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FORMAO DE INSPETOR DA QUALIDADE

TREINAMENTO

Instrutor Claudio Piccolomini


e-mail: claudio.piccolomini@hotmail.com

Planejamento do Treinamento
Formato Treinamento liderado pelo instrutor e discusso aberta Treinamento baseado na metodologia CHA

Conhecimento Habilidade Atitude

Objetivos Prover aos participantes, conhecimentos para exercer a funo de Inspetor de Qualidade Total em empresas mltiplas.
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Planejamento do Treinamento
1 Dia Apresentao 1 - Introduo aos conceitos de qualidade; 2 Dia 2 - PDCA Ferramenta de Melhoria 3 - CEQ Controle Estatstico da Qualidade; 3 Dia 4 Base do Controle de Processo
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Planejamento do Treinamento
4 Dia 5 - 7 Ferramentas da Qualidade

5 Dia 7 - Continuao - Ferramentas da Qualidade


6 Dia Resumo do treinamento Esclarecimento de dvidas Entrega de Certificados Encerramento
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EVOLUO DO CONTROLE DA QUALIDADE


SIX-SIGMA QUALIDADE TOTAL GARANTIA DA QUALIDADE CONTROLE DA QUALIDADE INSPEO
produto

processo

preveno

pessoas

resultados
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1 Introduo aos Conceitos de Qualidade


1.1 Significado do Controle de Qualidade Total
Qualidade Total so todas aquelas dimenses que afetam a satisfao das necessidades das pessoas e, por conseguinte a sobrevivncia da empresa, como segue: Qualidade est diretamente ligada satisfao do cliente interno / externo e inclui a qualidade do produto ou servio, da rotina da empresa, do treinamento, da informao, das pessoas, do sistema, etc. Custo custo final do produto e custos intermedirios como de recrutamento, custo mdio de compras, etc. Cobra-se pelo valor agregado.

1 Introduo aos Conceitos de Qualidade


Entrega so medidas as condies de entrega dos produtos ou servios, atravs de ndices de atrasos, erro de quantidade e erro de local de entrega. Moral mede o nvel mdio de satisfao de um grupo de pessoas (ex. todos os funcionrios, ndice de aceitao, etc.) Segurana avalia-se a segurana dos empregados e a segurana dos usurios do produto. Portanto devemos medir os resultados para saber se cada objetivo foi atingido ou no.

1 Introduo aos Conceitos de Qualidade


1.2 A Nova Forma de Competio Global A competitividade tem levado as empresas a reverem suas formas de organizao. Empresas multinacionais lanam-se em projetos de racionalizao de estruturas em nvel mundial. Esse processo conhecido por produo global ou globalizao, cujo principal propsito buscar o grau mximo de eficincia operacional. Para tanto, analisa-se o desempenho de todas as unidades fabris, procurando-se concentrar nas mais eficientes a produo que dever atender demanda em nveis globais. Esse processo abrange inclusive a seleo de fornecedores, recaindo a escolha naquele que melhor poder suprir a companhia em termos de qualidade, custo e servios. O fornecedor exclusivo poder alcanar este objetivo em virtude da possibilidade de produzir em grande escala para todas as fbricas da multinacional cliente.
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1 Introduo aos Conceitos de Qualidade


A globalizao a maneira que as multinacionais tm encontrado para enfrentar a concorrncia de pequenas empresas, porm com alto padro de eficincia. No processo de globalizao, algumas empresas tm noticiado o fechamento de fbricas em alguns pases e a concentrao de operaes em outros pases. O exemplo tpico a General Motors, cujo presidente recentemente informa o fechamento de vinte e uma fbricas nos Estados Unidos. A globalizao visa tambm fabricar um produto que satisfaa mais consumidores de uma forma mais abrangente. Essa poltica visa reduo de custos nos projetos, bem como a uma maior integrao entre os outros de desenvolvimento de novos produtos, independentemente de em qual pas estejam instalados esses centros.
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1 Introduo aos Conceitos de Qualidade


A Xerox lanou sua copiadora 5.100, conhecida como copiadora-mundial simultaneamente nos Estados Unidos e Japo. Este fato deve ser creditado aos conceitos de globalizao, pois a mquina fora projetada tanto para cpias comuns, como para copiar os caracteres kanji, que sempre se constituram em desafio para esse tipo de servio. Paralelamente ao processo de globalizao as empresas, agora de forma geral; multinacionais e no multinacionais, descobriram que a competitividade exige a concentrao de esforos no objeto-fim da empresa. Essa constatao tem levado as empresas a delegar para terceiros os processos e as atividades que no estejam ligadas diretamente a seu objetivo social. Esse procedimento tem recebido a denominao de terceirizao, que comeou primeiramente com a passagem das atividades mais simples para terceiros, como, por exemplo, limpeza, segurana e os restaurantes 10 da empresa.

1 Introduo aos Conceitos de Qualidade


Atualmente, o processo est indo mais a fundo com a passagem para terceiros dos servios de manuteno e de transporte de material dentro da prpria indstria. A terceirizao no deve ser confundida com outro arranjo para enfrentar a competitividade que a parceria com os fornecedores. A poltica de parceria encara os fornecedores como scios do negcio. Essa nova viso altera de maneira drstica a gesto de materiais tradicionais, tanto do ponto de vista do cliente quanto do fornecedor. Essa alterao leva seleo de um nico fornecedor para cada pea ou componente. Consequentemente, o risco de fornecimento, no caso do cliente, e o risco da dependncia de um nico comprador, no caso do fornecedor, so assumidos dentro de um novo relacionamento cliente / fornecedor, em que a confiana passa a ocupar o principal papel neste relacionamento.
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1 Introduo aos Conceitos de Qualidade


Evidentemente, os processos de globalizao, terceirizao e de parcerias, exigem nveis de Qualidade elevados, reforando a necessidade de as entidades envolvidas no empreendimento manterem um sistema de gesto dessa Qualidade, que o grande fiador do processo integrado entre as unidades envolvidas, tanto em nvel de subsidirias de uma multinacional, quanto de partcipes de um contrato de terceirizao ou de parceria.

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1 Introduo aos Conceitos de Qualidade


1.3 Como Garantir a Qualidade A funo Garantia da Qualidade exercida por todas as pessoas de empresa e de seus fornecedores. Os operadores garantem a qualidade cumprindo os procedimentos operacionais padro (POP), da a importncia do diagnstico do supervisor. O Supervisor e todos os outros nveis de chefia garantem a qualidade assumindo a responsabilidade pelos seus itens de controle. Controlar a qualidade : Definir seus padres com base nas necessidades das pessoas; Trabalhar conforme os padres (manter); Melhorar constantemente os padres para satisfao das pessoas.

