ADMINISTRAÇÃO

DA PRODUÇÃO

Roberto Guedes
de Nonohay
Principais objetivos
da Produção
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
„„ Identificar os cinco objetivos da Produção.
„„ Analisar como esses objetivos influenciam na Produção.
„„ Identificar as possibilidades de vantagem estratégica que a em-
presa pode alcançar por meio dos objetivos da Produção.

Introdução
A Produção é uma área de vital importância para uma empresa. Dentre
suas tarefas, a Produção tem cinco objetivos principais que ela deve se-
guir. Neste texto, você irá estudar quais são esses cinco objetivos. Você
verá também que o grande desafio está em tentar atingir esses objeti-
vos, visto que algumas vezes eles podem ser conflitantes.

Os objetivos da Produção
Produzir é realizar o processo de transformação de matéria-prima e energia
em bens e serviços para os consumidores. Uma das principais metas da Pro-
dução é tentar atingir um nível ideal de produtividade, conseguindo remu-
nerar o capital investido. A área produtiva deve sempre almejar ser um fator
de diferenciação estratégica para a empresa. Desse modo ela será referência,
para o mercado e para os consumidores, de altos padrões de qualidade e de-
sempenho de produtos e/ou serviços.
Diversas decisões devem ser tomadas para que a Produção consiga atingir
suas aspirações e auxiliar a empresa a atingir seus objetivos. Algumas deci-
sões estratégicas só podem ser tomadas após os objetivos estratégicos serem
delimitados pela empresa. Nesse sentido, existem cinco objetivos que devem
ser analisados. São eles, conforme a Figura 1: qualidade, rapidez (ou veloci-
dade), confiabilidade, flexibilidade e custo.
Como você verá nas duas próximas seções, algumas vezes esses obje-
tivos são conflitantes, ou seja, é muito difícil obter excelência ou resultados
 Principais objetivos da Produção 25

otimizados em todos eles. Muitas vezes, a escolha deve ser feita em razão
da missão ou visão da empresa, características de produto/serviço ou do
mercado no qual a empresa se encontra.

Figura 1. Os cinco objetivos de desempenho da Produção.

Fonte: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2009).

Qualidade
Este talvez seja o objetivo em que a grande maioria das empresas busca dife-
renciação. Fazer as coisas da maneira certa é garantir que a qualidade delimi-
tada para aquele produto está sendo atingida. Cada empresa deve delimitar,
dentro do seu projeto de produto e de processo, quais são os padrões de qua-
lidade que cada produto/serviço deve ter, obviamente respeitando os padrões
legais de qualidade.
Variações de qualidade serão percebidas pelos consumidores de produto
para produto. Essas variações podem ocorrer tanto por diferenças nos padrões
de qualidade determinados (algumas empresas podem usar matérias-primas
diferentes) ou por características específicas do processo produtivo. A quali-
dade pode ser fator determinante para compra e recompra dos produtos/ser-
viços. Um exemplo simples para se pensar em qualidade seriam os carros.
Alguns carros conseguem preços mais baratos em razão da diferenciação em
qualidade. Utilizam materiais diferentes e principalmente acabamentos dife-
rentes para seus produtos. Outras fabricantes preferem materiais mais nobres
e diferentes atributos em seus veículos, o que possibilita maior status e possi-
bilidade de preços de venda maiores.
26 Administração da produção

Rapidez
Fazer as coisas com rapidez vai possibilitar que uma empresa consiga pro-
duzir em altos volumes. Também significa que a empresa poderá programar
diferentes lotes de produção e estar possibilitada de assumir ordens que não
estão em programação. A rapidez pressupõe processos bem controlados que
possibilitem correções igualmente rápidas, tendo diminuído ao máximo o
tempo de linha parada.
Rapidez não significa, necessariamente, queda de qualidade. Neste caso,
a rapidez significa que a realização do produto/serviço é feita o mais rápido
possível, dentro dos padrões determinados de qualidade. Buscar esse objetivo
pode resultar em altos ganhos de escala uma vez que a produção se torna
altamente padronizada, a taxa de troca de ferramentas é baixa e o tempo de
linha parada também.

