Tecnologia em Logistica Logistica Empresarial Caderno de Atividades

Caderno de Atividades
Tecnologia em Logstica
Disciplina
Logstica Empresarial
Coordenao do Curso
Carlos Eduardo de Azevedo
Arley Regina Lobo
Autora
Marili Siqueira da Silva
Chanceler
Ana Maria Costa de Sousa
Reitora
Leocdia Agla Petry Leme
Pr-Reitor Administrativo
Antonio Fonseca de Carvalho
Pr-Reitor de Graduao
Eduardo de Oliveira Elias
Pr-Reitor de Extenso
Ivo Arcanglo Vedrsculo Busato
Pr-Reitor de Pesquisa e Ps-Graduao
Luciana Paes de Andrade
Diretor Geral de EAD
Jos Manuel Moran
Diretora de Desenvolvimento de EAD
Thais Costa de Sousa
Gerente Acadmico de EAD
Fbio Cardoso
Coordenadora
de
Controle
Pedaggico EAD
Geise Cristina Lubas Grilo
Didtico-
Diretor da Anhanguera Publicaes

Luiz Renato Ribeiro Ferreira
Ncleo de Produo de Contedo e Inovaes
Tecnolgicas
Diretora
Carina Maria Terra Alves
Gerente de Produo
Rodolfo Pinelli
Coordenadora de Processos Acadmicos
Juliana Alves
Coordenadora de Ambiente Virtual
Lusana Verissimo
Coordenador de Operaes
Marcio Olivrio
Como citar esse documento:

SILVA, Marili Siqueira da. Logstica Empresarial.
Valinhos, pp. 1-93, 2011. Disponvel em: <www.
anhanguera.com>. Acesso em: 01 fev. 2012
2012 Anhanguera Publicaes

Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica,resumida ou modificada em lngua
portuguesa ou qualquer outro idioma. Diagramado no Brasil 2012
Legenda de cones
Leitura Obrigatria
Agora a sua vez
Vdeos
Links Importantes
Ver Resposta
Finalizando
Referncias
Incio
Nossa Misso, Nossos Valores

Desde sua fundao, em 1994, os fundamentos da Anhanguera Educacional tm sido o principal
motivo do seu crescimento.
Buscando permanentemente a inovao e o aprimoramento acadmico em todas as aes e
programas, ela uma Instituio de Educao Superior comprometida com a qualidade do ensino,
pesquisa de iniciao cientfica e extenso, que oferecemos.
Ela procura adequar suas iniciativas s necessidades do mercado de trabalho e s exigncias do
mundo em constante transformao.
Esse compromisso com a qualidade evidenciado pelos intensos e constantes investimentos
no corpo docente e de funcionrios, na infraestrutura, nas bibliotecas, nos laboratrios, nas
metodologias e nos Programas Institucionais, tais como:

Programa de Iniciao Cientfica (PIC), que concede bolsas de estudo aos alunos para o
desenvolvimento de pesquisa supervisionada pelos nossos professores.
Programa Institucional de Capacitao Docente (PICD), que concede bolsas de estudos
para docentes cursarem especializao, mestrado e doutorado.
Programa do Livro-Texto (PLT), que propicia aos alunos a aquisio de livros a preos
acessveis, dos melhores autores nacionais e internacionais, indicados pelos professores.
Servio de Assistncia ao Estudante (SAE), que oferece orientao pessoal,
psicopedaggica e financeira aos alunos.
Programas de Extenso Comunitria, que desenvolve aes de responsabilidade social,
permitindo aos alunos o pleno exerccio da cidadania, beneficiando a comunidade no
acesso aos bens educacionais e culturais.
A fim de manter esse compromisso com a mais perfeita qualidade, a custos acessveis, a Anhanguera
privilegia o preparo dos alunos para que concretizem seus Projetos de Vida e obtenham sucesso no
mercado de trabalho. Adotamos inovadores e modernos sistemas de gesto nas suas instituies.
As unidades localizadas em diversos Estados do pas preservam a misso e difundem os valores
da Anhanguera.
Atuando tambm na Educao a Distncia, orgulha-se de oferecer ensino superior de qualidade em
todo o territrio nacional, por meio do trabalho desenvolvido pelo Centro de Educao a Distncia
da Universidade Anhanguera - Uniderp, nos diversos polos de apoio presencial espalhados por
todo o Brasil. Sua metodologia permite a integrao dos professores, tutores e coordenadores
habilitados na rea pedaggica com a mesma finalidade: aliar os melhores recursos tecnolgicos
e educacionais, devidamente revisados, atualizados e com contedo cada vez mais amplo para o
desenvolvimento pessoal e profissional de nossos alunos.
A todos bons estudos!
Prof. Antonio Carbonari Netto
Presidente do Conselho de Administrao Anhanguera Educacional
Sobre o Caderno de Atividades

Caro (a) aluno (a),
Ocurso de Educao a Distncia acaba de ganhar mais uma inovao: o caderno de atividades
digitalizado. Isso significa que voc passa a ter acesso a um material interativo, com diversos links
de sites, vdeos e textos que enriquecero ainda mais a sua formao.Se preferir, voc tambm
poder imprimi-lo.
Este caderno foi preparado por professores do seu Curso de Graduao, com o objetivo de auxili-lo
na aprendizagem. Para isto, ele aprofunda os principais tpicos abordados no Livro-texto, orientando
seus estudos e propondo atividades que vo ajud-lo a compreender melhor os contedos das
aulas. Todos estes recursos contribuem para que voc possa planejar com antecedncia seu tempo
e dedicao, o que inclusive facilitar sua interao com o professor EAD e com o professor-tutor
a distncia.
Assim, desejamos que este material possa ajudar ainda mais no seu desenvolvimento pessoal e
profissional.
Um timo semestre letivo para voc!
Jos Manuel Moran

Diretor-Geral de EAD
Universidade Anhanguera Uniderp
Thais Sousa
Diretora de Desenvolvimento de EAD

Universidade Anhanguera Uniderp
Caro Aluno,
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no Livro Logstica e
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: criando redes que agregam valor,
do autor Martin Christopher, Editora Cengage Learning, 2009, PLT 157.
Roteiro de Estudo
Logstica Empresarial
Prof. Marili Siqueira da Silva
Este roteiro tem como objetivo orientar seu percurso por meio dos materiais disponibilizados no Ambiente
Virtual de Aprendizagem. Assim, para que voc faa um bom estudo, siga atentamente os passos
seguintes:
1. Leia o material didtico referente a cada aula;
2. Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem.
3. Responda s perguntas referentes ao item Habilidades deste roteiro;
4. Participe dos encontros presenciais e tire suas dvidas com o tutor presencial.
5. Aps concluir o contedo dessa aula, acesse a sua ATPS e verifique a etapa que dever ser
realizada.
Tema 1
Logstica, cadeia de suprimentos e estratgia competitiva
cones:
Contedos e Habilidades
Contedo
Nesta aula, voc estudar:
O gerenciamento da cadeia de suprimentos.
A importncia da cadeia de valor.
O que vantagem competitiva.
Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes:
Qual o conceito de logstica, sua origem na estratgia militar e quando ocorreu a adoo pela
indstria?
Qual conceito de cadeia de valor e o papel integrador da logstica na organizao?
De que maneira a vantagem competitiva pode influenciar no resultado de uma empresa?
AULA 1
Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem.
Leitura Obrigatria
Logstica, cadeia de suprimentos e estratgia competitiva.
De acordo com Christopher (2009) ao longo de toda a histria da humanidade, guerras tm sido vencidas
e derrotadas pelas foras e pelas capacidades da logstica ou pela falta delas. Fala-se que a derrota
dos britnicos na Guerra de Independncia dos Estados Unidos pode ser atribuda, em sua maioria, s
falhas de logstica.
O exrcito britnico na Amrica do Norte dependia quase totalmente de suprimentos vindos da GrBretanha. Durante os seis primeiros anos da guerra, a administrao de suprimentos vitais, como
equipamentos e alimentos para 12 mil soldados alm-mar, foi totalmente inadequada, afetando o curso
das operaes e o moral dos soldados e quando em 1781 foi desenvolvida uma organizao capaz de
suprir o exrcito, j seria tarde demais. Na segunda guerra mundial, a logstica tambm desempenhou
um papel importante. Erwin Rommel, derrotado no deserto, cujo codinome era Raposa do Deserto, falou
certa vez [...] antes mesmo dos combates, a batalha vencida ou derrotada nos quartis generais, ou
seja, a logstica j era vista como essencial no suprimento de guerra, porm, apenas h pouco tempo
as empresas reconheceram a importncia da logstica nos resultados empresariais.
Segundo Christopher (2009) a Logstica o processo de gerenciamento estratgico da compra, do
transporte e da armazenagem de matrias-primas, partes e produtos acabados pela empresa e seus
canais de marketing, de tal modo, que ela possa melhorar seus resultados, maximizando seus lucros
em funo da entrega de encomendas com o menor custo possvel.
A logstica essencialmente a orientao e a estrutura de planejamento que procuram criar um plano
nico para o fluxo de produtos e de informao ao longo de um negcio. O gerenciamento da cadeia
de suprimentos apoia-se nessa estrutura e procura criar vnculos e coordenao entre os processos de
outras organizaes existentes no canal, ou seja, de fornecedores e clientes, e a prpria organizao.
O foco do gerenciamento da cadeia de suprimentos est na cooperao, na confiana e no reconhecimento
de que, se devidamente gerenciado, o todo pode ser maior que a soma de suas partes, ou seja, objetiva
o gerenciamento de relaes e de atingir um resultado mais lucrativo para todas as partes da cadeia.
O Gerenciamento da cadeia de suprimento pode ser definido como a gesto das relaes montante
e jusante com fornecedores e clientes, para entregar mais valor ao cliente, a um custo menor para a
cadeia de suprimentos como um todo. Argumenta-se, se no se deve dizer gerenciamento da cadeia de
demanda, a fim de refletir o fato de que a cadeia deve ser guiada pelo mercado e no pelos fornecedores.
Identicamente, a palavra cadeia deveria ser substituda por rede, uma vez que normalmente haver
mltiplos fornecedores e, de fato, fornecedores de fornecedores, bem como mltiplos clientes, e clientes
de clientes, a serem includos no sistema total, conforme ilustrado na Figura 1.1.
Fonte: Christopher 2009

Figura 1.1 - A rede de suprimentos.
Neste contexto, ampliando o conceito a cadeia de suprimento que pode ser definida como: uma rede de
organizaes conectadas e interdependentes, trabalhando conjuntamente, em regime de cooperao
mtua, para controlar, gerenciar e aperfeioar o fluxo de materiais-primas e informao dos fornecedores
para os clientes finais.
Com relao vantagem competitiva, ela trata da capacidade da organizao de se diferenciar dos
concorrentes aos olhos de seus clientes e operacionalizar a um custo menor e com maior lucro. A
vantagem competitiva pode ser demonstrada em um modelo simples triangular baseado nos Trs Cs,
na ligao entre a companhia, seus clientes e seus concorrentes, de acordo com a Figura 1.2.

Figura 1.2 - Vantagem competitiva e os Trs Cs
As empresas mais bem sucedidas ou tm vantagem de custo ou possuem vantagem de valor, ou uma
combinao de ambas. A vantagem de custo atribui um perfil de custo mais baixo e a vantagem de valor
atribui ao produto diferencial sobre as ofertas da concorrncia.
A vantagem de custo baseada na relao dos custos reais por unidade e o volume cumulativo,
ou seja, sugere-se que o principal caminho para a reduo de custos com o ganho em maiores
volumes de venda, porm, necessrio reconhecer que a logstica e o gerenciamento da cadeia de
suprimentos podem oferecer grande nmero de meios para aumentar a eficincia e a produtividade
e, ainda, contribuir para a reduo dos custos por unidade. As estratgias para liderana em custo
tradicionalmente baseiam-se em economia de escala, obtidas por meio do volume de vendas.
J a vantagem de valor trata dos benefcios que o cliente adquirir ao comprar o produto, ou seja, o
produto adquirido no por si mesmo, mas pela promessa daquilo que oferecer. Esses benefcios
podem ser intangveis - dizem respeito no a aspectos fsicos do produto, mas a algo imagens e servios
- ou ainda, o que est sendo oferecido pode ser visto como algo que supera seus rivais em algum
10
aspecto funcional. Para que o produto no seja visto como commodity e, portanto,
a um preo mais barato, importante agregar valor oferta para destac-la da
concorrncia.
H, de fato, vrias maneiras de obter vantagem de custos e vantagem de valor. No caso da logstica e do
gerenciamento da cadeia de suprimentos as oportunidades de alavancagem competitiva, com a melhoria
da utilizao da capacidade, reduo de estoque e integrao mais prxima com os fornecedores, no
nvel do planejamento, so considerveis. Igualmente, as perspectivas para obter vantagem de valor no
mercado mediante excelente servio de suporte ao cliente no devem ser subestimadas.
A cadeia de suprimentos torna-se a cadeia de valor, podendo ser classificada em dois tipos as atividades
primrias, que tratam da logstica de suprimento, operaes, logstica de distribuio, marketing e
vendas, e servios e as atividades de apoio, que tratam de infraestrutura, gesto de recursos humanos,
desenvolvimento da tecnologia e compra de bens e servios. A vantagem competitiva deriva da forma
como a empresa organiza e desempenha essas atividades na cadeia de valor. A empresa deve oferecer
valor a seus clientes, desempenhando essas atividades com mais eficincia que os concorrentes e de
modo exclusivo, criar maior diferenciao.
Neste contexto, a misso do gerenciamento logstico planejar e coordenar todas as atividades
necessrias para atingir os nveis desejados de qualidade e de servios prestados ao menor custo
possvel. A logstica deve ser vista como o vnculo entre o mercado e a base de suprimentos, passando
do gerenciamento da matria-prima at a entrega do produto final. O gerenciamento logstico o meio
pelo qual as necessidades dos clientes so satisfeitas mediante a coordenao dos fluxos de materiais
e de informao que se estendem do mercado, passando pela empresa e suas operaes, at os
fornecedores.
O gerenciamento logstico preocupa-se fundamentalmente com a otimizao dos fluxos dentro da
organizao, enquanto o gerenciamento da cadeia de suprimentos reconhece que a integrao interna
em si mesma no suficiente.
11
LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento:
Acesse o site da USP, dissertao de mestrado: ABRAMCZUK, Andr Ambrosio. Os relacionamentos
na cadeia de suprimento sob o paradigma da desintegrao vertical de processos: um estudo
de caso. 2001. Disponvel em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3136/tde-14122001131633/pt-br.php> Acesso em: 22 set. 2011. Este site se refere biblioteca da USP e o contedo
trata de uma dissertao de mestrado sobre relacionamento na cadeia de suprimento. Nesta
dissertao so estabelecidos primeiramente os conceitos de cadeia de suprimentos e de
desintegrao vertical de processos; analisadas em seguida as vrias formas de relacionamento
contratual que uma empresa pode estabelecer com fornecedores e da deduz critrios de escolha
de fornecedores em coerncia com o relacionamento que a empresa ir estabelecer com os
fornecedores escolhidos.
Acesse o site da HSM Management: Resiliente. Disponvel em: <http://www.hsm.com.br/
editorias/destaque-se-seja-resiliente> Acesso em: 22 set. 2011. Aborda o assunto resilincia e d
dicas sobre como ser um profissional resiliente.
Acesse o site da ASLOG. Associao Brasileira de Logstica. Disponvel em: <http://www.aslog.
org.br/novo/> Acesso em: 22 set. 2011. Este site se refere Associao Brasileira de Logstica,
onde se pode encontrar vrias informaes sobre Logstica Brasileira.
Leia o artigo no site da HSM Management: O Desafio da Logstica. Disponvel em: <http://www.
hsm.com.br/artigos/o-desafio-da-logistica> Acesso em: 22 set. 2011. Nesse texto, voc ver que
a Logstica uma das atividades mais importantes de uma empresa, particularmente no caso
daquela que tm objetivos de internacionalizao.
Leia o livro BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gesto Logstica de Cadeias
de Suprimentos. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. Trata-se de uma abordagem atual e
completa da Logstica integrada na gesto das cadeias de suprimentos, focando as relaes
interorganizacionais.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo no Youtube: A histria da logstica. Disponvel em: <http://www.youtube.com/
watch?v=fc82HwE09X0> Acesso em: 22 set. 2011. timo vdeo, que narra a histria da Logstica
contendo bastante ilustrao.
12
Agora a sua vez

Instrues
Desenvolva as atividades propostas para a
aula, a partir da leitura do Livro-Texto, da
leitura da apresentao das aulas abordadas
at aqui e do material complementar sugeri-
trata do meio pelo qual as necessidades dos clientes so satisfeitas por meio da coordenao dos
fluxos de matrias e de informaes. O mercado
turbulento dos dias atuais exige que as empresas
conheam muito bem seus processos e gerenciamentos logsticos para obteno de sucesso em
seus negcios. Considerando esta conceituao,
do na sesso Ampliando conhecimento.
pode-se afirmar que o conceito de Misso do Ge-
Ponto de Partida
a) Planejamento e Coordenao de todas as ati-
Leia minuciosamente o contedo do captulo

1 do Livro-Texto 157 e assista ao vdeo sobre
a histria da logstica, sugerido no final desta
aula. Em seguida, desenvolva um texto contendo os principais assuntos tratados e seus
conceitos. Compare sua produo com a dos
colegas.
Agora com voc! Responda s questes a
seguir para conferir o que aprendeu!
Questo 01
A evoluo das organizaes nas ltimas dcadas, em funo da globalizao, leva as empresas a disponibilizar produtos e servios onde se
necessita e no momento requerido. A maioria dos
clientes j est se acostumando com um alto nvel
de competncia logstica. Neste contexto, analise
do que se trata Logstica, conceitue e explique a
importncia da Logstica para a empresa moderna.
Verifique seu desempenho nesta
questo, clicando no cone ao lado.
Questo 02
O Gerenciamento Logstico, na viso sistmica,
renciamento Logstico consiste em:

vidades necessrias para atingir os nveis desejados de qualidade e de servios prestados
ao menor custo possvel.
b) Integrao dos processos logsticos, com relao ao suprimento e a demanda.
c) Qualificar o canal de suprimento e distribuio,
considerando a importncia dos fluxos de materiais.
d) Identificar todas as atividades dos canais de
comunicao e suas distribuies, com enfoque nos fluxos de informaes.
e) Priorizar os servios da rede aos fornecedores
e aos clientes, identificao oportunidades de
melhoria nos processos.
Questo 03
O servio ao cliente uma tima ferramenta para
identificar necessidades e solucionar problemas
e deve ser tratado com maior ateno pelas empresas que desejam o sucesso. Avalie servio de
suporte ao cliente e explique a obteno da excelncia de servio considerando o gerenciamento
logstico.
13

Questo 04
A vantagem competitiva a busca constante das
organizaes para atingir os resultados deseja-
seus concorrentes, aos dos clientes e em operar

a um custo menor e obter maior lucro.
Questo 06
dos. A implantao das melhores prticas logsticas um desafio a estes tomadores de decises.
A questo da vantagem competitiva fundamental
no aspecto custos e valor, sendo assim, identifique
e explique a vantagem de custos e a vantagem de
valor.
Questo 05
A logstica fundamental para que uma organizao seja competitiva, e tem como apoio o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos que pode
ser definido como: Uma rede de organizaes conectadas e interdependentes, trabalhando conjuntamente, em regime de cooperao mtua, para
controlar, gerenciar e aperfeioar o fluxo de matrias-primas e informaes dos fornecedores para
os clientes finais. Sendo assim, pode-se afirmar
que a Vantagem Competitiva trata da(s):
a) Reduo de custos nos canais logsticos e nos
processos operacionais de distribuio.
b) Estruturas e coordenao dos processos logsticos e de seus canais de suprimentos.
c) Gesto do processo de compra, transporte, armazenamento e distribuio de materiais dos fornecedores aos clientes.
d) Relaes entre as atividades de demanda e suprimento do mercado.
e) Capacidade da organizao de se diferenciar de
14

Figura 1.1 - A rede de suprimentos.
A Figura 1.1 representa uma rede de suprimentos

de uma determinada empresa. Identifique entre
as alternativas qual trata efetivamente do conceito de rede de suprimento:
a) Organizaes conectadas dependentes, trabalhando isoladamente, ligadas pelo processo
de troca de matrias-primas e produtos acabados ao longo da rede.
b) Clientes ligados a uma rede, interdependente,
recebendo produtos de vrias empresas.
c) Fornecedores conectados e interdependentes,
trabalhando em conjunto, para suprir o mercado de produtos acabados.
d) Processos independentes, interligados por atividades internas, relacionamento cliente e fornecedor.
e) Organizaes conectadas e interdependentes,
trabalhando conjuntamente, em regime de cooperao mtua, para controlar, gerenciar e
aperfeioar o fluxo de materiais-primas e informao dos fornecedores para os clientes finais.

