Mapeamento

de Processos
PROFESSOR
Me. Maílson José da Silva

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NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

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de Cursos Híbridos Fabricio Ricardo Lazilha Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Head de Graduação Marcia de Souza Head
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da Silva Gerência de Produção Digital Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Recursos Educacionais Digitais Daniel Fuverki Hey
Supervisora de Design Educacional e Curadoria Yasminn T. Tavares Zagonel Supervisora de Produção Digital Daniele Correia

PRODUÇÃO DE MATERIAIS

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Meyre Aparecida Barbosa da Silva Editoração Lucas Pinna Silveira Lima Ilustração Eduardo Aparecido Alves; Geison
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ.

Núcleo de Educação a Distância. SILVA, Maílson José da.

Mapeamento de Processos. Maílson José da Silva. Maringá - PR.:

Unicesumar, 2021.

300 p.
ISBN: 978-65-5615-588-3
“Graduação - EaD”.

1. Mapeamento 2. Processos. EaD. I. Título.

CDD - 22 ed. 658

Impresso por:

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A UniCesumar celebra os seus 30 anos de
história avançando a cada dia. Agora, enquanto
Universidade, ampliamos a nossa autonomia Tudo isso para honrarmos a
e trabalhamos diariamente para que nossa nossa missão, que é promover
educação à distância continue como uma das a educação de qualidade nas
melhores do Brasil. Atuamos sobre quatro diferentes áreas do conhecimento,
pilares que consolidam a visão abrangente do formando profissionais
que é o conhecimento para nós: o intelectual, o cidadãos que contribuam para o
profissional, o emocional e o espiritual. desenvolvimento de uma sociedade
justa e solidária.
A nossa missão é a de “Promover a educação de
qualidade nas diferentes áreas do conhecimento,
formando profissionais cidadãos que contribuam
para o desenvolvimento de uma sociedade
justa e solidária”. Neste sentido, a UniCesumar
tem um gênio importante para o cumprimento
integral desta missão: o coletivo. São os nossos
professores e equipe que produzem a cada dia
uma inovação, uma transformação na forma
de pensar e de aprender. É assim que fazemos
juntos um novo conhecimento diariamente.

São mais de 800 títulos de livros didáticos

como este produzidos anualmente, com a
distribuição de mais de 2 milhões de exemplares
gratuitamente para nossos acadêmicos. Estamos
presentes em mais de 700 polos EAD e cinco
campi: Maringá, Curitiba, Londrina, Ponta Grossa
e Corumbá, o que nos posiciona entre os 10
maiores grupos educacionais do país.

Aprendemos e escrevemos juntos esta belíssima

história da jornada do conhecimento. Mário
Quintana diz que “Livros não mudam o mundo,
quem muda o mundo são as pessoas. Os
livros só mudam as pessoas”. Seja bem-vindo à
oportunidade de fazer a sua mudança!

Reitor
Wilson de Matos Silva
 Maílson José da Silva

Saudações!
Meu nome é Maílson, autor deste material de estudo da dis-
ciplina Mapeamento de Processos. Concluí minha graduação
em Engenharia de Produção no ano de 2010 e, posteriormen-
te, trabalhei na Indústria, atuando no setor de Planejamento e
Controle da Produção de empresas do ramo metal-mecânico.
Após concluir a graduação, continuei meus estudos, obtendo o
título de especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho
e Mestre em Engenharia Urbana. Atualmente, atuo como enge-
nheiro de segurança do trabalho em uma instituição de ensino.
Nas horas vagas, gosto de assistir a filmes e séries, ler livros e
passar o tempo com a minha família e amigos. Gosto muito de
temas relacionados ao empreendedorismo, marketing digital,
produtividade e padronização de processos. Ao elaborar este
material, procurei apresentar alguns exemplos da aplicação da
Produção Enxuta - um tema que sempre me encantou, desde
minha graduação e que faz parte do mapeamento de proces-
Aqui você pode sos. Espero que você também goste das ideias e das filosofias
conhecer um da Produção Enxuta, e que este material o/a inspire a analisar
pouco mais sobre
e desenvolver processos de trabalho produtivos.
mim, além das
informações do
meu currículo.
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Professores especialistas e convidados, ampliando as discussões sobre os temas.

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Uma dose extra de conhecimento é sempre bem-vinda. Posicionando seu leitor de QRCode
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PENSANDO JUNTOS

Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e transformar. Aproveite

este momento.

EXPLORANDO IDEIAS

Com este elemento, você terá a oportunidade de explorar termos e palavras-chave do

assunto discutido, de forma mais objetiva.

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Enquanto estuda, você pode acessar conteúdos online que ampliaram a discussão sobre
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MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Você já percebeu desperdícios de tempo, materiais e dinheiro, na sua vida ou na empresa em que
você trabalha? A geração de desperdícios está relacionada a processos com uma execução ruim ou
processos mal desenhados. Podemos dizer que os processos estão presentes no dia a dia de em-
presas, mas também em nossas atividades diárias. Ir ao banco pagar uma conta, ou ir ao mercado
fazer compras pode representar processos básicos que realizamos, constantemente. Nas empre-
sas, nos setores e nos departamentos desempenham processos de vendas, compras, pagamento,
contabilidade, acompanhamento da produção, atendimento ao cliente etc.
Mapear um processo significa representar seus principais elementos para compreender o fluxo
de materiais e informações. Muitas vezes, as coisas que acontecem em um processo não ficam claras até
que sejam representadas formalmente. Este é um dos objetivos do mapeamento de processos: mostrar
atividades, materiais, recursos, decisões, regras de negócio e elementos produzidos em um processo
para que um analista possa entender o processo e verificar seu desempenho, propondo melhorias.
Vamos entender, agora, como o mapeamento de processos pode beneficiar uma organização
ou empresa. Considere o caso de uma prestadora de serviços que conserta aparelhos de ar-con-
dicionado. Durante o verão, a demanda por este serviço sobe de forma expressiva e, em algumas
situações, a prestadora não consegue atender, satisfatoriamente, seus clientes a um custo baixo.
Isso porque seus processos não são definidos e padronizados. Por exemplo, o setor de compras
da empresa não consegue negociar preços com fornecedores, pois não existe um planejamento de
produção a médio prazo, com previsões de consumo de itens. Ora as requisições de materiais são
feitas pelos funcionários da área de campo, ora são feitas pelo proprietário da empresa ou gerente
administrativo. No atendimento pós-venda, os clientes não conseguem uma solução rápida para
os problemas que surgem após o conserto, pois o fluxo da solicitação de reparos pós-venda não é
conhecido por todos, sendo que a equipe de campo não consegue distribuir, adequadamente, os
trabalhos para clientes novos e clientes existentes.
Veja que, por falta de padronização de processos, as solicitações de clientes e solicitações in-
ternas não são atendidas, satisfatoriamente, o que aumenta o custo de operação da empresa e
impacta, negativamente, no atendimento ao cliente. Com o mapeamento de processos, estes se
tornam conhecidos e podem, então, ser monitorados para buscar sua melhoria contínua. As regras
de negócio são estabelecidas de forma clara, e as decisões podem ser tomadas de forma planejada,
buscando resultados cada vez melhores.
Ao longo deste livro, estudaremos conceitos, ideias e ferramentas para realizar o mapeamento
de processos. Inicialmente, apresentaremos e entenderemos melhor o conceito de processo e os
tipos existentes. Serão apresentados os símbolos para representar elementos básicos dos proces-
sos. O conceito de Produção Enxuta será explicado para que sirva de base para buscar melhorias
que eliminem desperdícios em processos produtivos.
 Em seguida, estudaremos o conceito de Kaizen, ou melhoria contínua. Manter a melhoria de
processos é fundamental para que o mapeamento traga resultados positivos. Discutiremos o con-
ceito de problema, abordagens para a resolução de problemas e técnicas para a geração de ideias.
No mapeamento e no desenho de novos processos, busca-se a redução de sete tipos de des-
perdícios, os quais serão explicados com exemplos. Será apresentado o uso de uma ferramenta
denominada gráfico de fluxo de processos para representar processos industriais.
Estudaremos, também, o Mapeamento do Fluxo de Valor, que é uma abordagem para mapear
o fluxo de materiais e informações. Este mapeamento é dividido em Mapa do Estado Atual e Mapa
do Estado Futuro. Neste último mapa, são representadas as melhorias em processos advindas da
Produção Enxuta, como a redução de estoques, por meio de supermercados de produtos semia-
cabados e acabados, formação de células de produção, redução de tempos de ciclo, entre outras.
Ao final deste material, serão explicadas as técnicas e os conceitos para o mapeamento de
processos empresariais. Trataremos de formas de tornar processos mais ágeis e de sistemas de
medição de desempenho de processos empresariais. Será discutida a importância do feedback
para a melhoria contínua de processos.
Trabalharemos o conceito de BPM - Business Process Management ou Gerenciamento de Processos
de Negócios. O BPM é baseado no ciclo PDCA de melhoria contínua e na reengenharia de processos.
Nele, os processos são representados, por meio do BPMN - Business Process Management Notation,
que consiste em um conjunto de símbolos padronizados para representar processos de negócio.
Esta notação é conhecida, mundialmente, e facilita a comunicação e a representação de processos
entre empresas. Apresentaremos alguns exemplos de mapeamento de processos usando a notação
BPMN com o auxílio de uma ferramenta computacional.
Com os conhecimentos adquiridos nesta disciplina, você estará apto para representar, analisar e
melhorar processos produtivos e processos de negócio. Por exemplo, atuando em um processo de
atendimento a clientes, você poderá desenhar os elementos necessários para que o cliente receba
um atendimento satisfatório. Atuando em um processo de compras, poderá analisar o fluxo de
trabalho entre os setores envolvidos. Caso sua atuação seja em processos produtivos, você poderá
mapear o processo para encontrar pontos de desperdício, ou criar o mapa do fluxo de valor do pro-
cesso, analisando o volume de estoque em processo, os tempos de ciclo, lead time e sincronização
da produção com a demanda do cliente.
Assim, prezado(a) estudante, convido você a iniciar sua jornada de aprendizado sobre Mapea-
mento de Processos. Esta disciplina aumentará seu conhecimento e lhe ajudará a compreender o
desempenho de diferentes tipos de processos em uma organização.
CAMINHOS DE
APRENDIZAGEM