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1 Introduo aos Conceitos de Qualidade


1.4 Que confiabilidade? Um produto nunca perfeito. Por melhores que sejam as condies de trabalho, sempre haver uma parcela da produo que no atender s especificaes. Do ponto de vista da Estatstica, o Defeito Zero impossvel. Podemos nos aproximar dele e, quando atingimos no-conformidades da ordem de partes por milho ou partes por bilho, podemos dizer que, praticamente, atingimos o defeito zero. Considerando que o projeto do produto do produto tenha sido perfeito, a confiabilidade ser maior quanto menor for a no-conformidade. Portanto, quanto menor for a disperso dos resultados de inspeo, maior ser a confiabilidade.

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1 Introduo aos Conceitos de Qualidade


Um produto final tem muitas especificaes. Para se atingirem tais especificaes finais, existem especificaes intermedirias. Por exemplo: para se atingir uma certa dureza do ao, deve-se trat-lo termicamente, numa certa temperatura, por um certo tempo. Disperses na temperatura ou no tempo causam disperso na dureza. Reduzindo-se a disperso intermediria, reduz-se a disperso final e aumenta-se a confiabilidade do produto. Um produto de alta confiabilidade aquele que tem uma baixa probabilidade de conter imperfeies.

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1 Introduo aos Conceitos de Qualidade


1.4 Qual o papel dos mecanismos fool-proof? Vimos que os operadores garantem a qualidade cumprindo os procedimentos operacionais padro. No entanto ns, seres humanos, podemos errar: distrao, esquecimento, cansao, etc., e isto poder refletir em perdas de toda a natureza. Quando o operador esta treinado, conhece bem a operao e ainda assim comete erros que podem causar prejuzos, deve ser solicitado rea de engenharia o projeto de mecanismo fool-proof. Estes mecanismos, que podem ser mecnicos ou eletrnicos, so feitos para impedir as conseqncias do erro humano. Por exemplo: se um avio estiver ainda no solo e o piloto, distraidamente, acionar o interruptor que levanta o trem de pouso, nada acontecer. Existe, neste caso, um mecanismo fool-proof, que desliga o interruptor enquanto o peso do avio estiver sobre o trem de pouso e no sobre as 16 asas.

1 Introduo aos Conceitos de Qualidade


1.5 Princpios de Gesto Total da Qualidade O sistema que assegura a Qualidade para os produtos e servios denomina-se Total Quality Control (TQC). A palavra control assume neste caso, a conotao de controle voltado para a monitorizao/gesto, e no para a de inspeo ou inspetoria / fiscalizao.
QUALIDADE TOTAL Objetivo Sobrevivncia

Satisfao dos clientes Qualidade do Produto Custo Segurana

Atendimento

Satisfao dos colaboradores

1 Introduo aos Conceitos de Qualidade


1.6 Valores percebidos pelos clientes A gesto da qualidade total um sistema efetivo para a integrao da qualidade de desenvolvimento, qualidade da manuteno, e tornar possvel a produo e a prestao de servios aos nveis mais econmicos, visando mais completa satisfao dos cliente.
Qualidade

Custo

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Atendimento (prazo)
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1 Introduo aos Conceitos de Qualidade


1.7 Conceitos da Qualidade Os conceitos da qualidade podem ser separados em fases. Essas fases nortearam os esforos da manuteno da qualidade ao longo do tempo. A preocupao com a Qualidade no recente. As empresas tm-se preocupado com a Qualidade do produto desde os primrdios da era industrial. O que se pode considerar mais ou menos recente a preocupao com o processo. No s o processo fabril, mas tambm com todos os processos de que a empresa lana mo para atender e satisfazer os consumidores. Para Philip B. Crosby, qualidade conformidade com os requisitos, entendam-se requisitos como as caractersticas cuidadosamente analisadas e detalhadas que definem o trabalho, Se uma BMW satisfaz todos os requisitos de uma BMW, ela um carro de Qualidade. Se um Fusca est de acordo com seu modelo-padro, ele um carro de 19 Qualidade.

1 Introduo aos Conceitos de Qualidade


Para David A. Garvin a qualidade leva em conta as vises: Transcendentes, do Produto, do Usurio, da Produo e do Valor. A viso Transcendentes afirma que a Qualidade sinnimo de excelncia inata; A viso baseada no Produto, enxerga a Qualidade como algo preciso e mensurvel; A viso baseada no Usurio parte da premissa de que a Qualidade esta diante dos olhos de quem observa; A viso da Produo, encara Qualidade como conformidade s especificaes e; A viso do Valor, define Qualidade em termos de custos e preos.

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Histrico da Qualidade
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
2 GUERRA MUNDIAL GUERRA COMERCIAL FATOR TCNICO

TAYLOR

SHEWHART

DEMING JURAN FEIGENBAUM CROSBY TAYLOR ISO 9000 ISO 14000 Qualidade Six-Sigma BSC Conscincia ecolgica Responsabili-dade social das empresas Cidadania Novo Consumidor 21

CCQ
ISHIKAWA

MC GREGOR HERZBERG

CONCRETIZAO DO TQC

FATOR HUMANO

Modelo de Transformao
INFLUNCIAS E RESTRIES

INSUMOS

PROCESSO DE TRANSFORMAO

PRODUTOS

SUBSISTEMAS DE CONTROLE
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rea Industrial

Estratgia da Funo Produo e Operaes

Objetivos de desempenho

Rapidez Flexibilidade Custo Confiabilidade Qualidade

Reduo de custos e aumento de confiabilidade


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Qualidade como Objetivo de Desempenho

A Qualidade vista como um objetivo de desempenho particularmente importante na gesto da produo e operaes, porque afeta diretamente consumidores externos e internos e conduz tanto a receitas crescentes como a gastos reduzidos

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Controle da Qualidade Total

um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, acessvel, segura e no tempo certo s necessidades do cliente Componentes da Qualidade Total

Qualidade Custo Entrega Moral Segurana

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V. F. Campos, 1992

Conceitos Fundamentais

Fluxo de produo:

Seqncia de processos, que permitem a entrega de um produto Conjunto de causas que provocam um ou mais efeitos Atividades relacionadas ao gerenciamento destes processos

Processo:

Rotina:

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Controle da Qualidade

Avaliao do desempenho real do processo Comparao do desempenho real do processo com as metas pr estabelecidas Atuao nas discrepncias entre o real e planejado

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Juran, 1996

Controle da Qualidade

PROCESSO

SENSOR

META

ACIONADOR

COMPARADOR

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Sensores Tecnolgicos

Forno

Temperatura, F

Temperatura do ar interno
D E F

Resfriamento

Tempo, min.

