Gestao Da Produção - Goulos

GESTÃO DA
PRODUÇÃO
Agnaldo Guolo
Wanderson Paris
Superintendente Prof. Paulo Arns da Cunha
Reitor Prof. José Pio Martins
Pró-Reitor Acadêmico Prof. Carlos Longo
Coordenadora Editorial Profa. Manoela Pierina Tagliaferro
Coordenadora Pedagógica Profa. Adriana Pelizzari
Autoria Prof. Agnaldo Luís Guolo
e Prof. Wanderson S. Paris
Supervisão Editorial Fabieli Campos Higashiyama
e Josiane Cristina Rabac Stahl
Análise de Conteúdo Francine Ozaki
Análise de Qualidade Betina Dias Ferreira
Edição de Texto Caroline Chaves de França, Chisato Watanabe
e Climene de Moraes Favero
Design Instrucional Wagner Gonçalves da Silva
Estágio de Design Instrucional Cezar Vinicius Joukovski e Letícia Beatriz Chibior
Design de Atividades Ana Carolina Ciampi e Lucelí de Souza Fabro
Layout de Capa Valdir de Oliveira
Imagem de Capa Juliano Henrique
Edição de Arte Denis Kaio Tanaami
Diagramação Ana Luiza Fernandes Marques e Regiane Rosa
Design Gráfico Ana Luiza Fernandes Marques,
Carlos Henrique Stabile e Juliano Henrique
Estágio de Design Gráfico Guilherme Rufatto, Larissa Pires e Rafael Crosewski
Revisão Ana Raquel Cruz, Elizabeth Pinheiro
e Joanice de Moura Andrade
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Biblioteca da Universidade Positivo – Curitiba – PR
G977 Guolo, Agnaldo.

Gestão da produção / Agnaldo Guolo, Wanderson Paris. – Curitiba:
Universidade Positivo, 2015.
206 p. : il.
Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader.

Modo de acesso: <http://www.up.edu.br>
Título da página da Web (acesso em 31 mar. 2015).
ISBN 978-85-8486-082-1
1. Administração da produção. I. Paris, Wanderson. II. Título.

CDU 658.5
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Ícones
Afirmação Curiosidade
Assista
Dicas
Biografia
Esclarecimento
Conceito
Contexto Exemplo
Sumário
Apresentação ..................................................................................................................11
Os autores .......................................................................................................................12
Capítulo 1
Introdução à Gestão da Produção ..................................................................................15
1.1 Conceitos e estratégias dos processos de transformação ........................................17
1.1.1 Principais tipos de sistemas ................................................................................................................................. 18
1.1.2 Evolução dos sistemas produtivos ....................................................................................................................... 19
1.1.3 Características e aplicação .................................................................................................................................... 21
1.2 Conceitos fundamentais ...........................................................................................22
1.2.1 Vantagens e desvantagens ................................................................................................................................... 24
1.2.2 Aplicação dos sistemas produtivos ...................................................................................................................... 25
1.2.3 Custos.................................................................................................................................................................... 26
1.3 Manufatura e serviços ..............................................................................................29
1.3.1 Conceitos básicos .................................................................................................................................................. 30
1.3.2 Aplicabilidade ....................................................................................................................................................... 30
1.3.3 Modelos de aplicação ........................................................................................................................................... 33
1.4 Responsabilidades da função ...................................................................................34
1.4.1 Hierarquia de introdução ...................................................................................................................................... 34
Referências ......................................................................................................................36
Capítulo 2
Estratégia nas decisões gerenciais .................................................................................37
2.1 Estratégia corporativa ...............................................................................................40
2.1.1 Objetivos ............................................................................................................................................................... 41
2.1.2 Conceitos e estrutura ............................................................................................................................................ 42
2.1.3 Modelos e estratégias........................................................................................................................................... 43
2.2 Estratégia do negócio ...............................................................................................46
2.2.1 Características de negócios .................................................................................................................................. 47
2.2.2 Tipos de estratégias .............................................................................................................................................. 49
2.2.3 Modelos de negócios ........................................................................................................................................... 50
2.3 Estratégias funcionais ...............................................................................................51
2.3.1 Características funcionais ..................................................................................................................................... 52
2.3.2 Tipos de estratégias funcionais............................................................................................................................. 53
2.3.3 Modelos funcionais .............................................................................................................................................. 55
2.4 Estratégias de produção ...........................................................................................56
2.4.1 Modelos de estratégias ........................................................................................................................................ 57
2.4.2 Conceitos estratégicos .......................................................................................................................................... 58
2.4.3 Custos de aplicação .............................................................................................................................................. 59
Referências ......................................................................................................................61
Capítulo 3
Gestão de fluxo operacional ...........................................................................................63
3.1 Introdução aos ambientes de demanda ..................................................................63
3.1.1 Conceitos iniciais................................................................................................................................................... 64
3.1.2 Características da relação cliente-fornecedor ...................................................................................................... 67
3.1.3 Diferentes modelos do ambiente de demanda ................................................................................................... 68
3.2 MRP (Material Requirement Planning)
e MRP II (Manufacturing Resource Planning) ................................................................70
3.2.1 Objetivos ............................................................................................................................................................... 71
3.2.2 Como funciona ..................................................................................................................................................... 73
3.2.3 Uso do MRP II ....................................................................................................................................................... 74
3.3. JIT (Just in Time) e o kanban da produção enxuta ..................................................76
3.3.1 Filosofia e pressupostos........................................................................................................................................ 77
3.3.2 Como funciona ..................................................................................................................................................... 78
3.3.3 Uso do JIT.............................................................................................................................................................. 80
3.4. TOC (Theory of Constraints) e OPT (Optimized Production Technology) ..................81
3.4.1 Filosofia e pressupostos........................................................................................................................................ 81
3.4.2 Como funciona ..................................................................................................................................................... 84
3.4.3 Uso do OPT ........................................................................................................................................................... 85
Referências ......................................................................................................................88
Capítulo 4
Projeto nas operações produtivas...................................................................................89
4.1 Projeto do produto....................................................................................................89
4.1.1 Criação do conceito............................................................................................................................................... 90
4.1.2 Projeto preliminar ................................................................................................................................................. 91
4.1.3 Avaliação e melhoria do projeto .......................................................................................................................... 92
4.1.4 Prototipagem e projeto final ................................................................................................................................ 93
4.2 Projeto do processo...................................................................................................94
4.2.1 Projeto de redes produtivas .................................................................................................................................. 96
4.2.2 Arranjo físico ......................................................................................................................................................... 97
4.2.3 Tecnologia de processo ....................................................................................................................................... 100
4.3 Projeto de organização do trabalho ...................................................................... 102
4.3.1 Projeto do trabalho ............................................................................................................................................. 103
4.3.2 Divisão do trabalho............................................................................................................................................. 104
4.3.3 Ergonomia .......................................................................................................................................................... 105
4.3.4 Elemento comportamental no trabalho ............................................................................................................ 108
Referências ................................................................................................................... 110
Capítulo 5
Planejamento da produção ......................................................................................... 111
5.1 Fundamentos do planejamento e controle........................................................... 111
5.1.1 O que é planejamento e controle? ..................................................................................................................... 111
5.1.2 Natureza do fornecimento.................................................................................................................................. 113
5.1.3 Tarefa de planejamento e controle ..................................................................................................................... 114
5.2 Previsão de demanda X Pedidos em carteira........................................................ 115
5.2.1 Perfil de demanda .............................................................................................................................................. 115
5.2.2 Estratégias de atuação ........................................................................................................................................ 116
5.3 Programação da produção .................................................................................... 117
5.3.1 Programa-mestre de produção .......................................................................................................................... 118
5.3.2 Gerenciamento dos estoques ............................................................................................................................. 120
5.3.3 Planejamento e controle da capacidade ............................................................................................................ 123
5.3.4 Sequenciamento de ordens ............................................................................................................................... 126
5.4 Acompanhamento e controle da produção .......................................................... 127
5.4.1 Funções do acompanhamento e controle ......................................................................................................... 127
5.4.2 Controle com a gestão da qualidade ................................................................................................................. 128
Referências ................................................................................................................... 131
Capítulo 6
Gestão da qualidade e melhorias ................................................................................ 133
6.1 Fundamentos da qualidade................................................................................... 133
6.1.1 Introdução........................................................................................................................................................... 133
6.1.2 Construção do conceito ...................................................................................................................................... 134
6.1.3 Aspectos evolutivos da qualidade...................................................................................................................... 135
6.2 A qualidade total como ponto de partida............................................................. 139
6.2.1 Qualidade no enfoque normativo ...................................................................................................................... 140
6.2.2 Trilogia de Juran e cultura do planejamento, controle e garantia ..................................................................... 140
6.2.3 Sua implantação e benefícios ............................................................................................................................ 141
6.2.4 Aspectos ferramentais ........................................................................................................................................ 142
6.3 Elementos de suporte à gestão da qualidade....................................................... 145
6.3.1 Liderança ............................................................................................................................................................ 145
6.3.2 Cultura da inovação ............................................................................................................................................ 147
6.3.3 Aprendizagem em um cenário globalizado ...................................................................................................... 149
6.3.4 Custos da qualidade ........................................................................................................................................... 151
6.4 Gerenciamento dos processos ............................................................................... 152
6.4.1 Abordagem por processos.................................................................................................................................. 153
6.4.2 Objetivos e benefícios......................................................................................................................................... 155
6.4.3 Mapeamento de processos ................................................................................................................................ 156
Referências ................................................................................................................... 160
Capítulo 7
Desempenho operacional ........................................................................................... 161
7.1 Noções de tempos e métodos ............................................................................... 161
7.1.1 Estudo dos tempos ............................................................................................................................................. 168
7.1.2 Tempos planejados X cronometrados ................................................................................................................ 170
7.1.3 Métodos e amostragem do trabalho ................................................................................................................. 171
7.2 Indicadores e suas aplicações ................................................................................ 174
7.2.1 Administração por objetivos .............................................................................................................................. 174
7.2.2 Classificação dos indicadores ............................................................................................................................. 175
7.2.3 Indicadores-chave de performance .................................................................................................................... 176
7.2.4 Indicadores-chave de processos ........................................................................................................................ 179
7.3 Elaboração de um sistema de indicadores da produção ...................................... 179
7.3.1 Fatores críticos de sucesso do sistema de indicadores....................................................................................... 180
7.3.2 Seleção de indicadores ....................................................................................................................................... 180
Referências ................................................................................................................... 182
Capítulo 8
Perspectivas futuras da produção................................................................................ 183
8.1 Globalização .......................................................................................................... 184
8.1.1 A Globalização e seus efeitos nas operações ..................................................................................................... 186
8.2 Responsabilidade empresarial .............................................................................. 187
8.2.1 Responsabilidade Social Corporativa (RSC) ....................................................................................................... 188
8.2.2 Responsabilidade ambiental.............................................................................................................................. 190
8.2.3 Certificações........................................................................................................................................................ 195
8.3 Tecnologia .............................................................................................................. 196
8.4 Gestão e criação do conhecimento ....................................................................... 199
8.4.1 Administração da produção e gestão do conhecimento ................................................................................... 201
8.4.2 Conhecimento explícito e conhecimento implícito ........................................................................................... 202
Referências ................................................................................................................... 204
Apresentação
Gestão da Produção é uma atividade dinâmica, cujo crescimento tem sido ali-
mentado por desafios e demandas de manufatura, governo e organizações de servi-
ços. É também uma profissão, cujo futuro depende da habilidade dos praticantes para
reagir às mudanças operacionais e organizacionais e facilitá-las e, mais importante, da
sua capacidade de antecipar e promover o próprio processo de mudança.
Os eventos históricos que levaram ao surgimento da Gestão da Produção forne-
ceram contextos significativos que ainda afetam a atividade, mas muitos desenvolvi-
mentos conceituais e tecnológicos que atualmente dão forma à prática da profissão
tiveram sua origem na segunda metade do século XX.
O objetivo deste material é introduzir conceitos básicos da Gestão da Produção,
permitindo que o leitor tenha uma visão abrangente dos processos de gestão e suas
relações com os sistemas e projetos de bens e serviços.
Os autores
é Mestre em Engenharia Mecânica (2005) pela Pontifícia
Universidade Católica do Paraná (PUC-PR), Especialista em Indústria Automotiva
(1998) pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) e Graduado em Engenharia
Mecânica (1992) nesta mesma instituição. É coordenador dos cursos de Tecnologia
em Gestão da Produção Industrial e Tecnologia em Manutenção Industrial do Centro
Tecnológico da Universidade Positivo. Tem grande experiência profissional nas
áreas de Manufatura, Manutenção, Engenharia de Produto em empresas de desta-
que do mercado industrial. Tem vivência profissional como engenheiro nos EUA e
Alemanha, desenvolvendo projetos de implantação de fábricas, transferência de tec-
nologia e otimização de processos industriais.
Currículo Lattes:
<http://lattes.cnpq.br/5792214948229303>
À minha esposa, Simone, pelo

incentivo e dedicação.
Aos meus colegas professores,
pelo auxílio e sugestões.
Os autores
é Mestre em Projeto e Gestão de Sistemas de Produção
(2003) pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) e Graduado em Engenharia
Industrial Mecânica (2000) pela mesma instituição. Atuou como Coordenador de
Pós-Graduação de Engenharia da Produção e Gestão de Projetos (EAD) e como
Professor de Graduação e Pós-Graduação em diversas instituições de ensino. É exe-
cutivo de uma empresa de consultoria e treinamento empresarial. Atua como consul-
tor e instrutor focado em Engenharias de Produção e de Qualidade, Gerenciamento
de Projetos e de Processos.
Currículo Lattes:
<http://lattes.cnpq.br/8210085825815139>
À minha esposa, Gilmara, pelo apoio

incondicional, aos meus pais, pela
dedicação, aos meus filhos e a todos
os colegas e alunos que contribuíram
para a realização deste livro.
1 Introdução à Gestão da Produção
© jojje11 / / Fotolia
Eliminar desperdícios tem sido um dos principais desafios da Gestão da Produção.
Conceitos e sistemas são aplicados em todos os tipos de processos produtivos, e a
estabilidade das atividades, dos processos e das operações exige uma padronização e
consequentemente um nivelamento da cadeia produtiva.
A principal característica da Administração da Produção é gerenciar e controlar
as operações físicas de uma organização. O termo pode ser empregado em diferentes
tipos de atividades e tarefas aplicadas ao processo fabril bem como em prestação de
serviços, sempre com foco em aumentar a produtividade do homem e melhorar a efi-
ciência da máquina.
Sistemas de produção são um conjunto de elementos inseridos na produção de
um bem ou serviço que, relacionados entre si, chegam ao resultado final de acordo
com especificações preestabelecidas no início do projeto. Existe uma relação a respei-
to da definição do tipo de processo utilizado em manufatura de produtos e serviços,
considerando características distintas de volume e variedade. Processos cujo resultado
é um bem são chamados processos de transformação, pois alteram a estrutura, forma
ou composição inicial da matéria-prima. Os de serviço são processos de transferência,
pois há transmissão de conhecimento ou tecnologia.
Os processos são geralmente divididos em dois tipos de recursos: os transforma-
dores e os de transformação. Os recursos processados são materiais, informações e
consumidores. Os recursos de transformação são ativos imobilizados (prédios, equipa-
mentos, tecnologia) e colaboradores que operam as instalações. Esses processos apre-
sentam a estrutura conforme demonstrada na figura a seguir.
A entrada de um produto é chamada input – insumos que são recursos a serem
transformados (recursos transformadores) diretamente em produtos. Essa transfor-
mação ocorre por meio de uma entrada por um projeto que se transforma em um VSM
(Value Stream Mapping – mapeamento de fluxo de valor). Em seguida, desenha o esta-
do futuro VSD (Value Stream Design – projeto do fluxo de valor). Após o input, o próxi-
mo passo da cadeia produtiva é o processo – local em que estão alocados os insumos
GESTÃO DA PRODUÇÃO 16
primários, necessários para realizar o processo produtivo, por exemplo: recursos físi-
cos – máquinas, equipamentos, matérias-primas; recursos energéticos; recursos huma-
nos, econômicos e financeiros. Por fim, nas saídas output há basicamente duas fases:
fabricação ou manufatura de produtos, quando se trata de produto físico, que pode ser
armazenado ou fornecido, e geração ou prestação de serviço, quando o produto não
pode ser armazenado e deve ser fornecido paralelamente à sua execução. Todo esse
processo é sustentado pela metodologia dos VSM/VSD.
Modelo de gestão
Input Processo Output
Primeiro é feita a revisão

Lista de projetos dos projetos realizados Potenciais
para o VSD anterior. Após melhorias
VSM essa revisão, são formados
01.2014
times por processos que
têm o objetivo de ir até o
VSM chão de fábrica para revisar
04.2014 o VSM. Após a visita, cada VSM
time apresenta um resumo
do VSM e o principal
potencial coletado do
estado atual.
Para que uma organização realize o processo de manufatura de um bem ou servi-

ço, alguns conceitos importantes devem ser considerados:
• melhoria da qualidade;
• melhoria da produtividade;
• redução de custo;
• redução do lead time (tempo para fabricar uma peça).
Na figura a seguir, “Principais desperdícios de um processo produtivo”, podemos
observar os principais desperdícios de uma cadeia produtiva. Vários conceitos são apli-
cados para visualizar, controlar e, se possível, eliminar os desperdícios.
Fonte: SLACK, 1993. (Adaptado).
Principais desperdícios de um processo produtivo.
1.1 Conceitos e estratégias dos processos de transformação

As empresas estão se preparando para o futuro baseadas na iniciativa de um sis-
tema de produção eficaz e enxuto, focando a visualização e a redução dos desperdícios
na cadeia produtiva. Com um planejamento diferenciado e sustentável, é feita uma
análise do passado e do presente, além de planos para o futuro. Para atingir o sucesso
nessas atividades, as organizações utilizam ferramentas de gestão de forma integrada.
Toda estratégia desenvolvida deve ser planejada e desdobrada iniciando por
Balanced Scorecard, visão, missão e modelos de gestão que possibilitem enxergar o
que a empresa fez, está fazendo e o que deverá fazer. Isso é dividido em três frentes
principais: treinamentos, organização e métodos.
Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de planejamento estratégico na qual as organiza-

ções definem suas metas e estratégias, visando medir os resultados da organização por meio
de indicadores.
Esse planejamento estratégico envolve todas as áreas diretas (produtivas) e indi-

retas (logística, qualidade, recursos humanos etc.), nas quais a metodologia do sistema
de produção auxilia na visualização dos potenciais de melhoria de forma integrada e na
construção das ações a serem realizadas para atingir a visão. As ferramentas de gestão
VSM (Value Stream Mapping – mapeamento de fluxo de valor) e VSD (Value Stream
Design – projeto do fluxo de valor) refletem o sistema de produção e a melhoria contí-
nua, visando à integração das áreas para agregar valor ao processo do início ao fim.
O objetivo das organizações deve focar uma produção puxada de porta a porta,
desde o cliente até o fornecedor, com colaboradores comprometidos e vivenciando a
melhoria contínua de maneira integrada ao modelo de negócio da empresa.
1.1.1 Principais tipos de sistemas

A tarefa principal dos sistemas é orientar e conduzir os colaboradores em suas ta-
refas diárias que, por sua vez, ajudam a conduzir o futuro da companhia. A maioria dos
sistemas produtivos das organizações divide-se em três:
Produção tradicional – divide-se em três conceitos de produção:
• Produção em massa: sistema com altos volumes de produção. Ex.: linha de
automóveis.
• Produção contínua ininterrupta: produção definida por alto volume, baixa va-
riedade de produtos e sem paradas de produção, ou seja, fluxo contínuo. Ex.:
refinarias e siderúrgicas.
• Produção intermitente: o arranjo físico é definido conforme o processo produ-
tivo, a sequência dos equipamentos das etapas de produção e o conhecimento
dos colaboradores. A produção é realizada em lotes, portanto não apresenta
um sequenciamento. Ex.: construção de máquinas, manutenção etc.
Produção mista – definida por dois tipos de processo simultaneamente:
• Tipo de fluxo de produto: corresponde à classificação tradicional.
• Tipo de prestação de serviços ao consumidor: processo que restringe a decisão
de escolha do cliente. As peças são produzidas e armazenadas em estoques.
Produção enxuta (ou sistema Toyota de produção) – tem como foco a análise
do processo produtivo com o objetivo de detectar e eliminar os desperdícios da cadeia
produtiva.
Todos esses sistemas de produção têm três abordagens distintas que englobam
todas as áreas da empresa, conforme apresentado a seguir:
Sistema de produção – direciona todas as atividades no chão de fábrica.
Sistema de vendas e marketing – transforma a necessidade e o desejo do

cliente em produto.
conceitos e modelos preestabelecidos.

As atividades dos processos principais são apoiadas pelo processo de recursos huma-
-
Os processos primários são aqueles ligados à produção do produto que a empresa

tem por objetivo entregar aos clientes, ou seja, estão ligados à missão da organização.
Essa característica é válida para todos os tipos de organização. Por exemplo, em uma
empresa de compressores seriam todas as atividades relacionadas à produção desses
equipamentos, como usinagem e montagem.
Os processos secundários dão suporte à produção e a todos os demais processos
da organização. Por exemplo, em uma empresa montadora de automóveis, o setor de
manutenção e o de RH são considerados áreas secundárias ou de apoio, pois a ativida-
de principal da empresa e montar e fornecer veículos para os clientes.
1.1.2 Evolução dos sistemas produtivos

Para obter um processo de fabricação robusto com o mínimo de desperdícios
possível, é necessário ter um fluxo de material bem definido e enxuto que possibilite
visualizar rapidamente os desvios para posteriormente minimizá-los e, se possível, eli-
miná-los. Outro fator importante a ser considerado é o fluxo de informações, pois ele
agiliza a fabricação do produto final, trata os desvios e é fator primordial para procedi-
mentar e padronizar os processos.
Com a busca contínua pela redução de desperdícios, as organizações descobriram
que uma comunicação mais clara, assertiva e rápida gera menos distúrbios na fabrica-
ção do produto final. As novas tecnologias da informação apoiam os sistemas de pro-
dução, ou seja, a informação é um fluxo importante e crítico.
Comparado com sistemas antigos, os atuais necessitam ser mais competitivos e
© artur80b / / Fotolia. (Adaptado); © Gstudio Group / / Fotolia. (Adaptado).
Melhoria da qualidade – o produto deve ter qualidade igual

ou superior a de seus concorrentes. Para isso, os processos de
Custo – o produto deve ter o menor custo possível, inferior ao

da concorrência, sem afetar sua qualidade.
Lead time – o produto deve ser entregue ao cliente no menor

A sequência de fabricação ou operações de montagem exigidas pelo produto deter-

minam o tipo de layout utilizado no chão de fábrica. Os equipamentos são organizados
de modo que o produto siga sempre o mesmo encaminhamento por meio do layout.
Além de um arranjo físico bem desenhado, claro e enxuto, é necessário ter uma
programação diária. O problema fundamental é a criação e o balanceamento de tarefas
ao longo da linha de montagem, assegurando bom funcionamento de todas as ativida-
des que agregam ou não valor ao produto.
Os sistemas de produção modernos são baseados em três tipos de processos: siste-
ma de manufatura celular (CMS – Cellular Manufacturing System), sistema de manufatura
Flexible Manufacturing System) e manufatura integrada por computador
(CIM – Computer Integrated Manufacturing). O objetivo da organização é transformar as
tarefas complexas em componentes mais simples por meio da divisão do trabalho.
Os sistemas modernos utilizam conceitos e metodologias importantes relaciona-
das a produtos e serviços. Esses conceitos são a forma de visualizar como está sendo
gerido o sistema de gestão em cada processo ou linha de produção, conforme apre-
senta a figura “Ferramentas gerenciais utilizadas na gestão de produção”. Os itens que
compõem a figura são detalhados a seguir:
Diagrama de Takt: é a demanda do cliente, o tempo em que ele solicita uma
peça.
Hora: controle de peças produzidas a cada hora em determinado processo ou
máquina.
OEE (Overall Equipment Effectiveness, ou seja eficiência global do equipa-
mento): é um indicador de gestão que demonstra as perdas controlando a efi-
ciência, a qualidade e a disponibilidade de um equipamento ou máquina.
Pareto de paradas: gráfico que demonstra as principais perdas do processo ou
da máquina.
Solução de problemas: metodologia que analisa e prioriza ações para solucio-
nar os problemas detectados no Pareto de paradas.
PDCA: é uma ferramenta da qualidade baseada em planejar (plan), fazer (do),
avaliar (check) e agir (action), sendo um gráfico que demonstra a evolução do
indicador no processo, bem como as ações planejadas para atingir o KPI (Key
Performance Indicator – indicador-chave de desempenho, utilizado para medir
o desempenho dos processos de uma organização) ou KPR (Key Process Result
– resultado do processo-chave, que tem como objetivo medir os resultados do
processo).
Esses conceitos são a forma de visualizar como está sendo gerido o sistema de
gestão em cada processo ou linha de produção, a saber, conforme a figura a seguir,
utilizada na gestão de produção, na qual o tópico Diagrama de Takt (1) é a demanda
do cliente, ou seja, o tempo em que o cliente solicita uma peça. No tópico gráfi-
co Hora-hora (2) é realizado o controle de peças produzidas a cada hora em um de-
terminado processo, para verificar se será possível atender a demanda do cliente. O
indicador de OEE (3) irá demonstrar a eficiência, qualidade e disponibilidade dos equi-
pamentos de um determinado processo, já o gráfico Pareto de Paradas (4) demonstra
as principais perdas do processo ou máquina. Para encontrar ações para a causa raiz de
um problema, utiliza-se a metodologia de Solução de Problema (5), que tem como ob-
jetivo analisar e priorizar ações para solucionar os problemas detectados no Pareto de
Paradas e, por fim, o PDCA (6) é o gráfico que demonstra a evolução do indicador no
processo, bem como as ações planejadas para atingir o KPI ou KPR do processo.
5 1
PDCA
4 2
3
Ferramentas gerenciais utilizadas na gestão de produção.
1.1.3 Características e aplicação

Para se obter sucesso na implantação de um processo, além de um controle de
produção robusto e eficaz, é necessário considerar alguns aspectos importantes:
• Pessoas qualificadas: os colaboradores devem ser qualificados e treinados para
conhecer todos os processos da produção, podendo atuar em vários equipa-
mentos de forma multifuncional, diferentes processos e departamentos da or-
ganização com a mesma produtividade e qualidade.
• Sistemas automatizados, produzindo somente o necessário no tempo correto,

evitando superprodução. A produção deve ser ajustada à demanda do mercado
conforme a puxada do cliente.
• Controle simples, objetivo e fácil de ser visualizado ao longo da cadeia produtiva.
• Sistema da qualidade eficaz e robusto em todos os processos e focado em vi-
sualizar, analisar e eliminar os desvios.
• Sistema Just in Time (JIT), produzir somente o necessário, no tempo necessário
e na quantidade necessária.
1.2 Conceitos fundamentais

Os sistemas de produção têm sido utilizados fortemente para melhorar o proces-
so produtivo, são o principal agente de mudança na natureza da manufatura e minimi-
zam a produção em massa. Esses sistemas envolvem modificações em todas as etapas
do processo de fornecimento de produtos para os consumidores, incluindo parcerias
com fornecedores, projeto e engenharia, organização interna da fábrica e distribuição.
O mercado tem uma alta demanda de produtos e serviços. Em contrapartida, a
capacidade produtiva das empresas está limitada em virtude de perdas, excesso de
produção de produtos que o cliente não demandou, falta de matéria-prima no tempo
correto e, por fim, falta de qualidade de muitos processos e produtos.
Porém, uma mudança desses conceitos é praticamente inatingível ou então seu
custo é altíssimo, mas sua busca contínua para gerar efeitos surpreendentes pode
ser responsável pelo alcance de inúmeras vantagens competitivas para as organiza-
ções, possibilitando a execução eficiente das estratégias estabelecidas para seu plano
de negócios. Alguns conceitos devem ser disseminados para melhorar a excelência da
organização:
Pensamento sistêmico – entender a organização em todos os

departamentos e atividades, bem como a necessidade do cliente
Aprendizado organizacional – a organização deve ter na sua

cultura o aprendizado organizacional. Ele deve estar em cada
atividade, em cada colaborador e em todos os níveis hierárquicos.
Utilizar o conhecimento como ferramenta na organização na forma
da gestão e dos processos da empresa é um diferencial para a
melhoria e a excelência.
Inovação – deve-se perder o medo de inovar, a geração de

novas ideias deve ser incentivada e a criatividade deve ser uma
ferramenta alimentada na organização.
Liderança – é um processo difícil, pois algumas empresas

confundem liderança com poder. Em um processo de liderança,
os resultados são obtidos pelas pessoas e não por meio delas.
O líder deve direcionar e apoiar a equipe para atingir as metas
preestabelecidas para determinada atividade ou projeto.
Orientação por processos – as atividades e os processos que

agregam valor à organização devem ser compreendidos e
analisados para melhorar o desempenho, considerando as
informações, as oportunidades e os riscos.
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Conhecimento do cliente – a organização tem que conhecer

de forma clara os clientes, seus desejos e possíveis ameaças do
mercado.
Valorização do ser humano – o maior bem das organizações são

as pessoas, portanto, deve-se criar um ambiente favorável para
maximizar o potencial dos colaboradores.
1.2.1 Vantagens e desvantagens
“A estratégia competitiva, então, não só responde ao meio ambiente, mas também tenta
modelar este meio ambiente em favor de uma empresa.” (PORTER, 1989, p. 2).
A vantagem competitiva está na essência de qualquer estratégia e, para obtê-

-la, é preciso empregar corretamente os conceitos e modelos de gestão de forma ati-
va. Considerando que o custo para fabricação é o fator crucial para determinar o preço
final do produto, se faz necessário produzir de forma enxuta eliminando atividades e
operações que não agregam valor ao produto, já que o cliente não está disposto a pa-
gar os desperdícios do processo produtivo. Para que uma empresa seja líder de mer-
cado no que diz respeito a custo, qualidade e entrega, é requisito fundamental que ela
tenha certa excelência na diferenciação relativa de seus produtos ou serviços, com-
parados com os de seus concorrentes. Assim, conclui-se que, para obter uma vanta-
gem competitiva, é necessário que a organização apresente fatores qualificadores
semelhantes aos da concorrência e se diferencie nos fatores ganhadores de pedidos
(SLACK, 1993, p. 15).
Normalmente, cada modelo de gestão pode ser mais bem aplicado em determi-
nado tipo de produto (bem + serviço) que se pretende produzir, apresentando diferen-
tes vantagens ou desvantagens.
Principais vantagens da implantação do sistema de gestão:
• Flexibilidade para atender às flutuações do mercado – equipamentos flexíveis
com processos enxutos e setups ágeis e padronizados para alterar o processo
de fabricação.
• Trabalho em equipe – geralmente as atividades do sistema de gestão exigem
mão de obra treinada para realizar atividades e solucionar os problemas em ti-
mes funcionais.
• Maior possibilidade de produzir lotes de produtos menores e maior mix de pro-
dutos. Processos padronizados e documentados com arranjos físicos flexíveis
para aumentar ou reduzir a capacidade produtiva do processo – processos mais
robustos, facilidade para encontrar desvios ao longo do processo produtivo e
automaticamente rapidez para solucionar problemas.
Desvantagens da aplicação do sistema de produção:
• Quebra de paradigmas de todos os níveis hierárquicos da organização para mu-
dar o estilo de fabricação da empresa, com foco no cliente.
• Dificuldade na aplicação do trabalho padronizado, em virtude de constan-

te alteração do produto, necessidade de diferentes conceitos de trabalhos-
-padrão conforme cada flutuação e variação dos produtos; exige mão de obra
qualificada.
• Necessidade de colaboradores treinados e com mais qualificação, aumentando
a atratividade dos colaboradores para o mercado.
• Necessidade de mapeamento de atividade acíclicas, como setups de máquinas
– os volumes baixos resultam na necessidade de mais quantidade de setups,
gerando muito desperdício se eles forem lentos.
• Altos custos em sua fase inicial de implantação, haja vista que sua implementa-
ção necessita de fortes investimentos no rearranjo físico da linha produtiva.
• Aplicação de planos de produção solidificados para reduzir tempos de setup e
receber e entregar a peça correta no tempo correto com o menor lead time.
1.2.2 Aplicação dos sistemas produtivos

Todos os sistemas de produção podem ser aplicados nas organizações e trazem
resultados, como padronização, métodos e critérios definidos e indicadores robustos,
gerando melhor qualidade com entrega adequada e menor custo possível. Porém, o
grande desafio é verificar qual modelo de gestão se adapta melhor à organização e/
ou ao processo produtivo. Na figura a seguir, observamos a estrutura de workshop que
auxilia a definir qual a melhor forma de aplicar o sistema em um processo, levando em
consideração seus diferenciais.
• Preparação de workshop de validação do macro

com diretoria.
• Workshop de validação do macro com diretoria. Validação dos resultados
Desenho
• Preparação de workshop de metas e KPI. e realinhamento das
estado atual
• Workshop de metas e KPI. metas, se necessário
• Workshop de seleção dos projetos.
Reunião de Organização
Execução Análise e aprovação dos resultados
abertura do workshop
Estrutura de workshop para definir sistema de produção.

1.2.3 Custos
As empresas buscam otimizar seus pro-
cessos e criar um sistema de gestão robus-
to para minimizar custos. Mas, o que é esse
custo? Custo é um fator que impacta diretamen-
te no lucro. O custo pode ser considerado o con-
sumo de recursos, tais como materiais, utilidades,
máquinas, mão de obra entre outros componentes que
não agregam valor ao produto ou ao serviço em si, mas
são fundamentais para o processo.
É certo que todos buscam uma maneira mais racio-
nal de conduzir o processo de produção, visando maior lu-
© jesadaphorn / / Fotolia
cratividade, porém nem sempre as pessoas responsáveis
por orientar e conduzir esse processo têm o conhecimento
sobre quanto custa sua operação, pois não possuem uma visão sistêmica de suas ativi-
dades. Para reduzir o custo, os líderes envolvidos no sistema devem conhecer e domi-
nar detalhadamente a composição do custo da produção como um todo.
Existem fatores estratégicos que não podem nem devem ser divulgados, obvia-
mente. Nesses casos, os elementos do custo podem ser divulgados para as lideranças
de maneira educacional, objetivando redução de desperdícios. Por exemplo, ao aden-
trar em um ambiente da fábrica, ter a percepção da iluminação sem necessidade; ao
analisar um dos processos, perceber quantos EPIs (equipamentos de proteção indivi-
dual) em condição de uso estão sendo descartados, quantas peças estão armazenadas
como estoque ocupando áreas no chão de fábrica, a quantidade de peças que cada co-
laborador produz por um determinado tempo, produtividade etc.
No chão de fábrica, assim como a segurança dos colaboradores, a qualidade do
produto, a manutenção das máquinas, a produtividade e o custo devem ser prioridade
no controle dos gestores em todos os níveis.
Em um sistema competitivo, um bom controle é uma realidade, pois todos são
envolvidos e conscientizados da importância de controlar o custo nos mínimos deta-
lhes e, ainda, buscar sua redução por meio de eliminação de desperdícios.
Para otimizar processos e reduzir custos de produção, é uma premissa básica mo-
dificar ou implantar um novo layout de produção para dinamizar o chão de fábrica.
Entre as diversas estratégias que as indústrias podem adotar está a implanta-

ção de determinado tipo de layout, por exemplo, o celular, também chamado manu-
fatura celular, que consiste no agrupamento de máquinas e equipamentos capazes de
produzir uma família de peças ou componentes. Esse tipo específico de layout traz
benefícios em curto prazo para a empresa e não demanda investimentos muito altos
se comparado a outros tipos de layout.
O resultado obtido aplicando esse tipo de layout é a redução dos desperdícios e o
aumento da produtividade. Com a introdução desse layout ocorre uma redução de até
20% na quantidade de equipamentos da cadeia produtiva, ocasionando uma redução
no giro das peças no processo, no lead time (tempo necessário para produzir uma peça
na linha de produção) e no número de setups para a fabricação de um produto.
Um dos diferenciais desse tipo de layout é o fluxo de fabricação simplificado.
Em virtude de a operação desse layout ser sequencial e repetitiva, o processo torna-
-se mais eficiente e rápido. Outra vantagem das células de manufatura é a diminuição
dos impactos ambientais. As máquinas ficam dispostas em linha, possibilitando movi-
mentação mais rápida dos produtos e em trajetos menores. Por essas características, é
possível reduzir o desperdício, o retrabalho, o tempo empregado no transporte e con-
sequentemente tudo isso contribui para minimizar o impacto dessa atividade no meio
ambiente. Pode-se concluir que a filosofia visa eliminar ao máximo os desperdícios no
chão de fábrica por meio da adoção de processos mais inteligentes e eficientes.
Observe alguns passos para montar um layout que vise minimizar os custos:
características dos produtos e a demanda do cliente estão em

consonância com os princípios da manufatura enxuta.
processados.
Monte um protótipo de como as células serão distribuídas

no chão de fábrica.
Ofereça treinamento aos colaboradores.
Compre os equipamentos necessários e implante o sistema.
A solução para otimizar a produção pode se agregar os conceitos do Lean Manu-

facturing (produção enxuta) aos tipos de layout -
car os gargalos de produção e assim melhorar o processo produtivo como um todo.
Além disso, pode ser empregado o conceito Just in Time para auxiliar no processo
de melhoria da produtividade nas empresas que utilizam o layout enxuto. Essa filosofia
tem como objetivo entregar a peça certa, no momento certo, na quantidade certa e na
qualidade adequada. Nesse contexto, o grande desafio das organizações é a produção
da peça certa. Para isso, o processo mais adequado é o sistema puxado: a) evitar o es-
toque entre os processos e a superprodução; b) obtenção da qualidade no processo; c)
lead time mais curto.
Na produção enxuta, o estoque em excesso, o retrabalho/refugo (a não qualida-
de) e o tempo de espera são alguns dos desperdícios encontrados. Ao aplicar o con-
ceito de sistema puxado, eliminam-se esses desperdícios, colocando em ênfase o
primeiro princípio da mentalidade enxuta, que é o valor do ponto de vista do cliente, o
que ele está realmente disposto a pagar e o que realmente agrega valor.
Em uma produção, para realizar o sistema puxado, a premissa mais importante é
ter o sistema produtivo estável. A estabilidade garante e possibilita o fluxo contínuo,
isto é, a sequência de agregação de valor no produto um por vez, ininterruptamente,
nos processos subsequentes.
Ao agir dessa maneira, isto é, se o processo seguinte puxar o que é necessário,
quando necessário e na quantidade necessária, evita-se a formação de estoque des-
necessário de produtos entre os processos e a superprodução. Por outro lado, ao pro-
duzir, em fluxo contínuo, um produto por vez, os desvios e os problemas de qualidade
são imediatamente percebidos pelo processo seguinte, quando não é capaz de ser ob-
servado no próprio processo, evitando, assim, refugar todas as peças produzidas, mui-
to comum em produção convencional em lote. O lead time fica mais curto, pois elimina
o tempo de espera entre os processos.
Todas essas diretrizes são preceitos que vão ao encontro dos objetivos da manufa-
tura enxuta. Dessa forma, utilizar a técnica JIT associada a manufaturas de layout é uma
estratégia interessante, capaz de trazer ganhos de produtividade para as indústrias.
A figura a seguir demonstra que, para obter uma maximização da produção, de-
ve-se realizar um excelente planejamento do tempo, considerar as perdas planejadas
ou não planejadas, pois por meio delas obtém-se o POT (Planned Operation Time), ou
seja, o tempo de operação planejado e consequentemente a quantidade que pode ser
produzida durante determinado tempo, com um custo estipulado.
Parada planejada Reuniões, 5S

Diálogo aberto,
ginástica laboral,
Neste período NADA é produzido refeição, TPM ...
Perdas de qualidade
Perdas técnicas
Perdas organizacionais 5 Perdas
Perdas de setup
3 Perdas de performance
(24 horas) ( = ) POT = Tempo de produção
Se 2 planejado
(18 horas) ( = )100% OEE
Tempo para produzir

POT ou produção real
Minutos para produzir
Produção ou Minutos produzidos

OEE = OEE =
Meta (100% POT) Minutos do POT
POT – tempo de operação planejado.
1.3 Manufatura e serviços

A aplicação do sistema lean possibilita a visualização dos desperdícios e, com o
auxílio de ferramentas de qualidade, sua eliminação, o que consequentemente trará
aumento na produtividade. Esse conceito, desenvolvido pelo fabricante de automóvel
Toyota, foi definido como uma filosofia operacional que, com a aplicação de conceitos
de melhoria do fluxo produtivo, visa à redução do lead time dos produtos ou serviços,
aumentado a qualidade com o menor custo possível.
1.3.1 Conceitos básicos

