PLANO DE PRODUÇÃO AGREGADO E PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO

O plano de produção e o plano mestre de produção envolvem a determinação dos níveis de

produção futuros ao longo de um período de vários meses a um ano.

O plano de produção estabelece uma meta de intervalo intermediário para os produtos da

empresa e a utilização da capacidade total.

O plano mestre de produção fornece a entrada para programação detalhada e controle no nível
operacional. O envolvimento da alta administração no planeamento da produção é essencial
para estabelecer os planos da fabricação, de marketing e financeiros.

Perspetiva de fabricação - o plano de produção ajuda a determinar qual a capacidade

intermediária é necessária e quais ajustes de capacidade precisam ser feitos.

Perspetiva de marketing - o plano de produção determina a quantidade de produto que

estará disponível para atender a procura.

Perspetiva financeira - o plano de produção identifica as necessidades de

financiamento e estabelece a base para tomar decisões orçamentais.

PROCESSO DO PLANO DE PRODUÇÃO

Os elementos são:

1. Plano Agregado de Produção;

2. Plano Mestre de Produção;

3. Plano de Capacidade Bruta;

4. Plano de Montagem Final.

Uma estimativa precisa da

procura é uma entrada necessária
para o planeamento da produção.

A estimativa da procura deve

incluir não apenas previsões de
procura futura de produtos, mas também pedidos reais para os quais foram feitos
compromissos, requisitos de serviço e peças de reposição, requisitos de stock de armazém e
ajustes de nível de stock, conforme determinado pelo plano estratégico de negócios.

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Como os planos de produção são feitos para tempos de procura de até um ano e os níveis de
produção/stock são geralmente expressos por medidas agregadas de capacidade, como dólares,
toneladas, galões, horas de máquina ou unidades de grupos de produtos.

PLANO AGREGADO DE PRODUÇÃO: é o desenvolvimento das necessidades de produção mensais

ou trimestrais para grupos ou famílias de produtos que atenderão às estimativas de procura.

Os gestores de fabricação, marketing e financeiros são responsáveis pelo

desenvolvimento do plano de produção. As considerações de capacidade bruta devem ser
levadas em consideração durante o planeamento da produção.

Uma vez que um plano de produção agregado é feito, este deve ser desagregado em
requisitos para produtos individuais. Este plano é chamado de Plano Mestre de Produção (MPS).

O MPS geralmente fornece requisitos de produtos semanais num período de tempo de 6

a 12 meses. O MPS não é uma previsão, mas sim um cronograma de quando a produção deve
ser concluída para satisfazer a procura.

O MPS é usado pelo pessoal operacional para fazer planos detalhados para a aquisição
de materiais, a produção de componentes e a montagem final dos produtos acabados.

PLANO DE CAPACIDADE BRUTA: envolve a análise do MPS para determinar se há capacidade

suficiente disponível em pontos críticos do processo de produção. O plano de capacidade bruta
concentra-se em operações específicas, como montagem final, pintura ou acabamento, onde
provavelmente ocorrerão problemas.

Este plano fornece uma rápida determinação da viabilidade do MPS. Muitas vezes, os
ajustes do MPS são feitos como resultado desta análise. O planeamento de capacidade de corte
bruto geralmente cobre um período de tempo de 3 meses.

PLANO DE MONTAGEM FINAL (FAS) é uma declaração da produção final que é montada a partir
de itens MPS. O FAS geralmente não é preparado com tanta antecedência quanto o MPS.

Em algumas empresas, o MPS e o FAS são idênticos, noutras são planos distintos. Por exemplo,
os produtos finais podem diferir apenas pela rotulagem, embalagem, pintura ou acabamento.
O MPS preocupar-se-ia apenas com os termos básicos, enquanto o FAS envolveria as diferenças
individuais entre os produtos finais.

O primeiro passo no Plano Agregado de Produção é traduzir as previsões de procura em níveis

de produção mensais planeados. O Plano Agregado concentra-se na capacidade geral pois
preocupa-se com grupos de produtos, em vez de, produtos individuais.

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Se a procura for relativamente constante, não é difícil desenvolver um plano de produção.
Primeiro, devemos determinar o linha de tempo, geralmente um ano, e obter uma previsão de
vendas para esse período. Em seguida, níveis mínimos de stock devem ser estabelecidos para
fornecer os níveis desejados de atendimento ao cliente. O nível de stock no início do
planeamento deve ser identificado e o nível de stock desejado no final deste tempo deve ser
determinado.

