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Finalizando, o estudo em questão, engloba a gestão da qualidade, que pode ser

definida como sendo qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma
organização, no sentido de possibilitar a melhoria de produtos/serviços, com vistas a
garantir a completa satisfação das necessidades dos clientes relacionadas ao que está sendo
oferecido, ou ainda, a superação de suas expectativas.

2. FERRAMENTAS DA QUALIDAD E – CONTROLE E MELHORIA

2.1 Conceitos da Qualidade e Gestão da Qualidade

A qualidade tem sua função cada vez mais presente nas instituições, o que torna
importante que se tenha um conceito que seja adequado às necessidades reais de cada
organização. Para explicar as diferenças de percepção e interpretações do assunto, serão
expostos alguns conceitos de qualidade, provenientes de diversos autores.
Para o autor Garvin (2002, p. 47) qualidade é um termo que apresenta diversas
interpretações e por isso, "é essencial um melhor entendimento do termo para que a qualidade
possa assumir um papel estratégico".
Segundo Deming (1990, p.125):
“A qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia, na
opinião do operário, ele produz qualidade se puder se orgulhar de seu
trabalho, uma vez que baixa qualidade significa perda de negócios e
talvez de seu emprego. Alta qualidade pensa ele, manterá a empresa
no ramo. Qualidade para o administrador de fábrica significa produzir
a quantidade planejada e atender às especificações. Uma das frases
mais famosas de Deming para conceituar qualidade é “atender
continuamente às necessidades e expectativas dos clientes a um preço
que eles estejam dispostos a pagar”.

A maneira de como a qualidade é definida e entendida em uma organização reflete a

forma como é direcionada a produção de bens e serviços. Nesse âmbito, vários autores têm
procurado dar uma definição para a qualidade que seja simples, precisa e abrangente.
A visão de que a qualidade é a conformidade com as especificações, fazer certo da
primeira vez, zero defeito, todos se enquadram na visão da abordagem baseada na produção.
(CROSBY, 1990)
Segundo Garvin (2002, p. 54):
As definições baseadas no valor levam estas ideias um passo
adiante: definem, realmente, qualidade em termos de custos e preços.
Assim, um produto de qualidade é um produto que oferece um
desempenho ou conformidade a um preço ou custo aceitável.
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Feigenbaum é um dos grandes autores sobre a qualidade que se adequa muito bem
nessa abordagem, para ele qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente.
Essas condições são, o verdadeiro uso e o preço de venda do produto. (FEIGENBAUM,
1961 apud MARSHALL, 2003).
Assim, o termo qualidade pode ser utilizado para determinar varias situações, como: a
qualidade de vida das pessoas de uma comunidade, a qualidade da água utilizada para beber
ou a qualidade do ar, considerando próprio ou improprio em uma cidade, a qualidade do
serviço prestado por determinada empresa, ou ainda, a quantidade de um produto.
Sobre o conceito de gestão da qualidade, pode ser definida como a atividade e
ferramenta utilizada, de forma sinérgica e coordenada, para dirigir e controlar uma
instituição, dando condições de melhoria da qualidade dos produtos e dos serviços com
vistas a garantir a completa satisfação das necessidades dos clientes relacionadas ao que está
sendo disponibilizado, ou ainda, a superação de suas expectativas.

2.2 Serviço prestado e ás às expectativas dos clientes

O serviço prestado pela empresa Santa Fé - Oficina Industrial, que foi avaliado para
realização do projeto integrado multidisciplinar (PIM IV), foi o conserto de uma bomba
hidráulica, onde as expectativas dos clientes foram atendidas, poiso trabalho foi executado
com mão de obra altamente qualificada e com pleno domínio das tecnologias da automação,
oferecendo uma ampla e completa linha de produtos originais, abrangendo todas as
necessidades de acionamento, gerenciamento e monitoramento dos processos produtivos.

2.3 Análise dos 5 atributos da qualidade

2.3.1 Moral

Com princípios de integridade, responsabilidade e qualidade, o compromisso maior e a

base da confiança que tem orientado o atendimento. Com pessoal altamente qualificado e com
pleno domínio das tecnologias da automação a Santa Fé - Oficina Industrial oferece uma
ampla e completa linha de produtos abrangendo todas as necessidades de acionamento,
gerenciamento e monitoramento dos processos produtivos.
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2.3.2 Qualidade intrínseca

Oferece produtos e serviços com tecnologia atualizada para o aumento da produtividade do

cliente e o crescimento sustentável da organização. O serviço técnico altamente especializado,
ágil e utilizado somente peças originais para realizar o reparo nas bombas.