Mudar aspectos culturais e práticas organizacionais de uma empresa, com base
na filosofia lean, torna possível aumentar a produtividade, reduzir o tempo de entrega,
eliminar perdas e tornar a produção da indústria mais enxuta e flexível, atendendo as-
sim a demanda do cliente. No livro O sistema Toyota de produção: além da produção em
larga escala, o autor Taiichi Ohno (1997) ressalta ser indispensável uma revolução na
consciência para uma empresa evitar o desperdício representado por uma superprodu-
ção, e acrescenta que a sociedade industrial deve desenvolver o bom senso e a mudan-
ça de atitude.
Como se trata de mudanças de crenças e métodos de trabalho, existe a altera-
ção de estado conhecido como cultura da empresa e, com a implantação de sistema de
manufatura enxuta, é possível ampliar a autonomia dos funcionários. Um dos pontos
importantes da autonomia é que ela é vista como crítica no processo de mudança or-
ganizacional. Os dois aspectos mais relevantes de uma fábrica enxuta apontados no li-
vro A máquina que mudou o mundo, escrito por James P. Womack (1992), são:
• Transferência do máximo de atividades e responsabilidades para os colabora-
dores, pois eles são os responsáveis por transformar os produtos, colocando o
valor agregado ao produto final.
• Para que isso ocorra, há necessidade de trabalho em equipe e um sistema
abrangente de informações, permitindo que qualquer um responda aos proble-
mas e conheça a situação global. Nas antigas fábricas de produção em massa,
os gerentes escondiam informações por verem nelas a chave para seu poder.
Em uma fábrica enxuta, todas as informações são exibidas em quadros eletrô-
nicos luminosos visíveis de todas as estações de trabalho.
1.3.2 Aplicabilidade
Com a competitividade e a globaliza-
ção, a aplicação de um conceito de gestão
de produção eficiente torna-se imprescin-
dível para a sobrevivência das empresas.
Consequentemente, a capacitação e a me-
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lhoria desses processos tornam-se cada

vez mais um desafio e um diferencial para
atender à demanda do mercado e mere-
cem ser contempladas de forma mais con-
tundente no planejamento estratégico e
nas políticas das organizações.
Microempresas e empresas de pequeno porte não utilizam de forma usual

gestões robustas com profissionais e tecnologia qualificados para melhorar suas
performances; por outro lado, médias e grandes empresas estimulam a criação desses
conceitos para atender suas demandas; surgem, portanto, novas oportunidades de oti-
mização e melhoria para reduzir os custos e deixar o processo mais enxuto.
Entretanto, além das oportunidades internas geradas e disseminadas pelas orga-
nizações, elas necessitam, ainda, de demandas estáveis e de clientes fiéis, e o caminho
para essa meta são conceitos e procedimentos de gestão, desdobrada para todos os
níveis hierárquicos e departamentos da empresa.
Um sistema de gestão funcional com análise, controle e melhoria contínua per-
tence, indubitavelmente, a todo o dia a dia empresarial e faz com que procedimentos
e documentos estejam disponíveis, a segurança de processo esteja assegurada e que o
nível da qualidade da produção esteja garantido. Não devem ser subestimados a mini-
mização de riscos para a segurança e o bem-estar do colaborador.
A gestão é necessária, mas normalmente dispendiosa e consequentemente um
considerável fator de custos. Os potenciais de economia, realizáveis nos processos,
tornam-se imediatamente perceptíveis. Em consequência disso, existem inúmeros
conceitos para a gestão dos processos. Assim foram alcançados grandes avanços em
muitas empresas com enfoques na aplicação de ferramentas de gestão com uma clara
gestão visual e recursos eficazes de solução de problemas, contudo, frequentemente
esses conceitos para gestão dos processos ainda são utilizados de forma distante dos
objetivos estratégicos da maioria das organizações.
Quando em uma avaliação rotineira na fábrica o gerente de produção apresenta
as conquistas da implementação e do controle de produção, vê-se muitas vezes que as
máquinas que não representam um gargalo são mantidas com o mesmo dispêndio que
as máquinas-chave ou gargalos, que no caso de uma parada causariam suspensão da
produção.
Muitas vezes as estratégias de manutenção também não são adequadas quan-
do componentes dependentes de desgaste são mantidos ciclicamente e não realmen-
te em função do desgaste. Além disso, as partes organizacionais muitas vezes não
são explicadas: por trás desses fatos e questões há consideráveis potenciais de otimi-
zação e consequentemente de economia. Auxílios de decisão podem ser encontrados
do ponto de vista da produção enxuta. Com as ferramentas aprovadas, como análise
de fluxo de valor, modularização ou gestão técnica de equipamentos, o enfoque pode
apoiar as valiosas estratégias da TPM (Total Productive Maintenance – manutenção
produtiva total) e RCM (Reliability Centered Maintenance – manutenção relacionada à
confiabilidade), aumentar a eficiência e otimizar custos, controles de produção, solu-
ção de problemas e avaliação de fornecimento com plano de produção.
Quanto o chão de fábrica é influenciado pelo sistema de manutenção? Que as-

pecto têm os processos de manutenção? Neste momento, a análise do fluxo de valor é
um recurso auxiliar apropriado para observar detalhadamente o processo e encontrar
enfoques para a otimização.
Percebe-se que aproximadamente 80% das atividades de manutenção – todas as
inspeções, manutenções e recondicionamentos – são planejáveis, mesmo que muitos
colaboradores de manutenção gostariam de colocá-las de outra forma. Em atividades
repetitivas é possível levantar outros potenciais por meio da modularização.
O desperdício também pode ser reduzido por meio da reformulação da estratégia
de manutenção para as respectivas máquinas e componentes. Nem toda máquina é re-
levante de produção ou qualidade na mesma proporção. Avaliando-se a relevância da
falha bem como a frequência e a previsibilidade dos danos com base em uma análise
de modo e efeito de falha (FMEA – Failure Mode and Effect Analysis) para as máquinas
importantes em nível de componentes, é possível desenvolver uma estratégia de ma-
nutenção específica de componentes com esses dados. Assim, pode-se selecionar ob-
jetivamente uma estratégia relevante de manutenção e de provisão para o respectivo
componente – em função do desgaste cíclico ou até redundante ou do armazenamen-
to das peças próximo ao equipamento, centralmente ou no fabricante para aumentar a
eficiência da manutenção.
Todo sistema de produto deve ter como principal aplicabilidade a eliminação dos
seguintes desperdícios:
Superprodução, ou seja, produção sem a demanda do

cliente.
Tempo de espera, que se refere a materiais que esperam

em estoques antes de serem transformados.
Transportes, ou seja, perda em transportar um produto de

um local para outro.
Processamento, ou seja, atividades que o produto vai receber.
Estoque, que se refere a peças aguardando para serem

produzidas.
Movimentação, que é o deslocamento entre as operações

pelas quais o produto vai passar.
Defeitos, retrabalhos para produzir produtos com

qualidade na primeira vez – se for necessário realizar
ajustes, é desperdício.
1.3.3 Modelos de aplicação

A maioria das organizações tem como foco a gestão orientada por custo. Nesse
modelo de gestão, controla-se o desempenho por indicadores estabelecidos para mo-
nitorar custos fixos, variáveis, fluxo de caixa etc. Geralmente esse tipo de modelo é
aplicado em pequenas empresas familiares, nas quais normalmente essas diretrizes
são elaboradas pelo dono da empresa e transmitidas a todos. Em virtude da alta com-
petitividade, necessidade de melhoria e inovação para se adequar às exigências e flu-
tuações constantes do mercado, esse tipo de gestão está sendo pouco utilizado.
Em função das demandas do mercado, o modelo de gestão por resultados tem
sido mais amplamente utilizado. A longevidade das organizações está diretamen-
te ligada ao desempenho da eficiência na transformação de seus produtos. Segundo
Soares (2003), sistemas de custo, informações e planejamento e controle de produção
precisam ser considerados de forma simultânea e integrada. O que se alinha ao que
propõe a gestão orientada por resultado, que considera globalmente todos os relacio-
namentos. Nesse tipo de gestão, as estratégias são flexibilizadas pelas empresas, que
saem de uma economia de escala para produzir produtos personalizados, o que pode-
rá ampliar suas chances de sucesso. A gestão orientada para a estratégia baseia-se
na criação de estratégias para realizar o processamento de um produto. As empresas
organizam equipes com especialistas focados em planejar a capacitação profissional

da equipe, criando conceitos lógicos e enxutos de arranjos físicos por meio de ferra-
mentas robustas, definindo ativos físicos com tecnologia apropriada e flexível para to-
dos os processos da empresa e utilizando o sistema da qualidade como base para as
ações estratégicas compartilhadas em todos os níveis das organizações por meio dos
desdobramentos de metas e reuniões periódicas de análise crítica, bem como encon-
tros periódicos para elaboração dessas estratégias, chamados workshops.
1.4 Responsabilidades da função

Em todas as organizações, a função produção tem como papel fundamental dis-
por os recursos (inputs) necessários para transformar um produto ou serviço (outputs).
Definida em um sentido restrito, a função produção estaria limitada ao seu objetivo
fundamental, realizando apenas as atividades de sua responsabilidade e necessitando
de auxílio de áreas de apoio da empresa, como compras, recursos humanos ou desen-
volvimento de produto e serviços para melhorar seu desempenho.
1.4.1 Hierarquia de introdução

As estruturas hierárquicas dos mode-
los de gestão foram muito utilizadas nos
primeiros sistemas de gestão baseados em
-
dade, produção em larga escala, nos quais
níveis hierárquicos determinavam a forma e
o ritmo de trabalho de uma linha de produ-
ção. Porém, com a evolução dos sistemas,
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esse conceito foi sofrendo drásticas mudan-

ças, pois os modelos antigos causavam mui-
tas perdas, altos custos e desmotivação dos
colaboradores do chão de fábrica.
No contexto empresarial com as melhorias nos processos e modelos de gestão,
todos os colaboradores necessitam ter os mesmos objetivos relacionados às metas
preestabelecidas pelo planejamento estratégico da organização. Naturalmente devem
ocorrer mudanças em todos os níveis sem distinção de área ou responsabilidade com o
auxílio de todos envolvidos. Uma vez definida a necessidade do negócio, devem-se re-
lacionar quais produtos afetam os indicadores associados a essa necessidade por meio
de uma matriz de família de produtos. Uma família de produtos é definida por produ-
tos que passam pelos mesmos processos (etapas físicas) e a partir desse momento é
preciso definir como será analisado e controlado o processo.
A decisão de onde iniciar a introdução na organização implica muitos fatores:

quem serão os clientes, se os itens a serem produzidos estão próximos, quais os cus-
tos aplicados nos processos, qual a característica dos processos, da linha de produção
e dos clientes internos e externos.
Conforme Ferro (2007, s./p.):
Ainda existem muitas dúvidas sobre por onde começar a implementação. Não há solução
mágica ou trajetória única. Porém, há alguns aspectos comuns que podem ser destaca-
dos. Cada empresa efetivamente requer uma estratégia particular já que os problemas e
as necessidades dos negócios são distintos, os processos com frequência são específicos,
as demandas dos clientes variam consideravelmente dependendo dos tipos de mercados
e da competição, e o sistema de gestão é único.
A maioria das implementações ocorre por meio dos times de melhorias contínuas
ou times de kaizens que a maioria das empresas cria para focar e aprimorar seus proces-
sos. Quando os primeiros resultados surgem, normalmente são resultados excelentes
que se tornam motivadores para novos projetos, porém com escopo mais amplo.
Para iniciar essas atividades, a ferramenta de mapeamento de fluxo de valor do
estado atual é primordial para encontrar as possíveis fontes de desperdícios do pro-
cesso, tendo um foco mais abrangente e direcionado para a real necessidade da orga-
nização. Após essa análise detalhada, pode-se definir a ferramenta mais apropriada
para dar continuidade ao processo de implementação. O desenvolvimento de pessoas
é essencial, com novo conjunto de habilidades, comportamentos, qualificações e expe-
riências. O papel da liderança é central. Os diretores devem se envolver diretamente,
acompanhar e apoiar a implementação para entender de onde virão os bons resulta-
dos. Os gerentes devem ter foco maior no gemba (chão de fábrica) e entender que a
gestão não é algo mais a se fazer, mas a maneira como poderão desenvolver melhor
suas atividades. Os líderes dos processos, importantes por conhecimento e atitude,
ajudam a mudar o comportamento dos outros. Os supervisores próximos dos colabo-
radores têm um papel fundamental.
Não se deve negligenciar a importância de obter o conhecimento necessário. Mas
o foco inicial deve ser nas metas e nos objetivos.
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TUBINO, D. F. Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática. São Paulo:
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WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A Máquina que Mudou o Mundo. 3. ed. Rio
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WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o desper-
dício e crie riquezas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
2 Estratégia nas decisões gerenciais
Falhas na administração estratégica da
organização, seja na elaboração do plane-
jamento estratégico, seja na execução das
ações planejadas, podem gerar graves pro-
blemas. Esse fato, em muitos casos, acaba
provocando a substituição do gestor res-
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ponsável. Entenda este último como sendo
o (CEO) de uma gran-
de corporação ou o gestor da produção de
uma unidade de negócios, dependendo do
nível estratégico que gerou a falha.
As atividades que envolvem a tomada de controle (takeovers), e que provocam
mudança no controle acionário da empresa ou mesmo substituição de um único gestor
local depois de um erro estratégico, promovem valiosos ensinamentos, como:
• Promover o planejamento estratégico focado somente nas questões operacio-
nais ou financeiras sem considerar o ambiente competitivo em que está inseri-
do pode facilitar o esquecimento de que a competitividade deve ser abordada
de maneira mais contundente.
• Não atentar para a formulação de um cenário futuro realístico pode gerar mui-
tas perdas em função de uma “burocracia estratégica” que não gera resultados
significativos para o negócio.
• Concentrar-se no ambiente endógeno para elaboração de suas estratégias fa-
vorece a perda da visão do todo, ou seja, como se posicionar em um ambien-
te exógeno (ambiente externo à organização onde as variáveis não podem ser
facilmente controladas) com tantas variáveis que influenciam diretamente seu
negócio.
• Quando se trata de uma empresa de uma só pessoa, aquele que formula a es-
tratégia é o mesmo que a implanta, fato que agiliza e favorece a rápida imple-
mentação de inovações estratégicas. Porém, na maioria dos casos, em grandes
corporações, aqueles que geralmente inovam estão muito distantes daqueles
que implantam as estratégias. Assim, mudanças acontecem de forma mais len-
ta, podendo ocasionar perda de competitividade.
Esses são apenas alguns exemplos dos inúmeros ensinamentos que os erros es-
tratégicos podem promover nas organizações. Porém, não é preciso cometer uma fa-
lha para perceber a importância da estratégia nas decisões gerenciais.
Estratégia é conceito multidimensional, ou seja, é evolutivo ao longo do tempo e

depende das áreas de negócios em que está inserida. Aqui será tratada como um con-
junto de ações capazes de transportar a organização a um patamar mais elevado, ca-
paz de transformar o que a empresa é hoje naquilo que quer ser amanhã com base na
formação de cenários de curto, médio e longo prazos.
Visão de
Visão de longo prazo
Ana Luiza Fernandes Marques

Visão de médio prazo
curto prazo
Missão
Patamares evolutivos da organização.
A Administração Estratégica é composta pela análise do ambiente externo (mer-

cado, concorrência, legislação local etc.), pela definição de objetivos e metas, plane-
jamento, implementação, monitoramento e controle, e realimentação do plano. O
planejamento estratégico visa garantir que os objetivos sejam atingidos por meio de
um plano de ações periodicamente revisado.
Segundo Ebner (2014), o processo de elaboração de uma estratégia formal passa
por uma sequência de dez atividades bem definidas:
Determinar a Analisar o
Preparar uma
Desenvolver uma alocação de ambiente externo
criteriosa análise
corporativas de recursos internos e (oportunidades
interna (forças,
empresarial. longo prazo. compilar um plano e ameaças) e as
fraquezas).
de ação. tendências.
1 2 32 42 5
Avaliar as Implementar e Monitorar a

Formular a missão Formular uma
alternativas de controlar a estratégia implementação da
corporativa. estratégia.
estratégia. formulada. estratégia.
6 7 8 9 10
Utilizando um exemplo lúdico, imagine-se

analisando mapas cartográficos para construir
uma estrada de ferro que ligue dois pontos
(onde a empresa está e aonde ela quer
chegar). Isso é o planejamento estra-
tégico. Em seguida, deve-se construir
a ferrovia de acordo com os planos e,
sempre que aparecerem imprevistos,
os problemas devem ser contorna-
dos, garantindo que a empresa
chegue a seu destino dentro do
prazo estipulado.
A energia dispensada para
elaborar um bom planejamento
estratégico está diretamente li-
© ubahnverleih / / Fotolia. (Adaptado); © lukiv007 / / Fotolia

gada ao nível hierárquico alvo, di-
vidido em três níveis.
No nível corporativo traba-
lham-se as estratégias globais como:
onde vai atuar, em que mercados pre-
tende atuar e quais os tipos de negócio
vislumbrados. Estas são conhecidas por
estratégias corporativas e, geralmente,
são tratadas apenas nas grandes organizações.
Ao objetivar o desenvolvimento das unidades de negócios, o foco central passa a
ser o mercado específico dos produtos ou das linhas de produtos que serão ofertados.
Também definem-se as áreas funcionais chave para a unidade. Estas são as estraté-
gias competitivas. Um grande número de empresas no Brasil é composto por apenas
uma unidade de negócios e, então, este passa a ser o maior nível estratégico para es-
sas empresas.
Normalmente, as organizações são subdivididas em duas ou três grandes áreas
no nível funcional e para cada uma delas é designado um gestor (diretor, gerente,
coordenador etc.). Estes são responsáveis pela administração das estratégias funcio-
nais. Quando se trata de uma unidade industrial, certamente uma das divisões funcio-
nais será o setor produtivo. Nele são trabalhadas, então, as estratégias de produção.
A figura a seguir mostra a relação dos diferentes tipos de estratégias e respecti-
vos níveis hierárquicos envolvidos.
Estratégia Estratégia Estratégia

corporativa competitiva funcional
Produção
Unidade de
Marketing
negócios 1
Financeiro
Grupo
corporativo
Marketing
Unidade de
negócios 2
Administrativo
Financeiro
Tipos de estratégias e respectivos níveis hierárquicos.
2.1 Estratégia corporativa

A estratégia corporativa está diretamente ligada à ideia de uma empresa que
atua em múltiplos negócios. Esse fato gera uma necessidade de compreensão mui-
to maior que as estratégias competitivas, com vistas ao que realmente agrega valor à
empresa. Como esse nível de entendimento nem sempre existe, acaba causando mui-
tos fracassos nos processos de diversificação. Por vezes, muitos dirigentes acabam
vendendo aquisições feitas de forma desestruturada, pois, em vez de criar valor para o
negócio, geram dissipação do capital sem o retorno estratégico esperado.
Estratégias
corporativas
Ana Luiza Fernandes Marques
Negócio 1 Negócio 2 Negócio 3
Estrutura da estratégia corporativa.

2.1.1 Objetivos
Estratégias corporativas devem consolidar diferentes estratégias competitivas
rumo à missão corporativa. É necessário que a diversificação garanta a convergência
para um sentido comum entre os diferentes negócios e o crescimento sustentável da
organização. Os custos que envolvem a diversificação podem inviabilizar ou restringir
a expansão.
Uma das formas de se destacar diante da concorrência é a capacidade de detec-
tar e cultivar competências essenciais da organização e fazer bom uso delas. As com-
petências essenciais devem alavancar a entrada em novos mercados. Logo, faz-se
necessária uma revisão conceitual da corporação em si e de seus modelos de gestão. É
preciso repensar sempre, pois esse fato pode ser crucial para o triunfo do negócio.
A seleção dos gestores que atuam nas unidades de negócio é fator crítico para o
sucesso corporativo. Administradores com mais experiência, competência e entendi-
mento dos processos mais complexos da corporação, da diversidade dos mercados e
das atividades da concorrência têm mais capacidade de êxito. A relação dos diretores
(ou gerentes de planta) das unidades de negócio com gestores corporativos deve ser
bem trabalhada. As estratégias corporativas devem modelar o formato desse relacio-
namento para assegurar os resultados esperados.
essenciais da corporação
Selecionar as áreas de
negócios que a formarão
Objetivos das estratégias

corporativas
contribuir para o resultado
Desenvolver um modelo de como

administrar o relacionamento
entre os gestores das diferentes
unidades de negócio
2.1.2 Conceitos e estrutura

Estratégia corporativa é conjunto de objetivos, metas e políticas que definem os
negócios trabalhados e o tipo de organização que ela pretende ser. Geralmente é ela-
borada por executivos do mais alto nível organizacional e posteriormente analisada e
aprovada por um conselho.
Segundo Tubino (2007), missão corporativa é essência de uma empresa, pois co-
munica o motivo de sua existência e representa os anseios de todas as partes interes-
sadas no negócio. Ela deve responder a alguns questionamentos básicos, como escopo
do negócio, essência do negócio, sentido e intensidade de crescimento e como aten-
der aos anseios dos clientes. Dessa forma, deve-se promover soluções inteligentes em
serviços técnicos de dimensionamento estrutural, respeitando a natureza e o ser hu-
mano, oferecendo alto nível de comprometimento, confidencialidade e competência,
agregando valores, rompendo paradigmas, atendendo prazos, orçamentos e resulta-
dos planejados
O que diferencia as empresas e, consequentemente, justifica a elaboração de es-
tratégias diferenciadas é o conjunto de conhecimentos e habilidades específicas a res-
peito de um determinado produto ou serviço. Esses conhecimentos e habilidades são
chamados de competência essencial, que é o aprendizado, comum à organização, de
como administrar os conhecimentos e as habilidades ligados à produção e integrá-los
às diversas inovações tecnológicas. Essa competência não se perde, ela se amplia sem-
pre que aplicada e disseminada por meio de lições aprendidas.
No intuito de identificar as competências essenciais de uma empresa, podem-se
destacar algumas formas:
Uma competência essencial deve possibilitar uma

potencial entrada em diversos mercados.
Uma competência essencial deve gerar agregação

de valor ao cliente, tendo este último uma completa
percepção dos ganhos.
Uma competência essencial deve ser de difícil acesso

para os concorrentes, inibindo a reprodução.
Para elaborar estratégias corporativas é preciso trabalhar com cenários mais

complexos. Um cenário é a projeção de um estado futuro idealizado com base em um
plano de ações que considera os efeitos produzidos pelo ambiente exógeno. Os melho-
res cenários são aqueles planejados com base em técnicas que promovem o desconge-
lamento da visão de futuro dos gestores que os criam. Cabe salientar que a incerteza
faz parte da estrutura básica do ambiente de negócios. Assim, diante das incertezas
provocadas pelas inúmeras variáveis que compõem o ambiente exógeno, sempre have-
rá um erro associado às previsões futuras.
Os cenários auxiliam na estruturação das incertezas quando
• buscam sustentação em uma análise consistente da realidade;
• derrubam pressupostos dos decisores, obrigando-os a reorganizar o intelecto
com base na realidade.
2.1.3 Modelos e estratégias

Muitas empresas não sabem exatamente o que é uma estratégia corporativa. A
seguir são apresentados alguns modelos dessas estratégias (PORTER, 2004):
Comparti-
Gerência de Transferência
Reestruturação lhamento de
carteira de habilidades
atividades
Uso de sistemas
O foco está Gestores são
em comum
nas constantes substituídos, novas
Existe a troca de visando à redução
aquisições não tecnologias são
valores entre a de custos e ao
muito estudadas. implementadas
empresa adquirida incremento da
Nas empresas mais e estratégias
e a corporação.
complexas, muitas são revisadas e
Muito utilizada apenas quando a
vezes se perde o reformuladas
quando se entra estratégia favorece
controle e acaba- para garantir o
em novo mercado. a colaboração
se optando pela fortalecimento da
entre as unidades
venda. organização.
de negócio.
Para verificar a agregação de valor para uma organização que diversifica seus ne-
gócios, pode-se trabalhar com três testes essenciais:
Os setores escolhidos devem ser

Teste da
estruturalmente atraentes ou
atratividade
capazes de se tornarem.
Teste de custo
O custo total para a entrada não
de entrada
pode consumir todo o lucro.
no setor
Teste de Deve haver um ganho de

validade da vantagem competitiva em
função da ligação.
Para Mintzberg et al. (2010), em consonância com a escola do planejamento, as

principais etapas do modelo de planejamento estratégico são:
Estudar as forças e as
Elaborar os Avaliar o ambiente fraquezas da empresa,
procedimentos e exógeno e suas utilizando-se de
variáveis, o lema é técnicas formalizadas
corporativas. prever e preparar. ou check lists e tabelas
mais simples.
Fixação de Auditoria Auditoria

objetivos 1 externa 2 interna
32
Usar técnicas como Normalmente é a parte

RSI (Retorno Sobre Programar as
mais detalhada do
o Investimento), etapas do processo
planejamento. Deve-
análise de riscos, e o cronograma de
se assegurar que o
curva de calor, valor execução.
sucesso é iminente.
para o acionista etc.
Avaliação da Operaciona- Programa-

estratégia
42 lização da 5 ção de todo 6
estratégia o processo
Case: BIC e economias de escopo

A visão tradicional de economias de escala e escopo é que os níveis mais altos
de produção possibilitam que a empresa introduza técnicas de capital intensivo e
métodos de produção em massa que a ajudem a empurrar os custos para baixo.
No entanto, as empresas podem ser capa-
zes de acessar fontes de economias de escopo.
Recursos intangíveis, tais como competências
partilhadas, também podem gerar redução de
custos por meio de mercados-alvo. Por exem-
plo, a BIC produz canetas, lâminas de barbear e
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isqueiros. Os mercados para esses produtos são
bastante diferentes e a BIC enfrenta um conjunto
diferente de concorrentes em cada mercado. Por
exemplo, Swedish Match no mercado mais leve e
Gillette no mercado de barbear.
Apesar dessas diferenças, existem fortes
semelhanças na natureza das tecnologias e ha-
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bilidades de marketing envolvidas em cada mer-
cado-alvo. Cada um desses mercados-alvo utiliza
habilidades tecnológicas na fabricação de produtos
leves, de plástico descartável e metal. Eles tendem
a ser comercializados em lojas de varejo altamen-
te fragmentadas, muitas vezes em torno da com-
pra por impulso e de marketing no ponto de venda.
Essas competências tecnológicas e de marketing
são, pelo menos, parcialmente compartilháveis
entre linhas de produtos variados da BIC e permi-
© Julydfg / / Fotolia
tiram-lhe mover-se em novas áreas que atraem

essas características e explorar investimentos e
economias operacionais no âmbito das “sinergias”.
2.2 Estratégia do negócio

Em um contexto global marcado por recessão econômica e mudanças substan-
ciais nos sistemas econômicos, social e político, o ambiente competitivo é o compo-
nente que valida a viabilidade para atender não somente às mudanças e aos desafios
atuais, mas especialmente aos desafios futuros. Em geral, a formação e a participa-
ção das empresas no jogo competitivo envolvem: compreender a natureza da estraté-
gia competitiva, a demarcação de seu campo de jogo, a análise da concorrência e, por
fim, a decisão de realizar a concorrência. E concorrência pressupõe competição.
Competição pode ser descrita como táticas de disputa entre empresas em um
determinado setor. O intuito é obter uma vantagem competitiva para cumprir seus
objetivos. Estratégia está ligada à tomada de decisão racional relacionada às vanta-
gens competitivas. Dessa forma, a inserção das organizações em ambientes altamente
competitivos traz o conceito de concorrência para além da dimensão tática.
© Piotr Marcinski / / Fotolia
Quando o setor empresarial brasileiro é é necessário de-
fazer uma boa análise de si mesmas, de seus concorrentes, da estrutura do mercado em
preservar sua participação de mercado e atingir seus objetivos e metas.

As unidades de negócio geralmente são entidades semiautônomas de uma cor-
negócio ou estratégias competitivas deve estar em consonância com as estratégias cor-

porativas. Estas devem ser formuladas para todas as áreas funcionais da unidade, como
-
Estratégias corporativas
Estratégias competitivas
Função 1
Função 2
Função 3
Estrutura da estratégia competitiva.
2.2.1 Características de negócios

Para conhecer e compreender a natureza da estratégia competitiva, as empre-
sas precisam antecipar o impacto de suas decisões sobre os concorrentes. A gestão de
marketing da empresa depende da reação dos concorrentes, pois a principal caracterís-
tica da competição é a interdependência das empresas em determinado mercado. Por
exemplo, quando uma empresa, em condições de crise, decide reduzir o preço de um
produto para estimular as vendas e aumentar sua participação no mercado, a concor-
rência pode responder por meio da redução geral de preços em todos os seus produtos
com uma percentagem superior.
Nesse caso, o efeito estimado não pode ser alcançado porque os consumidores
não são receptivos para reduzir o preço do produto, uma vez que as alternativas estra-
tégicas estarão generalizadas. Os esforços da empresa devem se concentrar em outras
variáveis do mix de ações para neutralizar a concorrência mais forte e agressiva. As
tendências de aumento e o aperfeiçoamento dos métodos de concorrência são eviden-
ciados, independentemente do domínio de negócio das empresas. No entanto, para
acompanhar sua dinâmica, em geral o indivíduo precisa entender a hierarquia das es-
tratégias: as empresas que atendam às necessidades básicas são menos afetadas com
a redução dos níveis de rendimento individuais e, em geral, com todo o conjunto de
consequências decorrentes da manifestação da crise.
Independentemente do tamanho, cada empresa desenvolve, explícita ou impli-

citamente, a própria estratégia competitiva sobre o mercado-alvo. Esta consiste em
campanhas ofensivas ou defensivas, a fim de criar uma posição vantajosa no referido
mercado. O planejamento estratégico do tipo competitivo é, no contexto global atual,
imperativo. Devem-se perseguir as respostas para perguntas como:
•
mercado atual ou no mercado futuro?
• Que manobras estratégicas os concorrentes farão e

quem está devidamente equipado para responder a
© M.studio / / Fotolia. (Adaptado).

essas manobras?
• Como a empresa pode se posicionar para que seus

produtos sejam competitivos a longo prazo?
Ao adotar uma estratégia competitiva deve-se fazer uma análise do mercado,

focada no dimensionamento da oferta e da demanda. Excluindo-se o monopólio, no
qual a demanda é inelástica, em outros casos as empresas devem considerar as variá-
veis macroambientais, como demográficas, econômicas, tecnológicas, culturais, legis-
lativas, políticas, naturais, e também as atividades de marketing dos concorrentes. O
estudo centra-se nas opções estratégicas dos players em competição e também no im-
pacto que elas têm sobre os lucros dos concorrentes e sobre a estrutura do mercado.
Diferenciação suporta e sustenta a vantagem competitiva, mas em conformida-
de com as pressões institucionais fornece legitimidade, recursos e vantagem competi-
tiva. Em contextos nos quais as pressões institucionais e competitivas exercem fortes
influências, as decisões estratégicas dos gestores podem resultar tanto em conformi-
dade, o que leva ao isomorfismo e à legitimidade, quanto em diferenciação, que, se-
guindo a visão baseada em recursos, pode aumentar a vantagem competitiva por meio
da heterogeneidade de recursos e capacidades. Embora ambas as alternativas tenham
efeito no desempenho e na criação e manutenção de posições dominantes no merca-
do, pouca atenção tem sido dada à análise dos efeitos de conformidade sobre o de-
sempenho da empresa e à vantagem competitiva.
2.2.2 Tipos de estratégias

Basicamente existem três tipos de es-
tratégias para esse nível: liderança pelo
custo, diferenciação e focalização.
O objetivo da estratégia de lideran-
ça pelo custo é praticar custos mais baixos
que os da concorrência. Um pré-requisito
para atingir esse nível é aumentar sua par-
ticipação no mercado e, assim, produzir em
grandes quantidades. Esse fato possibilita
© Petr Ciz / / Fotolia

a redução de custos com base em efeitos
de curva de experiência, dissipando os cus-
tos fixos em grande número de produtos e
exercendo poder de mercado.
Por outro lado, a estratégia de diferenciação é normalmente restrita a uma pe-
quena participação de mercado. A empresa busca uma estratégia de diferenciação
perante seus concorrentes, oferecendo benefício exclusivo para seus clientes e esta-
belecendo, assim, uma proposta única de venda (PUV). Exemplos de tais benefícios
incluem alta qualidade do produto (liderança de qualidade), intensidade de alta inova-
ção (liderança em tecnologia), baixo tempo de colocação no mercado (liderança pelo
tempo de resposta) ou imagem especial (liderança de imagem). Estratégia de diferen-
ciação, em contraste com a liderança de custo, portanto, não é uma estratégia homo-
gênea, mas um conjunto de diferentes tipos de estratégia. Aqui, assume-se que o tipo
mais comum de estratégia de diferenciação na indústria é a liderança de qualidade.
A estratégia de focalização também é conhecida como estratégia de nicho. Uma
distinta, uma vez que é uma aplicação focada em qualquer liderança de custo ou estraté-
gia de diferenciação para um nicho de mercado ou de uma combinação de ambos.
De acordo com o conceito de Porter (2004), a gestão de uma empresa deve de-
dicar-se a apenas uma das estratégias competitivas genéricas para gerar uma vanta-
gem competitiva sustentável. Isso é chamado hipótese de inconsistência. Uma empresa
nessa posição tem baixo retorno sobre o investimento. Uma explicação comum para a
hipótese de inconsistência é que a criação de uma PUV para estabelecer uma estraté-
gia de diferenciação aumenta os custos, que são um obstáculo para alcançar o objetivo
estratégico de liderança de custo para praticar custos mais baixos que os de todos os
concorrentes.
2.2.3 Modelos de negócios

Com base na afirmação de que a concorrência, como qualquer fenômeno econô-
mico ou processo, tem o próprio ciclo de vida intimamente ligado à evolução do mer-
cado de referência do produto, pode-se dizer que as fases desse ciclo de vida ocorrem
da seguinte forma:
Maturidade
Crescimento
Concorrência
Declínio
Embrionária
Tempo
Na fase embrionária, as características do negócio são praticamente inexistentes.
do negócio e sua prudência na tomada de decisão de compra são maiores. Portanto, o

produto deverá superar os atuais concorrentes ou outros negócios que atendam à mesma
necessidade do cliente.
Em um desenvolvimento relativamente normal, a fase de crescimento da concorrência

se manifesta nas condições em que o produto já está validado pelo consumidor, sendo
apoiado por uma promoção adequada. Dessa forma, favorecem o rápido crescimento das
vendas, o lucro e o desenvolvimento da concorrência no nível da distribuição do produto.
Em geral, na fase de maturidade, a concorrência é forte e o número de clientes é grande,

assim como a orientação para a diferenciação de produtos e a recuperação do capital.
Com o tempo, os preços caem, culminando na retirada de muitos players do negócio e
no aparecimento dos sinais de recessão na indústria.
Na fase de declínio da competição, algumas empresas permanecem no negócio. O

produto antigo é o tema de pesquisa e desenvolvimento e os esforços promocionais são
fracos.
Fonte: SLACK et al., 2009. (Adaptado).
Ciclo de vida da estratégia competitiva.

Uma vez compreendida a natureza da estratégia competitiva, para conseguir a

demarcação do campo competitivo das empresas, devem ser identificados os concor-
rentes no nível de necessidade, preferências do consumidor, produto e marca.
Case: um novo fôlego para os setores antigos

Pode parecer óbvio que oportunidades empresariais estejam concentradas no
alto crescimento de mercados emergentes. Mas com a estratégia certa também é
possível desfrutar de grande sucesso em setores maduros ou mesmo em declínio.
Starbucks e Swatch são bons exemplos dessa pos-
sibilidade. Comprar café era uma atividade do tipo com-
modity até que a Starbucks transformou-a em um estilo
de vida com qualidade e em um conjunto de produtos
variados no contexto de ambiente bar café. A Starbucks
tem desfrutado de prêmios de preços e margem de lu-
© Corinna Gissemann / / Fotolia

cro superior em relação à média do setor.
Da mesma forma, a Swatch transformou a ima-
gem do relógio de dispositivo funcional em acessório de
moda. Antes da Swatch, os esforços da indústria nesse
segmento de mercado se concentravam em melhorias
de desempenho, na precisão, por exemplo. Muitas pes-
© JorgeAlejandro / / Fotolia
-
tatuto como um dispositivo de tempo de manutenção
simples. A Swatch enfatizou o fator moda e incentivou o
cliente a repetir as compras desse acessório.
Ambos os casos indicam como os atributos percebidos do produto podem
transformar uma indústria e proporcionar grandes oportunidades para as empresas.
2.3 Estratégias funcionais

A estratégia funcional engloba ações do nível gerencial relativas às áreas funcio-
nais chave do negócio. Cada área funcional deve contribuir para os resultados da empre-
sa (unidade de negócio). Em comparação com a estratégia competitiva da organização,
a estratégia funcional é mais restrita, pois diz respeito apenas a uma área funcional, po-
rém é muito mais detalhada e trabalha com horizonte de planejamento de curto prazo.
Deve haver total coerência entre as estratégias funcionais e competitivas, ou seja,

as estratégias funcionais devem apoiar a conquista e a sustentação da vantagem com-
petitiva almejada. Elas devem, também, oferecer subsídios para administrar as inter-
-relações entre as diversas áreas funcionais.
Objetivos da estratégia funcional:
• Informar e acompanhar as metas de curto prazo.
• Elaborar o conjunto de ações para garantir que as metas sejam atingidas.
• Gerar um ambiente propício para atingir as metas.
2.3.1 Características funcionais

As características variam muito de acordo com a função. Aqui são trabalhadas al-
gumas estratégias referentes às funções mais destacadas no meio empresarial: de pro-
dução, de marketing, financeiras, tecnológicas, de inovação e de recursos humanos.
Características
funcionais
Estratégias Estratégias Estratégias

de produção de inovação
Estratégias
Estratégias Estratégias
de recursos
de marketing tecnológicas
humanos
Estratégias de produção retratam os objetivos e as metas empresariais e preparam a

função produção para adicionar competitividade e desempenho de longo prazo. A opção
por determinada dimensão competitiva induz às decisões diretamente ligadas às bases
estruturais e infraestruturais da produção.
Estratégias de marketing adaptam produtos e serviços às exigências do mercado

consumidor, estabelecem preços a serem praticados e onde e quando comercializar e/
ou promover produtos e serviços.
se caracterizam pela obtenção e distribuição de capital e pelo

gerenciamento do capital de giro e dos investimentos da organização. Diferenciam-se
das demais estratégias funcionais pela necessidade de tratamento de ações de curto,
médio e longo prazos.
Estratégias tecnológicas detalham a aquisição e o uso de tecnologias internas ou ex-

ternas, favorecendo o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes para
superar a concorrência e, por conseguinte, obter vantagem competitiva. São apresen-
Estratégias de inovação estabelecem bases no intuito de evitar a obsolescência de

seus produtos, serviços e processos produtivos. A pesquisa e o desenvolvimento podem
ser trabalhados pela própria empresa ou pela terceirizada por meio da contratação de
empresas especializadas. Podem ser um projeto de curto, médio ou longo prazos.
Estratégias de recursos humanos são extremamente relevantes diante de sua dimen-

são na empresa. São responsáveis, entre outras funções, pelas relações sociais na
rências, remuneração, benefícios etc.
2.3.2 Tipos de estratégias funcionais

Existem diversos tipos de estratégias funcionais. A seleção das áreas funcionais
principais depende de muitos fatores, porém os mais latentes são: ramo de atuação da
empresa, mercado em que está inserida, missão e alcance da visão dos gestores que as
definem. No segmento industrial, os mais utilizados são: de produção, de marketing e
financeira. A seguir, posicionamos alguns desses tipos:
Estratégias
funcionais
Estratégias Estratégias Estratégias

de produção de inovação
Estratégias
Estratégias Estratégias
de recursos
de marketing tecnológicas
humanos
A estratégia de produção
ção (pontos fortes) e a utilização destes como instrumento competitivo para atingir os
objetivos estratégicos da empresa ou unidade de negócios.
As estratégias de marketing a serem empregadas com o intuito de atingir os objetivos

empresariais exibem abordagens mais amplas para compor o planejamento das estra-
no mercado, ou seja, trata-se de produto novo ou antigo e de manutenção ou ampliação

da carteira de clientes.
As abrangem previsão orçamentária, planejamento e controle
análises de riscos potenciais e seus impactos nos lucros, considerando a variada gama de
organização.
As estratégias de tecnologia
mente, reduzindo custos.