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Pirmide de Controle
Controle pelos altos gerentes Controle pelos gerentes e supervisores Controle pelos colaboradores

Controle automticos

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2 Mtodo de Melhoria Contnua -PDCA

Introduco

Criado por Walter A. Shewhart Ciclo de controle estatsco do processo, que pode ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema

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Introduo

Popularizado por W. Edwards Deming Desenvolvimento do Shewhart PDCA Cycle O mtodo de melhorias PDCA e um instrumento valioso de controle e melhoria de processos.

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Definies do PDCA

Insere qualidade ao produto final (Suzuki, 2000) Caminho para se atingir a meta (Campos, 1996) No existe metodologia PDCA sem definio de uma meta a ser atingida

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O Ciclo

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O ciclo

O PDCA e um modelo dinmico Vantagens:


Reduco de custos Aumento da produtividade

Possui esprito de melhoria contnua

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Processo de evoluo

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Utilizao

Estabelecimento de metas de melhoria. Resoluco de problemas crticos (gerenciamento de rotina)

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Diretrizes da alta administrao Problema crnicos prioritarios Metas

Melhora

Reviso periodica dos problemas crnicos Padronizao Ao corretiva


Mantm
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Mdulo Plan

Planejar O mais importante

estipular objetivos e determinar programas e procedimentos para o alcance desses objetivos

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Questes que devem ser respondidas


Qual o objetivo? Quem ser envolvido no processo? Qual ser o prazo para efetivao do plano? Quais sero os recursos a serem gastos? Quais sero os dados a serem coletados?

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Mdulo Do

Executar Os objetivos do plano de ao so postos em prtica Enquanto planejamento voltado para eficcia a etapa execuo voltada para eficincia

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Mdulo Do

Duas etapas:

Etapa de treinamento Etapa de Execuo da ao

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Etapa de treinamento

Divulgao do plano a todos os funcionrios Realizao de reunies participativas Apresentao das tarefas, a razo delas e os responsveis por elas.

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Etapa de Execuo do plano


Realizaes de treinamento Verificaes peridica no local onde esta sendo aplicado e controle do processo Todas as aes devem ser registrados, para alimentar a etapa seguinte (CHECK)

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Mdulo check

Verificar Uma das fases mais importante Deve examinar quais aes obtiveram os melhores resultados e quais no alcanaram a eficcia desejada

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Questes que devem ser levantadas


Qual a eficcia das aes frente aos objetivos iniciais? Qual o grau de desvio das aes estipuladas inicialmente? Os problemas detectados podem ser superados? As aes foram eficazes o suficente para se estabelecer um padro?

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Mdulo ACT

Atuar, padronizar As aes devem ser baseada na fase anterior O processo consiste em elaborar um novo padro ou alterar o j existente.

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Questes fundamentais para a padronizao


O que fazer? Quem devera executar? Quando, Onde e Como deve ser executada? POR QUE essa tarefa deve ser executada?
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Formatos dos padres

Descritivo

Elaborado com formato textual Contm os itens citados

Esquemtico

Apresentado em forma de fluxograma e figuras Demonstrao clara dos resultados

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Procedimentos finais

Divulgao ampla dos novos padres na empresa Reeducao e treinamento dos funcionrios Comunicao deve ser clara, expondo as razes das mudanas Os padres devem ser acompanhados regularmente

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Como Manter?

Aplicao do processo de Melhoria continua utilizando o mtodo e melhorias PDCA Iniciando o ciclo do SDCA, para manuteno do objetivos alcanados

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Melhoria Contnua do Processo


A figura mostra trs estgios do ciclo PDCA de Melhoria Contnua do Processo.

1 Analisar o Processo

2 Manter o Processo

3 Melhorar o Processo
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Muitas tcnicas podem ser utilizadas para a melhoria do processo e um melhor entendimento do mesmo. Para isso so realizadas reunies em grupo, consulta com pessoas que operam o processo especialistas no assunto, anlise crtica da histria do processo e elaborao de um plano de ao com uso de mtodos estatsticos, auxiliam na identificao dos pontos que precisam ser melhorados. Ciclo PDCA na Manuteno e na Melhoria O ciclo PDCA de controle pode ser utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle de um processo. O trabalho executado atravs do ciclo PDCA na manuteno consta essencialmente do cumprimento de procedimentos padro de operao. Os itens de controle neste caso so faixas de valores padro como, por exemplo: qualidade-padro, custo-padro, prazopadro, quantidade-padro, etc. O ciclo PDCA tambm utilizado nas melhorias no nvel de controle. Todos na empresa (diretores, gerentes, tcnicos e operadores) utilizam o ciclo PDCA das duas maneiras. Os operadores utilizam o ciclo PDCA mais intensamente na manuteno pois o seu trabalho essencialmente o de cumprimento de padres. medida que se sobe na hierarquia utilizase cada vez mais o ciclo PDCA no planejamento das melhorias contnuas.
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Muitas tcnicas podem ser utilizadas para a melhoria do processo e um melhor entendimento do mesmo. Para isso so realizadas reunies em grupo, consulta com pessoas que operam o processo especialistas no assunto, anlise crtica da histria do processo e elaborao de um plano de ao com uso de mtodos estatsticos, auxiliam na identificao dos pontos que precisam ser melhorados. Ciclo PDCA na Manuteno e na Melhoria O ciclo PDCA de controle pode ser utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle de um processo. O trabalho executado atravs do ciclo PDCA na manuteno consta essencialmente do cumprimento de procedimentos padro de operao. Os itens de controle neste caso so faixas de valores padro como, por exemplo: qualidade-padro, custo-padro, prazopadro, quantidade-padro, etc. O ciclo PDCA tambm utilizado nas melhorias no nvel de controle. Todos na empresa (diretores, gerentes, tcnicos e operadores) utilizam o ciclo PDCA das duas maneiras. Os operadores utilizam o ciclo PDCA mais intensamente na manuteno pois o seu trabalho essencialmente o de cumprimento de padres. medida que se sobe na hierarquia utilizase cada vez mais o ciclo PDCA no planejamento das melhorias contnuas.
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O caminho do sucesso para se obter melhorias contnuas nos processos o de conjugar os dois tipos de gerenciamento: manuteno das melhorias e planejamento para novas melhorias. Melhorar continuamente um processo significa melhorar continuamente os seus padres (padres de equipamento, padres de materiais, padres tcnicos, padres procedimentos, padres de produto, etc.)
Planeje a melhoria: Determine a meta com base em dados. A meta deve ser: Clara: entendida da mesma forma por todos; Exeqvel: possvel; algo cuja execuo seja

Tome aes adequadas: Incorpore o que deu certo ao sistema e retome o ciclo. Abandone o que deu errado.

