Na maior parte do tempo de um gerente e de

sua equipe do projeto, deve-se investir no

gerenciamento da “restrição tripla” — escopo,
tempo e custo — das necessidades conflitantes
do projeto.

Precisa-se também considerar ainda, a

qualidade do projeto como uma quarta variável,
a qual é variável de acordo com o
balanceamento das três citadas.

As quatro “forças”, tem seu equilíbrio próprio dentro do projeto, que é definido
no momento da formação da base de escopo, já o tempo e custo, são
acordadas entre as partes envolvidas na realização do projeto. A partir desse
ponto, mudanças serão refletidas em uma ou mais entre as três outras. Para
atender a uma solicitação do cliente por um aumento no escopo, os custos e/ou
o prazo do projeto deverão ser aumentados, senão, a qualidade final do projeto
poderá ser afetada.

Não se pode, no entanto, assumir previamente que controlar apenas os

desempenhos de prazo, custo e qualidade seja suficiente para garantir o
sucesso do projeto. Sabe-se atualmente que alcançar o sucesso do projeto
está longe de ter uma receita tão simples e direta, e uma gama bastante
variada de dimensões e medidas de desempenho deve ser considerada.

Mas podemos inferir que é mandatório aos gerentes de projetos, a clareza do

entendimento sobre quais são as variáveis relevantes para cada projeto e da
relação entre tais variáveis.

Em resumo, todo gerente de projetos deveria conhecer o triângulo de cor e

salteado. Porém, o ideal é que todos os envolvidos em um projeto tenham um
grau de consciência dessas restrições.
Os clientes sempre querem que entreguemos mais funcionalidades, com mais
qualidade e mais rapidamente, mas com os mesmo ou até menos recursos.
Quando a gerência não trata disso, a corrente arrebenta no elo mais fraco, isto
é, os desenvolvedores “pagam” pelos diversos erros em todos os níveis do
projeto tendo que fazer inúmeras horas extras.
Podemos inferir que o melhor remédio para o trabalho em excesso é a
prevenção. Uma coisa é colaborar para o sucesso do seu empregador, outra é
aceitar tudo o que lhe é imposto. Devemos aprender a analisar a situação e, ao
detectarmos problemas no projeto, negociarmos de antemão. Isso significa
que, se sua empresa está prometendo o que você sabe que ela não pode
cumprir, é melhor deixar isso claro desde o início para os responsáveis. Não
estou dizendo para você desafiá-los ou confrontá-los rudemente, mas sim
tentar expor de modo gentil e firme seu ponto de vista. Se eles derem ouvidos,
ótimo, de outra forma, ao menos eles perceberão que você é um profissional
sério e sabe o que está fazendo.

Entendendo as variáveis do projeto

 Recursos

Esse investimento se traduz na contratação ou alocação da equipe, nos

equipamentos necessários, espaço físico e outros itens. Embora, devido
ao overhead, a quantidade de recursos não seja tão proporcional à
produtividade, ainda assim podemos afirmar que, no geral, quanto mais
recursos maior é a produtividade.

 Tempo

Geralmente existe uma data limite definida pelo negócio, devido à uma
janela de oportunidade, onde o software deve ser entregue.

 Escopo

Quais funcionalidades serão entregues? Nem todos os requisitos e

funcionalidades possuem a mesma prioridade. Num processo iterativo
de desenvolvimento, deve-se definir junto ao pessoal de negócios quais
funcionalidades trazem mais valor. Nem sempre é possível fazer tudo.
  Qualidade

A qualidade é uma quarta dimensão entre as variáveis do projeto, a qual

é influenciada pelas demais restrições. Como qualidade não é algo
objetivamente mensurável, não há como fixar um valor para essa
variável. Entretanto, se existe um padrão mínimo de qualidade para o
projeto, devemos ajustar as demais variáveis de modo a atingir esse
objetivo.

A fim de planejar, o gerente do projeto deve considerar as restrições, fixar as

variáveis críticas e então estimar as demais. De forma incoerente, alguns
tentam fixar todas elas, o que sempre resultará nas falhas descritas no início
deste artigo. Quantas e quais variáveis são fixas, depende do projeto e do
modelo de desenvolvimento adotado.

Se temos uma equipe e um prazo fixos, então devemos estimar quais

funcionalidades poderemos entregar de acordo com a produtividade da equipe
dentro do tempo disponível.

Temos um conjunto de funcionalidades a serem implementadas até uma data

limite. Podemos então estimar o esforço necessário para completar a tarefa
dentro do esperado.

Contamos com N desenvolvedores para entregar X funcionalidades. Com isso,

estimamos em quanto tempo concluiremos o projeto.

O projeto está atrasado. Não há tempo, nem como obter ajuda porque não há
mais pessoas com conhecimento do projeto e ninguém quer negociar com o
cliente uma entrega parcial, já que o relacionamento com ele está desgastado
há meses. Então todos aceleram o passo.