As estratégias de inovação geram novos produtos, serviços e processos para a

organização. Os responsáveis por P&D (pesquisa e desenvolvimento) trazem novas
ideias que incrementam novas soluções até que sejam materializadas em forma de
produção e colocadas no mercado. Esse processo se inicia com a criação do conceito,
As estratégias de recursos humanos desenvolvem planos capazes de captar e gerar
sários à organização. Devem garantir também a segurança do ambiente de trabalho por

intermédio de ações positivistas.
2.3.3 Modelos funcionais

Os modelos estratégicos de produção se baseiam nos processos de tomada de
decisões relativos à capacidade produtiva, tecnologia embarcada, produtividade, dis-
posição física de máquinas e equipamentos e ao tratamento dos estoques. Destacam-
se dois indicadores: custos e eficiência operacional.
Nos modelos estratégicos de marketing focados no produto, as ações se concen-
tram em elementos como linha de produtos, desenvolvimento de novo produto, subs-
tituição de produtos antigos, qualidade, performance, obsolescência e modelos de
distribuição. Naqueles focados no mercado, as atividades incorporam áreas como defi-
nição de mercados, pesquisa e segmentação, estabelecimento de preços, marca, pro-
paganda, venda, embalagem, canais de distribuição etc.
Nas estratégias financeiras, os mode-
los partem de um grupamento de regras
que direcionam as decisões financeiras da
organização. A estratégia financeira de
crescimento pode ser subdividida em dois
© Minerva Studio / / Fotolia
modelos: o de rentabilidade e o de liqui-

dez. Na primeira, a empresa se estrutura
para angariar uma rentabilidade estabele-
cida e envolve o aprimoramento de utiliza-
ção das fontes de recurso: giro do ativo, parcela de contribuição do ativo necessário
em função de um aumento específico da receita. Na estratégia de liquidez, trabalha-se
um modelo que previna a descapitalização (perda de liquidez financeira) da empresa
na necessidade de investimentos para o crescimento após a definição dos investimen-
tos com base na taxa de rentabilidade esperada.
O modelamento das estratégias de recursos humanos deve considerar tanto as

análises internas quanto as externas. Dentre os aspectos externos, alguns não devem
ser negligenciados: garantir o controle de inserção e atualização das leis e dos regu-
lamentos que afetam o quadro funcional, o acompanhamento de movimentações sin-
dicais e negociações com essas entidades e a análise de movimentações do mercado
profissional. A análise interna deve provocar reflexões com base na avaliação de mu-
danças estruturais e de clima organizacional, assim como na identificação de áreas
com problemas peculiares, como baixos índices de produtividade, baixos níveis de qua-
lidade, alta rotatividade (turnover), alto número de acidentes de trabalho, elevado nú-
mero de faltas (absenteísmo), entre outros.
2.4 Estratégias de produção

Existem diversos métodos e tecno-
logias de produção disponíveis e cada um
deles deve ser usado com cuidado e aplica-
do pelas empresas de fabricação de acordo
produto, capacidade de produção etc. Além

disso, ao considerar a complexidade e a es-
cala das modernas instalações de processos
de fabricação – o que pode incluir unida-
des de processamento em massa equipa-
das com uma variedade de equipamentos
© scusi / / Fotolia
rotativos e estacionários, além de grandes
estoques, modelos da demanda mudando
continuamente, entre outros, conclui-se que na tomada de decisões um contexto de pro-
com uma ampla gama de fatores internos e externos. Deve-se lembrar, também, que a
maioria das estratégias de produção é software.
A principal missão de estratégias de produção está no planejamento do cronogra-
ma de produção dentro das limitações orçamentárias e de tempo. Isso é feito por meio
da análise de pessoal, da planta, de recursos e de capital para selecionar a melhor ma-
neira de atender à cota de produção. Estratégias de produção devem determinar (mui-
tas vezes utilizando fórmulas matemáticas) quais máquinas serão utilizadas, se novas
máquinas precisam ser adquiridas, se mudanças são necessárias e qual a sequência de
produção. Deve-se monitorar o andamento da produção para se certificar de que ele
permanece no cronograma e corrigir quaisquer problemas que surjam.
Como o trabalho de muitas áreas está inter-relacionado, gerentes de produção

trabalham em estreita colaboração com os chefes de outros departamentos, como
vendas, compras e logística, para planejar e implementar os objetivos, as políticas e
os procedimentos da empresa. Por exemplo, o gerente de produção trabalha com o
departamento de compras para garantir que os inventários de plantas sejam manti-
dos em nível ideal. Isso é vital para o funcionamento de uma empresa, pois é necessá-
ria a manutenção do estoque de materiais para a produção porque embora consumam
recursos financeiros, quantidades insuficientes podem causar atrasos na produção.
Portanto, um componente importante de uma estratégia de produção é a gestão de
inventário e controle.
Uma unidade de fabricação típica de médio porte pode manter um inventário de
cerca de 10 mil tipos de matérias-primas, peças e produtos acabados. Itens produzi-
dos e mantidos em estoque podem variar de muitas maneiras. A diferença pode estar
no custo, no peso, no volume, na cor ou na forma física. As unidades podem ser ar-
mazenadas em barris, em paletes, em caixas de papelão ou soltas nas prateleiras. Elas
podem ser perecíveis por causa da deterioração ao longo do tempo ou em função da
obsolescência em virtude de estilo ou tecnologia.
A procura de artigos (peças, produtos etc.) também pode variar de muitas manei-
ras. Os itens podem ser retirados do inventário aos milhares ou por unidades de dúzia.
Eles podem ser substituídos uns pelos outros, de modo que, se um item estiver indis-
ponível, o usuário pode se dispor a aceitar outro. Os itens também podem ser com-
plementares, os clientes não vão aceitar um item, a menos que o outro também seja
disponibilizado.
2.4.1 Modelos de estratégias

Uma lição que surge da pesquisa com-
parativa entre vários setores sobre a im-
portância da gestão da produção é que os
principais gestores de empresas bem-su-
cedidas estão diretamente envolvidos com
a criação de políticas de estoque e plane-
© ChenPG / / Fotolia
jamento agregado da produção. Eles, com

razão, consideram-se uma parte integrante
da estratégia competitiva e corporativa.
Analise as seguintes situações: (a) Os gerentes de uma empresa de produtos quí-
micos definiram um orçamento de inventário para cada planta. Cada gerente da fábri-
ca permitiu o crescimento dos níveis de estoques, sem considerar os benefícios que a
redução de estoques pode trazer. (b) O proprietário de uma empresa de manufatura
de médio porte instruiu seus gerentes a reduzir o estoque a um terço. Porém, es-
queceu-se de analisar as consequências para o serviço ao cliente. Investigações pos-
teriores revelaram que os estoques poderiam, de fato, ser reduzidos sem sacrificar o
serviço, mas não a um terço.
Claramente, para recomendar corretamente um modelo de gerenciamento de
inventário ou planejamento de produção e cronograma de execução, é preciso saber
mais do que apenas o ramo em que a empresa opera. É de vital importância entender a
atitude da alta gerência em relação a essas questões e estar preparado para estabele-
cer a mudança e a magnitude dos benefícios.
As histórias recentes de sucesso de negócio incluem muitas empresas para
as quais a gestão da produção é uma arma competitiva estratégica. O Walmart, por
exemplo, cortou o inventário do armazém ao mínimo, permitindo que os fornecedo-
res gerenciem o inventário de prateleira no nível da loja. Não é difícil entender por que
muitos concorrentes fecharam as portas.
2.4.2 Conceitos estratégicos

A maioria dos modelos conhecidos
de gestão, modismos e campanhas publi-
citárias se encaixa nessa categoria funcio-
nal. Produção enxuta (Lean Production),
© Melpomene / / Fotolia
reengenharia de processos (Business
Process Reengineering), redução de pes-
soal (Downsizing) e gestão da qualidade to-
tal (Total Quality Management – TQM) são
exemplos de conceitos estratégicos mais amplos que afetam diferentes funções na or-
ganização. Geralmente são acompanhados por um conjunto específico de ferramentas
para implementar a estratégia. Para ser bem-sucedido com essas estratégias, várias
funções de negócios devem trabalhar juntas para realizar uma implementação eficaz.
A produção enxuta é uma metodologia de linha de montagem desenvolvida ori-
ginalmente para a Toyota. Também é conhecida como sistema Toyota de produção ou
produção Just in Time. Princípios da produção enxuta são também referidos como ges-
tão enxuta ou pensamento enxuto. Ao engenheiro Taiichi Ohno é creditado o desen-
volvimento dos princípios da produção enxuta após a Segunda Guerra Mundial. Sua
filosofia incidiu sobre a eliminação de perdas, capacitação dos trabalhadores, redução
de estoques e melhoria da produtividade.
Reengenharia de processos é a análise e o redesenho de fluxos de trabalho den-

tro e entre as empresas, a fim de otimizar os processos de ponta a ponta e automa-
tizar tarefas sem valor agregado. O conceito foi introduzido pela primeira vez em
1990, no artigo de Michael Hammer veiculado na Harvard Business Review, e recebeu
maior atenção alguns anos depois, quando Hammer e James Champy publicaram o li-
vro Reengenharia da Corporação. Os autores promoveram a ideia de que, por vezes, um
redesign radical e uma reorganização da empresa são necessários para reduzir os cus-
tos e aumentar a qualidade do serviço e que a tecnologia da informação é o elemento
essencial para que essa mudança aconteça.
Redução de pessoal ou downsizing é a redução do número de funcionários na fo-
lha de pagamento operacional. Alguns usuários distinguem downsizing de dispensa:
downsizing busca a redução de escala permanente, ao passo que na dispensa a intenção
é uma redução de escala temporária na qual os funcionários podem ser recontratados
mais tarde. As empresas utilizam várias técnicas de redução de efetivos, incluindo incen-
tivos à demissão voluntária e transferência para as empresas subsidiárias. Mas a técnica
mais comum é simplesmente cessar o emprego de determinado número de pessoas.
A gestão da qualidade total é uma abordagem abrangente e estruturada para a
gestão organizacional, que visa melhorar a qualidade dos produtos e serviços por meio
de aperfeiçoamentos contínuos em resposta ao feedback constante. Requisitos podem
ser definidos separadamente para determinada organização ou podem estar em ade-
rência aos padrões estabelecidos, como a organização internacional para ISO 9000,
série de normalização. A TQM pode ser aplicada a qualquer tipo de organização; foi
originada no setor manufatureiro e, desde então, tem sido adaptada para uso em qua-
se todo tipo de organização que se possa imaginar, incluindo escolas, manutenção de
estradas, gestão hoteleira e igrejas.
2.4.3 Custos de aplicação

Os custos de aplicação de estratégias de produção acompanham a mesma estru-
tura dos custos da produção, ou seja, são aqueles aplicados na transformação da ma-
téria-prima em produto final. Lembre-se que produto refere-se a bens e serviços. Os
elementos que compõem os custos de fabricação são:
• custos do trabalho;
• custos de materiais;
• custos indiretos.
Esses elementos formam o custo total de um produto, como apresentado a

seguir:
CP = CT + CM + CI
CT: custos do trabalho

Os custos do trabalho podem ser diretos ou indiretos:
Custos diretos do trabalho – salários pagos aos trabalhadores diretamente envol-
vidos na transformação de matérias-primas em produtos acabados.
Custos indiretos do trabalho – salários pagos aos trabalhadores cujos esforços não
por exemplo, trabalhadores pagos para manter todas as instalações utilizadas para a
produção de bens e serviços.
CM: custos de materiais

Materiais referem-se a todas as entradas físicas no processo de produção. Eles incluem
os seguintes:
Matéria-prima – compra de material utilizado na fabricação do produto. De
madeira etc.
Componentes e subconjuntos – elementos comprados e incorporados no produto.
Material em processo – conjuntos e produtos semiacabados que incorporam
matérias-primas e/ou subconjuntos.
Materiais consumíveis – utilizados na operação da fábrica e durante a produção,
mas não aparecem no produto detergentes, por exemplo.
Materiais de manutenção – usados na manutenção de máquinas, edifícios e veículos,
Materiais de escritório – utilizados na operação do escritório, como artigos de

papelaria.
CI: custos indiretos

Também são chamados de custos de produção indiretos. Eles só podem ser cobrados
custos indiretos cobrados para cada unidade de custo.

Referências
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e serviços. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G.; CAON, M. Planejamento, Programação e Controle
da Produção: MRPII/ERP – conceitos, uso e implantação: base para SAP, Oracle
Applications e outros softwares integrados de gestão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
EBNER, D. Formal and Informal Strategic Planning: the Interdependency between
Organization, Performance and Strategic Planning. Innsbruck: Springer Gabler, 2014.
HARRISON, E. F.; PELLETIER, M. A. Levels of Strategic Success. Management
Decision, v. 38, issue 2, 2000. p. 107-117.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo:
Saraiva, 2005.
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia – um roteiro pela
selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O Processo da Estratégia. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 3. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
PARIS, W. S.; BARBOSA, S. L. Aprendizagem Organizacional e Relações entre uma
Subsidiária Brasileira e Matriz de uma Companhia Multinacional na Indústria Automo-
bilística. In: XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP, 2003,
Ouro Preto – MG. Anais ENEGEP 2003. Porto Alegre: ABEPRO, 2003.
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da con-
corrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2009.
THOMPSON JR., A. A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento Estratégico: elaboração,
implementação e execução. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2004.
Atlas, 2007.
3 Gestão de fluxo operacional
Diante do acentuado volume de infor-
mações envolvendo as atividades das em-
presas, em grande parte motivado pela
globalização e pelo acirramento da con-
corrência, a gestão do fluxo operacional
tornou-se elemento fundamental nos pro-
© apinan / / Fotolia
cessos produtivos. Esse fluxo é fortemente
influenciado pelo tipo de negócio da em-
presa, ou seja, pelo ambiente em que seu
negócio está inserido.
3.1 Introdução aos ambientes de demanda

O cenário da produção industrial em constante evolução vem modificando o mer-
cado e seu modelo gestor. Assim, o tema gestão da produção vem sofrendo grandes e
rápidas mudanças, afetando sua estrutura e ampliando seu foco de atuação. Segundo
Paris (2006), vários fatores têm diferenciado essa área:
1. Mais qualidade e redução de custos, gerando alteração

na percepção de valor do consumidor.
2. Agilidade e inovação das tecnologias de gerenciamento

de manufatura e de seus processos e serviços.
3. Reorganização das tarefas por conta das reduções no

número e nos tamanhos de lotes.
© Artco / / Fotolia. (Adaptado).
4. Alianças comerciais entre os mercados, promovendo

reestruturações na economia mundial.
Esse fato promove o desenvolvimento de novos modelos de manufatura, que

buscam mais diversidade e personalização de produtos e serviços. Isso é possível
quando se foca a melhoria nos índices de qualidade, agilidade e flexibilidade, com o
uso de pequenos ciclos produtivos, trabalhando a eliminação das perdas e, consequen-
temente, a redução dos custos operacionais.
O novo modelo competitivo favorece a utilização do sistema de produção “custo-
mizada”, em oposição à produção “padronizada”. No formato customizado, o cliente
pode montar seu produto diferenciando-o dos outros a partir de opções previamente
estudadas pelo fornecedor. Essa forma oferece maior nível de adequabilidade ao clien-
te. Já o modelo padronizado não oferece diferenças entre os produtos oferecidos, pois
trabalha com fundamentos do sistema de produção empurrada.
3.1.1 Conceitos iniciais

Demanda independente – A demanda do mercado para os itens de produtos fi-
nais, como produtos acabados e peças de manutenção, é impulsionada por fatores que
independem de decisões da empresa. Esse tipo de demanda geralmente vem de pedi-
dos, relativamente uniformes, recebidos continuamente dos clientes, mas também de
forma aleatória ao longo de qualquer período de tempo. As previsões de demanda por
esses itens são tipicamente baseadas em padrões históricos que estimam a taxa média
e as tendências de uso e o padrão de variação da demanda.
Demanda dependente – A demanda na fabricação de materiais necessários para
produzir bens acabados é dependente da demanda dos itens do produto final. Itens
dependentes de demanda são matérias-primas, componentes e subconjuntos de ní-
vel mais baixo. Esse tipo de demanda é geralmente dependente porque só existe a ne-
cessidade no momento em que o próximo nível de montagem estiver em vias de ser
executado. Requisições de material de nível inferior são dependentes do nível mais ele-
vado e podem ser calculadas com base na montagem ou na produção do produto final.
Geralmente um inventário é planejado apenas para atender às necessidades específi-
cas de produção.
Confiabilidade – Relacionada à responsabilidade pelo produto, a confiabilidade
dos produtos tornou-se outro grande problema. A confiabilidade é o grau de estabi-
lidade relacionado ao tempo total de fabricação do produto, incluindo seus compo-
nentes, peças e materiais. A durabilidade, expressa em termos de média de vida do
produto ou taxa de insucesso, é um dos elementos da confiabilidade. Portanto, pode-
-se definir a confiabilidade também como a probabilidade de que um dispositivo ou
sistema continuará a desempenhar a sua função prescrita por um período de tempo
especificado sob determinadas condições.
Tempo de ciclo – Período necessário para completar um ciclo de operação ou

uma função, uso ou tarefa do início ao fim. O tempo de ciclo é utilizado na diferencia-
ção de duração total de um processo com base no seu tempo de execução.
Setup time – Operação de instalação para alterar as condições de fabricação de
determinado produto para a produção de um produto diferente, incluindo a interrup-
ção do presente trabalho e preparação das condições para o início do próximo. Exceto
nos casos em que um produto específico é produzido em uma linha dedicada, é perio-
dicamente necessário substituir o produto na linha de um produto A para um produto
B. Nesse contexto, o tempo de instalação pode ser definido da seguinte forma: a partir
da parada de produção do produto A até o início da produção de unidades sem defeito
do produto B. É importante notar que o tempo de configuração não se refere apenas
ao tempo de troca de moldes ou ferramentas e outras partes, mas a todo o tempo de
parada da produção do produto anterior, até que a produção de unidades sem defeito
do próximo produto seja confirmada.
Takt time – Unidade de tempo ajustável utilizada na produção enxuta para sin-
cronizar a velocidade de produção com a velocidade da demanda. É calculada dividin-
do-se a produção disponível pelo número de itens a serem produzidos. O tempo takt
proporciona um ritmo preciso para executar uma sequência de todo o processo que
maximize a eficiência e reduza desperdícios. Embora popularizado pelos japoneses, o
tempo takt é um termo alemão que se refere ao ritmo ou à batida da música.
Lead time – Um conceito essencial para o planejamento de estoque é o lead time
ou seja, o tempo que se leva para repor um item em estoque, tanto para itens com-
prados quanto para itens fabricados. O prazo de execução é composto por muitos
elementos. O prazo de entrega adiciona os elementos de tempo de setup, tempo de
execução, tempo de fila e tempo de movimentação ou tempo de trânsito. O tempo de
entrega do produto pode variar de acordo com o tempo de ciclo do processo e a estra-
tégia de inventário da empresa para fornecer o produto para o mercado. Essas estraté-
gias de inventário são:
• PPE (produção para estoque) – O produto acabado é produzido para abaste-
cer o estoque e fica aguardando o pedido do cliente. Essa estratégia apresenta
curto tempo de espera e alto nível de serviço para os clientes, mas requer uma
previsão mais adequada da demanda dos clientes e maior nível de investimen-
to em estoque acabado.
• MSE (montagem sob encomenda) – As partes ou subconjuntos estão previstos
no inventário, mas não estão montados. Os prazos de entrega e atendimento ao
cliente são bons. Mas isso requer um adequado planejamento da demanda dos
clientes e investimento em estoque de componentes para montagem.
• PSE (produção sob encomenda) – O produto acabado é produzido depois que

o pedido do cliente é recebido. Esse tipo de produção possibilita que pedidos
específicos dos clientes sejam atendidos. Essa estratégia requer mais tempo de
processamento, mas menos investimento em inventário.
• PSP (produção sob projeto) – O produto é definido, desenhado, planejado e
posteriormente produzido para atender às necessidades específicas do cliente.
Essa estratégia requer mais tempo de processamento, mas praticamente ne-
nhum investimento antecipado em estoque.
• FDL (fornecimento de linha) – O produto acabado é produzido e sequenciado
dos clientes. Essa estratégia requer alto nível de agilidade em função da urgên-
cia de fornecimento e investimento inventário, tendo em vista que geralmente o
produto só pode ser faturado após sua utilização na linha de montagem.
A figura a seguir ilustra a relação entre níveis de estoque e cada tipo de estraté-
gia de inventário citado anteriormente. Assim, percebe-se que, quando se produz para
estoque (PPE), o inventário é muito maior do que quando se produz sob encomenda
(PSE) e, quando se produz sob projeto (PSP), não existe inventário, porém, quando se
fornece direto na linha do cliente (FDL), o inventário é máximo.
Fabricação
Material Montagem Montagem
Projeto de Embarque
comprado do produto do cliente
componentes
PPE ESTOQUE CAPACIDADE
MSE ESTOQUE CAPACIDADE
PSE ESTOQUE CAPACIDADE
TEMPO
PSP CAPACIDADE
PROJ.
FDL ESTOQUE CAPACIDADE
Tempo de espera X Estratégia de inventário.

3.1.2 Características da relação cliente-fornecedor

A tendência mais importante no uso dos conceitos da cadeia de suprimentos é
a introdução do pedido do cliente na equação geral do planejamento de produção. A
prática geralmente usada é a de compilar a demanda total no processo de previsão
após inserir a programação dos pedidos e construir uma programação-mestre de pro-
dução para atender a essa demanda.
No paradigma passado, se o mix de produtos mudasse inesperadamente, a cor-
reção ocorreria no próximo ciclo de planejamento (geralmente mensal). O objetivo
do processo combinado (pedidos e previsões) era alcançar mais eficiência na fábrica,
aumentando o tamanho do lote. Porém, no paradigma atual, esse processo de tra-
tamento por lotes é visto como demasiadamente pesado para sobreviver à dinâmica
da movimentação do comércio (cliente), pois cada pedido de cliente deve ser tratado
individualmente.
Os fabricantes devem ter a capacidade de atribuir imediatamente uma data de
entrega prometida a um único pedido do cliente em questão de segundos, com base
nas condições de toda a cadeia de abastecimento naquele instante. Organizações que
não conseguem fazer esse compromisso imediato estão ficando para trás. O proces-
samento de ordens orientadas para o cliente também exige capacidade de gerenciar,
com facilidade, desde componentes simples até conjuntos complexos.
A abordagem orientada para o cliente atravessa várias camadas de processos de
planejamento e programação tradicionais e integra as operações de negócios em todo
o pedido do cliente. Embora ainda existam os sistemas APS (Advanced Planning and
Scheduling), que servem ao modelo operacional antigo, a transição para os novos siste-
mas APS vem acontecendo de forma muito rápida, já que eles oferecem tais benefícios.
As organizações devem avaliar cuidadosamente qual será o impacto no planeja-
mento convencional e rever suas estratégias. Na manufatura discreta, isso normalmente
setup da estação de tra-
balho, na utilização da máquina e nos sistemas de carregamento otimizado. Se a ope-
ração de fabricação opera muito abaixo dos padrões competitivos modernos, é possível
implantar algumas melhorias usando praticamente qualquer processo sistemático. Em
última análise, esse cenário resulta na necessidade de substituir o sistema antigo pelo
novo para atingir o ponto de vista global e suas vantagens concomitantes.
Para Paris (2006), constrói-se a rela-

ção cliente-fornecedor com base em cinco
características:
1. flexibilidade;
2. agilidade;
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3. variedade de produtos;
4. tipo de cliente;
5. tamanho de lotes.
3.1.3 Diferentes modelos do ambiente de demanda

Os diferentes modelos do ambiente de demanda estão diretamente ligados a me-
tas e objetivos da cadeia de suprimentos. As metas e os objetivos de gerenciamento
da cadeia de suprimentos são simples:
Tempo de resposta na entrega
Aumento do rendimento efetivo
Redução do inventário de todo o sistema
Mais estabilidade em toda a cadeia de abastecimento
Enquanto o foco da cadeia de fornecimento tem sido a redução dos estoques, os

benefícios mais importantes referem-se ao impacto no relacionamento com os clien-
tes. Os benefícios da orientação ao cliente normalmente têm mais impacto sobre o de-
sempenho financeiro que qualquer outro. Infelizmente, os benefícios financeiros da
melhoria das relações com os clientes não são facilmente medidos. Com dados mais
precisos disponíveis sobre o material em processamento (WIP – Work in Process) e as
variáveis de taxa de transferência, a tendência é enfatizar esses benefícios.
Com esse foco, a cadeia de fornecimento não é diferente do Just in Time (JIT),
conceito introduzido no Japão na década de 1970, nas comunidades de produção da
Europa, na década de 1980, e também na América do Norte. A distinção importante é
que o uso da tecnologia da informação, assim como a generalização do modelo de fun-

cionamento, tem expandido o alcance e o grau em que podem ser aplicados.
É especialmente importante observar que as estratégias de um sistema simples
não têm sido bem-sucedidas na forma generalizada. Fábricas maiores, envolvendo pro-
dutos mais complexos, têm sido especialmente resistentes às técnicas de
por meio de técnicas manuais desses sistemas e seus homólogos computadorizados. E

esta tem sido a área de melhoria mais bem-sucedida para novas soluções tecnológicas.
Outro conceito começou a permear o pensamento dos gerentes de produção, como
novos sistemas de capacidades mais amplas. Quando implementados com análise cuida-
dosa, os benefícios adicionais de rápida resposta ao cliente e a posição de mercado mais
forte são atingidos ao mesmo tempo. Nesse modelo, a redução do inventário pode ser
tratada como consequência de bom planejamento e execução da produção. Logo, pla-
necessidades do cliente mais rápido que qualquer outro concorrente.

Quando abordados dessa maneira, os resultados alcançados são o oposto do pensa-
mento tradicional sobre o assunto. Em vez de um projeto da cadeia de suprimentos basea-
do na ideia de
capacidade de resposta, estoque e transferência), todas essas métricas podem ser melho-
-
lhora, o que, por sua vez, reduz as oscilações inerentes a todos os sistemas de inventário.
Em última análise, as métricas usadas
para medir o desempenho de uma fábrica
devem mudar. Em vez de medir a fábrica por
métricas singulares, deve haver consideração © jesadaphorn / / Fotolia
do impacto de uma estratégia de cadeia de

fornecimento em todas as medidas críticas. É
fundamental para o novo conceito da cadeia
de suprimentos uma nova visão do inventá-
rio como variável dependente, e não como principal foco de controle. O tempo se torna o
determinante crítico durante a maior parte da cadeia. Reduzir os atrasos no processo tem
uma vantagem concomitante de reduzir os níveis de inventário e oscilações do plano.
Como cada um desses conceitos é expandido, a abordagem deve oferecer orienta-
-
ma de estar limitado a um único tipo de indústria. Em linhas gerais, com base em modelo
genérico apresentado, espera-se que a organização seja capaz de sintetizar soluções
3.2 MRP (Material Requirement Planning) e MRP II

(Manufacturing Resource Planning)
Tradicionalmente, empresas de manufatura vêm utilizando a técnica do ponto de
reabastecimento (ROP – Reorder Point) para controlar suas peças. Com o tempo, per-
ceberam que alguns desses componentes tiveram demanda dependente, e o planeja-
mento das necessidades de materiais (MRP) evoluiu para controlar itens dependentes
de forma mais eficaz. MRP tem sido um método muito popular de controle de estoque
de vários níveis e amplamente utilizado desde 1970.
A aplicação dessa ferramenta na gestão de materiais reduziu muito os níveis de es-
toques e aumentou a produtividade. A primeira versão do sistema MRP introduzida foi
denominada planejamento de necessidades de materiais (MRP – Material Requirement
Planning), e considerava basicamente a programação de materiais necessários para
atender à produção. Mais tarde, vários sistemas MRP foram estendidos para outras ver-
sões, incluindo planejamento de recursos de produção (MRP II – Manufacturing Resource
Planning) e planejamento de recursos empresariais (ERP – Enterprise Resource Planning).
O MRP II passou a programar todos os recursos necessários para atender aos pedidos, ou
seja, passou a planejar também máquinas, equipamentos e operadores necessários para
cumprir o plano de produção. O ERP englobou todas as atividades do MRPII e acrescen-
tou a administração de todos os recursos empresariais.
MRP é abordagem comumente aceita para planejamento de reabastecimento em
grandes empresas. Os softwares com base MRP são aceitos rapidamente, e a maioria
dos gestores industriais está familiarizada com sua utilização. O aspecto prático do MRP
reside no fato de que é baseado em regras compreensíveis e que fornece suporte cogni-
tivo, bem como um poderoso sistema de informação para a tomada de decisão.
© alexmat46 / / Fotolia
3.2.1 Objetivos
O fluxo operacional está inserido no planejamento da produção que, por sua vez,
é parte do planejamento de negócios. Portanto, os objetivos almejados na gestão do
fluxo operacional devem estar alinhados com as metas globais da empresa. Os empre-
sários e as partes interessadas externas, muitas vezes, medem o sucesso de uma em-
presa em termos de retorno que recebem pelo dinheiro investido:
Retorno sobre o capital empregado

= (receita – despesas)/capital
O numerador do quociente da direita é calculado para determinado período, por

exemplo, um ano. Para alcançar um bom retorno sobre o capital empregado, a ad-
ministração da empresa vai tomar as medidas adequadas, de acordo com o princípio
econômico. Este é um dos princípios fundamentais para a ação empreendedora, pelo
menos em teoria. A rentabilidade, ou seja, o quociente entre o desempenho (saída) e
os custos necessários para esse desempenho (entrada), deve ser a mais alta possível:
Rentabilidade = desempenho/custo
Essa regra só é válida se o desempenho e o custo puderem ser medidos em unida-

des monetárias por um período de tempo definido.
-
-
mento da produção. Por exemplo, as quantidades de produtos e os preços de venda são
marketing, planejamento de vendas, abertura de novos clientes etc.
rentabilidade, isto é, o custo. Derivado do princípio econômico, seu objetivo geral é tra-
tar as informações necessárias para tomar decisões de modo que determinado desem-
penho esperado seja obtido com um custo mínimo.
Para o planejamento de produção operacional, uma série de categorias de custos já
está -
ciados por decisões de planejamento (custos relevantes para a decisão), que incluem:
Preparar as instalações de produção (custo de instalação).
Instalar a produção ociosa (custo ocioso).
inventário).
Exceder as datas de entrega (multa contratual, perda de

reputação etc.).
Evitar violações de prazo (custo de horas extras, custo para

mudanças adicionais).
Planejamento e controle baseados em custo são, muitas vezes, difíceis, pois os da-
dos completos e atualizados de custos nem sempre estão disponíveis. Por isso, é comum
focar objetivos substitutos, que se presume ter impacto direto ou indireto no custo.
Objetivos substitutos podem ser metas de tempo ou metas de quantidade. Metas
de tempo incluem:
• minimizar o lead time do pedido;
• minimizar tempos de espera;
• maximizar a utilização das capacidades de produção;
• minimizar o tempo ocioso de capacidades de produção;
• minimizar atrasos no prazo.
As metas de quantidade no planejamento devem se concentrar nos níveis de es-
toque porque o inventário pode ser influenciado por decisões tomadas no planejamen-
to do fluxo operacional. Outras variáveis, como quantidades totais de produtos finais a
serem produzidos, já são predeterminadas pelo planejamento de vendas. Os objetivos
de quantidade incluem:
• minimizar o estoque de matérias-primas, intermediários e finais; produtos em
transporte, controle de qualidade etc.;
• minimizar paradas de produção (ou seja, falta de material).
Obviamente, esses objetivos não são independentes um do outro. Por exemplo,

minimizar o inventário de bens intermediários pode causar paradas e interromper pro-
cessos de fabricação. Como consequência, os pedidos não serão processados, os pra-
zos de entrega aumentarão, as máquinas estarão ociosas e as datas de entrega serão
atrasadas. Por outro lado, maximizar a utilização das capacidades de produção pode
demandar maiores níveis de inventário, aumentando, consequentemente, seus custos.
3.2.2 Como funciona

Planejamento de necessidades de ma-
teriais (MRP) é uma técnica de planejamen-
to e controle de estoque desenvolvida para
trabalhar com estoques dependentes de
demanda. Um sistema MRP, em sua forma
mais simples, consiste em três componen-
tes básicos: programa-mestre de produ-
© Chlorophylle / / Fotolia
ção (MPS), arquivos de projeto de lista de
materiais (BOM – Bill of Material) dos pro-
dutos finais e relatórios de inventário de
vários materiais, componentes, peças, sub-
conjuntos e produtos finais.
O MPS é uma programação de necessidades do produto compilado com base nos
pedidos dos clientes e/ou nas previsões de demanda. É uma lista de demanda para os
-
mento. Dado o MPS, os requisitos dos componentes e as peças de nível inferior podem
ser derivados usando informações contidas nos vários arquivos de BOM. Essas necessi-
dades de material de nível mais baixo são, então, programadas para trás nos períodos de
Essas necessidades brutas de materiais divididas em fases são ajustadas em fun-

ção da quantidade de materiais disponíveis na empresa, no final de cada período, após
atualização dos relatórios de inventário. As exigências líquidas de cada material em
cada período de tempo podem ser computadas. Finalmente, os pedidos de materiais
são feitos com as necessidades líquidas.
Um problema de decisão importante no MRP é determinar o tamanho dos lotes
de produção a partir das necessidades líquidas. Uma grande quantidade de produção
é obtida por meio de um lote de peças produzidas continuamente sob as mesmas con-
dições de operação. O problema de determinar as quantidades de peças a serem pro-
cessadas em um lote e os tempos necessários para atender a esses lotes é comumente
citado na literatura como problema de dimensionamento de lotes.
3.2.3 Uso do MRP II

O resultado do Material Requirements Planning resume-se em quantidades de ne-
cessidades primárias e secundárias atribuídas a diferentes períodos. A principal desvan-
tagem da abordagem MRP é o nível de incertezas quanto às necessidades que podem
ser cumpridas, pois as capacidades de produção não são levadas em consideração.
Para criar um plano exequível, o planejamento das necessidades de materiais
deve ser incrementado com o planejamento de capacidade e programação. Para esse
fim, mais dados-mestre são necessários.
Os dados-mestre para o Manufacturing Resource Planning, além daqueles usados
em Material Requirements Planning, incluem roteiros, instalações operacionais, calen-
dários de fábrica, modelos de mudança, ferramentas e funcionários.
Roteiros
É uma lista de operações necessárias para a fabricação de uma peça produzida

em casa que inclui o tempo de processamento, tempo de instalação, instalações ope-
racionais e de outros recursos que possam ser necessários para executar as operações.
Um roteiro impresso em papel ou exibido em uma tela geralmente tem cabeçalho
e corpo. O cabeçalho contém dados como:
• número do roteiro;
• peças transformadas nas operações do roteiro;
• dados organizacionais (ex.: data de criação, data da última modificação e pes-
soa responsável);
• validade (válido a partir de, válido até);
• tipo de roteiro (inicial, normal, manutenção etc.);
• referência a um desenho.
O corpo é a parte principal de roteiro. Consiste nas operações necessárias para fa-
bricação da peça. Informação importante associada a uma operação inclui facilidade
de operação no local de trabalho, tempo de processamento e tempo de instalação. Um
registro de operação típica contém:
• número de operação;
• descrição da operação;
• referência de desenhos adicionais se for o caso;
• habilidades necessárias ao operador quando aplicável;
• facilidade de operação ou local de trabalho;
• tempo de preparação;
• tempo de processamento por unidade.
Uma das principais figuras no desenvolvimento de MRP II foi Oliver Wight, que
desenvolveu um sistema de classificação simples para medir a eficácia de MRP II.
Pesquisas sugerem que apenas uma proporção muito pequena (< 10%) alcançou o mais
alto grau no sistema de classificação, classe A. Ao mesmo tempo, o sucesso espetacu-
lar de empresas de manufatura japonesas foi se tornando evidente no Ocidente.
Esses fatores levaram a uma reavaliação de MRP II e suas suposições subjacen-
tes. O próximo item trata de algumas das técnicas de gestão de produção que se origi-
naram no Japão e, mais especificamente, na Toyota. Essas ideias são conhecidas como
Just in Time (JIT).
3.3 JIT (Just in Time) e o kanban da produção enxuta

É perigoso resumir JIT como conceito em função de sua amplitude, mas talvez a
definição mais aplicável seja a seguinte:
Abordagem que busca sistematicamente

eliminar os desperdícios.
Alguns autores têm caracterizado JIT em termos dos chamados “cinco zeros”,
conforme a figura a seguir. JIT é frequentemente considerado uma técnica de redução
de estoque e não há dúvida de que as empresas japonesas, muitas vezes, operam com
baixos níveis de inventário para os padrões ocidentais.
Estoque Defeitos
Papel
Atraso
Paradas
Os cinco zeros do JIT.
Kanban, em japonês, significa cartão. É uma técnica para a construção do meca-

nismo de controle para o sistema de produção, que pode ser contrastado com o con-
trole de chão de fábrica (SFC – Shop Floor Control) do MRP II.
3.3.1 Filosofia e pressupostos

Mesmo em ambientes onde kanban não é ou não pode ser usado, o JIT vem
sendo muito influente. A aplicação antecipada do MRP II normalmente é realizada de
forma isolada. Questões fundamentais do negócio seriam abordadas por uso de esto-
que de segurança e/ou técnicas de planejamento sofisticadas.
A filosofia JIT é atacar os próprios problemas. Isso é simplesmente um reconheci-
mento da realidade: nem todos os problemas podem ser superados por meio da aplica-
ção de técnicas de planejamento e controle. Muitas empresas já aplicam a filosofia JIT
de simplificação, eliminação de desperdícios e melhoria contínua, mesmo não sendo o
kanban a técnica de programação mais adequada em seus negócios. A filosofia JIT tem
influência direta sobre a concepção de pacotes de software MRP II.
Muitos fabricantes de software vêm adicionando módulos de produção repetiti-
va para seus pacotes. Esses módulos permitem que as ordens sejam manuseadas com
mais facilidade, em particular esses sistemas muitas vezes possibilitam retroalimenta-
ção. Esta é uma técnica que permite todas as transações de estoque associadas à ordem
de trabalho a realizar no ponto de recepção. Esta usa a lista de materiais para calcular
-
siado. Nos complexos itens montados, fabricados repetidamente (por exemplo, carros e
-
troalimentação só é apropriada quando os prazos de fabricação são muito curtos.
Por causa da ênfase na simplificação e do envolvimento das pessoas em todos os
níveis, o JIT tem influenciado a adoção de estratégias de controle descentralizadas.
Tradicionalmente, as estruturas de gestão de uma empresa são centralizadas e exe-
cutadas em uma base funcional. Em um ambiente JIT, muitas funções (como planeja-
mento e controle) são realizadas pelo próprio pessoal de produção.
Tradicionalmente, no Ocidente, os problemas têm sido vistos como algo a ser
evitado. Nas fábricas, problemas como má qualidade, falta de confiabilidade das má-
quinas etc. são tratados pelo uso de estoques de segurança. Sofisticadas técnicas
têm sido desenvolvidas para determinar o nível adequado dessas populações. Além
disso, as empresas têm investido em sistemas computadorizados complexos para
planejamento e controle que ajudam a evitar tais problemas na fabricação.
Essa abordagem é, muitas vezes, comparada a um navio navegando em um rio
(analogia do rio e rochas). A abordagem ocidental é aumentar o nível de água para per-
mitir que o navio passe. Sempre que alguns obstáculos são demasiados grandes para
serem cobertos, o radar é utilizado para evitar problemas.
O kanban é um meio muito simples, mas muito eficiente no controle. Há, no en-
tanto, uma série de pré-requisitos a serem observados antes do uso do kanban como
único meio de controle:
. Claramente, o kanban não deve ser usado em um ambiente

rígido, de produtos altamente repetitivos.
Layout de máquinas. O kanban não deve ser usado em um arranjo físico funcional.
. Na prática, para o kanban ser bem-sucedido, é essencial que os

lotes sejam pequenos, pois implica tempos de troca bem curtos.
. Em virtude do elevado grau de interdependência entre os processos,
tiva total (TPM) e a gestão da qualidade total (TQM) são consideradas fundamen-
tais para JIT.
. Não é estritamente um pré-requisito, mas, na prática,

a capacidade de mover-se entre os processos de trabalho faz com que seja mais fácil
de gerenciar a capacidade.
. O kanban não pode responder a programações altamente
3.3.2 Como funciona

Há uma série de técnicas de kanban que podem ser empregadas. A forma mais
simples é chamada quadrados kanban. Estes quadrados são pintados entre os pos-
tos de trabalho para cada item na produção. Quando um quadrado kanban jusante
está vazio é sinal para o material ser processado. A grande virtude dessa técnica é a
simplicidade.
Existem vários outros métodos de aplicação de controle de “puxar”, além de qua-

drados kanban (por exemplo, cartões kanban também são amplamente aplicados).
Todas as técnicas deveriam operar com o mesmo princípio, no entanto, o controle é
parte integrante do sistema de produção.
Kanban de dois cartões
Esta é uma abordagem mais sofisticada, depende do uso de itens na produção
e retirada dos cartões kanban e contêiner normais. Os kanbans contêm informações
simples relativas às peças produzidas. O ciclo pode ser representado em cinco etapas:
trabalho posterior. Anexo a esse contêiner, segue um kanban.
2. O kanban autoriza a retirada de material, e um recipiente

cheio é enviado para o posto de trabalho enquanto outro
kanban (de produção) ligado ao posto de trabalho autoriza a
fabricação do produto.
3. O posto de trabalho completa um lote de produto. O cartão
trabalho anterior com seu cartão kanban anexado.
5. O posto de trabalho anterior está autorizado a enviar um

recipiente cheio.
Kanban de um único cartão

Técnica mais simples, em que apenas kanbans de retirada são utilizados. O pro-
cesso é semelhante ao kanban de dois cartões exceto pelo fato de a produção ser
controlada externamente. Essa abordagem pode ser considerada um sistema puxado-
-empurrado híbrido.
Outros tipos de kanbans

Existem muitas formas de trabalhar as técnicas kanban. Algumas empresas têm
usado os chamados kanbans de sinal. Aqui, quando o estoque atinge um nível prede-
terminado, um kanban é pendurado em um poste de sinal altamente visível. Em outros
casos, onde o espaço não é restrito, prateleiras são aplicadas (kanban de prateleiras).
Finalmente, algumas empresas desenvolvem métodos para a transmissão do sinal de
produção para um local remoto. Isso pode ser realizado em uma variedade de formas:
luzes, semáforo e bolas de tênis de mesa etc.
3.3.3 Uso do JIT

Como não há uma única definição totalmente aceita de JIT, é melhor pensá-lo
como uma abordagem que tenta eliminar o desperdício. É uma abordagem descen-
tralizada que significa que as pessoas, em todos os níveis da organização, estão en-
volvidas na tomada de decisão. Enquanto muitas empresas adotaram essas ideias, em
alguns casos, a aplicação tem sido seletiva. O JIT, por exemplo, enfatiza o envolvimen-
to das pessoas em todos os níveis. Algumas empresas têm interpretado mal a filosofia
JIT e simplesmente forçam o pessoal a realizar uma ampla gama de tarefas.
O JIT incentiva a parceria cliente-fornecedor. Existem exemplos, no entanto, de
fornecedores que são forçados a fornecer JIT sem assistência ou suporte. E hoje tam-
bém já está evidenciado que as técnicas tradicionais também têm suas virtudes e po-
dem ser usadas.
Não há dúvida, porém, que JIT é a ideia mais influente na indústria, no Ocidente,
ao longo dos últimos 20 anos. É uma filosofia que exige mudanças não só da planta e
de seu layout, mas também das atitudes nas organizações. Trata-se de um forte fator
cultural influenciando o sucesso na utilização. Quando os princípios do JIT são aplica-
dos com entusiasmo e de forma completa, grandes benefícios resultam.
3.4 TOC (Theory of Constraints) e OPT (Optimized Production