2.3.3 Entrega

A empresa possui um estoque completo das bombas e peças em seu estoque,

possibilitando uma reposição imediata, e entrega rápida ao cliente.

2.3.4 Custo

Aspecto importante é refletido no custo, que é bastante reduzido em relação à compra

de outra bomba nova.

2.3.5 Segurança

Utilização de peças originais, pois as semelhanças físicas podem impressionar, mas a

qualidade de um produto original e de um produto paralelo não pode ser comparada. Peças
originais têm comprovadamente maior desempenho, aperfeiçoam a performance do
equipamento. O que significa aumento efetivo de produtividade e vida útil dos componentes
da bomba. A garantia ao cliente é a mesma garantia de uma bomba nova após a recuperação.

2.4 Plano de ação na e mpresa escolhida utilizando a ferrame nta 5W2H

PLANO DE AÇÃO - 5W2H

Setor: Estoque Responsável: Gilberto Obje tivo: Reduzir custos, evitar
perdas e organização local.
5W
2H
O quê? Onde? Quando Como?Quanto custa?
Porque? (Why?) Quem (Who?) (How?)(Howmuch?)
(What?) (Where?) (When?)

Melhorar o Setor de Recursos

Capacitação manuseio, o Humanos (responsável4º de Capacitação
dos transporte e o are Daniele), instrutoresSetembro de teórica, na sala
Valor
colaores
borad mazenamento d Sala de do curso (treinamento2017 2020 de reunião, e
aproximado de
o setor
dde mercadorias no Reunião (sa-
e equipe do setor deegund treinamento
R$1000,00.
controle de depósito, para evitar controle de estoquefeira), às prático, no
estoque perdas e aumentar a (participantes - 9h30 setor
segurança. Gilberto e Elizeu).

Tabela 1: Plano de Ação – 5W2 H

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2.5 Utilizar o fluxograma como ferramenta da qualidade para identificar e representar a

sequência do caminho real para um produto ou serviço, com o objetivo de identificar
os desvios.

Fluxo de um processo de manutenção industrial

Cliente Manutenção Suprimentos

Fornece o material necessário para a manutenção

Inicio Recebe o material
Cria uma para manutenção
ordem de
manutenção
Manutenção

Executa a
Sim manutenção

Identifica a falha e
solicita atendimento Analisa Emergência?
Alimenta
Não informações de
execução na

Emite nota de
manutenção Fim
Parada Programada

Elabora um plano de Gera uma ordem de

trabalho periódico manutenção composta
pelas notas

NãoSim
Aprova plano de trabalho e libera maquina e/ou Equipamento
parado? Executa a Alimenta as
manutenção ineformações d
execução na

Fluxograma 1: Fluxo de um processo de manutenção industrial

2.6 Apresentar situações reais com a aplicação do conceito de cada um dos 5Ss e seus
respectivos resultados

2.6.1 Significado do 5S

Um método de manter o nível necessário de organização da oficina de mecânica

industrial, é a implementação do 5S. Trata-se de uma ferramenta da qualidade nascida da
cultura japonesa, que reúne cinco passos para reduzir o desperdício de recursos e espaço.
Quando “O 5S traz organização para as oficinas, onde se tem cada coisa no seu lugar em um
ambiente limpo, saudável e adequado para cada atividade”, afirma Sérgio.
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2.6.1.1 Senso de utilização

É por onde inicia o processo do 5S. Organizar a empresa por áreas e verificar quais
equipamentos e ferramentas que serão utilizados em cada área. Definir a serventia de cada
item com relação à frequência de uso: os frequentemente utilizados, os pouco utilizados e os
nunca utilizados.
Ferramentas e equipamentos que estão encostados na oficina sem uso devem ser
separados e qualificados para destinação: seja para descarte, venda ou até mesmo doação.
Com mais espaço livre, a organização da oficina será melhor.