Confiabilidade
Fazer as coisas em tempo traz consigo vantagem em confiabilidade. O termo
“em tempo” pode significar um horizonte de tempo bastante dilatado, sem que
isso necessariamente venha a ferir a confiabilidade da empresa. Por exemplo,
um prédio pode demorar em média de 1 ano e meio a 2 anos. Um prazo re-
lativamente longo, mas normal para o setor. Se a empresa determina que seu
prédio será entregue em 1 ano e meio, sua confiabilidade será balizada pela
data real de entrega. Se acima do tempo perde-se confiabilidade. Se dentro do
tempo ou até mesmo antes, ganha-se confiabilidade.
Atingir níveis satisfatórios de confiabilidade requer que o processo pro-
dutivo esteja bem alinhado e balanceado, especialmente se a empresa tra-
balha com mix muito alto de produtos/serviços, exigindo maior flexibilidade
na linha. O controle da saída de cada parte do processo deve ser muito bem
regulado, possibilitando convicção na determinação de datas de entrega para
o cliente. Atualmente, a importância dos serviços cresce, e a confiabilidade
está se tornando cada vez mais importante para a empresa. É ela que pode ser
fator determinante para a retenção e fidelização dos clientes.
 Principais objetivos da Produção 27

Flexibilidade
Produzir tipos e formatos diferentes de produtos, customização, fabricação
na medida, todas essas possibilidades se concretizam se a produção consegue
ter altos graus de flexibilidade. A flexibilidade exige maquinário e processos
adaptados para as diferentes possibilidades. As trocas de ferramentas e as
trocas de lotes devem ser feitas nos menores tempos possíveis, utilizando-se
de técnicas como a Troca Rápida de Ferramentas, por exemplo.
Atingir esse objetivo é muito importante para empresas que querem ter
uma gama ampla de produtos ou oferecer alto grau de customização em seus
produtos/serviços. A Dell Computadores seria um exemplo. Seu principal di-
ferencial à época de sua criação era justamente a possibilidade de configurar
o computador da maneira que o cliente quisesse. A partir de um mesmo pro-
duto base, o cliente pode escolher memória RAM, tamanho de disco rígido,
qualidades da tela, tamanho, etc. Atualmente são diversas as empresas que
oferecem customização em seus produtos.
A flexibilidade naturalmente incorre mais custos para a organização, seja
pelos tempos de para de linha para trocas de produtos e ferramentas, seja pelo
estoque de matéria-prima que se faz necessário (ligeiramente maior que uma
empresa com menos flexibilidade), ou até mesmo pelo treinamento dos(as)
operadores(as) em diversas formas de produção.

Custo
O custo é sempre um alvo dentro de qualquer empresa. É algo que deve ser
constantemente controlado e se possível cortado, desde que não acarrete pro-
blemas de qualidade e/ou execução do produto/serviço. Em um ambiente de
alta competitividade e produtos que são similares, o custo é o principal dife-
rencial competitivo. Muitas vezes, melhorias simples no processo produtivo
em áreas que por vezes não se dá muita atenção podem trazer economias de
custo significativas para a empresa.
Para atingir quaisquer um dos outros objetivos, a empresa precisa incorrer
em dispêndio de custos. Por essa razão, torna-se muito difícil que a empresa
demonstre excelência em todos os cinco objetivos. Normalmente se faz neces-
sário escolher quais deles serão o foco para que o custo seja minimizado e o
desempenho maximizado.
28 Administração da produção

Figura 2. Efeitos internos e externos dos objetivos.

Fonte: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2009).

A Figura 2 mostra os efeitos tanto internos quanto externos do bom de-

sempenho nos objetivos. Cabe à empresa determinar os objetivos que pre-
tende adotar para ter um bom desempenho. Isso deve ser alinhado com a
visão e missão da empresa. Também, por outro lado, pode ser o produto ou os
processos necessários para a produção que irão definir quais os objetivos são
possíveis de serem alcançados. Por exemplo, a produção de energia elétrica
não pode, por motivos operacionais, oferecer flexibilidade no processo de
produção.

A Troca Rápida de Ferramenta é uma técnica de qualidade que prega que toda troca
de ferramentas nas máquinas pode ser feita em menos de 10 minutos, independente-
mente da máquina.
 Principais objetivos da Produção 29

A influência dos objetivos na Produção

A diferente combinação de foco nos objetivos pode trazer benefícios para a
empresa. Conforme você já viu anteriormente, muitas vezes são as próprias
características dos produtos e/ou do projeto de processo que irão definir quais
os objetivos que podem ser atingidos com maior efetividade pela produção.
Os objetivos que inerentemente são os mais focados em quase todos os pro-
cessos produtivos são: qualidade e custo. Afinal de contas, a empresa sempre
buscará menor custo e maior qualidade, seja lá quais forem os outros objetivos
e estratégias que escolher.
Um carro popular e um carro de luxo vão diferir em termos de confiabili-
dade e rapidez de processo produtos. Porém, ambos buscam a maior qualidade
possível e o menor custo de produção em termos do preço e da qualidade de
seu segmento. Para exemplificar a influência dos objetivos no processo pro-
dutivo podemos fazer uso de três produtos/serviços: um carro, energia elétrica
e um tabelionato.