Technology)
A teoria das restrições (Theory of
Constraints
do sistema, explorá-las e elevá-las para me-
lhorar a produtividade total do sistema. As
restrições podem ser internas ou externas.
Restrições internas podem ser físicas (por
exemplo, materiais, máquinas, pessoas e ní-
vel de demanda) ou de gestão. Exemplos de
restrições externas são as regras e políticas
de mercado ou governamentais.
3.4.1 Filosofia e pressupostos
© olly / / Fotolia
A filosofia que envolve a teoria das
restrições está baseada em cinco princí-
pios para alcançar um processo de melho-
ria contínua:
• identificar a restrição do sistema;
• decidir como explorar a restrição do sistema;
• subordinar qualquer outra coisa à decisão anterior;
• elevar a restrição do sistema;
• se em qualquer um dos passos anteriores uma restrição for quebrada, então se
deve voltar à primeira etapa.
Identificar a restrição do sistema

A identificação da restrição do sistema é essencial. Se você não sabe a localização
do seu gargalo, consequentemente não sabe e não consegue entender seu negócio. A
restrição determina muitos aspectos de seu negócio: produção, lucratividade, retorno
sobre o investimento. A identificação da restrição é o início de seus esforços de melho-
ria. Se você entender o que é a restrição, concentrará seus esforços de melhoria. Você
pode começar a usar seu trunfo de fabricação mais estratégico no mercado. Se não en-
tender seu gargalo, muitas vezes você está adivinhando.
Em um ambiente de produção executado tradicionalmente (onde há uma grande

quantidade de excesso de capacidade), essa etapa é relativamente fácil. Onde está a
maior fila de trabalho no processo? A resposta a essa questão pode produzir a localiza-
ção da restrição. Claro que, em um negócio de fabricação tradicionalmente executado,
há pilhas de trabalho em todos os lugares, ou seja, pode não haver um único local com
a maior pilha de inventário. O que queremos fazer é construir um caso e um argumen-
to lógico para decidir por onde começar a implementação.
Não se preocupe muito com a identificação correta da restrição em primeiro lu-
gar. Faça estas perguntas:
• Onde está o backup do trabalho feito? Onde estão as pi-
lhas esperando trabalho?
• Onde a maioria dos problemas parece se originar? Em um
ambiente de montagem alimentado por uma oficina me-
cânica ou várias plantas, a restrição se mostrará muitas
vezes na lista de necessidades de montagem.
• Existem recursos com alta utilização? Em muitas plantas,
muito esforço é gasto no acompanhamento da utilização
de recursos. Se for uma restrição, o recurso nunca fica
sem trabalho e está sempre atrás. Alguém deve descobrir
essa restrição e manter o recurso funcionando.
• Existe um “recurso-chave”? Às vezes, a liderança da pro-
dução decide que certos recursos são “críticos” ou “chave”,
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e se não forem mantidos outros recursos poderão parar.
Os efeitos da restrição são o bloqueio dos recursos que pre-
cedem os de restrição (resultando em uma fila) e a falta de mate-
rial nos recursos posteriores. Se o recurso que se suspeita ser o
gargalo não apresentar esses efeitos, ele não é a restrição.
Decidir como explorar a restrição do sistema

Após ter encontrado ou decidido onde a restrição está ou deveria estar, deve-se
planejar fazer mais. Todas as fontes de desperdício de tempo na restrição devem ser
eliminadas (supondo que você tenha uma restrição de recursos). Uma hora perdida na
restrição tem enorme impacto sobre a rentabilidade.
A fonte mais óbvia de tempo perdido é a inatividade. É a mais fácil de encontrar e
corrigir. Elimine todos os tempos ociosos no recurso restrição. Isso, por si só, terá forte
impacto no resultado. Em fábricas de montagem, isso pode ser tão simples como a eli-
minação de faltas na montagem final (simples é um termo relativo).
Menos óbvia é a perda de tempo na produção e um bom exemplo disso é respon-

der a estas questões: Você está produzindo inventário para ser vendido na próxima se-
mana? Tem de ser “eficiente” com setups, produzindo estoque para vendas futuras,
enquanto as encomendas atuais são forçadas a esperar?
Lembre-se: o recurso gargalo limita o desempenho de todo o sistema. Produ-
tividade isolada não aumenta a produtividade de todo o sistema. Um pequeno inves-
timento na restrição terá uma recompensa enorme no resultado final.
Subordinar qualquer outra coisa à decisão anterior

Uma vez que o plano é feito para o recurso gargalo, garantir que os outros recur-
sos estão trabalhando para o mesmo plano, essa é a sincronização. Suas decisões para
maximizar a restrição do sistema são para maximizar todo o sistema. Se não sincroni-
zar os recursos não gargalos às restrições, então você ficará muito frustrado mantendo
a restrição ocupada com o produto certo.
A subordinação pode assumir muitas formas, especialmente com a política. A for-
ma mais comum de subordinação é garantir que a liberação de material de consumo
corresponda ao material do recurso gargalo. Quando se lança apenas o que a restrição
precisa (nem mais, nem menos) você terá de fato subordinação dos não gargalos.
Elevar a restrição do sistema

Quando você tem certeza de que o elo mais fraco foi explorado totalmente, pro-
cure mais capacidade (equipamentos, pessoas, tempo). Um investimento adicional
nesse elo mais fraco deve ser considerado somente após ter certeza de que você fez o
melhor para quebrar as restrições.
Volte ao passo 1
Eventualmente, você vai quebrar aquela restrição e uma nova restrição vai apare-
á-la de forma contínua e quebrar as
restrições. Lembre-se: as regras de ontem tornaram-se os constrangimentos de hoje.
-
terna. O segundo passo requer o programador para desenvolver um planejamento para
matérias-primas. No terceiro passo, deve-se desenvolver um cronograma detalhado para

a produção que garanta que a restrição de recursos cumpra o cronograma estabelecido
no planejamento do passo 2. A quarta etapa incentiva a melhoria contínua, por meio da
utilização plena das capacidades, para aumentar a capacidade do gargalo. A quinta etapa
-
é necessário voltar à etapa 1.
3.4.2 Como funciona

Nas últimas três décadas foram de-
senvolvidos diversos sistemas de gestão
de produção (SGP) com base em MRP II,
JIT e TOC. A abordagem tradicional, MRP,
é “passiva”, na qual os planos de TI contro-
lam um sistema de produção que assume
horários e preços fixos. Estes incluem, mas
não estão limitados a, tempos de prepara-
ção, tempos de processamento, movimen-
tação e filas, taxas de degradação, tempos
de reparação, taxas de refugo e retrabalho.
Nas limitações desse ambiente fixo, busca-
-se maximizar a produção. O JIT, por outro
lado, é “ativo”. Reduz os níveis de esto-
que, tornando o planejamento da produção
difícil de executar, a menos que melho-
rias sejam feitas no sistema de produção.
Melhorias típicas incluem reduzir tempos
de setup, movimento e fila, taxas de de-
© Michael Brown / / Fotolia

gradação, tempos de reparação e taxas de
refugo e retrabalho. O JIT tenta alcançar
duas metas igualmente importantes: maxi-
mizar a produção e fazer melhorias.
Ambos, MRP II e JIT, têm pontos fracos para lidar em diferentes condições. O
MRP ignora a melhoria do sistema de produção. Para ser implementado com sucesso,
o JIT precisa de condições muito rígidas e restritas.
Desenvolvido por Goldratt (1992), em meados da década de 1980, a teoria das
restrições (TOC) evoluiu do software Optimized Production Technology (OPT), nova
abordagem para o planejamento da produção. Ele ilustrou os conceitos de TOC em
forma de romance, A meta. Em razão de algumas dificuldades para implementar con-
ceitos de TOC, um segundo livro foi escrito por Goldratt e Fox: The race.
A TOC foi desenvolvida com base em uma teoria de gestão poderosa e versátil,
como um conjunto de quadros teóricos, metodologias, técnicas e ferramentas. A teo-
ria das restrições pode ser resumida como uma solução para a melhoria contínua, in-
cluindo ferramentas de estratégias de operações, sistemas de medição de desempenho
e ferramentas de processo de pensamento. As ferramentas de estratégia de operações
-
mento de produção (gerenciamento de , dosagem e análi-
se do mix de produtos), gestão de distribuição e gerenciamento de projetos.
Sistemas de medição de desempenho da TOC são baseados nos princípios da con-
tabilidade de ganhos incorporados por meio da implementação de conceitos como pro-
dutividade, estoque, despesa operacional e de inventário. A aplicação da TOC foi iniciada
em planejamento e programação da produção. Com base nessa perspectiva, o objetivo
objetivo, os princípios e as regras de TOC sejam claros, as pessoas usam as próprias hipó-
teses para analisar cada caso prático. A maioria das publicações está apresentando casos
muito simples que não são adequados para problemas reais de trabalho. Agendamento
de operação em sistemas job-shop é geralmente complicado, pois é um sistema dinâmi-
co baseado em pontos de estrangulamento. Em outras palavras, o papel de um proces-
so de afunilamento pode ser alterado com um processo de gargalo para um processo de
não gargalo e vice-versa, enquanto todo o sistema está funcionando.
3.4.3 Uso do OPT

A primeira versão do software foi basicamente a automatização do kanban. As
primeiras versões do OPT eram tais que o uso direto foi restrito a ambientes repetiti-
vos. Então percebeu-se que nem todas as máquinas precisavam utilizar cem por cento
das restrições. O OPT foi reformulado para limitar não apenas restrições para o traba-
lho necessário, mas também para manter as restrições adequadamente alimentadas.
Vamos listar as nove regras OPT e discuti-las como casos especiais de programa-
ção matemática e outros métodos. Segundo Goldratt (1993), as nove regras são:
O nível de utilização de um recurso não gargalo é determinado por alguma

outra restrição do sistema.
Utilizar um recurso é diferente de ativar um recurso.
Uma hora perdida em um recurso gargalo é uma hora perdida em todo

o processo.
Uma hora ganha em um recurso não gargalo é apenas uma miragem.
Gargalos limitam tanto o rendimento quanto os estoques.
O lote de transferência, na maioria das vezes, não deve ser igual ao lote
de processamento.
Prazos devem ser estabelecidos, observando todas as restrições simul-

taneamente. Os prazos de entrega são o resultado de uma programação
e não podem ser predeterminados.
Muitas vezes, é contraproducente tentar equilibrar a capacidade a fim de obter

fluxo equilibrado. Em função de as restrições determinarem o desempenho do siste-
ma, é necessária a criação de buffers (lotes de proteção). Esse buffer vai desaparecer,
uma vez que é usado para proteger contra a redução de produção dos postos anterio-
res. Se as estações de trabalho anteriores têm a mesma capacidade que a restrição, o
buffer nunca poderá ser reconstruído. Para equilibrar o fluxo, a capacidade anterior à
restrição precisa ser gerenciada. Da mesma forma, quando a produção das estações
posteriores cair abaixo da restrição, a restrição ficará sem lugar para armazenar sua
produção (o buffer de espaço). Estações posteriores à restrição precisam de mais capa-
cidade que a restrição para esvaziar o buffer de espaço quando necessário.
Em uma linha simples, é fácil verificar que as restrições determinam o desempe-
nho não gargalo. Se existirem dois ou mais pontos de estrangulamento em uma linha,
a restrição será a estação com a menor capacidade. Estações posteriores à restrição

não podem processar mais rapidamente que a restrição. Estações anteriores à restri-
ção poderiam trabalhar mais rapidamente que a restrição, mas isso geraria inventário.
Um recurso não gargalo produzir mais que pode ser processado por uma restrição
não adiciona qualquer valor à empresa.
Um gargalo é um gargalo somente se não conseguir acompanhar a demanda do
mercado de trabalho 24/7. Assim, não existe reservatório de tempo a partir do qual
uma hora perdida na restrição pode ser substituída. É simplesmente perda para o
sistema.
Sabe-se que a estação mais lenta em uma linha determina a saída. OPT estende
esse princípio aos fluxos do tipo job-shop. Nesses casos, a restrição pode mudar de po-
sição como o mix de encomendas varia de estação para estação, mas há geralmente
uma máquina que é o coração da planta e a razão pela qual a maioria das encomendas
é obtida. Esse posto de trabalho tende a ser necessário em quase todos os empregos
e torna-se uma restrição de longo prazo no sistema. Assim, mesmo nas linhas comple-
xas, a restrição determina a saída do sistema.
Por ter o lote de transferência (número transferido entre duas estações) menor
que o lote do processo (número entre configurações processado), é possível ter várias
estações de trabalho simultaneamente em ordem. Isso poderia ser feito para acele-
rar o fim ou, alternativamente, poderia simplesmente usar um curto prazo de entrega
como arma competitiva no mercado.
Lotes de processamento devem ser variáveis, e não fixos. Se um produto é sazo-
nal e uma loja sempre define uma semana de demanda como um lote de processamen-
to, então vai variar naturalmente ao longo do ano. Essa abordagem permite acumular
pouco inventário. Ter um lote de processamento variável faz mais sentido.
Referências
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Applications e outros softwares integrados de gestão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
GOLDRATT, E. M. A Síndrome do Palheiro: garimpando informação num oceano de
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OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção de larga escala. Porto
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WOEPPEL, M. J. The Manufacturer’s Guide to Implementing the Theory of
Constraints. New York: CRC Press LLC, 2001.
ZANDIN, K. B. Maynard’s Industrial Engineering Handbook. 5. ed. New York:
McGraw-Hill, 2001.
4 Projeto nas operações produtivas
© Rawpixel / / Fotolia
O objetivo do projeto nas operações produtivas é iniciar os conhecimentos relativos
ao ambiente endógeno da organização, ou seja, inicia-se a operacionalização do projeto
4.1 Projeto do produto

O planejamento ou projeto é parte integrante de praticamente todos os proces-
sos e produção de produtos e serviços. No entanto, a conscientização de sua impor-
tância e a introdução de métodos formais para seu controle e melhoria têm tido um
desenvolvimento acentuado. Para as empresas garantirem a qualidade de seus produ-
tos ou serviços é extremamente necessário o controle de seus projetos e, consequen-
temente, de seus produtos.
Um projeto tem marcos bem-definidos, como a data de início e a de finalização.
Geralmente o término do projeto ocorre quando os objetivos e as metas são atingidos,
e esses resultados dependem da aprovação das partes interessadas. Porém, em alguns
casos, as metas previamente estabelecidas não são alcançadas e, mesmo assim, ocor-
re a conclusão do projeto em virtude da alteração do escopo do projeto do produto.
A finalidade de um projeto é viabilizar um produto que necessite de melhoria ou

de novo conceito, e isso pode ser observado em todos os segmentos. Essa validação é
fundamental para a vida do produto dentro das organizações. Geralmente um projeto
de produto obedece à seguinte metodologia de introdução:
Marketing
necessários para o desenvolvimento do produto. Com o resultado das pesquisas
de mercado, o departamento de marketing emite o documento PDP (Processo
de Desenvolvimento de Produto), registrando os requisitos necessários para
esse desenvolvimento, bem como as normas vigentes a serem observadas.
Engenharia:
necessárias para o atendimento dos requisitos de mercado, bem como
desenvolve embalagem realizando testes de engenharia, realiza liberação,

submete amostras (protótipo a testes de otimização), emite laudo de liberação
de fabricação e realiza análise de primeiras amostras (PPAP).
Compras e segurança da qualidade: desenvolve o(s) fornecedor(es) do produto
o fornecedor atender às necessidades do cliente, elabora estudo de viabilidade

técnica, plano de ensaio e programa de testes.
© Colorlife / / Fotolia. (Adaptado).
Produção
estabelecidos.
4.1.1 Criação do conceito

Para desenvolver o conceito de um produto é necessário, primeiramente, enten-
der a real necessidade do cliente, saber interpretar sua visão, seu desejo, seu sonho,
transformando essa solicitação em um projeto bem-definido, estruturado, capaz de
satisfazer as metas e os objetivos previamente estabelecidos. Após essa fase, deve-se
definir as atividades, colocá-las em uma sequência lógica e correta, realizar uma previ-
são dos recursos e do tempo necessário para conclusão das tarefas. Além de conhecer
e definir as entradas, ferramentas, técnicas e saídas de cada fase.
Um novo conceito normalmente é desenvolvido partindo de algo já existente,

ou seja, é realizado um benchmarking com produtos já criados, a fim de utilizar como
base conceitos inicialmente desenvolvidos para uma determinada aplicação, adapta-
dos para uma nova realidade.
Benchmarking é o processo pelo qual as empresas avaliam os pontos fortes existentes no mer-
cado, bem como os concorrentes, utilizando esses dados para melhorar seus processos.
O processo de desenvolver o conceito do produto é a fase primordial para o plane-

jamento de qualquer produto ou processo, pois é nessa etapa que se elabora o méto-
determinado sistema. Nesse momento são analisadas as formas diferentes de processar

determinado produto com o menor esforço e com o maior resultado possível.
© Kurhan / / Fotolia
4.1.2 Projeto preliminar
O objetivo dessa etapa do processo é disponibilizar a primeira versão do que será
incluído no produto ou nos componentes, na sequência e na quantidade necessária.
Como os processos receberão os insumos para realizar a transformação da matéria-
-prima em produto acabado com as especificações solicitadas pelo cliente, é neces-
sário realizar a padronização e a documentação da forma de processamento de um
determinado produto, a fim de minimizar os desvios. Essa sistemática visa mostrar
o fluxo de materiais, pessoas ou informações por meio da operação produtiva, bem
como identificar as diferentes atividades que ocorrem durante o processo.
Para obter um resultado mais satisfatório são utilizadas algumas ferramentas que
facilitam as atividades:
Folhas de roteiros – fornecem informações sobre as atividades envolvidas no

processo, incluindo a descrição da atividade e as ferramentas ou os equipamentos
necessários para a fabricação do produto em uma determinada máquina, bem como
os procedimentos e os padrões necessários para controlar o produto ou a atividade.
Diagramas de fluxo de processo – documentam o fluxo e as diversas atividades.

Essas etapas do processo são caracterizadas por uma simbologia diferente para
cada atividade.
processamento desses produtos.
4.1.3 Avaliação e melhoria do projeto

A análise e a melhoria do projeto têm como finalidade considerar o projeto preli-
minar e verificar se pode sofrer alterações com o objetivo de melhorá-lo, antes que o
produto ou componente seja iniciado no processo fabril e de série. Dessa forma, veri-
fica-se se o projeto preliminar pode ser feito de uma forma melhor, mais simples, com
menor custo e com menor lead time, sem impactar na qualidade final descrita nas es-
pecificações técnicas do produto.
produto ou processo é -
nar custos que não contribuam para o valor e o desempenho do produto. Essas atividades
-
nanceiros, que estudam a função e o custo dos processos e operações e tentam substituí-
-los por outros de menor custo com a mesma função, por meio de redução do número de
componentes, uso de materiais mais econômicos e otimização do processo.
Para aplicar o conceito de melhoria, é necessário realizar um controle, uma ava-
liação, uma comparação entre um resultado e um padrão, algo que deve ser adotado
como referência para servir como fonte de decisão, boa ou ruim, em um limite de es-
pecificações estabelecidas. Diante desse contexto pode-se definir a melhoria de um
produto ou de um projeto, considerando que sua qualidade está relacionada aos as-
pectos de planejamento, garantia e controle de qualidade. Os padrões para cada
projeto são determinados no planejamento de qualidade. Além desse aspecto, são es-
tabelecidas as formas e os conceitos para o controle do projeto, considerando as en-
tradas e saídas específicas de cada processo ou produto.
Os recursos humanos são parte primordial para uma organização obter um resul-
tado de melhoria, controle e avaliação satisfatório, além dos clientes e dos produtos.
O aspecto tecnologia também é um fator importante no tópico produtividade, mas,
sem dúvida, as pessoas são o elo mais importante da corrente. O sucesso dos projetos
é fortemente influenciado pelas atitudes profissionais de cada colaborador da empre-
sa. Um desafio para os líderes de projeto é mensurar, planejar e gerenciar os recursos
humanos direcionados ao projeto, pois, normalmente, esses recursos são escassos nas
organizações.
Tecnicamente a melhoria do projeto está correlacionada a quanto as pessoas en-
volvidas no projeto estão dispostas a melhorar. Não existe melhoria de projeto antes
de focar a melhoria de pessoas, mudanças de atitudes, conceitos e quebra de paradig-
mas. Faz-se necessária a existência de indivíduos focados em identificar e, posterior-
mente, solucionar desvios e problemas encontrados nas fases do projeto ou produto,
ou seja, as melhorias dependem da qualificação, do envolvimento, do desejo de cada
colaborador em fazer diferente.
4.1.4 Prototipagem e projeto final

Essa sistemática do projeto con-
siste em transformar a ideia do proje-
to – que até então estava no papel – em
produto físico, ou seja, um protótipo que
possa ser testado. O protótipo pode ser
© lucadp / / Fotolia
testado por meio de bancas ou de simu-

lações computacionais. Alguns exemplos
são: Catia, Solid Works e CAD (Computer-
Aided Design), os quais permitem as simulações de produtos em computador, no qual
seu desempenho pode ser testado com um alto grau de exatidão, sem testes práticos
nem maiores recursos.
Simulações realizadas em computadores permitem criar e modificar desenhos
de produtos, podendo-se adicionar ou retirar formas, furos, ângulos etc., objetivando
criar e analisar diferentes modos de testar o produto até atingir o nível de qualidade
solicitada. Com o resultado atingido após esses testes obtém-se o projeto final dispo-
nibilizado para o processo de produção realizar a fabricação em série.
4.2 Projeto do processo

O projeto de processo é fundamental para o gerenciamento de qualidade de um
produto ou processo, e deve ser planejado e direcionado para atender a todas as eta-
pas e fases de manufatura do produto.
A atividade de um projeto se inicia com o planejamento de um determinado pro-
duto ou processo e finaliza com especificações técnicas e definições claras do produto.
O projeto de processo propõe alternativas para atender às necessidades dos clientes
traduzidos em um produto final. Projeto de processo e projeto de produto têm carac-
terísticas semelhantes, ambos influenciam um ao outro. Sua característica principal
é assegurar que o desempenho do processo seja satisfatório às partes interessadas.
Alguns fatores são impactados com esse método:
Qualidade – os produtos são fabricados de acordo
Entrega – reduz o lead time do produto na cadeia
Estoques – menores estoques entre os processos,

gerando agilidade e pontualidade na entrega dos
produtos.
Flexibilidade – possibilidade de processar dife-

rentes famílias de produtos, alteração rápida de pro-
dutos (setups) e facilidade de resolver problemas
desconhecidos.
Custos – menos custos de produção, mais

produtividade e menos custos com retrabalho e
peças não conformes (refugos).
© fakegraphic / / Fotolia. (Adaptado).
Treinamento – colaboradores são treinados com

mais rapidez, pois os processos são mais enxutos e
planejados.
Existem diferentes tipos de projetos de processo na manufatura. Cada tipo de ma-

nufatura implica uma forma diferente de organizar as atividades das operações com di-
ferentes características de volume e variedade. Os principais tipos de processos são:
• Processo por projeto – Geralmente seu resultado é um produto exclusivo que
atende à demanda do cliente, com um início e fim bem definido, o custo do
projeto é elevado, necessitando realizar otimizações para reduzir os custos.
Facilmente aplicável em situações de demanda baixa e alta variedade, e as eta-
pas do processo na fabricação podem ser pouco definidas e alteradas durante a
fabricação. Os recursos são geralmente exclusivos para o produto.
• Processo de jobbing – Assim como o processo por projeto, lida com baixo vo-
lume e alta variedade, porém, aqui os recursos são compartilhados, o produto
exige trabalho bastante técnico, como artesãos, por exemplo, e embora haja
uma linha de montagem, os recursos são distribuídos conforme a necessidade.
• Processo em lotes – Similar ao processo anterior, com menor variação de fa-
mília de produtos, com recursos exclusivos a uma família de produtos e um flu-
xo de produção planejado.
• Processo de produção em massa – Tem alto volume e baixa variedade de pro-
dutos, com recursos dedicados ao produto, fluxo de produção sem muita flexi-
bilidade, com sequência de produção e atividades bem-definidas.
• Processo contínuo – Produção com alto volume e pouca variedade de produ-
tos, utiliza poucas pessoas em seu processo, fluxo de produção sem flexibilida-
de, recursos dedicados e produção elevada, normalmente em toneladas (ex.:
fabricação de aços). Em geral, são as características de volume e a variedade
de processo que ditam o tipo de arranjo a seguir.
Volume
Baixo Alto
Alta
Projeto
Jobbing
Lote ou bateladas
Variedade
Em massa
Contínuo
Baixa
Fonte: AMARAL, 2010. (Adaptado).
Variedade X Volume para os tipos de processos.

4.2.1 Projeto de redes produtivas

Ao analisarmos um processo produtivo de qualquer organização, é possível vi-
sualizar que seus processos estão relacionados desde o recebimento de matéria-prima
do fornecedor até o envio das peças ao cliente final, ou seja, a empresa não é autos-
suficiente, isto é, não produz tudo que vai consumir. Por exemplo, uma empresa au-
tomobilística necessita de chapas de aço para fabricar seus produtos e de caminhões
especiais para transportar seus produtos acabados, porém, essa mesma empresa não
fabrica chapas de aço nem caminhões.
Isso significa que as empresas, para produzirem, precisam ter parcerias de negó-
cios com outras empresas ou fornecedores que oferecerão produtos acabados ou ma-
téria-prima para um novo produto. Da mesma forma, as empresas só vão produzir se
tiverem clientes que necessitem dos produtos por elas ofertados. Ou seja, as empresas
têm uma rede de ligação entre si, participando de uma cadeia que permeia o fluxo de
fornecedores e clientes de um determinado projeto.
Dessa maneira, sabemos que gerenciar um processo produtivo é muito complexo
sem que se tenha conhecimento da rede de operações e logística na qual sua organiza-
ção está inserida. O mais importante é conhecer qual a sua dependência dessa rede de
operações. Nela estão inclusos os insumos, as informações, os serviços, os documen-
tos, os procedimentos, as normas, os materiais, os componentes e o bem mais valioso
de uma organização, que são as pessoas.
Ao desenharmos o mapeamento de fluxo de valor, observa-se que o fluxo da rede
de operações estará em ambos os sentidos: no sentido dos fornecedores para os clien-
tes há o fluxo de bens e/ou serviços; no sentido dos clientes para os fornecedores exis-
te o fluxo dos pedidos e das informações.
FLUXO DOS PEDIDOS E DAS INFORMAÇÕES
FORNECEDOR CLIENTE
FLUXO DE BENS E/OU SERVIÇOS
Representação dos fluxos na rede.

As redes de suprimentos e clientes desenvolvem parceiros, fornecedores para

bens, serviços, informações ou pessoas para os quais não querem disponibilizar recur-
sos em seu planejamento estratégico, e esses clientes, por sua vez, fornecem seus pro-
dutos tecnológicos para outros clientes. Dessa forma, surge um espaço no mercado
para a aplicação de uma nova e importante ferramenta para o processo produtivo: ge-
renciamento da rede de suprimentos (Supply Chain Management).
4.2.2 Arranjo físico

Esse conceito é muito importante e influencia diretamente nos resultados do pro-
cesso. Uma pequena alteração no arranjo físico pode influenciar fortemente a produti-
vidade, ergonomia e segurança do posto de trabalho.
O princípio básico desse processo é definir a correta localização física de máqui-
nas e recursos de transformações necessários para produzir um produto, o qual será a
sequência do processo. Alterações no arranjo implicam mudanças de fluxo no aumento
ou na redução da produtividade, afetam custos e a eficácia geral da produção.
O planejamento do arranjo físico é importante para determinar e facilitar a dispo-
sição das atividades econômicas em uma linha de produção. É primordial obedecer a
alguns conceitos:
• facilitar o fluxo de materiais e informações;
• aumentar a eficiência de pessoas e equipamentos;
• melhorar a visualização do processo;
• reduzir os riscos de acidentes de trabalho;
• melhorar as atividades para os colaboradores;
• melhorar a comunicação.
Uma alteração no arranjo físico do processo é difícil de ser realizada e o tempo de
planejamento é longo em virtude dos recursos e das dimensões desse processo. Em al-
guns casos, as alterações podem levar à insatisfação do cliente ou a perdas na produ-
ção. Um arranjo mal planejado e mal implantado poderá causar:
• processos e fluxos longos e confusos;
• estoque desnecessário de materiais;
• atraso na entrega do produto final;
• aumento de gargalo na linha de produção;
• aumento dos custos;
• perda de produtividade.
Porém, um bom arranjo físico implantado poderá proporcionar:

• melhoria nas distâncias, deslocamentos menores com ganho de tempo;
• boa sinalização (informação);
• conforto para os operadores (evitar fatores físico-ambientais: iluminação, ruí-
dos, vibrações, temperatura);
• facilidade de gerenciamento;
• facilidade de acesso às operações e máquinas (manutenção);
• otimização e melhora do uso do espaço;
• otimização de setups.
Para usufruir dos benefícios que esse conceito pode trazer para o processo pro-
dutivo, é necessário conhecer os principais tipos de arranjos físicos utilizados no plane-
jamento e na elaboração de novos arranjos e/ou otimização dos arranjos já existentes.
Em geral, são as características de volume e variedade de processo que determinam o
tipo de arranjo a ser utilizado:
• arranjo físico posicional (fixo);
• arranjo físico por processo ou funcional;
• arranjo físico por produto ou linear;
• arranjo físico celular;
• arranjo físico flexível.
Na figura a seguir é possível visualizar alguns exemplos dos arranjos físicos usa-
dos nas indústrias.
E A A B D
A C
D
C C E E
C E E
D B
FIXO FUNCIONAL/PROCESSO
A B C D E
B C E D F
PRODUTO/LINHA
Fonte: AMARAL, 2010. (Adaptado).
Tipos de arranjos físicos.

O objetivo de um estudo de layout é trazer melhorias para os processos, para

que eles apresentem um fluxo de produção mais limpo e eficaz, o que proporcionará
uma gestão mais ágil e clara, que poderá identificar e eliminar os desperdícios da ca-
deia produtiva. Para obter a máxima qualidade no planejamento e na elaboração de
um arranjo físico ou layout, alguns fatores devem ser observados:
• eliminar os espaços disponíveis (ociosos);
• eliminar o transporte e a movimentação desnecessários;
• utilizar fluxos enxutos de materiais e produtos;
• mapear atividades de manutenção e de controle de qualidade;
• prever possível aumento de capacidade;
• aplicar conceitos de estudos de tempos e métodos para melhorar a segurança
e ergonomia.
Uma ferramenta essencial para o planejamento de um arranjo físico ou layout é o
diagrama de fluxo de processo que, em geral, é usado para procedimentar e documen-
tar de modo estruturado a sequência dos processos. Possibilita documentar o fluxo e
as diversas atividades cíclicas ou acíclicas, permitindo detalhar e avaliar melhor o pro-
jeto desses processos.
Em razão da variedade de processos e da diversidade de atividades que as organi-
zações executam para fornecer um produto com ótima qualidade no menor tempo com
custo competitivo, esses layouts foram desenvolvidos e melhorados continuamente. As
práticas e as formas mais utilizadas nas organizações estão descritas a seguir.
Layout posicional fixo é um processo intermitente, em que todos os recursos ne-
cessários para a transformação do bem (pessoas, insumos e equipamentos) são agru-
pados em torno do processo conforme cada função. Ex.: empresa de aviação, na qual
o produto, avião, permanece fixo e as pessoas se deslocam para realizar as atividades.
Layout funcional, ou por processo, é formado por máquinas semelhantes agru-
padas à mão de obra especializada. Esse processo deve ser menos vulnerável a para-
das e possibilitar grande flexibilidade para troca de produtos (setups). Geralmente os
equipamentos são de uso geral, existe uma grande movimentação de materiais, e o
controle é mais complexo com altos estoques intermediários. Ex.: uma empresa de
usinagem, na qual há uma sequência bem definida e cada processo é responsável por
realizar uma operação, como recebimento, pintura, jateamento, torno, fresa, retifica,
plaina, fornecimento.
Em layout por produto (em linha), os recursos produtivos transformadores são
localizados linearmente, de acordo com a melhor sequência da cadeia produtiva para
aumentar a produtividade. O fluxo de produtos, informações e clientes é bem-definido

e procedimentado em toda a cadeia produtiva. São utilizadas algumas formas como
um L, O, S ou U. É um arranjo físico com pouca flexibilidade, em que os equipamentos
e colaboradores são fixos, as tarefas são especializadas e os estoques entre os proces-
sos são reduzidos. Ex.: montagem de automóveis.
Em layout celular, a linha de produção é rearranjada rapidamente em proces-
so ou produto. Os equipamentos são flexíveis e de fácil movimentação. É caracteriza-
do por trabalhar com famílias de produtos e reduzidos estoques entre os processos.
Ex.: empresa de eletrônicos, na qual os processos podem ser reagrupados com muita
facilidade.
Por fim, o layout flexível, é quando o produto determina o desenho e o modelo
do layout, ou seja a linha é adaptável conforme o produto e a quantidade que está sen-
do produzida na cadeia produtiva; a área onde estão expostos os equipamentos possui
boa flexibilidade para movimentação. Ex.: embalagem de produto.
4.2.3 Tecnologia de processo © iWorkAlone / / Fotolia

© Bacho Foto / / Fotolia
Essa tecnologia é uma ferramenta cujo objetivo é melhorar o processo produtivo © xmagics / / Fotolia
de um determinado produto, com foco na automatização dos processos que necessi-

tem ser otimizados para eliminar desperdícios, perda de produtividade ou ainda re-
duzir esforço repetitivo do colaborador. Essa melhora é forte aliada para as empresas
obterem diferencial produtivo diante de seus concorrentes. Dessa forma, a análise do
processo é fundamental para identificar potenciais de automatização.
Naturalmente as organizações investem, cada vez melhor e de modo mais eficaz,
em profissionais para desenvolver processos com tecnologia de produto. Sendo um fa-
tor importante o estágio do produto ou processo em suas fases de vida, isto é, no de-
senvolvimento do produto.
O desenvolvimento de tecnologia de produto é aplicável na sua fase de introdu-
ção, quando a taxa de inovação é alta, devendo-se melhorar o desempenho do pro-
duto. É interessante que o desenvolvimento da tecnologia de processo seja aplicado
na fase de desenvolvimento e aperfeiçoamento do produto, quando sua taxa de inova-

ção é baixa, devendo-se eliminar os desperdícios para reduzir os custos do processo de
produção.
Nesse aspecto, um diferencial é a existência de um profissional com habilidade
de inovação e desenvolvimento. Os gestores de manufatura estão continuamente en-
volvidos com o gerenciamento de tecnologias de processos.
Para fazer isso efetivamente, eles devem ser capazes de:
• aplicar a tecnologia como ferramenta para me-
lhorar a eficácia da operação;
• definir a aplicação das tecnologias em seu
processo;
• coordenar a introdução da tecnologia sem perda
de produção ou redução da capacidade produtiva;
• realizar o controle de desempenho da nova tecnologia
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aplicada em seu processo ou produto;
• melhorar continuamente essas tecnologias;
• definir substituição para tecnologias obsoletas.
Os gestores de manufatura ou produção necessitam conhecer os princípios bási-
cos envolvidos nas tecnologias aplicadas em seu processo produtivo ou no produto por
ele fabricado. Isso é necessário para realizar pareceres técnicos, debater tecnicamente
com especialistas do assunto, sugerir melhorias e evitar problemas de qualidade no
produto final.
Essas tecnologias diferem em seus níveis de flexibilidade, desempenho econômi-
co, custos, produtividade, agilidade, manutenção e treinamento, portanto cada uma
vai ser apropriada para diferentes partes do processo.
Nos processos novos, a automação é uma estratégica importante de produção,
cuja principal finalidade é a integração de várias e novas tecnologias para produzir
quaisquer produtos em quaisquer processos produtivos. Certamente os benefícios ex-
traídos da aplicação desses conceitos são facilmente visualizados nos âmbitos econô-
mico e social.
O domínio de nova tecnologia resulta em vantagens competitivas para quem uti-
lizá-la, pois é cada vez maior o nível de exigência do cliente referente à qualidade, ao
custo e à entrega.
A automação é o caminho para que se estabeleçam padrões de qualidade mais rí-
gidos em relação aos produtos com o intuito de fidelizar o cliente, ao mesmo tempo
que o grau de flexibilidade da cadeia produtiva aumenta, possibilitando uma elevada

variação nos produtos, sem que ocorra a redução de demanda e produtividade, contra-
riando os conceitos normalmente utilizados de produção em massa.
4.3 Projeto de organização do trabalho

O projeto de trabalho tem papel fun-
damental para a gestão da produção, pois,
muitas vezes, quando se debate o processo
produtivo, fala-se, em essência, a respeito
de máquinas modernas e tecnologia, mas
não sobre o ser humano, sobre a pessoa
envolvida nessa máquina ou nesse proces-
so, fator muito importante para um proje-
to eficiente e robusto.
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Com a busca frequente de melhoria e
eliminação dos desperdícios, as empresas
passam por adaptações e evoluções cons-
tantes. Dessa forma, o projeto de trabalho também passou por diversas mudanças,
como a divisão do trabalho, administração científica e lógica, ergonomia, abordagem
comportamental das pessoas, empowerment e trabalho de equipe.
O empowerment proporciona ferramentas que auxiliam os colaboradores a atingirem de uma

forma estruturada o sucesso de suas atividades, pois descentralizar poderes sugere uma maior
participação dos trabalhadores nas atividades da empresa.
da equipe, o que proporciona uma forte relação no desenvolvimento da cultura da orga-

nização, nos valores, nas políticas, na missão e na visão das organizações.
Tem como objetivo solucionar o questionamento em relação às tarefas realizadas
em um determinado processo, determinando, de forma clara, a melhor sequência de ati-
vidades, na qual é possível localizar -
ções ambientais que estão envolvidas no plano de trabalho, quais seriam as habilidades
requisitadas para ser realizado, bem como qual a relação com as demais atividades,
máquinas, processo e instalações.
4.3.1 Projeto do trabalho

Os focos ou os fatores principais da administração da produção e operações são
tecnologia, sistemas, procedimentos e instalações, desconsiderando as pessoas e le-
vando em consideração tudo o que é necessário para realizar uma atividade, exceto os
colaboradores. Porém, essa abordagem é complexa, pois as pessoas são fatores im-
portantes no resultado das operações, a eficiência está fortemente ligada aos recursos
humanos da organização.
O projeto de trabalho, cuja característica é a utilização dos métodos de trabalho
dos colaboradores e sua interação com as operações, define como os colaboradores
vão agir em relação às suas atividades, suas expectativas e suas responsabilidades. É
composto por vários elementos separados, embora relacionados, que, quando toma-
dos em conjunto, definem as atividades dos colaboradores na cadeia produtiva/posto
de trabalho. Alguns de seus principais elementos/quesitos:
quais tarefas devem ser distribuídas para cada colaborador em cada

posto de trabalho;
qual sequência de atividades/tarefas deve ser planejada e estabelecida e

qual a melhor maneira de executar a atividade naquele local de trabalho;
em qual posição será distribuído o trabalho no posto, qual a sequência de

atividades;
quais as pessoas ou os departamentos da empresa envolvidos nessa

determinada atividade;
como deve ser o planejamento de insumos e bens envolvidos para realizar

esse trabalho;
quais as melhores condições para se desenvolver o trabalho naquele

posto com determinado produto;
quais os procedimentos e os padrões disponibilizados no posto de

trabalho;
Para se obter um resultado satisfatório no projeto do posto de trabalho é funda-

mental realizar uma análise detalhada desse posto com as pessoas que conhecem bem
a operação, sendo primordial envolver os operadores dos equipamentos. Após a análi-
se, é importante verificar os históricos de mudança e alterações dos postos, caso haja.
Depois dessa sequência, realiza-se a distribuição das atividades por meio do gráfico de
empilhamento, indicando onde vai fornecer a real capacidade que as pessoas têm e as
atividades distribuídas. O gráfico determina o balanceamento das atividades do posto
de trabalho.
Após essa divisão de tarefas é necessário realizar um teste prático, no qual o ope-
rador simula as atividades conforme o planejamento. Com os resultados confirmados
com base na simulação, é realizado o projeto do posto, porém, para uma correta con-
firmação, é aconselhável realizar uma cronoanálise para verificar os tempos de cada
atividade. Esses conceitos devem sempre ser regulamentados por normas. No caso
de segurança e meio ambiente, existem a ISO 14000 e a OHSAS 18001, que são fun-
damentais para as organizações, pois elas determinam as diretrizes para a saúde e o
bem-estar dos colaboradores.
4.3.2 Divisão do trabalho
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A divisão do trabalho é totalmente preocupada com o controle do trabalho feito

pelo ser humano, por meio da busca pela rotina e eficiência. Também pode ser analisa-
da e utilizada exclusivamente como verificação e determinação da forma como o tra-
balho é desenvolvido. A verificação tem como objetivo encontrar o melhor método de
realização das atividades planejadas para cada colaborador, em cada posto de traba-
lho, considerando todas as atividades do produto.
No entanto, os recentes desenvolvimentos em estudo do método poderiam ser
vistos como alteração das práticas e técnicas da gestão de produção industrial para a
responsabilidade dos colaboradores do chão de fábrica, objetivando aumentar a inte-
ração e o comprometimento dos colaboradores.
O estudo de melhoria no posto de trabalho com foco nas pessoas é um conceito
com o qual as empresas se preocupam. A ergonomia, ciência que foca esse estudo, se
preocupa com a forma como o indivíduo responde às condições físicas e ambientais,
bem como com suas respostas fisiológicas, alocando-o corretamente a cada ativida-
de, ou seja, a divisão de atividades não pode ser executada sem a análise detalhada da
ergonomia.
4.3.3 Ergonomia
Ergonomia é a ciência que procu-
ra adaptar o posto e as condições de tra-
balho ao homem, buscando conforto e
produtividade. A adaptação ocorre de
maneira dinâmica, por isso as medidas
de padronização de ativos ou de siste-
mas não são suficientes, devendo todo o
desconforto ergonômico ser analisado o
mais breve possível em uma situação real
© Jeanette Dietl / / Fotolia
e atual do posto de trabalho ou processo

planejado, ou, então, melhorado.
As empresas devem considerar que
é uma das suas prioridades o máximo de
produtividade com o máximo de conforto dos trabalhadores, e que, se tiver que redu-
zir a produtividade em virtude da melhoria do conforto e do posto, isso poderá, a mé-
dio e longo prazos, reduzir afastamentos e perdas no ambiente fabril.
Além disso, as empresas precisam considerar ser inerente à sua filosofia de tra-
balho que os resultados operacionais possam ser obtidos sem ocasionar lesão de
qualquer natureza a seus trabalhadores e que os gestores da empresa devem estar
comprometidos com esse princípio e procurar, em seus resultados, contemplar a prio-

ridade da ergonomia em suas ações, buscando corrigir condições de trabalho sabi-
damente inadequadas e causadoras de problemas, bem como analisar esse fator ao
adquirir novo equipamento, ao projetar nova condição de trabalho ou ao participar de
algum projeto de mudança das condições ou do processo de trabalho.
Todos os colaboradores devem refletir que a não observância do princípio ergo-
nômico (da adaptação do trabalho às pessoas) pode incorrer em custos de médio e lon-
go prazos para a empresa, com aumento do passivo trabalhista e comprometimento
importante do resultado operacional da empresa, e que a avaliação de desempenho da
gestão tem uma forte relação com a ergonomia.
E é preciso considerar, por fim, que os trabalhadores devem ser envolvidos no
processo de procurar as melhores soluções, capazes de proporcionar boa sinergia en-
tre produtividade, conforto no trabalho e ausência de lesões. Para isso, a empresa
deve instituir ações que visem ao processo ergonômico, ou seja, facultar um conjun-
to de ações capazes de abordar de forma eficaz os problemas e que resultem em me-
lhoria gradativa e consistente das condições de trabalho, não só daqueles problemas já
existentes e detectados, mas também de processo que acompanhe o impacto de mu-
danças tecnológicas, organizacionais e de processo de trabalho sobre o conforto do
colaborador.
Todos na organização são responsáveis e devem colaborar para ações compatí-
veis com o processo de ergonomia, porém, cabe ao Departamento de Engenharia de
Segurança do Trabalho, por meio de um comitê formado pelos gestores das principais
áreas e apoiado por um grupo técnico de trabalho com especialistas da engenharia in-
dustrial e medicina do trabalho, definir a gestão da ergonomia, bem como avaliar o sis-
tema e estabelecer medidas para melhoria contínua.
Para atingir o grau de conforto e produtividade esperado, considerando aspectos
sociais e de custo, as soluções ergonômicas adotadas devem seguir a seguinte ordem
de preferência:
1. eliminação do movimento crítico ou da postura crítica;
2. pequenas melhorias;
3. equipamentos e soluções conhecidas;
4. projetos ergonômicos;
5. rodízio nas tarefas;
6. melhoria na organização do trabalho;
7. condicionamento físico para o trabalho e retirada de tensão;