1
11 2
41
INTRODUÇÃO AO KAIZEN
MAPEAMENTO DE
PROCESSOS E
LEAN THINKING

3
71 4
105
ANÁLISE DO MAPEAMENTO DO
PROCESSO FLUXO DE VALOR -
PRODUTIVO DESENHO DO
ESTUDO ATUAL

5 135 6
161
MAPEAMENTO DO MFV -
FLUXO DE VALOR - IMPLEMENTAÇÃO
DESENHO DO DO ESTADO
ESTUDO FUTURO FUTURO
7
195
8
221
APERFEIÇOAMENTO MODELAGEM DE
DE PROCESSOS PROCESSO I
EMPRESARIAIS

9
249
MODELAGEM DE
PROCESSOS II
1
Introdução ao
Mapeamento de
Processos e Lean
Thinking
Me. Maílson José da Silva

Iniciamos nosso estudo entendendo melhor o que são processos. Provavel-

mente, você já ouviu falar deles e usa o termo processo em diferentes situa-
ções. Aqui, você conhecerá as definições e os tipos de processos e entenderá
por que eles são importantes para as empresas. A partir do entendimento do
que é um processo, adentraremos no assunto-chave deste material: o mapea-
mento de processos. Você vai entender quais símbolos e técnicas são usados
para representar graficamente um processo. Em seguida, será explicada uma
filosofia de produção que servirá de base para guiar o objetivo do mapeamento
de processos em nosso material: a produção enxuta ou produção lean. Esta
filosofia abrange o uso da técnica de mapeamento de processos denominada
de Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), além de outras técnicas, ferramentas
e metodologias que visam à redução ou à eliminação de desperdícios nos
sistemas produtivos. Você conhecerá exemplos de mapas utilizando a técnica
do MFV, que será explicada em detalhes ao longo do nosso material.
UNICESUMAR

Você já foi a um serviço de saúde, como um hospital ou uma clínica médica, e teve que esperar vários
minutos ou horas para ser atendido pelo profissional médico? Ou você já fez pedido de material para
um fornecedor e este demorou dias ou semanas para fazer a entrega?
Estas e outras situações semelhantes ocorrem em nosso dia a dia e, em todas elas, temos processos
envolvidos. Quando um processo não funciona bem, percebemos sinais negativos, como custos extras,
atrasos, baixa qualidade, insatisfação de clientes e empregados etc. Assim, enquanto gestores de empre-
sas e participantes de suas atividades, podemos nos questionar: como melhorar o desempenho de um
processo? Como entender a complexidade existente nas empresas com diferentes processos, objetivos
de desempenho, clientes, fornecedores, materiais, recursos? Estas perguntas podem ser respondidas
com base no conhecimento detalhado dos processos.
Os processos fazem as organizações funcionarem bem ou mal, conforme seu desempenho. Podemos
enxergar o início de um processo em um hospital quando um paciente está sendo recepcionado. O final
deste processo termina com o paciente saindo com o tratamento adequado. Em uma fábrica, podemos
enxergar um processo que se inicia pela entrada de matéria-prima no almoxarifado e termina com
a entrega dos produtos manufaturados ao cliente. Além destes processos mais abrangentes, existem
processos menores relacionados a processos maiores que, por sua vez, podem ser divididos em outros
processos. Nosso objetivo, aqui, é mostrar a você como enxergar os diferentes tipos de processos nas
organizações e fazer a sua melhoria.

12
 UNIDADE 1

Imagine que você trabalhe em uma fábrica de móveis, onde são produzidos diversos modelos e
variações de produtos para o mercado nacional. Após participar de uma reunião com membros da
equipe de produção, vendas e gerência industrial, você fica sabendo que a fábrica possui mais de 50%
de seus pedidos em atraso e que o principal concorrente consegue entregar produtos semelhantes, gas-
tando dois dias a menos na produção. Como a fábrica poderia melhorar seu desempenho, eliminando
pedidos em atraso e acelerando a produção?
Em primeiro lugar, seria preciso entender as causas ou as origens dos atrasos e da baixa velocidade
de produção. Use o Diário de Bordo e formule, no mínimo, quatro hipóteses para explicar os atrasos
e a baixa velocidade de produção na fábrica.

DIÁRIO DE BORDO

13
UNICESUMAR

Agora, compare sua resposta com as seguintes causas que podem ser observadas na fábrica:

• Faltam algumas matérias-primas e alguns componentes dos produtos para finalizar os pedidos.
• Existe um estoque de produtos acabados, porém não existe estoque de alguns itens que os
clientes desejam no momento.
• Ao lado de algumas máquinas em funcionamento existe uma fila de peças para serem proces-
sadas, enquanto outras máquinas estão ociosas.
• O depósito de madeira usada na fabricação dos móveis fica distante das máquinas e, quando
é necessário um movimento de madeiras para o setor de produção, é preciso utilizar uma em-
pilhadeira.

Estas são algumas das causas que podem estar por trás de atrasos de pedidos e que comprometem a
velocidade de entrega. Porém sejam quais forem as reais causas, podemos afirmar o seguinte:

Todo processo possui desperdícios e estes são os responsáveis pelo mau desem-
penho do processo.

A palavra-chave para explicar problemas no desempenho de processos é desperdício. Ele está em

toda parte, em todo momento, seja em processos industriais ou nas atividades administrativas e de
serviços. Com o mapeamento de processos, é possível identificar estes desperdícios e, então, agir
para combatê-los de forma sistemática. A eliminação de desperdícios leva a uma agregação de
valor maior ao produto produzido. Atividades que agregam valor são aquelas que os clientes estão
dispostos a pagar. Processos com desperdícios possuem muitas atividades e esperas sem agregação
de valor, que poderiam ser eliminadas.
Então, vamos entender primeiro o que é um processo. Segundo Werkema (2006, p. 16), um processo
é “um conjunto de causas que têm como objetivo produzir um determinado efeito, o qual é denominado
produto do processo”. Ou seja, as causas de um processo são os responsáveis pelo seu resultado final.
Qualquer alteração nas causas poderá influenciar no resultado final do produto do processo. Vejamos
a aplicação desta definição para uma fábrica de geladeiras.
Uma indústria de geladeiras é composta por diversos departamentos e processos. Citamos, aqui, os
processos de vendas, marketing, produção e expedição de produtos. Além destes processos funcionais,
podemos afirmar que a indústria como um todo é um grande processo. Consequentemente, temos,
pela definição, causas e efeitos associados a este grande processo. O efeito do processo são os produtos
acabados, ou seja, as geladeiras, e as causas do processo são todos os fatores responsáveis pelo produto
final: máquinas, equipamentos, instalações, mão-de-obra, instruções de trabalho, instrumentos de
medição, matéria-prima etc. Todas estas causas são as responsáveis pela qualidade final do processo. Se
uma máquina de corte não está calibrada, poderá cortar peças em tamanhos diferentes do especificado,

14
 UNIDADE 1

produzindo itens com defeitos; se um trabalhador não está treinado, poderá executar operações de
forma errada ou de forma mais lenta que o normal. Estas são algumas ilustrações de como as causas
dos processos estão ligadas com o seu resultado.

Embora simples, a definição e o entendimento do que é um processo é fundamental para nos

conscientizar de que é possível melhorar um processo. A partir da definição apresentada, você
consegue dar exemplos de processos do seu dia a dia?

Um exemplo de processo trivial do nosso contexto diário é o processo de se arrumar para sair. Qual é o
efeito deste processo? Uma boa aparência. Quais são as causas? Para se ter uma boa aparência, é preciso:
selecionar as roupas de acordo com o local que visitaremos; ter vários modelos de roupas disponíveis,
um espelho, um guarda-roupas, uma boa iluminação, entre outras causas que nos proporcionarão a
aparência desejada. Observe que qualquer variação em uma destas causas impactará no resultado: se a
iluminação do ambiente não estiver boa, uma roupa rasgada ou com mancha pode passar despercebida
pela inspeção visual do usuário, se não existir, no guarda-roupas, as peças adequadas, a aparência de-
sejada não será alcançada. Este exemplo simples reforça a ideia de que vivemos rodeados de processos.