Mensurvel: algo que pode ser medido. Verifique os resultados implementao: O que aconteceu? O que deu certo? O que de errado? Por que? E compare os dados atuais com os dados anteriores da
Determine os mtodos para atingir os objetivos, aplique: o Brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, o 5W/2H, etc.

Execute o Plano: Execute as tarefas exatamente como previstas no planejamento; Engaje-se em educao e terinamento. Implemente o trabalho
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3 Controle Estatstico da Qualidade

3.1 Por qu o Controle Estatstico da Qualidade (C.E.Q.)? Resp.: O controle da Qualidade de vrias formas tem sido praticado por milhares de anos, certamente, antes mesmo da edificao das pirmides do Egito. O controle de qualidade de produtos no constitui novidade; de fato, to antigo como a prpria indstria, s que durante muito tempo ela foi realizada sob forma tradicional chamada de inspeo. O incio do C.E.Q. comeou por volta de 1920 nos laboratrios de Bell Telephone e ai se destacam os trabalhos de: Walter A. Shewart, Harold F. Dodge, Harry G. Roming, George D. Edwards, Thornton C Fry e E. C. Molina. Na produo primitiva, o arteso escolhia as ferramentas mais simples de trabalho de acordo com a sua habilidade. A qualidade do produto ou servio resultava na prtica do arteso, que aplicava engenho e sua arte na manufatura, desde o incio do trabalho at o final. A razo bsica da necessidade do C.E.Q. que a indstria est continuamente tentando trabalhar com tolerncia cada vez menores. Na produo industrial moderna, fabrica-se em sria com emprego de avanadas mquinas de usinagem com sistemas de automao cada vez mais velozes e precisos. O processo produtivo decompe-se em operaes elementares, como desbastar, pracabar e acabar, olear e embalar, e cada etapa desse processo h um operrio, que realiza assim uma parte do produto, pea ou componente, quase nunca um artigo completo. 58

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Vrias peas, produzidas muitas vezes em fbricas e localidades diferentes, so reunidas na linha de montagem em outra fbrica. E para que a montagem se efetue sem nenhum problema, as peas de cada tipo devem ser intercambiveis. Isto significa que as caractersticas de qualidade das peas devem estar dentro de uma faixa de variao que permita indiferentemente mont-las com as demais peas do conjunto projetado. A produo em larga escala e a utilizao de peas intercambiveis foi introduzida h pouco mais do que dois sculos atrs. Nesta poca, a idia generalizada era a da possibilidade de se produzirem peas de caractersticas invariveis ou dimenses exatas. A introduo do calibre simples passa, que envolve o conceito de limite de tolerncia, deu-se por volta de 1840, enquanto o calibre de mximo e mnimo passa, no passa data de 1870. O uso de calibres est associada a noo de tolerncia de cada pea. Ainda no incio do sculo XX, compradores se recusavam a admitir a idia de aceitar remessas de peas em desacordo com as especificaes de fabricao e os produtores sentiam-se impotentes para reconhecer a porcentagem de peas defeituosas que eram enviadas. Desentendimentos entre compradores e produtores eram ento inevitveis, a menos que recorressem inspeo completa das peas de um lote enviado, procedimento demorado e muito oneroso. Por volta de 1900, comeou a generalizar-se a normalizao de produtos, com a elaborao de especificaes de fabricao.
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Os conceitos de tolerncia para um produto, porcentagem aceitvel de peas defeituosas contidas em um lote, comearam a ser introduzidas por Shewhart a partir de 1923. Nascia ento a noo de que, alm da especificao para a fabricao, era necessrio criar a especificao de aceitao. Isso levou Shewart a esboar em 1924, o primeiro grfico de controle de fabricao, considerando que mesmo em um processo de produo sob controle, inevitveis variveis ocorrem e so passveis de um controle estatsticos. O surgimento do C.E.Q., na dcada dos anos 20. tornou-se possvel em virtude do desenvolvimento, que ento havia se iniciado a criao da teoria precisa da amostragem, acompanhada da introduo das tcnicas estatsticas em vrias setores, como por exemplo: na agricultura e na indstria metalurgica. Foi nos laboratrios da Bell Telephone que se iniciaram as primeiras pesquisas na aplicao da Estatstica para resolver os problemas industriais, dirigidas por Shewhart, na inspeo de equipamentos para centrais eletrnicas. Milhares de peas, de tipos variados, eram produzidas em srie e depois montadas em conjunto no equipamento. A inspeo completa de todas as peas era muito lenta, cara e em alguns casos impraticveis visto que os ensaios destruam as peas. Duas questes foram propostas: 1 - Criar tcnicas de controle de processo produtivo de forma a reduzir ao mnimo possvel o nmero de peas defeituosas ou fora de especificao.
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2 - Reduzir a quantidade de peas inspecionadas a um mnimo, para cada tcnica de inspeo. Resolvido o 1 problema surgiu o controle de fabricao e solucionado o 2 problema surgiu a teoria da inspeo por amostragem. Decorridos mais de 10 anos, poucas empresas norte-americanas (em 1937 no mais do que duas dezenas) haviam adotado as novas tcnicas em suas operaes correntes. Uma larga experincia levou ento, ao reconhecimento das vantagens do C.E.Q., especialmente quanto maior uniformidade de qualidade que determina nos produtos, gerando com isto a reduo de refugos, retrabalho de peas e consequentemente a diminuio de custos. Neste tempo importante destacar a entrada do Japo na histria da qualidade na implantao de uma filosofia de trabalho que se chama Crculo de Controle de Qualidade (C.C.Q.). De maneira resumida vamos descrever alguns eventos importantes com as respectivas datas do desenvolvimento ocorrido no Japo: 1945 o Japo, logo aps a 2 Grande Guerra Mundial, enfrentava srios problemas de competitividade de seus produtos no mercado internacional em vista da baixa qualidade em relao a outros pases desenvolvidos. O general Mac Arthur, comandante americano das foras de ocupao aps guerra, pediu ao Dr. Edward W. Deming, tambm americano, que introduzisse o C.E.Q. no Japo e a partir da o desenvolvimento do C.E.Q. e do C.C.Q. 61 no Japo foi meterico.