2.6.1.2 Senso de organização

Cada item em seu devido lugar. Depois de separadas, as ferramentas e objetos devem ser
organizados (no carrinho, na caixa ou em um painel) e identificadas. Realizar um controle de
retirada através da identificação da ferramenta no local onde fica guardada (seja pelo
desenho pintado de sua silhueta ou descrita pelo nome, tipo, medida etc.). De uma forma ou
outra, com a organização e identificação corretas, o mecânico saberá se a ferramenta está
disponível ou não ao procurá- la em seu lugar. Se a ferramenta não voltar para o seu lugar, é
porque está com algum funcionário, ou foi perdida ou foi danificada.
A organização é fundamental na área de reparo da oficina para garantir um dos principais
benefícios do 5S nas oficinas, que é proporcionar maior segurança do trabalho. Um ambiente
organizado, sem coisas espalhadas que possam causar acidentes, e equipamentos tendo
manutenção adequada, reduz a probabilidade que um funcionário sofra um acidente no
exercício de sua função.

2.6.1.3 Senso de limpeza

Depois de selecionadas e organizadas as ferramentas e equipamentos, é hora de

cuidar da limpeza e da pintura do local de armazenamento desses bens. Estenda o cuidado
para toda a oficina, do piso ao teto. Escolher cores que deixem o ambiente mais claro: isso
ajuda a diminuir o gasto de energia elétrica. Se possível, fazer uso de telhas translúcidas
para aumentar a claridade no local de trabalho.
Um ambiente mais claro e mais organizado vai motivar os funcionários. Adotar para
eles um uniforme padrão, que deve estar limpo e, se possível, lavado em um período
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determinado pela empresa. O funcionário, além de ter cabelo e barba cortados, deve estar
identificado por crachá ou pelo nome no uniforme.
Este é um ponto bem visto pelo cliente. O cliente vê que, se a oficina tem um
cuidado com o ambiente da empresa e com o profissional que trabalha lá, com certeza ele vai
perceber que o carro dele será bem cuidado. Além disso, o ambiente adequado provoca uma
maior participação dos funcionários.

2.6.1.4 Senso de padronização

Criar a cultura de organização e limpeza dentro da oficina, fazendo com que esses
atributos sejam inseridos no dia a dia dos funcionários. Realizar a implementação de uma
planilha de controle para cada área, no qual um funcionário fica a cargo da avaliação diária de
itens que devem estar em conformidade com o processo: desde a higienização do piso até a
arrumação das ferramentas, condição da iluminação, ou mesmo se equipamentos maiores de
uso ocasional estão guardados em seus lugares.
Ao fim do mês, o gestor da oficina faz o levantamento dos itens que estão sendo mais
problemáticos e toma atitudes para correção. “Por exemplo, se a planilha aponta que os
funcionários estão deixando o ambiente constantemente sujo, é hora de fazer um
treinamento para reavaliar esse comportamento”. O objetivo é passar a noção de
responsabilidade de manutenção da qualidade a todos dentro da oficina.

2.6.1.5 Senso de disciplina

Por fim, é necessário orientar os funcionários através de treinamento, explicando

quais são os processos que estão sendo praticado na oficina, o que eles englobam, quais são
os princípios do 5S e por que essa filosofia está sendo adotada. Esse treinamento tem que ser
registrado para que haja um controle sobre a necessidade de se reforçar a informação. Para
manter a disciplina, o funcionário tem que fazer treinamento sempre.
Para cada área da oficina, deixar exposto um controle de qualidade do processo de
5S, mostrando quais são os pontos que estão sendo atendidos ou não dentro da
implementação diária da rotina de trabalho.
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Figura 1: Utilização do 5S – Como está nossa área

2.7 Fazer uma análise SWOT e apresentar conclusões a partir da análise

Fazendo a análise SWOT do modelo de negócio proposto, podemos fazer a seguinte

análise da empresa em relação ao mercado de serviços de manutenção industrial.

Forças Fraquezas
1- Boa imagem 1- Problemas operacionais internos
2- Qualidade do produto 2- Falta de formaçõa dos funionarios
3- Parcerias 3- Falha na comunicação interna
4- Liderança de mercado 4- Pouco investimento em inovação
5- Competência 5- Direcção e estratégia

SWOT
Oportunidade Ameaças
1- Raído crescimento de mercado 1- Recessão
2- Empresa rival encontra 2- Empresas rivais adontam novas
oportuniades 3- Novas métodos de estrategias
distribuição 3- Desemplenhos negativos das empresas
associadas
4- Redução da regulamentação
4- Mudanças demograficas
5- Novas tecnologias
5- Aumento de impostos
Figura 2: forç as, fraquezas, oportunidade e ameaças da análise S.W.O.T
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Através dessas quatros variáveis, poderá se fazer o inventario das forças e fraquezas da
empresa, das oportunidades e ameaças do meio em que a empresa atua. Quando os pontos
fortes de uma organização estão alinhados com fortes críticos de sucessos para satisfazer as
oportunidades de mercado, a empresa será, por certo, competitiva, no longo prazo.