Questo 07
Explique resumidamente os conceitos dos princpios emergentes, que servem para orientar o gerente da cadeia de suprimento, conhecidos como
os 4Rs que significam: responsividade, confiabilidade, resilincia e relacionamentos.
A responsabilidade operacional logstica de uma

empresa est diretamente ligada capacidade de
disponibilizar os produtos ao menor custo possvel. Verificando a importncia do Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos na tomada de deciso
dos profissionais de Logstica, explique o foco do
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Questo 10
O mercado est caracterizado por nveis altssimos de turbulncia e volatilidade, tornando a ca-
Questo 08
deia de suprimentos cada vez mais vulnervel.
No negcio _________, recursos materiais e com-
tipos de atividades, analise e aponte quais so
ponentes so terceirizados no mundo todo e os

produtos podem ser manufaturados no exterior e
vendidos em muitos pases diferentes, talvez com
__________ local. A empresa global busca vantagem competitiva identificando mercados internacionais para seus produtos e depois desenvolver
uma estratgica _________ e uma estratgica de
manufatura para apoiar sua _________ de marketing.
Por meio da conceituao, assinale a alternativa
que contem as palavras adequadas s lacunas.
a) Internacional; vantagem; focal, teoria.
b) Pequeno; objetivo; global, deciso.
c) Global; vantagem; focal; estratgia.
d) Grande; objetivo; focal; deciso.
e) Global; customizao; logstica, estratgia.
Questo 09
Avaliando que a cadeia de suprimentos se torna

a cadeia de valor e pode ser classificada em dois
eles.
I. Atividades primrias - de logstica de suprimento, operaes, logstica de distribuio, marketing e vendas, e servios.
II. Atividades de apoio - de infraestrutura, gesto
de recursos humanos, desenvolvimento da
tecnologia e compra de bens e servios.
III. Atividades principais da vantagem de custo
e da vantagem de valor
IV. Atividades secundrias do planejamento das
atividades e coordenao das atividades.
Esto corretas as alternativas:
a) III e IV.
b) I e II.
c) I e IV.
d) II e III.
e) I e III.
15
FINALIZANDO
Nessa aula, voc viu que a Logstica e o Gerenciamento da cadeia de suprimento so importantes para
que a empresa ganhe vantagem competitiva. Viu tambm seu surgimento, conceito e aplicabilidade. E,
ainda, estudou assuntos como gerenciamento da cadeia de suprimentos, cadeia de valor, gerenciamento
logstico e vantagem competitiva. A partir das atividades propostas, baseadas no capitulo 1 do PLT
157, espera-se que voc tenha compreendido a ideia apresentada e que, ao final da leitura, possa ter
conhecimentos especficos sobre a logstica e sua origem, sobre os princpios da estratgia competitiva
e da vantagem de valor, sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos e sobre o impacto da logstica
nas importantes mudanas no ambiente competitivo das empresas.
Caro aluno, agora que o contedo dessa aula foi concludo, no se esquea de acessar sua ATPS
e verificar a etapa que dever ser realizada. Bons estudos.
16
Tema 2
Logstica e valor para o cliente
cones:
Contedo
Porque a logstica e o valor para o cliente tratam da interface entre marketing e logstica.
A importncia do gerenciamento da interface entre marketing e logstica.
Que o propsito da Logstica oferecer aos clientes o nvel e a qualidade de servios com menos
custo em toda a cadeia de suprimentos.
Habilidades
Qual a relevncia do gerenciamento da interface entre marketing e logstica?
Como explicar sobre a questo de reteno do cliente e o lifetime value de um cliente?
De que maneira pode ser definido o pedido perfeito como referncia para medir o desempenho
de um servio?
AULA 2
17
Leitura Obrigatria
Logstica e valor para o cliente.
Para que voc possa compreender melhor o assunto, o contedo ser apresentado em tpicos. Toda a
abordagem ser de acordo Christopher (2009):
1. A interface entre marketing e logstica
O marketing pode ser definido como o gerenciamento dos quatro Ps produto, preo, promoo e
praa na prtica, o correto seria dizer que a maior nfase sobre os trs primeiros.
A praa poderia ser mais bem descrita como o produto certo, no lugar certo, na hora certa, porm foi
raramente levada em considerao nos esforos convencionais de marketing.
Essa viso est mudando rapidamente, pois cada vez mais se reconhece o poder do servio ao cliente
como um meio potencial de diferenciao. O servio ao cliente poder mostrar a diferena entre a oferta
de uma empresa e a dos concorrentes. Os clientes atuais so mais exigentes e buscam produtos mais
sofisticados, suas expectativas aumentaram.
Compradores esperam nveis superiores de servio das empresas fornecedoras que necessitam adotar
prticas Just-in-time em seus sistemas logsticos. Outro fator que cada vez mais diminui o poder
da marca medida que as tecnologias dos produtos concorrentes vo convergindo, o que dificulta
a percepo de diferenas entre eles. Deste modo, o consumidor pode ser influenciado pelo preo
ou pelas percepes de imagem, contudo o principal fator para influenciar o cliente, sem dvida a
disponibilidade; o cliente quer adquirir o produto na hora em que est necessitando.
2. Proporcionando valor ao cliente
O valor ao cliente pode ser definido como a diferena entre os benefcios percebidos de uma transao
e os custos totais incorridos, expressado em frmula, como segue:
Valor para o cliente: Percepo de benefcios / Custo total de propriedade.
J a vantagem competitiva em logstica acontece quando a empresa entrega mais valor ao cliente do
que seus concorrentes, para tanto, o gerenciamento logstico deve levar em considerao que o valor
para o cliente engloba a qualidade x servio, dividido pelo custo x tempo, deste modo, a organizao
trabalhar para manter a vantagem competitiva, ou seja:
Valor para o cliente: (Qualidade x Servios) / (Custo x Tempo)
18
Definindo os quatro elementos:

Qualidade a funcionalidade, o desempenho e a especificao tcnica da oferta.
Servio a disponibilidade, o suporte e o compromisso com o cliente.
Custo os custos de transao do cliente, incluindo preo e custos derivados do ciclo de vida.
Tempo o tempo necessrio para responder s exigncias do cliente, como por exemplo, o tempo
de espera para a entrega.
3. Servio ao cliente
O servio ao cliente determinado pela interao de vrios fatores que afetam os processos pelo quais
produtos e servios so disponibilizados ao comprador. Os servios podem ser examinados sob trs
aspectos:
Elementos da pr-transao esto relacionados s polticas ou aos programas coorporativos,
por exemplo: poltica forma de servio ao cliente, acessibilidade, estrutura da organizao e
flexibilidade do sistema.
Elementos da transao so aquelas variveis diretamente envolvidas no desempenho da funo
de distribuio fsica, como a confiabilidade do produto e entrega, por exemplo: ciclo do pedido,
disponibilidade de estoque, taxa de atendimento e informaes do pedido.
Elementos da ps-transao esto relacionados ao suporte, ao produto em uso, por exemplo:
garantia do produto, servio de reposio de peas e reparos, procedimentos para reclamaes
do cliente e troca do produto.
4. O impacto da logstica e do servio de suporte ao cliente no marketing
O impacto, tanto das aes comerciais voltadas para os consumidores, quanto para os clientes, pode
ser aumentado ou diminudo pela eficincia logstica dos fornecedores Trata da multiplicao entre
os negcios com o consumidor, os negcios com o cliente e a eficincia da cadeia de suprimentos,
gerando assim a eficincia de marketing. Apenas quando os trs componentes operam em um nvel
timo, a eficcia do marketing maximizada, ou seja, o impacto combinado depende do produto dos
trs componentes.
19

Figura 2.1 O impacto da logstica e do servio de suporte ao cliente no marketing
5. Reteno ao cliente
Uma das definies de marketing conquistar e manter clientes, na prtica o foco de marketing da
maioria das empresas est em conquistar clientes e no em mant-los. Embora novos clientes sejam
bem-vindos em qualquer negcio, necessrio observar que um cliente j existente pode contribuir
ainda mais para a lucratividade da organizao, dado o potencial de crescimento do valor e da frequncia
da compra. A importncia da reteno de clientes reforada pelo conceito de lifetime value deles. O
lifetime value (LTV) de um cliente calculado da seguinte forma:
Lifetime value = Valor mdio das transaes x Frequncia anual de compras x Expectativa de vida do
cliente
A reteno de clientes est fortemente relacionada lucratividade das empresas, uma vez que vendas
e servios custam menos para os clientes que a organizao consegue reter. A questo da parceria
fundamental nesse tipo de relacionamento. Clientes satisfeitos transmitem suas experincias a terceiros,
o que aumenta significativamente a chance de que novos negcios com novos clientes sejam gerados.
O gerenciamento logstico pode desempenhar papel fundamental para aumentar o lifetime value do
cliente, elevando o seu nvel de satisfao e tambm tornando possvel a reteno do cliente. Para
se alcanar um nvel de reteno do cliente satisfatrio, necessrio desenvolver uma estratgia de
logstica orientada para o mercado e redefinir os objetivos de servios com base nas exigncias dos
clientes. A realizao do pedido perfeito realizado quando as exigncias de servios so plenamente
satisfeitas - deve ser base para a criao de padres e medidas do desempenho dos servios prestados
aos clientes.
20
LINKS IMPORTANTES
Acesse o site HSM e leia o artigo: Arte de criar valor para o cliente. Disponvel em: <http://www.hsm.
com.br/artigos/arte-de-criar-valor-para-o-cliente>. Acesso em: 26 set. 2011. Trata de um texto sobre a
arte de criar valor para o cliente; no basta apenas vender necessrio entregar valor para o cliente.
Acesse o site HSM e leia o artigo: valor percebido pelo cliente. Disponvel em: <http://www.hsm.com.
br/editorias/valor-percebido-pelo-cliente>. Acesso em: 26 set. 2011. Neste artigo, o autor fala sobre a
qualidade dos produtos e servios, que esto vinculadas s estratgias de diferenciao.
Acesse o site da ASLOG. Associao Brasileira de Logstica. Disponvel em: <http://www.aslog.org.
br/novo/> Acesso em: 26 set. 2011. Este site se refere Associao Brasileira de Logstica, no qual voc
pode encontrar vrias informaes sobre Logstica Brasileira.
Leia o livro BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gesto Logstica de Cadeias de
Suprimentos. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. Trata-se de uma abordagem atual e completa da
Logstica integrada gesto das cadeias de suprimentos, focando as relaes interorganizacionais.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo de Treinamento criando valor aos olhos do cliente, no site Youtube. Disponvel
em: <http://www.youtube.com/watch?v=fFg-JRAFrjo> Acesso em: 26 set. 2011. timo vdeo, que
narra, criando valor aos olhos do cliente.
Assista ao vdeo de Logstica Empresarial aula 2, no site Youtube. Disponvel em: a <http://
www.youtube.com/watch?v=3-JU6Kavcxw&playnext=1&list=PL70BE39F7D8878AB2&index=10>
Acesso em: 26 set. 2011. Vdeo que narra a histria da Logstica Empresarial.
21
Agora a sua vez

Instrues
Desenvolva as atividades propostas para a
aula, a partir da leitura do Livro-Texto 157,
da leitura da apresentao das aulas abordadas at aqui e do material complementar
sugerido na sesso Ampliando o conheci-
como um meio potencial de diferenciao.

PORQUE
Compradores esperam nveis superiores de servio das empresas fornecedoras que necessitam
adotar prticas Just-in-time em seus sistemas logsticos. O consumidor pode ser influenciado pelo
mento.
preo ou pelas percepes de imagem, contudo
Ponto de Partida
vida a disponibilidade; o cliente quer adquirir
Faa uma leitura minuciosa do contedo do

captulo 2 do Livro-Texto 157. Aps a leitura,
forme um grupo (com at quatro pessoas) e
faa o estudo de caso da empresa ZARA,
que se encontra no assunto cadeias de suprimentos orientadas pelo mercado, p. 56 do
Livro-Texto 157. Em seguida, faa uma explanao sobre a empresa, suas caractersticas, produtos e clientes. Responda o que
diferencia a Zara de seus concorrentes e explique como funciona o processo de abastecimento das lojas.
Questo 01
O marketing pode ser definido como o gerenciamento dos quatro Ps produto, preo, promoo e praa. A praa poderia ser mais bem descrita como o produto certo, no lugar certo, na hora
certa, porm foi raramente levada em considerao nos esforos convencionais de marketing.
Existem sinais, contudo, de que essa viso est
mudando rapidamente, medida que cada vez
22
mais se reconhece o poder do servio ao cliente
o principal fator para influenciar o cliente, sem duo produto na hora em que se est necessitando.
Analisando as afirmaes acima, conclui-se que:
a) A duas afirmaes so falsa.
b) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
c) A duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
d) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda
falsa.
e) A primeira afirmao falsa, e a segunda
verdadeira.
Questo 02
O valor ao cliente pode ser definido como a diferena entre os benefcios percebidos de uma
transao e os custos totais incorridos.
Com base neste conceito, correto afirmar que
uma das frmulas que expressa o valor para o
cliente :
a) Valor para o cliente: (Percepo de benefcios
/ Custo total de propriedade)

b) Valor para o cliente: (Custo total de propriedade / Percepo de benefcios)
c) Valor para o cliente: (Percepo de benefcios
+ Custo total de propriedade)
d) Valor para o cliente: (Percepo de benefcios
- Custo total de propriedade)
e) Valor para o cliente: (Percepo de benefcios
* Custo total de propriedade)
d) III e II.
e) I e III.
Questo 05
Os quatros elementos considerados na avaliao
da vantagem competitiva so: qualidade, servio,
custo e tempo. Estes elementos compem a frmula de vantagem competitiva para encontrar o
valor para o cliente. Defina do que se trata esses
Questo 03
O servio ao cliente determinado pela interao
de vrios fatores que afetam os processos pelos
quais produtos e servios so disponibilizados ao
comprador. Nesta perspectiva, responda: quais
so os aspectos nos quais os servios podem ser
quatros elementos?
Questo 06
A mudana tem sido algo __________ nos tem-
examinados?
pos contemporneos, tudo tem mudado de

rente com os clientes atuais, que vem exigindo
Questo 04
A vantagem competitiva acontece quando a empresa entrega mais valor ao cliente do que seus
concorrentes. O gerenciamento logstico deve levar em considerao que o valor para o cliente
engloba:
I. O custo x qualidade.
II. Dividido pelo tempo x servio.
III. A qualidade x servio.
IV. Dividido pelo custo x tempo.
a) I e II.
b) I e IV.
c) III e IV.
modo __________________, e isso no dife___________ das empresas. Os clientes atuais

so mais exigentes e buscam produtos mais sofisticados, suas _____________ aumentaram.
Compradores esperam nveis superiores de
_____________ das empresas fornecedoras que
necessitam adotar prticas Just-in-time em seus
sistemas logsticos.
Pela conceituao acima, assinale a alternativa
que contm as palavras adequadas s lacunas.
a) omportante; aleatrio; muito mais; necessidades, produtos.
b) Constantes; muito lento; estabilidade; atividades; servio.
c) Preocupante; muito rpido; estabilidade; necessidades, produto.
23
d) Constante; muito rpido; adaptabilidade; expectativas; servio.