1948 Fundao de um grupo de trabalho para a pesquisa em C.E.Q. com a J.U.S.E. Japanese Union of Scientists and Engineers. 1950 Desenvolvimento do C.Q. com total apoio do governo e do setor empresarial privado. 1951 Criao do Prmio Deming para pessoas e/ou empresas que tenham realizado trabalhos importantes no campo da qualidade. 1952-1960 a) Grande disseminao do CEQ; b) Cursos de CEQ para mestres e supervisores atravs de programas radiofnicos; c) Edio de muitos textos e criao do ms nacional da Qualidade (novembro) e do smbolo da Qualidade; 1962 Criao pelo Dr. Kaoro Ishikawa dos CCQ e o incio dos primeiros encontros de CQ para mestres. 1985 Existem aproximadamente 1.500.000 grupos de CCQ com aproximadamente 20 milhes de membros. No Brasil o que podemos dizer que existe um movimento organizado a partir de 1968 com intuito de implantar o CCQ.
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De 1970 a 1985 recebemos a visita de autoridades como o Dr. Juran (1976), Dr. Ishikawa (1976 e 1985), Dr. Feigenbaum (1976), Dr. W. Ouchi (teoria Z e M em 1985) que nos deram grande impulso. Muitas empresas j os utilizavam com amplo sucesso como, por exemplo, a Johnson & Johnson, WEG AS, General Motors do Brasil, Ford do Brasil, Fundio Tupy AS, Volkswagen AS, Embraer, Hering, etc. 3.2 Vantagens do CEQ O corpo docente proposto CEQ tem por finalidade fornecer informaes concretas no tempo certo, para o bom andamento das coisas na produo. Entretanto, como a responsabilidade das providncias que devem ser tomadas de alada do pessoal de linha, os benefcios que podem ser auferidos do mtodo dependem da ao desenvolvida por estes ltimos no sentido de usufruir convenientemente e rapidamente daquelas informaes. Se esta ao for realmente empreendida, poderemos ento cortar com um sucesso certo e da pode-se enumerar as seguintes vantagens em relao ao status passado: a) Inspeo Preventiva: Permite corrigir as anomalias, evitando que os produtos defeituosos cheguem a seleo final. Evita-se desta forma que componentes defeituosos sejam agregados aos bons implicando isto, as vezes, na eliminao de todo o conjunto;
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b) Fatos no Lugar de Lembranas: O registro sistemtico das medidas adotadas em cada caso particular possibilita a formao de considervel bagagem tcnica para o futuro Lies Aprendidas. c) Melhores Mtodos de Inspeo: A necessidade de calibrao de todos os instrumentos de medio, se faz necessria para garantir os resultados apresentados, um fator de melhoramento dos mtodos de controle.Por outro lado percebe-se quais so os mtodos inadequados ou at completamente infundados quando ento novos mtodos so procurados. d) Conscincia do Nvel de Qualidade: Todo o pessoal, desde o operador at o diretor comea a utilizar-se de informaes concretas. Impresses aproximadas sobre o processo so desfeitas ou concretizadas definitivamente. e) Melhoria das Relaes entre Fornecedores e Compradores: A garantia matemtica de um nvel de qualidade fundamentado sobre uma base de sinceridade, permite ao comprador conhecer o risco que ele corre de aceitar uma certa parcela de material defeituoso e ao produtor de ter enviado como m uma parcela de sua produo, cujo nvel da qualidade seja, na realidade, pior do que a combinada ou estipulada. f) Melhor Qualidade do Produto: Sendo que os componentes particulares so de melhor qualidade, evidentemente o produto final ser de qualidade mais elevada.

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g) Conhecimento da Capacidade do Processo: Define-se automaticamente at que volume de produo do processo pode fornecer peas de qualidade desejada e com isto pode-se reorganizar com bases mais concretas os Departamentos de Fabricao e os Servios, facilitando a programao. h) Reduo de Refugos: A correo de processos, tempestivamente, permite, evidentemente, evitar toda aquela parcela de produo defeituosas realizada no perodo que transcorre entre o aparecimento da anormalidade e a inspeo final do produto acabado, bem como a reduo dos refugos nas diversas fases de fabricao. i) Reduo de Custos: Todas as vantagens acima descritas convergem evidentemente, para uma reduo de custos de produo, de reposio de produtos defeituosos sob garantia, de inspeo, de superviso e finalmente de desperdcio. 3.3 Conceitos e Anlise da Variao Os mtodos estatsticos so ferramentas analticas utilizadas para avaliar homens, materiais, mquinas ou processos. As avaliaes obtidas com esses mtodos ajudam a manter os resultados desejados utilizando-se a histria passada para prever tendncias ou capabilidades. Tais mtodos analticos so ferramentas de gerncia que fornecem dados informaes para todos os nveis de superviso para uma ao apropriada.
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Entre algumas das vantagens das tcnicas estatsticas na interpretao dos dados de engenharia e no controle de produtos manufaturados destacam-se as seguintes: Qualidade mais uniforme a um nvel mais elevado; Menos desperdcio pela reduo / eliminao do retrabalho e do refugo; Inspeo melhorada por um planejamento melhor e mais eficiente; Maior produo de peas boas por homem, por mquina; Melhor projeto de tolerncia; Melhor relacionamento na empresa atravs de esforos coordenados. O controle atravs de mtodos estatsticos difere em muito do procedimento de fabricar um produto de acordo com um cronograma e ento separar o mesmo em quantidade aceitvel e no aceitvel. Eventualmente esse tipo de mtodo de controle pode auxiliar para decidir: Quando o processo est trabalhando em um nvel aceitvel; Quando o nvel do processo no satisfatrio no satisfatrio e uma ao corretiva deve ser tomada para impedir a continuao da fabricao de produtos inaceitveis.

