UC2 - Ferramentas Da Qualidade

Série gestão
FERRAMENTAS
DA QUALIDADE
Série gestão
FERRAMENTAS
DA QUALIDADE
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade

Presidente
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor de Educação e Tecnologia
Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira

Diretor Adjunto de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade

Presidente
SENAI – Departamento Nacional
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

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Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira

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Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operações
Série GESTÃO
FERRAMENTAS
DA QUALIDADE
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Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
SENAI Departamento Regional de Santa Catarina

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S491f
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.
Ferramentas da qualidade / Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Nacional, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Regional de Santa Catarina. Brasília : SENAI/DN, 2015.
107 p. : il. (Série Gestão).
ISBN 978-85-7519-922-0
1. FMEA. 2. DMAIC. 3. Ferramentas da qualidade. 4.Controle de qualidade. 5.

Gestão da qualidade total. I. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Regional de Santa Catarina. II. Título. III. Série.
CDU: 658.56
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Departamento Nacional 9001 Fax: (0xx61) 3317-9190 • http://www.senai.br
Lista de Ilustrações
Figura 1 - Primeiro registro de uma atividade de controle da qualidade......................................................12
Figura 2 - Dimensões da qualidade.............................................................................................................................20
Figura 3 - Ciclo PDCA........................................................................................................................................................22
Figura 4 - Princípios básicos da administração japonesa....................................................................................26
Figura 5 - Diagrama de Pareto.......................................................................................................................................33
Figura 6 - Diagrama de causa e efeito.........................................................................................................................34
Figura 7 - Histograma.......................................................................................................................................................35
Figura 8 - Diagrama de dispersão.................................................................................................................................37
Figura 9 - Estratificação....................................................................................................................................................38
Figura 10 - Folha de verificação.....................................................................................................................................40
Figura 11 - PDCA.................................................................................................................................................................41
Figura 12 - Etapas do Ciclo PDCA.................................................................................................................................42
Figura 13 - Gráfico de controle......................................................................................................................................47
Figura 14 - Significados dos 5S......................................................................................................................................54
Figura 15 - Programa 5S...................................................................................................................................................55
Figura 16 - Visão sistêmica dos 5S................................................................................................................................62
Figura 17 - Três bloqueios mentais comuns no processo de mudança..........................................................64
Figura 18 - Propostas de treinamento........................................................................................................................68
Figura 19 - Etapas para um treinamento eficiente.................................................................................................68
Figura 20 - Exemplo de divulgação programa 5S...................................................................................................69
Figura 21 - Etiquetas de identificação.........................................................................................................................72
Figura 22 - Fases da avaliação e acompanhamento do programa 5S.............................................................75
Figura 23 - Acompanhamento do programa 5S.....................................................................................................75
Figura 24 - Gráfico radar para resultados da auditoria 5S....................................................................................78
Figura 25 - Processo de avaliação do programa 5S................................................................................................79
Figura 26 - Gestão de processos organizacionais...................................................................................................90
Figura 27 - Diagrama de Ishikawa................................................................................................................................95
Figura 28 - Passos da técnica 5W2H............................................................................................................................96
Figura 29 - Questionamentos para definição de problemas..............................................................................98
Figura 30 - Ciclo para atingir metas.......................................................................................................................... 101
Quadro 1 - As seis dimensões da qualidade.............................................................................................................18

Quadro 2 - Prioridades associadas às abordagens da qualidade.....................................................................19
Quadro 3 - Método 5W2H...............................................................................................................................................45
Quadro 4 - Senso de organização................................................................................................................................58
Quadro 5 - Quadro plano de ação................................................................................................................................67
Quadro 6 - Cronograma das atividades.....................................................................................................................71
Quadro 7 - Avaliação do programa 5S (frente da folha).......................................................................................77
Quadro 8 - Avaliação do programa 5S (verso da folha)........................................................................................77
Quadro 9 - Lista de verificação......................................................................................................................................79
Quadro 10 - Exemplo de Checklist do programa 5S...............................................................................................81
Quadro 11 - Pontuação avaliação do programa 5S...............................................................................................83
Quadro 12 - Símbolos para composição de fluxogramas....................................................................................92
Quadro 13 - Passos para a utilização do MAF....................................................................................................... 101
Quadro 14 - Etapas do método MAF........................................................................................................................ 102
Quadro 15 - Método REI................................................................................................................................................ 104
Quadro 16 - Método GUT............................................................................................................................................. 104
Quadro 17 - Análise de causas prováveis............................................................................................................... 105
Sumário
1 Introdução...........................................................................................................................................................................9
2 Histórico.............................................................................................................................................................................11
2.1 Histórico da qualidade...............................................................................................................................12
2.2 Conceitos e origens da qualidade..........................................................................................................16
2.2.1 Evolução das abordagens da qualidade............................................................................21
2.2.2 Auditoria dos sistemas de gestão da qualidade.............................................................24
2.2.3 Modelo japonês de administração......................................................................................25
3 Ferramentas da Qualidade..........................................................................................................................................31
3.1 Ferramentas clássicas da qualidade......................................................................................................32
3.1.1 Diagrama de Pareto..................................................................................................................32
3.1.2 Diagrama de causa e efeito....................................................................................................34
3.1.3 Histograma...................................................................................................................................35
3.1.4 Diagrama de dispersão............................................................................................................36
3.1.5 Estratificação................................................................................................................................38
3.1.6 Folha de verificação..................................................................................................................39
3.1.7 Ciclo PDCA....................................................................................................................................41
3.1.8 Brainstorming..............................................................................................................................43
3.1.9 Método 5W1H (3Q1POC)........................................................................................................45
3.1.10 O fluxograma............................................................................................................................46
3.1.11 Gráfico de controle.................................................................................................................47
4 Programa 5S......................................................................................................................................................................51
4.1 Desenvolvimento do programa 5S........................................................................................................52
4.2 Origem e finalidade do Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke.................................................53
4.3 Planejamento para aplicação dos conceitos do 5S..........................................................................55
4.4 Desenvolvimento de Qualidade com 5S.............................................................................................63
4.4.1 Instruções para preenchimento do plano de ação........................................................66
4.4.2 Comprometimento da alta administração quando da implantação do
programa 5S...........................................................................................................................................67
4.4.3 Forma de treinamento.............................................................................................................67
4.4.4 Divulgação do programa 5S..................................................................................................69
4.4.5 Registro da realidade dos locais de trabalho...................................................................70
4.4.6 Cronograma de implantação do programa 5S...............................................................70
4.4.7 Lançamento do programa 5S................................................................................................71
4.4.8 O Dia 5S.........................................................................................................................................71
4.5 Planejamento de auditoria de 5S...........................................................................................................73
4.5.1 Manutenção e melhoria do programa 5S.........................................................................74
4.5.2 Checklist do programa 5S........................................................................................................79
5 Escolha da Ferramenta Adequada............................................................................................................................87
5.1 Processos nas organizações.....................................................................................................................88
5.2 Tipos de processos.......................................................................................................................................89
5.3 Usando a gestão por processos..............................................................................................................90
5.4 Etapas da gestão dos processos.............................................................................................................90
5.4.1 Modelar os processos...............................................................................................................91
5.4.2 Padronizar e executar...............................................................................................................94
5.4.3 Analisar..........................................................................................................................................94
5.4.4 Implementar ações corretivas...............................................................................................96
Referências......................................................................................................................................................................... 109
Minicurrículo da Autora................................................................................................................................................ 113
Índice................................................................................................................................................................................... 115
Introdução
Prezado estudante, seja muito bem-vindo à Unidade Curricular Ferramentas da qualidade!

As Ferramentas da Qualidade são utilizadas pelos sistemas de gestão visando a definir,
mensurar, analisar e propor soluções para problemas encontrados dentro dos processos de
trabalho quando se refere à melhoria de produtos, serviços e processos.
Quando se fala de qualidade dentro das organizações, tem-se de um lado a satisfação do
cliente ao encontrar produtos que atendam a sua necessidade e de outro as organizações que
buscam a excelência em seu ramo de atuação, por meio das melhorias de processos, redução
de custos, obtendo como resultado um produto eficiente e sustentável.
Nesta Unidade Curricular, você estudará a Origem; os Conceitos e Definições de qualidade,
e terá uma visão geral das principais ferramentas tais como: Brainstorming; Fluxograma; PDCA
(Planejar, Executar, Checar e Agir); Lista de Verificação checklist; Lista de Estratificação; Gráfico
de Pareto; Histograma; Diagrama de Causa e Efeito; Diagrama de Dispersão; Cinco Porquês
5W1H e 5W2H, além de conhecer melhor sobre a Implementação do Sistema 5S.
Se ao final dos seus estudos você compreender a importância das ferramentas da qualidade
e conseguir utilizar os conhecimentos apreendidos sobre elas dentro da organização em que
trabalha, o objetivo desta Unidade Curricular terá sido alcançado.
Bons estudos!
Histórico
A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. Desde a década de 20,
até os dias de hoje, vários modelos de gestão pela qualidade foram concebidos e utilizados
pela maioria das organizações. Cada modelo gerou consideráveis melhorias nas formas de ge-
renciamento das organizações. O certo é que, atualmente, em qualquer atividade humana, a
qualidade tornou-se consenso.
Os primeiros movimentos em busca da qualidade surgiram e foram consolidados no Japão
depois do fim da II Guerra Mundial, sendo difundida nos países ocidentais, a partir da década
de 70. O Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial, apresenta-se ao mundo literalmente des-
truído, e precisando iniciar seu processo de reconstrução. William Edwards Deming, um estatís-
tico norte americano,foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para
proferir palestras e capacitar empresários e industriais sobre controle estatístico de processo e
sobre gestão da qualidade. O Japão inicia, então, sua revolução gerencial que proporcionou ao
país o sucesso de que desfruta até hoje como potência mundial.
Ao final do estudo deste capítulo, você estará apto a:
a) definir o que é Qualidade;
b) compreender o funcionamento da Gestão da Qualidade;
c) conhecer metodologias e ferramentas aplicáveis na gestão da Qualidade.
Você irá iniciar seus estudos conhecendo o histórico da qualidade. Acompanhe!
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
12
2.1 Histórico da qualidade
Para dar início aos estudos sobre Ferramentas da Qualidade, você precisa em primeiro lugar fazer um
breve passeio pela história da qualidade, para aprimorar os seus conhecimentos sobre os conceitos, ori-
gens, e definições de qualidade e suas ferramentas.
A preocupação com aspectos relacionados com a qualidade confunde-se com a própria história da
humanidade.
O registro mais antigo de uma atividade de controle da qualidade data de 1450 A.C. Trata-se de um
painel mostrando uma figura humana medindo as dimensões de uma peça, conforme figura a seguir:
Manual Weg (1990)
Figura 1 - Primeiro registro de uma atividade de controle da qualidade

Fonte: Manual Weg (1990)
Portanto, a história da qualidade é algo que se perde no tempo, podendo-se dizer que os antigos arte-
sões, por serem responsáveis por todas as fases que fazem parte do ciclo produtivo (identificação das ne-
cessidades do cliente, projeto do produto, seleção das matérias primas, produção, verificação da qualidade
do produto acabado etc.), desempenhavam e controlavam a qualidade dos seus produtos.
A ampliação do volume de produção favoreceu a existência da divisão de tarefas em pequenos grupos,
nascendo assim a divisão do trabalho, sendo cada trabalhador responsável pela realização de trabalhos
específicos, impossibilitando-os de compartilharem a confecção e conhecerem os procedimentos do pro-
duto por inteiro. Dessa forma, apareceu, a figura do inspetor da qualidade que coordenava e inter-relacio-
nava os procedimentos e controles entre as várias tarefas, com o objetivo de garantir a conformidade do
produto acabado.
2 Histórico
13
Em meados de 1900, o controle da qualidade era sinônimo de inspeção que era o ato de separar os bons
dos maus produtos. O interesse fundamental do homem era, então, diagnosticar, por meio de métodos
comparativos e ajustes, os problemas que aconteciam decorrentes da falta de uniformidade na matéria
prima, no produto ou em um serviço.
Você sabia que a visão de qualidade pelos profissionais da área de inspeção

CURIOSIDADES era de algo que devia ser inspecionado?
Com o surgimento das pesquisas de Taylor, ou seja, com a crença de que havia “uma maneira melhor de
fazer as coisas” (‘The Best Way”), os estudiosos da produtividade industrial constataram que esta atitude de
inspecionar poderia ser melhorada, e ter custos reduzidos, considerando que esta atividade exigia grande
esforço, consumindo tempo e dinheiro. Portanto, os princípios da Qualidade Total estão fundamentados
na Administração Científica de Frederick Taylor. O aparecimento de grandes conjuntos de pessoas, aumen-
to da oferta e diversificação de produtos, induziu a produção em escala, especializando o trabalho ainda
mais, passando o trabalhador agora a responsabilizar-se por parcelas ainda menores na elaboração de
um produto. Surge, neste contexto, a figura do supervisor de qualidade que coordenava as atividades de
controle de qualidade. Nascia então, a necessidade de unir formalmente controle de qualidade com inspe-
ção. A partir disso, distingui-se controle de qualidade (Taylor), do controle da qualidade (Radford) que não
falava de um controle que tinha qualidade, e sim, de um controle “DA” qualidade como independente, e
com responsabilidade gerencial definida. Radford legitimou a função do inspetor tendo a responsabilida-
de pela Qualidade dos produtos.
SAIBA Para conhecer mais sobre a forma de administrar de Frederick W Taylor pesquise seu
MAIS famoso livro Princípios da Administração Científica.
Resumidamente, poder-se-ia dizer que, desde que a atividade produtiva assumiu um caráter sistemati-
zado, o controle da qualidade foi considerado como um aspecto inerente ao sistema.
O controle da qualidade, assim como no passado, tem, ainda hoje, como atribuição básica garantir que
um produto seja preparado corretamente. Além disso, também deve medir o grau de correção em relação
ao que foi especificado. A maneira de avaliar a qualidade de um produto sofreu, entretanto, profundas
transformações respondendo à evolução do setor produtivo.
Quando o produto era preparado somente por um artesão, este inspecionava todos os parâmetros que
faziam parte do produto e, por fim, todas as unidades elaboradas. Concretizava assim o que se chamava de
inspeção 100%. Com o aumento do volume de produção, a inspeção 100% torna-se irrealizável, passando-
-se a adotar a modalidade de inspeção por amostragem.
14
moodboard ([20--?])
É importante destacar que mesmo a inspeção 100% não garante que o conjunto dos itens não confor-
mes seja identificado, e isto se deve principalmente ao:
• cansaço do operário em uma atividade geralmente repetitiva e monótona;
• desregulagem do equipamento de medição.
Acredita-se que a eficiência da inspeção 100% seja de aproximadamente 85% a 95%. Além disto, a
necessidade de ensaios que causam danos ao produto inspecionado (ensaios destrutivos) inviabiliza, ob-
viamente, a inspeção 100%.
Em 1931, W. A. Shewart, um dos integrantes do Centro Cativo de Pesquisa e Desenvolvimento Bell Te-
lephone (USA), escreveu o livro clássico: “Controle Econômico da Qualidade do Produto Manufaturado”. A
forma de abordar o assunto estava sendo modificada, da ênfase nas tarefas (Taylor) para ênfase na estru-
tura (Fayol, Weber e outros).
Shewart foi um dos primeiros a perceber que a variabilidade era fenômeno intrínseco ao processo,
decorrendo de causas normais e anormais de variação, que podiam ser detectadas e compreendidas uti-
lizando-se princípios de estatística e probabilidade. Estabeleceram-se, assim, as bases do controle estatís-
tico, utilizando os gráficos (ou cartas) de controle. Entretanto, foi outro americano, Deming, quem mais se
projetou por aplicar esta ferramenta de controle estatístico.
Você sabia que a 2ª Guerra Mundial influenciou nos padrões da área da

CURIOSIDADES qualidade?
2 Histórico
15
Com a chegada da 2ª Guerra Mundial, as indústrias de todo o mundo empregaram seus recursos pro-
dutivos na confecção de artefatos bélicos, o que ocasionou, ao final da guerra, uma demanda de bens de
consumo muito grande que não podia ser atendida. Aliado a esse fato, houve também um grande aumen-
to do poder aquisitivo, o que originou a necessidade da organização do setor produtivo quanto o volume
de produção e o atendimento dos prazos de entrega.
No transcorrer da referida guerra, a necessidade de intercambiar peças ou itens bélicos entre os países
aliados acelerou a publicação dos primeiros padrões na área da qualidade.
Por outro lado, o Japão encontrava-se, após a 2ª Guerra Mundial, numa situação de caos total, e, assim
como as indústrias ocidentais, tinha que transformar a produção de armamentos em produção de bens de
consumo civis, a única opção de reconstrução era disponibilizar seus produtos no mercado internacional.
Entretanto, ressalta-se que esses produtos eram reconhecidos internacionalmente pela sua péssima qua-
lidade.
Buccelli (1991) explica que, com o intuito de conhecer como os outros países obtinham altos níveis de
qualidade, várias equipes japonesas foram enviadas em missões a países e empresas ocidentais.
Vários especialistas em qualidade, em particular o Dr. Joseph M. Juran, de 1954 a 1964, e Deming, em
1951, introduziram no Japão os conceitos de controle estatístico do processo. Dessa forma, com o reco-
nhecimento em âmbito internacional na década de 60 e 70, os produtos japoneses aumentaram expressi-
vamente sua participação no mercado internacional, especialmente, no mercado americano.
Portanto, a adoção da abordagem da qualidade proposta por Deming, sobre controle estatístico da
qualidade, juntamente com a ação da JUSE (entidade que congrega engenheiros japoneses) foram de
importância vital para o sucesso japonês.
Por sua vez, Juran, com seu enfoque de qualidade como um fator gerencial, e não uma atividade res-
trita ao chão de fábrica, também revolucionou o gerenciamento, primeiro no Japão, e depois em todo o
mundo. Dessa forma, a influência do gerenciamento da qualidade passa a ser uma condição para que se
alcancem melhorias da qualidade.
Surge assim o Total Quality Control (TQC), que institui quais procedimentos, voltados para alcançar e
manter altos níveis de qualidade devem nortear a organização analisada globalmente. Tudo isto gerou o
que se conhece, hoje, como Garantia da Qualidade.
A Norma ISO Série 9000 (1990, p. 2) define garantia da qualidade como: “Todas as ações planejadas e
sistemáticas necessárias para prover confiança adequada de que um produto ou serviço atenda aos requi-
sitos definidos da qualidade”.
Agora que você já conheceu o histórico da qualidade, na sequência você vai conhecer os conceitos e
origens da qualidade. Confira!
16
2.2 Conceitos e origens da qualidade
A etimologia da palavra “qualidade” tem origem em “qualitas” ou “qualitatem” do latim, que significa
propriedade ou condição natural das pessoas ou coisas pela qual se distinguem de outras, que constitui a
sua essência, a maneira de ser.
Portanto, essa origem nos remete à característica de genuinidade, de diferenciação, de virtude e pro-
priedade que em seu nível mais elevado nos conduz a excelência. (GUARAGNA, 2014).
Uma definição bastante usual de qualidade é obtida de acordo com as especificações de um produto
ou serviço. Mas, quem define as especificações? Quais são as características de um produto ou serviço que
lhe conferem qualidade? Você acha que é a cor ou a agilidade no atendimento de um serviço ou a entrega
no prazo estabelecido?
_ba_ ([20--?])
Pode-se perceber com base nas questões levantadas que existem vários critérios para definir confor-
midade às especificações, cada um aplicável a determinados contextos. Ou seja, qualidade é um conceito
multidimensional, pois são os clientes que definem os requisitos de qualidade e os níveis de satisfação dos
serviços e produtos por eles adquiridos.
Você sabia que um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende

CURIOSIDADES de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo as necessidades do
cliente? (CAMPOS, 1999).
2 Histórico
17
Existem outros conceitos sobre qualidade além dos que foram estudados até agora. A seguir, serão
apresentados mais alguns conceitos de qualidade segundo os estudiosos da área. Acompanhe!
• Qualidade é a inspeção por plano de amostragem, com o uso de Cartas de Controle. Shewart (1931) é
considerado o pai do Controle Estatístico da Qualidade.
• Qualidade é uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da área comercial ou da admi-
nistração de uma empresa. É um conjunto de características do produto ou serviço em uso, as quais
satisfazem as expectativas do cliente. (FEIGENBAUM, 2003 apud MAY 2013).
• Qualidade é a adequação ao uso; qualidade é a ausência de falhas. (JURAN,1992).
• Os níveis da variação da qualidade podem ser reduzidos se geridos por meio do controle estatístico.
(DEMING, 1985).
• Qualidade deve fazer parte de toda a empresa: qualidade do serviço; qualidade do trabalho; qualidade
da informação; qualidade do processo; qualidade do departamento, qualidade do operário, qualida-
de do engenheiro, qualidade do administrador; qualidade das pessoas; qualidade da própria empre-
sa, de sua diretriz. Qualidade coloca o consumidor em 1º lugar. (ISHIKAWA, 1987).
• Qualidade é a conformidade com as especificações. Esta definição é voltada inteiramente para o clien-
te, enfatizando que a qualidade é tangível, gerenciável podendo ser medida. (CROSBY, 1996).
• Nas Normas Técnicas International Standard Organization (ISO), a definição de qualidade resume-se
especificamente a cliente, produto e processo.
Segundo a referida norma ISO 8402 (1995), qualidade é o conjunto das características de uma entidade
que lhe atribui a habilidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas. Isto deve ser entendi-
do genericamente como a conformidade com as exigências ou satisfação do cliente. Outras formulações
descrevem somente algumas facetas desse conceito. A qualidade não é um valor em si: as características
da qualidade especificadas ou exatamente definidas por pré-requisitos devem ser atendidas dentro dos
valores e limite estabelecidos.
Para Campos (1999), um produto ou serviço de qualidade é aquele que vai ao encontro das necessida-
des e expectativas dos clientes, de forma confiável, acessível, segura e no tempo determinado.
Isso justifica porque o termo “qualidade total” tem em seu conceito, seis dimensões básicas que lhe
conferem características de totalidade, como observa Campos (1999), que são: qualidade intrínseca, custo,
atendimento, moral, segurança e ética, todas descritas a seguir:
18
Dimensão Descrição
Qualidade intrínseca É a capacidade do produto ou serviço de cumprir o objetivo ao qual se destina.
A dimensão custo tem, em si, dois focos: custo para a organização do serviço prestado e o seu preço
Custo
para o cliente.
É uma dimensão que contém vários parâmetros: local, prazo, presteza, tempo de espera, cordialida-
Atendimento de, que por si só demonstram a sua importância na produção de bens e na prestação de serviços de
excelência.
Em um sentido restrito, tem a ver com a segurança física dos clientes e, em um sentido mais amplo,
Segurança
com o impacto sobre o meio ambiente.
É a dimensão que trata da motivação dos funcionários, responsáveis pela execução do serviço ou
Moral
fabricação do produto.
É representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permear todas as pessoas e
Ética
todos os processos das organizações.
Quadro 1 - As seis dimensões da qualidade