A qualidade é influenciada de diversas formas, sendo os principais fatores

relacionados às pessoas envolvidas, tais como: equipe inexperiente ou
desmotivada, pressão para concluir o projeto, dificuldades de comunicação.
a)

Von Hippel (1988) descreve a importância da interação com clientes no

desenvolvimento de novos produtos. Apesar de as empresas é que são vistas
como inovadoras e não os clientes, este fato se deve ao poder que a empresa
tem para divulgar suas inovações.

Percebe-se que o que ocorre é que o cliente tem ideias inovadoras, que podem
fazer grande diferença no mercado, e as empresas aproveitam da interação
para desenvolver, melhorar e transformar em produto ou serviço a ideia
original.

A cocriação de valor pressupõe que o consumidor esteja presente no momento

da criação de novos produtos e/ou aperfeiçoamento de produtos existentes,
partilhando com a empresa ideias de inovação, design ou novos produtos
(VARGO e LUSCH, 2004). Apesar de Vargo e Lusch (2004), apresentarem
diferenças sutis entre cocriação de valor e coprodução de valor (Chathoth et.
al, (2013) cita que a coprodução é centrada na empresa, enquanto a cocriação
é centrada no consumidor e em experiências) a maioria dos autores trata estes
termos como sinônimos. Sendo assim, para este estudo, os termos assim
serão considerados.

Fica claro que o cliente não deve apenas ser envolvido no processo de
sugestões de melhorias ou de novos produtos e serviços, ele deve também
contar às experiências que teve, como se sentiu, o que lhe frustrou, enfim, as
empresas devem saber se o cliente considera que produto/serviço vendido
 cumpriu efetivamente o que era esperado e se o sentimento despertado foi de
atendimento e/ou superação das expectativas.
As empresas já utilizam ambientes virtuais para a cocriação de valor, sendo
utilizados fóruns de discussão, e-mail, jogos para customização, design e
prototipagem virtual. Em suma, através da combinação de várias tecnologias,
as empresas podem fornecer uma gama de serviços online para seus clientes
que facilitam diferentes tipos de parcerias em inovação de produtos e criação
de valor

(DOGSON, 2006; NAMBISAN, 2002; NAMBISAN e BARON 2007; SAWHNEY

et al., 2005)

b)

A clínica Gastromais cometeu um erro clássico ao se desprezar a gestão de projetos

devido a achar que tudo ia muito bem e nada precisava ser tratado.
Com a gestão de projetos adequada, a empresa consegue monitorar e tratar o tempo
todo as variações de processos.
Alguns pontos importantes que são geridos através de uma organização a base de gestão de
projetos:

 Desenvolver um
novo produto, serviço ou resultado;
 Efetuar uma mudança
na estrutura, envolvendo pessoas e/ou processos;
 Adquirir, modificar
ou desenvolver um sistema;
 Realizar uma
pesquisa cujo resultado será registrado;
 Construir um prédio,
planta industrial ou infraestrutura;

Bem, a participação dos clientes e pacientes em pesquisa especificas de

atendimento, são fundamentais para a melhoria continua, bem como sugestões de melhorias
de estruturas, serviços entre outros.
 Este foi um dos importantes erros cometidos pela gestão da clínica. A gestão
administrativa não contava com uma assessoria adequada.
Fica claro que o cliente não deve apenas ser envolvido no processo de
sugestões de melhorias ou de novos produtos e serviços, ele deve também
contar às experiências que teve, como se sentiu, o que lhe frustrou, enfim, as
empresas devem saber se o cliente considera que produto/serviço vendido
cumpriu efetivamente o que era esperado e se o sentimento despertado foi de
atendimento e/ou superação das expectativas.
Percebe-se que o que ocorre é que o cliente tem ideias inovadoras, que
podem fazer grande diferença no mercado, e as empresas aproveitam da
interação para desenvolver, melhorar e transformar em produto ou serviço a
ideia original.

de gestão de projetos. Pois o gerenciamento de projetos possui em um dos seu pilares o

gerenciamento Sem um planejamento claro dos processos ou um suporte adequado, as
questões administrativas acumularam-se numa coleção de práticas confusas, dispersas entre
os diversos funcionários da clínica, mas ainda suficientes para manter seu bom
funcionamento. O controle financeiro era feito por meio de planilhas eletrônicas, ainda que
o faturamento se aproximasse já da casa de R$ 15 milhões por ano. Os
lucros eram, na maior parte, divididos entre os sócios, com uma pequena parcela
direcionada para investimento em sistemas, instalações e afins.
Com o tempo, os erros gerados por deficiências na gestão aumentaram. Multas e
reclamações trabalhistas começaram a surgir; pacientes insatisfeitos com o serviço prestado
entravam cada vez mais na Justiça contra a clínica; pagamentos a receber dos planos de
saúde atrasavam pelo preenchimento incorreto de guias. Em 2010, o negócio envolvia 50
funcionários, um faturamento anual de cerca de R$ 30 milhões e problemas administrativos
além da habilidade dos sócios resolverem. Ficava cada vez mais aparente que algo deveria
ser feito, mas a manutenção do sucesso econômico impedia uma ação
concreta.