15
UNICESUMAR

Aprofundando mais no entendimento do que é um

processo, vejamos a definição dada por Fullmann (2009):

“

Conceitualmente, pode-se dizer
que processo é uma sequência
de atividades interligadas, ca-
racterizadas por terem entra-
das mensuráveis (insumos),
atividades que, no tempo, agre-
gam valor, e saídas, atividades
destinadas a produzir um bem,
ou um serviço intermediário ou
final. Processo é o resultado da
articulação de pessoas, informa-
ções, instalações, equipamentos
e outros recursos materiais, por
exemplo (2009, p. 216).

Fullman (2009) define que processos possuem ati-

vidades agregadoras de valor. Você percebe isso nos
bens e serviços que consome? Uma indústria de
móveis consegue agregar valor à sua matéria-pri-
ma básica, a madeira, porque possui um processo
produtivo que corta, lixa, desempenha, fura, fresa e
pinta a madeira retirada da natureza e a transforma
em um móvel útil para ser usados dentro de nos-
sas casas. A madeira sem passar pelo processo não
possui valor agregado.
Para agregar valor, são necessários vários tipos de
processos (SILVA, 2021):

• Processos primários: são os processos que

relacionam a empresa com o seu meio exter-
no. São os processos mais visíveis, que atuam,
diretamente, na produção de bens e serviços.
Exemplos: processos de marketing, vendas,
produção, expedição etc.

16
 UNIDADE 1

• Processos de suporte: são os processos sem interface com o cliente final e essenciais para a
administração de recursos. Exemplos: processos de contabilidade e manutenção preventiva.

• Processos funcionais: são processos que iniciam e terminam em um setor. Estes proces-
sos são comuns em empresas tradicionais. O produto do processo é gerado dentro de um
setor, podendo ser um relatório, uma informação, uma instrução etc., e é usado em outro
departamento que dará continuidade ao processamento do produto final. Um exemplo de
processo funcional é o de compras de matéria-prima para a fabricação de protótipos. O setor
de compras executa o processo de compras, isoladamente, em relação aos demais setores.
Esta falta de compartilhamento de informações entre processos funcionais faz com que haja
mais defeitos e mais tempo de processamento nos processos funcionais. São usadas metas
específicas de desempenho para cada setor.

• Processos multifuncionais: são processos executados por diferentes setores de uma organiza-
ção, ou seja, há mais compartilhamento de informações entre os setores para que o processo seja
executado. A comunicação e o fluxo de atividades são melhores nos processos multifuncionais.
São usadas metas gerais de desempenho em vez de metas específicas dos setores.

O processo de desenvolvimento de produtos é um exemplo de processo multifuncional (ou

pelo menos deveria ser). Para desenvolver um produto, é necessário a participação de diver-
sos setores da empresa. Pense bem: conforme as características do produto, elas impactarão
nas atividades de diversos setores. Por exemplo, se um produto for volumoso e não possuir
pontos de içamento, como a expedição fará seu adequado manuseio? Se o produto possuir
dimensões tais que impeçam que ele entre dentro do veículo de entrega da empresa, ela terá
que arcar com um custo extra de transporte. A relação entre o departamento de compras e o
desenvolvimento de produtos também é forte. Imagine um produto que é desenvolvido com
materiais que estão saindo da linha de fabricação do fornecedor. Se não houver a participação
destes setores que possuem relação direta com o produto desenvolvido, ele terá um desen-
volvimento com retrabalhos e/ou esforços desnecessários.
Fonte: Silva (2021, p. 12).

17
UNICESUMAR

Para que uma organização atinja seus objetivos, é fundamental que seus processos sejam projetados,
organizados e planejados de acordo com os objetivos a serem atingidos. Por exemplo, uma empresa
que faz a criação e a publicação de material gráfico para clientes que precisam de seus produtos prontos
em até 48 horas deve organizar seus processos para dar esta resposta rápida aos clientes. Por outro lado,
uma empresa do mesmo ramo, mas que prioriza oferecer o melhor preço do mercado, deve organizar
seus processos para reduzir seus custos de produção. Observe que, a partir dos objetivos maiores de uma
organização, seus processos são organizados para atender a estes objetivos. Segundo Slack, Brandon-Jo-
nes e Johnston (2018, p. 202) “o projeto de qualquer processo deve ser avaliado em termos de qualidade,
velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custo e sustentabilidade”. Estes elementos são, também, chamados
de objetivos de desempenho. Como os processos podem ser planejados para atender a estes objetivos?
Para oferecer qualidade, um processo precisa ser elaborado para ser isento de erros. Os recursos
usados no processo, como máquinas, instalações e mão-de-obra devem ser capazes de atender às es-
pecificações dos produtos. Neste sentido, é importante se atentar para a calibração, a manutenção e a
especificação adequada de máquinas e equipamentos para o tipo de produto que está sendo processado.
A mão-de-obra deve ser qualificada e treinada para agir em todas as situações críticas do processo.
Para oferecer velocidade, um processo precisa ser projetado de maneira tal que um item que é
processado nele gaste o menor tempo desde sua entrada até o final do processo. Este tempo é chama-
do de tempo de atravessamento: tempo médio que as entradas do processo demoram para se mover
no decorrer do processo e se transformam em saídas do processo (SLACK; BRANDON-JONES;
JOHNSTON, 2018). O tempo de atravessamento é encurtado quando as filas de itens nos recursos são
reduzidas, ou seja, para um processo ser veloz, não cabe apenas ter máquinas ou recursos que gastam
menos tempo na operação transformadora em si, é preciso que os itens sejam processados em um
fluxo contínuo, sem muitas paradas.
A confiabilidade de um processo é alcançada com a aquisição ou contratação de recursos confiá-
veis. Máquinas e equipamentos que estejam disponíveis em todo o tempo são exemplos de recursos
confiáveis. Ter informações corretas, como tempos de processamento e acuracidade de estoques, é
outro fator para ter confiabilidade no processo.
A flexibilidade em processos é obtida com o uso de recursos que conseguem atender a diferentes tipos
de demandas. Esta diferenciação refere-se a diferentes volumes de produção e a diferentes itens. Neste
sentido, o uso de equipamentos menores, com facilidade de troca de ferramentas para processar diferentes
tipos de itens, é uma maneira de se alcançar flexibilidade no processo. Ter diferentes opções de aumentar a
produção, como a disponibilidade de contratação de empresas para a terceirização de trabalhos, ou atuar
em diferentes turnos são maneiras de flexibilizar o processo produtivo. Ainda, facilitar a comunicação
entre setores contribui também para flexibilizar um processo, pois, neste caso, as alterações nos pedidos
podem ser repassadas com mais facilidade até o setor que executa a produção do item.
O objetivo de custo é, em algumas situações, o mais priorizado nos processos. Quando certo mercado
possui várias empresas que oferecem o mesmo produto, em algumas situações, se destacam as empresas
que oferecem o menor preço. Reduzir o custo, neste cenário, é fundamental para que a empresa seja
competitiva e tenha uma margem de lucro adequada. A redução ou eliminação de desperdícios de

18
 UNIDADE 1

produção tem um impacto grande na redução de custos de produção. Um processo que produz itens
defeituosos oferece uma série de custos que poderiam ser evitados: custo de inspeção, para verificar a
qualidade dos itens; custo de retrabalho, para corrigir itens defeituosos; custo de descarte de material
processado que não pode ser recuperado; custo com a imagem ruim da empresa no mercado. A redu-
ção e eliminação de desperdícios é um dos objetivos principais do mapeamento de processos, como
veremos ao longo deste material.
O objetivo da sustentabilidade está ligado ao uso eficiente dos recursos produtivos, como a energia
usada no processo. O mapeamento de processos pode ser aplicado, também, para encontrar pontos
dentro do processo com descarte de materiais. Este pode ser reduzido, ou o material pode ser reutili-
zado, dentro do processo.
Os processos têm um papel central no alcance dos objetivos de desempenho. Para ilustrar a impor-
tância deles nas vendas e no resultado das organizações, veja o caso das redes de restaurantes de comida
rápida, ou fast-food. Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) relatam a sofisticação dos drive-throughs
das redes de fast-food. Por exemplo, a rede Starbucks coloca câmeras em lugares estratégicos, nos painéis
de pedidos, para que os atendentes possam reconhecer a presença dos clientes mais assíduos. O pedido
é, então, preparado antes mesmo de ser feito. A rede Burguer King desenvolveu painéis simplificados de
pedidos e tem um sistema de som sofisticado em suas estações de drive-through. A rede McDonald’s,
nos Estados Unidos, criou uma central para recebimento de chamadas telefônicas que atende a pedi-
dos remotos. Após o pedido ser feito na central, ele é repassado para a unidade mais perto do cliente.

19
UNICESUMAR

Quais objetivos de desempenho são priorizados nos pro-

cessos de restaurantes fast-food?