e) Importante; muito lento; adaptabilidade; ativi-
gia de logstica orientada ao mercado e redefinir

os objetivos de servios com base nas exigncias
dades; servio.
dos clientes e na realizao do pedido perfeito

plenamente satisfeitas.
realizado quando as exigncias de servios so
Questo 07
Com base neste conceito, CORRETO afirmar
De acordo com o artigo A arte de criar valor para
a) Estabelecer diretrizes para a tomada de deci-
o cliente da HSM, o cliente no est apenas em

busca de preos mais baixos, quer tambm qualidade e por um preo acessvel. Segundo Neil
Rackham, mundialmente conhecido como mestre na aplicao de modelos estratgicos em
que o pedido perfeito deve ser base para:

so.
b) Criar padres e medidas do desempenho dos
servios prestados aos clientes.
c) Encontrar novos mtodos que tragam melhor
valor agregado aos clientes.
Gesto de Vendas, criar valor para o cliente ?
d) Tornar a estratgia de valor de cliente mais r-

e) Compreender os objetivos bsicos da estrat-
Questo 08

Conforme o artigo Valor percebido pelo cliente

da HSM, a qualidade dos produtos e servios
est vinculada ao valor percebido pelo cliente
e s estratgias de diferenciao. Esta diferenciao, por sua vez, est atrelada seleo de
clientes e as estratgias diferenciadas de preo.
Analise o artigo e responda: de que maneira uma
estratgia empresarial pode criar valor na perspectiva do cliente? E o que acontece se o empresrio optar apenas pela estratgia baseada
no preo?
Questo 09
Para alcanar um nvel satisfatrio de reteno
24
do cliente necessrio desenvolver uma estrat-
pida.
gia e sua aplicabilidade.
Questo 10
Um dos principais objetivos de qualquer tipo de
estratgia de servios ao cliente a de aumentar
a sua reteno , haja vista, o surgimento de um
novo foco em marketing e logstica, voltada para
a criao de relacionamentos com o cliente. Neste aspecto, descreva o princpio que h por trs
do marketing de relacionamento.
FINALIZANDO
Nessa aula, voc aprendeu sobre Logstica e Valor para o cliente. Trata-se da competio das empresas
que procuram oferecer maior valor ao cliente e os processos logsticos que fornecem os meios pelos
quais os servios ao cliente so entregues. Servio ao cliente um conceito multifacetado que se torna
cada vez mais importante como meio de manter a diferenciao no mercado. Sendo assim, deve-se
entender que os servios necessitam ser personalizados para atender s necessidades de diferentes
clientes. preciso desenvolver uma estratgia logstica orientada para o mercado e redefinir os objetivos
de servios com base nas exigncias dos clientes.
25
Tema 3
Medindo custos logsticos e desempenho
cones:
Contedo
Porque os custos logsticos e o desempenho focam a logstica e o resultado financeiro.
Os diversos meios que o gerenciamento logstico dispe para trazer retorno aos acionistas.
O impacto que as decises na logstica e na cadeia de suprimento podem causar na lucratividade
da empresa.
Habilidades
Quais os diversos meios que o gerenciamento logstico dispe para trazer retorno aos acionistas?
Qual necessidade de entender os custos logsticos dos clientes?
Como definido o conceito de lucratividade direta do produto?
AULA 3
26
Leitura Obrigatria
Medindo custos logsticos e desempenho
Para que voc possa compreender melhor o assunto, o contedo ser apresentado em tpicos. Toda a
abordagem ser de acordo Christopher (2009):
os custos logsticos variam de empresa para empresa e de um setor para o outro, contudo, estima-se
que na economia norte-americana o custo total da logstica, como uma porcentagem do PIB (Produto
Interno Bruto), esteja em torno de 10% e que no restante dos pases os custos so de semelhante
magnitude. No entanto, a atividade de logstica no gera somente custos, mas tambm receitas por
meio da disponibilidade, que gera lucros.
As empresas modernas tm produzido, entre os gestores, uma conscincia cada vez maior quanto
dimenso financeira da tomada de deciso. O resultado financeiro tornou-se a fora motriz que
determina a direo a ser seguida pela empresa, mesmo que erroneamente. Em alguns casos, tem foco
no curto prazo, limitado e potencialmente perigoso, que pode ser visto sob trs dimenses financeiras
na tomada de deciso:
1. Achar que o investimento em marcas, em P&D e em capacidade pode ser reduzido se no houver
nenhuma perspectiva de retorno imediato.
2. A influncia do fluxo de caixa na tomada deciso gerencial. Um fluxo de caixa forte e positivo
tornou-se uma meta to desejada quanto o lucro.
3. A utilizao de recursos e o uso de capital fixo e capital de giro.
A presso na maior parte das organizaes tem a finalidade de melhorar a produtividade do capital,
ou seja, fazer os ativos gerarem renda. comum utilizar o conceito de retorno sobre o investimento
(ROI). O retorno sobre o investimento a razo entre o lucro lquido e o capital empregado para
gerar esse lucro.
Frmula de ROI.
ROI: (Lucro / Capital empregado)
Ou ainda:
ROI: (Lucro / Vendas) x (Lucro / Capital empregado)
O desafio da gesto logstica encontrar os meios para aumentar o ROI. So muitos e diversos os
meios pelos quais o gerenciamento logstico pode causar impacto no ROI, no entanto, destacam-se os
27
principais elementos que determinam o ROI e o potencial de crescimento para as organizaes, por
meio de um gerenciamento logstico mais eficaz, so eles:
a) Servio ao cliente.
b) Gerenciamento do canal.
d) Tempo do ciclo financeiro.
e) Logstica Just-in-time.
f) Diferentes usos dos ativos e grau de utilizao.
A logstica, alm do impacto no resultado operacional (receitas menos custos), pode afetar as
demonstraes financeiras da empresa de vrias maneiras. Pode-se ver que as variveis logsticas
influenciam na forma final do balano. Um gerenciamento logstico bem elaborado tem a capacidade
de incrementar o desempenho da empresa no aspecto fundamental. Com relao ao gerenciamento
logstico e o balano patrimonial, verifica-se que os principais elementos do balano e os vnculos com
cada um dos componentes do gerenciamento logstico, podem ser representados conforme Tabela 3.1.
Tabela 3.1 - Gerenciamento logstico e balano patrimonial
Uma das principais medidas do desempenho da empresa o valor para o acionista. A forma mais
simples de calcular o valor para o acionista determinada pelo valor lquido atual dos fluxos de caixa
futuros, representada basicamente como:
Fluxo de caixa aps serem descontados os impostos = {(=) Receita operacional lquida (-) impostos (-)
investimentos em capital de giro (-) investimento em capital fixo}
28
Atualmente, com o progresso, o conceito de valor econmico agregado (EVA, do

ingls economic value added) tem sido utilizado e vinculado criao de valor para o acionista. O EVA
a diferena entre a receita operacional, descontados os impostos e o custo do capital empregado para
gerar esses lucros. Sendo:
Valor econmico agregado EVA = (Lucro descontados os impostos Custo real do capital empregado)
EVA positivo agrega valor aos acionistas, por outro lado, se EVA for negativo diminui o valor. Se fosse
calculado o valor atual lquido de EVAs futuros esperados, isso geraria uma medida de riqueza conhecida
como valor de mercado agregado (MVA market value added), que a medida do que vale o negcio
para seus acionistas. Definindo MVA:
MVA = [(preo da ao x aes emitidas) (valor contbil do capital total investido)]
Nota-se que existem vrias conexes entre o desempenho logstico e o valor para o acionista, impactando
na obteno de lucros e no giro de ativos. E como resultado, seu foco tem sido encontrar meios de
diminuir os canais e, como consequncia, reduzir as necessidades de capital de giro. O desafio para
os gestores aumentarem o valor para o acionista identificar estratgias que possibilitam influenciar de
forma positiva o fluxo de caixa.
Anlise do custo logstico
Entendendo que o gerenciamento logstico um conceito orientado para os fluxos e tem como objetivo
integrar recursos ao longo de um canal que se estende desde os fornecedores at os clientes finais,
desejvel dispor de um meio pelo qual os custos e o desempenho dos fluxos no canal possam ser
avaliados. Vrios problemas operacionais na gesto logstica aparecem, porque nem todos os impactos
de decises especficas so levados em considerao ao longo do sistema corporativo. So bastante
comuns decises tomadas, em determinada rea, ocasionarem nas demais, resultados no previstos.
Mudanas na poltica de valor mnimo de pedido, por exemplo, podem influenciar os padres de
clientes e resultar em custos adicionais. So vrios os elementos dos custos envolvidos no ciclo de
processamento do pedido, cada um desses elementos tem um componente de custo fixo e outro de
custo varivel, que levaro a um diferente custo total por pedido.
As etapas envolvidas no ciclo pedido e cobrana so:
Colocao do pedido e comunicao Entrada do pedido Verificao do crdito Documentao
Separao do Pedido Entrega Fatura e cobrana
No caso da anlise de custo total, seu propsito identificar mudanas nos custos ocasionadas por
decises logsticas. O custo deve ser visto em termos incrementais, ou seja, a mudana nos custos
29
totais causada pela mudana no sistema. O acrscimo de mais um armazm rede de distribuio, por
exemplo, ocasionar mudanas de custos em transporte, investimento em estoque e comunicaes. A
informao contbil pertinente tomada de deciso, neste caso, a diferena incremental de custos
entre as duas opes.
Princpios de custeio logstico
Um dos princpios bsicos do custeio logstico que o sistema deve refletir o fluxo de materiais, ou seja,
deve ser capaz de identificar os custos que resultam do provimento de servios ao cliente.
Um segundo principio que deve ser capaz de possibilitar anlises separadas de custo e receita, a
serem feitas por tipo de clientes, segmento de mercado, ou canal de distribuio.
A operacionalizao desses princpios possvel por meio da orientao de resultados para o custeio,
isto , deve-se, antes de qualquer coisa, definir os resultados desejados do sistema logstico e depois
procurar identificar os custos associados ao alcance desses resultados.
Uma definio importante a ideia de misso, ou seja, na logstica, misso o conjunto de metas do
servio ao cliente que devem ser alcanadas pelo sistema, especificamente de produto/mercado.
Um sistema de custeio logstico eficaz deve procurar determinar o custo total dos sistemas para alcance
dos objetivos logsticos o resultado do sistema e os custos dos diversos fatores envolvidos no
alcance desses resultados.
Esse requer que os centros de atividade associados determinada misso de distribuio sejam
identificados, exemplo: transporte, armazenagem, estoque etc. E tambm, que os custos incrementais
para cada centro de atividades, resultantes da implementao da misso, sejam isolados.
Para operacionalizar este conceito, pode-se usar a ideia de custos atribuveis custo por unidade que
poderia ser evitado se um produto ou funo fossem descontinuados sem alterar a estrutura de apoio
da empresa.
Elementos impulsionadores de custo e o custeio baseado em atividades - ABC
O mtodo de custeio baseado em atividade (ABC activity-based costing), como o prprio nome j diz:
o custo atribudo baseado na atividade. Este mtodo deve procurar ao longo do canal logstico, os
elementos geradores de custos que consomem recursos.
30
A vantagem desse mtodo permitir a contabilidade separada das caractersticas

de cada cliente, levando em conta seu comportamento, quando so considerados
os pedidos e as necessidades de distribuio, ou seja, uma vez identificado o custo associado a cada
nvel de atividade, por exemplo, custo de cada item de linha atendido, custo por entrega, entre outros,
surgir um quadro mais ntido do verdadeiro custo de servio.
Para implementao de um processo eficaz de custeio da misso, deve seguir quatro etapas: 1. definir o
segmento de servio ao cliente; 2. identificar os fatores que produzem variaes no custo dos servios;
3. identificar os recursos especficos utilizados para atender aos segmentos de clientes e 4. atribuir
custos de atividade por tipo de cliente ou de segmento.
Compreendendo que o objetivo bsico da anlise de custo logstico oferecer aos gerentes informaes
confiveis para melhor alocar seus recursos.
31
LINKS IMPORTANTES
Acesse o site HSM e leia o artigo: Distribuio de dividendos no Brasil. Disponvel em: <http://www.
hsm.com.br/artigos/distribuicao-de-dividenos-no-brasil>. Acesso em: 26 set. 2011. Trata de um texto
que fala sobre Distribuio de dividendos no Brasil.
Acesse o site HSM e leia o artigo: Aprofundando analise do EVA. Disponvel em: <http://www.hsm.
com.br/artigos/aprofundando-analise-do-eva>. Acesso em: 26 set. 2011. Trata de um texto sobre a
anlise do EVA.
br/novo/> Acesso em: 26 set. 2011. Este site se refere Associao Brasileira de Logstica, onde se
Leia o livro o Gesto Logstica de Cadeias de Suprimentos. BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.;
CLOSS, D. J. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. Trata-se de uma abordagem atual e completa da
Logstica integrada na gesto das cadeias de suprimentos, focando as relaes interorganizacionais.
Leia o livro Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam
valor. CHRISTOPHER, Martin. 2. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2009. No mercado globalizado
e altamente competitivo dos dias de hoje, cada vez mais forte a presso para que as organizaes
encontrem novas maneiras de criam e entregar valor aos clientes. Cada vez mais se reconhece que
por meio da eficincia logstica e de um gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos que se podem
alcanar as metas de reduo de custo e aprimoramento do servio.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo de Anlise de Custos, no site do Youtube. Disponvel em: <http://www.youtube.com/
watch?v=Bm8x-8AMS48&feature=related>. Acesso em: 26 set. 2011. Bom vdeo, do professor Wagner
Luiz Marquez, Aula 01-Anlise de Custos.
Assista ao vdeo de Anlise de Trade-offs e Custo Total, no site do Youtube. Disponvel em: <http://
www.youtube.com/watch?v=lLCUFZK1GLw>. Acesso em: 26 set. 2011. timo vdeo sobre anlise de
trade-offs e custo total.
32
Agora a sua vez

Instrues
Desenvolva as atividades propostas para a aula, a
partir da leitura do Livro-Texto, da leitura da apresentao das aulas abordadas at aqui e do material complementar sugerido na sesso Ampliando
conhecimento.
Ponto de Partida
Faa uma leitura minuciosa do contedo do captulo 3 do Livro-Texto. Logo aps a leitura, analise o
estudo de caso das empresas varejistas Wal-Mart e
Kmart e explique o impacto da diferena de desempenho entre as cadeias de suprimentos das duas
empresas. Descreva os principais fatos ocorridos
na disputa de mercado entre elas e responda qual
delas teve o melhor desempenho.
b) Cliente; preos; produto; gasto; custo.

c) Fornecedor; pedidos; suprimento; gasto; atividade.
d) Consumidor; preos; compra; custo; setor.
e) Cliente; pedidos; distribuio; custo; atividade.
Questo 02
As decises de racionalizar redes de distribuio
e instalaes de produo cada vez mais esto
sendo direcionadas pela percepo de que o
custo real para financiar investimentos de capital
as vezes maior que o retorno gerado.
um dos principais fatores que atuam no pano de
fundo do crescimento do servio logstico terceirizado :
a) A inteno de reduzir o investimento em ativos
fixos.
b) Estabelecer diretrizes de custos associados
s receitas de vendas e aos resultados logsticos.
Questo 01
c) Encontrar novos mtodos que tragam melhor
A vantagem do mtodo de custeio ABC na gesto lo-
d) Tornar a gesto de custo mais rpida, porm
gstica a de permitir a contabilidade separada das

caractersticas de cada ________, considerando
seu comportamento, quando so considerados os
__________ e as necessidades de ___________.
Uma vez identificado o _________ associado a
cada nvel de ___________, surgir um quadro claro do verdadeiro custo de servio.
Pela definio acima, assinale a alternativa que
contm as palavras adequadas s lacunas.
a) Fornecedor; preos; compra; gasto; setor.
valor agregado aos acionistas.

menos eficaz.
e) Compreender os objetivos bsicos dos custos
Verifique
desempenho
nesta
logsticosseu
e somente
eles.
Questo 03
Uma empresa do setor Logstico deseja saber se
todo o seu esforo no desenvolvimento de suas
33
atividades em determinado ano foi compensador.

A presso, na maior parte, das organizaes tem
a finalidade de melhorar a produtividade do capital, ou seja, fazer os ativos gerarem renda. Para
tanto, a empresa utiliza o conceito de retorno sobre o investimento ROI, para determinar se seus
ativos geraram ou no renda no perodo. Seus
resultados foram os seguintes:
LUCRO NO ANO.......................R$
500.000,00
CAPITAL EMPREGADO.............R$ 1.000.000,00

VENDAS NO PERODO..............R$ 2.000.000,00
De acordo com os resultados acima o ROI da
empresa Logstica no perodo foi:
dimenso da tomada de deciso, principalmente

com relao deciso gerencial de fluxo de caixa, que busca um fluxo de caixa forte e positivo,
tanto quanto o lucro, e tambm tem a inteno de
melhoria da produtividade do capital e de como
fazer os ativos gerarem renda. Para isso, bastante comum a utilizao do conceito de retorno
sobre o investimento. Assim, conceitue o que
ROI, explique sua aplicabilidade e o que deve ser
feito
para increment-lo.
Verifique
seu desempenho nesta
Questo 06
a) 2,50.
b) 0,40.
c) 0,1250.
d) 0,1667.
e)
1,33.
Questo 04
Uma das principais medidas do desempenho da
organizao o valor para o acionista e os gestores devem empenhar seus esforos para aumentar este valor. Existem vrios questionamentos
envolvidos no clculo do valor para o acionista
e um modelo bastante aplicado o EVA. Desse
modo, explique a origem e o conceito do EVA.
Questo 05
O mutvel cenrio atual das empresas tem exigido das mesmas, maior conscincia quanto
34
De acordo com Warren Buffet, o valor de um negcio para seus acionistas, determinado pelo
valor presente lquido do fluxo de caixa decorrente das operaes empresariais, considerando
seu tempo de vida. Neste contexto, qual o principal desafio dos gestores logsticos que procuram
aumentar
para o acionista?
Verifique
seuo valor
desempenho
nesta
Questo 07
Vrios varejistas bem-sucedidos perceberam
que as margens lquidas bem pequenas podem
levar a um excelente ROI, se a produtividade do
capital for alta, ou por estoque limitado, vendas
elevadas e assim por diante. O desafio da logstica encontrar os meios para elevar ROI. Portanto, os meios pelos quais o gerenciamento logstico pode causar impacto no ROI so diversos,
no entanto, podem possvel destacar alguns
principais elementos. Quais so eles?

dos fluxos no canal possam ser avaliados.
Questo 08
PORQUE
O foco das organizaes encontrar meios de

tornar menores os canais e, com isso, reduzir as
necessidades de capital de giro. E tambm, repensarem a alocao de seu capital fixo em instalaes de distribuio e frotas de veculos, ou
at mesmo, terceirizao de servios logsticos.
Para tanto, os gestores focam os cinco fatores
bsicos determinantes do valor para o acionista,
so eles:
I. Servio ao cliente e eficincia logstica.
II. Gerenciamento do canal, tempo do ciclo financeiro e logstica just-in-time.
III. Crescimento da receita e minimizao de impostos.
IV. Eficincia do capital de giro, reduo de custo
operacional e eficincia do capital imobilizado.
a) I e II.
b) I e IV.
c) III e IV.
d) II e III.
e) I e III.
Uma das principais razes da dificuldade na

adoo de um mtodo integrado para o gerenciamento logstico e de distribuio, para vrias
empresas, foi a falta de informao apropriada
sobre os custos. H, portanto, a necessidade de
gerenciar a atividade de distribuio como um
sistema completo.
b) A duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
c) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
d) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
verdadeira.
Questo 10
O custeio da misso procura identificar os custos
gerados como resultado de estratgias especficas de logstica e de servio ao cliente, visando
Questo 09
segmentos de mercados previamente seleciona-
A anlise de custo logstico o gerenciamento lo-
custeio da misso e quais so suas quatro eta-
gstico um conceito orientado para os fluxos, e

tem como objetivo integrar recursos ao longo de
um canal que se estende desde os fornecedores at os clientes finais, e desejado encontrar
dos. Deste modelo, responda qual o objetivo de

pas para implementao de um processo eficaz
de custeio?
meios pelos quais os custos e o desempenho
35
FINALIZANDO
Nessa aula, voc estudou os Custos Logsticos e aprendeu que eles so responsveis por grande
parcela dos custos totais de um negcio. Os mtodos de custeio baseados em atividades oferecem
algumas vantagens significativas ao identificarem custos reais dos servios para diferentes tipos de
clientes, ou diferentes canais de distribuio. Aprendeu tambm que muito importante que as decises
sobre estratgias logsticas estejam baseadas em um pleno conhecimento do impacto que elas causaro
no desempenho financeiro do negcio.
Tema 4
Criando a cadeia de suprimentos responsiva
cones:
Contedo
Que em funo dos mercados volteis e da demanda incerta necessrio cada vez mais que as
empresas se tornem mais enxutas e responsivas.
A distino dos sistemas empurrados e puxados na cadeia de suprimento e o roadmap para
alcanar altos nveis de responsividade.
O conceito fazer mais com menos originado no sistema de produo da Toyota.
36
Habilidades
Qual a importncia da resposta rpida em mercados turbulentos e volteis?
Como podem ser definidos os conceitos que sustentam uma cadeia de suprimentos rpida em
contraste com a definio de empresa enxuta?
Como explicar o conceito do Just-in-time e os sistemas puxados e empurrados?
AULA 4
Leitura Obrigatria
Criando a cadeia de suprimentos responsiva
Para que voc possa compreender melhor o assunto, o contedo ser apresentado em tpicos. Toda
a abordagem ser conforme Christopher (2009):
Como grande desafio imposto empresa na atualidade, a organizao tem a necessidade de responder
a nveis cada vez mais altos de volatilidade na demanda. Por diversos motivos, como os ciclos de vida
dos produtos e da tecnologia esto diminuindo, presses competitivas foram mudanas nos produtos
e os consumidores passam a demandar variedades como jamais se viu. A empresa precisa concentrar
seus esforos na obteno de maior agilidade para responder, em intervalos de tempo menores, tanto
em termos de mudana de volume, como em termos de mudana de variedade.
Agilidade, no sentido da capacidade de alinhar oferta e demanda, no necessariamente sinnimo
de enxugamento. A definio de produo enxuta procura minimizar o estoque de componentes e de
trabalho em andamento, buscando Just-in-time sempre que possvel. Conforme o dicionrio Webster, a
37
definio de enxuto aquilo que no tem gordura, que magro, enquanto gil definido como ligeiro,
rpido.
O conceito agilidade aplica-se tanto em redes quanto a empresas individuais. Um dos fatores mais
importantes para uma resposta rpida a presena de parceiros geis montante e jusante da
empresa. A agilidade no sinnimo de enxugamento, porm, pode se desenvolver parte desse
princpio.
Normalmente, quando se fala de enxugamento, fala-se em fazer mais com menos. Esse conceito teve
origem no sistema de produo Toyota (TPS, do ingls Toyota Production System) e sua preocupao
com a reduo ou eliminao do suprfluo.
A produo enxuta caracterizada por nveis de produo, ou seja, um plano avanado para assegurar
que o uso de recursos seja otimizado. Atualmente, a cadeia de suprimentos deve buscar solues
mltiplas, uma vez que o mercado fragmentado e ao invs de enfatizar a produo de produtos
padronizados para mercados de massa, antecipando-se demanda, precisa produzir variaes de
produtos geralmente personalizados para segmento de mercados menores em resposta demanda
conhecida.
Uma forma de identificar quais tipos de estratgias para cadeia de suprimentos seriam mais apropriadas
em diferentes circunstancias posicionar os produtos no portflio da organizao de acordo com as
caractersticas da oferta e da demanda.
Com relao ao lead time, entende-se como reabastecimento, que pode ser do prprio produto, no caso
de varejista, ou de componentes, quando se refere a um fabricante. Saiba que esses lead times so
curtos, portanto a estratgia da cadeia de suprimentos poder ser diferente de uma situao em que os
lead times so longos.
As condies de demanda podem ser caracterizadas por sua previsibilidade e podem ser medidas pela
sua variabilidade. Por definio, a demanda que no varia muito de um perodo para o outro mais fcil
de prever.
Assim, as estratgias genricas para cadeias de suprimentos que dependem da combinao das
condies de oferta e demanda para cada produto esto de acordo com a Figura 4.1.
38