• preparação física para o trabalho;
• ginástica de aquecimento e de alongamento;
• ginástica de retirada de tensão;
• ginástica compensatória;
• ginástica de condicionamento muscular para a tarefa.
8. orientação ao trabalhador e cobrança de atitudes corretas;
9. pausas de recuperação.
O âmbito de soluções é dividido em dois tipos: quanto ao local de trabalho, locais
de trabalho novos e locais de trabalho existentes; quanto à abrangência, nível corpora-
tivo e nível específico.
No local de trabalho novo é fundamental que seja concebido “certo da primeira
vez”. Para tanto, todo local de trabalho, de origem interna ou externa, deve ser sub-
metido à análise ergonômica, preferencialmente ainda na fase de aquisição. Já nos lo-
cais de trabalho existentes, as análises ergonômicas acontecem conforme demanda,
auditorias internas ou reclamações por parte dos colaboradores.
Uma prática interessante e recomendada para evitar LER (lesões por esforços re-
petitivos) e DORT (distúrbios osteomusculares relacionados ao trabalho) é realizar o
rodízio nas tarefas. No âmbito geral, o rodízio de tarefas é recomendação que deve ser
seguida e praticada por todos os gestores para favorecer melhor condição ergonômica.
Porém, pode ser originário de uma análise ergonômica sendo uma solução que,
nesse caso, tem que ser obrigatoriamente cumprida para evitar danos futuros. Sua
função é atuar com as pausas, proporcionando recuperação em determinadas partes
do sistema musculoesquelético. A execução do rodízio de atividades deve ser registra-
da pelo funcionário em formulário próprio e deve ser incluída no roteiro de fabricação
do produto disponibilizado no local de trabalho para que todos que realizem essa ati-
vidade tenham o conhecimento referente ao tópico. Para melhor controle e gestão vi-
sual adequada, as operações devem ser registradas em uma tabela de rodízios.
4.3.4 Elemento comportamental no trabalho

Comportamento no trabalho é o
estudo do funcionamento e da dinâ-
mica das atividades das pessoas nas
organizações e de como grupos e indi-
víduos se comportam ao interagir en-
tre eles.
Geralmente pode-se definir que
a organização é um sistema cooperati-
vo racional, em que seus objetivos de-
pendem das pessoas que, por sua vez,
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necessitam coordenar seus esforços

para alcançar algo que individualmente
é muito difícil atingir: o resultado pla-
nejado inicialmente no projeto do pro-
duto ou processo. Por essa razão, a
organização se caracteriza por uma exata, precisa e lógica divisão do trabalho e por
uma ordem e sequência hierárquica bem conhecida e estabelecida entre todos os ní-
veis da organização.
A organização espera que o colaborador execute suas atividades da melhor for-
ma; por sua vez, o colaborador espera que a organização se comporte corretamente e
cumpra, também, da melhor forma, sua missão, visão e seus valores. Ambas as partes
do contrato de interação estão orientadas por diretrizes que definem as obrigações e
os deveres de cada parte. São estabelecidos uma parceria e um elo de responsabilida-
des e união com a mesma finalidade.
Sempre existe um relacionamento de troca entre as pessoas e a organização. As
organizações têm papel fundamental nessa relação, pois conforme são satisfeitos os
objetivos e as necessidades de cada indivíduo, essa interação pode sofrer mudanças.
Se a pessoa visualiza que seus esforços estão sendo maiores, ou que suas realizações
pessoais estão aquém de um retorno positivo da organização, provavelmente o elo
será rompido, fazendo com que o colaborador deixe a organização em troca de nova
proposta ou em busca das satisfações pessoais inicialmente planejadas, portanto, o
foco de planejamento e melhoria deve ser primeiramente o homem, e não a máquina.
Alguns fatores são importantes em relação aos elementos comportamentais que
proporcionam mais qualidade de vida no trabalho aos colaboradores. O projeto deve
considerar as necessidades humanas dos colaboradores que vão desempenhar as ativi-
dades e que estão inseridos no processo, evitando priorizar e buscar constantemente
somente a melhoria e a máxima eficiência. Nessa ótica, devem ser disponibilizadas as

pessoas inseridas no ambiente, permitindo alcançar seus objetivos pessoais.
Os colaboradores devem ser responsáveis por seus resultados no trabalho, ter au-
toridade para controlá-lo e dirigi-lo e tomar decisões dentro do seu nível. Os colabora-
dores que não têm autonomia podem permanecer marginalizados do sistema e seus
resultados sofrerem impactos.
O colaborador deve utilizar-se de diferentes conhecimentos e habilidades. Uma
atividade na qual o nível repetibilidade é elevado, tem a tendência de perder a atrativi-
dade e o interesse para melhorar e executar as atividades de acordo com as especifi-
cações definidas, além de propiciar a fadiga no colaborador e a ocorrência de doenças
ocupacionais. O incremento de variedade no ritmo de produção e a quebra da rotina
reduzem esses riscos e trazem melhorias ao ambiente.
Um posto de trabalho bem planejado deve possibilitar que o colaborador realize
atividades completas, e não apenas parte de uma atividade. É preciso evitar um posto
no qual não exista a identificação do colaborador com seu local de trabalho. Os impac-
tos que isso pode trazer para a organização são a redução do senso de responsabili-
dade, perda de inovação, restrição de sugestões de melhorias, busca por desculpas e
perda do orgulho em fazer parte daquele local de trabalho. As tarefas devem ser agru-
padas de modo que os colaboradores percebam que sua contribuição é identificável.
Por isso, é importante tentar envolvê-los sempre que possível nesse processo, para
que sugiram como deveria ser seu local de trabalho.
Referências
AMARAL, F. G. Administração da Produção. Curitiba: FAE, 2010.
BALLESTERO, M. E. Manual de Organização e Sistemas e Métodos. São Paulo:
Atlas, 2006.
BERKUN, S. A Arte do Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Brookman, 2008.
CLELAND, D. L.; IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. 3. ed. Rio de Janeiro:
Reichmann & Affonso, 2002.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.
Paulo: Atlas, 2009.
Atlas, 2007.
5 Planejamento da produção
O processo de transformação da matéria-prima em produto acabado conta com
a participação de diferentes departamentos, e a eficiência da interação entre eles é fa-
tor de extrema importância para a produção. Essa interação é fundamental para o pro-
cesso de planejamento e controle da produção. Após realizar uma projeção da futura
demanda do mercado e definir o mix (quantidades por tipo), é feito o planejamento da
produção, com antecedência, para estabelecer o roteiro de cada item e liberar ordens
necessárias para iniciar as atividades.
5.1 Fundamentos do planejamento e controle

Um dos segmentos mais antigos e relevantes da gestão de produção é aquele que
abrange a administração de produção e as novas formas de organização do trabalho,
mas para estudá-las e definir seus limites é importante desenvolver seus processos de
planejamento e controle.
5.1.1 O que é planejamento e controle?

O processo de criação de uma planta
fabril envolve a elaboração de dois proces-
sos: o de produção (equipamentos, fluxo,
capacidade) e o de infraestrutura (planeja-
mento e controle, organização, qualidade).
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Embora pareça óbvio que uma infraestru-
tura compatível com a missão de produção
seja essencial para melhores resultados,
um número significativo de instalações fa-
bris acaba sendo prejudicado por infraestruturas inadequadas, especialmente no que
diz respeito às suas funções de planejamento e o controle de produção.
O planejamento e o controle da produção abrangem um conjunto de funções de
logística que estão ligadas ao tratamento oportuno e eficaz das operações de pro-
dução. Esse modelo aplica-se a uma vasta gama de ambientes de fabricação. O pro-
grama-mestre da produção (MPS – Master Production Schedule ) e o planejamento de
necessidades de material (MRP – Material Requeriments Planning ) podem ser baseados
na fabricação discreta ou na produção repetitiva.
O uso da tecnologia, em especial os computadores, gerou profundas transfor-
mações em toda a indústria. E graças à tecnologia da informação, o planejamento e
o controle da produção também têm acompanhado essas modificações. Os sistemas
informatizados e a proliferação de softwares comerciais viabilizaram o tratamento

oportuno das funções de planejamento e controle, possibilitaram sua integração e os
trouxeram para as práticas de fabricantes de todos os tipos e portes.
Todo manuseio de materiais deve ser o resultado de um plano, no qual as neces-
sidades, os objetivos de desempenho e as especificações funcionais dos métodos são
completamente definidos desde o início. Os pontos-chave desse processo devem ser:
O plano não deve ser desenvolvido somente pelo planejador/engenheiro, ele precisa
contar com o envolvimento de todos que irão utilizar, gerenciar e ser afetados pelo
equipamento a ser utilizado.
A implementação bem-sucedida de projetos de materiais de manipulação em larga

escala quase sempre requer uma abordagem de equipe, envolvendo fornecedores,
as necessidades mais imediatas.
Uma parte importante do plano é documentar os métodos de manuseio do material,

problemas, limitações físicas e econômicas, exigências futuras e metas.
O plano deve promover a engenharia simultânea de produto, projeto de processos,

layout de processo e métodos de manuseio de materiais, em oposição a práticas de
projetos independentes e sequenciais.
O plano de trabalho deve otimizar o todo. Otimizar cada parte individualmente

raramente oferece a solução ideal.
5.1.2 Natureza do fornecimento

Em sistemas bem projetados de gestão de materiais, cada operação de forneci-
mento entrega sua produção na forma e na quantidade desejada por sua operação-
-cliente (de preferência a uma taxa que corresponde à taxa de consumo). Se o cliente
precisa de entregas frequentes de pequenos lotes, o primeiro desafio do fornecedor
é produzir regularmente em pequenas tiragens. O segundo desafio do fornecedor é
empacotar na forma física desejada pelo cliente. Idealmente, na última operação, o
fornecedor vai colocar o produto diretamente no recipiente desejado pelo cliente, eli-
minando assim a necessidade de reembalar posteriormente ou trabalhar com pacotes
de tamanho mal configurado. Por fim, o fornecedor deve enviar ou entregar com a fre-
quência desejada pelo cliente.
A capacidade do fornecedor realizar essas atividades terá impacto de controle no
recebimento e, posteriormente, no manuseio de materiais, no armazenamento, no es-
paço e na produtividade do operador. Por essa razão, o engenheiro industrial deve com-
preender os processos e capacidades de manuseio de materiais do fornecedor e estar
preparado para auxiliá-lo, caso ele não esteja realizando as atividades como desejado.
Isso vai exigir uma visita ao local para desenvolvimento ou revisão dos prontuários do
processo de operação. Nesse caso, as principais questões a serem avaliadas são:
? Qual é o tamanho do lote, a frequência e o

prazo atual?
? Qual é o tamanho do lote econômico mínimo?
? O que pode ser feito para reduzi-lo?
? de mudança?
? Tem sido estudado e desenvolvido?
? Ela pode ser melhorada de modo que pequenas

tiragens frequentes sejam menos onerosas?
5.1.3 Tarefa de planejamento e controle

Muito se tem especulado sobre se o planejamento variante ou generativo será a
tecnologia de planejamento de processos do futuro. O planejamento variante é basea-
do no planejamento existente usando-o diretamente ou fazendo pequenas modifica-
ções para refletir as características de determinadas peças.
Um sistema de planejamento generativo incluiria todas as combinações possíveis
de características que podem ser fabricadas ou montadas e um conjunto de regras de
inteligência artificial (IA) que geraria um plano de processo a partir do zero a cada vez.
Idealmente, seria preciso um sistema gráfico assistido por computador que entende-
ria automaticamente os recursos de manufatura (por vezes diferentes das característi-
cas de projeto) e, com base na combinação de recursos, gerar o plano de processo. Tal
solução pode parecer a ideal, mas corre o risco de não ser rentável. As regras de inteli-
gência artificial têm que ser configuradas e depois mantidas como mudanças de tecno-
logia de produção ao longo do tempo.
Ao discutir essa preocupação (a inteligência artificial) com várias empresas
aeroespaciais e de defesa, parece que é possível configurar regras de inteligência ar-
tificial baseadas em feições de famílias de peças relativamente simples, como peças
de chapa metálica, engrenagens e eixos, e gerar planos de processo automaticamente.
Até mesmo o planejamento do processo para algumas atividades de montagem, como
a verificação e alguns rebites, pode ser feito usando regras de IA. Configurar regras de
execução de peças complexas e montagens é outra questão. Estamos muito longe de
ser capazes de construir aviões com o planejamento do processo generativo. Podemos
esperar o futuro próximo para ver mais combinações de variante e generativo.
Dada a velocidade exigida pelas demandas do mercado atual, o ciclo de produção
deve ser o mais curto possível, com máxima eficiência, baixo custo e alta qualidade. A
definição de processos de fabricação com base na intenção do projeto é a parte mais
importante desse ciclo. O ciclo de produção pode determinar os custos de fabricação,
o prazo de entrega e a qualidade.
Na batalha entre sistemas integrados caros e os de menor custo, mas propensos a

erros manuais, deve-se considerar a prática. A implementação de abordagens especí-
ficas pode não depender apenas de fatores econômicos. As tradições locais e práticas
de negócios, bem como os custos de capital e os salários, devem desempenhar papel
importante no futuro e no planejamento do processo.
5.2 Previsão de demanda X Pedidos em carteira

Muitas empresas não são capazes
de prever a demanda de forma precisa e a
tendência natural é piorar. Com novas so-
licitações, como o Just in Time (JIT) e os
requisitos de redução de estoques de pro-
dutos acabados, as empresas precisam
se ajustar a esses modelos. Ao trabalhar
com previsão de demanda existe o aumen-
to de materiais em estoque e em giro, au-
mentando também os custos operacionais.
Quando se desenvolvem os planos de pro-
© cirquedesprit / / Fotolia
dução sempre com base nos pedidos em
carteira, o planejamento ocorre de forma
mais precisa e, consequentemente, os cus-
tos envolvidos são reduzidos.
5.2.1 Perfil de demanda

Dimensionar lotes em um ambien-
te MRP é equivalente a determinar quan-
tos períodos de necessidades brutas devem
ser combinados em uma ordem planeja-
da. Esse procedimento tende a minimizar
© Bacho Foto / / Fotolia
o custo de manter peças compradas, pro-

dutos acabados e trabalhar em processo de
inventário em estoque. Podem-se usar al-
guns métodos hipotéticos para determinar
o tamanho da ordem de MRP. Os tamanhos de ordem tendem a minimizar os custos
totais de configurações/encomendas e os custos de manutenção do estoque.
A eficácia dos métodos de dimensionamento de lote MRP foi exaustivamente in-
vestigada por simular diferentes tipos de regras com variedade de estruturas e padrões
de demanda. Os itens seguintes mostram uma perspectiva geral de alguns métodos tí-
picos de dimensionamento de lote MRP. A eficácia comparativa dessas regras em ter-
mos de custo total do inventário anual também é descrita.
5.2.2 Estratégias de atuação

A heurística lote por lote ou (LFL – Lot-For-Lot) especifica que uma ordem sepa-
rada é colocada em cada período de tempo. Os períodos de demanda são combinados
e o tamanho do pedido é somente a necessidade bruta para o período em questão. O
método LFL normalmente tem altos custos de ordem desde o momento em que os pe-
didos separados são colocados para cada período com demanda diferente de zero.
Os custos de transporte são minimizados por essa abordagem porque a ação é
sempre usada no período em que ela chega. O método LFL representa mais de perto
o Just in Time (JIT), filosofia que consiste em entregar o produto certo, na quantidade
certa, no momento certo.
A heurística de quantidade da ordem econômica (EOQ – Economic Order
Quantity) se aplica à lógica de quantidade da ordem econômica de sistemas de
inventário do ponto de reabastecimento. A abordagem EOQ tenta selecionar o tamanho
do lote que minimiza a soma de ordem e os custos de transporte. Esse método assume
que a demanda de período a período é relativamente constante.
A heurística EOQ é baseada na equação utilizada em sistemas de dimensiona-
mento de lotes do ponto de reabastecimento. Cada vez que é necessário fazer um pe-
dido é realizado um cálculo para determinar o tamanho da ordem. Se o tamanho do
pedido passa a ser menor que a necessidade bruta para o período em questão, seu ta-
manho é aumentado para um nível grande o suficiente para prevenir a escassez de
ocorrência. Quando um saldo de estoque inicial existe, a demanda anual é reduzida
pelo montante do saldo do estoque inicial e os custos de transporte para o estoque ini-
cial são adicionados ao custo total de inventário anual.
A heurística quantidade de ordem periódica (POQ – Periodic Order Quantity)
usa a lógica EOQ para determinar o intervalo de tempo ideal entre ordens. Uma ordem
é então iniciada apenas com tamanho suficiente para cobrir a demanda programada
para ocorrer durante esse intervalo de tempo. Os períodos de tempo no intervalo são
totalizados de forma que nenhuma ordem esteja prevista para a recepção durante um
período com demanda zero, evitando custos contábeis desnecessários. Esse método
responde bem a exigências com grandes flutuações.
O algoritmo menor custo unitário (LUC – Least Unit Cost) calcula, para vários ta-
manhos de ordem, o custo por unidade de configuração e armazenamento e é selecio-
nado o tamanho do pedido que minimize o custo total por unidade.
O algoritmo de menor custo total (LTC – Least Total Cost) também é baseado na
lógica EOQ. Ele pode demonstrar que o mínimo de custos correspondente à dimensão
ótima ocorre no ponto onde os custos da ordem e os custos contábeis anuais são iguais
um ao outro. O algoritmo LTC analisa as necessidades brutas ao longo de um planeja-
árias quantidades de pedidos são avaliadas.
O algoritmo de balanceamento de peça por período (PPB – Part Period Balancing)
é muito similar à abordagem LTC para dimensionamento de lotes. A principal diferença
entre os dois métodos é uma rotina de ajuste. Esse recurso evita o inventário destinado a
cobrir períodos de pico de demanda.
O algoritmo Silver-Meal (SM) é computacionalmente mais robusto que os méto-
dos descritos anteriormente. O método baseia-se na seleção da quantidade da ordem
que vai minimizar o custo por unidade de tempo, ao longo dos períodos de tempo du-
rante o qual a quantidade da ordem dura. Essa é uma pesquisa sobre uma variável de
tempo definida sobre a quantidade da ordem sob o pressuposto de que todo inven-
tário necessário durante um período deve estar disponível no início do período. Esse
pressuposto da disponibilidade de estoque também é válido para heurísticas e todos
os algoritmos descritos anteriormente.
O algoritmo Wagner-Whitin (WW) usa um procedimento de otimização que se ba-
seia em um modelo de programação dinâmica. Ele avalia todas as possíveis combinações
de ordens para cobrir as necessidades em cada período do horizonte de planejamento.
Seu objetivo é chegar a uma estratégia de melhor ordenação para o agendamento. O al-
goritmo minimiza o custo total de instalação e inventário de transporte, mas apenas no
nível de montagem da peça que está sendo considerada. O algoritmo tem a desvanta-
gem de elevada carga computacional, em virtude da complexidade matemática.
5.3 Programação da produção

O papel da programação é atribuir re-
cursos a tarefas de trabalho ao longo do
tempo. O agendamento é um processo de
tomada de decisão operacional que afeta a
empresa e o desempenho da organização,
assim como sua capacidade de agregar va-
lor e de respeitar contratos. A aplicação da
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programação é ampla e envolve fabricação

e produção de sistemas para ambientes de
processamento de informações e sistemas
de transporte e distribuição.
Problemas de programação típicos são o sequenciamento de lotes em ambientes

de produção contínuos e discretos, com o objetivo de minimizar o tempo total gasto
em preparações ou maximizar o rendimento em atender datas de vencimento, atribui-
ções de porta em aeroportos, agendamento de tarefas nas unidades de processamen-
to computacional, programação das atividades do projeto para uma equipe etc.
5.3.1 Programa-mestre de produção

Programa-mestre de produção (MPS – Master Production Schedule) é a interfa-
ce entre o planejamento estratégico e o planejamento tático em um sistema de plane-
jamento e controle da produção integrada. Como tal, é uma atividade de tomada de
decisões-chave, em que os objetivos estratégicos de planejamento do negócio são tra-
duzidos em uma declaração antecipada de produção, a partir da qual todas as outras
programações em níveis mais baixos são derivadas. A função do MPS é uma parte es-
sencial da arquitetura de gerenciamento de produção e, como tal, deve ter prioridade
absoluta ao se desenvolver um sistema de produção integrada.
Segundo Slack et al. (2009), o programa-mestre de produção é o cronograma de
planejamento e controle mais importante em um negócio e constitui a principal entra-
da para materiais de planejamento de requisitos, conforme apresentado na figura a se-
guir. Ele contém uma declaração do volume e do tempo dos produtos finais a serem
feitos. Esse tempo impulsiona toda a operação em termos do que é montado, fabri-
cado e comprado. É a base do planejamento de uso de mão de obra e equipamentos e
determina o aprovisionamento de materiais e dinheiro.
O programa-mestre de produção também fornece as informações para a função
de vendas sobre o que pode ser prometido aos clientes e quando a entrega pode ser
feita. Portanto, a função de vendas pode carregar conhecidas ordens de venda no MPS
e acompanhar o que está disponível.
Programa-mestre
Carteira de Previsão de
de produção
pedidos vendas
(MPS)
Planejamento das
Listas de Registro de
necessidades de
materiais estoque
materiais (MRP)
Ordens de Planos de Ordens de

compra materiais trabalho
Fonte: SLACK et al., 2009, p. 452. (Adapatado).

MPS no MRP I.
Na produção, nas vendas e/ou nos planos de operações, que consideram os pro-
dutos organizados em famílias ou linhas de produtos e um horizonte de longo prazo, o
MPS transforma a informação, desagregando os planos em programas detalhados, de-
finidos individualmente para cada produto final. Ele é geralmente escrito em períodos
de tempo semanais e/ou mensais. Em outras palavras, o planejamento tático da produ-
ção processa o desdobramento das metas estabelecidas pelo planejamento agregado.
No caso de fabricação, o planejamento tático desagrega grupos de recursos em má-
quinas ou linhas de produção, ano em meses e meses em semanas se for o caso.
Em geral, as empresas de manufatura devem ter estes objetivos em mente: ma-
ximizar o serviço ao cliente e a utilização de recursos e minimizar os níveis de estoque.
Idealmente, isso significa operar a planta sobre os níveis de produção ao lado da ca-
pacidade disponível durante todo o tempo com os níveis de estoque próximos a zero,
além de nível de serviço máximo. O desafio é planejar a produção para operá-la em
ritmo constante e confortável, com geração de estoque mínimo e levando em consi-
deração os custos causados por uma mudança nas taxas de produção e realização de
inventário. Mas sabe-se que elas são medidas objetivas conflitantes.
Se alguém tenta minimizar o nível de estoques, por exemplo, pode não ter produ-
tos suficientes para atender às encomendas inesperadas, fato que acaba provocando a
degradação dos níveis de serviço. O contrário é verdadeiro: ter inventário é aceitável, a
fim de atender à demanda do cliente, no entanto, isso também irá aumentar os custos.
O planejamento de produção, MPS, especialmente, deve levar em consideração todas
essas questões e também que a produção é geralmente um processo multitarefa (dife-
rentes operações) distribuído em um horizonte discreto multiperíodo.
Cavalcanti e Moraes (1998) mostram uma abordagem para o processo de progra-
mação-mestre de produção com a intenção de preencher uma lacuna nas publicações
científicas da área, que consideram apenas superficialmente a real complexidade en-
volvida em tal processo. Nesse sentido, é facilmente visto que a literatura acaba fazen-
do muitas simplificações que escondem a verdadeira dificuldade inerente à criação do
MPS. Algumas dessas simplificações são:
• Não considera que a capacidade de produção é limitada.
• Muitas vezes, o tempo de troca ou de preparação (setup time) não é considera-
do. Esse tempo geralmente não é desprezível e varia de produto para produto
e de sua sequência de produção. Nesses casos, o processo de MPS deve consi-
derar uma matriz de transição.
• Prevenção para a flexibilidade, isto é, não existe apenas um recurso de produ-
ção que pode produzir o produto. Essa flexibilidade de roteamento aumenta a
complexidade no processo de MPS.
O MPS constitui um dos módulos da parte da estrutura de planejamento da

produção e do controle. Não há, no entanto, adoção de uma forma geral para essa
estrutura. É o resultado de vários fatores, como datas de entrega prometidas por for-
necedores, capacidade de produção, estratégias e objetivos (por exemplo, níveis de es-
toque mínimo), e leva em consideração a troca de informações entre departamentos,
como entre fabricação e comercialização (para a produção e as vendas de previsão).
A programação-mestre de produção torna-se um problema muito complexo a par-
tir do aumento do número de produtos, de períodos e de recursos (linhas de montagem,
linhas de produção, máquinas, células de produção). No entanto, os tempos de setup e
horas extras podem tornar esse problema ainda mais complexo. Além disso, problemas
-
mização de estoques e a maximização dos níveis de serviço. Devido a todos esses fatores
é sugerido o uso de heurísticas ou meta-heurísticas para resolver esse tipo de problema.
Desde a sua constatação, a solução ótima pode ser extremamente demorada.
5.3.2 Gerenciamento dos estoques
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Estoques são materiais ou suprimentos armazenados para uso ou venda futura.

Geralmente são produtos acabados à espera de uma ordem do cliente. Mas também
podem ser bens ou materiais de espera para a produção ou a conversão em produtos
acabados.
Até pouco tempo atrás pensava-se que gerenciamento de inventário era algo
bom, ele era visto como ativo valioso no balanço. No entanto, como a concorrência
tem se intensificado e os custos aumentaram, o inventário passou a ser visto de forma
um pouco diferente.
Os custos com estoques representam capital empatado, espaço de armazena-
mento, manuseio e obsolescência (todos os custos de manutenção do estoque). No
passado, o inventário foi trabalhado como estoque de segurança para encobrir um
mau planejamento ou fraco desempenho, para proteger contra a incerteza da deman-
da ou variabilidade no processo de abastecimento.
As empresas não podem mais se dar ao luxo de trabalhar com estoques excessi-
vos ou “estoques de segurança“ se quiserem ser competitivas nos mercados globais.
Assim, manter algum estoque pode ser necessário, mas controlá-lo de forma eficaz
tornou-se alta prioridade. O inventário pode ser um mal necessário, mas tem custo
muito alto. E inventário excessivo é custo adicional, um desperdício, um disfarce para o
mau planejamento.
O inventário precisa atender a três fatores: incerteza da procura, variabilidade do
processo e tempo de ciclo do processo. Três tipos de variabilidade ou incerteza podem
requerer inventário: demanda, produção e suprimentos, fatores importantes no plane-
jamento, no controle e na gestão de estoque.
Demanda dos clientes. Dependendo do ambiente da indústria e da fabricação,
alguns estoques de produtos acabados são necessários para atender aos pedidos dos
clientes em tempo hábil. A quantidade ou o tipo de inventário é ditada pela necessida-
de de atender ou superar o prazo de entrega. Outro fator considerado é a incerteza da
demanda do cliente. Por isso, algum estoque de segurança de produtos acabados pode
ser planejado para antecipar variações razoáveis na demanda dos clientes. Quanto me-
lhor o planejamento e a previsão de demanda por produtos acabados, menos estoque
será necessário para a incerteza ou variabilidade de demanda.
Produção. O processo de produção pode ter variação ou incerteza em virtude de
problemas de qualidade, confiabilidade do processo, ferramentaria e disponibilidade
de recursos. Um inventário de material em processo fornece um estoque de seguran-
ça contra as incertezas que podem prejudicar o processo de produção. O inventário do
tipo Work in Process (WIP) garante a eficiência das operações internas da empresa. É
importante lembrar que quanto melhor o planejamento e a programação e quanto me-
nor o tempo de ciclo, menos estoque é necessário para cobrir a incerteza ou variabili-
dade da produção.
Cadeia de suprimentos. O estoque também é necessário para o bom funciona-
mento da cadeia de abastecimento (fornecedor para fornecedor). Estoques de maté-
ria-prima podem proteger a empresa de incertezas de abastecimento ou variabilidade
e de problemas com fornecedores e transporte e possibilitar fornecimento regular de
matérias-primas e peças. Quanto melhor as relações com os fornecedores e com os es-
toques de materiais, menos material é necessário para transpor a incerteza ou a varia-
bilidade na cadeia de abastecimento.
Larissa Pires
Fornecedor Produção Distribuição Cliente
Cadeia de suprimentos
Se a demanda do cliente, os requisitos de produção e as exigências da cadeia

de suprimentos são conhecidos, uma empresa pode planejar as necessidades exatas
para pedidos de clientes, o que acaba minimizando a necessidade de estoque adicio-
nal. Uma boa gestão de estoques significa atender à demanda do cliente com mínimo
estoque. O investimento em estoque está ligado a fatores como: (a) precisão do pla-
nejamento, programação e execução; (b) variabilidade de demanda, produção e abas-
tecimento; (c) tempo de ciclo do processo.
O investimento em estoque pode ser utilizado como ferramenta de medição de
desempenho para a qualidade da elaboração do planejamento e a incerteza ou variabi-
lidade do processo, como a duração do tempo de ciclo.
Muitos tipos de estoque são encontrados em uma empresa típica, os quais são
classificados e localizados de acordo com sua finalidade ou uso. Três grandes catego-
rias aplicam-se ao inventário relacionado a um processo de produção:
Matérias-primas – são adquiridas pela empresa em um formato que precisa de mais
disso são as matérias-primas básicas para começar o processo de produção (por exemplo:
minério de ferro, petróleo bruto e madeira serrada) ou materiais processados para uso
geral (por exemplo: aço, madeira, produtos químicos). Esses materiais são destinados a
operações principais, e esse inventário está lá para proteger a empresa contra a variação
da oferta.
Materiais em processamento (WIP – Work in Process) – incluem todos os materiais de

produção que tiveram algum processamento ou operações de conversão, mas que ainda
da variabilidade. Outra categoria que pode ser considerada parte do presente inventário
é muitas vezes referida como peças acabadas, ou seja, são partes ou componentes
como peças de reposição.
Produtos acabados – abrangem todos os produtos concluídos ou produtos acabados
de produtos acabados protege contra a variabilidade da demanda do cliente.

Além dessas classificações principais, existem classes adicionais de inventário,

que, muitas vezes, podem estar em outros locais:
Peças de serviço – comumente chamadas de peças de reposição ou de reserva. São usadas

para manter o produto ou equipamento vendido pela empresa. Esse inventário pode ser
armazenado no próprio local de produção de peças acabadas ou distribuído e abastecido
por distribuidores, pontos de atendimento ou locais próximos envolvidos na reparação ou
Distribuição – os produtos acabados, bem como as peças de reposição, estão armazenados

por toda a rede de distribuição. Essa rede pode incluir propriedades da empresa localizadas
longe da fábrica, lojas próprias e armazéns. Incluem produtos embarcados, mas ainda
não recebidos ou faturados por distribuidores, varejistas ou outros clientes, e estoque
em consignação ou bens pertencentes ao fabricante, mas em posse do vendedor em
consignação.
Suprimentos – os itens utilizados para apoiar ou manter as operações ou na fábrica ou no
variedade de nomes, incluindo lojas em geral e conserto de manutenção e suprimentos

operacionais. Esses são itens de manutenção da planta, reparação de máquinas,
consumíveis de plantas, consumíveis de produção, material de escritório, e assim por
diante. Esses itens são geralmente contabilizados.
Todos esses estoques devem ser gerenciados, para que tenham o material dispo-
nível, o que minimizará o investimento para que se alcance a máxima eficiência em to-
das as áreas do processo de negócio.
5.3.3 Planejamento e controle da capacidade

A capacidade é definida, no contexto da produção, como a taxa máxima de pro-
dução e da capacidade para produzir. O planejamento de capacidade busca a definição
de todos os recursos e fatores que afetam a capacidade de um fabricante para pro-
duzir, incluindo equipamentos, mão de obra, espaço e tempo. O resultado do plane-
jamento de capacidade é um plano de estratégia e os recursos de investimento são
definidos com base em políticas ótimas que tentam atender à demanda e sua variação
ao considerar objetivos e restrições operacionais diferentes do sistema.
O planejamento de capacidade é motivado pelo desejo dos fabricantes de atender

à demanda dos clientes. A incerteza da demanda do cliente aumenta a complexidade do
planejamento de capacidade. O planejamento de capacidade é, muitas vezes, confundido
com a programação, já que ambos lidam com a gestão de produção para atender à deman-
da. No entanto, a grande diferença entre as duas atividades é que o planejamento de capa-
cidade é focado na união da demanda prevista no nível estratégico e tático, ao passo que a
programação se concentra em como atender à demanda no nível operacional no chão de
fábrica. Essa distinção traz escopo diferente, estratégias, modelos e ferramentas utilizados
no atendimento à capacidade e aos recursos de agendamento de demandas.
O planejamento de capacidade foi classicamente tratado como problema de expan-
são de capacidade. No entanto, o planejamento moderno está preocupado com redução
e ampliação da capacidade, dada a atual turbulência nos mercados. Outra grande dife-
rença entre o planejamento de capacidade clássica e o moderno é o emprego de suas
tecnologias facilitadoras.
As técnicas empregadas para a expansão da capacidade de planejamento são clás-
sicas, como adição de turnos de trabalho, mão de obra, novas instalações de produção
e de subcontratação, ao passo que, para as tecnologias de planejamento de capacida-
de modernas, como design
são utilizadas estratégias de mutabilidade, abordagens clássicas e implementação de po-
No que tange ao problema de planejamento de capacidade, as decisões mais im-

portantes são:
? Qual a melhor magnitude de capacidade de

expansão/redução?
? Quando é o melhor momento para expandir/reduzir a

capacidade de produção?
? Qual o melhor tipo de capacidade de

expansão/redução?
? Qual a melhor localização para a expansão/redução?