Carro
Conforme a Figura 3, existem diferentes tipos de carros no mercado. Cada
carro poderá ter uma maneira diferente de ser produzido. Em geral, as em-
presas automotivas primam por buscar qualidade, rapidez, confiabilidade e
custo como principais objetivos. A rapidez se propõe pela maneira como é
configurada a produção do carro, normalmente em linha, o que possibilita
maior taxa de saída de produtos prontos e, consequentemente, menor custo
mantendo o nível de qualidade desejado. A linha de produção é composta por
máquinas altamente especializadas com tarefas repetitivas, o que, de certo
modo, limita as possibilidades de flexibilidade no processo. Cada carro pode
sofrer alterações em pequenas partes, e grandes mudanças irão determinar
um projeto diferenciado e tempos de produção maiores que o normal.
As empresas automobilísticas tendem então, a focar em quatro dos cinco
objetivos, determinando maior controle e balanceamento de produção para
que se consiga altas taxas de produção com um ritmo e velocidades confiáveis
dentro do padrão de qualidade.
30 Administração da produção

Figura 3. Diferentes modelos de carro.

Fonte: Delices/Shutterstock.com

Energia elétrica
Por questões operacionais e de segurança as empresas de geração de energia
elétrica tendem a focar nos objetivos de qualidade e rapidez. A geração e dis-
tribuição de energia elétrica é, por si só, um sistema fechado. Conforme você
observa na Figura 4, a energia gerada na usina é distribuída ao longo da cadeia
por meio de fios de alta e/ou baixa tensão até chegar ao consumidor. O tipo de
energia ali gerado não tem propriedades que facilitem o seu armazenamento
por longos períodos de tempo. A energia elétrica é altamente volátil e perde-se
com facilidade. Desse modo, as empresas de energia devem focar em oferecer
seus serviços com maior rapidez e qualidade. Muitas vezes, esse processo
apresenta custos elevados, e a confiabilidade fica de certa forma prejudicada,
pois muitas variáveis externas à empresa podem alterar o processo. Momentos
de excesso ou escassez de chuva, variações na oferta e custo de matéria-prima
(para as termoelétricas, por exemplo), entre outros, podem afetar a geração de
energia. Tempestades e vandalismo podem afetar a distribuição. Todos esses
fatores podem prejudicar a confiabilidade.
Finalmente, você precisa notar que para a energia elétrica é praticamente
impossível obter qualquer tipo de flexibilidade no processo produtivo. Uma
vez que a fonte de geração seja escolhida, é ela que irá gerar a energia daquela
maneira. Seja solar, eólica, hidrelétrica, termoelétrica, nuclear.
 Principais objetivos da Produção 31

Figura 4. Cadeia de distribuição da energia elétrica.

Fonte: aurielaki/Shutterstock.com

Tabelionato
Este é um serviço de alto valor para o público. É requisito legal para várias
transações. Em geral, este serviço busca qualidade, rapidez e confiabilidade
como objetivos principais. É um serviço extremamente padronizado; por isso,
deve ser oferecido com a maior qualidade possível e o mais rápido possível,
32 Administração da produção

dado que para todos os tabelionatos, o processo de reconhecimento de firma,

por exemplo, é o mesmo (requisito legal). O que o tabelionato pode fazer é
disponibilizar mais estações de atendimento para facilidade o serviço, tra-
zendo a rapidez desejada e a confiabilidade de que o serviço será executado
no menor tempo.
Custo e flexibilidade são difíceis de atingir com esse serviço. Os valores
para quaisquer serviços no tabelionato são, em grande parte, tabelados. Os
serviços que os tabelionatos podem prestar são também limitados por lei.
É possível ver que o tipo de produto ou processo escolhido pode deter-
minar muitas vezes a influência que os objetivos têm na empresa. A empresa
pode, para atingir um objetivo ou vários, determinar mudanças em processos
e/ou produtos/serviços.

Os cinco objetivos influenciam de maneiras diferentes a estratégia da empresa. Deve-

-se sempre controlá-los, mesmo os que não são o foco da organização.

Possibilidades de vantagens estratégicas

Conforme foi visto na figura, os objetivos podem ter efeitos tanto internos
quanto externos para a empresa. Diferentes combinações de atuação nos ob-
jetivos pode levar a empresa a ter vantagens estratégicas frente a seus concor-
rentes. A Tabela 1 mostra alguns exemplos de comportamentos que levam a
vantagens estratégicas em cada um dos objetivos.
 Principais objetivos da Produção 33

Tabela 1. Análise comparativa entre os objetivos e empresas de manufatura e serviços.