Figura 4.1 - Estratgias genricas para cadeias de suprimentos
Nos casos em que a demanda previsvel e os lead times para o reabastecimento so curtos, o indicado
a soluo do tipo Kanban, uma filosofia de reabastecimento contnuo em que, na situao extrema,
a reposio feita medida que o produto vendido ou usado. J no caso de tempos de espera
longos, porm de demanda previsvel, o mais adequado ser a abordagem enxuta, ou seja, materiais,
componentes ou produtos podem ser encomendados antes da demanda e as instalaes e os recursos
de manufatura e transporte podem ser otimizados em termos de custo e utilizao dos ativos.
No que diz respeito cadeia de suprimentos, cuja dinmica gil e a demanda imprevisvel, porm
os lead times so curtos, o caso extremo fazer sob encomenda, em intervalos de tempo muito curtos.
No caso hbrido, no qual os tempos de espera so longos e a demanda imprevisvel, a prioridade deve
ser procurar reduzir os lead times, pois quase certo que a variabilidade da demanda esteja fora do
controle da organizao.
39
Neste caso, a reduo do lead time possibilitar solues geis, contudo, se no for possvel reduzir os
tempos de espera, a opo procurar criar uma soluo hbrida, enxuta e gil ao mesmo tempo.
As solues hbridas exigem que a cadeia de suprimentos seja desacoplada, mantendo um estoque
estratgico de produtos inacabados, com a configurao final sendo completamente rpida, quando a
demanda real for conhecida.
Essa a estratgia de adiamento, outra maneira de adiamento na qual a configurao final do produto
no pode ser atrasada; adiar a distribuio do produto, isto , manter o produto acabado em poucos
lugares e utilizar transporte expresso para lev-lo ao mercado final ou local de uso, uma vez conhecida
a demanda. A meta de uma estratgia hbrida deve construir uma resposta gil sobre uma plataforma
enxuta, procurando seguir princpios de enxugamento at o ponto de desacoplamento e prticas geis
aps esse ponto.
Um dos mais importantes conceitos que surgiram na administrao de empresas nos ltimo 30 anos foi
o Just-in-time (JIT). Esse conceito foi amplamente adotado e praticado nas empresas.
O JIT tanto uma filosofia quanto uma tcnica que se baseia na ideia relativamente simples de que,
sempre que possvel, nenhuma atividade deve ocorrer em um sistema at que ocorra a necessidade
para tal.
Portanto, nenhum produto deve ser produzido, nenhum componente encomendado, at que haja pedido
jusante. O JIT basicamente um conceito de puxar, no qual a demanda, no trmino do canal, puxa
os produtos em direo ao mercado e, por trs desses produtos, o fluxo de componentes tambm
determinado pela mesma demanda. Por outro lado, contrasta com o tradicional sistema empurrado, em
que os produtos so fabricados ou montados em lotes antes da demanda e posicionados na cadeia de
suprimentos como estoques de segurana entre as vrias funes e atividades.
O mtodo convencional para atender s exigncias do cliente se baseia em alguma forma de controle
estatstico do estoque, que pode contar com as novas encomendas quando os nveis de estoque
atingem determinado ponto, chamados de reorder point (ROP), ou quantidade do ponto de pedido. Este
mtodo trata do ponto de renovao do pedido que determinado com base no intervalo do lead time
para o reabastecimento.
A quantidade a ser encomendada pode se basear no lote econmico de compra LEC (EOQ - economic
order quantity), frmula que equilibra o custo de manuteno de estoques com os custos dos pedidos
40
de reabastecimento.
LEC = (2AS/i)
Onde:
A = Uso anual
S = Custo de pedido e custo de setup
i = Custo de ocupao do estoque
Exemplo: Para uma empresa que utiliza 1.000 unidades do produto X por ano, cada um custando
$40,00 e cada pedido/setup custando $100,00 com custo de ocupao do estoque de 25%, qual ser
seu LEC?
LEC = [(2 x 1.000 x 100)/(40 x 0,25)]
LEC = 141 unidades
Portanto, ser de 141 unidades. Verifica-se, porm, que h um problema: que essa quantidade do
ponto de pedido significa que estar ocupando mais estoque do que na verdade necessrio por dia,
quando comparado com o ciclo completo do pedido, com exceo do ltimo dia.
Alguns mtodos alternativos incluem a reviso dos nveis de estoque, com intervalos fixos entre os
pedidos quando a quantidade a ser encomendada for determinada com referencia a um nvel de
reabastecimento predeterminado. Importante correlao empurrar versus puxar na cadeia logstica:
Sistema Empurrado a partir do fornecedor (componentes)
Sistema Puxado a partir do cliente (produto acabado)
O conceito Kanban, por sua vez, teve origem nas operaes de montagem, entretanto, os princpios
podem ser ampliados ao longo da cadeia de suprimentos e a todos os tipos de operaes. A palavra
japonesa e refere-se a um tipo de carto que era utilizado em sistemas antigos para sinalizar ao
fornecedor a montante de insumos poderia ser liberado.
O kanban um sistema puxado direcionado pela demanda no ponto mais prximo ao cliente. Em
uma operao de produo, a meta seria produzir apenas a quantidade necessria para a demanda
imediata.
Quando existe a necessidade de peas na linha de montagem, estas so fornecidas a partir da prxima
etapa na cadeia, na quantidade exata e no momento em que so necessrias. Da mesma maneira, esse
movimento ativar a demanda no prximo elo da cadeia e assim sucessivamente.
A filosofia Kanban procura obter uma cadeia de suprimentos equilibrada, com estoque mnimo em cada
etapa e na qual o processo e as quantidades de material em trnsito e o estoque sejam reduzidos ao
41
mnimo possvel. Nota-se que com relao ao LEC, o foco encontrar meios de reduzir custos de setup
e custos de pedido.
O roadmap para a responsividade trata, na verdade, do caminho para a empresa responsiva. A empresa
responsiva ter fornecedores geis, ser bem integrada para alinhar processos ao longo do negcio
expandido, estar muito prxima de seus clientes, captando informaes sobre a demanda real e
compartilhando-as com seus parceiros em toda a rede.
Seu foco, tambm ser a agilidade, o que refletir no modo como ela se organiza. Ela buscar combinar
paradigmas do enxugamento e da agilidade, desacoplando seus processos montante e jusante e
utilizando os princpios do adiamento sempre que possvel.
42
LINKS IMPORTANTES
Acesse o site HSM e leia o artigo: Dell no Brasil e as pequenas e mdias empresas. Disponvel em:
<http://www.hsm.com.br/editorias/dell-brasil-aposta-em-pequenas-e-medias-empresas>. Acesso em:
26 set. 2011. um texto sobre a empresa Dell no Brasil e as pequenas e mdias empresas.
Acesse o site HSM e leia o artigo: Os primeiros e os segundos. Disponvel em: <http://www.hsm.
com.br/artigos/os-primeiros-e-os-segundos>. Acesso em: 26 set. 2011. Trata-se de um texto sobre os
primeiros e os segundos.
br/novo/> Acesso em: 26 set. 2011. Este site refere-se Associao Brasileira de Logstica, onde se
Leia o livro de BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gesto Logstica de Cadeias de
Suprimentos. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. Trata-se de uma abordagem atual e completa da
Logstica integrada na gesto das cadeias de suprimentos, focando as relaes interorganizacionais.
Leia o livro CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando
redes que agregam valor. 2. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2009. No mercado globalizado e
altamente competitivo dos dias de hoje, cada vez mais forte a presso para que as organizaes
encontrem novas maneiras de criar e entregar valor aos clientes. Cada vez mais se reconhece que
por meio da eficincia logstica e de um gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos que se podem
alcanar as metas de reduo de custo e aprimoramento do servio.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo de Produo Enxuta da Toyota, no site Youtube. Disponvel em: <http://www.youtube.
com/watch?v=c6KVeDbgRgU&feature=related>. Acesso em: 26 set. 2011. Excelente vdeo n. 1, sobre a
Produo Enxuta da Toyota.
43
Agora a sua vez

Instrues
A atividade do ponto de partida dever ser realizada em grupo de at quatro pessoas. As demais
atividades devero ser realizadas individualmente,
a partir da leitura do Livro-Texto, da leitura da apresentao das aulas abordadas at aqui e do material complementar sugerido na sesso Ampliando
conhecimento.
Ponto de Partida
Para iniciar a atividade, voc dever fazer uma
leitura minuciosa do contedo do Captulo 4 do
Livro-Texto. Logo aps a leitura, voc precisar
analisar o estudo de caso O programa carro-emtrs-dias juntamente com seu grupo e responder:
como poderia ser eliminada a demora nas entregas
dos veculos das montadoras, qual seria a sequn-
ta tanto de uma filosofia, quanto de uma tcnica

e se baseia em:
a) Atender ao mercado, fundamentado nas estratgias de estoques de produto acabado.
b) Dispor ordenadamente de todos os materiais necessrios para atender demanda de
clientes.
c) Ideia relativamente simples que, sempre que
possvel, nenhuma atividade deve ocorrer em
um sistema at que ocorra a necessidade
para tal.
d) Ideia de que o gestor logstico deve se atentar
as necessidades de rede e do fluxo de materiais e informaes, alimentando o processo
a todo o momento.
e) Identificar a necessidade do cliente e s se
programar de acordo com o fornecedor e da
soma dos tempos do processo.
cia exata determinada e de acordo com a pesquisa

do carro-em-trs-dias, quais seriam os obstculos
a serem superados.
Agora, com voc! Responda s questes a
Questo 02
O roadmap trata do caminho para a empresa
responsiva, que ter fornecedores geis, estar
bem integrada para alinhar processos ao longo
do negcio expandido, estar muito prxima de
seus clientes, captando informaes sobre a de-
Questo 01
44
manda real e compartilhando-a com seus parceiros em toda a rede.
O sistema puxado contrasta com tradicional sis-
PORQUE
tema empurrado. Nesta perspectiva, um dos con-
O foco da empresa responsiva ser a agilidade,
ceitos mais aplicados o JIT Just-in-time que
o que refletir no modo como ela se organiza,
baseado no sistema de puxar e foi um dos mais
como ela buscar combinar paradigmas do en-
importantes e amplamente adotado e praticado
xugamento e da agilidade, desacoplando seus
nas empresas, como estratgia de processo, tra-
processos montante e jusante, e utilizando
os princpios do adiamento sempre que possvel.
volume, pronto para atender aos clientes.

e) Em otimizar as operaes logsticas, aumen-
tando o canal de distribuio do produto e au-
mentando os fluxos de informaes.
b) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

d) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda
falsa.
verdadeira.

Questo 04
Segundo a viso geral dos japoneses, o estoque um desperdcio. Assim, desenvolveram
o conceito de Kanban como meio de diminuir o
desperdcio. Entendendo que o Kanban fundamental na gesto logstica, explique sua origem
e do que trata este conceito.
Questo 03
Baseado na necessidade da empresa em responder a nveis cada vez mais altos de volatilidade na
demanda, por motivos como os ciclos de vida dos

Questo 05
produtos e da tecnologia que esto diminuindo
Uma das coisas mais importantes para uma res-
e presses competitivas que foram mudanas
posta rpida a presena de parceiros geis
nos produtos e os consumidores que passam a
montante jusante da empresa. Entendendo
demandar variedades. Neste sentido, em que as
que a agilidade importante para qualquer or-
organizaes precisam focar seus esforos?
ganizao, explique onde se aplica o conceito
a) Na otimizao dos processos produtivos e
de agilidade:
seus estoques, mantendo seus estoques em
I. Aplica-se em redes de empresas.
nveis elevados para atender a demanda.
II. Aplica-se em empresas de varejo.
b) No aumento dos resultados operacionais obti-
III. Aplica-se em empresas de atacado.
dos por meio de entrega de produtos aos clien-
IV. Aplica-se em empresas individuais.
tes, antecipando sua produo demanda.
c) Na obteno de maior agilidade, para respon-
a) I e II.
der em intervalos de tempo menores, tanto em
b) I e III.
termos de mudana de volume, como em ter-
c) I e IV.
mos de mudana de variedade.
d) II e III.
d) Em disponibilizar o mximo de itens do mix

de produto, deixando seu estoque em elevado
e) III E IV.
45
Questo 06
genrica para cadeias de suprimentos. Analisan-
Fazer mais com menos a busca constante das
do este sistema, responda: em que situao isso
empresas contemporneas, assim sendo, a apli-
acontece, ou seja, quando o Kanban aplicado
cabilidade da produo enxuta nos processos de
no processo?
fabricao e na cadeia de suprimento uma ne-

cessidade latente. Nesta perspectiva, defina produo enxuta.

Questo 07
Questo 10
Nos processos de fabricao so aplicados dois
tipos de sistemas, o de puxar e o tradicional sistema empurrado. Atualmente, o sistema mais
Foi no sistema de produo Toyota que teve ori-
utilizado o JIT Just-in-time, baseado no sis-
gem o conceito de enxugamento, ou seja, fazer
tema de puxar e tambm tanto uma tcnica
mais com menos. Esse conceito tem uma preocu-
como uma filosofia. Assim, descreva a melhor o
pao central. Qual esta preocupao?
conceito de JIT de acordo com a viso logstica.


Questo 08
A preocupao dos gestores em aumentar o valor
ao cliente e alcanar melhores resultados empresariais faz com que busquem novas estratgias.
Buscar a melhor estratgia para atender o cliente
final, sem duvida, ainda ponto chave nas estratgias gerenciais logsticas. Desta forma, cite
uma das maneiras de identificar quais tipos de
estratgias para cadeia de suprimentos seriam
mais apropriadas em diferentes circunstncias.
Questo 09
O Kanban um sistema de reabastecimento con-
46
tnuo e indicado como soluo em estratgia
FINALIZANDO
Nessa aula, voc aprendeu sobre a cadeia de suprimentos responsiva. Devido ao mercado ser voltil
e a demanda incerta, importante que a empresa se torne mais responsiva e tal responsividade
caracterizada pela capacidade de mudar rapidamente. A mudana pode ser em termos de variedade do
produto ou de volume, ou na velocidade de introduo de novos produtos. A agilidade essencial para
empresa responsiva. Organizaes geis so sensveis ao mercado, baseiam-se em informaes e
compartilham as informaes com seus parceiros ao longo da sua rede de suprimentos. Seus processos
so facilmente conectados com os de seus parceiros da cadeia de suprimentos. A adoo de um modelo
hbrido e ao mesmo tempo enxuto e gil, ou no caso da cadeia de suprimentos ser desacoplada, por
meio do adiamento, ajudar na responsividade das organizaes.
Tema 5
Gerenciamento estratgico do lead time
cones:
Contedo
Porque o gerenciamento estratgico do lead time fundamental para organizaes contemporneas.
Que tempo no gerenciamento logstico pode representar tanto o lucro como o prejuzo para
47
empresa no fornecimento dos servios e produtos.