A produção total necessária ao longo deste tempo de planeamento é a previsão de vendas totais
mais ou menos qualquer mudança desejada no stock.

As taxas de produção mensais ou semanais necessárias são então determinadas com exatidão.

ESTRATÉGIAS PARA ATENDER À PROCURA FLUTUANTE

Há uma variedade de estratégias para lidar com a procura flutuante ou sazonal. Estes métodos
alteram efetivamente a capacidade de faixa intermediária.

Existem quatro tipos de estratégias de planeamento agregado:

1) mudanças na taxa de produção;

2) mudanças na carga de trabalho;

3) suavização de stock;

4) mudanças na procura;

1) MUDANÇAS NA TAXA DE PRODUÇÃO

Uma das abordagens mais comuns para aumentar a taxa de produção sem alterar os
recursos existentes é por meio de horas extras planeadas. Geralmente, isto exige que os
prémios salariais sejam pagos. Alternativamente, durante períodos mais parados, as horas
podem ser reduzidas. No entanto, demissões e salários reduzidos podem afetar seriamente o
moral dos funcionários.

A taxa de produção também pode ser alterada por subcontratação durante os períodos
de pico de procura. Esta não seria uma alternativa viável para algumas empresas, mas é uma
estratégia eficaz para indústrias que fabricam grande parte de suas próprias peças, como a
indústria de máquinas-ferramentas.

Quando os negócios são rápidos, os trabalhadores podem ser subcontratados e, quando

os negócios são lentos, a empresa pode atuar como subcontratada para outras indústrias. Desta
forma, a carga de trabalho estável é mantida.

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2) MUDANÇAS NA CARGA DE TRABALHO

Isto, geralmente, envolve a mudança na carga de trabalho por meio de contratações e

demissões. A contratação de mão de obra adicional resulta em custos mais altos para o
departamento de pessoal e de formação.

As demissões resultam em indenizações e custos adicionais de seguro-desemprego, bem

como baixa moral dos funcionários.

Uma carga de trabalho estável pode ser obtida com o pessoal da fábrica para picos nos
níveis de produção, mas muitos trabalhadores podem ficar desocupados durante períodos de
baixa procura, mas ainda assim são pagos.

Em muitas empresas, mudar os níveis da carga de trabalho não é uma alternativa viável.
No entanto, em empresas que consistem principalmente em operações de montagem com
requisitos de baixa qualificação, essa pode ser uma abordagem económica.

Uma indústria de brinquedos é um bom exemplo. Previsões precisas para a temporada

de férias de Natal não podem ser feitas até que os compradores das lojas de revenda tenham
feito pedidos, geralmente a meio do ano. As empresas de brinquedos mantêm um número
mínimo de funcionários até que a produção seja aumentada nas épocas festivas.

Em seguida, eles contratam um grande número de trabalhadores a part-time para operar

na capacidade máxima. Em geral, as instalações de serviço devem atender a procura ao longo
da temporada para aumentar as mudanças de capacidade, pois as outras alternativas
simplesmente não são viáveis.

3) SUAVIZAÇÃO DE STOCK

O inventário pode ser construído durante os períodos de folga e mantido nos períodos
de pico. Com esta abordagem, os custos de manutenção de stock são aumentados e deve haver
espaço de armazenamento suficiente disponível.

Para alguns produtos, como perecíveis, esta alternativa não pode ser considerada.

Uma estratégia semelhante é permitir pedidos em atraso ou tolerar vendas perdidas

durante os períodos de pico de procura. Isto pode ser inaceitável se as margens de lucro forem
baixas e a concorrência for alta.

Outra estratégia típica para suavizar o stock é produzir outros produtos com picos
sazonais exatamente opostos dos produtos atuais. As empresas que produzem equipamentos de
aquecimento doméstico geralmente também estão no ramo de ar condicionado. Assim, o
marketing e o mix de produtos têm impacto direto nas decisões envolvidas no planeamento
agregado.

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4) MUDANÇAS NA PROCURA

Por exemplo, preços mais altos podem ser cobrados para reduzir a procura de pico,
enquanto preços baixos, cupões e aumento de publicidade podem ser usados para reduzir stocks
e aumentar a procura durante períodos de baixa.