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A existncia da variao a responsvel pelas diferenas que ocorrem na qualidade e na confiabilidade dos diversos produtos fabricados. ela a razo real para que se utilizem os mtodos estatsticos. Pode-se dizer que a variao a diferena entre as coisas que, poder-se-ia pensar que sejam iguais porque foram produzidas sob as mesmas condies e que se procurou ao mximo para que fossem as mais prximas possveis. 3.4 Princpios Bsicos da Variao I Duas coisas nunca so iguais A experincia provou que duas coisas (duas peas ou componentes) nunca so idnticas. Cada indivduo, por exemplo, tem caractersticas que fazem com que difira de todos os outros. Desta forma tambm, dois componentes fabricados pelo mesmo processo se examinados acuradamente apresentaro sempre alguma diferena. Embora seja impossvel fazer componentes intercambiveis exatamente iguais desejvel e possvel produzi-los de tal forma que a variao entre os mesmos seja bem pequena. II A variao em um produto ou em um processo pode ser mantida Dois mancais, duas lmpadas ou dois capacitores quando fabricados podem parecer que so iguais, mas, realmente so?
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Resposta: Com um aparelho de medio adequado sempre se pode medir e desta forma comprovar que h alguma diferena entre os mesmos. Esta diferena ou variao importante quando tem algum efeito sobre o funcionamento do componente que est sendo produzido. III Resultados individuais so previstos com o auxlio de probabilidade ou nem podem ser profetizados a) Pode algum com segurana certeza dizer se vai dar cara ou coroa no prprio lanamento de uma moeda? b) Pode algum dizer qual vai ser realmente a resistncia compresso de uma coluna de concreto? c) Pode algum afirmar qual ser o dimetro do prximo parafuso a ser fabricado? d) Com que segurana confiana algum pode prever, com preciso at um milsimo de milmetro o comprimento do prximo eixo que ser montado num equipamento? A previso exata de coisas como as enumeradas nas perguntas acima contrria ao bom senso, visto que se muitas unidades so medidas ou enumeradas a falta de semelhana entre as observaes individuais tornar-se- notria. Erros graves so cometidos quando se fazem ou tomam decises baseando-se apenas no exame de uma ou duas unidades.
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IV Fontes de variao A variao atribuda a duas diferentes fontes ou causas. Existe a variao que se diz provocada pelo acaso (ou chance) ou seja aquela que resulta de mudanas inerentes no processo, tais como variaes na matria-prima, mudana nas condies atmosfricas, vibrao no ambiente, etc. A outra causa da variao costuma ser chamada de assinalvel e consiste de erros que podem ser corrigidos. Estes erros podem ser provocados por detalhes bsicos tais como: Mudana brusca na matria-prima; Temperatura errada no processamento; Velocidade da ferramenta; Falha no equipamento. J as variaes devido a causas assinalveis tendem a distorcer o modelo acima. Pode-se dizer que as fontes das causas assinalveis so em nmero muito grande para no cometer a heresia de dizer que vo ao infinito... Contudo pode-se agrup-las em seis grandes categorias: Mo de Obra;

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Mquina; Mtodo; Medio; Meio Ambiente; Material. Estas categorias sero estudadas no Diagrama de Causa e Efeito. Se o processo est funcionando de uma maneira estvel, isto contribui para que se tenha uma variao ao acaso ou no controlada e as causas acima da variao so indistinguveis uma da outra a indicao de causas comuns, isto estudaremos no Controle Estatsticos do Processo CEP. Caso elas possam ser identificadas e a sua magnitude puder ser reduzida ou eliminada, a quantidade de variao no produto obviamente tambm ser reduzida. Desde que toda a variao no pode ser eliminada feita uma tentativa para reduzir a contribuio na variao vinda de cada fonte: o operador fazendo o seu servio, a mquina ou o processo fazendo o trabalho, o material do qual feito o componente e os equipamentos de medida ou o mtodo aplicado para sentir se o produto feito est calibrado. Assim por exemplo, a substituio de uma mquina operada manualmente por uma automtica provavelmente tende a reduzir o efeito da primeira fonte mo de obra.
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Contudo a variao resultante de distrbios operacionais tais como sujeira ou poluio, deflexo e desgaste da mquina, ambiente de trabalho inadequado, etc. ainda tem sua influncia garantida nas outras trs fontes. Em outras palavras mesmo que o processo parea ser invarivel alguma variao ainda existe. A variao de pea para pea aceita como inevitvel, porm o controle da variao se baseia no estudo do modelo de variao. Os mtodos estatsticos so as tcnicas adequadas para avaliar as variaes no processo determinando-se desta forma se fontes de variao ao acaso so assinalveis e esto presentes e a partir da prever o futuro. 3.5 Tomada de Decises Como que se chega a ser tomada uma deciso? Primeiro preciso entender que toda deciso uma transao entre recursos disponveis e os resultados que se espera obter. Assim o primeiro passo, no processo decisrio conseguir respostas para perguntas do seguinte tipo: 1 O que se quer obter / realizar / corrigir? 2 Quais so as minhas disponibilidades em termos de homens, dinheiro, material, tempo, autoridade e informaes?
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As respostas destas duas questes, definiro os bons resultados esperados para os recursos disponveis. quase bvio que para se chegar as decises corretas deve-se 1 Levantar todas as alternativas de aes possveis. A identificao da alternativas uma busca paciente e cuidadosa, onde nenhuma hiptese dever ser desprezada. Nesta fase que precede a deciso final, os subordinados (no sentido amplo) podem e devem ser consultados quanto a sugestes e idias. 2 Avaliar todas as alternativas levantadas. Nesta avaliao, preciso levar em conta que toda tomada de deciso provoca mudanas e estas, s vezes, geram problemas. Diante disso, necessrio avaliar as conseqncias de cada alternativa. 3 Escolher a melhor alternativa que ter a preferncia, por ser aquela na qual h mais vantagens do que desvantagens. A sua responsabilidade ao praticar o CEQ ser continuamente a de um lder que aquele que deve tomar a deciso que obtm o mximo de produtividade, ao menor custo e com o mnimo de desvantagem. Uma vez tomada a deciso, o passo seguinte a execuo ato que o lder dever assegurar-se que est sendo cumprida conforme as suas determinaes.

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Nem sempre a tarefa de atingir e manter os produtos, servios ou o processo sob controle tarefa simples, devido a variedade e complexidade dos elementos que esto presentes e devem ser considerados. Isso exige um compromisso intenso no sentido do aprimoramento constante da competncia profissional. Torna-se necessrio, portanto, sustentar esse esforo com tcnicas que possam facilitar a anlise e o processo de tomada de deciso. Nisto se enquadram as 7 Ferramentas Bsicas da Qualidade, como meio de facilitar o trabalho daqueles que so responsveis pela conduo de um processo de planejamento ou anlise e soluo de problemas, visando a Qualidade Total ou a Gesto da Qualidade Total. Neste sentido, vale lembrar que estas tcnicas devem ser assinaladas por todos. Isto significa que seu uso no se restringe apenas rea de produo exigem, portanto, o treinamento do pessoal de todas as reas de planejamento, engenharia, vendas, compras, assistncia tcnica e comprometimento da alta direo em fornecer os recursos necessrios para a implementao do programa e das melhorias que viro. O uso das 7 Ferramentas Bsicas da Qualidade, tem os seguintes objetivos: Permitir o conhecimento do Processo; Sintetizar o conhecimento e as concluses; Desenvolver a criatividade. Facilitar a visualizao e entendimento dos problemas;
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Fornecer elementos para o monitoramento do processo; Permitir a melhoria do processo. No existe a ferramenta milagrosa capaz de solucionar todos os problemas de um processo. Caber a cada profissional a arte de combin-las, reunindo tantas ferramentas quantas forem necessrias ao desenvolvimento de um projeto especfico. Para isso, tambm h outras ferramentas que em um estudo mais aprofundado, o profissional encontrar o recurso adequado para solucionar o problema ou ajudar nas suas necessidades.