Restaurantes de comida rápida precisam de processos que ofereçam

velocidade, confiabilidade e custo baixo. A forma que organizam
seus processos faz com que eles atendam bem a estes objetivos.
Dado que as organizações funcionam a partir de seus diferentes
tipos de processos, conhecer e interpretar as características deles
nos permite entender as causas dos problemas empresariais. Você
se lembra do caso da fábrica de móveis apresentada no início? Para
entender o que causa dos atrasos e o longo tempo de entrega, é
preciso conhecer os processos desta indústria. Fazemos isso por
mapear seus processos. Para isso, foram criadas algumas técnicas
de mapeamento de processos.
Estas técnicas auxiliam os analistas a estudar os processos que
compõem uma empresa. Por meio do mapeamento do processo
cada uma de suas partes é conhecida, suas características, dados de
tempo de produção, quantidade de recursos utilizados no processo
etc. E por que é feito um mapeamento? Quando observamos um
mapa, conseguimos extrair diversas informações sobre o objeto
mapeado. Por meio de um mapa geográfico, podemos conhecer a
distância entre localidades, cidades próximas, localização de zonas
residenciais e industriais, localização de uma rua específica etc. O
mapa de processos é uma ferramenta visual que permite uma leitura
rápida do que queremos conhecer. Além de ser uma ferramenta de
análise, o mapa de processos fornece informações úteis sobre um
processo: tarefas envolvidas, operações, recursos, materiais, deci-
sões, fluxos etc. Estas informações são representadas por textos e
símbolos. Alguns dos símbolos básicos usados no mapeamento de
processos são mostrados na Figura 1.

20
 UNIDADE 1

Resultado de
uma atividade/
etapa

Início ou
fim do processo

Decisão a ser
tomada

Documento/
relatório

Direção
de fluxo
Figura 1 - Exemplos de símbolos usados no mapeamento de processos / Fonte: adaptada de Fullmann (2009).

Descrição da Imagem: a Figura 1 mostra cinco símbolos usados no mapeamento de processos. O primeiro é um retângulo, usado
para representar o resultado de uma atividade/etapa. O segundo é um retângulo com cantos arredondados, usado para representar
o início ou fim do processo. O terceiro é um losango, usado para representar uma decisão a ser tomada. O quarto é um retângulo
com a parte de baixa curvada, usado para representar um documento/relatório. O quinto é uma seta que é usada para representar a
direção do fluxo do processo.

Assim, é usado um retângulo para representar uma atividade do processo. O início e o final do processo
é representado por um retângulo com cantos arredondados. Quando existe uma decisão envolvida no
processo, é usado um losango para representá-la. Documentos gerados no processo são representados
por uma figura retangular com a parte inferior curva. O fluxo entre as etapas do processo é ilustrado por
uma seta. Veja, na Figura 2, como fica o mapeamento do processo de fazer um café, usando estes símbolos.

21
UNICESUMAR

Figura 2 - Exemplo de um processo denominado Fazer café / Fonte: Silva (2021, p. 15).

Descrição da Imagem: a Figura 2 representa o processo denominado “fazer café”. Possui oito símbolos ligados, sequencialmente, por
setas. Os símbolos das atividades são ilustrados por um retângulo. O primeiro é o início do processo; o segundo é da atividade de ferver
água; o terceiro é o da atividade de colocar pó no coador; o quarto é da atividade de coar o café; o quinto é da atividade de adicionar
açúcar; o sexto é um losango. Deste símbolo, saem duas setas. Uma seta é a do fluxo para a decisão “não”, que é ligada no símbolo
da atividade de adicionar açúcar. A outra seta é a do fluxo para a decisão sim, que é ligada no sétimo símbolo da atividade de fechar a
garrafa; o oitavo símbolo é o de final do processo.

Além destes símbolos, outros também são usados, conforme a finalidade do mapeamento. A Ameri-
can Society of Mechanical Engineers (ASME) utiliza cinco símbolos básicos, mostrados na Figura 3.

OPERAÇÃO DEMORA

INSPEÇÃO ARMAZENAMENTO

ATIVIDADE
TRANSPORTE
COMBINADA

Figura 3 - Símbolos da ASME para mapeamento de processos industriais / Fonte: adaptada de Fullmann (2009).

Descrição da Imagem: a Figura 3 apresenta Símbolos da ASME para mapeamento de processos industriais. São seis símbolos: um
círculo, usado para representar operação; um quadrado usado para representar inspeção; uma seta usada para representar transporte;
um símbolo no formato da letra "D" é usado para representar demora; um triângulo usado para representar armazenamento; e um
círculo com uma seta no seu interior usado para representar atividade combinada.

22
 UNIDADE 1

Este conjunto de símbolos é usado para mapear o fluxo de produção de um item em uma planta indus-
trial. Eles servem para representar, individualmente ou de forma combinada, as operações, transportes,
inspeções, esperas e armazenamentos no decorrer da produção de um item. Observe que são apenas
cinco símbolos, mas que trazem importantes informações sobre um processo:

• O círculo representa uma operação, que é a responsável por modificar, física ou quimicamente,
o produto em processo.
• O quadrado representa uma inspeção, que é necessária para verificar se o item atende às espe-
cificações de qualidade.
• A seta representa o transporte do item dentro da produção. Isso acontece quando o material em
processamento sai de uma estação de trabalho e vai para outra ou para o depósito.
• O símbolo no formato da letra “D” representa as esperas no processo. Uma espera acontece
quando o material precisa aguardar a disponibilidade de um recurso para ser processado.
• O triângulo representa a formação de estoque do item em processo.

O mapeamento feito com estes símbolos mostra quantas vezes um produto fica parado ao longo da
produção, a frequência em que ele é transportado dentro do processo produtivo e as operações ne-
cessárias para transformar matéria-prima em produto acabado para o cliente final. Fazendo a repre-
sentação do processo com estes símbolos, conseguimos analisar quais operações, transportes, esperas,
inspeções e armazenamentos poderiam ser melhorados ou eliminados, para tornar o processo mais
ágil. Na Unidade 3, estudaremos como aplicar estes símbolos na melhoria de processos industriais.
Outro conjunto de símbolos usados no mapeamento de processos são os símbolos da ferramenta
de Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) ou Value Stream Mapping (VSM). Este mapeamento
é usado dentro do contexto da filosofia da produção enxuta ou produção lean. Esta surgiu, após a
Segunda Guerra Mundial, dentro de indústrias japonesas. A escassez de recursos pós-guerra foi su-
perada pela indústria japonesa, por meio do desenvolvimento de um sistema de produção que visou
fazer o melhor uso dos poucos recursos então disponíveis. O conjunto de técnicas, conceitos e filosofia
desenvolvidos nos anos 70 em empresas japonesas, como a Toyota e Matsushita formam o sistema de
produção enxuta, conhecido, internacionalmente, por Lean Manufacturing (LUSTOSA et al., 2008).
Ele foi desenvolvido dentro da indústria automobilística, mais especificamente, na fábrica de veículos
da Toyota. Daí este sistema ser chamado, também, Sistema Toyota de Produção (STP).
A Produção Enxuta visa obter (WOMACK et al., 1991 apud LUSTOSA et al., 2008):

• Fluxo integrado - Single piece flow da produção, com lotes pequenos.

• Prevenção de defeitos.
• Produção puxada.
• Organização do trabalho em times.
• Envolvimento ativo na solução de causas fundamentais dos problemas.
• Integração de fornecedores e clientes, formando parcerias.

23
UNICESUMAR

Em essência, a produção enxuta visa obter a redução ou a eliminação de diferentes tipos de desperdícios.
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 562) explicam que a “abordagem enxuta pode ser vista como
uma filosofia de como conduzir a produção, um método de planejamento e controle da produção e um
conjunto de ferramentas que melhoram o desempenho da produção”. A produção enxuta funciona com
base no foco no cliente, sincronização da produção conforme a demanda do cliente, comportamento das
pessoas direcionado para a melhoria contínua e eliminação de desperdícios (LUSTOSA et al., 2008).

O projeto “Lean nas Emergências”, do Ministério da Saúde, é um exemplo de como a produção

enxuta pode ser aplicada em diferentes tipos de operações e no setor de serviços. Devido ao
alto tempo de permanência de pacientes nos prontos-socorros da Secretaria de Saúde do
Estado do Amazonas, o projeto foi aplicado em três deles. O tempo de permanência de um
paciente, antes do projeto, chegava a 24 horas. Ou seja, o paciente passava todo este tempo
dentro do hospital, desde o momento de sua chegada até seu atendimento e sua liberação.
Com o uso das ferramentas do lean, o tempo de atendimento caiu para até 3,5 horas. A me-
lhoria no fluxo de pacientes em um serviço de saúde pode ser feita com o uso de cartões e
quadros sinalizadores, transparência de informações e treinamento da equipe de trabalho
nos conceitos de lean.

A produção lean reduz custos e atende melhor ao mercado que possui uma demanda com baixo volume
e grande variedade de modelos. A produção enxuta difere da produção tradicional em massa, protagoni-
zada por Henry Ford. Ela atende a um novo paradigma de produção estabelecido após a Segunda Guerra
Mundial, quando a demanda do mercado mudou de uma demanda alta com produtos padronizados
para uma demanda menor com produtos mais personalizados, conforme os desejos dos clientes. Ford,
por meio da produção em massa, conseguiu reduzir em 90% a quantidade de esforço para produzir um
de seus veículos, o modelo T. Porém o perfil de consumo mudou, pois os consumidores não buscavam
mais produtos padronizados feitos em larga escala, mas produtos com características que atendiam,
especificamente, às suas necessidades, com opções de cores, tamanhos, desempenho e acessórios. Esta
nova demanda foi bem atendida pela fábrica da Toyota, que ajustou seu sistema produtivo para produzir
veículos com características diferenciadas e em pequeno volume. Por meio da produção enxuta, a Toyota
conseguiu desenvolver um sistema que produzia em fluxo contínuo e em baixo volume.