A denominação melhor (às vezes chamada de “ideal”) nas perguntas anteriores

significa satisfazer a demanda do mercado com mínimo custo, esforço e prazo. A po-
lítica de planejamento da capacidade deve responder às questões anteriores. No en-
tanto, na prática, é difícil conceber uma política de planejamento de capacidade que
satisfaça a todas as perguntas ao mesmo tempo e da melhor forma possível.
Os principais insumos necessários para responder às questões anteriores são:
horizonte de planejamento;
custos de expansão de capacidade e/ou redução;
restrições do sistema e parâmetros de tempo diferentes;
produção de políticas estratégicas;
© amornism / / Fotolia. (Adaptado).
previsão de demanda.
O padrão de demanda é um parâmetro muito importante no desenvolvimento de

qualquer política de planejamento de capacidade ou plano. Ele descreve a demanda ao
longo de determinado horizonte de tempo, que normalmente é o período de plane-
jamento de capacidade indicado pela administração. Os padrões de demanda podem
assumir formas determinísticas ou estocásticas, dependendo da precisão desejada na
captura de demanda associada à incerteza, bem como da disponibilidade de informa-
ção. A figura a seguir ilustra as principais dimensões do problema de planejamento de
capacidade.
Demanda de mercado
Quanto custa
Capacidade
Qual tipo
Quando Tempo
Fonte: LAPERRIÈRE; REINHART, 2014. (Adaptado).
Planejamento da capacidade.
5.3.4 Sequenciamento de ordens

Quando vários pedidos estão na fila em um centro de trabalho, uma decisão deve
ser tomada a respeito do sequenciamento das ordens, ou seja, a ordem que deve ser a
primeira a ser processada, a seguinte, e assim por diante.
As regras de sequenciamento mais utilizadas são “o primeiro que entra é o primei-
ro que sai” (FIFO – First In, First Out), menor tempo de processamento (SPT – Shortest
Processing Time), mais antiga data de vencimento (EDD – Earliest Due Date), tempo míni-
mo de folga (MST – Minimum Slack Time) e razão crítica (CR – Critical Ratio).
No FIFO, as ordens são processadas em cada centro de trabalho na sequência em
que chegam. Usando a regra SPT, os pedidos são classificados por ordem do tempo de
processamento total restante e processados a partir do tempo mais curto para o mais
longo tempo restante.
Embora a literatura relate que a regra SPT produz bons resultados no que diz res-
peito aos níveis de medição do desempenho médio (por exemplo, o atraso médio dos
pedidos), esse método apresenta algumas desvantagens, como o fato de ordens com
tempos excessivamente longos de processamento serem normalmente concluídas
bem depois de suas reais datas de vencimento. No método EDD, os pedidos são clas-
sificados em sequência pela data de vencimento e processados começando com o pri-
meiro a vencer. Essa abordagem é relatada para atingir melhores resultados quando
todas as ordens têm tempos de processamento semelhantes.
No método MST, as encomendas são processadas do menor para o maior tem-
po de folga. Nessa aplicação, o tempo de folga refere-se à data de vencimento menos
o tempo de processamento restante. Para determinar o índice crítico, a CR é calculada
subtraindo-se a data atual contando da data de vencimento e, em seguida, dividindo
essa quantidade pelo tempo normal de fabricação. As ordens são, então, priorizadas
da menor para a maior CR.
Esses modelos podem ser utilizados em conjunto. Por exemplo, um modelo híbri-
do frequentemente utilizado combina SPT e EDD para alcançar o processamento efi-
ciente de postos de trabalho, respeitando os requisitos de data de vencimento.
5.4 Acompanhamento e controle da produção

Finalizada a criação de um plano com base no carregamento, no sequenciamen-
to e na programação, cada fase do processo deve ser monitorada para garantir que o
planejado esteja realmente acontecendo. Qualquer desvio dos planos pode ser cor-
rigido por meio de intervenções no processo produtivo, seguidas de um possível
replanejamento.
5.4.1 Funções do acompanhamento e controle

O acompanhamento faz com que con-
dições de processos, ferramentas, máquinas
e componentes de máquinas e peças visí-
veis, processáveis, analisáveis e descritíveis
por meio de valores característicos sejam
obtidos durante o processo de execução. O
acompanhamento garante a detecção do
funcionamento ou desvio de valores reais
com base nos valores previstos ao longo de
© Petr Ciz / / Fotolia

determinado período de tempo, assim, per-
mite a distinção entre condições adequadas
e condição de falha.
Além de possibilitar a obtenção das causalidades de entradas e saídas dos pro-
cessos, fornece a base para o controle adaptativo, ajustando os parâmetros de entra-
da do processo. Um sistema de monitoramento compreende elementos para aquisição
e avaliação de dados, processamento de sinais e tomada de decisão. A estratégia de
acompanhamento é o método aplicado para a aquisição de sinal e de avaliação, no
qual o algoritmo define as regras de estrutura da estratégia.
O controle de sistemas de manufatura envolve:
© Maksim Samasiukv / / Fotolia. (Adaptado).
Acompanhamento e controle do processo, dos responsáveis pela

observação do equipamento de produção e dos processos de
fabricação na planta.
Aplicação de computador de controle no processo inclui linhas de

transferência, sistemas de montagem, robótica, manipulação de material
processos de fabricação podem ser controlados por meio de dados em

tempo real, recolhidos por meio de sensores posicionados em diferentes
localizações das peças, da ferramenta e da máquina.
Controle de qualidade, que inclui uma variedade de abordagens para

garantir altos níveis de qualidade do produto fabricado.
Controle de chão de fábrica, que se refere às técnicas de gestão da

produção para a aquisição de dados das operações de fábrica e o
uso dos dados para ajudar a controlar a produção e o estoque.
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Controle de estoque, responsável pela manutenção dos níveis mais
adequados de inventário em face de dois objetivos opostos: minimização
dos custos de investimento e de armazenamento de manutenção de
estoque e maximização do serviço aos clientes.
5.4.2 Controle com a gestão da qualidade

O controle com a gestão da qualidade pode ser definido como um conjunto de
métodos de elaboração e controle da conformidade dos processos e produtos com pa-
drões de qualidade predeterminados. Esse controle representa o acompanhamento
das saídas do processo a fim de evitar falhas e identificar e rejeitar peças defeituosas.
Como parte da gestão da qualidade de hoje, vários métodos de medição e esta-
tísticas são utilizados para detectar, analisar e eliminar falhas potenciais ou existentes
como uma tarefa de garantia de qualidade para um cliente interno ou externo. A con-
dição básica para uma abordagem abrangente de gestão da qualidade é envolver as
necessidades dos clientes internos e externos para avaliar produtos e processos e indi-
car problemas. Planejar e realizar essas avaliações são os principais objetivos da garan-
tia da qualidade.
Em virtude da alta complexidade dos produtos e processos de hoje, planejamento e

capacidade de inspeção adequada dos equipamentos de medição representam dois dos
seus elementos-chave. Para ter uma ideia do contexto e conteúdo da garantia de quali-
dade, deve ser dada uma visão geral das suas principais contribuições e perspectivas.
Durante muito tempo, o controle de qualidade foi determinado com a inspeção,
contagem, arranjo e reparação. Até então ainda era raro ter avaliações sobre diagnós-
tico de falhas ou ter planos específicos para corrigir erros quando eles ocorriam. Assim,
a qualidade empreendedora pode ser estabelecida por meio de medições precisas e de
métodos de monitoramento que avaliam continuamente a produção e geram arran-
jos sustentáveis, úteis para sua melhoria. Planos de amostragem e do limite médio da
qualidade de saída (AOQL – Average Output Quality Limit) induziram a introdução de
custos de inspeção a fim de aumentar a qualidade e a produtividade dos funcionários.
Durante a Segunda Guerra Mundial, um sistema de amostragem melhorado para um
nível de qualidade aceitável (AQL – Acceptable Quality Level) foi desenvolvido.
O passo seguinte foi feito por Feigenbaum (1994), quando desenvolveu o contro-
le da qualidade total (TQC – Total Quality Control). O TQC leva em conta a prevenção de
reclamações de clientes insatisfeitos. Para garantir o sucesso do TQC são necessárias a
colaboração e a cooperação entre os departamentos. Portanto, as tarefas e habilidades
de gestão tornaram-se inevitáveis. Na década de 1960, a Companhia Martin declarou o
-
sas certas desde a primeira vez. Ele não foi projetado como um padrão de inspeção, mas
como uma motivação para os funcionários alcançarem uma qualidade perfeita.
Durante o início da década de 1980, a qualidade tornou-se mais associada à ges-
tão do que apenas à garantia. Apesar de a medição e a avaliação reativa ainda serem
importantes, representavam apenas uma parte do que tinha que ser feito para a quali-
para introduzir um sistema de qualidade. Os 14 pontos para garantir a qualidade incluem

compromisso da alta gestão, formação de uma equipe de melhoria da qualidade, esta-
belecimento de medição da qualidade, avaliação de custos de qualidade, consciência da
qualidade entre todos os funcionários, ações corretivas e plano de zero defeito. De acor-
do com Crosby, a qualidade só pode ser medida pelos custos de não conformidade.
Juran (1992) afirma que os funcionários têm três partes diferentes de uma empre-
sa: cliente, colega de trabalho e fornecedor. Sua trilogia, que consiste em planejamen-
to, controle e melhoria da qualidade, teve grande influência na gestão da qualidade,
especialmente em empresas japonesas. Juran (1992) enfatiza uma medição cuidadosa
e avaliação dos custos da qualidade.
Outro pesquisador que forma as estratégias de gestão no Japão foi W. Edwards

Deming, que construiu uma cadeia de qualidade começando com a melhoria da qua-
lidade e terminando na certeza do sucesso da empresa. Ele colocou o foco em indiví-
duos, em vez de em metas de produção em massa. Deming (1997) também introduziu
o ciclo PDCA (planejar, fazer, verificar, agir) como ferramenta para a melhoria contínua
da qualidade. Suas descobertas foram integradas no processo de melhoria contínua da
produtividade (kaizen).
O especialista japonês da qualidade, Ishikawa (1994), desenvolveu o conceito de
controle de qualidade em toda a empresa, afirmando que os funcionários são respon-
sáveis por tarefas de qualidade na dimensão de suas possibilidades, e não há apenas
uma seção específica que garante controle de qualidade.
Atualmente, na maioria dos casos e das empresas, a garantia de qualidade é in-
corporada à gestão da qualidade (sistemas).
Referências
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Nova Iorque: McGraw-Hill, 2001.
6 Gestão da qualidade e melhorias
A gestão da qualidade é um princípio de negó-
cio que garante a excelência em produtos, serviços
e processos internos das empresas. Aquelas que
implementam programas de gestão de qualida-
de se utilizam das informações e ferramentas
para identificar pontos fracos, falhas, áreas de
melhoria e pontos fortes. Isso permite que as
empresas tenham a capacidade de estabelecer
padrões, fazer os ajustes necessários e oferecer
maior valor global para sua base de clientes.
© pico / / Fotolia. (Adaptado).

6.1 Fundamentos da qualidade
Para melhorar a qualidade do produto e servi-
ço são oferecidos vários modelos, métodos e ferra-
mentas na literatura científica. Alguns deles são amplamente
aplicados (filosofia de gestão da qualidade total), entre outros mais
específicos e comprometidos com a atividade específica da empresa (ex.: análise esta-
tística de processos). A maioria dos modelos de gestão da qualidade é compreendida
como os princípios, requisitos ou filosofias, mas esses modelos não revelam como im-
plementar tais requisitos e princípios. Assim, para entender os aspectos gestores da
qualidade é preciso conhecer os fundamentos, desde a formação e interpretação do
conceito de gestão da qualidade, até seus aspectos evolutivos.
6.1.1 Introdução
Em um cenário globalizado com a internacionalização dos mercados surgem no-
vas formas de competição. Esse fato, aliado à necessidade de desenvolvimento de
modelos eficientes de gestão da qualidade e garantia de resultados econômicos, tem
provocado alterações profundas na gestão estratégica das organizações.
Três fatores básicos posicionam a qualidade como fator crítico de sucesso para as
organizações, gerando a necessidade de tratamento estratégico em sua gestão:
nível de qualidade dos produtos e serviços oferecidos;
agilidade exigida no desenvolvimento de novos

produtos e na solução de problemas inesperados;
© pico / / Fotolia. (Adaptado).

exigência de altos índices de produtividade com base
na redução de custos.
Logo, o constante aprimoramento dos sistemas de gestão da qualidade tem se

mostrado fator fundamental na manutenção e abertura desses mercados. A qualidade
como elemento estratégico configura-se como base para a gestão organizacional na
produção de bens e serviços.
A gestão estratégica da qualidade deve ser estruturada como um sistema forma-
do pelo somatório de vários conceitos de áreas específicas. Estes formam um conjunto
de valores que estarão delimitando o sistema em estudo.
Nessa linha de raciocínio, busca-se construir e formatar a concepção do modelo
com base em vários conceitos associados ao tema, que divide-se em quatro tópicos:
• construção do conceito;
• aspectos evolutivos do conceito central;
• a qualidade total como modelo de partida;
• elementos de suporte à gestão estratégica da qualidade.
6.1.2 Construção do conceito

Para entender melhor o que é gestão da qualidade, será contextualizada a cons-
trução de seu conceito. Assim, trabalhamos cada palavra separadamente para com-
preender o todo.
Gestão
Ciência que permite a tomada de decisão fundamentada na obtenção de resulta-
dos. Ampliando a definição do termo, gestão é o processo de tomada de decisões com
base em informações, dados e fatos visando à otimização de organizações e à satisfa-
ção de todas as partes interessadas.
Qualidade
Como a qualidade é conceito central de nossos estudos, tratamos a conceituação
de diferentes autores, em épocas distintas, para obter melhor compreensão do termo.
Paladini (2002) conceitua a qualidade com base em duas componentes:
componente espacial: trata a multiplicidade de itens em seus

diferentes níveis de importância;
componente temporal: trata a evolução conceitual ao longo do

tempo. Segundo o autor, o termo qualidade é de uso comum e, por
vezes, gera um mau entendimento sobre seu conceito, sendo ele
percebido por meio de comportamentos, políticas, prioridades etc.
um produto ou serviço, buscando a satisfação e superação das necessidades e expectati-

vas do cliente, observando todos os aspectos que afetam sua percepção de valor.
Gestão da qualidade
Gestão da qualidade é conjunto de processos, políticas e ações que fundamentam a
tomada de decisões com base em informações, dados e fatos. Considera o ambiente em
que esses fatores estão inseridos, focando resultados para as organizações e a satisfação
de todas as partes interessadas. As estratégias são evolutivas e formuladas com base no
conjunto de características imputadas aos produtos, serviços e processos das organiza-
ções, utilizando técnicas e metodologias da qualidade para sua administração.
6.1.3 Aspectos evolutivos da qualidade

Partindo da premissa que o conceito
de qualidade é evolutivo ao longo do tem-
po, é necessário uma passada pela histó-
ria para elaborar uma visão mais ampla do
momento atual dos sistemas produtivos.
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A percepção de qualidade é muito antiga.

Para efeito de nossos estudos, relatamos
a evolução com base na formalização da
qualidade como ciência. Com vistas a esse
cenário, consideramos as seguintes fases: inspeção, controle estatístico da qualidade,
garantia da qualidade, gestão da qualidade total e gestão estratégica da qualidade.
Inspeção
Com a divulgação dos trabalhos de Frederick W. Taylor, referentes à divisão do
trabalho no fim do século XIX, surge a sistematização do conceito de produtividade. A
busca desenfreada por melhores métodos de trabalho e processos produtivos objetiva-
va maior índice de produção com minimização dos custos envolvidos. A produção em
massa ampliou os tamanhos de lotes e, consequentemente, o aumento das necessida-
des de matéria-prima. Além disso, a divisão do trabalho dificultava o controle de todo
o processo produtivo e a inspeção formal tornava-se necessária.
Em 1919, um sistema sofisticado no Springfield Armory conferia uma nova visão
à inspeção, com a produção de rifles semiautomáticos. Inspeções antes executadas a
“olho nu” foram substituídas por um processo mais objetivo. Com o amadurecimento
desse sistema norte-americano de produção, as medições tornaram-se mais refinadas
e a inspeção passou a ser mais importante.
O controle de qualidade como disciplina teve sua origem nos Estados Unidos
na década de 1920 e limitava-se a controlar a produção de itens defeituosos nos pro-
cessos de manufatura industrial. A determinação de um ritmo de trabalho acelerado
e o desenvolvimento contínuo de seus métodos, aliados à necessidade de índices de
produção altíssimos, provocaram uma degradação substancial nos níveis de qualida-
de. Com vistas à minimização desses efeitos, foram criados os setores de controle de
qualidade que passaram a agrupar todos os inspetores de qualidade que antes traba-
lhavam nas várias áreas produtivas e internalizavam uma postura funcional inerente-
mente corretiva. Suas atividades eram restritas à contagem de produtos, separação
dos produtos ruins e segregação dos defeituosos.
Controle estatístico da qualidade
Em 1931, Shewhart publicou a obra Economic Control of Quality Manufactured
Product, na qual é apresentada grande parte do controle de qualidade hoje existen-
te. Ele definiu de forma precisa o controle de fabricação, criando poderosas técnicas
de acompanhamento e avaliação da produção diária e propondo diversas maneiras de
melhorar a qualidade. Foi o primeiro a estudar e conceituar a variabilidade no processo
industrial e provou que poderia ser tratada com técnicas estatísticas. A inspeção pas-
sou a adotá-las como instrumento poderoso para controlar não conformidades na pro-
dução, dando início a uma nova fase: controle estatístico da qualidade.
Com a redução dos custos de inspeção e a melhoria da qualidade, que geravam
menor número de defeitos a serem corrigidos, os trabalhadores tornaram-se mais pro-
dutivos. Todavia, só com a Segunda Guerra Mundial e a necessidade de alta produção
de armamentos os conceitos de controle estatístico da qualidade ganharam maior no-
toriedade, não permitindo mais a limitação das funções do controle da qualidade ape-
nas à separação dos produtos bons dos ruins.
Em 1942, a criação de uma seção de controle da qualidade no departamento de

guerra norte-americano gerou o desenvolvimento de um conjunto de tabelas de amos-
tragem em função dos padrões de qualidade aceitáveis. Especialistas americanos, Juran,
Deming e Feigenbaum, levam o controle estatístico da qualidade para o Japão, iniciando
um grande movimento da qualidade naquele país.
Porém, como o índice de produtos defeituosos e a rejeição destes pelo cliente ainda
eram altos, nasceu a preocupação com a garantia de que o produto comprado funcionas-
-
garantia da qualidade.
Garantia da qualidade
-
cias no gerenciamento. Ainda tendo como objetivo fundamental a prevenção e fazendo
uso das ferramentas estatísticas, passa a desenvolver outros quatro elementos:
custos da qualidade;
controle total da qualidade;

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desdobramento da função qualidade.
Segundo Carvalho et al. (2005), em 1951, Juran publica as obras Quality Control
Handbook, fortalecendo e divulgando os conceitos associados à engenharia da qua-
lidade, e Planning and Practices in Quality Control, apresentando uma nova visão dos
custos da qualidade, divididos em custos evitáveis e custos inevitáveis. Focou seus es-
tudos nos custos evitáveis, representados por aqueles oriundos dos defeitos e das fa-
lhas dos produtos, pois percebeu que, ao investir em melhoria da qualidade, esses
custos poderiam ser drasticamente reduzidos.
Ainda em 1951, no Japão, foi criado o Prêmio Deming em sua homenagem para
ser concedido à empresa que demonstrasse maior evidência na área da qualidade em
cada ano.
A obra Controle de Qualidade Total inicia a expansão de novo conceito: controle
total da qualidade (FEIGENBAUM,1994). A qualidade ultrapassa os limites do chão de
fábrica e a responsabilidade desta passa a ser compartilhada por toda a organização,
influenciando a necessidade de gerenciamento mais amplo sobre as diversas funções
da organização.
Na década de 1950 é desenvolvida a engenharia da confiabilidade com base na
teoria da probabilidade e na estatística, voltada aos sistemas complexos. Tal discipli-
na provocava a redução dos custos da falha do produto enquanto estes ainda estavam
no estágio de projeto. Nessa época também se iniciam os programas de “zero defeito”
com base nas teorias de Philip Crosby (1999).
No fim dos anos de 1960, Mizuno e Akao (1994) propõem novo método para tra-
duzir as necessidades e expectativas dos clientes: desdobramento da função qua-
lidade (QFD – Quality Function Deployment). No mesmo sentido, Taguchi (2004)
desenvolveu a engenharia robusta objetivando as atividades de projeto. Akao tam-
bém desenvolveu o desdobramento de diretrizes (Hoshin Kanri ou Strategic Policy
Deployment), visando ao alinhamento entre as estratégias da qualidade e as estraté-
gias do negócio.
Todavia, trabalhar a qualidade somente com vistas a um sistema já não bastava.
Era necessário oferecer algo mais ao cliente e esse sentimento marca o início de uma
nova era: gestão da qualidade total.
Gestão da qualidade total

Com a crise do petróleo na década de 1970, o modelo japonês
Company Wide Quality Control (CWQC) desponta para o mundo in-
fluenciando fortemente os sistemas produtivos ocidentais, in-
corporando vários elementos novos ao modelo ocidental
(TQC – Total Quality Control). O principal obstáculo
à adoção desse modelo está na adaptação, di-
ficultada em função de aspectos culturais ine-
rentes das nações orientais e ausentes na
cultura ocidental.
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Nos anos de 1980, a rápida propagação

internacional de inovações de produtos e pro-
cessos provocou grande elevação dos padrões
de eficiência e qualidade da indústria mundial. Os países industrializados trataram de

se adaptar rapidamente aos critérios cada vez mais exigentes de competitividade in-
ternacional, engajando-se em programas de atualização da qualidade industrial e de-
finindo políticas para a adoção das novas práticas produtivas por parte das empresas
(PARIS, 2003). A qualidade deixa de ser uma função isolada, dominada por especia-
listas de nível tático e os gestores focalizam-na como elemento estratégico essencial
para o sucesso empresarial mediante a concorrência dos mercados mundiais.
Em 1980, foi criada a primeira versão da ISO 9000 pelo Comitê Técnico 176
(TC-176) da ISO (International Organization for Standardization), lançada em 1987, di-
recionada à padronização de métodos e procedimentos referentes à garantia da qua-
lidade na gestão de processos. A ISO 9000:2000 é formada por normas que instituem
diretrizes para a gestão da qualidade para garantir a conformidade de um processo e
atender às expectativas dos clientes.
Gestão estratégica da qualidade

Em 1987 foi criado o Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige a fim de promover a
gestão estratégica da qualidade nas organizações norte-americanas.
No final de 1991, foi criada a fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade para
administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e as atividades a ele relacionadas.
A partir de 2004, seu posicionamento voltou-se para a conscientização e disseminação
dos conceitos e fundamentos da excelência na gestão por meio dos critérios de exce-
lência. Em junho de 2005 passou a se chamar Fundação Nacional da Qualidade.
Esse modelo trata uma questão extremamente importante ao visualizar todas as
partes interessadas no processo produtivo. Não basta o atendimento total às expecta-
tivas e necessidades do cliente; é necessário satisfazer as necessidades e expectativas
de todos que, de alguma forma, interagem com a cadeia produtiva, ou seja, acionistas,
funcionários, fornecedores, sociedade e governo. Além disso, trilhar o caminho da me-
lhoria contínua é extremamente importante, porém, no momento atual, faz-se neces-
sário algo maior: uma busca incessante pelas melhores práticas de gestão em todos os
aspectos da organização, cuja meta é a excelência na gestão empresarial.
6.2 A qualidade total como ponto de partida

A gestão pela qualidade total é baseada na formação de uma cultura organizacio-
nal na qual os processos são perfeitamente compreendidos e corretamente realizados
por meio do sucesso nos relacionamentos entre funcionários, fornecedores e clientes.
6.2.1 Qualidade no enfoque normativo

A gestão da qualidade total, segundo a norma NBR ISO 8402:
[...] é o modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na partici-

pação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, através da satisfa-
ção do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e para a sociedade.
(ABNT, 1994).
6.2.2 Trilogia de Juran e cultura do planejamento, controle e garantia

Conforme a abordagem da trilogia de Juran, a gestão ou gerenciamento da quali-
dade deve ser trabalhada com base nos três processos esquematizados a seguir.
Gerência para • Estabelecer metas de quali-

a qualidade dade.
•
• Determinar as necessidades
dos clientes.
• Desenvolver as características
do produto que atendem às
Planejamento características dos clientes.
da qualidade • Desenvolver processos capa-
zes de produzir características
no produto.
• Estabelecer controles do pro-
cesso; transferir planos para
• Avaliar o desempenho real. forças operacionais.
Controle
• Comparar o desempenho real
de qualidade
com as metas de qualidade.
• Provar a necessidade.
• Estabelecer a infraestrutura.
•
ramento.
Melhoramento
da qualidade • Estabelecer equipes dos pro-
jetos.
• Prover equipes com recursos,
treinamento e motivação para
diagnosticar as causas e esti-
mular os remédios.
• Estabelecer controles para man-
ter os ganhos.
Fonte: JURAN, 1992, p. 16. (Adaptado).
Três processos universais de gerência para a qualidade.

6.2.3 Sua implantação e benefícios

Gestão da qualidade total é um conjunto de atividades coordenadas para administrar
uma organização com base em princípios de gestão da qualidade e com foco na competiti-
vidade, superando as necessidades e expectativas dos clientes ao longo do tempo.
Oliveira (2004) apresenta dez princípios desenvolvidos pela organização para se
obter sucesso na implantação da qualidade total:
• total satisfação do cliente;
• gerência participativa;
• desenvolvimento de recursos humanos;
• constância de propósitos;
• aperfeiçoamento contínuo do sistema;
• gestão e controle de processos;
• disseminação de informações;
• delegação;
• assistência técnica;
• gestão das interfaces com agentes externos.
Ações táticas e operacionais, no âmbito da qualidade, são pouco expressivas em
mercados altamente competitivos. Assim, é necessária a adoção de uma postura es-
tratégica no seu tratamento. Para elaborar essa visão estratégica para a qualidade, de-
vem-se considerar dois aspectos básicos:
• reconhecimento da qualidade como valor;
• utilização da qualidade como diferencial estratégico, assumindo-a como fator
vital de sobrevivência da organização.
Há muitas vantagens quando se desenvolve um sistema de gestão estratégica
com base na qualidade total:
• redução do tempo de desenvolvimento de produtos e processos;
• redução do tempo para as mudanças de produtos e processos;
• redução acentuada das reclamações dos clientes e aumento da eficiência no
atendimento as suas expectativas;
• redução dos custos de produção com a minimização das perdas;
• minimização de problemas internos;
• aprimoramento da comunicação entre as áreas e o relacionamento entre as

pessoas;
• aprimoramento do aprendizado organizacional;
• aprimoramento contínuo dos produtos e processos;
• melhoria do desempenho global da organização;
• melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho.
6.2.4 Aspectos ferramentais
Qualidade total é modelo de gestão

que objetiva a perfeita integração dos es-
forços de todas as áreas da indústria, vi-
sando à plena satisfação do cliente. Assim,
é possível demonstrar a importância da
abordagem por processos, eliminando as
barreiras setoriais da organização quando
a abordagem funcional é usada.
Outro fator importante trazido da
gestão da qualidade total é a administra-
ção da variabilidade do processo. Em qual-
quer processo produtivo sempre há algum
tipo de variação, seja ela da matéria-pri-
ma, da máquina, do homem, da forma de
medir etc. Essas variações podem ser ca-
tegorizadas por causas distintas.
Para tratar essas variações e os des-
vios de qualidade do processo, a qualida-
de total usa ferramentas e metodologias
em todas as atividades de controle ligadas
à agregação de valor, ou seja, de todos os
processos que influenciam diretamente na
satisfação do cliente, visando à eliminação
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das causas especiais e o controle das cau-

sas comuns.
Destacam-se algumas ferramentas:

• Folha de verificação – Também conhecida por checklist, trata-se de uma plani-
lha por meio da qual podem ser documentados os dados identificados nos le-
vantamentos de determinadas características de qualidade, sobre as quais se
deseja manter controle.
• Histograma – É construído em forma de gráfico de barras que apresenta a dis-
tribuição de frequência de incidência de determinadas faixas de medidas. Tem
como finalidade verificar a proximidade e aderência com a curva de Gauss (dis-
tribuição normal).
• Diagrama de causa e efeito – Diagrama de Ishikawa ou espinha de pei-
xe. Permite a organização das informações, possibilitando a identificação
das possíveis causas do problema. Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na
Universidade de Tóquio, com objetivo de mostrar que vários fatores poderiam
ser comuns entre si.
• Diagrama de Pareto – É aplicado a análises e priorização dos aspectos
relevantes relacionadas à qualidade de um produto, visa à fácil visualização da
estratificação de várias causas ou características de defeitos. É caracterizado
por duas escalas laterais, nas quais uma mede a unidade a ser analisada e a ou-
tra mede a porcentagem acumulada. Os dados devem figurar em ordem de-
crescente para identificar a priorização.
• Carta de controle – Sua finalidade é controlar o processo produtivo por meio
de controle amostral. Via de regra, são trabalhadas sempre duas cartas, nas
quais geralmente na primeira controlam-se as médias obtidas e na segunda
controlam-se os desvios-padrão ou as amplitudes.
• Fluxograma – Indica as atividades em ordem de execução. O oblongo indica o
início e o fim de uma operação ou atividade, o retângulo indica os itens de ação
e o losango indica os pontos de decisão.
• 5W2H – Consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, deta-
lhando a forma como ele é sentido naquele momento particular: “Como afeta
o processo? As pessoas? Que situação desagradável ele causa?” Com a mudan-
ça ocorrida em resposta às perguntas, podemos utilizá-lo, também, como pla-
no de ação para implementação das soluções escolhidas.
• Brainstorming – É um processo de grupo em que os indivíduos geram ideias
de modo que pode ser caracterizado como livre de obstáculos, críticas ou se-
gundas intenções. Dos dois tipos de pensamento humano, o criativo e o crí-
tico, usualmente predomina o último. Assim, o objetivo da suspensão de
julgamento é possibilitar a geração de ideias, sobrepujando o pensamento de

julgar e criticar.
• Matriz GUT – São parâmetros tomados para estabelecer prioridades na eli-
minação de problemas, especialmente se forem vários e relacionados entre si
(gravidade, urgência e tendência). Foi desenvolvida com objetivo de orientar
decisões mais complexas, isto é, decisões que envolvem muitas questões.
• Análise da árvore de falhas (FTA) – Método lógico e esquemático para avaliar
a probabilidade de um acidente resultante de sequências, combinações e
eventos de falha. A FTA convencional é baseada em abordagem probabilística.
Dentre as metodologias citam-se:
• Desdobramento da função qualidade (QFD – Quality Function Deployment)
– É uma técnica de gestão que fornece um processo conjuntivo visual para aju-
dar as equipes a concentrar-se nas necessidades dos clientes em todo o ciclo de
desenvolvimento total de um produto ou processo.
• Análise do modo e efeito de falha (FMEA – Failure Mode and Effects
Analysis) – É usada para analisar os riscos de ocorrências dos potenciais de fa-
lhas. Ela começa com um fluxograma do processo que mostra cada passo de
fabricação de um produto. Os modos de falha e as causas potenciais para cada
um dos passos do processo são identificados, seguidos pelos efeitos de falhas
para os usuários finais do produto. Os riscos desses efeitos são então avaliados
em conformidade.
• Controle estatístico de processos (CEP ou SPC – Statistical Process Control)
– Pode ser definido como um poderoso conjunto de ferramentas de resolução
de problemas úteis para alcançar a estabilidade do processo e melhorar a ca-
pacidade por meio da redução da variabilidade. O propósito principal da im-
plementação do SPC é detectar e reduzir as variações para a estabilidade do
processo.
Em resumo, a gestão com base na qualidade total é aplicável em qualquer tipo de
organização por se tratar de abordagem simples e bastante abrangente, que objetiva
a melhoria da competitividade por meio do aumento dos índices de eficácia, eficiência
e flexibilidade de uma organização. Isso se dá por meio de planejamento, organização
e compreensão de cada processo, envolvendo todos os indivíduos de todos os níveis da
organização.
6.3 Elementos de suporte à gestão da qualidade

São muitos os fundamentos que dão sustentação à gestão da qualidade. Neste
tópico serão conceituados alguns que se destacam no sentido de auxiliar o leitor na
construção de um modelo de gestão voltado à excelência da qualidade.
6.3.1 Liderança
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Teorias sobre liderança geralmente argumentam que quando os líderes são ca-
pazes de exibir o estilo de liderança adequado para a situação ou o contexto em
que estão, eles obtêm alto desempenho e funcionários satisfeitos em seu trabalho.
Recentemente, tem havido interesse renovado na liderança.
Liderança é regra fundamental para a adoção bem-sucedida da gestão da quali-
Total Quality Management). A liderança emerge como um impor-
tante tema na literatura de gestão da qualidade. Uma variedade de características de
liderança está em destaque na literatura, incluindo a capacidade de resposta, integri-
dade, coragem e paixão, a capacidade de mudança e a adoção de uma abordagem co-
laborativa para ganhar o apoio necessário para as iniciativas de gestão da qualidade.
Ao trabalhar a cultura da qualidade total em uma organização, o comprome-

timento da alta administração é fundamental. Uma importante tarefa da lideran-
ça é gerenciar a interdependência dos processos que formam o sistema da qualidade.
Resolver conflitos e eliminar os obstáculos que impedem a cooperação mútua são
responsabilidades ligadas à alta administração. Um dos objetivos de um líder é a con-
cepção de sistema voltado à melhoria contínua da performance empresarial.
Hoje não se aceita mais o perfil autocrata, é preciso uma mudança de paradigma.
O líder deve estimular o treinamento e crescimento gerando as condições propícias à
produção, sabendo ouvir o que seus liderados têm a dizer.
Outro fator importante é o desenvolvimento da visão sistêmica, conhecendo as
interações entre todos os elementos que compõem o processo. É essencial a com-
preensão das interfaces de comunicação entre gerentes, funcionários, clientes e for-
necedores no sistema da qualidade. Ao lidar com pessoas com expectativas e anseios
diferentes, os gestores devem identificar as habilidades específicas de cada colabora-
dor para extrair o melhor proveito de cada um, favorecendo um ambiente que permita
a motivação de seus recursos humanos.
Para maior efetividade de sua liderança, o gestor deve promover, periodicamen-
te, conversas informais com seus comandados a fim de compreender seus objetivos,
necessidades, anseios e expectativas. Esses encontros devem acontecer pelo menos
uma vez por ano.
Em suma, as lideranças precisam ser preparadas para uma administração aberta,
gerando motivação e inspiração a seus liderados em busca pela melhoria contínua. O
papel do líder está mais ligado ao relacionamento humano do que aos aspectos técni-
cos que envolvem os negócios da organização.
O estilo de liderança gera um clima favorável à inovação nas organizações. Os
gestores com forte influência sobre os processos de inovação precisam desenvolver es-
sas competências. A liderança em projetos inovadores é frequentemente vista como
uma importante função de gestão baseada em recursos humanos como empreendedo-
rismo, visão estratégica e gestão de inovação.
6.3.2 Cultura da inovação

Geralmente, entende-se inovação
como introdução de algo novo ou signifi-
cativamente melhorado, como produtos
(bens ou serviços) ou processos. A inova-
ção pode ser vista como um processo com
duas fases principais: criação da inovação
e implementação da inovação. Na fase
de criação, ideias novas e úteis são gera-
das e serão adotadas e exploradas na fase
de implementação. Além de possível apoio
organizacional, a criação depende, em
grande parte, da criatividade individual (e
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uma vez que uma ideia é gerada, ela preci-
sa de uma organização para ser desenvol-
vida e implementada).
O impacto cultural decorre do fato de que lidar com diferentes situações está as-
sociado a dois processos opostos: tradição e inovação. Algumas culturas têm grande
experiência acumulada e preferem o antigo ao novo, enquanto outras optam pelo se-
gundo. Em outras palavras, a abertura para novas experiências varia em diferentes cul-
turas. Além disso, esse não é um dilema simples, pois as outras crenças culturalmente
enraizadas (ou seja, a compreensão do papel dos indivíduos e das organizações) de-
sempenham papel importante em definir se, fundamentalmente, uma nova ideia po-
deria ser introduzida neste ou naquele caso.
A cultura é aprendida e tem impacto duradouro na mente de cada pessoa ao lon-
go da vida. Uma compreensão de nossa cultura ajuda a prever o comportamento dos
seus membros em situações normais, podendo explicar alguns fatores não quantificá-
veis e intangíveis, por meio dos quais todas as sociedades se regem. A cultura tem uma
dupla função: por um lado, mantém a sociedade coesa e, por outro, ajuda um indivíduo
na tomada de decisões. Logo, ela é fundamental para o processo de implementação
de inovações.
O avanço tecnológico é preponderante para o processo de propagação de ino-
vações. Esse fator ultrapassa os limites da organização, interagindo com o mercado e
afetando todo o sistema produtivo. As relações cooperativas entre organizações asso-
ciadas a um ambiente institucional propício à absorção do avanço tecnológico são fa-
tores determinantes para o sucesso na implantação de estratégias inovadoras.
Uma visão abrangente do processo de disseminação tecnológica sugere que a

motivação e a capacitação da organização não bastam para assegurar a interioriza-
ção do avanço tecnológico. É necessária a utilização de outras variáveis para gerar essa
garantia.
Muitos agentes favorecem a propagação da cultura da qualidade, destacando-se
(PARIS, 2003, p. 35):
• o sistema educacional;
• o sistema de formação e requalificação profissional;
• o sistema de capacitação empresarial;
• a mobilização do poder de compra do estado;
• os mecanismos de proteção ao consumidor e defesa da concorrência;
• as políticas de promoção da qualidade e produtividade, incluindo os sistemas
de metrologia, normalização e certificação da qualidade.
O impacto de cada um desses agentes sobre a difusão da cultura da qualidade é
indiscutível e ao analisar sua influência e seus efeitos é preciso considerar aspectos e
especificidades internacionais, nacionais e regionais.
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6.3.3 Aprendizagem em um cenário globalizado

A adequação de padrões locais de qualidade incorporados às expectativas e ne-
cessidades específicas de clientes e fornecedores locais gera sujeição com relação ao
tema por se tratar de uma cultura já internalizada: a cultura local. Porém, a globali-
zação dos mercados e produtos vem transformando as especificidades locais em exi-
gências internacionais. As melhores práticas de gestão são drástica e velozmente
difundidas no mercado global. O know-how e práticas locais, quando constatados e
reconhecidos como eficazes, vêm compondo modelos de gestão globalizados em um
curto espaço de tempo.
Existe uma falta de compreensão generalizada por boa parte de empresários e
pessoas ligadas à implantação de técnicas da gestão da qualidade. As indagações mais
comuns são:
• Por que não conseguimos obter os resultados esperados ao introduzir as técni-
cas de gestão da qualidade?
• Por que existe a necessidade de alterações e adaptações no modelo?
A resposta a esses questionamentos é simples. Ao adotar um modelo de gestão
criado, idealizado e testado em um país cujos aspectos culturais são muito diferentes,
são necessárias algumas adaptações culturais. Nesse momento, uma terceira cultura
organizacional, híbrida, deve ser gerada. Esta será formada pela cultura organizacional
da empresa e a cultura do país de origem do modelo a ser adotado.
Deming (1997) explica que as técnicas e os procedimentos nas empresas japone-
sas fazem parte do comportamento e da cultura daquele país, portanto não são ape-
nas procedimentos. Isso conota a necessidade de relacionar a cultura organizacional à
gestão da qualidade.
Conforme Paris e Barbosa (2003), as diferenças culturais podem comprometer o
planejamento e a estratégia global da organização após decisões ajustadas à visão dos
gestores locais afetando o resultado de esforços globais, como as campanhas de redu-
ção de custos e busca da qualidade. A ausência de uma visão sistêmica mais aguçada
desses gestores provoca, muitas vezes, ações contrárias às necessárias para sustentar
a estratégia global. Por outro lado, a incorporação de negócios locais pode manifestar
ganhos em prol dos objetivos globais. Isso acontece porque a convivência com a cultu-
ra local facilita o entendimento e, consequentemente, o atendimento das necessida-
des e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.
O uso de padrões internacionais de gestão da qualidade favorece a implantação
de políticas de qualidade a serem utilizadas pelas organizações. Contudo, a exigên-
cia de adequação às necessidades e as expectativas locais dos fornecedores e clientes
estimulam a omissão de algumas dessas recomendações, o que pode pôr em risco a

identidade e os interesses da organização. É necessário mudar o paradigma ensinar
para o novo modelo aprender. O saber está em toda parte, em todos os níveis e não
exclusivamente nas elites. É preciso criar alguns estímulos para a participação de todos
no processo de melhoria contínua. Fica evidenciada a necessidade do fator transfor-
mação. Como evidenciado por Paris e Barbosa (2003), a aprendizagem organizacional
pode ser entendida como um processo de adaptação da empresa ao seu meio am-
biente. Sua avaliação estruturada e organizada permite que sejam realizadas as adap-
tações necessárias de uma forma consciente, e não apenas baseada na capacidade
natural de seus indivíduos.
Os eventos históricos podem se transformar em lições aprendidas. Porém, é ne-
cessária uma análise retrospectiva para tratá-los e gerar um conhecimento útil, e for-
mar uma consciência comum. O conhecimento adquirido individualmente deve ser
registrado, formando uma base de dados comum a todos os envolvidos. O benefício
direto está na melhoria do processo de tomada de decisões, com base em fatos.
estruturada. Para isso, o autor propõe a utilização do ciclo Shewhart de aprendizagem

e melhoria: ciclo PDSA (Plan, Do, Study, Act). Planejar consiste em gerar planos de mu-
danças ou teste com base em uma ideia proposta; fazer consiste na implantação desse
plano; estudar
aprendemos; agir
A P
S D
Fonte: DEMING, 1997. (Adaptado).
Fluxograma de aprendizagem e melhoria.