A expresso tempo dinheiro realmente considerada de fundamental importncia para logstica.
Habilidades
Qual o ciclo de pedido e entrega seus componentes e o conceito de ciclo de pedido e pagamento?
Quais so as caractersticas do conceito de lead time?
De que maneira a reduo dos lead times pode impactar as metas do gerenciamento do canal
logstico?
AULA 5
Leitura Obrigatria
Gerenciamento estratgico do lead time
Para que voc possa compreender melhor o assunto, ser apresentado o contedo em tpicos. A
abordagem feita segundo Christopher (2009), captulo 5, pp. 145 a 176 do Livro-Texto.
Para a Logstica, a expresso tempo dinheiro de fundamental importncia. O tempo no s
representa custos para o gerenciamento logstico, mas longos lead times tambm podem significar
prejuzo para o servio ao cliente. O custo tem relao direta com os canais logsticos e com os
estoques neles contidos. Cada dia em que o produto permanece no canal corresponde a mais custos
de manuteno de estoque, alm de o tempo de espera representar uma resposta mais lenta ao cliente.
48
Um canal logstico que no bem gerenciado, em que os tempos de operaes

no so prioridade, pode significar a queda da empresa, neste mercado cada vez
mais competitivo.
Os clientes de todos os mercados, sejam empresariais ou consumidores finais, esto se tornando cada
vez mais sensveis ao tempo, ou seja, eles valorizam o tempo, e isso reflete em seu comportamento de
compra. Apesar de o preo do produto ser muito importante nos dias atuais, um determinante fundamental
para a escolha do fornecedor ou da marca o custo do tempo, que so custos adicionais incorridos
para o cliente enquanto espera pela entrega ou procura alternativa. Por exemplo: se o cliente no
encontrar a marca que procura na prateleira, provavelmente levar outra marca de um produto similar.
Pode-se dizer que as presses mais importantes que levam ao crescimento de mercados sensveis ao
tempo sejam:
1. A reduo dos ciclos de vida dos produtos.
2. A busca dos clientes por estoques reduzidos.
3. Mercados volteis que dependem de previses arriscadas.
A questo do tempo tambm muito importante quando se fala da reduo dos ciclos de vida dos
produtos. O conceito de ciclo de vida do produto est bem consolidado e sugere que existe um padro
identificvel de como as vendas vo se comportar, desde o lanamento at o declnio final. Nas ltimas
dcadas, verificou-se a reduo desses ciclos de vida. Como exemplo, os computadores e celulares
esto cada vez mais avanados tecnologicamente e com um ciclo de vida muito pequeno, de um
ano ou at menos. Desta forma, nota-se que o tempo disponvel para desenvolver novos produtos,
lan-los e atender s demandas do mercado bem reduzido. Veja que a capacidade de acelerar o
desenvolvimento, a manufatura e a logstica do produto torna-se elemento fundamental da estratgia
competitiva. Contudo, no somente o time to market o tempo de colocao do produto no mercado
sem que afete o nvel de demanda e oferta do mesmo. , tambm, o tempo de projeto e concepo de
um produto ou servio at a disposio deste produto para o consumidor final importante uma vez
que o produto esteja no mercado, assim como a capacidade de responder rapidamente demanda.
Isso significa que o lead time necessrio para reabastecer um mercado vai determinar a capacidade da
organizao de explorar a demanda durante o ciclo de vida do produto.
O conceito de Lead time em logstica, resumidamente, trata do tempo desde a compra de materiais para
a produo at a entrega do produto ao cliente. Veja o conceito de Lead time sob as perspectivas:
a) Do cliente tempo que decorre entre o pedido e a entrega do produto ou servio.
b) Do fornecedor tempo que se leva para converter um pedido em caixa, ou seja, tempo total em
49
que o capital de giro utilizado, desde a compra de materiais at o momento em que recebido
o pagamento do cliente.
c) Do mercado tempo entre o recebimento do pedido e a entrega, conhecido como ciclo do pedido
CP.
O mercado entende que a confiabilidade da entrega do produto no prazo mais relevante do que o ciclo
do pedido. No entanto, de suma importncia saber quais so os componentes inseridos em um ciclo
de pedido. So eles:
Cliente faz o pedido Entrada do pedido Processamento do pedido Montagem do pedido Transporte
Pedido recebido
Cada um desses componentes consumir tempo na cadeia. O efeito total poder levar reduo da
confiabilidade, uma vez que, quanto maior o nmero de atividades na cadeia de suprimentos, menor
o ndice de confiabilidade. Como os componentes so interligados, ao acontecer atraso de qualquer
um dos componentes, atrasar o tempo total entre o pedido e a entrega, no importando em qual
componente aconteceu o atraso. Quanto mais longo o canal, do fornecedor de matria-prima at o
usurio final, menos responsivo ser o sistema a mudanas na demanda; pois, ao longo do canal, existe
consumo de recursos, e o capital de giro precisa ser, em muitas vezes, financiado.
O gerenciamento do canal logstico trata de um processo em que os lead times para a manufatura
e compra de matria-prima esto associados s necessidades do mercado. Ao mesmo tempo, o
gerenciamento do canal procura enfrentar o desafio competitivo de aumentar a velocidade de resposta a
essas necessidades. As metas do gerenciamento do canal so: a. baixos custos; b. melhor qualidade; c.
maior flexibilidade; e d. tempos de respostas mais rpidos. As metas podem ser alcanadas dependendo
da gesto da cadeia de suprimentos como um todo integrado, e da busca de reduo do comprimento
do canal e/ou da acelerao dos fluxos ao longo dele.
O gerenciamento do canal tem por objetivo remover as obstrues e os desalinhamentos que ocorrem
no canal, e que levam a acmulos de estoque e tempos de resposta mais prolongados.
50
LINKS IMPORTANTES
Acesse o site HSM e leia o artigo: Destino: produtividade. Disponvel em: <http://www.hsm.com.br/
artigos/destino-produtividade>. Acesso em: 11 out. 2011. Trata-se de um texto sobre Produtividade e o
Lead time.
Acesse o site da ASLOG - Associao Brasileira de Logstica. Disponvel em: <http://www.aslog.org.
br/novo/>. Acesso em: 11 out. 2011. Este site refere-se Associao Brasileira de Logstica, onde se
podem encontrar vrias informaes sobre Logstica Brasileira.
Leia o livro de FIGUEIREDO, K. F. Logstica e Gerenciamento da cadeia de Suprimentos. So
Paulo: Atlas, 2003. Os textos desse livro refletem o amadurecimento da Logstica e do gerenciamento
de cadeias de suprimento em empresas brasileiras, em diferentes reas relacionadas ao planejamento,
execuo e controle do fluxo de produtos e dos recursos associados sua movimentao.
Leia o livro CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando
redes que agregam valor.. 2. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2009. No mercado globalizado e
altamente competitivo dos dias de hoje, cada vez mais forte a presso para que as organizaes
encontrem novas maneiras de criarem e entregarem valor aos clientes. Cada vez mais se reconhece
que por meio da eficincia logstica e de um gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos que se
podem alcanar as metas de reduo de custo e aprimoramento do servio.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo de Lead time da produo, no site do Youtube. Disponvel em: <http://www.youtube.
com/watch?v=LFwxCZmFP6U>. Acesso em: 11 out. 2011. Bom vdeo, sobre Lead Time da produo.
Assista ao vdeo de Just-in-time parte 1, no site do Youtube. Disponvel em: <http://www.youtube.
com/watch?v=GXxkX4eCZgE&feature=related>. Acesso em: 11 out. 2011. timo vdeo sobre Just-intime Parte 1.
Assista ao vdeo de Just-in-time parte 2, no site do Youtube. Disponvel em: <http://www.youtube.
com/watch?v=UBgS6k8G5sQ&feature=related>. Acesso em: 11 out. 2011. timo vdeo sobre Just-intime Parte 2.
51
Agora a sua vez

Instrues
Conhecimento.
Ponto de Partida
Para iniciar as atividades, voc dever fazer uma
leitura minuciosa do contedo do captulo 5 do Livro-Texto. Logo aps a leitura, voc precisar analisar o estudo de caso O que deu errado na Cisco
Systems? e, em seguida, responder qual foi o principal problema que Cisco Systems sofreu, o que fez
para sanar o problema, e como ficou no final dos
acontecimentos?
Agora com voc! Responda as questes a
seguir para conferir o que aprendeu.
gsticos.
IV. Busca dos clientes por estoques reduzidos.
Esto corretas as afirmaes:
a) I e II.
b) I e IV.
c) II e III.
d) II e IV.
e) III e IV.
Questo 02
A vantagem competitiva das empresas baseada
no tempo est diretamente associada ao conceito de lead time que, em logstica, trata do tempo
desde a compra de materiais para produo at
a entrega do produto ao cliente. fato que essa
uma varivel competitiva crucial, medida que
um nmero cada vez maior de mercados torna-se mais e mais competitivo.
PORQUE
No entanto, apenas uma viso parcial do lead
Questo 01
As empresas esto cada vez mais sensveis ao
tempo; isso leva competio baseada no tempo, em funo dos custos associados aos lead times. Assim, o tempo gasto fazendo algo que cria
um benefcio pelo qual o cliente est disposto a
pagar e o tempo gasto em uma atividade cuja eliminao no levaria a nenhuma reduo de benefcios para o cliente tratam de:
I. Reduo dos ciclos de vida dos produtos.
II. Tempo que agrega valor nos processos logsticos.
III. Tempo que no agrega valor nos processos lo-
52
time. Da perspectiva do fornecedor, to importante quanto isso o tempo que se leva para
converter um pedido em caixa, e o tempo total
em que o capital de giro utilizado, desde a
compra de materiais at o momento em que
recebido o pagamento do cliente.
Analisando as afirmaes apresentadas nesta
questo, conclui-se que:
a) A duas afirmaes so falsas.
b) A duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
c) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
d) A primeira afirmao verdadeira, e a segun-
da falsa.
verdadeira.
se comportar, desde o lanamento do produto

at o declnio final, e engloba:
a) Lanamento, crescimento, maturidade, saturao e declnio.
b) Reduo dos ciclos, estoques reduzidos e
mercados volteis.
Questo 03
c) Melhoria do servio, compresso do tempo e
Do ponto de vista do mercado, no ambiente Just-
d) Previso do tempo, escolha do gerenciamen-
-in-time moderno, lead times mais curtos constituem importante fonte de vantagem competitiva.
Nesta perspectiva, explique o que ciclo do pedido CP.
Questo 04
reduo dos custos.

to e o lead time.
e) Lead times dos materiais, de montagens e
distribuies.
Questo 06
Explique como os fornecedores oferecem seus
As empresas que podem obter redues no ciclo
servios para que as empresas possam vencer
decorrido entre o pedido e a entrega tero gran-
sua concorrncia, sabendo-se que a busca dos
de vantagem sobre seus concorrentes mais len-
clientes por estoques reduzidos para diminuir
tos. Assim, claro que o tempo disponvel para
custos foi um dos fenmenos que mais se des-
desenvolver novos produtos, lan-los e atender
tacaram nos ltimos anos, e que as empresas
s demandas do mercado bem reduzido. Neste
reconheceram a vantagem obtida em termos de
sentido, d a definio de Time to market.
maior flexibilidade e capacidade de resposta s

Questo 05
Um dos principais assuntos no lead time o ciclo
demandas dos clientes.

Questo 07
de vida do produto, pois disso depende toda a
O desafio para o gerenciamento logstico
estratgia da cadeia de suprimentos, com relao
__________ os meios pelos quais se possa
ao prazo para entrega do produto ao cliente.
__________, ou mesmo __________, a lacu-
Com base neste conceito, CORRETO afirmar
na entre os dois lead times. A reduo dessa
que o ciclo de vida do produto sugere que existe
__________ (gap) pode ser alcanada com a di-
um padro identificvel de como as vendas vo
minuio do lead time __________ (tempo total
53
mais prximo o ciclo do pedido do cliente, conhe-
Questo 10
cendo previamente suas necessidades por meio
Em empresas onde no se reconhece a impor-
de maior visibilidade da __________.
tncia de se gerenciar a cadeia de suprimen-
Por essa definio, assinale a alternativa que
tos como um sistema integrado, normalmente
contm as palavras adequadas s lacunas:
consumido tempo demais, o que aumenta os
a) Encontrar; criar; aumentar; estratgia; de en-
custos logsticos. Para identificar oportunidades
do canal), ao mesmo tempo que se tenta tornar
trega; cadeia.
b) Procurar; reduzir; eliminar; distncia; logstico;
demanda.
c) Encontrar; reduzir; eliminar; estratgia; de entrega; demanda.
d) Procurar; criar; aumentar; distncia; logstico;
cadeia.
e) Buscar; reduzir; eliminar; estratgia; de entrega; demanda.
Questo 08
construir um mapa da cadeia de suprimentos.

Com base nesta explicao, CORRETO afirmar que o Mapa da cadeia de suprimentos trata-se de:
a) Gap no tempo de ressuprimento de todos os
materiais e informaes do canal logstico.
b) Remover as obstrues e os desalinhamentos quer ocorrem no canal.
c) Tempo que adiciona custos versus tempo que
agrega valor.
d) Variedade ao longo do tempo do canal e produtos da cadeia.
e) Uma representao cronolgica dos proces-
Para garantir o sucesso da logstica dos lead ti-
sos e das atividades envolvidas, como as ma-
mes, por meio do gerenciamento do canal, de tal
trias-primas ou os produtos que transitam na
forma que seja bem-sucedido, preciso alcanar
cadeia.
algumas metas traadas. Que metas so estas?


Questo 09
O desafio para o gerenciamento do canal encontrar meios de melhorar a razo entre o tempo
com valor agregado e o tempo com custos adicionais. Neste sentido, descreva o que o gerenciamento do canal tem por objetivo.
54
de reduo do tempo total no canal, primordial
FINALIZANDO
Nesta aula, voc aprendeu que a capacidade de movimentao rpida crucial para o mercado
contemporneo; o ciclo de vida dos produtos mais curto; a demanda voltil e a presso competitiva
constante. Aprendeu, ainda, que o mercado mais sensvel ao tempo e ao preo. Portanto, necessria
a busca por solues logsticas que sejam mais responsivas, mas a custo mais baixo. Atualmente, o
foco , sem duvida, a reduo do lead time.
Tema 6
A cadeia de suprimentos sincronizada
cones:
Contedo
O novo paradigma competitivo da cadeia de suprimentos.
Negcio expandido e cadeia de suprimentos virtual.
A importncia da tecnologia da informao, tambm conhecida como TI, no compartilhamento de
55
dados na cadeia de suprimentos.
Habilidades
Qual a finalidade da sincronizao ao longo de uma srie de negcios conectados?
De que maneira o efeito forrester e o efeito de acelerao podem ser descritos de forma resumida?
Na rede para compartilhamento de dados sobre demanda e oferta, quais so os benefcios na
implementao de respostas rpidas no canal?
AULA 6
Leitura Obrigatria
A cadeia de suprimentos sincronizada.
Para que voc possa compreender melhor o assunto, ser apresentado o contedo em tpicos. A
abordagem ser de acordo com Christopher (2009), captulo 6, pp. 177 a 208 do Livro-Texto.
A cadeia de suprimentos precisa atuar como rede sincronizada. A sincronizao implica que cada etapa
na cadeia esteja conectada a outra, e que todas elas marchem no mesmo ritmo.
A informao compartilhada o meio pelo qual as empresas, em uma cadeia de suprimentos, podem
conectar-se. A informao entre parceiros inclui dados de demanda e precises, programaes de
produo, detalhes quanto ao lanamento de novos produtos e mudanas na lista de materiais. Para
tanto, a sincronizao requer excelente alinhamento de processos, demandando alto nvel de trabalho
colaborativo.
A ideia de negcio expandido trata de que, cada vez mais, diminui-se a fronteira nos negcios; as
56
barreiras funcionais internas esto sendo eliminadas em favor de um gerenciamento

horizontal de processos. Isso tambm vem ocorrendo externamente, com a
diminuio gradativa da separao entre fornecedores, distribuidores, clientes e a empresa. Neste
contexto, verifica-se que o uso da informao compartilhada que permite ao gerenciamento horizontal,
multifuncional, torna-se uma realidade.
To importante quanto, a informao compartilhada entre parceiros da cadeia de suprimentos, que
possibilita o fluxo responsivo de produtos de uma extremidade a outra do canal. A cadeia de suprimentos
torna-se um conjunto de empresas com objetivos comuns, que traz foras especficas para a criao
de valor global e para o sistema de entrega de valor. Tal processo reforado medida que cresce a
terceirizao.
De acordo com a filosofia da sincronizao, a necessidade de pequenas remessas efetuadas com
mais frequncia, e de atendimento pontual das necessidades do cliente.
O princpio bsico da sincronizao garantir que todos os elementos da cadeia atuem como se
fossem um s e, portanto, deve haver, desde o incio, uma identificao das necessidades de remessa
e reabastecimento e o mais alto nvel de disciplina de planejamento.
A busca por oportunidades de consolidao de cargas tem de ser prioritria. Por exemplo: em vez de
um fornecedor efetuar uma srie de entregas em pequenas quantidades para um cliente, os pedidos de
vrios fornecedores so combinados em uma nica entrega. As empresas de servio logstico podem
gerenciar a obteno regular de matria-prima e componentes de fornecedores, utilizando um hub
ou centro de transbordo, para rediviso e consolidao da entrega de cargas, e tambm desempenhar
atividades que agregam valor, como o controle da qualidade, a montagem, e kits, o sequenciamento ou
o acabamento final. Na logstica de varejo, a ideia de centros de distribuio sem estoque, ou crossdocking, permite um reabastecimento mais frequente e eficiente para as lojas.
Os dados dos pontos de venda em cada loja so transmitidos para o escritrio central do varejista,
para se determinarem as necessidades de reabastecimento. Essa informao transmitida diretamente
aos fornecedores, que agrupam pedidos de lojas especficas; as paletes ou caixas recebem cdigo
de barras; esses pedidos so recolhidos pelo provedor de servios logsticos e levados ao centro de
transbordo (cross-docking), onde so separados para entrega nas lojas junto com pedidos de outros
fornecedores, obtendo uma entrega just-in-time, possibilitando estoques mnimos nas lojas, custos de
transportes reduzidos, mediante princpio de consolidao de cargas.
A ideia bsica por trs da resposta rpida (RR) que, a fim de colher as vantagens da competio
57
baseada no tempo, necessrio se desenvolverem sistemas responsivos e velozes. A RR um termo

genrico para os sistemas de informao e sistemas logsticos, combinados para oferecer o produto
certo no lugar certo no momento certo.
O que tornou a RR possvel foi o desenvolvimento da tecnologia da informao e o surgimento do
intercmbio de dados por internet, cdigos de barras, e assim por diante. A lgica da RR que a
demanda captada o mais prximo possvel do tempo real e do consumidor final. RR um caso de
substituio de estoque por informao.
Os sistemas logsticos esto propensos ao que se chama de Chicote ou Efeito Forrester, que ocorre
quando as alteraes da procura, no fim da cadeia de abastecimento, so amplificadas na cadeia de
abastecimento.
denominado efeito chicote devido grande magnitude de distrbios na cadeia causada por uma
pequena perturbao em uma extremidade do suprimento, ou seja, pequenas perturbaes em uma
parte do sistema podem ser rapidamente amplificadas medida que o efeito se propaga no canal. Por
exemplo, o impacto da atividade promocional no lucro o potencial que proporciona disparar o efeito de
acelerao e, assim, criar um efeito Forrester ao longo de todo o canal logstico.
Isso, porque, na maior parte dos sistemas logsticos, ocorrero antecipaes e defasagens, ou seja,
a resposta a uma informao ou a uma mudana no sistema poder ocorrer desproporcional ou
tardiamente.
O efeito chicote das mudanas na demanda pode ser consideravelmente amplificado, medida que
atravessa todos os estoques intermedirios e ponto de repedido. Um dos benefcios de um sistema com
resposta rpida que, ao conectar-se o caixa do varejo ao ponto de produo, por meio de transferncia
eletrnica de dados, o efeito poder ser drasticamente reduzido justificando o investimento em
sistemas logsticos de informao, que ligam o comprador ao fornecedor.
Sobre a colaborao na cadeia de suprimentos, quanto mais prxima a relao entre comprador e
fornecedor, mais provvel ser que os conhecimentos de ambas as partes possam ser aplicados em
benefcio mtuo. Essa lgica sustenta o conceito de co-fabricao ou parceria de negcios, e pode
ser definida como: O desenvolvimento de uma relao de longo prazo com um nmero limitado de
fornecedores, com base na confiana mtua. A filosofia bsica da co-fabricao que o fornecedor
deve ser considerado uma extenso das operaes do cliente, com nfase na continuidade, e em um
canal ininterrupto de ponta a ponta.
O novo paradigma competitivo que cadeia de suprimentos compete com cadeia de suprimentos, e o
sucesso de qualquer empresa depender de como ela gerencia suas relaes na cadeia de suprimentos.
58
LINKS IMPORTANTES
Acesse o site HSM e leia o artigo: Logstica o desafio da incluso digital das pequenas empresas.
Disponvel em: <http://www.hsm.com.br/editorias/logistica-o-desafio-da-inclusao-digital-das-pequenasempresas>. Acesso em: 11 out. 2011. Trata-se de um texto que fala sobre Logstica e o desafio da
incluso digital das pequenas empresas.
Acesse o site da ASLOG Associao Brasileira de Logstica. Disponvel em: <http://www.aslog.org.
br/novo/>. Acesso em: 11 out. 2011. Este site se refere Associao Brasileira de Logstica, em que se
Leia o livro de LARRANAGA, F. A., Gesto Logstica Global: logstica empresarial. So Paulo:
Aduaneiras, 2008. Disponvel em: <http://www.multieditoras.com.br/produto/pdf/500823.pdf>. Acesso
em: 11 out. 2011. Este livro apresenta dados sobre a forte evoluo das atividades logsticas no Brasil
e no mundo.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo sobre Logstica inversa e cross docking, no site do Youtube. Disponvel em: <http://
www.youtube.com/watch?v=01rfzB1Bl3w&feature=related>. Acesso em: 11 out. 2011. Bom vdeo sobre
Logstica inversa e Cross docking.
Assista ao vdeo sobre Cross docking, no site do Youtube. Disponvel em: <http://www.youtube.com/
watch?v=AA2nIykBbt4&feature=related>. Acesso em: 11 out. 2011. timo vdeo sobre Cross docking.
59
Agora a sua vez

Instrues
o Conhecimento.
Ponto de Partida
tua disposio cooperativa so mais eficazes do

que o tradicional relacionamento distante comea a ganhar terreno nas empresas competitivas.
A cadeia de suprimentos torna-se um conjunto
de organizaes com objetivos comuns, para
criao de valor global e para o sistema de entrega de valor.
Neste contexto, explique por que esse processo
est sendo acelerado.
ro-Texto. Logo aps a leitura, voc dever avaliar o
Questo 02
estudo de caso A cadeia de suprimentos sincroni-
A noo de que os acordos de parceria e a m-
leitura minuciosa do contedo do captulo 6 do Liv-
zada do Smart Car (carro inteligente) e responder:

como so construdos os Smart Car, com relao
estrutura integral?
tua disposio cooperativa so mais eficazes do

que o tradicional relacionamento distante comea a ganhar terreno nas empresas competitivas.
A cadeia de suprimentos torna-se um conjunto
de organizaes com objetivos comuns, para
criao de valor global e para o sistema de entrega de valor.
Neste contexto, explique por que esse processo
Questo 01
Entendendo que:
a) A informao a ser compartilhada entre parceiros em uma cadeia de suprimentos inclui:
dados sobre demanda e precises, programaes de produo, detalhes quanto ao lanamento de novos produtos e mudanas de materiais.
Para superar problemas com o tempo no canal, a
responsividade baixa e os custos totais maiores, a cadeia de suprimentos precisa atuar com
rede sincronizada, conceitue Sincronizao.
A noo de que os acordos de parceria e a m-
60
est sendo acelerado.