24
 UNIDADE 1

Para tanto, técnicas, ferramentas e princípios foram desenvolvidos para tornar a fábrica enxuta.
Em uma fábrica lean, há simplicidade nos controles, baixo volume de estoques e constante busca
pela eliminação dos desperdícios e melhoria contínua. Uma filosofia e técnica central do STP é o
Just-in-Time (JIT). JIT significa produzir no tempo certo, na quantidade certa e na qualidade exigida,
sem desperdícios. Para entender melhor o que significa o JIT, pense no exemplo de um sistema de
produção que opera de forma contrária a ele. Quando a produção não é feita no tempo certo, itens
ficam parados em estoques por longos períodos. Quando itens são produzidos em quantidades
diferentes do que o cliente pede, significa que as máquinas estão produzindo itens que não serão
demandados pelo cliente, gerando desperdício de tempo, energia, mão-de-obra, dentre outros. O
JIT permitiu à Toyota, em 1990, oferecer tantos modelos quanto a General Motors (LUSTOSA et
al., 2008). Apesar da forma de produção no tempo certo ter sido cunhada com um termo específi-
co, o JIT, ela não é uma novidade. Padarias que fazem lanches a seus clientes, no momento em que
são solicitados, operam de forma JIT. Ou seja, o cliente puxa a produção do item. Mas, em um uma
lanchonete, existe, também, itens que não são produzidos just-in-time. Os salgados fritos e assados
que ficam na estufa da padaria foram produzidos pelo sistema oposto ao JIT. Eles foram empurrados
para o cliente, ou seja, a produção é feita sem uma real demanda.

A Pixar, que produziu animações de sucesso, como Toy Story, Os Incríveis e Procurando Dory,
adotou conceitos da produção enxuta para melhorar o fluxo das atividades de desenvolvimen-
to de suas produções. Foi adotado um feedback contínuo de suas produções, estimulando a
participação de diversos setores no desenvolvimento de suas animações. Também, foi adotada
a prática de apresentar produções ainda inacabadas às equipes, de forma frequente, para
melhoria e colaboração de todos.
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018).

Assim, podemos diferenciar os sistemas produtivos, que envolvem processos, em dois tipos: sistemas
enxutos, ou puxados, e sistemas de produção tradicionais, ou empurrados. Observe, na Figura 4, as
diferenças entre um fluxo de produção puxado e um fluxo de produção empurrado.

25
UNICESUMAR

A informação sobre programação e movimentação vem do sistema

de planejamento e controle da operação.

Informação Informação Informação Informação

Estoque Estoque
Estágio A "pulmão" Estágio B "pulmão" Estágio C
Entregas Entregas Entregas Entregas

(a) Abordagem tradicional - estoques "pulmão" separam estágios

Informação Informação
(Pedidos) (Pedidos)

Estágio A Estágio B Estágio C

Entregas Entregas

(b)Abordagem enxuta - as entregas são feitas sob encomenda

Figura 4 - Diferenças entre os fluxos de produção nas abordagens tradicional e enxuta

Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 563).

Descrição da Imagem: a Figura 4 apresenta as diferenças entre os fluxos de produção, nas abordagens tradicional e enxuta. A figura
é dividida em parte A e parte B. A parte a) representa o fluxo da produção na abordagem tradicional de produção, em que o estágio
A entrega peças no estoque pulmão formado entre o estágio A e o estágio B. O estágio B entrega peças no estoque pulmão, formado
entre o estágio B e o estágio C. Os estágios e os estoques são ligados por setas que representam o fluxo de informações e entregas, no
sentido da esquerda para a direita. Os estágios são ilustrados por círculos, e os estoques pulmão por triângulos. A parte b) representa
o fluxo da produção na abordagem enxuta. O estágio A recebe informação do estágio B e entrega peças para o estágio B. O estágio B
recebe informação do estágio C e entrega peças para o estágio C. Os estágios são ligados por duas setas, uma que representa a infor-
mação, e a outra que representa os produtos produzidos. Os estágios são ilustrados por círculos, e os estoques pulmão por triângulos.

Na abordagem da produção empurrada, ou tradicional, cada estágio da produção, após concluir

seu trabalho, envia o produto semiacabado para o próximo estágio, independentemente de existir,
ou não, demanda do item naquele momento. Altos estoques entre os estágios são formados. Na
abordagem da produção puxada, ou enxuta, cada estágio produtivo só inicia a produção e envia o
semiacabado para o próximo estágio se existir demanda do item pelo estágio subsequente. Estoques
entre os estágios são menores ou nulos.
A produção puxada funciona pelo disparo da produção a partir da demanda do cliente no momento,
ou seja, a ordem de produzir vem de trás para frente, no fluxo produtivo. Para que a produção enxuta
funcione, é preciso organizar o sistema para que responda, rapidamente, às variações na demanda do
cliente. Uma das ferramentas usadas para sincronizar a produção entre o cliente e os estágios produti-
vos é o Kanban cujo significado é cartão ou sinalização. Por meio de cartões ou sinais visuais simples,

26
 UNIDADE 1

o estoque da produção é controlado. Cada cartão serve como uma autorização para que um estágio
produtivo inicie a sua produção, evitando, assim, a produção de itens desnecessários para o momento.
A produção em cada posto de trabalho é feita conforme a real necessidade do cliente no momento.
Puxar a produção em vez de empurrar traz benefícios para o sistema produtivo e para os processos.
Um deles é que a equipe de trabalho se engaja na resolução de problemas. Isso porque se falta um item
no estoque, ou se um item é fabricado com defeito, os estágios de produção podem parar por falta de
material, pois não existe a formação de grandes estoques intermediários. É preciso, então, que todos
estejam envolvidos em produzir bem para evitar estas paradas.
O fluxo produtivo puxado, com a eliminação de defeitos, acontece com a produção voltada para a
eliminação de desperdícios. Estes podem ser divididos em sete tipos: superprodução, transporte, es-
toque, defeitos, processamento inapropriado, movimentação e espera. Na Unidade 3, você entenderá
quando ocorrem cada um deles.
Uma das técnicas aplicadas para entender as causas dos problemas no sistema de produção lean, é a
técnica dos cinco porquês (five whys), que se tornou popular no STP, na década de 80, (FULLMANN,
2009). A técnica é simples e consiste em fazer cinco perguntas usando a interrogação Por quê? Pergun-
tar, sucessivamente, por que algo positivo ou negativo aconteceu revela as causas de sucesso ou fracasso.
Veja um exemplo com o uso da técnica dos cinco porquês (SILVA, 2021). Em um restaurante, houve
o seguinte resultado negativo:

Clientes que fazem pedido delivery estão insatisfeitos.

Por quê?
Resposta: Porque seus pedidos estão atrasados.
Por que os pedidos estão atrasados?
Resposta: Porque os entregadores não chegaram nos clientes no tempo prometido.
Por quê?
Resposta: Porque os entregadores estão esperando mais de um pedido para inicia-
rem a entrega.
Por que os entregadores estão esperando mais de um pedido para iniciarem a
entrega?
Resposta: Porque alguns entregadores estão entregando mais pedidos do que outros
entregadores. Os entregadores que entregam menos pedidos começaram a esperar
mais de um pedido para sair à entrega, para reduzir seu custo.
Por quê?
Resposta: Porque alguns entregadores recebem pedidos com entrega mais próxima
do restaurante, e outros entregadores recebem apenas pedidos com endereços de
entrega mais distantes do restaurante.

27
UNICESUMAR

Perguntar, sucessivamente, o motivo de um evento levou à análise

da causa raiz do problema: a insatisfação dos clientes com as en-
tregas delivery é causada pela distribuição desigual de pedidos aos
entregadores do restaurante. Pedidos mais distantes ficam atrasados
porque os entregadores que recebem este pedido ficam esperando
no restaurante a chegada de outro pedido para ser entregue junto
com o primeiro pedido.
Para manter o sistema produtivo organizado e com uma res-
posta rápida à demanda do cliente, é utilizada a metodologia 5S, ou
cinco sensos. Após a destruição do país, durante a Segunda Guerra
Mundial, as indústrias japonesas recrutaram trabalhadores simples
do campo. O 5S foi utilizado para trazer disciplina e organização
a estas pessoas. A metodologia consiste em aplicar cinco sensos,
todos os dias, nas práticas de trabalho. Os sensos são:

• Seiri: senso de utilização, que nos sensibiliza a observar a real

necessidade de se ter um objeto no posto de trabalho. Aqueles
objetos que não são utilizados devem ser retirados do local.

• Seiton: senso de organização, que nos sensibiliza a manter a

organização dos objetos do posto de trabalho, ou seja, cada
objeto deve estar em seu devido lugar. Um objeto não pode
estar em outro local que não seja aquele que deveria estar.

• Seiso: senso de limpeza, que nos sensibiliza a manter um am-

biente de trabalho, permanentemente, limpo. Ferramentas,
equipamentos, uniforme e o ambiente devem estar limpos.
Além de manter as coisas limpas, deve-se evitar sujar itens
do posto de trabalho.