Fonte: Adaptado de Campos (1999)
Cada dimensão demonstra uma característica da qualidade e, por isso, o termo qualidade representa a
busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os grupos de relações ou partes interessadas, que de
alguma forma são significativas na existência da organização. Abrange o gerenciamento do grau de eficá-
cia e de eficiência em todos os elementos internos e externos à empresa, impactados pela sua existência,
incluindo os serviços de atendimento pós-venda e as políticas de responsabilidade socioambientais defen-
didas e adotadas pela organização.
Vale lembrar que, eficácia e eficiência são conceitos relacionados, pois enquanto eficácia é fazer bem
feito a coisa certa, realizar aquilo que dever ser feito ou selecionar e executar a melhor opção; a eficiência
diz respeito a fazer essas atividades minimizando os recursos utilizados e evitando perdas e/ou desperdí-
cios, nas quantidades certas e no tempo previsto. Eficácia trata do O QUE fazer: selecionar as melhores
estratégias, as melhores decisões, as melhores ações. Eficiência trata de COMO fazer: fazer aquilo que se
propõe a fazer sem erros, ou produzir mais com menos recursos.
Para Garvin (1992) da Harvard Business School, as definições de qualidade estão fundamentadas nas
seguintes classificações:
• transcendentais: qualidade é aquilo que é entendido por intuição, mas que é difícil de ser comunica-
do, como beleza e amor;
2 Histórico
19
• baseadas no produto: qualidade é baseada nos atributos ou componentes do produto;

• baseadas no consumidor: qualidade é baseada na satisfação do consumidor. Se ele esta satisfeito,
então o produto tem qualidade;
• baseadas na manufatura: se o produto está dentro das normas e especificações da produção, então
o produto tem qualidade;
• baseadas no valor: se o produto é percebido como bom para o preço, então tem boa qualidade.
Abordagem A quem prioriza O que prioriza O que não prioriza
Transcendental Público rico Status Excelente marca. Custo
Utilidade do produto.
Produto Público tecnicamente esclarecido Supérfluos
Atendimento das necessidades.
Apelo do produto.
Usuário Público majoritário Conhecimento do mercado. O que escapa à visão majoritária
Custo.
Produção Mercado em geral Engenharia. Processo. Conformidade. Conhecimento de mercado
Valor Público economicamente esclarecido Itens que valorizam sem onerar. Supérfluos
Quadro 2 - Prioridades associadas às abordagens da qualidade

Fonte: Adaptado de Costa Neto; Canuto (2010)
Alguns autores separam qualidade considerando 2 (dois) aspectos: qualidade técnica e qualidade hu-
mana. A qualidade técnica está em satisfazer exigências e expectativas concretas (padrões, tempo, custos,
taxa de defeitos, funcionalidade, durabilidade, segurança e garantia). A qualidade humana diz respeito à
satisfação de expectativas e desejos emocionais. Estes podem ser classificados em: atitude, comprometi-
mento, atenção, credibilidade, consistência e lealdade.
Além disso, a qualidade pode ser classificada em cinco tipos: pessoal, departamental, de produtos, de
serviços e da empresa.
Outros, em vez de conceituar qualidade, preferem medir a qualidade de produtos ou serviços por meio
de indicadores que refletem as cinco dimensões da qualidade.
20
Dimensões da qualidade
Sobrevivência da empresa
Necessidade das pessoas
Qualidade Entrega ou
Custo Segurança
intrínseca atendimento
Moral / motivação
Qualidade total
Qualidade Atendimento
intrínseca ou entrega
O que é Qualidade?
“Um produto ou serviço de “qualidade” é
aquele que atende perfeitamente, de
forma con ável, de forma acessível, de
modo seguro e no tempo certo às
necessidades dos clientes”
(Campos, 1992).
Diego Fernandes (2015)

Motivação Segurança
Custo
Figura 2 - Dimensões da qualidade

Fonte: Adaptado de Campos (1992)
• Qualidade intrínseca: é medida por meio das características da qualidade dos produtos ou serviços
finais ou ainda intermediários da Organização. A qualidade intrínseca é um processo amplo, de res-
ponsabilidade de todos na organização.
• Custo: é medido segundo todos os custos incorporados no produto ou serviço (custos finais e inter-
mediários). Busca-se um custo que o cliente possa pagar.
• Moral: esta é uma dimensão que mede o nível médio de satisfação de um grupo de pessoas, envolvi-
das no processo de elaboração do produto ou serviço.
• Segurança: sob esta dimensão avalia-se a segurança dos funcionários e a segurança dos usuários do
produto ou serviço, levando segurança ao cliente.
• Prazo/entrega: sob esta dimensão da Qualidade Total são medidas as condições de entrega dos pro-
dutos ou serviços finais e intermediários.
• Atendimento: sob esta dimensão avalia-se a postura, cortesia e clareza de informações repassadas
aos clientes.
2 Histórico
21
A conclusão que se chega com base nas questões aqui levantadas é que existem vários critérios para
definir conformidade às especificações, cada um aplicável a determinados contextos. Qualidade é um
conceito multidimensional, pois são os clientes que definem os requisitos de qualidade e os níveis de sa-
tisfação dos serviços e produtos por eles adquiridos. Como disse Feigenbaum (2003), qualidade é aquilo
que o cliente diz que é.
2.2.1 Evolução das abordagens da qualidade
Segundo Maximiano (2007), a escola da qualidade surgiu em meados do século XX, juntou-se a ou-
tras ideias e tornou-se uma disciplina de envergadura sistêmica. Assim, ao mesmo tempo em que há uma
evolução do seu conceito, há concomitante o surgimento dos métodos e técnicas para consolidá-la como
prática de gestão, como você verá a seguir.
No início do século XX, devido à produção em massa, muitas peças, como por exemplo os parafusos,
eram fabricados de acordo com as especificações dos técnicos. Para evitar que peças defeituosas fossem
disponibilizadas ao mercado, a qualidade era controlada por meio da inspeção dos produtos. Assim, como
observa Maximiano (2007), a qualidade estava atrelada às técnicas de inspeção do produto final realizada
pelos supervisores, não produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razão
direta da intensidade da inspeção.
Como era impossível inspecionar milhões de peças produzidas, devido a vários motivos técnicos, eco-
nômicos, de prazos ou mesmo quantitativos, aplicou-se o controle estatístico desenvolvido por Walter A.
Shewhart, traduzindo-se na introdução de técnicas de amostragem e de outros procedimentos de base
estatística, como recurso de controle de qualidade.
O uso de técnicas de amostragem propiciou um grande avanço nos processos de qualidade, uma vez
que, a realização de inspeções completas em todos os produtos fabricados era impraticável. Assim, a
amostragem passou a ser utilizada, tornando-se um método confiável quando da aplicação de conceitos
estatísticos, e em outros procedimentos associados. Em termos organizacionais, surgiu o setor de controle
de qualidade.
Abordagem gerencial de Deming
Segundo Paladini (1995), a partir da década de 50, a abordagem da qualidade foi ampliada. Era por volta
do ano de 1950 quando Edwards Deming, especialista americano em qualidade, foi ao Japão, a convite da
JUSE, proferir palestras para líderes industriais, considerando o foco de reconstruir aquele país destruído
na Segunda Guerra Mundial. Era preciso conquistar novos mercados e melhorar a reputação dos produtos
japoneses.
Para descrever sua filosofia pela qualidade, Deming definiu 14 pontos principais, dando ênfase em
aspectos como:
• comprometimento da liderança como promotora da qualidade;
• envolvimento das pessoas, eliminando o medo e as represálias aos trabalhadores e criando condições
de trabalho a fim de otimizar os esforços das equipes;
22
• foco no atendimento das necessidades e expectativas dos clientes;

• foco na prevenção dos problemas.
Deming aplicou nas empresas japonesas o Ciclo PDCA (Plan/Planejar, Do/Executar, Check/Checar e Ac-
tion/Agir), método essencial da gestão da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Quali-
dade, apesar do método ter sido desenvolvido pelo estatístico norte-americano Walter A. Shewhart, na
década de 20.
Como pode ser visto na figura a seguir, o PDCA é uma técnica de gestão que ocorre por meio de um
ciclo iniciado por um plano, sendo que o mesmo deverá orientar a execução que, por sua vez, requer ações
de controle e monitoramento que determinam as ações corretivas. As ações corretivas devem ser planeja-
das e assim o ciclo continua.
A
(Action) P
(Plan)
De nir
as metas
Atuar De nir
corretivamente os métodos
que permitirão
atingir as metas
propostas
Educar
Veri car os e treinar
resultados da
tarefa executada Executar
a tarefa
C (coletar
(Check) dados) D
(Do)
Figura 3 - Ciclo PDCA

Fonte: Adaptada de Campos (1994)
Abordagem da qualidade total de Feigenbaum
A abordagem de qualidade de Deming aperfeiçoa e amplia o foco de atuação. Segundo Maximiano

(2007), o foco passa ser a Gestão da Qualidade Total (GQT) - inicialmente concebida como Controle de
Qualidade Total (CQT) - uma abordagem gerencial mais ampla, desenvolvida por Feigenbaum.
O seu argumento é em favor de uma abordagem sistêmica ou total da qualidade, requerendo o envol-
vimento de todas as funções no processo da qualidade, e não simplesmente na atividade de fabricação. A
ideia é que a gestão da qualidade exista em todas as áreas de negócio, do projeto às vendas, incluindo os
2 Histórico
23
fornecedores. Por extensão, outros fatores relacionados ao processo produtivo, como retrabalho, refugo,
devoluções, manutenção, vendas imagem, passaram a ser considerados.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) tem como pontos básicos:
• foco no cliente;
• trabalho em equipe permeando toda a organização;
• decisões baseadas em fatos e dados;
• a busca da prevenção e solução de problemas e diminuição de erros;
• valorização do ser humano;
• melhoria dos processos;
• gestão participativa.
É uma nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de comportamento, visando o com-
prometimento com o desempenho por todas as pessoas envolvidas com um processo de trabalho.
Abordagem da garantia da qualidade de Ishikawa
A abordagem da garantia da qualidade, consolidada por volta da década de 70, tem em Ishikawa um
dos seus principais proponentes e visa prover confiança no atendimento aos requisitos da qualidade,por
meio de sistemas integrados de gestão da qualidade e outras técnicas (PALADINI, 1995). A garantia da
qualidade é a própria essência do controle de qualidade.
Preocupado com a garantia da qualidade, Ishikawa (1997) propõe ferramentas gráficas de controle de
processos, dentre elas a que mais se destaca é o Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como
Espinha de Peixe.
O diagrama permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema, bem como, seus
efeitos sobre a qualidade dos produtos e/ou serviços. As possíveis causas podem ser analisadas com a uti-
lização de Folhas de Verificação¹, e quantificadas em um Gráfico de Pareto, para um entendimento em qual
delas deve-se atuar primeiro. Folhas de Verificação e Diagrama de Pareto², ambas são ferramentas de con-
trole de qualidade criadas por Ishikawa.
Ishikawa (1997) também foi o criador dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Maximiano (2007)
explica que, os CCQs consistem em um grupo voluntário de funcionários, pertencentes ou não à mesma
área de trabalho, treinados na mesma filosofia e com os mesmos objetivos: melhorar o desempenho, re-
duzir os custos, aumentar a eficiência, especialmente no que se refere à qualidade dos seus produtos ou
de seu trabalho.
1 É uma ferramenta da qualidade, constituída de uma planilha para a coleta de dados, visando a facilitar a coleta de informa-
ções pertinentes às causas de um problema.
2 É outra ferramenta da qualidade, constituída de um diagrama de barra que ordena as ocorrências das causas da maior para a
menor, visando priorizar as mais vitais.
24
2.2.2 Auditoria dos sistemas de gestão da qualidade
Segundo Paladini (1995), foi na década de 70 que, além dos conceitos de controle de qualidade, toda a
empresa baseada nos padrões Ishikawa e Feigenbaum pretendia proporcionar confiança aos seus clientes,
fazendo com que os fabricantes realizassem ações de diagnóstico de seus sistemas da qualidade por meio
de auditorias, enfatizando o envolvimento dos trabalhadores da empresa no esforço pela qualidade.
Você sabia que atualmente, muitas organizações buscam alcançar padrões

estáveis e aceitáveis de qualidade conforme as diretrizes internacionais, por
CURIOSIDADES meio da implantação de sistemas de gestão da qualidade? As certificações
e premiações de qualidade segundo normas internacionais, têm a finalida-
de de fidelizar clientes e garantir a competitividade no mercado.
As normas ISO 9000 e ISO 14000 formam os principais conjuntos de diretrizes internacionais para siste-
mas de gestão da qualidade. As normalizações, principais componentes dos sistemas da qualidade, contri-
buem para assegurar que qualquer pessoa dentro da organização, não esteja apenas fazendo seu trabalho
segundo suas próprias ideias e, que exista um mínimo de ordem na forma como a organização opera.
Sistema de gestão da qualidade
O sistema de gestão da qualidade é o conjunto de princípios, diretrizes, métodos e normas que fornece
à organização um modelo para seguir visando preparar e operar o seu sistema de gestão com a finalidade
de conquistar certificações (MELLO et al, 2002). O objetivo final, além de fidelizar seus clientes e as partes
interessadas, é ganhar credibilidade nos seus processos, serviços e produtos, assegurando sua competiti-
vidade no mercado.
No Brasil, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é um órgão que realiza anualmente o ciclo de avalia-
ção do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), o qual reconhece as organizações que praticam a excelência
em gestão. No Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) reconhece empresas de classe mundial. As
avaliações são realizadas com base em critérios definidos pela própria instituição.
O PNQ tem como referência o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), que apresenta uma caracterís-
tica importante que é a de ser um modelo sistêmico; ou seja, busca a estruturação e o alinhamento dos
componentes da gestão das organizações com a visão de um sistema. Tem por missão disseminar os fun-
damentos da Excelência em Gestão, visando o aumento da competitividade das organizações e do Brasil.
SAIBA Para saber mais sobre a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), acesse o site
MAIS <www.fnq.org.br>.
2 Histórico
25
A seguir você irá conhecer o modelo japonês de administração. Confira!
2.2.3 Modelo japonês de administração
Maximiano (2007) observa que, o modelo japonês de administração (também conhecido como Sistema
Toyota de Produção, ou produção enxuta) se confunde com a história da qualidade total. Isso porque o pri-
meiro é uma combinação dos princípios do segundo, e ambos originam-se da administração científica e da
teoria clássica da administração, tendo alguns pontos em comum, principalmente a oposição ao modelo
de produção americano como você verá a seguir.
Como você viu anteriormente, no tópico Histórico da Qualidade, o sistema de administração japonês,
tal como é estruturado atualmente, surgiu depois da Segunda Guerra Mundial e consolidou-se notavel-
mente na fábrica dos automóveis Toyota. Naquela época, a indústria japonesa tinha uma produtividade
muito baixa e sofria com a falta de recursos, o que a impedia de adotar o modelo da produção em massa,
modelo este que fundamentou as teorias de Taylor e Fayol no início do século XX.
Conforme Chiavenato (2011), a escola clássica de administração cujas bases estavam ancoradas na pro-
dução em massa, defendia a redução dos custos unitários dos produtos pela produção em larga escala, es-
pecialização e divisão do trabalho. Entretanto, o modelo americano tratava-se de um sistema que operava
com estoques e lotes de produção elevados, condições impossíveis ao Japão.
Todavia no Japão pós-guerra, e especificamente na empresa Toyota, os lotes de produção eram peque-
nos, os trabalhadores multifuncionais, e a base do trabalho era a eliminação do desperdício e preocupação
com a qualidade, muito embora os estudos de tempos e movimentos iniciados por Taylor estejam mais
presentes do que nunca.
Nesse sentido, desenvolveram seu próprio sistema, com base nos princípios da qualidade e, até hoje,
os pilares necessários à sustentação do sistema japonês são diversas técnicas simples, porém eficientes.
Ferreira, Reis e Pereira (2002) citam algumas delas.
• Just-in-time - sincronização do fluxo de produção com fornecedores para produzir somente em fun-
ção da demanda. É um sistema que procura manter somente os materiais, equipamentos e pessoas
necessários a cada tarefa.
• Kanban - sistema de informação visual, originalmente realizado por meio de cartões, que aciona e
controla produção.
• Kaizen - busca de melhoramento contínuo.
• Poka-Yoke - é um dispositivo a prova de erros, visando evitar a ocorrência de defeitos em processos
de fabricação e/ou na utilização de produtos, pela paralisação do processo até que a condição causa-
dora do defeito tenha sido corrigida.
26
FIQUE Essa não pretende ser uma lista exaustiva das técnicas japonesas, muitas outras
foram criadas e são adotadas. Estão sendo destacadas somente algumas para fins
ALERTA explicativos do contexto socioeconômico e cultural japonês.
Segundo Maximiano (2007), os resultados alcançados pela indústria japonesa a partir de 1970, prin-
cipalmente por empresas como Toyota, Honda, Nissan, Sony, Mitsubishi, intensificaram o interesse das
empresas ocidentais nas práticas japonesas de gestão.
Segundo esse autor, a administração japonesa é baseada em três princípios básicos:
Eliminação de desperdício

Fabricação com qualidade
Administração participativa
Figura 4 - Princípios básicos da administração japonesa

Fonte: Da autora (2015)
A eliminação do desperdício foi conquistada pela racionalização da força de trabalho, pela diminuição
dos estoques com o processo just in time e com a introdução da produção flexível para a melhor distribui-
ção do tempo.
A fabricação com qualidade visava a corrigir e eliminar os defeitos e os desperdícios. Para atingir este
objetivo, criaram-se técnicas de correção de erros, de fazer certo da primeira vez, de atribuição de maior au-
tonomia aos operários, responsabilizando-os pelo próprio trabalho e, ainda, de criação de círculos da qua-
lidade, no qual os operários e gerentes se reuniam para analisarem o conjunto de tarefas que realizavam.
E, por fim, a administração participativa criou as condições para que os trabalhadores japoneses se tor-
nassem afetivamente ligados e comprometidos com a organização na qual trabalhavam.
Qualidade é um “método” que deve ser estudado, entendido, treinado, aplicado e

aperfeiçoado sempre, com foco e respeitando as características de cada organização.
2 Histórico
27
Acompanhe no Casos e Relatos que segue, o case da empresa CCM Montagens Industriais.
CASOS E RELATOS
CCM Montagens Industriais

A CCM, Fundada em 1997, é uma empresa especializada em montagens eletromecânicas e ma-
nutenção industrial tanto em reformas e ampliações de plantas industriais quanto em empreen-
dimentos inteiramente novos. Sua trajetória tem sido marcada por ações fundamentadas em sua
grande capacidade de inovação, comprometimento e garra para o enfrentamento de novos desa-
fios, sempre de forma ética e profissional, buscando a transparência em todas suas ações.
Em 2001, a CCM foi incluída no projeto PDF (Programa de Desenvolvimento de Fornecedores)
do grupo Gerdau. Esse convite desafiava a alta direção a propor e implementar melhorias em seu
modelo de gestão. A grande questão interna foi:
“De que forma podemos enfrentar este desafio de forma a não só atender ao convite de um de
nossos principais clientes, satisfazendo suas necessidades, mas também nos tornarmos a melhor
referência de desempenho, entre todas as organizações envolvidas?”.
A solução encontrada foi a adequação do atual sistema de gestão da qualidade da organização
aos requisitos da Norma ISO9001:2000. Para isso, buscaram uma consultoria para mapear os pro-
cessos e atividades, propor padronização e adequação, quando aplicável, e implementar novos
processos e práticas para atender a requisitos normativos.
Com essas medidas, o objetivo de satisfazer as necessidades do cliente e obter a certificação pelo
sistema de gestão da qualidade de acordo com os requisitos da Norma ISO9001:2000, como forma
de melhorar o modelo de gestão da organização e tornar-se referência no programa PDF da Ger-
dau, foi atingido.
No recapitulando a seguir, você poderá relembrar os principais assuntos que foram estudados neste
capítulo. Confira!
28
Recapitulando
Neste capítulo você estudou os fundamentos básicos da qualidade e a busca do homem por apri-
morar suas competências, conhecimentos, habilidades e atitudes que lhe permitam melhorar suas
práticas de gestão nas empresas e na vida pessoal.
Conheceu também as principais metodologias e ferramentas aplicáveis na gestão da qualidade
adotadas pelas organizações, tal como as competências requeridas dos gestores para dar conta
dessas práticas. Aliás, elas mudam constantemente, pois o ser humano está sempre buscando me-
lhores formas de compreender e atuar sobre a realidade.
A seguir você vai conhecer mais sobre a implantação de uma metodologia de gerenciamento de
processos que precisa ser suportada por ferramentas, sem as quais a organização pode não conse-
guir realizar a etapa da metodologia com a qualidade necessária.
2 Histórico
29
Anotações:
Ferramentas da Qualidade
Neste capítulo você estudará os principais modelos de gestão que têm como objetivo a
qualidade e a busca de certificações das melhores práticas de gestão. Tais práticas são adotadas
em todo o mundo, porém receberam considerável influência da administração japonesa. Você
poderá observar como cada modelo ainda hoje continua promovendo significativas melhorias
nas formas de gerenciamento das organizações.
Conhecerá também detalhadamente as ferramentas da qualidade, para que você possa ter
um conjunto de métodos e técnicas objetivando auxiliar a solução de problemas e a aplicação
dos diversos “métodos e técnicas de qualidade” que são divulgados como únicos e verdadeiros
pelos consultores.
Ao final deste capítulo, você terá subsídios para:
a) compreender a importância do uso das ferramentas da qualidade no contexto das orga-
nizações;
b) conhecer metodologias e instrumentos aplicáveis às ferramentas da qualidade;
c) identificar quais os tipos de ferramentas ajudam a empresa na implantação da gestão da
qualidade.
Você irá iniciar seus estudos conhecendo as ferramentas clássicas da qualidade. Acompa-
nhe!
32
3.1 Ferramentas clássicas da qualidade
Existem diferentes tipos de ferramentas da qualidade que auxiliam as organizações na identificação e

resolução de problemas.
O grande problema que se coloca é:
Como obter os dados que permitirão a identificação dos problemas? E como tratar os dados de forma a
obter deles informações precisas e de fácil entendimento?
“Um dos melhores caminhos para resolver problemas é quando se têm da-
CURIOSIDADES dos, e a maioria dos problemas que acontece nas áreas produtivas cai nesta
categoria.” (ISHIKAWA 1990, p.137).
As ferramentas estatísticas propostas se constituem em uma forma bastante eficiente de levantar, tratar
e analisar dados buscando a solução de problemas.
Confira cada uma dessas ferramentas na sequência.
3.1.1 Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que demonstra os problemas em ordem decrescente de

importância, ao mesmo tempo em que recomenda a participação percentual acumulada.
O referido diagrama recebeu o nome em homenagem ao seu criador, o sociólogo e economista Vilfredo
Pareto, em 1897. Existem diferentes usos de um gráfico de Pareto, como, por exemplo:
• para identificar os problemas mais importantes por meio do uso de diferentes escalas de medidas,
dentre elas, frequência e custo;
• para analisar grupos de dados, dentre eles, por produto, por máquina, por turno;
• para medir o impacto de mudanças feitas no processo, como: comparação antes e depois;
• para demolir causas grandes em partes mais específicas.
Os problemas que acontecem com maior incidência não são fundamentalmente aqueles que trazem
custos mais elevados. Portanto, a principal característica do gráfico de Pareto, é exatamente, priorizar os
problemas de maior incidência, permitindo a concentração de esforços nestes.
3 Ferramentas da qualidade
33
Você sabia que no princípio do século XX, Vilfredo Pareto (1848-1923), um

economista italiano realizou um estudo sobre a riqueza e a pobreza, resul-
tando na descoberta que 20% da população controlava 80% da riqueza na
Itália?
No início dos anos 50 Juran percebeu evidências da regra 80-20, para um
CURIOSIDADES grande número de situações. Principalmente para problemas relacionados
à qualidade.
Portanto, a análise de Pareto é um método que separa os “poucos vitais”
dos “muitos triviais” e o Gráfico de Pareto é utilizado para evidenciar (tor-
nar óbvia) a regra 80 – 20.
Diagrama de Pareto
140 100%
Pouco
120 vitais 81%
75%
100
Número de erros
80
Muito 50%
60 triviais
40 25%
20
0 0%
E B C F D A H I
Tipos de erros
Cliente Vendas
20%
80%
Elemento Efeito
Figura 5 - Diagrama de Pareto