Questo 03
A ideia de negcio ________________, que tem
transformado o pensamento sobre como as empresas ________________ e como as cadeias
de valor podem ser ________________, refere-se a como a natureza dos negcios vem mudando e que atualmente existem cada vez menos
________________ nos negcios. O que significa que as barreiras funcionais internas esto
sendo eliminadas em favor de um gerenciamento
uma pequena perturbao em uma extremidade
horizontal de processos. J, ________________,
do suprimento; ou seja, pequenas perturbaes
a separao entre fornecedores, distribuidores,
em uma parte do sistema podem ser rapidamen-
clientes e a empresa est aos poucos diminuindo.
te amplificadas medida que o efeito se propa-
Para completar essas afirmaes, assinale a al-
ga no canal.
ternativa que contm as palavras adequadas s
Trata-se de:
lacunas:
a) Efeito sincronizado.
a) Expandido; agem; direcionadas; problemas;
b) Efeito forrester.
sistematicamente.
c) Efeito expandido.
b) LKogstico; lideram; modificadas; distrbios;
d) Dinmica de sistemas logsticos.
atualmente.
e) Sistema puxado.
c) Logstico; competem; modificadas; fronteira;

externamente.
d) Expandido; competem; reformuladas; fronteiras; externamente.
e) Sincronizado; agem; estruturadas; preocupaes; atualmente.
Questo 04

Questo 06
Em uma cadeia de suprimentos sincronizada,
o gerenciamento dos fluxos de matria-prima
torna-se crucial, e a busca de oportunidades de
consolidao de cargas tem de ser prioritria.
Sabendo-se da importncia da cadeia de suprimentos sincronizada nas estratgias logsticas,
A ideia bsica por trs da resposta rpida RR
explique do que se trata sua filosofia e descreva
que, a fim de colher as vantagens da competi-
seu princpio bsico.
o baseada no tempo, necessrio desenvol-

ver sistemas responsivos e velozes. Deste modo,

sua lgica?
Questo 07

Explique como as empresas de servio logstico
responda: o que tornou a RR possvel e qual a
Questo 05
O que ocorre quando as alteraes da procura,
no fim da cadeia de abastecimento, so amplifica-
podem gerenciar a obteno regular de matria-prima e componentes de fornecedores, para

rediviso e consolidao da entrega de cargas.
das na cadeia de abastecimento, devido grande

magnitude de distrbios na cadeia causada por
61
Questo 08
medida que aumenta a demanda por uma res-
I. Funo de coordenao e planejamento.
posta rpida, por parte de todos os parceiros da
II. Funo de abastecimento e distribuio.
cadeia de suprimentos, maior ser a presso so-
III. Funo de suprimento e produo.
bre a manufatura, para atender s necessidades
IV. Funo de controle e comunicao ao cliente.
do cliente por variedade em intervalos de tempo
Esto corretas as afirmaes:
cada vez menor.
a) I e II.
PORQUE
b) I e IV.
A resposta deve ser baseada na flexibilidade. Se
c) III e IV.
fosse possvel reduzir a zero os lead times da ma-
d) II e III.
nufatura e da logstica, ento a flexibilidade total
e) I e III.
poderia ser alcanada, ou seja, a organizao res-

ponderia a qualquer demanda tecnologicamente

factvel em qualquer quantidade.
Analisando essas afirmaes, conclui-se que:
a)
A duas afirmaes so falsas.
b)
A primeira afirmao verdadeira, e a se-
Questo 10
O Cross docking um modelo que permite um
gunda falsa.
reabastecimento mais frequente e eficiente para
c)
as lojas de varejo, facilitado por um provedor de
A primeira afirmao falsa, e a segunda
verdadeira.
servios logsticos; um conceito bastante sim-
d)
ples, porm muito poderoso, que possibilita uma
A duas afirmaes so verdadeiras, e a se-
gunda no justifica a primeira.
entrega just-in-time, onde os custos de transporte
e)
so reduzidos mediante consolidao de carga.
As duas afirmaes so verdadeiras, e a
segunda justifica a primeira.
Neste contexto, em que se baseia essa ideia?

a) Na ideia de centros de distribuio sem esto-
Questo 09
Cada vez mais as empresas de sucesso se utilizam da informao e da tecnologia da informao para melhorar a responsividade ao cliente.
Graas tecnologia da informao e ao uso da
informao compartilhada, as organizaes esto impulsionando suas estratgias logsticas e
tornando-se mais competitivas. Para isto, as empresas esto utilizando sistema de informao
logstico centrado em bancos de dados e com as
62
seguintes funes:
ques.
b) Na ideia de sincronizao.
c) Na ideia de negcio expandido.
d) Na ideia de resposta rpida.
e) Na ideia de lead times.
FINALIZANDO
Nessa aula, voc viu sobre a importncia da sincronizao na cadeia de suprimentos. Viu tambm
que o compartilhamento de informao entre as empresas parceiras fundamental para conectar as
organizaes na rede. Uma sincronizao bem sucedida de uma cadeia de suprimentos deve-se
capacidade dos sistemas de informao de captarem dados sobre oferta e demanda. Deve-se tambm
ao esprito de cooperao ao longo do negcio expandido, alm de resposta rpida e estoque gerenciado
pelo fornecedor.
63
Tema 7
Gerenciando o canal global
cones:
Contedo
A globalizao.
As implicaes dos aspectos globais na cadeia de suprimentos.
Os desafios aos gestores logsticos com a globalizao das cadeias de suprimentos.
Habilidades
Qual a relevncia da terceirizao e coordenao dos parceiros da rede sobre o papel crtico da
informao logstica no gerenciamento de um canal logstico global?
Quais so os elementos fundamentais para a lucratividade?
64
AULA 7
Leitura Obrigatria
Gerenciando o canal global
Para que voc possa compreender melhor o assunto, o contedo ser apresentado em tpicos. A
abordagem ser conforme Christopher (2009).
O mercado dominado por marcas globais e nos ltimos anos cresceu muito o marketing internacional
de produtos, sob domnio de uma marca comum, seja ela Coca-Cola, Toyota ou outras.
A empresa global procura fazer crescer seu negcio ampliando mercados e buscando a reduo de
custo por meio de economias de escala nas compras e na produo, e tambm por meio de operaes
com enfoque em manufatura e/ou montagem.
A lgica da globalizao forte, porm se deve reconhecer que apresenta certos desafios. Primeiramente,
os mercados mundiais no so homogneos e depois, a no ser que haja alto nvel de coordenao,
a complexa logstica do gerenciamento das cadeias de suprimento globais pode resultar custos mais
elevados e lead times mais longos.
Estes desafios esto relacionados, de um lado, com oferecer aos mercados locais a variedade que eles
procuram, ao mesmo tempo, que se obtm vantagem da produo global padronizada; e de outro lado,
como gerenciar os diversos vnculos estabelecidos na cadeia global entre as fontes de suprimentos
e o usurio final. A tendncia da organizao global, tanto na manufatura quanto em marketing,
destaca a importncia vital da logstica e do gerenciamento da cadeia de suprimentos como elementos
fundamentais para a lucratividade.
Um negcio global aquele que faz mais do que simplesmente exportar. Tipicamente obter suas
matrias-primas e componentes em mais de um pas, assim ter mltiplos locais de montagem ou de
65
manufatura geograficamente dispersos e subsequentemente comercializar seus

produtos no mundo todo. Neste aspecto, importante reconhecer a diferena em
relao aos negcios internacionais ou multinacionais.
Uma empresa global poder comprar partes de seu produto em pases diferentes e mont-lo fora de seu
pas de origem, para depois comercializar para outros pases no mundo.
A tendncia globalizao e ao fornecimento global no exterior tem crescido rapidamente nos
ltimos anos e vem se tornando uma aldeia global, no sentido de reconhecer a interdependncia de
fornecedores, fabricantes e clientes. Embora a marca possa ser global, o produto talvez precise de certa
personalizao para atender s necessidades especficas de um pas, seja com relao aos tipos de
mquinas (em funo ao clima do pas, por exemplo), automveis (volante esquerda ou direita do
veculo, conforme o pas) ou diferentes padres de transmisso de TV ou preferncias locais.
Uma tendncia globalizao na cadeia de suprimentos o crescimento do comrcio mundial que
continua a superar o crescimento do Produto Interno Bruto da maioria dos pases e parece que
prosseguir assim futuramente.
Essa tendncia impulsionada pela expanso da demanda em novos mercados, contudo a liberalizao
do comrcio internacional por meio dos acordos da Organizao Mundial do Comrcio OMC, tambm
teve efeito significativo.
Com a reduo das barreiras ao comrcio e ao desenvolvimento de uma infraestrutura global de
transporte, menos fbricas podem produzir em quantidades maiores para atender demanda global,
em vez de local. Com isso, enquanto as barreiras ao movimento global so superadas, aumentam
significativamente as fontes de competio global.
A mudana tecnolgica e a eficincia na produo tornam a maior parte das empresas, na maioria dos
setores, capaz de produzir em maior quantidade a um custo menor. Para se manterem competitivas
as organizaes tero que procurar constantemente meios de baixar custos e melhorar produtos e
servios.
Com relao estratgia logstica global, surgem vrias questes que devem deve ser consideradas.
Por exemplo, qual o grau de centralizao apropriado em termos de gerenciamento, manufatura e
distribuio, e como atender s necessidades dos mercados e obter economias de escala por meio da
padronizao? Existe trs formas pela quais as empresas tm procurado implementar estratgias de
logstica global, so elas: fbricas focalizadas, os estoques centralizados e o adiamento.
66
Como fbrica focalizada se entende: ao limitar a amplitude e o mix de produtos manufaturados em

nico local, a empresa pode obter considerveis economias de escala. Um negcio com orientao
tipicamente domstica ter uma produo local para local, o que significa que cada fbrica no pas
produzir sua produo toda e a srie de produtos para venda nesse mesmo pas. Por outro lado, o
negcio global tratar o mercado mundial como um s mercado e racionalizar sua produo, de modo
que as outras fbricas produzam menos produtos em volumes capazes de satisfazer talvez o mercado
inteiro.
No que se refere centralizao de estoques, aproveitando que a consolidao do estoque em
menos locais pode reduzir substancialmente necessidade de estoques, as empresas vm fechando
regularmente armazns nacionais e juntando-os em centros regionais de distribuio (CRDs) que
servem uma rea geogrfica mais ampla. Ao mesmo tempo, cada vez mais se reconhece que talvez
possa haver ganhos, ainda maiores quanto o estoque no fisicamente centralizado, porm localizado
estrategicamente prximo ao cliente ou do ponto de produo entretanto, com gerenciamento e controle
centralizados, conhecido como conceito de estoque virtual ou eletrnico.
Possibilitando as organizaes maior flexibilidade, reduo dos estoques e reduo dos custos com
manuseio, taxas de transporte e reduo do canal.
Agora, no que diz respeito ao adiamento e localizao, embora permanea a tendncia a marcas e
produtos globais, deve-se reconhecer que ainda existem diferenas locais significativas no que tange
s necessidades do cliente e do consumidor. O adiamento, ou configurao postergada, baseia-se
no princpio de que h uma busca por projetar produtos utilizando-se plataformas, componentes ou
mdulos comuns, porm a montagem ou customizao final s ocorre no momento da destinao ao
mercado final e/ou quando se conhece a necessidade do cliente, como exemplo, a Dell que monta o
computador de acordo com a necessidade do consumidor.
As vantagens da estratgia do adiamento so muitas, uma delas que o estoque pode ser mantido
em um nvel genrico, com menos variantes de produtos e como menos estoque final, outro como o
estoque genrico, sua flexibilidade maior, o que significa que os mesmos componentes, mdulos ou
plataformas podem ser incorporados em uma variedade de produtos finais. Mais um, seria a previso
mais fcil em nvel genrico do que no nvel do item acabado, pertinente em mercados globais, nos
quais as precises locais sero menos precisas que a previso para volume mundial.
A capacidade de customizar produtos localmente significa que possvel oferecer um nvel superior de
variedade a um custo total mais baixo; tal princpio a customizao em massa.
67
LINKS IMPORTANTES
Acesse o site HSM Management o artigo Rpido e flexvel. Disponvel em: <http://www.hsm.com.
br/editorias/rapido-e-flexivel>. Acesso em: 14 out. 2011. O artigo fala sobre Aldeia global Rpido e
Flexvel e suas mudanas dominantes no mundo.
Acesse o site da ASLOG Associao Brasileira de Logstica. Disponvel em: <http://www.aslog.org.
br/novo/> Acesso em: 14 out. 2011. Este site se refere Associao Brasileira de Logstica, em que se
Leia o livro de FLEURY, P. F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO. K. F. Logstica Empresarial: A Perspectiva
Brasileira. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2000. Esta obra traz textos sobre a logstica empresarial e objetiva a
disseminao de conhecimentos e desenvolvimento profissional de logstica no Pas.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo de Aldeia global 1, no site do Youtube. Disponvel em: <http://www.youtube.com/
watch?v=hTdlGOOdiiQ> Acesso em: 14 de out, 2011. timo vdeo sobre Aldeia Global 1.
Assista ao vdeo de Aldeia global 1, no site do Youtube. Disponvel em: <http://www.youtube.com/
watch?v=EVmxmXH6PT0&NR=1> Acesso em: 14 de out, 2011. timo vdeo sobre Aldeia Global 2.
68
Agora a sua vez

Instrues
Desenvolva as atividades a partir da leitura do
Livro-Texto, da leitura da apresentao das aulas
abordadas at aqui e do material complementar
sugerido na sesso Ampliando o conhecimento.
Ponto de Partida
leitura minuciosa do contedo do Captulo 7 do
Livro-Texto. Logo aps a leitura, voc dever responder do que se trata a lgica da empresa global
e o que destaca a tendncia da organizao global.
damentada, cada vez mais se reconhece que

pode haver maior ganho quando o estoque no
fisicamente centralizado, mas localizado estrategicamente prximo ao cliente, com gerenciamento e controle centralizados.
Com base nesta afirmao, correto dizer que o
estoque virtual ou eletrnico tem a ideia de que:
a) Com o uso da informao a empresa possa
chegar mesma reduo de estoque que obteria por meio da centralizao.
b) possvel reconciliar a necessidade de atender as exigncias locais ao mesmo tempo em
se procura organizar a logstica global.
c) Os estoques podem ser mantidos em um nvel
genrico, com menos variantes de produtos.
d) Produtos e processos podem ser projetados e
planejados de modo que o produto possa ser
montado mais rpido.
e) Existe um nvel mais baixo de estoques, mes-
Questo 01
As empresas tm procurado implementar suas
estratgias de logstica global de trs formas. Por
mo com incerteza acerca do status de uma

remessa de produto.
tralizados e o adiamento. Isso porque se preocu-
Questo 03
pa com o modo que ir atender s necessidades
O GECS um processo de monitoramento da
meio das fabricas focalizadas, os estoques cen-
de mercados e, ao mesmo tempo, obter economias de escala por meio de padronizao. Nesse
contexto, defina fabrica focalizada.
Questo 02
Embora a lgica de centralizao esteja bem fun-
sequncia planejada de atividades ao longo de

uma cadeia de suprimentos e o subsequente relato de qualquer divergncia desse planejamento. Assim, pode-se afirmar que o GECS uma
ferramenta emergente do tipo que:
a) Poderia centralizar os estoques e reduzir os
custos de toda cadeia de suprimentos.
b) Poderia aprimorar a visibilidade ao longo de
complexas cadeias de suprimento globais.
69
global, em funo das poucas atividades inse-
Questo 05
ridas no processo.
Descreva o que essencial para se chegar aos
c) Deveria ser utilizada como estratgia logstica
d) Deveria explanar cada etapa do processo logstico, se preocupando apenas com o cliente
final.
e) Conseguiria detalhar os processos logsticos
melhor do que qualquer outra estratgia.
Questo 04
Mesmo com a tendncia, a marcas e produtos
globais, deve-se reconhecer que existem diferenas locais significativas a respeito das necessidades dos clientes. Assim, uma das estratgias
cada vez mais adotada na logstica o aditamento. Nesse sentido, em que se baseia o adiamento
ou configurao postergada?
a) Na visualizao da complexidade da minoria
das atividades da cadeia de suprimentos e
suas fundamentaes bsicas.
b) No entendimento da visualizao da rede global sem definies especifica das tarefas.
c) No principio de que se procura projetar produtos utilizando-se plataformas, componentes ou
mdulos comuns, porm a montagem final s
ocorre no momento da destinao ao mercado
final.
d) Na resposta proativa, at mesmo automtica,
aos desvios do que foi planejado na cadeia de
suprimento.
e) Na visualizao ps-atividade do canal e de
toda a rede, servindo como ferramenta de correo.
70
trade-offs potenciais na racionalizao de aquisies, produo e distribuio por meio das

fronteiras nacionais:
Questo 06
Analise o estudo de caso da empresa Marks &
Spencer (M&S), que trata do impacto das aquisies globais e responda se a estratgia adota
pela M&S era adequada aos itens padronizados
e as linhas inovadoras. Justifique a resposta.
Depois, descreva o que o presidente disse ter
sido a principal fraqueza da cadeia de suprimento da M&S.
Questo 07
Sabendo da importncia que a estratgia logstica global tem na questo competitividade, aponte as trs vantagens da estratgia do adiamento
nas organizaes globais:
I. Volumes de estoques menores.
II. Estoque pode ser mantido em um nvel genrico.
III. Flexibilidade maior.
IV. Previso mais fcil em nvel genrico.
V. Custos dos estoques controlados.
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) III, IV e V.
d) I, III E V.
e) II, IV E V.
a) Globalizao; oferta; customizada; heterogneos; demonstrar.