Empresa de seguros Fábrica de aço

Os aspectos de Objetivos de Os aspectos de

cada objetivo de desempenho cada objetivo de
desempenho incluem desempenho incluem

„„ Profissionalismo da equipe Qualidade „„ Porcentagem de produtos

„„ Amizade da equipe que estão conforme a sua
„„ Precisão da informação especificação
„„ Habilidade para mudar „„ Especificação absoluta dos
detalhes no futuro produtos
„„ Utilidade da consultoria
técnica

„„ Tempo de resposta do Velocidade „„ Lead time da solicitação à

centro de atendimento cotação
„„ Pronta resposta da con- „„ Lead time do pedido à
sultoria entrega
„„ Decisão de cotação rápidas „„ Lead time da consultoria
„„ Resposta rápida para técnica
reclamações

„„ Confiança da data original Confiança „„ Porcentagem de entregas

prometida “na hora, completas”
„„ Clientes mantidos infor- „„ Clientes informados das
mados datas de entrega

„„ Personalização das con- Flexibilidade „„ Variedade de tamanhos,

dições de cobertura do medidas, camadas, etc.,
seguro possíveis
„„ Habilidade para enfrentar „„ Taxa de lançamento de um
mudanças em circuns- novo produto
tâncias, como nível de „„ Habilidade para mudar a
demanda quantidade, a composi-
„„ Habilidade para controlar a ção e o momento de um
grande variedade de riscos pedido

„„ Prêmio orçado Custo „„ Preço dos produtos

„„ Custos dos planos „„ Preço da consultoria téc-
„„ Acordos para não haver nica
ações judiciais „„ Descontos disponíveis
„„ Taxas de excesso „„ Condições de pagamento
Fonte: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2009).
34 Administração da produção

Cada elemento na tabela pode influenciar a competitividade da empresa

no mercado. Para obter essas vantagens, é preciso que a organização planeje
como será feito e abordado cada um dos objetivos. Uma maneira de se fazer
isso é por meio da Matriz da Estratégia de Operações, conforme a Figura 5.

Figura 5. Matriz da Estratégia de Operações.

Fonte: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2009).

Partindo de cada objetivo e de cada parte das decisões estratégicas da

operação, a empresa vai definir quais as estratégias e/ou ações que serão de-
finidas em cada objetivo. Por exemplo, na coluna de Decisões do projeto, o
foco pode ser: em velocidade (ou rapidez) com a estratégia de implementar
o Just-in-time e custo com a estratégia de ganhos de escala e diminuição de
estoques. Nesse caso, somente as células que dizem respeito a custo e veloci-
dade e decisões de projeto serão preenchidas.
O mesmo repete-se para as outras decisões. Aproveite o modelo dado na
Figura 5 e tente montar a Matriz pensando na sua empresa como objeto das
decisões.

É possível utilizar outras ferramentas para determinar o foco dos objetivos da pro-
dução. A Matriz GUT é uma delas.
1. Defina o objetivo da Qualidade:
a) Fazer as coisas da maneira certa.
b) Fazer as coisas do modo mais
rápido independente da maneira.
c) Fazer as coisas com qualquer tipo
de matéria-prima.
d) Fazer as coisas na maior quanti-
dade possível.
e) Fazer as coisas na quantidade
correta.
2. Defina o objetivo da Velocidade:
a) Fazer as coisas em tempo.
b) Fazer as coisas da maneira certa.
c) Fazer as coisas o mais rápido
possível.
d) Fazer as coisas na maior quanti-
dade possível.
e) Mudar a maneira como fazemos
as coisas.
3. Defina o objetivo do Custo:
a) Fazer as coisas com o melhor tipo
de matéria-prima.
b) Fazer as coisas gastando o sufi-
ciente para se ter uma produção
Principais objetivos da Produção 35
com a qualidade desejada.
c) Fazer as coisas podendo mudar
de produção rapidamente.
d) Fazer as coisas da maneira certa.
e) Fazer as coisas em tempo.
4. Defina o objetivo da Confiabilidade:
a) Fazer as coisas da maneira certa.
b) Fazer as coisas com a melhor
matéria-prima possível.
c) Fazer as coisas de acordo com os
desejos dos clientes.
d) Fazer as coisas em tempo.
e) Fazer as coisas de acordo com o
determinado pela legislação.
5. Defina o objetivo da Flexibilidade:
a) Fazer as coisas gastando o
suficiente.
b) Fazer as coisas com a melhor
matéria-prima possível.
c) Realizar a produção no nível má-
ximo da capacidade instalada.
d) Fazer as coisas o mais rápido
possível.
e) Mudar o que se faz.
36 Administração da produção

Referência

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. Rio de Janeiro:
Atlas, 2009.

Leituras recomendadas
ANTUNES, J. et al. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da
produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.

JACOBS, F. R.; CHASE, R. B. Administração da produção e de operações: o essencial. Porto

Alegre: Bookman, 2009.

PAIVA, E. L.; CARVALHO JR., J. M.; FENSTERSEIFER, J. E. Estratégia de produção e de opera-

ções: conceitos, melhores práticas, visão de futuro. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
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