Fonte: Adaptado de May (2014)
Você conheceu neste tópico as características e em que circunstâncias é utilizado o Diagrama de Pareto.
Na sequência, você irá conhecer outra ferramenta da qualidade, o diagrama de causa e efeito. Confira!
34
3.1.2 Diagrama de causa e efeito
Neste diagrama buscam-se as causas que podem estar originando algum tipo de efeito.
Para você entender melhor, essas causas são identificadas pesquisando-se os seguintes grupos: mão de
obra, máquina, matéria-prima, método, meio ambiente, manutenção, medida, marketing, management e
money.
Este diagrama é também chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe.
O Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa (Espinha de Peixe) é uma ferramenta utilizada para expor a
relação que existe entre o problema a ser solucionado (efeito) e os fatores (causas) do processo que podem
influenciar na ocorrência do problema. A espinha de peixe além de tornar claras as possíveis causas do
problema, também facilita a identificação da causa essencial da ocorrência do problema, admitindo que se
possa fazer um plano de ação para eliminar a causa principal que induz ao efeito indesejável.
Diagrama de causa e efeito – Espinha de peixe Diagrama de causa e efeito / Espinha de peixe / Ishikawa
ou Ishikawa áreas administrativas = 4p
Medida Máquina Método Políticas Procedimentos
Efeito Efeito
Meio Mão de Matéria Planta

Pessoal
ambiente obra prima (layout)
Causas Causas

Meios Fim Meios Fim
Métodos Meta Métodos Meta
Dados Resultado Dados Resultado
Insumos Produto Insumos Produto
Figura 6 - Diagrama de causa e efeito

O referido diagrama é formado por seis braços (seis M - método, mão de obra, matéria-prima, máquina,
meio ambiente e medida) que servem para facilitar a busca das causas, não sendo necessário o preenchi-
mento de todas as causas.
Em serviços e processos transacionais, utilizam-se como categorias básicas: procedimentos, pessoas,
ponto, políticas, medição e meio ambiente.
Essa ferramenta foi desenvolvida em 1943 por Ishikawa na Universidade de

CURIOSIDADES Tókio com objetivo de explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki
Steel como vários fatores podem ser ordenados e relacionados.
35
A seguir você vai conhecer o Histograma, outra ferramenta da qualidade. Acompanhe!
3.1.3 Histograma
Histograma é a distribuição de frequência para uma massa de dados analisada e colocada sob a forma
de gráfico de barras.
Duas medidas muito importantes estão associadas ao Histograma: a medida de posição (média, media-
na e moda) e a medida de dispersão (amplitude e desvio padrão). Estas duas medidas aliadas ao histogra-
ma são muito úteis para avaliar o grau de eficiência de uma medida corretiva - mostra o antes e o depois.
A forma típica do Histograma também é muito útil quando se procura identificar o modelo de probabi-
lidade descrito pela massa de dados.
O Histograma é uma representação gráfica que nos permite visualizar a distribuição característica de
um fenômeno ou processo. Desde então ele vem sendo utilizado para descrever os dados nas mais diver-
sas áreas, visando obter uma visão geral do conjunto de dados.
Medida Frequência %
Histograma de 0 a 2 3 7%
2 a 3,07 4 10%
3,07 a 4,14 7 17%
4,14 a 5,21 12 29%
5,21 a 6,28 7 17%
6,28 a 7,35 1 2%
12
7,35 a 8,42 6 14%
10 Acima 8,42 2 5%
4
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Figura 7 - Histograma
Para construção do Histograma é preciso: coletar os dados; determinar a amplitude; determinar a clas-
se; determinar o intervalo e o limite da classe; definir a média de cada classe; determinar a frequência e
construir o gráfico.
36
O Histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vários pequenos inter-
valos, apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse.
Para cada um destes intervalos é construída uma barra vertical, cuja área deve ser proporcional ao nú-
mero de observações na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente.
Esta ferramenta foi pela primeira vez apresentada por A. M. Guerry, em

CURIOSIDADES 1883, para descrever análises estáticas sobre os crimes. Ela tem como base
a ideia de que cada fenômeno tem seu jeito próprio de variar.
Conheça na sequência o diagrama de dispersão, uma ferramenta da qualidade utilizada para avaliar a
correlação entre duas variáveis.
3.1.4 Diagrama de dispersão
O diagrama de dispersão é um método gráfico usado para avaliar se há correlação entre duas variáveis.
Esta ferramenta permite a identificação do possível relacionamento entre variáveis consideradas em
uma análise.
Consiste num aglomerado de pontos, distribuídos sobre um plano estabelecido por um par de eixos
ortogonais X e Y.
O diagrama de dispersão é ideal quando há interesse em visualizar o relacionamento entre duas variáveis.
37
140
120
Quilogramas por minuto
100
80
60
40
20
0
0 2 4 6 8 10 12
Quantidade de funcionários
Digrama de Dispersão ou Correlação

Possíveis Padrões para Diagramas de Dispersão.
y y y
(a) x (b) x (c) x
y y Legenda
( a ) – Elevada correlação positiva

( b ) – Moderada correlação positiva

( c ) – Ausência de correlação
( d ) – Moderada correlação negativa
x x ( e ) – Elevada correlação negativa
(d) (e)
Figura 8 - Diagrama de dispersão
Na sequência você irá conhecer o método da estratificação. Confira!

38
3.1.5 Estratificação
A Estratificação é um método usado, como o próprio nome diz, para estratificar, ou seja, classificar a
massa de dados em categorias que ofereçam características semelhantes, sendo uma ferramenta de aná-
lise na qual pretende-se buscar possíveis origens do problema. Também permite realizar a análise dos
dados coletados a partir da busca das causas.
Essa ferramenta consiste no agrupamento da informação (dados) sob vários pontos de vista, de modo
a focalizar a ação.
São exemplos de subgrupos: (a) tempo; (b) tipo; (c) local; (d) sintoma; (e) outros fatores.
Para estratificar você precisa desdobrar em estratos mais específicos, o que facilita a identificação do
problema, por que em escalas menores o erro se torna mais visível, facilitando a correção.
Estrati cação - Exemplo
Figura 9 - Estratificação
A seguir, você irá conhecer outra ferramenta da qualidade, a Folha de Verificação, uma ferramenta uti-
lizada para tornar mais fácil a coleta e análise dos dados. Acompanhe!
39
3.1.6 Folha de Verificação
Esta ferramenta é empregada para a apresentação dos dados de maneira clara e sucinta, o que é muito
útil para diminuir erros e confusões na hora da coleta dos dados. Ela é bastante confiável para a tomada
de decisões.
As Folhas de Verificação podem ser divididas em 4 tipos:
• para distribuição do processo de produto, com o objetivo de conhecer a variação nas dimensões da
peça;
• de itens defeituosos, para saber quais os defeitos mais frequentes, número de vezes e motivo;
• para localização do defeito, visando a encontrar defeitos externos (tais como: manchas, riscos e ou-
tros), importante ferramenta para análise do processo;
• de causas de defeito, para investigar as causas do defeito, após a análise da estratificação ou do dia-
grama de dispersão.
O objetivo desta ferramenta é gerar um quadro com dados claros, que representem a realidade dos
acontecimentos promovendo sua análise e o tratamento posterior. Estes dados precisam ser a base da
discussão e das ações de projetos de melhoria, revelando assim, a importância de se planejar com muita
atenção o tipo de formulário que deverá ser utilizado na coleta dos dados, devendo ser adaptado a cada
situação.
Para tanto, é necessário que os dados obtidos correspondam à necessidade da empresa, como por
exemplo, a análise de um processo de corte.
A coleta de dados não segue nenhum padrão preestabelecido e pode ser adaptada de acordo com as
particularidades do processo fabril da sua própria empresa.
É de suma importância que cada empresa desenvolva o seu formulário de registro de dados que per-
mita, também que sejam registrados os responsáveis pelas medições e registros, quando e como estas
medições ocorreram.
40
Folha de veri cação

Distribuição de frequência para o rendimento (%) de uma reação para
produção de uma substância química
Intervalo i Limites dos intervalos Ponto médio Frequência fi Frequência relativa ( fi )
1 69,5 72 70,75 2 0,025
2 72 74,5 73,25 2 0,025
3 74,5 77 75,75 4 0,05
4 77 79,5 78,25 16 0,2
5 79,5 82 80,75 20 0,25
Acetilcolina nos glóbulos vermelhos μmol/ml Frequência

6,8 – 8,0 1
8,0 – 10,0 8
10,0 – 12,0 14
12,0 – 14,0 9
14,0 – 16,0 2
16,0 – 18 1
Total 35
Veri cações
Desvio Frequência
5 10 15 20
-7
-6
Especi c. -5
-4 X 1
-3 X X X 3
-2 X X X X X X 6
-1 X X X X X X X X X 9
8.300 0 X X X X X X X X X X X 11
1 X X X X X X X X 8
2 X X X X X X X 7
3 X X X 3
4 X X 2
Especi c. 5 X 1
6
7
Total: 51
Figura 10 - Folha de verificação

41
A seguir você vai conhecer umas das ferramentas gerenciais mais utilizadas para análise, planejamento
e tomada de decisões, o Ciclo PDCA.
3.1.7 Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA origina-se das palavras em inglês: Plan, Do, Check, Action, sendo uma das ferramentas
gerenciais usadas para análise no planejamento e na tomada de decisões.
Foi criado por Walter Shewhart como um ciclo de análise e melhoria, em meados da década de 20, e
seu uso foi anunciado por Deming como uma sequência lógica de quatro etapas repetitivas utilizadas na
melhoria e na aprendizagem contínuas (roda de Deming ou como a espiral contínua da melhoria).
Você sabia que o ciclo PDCA quer dizer: Planejamento, Execução das Tare-
fas, Verificação, Atuação Corretiva, sendo um ciclo de ações que precisa ser
CURIOSIDADES seguido conscientemente para atingir com sucesso o objetivo proposto?
Trata-se de um método gerencial de tomada de decisões visando a garantir
o alcance dos objetivos definidos.
“Action” A “Plan”
P
(agir) (planejar)
De nir
metas
Agir em função
dos resultados
De nir
métodos
Educar
e treinar
Veri car os
resultados
Executar
“Check” “Do”
C
(veri car) D (executar)
Figura 11 - PDCA
42
Campos (1996), explica que o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) tem as seguintes etapas:
1. Planejamento Estabelecer metas, estabelecer o método para atingir as metas.
Educar e treinar as pessoas no método escolhido, executar o planejado e coletar

2. Execução dados para próxima etapa.

3. Veri cação Comparar os resultados obtidos com as metas.
Se as metas foram alcançadas, adotar o método utilizado como padrão; se não

4. Atuação corretiva foram atingidas as metas, agir sobre as causas do não atingimento das metas.
Figura 12 - Etapas do Ciclo PDCA
Para que você entenda melhor, o Ciclo PDCA é uma espiral contínua da melhoria, em cada aplicação
(giro do PDCA), deve-se melhorar (evoluir), lembrando que se deve ter o cuidado de colocar sistemas “an-
tirrecuo”, que irão prevenir a volta ao estado anterior, evoluindo assim como uma espiral ascendente.
Um ponto muito importante sobre o PDCA é que o mesmo tem pontos de início diferentes conforme
a situação apresentada. Quando se tem uma situação nova, o ciclo será o PDCA, que inicia pelo plane-
jamento e a definição das metas e os objetivos a serem alcançados. Já, quando se está analisando um
processo, ou rotina em execução, o ciclo será CAPD. Neste caso o ciclo deverá iniciar pela análise do que
está acontecendo, o “C”, onde você irá verificar os resultados obtidos e com base nesses resultados, agir
para padronizar os procedimentos se os resultados são os esperados. Deve-se agir corretivamente para
implantar as modificações necessárias quando os resultados obtidos não são os esperados ou quando os
mesmos devem ser melhorados.
O PDCA é aplicado para alcançar resultados no contexto de um sistema de gestão e pode ser empre-
gado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de
atuação. Já a previsibilidade dos resultados em uma organização acontece quando a sua rotina diária está
sistematizada e gerenciada. Ressalta-se que para gerenciar a rotina aplica-se o SDCA.
Campos (2007), costuma alertar as pessoas quando essas declaram que já conhecem
FIQUE o desenho do PDCA. Ele costuma dizer que as pessoas podem saber fazer o desenho,
mas fazer uso dele no dia a dia é mais complexo. Ele destaca ainda que não dá para
ALERTA usar bem o PDCA (melhoria da operação) sem o SDCA (boa operação), pois é difícil
melhorar o que é aleatório.
Primeiramente as empresas precisam garantir a disciplina operacional ou a boa execução do trabalho

padronizado, que somente é obtida pela padronização de processos e tarefas, por meio de um treinamen-
to exaustivo e uma participação voluntária e alegre do operador. Campos (2007) ressalta que também é
43
necessário monitorar os resultados para constatar a estabilidade dos resultados dos processos. Quem pre-
cisa realizar a correção dos desvios é a própria equipe que desenvolve a atividade, atingir este resultado é
o auge de um bom SDCA.
Você sabia que uma empresa com um bom SDCA é a verdadeira “Empresa
CURIOSIDADES que Aprende” (learning organization)?
Uma adaptação que merece destaque do ciclo PDCA foi introduzida com a explicitação da visão de De-
ming de aprendizado e melhoria empregando o Ciclo PDCA, assim o mesmo passa ser nominado de PDCL,
em que o “L” vem de learning – aprendizado. Esta definição é utilizada no MEG (Modelo de Excelência de
Gestão) da Fundação Nacional de Qualidade e nas mais recentes versões da Norma ISO 9000.
Durval Muniz de Castro (1994) em sua investigação do caráter humano da qualidade

fez uma adaptação do Ciclo PDCA para o português, denominado de Ciclo de VIDA:
visão, implementação, discernimento e ajuste. Castro afirma que o Ciclo da Qualidade
SAIBA não deve ser encarado somente como um instrumento de racionalidade e controle,
MAIS e em seus estudos busca evidenciar sua relação com a criatividade e a motivação das
pessoas. Você pode ler mais acessando o site:
<www.rausp.usp.br/download.asp?file=2902032.pdf>.
Você estudou neste último tópico o Ciclo PDCA. Na sequência você irá entender o que é o brainstor-
ming. Acompanhe!
3.1.8 Brainstorming
Segundo a Sociedade Latino-americana para a Qualidade, a “chuva de ideias” ou Brainstorming foi cria-
da em 1941, por Alex Osborne, como uma técnica de grupo para gerar ideias.
O brainstorming é utilizado para:
• expor e buscar ideias do grupo;
• buscar novas ideias visando solução de problemas.
Quando você tem uma grande ideia durante um brainstorming é necessário ter alguns cuidados. Con-
fira a seguir alguns deles.
44
eternalcreative ([20--?])
Não debata e não ridicularize as ideias; não admita monopólio de sugestões; permita que os chefes e
líderes ou secretários, enfim quem estiver liderando o brainstorming, exponham suas ideias por último.
Inicie sempre a solicitação de sugestões pela direita ou pela esquerda do chefe, de forma que ele seja o
último a falar, pois isto permite que ele improvise uma análise de todas as ideias expostas antes de colocar
suas próprias ideias, ao mesmo tempo em que não inibe os empregados em função do chefe já ter exposto
sua visão do assunto. Defina um tempo limite para geração de ideias.
Você deve escrever cada ideia como apresentada; registrar de modo visual a todos; consentir que cada
pessoa exponha uma ideia de cada vez ou que as registre por escrito; circular a solicitação de ideias; redis-
cutir com base nas ideias apresentadas.
Existe 2 (duas) fases envolvidas no brainstorming segundo Banas (2004), a fase de geração e a fase de
esclarecimento.
Conheça cada uma delas a seguir.
Fase de geração
Nesta fase, o facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de brainstorming. Os membros da

equipe organizam uma relação das ideias.
O objetivo dessa fase é gerar o maior número possível de ideias para, em seguida, cada membro da
equipe oferecer uma única ideia por vez. Nessa prática, as ideias não são criticadas, nem discutidas, mas
sim, são registradas onde todos os membros da equipe possam vê-las. O processo continua até que não
exista mais geração de ideias.
45
Fase de esclarecimento
Nesta fase, a equipe avalia a lista de ideias para assegurar que todos as tenham entendido. A avaliação
das ideias será feita assim que terminar a sessão de brainstorming.
Portanto, o brainstorming é um método que deve ser utilizado em conjunto com outros métodos,
para provocar a iniciativa, a criatividade e a busca de causas dos problemas.
A seguir, você vai estudar um método de análise de problemas visando a demonstrar o uso do brains-
torming.
3.1.9 Método 5W1H (3Q1POC)
O mais antigo registro deste método está no “Tratado sobre Oratória”, escrito por Quintilianus entre os
anos 30 e 100 D.C. Trata-se de um tratado de obras discursivas, de crítica literária e ensinamentos morais,
os quais para se obter a compreensão do público sobre qualquer tema era necessário o uso do hexágono
de perguntas (e respostas):
O QUE, QUEM, QUANDO, ONDE, POR QUÊ e COMO.
O 5W1H se transforma em 5W2H, quando inclui-se o “quanto custa”, ou seja, how much.
Dependendo do uso do 5W2H, é feito apenas um ajuste na forma de perguntar para que os problemas
sejam primeiramente avaliados. Em seguida, devem ser propostas soluções.
Avaliar Problemas Propor Soluções

Perguntas
(Analisar) (Planejar)
What O quê é o problema? vai ser feito? qual a ação?
Who Quem está envolvido? será o responsável?
Where Onde ele se encontra? será implantada?
When Quando ele ocorre? Ou, desde quando? será feito?
Why Por quê ocorre ? foi definida esta solução?
How Como surgiu o problema? vai ser implementada?
How Much Quanto custa ter este problema? esta solução?
Quadro 3 - Método 5W2H

Fonte: Adaptado de Banas (2009)
O poeta e contista inglês Rudyard Kipling (1865-1936) compôs a seguinte

trova: Seis fiéis colaboradores, ensinam-me tudo que demando. São eles: O
CURIOSIDADES Que, Quem, Onde, Quando, Por Quê e Como. Quando se acrescenta o
item “quanto custa” (How Much) teremos o método 5W2H.
46
O 5W2H é conhecido como “o sonho do subordinado” ou “a esperança do líder”.