• Seiketsu: senso de saúde ou melhoria contínua, que nos sen-

sibiliza à manutenção do padrão alcançado com a aplicação
dos sensos anteriores.

• Shitsuke: senso de autodisciplina, que nos sensibiliza a ter

disciplina individual em nossas atividades, buscando o cum-
primento de deveres básicos.

28
 UNIDADE 1

O 5S é introduzido nas empresas, por meio de programas em que se

estabelecem prazos para o cumprimento dos sensos, mas deve ser,
também, uma prática constante para manter os resultados. Aplicar
REALIDADE
o 5S em um sistema produtivo contribui para manter processos
AUMENTADA
rápidos e com baixo custo. Ao se aplicar o seiri, objetos desnecessá-
rios são eliminados dos postos de trabalho, ficam no posto apenas
aqueles itens que são necessários para o desenvolvimento das ati-
vidades, liberando espaço no local. A aplicação do seiton organiza
os itens usados nas atividades, fazendo com que, por exemplo, uma
ferramenta seja encontrada de forma imediata, quando necessá-
ria. A aplicação do seiso, senso de limpeza, promove o bem-estar
de trabalhadores e clientes do processo. O seiketsu padroniza as
atividades e promove a qualidade do trabalho. E o shitsuke dá o
senso de disciplina para realizar o trabalho da maneira correta.
Ainda, podem ser desenvolvidos outros sensos, como o senso de
segurança, economia, hábito, responsabilidade e comprometimento.
Aplicação do 5S
A metodologia 5S desenvolve os trabalhadores, tornando-os mais
profissionais e comprometidos com os objetivos da organização.

Por que o Sistema Toyota de Produção consegue produzir carros de

qualidade? O vídeo explica algumas das razões do sucesso do Sistema
Toyota de Produção.

Uma empresa enxuta busca entregar produtos de qualidade, na quantidade e no tempo demandados.
Para tanto, seu fluxo de valor consiste em atividades que, realmente, agregam valor ao produto final.
Para verificar a adequação do fluxo de valor, é feito o mapeamento do fluxo de valor. Esta técnica de
mapeamento de processos será estudada em detalhes nas unidades 4, 5 e 6. Por enquanto, vamos en-
tender, de forma geral, como ela é aplicada.

29
UNICESUMAR

Por meio do MFV é possível encontrar desperdícios em pontos do processo mapeado. Ele é aplicado
no mapeamento de processos de fluxos dentro da organização e fora dela, ou seja, pode ser mapeado
o fluxo de valor da cadeia produtiva, envolvendo fornecedores e clientes de diferentes níveis. O MFV
representa, por meio de símbolos e texto, as principais atividades para produzir uma família de produ-
tos cujo fluxo é mapeado desde a entrada de matéria-prima até a entrega dos produtos acabados aos
clientes. O fluxo de valor compreende as atividades que agregam valor e as atividades que não agregam.
As atividades que agregam valor são aquelas que satisfazem os clientes. São as atividades pelas quais
os clientes estão dispostos a pagar para serem realizadas. Por exemplo, quando um cliente pede um
hambúrguer em uma lanchonete, ele fica satisfeito com o serviço prestado em decorrência da realização
das atividades que agregam valor: fritura do hambúrguer, preparo do molho e montagem do lanche.
Por outro lado, as atividades de transportar o lanche, o tempo de espera na fila para fazer um pedido e
o tempo que o lanche fica parado sem ser processado são atividades não bem vistas pelo cliente, pois
não agregam valor ao produto que foi comprado (SILVA, 2021).
O MFV mapeia as atividades que não agregam valor. A partir deste mapeamento é feito um plano
de ação, buscando melhorar o fluxo de valor. A melhoria do fluxo é alcançada por meio da melhoria
contínua, utilizando o kaizen. Esta palavra de origem japonesa representa uma poderosa filosofia de
melhoria contínua, geração de ideias e resolução de problemas. Kaizen é formado por dois termos:
“kai”, que significa “mudança” e “zen”, que significa “bom”. Ou seja, kaizen significa mudar para algo
bom, melhor do que o estado atual. Esta melhoria não precisa ser grande, e sim pequena e contínua.
Algumas vezes, aplicamos o kaizen sem perceber, quando buscamos melhorar, constantemente, nosso
desempenho no trabalho, nos estudos ou na vida pessoal. A aplicação do kaizen de forma sistemática
forma uma mentalidade de mudança e melhoria contínua na equipe de trabalho, essencial para me-
lhorar o desempenho dos processos. As empresas que aplicam o kaizen tendem a se destacar dos seus
concorrentes, pois podem chegar no estado futuro de um negócio antes deles. O kaizen é usado para
melhorar produtos e processos e será estudado em detalhes na próxima unidade.
As informações mapeadas no MFV e o plano de ação de melhorias são usados para comunicação,
entre os setores, sobre a mudança proposta em um processo. O MFV é usado para dar uma visão geral
dos processos produtivos envolvendo produtos estratégicos da empresa. Na sua confecção são usados
símbolos para representar clientes, fornecedores e estações de trabalho em um fluxo de valor. Os sím-
bolos são ligados por setas que representam a troca de informações e materiais entre os elementos do
mapa. São registradas, também, as frequências de troca de informação e de produção.
Outro elemento mapeado dentro do MFV são os pontos de estoque que mostram quanto tempo um
item fica parado sem agregação de valor. Após desenhar os elementos do MFV, podem ser calculados
os tempos de atravessamento, tempo de agregação de valor e níveis de estoques em termos de dias. O
MFV mostra, também, como os materiais são entregues na planta industrial e como são despachados,
ou seja, se por via aérea, terrestre ou marítima. A ideia central do MFV é mostrar o fluxo de valor, ou
seja, a troca de informações e materiais, desde a sua chegada até a sua saída do processo mapeado. O
mapa não tem como objetivo detalhar operações dentro de um posto de trabalho, mas apresentar uma
visão geral do processo. Ele é desenhado em duas versões. A primeira é um mapa do estado atual, ou

30
 UNIDADE 1

seja, de como o processo se encontra, atualmente. A partir desta visão inicial, é montada a segunda
versão do MFV, que é um projeto do estado futuro do processo que representa o processo melhorado,
com menos esperas, menos estoque, melhor troca de informações e melhor fluxo de valor. Para alcançar
esse estado futuro, é elaborado um plano de ação com a aplicação das ferramentas e dos conceitos da
produção enxuta. Veja como é o formato de um mapa de fluxo de valor na Figura 5.

SEMELHANTE PCP DIARIAMENTE

FORNECEDOR CLIENTE

DIARIAMENTE DIARIAMENTE DIARIAMENTE

ENTREGAS
SEMANAIS

PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3

Figura 5 - Exemplo de símbolos usados no MFV / Fonte: Silva (2021).

Descrição da Imagem: a Figura 5 apresenta o exemplo de símbolos usados no MFV ligados por setas. No centro, temos uma caixa onde
está escrito PCP. Dela saem setas finas para outros símbolos: fornecedor, processo 1, processo 2 e processo 3. Essas setas possuem
a frequência em que a informação é passada, sendo, diariamente, para os processos 1, 2 e 3 e, semanalmente, para o fornecedor. Do
símbolo do fornecedor sai uma seta grossa para o processo 1. Ao lado da seta, há o símbolo de um caminhão, escrito em seu interior
"entregas semanais". Os processos 1, 2 e 3 são ligados por uma seta grossa. Entre os processos, há um triângulo com a letra I escrita
em seu interior. Do processo 3, sai uma seta grossa até o símbolo do cliente. Ao lado da seta, há o símbolo de um avião. Do símbolo
do cliente, sai uma seta fina que é ligada na caixa escrito PCP.

A Figura 5 apresenta um mapa de fluxo de valor para um processo genérico em que são mostrados
os fluxos de informações e materiais. São utilizados símbolos bem representativos do que se está
mapeando. O símbolo de um prédio industrial é usado para representar o fornecedor e o cliente do
processo da empresa que está sendo mapeado. O desenho de um caminhão com o texto “entregas
semanais” mostra que o fornecedor entrega matéria-prima, por via terrestre, semanalmente, no
processo 1 da empresa. Esse processo transfere a matéria-prima processada para o processo 2. A
transferência de material entre os processos é ilustrada por setas grossas. Esta transferência é feita
pelo sistema empurrado de produção. Entre os processos, existe o símbolo de um triângulo, que
representa o estoque intermediário. O setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP) recebe

31
UNICESUMAR

pedidos diários do cliente. A chegada destes pedidos é mostrada por uma seta que sai do cliente e
vai até o setor de PCP. Observamos, no mapa, que o PCP solicita, semanalmente, a compra de ma-
téria-prima para o fornecedor. Além disso, o mapa mostra que o PCP encaminha ordens diárias de
produção para cada processo. O produto acabado, que sai do processo 3, é entregue ao cliente por
via aérea. Observe que o mapa mostra o fluxo de informações e materiais.
Veja agora outro exemplo de MFV com mais informações.