O ciclo desenvolvido por Shewhart foi adaptado por Deming para ser usado duran-
te os processos de melhoria contínua nas organizações. PDCA é a base da gestão da qua-
lidade total, e essa adaptação se deu apenas com a troca do S (Study) pelo C (Check).
6.3.4 Custos da qualidade

Ao tratar essa conceituação, é preciso fazer uma ressalva para distinguir os custos
da qualidade dos custos da não qualidade, evitando enganos no tratamento do tema.
Os custos da qualidade são os referentes à implantação e manutenção de um sistema
de qualidade. Já os custos da não qualidade estão relacionados aos defeitos produzi-
dos durante a fabricação e aos defeitos percebidos pelo cliente.
Os custos da qualidade estão associados aos custos de manutenção dos padrões
de qualidade dos produtos, representando os gastos com as conformidades ou não
conformidades aos requisitos estabelecidos pelo cliente.
Alguns pensadores da qualidade, dentre eles Juran (1992) e Crosby (1999), afir-
mam que o aperfeiçoamento da qualidade está diretamente ligado à redução dos seus
custos. Eles também classificam os custos da qualidade em três tipos:
• custos de prevenção;
• custos de avaliação;
• custos de falhas.
Custos de prevenção são representados pela estrutura industrial utilizada para
evitar a ocorrência da falha. Esse processo preventivo minimiza a ocorrência de er-
ros na produção, eliminando os gastos com esse tipo de problema. Exemplos de al-
guns elementos que compõem esse custo: mão de obra envolvida com procedimentos
preventivos de qualidade, treinamentos, planejamento da qualidade, contratação de
terceiros etc. Outro conceito interessante é o pokayoke. Trata-se da criação de dispo-
sitivo, rotina ou processo, formando uma barreira que evita completamente que o erro
ocorra (pokayoke de ocorrência) ou uma barreira que evita que a falha passe adiante e
se torne um defeito (pokayoke de detecção).
Os custos de avaliação são decorrentes das atividades de inspeção e controle de
produtos ou componentes defeituosos e tem como objetivo básico a detecção dos er-
ros antes que se transformem em falhas internas ou externas.
Os custos das falhas também podem ser tratados e qualificados de maneira dife-
renciada em função de a falha ocorrer internamente ou fora da organização. Os custos
de falhas internas são provenientes daqueles formados pelos gastos com processa-
mento, insumos e matéria-prima desperdiçados ao longo do processo produtivo. Esses
desperdícios são chamados:
Refugo
Fernandes Marques
Retrabalho – quando é possível recuperar o componente, porém gera transtornos
e gastos maiores para processá-lo novamente.
O custo é inversamente proporcional ao poder de detecção do defeito, ou seja,

quanto mais rápido -
temente menor o custo associado.
para corrigir um problema no cliente. Esse defeito pode requerer apenas um reparo no
qual o gasto será representado pela substituição de componentes defeituosos e pela as-
sistência técnica autorizada que deverá promover a correção. Por outro lado, pode-se
exigir a troca do produto completo, envolvendo custos relativos à substituição do produ-
to, logística e tempo para sua reposição. As falhas externas podem gerar outro custo di-
fícil de ser mensurável: aquele caracterizado pelo dano à imagem da organização.
As três categorizações têm forte grau de interdependência. Quanto maiores os in-
vestimentos em prevenção, menores serão os gastos associados à detecção e às falhas,
resultando em redução dos custos da qualidade. Um sistema de controle de custos da
apenas a utilização de outro tipo de indicador quantitativo, pois, para implantar uma ca-
tegoria de custo, há necessidade de evidência da forma de mensuração. Os custos da
qualidade não devem superar o montante de 5% do faturamento da empresa.
6.4 Gerenciamento dos processos

O ambiente dinâmico em que os ne-
gócios estão inseridos é basicamente ca-
racterizado por seis fatores: mudança,
complexidade, demandas do cliente, pres-
são da concorrência, impactos de custos e
restrições. Todos têm grande impacto so-
bre a capacidade de uma organização atingir
seus objetivos de negócio. Tradicionalmente,
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as organizações têm respondido a esses

fatores com novos produtos e serviços.
Raramente pensam em mudanças nos pro-
cessos que suportam novos bens e serviços.
A experiência mostra que o sucesso em atingir metas e objetivos de negócios de-

pende muito dos processos de negócios (grandes, complexos e multifuncionais), como
planejamento de produtos, desenvolvimento de produtos, faturamento, atendimento
ao cliente, compra, aquisição de materiais, distribuição de peças e assim por diante.
Na falta de atenção da administração ao longo do tempo, muitos processos se tornam
obsoletos, sobrecarregados, redundantes, excessivamente caros, maldefinidos e não
adaptáveis às exigências de um ambiente em constante mudança. Para os processos
que sofreram essa negligência, a qualidade da produção está muito aquém da exigida
para o desempenho competitivo.
Um processo de negócio é a organização lógica de pessoas, materiais, energia,
equipamentos e informações em atividades de trabalho destinadas a produzir um re-
sultado final desejado (produto ou serviço).
6.4.1 Abordagem por processos
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Um fator de vital importância para a transformação de uma empresa é o enten-

dimento completo dos processos nela envolvidos. Essa compreensão é necessária
para que qualquer abordagem de gerenciamento de mudanças tenha valor e possa ser
incluída na gestão da qualidade total, na reengenharia de processos e até mesmo no

desenvolvimento de modelos de gestão que permitam concorrer e ganhar o Prêmio
Nacional da Qualidade. Mas obter uma compreensão plena sobre os processos é uma
das tarefas mais assustadoras que os analistas enfrentam.
No entanto, essa tarefa não é muito diferente daquela que os animadores da
Disney enfrentaram. Eles tiveram que encontrar a maneira de transformar a narrativa
de Walt Disney em um filme. Da mesma forma, os analistas devem encontrar a manei-
ra de transformar a história da empresa em produto concreto, tangível, que possa ser
visto, verificado e produzido. Para ajudar a entender essa história, o analista precisa de
um contador de histórias que lhe traga as histórias de vida.
Os animadores tiveram Walt Disney; analistas têm os funcionários da empresa.
Walt Disney sabia muito bem a história de Pinóquio. Os funcionários da empresa co-
nhecem suas histórias, e estão dispostos a contar os detalhes dessas histórias para
quem quiser ouvir (ex.: onde as coisas estão indo bem e onde o enredo não é tão bom).
Cada funcionário conhece seu trabalho e sabe os processos concluídos. Esses são fil-
mes que acontecem constantemente em suas mentes. Apesar de muitas vezes não ter
pensado sobre isso, eles sabem o começo, a transformação e o fim.
O desafio para qualquer analista é obter essas informações e desenvolver um pro-
duto acabado que qualquer pessoa olhe e compreenda, não muito diferente de um fil-
me acabado. Isso exige que o revisor converse com esse empregado e aprenda cada
uma das etapas em cada “cena” que compõem esse processo. O mapeamento de pro-
cessos é a técnica que ajuda o analista a transformar o filme do empregado em produ-
to acabado que qualquer pessoa possa ver e entender.
Existem três principais dimensões para medir a qualidade do processo: eficácia,
eficiência e adaptabilidade. O processo é eficaz se a saída atender às necessidades
dos clientes; é eficiente quando é eficaz ao menor custo e é adaptável quando perma-
nece eficaz e eficiente em face das muitas mudanças ocorridas ao longo do tempo. A
abordagem por processos é vital para que a gestão atenda às necessidades dos clien-
tes e garanta a saúde organizacional. Imagine a seguinte situação: um cliente fez um
pedido de 200 pares de sapatos seguindo determinada grade de modelos e numera-
ção para entrega na segunda quinzena do mês subsequente. O fabricante de sapatos
(fornecedor) entregou os 200 pares pedidos conforme a grade de modelos e numera-
ção especificada na data solicitada, ou seja, o fornecedor entregou o produto certo na
quantidade certa e na hora certa, portanto, foi eficaz. Mas aí vem a pergunta: quan-
tos pares de sapatos ele teve que produzir para entregar esse pedido? 200, 202, 280
ou 320? Se a resposta correta for 200 significa que o fornecedor foi totalmente efi-
ciente, caso contrário, sua eficiência pode estar comprometida. E se 10 ou 15 dias após
ter feito o pedido, o cliente contate o fornecedor solicitando uma alteração da grade
de modelos e/ou numeração? O fornecedor conseguiria reprogramar rapidamente sua

produção e atender a esse pedido no prazo, nas quantidades, nos modelos e na nume-
ração pedidos? Caso a resposta seja afirmativa, significa que o nível de adaptabilidade
do fornecedor é muito alto.
6.4.2 Objetivos e benefícios

Em todos os aspectos de nossas vi-
das, cada processo é forçado a interagir
com outros processos coexistentes. Isso
vale também para o mundo dos negócios.
Para atender aos objetivos de manter os
acionistas, clientes e funcionários felizes,
os executivos e gerentes devem fazer ma-
labarismos com prioridades conflitantes.
O objetivo de pagar as despesas conflita
com o objetivo de obter lucro; o objetivo
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de manter os funcionários satisfeitos con-

flita com a redução de despesas; o objeti-
vo de fazer um produto de alta qualidade
conflita com o objetivo do cliente de pagar um preço baixo. Frequentemente, a análise
é feita de forma individual, sem considerar como esses processos se inter-relacionam,
e isso pode gerar graves falhas.
O mapeamento de processos fornece método para a tomada de abordagem ho-
lística para essa análise. Antes de conversar com as pessoas, o analista deve buscar
uma compreensão completa dos objetivos do processo e como eles se relacionam com
os objetivos globais da empresa. O objetivo de cada parte do processo também é re-
visto para garantir que beneficie algum objetivo maior. E, ao identificar e recomen-
dar mudanças, o analista mantém todos esses objetivos em mente para garantir que o
efeito dessa mudança seja totalmente compreendido.
Ao olhar para o quadro inteiro e integrar as várias partes, o analista não vê apenas
o que precisa ser mudado, mas também a forma como a proposta de mudança afetará
a todos. Com uma visão global, os benefícios para um podem ser pesados contra os
malefícios para o outro.
Além dos ganhos holísticos citados, é possível visualizar pelo menos mais três
benefícios:
Envolvimento dos funcionários

Muitas vezes, os analistas têm noções preconcebidas sobre o que vão
encontrar. E mesmo que eles tenham a mente aberta, a revisão é feita
muitas vezes em isolamento por parte dos funcionários. As discussões
podem ser realizadas com a gerência, podem haver revisões de
procedimento e de arquivos, mas as pessoas que realmente fazem o
trabalho nunca são levadas em consideração.
Sentimento de orgulho
Muitos funcionários trabalham e entendem o que fazem (sua história).
Eles levam uma espécie de satisfação pessoal ao transformar o processo
e torná-lo algo mais. Alguns têm a sorte de realmente interagir com os
clientes e ver o efeito. Mas muitos veem apenas a entrada e a saída de
seu processo direto.
Orientação para o cliente

A análise bem-sucedida dos processos deve considerar os clientes de
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qualquer nível. Talvez seja o cliente principal, aquele que compra o
produto; aquele que compra o carro, seguro ou aconselhamento jurídico.
Ou pode ser um cliente interno da pessoa que usa esse resultado como
sua contribuição para seu processo, o departamento de contabilidade
ou o executivo-chefe (CEO), ou o passo seguinte na produção. Como
ponto de partida, qualquer análise deve levar em conta o cliente e o
processo deve ser conduzido com base na perspectiva do cliente.
6.4.3 Mapeamento de processos

Em algum lugar, alguém tem uma ideia para um grande filme. Ele pode ser o pró-
ximo sucesso, ou não, mas na mente dessa pessoa ele é um grande filme. Todos pen-
sam que têm uma ideia para um grande filme. De todas essas grandes ideias, uma
pequena porcentagem é realmente colocada no papel, lida por alguém que possa fa-
zer alguma coisa e comprada. Surpreendentemente, para todas as que são compradas,
apenas uma pequena percentagem é realmente produzida.
Os passos que vão alterar o mapa, de modo que ele reflita a realidade, são os que
fazem o mapa eficaz. Essas etapas são identificação do processo, coleta de informa-
ções, entrevistas e geração de mapas, análise do mapa e apresentação.
© Gajus / / Fotolia
Identificação do processo
Sabemos intuitivamente o que é um processo. Achamos que sabemos os pontos
inicial e final, onde o processo reside e quem são os proprietários. E pensamos que sa-
bemos o que é importante e o que não é. No entanto, até que se encontrem essas res-
postas, estamos apenas nos enganando.
O roteirista pensa no enredo. No entanto, os personagens têm as próprias ideias.
À medida que a história se desenvolve, o bom escritor permite que os personagens de-
terminem um resultado fiel ao seu espírito. Esse roteiro final não se parece nada com a
ideia original, mas é um roteiro melhor, porque é verdade para os personagens.
Para promover um paralelo, o analista deve sentar-se com as pessoas que sabem
exatamente como os processos são para aprender a história. Mas o analista precisa
fazer mais do que apenas obter sua história. Ele precisa ajudá-las a começar a enten-
der que sua história é apenas uma das partes do filme. Assim como um bom escritor
deve pensar no público, um bom analista deve pensar no cliente. Isso significa fazer
uma viagem através dos olhos desse cliente, identificando os elementos que intera-
gem com ele.
Coleta de informações
Ao avançar no processo, devemos compreender a informação disponível. Essa in-
formação pode ser em relatórios estatísticos, exigir entrevistas com pessoas especí-
ficas, significando, simplesmente, descrever o que o processo faz. Mas se saltarmos
para mapeamento de processos, sem todas as informações necessárias, podemos fa-
cilmente perder o que é importante.
Para um mapeamento de processos, a informação baseada em fatos é a chave
para manter a credibilidade. O analista deve ter os fatos em questão e ser capaz de
usá-los. Isso vai mantê-lo focado nas entradas importantes e também ajudá-lo a com-
preender a informação transmitida pelo mapeamento. Finalmente, e talvez o mais im-
portante, dará credibilidade ao analista.
Entrevistas e geração de mapas
Uma vez que a informação básica está disponível, o analista realmente começa a
fazer o mapa, mas esse processo não é feito de forma isolada. Cada entrevistado co-
nhece suas entradas e, quando quer, tem oportunidade de participar da construção do
mapa. Cada entrevistador é um dos artistas que constroem o produto final.
O storyboard fornece meios para traduzir a história do referido filme. Mas o di-
retor, o produtor e os atores têm ideias, ou seja, cada pessoa tem uma ideia de como
o processo se parece. Eles sabem suas histórias e esperam que elas combinem com as
de todos os outros. O mapa e as entrevistas ajudam a construir essas histórias até um
produto final que pode não coincidir com o mapa ou as histórias originais, pois estes
não representam necessariamente o processo real.
Storyboard são organizadores gráficos, ou imagens arranjadas em sequência, com o propósito

de se visualizar previamente um filme, animação ou gráfico animado, incluindo elementos in-
terativos em websites.
Análise do mapa
Ainda utilizando o mesmo paralelo, a edição do filme começa quando o script
está sendo escrito. O roteirista apresenta um primeiro esboço. As alterações são feitas
durante o processo de escrita, de negociação, de filmagem e, mais importante, de edi-
ção. Na verdade, o processo de edição é o que realmente une todas as histórias; esse
é o lugar onde o storyboard final é trazido para o cinema, onde o produto final é real-
mente concluído, pronto para o mundo ver.
A análise acontece ao longo do desenvolvimento dos mapas, mas só no final o
efeito completo pode ser visto. O analista pode olhar para a imagem inteira, vendo as
interações completas, identificando os atrasos mais significativos e determinando a

eficácia e a eficiência de todo o processo. Esse é o local onde o produto final e o relató-
rio final se reúnem para todos verem.
Apresentação
Todo o processo, coleta de dados, entrevistas, geração de mapas e análise de-
vem resultar em um relatório final. Esse é o produto que o analista deve construir e é o
produto que os gestores querem ver.
Normalmente é fornecido um relatório do processo em análise. Isso pode ser es-
crito, oral ou qualquer coisa que chame a atenção do público, mas todo o processo
levou a esse produto. Um mapa de sucesso é usado muitas vezes, e um projeto de ma-
peamento de sucesso ampliará horizontes e os resultados desse trabalho são sucesso
aparente para o público.
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TAGUCHI G.; CHOWDHURY S.; WU Y. Taguchi’s Quality Engineering Handbook. Hoboken:
John Wiley & Sons, Inc., 2004.
7 Desempenho operacional
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Nas empresas, um diferencial essencial para minimizar as perdas e aumentar a
produtividade é o controle das áreas operacionais e de administração da empresa, que
fundamenta a existência de processos de acompanhamento da performance dos gesto-
res. Neste capítulo, apresentamos o desempenho operacional, ferramenta que ajuda a
visualizar as perdas da cadeia produtiva.
7.1 Noções de tempos e métodos

O foco principal da avaliação de desempenho é a gestão financeira dos processos
produtivos e os custos envolvidos para a transformação de determinado produto ou
serviço. Os conceitos utilizados para realizar a transformação desse produto ou servi-
ço têm influência direta na saúde financeira da organização. Assim, o desempenho al-
cançando em cada processo produtivo da empresa gera impactos relevantes para os
resultados financeiros da organização. A aplicação de metodologias, conceitos e fer-
ramentas robustas é fator primordial para melhorar a eficiência dos processos e seus
resultados. A visualização e a eliminação das perdas são diferenciais importantes para
iniciar essa análise.
Para se obter bom desempenho na gestão é necessário aplicar e melhorar indica-

dores para a avaliação de desempenho dos gestores. Nas avaliações, os custos são de
responsabilidades dos gestores. Esses custos são classificados em diretos e indiretos:
custos diretos são todos aqueles relacionados às atividades do colaborador ou à sua
área, sem ser repassada uma parte para as demais áreas da empresa; custos indiretos
geralmente estão ligados a custos fixos, portanto, têm associação com as atividades
produtivas e não com os produtos. É importante que os gestores conheçam a relação
entre os modelos de gestão e de decisão. Os modelos devem ter interação para contri-
buir para a aplicação de melhorias específicas na cadeia produtiva.
Os modelos de gestão precisam estar em sintonia com o sistema de planejamen-
to estratégico da organização. Os processos produtivos são planejados e controlados
com base na missão e visão da empresa, bem como em suas atitudes e valores.
A principal contribuição em se desenvolver e aplicar um modelo de gestão robus-
to e eficaz consiste na possibilidade de visualizar e quantificar os resultados das diver-
sas atividades cíclicas (atividades que agregam valor ao produto) e acíclicas (atividades
que não agregam valor ao produto) e não apenas o resultado geral da empresa.
Para obter mais resultados com menos perda, os equipamentos são construídos
ou adquiridos segundo a natureza do trabalho, de preferência – quando possível – de
modo que possa ter alternância de postura. Os equipamentos (novos ou modificados)
que tenham interface com o colaborador e riscos de comprometer sua saúde ou sua
segurança deveriam ser colocados em operação somente após avaliação das condições
ergonômicas pelas áreas qualificadas, bem como a avaliação de métodos, tempos das
atividades acíclicas e cíclicas de determinada operação.
Essa avaliação é importante, pois nela podemos identificar as principais fontes
de desperdícios e, consequentemente, propor soluções para melhorar a atividade e ex-
trair o máximo desempenho possível sem comprometer a saúde do colaborador.
Toda atividade de trabalho está inserida em dada área, em determinado espaço.
Para que esse âmbito se torne agradável para as pessoas, a metodologia e os conceitos
de métodos e de análise de tempos são importantes para garantir condições ambien-
tais favoráveis aos colaboradores, realizando monitoramentos conforme frequência e
referências estabelecidas por departamento da segurança do trabalho, medicina do
trabalho e engenharia industrial, de acordo com suas competências.
A organização do trabalho por meio de métodos estabelecidos e cronoanálise
de tempos para extrair mais resultados, “organizar, no sentido comum, é colocar certa
ordem em um conjunto de recursos diversos para fazer deles um instrumento ou uma
ferramenta a serviço de uma vontade que busca a realização de um projeto (ou, em lin-
guagem ergonômica, os objetivos da tarefa)” (BOUDON; BOURRICAUD, 1993, p. 408).
A organização do trabalho considera:
Normas de produção – São todos os documentos, procedimentos, conceitos e

determinações que o trabalhador deve seguir para realizar suas atividades. Para garan-
tir a organização do trabalho, são estabelecidas normas para realização das principais
tarefas (roteiro de fabricação, orientação das atividades, instrução de trabalho, nor-
mas internas, cartas de sequência de trabalho, manuais de operação de equipamentos
etc.). A figura a seguir apresenta a evolução da forma tradicional por meio da utiliza-
ção de conceitos e metodologia de trabalho.
Foco do Trabalho Padronizado
Tradicional Futuro
• Há pouca ou nenhuma
• Padronizar todas as tarefas.
padronização.
• Executa as tarefas de diferentes •
maneiras. todas as tarefas.
• Tempo das tarefas de diferentes • Permitir o balanceamento de
maneiras. linhas e manter o tempo de ciclo.
• Falta de material para • Dispor de material de
treinamento. treinamento padronizado.
• Falta de possibilidade de
• Medir desvios e melhorias.
controle visual.
Melhorias obtidas com a aplicação dos conceitos de métodos e tempos.

Modos operatórios – Designam atividades ou operações que devem ser executa-
das para atingir o resultado final desejado, ou seja, o objetivo da tarefa.
O conceito de organização do trabalho para os modos operatórios é estabelecido
pelos princípios de flexibilidade, padronização, melhoria contínua e responsabilidade
própria.
Flexibilidade
Significa adaptação simples e rápida às necessidades do cliente. Diz respeito às
máquinas ou aos equipamentos e à organização do trabalho. Máquinas ou equipamen-
tos devem ser confiáveis, a troca de ferramentas deve ser rápida e os colaboradores
devem trabalhar com flexibilidade. A configuração modular dos produtos deve permi-
tir mudanças rápidas de acordo com as variantes. As variantes dos produtos devem ser
associadas o mais tarde possível dentro do fluxo de agregação de valor. Flexibilidade
também significa que as máquinas devem ser orientadas pelo ciclo de vida do produ-
to, ou seja, as máquinas devem ser reutilizáveis. Novos processos e métodos, que são
aperfeiçoados continuamente, podem ser facilmente integrados à produção.
Características
Baixíssimos tempos de troca de ferramentas, com

setup
rápido com tempo máximo de um dígito.
Menores lotes possíveis na produção. Produção de cada

variante em ciclos curtos (qualquer peça, todos os dias).
Ajuste da produtividade por meio do remanejamento
© tulpahn / / Fotolia. (Adapatado).

Mudança simples para novas variantes de produto.
Padronização
Padronizar processos, métodos e máquinas testados e aprovados. Empregar de
modo consciente as soluções comprovadas. Padrões orientam-se pela “excelência”
e não são estáticos, isto é, evoluem constantemente. A padronização é um requisito
para processos dominados e flexíveis.
Características
A padronização é elemento importante na organização do

trabalho em todas as áreas de produção e logística.
Os padrões devem ser facilmente

visualizados.
© Sergiy Timashov / / Fotolia. (Adaptado).
Os padrões devem ser melhorados continuamente e não ser

estáticos.
Desvios dos padrões indicam a existência de problemas nos

processos.
Melhoria contínua
Trabalhar segundo o lema “Não há nada que não possa ser melhorado”. Padrões
já alcançados devem ser o ponto de partida para novas melhorias. Por meio da melho-
ria contínua e prevenção de desperdício é possível alcançar e assegurar o controle dos
processos.
Características
Realização contínua de workshops de kaizens para

melhorar o sistema completo.
Visualização do planejamento, do conteúdo e dos

resultados dos workshops.
Os colaboradores devem ser fortemente integrados

aos workshops e ao sistema de sugestões de
melhoria.
© alexyndr / / Fotolia. (Adaptado).

Trabalho com conjunto ativo e apoio da diretoria/
gerência de médio e alto nível nos workshops de
melhorias.
Responsabilidade própria
Significa que responsabilidade e competência devem ser atribuídas diretamente
no nível do processo. Isso cria a liberdade necessária e as oportunidades para a qua-
lificação. Os grupos de trabalho auto-organizados devem fortalecer ainda mais a res-
ponsabilidade própria. Com isso se devem aproveitar a criatividade e o know-how dos
funcionários. As áreas de responsabilidade devem ser claras e conhecidas. Cada um
deve conhecer sua contribuição para o sucesso total e sentir-se motivado para partici-
par do processo de melhoria.
Característica
• Os funcionários devem ter tanto responsabilidade como competência na sua
área para produzir avanços nos seus processos.
Exigência de tempo
Determina o quanto deve ser produzido em determinado tempo. A determina-
ção do tempo-padrão manual é realizada por um departamento especializado (enge-
nharia de processos e métodos industriais) por meio dos métodos MTM (Methods-Time
Measurement), que é um sistema de tempos predeterminados desenvolvido por H.
B. Maynard, G. J. Stegemerten e J. L. Schwab, em 1948. Tem como base o estudo de
tempos e movimentos para melhorar as operações em uma linha de produção.
Conteúdo do tempo
Estabelece a quantidade de tempo gasto para realizar determinada atividade na
etapa de cada processo. Para a otimização do conteúdo do tempo é aplicado o princí-
pio da transparência, que é uma premissa para o alcance das metas e a melhoria con-
tínua, possibilitando uma visão clara do processo atual. Os processos de negócio e
fluxos produtivos devem ser de fácil entendimento e os desvios do planejado devem
ser percebidos imediatamente. Transparência também significa que cada um deve co-
nhecer suas tarefas e metas, facilitando a orientação rápida em todas as áreas e me-
lhorando a compreensão geral.
Ritmo de trabalho
É a frequência com que um colaborador realiza determinada operação. Quando
isso está direcionado à velocidade podemos dizer que a cadência está sendo influen-
ciada, porém, quando essa frequência está direcionada à qualidade das atividades, isso
é ritmo de trabalho. Esse ritmo pode ser de autonomia do colaborador (ex.: atividades
manuais) ou determinado quando a máquina impõe esse ritmo (ex.: esteira de linhas
de montagem). Para um ritmo de trabalho uniforme, a produção deve ser orientada
pelo princípio de puxar, em um ritmo determinado pelo cliente. O transporte de mate-
rial deve ser acionado pelo consumo no processo subsequente. O material acabado de
um processo deve permanecer no processo anterior até que o processo subsequente
realize um consumo e desencadeie um transporte.
Os estoques devem ser visíveis, para os limites superior e inferior serem percebi-
dos facilmente. O controle deve ser simples e transparente e os sinais dados por meio
de cartão kanban, princípio de dois recipientes ou sistemas Andon. O fornecimento
deve ser direto do processo anterior ao processo seguinte sem estoque intermediário.
Kanban é um cartão que determina o sequenciamento de produção.
O sistema Andon refere-se a uma gestão visual para analisar a cadeia produtiva. Ex.: quadro
que indica a quantidade de produção.
Conteúdo das tarefas

É a forma como o colaborador observa suas atividades diárias e em quais condi-
ções de trabalho a empresa está colocando o trabalhador. Para o enriquecimento do
conteúdo das tarefas, deve ser observado o princípio da responsabilidade própria na
organização do trabalho.
Para manutenção da gestão dos métodos e conceitos aplicáveis são realizadas
auditorias, divididas em auditoria de sistema, que visa avaliar de forma estrutural o ní-
vel e o progresso da gestão da ergonomia e é realizada anualmente; auditoria de local
de trabalho, que avalia pontualmente as condições de estruturação/organização dos
postos de trabalho e é realizada por amostragem seguindo um planejamento anual;
inspeção de segurança, que avalia as condições de trabalho nos setores da empresa e é
realizada seguindo um planejamento anual conforme cada gestão da Cipa.
As demandas podem ter diversas origens:
Demanda de saúde – Normalmente o ambulatório médico pode
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saúde por área, atividades e equipamentos.
Demanda social – reclamações por meio dos representantes dos

trabalhadores da empresa.
Demandas legais – por meio de reclamações realizadas pelo trabalhador

na justiça e a que mais as empresas estimulam seus colaboradores a
aplicar é a demanda de melhorar a qualidade de um produto ou serviço
prestado ou motivado por maiores ganhos de produtividade. Visa
também à prevenção, evitando o surgimento das demandas anteriores.
É fundamental que novos locais de trabalho sejam concebidos da maneira certa

desde o início. Para tanto, todo local de trabalho, seja ele de origem interna ou exter-
na, deve ser submetido à análise de métodos e tempos bem como à análise ergonômi-
ca, preferencialmente ainda na fase de aquisição.
7.1.1 Estudo dos tempos

O mentor da filosofia do estudo de tempo e seus efeitos foi Frederick Winslow
Taylor, considerado o pai da gestão científica do trabalho. Por meio desse método,
Taylor queria comprovar que somente existia uma forma de realizar determinada ati-
vidade e que as empresas que queriam extrair a máxima produtividade com o menor
desperdício deveriam adotar a melhor sistemática e controlar para que fosse real-
mente realizada. Após os conceitos de Taylor, em 1912, Frank Bunker Gilbreth e Lilian
Gilbreth conhecidos como o casal Gilbreth foi o primeiro a fazer a junção dos estudos
dos tempos com o estudo dos movimentos a fim de minimizar as perdas (BARNES,
1977, p. 8). Com a elaboração de técnicas, padrões e procedimentos de todas as ativi-
dades relacionadas a cadeia produtiva obteve-se como resultado a redução de desper-
dícios e a melhoria na produtividade.
Por meio desse estudo, podem-se analisar e classificar os principais elemen-
tos para visualizar e melhorar um equipamento ou processo (unidade THERBLIG).
(BARNES, 1977, p. 237).
1. Definir.
2. Apanhar.
3. Transportar.
4. Preparar.
5. Posicionar.
6. Segregar.
7. Utilizar.
8. Devolver.
9. Procurar.
10. Determinar.
11. Escolher.
12. Pré-colocar em posição (preparar).
13. Pensar.
14. Medir.
15. Atraso.
16. Descansar.
17. Segurar.
Assim, o incremento dos estudos foi baseado em dois momentos:
Estudo de Determinação de
Taylor
Tempos Tempos-padrão
Fernandes Marques
Estudo de Melhoria de
Gilbreth
Movimentos método de trabalho
Fonte: BARNES, 1977. (Adaptado).
Estudos de tempos e movimentos.

Para obter o máximo de melhoria em uma cadeia produtiva, os principais elemen-
tos básicos para otimização do sistema de produção que devem ser considerados nos
estudos estão descritos na figura a seguir. É importante visualizar a integração e inte-
ração entre os diferentes níveis: o nível do ser humano interage com todos os níveis ao
mesmo tempo.
Para todos os níveis atingirem o máximo de eficiência é necessário que o ser hu-
mano esteja devidamente treinado, que suas competências para realizar as atividades
estejam adequadas com o grau de dificuldade do processo, e que o colaborador sinta-
-se parte integrante do processo, ou seja, ele é a parte mais importante para atingir os
resultados, logo, suas expectativas e necessidades devem ser consideradas e atendidas
na medida do possível.
Local de trabalho
Produto
Meios de medição
Ser humano
Conhecimentos, exigências,
expectativas, habilidades
Organização do
trabalho
Otimização dos sistemas de produção.

7.1.2 Tempos planejados X cronometrados

O método de análise do tempo cronometrado tem como objetivo obter os dados
de elementos de tempos cíclicos e acíclicos, com o objetivo de documentar e poste-
riormente controlar de acordo com padrões estabelecidos, executando atividades con-
troladas para realizar otimizações por meio de kaizens.
Tempo é a medida para a qualidade e o sucesso dos processos. E, por meio do estu-
do de tempo, com uso de determinada metodologia, obtêm-se dados necessários para:
• desenvolver o sistema e o método preferidos;
• padronizar esse sistema e método/trabalho padronizados;
• determinar o tempo necessário;
• orientar o treinamento;
• elaborar o roteiro de fabricação.
Um dos métodos muito utilizados no chão de fábrica e que apresenta resultados
bastante significativos é o MTM.
O MTM é destinado a estruturar sequências de movimentos em movimentos bá-
sicos. A cada movimento básico é atribuído o valor de um tempo-padrão, que é pre-
determinado em função dos fatores que influenciam sua composição. O método MTM
trata de procedimentos nitidamente influenciáveis e não é aplicável a atividades inte-
lectuais, as que envolvem decisões “sim” ou “não” e as que requerem raciocínio pre-
liminar. O tempo-padrão MTM não considera tempos de distribuição nem os de
recuperação.
Vantagens do processo MTM em relação a outros métodos de apurar os tempos:
Métodos de trabalho e tempo de execução podem ser determinados

detalhadamente mesmo antes de se iniciar o trabalho.
antes de determinar os tempos.
Possibilita selecionar, ainda na fase de planejamento, o melhor entre

vários possíveis métodos de trabalho.
“Fazer certo na primeira vez.”

Para realizar o cálculo do MTM é aplicada a fórmula a seguir, na qual a unidade de

tempo é TMU, que significa Time Measurement Unit, que em português seria “unidade
de medição de tempo”.
Unidade de tempo: TMU
1 hora = 360 segundos

1 TMU = = 0,036s
100.000
A tabela a seguir demonstra a relação da unidade de medição de tempo e a re-

lação de minutos por TMU. Essa relação é importante, pois demonstra os tempos de
cada atividade que o colaborador realiza em determinado processo, identificando por
parâmetro de influência a grandeza, a característica ou o fator dos quais dependem o
tempo e os movimentos básicos na sequência de movimentos “apanhar e colocar”.
Relação da TMU
Unidade de tempo
Os valores de tempo desta TMU s min h
tabela correspondem a um TMU 1 0,036 0,0006 0,00001
rendimento de 100% confor- s 27,8 1 0,0167 0,00028
me sistema LMS min 1.666,70 60 1 0,0167
h 100.000 3600 60 1
Por exemplo, um colaborador exerce uma atividade de realizar uma inspeção em

um diâmetro interno com um paquímetro. Essa é dividida em três etapas: etapa de
apanhar a peça, de medir e de recolocar a peça no local inicial. Para cada uma dessas
atividades é realizada a medição de tempo, cuja unidade é TMU. Essa unidade pode
ser convertida em segundos, minutos e horas conforme a tabela “Relação da TMU”.
7.1.3 Métodos e amostragem do trabalho

O método e a amostragem do trabalho para realizar a operação de um novo pro-
duto, ou a melhoria de um método já estabelecido, é parte importante do estudo de
movimentos e de tempos. Dessa forma, é fundamental conhecer os principais concei-
tos de avaliação dos tempos, que são:
Cronoanálise (REFA): obtenção dos dados de tempos por meio de cronometra-
gem e análise da tarefa com a finalidade de determinar o tempo necessário para uma
pessoa qualificada, treinada, que trabalha em ritmo normal, no método definido e

preestabelecido, realizar determinada atividade.
MTM: determinação de tempo por meio de análise de micromovimentos com
tempos predeterminados e no melhor método de trabalho (tabela MTM).
Para determinação dos corretos tempos de fabricação, é necessário realizar a
análise de tempo e amostragem. Dessa forma, alguns conceitos são fundamentais
para entender tempos de máquinas e tempos do homem e diferenciá-los, por exemplo.
A figura a seguir mostra exemplos de planilhas de MTM e de cronometragem nas quais
são relacionados os tempos e todas as atividades envolvidas em determinado proces-
so, no qual é considerado o conceito tu (tempo de máquina) e Tb (tempo do homem).
Essa sistemática deve sempre ser realizada para novos projetos, para melhoria contí-
nua do processo de fabricação, para manutenção do tempo do trabalho padronizado e
tempo-padrão para o roteiro de fabricação.
© macrovector / / Fotolia. (Adaptado). © Oleh Tokarev / / Fotolia. (Adaptado).

tv
tb
tu: máquina
te Separar os
VT tempos
tg
tu
Fonte: BARNES, 1977. (Adaptado). Tb: homem
Separar os tempos homem e máquina.

No MTM: ttb
pode sofrer alterações com colaboradores diferentes que realizam a mesma atividade;
ttu é
tg tvz é o tem-
po gasto para realizar a distribuição das peças para o próximo processo, e nesse tempo é
possível contemplar os tempos gastos para colocar em embalagens e realizar o processo
logístico até a próxima operação; TEB é o tempo total gasto pelo operador na máquina e
para a distribuição das peças para a próxima máquina. Esse valor é importante para cal-
-
monstra a aplicação da estrutura para a elaboração de cronoanálise REFA ou MTM”.
TEB é o tempo total gasto pelo operador na máquina e para a distribuição das pe-
ças para a próxima máquina. Esse valor é importante para calcular a capacidade produ-
tiva de uma máquina ou linha de produção. A figura “MTM” demonstra a aplicação da
estrutura para a elaboração cronoanálise REFA ou MTM.
MTM PT
© Oleh Tokarev / / Fotolia. (Adaptado).

© macrovector / / Fotolia. (Adaptado).
© voinsveta / / Fotolia. (Adaptado).

ttb ttu
tvz
tg
TEB
MTM.
As principais termologias para realizar uma correta cronoanálise são:
Ciclo – realização completa de todos os elementos de uma operação,
Elemento – subdivisão de um ciclo de trabalho.
Elemento constante – tempo normalizado é sempre o mesmo.

Ex.: avanço da ferramenta em curso determinado.
Elemento variável – tempo normalizado é diferente, embora

permaneçam o método e as condições de trabalho. Ex.: avanço da
ferramenta em um curso determinado.
Elemento cíclico – repete-se a cada vez que a operação é realizada.

Ex.: pegar a peça e colocar no dispositivo.
Elemento acíclico (não cíclico) – ocorre a intervalos irregulares.

Ex.: mover suportes a cada determinada quantidade de peças.
Elemento estranho – interrupção não regular do ciclo. Ex.: deixar cair

uma ferramenta.
Ritmo normal – ritmo de trabalho empregado que pode ser mantido

diariamente, sem fadiga mental ou física. É caracterizado pelo
exercício repetitivo.
Avaliação de ritmo – método de medição da agilidade e precisão

das atividades realizadas pelos colaboradores na execução das
operações em um posto de trabalho.
Tempo normalizado ou normal – tempo necessário para um cola-

borador qualificado, apto e treinado, que trabalha em ritmo normal
seguindo um método-padrão.
Tempo-padrão
apto e treinado, que trabalha em ritmo normal e sujeito a demora e
o tempo normalizado acrescido do tempo distributivo para pessoal e

técnico (EDSON, 2012).
Tempo distributivo – acréscimo de tempos incluídos no tempo
pela produção perdida por causa de fadiga e das interrupções

normalmente previstas, tais como paradas pessoais e as inevitáveis
(EDSON, 2012).
7.2 Indicadores e suas aplicações

Para reduzir desperdícios na cadeia produtiva, é necessário visualizar e priorizar
os pontos críticos do processo, pontos estes para os quais os esforços devem ser dire-
cionados. Nesses processos, é necessário controlar as atividades e os resultados por
meio da aplicação dos indicadores de produção.
7.2.1 Administração por objetivos

Administrar por objetivos é focar uma direção de esforços determinada pelo pla-
nejamento estratégico da organização, no qual são definidas a missão e a visão, esta-
belecendo objetivos a longo prazo desdobrados para todos da organização.
Os meios pelos quais serão alcançados os objetivos estratégicos devem ser orien-
tados pela estratégia competitiva definida. Nesse caso, existe a estratégia baseada no
tempo (e, consequentemente, também em qualidade e custo) que precisa ser transfor-
mada em ações que permitam aumentar a produtividade da organização e reduzir os
desperdícios, deixando os produtos mais atraentes para o cliente final. Podem-se ex-
plorar duas táticas para atingir os objetivos:
1. Desempenho operacional
• Melhoria contínua da qualidade PDCA: processos com menos desvios ope-
racionais evitam retrabalhos, geram menos pendências e fazem com que o
fluxo produtivo seja contínuo, não ocorrendo parada ou perdas na linha de
produção.
• Melhoria contínua da produtividade: o aperfeiçoamento dos processos exi-
ge produzir mais com mesmos recursos, reduzindo, assim, os custos, que no
caso da produtividade, estão diretamente relacionados aos custos da mão de
obra direta.
2. Nível de serviço
• Processos com melhor eficiência relacionados à qualidade e produtividade
permitem que seja oferecido um nível de serviço mais elevado, além de favo-
recer uma aplicação de níveis mais elevados de atendimento e de serviços di-
ferenciados ao cliente final.
Dessa forma, a melhoria contínua da eficiência operacional e a melhoria do nível
de atendimento à demanda dos clientes são formas pelas quais é possível atuar para
atingir as metas preestabelecidas no planejamento estratégico da organização.
O sistema de indicadores de desempenho deve ser capaz de mensurar a cadeia
produtiva de forma que seja possível, por meio da análise e formatação dos resultados
obtidos, verificar e melhorar, se necessário, os resultados de determinados tópicos da
linha de produção. Essa ferramenta é parte integrante da gestão de produção e nor-
teia a tomada de decisões.
7.2.2 Classificação dos indicadores

Para que a organização consiga ava-
liar se ela está caminhando no rumo e rit-
mo corretos, conforme estabelecidos pela
alta direção em seu planejamento estraté-
gico, é necessário realizar controles, ado-
© Piotr Adamowicz / / Fotolia
tando uma ferramenta de gestão que são

os indicadores que mostram o quanto a
empresa está de acordo com seu planeja-
mento estratégico.
Diferentes áreas de negócio podem ser beneficiadas com a utilização de indica-
dores em diversas etapas de sua cadeia produtiva. Com o auxílio da tecnologia pode
realizar um controle mais preciso e tomar decisões com maior agilidade direcionadas
às métricas definidas no planejamento estratégico da organização.
Lead time – tempo de duração de um processo.
Produtividade homem/hora – número de peças produzidas por

uma pessoa em determinado tempo.
Ociosidade – porcentagem de tempo que uma máquina, equipe ou

um processo permanece sem produzir.
Estoque – matéria-prima entre os processos
Turnover – relação entre taxa de demissão e contratação da

empresa.
Absenteísmo – ausência de cada colaborador no trabalho.
Capacidade de produção – quanto a empresa tem de capacidade

de produzir determinado produto, contemplando as perdas.
Reclamações de qualidade – problemas ocasionados por desvios

de peças ruins no processo.
Custos – quanto custa para produzir cada peça, considerando os
7.2.3 Indicadores-chave de performance

utilizados indicadores. O acompanhamento dos indicadores tem como objetivo possibi-
litar análise e tomada de decisão para ações corretivas e preventivas. São divididos em:
• Indicadores promocionais – Medem os esforços realizados para a promoção
de ações preventivas e ações que melhoram a gestão (quantidade de recla-
mações por LER (lesões por esforços repetitivos) ou DORT (distúrbios osteo-
musculares relacionados ao trabalho), treinamentos, auditoria de postos de
trabalho, avaliações ergonômicas, número de postos modificados).
• Indicadores operacionais – Medem as melhorias do sistema quanto a seu ob-
jetivo (OEE, refugo, retrabalho etc.).
A meta para as atividades de melhoria de toda a fábrica é aumentar a produtivi-

dade pela minimização das entradas e maximização das saídas. As saídas não se refe-
rem apenas ao aumento da produtividade, mas também a melhor qualidade, ao menor
custo e à melhoria no índice de fidelidade de entrega aos clientes internos ou externos.
A métrica OEE (Overall Equipment Effectiveness) surgiu como parte do TPM (Total
Productive Maintenance), focada no gerenciamento do equipamento e na redução de
perdas. Por meio de uma metodologia simples e eficiente, o OEE tem a capacidade
de reportar todas as causas de paradas e perdas em razão da qualidade dos produtos.
A meta do TPM é “a melhoria da eficiência do equipamento, onde cada componente
pode ser utilizado em sua totalidade e mantido o seu nível de desempenho” (HANSEN,
2008). OEE é uma ferramenta importante para o TPM porque calcula as perdas de efi-
ciência do equipamento e indica suas maiores perdas.
Fatores que compõem o OEE:
• Disponibilidade – Tempo efetivo que o equipamento tem para produzir, consi-
derando o tempo perdido de paradas programadas e não programadas.
• Performance (Eficiência) – Peças executadas na capacidade máxima do equi-
pamento e tempo de ciclo-padrão.
• Qualidade – Peças produzidas conforme especificação, considerando refugo,
retrabalho e liberação excepcional.
Total de tempo disponível
Perdas
Tempo planejado de produção planejadas
Perdas dispo-
Tempo de operação nibilidade
Perdas de-
Tempo de operação líquido sempenho OEE
Perdas
Tempo produtivo qualidade
Fonte: HANSEN, 2008. (Adaptado).
Representação das perdas do OEE.

Na figura anterior observam-se os tempos e as perdas considerados para o cálcu-

lo do indicador OEE, ou seja, o OEE considera apenas as perdas não planejadas de de-
terminado processo.
1. Quebra/falha
Disponibilidade 2. Setup e regulagens
3. Perdas/engenharia
4. Pequenas paradas
OEE Performance
5. Queda de velocidade
6. Refugo
Qualidade
7. Retrabalho
Perdas do OEE.
Categorias do OEE Cálculo do OEE

Disponibilidade é relação do tempo de operação e tempo planejado de
produção. A disponibilidade de 100% indica que o processo está fun-
Perdas de disponibilidade cionando sem paradas.
Disponibilidade = Tempo de operação/Tempo planejado da produção.
Desempenho é relação entre a velocidade atual e a velocidade teórica/
ideal. O desempenho de 100% indica que o processo está funcionando
Perdas de desempenho na máxima velocidade teórica.
Desempenho = Total unid. produzidas/(Veloc. ideal x Tempo operação).
Qualidade é relação entre as unidades boas produzidas e o total de uni-
dades produzidas. A qualidade de 100% indica que não existem unida-
Perdas de qualidade des rejeitadas e retrabalhadas.
Qualidade = Unidades boas/Total de unidades produzidas.
Categorias para cálculo do OEE.