O empregado sempre sonhou em receber as ordens sob a forma de 5W2H: o que se deve fazer, quem
é o responsável, onde deve realizar a tarefa, quando deve fazer, porque deve fazer, como deve realizar a
tarefa e quanto custará.
O líder sonha que os subordinados lhes tragam os problemas sob a forma de 5W2H: o que está aconte-
cendo, quem pode resolver o problema, onde está o problema, quando ele pode ser solucionado, por que
ele deve ser resolvido com urgência, como pode ser solucionado e quanto custará.
Na aplicação do 5W2H
A resposta do “Quem?” deve ser sempre um nome, um responsável; alguém que irá
assumir a responsabilidade pela implantação da solução ou pela apresentação do
problema. Nunca se deve usar expressões como: Grupo de trabalho, área “tal”, todos
FIQUE etc. Quando você necessitar referenciar uma área, deve citar o responsável e a área,
ALERTA exemplo: João, Divisão Compras.
O “Quando?” precisará determinar um tempo preciso que torne claro a ocasião da
ocorrência, o período ou o início do problema. Para uma solução ou plano de ação, o
prazo final para conclusão será o início da implantação (dia/mês/ano). Não use nun-
ca expressões como: semana que vem, imediatamente etc.
Agora que você já conheceu os métodos 5W1H e 5W2H, confira a seguir outra importante ferramenta
utilizada para o estudo de processos, o fluxograma.
3.1.10 O fluxograma
O fluxograma é uma das importantes ferramentas a se utilizar quando se quer estudar um de-
terminado processo. É um diagrama sistemático que visa representar de uma forma bem simples,
ordenada e de fácil compreensão as etapas de qualquer procedimento, processo de fabricação,
funcionamento de sistemas ou equipamentos, dentre outros, bem como, sua relação de depen-
dência entre elas. Os referidos diagramas são estruturados por passos sequenciais de ação, deci-
são, cada um, representado por simbologia própria que facilita a compreensão da sua natureza:
início, ação, decisão. O emprego de fluxogramas facilita a identificação de possíveis causas e ori-
gens de problemas que aparecem na linha de produção, contribuindo também, para, identificar
passos desnecessários no processo e efetuar nele simplificações significativas. Nos fluxogramas
dos processos, o controle de qualidade encontra-se associado aos pontos de decisão.
A seguir você irá conhecer o gráfico de controle. Acompanhe!
47
3.1.11 Gráfico de Controle
Os gráficos de controle foram apresentados pela primeira vez em 1924 pelo estatístico da Bell Telepho-
ne Laboratories, Dr. Walter A. Schewart, como sendo um método a ser utilizado para a análise e ajuste da
variação de um processo em função do tempo. É importante destacar que todos os processos apresentam
variabilidade.
De acordo com Toledo (1987), os gráficos de controle caracterizam uma das técnicas estatísticas que
são utilizadas de apoio ao controle da qualidade de um processo, apresentando detalhes de suas variações
tanto de caráter aleatório quanto de caráter determinável. Os referidos gráficos, permitem a tomada de
decisão no processo de maneira preventiva, corrigindo assim, possíveis desvios de qualidade, em tempo
real, no momento em que eles estão acontecendo, não permitindo que a situação de possibilidade de
ocorrência de não conformidade perdure e acabe com uma possível reprovação do lote final de um pro-
duto ou serviço.
Quando se produz um bem ou serviço, suas características vão apresentar uma variação inevitável, pelo
fato das variações sofridas pelos agentes que compõem o processo produtivo. Essas variações podem ser
ocasionadas por diferenças entre máquinas, mudanças de condições ambientais, variações entre lotes de
matéria-prima, entre fornecedores, etc.
90
Causas especiais
80 (fora dos limites)
Limite superior
70
60
50
Média
40
30 Causas comuns
(dentro dos limites)
20
Limite inferior
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Figura 13 - Gráfico de controle

Fonte: Adaptado de Nogueira (2009)
Cabe destacar que mesmo existindo um esforço para controlar a variabilidade em cada um desses fa-
tores, sempre haverá a variabilidade no produto acabado de cada processo em uma empresa. Nesse caso,
é importante que essa variabilidade também seja controlada, para que se consiga obter produtos de boa
qualidade.
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Confira a seguir no Casos e Relatos, como as ferramentas da qualidade estudadas até aqui são funda-
mentais para a resolução de problemas dentro das organizações.
CASOS E RELATOS
Ferramentas da qualidade = satisfação empreendedora

A Rapidão Transportes é uma empresa que atua no ramo de transporte de mercadorias na cidade
de São Paulo a mais de 50 anos. Ela possui diversos clientes, entre eles podemos destacar a Casa dos
Brinquedos, uma organização que produz brinquedos para crianças de 4 a 10 anos de idade e que
tem uma forte participação no mercado.
Nos últimos 2 meses, a Rapidão Transportes tem recebido diversas reclamações da Casa dos Brin-
quedos, pois muitas embalagens chegavam danificadas aos pontos de vendas, o que ocasionava
grande perda de produtos, pois esses não podiam ser comercializados.
A diretoria da empresa, preocupada com as diversas reclamações e com a possibilidade de perder
o cliente para um concorrente, decidiu que era muito importante reduzir o número produtos que
eram entregues com embalagens danificadas.
O primeiro passo foi colocar em um gráfico de controle os dados sobre o percentual de embalagens
da Casa dos Brinquedos danificadas nos últimos 2 anos, no qual eles perceberam que nos últimos
dois meses o percentual de embalagens danificadas havia subido consideravelmente. Além disso,
eles perceberam que o problema acontecia independentemente do tipo de transporte, uma vez que
nenhum ficou destacado no gráfico de Pareto.
Com a equipe reunida, eles elaboraram um Diagrama de Causa e Efeito, possibilitando assim o levan-
tamento de diversas hipóteses para o porquê dos problemas ocorrerem e, a construção dos ramos
principais o denominado método dos 6 Ms (Máquina, Mão de Obra, Meio Ambiente, Material, Méto-
do e Medição).
A equipe conseguiu, por meio dos dados coletados e analisados, identificar que o problema res-
ponsável pelas embalagens danificadas era a forma como o material estava sendo empilhado. A
Rapidão Transportes responsável pela entrega dos produtos corrigiu a forma de empilhamento, o
que resultou na diminuição das embalagens danificadas e a consequente satisfação da Casa dos
Brinquedos, que não teve mais prejuízos com a perda de produtos que uma vez, danificados não
podiam ser comercializados.
Fonte: Adaptado de Petenate (2013).
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Agora chegou o momento de relembrar tudo que você estudou neste capítulo. Para isso, leia o recapi-
tulando a seguir.
Recapitulando
Como você viu até aqui que várias são as etapas necessárias para conseguir uma empresa geradora
de resultados expressivos. Bons projetos, planejamento e a escolha da ferramenta de qualidade cer-
ta são fundamentais para se alcançar tal objetivo. Vale lembrar que qualidade é impingir ao produto
e a toda a cadeia de valor que o produz os atributos desejáveis pelo cliente.
Conheceu ainda, as principais ferramentas da qualidade que são: folha de verificação; diagrama
de Pareto; diagrama de causa e efeito; diagrama de dispersão; histograma; fluxograma; gráfico de
controle; brainstorming e 5W1H.
Para finalizar, você viu que em todos os níveis da organização e em todas as atividades diárias,
deve-se ter uma preocupação constante com a qualidade, seja para produzi-la ou para assegurar a
satisfação do cliente. E que o simples ato de controlar nada significa se não for um fato gerador para
decisões que levem à solução dos problemas encontrados.
Programa 5S
Neste capítulo você vai estudar o 5S que é uma filosofia de trabalho que busca promover
a disciplina na organização por meio da consciência e responsabilidade de todos, de forma a
tornar o ambiente de trabalho agradável, seguro e produtivo. Porém, para que isso aconteça é
necessário o comprometimento de todos, gerentes e empregados, para a consolidação do Pro-
grama. Um programa 5S bem conduzido deixa a organização em condições para o trabalho em
grupo, porque desperta o zelo pelas coisas bem feitas e a vontade de melhorar sempre mais.
Ao final do estudo deste capítulo, você será capaz de:
a) compreender o funcionamento programa 5S;
b) identificar as ações e os resultados da aplicação do programa 5S dentro de uma organi-
zação;
c) aplicar a conscientização ambiental desenvolvida a partir da ferramenta 5S.
Você iniciará seus estudos conhecendo um pouco da história do 5S. Acompanhe!
52
4.1 Desenvolvimento do programa 5S
Após a Segunda Guerra Mundial o Japão viveu uma grande crise econômica, em decorrência das duas
bombas atômicas lançadas sobre Hiroshima e Nagasaki. Sua ascensão e reconstrução foi com muito tra-
balho e empenho pelo que na época se chamou de Kaizen “a grande mudança para o melhor” que focava,
sobretudo nos princípios da Qualidade Total.
O 5S tinha o objetivo de combater a sujeira das fábricas, no período de guerra, configurando-se num
método em que os pais japoneses ensinavam seus filhos, os princípios do 5S com aspecto educacional.
Estes princípios eram materializados estendendo-se até a fase adulta, sendo aplicados na sociedade e no
meio profissional.
A qualidade, por sua vez, não era aplicada apenas na limpeza das fábricas, mas também, era utilizada
no meio ambiente, na mão de obra, no método, no sistema de medição, na matéria-prima, na máquina e
principalmente na satisfação do cliente. Essa foi a arrancada inicial e a base para implantação da qualidade
total, ou seja, o programa 5S. Ele é assim denominado em razão das 5 palavras japonesas que compõem
o conceito iniciarem com a letra S. São elas: Seiri (utilização), Seiton (arrumação), Seisou (limpeza), Seiketsu
(normalizar) e Shitsuke (disciplina). No Brasil, este método também é chamado de Programa dos “Cinco
Sensos”.
O programa 5S é um instrumento poderoso, e faz parte do gerenciamento do crescimento do ser huma-
no. Visa modificar o modo de pensar das pessoas resultando em um comportamento melhor para o resto
de sua vida. O programa 5S não é apenas um episódico de limpeza, mas um novo jeito de administrar a
empresa com ganhos efetivos de produtividade. (CAMPOS, 1999).
Portanto, o 5S é um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, proporcionam me-
lhorias consideráveis no ambiente de trabalho, sendo à base da implantação dos sistemas de qualidade
que recuperaram a economia japonesa e deram aos seus produtos o padrão de qualidade que possuem
atualmente.
No Brasil, foi formalmente lançado em 1991 por meio da Fundação Christiano Ottoni. (FERREIRA, 2002
apud MAY, 2013).
O programa 5S fundamenta-se na melhoria da qualidade dos ambientes, aliado a possíveis mudanças
no comportamento e nas atitudes das pessoas, propiciando um ambiente favorável à obtenção da quali-
dade. Nele é considerado que o ambiente é um fator principal no processo e na satisfação das pessoas (que
realizam os processos) e, consequentemente no produto. (SILVA, 2001).
Considerando que a organização é um processo vivo e dinâmico, à medida que a situação muda, tam-
bém mudam suas necessidades. Não importam as adaptações e mudanças, os princípios básicos de or-
ganização e do 5S permanecerão os mesmos. As organizações estão em constante crescimento e para
manter uma permanente ampliação da zona de conforto no exercício das faculdades humanas é funda-
mental: pensar, sentir e agir. Isto é, permitir as pessoas pensar criativamente, sentir prazer no trabalho e
agir visando alcançar sempre os melhores resultados. (SILVA, 2001).
4 Programa 5S
53
As organizações estão tomando consciência que seus produtos e serviços são o resultado do trabalho
humano, e que o objetivo de qualquer organização deve ser a satisfação das necessidades dos indivíduos
e da sociedade. Atingindo este objetivo, o lucro será uma consequência.
Quando as organizações implantam um programa da qualidade, elas buscam que no seu ambiente
deixe de ter apenas momentos de qualidade, ou seja, que a qualidade deixe de acontecer de forma espo-
rádica e seja sim efetiva.
Muitas pessoas falam que têm qualidade, que fazem seu trabalho com qualidade, mas a busca
não é apenas por pessoas que trabalham individualmente com qualidade e sim, organizações que
trabalham com qualidade, que conheçam e atendam as necessidades das pessoas afetadas pela
organização.
Silva (1994, p.56) comenta sobre as empresas japonesas: “somente quando os empregados se sentirem
orgulhosos por terem construído um local de trabalho digno e se dispuserem a melhorá-lo continuamen-
te, ter-se-á compreendido a verdadeira essência do 5S”.
Neste tópico você estudou sobre a implantação do programa 5S e da sua importância no contexto or-
ganizacional. Conheceu também sua história e atuação. A seguir você irá estudar a origem e finalidade do
Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke. Acompanhe!
4.2 Origem e finalidade do Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke
Conforme você viu anteriormente, o programa 5S vem de cinco palavras japonesas que iniciam com a
letra “S”. Para o português, é utilizada a tradução de Sensos, pois é a mais adequada à filosofia do programa
5S. Isso por que atinge os sentidos, os sentimentos, o sentir e o influir na realidade do local de trabalho e
na sua qualidade de vida.
Senso é a faculdade de apreciar, de julgar, significa também “entendimento, tino, juízo.” Portanto, nun-
ca se “implanta” um senso, mas se “planta” e se “cultiva” num processo educacional que exige lideranças
competentes, pacientes e persistentes, em um trabalho em longo prazo.
Segundo Araújo (2004) “Senso de” significa “exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender”.
Com o desenvolvimento do senso de utilização, decreta-se guerra ao desperdício de inteligência, tem-
po e matéria-prima. O combate ao estresse é auxiliado pelos sensos de ordenação, limpeza e saúde. Neste
último, destaca-se a necessidade da autoestima, talvez o fator mais relevante para uma revolução de na-
tureza interior. O contínuo desenvolvimento da autodisciplina promove o crescimento do ser humano em
iniciativa, criatividade e respeito.
Mais qual o significado dos 5S? A tradução dos termos japoneses Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke
é feita de forma diferente, dependendo da consultoria ou da empresa que os utiliza, mas o que realmente
importa é entender a filosofia do programa 5S, que traz os seguintes significados:
54
Seiri Senso de Utilização / Seleção / Descarte

Seiton Senso de Ordenação / Organização / Arrumação / Ordem

Seisou Senso de Limpeza / Asseio
Seiketsu Senso de Saúde / Bem estar / Higiene
Shitsuke Senso de Autodisciplina / Ordem mantida
Figura 14 - Significados dos 5S
Fonte: Adaptado de Lapa (2014)
Ribeiro (1995), em seu livro “5S para Crianças” utiliza a seguinte definição: Saber Usar, Saber Arrumar,
Saber Zelar, Saber cuidar da Saúde, e Saber Respeitar.
O programa 5S tem caráter universal, podendo ser aplicado em todas as organiza-

FIQUE ções públicas e privadas, envolvidas ou não em programas mais abrangentes da
Qualidade e Produtividade. De uma forma organizada, ele propõe mudanças de
ALERTA hábitos e de comportamentos, buscando sempre aumentar a qualidade de vida na
empresa.
Segundo Silva (1996), o 5S é profundo, considerando que pode mudar a percepção das pessoas em
relação ao sentido do trabalho e do que significa qualidade de vida. É um grande mobilizador do potencial
humano nas organizações.
O maior objetivo do 5S é proporcionar um ambiente de trabalho limpo e organizado, sem o qual será
impossível diagnosticar e solucionar problemas a fim de possibilitar a melhoria das condições de trabalho,
bem como, dos bens e serviços oferecidos pela organização.
Quando o programa 5S é iniciado nas organizações, é comum ouvir das pessoas comentários como:
“Muitas vezes eu quis parar um tempo para organizar a minha mesa, os meus armários, mas quando come-
çava a fazer isso, eu era visto como alguém que não tinha o que fazer. Então me davam mais serviço e eu
não conseguia terminar de arrumar minhas coisas”.
Por isso é necessária à realização do Dia do 5S, pois com todas as pessoas mobilizadas, fazendo a orga-
nização de seus locais de trabalho, cria-se uma sinergia e um ambiente propício para a mudança, onde as
pessoas se permitem sentar no chão e organizar suas gavetas e armários. É esse o clima que acontece no
Dia do 5S, é um momento de descontração.
4 Programa 5S
55
Os resultados vão refletir na própria vida das pessoas, que passam a apreciar a ordem e a limpeza, com
benefícios para a saúde física e mental, estimulando o melhor uso das ideias, dos métodos e comporta-
mento humano. Todos passam a sentir-se melhor nas suas funções, pois o ambiente de trabalho fica mais
agradável, saudável e produtivo.
É importante você saber que, o entusiasmo que o 5S desperta é tal, que é muito comum às pessoas
o levarem para dentro de suas próprias casas, onde o gosto pelas coisas organizadas, pela limpeza e por
um ambiente saudável é passado para a família, num efeito multiplicador de extremo valor e altamente
necessário ao nosso país.
Grandes empresas no Brasil e no mundo, estão utilizando esta prática, como recurso fundamental na
preparação do ambiente para a implantação da qualidade total. Atualmente o programa deixou de ser
visto como uma ferramenta direcionada exclusivamente para melhoria de determinados ambientes, e está
sendo implantado também em áreas administrativas e empresas de serviço.
“O 5S deve integrar o TQC (Controle de Qualidade Total) nas organizações porque muda a forma
de pensar, devemos esperar não resultados tangíveis, mas mudanças no pensar”.
Programa 5S
Senso de Chave Saber
Utilização Desapego Usar
Ordenação Criatividade Arrumar
Limpeza Capricho Zelar

Saúde Ideal Cuidar da saúde
Autodisciplina Persistência Respeitar
Figura 15 - Programa 5S
Agora que você já conheceu a origem e finalidade do programa 5S, confira na sequência como deve
ocorrer o planejamento para aplicação desses conceitos.
4.3 Planejamento para aplicação dos conceitos do 5S
Para que você tenha um melhor entendimento, na sequência serão analisados cada um dos sensos
apresentados.
56
Essa análise será feita, destacando quatro aspectos fundamentais, pois a implementação do 5S requer
um comitê para gerenciar os trabalhadores na organização (HO et al, 1999). Destaca-se que o grau de en-
volvimento dos empregados é a mais importante diferença entre as abordagens japonesa e ocidental para
a implementação do 5S. Utilizando-se a proposta de Silva(1994):
• princípios básicos: entendimento de cada um dos sensos em particular;
• benefícios esperados: que benefícios à aplicação do senso trazem para o nosso serviço;
• aplicação do senso: como cada senso pode ser realizado em seu local de trabalho;
• pontos para refletir: pontos importantes sobre os quais você deverá refletir.
Acompanhe na sequência a análise de cada um dos cinco sensos.
Primeiro Senso: Seiri - Senso de Utilização
Desenvolver o Senso de Utilização implica decretar guerra contra todos os tipos de desperdícios.
Princípios Básicos:
• distinguir o necessário do desnecessário e eliminar o desnecessário;
• manter somente os recursos e dados estritamente necessários no local de trabalho a partir de critérios
estabelecidos;
• utilizar os recursos disponíveis, com bom senso e equilíbrio, evitando ociosidade e carências;
• identificar, classificar e remanejar os recursos que não são úteis aos fins desejados;
• eliminar tarefas desnecessárias, excesso de burocracia e desperdícios em geral.
Benefícios Esperados:
• liberação de espaços físicos;
• redução de custos;
• reaproveitamento de recursos;
• combate à burocracia.
Aplicação do Senso:
Uma boa maneira de separar o que é realmente necessário, dentre tudo o que você guarda em gavetas
e armários, é a seguinte:
• retirar todo material do seu interior;
• selecionar o que realmente é útil para o seu trabalho;
• limpar as gavetas e armários;
• recolocar neles apenas os materiais e objetos que realmente foram considerados úteis;
• se algum objeto ou material puder ser útil a outra área da organização, encaminhe a eles;
• classificar o material a ser descartado e providenciar seu transporte para o local de descarte.
4 Programa 5S
57
• dialogar com seus clientes e fornecedores sobre as informações, dados e relatórios para saber os que
podem ser eliminados ou simplificados;
• identificar tarefas que não acrescentam valor ao seu trabalho e a sua área, e analisá-las com o seu ge-
rente a fim de eliminá-las;
• reduzir todo excesso de burocracia.
Pontos para Refletir:
• cuidado para, não descartar materiais reaproveitáveis, documentos importantes ou históricos;
• pratique o conceito de “um é melhor”, ou seja: uma máquina, um arquivo, uma cópia de cada docu-
mento, um original de cada documento;
• confira se os avisos nos murais são de eventos atuais ou já realizados;
• verifique a temporalidade dos documentos. (SILVA, 1994).
Segundo Senso: Seiton - Senso de Organização
A aplicação do Senso de Organização visa a diminuir o cansaço físico, e também a economia de tempo
e facilidade de acesso à documentação e aos materiais.
• dispor os objetos e dados de forma sistemática, estabelecendo um sistema eficiente de comunicação
visual para facilitar o acesso;
• adequar o “layout” do ambiente de trabalho às necessidades das pessoas e das atividades desenvol-
vidas;
• estabelecer um lugar para cada coisa e manter cada coisa em seu lugar;
• diminuir o cansaço físico, aumentar a satisfação de trabalhar em um ambiente agradável e economizar
tempo;
• organizar é uma habilidade que pode ser aprendida por qualquer um.
Você sabia que organizar-se é um processo que compreende duas etapas?

CURIOSIDADES 1º tornar-se organizado;
2º permanecer organizado.
• facilidade na localização e identificação de documentos, dados, materiais, informações e itens neces-
sários ao trabalho;
• melhoria para a circulação de pessoas, equipamentos e materiais;
58
• diminuição do cansaço físico e do estresse;

• obtenção de um ambiente visualmente agradável e arrumado;
• melhoria na comunicação, nas relações humanas e no desenvolvimento do espírito de equipe;
• aumento da produtividade com a eliminação do tempo gasto procurando os materiais;
• incentivo à criatividade. (MAY, 2013).
• analisar e definir o melhor “layout” para os equipamentos e o mobiliário;
• colocar os itens de acordo com a frequência de uso, conforme indicado no quadro de senso de orga-
nização que segue:
Frequência
Grau de Necessidade Método de Estocagem
de Uso
Coisas que não foram usadas no ano passado. Eliminar (repassar a quem possa utilizar ou descartar).
BAIXO Coisas que foram usadas apenas uma vez nos
Estocá-las em local afastado.
últimos 6 a 12 meses.
Coisas que foram usadas apenas uma vez nos
MÉDIO últimos 2 a 6 meses. Estocá-las num depósito central no local de trabalho.
Coisas utilizadas mais de uma vez por mês.
Coisas usadas uma vez por semana. Estocar próximo ao local de trabalho.
ALTO Coisas usadas todos os dias. Estocar junto ao local de trabalho.
Coisas usadas de hora em hora. Manter junto a quem utiliza.
Quadro 4 - Senso de organização

• estabelecer um sistema eficiente de comunicação visual, colocando os objetos, livros, pastas e gavetas
dispostos de forma que qualquer pessoa possa localizá-los facilmente;
• usar rótulos e etiquetas com cores para identificar os itens;
• estabelecer um sistema de identificação visual das salas e ambientes de trabalho de sua organização
para que qualquer cliente possa se localizar quando vier procurá-lo. (MAY, 2013).
• A facilidade de acesso aos objetos é proporcional à sua frequência de uso?
• A identificação e sinalização dos locais e objetos são facilmente compreendidas por um leigo?
• Todos os objetos estão identificados?
• Você sabe onde estão os materiais e equipamentos necessários para realizar o seu trabalho?
4 Programa 5S
59
• Você sabe onde estão ou como obter peças de reposição, cargas de tinta, folhas em branco etc. e ou-
tros materiais necessários ao seu trabalho?
• Os arquivos e programas guardados nos computadores foram analisados e ordenados?
• Sobre as mesas é mantido somente o material necessário para a atividade que está sendo desenvol-
vida?
Você sabia que quando mensagens, correspondências, arquivos e relatórios

permanecem todos misturados em sua mesa – isso é desorganização? A
CURIOSIDADES desorganização tem início quando você demora em tomar a decisão que
permitirá ao documento continuar o seu ciclo de vida.
Terceiro Senso: Seisou - Senso de Limpeza
O Senso de Limpeza é mais do que simplesmente limpar, é não sujar.

• visa à criação e manutenção de um ambiente de trabalho limpo e agradável;
• elimina toda fonte de sujeira;
• limpa a mente e o coração dos rancores, desentendimentos etc., quando se trata de pessoas.
• sentimento de bem-estar pessoal;
• melhoria do ambiente de trabalho;
• desenvolvimento de bons hábitos nas pessoas;
• diminuição de riscos de acidentes;
• maior produtividade das pessoas e equipamentos, evitando retrabalhos;
• projeção de uma imagem positiva das pessoas e da organização.
• ter consciência de que você deve manter limpo o seu ambiente de trabalho;
• decorar o ambiente de trabalho de forma a deixá-lo agradável, para satisfação da equipe e de seus
visitantes;
• identificar as causas que dão origem à sujeira, elimine-as, criando a consciência do não sujar;
• manter e conservar os equipamentos sob sua guarda;
• definir responsáveis por áreas;
• estabelecer horários, ou dias, definidos para limpeza;
60
• estabelecer procedimentos que evitem a criação ou acúmulo de sujeira.

• As relações interpessoais melhoraram?
• Você tem cuidado para evitar sujar os locais onde trabalha ou por onde circula?
• As salas, banheiros e corredores estão limpos?
• As paredes, tetos, mesas e armários estão limpos e em condições de uso?
• Você tem cuidado de sua aparência física e de sua higiene pessoal? (MAY, 2013).
Quarto Senso: Seiketsu - Senso de Saúde
Manter as condições de trabalho, físicas e mentais favoráveis à saúde.