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4 Base do Controle de Processo

4 Base do Controle de Processo


4.1 Estatstica

um conjunto de conceitos e tcnicas utilizadas no planejamento da coleta de dados e na sua anlise, visando resolver problemas reais. Aplica-se onde ocorrem situaes ou processos onde a incerteza e variabilidade esto presentes. So fundamentais para se fazer inferncias sobre processos a partir de uma amostra de uma populao.

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Variao nos 6 Ms Mquina, Matria-Prima, Mtodo, Mo de Obra, Meio Ambiente, Meio Ambiente

Variao Previsvel

Natural do processo; Aleatria, mas pode ser estudada. No natural; Origem pode ser determinada; Deve ser identificada e eliminada.

Variao Imprevisvel

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Causas de falhas nos 6 Ms Mquina, MatriaPrima, Mtodo, Mo de Obra, Meio Ambiente, Meio Ambiente

Causas comuns

Ligadas variao previsvel; Medidas gerenciais necessrias; 80-85% dos problemas. Ligada variao imprevisvel; Responsabilidade local; 15-20% dos problemas.
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Causas especiais

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Exemplos de Causas Comuns

Mo de Obra Treinamento insuficiente. Mtodo Instruo incompleta ou faltante; Especificaes confusas. Meio Ambiente Iluminao ruim; Nvel de rudo alto. Matria-Prima Variao das caractersticas de matria-prima entre lotes; Compra contnua de material inadequado. Mquina Desgaste Medio Instrumento de medio com resoluo insuficiente; Mtodo de medio no definido.
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Exemplos de Causas Especiais

Mo de Obra Abalo sbito da sade do operador; Operador substituto inexperiente. Mtodo Instrues ilegveis associadas a operador inexperiente. Meio Ambiente Iluminao ruim devido a lmpada queimada; Temperatura alta devido a quebra do climatizador. Matria-Prima Um lote fora da especificao; Material incorreto utilizado devido a problema de identificao. Mquina Quebra de componente. Medio Instrumento de medio quebrado; Quebra dos culos do operador.
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Causas causas especiais (e comuns) esto presentes Quando


no h previsibilidade nas sadas do processo. Tudo no passa de Bola de Cristal.

Contudo, quando somente h causas comuns presentes, o processo torna-se previsvel em termos de desempenho e fcil determinar o seu comportamento futuro. Controlar um processo significa torn-lo previsvel quanto a suas sadas. Evitando-se perder as melhorias conseguidas at ento.

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4.2 - Rompimento com Paradigmas


MUDANA DE PARADIGMA
Na atitude

AO
Buscar identificar problemas e aprimorar processos Estabelecer a organizao para a qualidade

Na organizao

Nomear Times de Trabalho para atender a projetos prioritrios Coletar dados Formular teorias

No conhecimento Testar teorias Identificar causas primrias Treinar times No modelo cultural Lidar com resistncia mudanas Implementar solues propostas Avaliar e monitorar continuamente os processos No resultado Utilizar novos mtodos para aferir os resultados Padronizar rotinas visando a reter os benefcios e criar base de avaliao contnua

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4.3 Fontes e Atividades


Dados e informaes Ferramentas Mtodo Cientfico

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4.3.1 Dados e Informaes


DADOS QUESTES
Os dados variam se forem coletados de manh, a tarde ou noite? Tempo Os dados variam conforme o dia da semana? Existem evidncias que o tempo influencia no efeito observado? Os efeitos variam conforme a posio considerada? Local H maior incidncia do efeito em algum local em especial? Os efeitos mudam em relao a produtos de tipos diferentes? Tipo de produto Os efeitos ocorrem da mesma maneira em produtos de tipos similares Os efeitos se apresentam sempre da mesma maneira? Tipo de sintomas Os sintomas variam quanto a forma de apresentao?

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4.3.2 Coleta de Dados

Dados confiveis:

Ter sido coletado por operador habilitado Atravs de mtodo referenciado Utilizando equipamento calibrado Estratificao Lista de verificao Diagrama de causa e efeito Diagrama de Pareto Diagrama de disperso Grfico de controle Histograma
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Ferramentas:

4.3.2 Coleta de Dados


O que medir Como medir Quais as unidades de medidas


Verificar claramente se os sistemas de medio e coleta de dados existentes satisfazem as necessidades de obteno destes dados melhor projetar um novo sistema especificamente para os esforo de resoluo de problemas ao invs de lutarcontra as falhas e hipteses incorporadas nos sistemas j existentes A pesquisa de dados histricos existentes e confiveis uma forma aconselhvel para o incio do processo de anlise dos sintomas Folha de verificao Estratificao Tcnicas de amostragem Aproximadamente dois meses

necessria utilizao de algumas ferramentas, tais como:


Tempo de coleta de dados?

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4.3.3 Mtodo Cientfico Regras Bsicas


No queime etapas. O mtodo cientfico deve ser seguido dentro do raciocnio lgico natural Observe as grandes barreiras. Dentre elas: a falta de tempo, a rotina normal, a falta de habilidade com ferramentas e a falta de habilidade para atuar como time Cuidado com a tendncia de adotar solues prematuras sem base factual para suport-las No use posies pr-concebidas: o que precisamos ... Nosso problema a falta de... Se tivssemos...

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Regras Bsicas

Pode-se trabalhar com sentimentos e opinies para ampliar o universo de observaes. Entretanto, decises devem ser tomadas com bases factuais Uma informao, para ser vlida, deve ser composta de dados e fatos que a evidenciem. Dados isolados nem sempre se constituem em informaes passveis de serem utilizadas Prepare-se para implementar as solues. Busque acordo. Planeje e faa proviso de recursos. Teste antes de implementar Registre todas as fases do mtodo atravs do formulrio de aes preventivas. Mantenha registro de tudo o que foi feito

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4.4 Projeto de Anlise e Soluo de Problemas

Projeto qualquer conjunto de aes planejadas para anlise e soluo de problemas visando atingir determinadas metas ou objetivos, num prazo estabelecido Conjunto de atividades, que apresentam um ponto inicial e um estado final definidos, persegue uma meta definido e usa um conjunto definido de recursos

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4.5 Conhecimento do Processo


Conhecimento do processo, na sua forma atual, imprescindvel importante a anlise do fluxograma do processo, com o estabelecimento claro de suas fronteiras internas (entre funes) e externas Com o conhecimento do processo possvel avaliar se o projeto de melhoria foi estabelecido em uma dimenso administrvel ou necessita ser desdobrado em novos projetos O foco deve ser aplicado nos poucos mas vitais relacionados com a misso