2.8 Identificar se a empresa utiliza benchmarking e em quais situações

O autor Charles Christ, (1997) da metodologia do Benchmarking nasceu na década de 70

e teve um marco importante na empresa Xerox, que iniciou um processo sistemático de
pesquisa sobre os processos de gestão e produção utilizados pelas suas concorrentes e por
outras organizações de destaque em determinadas áreas. Durante a década de 80, este conceito
foi difundido em todo mundo e na década de 90 o seu uso estendeu-se, principalmente, às
organizações norte-americanas e europeias.
A definição mais comum de Benchmarking vem de Spendolini: Benchmarking é um
processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos de trabalho de organizações
que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de
melhoria organizacional (Spendolini,1992).
O Benchmarking é uma metodologia abordada pelas instituições para aperfeiçoar a
gestão através da realização sistemática de levantamentos de dados e análises de práticas,
processos, produtos e serviços prestados por outras organizações.
O processo de Benchmarking gera informações fundamentais para que as organizações
conheçam varias formas de lidar com situações e problemas semelhantes e, desta forma,
contribui para que as mesmas possam aperfeiçoar os seus próprios processos de trabalho. De
uma forma resumida o Benchmarking caracteriza-se por:

 Processo contínuo de comparação dos produtos, serviços, e práticas em

relação aos mais diretos concorrentes ou a empresas reconhecidas como
líderes de mercado.
 As informações favorecem a transferência de conhecimento, entre
organizações ou empresas, e a identificação de potenciais áreas a melhorar.
 As organizações representantes das melhores práticas, não são estáticas e vão
prosseguindo num espírito de melhoria contínua, evitando ser alcançadas pela
sua concorrência.
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 O objetivo é avaliar um processo, logo as medições são a sua parte constituinte

e essencial.
 Assume compromisso com o princípio da melhoria contínua, pois possibilita
utilizar a informação compilada de várias formas de modo a produzir um efeito
significativo nos processos das organizações, onde todos os participantes
beneficiam da partilha da informação. A ideia de que é útil para todos é
fundamental.
 O Benchmarking pode permitir descobrir oportunidades e também ameaças
competitivas, podendo ser utilizado como um meio privilegiado para atingir a
excelência.
Todavia, a empresa em analise, evidenciou a utilização do benchmarking, devido ao
não conhecimento da ferramenta pelos administradores da mesma.

2.9 Selecionar duas dentre as 7 ferramentas da qualidade e apresentá-las em uma

situação da empresa escolhida.

2.9.1 Diagrama de causa e efeito

Diagrama de Causa e Efeito, ou, também conhecido como espinha de peixe, é

utilizado quando há a necessidade de identificar, explorar e ressaltar todas as possíveis causas
de um determinado efeito (problema ou objetivo). Normalmente as causas são conhecidas
como 6Ms: material, mão de obra, meio ambiente, máquina, método e medida (instrumentos
de inspeção e ensaio).
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Diagrama de Causa e Efeito

Medidas Mão de obra Máquina

Fa lha no equipamento teste Suporte pobre Ajus te

Especificações incorretas Fa lta de concentração Ferramental

Método de medida improprio Trei namento inadequado Obsoleta

Problemas de
qualidade
Control e de Temperatura
Defeitos de fabrica Design de processo pobre
Inadequado

Ineficiênciana Gestão da
Fora de especificação
Qua lidade

Probl ema de manuseio Defi ciência no Design do

Poei ra
Produto

Meio Ambiente Materiais Método

Diagrama 1: Problemas de quali dade

2.9.2 Folha ou lista de verificação

Essa é uma ferramenta da qualidade muito utilizada nas indústrias, sendo a base da
construção do Diagrama de Pareto. É uma tabela, lista, planilha ou um formulário
devidamente estruturado, para coleta, registro e análise de dados, sendo altamente adaptável a
uma grande gama de propósitos, como a inspeção final de um produto, a verificação de lotes
antes de embarques, as atividades predecessoras de um evento etc.