Escritório Planejamento Gestão de

de vendas das operações caixa

Previsões Status da
fatura

Confirmação
Confirmação dos trabalhos da conclusão

Levantamento Pedido Montagem Armação Instalação

Espera Espera Embarque Espera

na seção para para outra para
montagem seção e intaladores
espera
T/T = 0,5 T/T = 0,5 T/T = 5,0 T/T = 0,75 T/T = 0,75
Dispon.= 100% Dispon.= 100% Dispon.= 100% Dispon.= 100% Dispon.= 100%
C/T = 30 C/T = 10 C/T = 12,5 C/T = 17 C/T = 35

58 h 96 h 48 h 48 h TTT = 258 h

30 min 30 min 5h 60 min 60 min V-AT = 8 h

Legenda

T/T = Tempo de tarefa

TTT = Tempo total de atravessamento
V-AT= Tempo de valor agregado
C/T = Tempo de ciclo

Figura 6 - Mapa do fluxo de valor para uma empresa de instalação de um ar-condicionado industrial
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 573).

Descrição da Imagem: a Figura 6 apresenta mapa de fluxo de valor para uma empresa de instalação de um ar-condicionado industrial.
Cada item do mapa é representado por um retângulo. O escritório de vendas passa informações para o planejamento das operações.
Esse repasse é ilustrado por duas setas quebradas. A gestão de caixa também passa informações para o planejamento de operações.
O repasse é ilustrado por duas setas quebradas. O planejamento de operações passa e recebe informações para o setor de montagem.
Esse repasse é ilustrado por duas setas contínuas, com sentidos opostos. Os setores de pedido e armação passam informações para
o planejamento de operações. Esse repasse é ilustrado por uma seta contínua. O levantamento passa informações para o escritório
de vendas e para o pedido. Esse repasse é ilustrado por setas contínuas. O pedido passa informações para o setor de montagem, que
passa informações para o setor de armação, que passa informações para o setor de instalação. Esses repasses são ilustrados por setas
contínuas. Entre os setores de levantamento, pedido, montagem, armação e instalação há um desenho de triângulo representando a
espera entre os setores. Abaixo dos setores de levantamento, pedido, montagem, armação e instalação existem caixas com dados de:
disponibilidade do setor, tempo de ciclo, tempo de valor agregado e tempo de tarefa.

32
 UNIDADE 1

No mapa, é representado o fluxo de valor de uma empresa que faz a instalação de aparelhos de ar
condicionado industrial. No fluxo, observamos que o planejamento das operações recebe informações
de diversos setores. Observe que existem dois tipos de setas: uma contínua e outra contínua, mas com
uma dobra (quebrada). A primeira significa que a informação é passada por papel, e a segunda significa
que é passada de forma eletrônica. O planejamento de operações troca informações com: Escritório
de vendas, Pedido, Montagem, Armação e Gestão de Caixa. Abaixo, temos uma linha de setores que
atuam, diretamente, na operação de troca de aparelho de ar condicionado: levantamento, pedido, mon-
tagem, armação e instalação. O setor de levantamento agrega 30 minutos na sua atividade. O resultado
do seu trabalho é passado para o setor de Pedido. No entanto a informação produzida pelo setor de
Levantamento fica em espera por 58 horas. Em seguida, o setor de pedido processa uma requisição,
em 30 minutos, e esta, após processada, fica aguardando 96 horas para ser processada no setor de
Montagem. Até ser processada na Armação, a requisição aguarda 48 horas. Entre o setor de Armação
e a Instalação a requisição espera por instaladores por 48 horas. No final, é apresentado o tempo total
de atravessamento de 258 horas e o tempo total de valor agregado que é de apenas 8 horas. O MFV
revela a relação da quantidade de tempo com e sem agregação de valor. Esta comparação serve como
um diagnóstico do desempenho do processo, mostrando que é possível melhorar seu desempenho,
reduzindo esperas entre as etapas do processo.
A elaboração do MFV deve ser simples, porém completa. Na sua confecção, é utilizada uma folha
sulfite, lápis e borracha. Para elaborá-lo o analista deve ir ao chão-de-fábrica e registrar os dados do
processo, como realmente são naquele momento: estações de trabalho, tempo de ciclo das operações,
quantidade de itens em estoque entre as estações de trabalho, sistema de produção (puxado ou empur-
rado), quantidade de trabalhadores em cada estação de trabalho, disponibilidade de máquinas, tempo
da jornada de trabalho, quantidade de turnos, tipos de informação trocadas, formas de transporte dos
produtos, fornecedores, clientes etc.
O mapa apresentado na figura anterior mostra o estado atual do fluxo de valor. Depois dele, é
elaborado o mapa do estado futuro e o plano para alcançar esse estado. O produto que circula pelas
etapas mapeadas deve ser escolhido, ou seja, não são mapeados os fluxos de valor de todos os produtos
fabricados por uma empresa. É escolhido o produto ou a família de produtos baseando-se em algu-
ma característica importante do item. Por exemplo, pode ser selecionada a família de produtos com
maior representatividade no volume de vendas. Os dados usados no mapeamento devem ser dados
reais e não estimados. É preciso ir ao chão de fábrica e observar como, de fato, as coisas acontecem lá.
São observados: volume de estoque entre estações de trabalho, tempo que um item fica em estoque,
número de trabalhadores que atuam em cada processo, tempos de parada etc.
O MFV visa balancear o fluxo de valor do produto. Este balanceamento é diferente de balancear a
capacidade produtiva. Máquinas podem ficar ociosas por algum tempo, desde que o fluxo de mate-
riais entre as máquinas permaneça regular. Um fluxo de valor balanceado significa que existe menos
esperas, menos estoque e maior agregação de valor no processo. Estes são um dos principais objetivos
do mapeamento de processos.

33
UNICESUMAR

Conheça, no Podcast, alguns termos em japonês usados para definir

conceitos da produção enxuta.

Título: A máquina que mudou o mundo

Autores: James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos
Edição: 5ª
Editora: Campus
Sinopse: este livro baseia-se no maior e mais detalhado estudo já em-
preendido em qualquer indústria, a saber, o International Motor Vehicle
Program (Programa Internacional de Veículos Automotores), dirigido no
Massachusetts Institute of Technology. Duas vezes, no século XX, a indústria
automobilística modificou as ideias fundamentais sobre como produzir, e eis que, agora, ela o faz
novamente. A nova e revolucionária produção enxuta, rapidamente, está tornando a produção
em massa obsoleta. Sua leitura é recomendada para entender o Sistema Toyota de Produção.

34
 UNIDADE 1

Relembrando o caso da fábrica de móveis com pedi-

dos em atraso e alto prazo de entrega, você consegue
imaginar como o mapeamento de processos poderia
auxiliar os gestores na resolução dos problemas?
Vimos que, ao entender uma fábrica ou uma orga-
nização como sendo um grande processo, passamos
a buscar as causas do efeito principal da organização,
que é o produto produzido. Enxergar os processos
das organizações é essencial para fazer seu gerencia-
mento. Esses processos são vistos em detalhes, uti-
lizando técnicas de mapeamento de processos. No
caso da fábrica, poderiam ser montados diferentes
tipos de mapas do processo industrial e, a partir deles,
encontrar pontos de melhoria. Por exemplo, poder-
-se-ia mapear quantas operações, esperas, inspeções,
quantos transportes, armazenamentos são necessários
para a produção final dos produtos. O mapa gerado
servirá de base para o gestor decidir o que deve ser
melhorado: eliminar algumas operações, agrupar ope-
rações, reduzir a distância de transporte interno dos
produtos, eliminar esperas etc.
Ainda, utilizando a técnica de mapeamento de
processos, usada dentro do contexto da produção
lean, é possível conhecer o fluxo de valor da produção
de móveis. Neste fluxo, será conhecido como e em
qual frequência a informação de pedido do cliente
chega à fábrica, como esta faz o pedido de reposição
de matéria-prima, como é feita a programação da pro-
dução nas estações de trabalho, o tempo de agregação
de valor, o tempo total de atravessamento do produto
dentro da fábrica etc. Este mapeamento será estudado
e, então, um estado melhorado do fluxo de valor será
proposto em um mapa do estado futuro, juntamente
com um plano de ação. Com o mapeamento dos pro-
cessos, os gestores da fábrica conseguem encontrar as
causas dos atrasos e dos prazos de entrega estendidos.
Assim, o mapeamento é fundamental para conhecer
um processo e fazer sua melhoria.

35
Após conhecer o que é o mapeamento de processos e os conceitos da produção enxuta, faça
um Mapa Mental com os principais conceitos estudados. Utilize como base o mapa a seguir,
preenchendo os círculos em branco com alguns conceitos, ou elabore outro mapa.

Definição de Como fazer

processo o mapa

Mapeamento do
Produção fluxo de valor
Lean

Fonte: o autor.

36
1. Em uma pequena empresa, foi estabelecido um departamento de vendas. Este faz o
contato com o cliente e lança os pedidos no sistema de produção. Para desenvolver
um produto nesta empresa, é necessário que os departamentos de compras, vendas
e produção forneçam dados ao projetista para que ele desenvolva novos produtos. A
cada novo produto desenvolvido, o protótipo é revisado por estes setores para que o
projeto possa ser executado corretamente. Considerando estas informações, responda:
a) Que processos funcional e multifuncional foram descritos no enunciado?
b) O processo de produção é um processo primário ou de suporte?