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5 7 Ferramentas da Qualidade

7 Ferramentas da Qualidade
1. FOLHA DE VERIFICAO 2. ESTRATIFICAO 3. HISTOGRAMA 4. GRFICO DE PARETO 5. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 6. GRFICO SEQUENCIAL (CARTA DE CONTROLE) 7. DIAGRAMA DE CORRELAO

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?
PENSAMENTO ESTATSTICO FERRAMENTA ADEQUADA CAUSAS X EFEITOS

MONITORAMENTO

PADRONIZAO

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PENSAMENTO ESTATSTICO

VARIABILIDADE INDIFERENA A NMEROS DECIDIR COM FATOS E DADOS FATOS OBJETIVOS SUPOSIES SUBJETIVAS SEPARAR CAUSA DE EFEITO DECIDIR COM BASE NA VARIAO PRIORIZAO

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QUANDO USAR ESTATSITICA

TUDO POSSUI DISPERSO DADOS SEM DISPERSO SEM ANLISE NO H CONTROLE ESTATSTICA: ELO COMUM NA EMPRESA 95% DOS PROBLEMAS 7 FERRAMENTAS

SEMPRE !

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DADOS

COMPROMETIMENTO AMOSTRAGEM

INSTRUMENTOS
PLANEJAMENTO TREINAMENTO
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DEMING
SISTEMA ESTVEL CAUSAS COMUNS E CAUSAS ESPECIAIS
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DISCRETAS

VARIVEIS

CONTNUAS

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AVALIAO A PARTIR DE INFORMAES FORNECIDAS PELO PROCESSO

ODOR
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PROCESSO
VARIAO DISTRIBUIO

POPULAO AMOSTRA

HISTOGRAMA

CONHECIMENTO DA POPULAO

100

50

A MAGIA DO NMERO 7

MDCLXIV
So sete ... Maravilhas do Mundo Algarismos Romanos As Notas Musicais Pecados Capitais Ferramentas Samurais da Anes Irms do Petrleo Qualidade Pases Ricos 101 Conta do Mentiroso

FERRAMENTAS DA QUAL IDA DE IDA

CARRO
verde

MDIA MENSAL (km/l) 11,75

amarelo 10,00 vermelho 6,50

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51

AS SETE FERRAMENTAS
FERRAMENTA 1. FOLHA DE VERIFICAO 2. ESTRATIFICAO 3. HISTOGRAMA 4. GRFICO DE PARETO 5. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 6. GRFICO SEQUENCIAL (CARTA DE CONTROLE) 7. DIAGRAMA DE CORRELAO
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FORMA
CARRO
ver de amarel o vermel ho MDIA MENSAL (km/l) 11,75

10,00

6,50

SINTOMA

LOCAL

TIPO

TEMPO

FERRAMENTA

FORMA

O QUE

PARA QUE SERVE

CARRO
verde

MDIA MENSAL (km/l)

1. FOLHA DE VERIFICAO

PLANILHA PARA COLETA DE DADOS

11,75

FACILITAR A COLETA DE DADOS

amarelo 10,00

vermelho 6,50

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52

FOLHA DE DADOS
CARRO
verde 11,75 MDIA MENSAL (km/l)

amarelo 10,00

vermelho 6,50

FONTE: Trfego Locadora Trio

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FOLHA DE VERIFICAO OBJETIVOS FACILITAR A COLETA EXPLICITAR ORIGEM QUEM QUANDO ONDE COMO

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53

PROBLEMAS

ASPECTO COMPORTAMENTAL PROCEDIMENTO PERCEPO INSTRUMENTO DE MEDIO TAMANHO DA AMOSTRA


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PDCA DE COLETA DE DADOS


APLICAR CORREES ESCLARECER PLANEJAR PADRONIZAR

TREINAR AVALIAR PROCESSO DE COLETA REALIZAR COLETA

DADOS NECESSRIOS ? HOUVE ERROS NA COLETA ? INSTRUMENTOS ADEQUADOS ?


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54

COMO COLETAR
DEFINA FINALIDADE CRIE PADRES CONSISTNCIA E ESTABILIDADE INICIE COLETA MELHORE CONTINUAMENTE OS SISTEMAS
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FERRAMENTA

FORMA

O QUE

PARA QUE SERVE

TIPO

PDCA

2. ESTRATIFICAO

MANEIRAS
TEMPO

MELHOR AVALIAO DO PROBLEMA

SINTOMA

DE AGRUPAR DADOS

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ESTRATIFICAO
HORA DE SADA (FINAL DE EXPEDIENTE)
FUNCIONRIO 1 FUNCIONRIO 2 FUNCIONRIO 3 FUNCIONRIO 4 17:02 17:20 17:55 17:33 17:59 17:31 17:30 17:35 17:22 17:05 17:45 17:01 17:29 17:42 17:15 17:42 17:30 17:39 17:17 17:32

SETOR A B C D E

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FERRAMENTA

FORMA

O QUE

PARA QUE SERVE

DISTRIBUIO 3. HISTOGRAMA DA FREQNCIA DE UMA POPULAO

VERIFICAR O PROCESSO EM RELAO A ESPECIFICAO

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56

HISTOGRAMA

5 4 3 2 1

QUANTIDADE

DE PESSOAS

7:30

7:40

HORRIO DE SADA
113

7:50

8:00

8:10

8:20

8:30

8:40

FERRAMENTA

FORMA

O QUE

PARA QUE SERVE

GRFICO DE 4. PARETO BARRAS COM %

HIERARQUIZAR PROBLEMAS

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ANLISE DE PARETO

CLASSIFICAO E PRIORIZAO DE PROBLEMAS

ESTRATIFICAO DO PROBLEMA PRINCIPAL

PRIORIZAO DOS PROJETOS

POUCOS VITAIS x MUITOS TRIVIAIS

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FERRAMENTA

FORMA

O QUE

PARA QUE SERVE EXPRESSA

VISUALIZAO 5. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO GRFICA DE RELACIONAMENTOS

CAUSA DE UM EFEITO PESQUISA CAUSAS DE UM PROBLEMA

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FERRAMENTA

FORMA

O QUE

PARA QUE SERVE

6. GRFICO SEQUENCIAL

REGISTRO DE VALORES AO LONGO DO TEMPO

IDENTIFICAR TENDNCIAS

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FERRAMENTA

FORMA

O QUE

PARA QUE SERVE

7. CORRELAO

GRFICO DE VARIAO ENTRE DUAS GRANDEZAS

VERIFICAR A EXISTNCIA DE DEPENDNCIA

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59