• refere-se à pessoa como um todo, em termos de saúde no plano físico e emocional;
• busca a alegria, o equilíbrio, melhores relacionamentos – é estar disposto a mudar para melhor;
• ensina a ter uma visão holística do ser humano;
• favorece para que todas as pessoas da organização cumpram procedimentos de segurança e se man-
tenham preocupados com a sua saúde, num sentido amplo;
• exercer os três primeiros sensos como forma de melhorar continuamente o ambiente de trabalho;
• acompanhar o clima organizacional e agir sobre os problemas detectados.
• melhoria da qualidade de vida, das relações humanas e da segurança no trabalho;
• redução do estresse.
• manter e melhorar os sensos de utilização, ordenação e limpeza;
• divulgar material educativo sobre saúde em geral;
• fazer o exame periódico e seguiras prescrições médicas;
• detectar e agir preventivamente para evitar acidentes;
• apoiar e participar das ações desenvolvidas pela CIPA(Comissão Interna de Prevenção de Acidentes);
• incentivar a prática de esportes;
• estimular um clima de confiança, amizade e solidariedade.
• As melhorias conseguidas com os outros sensos estão padronizadas?
• As condições do ambiente de trabalho são avaliadas periodicamente?
4 Programa 5S
61
• As pessoas são treinadas e preparadas para situações de emergência?

• Há vícios que prejudicam a sua saúde ou de seus colegas (fumo, álcool, drogas)?
• São realizados exames médicos periódicos?
• Você realiza alguma atividade física?
Você sabia que existem doenças organizacionais? O CENAM - Centro Nacio-

nal de Modernização (2015) indica quais são elas, confira:
• reunite - mania de fazer reuniões que não dão em nada;
• formulariose - excesso de formulários;
CURIOSIDADES • aidspacho - epidemia de despachos sem conclusão;
• relatoma - excesso de relatórios;
• hiperorganite - organograma inchado;
• sinistrose - medo constante da crise;
• copiarreia - mania de tirar cópias. (MAY, 2013).
Sempre que é implantado um programa 5S em uma organização, a grande preocupação é com o pos-
sível descarte de documentos importantes, motivo pelo qual as pessoas envolvidas no processo sempre
comentam que estão contaminadas com a doença da “copiarreia”, ou seja, antes de descartarem os docu-
mentos elas tiram fotocópias de tudo.
Quinto Senso: Shitsuke - Senso de Autodisciplina
O Senso de Autodisciplina diz que você deve ser responsável pela qualidade de seu trabalho e de sua vida!
• argumentar até o último momento, mas, assim que a decisão é tomada, executar o que foi combinado,
utilizando sua autodisciplinada;
• seguir padrões éticos, técnicos e morais da organização;
• buscar a melhoria contínua em nível pessoal e organizacional, aplicar o Kaisen;
• coroar os esforços de educação e desenvolvimento que levam em consideração a complexidade do
ser humano.
• mudança de comportamentos e hábitos para melhor;
• melhoria das relações humanas, do ambiente de trabalho e da qualidade dos produtos / serviços;
• melhoria contínua no nível pessoal e organizacional;
• responsabilidade individual;
• previsibilidade de resultados.
62
• compartilhar a missão, visão e os princípios da empresa;
• educar para a criatividade;
• melhorar as comunicações interpessoais e empresariais;
• atribuir responsabilidades e delegar autoridade;
• criar um clima de confiança, solidariedade e participação. (MAY, 2013).
• Você procura seu autodesenvolvimento?
• Você é um agente de mudanças e aperfeiçoamento coletivo?
• Você procura ser o melhor no que faz?
• Você é pontual em seus compromissos?
• Você tem realizado periodicamente as avaliações do nível de progresso do programa 5S?
• Você tem buscado solucionar as pendências das fichas de avaliação do programa 5S?
• Você aplica o método de gerenciamento da rotina nos seus processos?
• Você pratica os quatro primeiros sensos?
É importante você saber que apesar de estudar os cinco sensos de forma independente, quando o 5S
é aplicado, os cinco sensos estão intimamente ligados e sua interligação e interdependência acontece
naturalmente, portanto, estudá-los separadamente foi apenas uma forma de facilitar a sua compreensão.
Você deve buscar sempre evoluir por degraus, aplicando o primeiro senso, o segundo e após, o terceiro.
Depois buscar a sua qualidade de vida, através do senso de saúde, e a sua realização pessoal, por meiodo
senso de autodisciplina.
Visão sistêmica
dos 5 sensos
Utilização
Ordenação Autodisciplina Limpeza

Saúde
Figura 16 - Visão sistêmica dos 5S

4 Programa 5S
63
Nesta etapa você teve conhecimento dosconceitos importantes aplicados no desenvolvimento do pro-
grama educacional 5S: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke. (MAY, 2013).
Como pode ser percebido, o 5S é um programa sistêmico. Um exemplo de sistema que pode ser citado
é o de Silva (1996), o qual mostra que em uma orquestra não é necessário que cada músico seja o melhor
do mundo, mas que atue em harmonia com os outros membros. E o maestro que lidera é o único que não
toca nenhum instrumento.
Como foi possível perceber no parágrafo anterior, o 5S trata-se de um programa simples. Os primeiros
resultados obtidos com a implantação dos três sensos iniciais impressionam, mas a sua manutenção e
melhoria em longo prazo é extremamente difícil. É necessário o comprometimento de todos, gerentes e
empregados, para a consolidação do Programa.
Um programa 5S bem conduzido deixa a organização em condições para o trabalho em grupo, pois
desperta o zelo pelas coisas bem feitas e a vontade de melhorar sempre mais.
FIQUE Estão implícitos nos cinco sensos os seguintes atributos da natureza humana: humil-
ALERTA dade, confiança, humor, respeito e solidariedade.
Na sequência você vai estudar como ocorre o desenvolvimento de qualidade com o 5S. Acompanhe!
4.4 Desenvolvimento de Qualidade com 5S
Para iniciar a organização, primeiramente você deve dividir seu local de trabalho em seções: a mesa, os
armários, o computador e seus arquivos. Comece pelas seções mais distantes de você, porque provavel-
mente nelas estão os itens mais velhos, sendo, portanto, mais fácil tomar decisões sobre o que fazer com
eles.
Miyauchi, citado por Silva (1994), recomenda que deve-se começar a implantação do programa 5S fa-
zendo uma grande faxina no sentido físico e mental. Ele recomenda que a auditoria de qualidade numa
empresa comece sempre pelo banheiro dos operários, que se não estiver em condições de ser utilizado por
qualquer um, pode-se concluir que a empresa não preza a qualidade.
Toda mudança é emocionalmente difícil, o medo e bloqueios mentais são considerados normais, pois
a implantação dos 5S exige uma mudança de comportamento e uma ruptura na atitude das pessoas en-
volvidas no processo. Confira a seguir, os três bloqueios mentais mais comuns durante esse processo de
mudança.
64
1º Medo de jogar fora.
2º

Medo de se tornar rígido e in exível.
3º Medo de perder a espontaneidade.
Figura 17 - Três bloqueios mentais comuns no processo de mudança

FIQUE Tornar-se organizado e desfazer-se de coisas é um processo que pode ser repleto de
ALERTA incertezas. Não deixe que o medo das mudanças o impeçam de progredir e evoluir.
Ao planejar a execução do 5S:

1º defina seus objetivos e metas;
2º perceba que não é possível fazer tudo em um dia;
3º comece por uma gaveta ou uma prateleira por vez;
4º depois de completar uma etapa, comemore;
5º quando estiver cansado, pare.
FIQUE É importante você saber que seu sistema de arquivamento deve ser simples, fácil e
ALERTA gerenciável.
Depois de planejar e executar o programa 5S, você deve ter algumas atitudes que podem ajudar na
manutenção da organização.
1º Ao final de cada dia, reserve 15 minutos para organizar sua mesa.
2º Toda sexta-feira limpe sua mesa para poder iniciar uma nova semana livre de coisas desnecessárias.
Você deve estar fazendo o seguinte questionamento: se o programa 5S se concretizou no Japão, qual é
a contribuição desse programa para as empresas nacionais?
É claro que existe impactos para a implantação do programa 5S, considerando nossa realidade brasilei-
ra, nossa cultura, nosso nível educacional, tecnológico e de gestão.
No Brasil, o programa começou a ser implantado em meados de 1991, principalmente no ramo empre-
sarial, com o objetivo de otimizar custos com a redução de desperdícios e aumentar a produtividade.
4 Programa 5S
65
Para que o programa 5S seja implantado nas organizações, devem ser seguidos alguns passos.
1º Ser iniciado de cima para baixo, onde a decisão pela adoção do programa deve ser primeiro da alta
direção.
2º Ser definido o gestor desse processo, que coordenará toda a metodologia de implantação do referi-
do programa.
3º Ter treinamento (simples, com exemplos práticos e num enfoque sistêmico).
4º Desenvolvimento de um plano de trabalho (objetivos, etapas de implantação, responsabilidades e
promoção).
5º Formação de um comitê que possa garantir o apoio ao programa.
6º Realização de um momento ou momentos planejados para aplicação dos três primeiros sensos (uti-
lização, ordenação e limpeza).
7º Sensibilização e execução das ações.
Para se obter os resultados esperados faz-se necessário:
a) tomar como referência a realidade atual;
b) envolver todas as pessoas;
c) trabalhar inicialmente com as pessoas dispostas;
d) escolher o representante.
É tarefa das equipes multidisciplinares mapear os problemas, os desperdícios e os riscos, criando planos
de ação e procedimentos para manter o 5S em um ciclo de melhoria contínua, por meio de:
a) mobilizar para implantar;
b) definir e registrar itens de controle;
c) treinar todos os colaboradores;
d) realizar dia da grande limpeza;
e) estabelecer sistema de ação;
f) implantar ações corretivas.
São atribuições do representante do programa 5S:
• comprometer-se com o programa 5S;
• estimular a participação de todos os colaboradores no programa 5S;
• facilitar e viabilizar recursos para a implantação e manutenção do programa 5S;
• organizar o lançamento do programa 5S;
• organizar um comitê 5S para dar sustentação ao programa;
66
• agendar reuniões com os integrantes deste comitê;

• liderar o processo de implantação do programa 5S;
• acompanhar o desenvolvimento do programa 5S;
• promover eventos para todos os colaboradores que estimulem a prática do 5S.
O representante do programa 5S deve ter o seguinte perfil:
• ser uma pessoa comprometida com o trabalho e com a empresa;
• ser dinâmica;
• ter liderança;
• possuir boa fluência verbal;
• estabelecer boas relações sociais com os outros colaboradores;
• ter disponibilidade de tempo;
• gostar e acreditar na filosofia do programa 5S;
• estar comprometido com o programa 5S e dar exemplo.
Cada “S” deve ser inserido no seu devido tempo. Na maioria das vezes, segue-se a sequência que foram
apresentadas anteriormente. O tempo de duração de cada etapa deve ser o satisfatório para que as pesso-
as envolvidas compreendam os conceitos e aceitem os mesmos como rotina no seu dia a dia. A aplicação
de avaliações periódicas e utilização de equipes de gestão ajudam a ponderar se a metodologia está sendo
entendida pela organização de forma apropriada.
SAIBA Para saber mais sobre a implantação do programa 5S nas organizações, leia o livro
“O Ambiente da Qualidade na Prática” de Silva (1996). Ele traz diversos exemplos de
MAIS planos de implantação do 5S nas organizações.
Confira na sequência a importância e as orientações do preenchimento do plano de ação.
4.4.1 Instruções para preenchimento do plano de ação
O plano de ação deve ser preenchido pelo representante 5S juntamente com um grupo de apoio. Esse
registro, sendo cumprido na íntegra, facilita o controle do programa, envolve pessoas, divide responsabili-
dades e gera um maior comprometimento de todos.
4 Programa 5S
67
O proprietário da empresa deve estar integrado, executando e se responsabilizando por determinadas

atividades. É importante lembrar que o comprometimento do proprietário é fundamental para a eficácia
do programa.
No cabeçalho do plano de ação devem constar:
• nome da empresa;
• nome do proprietário da empresa;
• nome do Representante 5S;
• data de preenchimento.
O que fazer Como Quando Quem Onde
Neste quadro são registradas

De que maneira serão Data para finalizar a Nome dos responsá-
as ações que são necessárias Local onde serão rea-
feitas cada uma das execução das tarefas veis pela execução das
à implantação e manutenção lizadas as atividades.
ações propostas. programadas. atividades definidas.
do programa 5S.
Quadro 5 - Quadro plano de ação

Outro fator importante para o sucesso da implantação do programa 5S é o comprometimento da alta

administração, que você irá estudar na sequência.
4.4.2 Comprometimento da alta administração quando da implantação do

programa 5S
De acordo com Silva (1994), a qualidade de uma organização é o reflexo da qualidade de sua alta admi-
nistração. A alta administração não deve somente permitir que o programa aconteça, deve participar e es-
tar comprometida com ele. Sem isto, será muito mais difícil obter sucesso na implantação do programa 5S.
A seguir conheça as três propostas de treinamento que podem ser utilizadas para implantação do pro-
grama 5S.
4.4.3 Forma de treinamento
Podem ser utilizadas, basicamente, três propostas para o treinamento, são elas:
68
2. Através da
1. Através de uma 3. Através de utilização
participação direta das
equipe de facilitadores de instrutor externo
che as no treinamento
É treinada uma equipe de Os Diretores são treinados e É contratado um instrutor
facilitadores e estes repassam o após, treinam seus externo para ministrar os

treinamento para os demais subordinados diretos, e estes treinamentos.
servidores. treinam os seus subordinados.
Seguindo a estrutura formal da
organização.
Figura 18 - Propostas de treinamento

É necessário a organização de um conjunto de materiais a serem utilizados nos treinamentos, dentre

eles:
• apostila com os conceitos básicos do programa 5S, desenvolvida de forma a orientar o treinamento;
• material para apresentação, referenciados diretamente com a apostila utilizada;
• livros e cartilhas para preparação dos gerentes e servidores;
• guias técnicos nos quais constam as orientações gerais sobre a preparação, divulgação e organização
do Dia do 5S.
Segundo Silva (1994), são três as etapas para um treinamento eficiente:
1º Demonstrar um bom exemplo da ação que se deseja.

2º Explicar a nalidade da ação.
3º Repetir a explicação quantas vezes forem necessárias.
Figura 19 - Etapas para um treinamento eficiente

O procedimento de treinamento é um processo de sensibilização, no qual é necessário ter os seguintes

cuidados:
• definir objetivos do treinamento;
• definir o público-alvo;
• definir local e data;
• fazer a divulgação;
• planejar quem será convidado;
4 Programa 5S
69
• motivar as pessoas a participarem;

• responsabilizar quem deve estimular as pessoas a participarem;
• ouvir as pessoas antes e durante os treinamentos;
• preparar a lista de presença.
Você pôde ver o quanto é importante o treinamento para implantação do programa 5S. A seguir você
conhecerá as formas de divulgação do programa 5S dentro da empresa. Confira!
4.4.4 Divulgação do programa 5S
Para a divulgação do programa 5S podem ser utilizados informativos internos, cartazes para motivação
e mensagens destinadas às partes interessadas, (clientes, sociedade, fornecedores) contendo as informa-
ções do que será realizado e seu objetivo.
EMBRAED (2014)
Figura 20 - Exemplo de divulgação programa 5S

Fonte: EMBRAED BLOG (2014)
Sugere-se buscar o auxílio da área de marketing da organização, que possibilita a utilização de vários
instrumentos como:
• informativos para divulgação inicial do programa 5S;
• cartazes para motivação e divulgação do programa 5S;
70
• palestras e visitas a outras organizações.

Também as áreas e departamentos podem ser estimulados a criar materiais internos de motivação e
divulgação.
Na sequência você irá estudar o registro da realidade dos locais de trabalho, que tem por objetivo man-
ter a memória da organização. Acompanhe!
4.4.5 Registro da realidade dos locais de trabalho
Devem ser previstos três momentos em que serão realizados registros da realidade do momento da
organização: antes, durante e após o dia 5S, tendo o cuidado de registrar somente o local de trabalho, as
mesas, gavetas e armários, e não as pessoas.
Os registros do ambiente de trabalho antes do Dia 5S têm por objetivo manter a memória de como era
a organização, pois após um período de tempo, as pessoas não mais se recordam com clareza, de como
era o seu ambiente de trabalho. As fotos serão utilizadas para divulgação do evento e para criar painéis
onde aparecem imagens do antes e do depois do Dia 5S, como forma de motivação para a manutenção
das melhorias obtidas. (MAY, 2013).
Agora que você pôde compreender a importância do registro de realidade dos locais de trabalho, na
sequência você vai aprender como elaborar um cronograma de implantação do programa 5S.
4.4.6 Cronograma de implantação do programa 5S
Definida a forma de treinamento, a organização deverá fazer um cronograma de lançamento e implan-

tação do programa 5S, devendo tomar alguns cuidados relacionados às datas e à cultura da organização
(datas festivas, período de dissídio e feriados), programar o Dia 5S próximo a finais de semana preferencial-
mente, e não deixar um período de intervalo longo entre o lançamento, o treinamento e o Dia 5S.
ATIVIDADES Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4
1. PREPARAÇÃO DO MATERIAL
== ===
• Mensagem de Lançamento
== ==
• Cronograma de Implantação
== ====
• Cartazes Promocionais
== ==
• Cartilha
===== ========
• Apostila
=====
• Orientação Técnica para Implantação
2. Treinamento da Alta Direção ==

4 Programa 5S
71
3. Lançamento do programa 5S ==
4. Curso 5S – Treinamento Empregados == ======
5. DIA do 5S ==
6. Início do Processo de Acompanhamento =========
Quadro 6 - Cronograma das atividades

Confira, a seguir, como deve ocorrer o lançamento do programa 5S dentro da organização.
4.4.7 Lançamento do programa 5S
Para a cerimônia de lançamento do programa 5S, a organização deve enfatizar a visão de que o programa
5S foi desenvolvido para ser um programa interno visando à organização, e voltado para os empregados.
Essa cerimônia pode ser realizada antes do início dos treinamentos, sendo uma oportunidade das lideran-
ças demonstrarem a sua preocupação com a qualidade de vida dos empregados da organização.
A referida cerimônia deve ser um evento que reúna o maior número de empregados possível. Deverá
ser um momento em que sejam apresentados os conceitos básicos do programa 5S, e o cronograma de
ações para sua implantação. As organizações têm utilizado palestras e vídeos motivacionais na cerimônia
de lançamento, como motivadores e elucidadores dos objetivos do programa 5S.
Você aprendeu até aqui sobre o planejamento do programa 5S. Na sequência, irá estudar sobre o Dia
5S. Confira!
4.4.8 O Dia 5S
O Dia 5S é a melhor oportunidade de integração entre as lideranças e os empregados da organização,

sendo um momento em que todos participam da preparação dos ambientes onde trabalham, ou seja, o
ambiente onde passam a maior parte do seu tempo, o local que tem a maior influência na qualidade de
vida do trabalhador. Com a realização do programa 5S, se obtém um dia muito especial, caracterizado pela
organização das gavetas e armários, facilitando assim o trabalho e tornando melhores os resultados.
O Dia 5S é o melhor momento de todo o programa de implantação, sendo um momento de confrater-
nização e de integração dos empregados e da direção da organização.
Para o Dia do 5S, primeiramente deve ser realizado um mapeamento das áreas escolhidas, com o intui-
to de obter a planta-baixa ampliada do local, identificar os serviços essenciais e as diretorias envolvidas, e
dividir as áreas que serão trabalhadas.
72
Necessitam-se, também, definir as áreas de descarte global e local, tomando-se os seguintes cuidados:
analisar a planta dos locais, verificar os locais próximos à área de descarte, evitar áreas de circulação, evitar
gastos com transporte, separar papéis, patrimônios, lixo etc. (MAY, 2013).
Você sabia que o Dia do 5S pode ser chamado de “dia da saudade”? Isso
porque ao realizar o 5S nas gavetas e armários você vai encontrar coisas
CURIOSIDADES que trazem recordações. É um momento muito especial que motiva e con-
tagia a todos.
Como o Dia 5S e o programa 5S afetam a organização, são necessários cuidados especiais durante a sua
realização. Deve-se dar atenção especial a:
• temporalidade documental: tomar cuidado na análise dos documentos a serem descartados, pois
existem alguns documentos, principalmente da área de recursos humanos, que devem ser arquiva-
dos por até 30 anos. Antes da realização do Dia 5S deve ser feita uma discussão sobre a temporalidade
dos documentos da organização;
• documentos históricos: na aplicação do senso de utilização serão encontrados muitos materiais que
contam ou atestam a história da organização. A estes deve ser dada uma atenção especial e encami-
nhando-os a um arquivo ou museu;
O programa 5S
Etiquetas de identi cação
Sucata Lixo
Origem: __________ Origem: __________
Máquinas e equipamentos móveis e utensílios Máquinas e equipamentos móveis e utensílios

Em condições de uso Quebrados passíveis de conserto
Origem: _________ Origem: _________
Materiais recicláveis
Papéis, jornais, revistas, etc.
Origem: _________
Figura 21 - Etiquetas de identificação

• imagem perante o público: alertar aos clientes, com antecedência, para que não procurem a orga-
nização no Dia do 5S, permitindo que os empregados possam se dedicar integralmente ao processo;
• traje adequado para o Dia 5S: as pessoas devem vir com roupas confortáveis, de forma que possam
realizar o senso de utilização. (MAY,2013);
4 Programa 5S
73
• extravios de documentos: a realização do 5S não exime ninguém da responsabilidade da guarda

dos documentos a ele confiados; não existe possibilidade de culpar o programa 5S pelo “extravio” de
documentos. Portanto, uma coordenação atenta poderá solicitar a auditoria dos materiais da área em
que haja suspeita de “extravio” de documentos considerados importantes;
• expediente normal e integral a todos: é um dia de trabalho normal para todos os trabalhadores da
organização;
• comunicação e divulgação: deve ser dada especial atenção à recepção da imprensa, para que a mes-
ma possa circular pela organização de forma a divulgar o lado positivo do programa 5S.
Considerando a filosofia e o método de implantação, o programa 5S tem como objetivos:
• segurança - com um padrão adequado de organização, arrumação e limpeza do local de trabalho,
reduzem-se os índices e as possibilidades de acidentes das pessoas;
• eficiência - o uso correto das ferramentas, máquinas, equipamentos, do ambiente e dos materiais en-
volvidos no processo de trabalho, bem como o cuidado
=
com a manutenção dos mesmos, possibilita
melhor desenvolvimento do processo de trabalho (uso= dos meios corretamente);
• qualidade - sujeira e falta de manutenção de equipamentos
= e ambientes, principalmente em pro-
cessos, cujos produtos dependam da aplicação dos sensos
= para manutenção da qualidade, faz-se
necessária à aplicação do programa; =
• solução de problemas e avarias;