b) Logstica; variedade; customizada; homogneos; resultar.
c) Logstica; oferta; padronizada; heterogneos;
gerar.
Questo 08
d) Distribuio; padronizao, customizada; ho-
A informao logstica fundamentada no ge-
e) Globalizao; variedade; padronizada; homo-
renciamento da logstica global, que na verdade,

trata do gerenciamento dos fluxos de informao.
Baseado nesta afirmao defina o que o siste-
mogneos; classificar.
gneos; resultar.
ma de informao logstica.
Questo 09
Com relao lgica da ___________ os dois
desafios que devem ser reconhecidos, que esto relacionados de um lado, como oferecer aos
mercados locais a ___________ que eles procuram, ao mesmo tempo, que se obtm vantagem
da produo global __________, e de outro lado,
como gerenciar os diversos vnculos estabelecidos na cadeia global entre as fontes de suprimentos e o usurio final. So em primeiro lugar os
Questo 10
Os mercados locais tm suas prprias caractersticas e necessidades especficas, portanto
mais vantajoso formular estratgias de marketing, mesmo seguindo diretrizes globais. Assim,
com relao prestao de servios muitas so
as oportunidades de direcionar os servios de
acordo com as necessidades de cada cliente.
Nesta perspectiva, explique o que envolve a
gesto de servios para o consumidor:
mercados mundiais no so ___________, e em

segundo lugar a no ser que haja alto nvel de
coordenao, a complexa logstica do gerenciamento das cadeias de suprimento globais pode
_________ custos mais elevados e lead times mais longos.
Com base na conceituao acima, assinale a alternativa que contm as palavras adequadas s
lacunas.
71
FINALIZANDO
Nessa aula, voc viu sobre a globalizao dos negcios. Os mercados passaram a ser globais, pois as
mesmas marcas e produtos so cada vez mais oferecidos para venda no mundo todo. Evidentemente,
verifica-se que o movimento em direo s aquisies e manufatura globais, medida que as empresas
concentram suas operaes de modo que frequentemente apenas uma ou duas fbricas abasteam o
mundo inteiro, o canal ficou mais longo e, deste modo, o desafio do gerenciamento da logstica global
estruturar uma cadeia de suprimentos gil o suficiente para lidar com diferenas nas necessidades do
cliente e possibilitar a percepo dos benefcios da manufatura focalizada.
72
Tema 8
Gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos
cones:
Contedo
As principais fontes de vulnerabilidade na cadeia de suprimentos.
Sobre o monitoramento dos perfis de riscos na cadeia de suprimentos.
Meios de tonar a cadeia de suprimentos mais resiliente.
Habilidades
O que torna as cadeias de suprimentos mais vulnerveis?
Qual o novo conceito de competio?
De que maneira o impacto de eventos no planejados nas cadeias de suprimentos pode afetar a
empresa?
73
AULA 8
Leitura Obrigatria
Gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos
Para que voc possa compreender melhor o assunto, o contedo ser apresentado em tpicos. A
abordagem ser de acordo com Christopher (2009).
O mercado atual caracterizado pela turbulncia e pela incerteza, em quase todos os setores, a demanda
parece estar mais voltil do que no passado, o ciclo de vida dos produtos e das tecnologias diminuram
sensivelmente e lanamentos de produtos concorrentes dificultam a previso do comportamento da
demanda.
E isso traz caos s cadeias de suprimentos, em razo dos efeitos de aes como promoes de venda,
incentivos trimestrais de vendas, ou regras de deciso, como as quantidades para repedido. Aumentando
a vulnerabilidade das cadeias de suprimentos em relao aos distrbios ou s disrupes, muitas
organizaes passaram por mudanas no perfil, riscos na cadeia de suprimentos, em consequncia de
alteraes em seus modelos de negcios.
Em decorrncia dessa intensificao dos riscos, as empresas precisaro desenvolver programas
adequados para atenu-los e gerenci-los.
O impacto de eventos no planejados e imprevistos nas cadeias de suprimentos pode causar srios
efeitos financeiros ao longo da rede como um todo.
Existem riscos que so externos cadeia de suprimentos e outros que so internos; riscos externos
podem surgir de catstrofes naturais, guerras, terrorismo e epidemias ou de restries legais impostas
pelo governo, j os riscos internos so riscos que surgem como resultado de como a cadeia de
suprimentos estruturada e gerida, enquanto o risco externo no pode ser influenciado por aes de
gerenciamento, o risco interno pode.
74
O risco conceituado como a probabilidade de algo dar errado e a vulnerabilidade

definida como uma propenso a srias perturbaes provocadas por riscos localizados no interior da
cadeia de suprimentos, bem como de riscos externos cadeia.
Vrios so os fatores que tornaram as modernas cadeias de suprimentos mais vulnerveis, so eles:
I. Enfoque na eficincia e no na eficcia.
II. A globalizao das cadeias de suprimentos.
III. Fbricas focadas e distribuio centralizada.
IV. A tendncia terceirizao.
V. Reduo da base de fornecedores.
Para ampliar o foco sobre a vulnerabilidade da cadeia de suprimentos, sugere-se a determinao de um
perfil do risco no fornecimento, com o propsito de encontrar as principais vulnerabilidades e estabelecer
qual a probabilidade de disrupo. Tal mtodo considera que:
Risco da cadeia de suprimentos = Probabilidade de disrupo x Impacto
O perfil do risco tenta localizar os caminhos crticos no interior de uma rede, na qual o gestor deve focalizar
a ateno. Uma das fraquezas dessa definio de risco que ela pode levar ao no reconhecimento
de que as cadeias de suprimentos so mais vulnerveis, nas quais a probabilidade de ocorrncia
pequena, porm o impacto potencial pode ser uma catstrofe.
Para ajudar a identificar o perfil de risco de um negcio, importante fazer uma auditoria nas principais
fontes de risco na rede, que dever examinar o risco potencial de rupturas no negcio a partir de cinco
fontes, so elas:
1. Risco no fornecimento at que ponto o negcio vulnervel a interrupo no fornecimento?
2. Risco na demanda Qual a volatilidade da demanda?
3. Risco no processo Qual a resilincia dos processos da empresa?
4. Risco no controle Qual a probabilidade de perturbaes e distores serem causadas por
sistemas prprios de controle interno?
5. Risco ambiental Onde, na cadeia de suprimentos como um todo, a empresa vulnervel s
foras externas?
Para os gestores da organizao, importante entender que o perfil dos riscos sofre direta e indiretamente
o impacto das decises estratgicas por ela tomadas. No caso dos negcios multiproduto e multimercado,
75
a prioridade deve ser identificar as principais margens de lucro e concentrar na compreenso de como
os riscos na cadeia de suprimentos poderiam causar impacto nessas margens de lucro.
Para atenuar e gerenciar riscos, preciso detalhamento e entendimento acerca da cadeia de suprimentos;
se complexas, apropriado detalhar os caminhos crticos, ou seja, como identific-los.
Aprimorar a cadeia de suprimentos simplificar, melhorar a confiabilidade dos processos, reduzir a
variabilidade dos processos e reduzir a complexidade. A variabilidade e a complexidade adicionam risco
cadeia de suprimentos de vrias maneiras.
A variao implica processos instveis com resultados nem sempre previsveis e a complexidade nas
cadeias de suprimentos tm vrias fontes: o nmero de produtos e variaes oferecidas, o nmero de
componentes e/ou submontagens, o nmero de fornecedores e clientes e sua localizao.
As redes de suprimento so uma complexa teia de ns e vnculos interconectados. Os ns representam
as empresas ou instalaes, como fornecedores, distribuidores, fbricas e armazns.
Os vnculos so os meios pelos quais os ns esto conectados podem ser fluxos fsicos, fluxos de
informao ou fluxos financeiros. A vulnerabilidade de uma rede de suprimentos determinada pelo
risco de falha nesses ns e vnculos.
O desafio para o gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos identificar quais deles so
crticos para o negcio.
Quando os ns e os vnculos crticos so identificados, deve-se perguntar como o risco pode ser
atenuado ou eliminado.
Esta etapa deve envolver o desenvolvimento de planos de contingncia para agir no caso de haver
falhas. importante usar o controle estatstico do processo para monitorar as etapas crticas ao longo
do canal, a anlise causa e efeito outra ferramenta que pode ser utilizada para identificar as causas
dos problemas, visando elimin-las ou evit-las.
Alm do GRCS gerenciamento de eventos na cadeia de suprimentos outra tecnologia que possibilita
aprimoramentos na visibilidade a Identificao por Radiofrequncia (IRF) para permitir melhor
identificao da ocorrncia de eventos no planejados ou a no ocorrncia de eventos planejados. Os
identificadores de IRF permitem a criao da capacidade de rastreamento e monitoramento na cadeia
de suprimentos.
76
Devido s cadeias de suprimentos sofrerem turbulncias inesperadas ou impacto

de eventos impossveis de se prever, essencial cria resilincia em seu interior.
Resilincia implica a capacidade de um sistema voltar ao seu estado original ou desejado aps uma
perturbao; processos resilientes so normalmente flexveis e geis, podendo se alterar rapidamente.
77
LINKS IMPORTANTES
Acesse o site HSM Management, leia o artigo Resilincia. Disponvel em: <http://www.hsm.com.br/
editorias/destaque-se-seja-resiliente> Acesso em: 14 out. 2011. O artigo fala sobre resilincia.
Acesse o site HSM Management, leia o artigo A gesto de riscos vale para a sustentabilidade?
Disponvel em: <http://www.hsm.com.br/artigos/gestao-de-riscos-vale-para-sustentabilidade> Acesso
em: 14 out. 2011. O artigo aborda a estao de conhecimento e sustentabilidade.
Leia o artigo Os 7 riscos das cadeias de suprimentos. Disponvel em: <HTTP://www.
logisticadescomplicada.com/os-7-riscos-das-cadeias-de-suprimentos/> Acesso em: 14 out. 2011. O
artigo apresenta o tema gerenciamento de riscos, destacando os sete principais riscos logsticos de
uma cadeia de suprimentos.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo sobre Gerenciamento de Riscos no Youtube. Disponvel em: <http://www.youtube.
com/watch?v=xm_OInn1IN8&feature=related> Acesso em: 14 out. 2011.
Assista ao vdeo sobre Anlise de Riscos no Youtube. Disponvel em: <http://www.youtube.com/
watch?v=-v8gC4Hqc9s> Acesso em: 14 out. 2011.
78
Agora a sua vez

Instrues
partir da leitura do Livro-Texto, da leitura da apresentao das aulas abordadas at aqui e do material complementar sugerido na sesso Ampliando o
conhecimento.
Ponto de Partida
Para iniciar as atividades voc dever fazer uma
leitura minuciosa do contedo do Captulo 8 do Livro-Texto. Logo aps a leitura, voc dever analisar
o texto No enxugue tanto e responder: por que
a Honda trabalha com uma poltica de duplo fornecimento e por que sustenta que existem vantagens
em manter certo grau de rivalidade competitiva entre fornecedores?
na estratgia do negcio, adotando, por exemplo, prticas de enxugamento, terceirizao e

reduo da base de fornecedores.
b) A primeira afirmao falsa, e a segunda
verdadeira.
d) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
e) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
Questo 02
A prioridade em negcios multiproduto e multimercado, deve ser identificar as principais margens de lucro e buscar o entendimento de como
os riscos na cadeia de suprimentos poderiam
causar impactos sobre estas margens de lucro.
Desta forma, para identificar o perfil de risco de
Questo 01
O aumento da vulnerabilidade das cadeias de suprimentos em relao aos distrbios ou s disrupes se deu, basicamente, por causa da turbulncia e incerteza do mercado, que vem tornando a
demanda mais voltil e o ciclo de vida dos produtos cada vez menor.
PORQUE
Muitas empresas passaram por mudanas no
perfil riscos na cadeia de suprimentos, em funo, no somente dos efeitos de eventos externos, mas tambm, pelo impacto das mudanas
um negcio, o gestor dever focar cinco fontes

de riscos, so elas:
I. Risco da demanda e da oferta.
II. Risco do fornecedor, da produo e do cliente.
III. Risco no fornecimento, na demanda e no processo.
IV. Risco no controle e ambiental.
a) I e II.
b) I e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) III e IV.
79

pe de continuidade na cadeia de suprimentos.
Questo 03
e levar em considerao que o maior risco para
Atualmente, as empresas reconhecem que para

obter a consistncia na qualidade do produto
necessrio assegurar que o processo de produo do mesmo esteja sobre controle. Deste
modo, o controle dos processos torna-se o meio
pelo qual a variao no resultado identificada.
Um dos mtodos de controle da qualidade utilizado para reduzir a variao o Seis Sigma. Assim, do que se trata esta metodologia e quais so
suas etapas. Explique cada uma.
Questo 04
A vulnerabilidade de uma rede de suprimentos
determinada pelo risco de falha nos ns e vnculos interconectados nesta rede. Como existem
muitos ns e vnculos, o desafio do gestor de
riscos identificar quais deles so crticos para
o negcio. Uma das ferramentas utilizadas para
priorizar o risco o AMEF anlise de modos e
efeitos de falha. Explique qual o objetivo desta
ferramenta e cite quais so seus critrios de avaliao.
Questo 05
Uma das maneiras para implementar as etapas
precedentes no processo de gerenciamento de
riscos na cadeia de suprimentos criar uma equi-
80
Essas equipes devem ampliar o campo de ao

a continuidade do negcio est na cadeia de suprimentos. Assim, defina como sero estas equipes.
Questo 06
A resilincia implica a capacidade de um sistema
voltar ao seu estado original ou desejado aps
uma perturbao. Os processos resilientes so
flexveis e geis, podendo se alterar rapidamente. Com relao cadeia de suprimentos, pode-se afirmar que:
a) A resilincia requer afrouxamento dos pontos
crticos que constituem os fatores limitantes a
mudana na velocidade dos fluxos.
b) A resilincia torna a cadeia de suprimentos
mais visivelmente limitada.
c) A resilincia engloba o tempo que leva para
repor componentes, do pedido entrega.
d) A resilincia simplifica a cadeia de suprimento
e melhora a confiabilidade.
e) A resilincia foca a variabilidade e complexidade dos riscos na cadeia.
Questo 07
O estudo conduzido pela Universidade Cranfield
define que as cadeias de suprimentos so mais
vulnerveis devido propenso a srias perturbaes por riscos localizados no interior da
cadeia de suprimentos, bem como de riscos externos cadeia. Alm disso, identificou vrias razes para as cadeias de suprimentos tornarem-se mais vulnerveis. Quais so esses fatores?


Questo 08
Questo 10
O gestor da cadeia de suprimentos sabe que
Nos negcios empresarias que foram estabelecidos h muito tempo, bem provvel que
suas cadeias de suprimentos no tenham sido
planejadas e nem projetadas de modo holstico, e sim, desenvolvidas organicamente em
resposta s necessidades da poca.
importante entender que o perfil dos riscos sofre

o impacto de suas tomadas de decises estratgicas. Assim, decidir por terceirizar parte de suas
atividades implica correr riscos que impactam na
cadeia de suprimentos. Sabendo da importncia
desta tomada de deciso, desenvolva uma sntese sobre o que a tendncia terceirizao.
Questo 09
Em funo da intensificao dos riscos, as empresas precisaro desenvolver programas adequados para atenu-los e gerenci-los. Desta
forma, sabe-se que existem riscos externos e
internos cadeia de suprimentos.
os riscos internos e externos tratam de:
a) Os riscos internos so aqueles que podem
ser monitorados e os riscos externos so
aqueles que podem ser controlados.
b) Os riscos internos tratam dos riscos que surgem em decorrncia de como a cadeia foi
estrutura e gerida e os riscos externos no
podem ser influenciados por aes de gerenciamento.
c) Os riscos internos levam em consideram a
cadeia de distribuio e os riscos externos
consideram a cadeia de suprimentos.
d) Os riscos internos focam a vulnerabilidade
da cadeia e os riscos externos focam a resilincia da cadeia.
e) Os riscos internos tratam das oportunidades
e ameaas da cadeia de suprimento e os riscos externos dos pontos fortes e fracos da
cadeia de suprimentos.
Com base nesta explicao, correto afirmar

que aprimorar a cadeia de suprimentos, :
a) Verificar a vulnerabilidade e a resilincia
das atividades de toda a cadeia.
b) Mapear todos os riscos da cadeia de suprimento e identificar os caminhos crticos.
c) Simplificar, melhorar a confiabilidade dos
processos, reduzir a variabilidade dos processos e reduzir a complexidade.
d) Intensificar, analisar e gerenciar os modos
de falha da cadeia de suprimentos.
e) Controlar os processos, a variao dos resultados e implementar estratgias logsticas globais.
81
FINALIZANDO
Nessa aula, voc viu os riscos na cadeia de suprimentos. Viu tambm que muito importante que as
empresas os gerenciem, de modo a elimin-los ou evit-los. O perfil de risco da cadeia de suprimentos
deve ser identificado e continuamente monitorado. Da mesma forma, os caminhos crticos na rede,
avaliados. crucial que se faa a gesto dos riscos e que envolva a alta direo nas tomadas de
decises direcionadas para melhorar as atividades da cadeia de suprimentos, melhorando os resultados
empresariais e tornando a empresa cada vez mais competitiva.
82
REFERNCIAS
ABL, Associao Brasileira de Logstica. Informaes sobre a logstica brasileira. Disponvel em: <http://
www.aslog.org.br/novo/> Acesso em: 22 set. 2011.
BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gesto Logstica de Cadeias de Suprimentos. 1. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que

agregam valor. 2. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2009.
Os 7 riscos das cadeias de suprimentos. Logsitca Descomplicada. Disponvel em: <HTTP://www.

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FIGUEIREDO, K. F. Logstica e Gerenciamento da cadeia de Suprimentos. So Paulo: Atlas, 2003.
FLEURY, P. F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO. K. F. Logstica Empresarial: A Perspectiva Brasileira. 1. ed.
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84
Just-in-time Parte 2. YOUTUBE, Vdeo. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=UBgS6k8

G5sQ&feature=related>. Acesso em: 11 out. 2011.
LARRANAGA, F. A. Gesto Logstica Global: logstica empresarial. So Paulo: Aduaneiras, 2008.

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Acesso em: 14 out. 2011.
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2.
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Anlise de Risco. YOUTUBE, Vdeo. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=-v8gC4Hqc9s>.