Por exemplo, cortadores de relva e outras ferramentas de jardim geralmente podem ser
adquiridos a preços mais baixos durante os meses de inverno.

Os principais custos associados à implementação de um plano de produção incluem custos de

produção, manutenção de stock e de falta de stock e mudança na capacidade.

Os custos de produção normalmente têm um componente de custo fixo para

configuração e um custo variável por unidade produzida.

Os custos de manutenção de stock e de falta de stock geralmente são proporcionais à

quantidade de stock e à falta de stock.

Os custos de mudança na capacidade geralmente assumem formas diferentes. Pode

haver um custo fixo associado, por exemplo, à contratação de um funcionário adicional, bem
como um custo variável para salários pagos.

MODELO DE TRANSPORTE PARA PLANEAMENTO AGREGADO

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Cada linha corresponde a uma fonte de produção num determinado mês.

Os números na margem direita são as capacidades.

As colunas correspondem aos períodos em que a produção pode ser utilizada.

Os números na parte inferior de cada coluna representam a procura para aquele período.

Várias células foram riscadas. Isto acontece porque a produção num período não pode ser usada
para satisfazer a procura de um período anterior, sob as premissas de não haver pedidos em
atraso.

Os custos mostrados no canto superior direito de cada célula são calculados da seguinte forma:
se uma unidade produzida no período t é mantida até o período k, então o custo é a soma da
produção no período t mais os custos de manutenção para o período t, t+1, …, k-1.

Por exemplo, o custo de produção em tempo regular no período 1 e mantendo até o período 4
é 50 + 6 + 6 + 6 = 68.

Começando no período 1, tentamos satisfazer a procura usando a alternativa de custo mais

barata disponível, desde que a capacidade esteja disponível.

A fonte mais barata na coluna 1 é a produção em tempo regular no período 1. Uma vez que há
uma capacidade de 9000 unidades disponíveis e uma procura de 5000, produzimos 5000
unidades.

No período 2, a fonte mais barata é a produção em tempo regular. No entanto, a procura é de

12000 unidades e apenas 9000 unidades podem ser produzidas sem exceder a capacidade.
Assim, produzimos 9000 unidades e, em seguida, encontramos a próxima alternativa mais
barata com capacidade disponível para as 3000 unidades restantes. Isto é para produzir 1800
unidades usando horas extras no período 2 e as 1200 unidades restantes usando tempo normal
no período 1.

Em seguida, passamos para o período 3 e assim sucessivamente até a procura estar satisfeita.

A solução final é apresentada na tabela apresentada a seguir.

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 PLANO MESTRE E PLANO DE CAPACIDADE BRUTA

O Plano Agregado de Produção representa a medida agregada da produção industrial de uma

empresa. Implementá-lo requer uma desagregação do plano em produtos individuais.

O Plano Mestre de Produção (MPS) é a declaração final de quantos itens acabados devem ser
produzidos e quando devem ser produzidos. É UM PLANO DE PRODUÇÃO E NÃO UM PLANO DE
VENDAS.

O MPS deve considerar a procura total de recursos de uma fábrica e a capacidade da empresa
e dos seus fornecedores para atender a esta procura.

Todo o planeamento de materiais, mão de obra e equipamentos são derivados do MPS.

Normalmente, um MPS (figura abaixo) é desenvolvido para períodos de tempo semanais num
período de 6 a 12 meses.

O objetivo do MPS é traduzir o plano agregado num plano separado para planos individuais.
Também fornece meios para avaliar cronogramas alternativos em termos de necessidades de
capacidade, fornece entrada para o sistema de Plano de Necessidades de Material (MRP) e ajuda
os gestores a gerar prioridades para programação definindo datas de vencimento para a
produção de itens individuais.

Para indústrias de produção para stock, é usada uma previsão de procura líquida (ou seja, após
a subtração do stock disponível). Se apenas alguns produtos finais são produzidos, então MPS é
uma declaração de requisitos de produtos individuais.

Para indústrias de produção sob encomenda, as carteiras de pedidos fornecem as informações

necessárias da procura do cliente, portanto, os pedidos conhecidos do cliente determinam o
plano mestre de produção.