• promoção e estímulo à motivação - no processo e metodologia de implantação e manutenção com
a participação e o trabalho em equipe, a moral das pessoas se eleva;
• redução de custos - eliminação de desperdícios de tempo, de material, de retrabalhos e outros, com
certeza os custos são reduzidos; =
• melhoria da imagem da empresa;
• maior qualidade de vida no trabalho para as pessoas;
• base cultural e educacional para melhorias;
• mobilização;
• higiene no processo e garantia de qualidade do produto. (MAY, 2013).
Quantas coisas importantes você já aprendeu sobre o programa 5S, não é mesmo? No próximo tópico
de estudo, você verá a importância de haver uma auditoria no referido programa.
4.5 Planejamento de auditoria de 5S
Para alcançar o objetivo final da implantação do programa 5S, começa-se a aplicação do último sen-
so, que é o de autodisciplina. Dessa forma, por meio do uso de documentos e de uma auditoria interna,
espera-se garantir a normatização e a perpetuação do 5S.
74
O conceito de auditoria segundo a ISO 19011 (2012, p.25) “Auditoria é um processo sistemático,
documento e independente para obter evidência de auditoria e avaliá-los, objetivamente, para determinar
a extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos”.
Na sequência confira como acontece a manutenção e as melhorias do programa 5S.
4.5.1 Manutenção e melhoria do programa 5S
É na etapa de manutenção que devem ser constituídos auditores que terão como responsabilidade a
avaliação da aplicação dos sensos 5S, a devida divulgação dos resultados obtidos, bem como realização de
ações de melhoria.
A evolução normalmente se dará de forma desigual, com algumas áreas evoluindo mais rapidamente
do que outras. Assim, são necessárias providências para que o que foi proposto inicialmente não se perca
ou haja estagnação ou regressão do processo.
O instrumento mais utilizado na manutenção e melhoria do 5S é a avaliação periódica do nível de im-
plantação e dos resultados do referido programa.
A avaliação tem as seguintes finalidades:
• promover a integração e comunicação entre as pessoas;
• gerar um clima de ajuda mútua;
• identificar possibilidades de melhoria;
• divulgar as realizações das pessoas;
• gerar um ambiente de competição sadia;
• dar sustentação ao programa 5S;
• ser um instrumento gerencial.
A manutenção do programa 5S na organização visa tornar a sua aplicação uma tarefa atrativa e interes-
sante. Aqui são apresentados os procedimentos tanto para a autoavaliação do ambiente de trabalho de
cada empregado como para o acompanhamento do progresso que cada um experimenta à medida que se
aprimora no uso dos princípios do 5S. (MAY, 2013).
O processo de avaliação, diagnóstico, verificação ou auditoria estão relacionados ao “C” do PDCA. Den-
tro do verdadeiro espírito do programa 5S, uma das melhores práticas de avaliação é a autoavaliação, que
permite e estimula a aumento da maturidade dos empregados da organização. Pode-se iniciar com um
processo de autoavaliação, no qual pessoas escolhidas pelos colegas da própria área realizam a avaliação.
Depois poderão ser convidadas pessoas de outras áreas para realizar a avaliação, e somente depois da
consolidação do programa e da cultura do 5S, será utilizada uma avaliação por profissionais.
Algumas organizações preferem iniciar por um processo de avaliação formal por pessoas externas a
área, resultando muitas vezes no fracasso do programa. Porém, se todos os cuidados forem tomados, e se
for bem conduzido, tendo respeito pelas pessoas, o programa terá êxito.
4 Programa 5S
75
As avaliações são aplicadas com maior frequência no início do programa 5S. Para avaliação, devem ser
utilizados instrumentos que sejam de conhecimento de todos. Um exemplo de instrumento são as listas
de verificação.
A realização da avaliação é fundamental para que o programa 5S persista dentro da organização. Essa
avaliação representa a participação do principal agente de transformação – o ser humano, – no processo.
Sem as avaliações, não haverá melhorias, degrau indispensável para se alcançar o “status” de organização
com qualidade.
O processo de Avaliação e Acompanhamento do programa 5S divide-se em três fases:
1ª Avaliação dos ambientes de trabalho.

2ª Determinação do nível de progresso das unidades gerenciais.
3ª Premiação dos melhores resultados.
Figura 22 - Fases da avaliação e acompanhamento do programa 5S

Durante a avaliação é importante que se tenha alguns cuidados básicos. São eles:
• as pessoas tem o direito de ter espaços privativos, que devem estar identificados, afinal elas passam
muito tempo dentro das organizações e é muito importante poder manter nossa individualidade;
• durante o período de trabalho é normal certa desorganização nos ambientes durante a realização das
atividades;
• as características pessoais das pessoas devem ser respeitadas;
• muitas das atividades têm peculiaridades na sua realização, e devem ser respeitadas.
Programa 5 S’s
Avaliação
Figura 23 - Acompanhamento do programa 5S

Fonte: Adaptado de SENAI/SC (2015)
76
SENSO DE UTILIZAÇÃO I R B E
01 Todos os materiais, equipamentos e objetos são úteis e necessários ao trabalho?
02 Todos os gráficos, equipamentos e objetos estão em perfeitas condições de uso?
03 Todos os dados, arquivos etc., são atualizados?
04 Todos os objetos estão guardados em lugar próprio identificado?
05 A equipe compartilha os equipamentos de trabalho?
SENSO DE ORDENAÇÃO
06 Os objetos e materiais utilizados com maior frequência têm acesso mais fácil e rápido?
07 As metas e as prioridades da área estão definidas claramente?
08 Há padronização nas indicações, nas etiquetas, nos procedimentos e nos arquivos?
09 Os acessos e locais onde possam ocorrer acidentes estão todos bem sinalizados?
10 O “layout” atual está adequado às necessidades dos trabalhos realizados na área?
SENSO DE LIMPEZA
11 No fim do expediente, e durante o trabalho, todos têm o hábito de limpeza?
No fim do expediente todos os materiais e objetos são guardados nos devidos

12
lugares?
13 O visual e o estado de conservação dos pisos, paredes, mobiliários estão adequados?
14 Temperatura, umidade, iluminação e poeira têm níveis aceitáveis?
15 Os banheiros utilizados são mantidos em ótimas condições de higiene?
SENSO DE SAÚDE
Se há problemas de relacionamento, a equipe toma a iniciativa para uma reaproxima-

16
ção?
Existe espírito de equipe e boa vontade para colaborar em suas áreas e com as
17
outras?
A equipe segue os procedimentos de segurança e usa os equipamentos conforme as

18
normas?
19 Todos os materiais inflamáveis e outros perigosos são acondicionados corretamente?
20 As normas que limitam o uso do cigarro dentro da empresa são seguidas?
21 Os exames médicos periódicos são realizados, e todos seguem as recomendações?

4 Programa 5S
77
SENSO DE AUTODISCIPLINA
22 A equipe segue com rigor os padrões estabelecidos?
23 A equipe analisa periodicamente o seu desempenho em relação ao programado?
24 Existe o hábito de fazer e seguir planos de ação para o que deve ser feito?
25 Há plena consciência e cuidado para evitar desperdícios (tempo, materiais, recursos)?
26 A equipe pratica o gerenciamento da rotina dos processos críticos?
Nível Verde: (E) maior ou

igual a 20 pontos e (I) TOTAL de cada coluna:
igual a zero
Nível Azul: (E)+(B) maior

TOTAL de ( I + R ) e ( B + E ): ( I + R ): ( B + E ):
ou igual a 18 pontos
Nível Vermelho: (I)+(R)

maior ou igual a 10
pontos
Nível Amarelo: demais

casos
Quadro 7 - Avaliação do programa 5S (frente da folha)

Fonte: Adaptado de Oliveira (2012)
Verso da Folha:
LISTA DE PENDÊNCIAS
Item Por que não está Excelente? (Causa) Quem resolverá? Até Quando? OK
Quadro 8 - Avaliação do programa 5S (verso da folha)

Fonte: Adaptado de Oliveira (2012)
Os resultados obtidos são, em seguida, colocados em um gráfico do tipo “radar”, de acordo com o
exemplo a seguir:
78
00
05
Autodisciplina Seleção
10
15
00 00
05 20 05
10 10
15 15
25 O
20 20
H 25 25 r
i 30 30 d
g e
Nota
i n
5S
e 30 30 a
n 25 25 ç
e ã
20 20
o
15 15
10 10
05 05
00 00

Limpeza
Figura 24 - Gráfico radar para resultados da auditoria 5S

Fonte: Adaptado de Silva (2003)
Grá co do progresso do programa 5S

Local: _____________
5
Excelente
4
Bom
3
Regular
2
Indesejável
1
J F M A M J J A S O N D
4 Programa 5S
79
Figura 25 - Processo de avaliação do programa 5S

Fonte: Adaptado de Celesc (1992 apud May 2013)
Depois de compreender e refletir sobre o significado e a filosofia de cada um dos cincos sensos do 5S,
deve ser realizado um diagnóstico sobre a situação atual em que se encontra a empresa, e sugerir um mo-
delo de Listas de Verificação. (OLIVEIRA, 2012).
Estas Listas de Verificação devem ser respondidas com muito critério revelando a situação atual da
empresa.
Nota Conceito Descrição
1 Ruim Nenhum item atende padrão especificado
2 Regular Poucos itens atendem ao padrão especificado
3 Bom Muitos itens atendem ao padrão especificado
4 Excelente Todos os itens atendem ao padrão especificado
Quadro 9 - Lista de verificação

Ressalta-se que o referido programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a em-
presa para a Qualidade Total, por meio da organização e da disciplina no local de trabalho. Para facilitar a
organização utiliza-se o checklist, conforme você pode ver a seguir.
4.5.2 Checklist do programa 5S
Checklist é uma palavra em inglês, que quer dizer lista de verificações. Esta palavra é a junção de check
(verificar) e list (lista). Portanto um checklist é um instrumento de controle, composto por um conjunto de
condutas, nomes, itens ou tarefas que devem ser lembradas e/ou seguidas.
CHECKLIST programa 5S
SETOR AVALIADO: DATA:
AUDITOR (ES):
LEGENDA: 1- RUIM 2 - REGULAR 3 - BOM 4 - ÓTIMO NA - NÃO APLICÁVEL

80
1º S SEIRI – UTILIZAÇÃO Nota →
Itens a avaliar 1 2 3 4 NA
1. Existem somente materiais e/ou objetos necessários para a execução

do trabalho?
2. Existe material não conforme no local de trabalho?
3. O aspecto visual da seção demonstra ser agradável?
4. O acesso a itens utilizados todos os dias está adequado?
5. Existem vazamentos de ar, água, óleo ou fuga de energia?
Total →
Média da Pontuação →
2º S SEITON - ORGANIZAÇÃO Nota →
6. Existem materiais espalhados nos corredores, chão, mesa, etc.?
7. Os materiais estão bem estocados, livres de deterioração, oxidação,

umidade, quedas, e estão identificados?
8. Os materiais estão em locais próprios e bem localizados facilitando o
seu acesso?
9. Na mudança de turno e após a jornada de trabalho, o padrão de orga-
nização se mantém?
10. De modo geral, o aspecto visual do setor, encontra-se organizado?
Total →
CHECKLIST programa 5S Folha 2 de 2
3º S Seisou – LIMPEZA Nota →
11. Existem equipamentos, utensílios, ferramentas, dispositivos, etc. sujos

ou em mal estado de conservação?
12. Existe óleo, água ou produto químico, derramado pelo chão? De

modo geral, o setor passa a impressão de ser um ambiente limpo?
13. Os produtos existentes no processo estão sujos a ponto de prejudicar

ou comprometer a sua qualidade?
14. Existe lixo em geral espalhado pelo chão?

4 Programa 5S
81
15. Paredes, e equipamentos em geral necessitam de manutenção ou

limpeza?
Total →
4º S SEIKETSU – SAÚDE Nota →
16. As lâmpadas, luminárias estão limpas e em funcionamento?
17. Os uniformes estão limpos e adequados para o setor?

18. Os banheiros e vestiários são de uso comum, e encontram-se limpos
e organizados?
19. Os colaboradores zelam pela limpeza do seu ambiente de trabalho?
Total →
5º S SHITSUK – AUTODISCIPLINA Nota →
20.Documentos do Sistema da Qualidade estão sendo utilizados e os
registros estão em dia?
21. No local de trabalho, todas as condições estão seguras, livre de
acidentes?
22.De modo geral, o setor passa a impressão de ser um ambiente disci-
plinado?
Total →
MÉDIA TOTAL ATINGIDA PELO SETOR
OBSERVAÇÃO PARA MELHORIA DO programa 5S:
Quadro 10 - Exemplo de Checklist do programa 5S

Critérios de avaliação utilizando o checklist
• acima de 80 pontos: você pode melhorar sozinho, pois é consciente da própria história.
• entre 70 e 80 pontos: você está no caminho certo, mas pode melhorar.
• entre 50 e 70 pontos: você precisa se esforçar mais.
• abaixo de 50 pontos: você precisa de um 5S.
82
Após a avaliação detalhada utilizando o checklist é necessário realizar a somatória dos pontos obtidos
em cada item para chegar a avaliação final e pontuação correspondente, conforme o quadro a seguir:
CONCEITOS PONTOS CRITÉRIOS
A área serve de exemplo para as outras nesta questão. É impecável! Não há um item contrariando
Excelente 100
a questão. Atende 100% ao que foi questionado.
Pequenos detalhes irrelevantes foram verificados. 90% dos questionamentos foram atendidos e
90
10% contém não conformidades leves.
Ótimo
Pequenos detalhes irrelevantes foram verificados. 80% dos questionamentos foram atendidos e
80
20% contém não conformidades leves.
Algumas não conformidades foram observadas. 70% dos questionamentos foram atendidos, há
70
10% de não conformidades graves e 20% de não conformidades leves.
Bom
Algumas não conformidades foram observadas. 60% dos questionamentos foram atendidos, há
60
20% de não conformidades graves e 20% de não conformidades leves.
Não conformidades primárias em relação ao senso foram encontradas, somente 50% dos questio-
50 namentos foram atendidos. Há 30% de não conformidades graves e 20% de não conformidades
leves.
Regular
Não conformidades primárias em relação ao senso foram encontradas, somente 40% dos questio-
40 namentos foram atendidos. Há 40% de não conformidades graves e 20% de não conformidades
leves.
CONCEITOS PONTOS CRITÉRIOS
Somente 30% dos questionamentos foram atendidos. Há 50% de não conformidades graves e
30
20% de não conformidades leves. Algumas evidências indicam que o grupo trabalhou no 5S.
Fraco
Somente 20% dos questionamentos foram atendidos. Há 60% de não conformidades graves e
20
20% de não conformidades leves. Algumas evidências indicam que o grupo trabalhou no 5S.
4 Programa 5S
83
10 Quase não há evidências da prática do 5S. Somente 10% dos questionamentos foram atendidos.
Ruim
Tudo o que foi questionado não foi atendido. A impressão deixada é a que o grupo nunca praticou
0
o 5S.
Quadro 11 - Pontuação avaliação do programa 5S

Fonte: Adaptado de Prefeitura de São Paulo (2015)
Godoy, Belinazo e Pedrazzi (2001) realizaram uma pesquisa em que defendem que o programa 5S é um
procedimento de trabalho que permite desenvolver um planejamento de classificação, ordem e limpeza,
permitindo, de imediato, maior rendimento, segurança, clima organizacional, motivação dos funcionários
e, como consequência, uma melhoria na empresa, ajudando até mesmo na competição do mercado de
que ela participa.
Alguns dos principais benefícios da metodologia 5S são:
• redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais;
• menos acidentes no trabalho;
• maior satisfação das pessoas com o trabalho.
É importante destacar que para o programa 5S dar certo, deve existir um monitoramento permanen-
te, e as ações devem sempre ser estabelecidas e seguidas de acordo com o planejamento. Isso por que é
comum empresas, iniciarem o programa e, com o passar do tempo, deixá-lo de lado, correndo o risco de
os empregados começarem a perder o interesse, e os próprios administradores passarem a esquecer o
programa em “uma gaveta”.
Como exemplo de empresas que adotaram a metodologia do 5S e apresentaram bons resultados, po-
de-se citar o Centro de Suporte da Hewlett-Packard, marca conhecida como HP (PETERSON E SMITH, 1998).
Algumas das melhorias apresentadas pela empresa depois de utilizarem a metodologia do 5S foram:
a) melhora nos níveis de qualidade da comunicação e nas trocas de informações;
b) redução do ciclo de treinamento para novos empregados;
c) redução do tempo de atendimento por cliente;
d) redução de reclamações.
Muitas outras empresas, de pequeno a grande porte, também aderiram ao programa 5S, cada uma im-
plantando o programa de acordo com sua responsabilidade de gestão e área de interesse.
Para uma efetiva implantação do programa 5S é necessário a criação de uma estrutura organizacional.
Ela não precisa ser grande e complexa, deve ter tamanho o suficiente para atender e organizar o processo.
O indicado seria criar um “comitê de implantação”, ou seja, uma equipe responsável pelo programa 5S.
Ressalta-se que a referida equipe tem por tarefa elaborar um plano de implantação utilizando o 5W2H,
que já foi explicado no início dessa UC, no qual deverão constar o objetivo do programa, os responsáveis,
a metodologia a ser utilizada, o cronograma e os custos previstos.
84
É importante também citar que a equipe de implantação deve ter ou adquirir conhecimentos sobre
programas de qualidade e, principalmente, sobre Programas 5S, por meio de cursos, visitas técnicas, víde-
os, e outros meios.
A diretriz para implantação do programa 5S é a montagem de um plano que não entre em choque com
a cultura da organização, mas sim, que provoque a mudança a partir do que já existe. As experiências de
outras organizações não podem ser simplesmente copiadas, pois antes do processo ser aplicado, deve-se
compreender em que cultura e situação os mesmos foram implantados, entendendo as relações de causa
e efeito. Depois é necessário analisar os fatores impulsionadores e restritivos ao sucesso da implantação
do programa 5S na organização. Por isso não existe uma receita de implantação, mas somente, orientações
para sua implantação. (SILVA, 1994).
A implantação do programa segue o ciclo PDCA: planejar, executar, verificar os resultados e agir para
manutenção ou correção, também já explicado anteriormente nessa UC. Sendo que o plano de implanta-
ção deve seguir o 5W2H, sem nunca esquecer o último H (os custos).
Vale lembrar que, o ciclo PDCA (Planejamento, Execução das Tarefas, Verificação, Atuação Corretiva) é
um ciclo de ações que deve ser seguido conscientemente para atingir com sucesso qualquer objetivo. Ele
é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance dos objetivos definidos.
Confira no Casos e Relatos, a seguir, o caso de insucesso da empresa ALPHA.
CASOS E RELATOS
programa 5S: um caso de insucesso

Estabelecida no oeste paulista há 58 anos e atuando no ramo de industrialização de mármores e
granitos, a empresa ALPHA enxergava dificuldades em manter seus 38 funcionários motivados e
produzindo com qualidade. E como produzir com qualidade sempre foi o seu forte apelo comercial,
a referida empresa teve que se mexer em busca de soluções. Dos três sócios, um resolve então bus-
car o 5S implantando um Programa de Qualidade Total.
Definidas as etapas, o concurso e os impressos motivadores, seguiu-se a etapa de motivação dos
funcionários e o processo de organização. Conforme passavam pelos setores produtivos as pessoas
iam descobrindo como estavam cercadas de entulhos e quanta coisa a empresa tinha guardado
durante anos e que, inúteis, eram verdadeiros entraves para a limpeza dos locais, para a circulação
de mercadorias e para a estocagem de matérias-primas, equipamentos e ferramentas. Rapidamente
esses problemas foram detectados, e todos se empenharam na busca de soluções.
4 Programa 5S
85
Porém, por ser um programa que demanda participação e envolvimento, o proprietário que ficou
responsável pela implantação e acompanhamento viu-se sobrecarregado de funções e não conse-
guiu mais incentivar e despertar colaboração do grupo. O projeto, diante disto, foi perdendo força,
as pessoas se desiludiram, pois não tiveram o retorno com o qual contavam, e foram se dispersando.
O Shitsuke, “Senso de Autodisciplina, de Educação ou de Compromisso”, não foi implantado, e com
o passar do tempo todo o processo de implantação precisou ser refeito.
Fonte: Adaptado de Figueira (2004).
Para rever os conceitos estudados neste capítulo, leia o recapitulando a seguir.
Recapitulando
Neste capítulo você aprendeu que o programa 5S é o primeiro passo para alcançar a qualidade e
que ele foi formalmente lançado no Brasil em 1991, através da Fundação Christiano Ottoni. Apren-
deu ainda que ele é constituído por cinco palavras japonesas iniciadas pela letra S utilizadas para
criar um local de trabalho adequado ao controle visual e à produção enxuta.
Viu também que as auditorias de qualidade podem ser relativas ao sistema, processo ou produto,
sendo o sistema para avaliar a adequação a requisitos e a conformidade das atividades de um siste-
ma da qualidade; o processo para verificar se o respectivo procedimento é adequado e está sendo
cumprido, assim como se os operadores são qualificados e certificados para sua execução (se neces-
sário) e o produto para o exame completo de uma amostra de produto.
No próximo capítulo você irá estudar a escolha da ferramenta adequada. Siga em frente.
Escolha da
Ferramenta Adequada
Para que você tenha uma melhor compreensão sobre a escolha da melhor ferramenta, neste
capítulo serão apresentados os tipos de processos, a gestão por processos, e as etapas da ges-
tão dos processos nas organizações
Ao final do estudo deste capítulo, você será capaz de:
a) compreender a importância da aplicação da ferramenta adequada;
b) identificar as ações a serem desenvolvidas no contexto organizacional;
c) realizar processo de tomada de decisão.
Você iniciará seus estudos neste capítulo conhecendo os processos nas organizações. Acom-
panhe!
88
5.1 Processos nas organizações
Muitos pesquisadores atribuem a Taylor o pioneirismo de se preocupar com a padronização dos pro-
cessos de trabalho. Enquanto organizava os processos de produção, Taylor estabeleceu os alicerces da
coordenação e do controle do trabalho pela padronização, desde as matérias-primas, até a programação
dos processos produtivos, enfatizando a questão da uniformidade dos produtos e das tarefas.
Segundo Cury (2000), foi no final da década de 80 que surgiu, de fato, a ideia de “processo” nos estudos
organizacionais.
Entretanto, a gestão dos processos nas organizações têm também muito das suas raízes no conceito
de Gestão pela Qualidade Total (GQT) ou Total Quality Managemente (TQM), para caracterizar uma filosofia
gerencial em que a qualidade é uma preocupação de toda a organização, abrangendo a relação dos pro-
cessos entre cliente e fornecedor, visando a satisfação total do cliente. Nessa abordagem, a organização
funciona e se estrutura por meio de uma série de interações, inclusive com seu ambiente externo cujas
demandas exigem soluções complexas, não evidenciadas no organograma: o cliente, o produto/serviço e
o fluxo do trabalho.
De maneira simplificada, para que você entenda melhor, processo é um conjunto definido de passos
para a realização de uma tarefa.
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ³) define processo como um conjunto de atividades inter-rela-
cionadas ou interativas, que transformam insumos (entradas) em produtos e/ou serviços (saídas).
Na perspectiva de considerar o cliente como ator principal, o processo é um conjunto de atividades
com uma ou mais espécies de entrada, que cria uma saída de valor para o cliente.
Processo é a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para seus clientes
(DAVENPORT,1994).
Outro motivo que justifica a gestão por processos é o fato de que a estrutura formal somente repre-
senta os aspectos básicos e seus componentes condicionados aos níveis da estrutura organizacional e da
definição das tarefas. Porém, a gestão de processos precisa estar relacionada com o funcionamento da
organização como um todo.
O organograma não diz nada sobre a forma com que as partes da organização influenciam-se entre si e
com o todo. Saber quais as funções que cada pessoa desempenha no interior da estrutura não tem muito
sentido se não há compreensão de como estas funções se relacionam umas com as outras.
Portanto, para possibilitar uma real avaliação do desempenho das organizações, muitos estudiosos or-
ganizacionais pregam que é preciso saber como as partes estão ligadas atingindo seus processos.
Assim, ganhou espaço nos estudos organizacionais a visão de que, a organização contemporânea deve
ser enfocada numa perspectiva horizontal, como correm os processos, e não somente numa abordagem
vertical, como uma hierarquia de funções.
3 Fundação Nacional da Qualidade: É uma entidade privada e sem fins lucrativos que foi criada em outubro de 1991, por repre-
sentantes de 39 organizações brasileiras dos setores público e privado. É um dos principais centros mundiais de estudo, debate e
irradiação de conhecimento sobre Excelência em Gestão.
5 Escolha da ferramenta adequada
89
Para facilitar o entendimento dessa mudança de gestão organizacional, Cury (2000) também coloca
ênfase na análise dos dois extremos organizacionais: o vertical, tradicional, de um lado, com ênfase nas
funções das empresas, e, de outro, o horizontal, sistêmico, fundamentado nos processos organizacionais.
Assim, para permitir ver a forma como o trabalho é realmente feito, o gestor precisa considerar os pro-
cessos que cortam as fronteiras organizacionais e mostrar os relacionamentos internos e externos entre
cliente-fornecedor. Portanto, a visão horizontal dos processos é uma maneira de identificar e aperfeiçoar
as interfaces funcionais, que são os pontos nos quais o trabalho que está sendo realizado e é transferido
de um departamento organizacional para outro. Nessas transferências é que normalmente ocorrem os
erros e a perda de tempo, logo, é preciso ter certeza de que a estrutura permitirá às unidades dar atenção
suficiente para manter essas ligações.
5.2 Tipos de processos
Todo trabalho realizado nas empresas faz parte de algum processo, e, embora existam muitas classifica-
ções, de diferentes perspectivas, a FNQ classifica os processos em três tipos:
• processo gerencial (ou processo de gestão): processo de natureza gerencial, não operacional. Ex.
aprovação de orçamento para desenvolvimento de um novo produto;
• processos de apoio: processos que sustentam os processos principais do negócio, fornecendo pro-
dutos e insumos, equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e informações. Viabilizam
o funcionamento dos vários subsistemas da organização e garantem o suporte adequado aos proces-
sos fins. Ex. processo de compras;
• processos principais do negócio (também conhecidos como processo fim ou processo primário,
ou macroprocesso): processos que agregam valor diretamente para os clientes. Estão envolvidos na
geração do produto e/ou serviço e na sua venda, bem como, na assistência pós-venda e disposição
final. Ex. processo de vendas.
Partindo desse ponto de vista, as organizações são uma coleção de processos de diversos tipos e que
desempenham funções diferentes.
Gestão por processos é um modelo de gestão que consiste em monitorar continuamente o