Com a expansão da produção enxuta, o conceito do OEE passou a ser fortemen-
te adotado pelas empresas. Esse conceito é aplicado até por empresas que ainda não
adotaram o conceito de produção enxuta.
Uma das razões que ajudaram o OEE a ser difundido é que ele demonstra, de for-
ma simples e direta, o quanto efetivamente um equipamento foi utilizado, comparan-
do com sua capacidade projetada, ou seja, a real capacidade do equipamento.
Exemplo:
Peças boas produzidas no turno: 6.000 peças.
Peças boas que o equipamento tem capacidade de produzir no turno: 10.000 peças.
OEE = 6 000/10 000 * 100% = 60%.
7.2.4 Indicadores-chave de processos

Para conseguir mensurar se o processo está desempenhando suas atividades con-
forme as diretrizes planejadas pela organização são utilizados os indicadores-chaves
de desempenho (KPI - Key Perfomance ou KSI - Key Success Indicator). Essa ferramen-
ta tem como base focar os processos de cada linha de produção, auxiliando a empre-
sa a atingir as metas preestabelecidas. Um fator de importância para a gestão do chão
de fábrica é medir o que está sendo executado, analisando e identificando os desvios
para gerenciá-los de modo padronizado e com ferramentas adequadas para atingir
seus objetivos. As organizações utilizam diferentes formas de indicadores, que podem
ser quantitativos, qualitativos, de atraso, de entrada, de processo, de produto, vendas
e financeiros.
KPIs são fundamentais para os gestores direcionarem a organização rumo à mis-
são e à visão determinadas no BSC (Balanced Scorecard – significa indicadores balan-
ceados de desempenho) da empresa. Conhecendo essas informações, o gestor deve
planejar com sua equipe de trabalho, criar plano de ações para eliminar desvios visua-
lizados e identificados pelos KPIs. Dentre as etapas para a definição dos KPIs dos pro-
cessos, a adequação da meta é um passo primordial, pois uma meta estabelecida sem
consistência pode ser impossível de ser atingida, bem como ao contrário pode ser algo
que não demonstra os reais problemas dos processos.
7.3 Elaboração de um sistema de indicadores da produção

A finalidade dos indicadores de produção é acompanhar, controlar e propor-
cionar informações para a tomada de decisões do gestor na cadeia produtiva. Com
a aplicação dos indicadores, podem ser avaliados se os resultados alcançados são os
planejados pela organização. A elaboração robusta de indicadores para os processos
produtivos é de fundamental importância para a identificação e eliminação dos des-
perdícios dos processos.
7.3.1 Fatores críticos de sucesso do sistema de indicadores
© scusi / / Fotolia
Os fatores críticos de sucesso são atividades, conhecimentos ou competências
em que a organização precisa desenvolver ou ter um bom desempenho e que serve de
base para fundamentar e balizar a estratégia aplicada pela empresa e que irá traçar
o caminho para alcançar os objetivos estratégicos definidos. Normalmente são esco-
lhidos poucos fatores, mas que desenvolvem papel fundamental para a organização,
tornando-a mais competitiva. São fatores importantes para a empresa, decisivos para
seu sucesso. Considerando que o planejamento estratégico foi adotado para nortear a
operação e para atingir os objetivos definidos, é essencial que as demandas realizadas
pelos clientes internos ou externos sejam entregues no momento correto e no mix soli-
citado pelo cliente com o menor custo possível.
7.3.2 Seleção de indicadores

A manutenção correta dos tempos de fabricação mantém a confiabilidade de pla-
nejamento e gerenciamento da produção. Com base nesse gerenciamento pode-se se-
lecionar os melhores indicadores que afetam positivamente os resultados da cadeia
produtiva.
Alguns pontos devem ser considerados para determinar quais indicadores deve-
rão ser controlados no processo:
controle do conteúdo das atividades, da sequência e dos tempos

predeterminados para realização do trabalho;
base para a cadência da linha e takt do cliente;
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desvios dos tempos;
supermercado de peças padronizado;
gestão visual do trabalho.
Perda em virtude de falhas de máquinas, deficiência de materiais, troca de ope-

ração, deficiências qualitativas e outras não pode ser deduzida, porém pode ser con-
trolada com indicadores dedicados, porém, isso é mais apropriado quando se tem um
processo devidamente controlado e estável.
Referências
BARNES, R. M. Estudo de Movimento e de Tempos. 6. ed. São Paulo: Edgard Blücher,
1977.
BOUDON, R.; BOURRICAUD, F. Dicionário Critico de Sociologia. Tradução de Maria
Leticia Guedes Alcoforado. São Paulo: Ática, 1993.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Makron
Books, 2000.
DEMING, W. E. A Nova Economia: para a Indústria, o Governo e a Educação. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1997.
HANSEN, ROBERT C. Eficiência Global dos Equipamentos. 1. ed. São Paulo:
Bookmann, 2008.
MARQUESINI, A. G. Estudo do Processo de Implantação de Sistemas da Qualidade
Normalizados no Setor Industrial Brasileiro. Dissertação de Mestrado. São Paulo:
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 1995.
Saraiva, 2005.
OLIVEIRA, E. F. de. Otimização do Tempo de Teste Funcional de Placa de Circuito
Impresso Montada para Computador Pessoal. Dissertação de Mestrado, ITEC, 2012.
OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2004.
PALADINI, E. P. Avaliação Estratégica da Qualidade. São Paulo: Atlas, 2002.
REFA. Associação para o Estudo do Trabalho e a Organização Empresarial. Simpósio
sobre Produtividade Empresarial. São Paulo – Brasil, 1985.
Paulo: Atlas, 2002.
8 Perspectivas futuras da produção
Cada vez mais o gestor de produ-
ção precisa se preocupar não somente
em gerenciar suas tarefas rotineiras, mas
principalmente em estar atento aos de-
safios atuais e futuros impostos às orga-
nizações, para garantir a continuidade e
o sucesso das operações. Esses desafios
surgem em função das mudanças contí-
contrastwerkstatt / / Fotolia
nuas ocorridas no mercado, na sociedade
e no mundo como um todo.
A seguir listamos os desafios estra-
tégicos mais relevantes e as questões-
-chave em cada uma das áreas. É importante que o gestor de produção considere
todos esses desafios na definição e avaliação contínua das estratégias das empresas.
Qual o impacto da proximidade cada vez maior

entre os mercados e países nas operações das
empresas?
Globalização
© yulias07 / / Fotolia. (Adaptado). © Neyro / / Fotolia. (Adaptado). © irina / / Fotolia. (Adaptado).

© lubashka / / Fotolia. (Adaptado). © Matthias Enter / / Fotolia. (Adaptado).
Como o desenvolvimento de uma consciência de

Responsabilidade Social Corporativa, que envolva
efetivamente a comunidade e seus colaboradores,
Responsabilidade Social pode contribuir para o sucesso das operações?
Corporativa (RSC)
Por que é importante para o gestor de produção se

preocupar com as questões ambientais?
Proteção ao meio
ambiente
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operações?
Evolução tecnológica
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Por que as empresas devem gerir o conhecimento
que utilizam nas operações?
Gestão do
conhecimento
8.1 Globalização
O Fundo Monetário Internacional (FMI) define a globalização como sendo a in-
terdependência econômica crescente entre países, por meio do aumento do volume e
variedade de transações de bens e serviços entre fronteiras, fluxos livres de capital in-
ternacional e mais rápida e ampla difusão de tecnologias.
Ao longo das últimas décadas, a integração mundial foi evoluindo da esfera dos paí-
Grande parte das operações impõe aos gestores muitos desafios para alcançarem
as metas de suas organizações. Nesse cenário, a globalização dos mercados contribui
com a inserção de muitas incertezas para o processo de definição de um plano estra-
tégico que garanta o sucesso do negócio em um horizonte futuro. No passado, antes
mesmo de o termo globalização tornar-se popular, apenas grandes empresas expan-
diam suas operações para outros países; hoje, pequenas e médias empresas também
atuam em vários países e regiões distantes de sua origem, tanto na oferta de produ-
tos, como de serviços.
A globalização também trouxe no-
vas opções de fornecedores. Fatores como
custos de produção mais baixos, legislação
ambiental mais branda, novas tecnologias
e maiores volumes de produção tornaram
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seus custos competitivos apesar da locali-

zação mais distante. Contudo, ao mesmo
tempo que as oportunidades se ampliam,
os riscos e problemas aumentam para os
gestores de produção. Mesmo em um cenário favorável, nenhuma vantagem compe-

titiva se sustenta eternamente, tanto em função da ação contínua dos concorrentes
quanto das mudanças dos contextos políticos e culturais.
Alguns casos de globalização de operações:
Whirlpool – Representada por marcas como Brastemp e Consul, tem sua tecnolo-
gia em lavadoras centralizada na Alemanha, além de uma rede global de centros de fa-
bricação de eletrodomésticos, incluindo fornos de micro-ondas projetados na Suécia e
feitos na China para atender aos consumidores norte-americanos e geladeiras monta-
das no Brasil e exportadas para a Europa.
Kuhn Farm Machinery – Fabricante de implementos agrícolas e líder mundial no
segmento, centraliza a produção de peças fundidas em sua unidade no Rio Grande do
Sul, fornecendo-as para várias unidades da Europa. Da mesma forma, a unidade de
São José dos Pinhais fornece componentes de pulverizadores autopropelidos para a
unidade da Argentina.
WEG – Fabricante de equipamentos elétricos, já líder no segmento na
América Latina e presente em vários países do mundo. Para fortalecer sua presen-
ça no mercado asiático, adquiriu em 2004 a empresa chinesa Nantong Electric Motor
Manufacturing do grupo Weifu para formar a Weg Nantong para a produção de moto-
res elétricos. Para WEG, foi um grande desafio em função do tamanho do mercado e
das diferenças de cultura daquele país.
Possibilidade de
custos de produção
mais baixos
Possibilidade de leis
ambientais mais Globalização Maior concorrência
brandas
integração à
cultura local
Oportunidades e desafios da globalização para as organizações.

8.1.1 . A Globalização e seus efeitos nas operações

As decisões de operações são muito afetadas pelas características locais de cada
país ou região envolvida. Diferenças culturais afetam, por exemplo, as relações de tra-
balho com os colaboradores. Nos países desenvolvidos, as pessoas têm restrição para
a duração da jornada, para as tarefas repetitivas e perigosas, e também têm uma ex-
pectativa de remuneração mais alta em função de sua formação educacional mais
elevada. Antes da recente crise econômica mundial, muitas empresas europeias trans-
feriram parte ou integralmente suas operações para países da Ásia em virtude dos fa-
tores que elevavam o custo de produção e dos riscos de paralisação dos trabalhos por
pressão dos sindicatos.
Os aspectos políticos afetam as decisões sobre investimentos, opção por for-
necedores externos e exportação dos produtos fabricados, dentre outras. Em alguns
países podem ocorrer até medidas mais extremas, como a nacionalização das empre-
sas privadas estrangeiras ou uma restrição importante de suas operações e até seu
fechamento.
Na tabela a seguir são listadas áreas de decisão e fatores de influência da
globalização.
Área de decisão
Projeto adaptado à cultura local.
Projeto do produto/serviço
Projeto que atende à legislação.
Remuneração e custo do trabalho.
Projeto do trabalho Adaptação aos requisitos culturais.
Disponibilidade de habilidades.
Planejamento e controle (MRP, Receptibilidade à cultura de planejamento.
JIT)
Sazonalidade e padrão da demanda.
Legislação trabalhista sobre a jornada de trabalho, horas extras e
Planejamento e controle da compensações.
capacidade
Cultura sobre feriados e recessos.

Custos de transporte.
Planejamento e controle de Cultura de contratos.
suprimentos (suply chain, esto- Padrão de qualidade e pontualidade dos fornecedores.
ques) Disponibilidade de fornecedores locais.
Atratividade da operação para os fornecedores locais e estrangeiros.
Visão cultural sobre a necessidade dos grupos e projetos de melhoria

contínua.
Gerenciamento e controle da
qualidade Visão cultural sobre a importância da implantação de um sistema da
qualidade.
Visão cultural sobre a importância da satisfação dos clientes interno e
externo.
Atendimento da legislação de segurança.
Reação cultural à organização do trabalho.
Arranjo físico fabril
Atendimento dos requisitos de ergonomia e conforto baseados nas
características físicas dos colaboradores e espaços locais.
Globalização – áreas de decisão e seus fatores de influência.
Em todas as tomadas de decisão é importante levar em consideração as questões

éticas e sociais envolvidas. Várias questões práticas podem surgir:
• Comprar de um fornecedor de país estrangeiro onde as condições de trabalho
dos operários são precárias é uma decisão correta mesmo que traga vantagem
financeira?
• Montar uma planta fabril em um local que afeta o meio ambiente mesmo que a
legislação local permita?
• Utilizar processos de fabricação que podem afetar a saúde e/ou a segurança
dos colaboradores da empresa como forma de baixar o custo de produção?
• Negligenciar o destino dado ao produto depois de utilizado, já transformado
em resíduo ou sucata?
8.2 Responsabilidade empresarial

Além dos aspectos internos que inter-
ferem diretamente nos negócios das orga-
nizações, como a lucratividade, expansão
do negócio e visibilidade no mercado, cada
vez mais as empresas têm inserido em suas
visões de negócio temas como as respon-
sabilidades ambiental e social corporativa
com certificações associadas.
© faithie / / Fotolia
As empresas já têm a consciência de

que para o sucesso do negócio e sua per-
petuação, é absolutamente necessário que
antes de tudo haja uma perfeita integração com a comunidade da qual fazem parte.
Elas devem promover o desenvolvimento social e econômico da comunidade a que
pertencem, além de participar da solução de seus problemas. Também é importante
a promoção do engajamento de seus colaboradores no negócio por meio de ambiente
de trabalho saudável no qual se valorizam o respeito, a ética e criam-se oportunidades
para os desenvolvimentos profissional e pessoal.
Por fim, a consciência da necessidade da preservação do meio ambiente já está
presente em todas as esferas das organizações e tornou-se uma questão de competi-
tividade das empresas, além, é claro, da questão de sobrevivência em um futuro cada
vez mais próximo do próprio ser humano.
8.2.1 Responsabilidade Social Corporativa (RSC)

As organizações e suas operações de produção têm influência e responsabilidade
sobre a sociedade a que pertencem no âmbito dos indivíduos, dos grupos e das entida-
des constituídos da sociedade; devem ter como objetivo o bem comum e não apenas
os interesses econômicos imediatos. No que se refere aos indivíduos, elas devem pro-
mover um ambiente de trabalho harmônico e saudável e que promova desenvolvimen-
tos profissional e pessoal. É cada vez mais comum as organizações estabelecerem e
apresentarem aos colaboradores um “manual de conduta”, no qual constam diretrizes
e valores da empresa para garantir bom ambiente de trabalho, especialmente em rela-
ção às relações humanas.
Os indivíduos dos fornecedores e parceiros comerciais também devem ser incluí-
dos nessa política. É comum que a pressão por resultados, como faturamento, metas
de vendas e redução de custos, leve a atitudes de falta de ética e respeito mútuo entre
os indivíduos ou mesmo a um ritmo de trabalho severo e que muitas vezes comprome-
te até a segurança no trabalho. É importante também ressaltar a necessidade de o in-
divíduo contribuir para o sucesso da organização, pensando no bem coletivo por meio
do cumprimento de suas obrigações e das diretrizes da empresa. Modernamente o in-
divíduo é visto como parte do capital mais importante da organização, o dito capital
humano, do qual depende o sucesso da empresa.
Em relação ao grupo, trata-se do apoio aos representantes dos colaboradores,
promovendo a valorização da sua liderança. A organização deve estar também bem
inserida na sociedade, buscando perfeita integração na comunidade da qual faz parte
tanto no aspecto econômico como social. A organização deve construir uma imagem
positiva e ser reconhecida como promotora de desenvolvimento regional. Empresas,
por exemplo, que agridem o meio ambiente normalmente têm mais dificuldades para
obtenção de licenças de operação e ampliação física da planta, além de atrair maior re-
jeição aos seus produtos.
Todas estas questões são agrupadas como Responsabilidade Social Corporativa

determinante na estratégia da organização.
Sociedade
Integração com a
comunidade local
Organização
Colaborador Grupos
Qualidade de vida Fortalecimento
das lideranças
Elementos de interação da Responsabilidade Social Corporativa (RSC).
Alguns exemplos de programas de empresas na área de RSC:
Empresa Programa de RST

Programa Volvo de Segurança no Trânsito (PVST) – visa à valoriza-
Volvo do Brasil ção da segurança no setor de transportes para reduzir o número dos
acidentes e mortes no trânsito.
Programa VIA – visa à melhoria da qualidade de vida de crianças e
Votorantim
adolescentes.
Programa Talentos Positivo – concede bolsas de estudo para alunos
de baixa renda.
Grupo Positivo
Programa Positivo de Voluntariado – mobiliza os colaboradores para
contribuir com o desenvolvimento da comunidade.
Programa de capacitação técnica de jovens da comunidade e fun-
WEG
cionários para inserção como colaboradores da empresa.
Sistema de gestão ambiental – produz estudos de impacto em toda
Natura a cadeia produtiva e desenvolve parceria com fornecedores, visando
à melhoria de seus processos de gerenciamento ambiental.
Programas empresariais na área de RSC.

De forma geral, a RSC pode ser encarada como aplicação de princípios éticos nas
decisões tomadas na organização. No que se refere à administração da produção, a
ética deve ser aplicada em todas as relações com os grupos internos e externos.
Os consumidores podem ter sua segurança afetada por uma decisão da produção,
por exemplo, pela não aplicação dos procedimentos corretos de montagem de cer-
to produto. Os funcionários, por sua vez, podem ter a segurança no trabalho afetada
por uma decisão de continuidade de produção sem as condições adequadas, tendo que
trabalhar com equipamentos em más condições de manutenção ou com jornadas de
trabalho excessivas para o cumprimento dos programas de produção.
O estresse deve ser evitado com uma comunicação transparente e honesta sobre
as decisões que afetam os funcionários; a relação com os fornecedores deve ser ética;
a pressão pela não interrupção da produção não deve chegar ao ponto de afetar a se-
gurança e o ambiente de trabalho dos colaboradores dos fornecedores e, da mesma
forma, todos os fornecedores devem ter as mesmas oportunidades de fornecimento
em uma concorrência aberta.
A comunidade é afetada pelas decisões de várias formas: a decisão sobre a de-
missão de colaboradores em função da sazonalidade da demanda deve levar em conta
o impacto sobre as famílias dos colaboradores e sobre a economia da sociedade local;
a adoção de medidas ambientais necessárias, mesmo que não exigidas pela legislação,
é uma decisão ética da organização com reflexo na comunidade.
8.2.2 Responsabilidade ambiental

Percebe-se um aumento constante da população e do consumo médio por indi-
víduo de produtos industrializados no planeta. Nesse cenário, é natural que o impacto
ambiental das operações das organizações seja mais difícil de ser administrado, ten-
dendo sempre a crescer caso não se invista em novas tecnologias para melhoria dos
processos de produção e prestação de serviços.
Os resultados das decisões dos gestores de produção ou de falhas operacionais
sobre o meio ambiente aparecem principalmente de duas formas:
• Acidentes ambientais – São rapidamente divulgados na mídia. Alguns exemplos
são: nuvens de gases tóxicos, descartes de produtos químicos e demais materiais
tóxicos em locais inadequados, vazamentos de usinas nucleares, de combustíveis
fósseis oriundos de oleodutos e de navios etc.
• Impacto ambiental – Ocorre em virtude das práticas, cujos efeitos vão se acu-
mulando ao longo do tempo. Ex.: utilização em grande quantidade de recursos
naturais como a madeira e a água que não se regeram a tempo, uso de materiais
de embalagem não recicláveis, utilização não racional da energia elétrica etc.
Consequências da administração da produção no meio ambiente
ADMINISTRAÇÃO
DA PRODUÇÃO
ACIDENTES
AMBIENTAIS
IMPACTO
AMBIENTAL
Felizmente um objetivo comum na administração da produção que mais favorece

o meio ambiente é a redução dos desperdícios, como:
• redução de refugos de processo;
• utilização de materiais recicláveis no projeto do produto;
• aplicação de práticas de redução de energia elétrica, como aproveitar a ilumi-
nação natural nas instalações e não programar a produção em horários de pico
de consumo;
• uso de embalagens retornáveis.
Na tabela a seguir são listadas áreas de decisão e temas ambientais relacionados:
Área de decisão Tema ambiental relacionado

Uso de materiais recicláveis no projeto do produto.
Utilização de materiais de menos impacto ambiental no projeto do produ-
Projeto do
produto/serviço Projeto voltado à manufatura visando à diminuição da geração de refugos.
Ex.: tintas à base de água.
Projeto de produtos com consumo de energia otimizada. Ex.: lâmpadas de
LED (diodo emissor de luz).
Transporte de pessoal.
Projeto do trabalho
Educação ambiental.
Utilização e desperdício de materiais.
Planejamento e controle Poluição causada pelo transporte frequente de recursos – JIT.
(Logística, MRP, JIT) Uso da logística reversa para as embalagens.
Utilização de embalagens seguras do ponto de vista ambiental.
Desperdício por superprodução causada por mau planejamento.

Planejamento e controle Impactos da jornada de trabalho mais longa.
da capacidade Aumento do consumo de energia elétrica pela programação em horários
de pico e à noite.
Tecnologia do processo Poluição sonora.
Poluição por emissão de gases.
Aproveitamento do material e geração de refugos. Ex.: reciclagem interna
de resíduos no próprio processo.
mecânicos.
Gasto energético no transporte de reposição.
Planejamento e controle
Obsolescência e sobra.
de suprimentos (suply
chain, estoques) Gasto energético no transporte de distribuição interna de materiais. Ex.:
veículos elétricos.
Gerenciamento da disposição da sucata e do refugo de materiais.
Gerenciamento e controle Gerenciamento de não conformidades dos fornecedores, buscando sua
da qualidade redução.
Disseminação da cultura ambiental junto aos fornecedores e clientes.
Impacto ambiental da localização.
Arranjo físico fabril -

veitamento da luz e ventilação natural.
Instalações com projeto que permita a contenção de acidentes ambientais.
Fonte: SLACK, 2009; SCHWANKE, 2013. (Adaptado).
Meio ambiente – áreas de decisão e temas ambientais relacionados.

Nas ações de redução dos desperdícios na produção destaca-se a reciclagem in-
terna de resíduos no próprio processo produtivo, no qual há o reaproveitamento de
resíduos sólidos, líquidos e gasosos. No reuso, consideramos o aproveitamento de re-
síduos, efluentes ou emissões diretamente em outro processo na empresa, sem alte-
rar suas características. Vale lembrar que na reciclagem as características são alteradas
para atender aos requisitos de outro processo.
É importante salientar que as medidas de reuso, reciclagens interna e externa de-
vem ser consideradas somente depois de esgotadas as medidas de redução na fonte
de geração de resíduos, emissões e efluentes no processo.
Schwanke (2013) cita alguns exemplos de reciclagem interna:
• redução de retrabalhos de chapas metálicas para elaboração de peças menores;
• recuperação de águas de último enxágue (como águas de pré-lavagem na in-
dústria de tratamento de superfície);
• recuperação de banhos químicos (cromo em processo de curtimento) para reu-
tilização no mesmo processo.
aplicação do conceito da prevenção da geração do resíduo, por meio de uma análise do

produto, processo ou dos procedimentos aplicados na fabricação, distribuição e comer-
cialização do produto. Apresentamos a seguir um caso que ilustra bem esse conceito.
Caso dos sapatos

Como é de conhecimento geral, as lojas de sa-
patos comercializam produtos fabricados pelas
indústrias de calçados, as quais, para garantir a in-
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tegridade do seu produto – da fábrica até o pon-
em caixas normalmente de papelão.

Na maioria dos casos, essas embalagens, além
da função de acondicionamento dos sapatos, são
utilizadas para divulgar o nome da empresa res-
ponsável pela fabricação e algumas informa-
ções referentes ao seu conteúdo (tamanho e cor).
Muitas vezes, porém, essas embalagens são tão
© caimacanul / / Fotolia
-
sários vários tipos de materiais – tanto estrutu-
rais quanto para o acabamento (papelão, plástico
e tintas) –, elevando o custo do produto principal.
Uma vez no ponto de comercialização, os calçados e as respectivas caixas são armazenados em um
depósito. Para a divulgação do produto, porém, é usada apenas uma amostra de cada modelo de
calçado, que é exposta na vitrine da loja junto com as demais, para os consumidores avaliarem o
produto antes mesmo de entrarem na loja.
seleção de um calçado – é o próprio calçado, que vai ou não atrair a atenção de um consumidor em
potencial, principalmente em função das características visuais do produto. Demonstrado o interes-
se pelo produto, os próximos critérios a serem analisados são custo, material usado para a confec-
a preocupação de incorporar sua marca no próprio produto.

Após a avaliação de todos esses critérios e, ainda, depois da realização de uma série de provas do
calçado, com o objetivo de avaliar se ele vai atender às expectativas, é que o comprador se decidirá
ou não pela aquisição do produto. Porém, somente após a opção pela compra ou, então, durante a
prova do calçado, o consumidor terá contato com a embalagem que acondicionava o produto e, em
alguns casos, ainda pode optar por não carregar consigo aquele volume adicional.
O que se pode concluir desse exemplo é que, várias vezes, a preocupação com a embalagem de
alguns produtos excede, em muito, as funções que ela deverá cumprir. Isso acaba resultando em
maior consumo de materiais e insumos para sua confecção, resultando, ainda, na elevação do
Este caso ilustra bem o conceito apresentado no parágrafo anterior, que diz que melhor que reciclar
é não gerar o resíduo.
No caso dos sapatos, poderia ser ainda aplicado o conceito de logística reversa
como sistema de reaproveitamento das caixas de embalagem. A logística reversa ca-
racteriza-se pelo reaproveitamento de material nas operações modernas das empre-
sas ou mesmo para a correta destinação após o uso. Trata-se do retorno de produtos,
materiais e peças para a empresa, e os materiais ou as peças podem ter várias destina-
ções, conforme se enumeram a seguir com suas parcelas de participação relativa em
porcentagem:
• enviado a central de processamento (32%);
• destruído (19%);
• remanufaturado ou recondicionado (17%);
• reciclado (14%);
• reembalado e vendido como novo (6%);
• revendido diretamente (6%);
• vendido em mercado de segunda mão (4%);
• doado (2%).
Materiais novos
Processo Logístico Direto
Suprimento Produção Distribuição
Materiais Processo Logístico Reverso

reaproveitados
Fonte: LACERDA, 2002. (Adaptado).
Representação esquemática dos processos logísticos direto e reverso.

Também é importante para a eliminação ou minimização dos resíduos a adoção

de boas práticas referentes aos procedimentos operacionais e gerenciais. Exemplos:
• eliminar vazamentos em tubulações de água e ar comprimido;
• apagar a luz ao sair de uma sala;
• utilizar a captação de água da chuva para os serviços sanitários prediais;
• usar lixeiras de classificação de lixo.
8.2.3 Certificações
A preocupação crescente da sociedade e dos governos com o meio ambiente nos
âmbitos nacional e internacional e a globalização dos mercados trazem uma nova de-
manda às empresas: a necessidade de uma política de gestão ambiental na organiza-
ção. A produção bem inserida nos programas de gestão ambiental leva a empresa a
ter uma vantagem competitiva importante em relação aos demais competidores, já
que tanto o consumidor final como as entidades civis e governamentais não avaliam
mais apenas o produto final ofertado, mas os impactos ambientais gerados na sua
produção.
Nesse contexto, as normas ambientais internacionais surgem para direcionar a
implantação de um sistema de gestão ambiental, cujas certificações servem como re-
ferência para a comparação entre as empresas.
Merece destaque a série de normas ISO 14000, que norteia a padronização de
princípios e procedimentos visando à garantia de uma qualidade ambiental mínima do
sistema de gestão reconhecido globalmente.
A norma tem requisitos baseados no ciclo PDCA (plan: planejar; do: executar;
check: verificar; action: agir).
A etapa de planejamento engloba a identificação e classificação dos aspectos
ambientais, o levantamento dos requisitos legais aplicáveis e a definição de objetivos e
metas ambientais (SCHWANKE, 2013).
A etapa de implantação compreende a nomeação dos responsáveis, estruturação
de treinamentos, elaboração de procedimentos operacionais e demais documentações
técnicas.
A etapa de verificação corresponde às ações de medição, comparando-se com os
resultados esperados no planejamento e também baseados na legislação ambiental.
Normalmente fazem-se auditorias em todo o sistema e sempre que necessário dispa-
ram-se ações de adequação, avalizadas pela alta direção da organização.
Na etapa de ações, o sistema de gestão ambiental é aperfeiçoado com base nos re-
sultados das medições já feitas nas auditorias. O ciclo reinicia-se com a execução de um
novo planejamento das ações para a introdução das alterações na política ambiental.
Ciclo PDCA
Planejar
Onde estamos e para
onde queremos ir?
Agir
Ações de melhoria Executar
contínua Implantação
Como estamos
indo?
8.3 Tecnologia
Novas tecnologias surgem a todo momento e devem sempre ser objeto de aten-
ção dos gestores das operações tanto com o objetivo de implementarem seus resulta-
dos como o de se adequarem às tecnologias que se infiltram nos processos e precisam
ser absorvidas para a manutenção da competitividade. Apresentamos a seguir algu-
mas tecnologias implementadas nos vários processos das organizações.
Na área de desenvolvimento do produto, com o objetivo de redução do custo e do
tempo de desenvolvimento, utilizam-se protótipos virtuais, sistemas CAD interligados
com as bases de dados do ERP, além do maior envolvimento de fornecedores especialis-
tas como parceiros no desenvolvimento. No planejamento e controle da produção es-
de novas tecnologias de monitoramento e controle dos recursos aplicados.

No controle de estoques são usados veículos guiados automaticamente ao lon-

go das linhas de produção, tecnologia de ponto de venda eletrônico e armazéns auto-
matizados; destaca-se também a tecnologia RFID (Radio Frequency Identification), que
consiste na identificação dos produtos estocados por radiofrequência por meio de eti-
quetas inteligentes que armazenam dados enviados por transmissores e respondem
enviando de volta informações com sua localização e identificação (ROJAS, 2014).
Tag
Antena
Chip
Antena Leitor Computador
1. Tag entra no campo de RF. 4. Leitor captura os dados.

2. Sinal RF energiza a Tag. 5. Leitor envia dados ao computador.
3. Tag transmite ID mais dados. 6. Computador determina a ação.
Fonte: ROJAS, 2014, p. 175. (Adaptado).
Tecnologia RFID (Radio Frequency Identification).
No controle da rede de suprimentos destacam-se o EDI (Electronic Data

Interchange), que permite o intercâmbio de documentos de forma normalizada entre
duas empresas (pedidos, faturas etc.) e a comunicação de toda a rede por meio da in-
ternet. Na área de assistência técnica ao cliente, destaca-se o diagnóstico remoto de
falhas do produto, eliminando-se a necessidade da visita de um técnico ao cliente ou
do retorno do produto até o fabricante.
Pedidos,
Faturas
etc.
ERP1 EDI system EDI system ERP2
Recibos,
Invoices
etc.
Tecnologia EDI (Electronic Data Interchange).

Na área de sistemas de informação existem várias novas tecnologias que afe-

tam diretamente os negócios, dentre elas as plataformas de computação em
nuvem, a oferta de softwares como serviços disponíveis on-line para clientes e forne-
cedores e as plataformas móveis digitais que surgem como opção ao PC como sistema
computacional.
Também tem aumentado a utilização da colaboração on-line e softwares de redes
sociais pelos gerentes, buscando melhoria da coordenação, colaboração e comparti-
lhamento de conhecimentos; da mesma forma, as reuniões virtuais se proliferam, com
ganho de tempo e redução de custos de deslocamento.
As novas tecnologias dos sistemas de informação têm modificado o conceito de
criação de valores dos negócios, que passa de produtos para soluções e experiências, e
de recursos internos para redes de fornecedores e colaboração com os clientes. As ca-
deias de abastecimento e desenvolvimento de produto tornam-se mais globais e co-
laborativas; interações entre clientes ajudam as empresas a definir novos produtos e
serviços (LAUDON, 2010).
Na área de redução do consumo de recursos naturais, várias tecnologias
despontam e são implantadas nas empresas. Nos processos de pintura automotiva da
Volkswagen, por exemplo, a limpeza dos resíduos de tinta por meio de processo ele-
trostático a seco em vez da utilização da água pode levar à redução de mais de 80%
no consumo de água em relação às tecnologias usuais. Várias outras iniciativas de rea-
proveitamento da água dos processos têm sido aplicadas com bons resultados. O uso
de torneiras automáticas em substituição às convencionais também reduz significati-
vamente o consumo de água das empresas, assim como a captação da água da chuva
utilizada para as redes de serviço residenciais e industriais.
Para a redução do consumo de energia elétrica têm sido substituídos os equipa-
mentos mais antigos pelos que apresentam eficiência energética mais elevada. Um
bom exemplo foi a obrigatoriedade imposta há alguns anos da utilização de motores
elétricos de alto rendimento por todas as empresas. O uso das fontes de energia alter-
nativas, como as energias solar e eólica, já é viável para a maioria das organizações.
Nos processos de refrigeração podem-se substituir os fluidos refrigerantes sintéticos
(hidrofluorcarbonetos) pelos naturais, os HCs (hidrocarbonos), que ainda trazem ga-
nhos para a atmosfera.
8.4 Gestão e criação do conhecimento

Uma organização pode ser consi-
derada uma rede de indivíduos que exe-
cutam e gerenciam vários processos da
operação por meio da troca constante
de conhecimentos. Tanto na área da ma-
nufatura de produtos como na prestação
de serviços, o conhecimento faz parte
do conjunto de ativos da organização, já
que é um fator de diferenciação e muitas
© fotogestoeber / / Fotolia
vezes até de sobrevivência em relação
aos concorrentes do mercado. Assim, a
empresa que tem seus processos princi-
pais construídos e geridos por meio de
conhecimentos de bom nível também poderá formar uma rede de assistência mais es-
truturada e oferecer produtos com melhor qualidade, mais adequados à demanda do
mercado, mais bem projetados e eficientes etc.
O conhecimento pode ser adquirido de fora da empresa, assim como desenvol-
vido internamente. Cada categoria tem suas peculiaridades: se por um lado o conhe-
cimento interno normalmente tem maior potencial para diferenciação da empresa,
por outro pode demandar mais tempo e recursos para seu desenvolvimento e aplica-
ção. Assim, muitas vezes a busca de conhecimentos de fontes externas é recomendá-
vel quando se necessita de retorno mais rápido e confiável. Há algumas décadas era
comum uma empresa ter alto nível de verticalização, produzindo as próprias matérias-
-primas e insumos em vez de adquiri-los de empresas externas, especialistas em cada
área e com know-how mais atualizado.
É importante também perceber a gestão do conhecimento como parte do
processo de inovação da organização. Normalmente, as inovações surgem do proces-
so de compartilhamento de conhecimento entre os colaboradores e parceiros, no qual
tanto maior será a qualidade da inovação obtida quanto mais intensas são as práticas e
tecnologias colaborativas aplicadas. Uma cultura colaborativa orientada a equipes não
gera benefícios se não existirem ferramentas adequadas que viabilizem a colaboração
(LAUDON, 2010).
Algumas ferramentas de uso comum nas organizações:
E-mail e mensagens instantâneas.
Agendamento de compromissos.
Mapa mental.
Quadro branco.
Apresentação via web.
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© Colorlife / / Fotolia. (Adaptado). © Julydfg / / Fotolia. (Adaptado).
Conferência por áudio e por vídeo.
Compartilhamento de arquivos e documentos.
Conferências presenciais periódicas acerca de

temas preestabelecidos e setoriais.
Um exemplo interessante de gestão colaborativa do conhecimento é o programa

da Petrobras, que firmou parcerias tecnológicas e criou uma rede com várias universi-
dades brasileiras, especializadas em mecânica computacional e visualização científica
para solucionar seus problemas de engenharia e desenvolver novos projetos.
Em especial, para estudos e desenvolvimentos do pré-sal, várias empresas ligadas

a esse mercado participam com ou sem parceria com a Petrobras: Usiminas, Stratageo
Soluções Tecnológicas, Baker Hughes, Flamoil Serviços e Confab.
8.4.1 Administração da produção e gestão do conhecimento

Em primeiro lugar é importante diferenciar bem os conceitos de dados, informa-
ções e conhecimentos.
Dados são fatos objetivos que não dependem de qualquer contexto. Exemplo:
conjunto de colaboradores de uma empresa de desenvolvimento de softwares compos-
ta por 100 colaboradores, sendo 30 administrativos e 70 operacionais.
Informações são dados que passaram por uma análise em um contexto. Dessa for-
ma, a empresa é composta por 30 colaboradores administrativos, todos eles com capa-
citação na área de informática no nível de programação; os 70 colaboradores da área
operacional têm capacitação em informática somente até o nível de usuário.
Conhecimento consiste na informação interpretada por um processo que usa jul-
gamento e valores (SLACK, 2009). Tomando-se o exemplo do grupo de colaboradores
da empresa, concluímos que se alguns colaboradores operacionais tivessem capacita-
ção na área de programação, muitos problemas dos aplicativos poderiam ser melhor
identificados e informados para a equipe administrativa, diminuindo o tempo para a
solução desses problemas.
Na tabela a seguir são relacionadas as principais áreas de decisão da gestão de
operações com seus itens de conhecimentos requeridos.
Área de decisão Conhecimento requerido
Requerimentos e comportamento dos consumidores.
Projeto do produto/serviço Know-how de gerenciamento de projetos.
Características dos componentes do projeto.
Projeto de rede Características da localização.

Lógica econômica da capacidade.
Características de desempenho das tecnologias.
Tecnologia de processo Integração e conectividade dos equipamentos.
Implantação de novas técnicas de gestão na manufatura.
Tempo de trabalho efetivo.
Projeto do trabalho Requerimentos antropométricos para desempenhar os trabalhos.
Habilidades e restrições das equipes.
Requerimentos de informações e tempos de entrega.
Planejamento e controle (Lo-
Limites de capacidade.
gística, MRP, JIT)
Restrições de tempo e sequenciamento.
Flexibilidade de processo.
Planejamento e controle da
Compromisso entre critérios de desempenho.
capacidade
Sensibilidade de demanda.
Risco de falta de suprimento.
Grau de deterioração.
Planejamento e controle de Possibilidade de terceirização.
suprimentos (suply chain, es-
toques) Requerimentos de armazenamento.
Capacitação de fornecimento.
Requisitos de relacionamento.
Gerenciamento e controle da Requerimentos de qualidade.
qualidade Potencial de melhoramento dos processos.
Arranjo físico fabril Requerimento de recursos e espaço das instalações.
Áreas de decisão e fatores de influência dos conhecimentos.

Ao analisar a tabela, é possível verificar claramente como é grande a gama de co-
nhecimentos específicos que as áreas devem desenvolver e reter na sua estrutura fun-
cional. Além disso, principalmente quando se fala em estratégias de trabalho mais
modernas como a gestão por processos, por exemplo, nas quais existe grande intera-
ção entre as áreas da organização, torna-se também importante que os setores com-
partilhem suas informações entre si para ter boa eficiência desses processos.
Assim, além de uma boa rede de comunicação, é fundamental trabalhar com in-
formações completas e precisas em todos os setores e níveis da organização.
8.4.2 Conhecimento explícito e conhecimento implícito

O conhecimento explícito é aque-
le que conseguimos evidenciar facilmen-
te, como por meio da escrita, da fala e até
mesmo de cálculos. Nas operações, esse
conhecimento aparece na forma de docu-
© stockWERK / / Fotolia
mentos, abrangendo, dentre outros, pro-

cedimentos operacionais, projetos em
CAD, folhas de processo e meios de infor-
mação para os colaboradores.
Nem todo conhecimento pode ser expresso de forma escrita ou verbal, como a
habilidade de liderar equipes. Trata-se de conhecimentos implícitos, já que resultam
da experiência pessoal na execução das tarefas ao longo do tempo. Nas operações é
importante que os conhecimentos implícitos sejam identificados e que sejam compar-
tilhados entre os colaboradores, seja por meio de treinamentos continuados ou pela
execução conjunta das tarefas pelo tempo necessário. Dessa forma, a organização
pode estrategicamente dispor desses conhecimentos, que não mais ficam limitados
a poucos colaboradores. Essa situação é comum em empresas muito especializadas,
onde existem, por exemplo, processos críticos com etapas manuais.
É importante ainda ressaltar a importância do gerente de produção na criação e
disseminação dos conhecimentos explícitos ou implícitos para o cumprimento dos com-
promissos com tranquilidade e o melhoramento contínuo dos processos. Para isso é
necessário que o gestor tenha, além da visão de atingimento de metas imediatas, um
planejamento estratégico que inclua a gestão do conhecimento com a prioridade devida.
Referências
BRAGA, B.; HESPANHOL, I.; CONEJO, J. G. L. et al. Introdução à Engenharia
Ambiental. São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2005.
LACERDA, L. Logística Reversa: uma visão sobre os conceitos básicos e as práticas
operacionais. Rio de Janeiro: Centro de Estudos em Logística – COPPEAD – UFRJ,
2002.
LAUDON, K.; LAUDON J. Sistemas de Informação Gerenciais. 9. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.
MARTINS, V. M. A.; SILVA, G. C. C. Logística Reversa no Brasil: estado das práticas.
Fortaleza: XXVI ENEGEP, 9-11 out. 2006.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2009.
ROJAS, P. Introdução à Logística Portuária e Noções de Comércio Exterior. Porto
Alegre: Bookman, 2014.
SCHWANKE, C. Ambiente: tecnologias. Porto Alegre: Bookman, 2013.
Paulo: Atlas, 2009.

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