Acesso em: 26 set. 2011.
85
Anlise de Trade-offs e Custo Total. YOUTUBE, Vdeo. Disponvel em: <http://www.youtube.com/

watch?v=lLCUFZK1GLw>. Acesso em: 26 set. 2011.
Cross docking. YOUTUBE, Vdeo. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=AA2nIykBbt4&fe

ature=related>. Acesso em: 11 out. 2011.
Gerenciamento de risco. YOUTUBE, Vdeo. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=xm_

OInn1IN8&feature=related> Acesso em: 14 out. 2011.
Logstica inversa e Cross docking. YOUTUBE, Vdeo. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?

v=01rfzB1Bl3w&feature=related>. Acesso em: 11 out. 2011.
Produo Enxuta da Toyota parte 1. YOUTUBE, Vdeo. Disponvel em: <http://www.youtube.com/wat

ch?v=c6KVeDbgRgU&feature=related> Acesso em: 26 set. 2011.
Produo Enxuta da Toyota parte 2. YOUTUBE, Vdeo. Disponvel em: <http://www.youtube.com/wat

ch?v=6vmdVR9dzPM&feature=related> Acesso em: 26 set. 2011.
86
Tema 1
Questes
Questo 1
Resposta: Logstica o processo de gerenciamento estratgico da compra, do transporte e da armazenagem de matrias-primas, partes e produtos acabados pela empresa e seus canais de marketing,
de tal forma, que ela possa melhorar seus resultados, maximizando seus lucros em funo da entrega
de encomendas com o menor custo possvel. A logstica importante na orientao e a estrutura de
planejamento que procuram criar um plano nico para o fluxo de produtos e de informao ao longo
de um negcio, criando vantagem competitiva a empresa.
Questo 2
Resposta: A
Questo 3
Resposta: O servio de suporte ao cliente a proviso consistente de servios, em tempo e no lugar
especfico, ou seja, os produtos no tm valor at chegar ao cliente no tempo e no lugar exigido. A
obteno da excelncia de servio s pode ser alcanada por meio de uma estratgia logstica integrada, ou seja, depende da eficincia dos sistemas de operao quanto da apresentao do produto,
da criao de imagem e da influncia nas percepes do cliente, sobretudo ao reconhecimento de que
o gerenciamento logstico da entrega do servio a principal vantagem competitiva.
Questo 4
Resposta: A vantagem de custo atribui um perfil de custo mais baixo e a vantagem de valor atribui ao
produto diferencial sobre as ofertas da concorrncia. A vantagem de custo baseada na relao dos
custos reais por unidade e o volume cumulativo, ou seja, sugere-se que o principal caminho para a
reduo de custos com o ganho em maiores volumes de venda. J a vantagem de valor trata dos
benefcios que o cliente adquirir ao comprar o produto, ou seja, o produto adquirido no por si mesmo, mas pela promessa daquilo que oferecer, esses benefcios podem ser intangveis - diz respeito
no a aspectos fsicos do produto, mas as coisas como imagem e servios - ou ainda, o que est
sendo oferecido pode ser visto como algo que supera seus rivais em algum aspecto funcional.
Questo 5
Resposta: E
87
Questo 6
Resposta: E
Questo 7
Resposta: Responsividade trata da agilidade no atendimento ao cliente, implica na capacidade de
se movimentar rapidamente e satisfazer sem demora a exigncia do cliente, as empresas devero
ser muito mais orientadas para demanda do que para a previso. Confiabilidade trata da segurana
no canal de distribuio, da capacidade das organizaes em atender a promessa de fornecimento,
em termos de qualidade na matria-prima ou dos componentes. Confiabilidade nos processos logsticos se refere em aumentar a visibilidade do canal. Resilincia trata da capacidade da cadeia de
suprimentos de resistir a distrbios inesperados, as cadeias de suprimentos resilientes detm maior
capacidade de resistir a ambientes de negcios incertos. Relacionamentos trata do gerenciamento
de relaes ao longo de redes complexas de empresas que mesmo independentes, so na verdade,
interdependentes, ou seja, cadeias de suprimentos bem-sucedidas sero aquelas regidas por uma
busca constante de solues ganha-ganha, baseadas em reciprocidade e confiana.
Questo 8
Resposta: E
Questo 9
Resposta: O foco do gerenciamento da cadeia de suprimentos est na cooperao e na confiana, e
no reconhecimento de que, se devidamente gerenciado, o todo pode ser maior que a soma de suas
partes, ou seja, objetiva o gerenciamento de relaes e de atingir um resultado mais lucrativo para
todas as partes da cadeia.
Questo 10
Resposta: B
Tema 2
Questes
Questo 1
Resposta: B
Questo 2
Resposta: A
88
Questo 3
Resposta: So os aspectos de elementos da pr-transao, da transao e da ps-transao.
Questo 4
Resposta: C
Questo 5
Resposta: Qualidade: trata da funcionalidade, o desempenho e o compromisso com o cliente. Servio:
a disponibilidade, o suporte e o compromisso com o cliente. Custo: os custos de transao do cliente,
incluindo preo e custos derivados do ciclo de vida. Tempo: o tempo necessrio para responder s
exigncias do cliente, por exemplo, tempo de espera para a entrega.
Questo 6
Resposta: D
Questo 7
Resposta: Valor algo pelo qual o cliente est disposto a pagar. o cliente quem determina o valor,
no o produto. Se o benefcio mais alto que o custo, eu recebi valor. Assim o comprador classifica
os fornecedores de acordo com a importncia estratgica do produto ou servio em questo. Quanto
mais alta for essa importncia, maior o vnculo entre o cliente e sua empresa.
Questo 8
Resposta: De uma forma geral na perspectiva do cliente, o ncleo da estratgia consiste na criao
de uma proposio de valor sustentvel envolvendo: preo, qualidade, disponibilidade dos produtos,
sortimento, funcionalidade, servio, parceria e a imagem da marca; e quando um empresrio opta por
conquistar cliente somente na base do preo, est praticamente indo pelo sentido contrrio, pois no
demorar muito no ter mais condies nem recursos, para defender seu IPMC (ndice de prestigio
da marca corporativa).
Questo 9
Resposta: B
Questo 10
Resposta: O principio trata de que a organizao deveria conscientemente esforar-se em desenvolver estratgias de marketing para manter e fortalecer a fidelidade do cliente. Podendo desenvolver
relacionamentos de longo prazos com seus clientes mediante programas de premiao, treinamento,
seminrios, ampliao da comunicao com o cliente, entre outros.
89
Tema 3
Questes
Questo 1
Resposta: E
Questo 2
Resposta: A
Questo 3
Resposta: C
Questo 4
Resposta: O termo EVA teve origem com a firma de consultoria Stern Stewart, com razes no economista Alfred Marshall que, h mais de um sculo, desenvolveu o conceito de receita econmica.
Basicamente, o EVA a diferena entre a receita operacional, descontados os impostos, e o custo do
capital empregado para gerar esses lucros.
Questo 5
Resposta: O ROI pode ser definido como o retorno sobre o investimento; a razo entre o lucro
lquido e o capital empregado para gerar esse lucro. O ROI um produto de duas razes; a primeira,
lucro/vendas, costuma ser chama margem, e a segunda, vendas/capital, conhecida como o capital
de giro ou giro dos ativos. Neste aspecto, para incrementar o ROI, uma ou outra ou ambas devem
aumentar.
Questo 6
Resposta: identificar estratgias que possam de maneira direta ou indireta, influenciar positivamente
o fluxo de caixa. As estratgias devem ser avaliadas em termos de como aumentam ou aceleram o
fluxo de caixa.
Questo 7
Resposta: So os: 1. Servio ao cliente (receita de vendas) e 2. Eficincia logstica (custos) estes tratam do Lucro; e, 3.Gerenciamento do canal (caixa); 4. Tempo do ciclo financeiro ( contas a
receber/a pagar); 5. Logstica Just-in-time (estoque); e, 6. Diferentes usos dos ativos e grau de utilizao (ativos imobilizados), estes tratam do capital empregado.
90
Questo 8
Resposta: C
Questo 9
Resposta: C
Questo 10
Resposta: O objetivo estabelecer melhor identificao entre as necessidades de servio dos diversos mercados atendidos pela empresa e os recursos limitados da empresa. As quatro etapas so: 1.
Definir o segmento de servio ao cliente; 2.Identificar os fatores que produzem variaes no custo dos
servios; 3. Identificar os recursos especficos utilizados para atender aos segmentos de clientes; e, 4.
Atribuir custos de atividade por tipo de cliente ou de segmento.
Tema 4
Questes
Questo 1
Resposta: C
Questo 2
Resposta: B
Questo 3
Resposta: C
Questo 4
Resposta:
O kanban teve origem nas operaes de montagem e um sistema puxado direcionado pela demanda no ponto mais prximo ao cliente. Em uma operao de produo, a meta seria produzir apenas a quantidade necessria para a demanda imediata. A filosofia Kanban procura obter uma cadeia
de suprimentos equilibrada, com estoque mnimo em cada etapa e na qual o processo e as quantidades de material em trnsito e o estoque sejam reduzidos ao mnimo possvel. Refere-se a um tipo de
carto que era utilizado em sistemas antigos para sinalizar ao fornecedor montante que certa quantidade de insumos poderia ser liberada.
Questo 5
91
Resposta: <c>
Questo 6
Resposta: A produo enxuta procura minimizar o estoque de componentes e de trabalho em andamento, buscando Just-in-time sempre que possvel, para ter obter agilidade no processo. Conforme
dicionrio Webster a definio de enxuto aquilo que no tem gordura, que magro, enquanto gil
definido como ligeiro.
Questo 7
Resposta: Preocupao com a reduo ou eliminao do suprfluo.
Questo 8
Resposta: Posicionar os produtos no portflio da organizao de acordo com as caractersticas da
oferta e da demanda.
Questo 9
Resposta: Quando a oferta tem lead times curtos e a demanda previsvel.
Questo 10
Resposta: um conceito de puxar, em que a demanda, no trmino do canal, puxa os produtos em
direo ao mercado e, por trs desses produtos, o fluxo de componentes tambm determinado pela
mesma demanda.
Tema 5
Questes
Questo 1
Resposta: C.
Questo 2
Resposta: C.
Questo 3
Resposta: Ciclo do pedido (CP) o tempo entre o recebimento do pedido e a sua entrega ao cliente.
Questo 4
92
Resposta: o tempo de colocao do produto no mercado sem que afete o nvel de demanda e oferta
do mesmo, e tambm o tempo de projeto e concepo de um produto ou servio at a disposio deste produto para o consumidor final.
Questo 5
Resposta: A.
Questo 6
Resposta: imperativo que os fornecedores ofeream servios com entrega just-in-time, com preciso da entrega, ou seja, a entrega de todo pedido no prazo exigido pelo cliente torna-se o principal
critrio para que as empresas possam vencer sua concorrncia.
Questo 7
Resposta: B.
Questo 8
Resposta: As metas so: baixos custos, melhor qualidade, maior flexibilidade, e tempos de respostas
mais rpidos.
Questo 9
Resposta: Tem por objetivo remover as obstrues e os desalinhamentos que ocorrem no canal, e que
levam a acmulos de estoque e tempos de resposta mais prolongados.
Questo 10
Resposta: E.
Tema 6
Questes
Questo 1
Resposta: Forma como as empresas, em uma cadeia de suprimentos, podem conectar-se, por meio
de informao compartilhada e que implica que cada etapa na cadeia esteja conectada a outra e que
todas elas marchem no mesmo ritmo.
Questo 2
Resposta: Esse processo est sendo acelerado medida que continua a tendncia terceirizao,
93
que no pode ser confundida com subcontratao, quando uma tarefa ou atividade simplesmente
transferida para um especialista.
Questo 3
Resposta: D.
Questo 4
Resposta: Foi o desenvolvimento da tecnologia da informao e o surgimento do intercmbio de
dados por internet, o cdigo de barras, o uso de sistemas de ponto de vendas eletrnico (PVE) com
scanners a laser, e assim por diante. A lgica da RR que a demanda captada o mais prximo possvel do tempo real e do consumidor final. RR um caso de substituio de estoque por informao.
Questo 5
Resposta: B.
Questo 6
Resposta: A filosofia trata da necessidade de pequenas remessas efetuadas com mais frequncia, e
pelo atendimento pontual das necessidades do cliente. Seu principio bsico garantir que todos os
elementos da cadeia atuem como se fossem um s e, portanto, deve haver, desde o incio, uma identificao das necessidades de remessa e reabastecimento, e deve haver o mais alto nvel de disciplina
de planejamento.
Questo 7
Resposta: Utilizando um hub ou centro de transbordo.
Questo 8
Resposta: E.
Questo 9
Resposta: B.
Questo 10
Resposta: A.
94
Tema 7
Questes
Questo 1
Resposta: Como fbrica focalizada se entende: ao limitar a amplitude e o mix de produtos manufaturados em nico local, a empresa pode obter considerveis economias de escala. Um negcio com
orientao domstica tipicamente ter uma produo local para local, o que significa que cada fbrica
no pas produzir sua produo toda a srie de produtos para venda nesse mesmo pas, por outro
lado, o negcio global tratar o mercado mundial como um s mercado e racionalizar sua produo,
de modo que as outras fbricas produzam menos produtos em volumes capazes de satisfazer talvez o
mercado inteiro.
Questo 2
Resposta: A
Questo 3
Resposta: B
Questo 4
Resposta: C
Questo 5
Resposta: essencial que se estabelea uma estrutura central para a tomada de decises logsticas.
Questo 6
Resposta: Em funo da estratgia adotada ser um tamanho serve para todos, a estratgia da M&S
era adequada para itens padronizados em grande volume, como camisas e meias masculinas. Porm
era inadequada para linhas mais inovadoras, como a linha exclusiva Autograph da M&S, em funo
de ter variedades em relao ao mix de produtos, na qual as linhas eram de baixo volume, ciclo de
vida curto e alto valor, exigia uma cadeia de suprimentos bem mais responsiva no seu conjunto. O
presidente disse que a principal fraqueza na cadeia de suprimentos da M&S foi a falta de flexibilidade.
Questo 7
Resposta: B
95
Questo 8
Resposta: O sistema de informao logstico o mecanismo pelo qual os complexos fluxos de matrias-primas, peas, submontagens e produtos acabados podem ser coordenados para obter um
servio com menor custo associado.
Questo 9
Resposta: E
Questo 10
Resposta: A gesto de servios envolve monitoramento de necessidades de servio, bem como o desempenho, e se estende para todo o processo de atendimento do pedido, de sua formulao entrega.
Tema 8
Questes
Questo 1
Resposta: D
Questo 2
Resposta: E
Questo 3
Resposta: O Seis Sigma uma metodologia de aprimoramento contnuo, direcionada para os dados,
que procura controlar processos e melhorar sua capacidade. As etapas so:
1.
Definir: o que est procurando?
2.
Medir: qual a atual capacidade do processo? Quais as mdias, qual a variabilidade no resul-
tado do processo que se tornam evidentes?

3.
Analisar: faa um mapeamento do processo, use a anlise de causa e efeito e priorize a ao.
4.
Aprimore: faa uma reengenharia do processo, simplifique.
5.
Controle: melhore a visibilidade do processo. Use o controle estatstico de processo e monitore
o desempenho.
Questo 4
Resposta: O objetivo da AMEF oferecer um mtodo sistemtico de identificar em um sistema complexo no qual a ateno deve ser focalizada para reduzir o risco de falhas. Seus critrios de avaliao
96
so: 1. Qual a gravidade do efeito da falha? 2. Qual a probabilidade dessa falha ocorrer? e 3. Qual a
probabilidade de a falha ser detectada?
Questo 5
Resposta: As equipes sero multiprofissionais e tero todas as habilidades necessrias para elaborar
a anlise e realizar a implementao envolvida no processo de gerenciamento de riscos na cadeia de
suprimentos. A equipe dever manter um registro de riscos que identifique os possveis pontos vulnerveis e tambm as aes a serem empreendidas para atenuar a vulnerabilidade.
Questo 6
Resposta: E
Questo 7
Resposta: Os fatores so: a) Enfoque na eficincia e no na eficcia, b) A globalizao das cadeias de
suprimentos, c) Fabricas focadas e distribuio centralizada, d) A tendncia terceirizao e d) Reduo da base de fornecedores.
Questo 8
Resposta: As empresas terceirizaram a distribuio, manufatura, contabilidade e sistemas de informao. A lgica que as empresas sero bem-sucedidas se focarem atividades em possam diferenciar
dos concorrentes, obtendo vantagem competitiva. Porm, a terceirizao tambm envolve muitos riscos, principalmente a perda de controle. Quanto mais complexa a rede de suprimentos, maior o risco
de falha.
Questo 9
Resposta: B
Questo 10
Resposta: C
97
98

Tecnologia em Logistica Logistica Empresarial Caderno de Atividades

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Caderno de Atividades

Diretor da Anhanguera Publicaes

Como citar esse documento:

2012 Anhanguera Publicaes

Nossa Misso, Nossos Valores

Sobre o Caderno de Atividades

Um timo semestre letivo para voc!

Jos Manuel Moran

Diretora de Desenvolvimento de EAD

Prof. Marili Siqueira da Silva

Fonte: Christopher 2009

Fonte: Christopher 2009

Agora a sua vez

do na sesso Ampliando conhecimento.

pode-se afirmar que o conceito de Misso do Ge-

a) Planejamento e Coordenao de todas as ati-

Leia minuciosamente o contedo do captulo

renciamento Logstico consiste em:

Verifique seu desempenho nesta

seus concorrentes, aos dos clientes e em operar

Fonte: Christopher 2009

A Figura 1.1 representa uma rede de suprimentos

aperfeioar o fluxo de materiais-primas e informao dos fornecedores para os clientes finais.

A responsabilidade operacional logstica de uma

deia de suprimentos cada vez mais vulnervel.

No negcio _________, recursos materiais e com-

tipos de atividades, analise e aponte quais so

ponentes so terceirizados no mundo todo e os

Avaliando que a cadeia de suprimentos se torna

Definindo os quatro elementos:

Fonte: Christopher 2009

Agora a sua vez

como um meio potencial de diferenciao.

preo ou pelas percepes de imagem, contudo

vida a disponibilidade; o cliente quer adquirir

Faa uma leitura minuciosa do contedo do

mais se reconhece o poder do servio ao cliente

/ Custo total de propriedade)

pos contemporneos, tudo tem mudado de

Verifique seu desempenho nesta

rente com os clientes atuais, que vem exigindo

modo __________________, e isso no dife___________ das empresas. Os clientes atuais

d) Constante; muito rpido; adaptabilidade; expectativas; servio.

gia de logstica orientada ao mercado e redefinir

dos clientes e na realizao do pedido perfeito

Verifique seu desempenho nesta

realizado quando as exigncias de servios so

Com base neste conceito, CORRETO afirmar

De acordo com o artigo A arte de criar valor para

a) Estabelecer diretrizes para a tomada de deci-

o cliente da HSM, o cliente no est apenas em

que o pedido perfeito deve ser base para:

Gesto de Vendas, criar valor para o cliente ?

d) Tornar a estratgia de valor de cliente mais r-

Verifique seu desempenho nesta

e) Compreender os objetivos bsicos da estrat-

Verifique seu desempenho nesta

Conforme o artigo Valor percebido pelo cliente

do cliente necessrio desenvolver uma estrat-

Atualmente, com o progresso, o conceito de valor econmico agregado (EVA, do

A vantagem desse mtodo permitir a contabilidade separada das caractersticas

Agora a sua vez

b) Cliente; preos; produto; gasto; custo.

modo ________, e isso no dife_ das empresas. Os clientes atuais