Em indústrias onde alguns componentes básicos são montados em muitas combinações

diferentes para produzir uma grande variedade de produtos finais, o MPS é geralmente
desenvolvido para componentes básicos e não para produtos finais.

O plano de montagem final é usado para os produtos acabados reais.

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 DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO

PLANEAMENTO DA CAPACIDADE BRUTA:

O planeamento da capacidade bruta é um processo iterativo em conjunto com o MPS. Muitas

vezes, várias iterações são necessárias antes que um MPS realista seja produzido.

Os perfis de capacidade geralmente são desenvolvidos pelo departamento ou centro de

trabalho.

Esta técnica aloca os requisitos de capacidade para departamentos individuais ou centros de

trabalho com base em dados históricos ou cargas de trabalho.

PLANO DE CAPACIDADE USANDO FATORES GERAIS

Considere o MSP para os dois produtos finais A e B, conforme mostrado na tabela seguinte:

Suponha que o item A exige 0,95 horas de trabalho por unidade e o item B exige 1,85 horas de
trabalho por unidade.

Então, no período 1, as necessidades totais de capacidade (expressas em horas de trabalho) são

calculadas como (33 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐴) × (0,95 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒) + (17 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐵) ×
(1,85 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒) = 62,8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠.

Agora suponha que estes itens são fabricados em três centros de trabalho. A tabela seguinte
mostra dados históricos sobre o número de horas de trabalho trabalhadas em cada centro de
trabalho durante o ano passado.

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Aplicando as percentagens indicadas na última coluna da tabela às estimativas das necessidades
de capacidade total (como 62,8 horas para o período 1) obtemos uma estimativa da capacidade
de trabalho necessária em cada centro de trabalho. Os resultados são apresentados na tabela
abaixo.

A partir da tabela acima e traduzindo isso em caixas por semana, chegamos à tabela abaixo
que mostra as flutuações de stock projetadas de curto prazo para ambos os produtos e pode
ser usada na avaliação da viabilidade do cronograma mestre do ponto de vista do stock de
segurança.

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 PLANO DE CAPACIDADE EM ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS

A distinção mais importante entre manufatura e prestação de serviços que afeta a capacidade
é o facto de que os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente. Não se pode
construir stocks durante períodos de baixa procura, da mesma maneira que na manufatura.

As estratégias que foram discutidas para atender a procura flutuante é a manufatura, ou seja,
mudanças na taxa de produção, mudanças na carga de trabalho e mudanças na procura podem
ser aplicadas a várias operações de serviço.

O uso de funcionários de part-time ou sazonais é bastante comum em organizações de serviços.

Exemplos de restaurantes de fast food que empregam um grande número de funcionários a

part-time com horários de trabalho variados para adequar a capacidade de procura. Os lojistas
usam trabalhadores de part-time durante a temporada de férias.

Um segundo método de ajustar efetivamente a capacidade de serviço é deslocar o trabalho

para períodos de folga. Por exemplo, os funcionários do hotel preparam as contas e realizam
outros trabalhos burocráticos à noite, quando as atividades de check-in e check-out são leves.
Isso deixa mais tempo para atender os clientes durante o dia.

Aumentar a participação do cliente no processo de serviço aumenta a capacidade e reduz a

procura sobre os recursos físicos da organização. Exemplos desta estratégia incluem bombas de
gasolina de auto-atendimento, ensacamento de mantimentos pelos clientes.

Outro método é o compartilhamento de capacidade de quartéis de bombeiros em municípios

ou vilarejos vizinhos a este. Hospitais também empregam essa estratégia. Um banco de sangue
é outro exemplo de compartilhamento de capacidade.

Um meio adicional de atender à procura flutuante em organizações de serviços é mudar a

demanda. Esquemas de preços diferenciados para aumentar a procura durante o horário normal
de pico são comuns. Por exemplo, bares e restaurantes oferecem happy hours, tarifas
telefónicas são reduzidas durante a noite e fins de semana para estimular a procura, cinemas
oferecem preços especiais para matinés e assim por diante.

Novos pacotes de serviços são frequentemente desenvolvidos para utilizar a capacidade ociosa
fora dos horários de pico. Por exemplo, muitos restaurantes de fast food introduziram o serviço
de pequeno-almoço e muitos hotéis oferecem pacotes especiais de fim de semana.

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