desempenho dos vários processos de uma organização, identificando e analisando resultados
indesejáveis e propondo melhorias, na perspectiva de atender as expectativas e necessidades
do cliente.
Davenport (1994) atribui parte do sucesso das empresas japonesas, em relação à concorrência ameri-
cana, nas décadas de 80 e 90, ao fato delas terem considerado e implementado a gestão por processos.
90
5.3 Usando a gestão por processos
Segundo Oliveira (2006) a gestão de processos deve ser utilizada nas organizações, pois gera benefícios como:
• facilita a comunicação e o trabalho em todos os setores da organização;
• ajuda e facilita o planejamento, a liderança e o controle de tudo o que é feito na organização;
• é um instrumento eficaz na busca de satisfação do cliente;
• contribui para os sistemas de gestão à qualidade e, é um dos requisitos do prêmio nacional da qualidade.
Agora que você conheceu os benefícios da gestão por processos nas organizações, confira na sequên-
cia as etapas da gestão dos processos.
5.4 Etapas da gestão dos processos
Gerir processos envolve a gestão de várias etapas que não se excluem, pelo contrário, relacionam-se
entre si e se completam, as quais são apresentadas na figura que segue.
Processo

Modelar Padronizar e Analisar Implementar
executar ações corretivas
Figura 26 - Gestão de processos organizacionais

Confira na sequência a descrição de cada uma dessas etapas.

91
5.4.1 Modelar os processos
A modelagem dos processos é a atividade de representação dos processos da organização que permite
o entendimento de como são realizadas as diversas atividades, gerando um fluxo, desde seu início até
alcançar seu objetivo final. Essa modelagem é realizada por meio das seguintes etapas: identificação dos
processos; mapeamento dos processos; observância da legislação do processo; definição dos clientes do
processo; explicitação do objetivo do processo; e definição do responsável pelo processo. A seguir você vai
conhecer cada uma dessas etapas. Acompanhe!
Identificação dos processos
Relacionar os processos da organização, entender como funcionam e, quais são os tipos existentes é im-
portante para determinar como eles devem ser gerenciados, para obtenção de melhores resultados. Afinal,
cada tipo de processo tem características próprias e deve ser gerenciado de maneira específica.
Uma vez identificados e delineados os processos, o ponto inicial é conhecer os processos críticos cujos
critérios de seleção podem ser:
a) grau de disfunção - quais os processos que são mais problemáticos?
b) importância - quais processos exercem mais impacto sobre os clientes da empresa?
Os processos críticos são aqueles que receberão prioridade, pois apresentam os maiores problemas em
relação ao cumprimento de um determinado objetivo.
Mapeamento dos processos
Depois de realizada a identificação de processos, é dado início ao mapeamento do processo para indi-
car a sequência de atividades desenvolvidas dentro de uma organização, representadas de forma gráfica,
utilizando-se a ferramenta conhecida como fluxograma.
Um fluxograma é uma apresentação do processo, por meio de um gráfico universal, cujo ob-
jetivo é facilitar a compreensão da exata tramitação de certo fluxo de trabalho, demonstrado
por símbolos representativos, além de textos elucidativos. Tanto os textos como os símbolos
são dispostos no esquema de acordo com certas regras de uso generalizado (CURY, 2000).
Conforme apresentado no quadro que segue, os símbolos utilizados no fluxograma têm por finalidade
colocar em evidência a origem, processamento e destino da informação.
92
símbolo significado
Inicia ou termina uma rotina ou um processo. Colocar dentro

Diego Fernandes
do símbolo sua identificação:
Terminal
- início ou,
(2015)
- término.
Documentos
Diego Fernandes
Diego Fernandes
Serve para identificar o documento que entra no fluxo, deven-
Fatura do seu nome ou sua sigla ser colocado em seu interior.
(2015)
ou PIM
(2015) Identifica-se a emissão do documento com o escurecimento

Diego Fernandes
Emissão de documento do canto superior esquerdo do símbolo, observadas as demais

(2015)
instruções constantes do quadro anterior.
Identifica qualquer processamento que se efetiva num fluxo

Fernandes
Operação de trabalho e que não possa ser traduzido por símbolo

(2015)
Diego
próprio.
Diego Fernandes
Indica qualquer exame, conferência ou inspeção no fluxo de

Conferência
trabalho.
(2015)
Identificação de arquivamento no fluxo de processamento do

Diego Fernan-
trabalho, em caráter definitivo, podendo inscrever-se no inte-

Arquivo
des (2015)
rior do símbolo o tipo de arquivamento: alfabético, numérico,

cronológico.
Pendente
Indica fluxo em parada temporária, aguardando algum tipo de
Diego Fernandes
Ag.
Diego Fernandes
providência, para poder prosseguir. É importante colocar em

mat.
(2015)
seu interior a pendência. Ex.: aguardando material.

(2015)
Decisão
Diego Fernandes
Diego Fernandes
Identifica a tomada de decisão, levando ao desdobramento

Não Tem o Sim do fluxo, segundo as alternativas verificadas.
(2015)
material?
(2015)
Conector de página
Utilizado para transferir o fluxo para outra página. Deve-se
Diego Fernandes
Diego Fernandes
indicar a folha de origem e de destino. Ex.: folha 1, a que temos

1-2
(2015)
(2015)
em mãos, continua na folha 2.
Utilizado para transportar a rotina para outra coluna, dentro

Diego Fernandes
Conector de rotina da mesma página. Deve-se colocar um número de identifica-

(2015)
ção no interior do símbolo.
Quadro 12 - Símbolos para composição de fluxogramas

Fonte: Adaptado de Cury (2000)
93
Para a modelagem e o desenho de processos existem vários softwares disponíveis no mercado. Geral-
mente, utiliza-se um software e uma ou mais técnicas de modelagem. O workflow é um software genérico
bastante difundido que permite desenhar, consultar, atualizar pendências e revisar processos.
Observância da legislação do processo
Principalmente para as organizações reguladas, deve-se verificar se existe legislação específica a ser
considerada na execução do processo.
Definição dos clientes do processo
Em cada processo é importante definir o cliente interno e externo à empresa, a quem é direcionado o
serviço e/ou produto gerado.
Explicitação do objetivo do processo
Cada processo tem o objetivo de produzir valor para seus clientes. Assim, um objetivo bem definido
considera as necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos. É preciso conhecê-los
para que o processo seja projetado de modo a produzir resultados que satisfaçam as necessidades deles.
Definição do responsável pelo processo
Não existem departamentos ou divisões responsáveis pelo processo. Portanto, na estrutura de uma
organização por processos, a responsabilidade pelo processo fica sempre sob responsabilidade do for-
necedor, que tem por finalidade satisfazer o cliente. Entretanto, a gestão do processo como um todo,
fica nas mãos de uma pessoa previamente definida para assumir esta função, cujas atribuições essenciais
são: garantir o andamento adequado ao fluxo do processo; facilitar o relacionamento dos recursos apli-
cados ao processo; avaliar o funcionamento da empresa da perspectiva do processo; e aperfeiçoar o seu
funcionamento. Entretanto, por mais bem projetado que seja um processo, são as pessoas que o fazem
funcionar. Dessa forma, a empresa deve garantir que os processos sejam desenvolvidos com as pessoas
certas. Para conduzir as pessoas, cada empresa mantém seus departamentos de recursos humanos, cuja
função é desenvolver as competências em cada área de domínio técnico, necessário ao bom funcionamen-
to do processo.
94
Controle do desempenho do processo
A gestão por processos demanda a identificação e o contínuo monitoramento de indicadores de de-

sempenho que, por sua vez, devem refletir os principais requisitos dos clientes quanto à eficácia e à eficiên-
cia. Um indicador traduz as características de qualidade, consistindo em uma descrição breve e completa
sobre as necessidades que o cliente tem para as saídas do processo. É a forma de transformar em realidade
a ideia que o cliente tem de qualidade. Portanto, se os indicadores de qualidade não refletirem inteiramen-
te as necessidades do cliente, a garantia da qualidade pode não prover a confiança adequada. Se os indi-
cadores refletem o que está ocorrendo em um processo, tornam-se a base para a sua melhoria, uma vez
que só se consegue melhorar aquilo que pode ser medido. A partir dos indicadores, podem ser definidas
as metas a serem alcançadas por um processo num determinado período de tempo.
5.4.2 Padronizar e executar
Somente com o processo validado junto aos seus executores é que se pode iniciar a padronização.
Padronizar é tomar os processos mapeados, os indicadores e metas, bem como as tarefas que foram defi-
nidas, transformando-os em um padrão de trabalho, proporcionando operacionalidade e bons resultados
ao processo e segurança nas ações.
A repetitividade das tarefas não é assegurada sem a existência de padrões operacionais a serem segui-
dos, constituindo-se em uma das etapas da busca de produtividade e da qualidade.
A adoção de padrões operacionais conduz para uma redução de erros, falhas e consequente eliminação
de desperdício, seja de tempo, energia ou materiais. Requer, porém, a capacitação das pessoas responsá-
veis pela execução dos fluxos de trabalho.
5.4.3 Analisar
Melhorar processos requer, um exame do modo como as várias etapas do processo se relacionam umas
com as outras, visando simplificar ou eliminar aquelas que não agregam valor e não contribuem para o seu
resultado.
O maior potencial de melhoria muitas vezes é encontrado nas interfaces das áreas funcionais e, por isso,
a análise do fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relações entre as áreas funcionais
da organização.
A metodologia de Análise e Melhoria de Processos (AMP) deve pautar-se, na medida do possível, de
forma lógica (não necessariamente sequencial), nas fases e etapas definidas a seguir:
• identificação de problemas - a metodologia de AMP considera um problema como ponto de partida
para a melhoria de um processo. Os processos devem ser acompanhados, por intermédio do moni-
toramento, dos indicadores de desempenho definidos. Com a utilização de sistemas de informação
integrados aos processos, os indicadores podem ser monitorados em tempo real, possibilitando ao
responsável do processo adotar ações imediatas, para a solução de problemas que possam ocorrer.
95
Problema é quando se reconhece que determinada meta definida para um indicador, isto é, uma si-
tuação “A” desejada não foi e, não está ou não será alcançada. O gap é a diferença entre o resultado
“A” planejado e o resultado “B” alcançado. Portanto, problema é toda diferença entre um resultado
alcançado e, uma meta planejada;
• análise das causas do problema - a avaliação dos indicadores poderá ser realizada utilizando o Dia-
grama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito, ou Espinha-de-Peixe.
(MELLO et al, 2002). O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento
de qualidade e em sua estrutura, as causas, podem ser classificados como sendo de seis tipos dife-
rentes, conforme mostra a figura diagrama de Ishikawa. O referido diagrama permite estruturar hie-
rarquicamente, as causas de determinado problema, bem como, seus efeitos sobre a qualidade dos
produtos e/ou serviços.
Materiais Métodos Mão de obra
Resultado A

Gap
Máquinas Meio ambiente Medidas

Resultado B
Figura 27 - Diagrama de Ishikawa.

Fonte: Adaptado de Mello et al (2002)
A explicação da relação causa e efeito simples: em tudo que ocorre existe um conjunto de causas que
inluenciam os efeitos. Portanto, as causas são os meios que levaram a acontecer os efeitos, os fins ou os
resultados. Isso pode ser representado pelo Diagrama de Causas ou Efeito, Diagrama de Espinha de Peixe
ou Diagrama de Ishikawa, demonstado na figura anterior. Esse diagrama foi desenvolvido no ano de 1943
pelo professor Kaoro Ishikawa, Tóquio.
As causas de um problema podem ser agrupadas, a partir do conceito dos 6M, como decorrentes de
falhas em: materiais, métodos, mão de obra, máquinas, meio ambiente, medidas. Muitas vezes, ao tentar
solucionar um problema, as pessoas agem nos seus efeitos, negligenciando as suas verdadeiras causas.
(MELLO et al, 2002).
Entretanto, antes de solucionar um problema é fundamental identificá-lo corretamente, conhecer suas
verdadeiras causas para somente depois implementar as mudanças necessárias. O diagrama é um impor-
tante instrumento a ser utilizado que visa a descobrir os efeitos indesejados e aplicar as correções neces-
sárias.
É uma ferramenta simples que possui um efeito visual de fácil assimilação, e que, sem dúvida, ajuda a
sistematizar e separar corretamente as causas dos efeitos.
96
5.4.4 Implementar ações corretivas
Analisar um processo significa, detectar quais foram os resultados não alcançados, compreendidos aqui
como problemas. Se os resultados não estão sendo atingidos como o planejado, a função do gestor é agir
corretivamente de modo a melhorar a capacidade do processo para atingir os resultados desejados, visan-
do prover confiança no atendimento aos requisitos dos clientes.
Todavia, anterior à implantação das ações corretivas, é necessário elaborar um plano de ação, para blo-
quear as causas fundamentais do problema, de forma definitiva.
Para isso, verifica-se quais as ações que devem ser implantadas e, que são adequadas para sanar as cau-
sas fundamentais dos problemas diagnosticados. (MELLO et al, 2002).
A elaboração do plano de ação consiste em uma discussão com todas as pessoas envolvidas no proces-
so, utilizando-se da técnica conhecida como “5W2H”, que significa realizar os seguintes passos:
O que será feito - What.
Por que será feito - Why.
Quem é responsável - Who.
Onde será realizado - Where.
Quando será realizado - When.
Como será realizado - How.

Quanto vai custar - How much.
Figura 28 - Passos da técnica 5W2H

Assim, o modelo dos processos organizacionais permite estruturar ordenadamente as várias etapas que
compõem a realização de um trabalho ou tarefa, detalhando seu fluxo, indicadores e diversas informações
de forma sistematizada e, apontando as causas dos problemas e oportunidades de melhoria, estruturadas
por meio dos planos de ação.
A seguir será apresentado o método Análise e Solução de Problemas. Acompanhe!
Método Análise e Solução de Problemas MASP ou Análise de Falhas – MAF
O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), é uma metodologia que pode ser utilizada para a
análise de problemas, defeitos ou anomalias, podendo até ser útil em melhoria de processos.
97
Análise de Causa Raiz

Antes de avançar em nossos estudos, para que você tenha uma melhor compreensão é recomendado
rever alguns conceitos importantes que são usados na Análise de Causa Raiz. Confira esses conceitos na
sequência.
Fatores causais
São todos os fatores que podem afetar resultados, abrangendo aqueles que comprovadamente cau-
sam o fenômeno.
Causas
São aqueles fatores que são confirmados ou definidos como causadores, direta ou indiretamente, do
fenômeno que está sendo analisado.
Causa Raiz
A causa que, se for corrigida, prevenirá a reincidência desta ou de ocorrências parecidas. Você precisa
saber que a causa raiz não se aplica somente a ocorrência que está sendo analisada, mas tem resultados
comuns a um grupo extenso de prováveis acontecimentos, e este é o principal aspecto de que a causa
deva ser identificada e corrigida. Uma série de causas poderá ser identificada e podem estar interligadas
entre si, necessitando então serem examinadas até que a(s) causa(s) principal(is) seja(m) identificada(s) e
corrigida(s). (MAY, 2013).
É importante você saber que não existe uma única definição de consenso sobre Análise de Causa Raiz,
porém, para que você tenha uma melhor compreensão sobre ela, será adotada aqui a seguinte definição:
Análise de Causa Raiz é qualquer processo orientado por evidências que, no mínimo, revela
causas obscuras sobre vários acontecimentos ocorridos e, desta forma, apresenta possibilida-
des de melhoria contínua.
Se você perceber, na própria definição de Análise de Causa Raiz encontra-se uma das causas pela qual
ela nem sempre dá os resultados esperados em vários lugares onde é implantada, ou seja: todo o processo
deve ser orientado por evidências.
A análise de Causa Raiz nem sempre produzirá o resultado esperado, pois muitas pessoas fazem deste
processo uma rotina burocrática, ou seja, organizam reuniões de análise, elaboram “Brainstorming”, tam-
bém conhecido como “tempestade de ideias”, aplicam a técnica dos 5 porquês sem procurarem qualquer
evidência. Elas não investigam o local do incidente, não coletam amostras, não entrevistam testemunhas
e, na pior das hipóteses, nem analisam os ocorrências reais; apegam-se a suposições e a partir delas, tiram
suas conclusões.
98
O processo de Análise de Causa Raiz adotado mundialmente pela ABB1 em seus contratos de Full Servi-
ce (serviço completo) é formado por 7 passos:
1º definir o problema;
2º se necessário, fazer Análise de Falhas;
3º identificar as possíveis causas;
4º verificar a(s) real(is) causa(s);
5º propor solução para o problema;
6º implantar a solução;
7º acompanhar os resultados.
Acompanhe a seguir a descrição de cada um dos passos.
Passo 1 - Definir o problema
Ao definir um problema é necessário entender que as pessoas têm visões distintas frente a um mesmo
problema. Existe porém, uma maneira para tentar resolver esta dificuldade e chegar numa definição de
concordância, fazendo os seguintes questionamentos:
Qual é o problema?
Quando aconteceu?
Onde aconteceu?
Qual meta foi impactada pelo problema?
Figura 29 - Questionamentos para definição de problemas

Estas perguntas devem ser respondidas citando apenas um objeto e um defeito.

É comum as pessoas descreverem um problema com tantos detalhes que acabam dificultando sua
compreensão, pois, descrevem não apenas o problema em si, mas, vários problemas na mesma descrição.
Você sabia que Albert Einstein disse que, se tivesse apenas uma hora para
CURIOSIDADES salvar o mundo, ele gastaria 55 minutos para definir o problema e 5 minu-
tos para resolvê-lo?
99
Passo 2 - Análise de falhas (caso necessário)

Trata-se a Análise de Falhas, de uma inspeção planejada dos componentes danificados para definir qual
foi o mecanismo, ou modo de falha responsável pelo ocorrido. É muito importante a informação de como
o componente falhou para que se consiga determinar a causa raiz no processo de RCA.
São cinco os mecanismos que contribuem para um componente falhar:
1. sobrecarga: a aplicação de uma única carga (mecânica ou elétrica) pode fazer com que o componen-
te se deforme ou frature ao alcance que a carga é aplicada;
2. fadiga: cargas flutuantes por um determinado período de tempo gera este tipo de falha e, muitas
vezes, deixa rastros;
3. falhas influenciadas por corrosão: a corrosão diminui consideravelmente a resistência dos metais,
fazendo com que ele resista a outros mecanismos de falha;
4. corrosão: a falha deriva da ação elétrica ou biológica da corrosão, fazendo com que o material se
perca;
5. desgaste: vários mecanismos derivam na perda de material por remoção mecânica.
Passo 3 - Identificar as possíveis causas
A árvore de causas que pode ser analisada como sendo uma simplificação do método popular denomi-
nado Análise de Árvore de Falhas ou FTA (Fault Tree Analysis). A FTA trata-se de um método lógico quanti-
tativo que tem como objetivo identificar as combinações das falhas nos equipamentos ou componentes
de um sistema ou até mesmo erros humanos que possam ocasionar um evento ou acidente. A Árvore de
Causas trata-se portanto de uma das metodologias adotadas para a identificação das prováveis causas do
problema, sendo um diagnóstico qualitativo em que a simbologia lógica não é usada.
Resumindo, para você entender melhor, a elaboração da Árvore de Causas versa diagnosticar o Evento
Principal, que é o problema ou evento indesejado investigado, sendo de suma importância na determina-
ção restante da sequência da análise. Quando examinamos um equipamento, este evento é tipicamente a
perda de função do mesmo.
Na continuação do processo, decide-se quais fatores imediatos podem contribuir para a ocorrência do
Evento Principal e as possíveis inter-relações entre eles.
Ressalta-se que a relação entre o Evento Principal e seus fatores imediatos é a relação causa-efeito.
Passo 4 - Verificar a(s) real(is) causa(s)
Avalia-se, neste passo, cada uma das prováveis causas e busca-se a prova das mesmas por meio dos
dados coletados, no passo anterior.
Rejeitadas as hipóteses que não foram comprovadas, restarão as verdadeiras causas do evento.
100
No que se refere a equipamentos, este tipo de análise poderá também servir como ferramenta de trei-
namento para manutenção ou um guia para correção de problemas
Passo 5 - Propor solução para o problema
Nesta fase do processo as possíveis soluções são identificadas para cada causa individual encontrada
na análise citada anteriormente. É importante verificar se cada uma das soluções, além de prevenir a recor-
rência do problema, não cria novos problemas. É importante destacar que se deve avaliar a facilidade de
implantação da solução e o investimento necessário (análise de custo/benefício).
Passos 6 e 7 - Implantar a solução e acompanhar os resultados
Todo o processo desenvolvido anteriormente será completamente inútil se a implementação da solu-
ção não for concretizada. Aconselha-se, portanto que:
• seja organizado um plano completo com todas as ações previstas;
• este plano deve determinar prazos, recursos e responsáveis para todas as ações;
• as tarefas mais complexas precisarão serem divididas em ações menores;
• não se deve planejar muitas ações concomitantemente ou para um único responsável;
• uma ação corretamente implantada tem mais valor que dez ações previstas no plano;
• necessita-se verificar onde a falha identificada (ou problema) poderia acontecer de novo e a probabi-
lidade de estender a solução localizada.
O processo de análise da causa raiz objetiva a eliminação completa do problema evitando sua reinci-
dência.
Solução do Problema
Se o agente coordenador constatar que existem problemas, os mesmos precisam ser solucionados de
acordo com sua ordem de prioridade, ou seja, os problemas prioritários precisam ser analisados, estu-
dando detalhadamente as possíveis causas, como, por exemplo, ambiente, mão de obra, equipamento,
método e matéria-prima.
Aplicação da Metodologia
Trata-se de um método simplificado de solução de problemas, que utiliza o ciclo do PDCA como fer-
ramenta na solução de problemas simples que não exigem um tratamento mais elaborado de dados, ou
seja, é aplicado para resolver anomalias do dia a dia em que a solução envolve um número reduzido de
variáveis.
101
Ciclo de gerenciamento
(ciclo para atingir metas)
Identificação do problema
1
Conclusão 8 2 Análise de fenômeno
3 Análise de processo
Padronização 7
A P 4 Plano de ação
C D

Verificação 6 5 Execução
Figura 30 - Ciclo para atingir metas

Fonte: Adaptado de Falconi (2015)
Ao utilizar o MAF procure seguir rigorosamente os seguintes passos:
Passo 1 Saber que tem um problema.
Passo 2 Entender o problema (observação).
Passo 3 Identificação das Possíveis Causas (análise).
Passo 4 Priorizar as propostas
Passo 5 Plano de Ação.

Passo 6 Execução.
Passo 7 Verificação.
Passo 8 Padronização.
Passo 9 Conclusão.
Quadro 13 - Passos para a utilização do MAF
Confira, na sequência, a descrição de todos os 9 passos.

Passo 1 - Saber que tem um problema
A implantação de qualquer método da qualidade deve partir da consciência de que existe um problema
e que todas as pessoas envolvidas no processo precisam compreender esse problema da mesma maneira,
visando atender as necessidades das partes interessadas.
É com base nessa consciência dos resultados indesejáveis, que se buscam as soluções.
102
“Um problema bem definido é um problema quase resolvido.”

Charles Kettering (inventor)
Passo 2 - Entender o problema (observação)

Problema: “É o resultado indesejável de um processo”.
Como o item de controle mede o resultado de um processo, pode-se dizer que:
“problema é um item de controle com o qual não se está satisfeito”.
Para entender o problema, deve-se discutir, debater e procurar fazer com que as pessoas envolvidas
(que estão diretamente relacionadas com o problema ou que foram convidadas para auxiliar na solução
do problema) expliquem e entendam o problema em análise e contem a história do referido problema.
Nesta fase é interessante observar em que circunstâncias o problema ocorre, aplicando um “Ishikawa”
não estruturado e o brainstorming para levantar as Possíveis Causas que podem estar contribuindo para o
resultado indesejável.
Portanto, faça as seguintes perguntas: O que está realmente acontecendo? Onde ocorre? Quando ocor-
re? Como ocorre? Com quem ocorre? Com qual intensidade?
Se possível levante alguns fatos, imagens e dados relativos ao problema para avaliação. (MAY, 2013).
No método MAF, esta etapa inicia-se pela chamada “Caracterização do Problema”. Em seguida, para
tornar ainda mais óbvio o problema e facilitar a sua compreensão, o Método MAF solicita que seja explica-
do e registrado qual era o Resultado Esperado e qual Resultado é Obtido Atualmente.
Esta fase da aplicação do método é também chamada de Observação do Problema.
CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA:
RESULTADO ESPERADO:
RESULTADO OBTIDO ATUALMENTE:
Quadro 14 - Etapas do método MAF

103
Passo 3 - Identificação das Possíveis Causas – análise

Na identificação das Possíveis Causas, deve-se utilizar o método de Tempestade de Ideias (brainstorming)
para levantar Possíveis Causas que podem estar contribuindo para o resultado indesejável.
Faça a seguinte pergunta:
Quais são as causas que realmente podem influenciar neste resultado?
Relação das Causas Influentes
Pode ser utilizado o Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe, uma das sete ferramentas da qualida-
de que você estudou anteriormente, com o objetivo de facilitar a busca das causas para o problema em
estudo.
Relacione nas “várias espinhas” as causas que realmente podem influenciar na obtenção do resulta-
do indesejável.
Técnica dos PORQUÊS
A técnica consiste em perguntar “por quê?” três, quatro, ou cinco vezes, até chegar-se à causa funda-
mental do problema e erradicá-la de maneira definitiva.
Exemplo: Suponha que numa fábrica uma causa provável para que a unidade não produza o número
esperado de peças seja:
Um equipamento apresenta contínuas paradas para manutenção.
Pergunta: Por que o equipamento está sofrendo constantes paradas?
Resposta: Porque certos parafusos estão sempre quebrando.
Pergunta: Por que os parafusos quebram com tanta frequência?
Resposta: Porque há excesso de vibração.
Pergunta: Por que há excesso de vibração?
Resposta: Porque o suporte de fixação não é adequado.
Pergunta: Por que o suporte não é adequado?
Resposta: Porque a montagem foi feita por pessoa não qualificada (Causa Fundamental).
Passo 4 - Priorizar as propostas
Escolha das Causas Mais Prováveis (priorização).
A partir da listagem de possíveis causas, obtidas no passo anterior, selecione as causas mais prováveis
de estarem provocando o resultado indesejável. A experiência dos participantes e as informações obtidas
na observação do problema são importantes nesta fase. Os métodos apresentados, a seguir, podem ser
utilizados individualmente, ou em conjunto, dependendo da situação.
104
Métodos para priorização de causas.

• Bom Senso - se existe uma solução que parece óbvia a todos os participantes, não se deve investir
tempo e recursos na busca de uma solução mais técnica. Assim, a prática sugere que deva ser implan-
tada esta solução. Se o tempo comprovar que a solução implantada não atendeu as expectativas,
então deve-se rever a solução implantada, e, utilizar todas as técnicas e métodos para buscar a verda-
deira causa de forma a eliminá-la e solucionar o problema.
• Consenso rápido - uma forma de atingir um consenso de forma rápida para as possíveis causas levan-
tadas é solicitar que escolham três das causas levantadas.
• Consenso técnico - quando se tem um problema para o qual não existe um consenso para a possível
causa, ou as causas merecem uma análise mais técnica, deve-se utilizar um método de priorização
que permita analisar as possíveis causas sob diversos ângulos. Para estas situações, deve-se utilizar
métodos como REI ou GUT.
Método REI
Resultado Exequibilidade Investimento Prioridade
É o grau de resultado que a alternativa É a facilidade que a alternativa É o custo da alternativa para
R x E x I = (P)
proporciona: tem de ser implantada: sua implantação:
Elimina todas as dificuldades? Custa pouco?

É fácil de fazer? (Peso = 5) (125)
(Peso = 5) (Peso = 5)
Elimina parcialmente? É mais ou menos fácil?

Mais ou menos? (Peso = 3) (27)
(Peso = 3) (Peso = 3)
É difícil? Custa muito?

Elimina poucas? (Peso = 1) (1)
(Peso = 1) (Peso = 1)
Quadro 15 - Método REI

Método GUT
Gravidade Urgência Tendência Prioridade
O prejuízo que esta situação

Sinto que deverei tomar uma ação: Se eu não fizer nada a situação irá: G x U x T = (P)
poderá causa é:
Muito, muito importante. Já, já mesmo.

Piorar. (Peso = 5) (125)
(Peso = 5) (Peso = 5)
Maios ou menos importante.

Posso aguardar. (Peso = 3) Permanecer como está. (Peso = 3) (27)
(Peso = 3)
Pouco importante. (Peso = 1) Não há pressa. (Peso = 1) Melhorar. (Peso = 1) (1)
Quadro 16 - Método GUT

105
Análise de causas prováveis

Utilize para relacionar a causa com o efeito o quadro com o exemplo a seguir:
Área: Supervisão de Transporte
Processo: Atender à Solicitação de Usuários de Veículos
Produto: Atendimento à Solicitação (Veículo Disponível)
PROBLEMA: Baixo índice de atendimento às solicitações de veículos
Causa influente Provável Improvável Justificativa
1. Falta planejamento na utilização

X Não há procedimentos para utilização da frota.
da frota.
2. Frota com vida útil esgotada. X A frota é relativamente nova.
Áreas com características semelhantes e com mesmo

3. Número de veículos é insuficiente. X
número de veículos têm melhor desempenho.
4. Cancelamento da manutenção A falta de manutenção preventiva gera mais falhas e

X
preventiva. paradas na oficina.
Quadro 17 - Análise de causas prováveis

Identificação da Causa Fundamental

Depois de identificada a causa fundamental ou causas fundamentais, deve-se passar para o próximo
passo, que é a montagem do Plano de Ação para eliminar cada uma das causas fundamentais.
Passo 5 - Plano de Ação
Para a implementação das ações para eliminar - solucionar a(s) causa(s) do problema é imprescin-
dível planejar cuidadosamente cada ação que será adotada, aplicando a técnica do 5W2H no passo 6, a
seguir.
Passo 6 - Execução
Implementar as ações contidas no Plano de Ação para bloquear as Causas Fundamentais do Problema.
Passo 7 - Verificação
Verificar, por meio de itens de controle, gráficos sequenciais ou observações, se os resultados desejados
estão sendo alcançados.
• em caso positivo, a eliminação das causas foi efetiva e o novo procedimento deve ser padronizado;
• em caso negativo, a eliminação das causas não foi efetiva e deve-se retomar a análise do processo.
106
Passo 8 - Padronização
Estando a causa fundamental bloqueada, estabelecer o novo procedimento operacional ou alterar o
antigo, se for necessário.
Utilizar o método 5W1H, agora como um planejamento do novo procedimento operacional: o que –
nome do procedimento, quem – responsável pela execução do procedimento, quando – prazo ou período
de execução, onde – local de execução do procedimento, como – forma de executar, e principalmente
“porque – deve ser realizado assim”, para as atividades ou procedimentos que efetivamente serão incluí-
dos ou alterados nos padrões já existentes.
Passo 9 - Conclusão
Fazer uma breve análise dos resultados obtidos. Se houve problemas remanescentes, relacionar os
itens pendentes e aspectos sobre a metodologia que precisam ser melhorados.
Você conheceu os nove passos para a utilização do MAF. Antes de finalizar os estudos deste capítulo, acom-
panhe o Casos e Relatos a seguir, que traz a história de quatro amigos que decidiram montar um negócio.
CASOS E RELATOS
Condicionantes e deficiências do Empreendedorismo

Fred e mais quatro amigos reuniam-se frequentemente e costumavam trocar ideias sobre suas profis-
sões e sobre a perspectiva de montar uma empresa. Em uma das reuniões, um dos amigos comentou
sobre um empresário inglês, que tinha uma empresa que fazia os projetos na Inglaterra e depois envia-
va os desenhos para a China, onde os brinquedos eram fabricados. E que o referido empresário tinha
planos de se estabelecer como fabricante de brinquedos, necessitando de parcerias.
Sonhando alto, um deles deu a ideia de um veículo transparente, ou seja, uma minivan do tama-
nho de uma caixa de sapatos, com bonecos que se movimentavam e que seriam os passageiros. E
ainda, Fred percebendo a oportunidade, propôs uma sociedade de negócios aos amigos, que se-
riam os responsáveis pelo desenvolvimento e montagem do protótipo. Fred então faria as visitas
aos clientes potenciais, encarregando-se também dos suprimentos para a linha de produção, da
administração do dinheiro em caixa, que todos contribuíam, e do material de propaganda. Ficou
acertado que os direitos e deveres, bem como os benefícios da empresa, seriam iguais para todos.
Por um tempo a “empresa” funcionou conforme o combinado, porém houve demora nos protóti-
pos e Fred começou a pressionar os colegas que só dedicavam as suas horas vagas à empresa, para
fazerem as modificações que os clientes queriam e para iniciar a produção e,consequentemente,
a ansiedade do grupo, evoluiu para o nervosismo e daí para a tensão.
Além disso, eles começaram a discutir por causa dos direitos e deveres e se a administração e as
vendas eram tão importantes quanto a engenharia e a tecnologia. Neste momento o sonho em-
preendedor é desfeito e a amizade também.
Fonte: Adaptado de Bissiato [s.d.].
107
Você chegou ao final do último capítulo desta Unidade Curricular. Para rever os conceitos estudados
aqui leia a seguir o recapitulando.
Recapitulando
Neste capítulo você estudou que o planejamento é necessário para que a empresa possa entender
qual é a sua missão e para identificar as ferramentas adequadas a serem aplicadas dentro da orga-
nização. Viu ainda que as estratégias podem variar na sua aplicabilidade, dependendo do tipo de
organização e dos objetivos do gestor. Aprendeu, também, que o processo decisório necessita de
análise, técnica e planejamento ou seja, devem-se observar as alternativas mais apropriadas e o
cenário que está envolvido no processo, e que a mudança pode ser entendida como diferencial se
for implantada de forma eficiente.
Espero que você tenha conseguido refletir sobre conceitos e os aspectos mais básicos da gestão
da qualidade, sua função e sua dinâmica e, ter uma dimensão da amplitude do processo de gerir
uma organização e da complexidade que constitui o desafio de entender, diagnosticar, selecionar
e adotar modelos de gestão apropriados ao contexto no qual cada gestor está inserido. (MELLO et
al, 2002).
Com o estudo deste capítulo, com certeza você enriqueceu ainda mais o seu desenvolvimento pro-
fissional.
REFERÊNCIAS
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BANAS. As Ferramentas da qualidade: aprendendo a aplicar para solucionar problemas. São
Paulo: EPSE Editora, 2004.
BISSIATO, Guilherme. Estudo de Caso: Comandante Fred. Disponível em: <https://www.
passeidireto.com/arquivo/3084744/estudo_de_caso_comandante_fred>. Acesso em: 10 jun.2015.
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Qualidade, Administração Participativa e Produtividade na Indústria e em Serviços. 1991.
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UFMG, Escola de Engenharia, 1996.
______. Gestão da Qualidade em Tempos de Mudança. 2. ed. São Paulo: Editora Alínea, 2007.
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DAVENPORT, T. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
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FEIGENBAUM, A. V. Total Quality Control, Engineering and Management. New York, MC Graw-
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MINICURRÍCULO Da AUTORa
MAGDA CAMARGO LANGE RAMOS
Magda Camargo Lange Ramos é formada em Biblioteconomia e Documentação, Especialista em
Gestão Universitária, Mestre em Engenharia de Produção e Doutora em Engenharia e Gestão do
Conhecimento, todos os títulos obtidos pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Atu-
almente desempenha suas funções profissionais como Bibliotecária na Biblioteca Universitária da
UFSC e Docente no SENAI/SC, São José e Palhoça, atuando nas áreas de Gestão do Conhecimento,
Metodologia para Elaboração de Projetos e orientação de TCC.
Índice
A
Atendimento, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 22, 23, 83, 96, 105, 115
B
Brainstorming, 7, 9, 43, 44, 45, 50, 97, 102, 103, 115
C
Ciclo Pdca, 5, 7, 22, 41, 42, 43, 84, 115
Controle De Qualidade, 13, 21, 22, 23, 24, 47, 110, 115
Custo, 17, 18, 19, 20, 32, 100, 104, 115
D
Diagrama de Causa e Efeito, 5, 7, 9, 23, 33, 34, 48, 50, 95, 115
Diagrama de Dispersão, 5, 7, 9, 36, 37, 39, 50, 115
E
Estratificação, 5, 7, 9, 37, 38, 39, 115
Ética, 17, 18, 27, 115
F
Ferramentas Qualidade, 115
Fluxograma, 7, 9, 46, 47, 50, 91, 115
Folhas de Verificação, 23, 39, 115
G
Garantia da Qualidade, 15, 23, 94, 115
Gráfico de Controle, 7, 46, 47, 48, 50, 115
Gráfico de Pareto, 9, 23, 32, 33, 48, 115
H
Histograma, 5, 7, 9, 35, 36, 50, 115
J
Just-In-Time, 25, 115
K
Kaizen, 25, 52, 115
Kanban, 25, 115
M
Método 5W1h, 5, 7, 45, 106, 116
Moral, 17, 18, 20, 73, 116
N
Norma Iso Série 9000, 15, 116
Normas, 17, 19, 24, 76, 116
P
Poka-Yoke, 25, 116
Programa 5S, 5, 6, 7, 51, 52, 53, 54, 55, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 77,
79, 80, 81, 83, 84, 85, 109, 110, 111, 116
Q
Qualidade intrínseca, 17, 18, 20, 116
S
Segurança, 17, 18, 19, 20, 60, 73, 76, 83, 94, 116
Seiketsu, 7, 52, 53, 60, 63, 81, 116
Seiri, 7, 52, 53, 56, 63, 80, 116
Seiso, 7, 116
Seiton, 7, 52, 53, 57, 63, 80, 116
Shitsuke, 7, 52, 53, 61, 63, 85, 116
Sistema de gestão da qualidade, 24, 27, 110, 116
SENAI – DEPARTAMENTO NACIONAL
UNIDADE DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA – UNIEP
Felipe Esteves Pinto Morgado

Gerente Executivo
Waldemir Amaro
Gerente
Fabíola de Luca Coimbra Bomtempo

Coordenação Geral do Desenvolvimento dos Livros Didáticos
SENAI – Departamento Regional de Santa Catarina
Mauricio Cappra Pauletti

Diretor Técnico
Selma Kovalski
Coordenação do Desenvolvimento dos Livros Didáticos
Magda Camargo Lange Ramos

Elaboração
Cristiam de Oliveira
Revisão Técnica
Gisele Umbelino
Coordenação do Projeto
Sabrina Paula Soares Scaranto

Design Educacional
Tikinet Edição Ltda.

Revisão Ortográfica e Gramatical
Diego Fernandes
Ilustrações e Tratamento de Imagens
Thinkstock
Freeimages
Banco de imagens
Inês Helena de Melo Pires
Antonio Marcos Vinícius Leite
Alda Yoshi Uemura Reche
Comitê Técnico de Avaliação
Felipe da Silva Machado

Diagramação
Tatiana Daou Segalin

Revisão e Fechamento de Arquivos
Luciana Effting Takiuchi

CRB-14/937
Ficha Catalográfica
i-Comunicação
Projeto Gráfico
Jaqueline Tartari
Contextuar
Normalização

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Série gestão

Robson Braga de Andrade

DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

Robson Braga de Andrade

SENAI – Departamento Nacional

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira

Gustavo Leal Sales Filho

© 2015. SENAI – Departamento Regional de Santa Catarina

SENAI Departamento Nacional

SENAI Departamento Regional de Santa Catarina

1. FMEA. 2. DMAIC. 3. Ferramentas da qualidade. 4.Controle de qualidade. 5.

Serviço Nacional de Setor Bancário Norte • Quadra 1 • Bloco C • Edifício Roberto

Quadro 1 - As seis dimensões da qualidade.............................................................................................................18

Minicurrículo da Autora................................................................................................................................................ 113

Prezado estudante, seja muito bem-vindo à Unidade Curricular Ferramentas da qualidade!

2.1 Histórico da qualidade

Manual Weg (1990)

Figura 1 - Primeiro registro de uma atividade de controle da qualidade

Você sabia que a visão de qualidade pelos profissionais da área de inspeção

Você sabia que a 2ª Guerra Mundial influenciou nos padrões da área da

2.2 Conceitos e origens da qualidade

Você sabia que um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende

Qualidade intrínseca É a capacidade do produto ou serviço de cumprir o objetivo ao qual se destina.

Quadro 1 - As seis dimensões da qualidade

• baseadas no produto: qualidade é baseada nos atributos ou componentes do produto;

Abordagem A quem prioriza O que prioriza O que não prioriza

Transcendental Público rico Status Excelente marca. Custo

Produção Mercado em geral Engenharia. Processo. Conformidade. Conhecimento de mercado

Quadro 2 - Prioridades associadas às abordagens da qualidade

Necessidade das pessoas

Diego Fernandes (2015)

Figura 2 - Dimensões da qualidade

2.2.1 Evolução das abordagens da qualidade

Abordagem gerencial de Deming

• foco no atendimento das necessidades e expectativas dos clientes;

Figura 3 - Ciclo PDCA

Abordagem da qualidade total de Feigenbaum

A abordagem de qualidade de Deming aperfeiçoa e amplia o foco de atuação. Segundo Maximiano

Abordagem da garantia da qualidade de Ishikawa

2.2.2 Auditoria dos sistemas de gestão da qualidade

Você sabia que atualmente, muitas organizações buscam alcançar padrões

Sistema de gestão da qualidade

A seguir você irá conhecer o modelo japonês de administração. Confira!

2.2.3 Modelo japonês de administração

Diego Fernandes (2015)

Figura 4 - Princípios básicos da administração japonesa

Qualidade é um “método” que deve ser estudado, entendido, treinado, aplicado e

CCM Montagens Industriais

3.1 Ferramentas clássicas da qualidade

Existem diferentes tipos de ferramentas da qualidade que auxiliam as organizações na identificação e

3.1.1 Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que demonstra os problemas em ordem decrescente de

Você sabia que no princípio do século XX, Vilfredo Pareto (1848-1923), um

Figura 5 - Diagrama de Pareto

3.1.2 Diagrama de causa e efeito

Medida Máquina Método Políticas Procedimentos

Meio Mão de Matéria Planta

Diego Fernandes (2015)

Figura 6 - Diagrama de causa e efeito