2. Para regar um jardim, ocorrem os seguintes eventos:

• Uma pessoa vai até a porta da garagem.
• Abre a porta.
• Vai até o armário de ferramentas.
• Retira uma mangueira de dentro do armário.
• Vai até a torneira que fica próxima do jardim.
• Conecta a mangueira na torneira.
• Rega o jardim.

Considerando os símbolos de mapeamento de processos da ASME, faça o mapeamento

do processo de regar um jardim.

3. Explique por que a produção enxuta é mais adequada para o cenário atual de consumo
de produtos cada vez mais personalizados.

4. Você chega doente em um hospital e, até sair de lá com uma prescrição médica, passam-
-se quatro horas. Identifique alguns dos desperdícios que podem ser os responsáveis
por este tempo de espera.

5. Em relação às abordagens da produção tradicional e enxuta, analise as afirmativas a

seguir:
I) Na produção enxuta, os produtos são produzidos de forma empurrada.
II) Na produção tradicional, não existe a formação de estoques pulmão.
III) A produção enxuta visa eliminar desperdícios na produção.
IV) A produção enxuta utiliza o kanban para controlar estoques.

37
 É correto o que se afirma em:
a) I e II apenas.
b) II e III, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) II, III e IV, apenas.

6. Sobre o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), assinale (V) para verdadeiro e (F) para
falso nas afirmações seguintes:
( ) Faz o mapeamento de materiais e informações dentro e fora da organização.
( ) Mostra a quantidade de tempo com agregação de valor.
( ) Identifica o tempo que um item fica parado antes de ser processado em uma estação
de trabalho.
( ) Mostra como é feita a programação da produção.
a) V, V, V, V.
b) F, F, F, F.
c) V, V, F, F.
d) F, F, V, V.
e) V, V, V, F.

7. Analise a figura a seguir que mostra o mapa do processo denominado “suprimento

e instalação da iluminação” de uma empresa de iluminação de palco e responda as
perguntas.

38
 Fornecedor
Enviar
orientação Chamar Equipamento do
ao cliente o cliente fornecedor para
a oficina

N N

Cliente S S Confirmar Equipamento

deseja Encontrar estocado
Pesquisa com
pesquisar? fornecedor?
fornecedor

Verificar S Reservar no Caminho de

Solicitação Suprimento arquivo de Montagem
arquivo de engate para
do cliente do esoque? disponibilidade do kit
disponibilidade a loja

Embalar N
Entrega Necessita Verificar Kit para
para
ao cliente de atenção? equipamento oficina
entrega

Reparo

Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 236).

Descrição da Imagem: na figura, temos um fluxograma sobre suprimento e instalação da iluminação. Iniciamos com
"Solicitação do cliente" que está ligado a “verificar arquivo de disponibilidade”, seguido por uma pergunta “suprimento
do estoque?”, aqui o item se divide em dois, sendo que a sua primeira divisão para a resposta não contém o item “cliente
deseja pesquisar”, aqui o item se divide dois, sendo que a sua primeira divisão, para a resposta não, contém o item “evitar
orientação do cliente” e a segunda divisão, para a resposta sim, contém o item “pesquisa”, que está ligado a “encontrar
fornecedor?”. Esse item se divide em dois, sendo um item para resposta não denominado “chamar o cliente”, que está
ligado a “enviar orientação ao cliente”, e o outro item para a resposta sim, denominado “confirmar com fornecedores”, que
está ligada ao item “fornecedor - equipamento do fornecedor para a oficina”, que está ligado a “equipamento estocado”
que está ligado à “montagem do kit” que está ligado a “kit para oficina”, que está ligado a “verificar equipamento” que está
ligado a “necessita de atenção”. Esse item se divide em dois, sendo um item para a resposta sim, denominado “reparo”, e
outro item para a resposta não, denominado embalar para entrega, que está ligado ao item “entrega ao cliente”. A segun-
da divisão do item “suprimento do estoque”, para a resposta sim, está ligado a “reservar no arquivo de disponibilidade”,
que está ligado a “carrinho de engate para a loja”, que está ligado ao item “montagem do kit”, que está ligado a “kit para
oficina”, que está ligado a “verificar equipamento”, que está ligado a “necessita de atenção”. Este item se divide em dois,
sendo um item para a resposta sim, denominado “reparo”, e outro item para a resposta não, denominado embalar para
entrega, que está ligado ao item “entrega ao cliente”.

a) O que acontece se um suprimento não estiver em estoque?

b) Quantos transportes são feitos neste processo?
c) Quantas decisões são tomadas neste processo?
d) É possível detalhar a etapa de «verificar arquivo de disponibilidade”?

39
40
2
Kaizen
Me. Maílson José da Silva

Nesta unidade, exploraremos métodos para a identificação e resolução de

problemas. Os problemas são identificados durante o mapeamento dos
processos. Resolver problemas e tornar um processo melhor significa fa-
zer o kaizen - melhoria contínua. Você conhecerá as etapas de descoberta
do problema, de esclarecimento e de descoberta das causas do problema.
Você conhecerá abordagens usadas na resolução de problemas, como a
lista de verificação, a técnica dos porquês e os cinco elementos dos pro-
blemas. Após entender a natureza do problema a ser resolvido, parte-se
para a geração de ideias, para a sua solução. Você estudará as técnicas de
geração de ideias, tais como o brainstorming, método de entrada-saída,
método Gordon e as doze etapas para geração de ideias, propostas por
Shigeo Shingo. A melhoria de processos acontece quando os problemas
são resolvidos. Ela é feita de forma sistemática, por meio dos eventos
kaizen, que serão estudados no final do ciclo de aprendizagem.
UNICESUMAR

Você já lidou com um problema sem solução? Ou você já passou

por uma situação difícil que parecia não haver solução? Faz parte da
nossa rotina lidar com problemas, sejam simples sejam complexos.
No dia a dia das empresas, problemas surgem, frequentemente.
Quando mapeamos um processo, identificamos desperdícios e
desempenhos que representam situações que precisam ser corri-
gidas. Para tratar destas situações indesejadas, precisamos aplicar
todo conhecimento que possuímos sobre o assunto tratado e, então,
encontrar uma solução para o problema. Na resolução do problema,
buscamos encontrar as soluções do nosso modo, conforme nossa
experiência. Mas será que existe uma maneira para agir que nos
auxilie a encontrar as melhores soluções para os problemas? Estu-
daremos, neste ciclo, as práticas de melhoria contínua, denominadas
kaizen, que nos auxiliarão a encontrar soluções para os problemas
encontrados nos processos produtivos.
Frequentemente, convivemos com situações que não nos agra-
dam e em que não são tomadas medidas para a sua correção. Por
exemplo, o transporte público em algumas cidades é composto
por veículos antigos, sujos e que circulam com muitos passageiros.
Embora o serviço seja pago corretamente, nós nos conformamos
em receber um serviço de qualidade questionável. Ou seja, nos
conformamos com o estado atual, também chamado status quo.
Olhando para os processos empresariais, observamos processos
com ineficiências e, mesmo assim, estes continuam a existir sem
serem melhorados. A melhoria dos processos inicia-se com o ques-
tionamento e o descontentamento do status quo, ou seja, ao estu-
darmos um processo, precisamos encontrar aspectos de desperdício
que deverão ser corrigidos. A correção passa por entender que
todo processo pode ser melhorado e o porquê de os desperdícios
acontecerem. Veremos, aqui, como entender bem os problemas e
gerar ideias para melhorar o status quo.
Considere a seguinte situação em um processo produtivo: em
uma fábrica, é realizada a estampagem de peças de metal sobre uma
bancada, onde atua um trabalhador. A Figura 1 ilustra o posto de
trabalho onde é feita a operação de estampagem.

42
 UNIDADE 2

PEÇAS DE TRABALHO

PRODUTOS ACABADOS

Figura 1- Processo de estampagem de peças / Fonte: adaptada de Shingo (2010).

Descrição da Imagem: a figura lustra um posto de trabalho composto por três bancadas: bancada onde ficam peças a serem traba-
lhadas; outra onde fica a máquina para estampagem da peça; e outra onde ficam armazenadas as peças estampadas. A bancada da
máquina de estampagem fica entre as bancadas de produtos estampados e peças a serem estampadas. Na bancada da máquina de
estampagem, existe um trabalhador sentado.

Neste processo, o trabalhador pega uma peça em um monte de peças de trabalho, após pegá-la, ele
gira o corpo e vai até a máquina de estampar. Em seguida, faz a estampagem da peça, retira a peça
estampada da máquina e coloca no monte de peças de produtos acabados. Ele retorna, então, para o
monte de peças de trabalho, retomando seu ciclo de produção.
Considerando a situação apresentada, será que existe algum problema? Será que este processo pode
ser melhorado?
Um problema em um processo pode ser definido como um estado do processo que não atinge um
nível de desempenho desejado. Assim, para identificar um problema, é preciso saber qual é o nível de
desempenho desejado. Considerando o exemplo do processo de estampagem, responda às seguintes
questões usando o Diário de Bordo.

• O processo pode ser melhorado?

• O que significa melhorar o processo?
• Alguns dos movimentos realizados pelo trabalhador para estampar peças podem ser eliminados?

43
UNICESUMAR

DIÁRIO DE BORDO

Pela filosofia de kaizen, de melhoria contínua, entendemos que todo processo pode ser melhorado. A
melhoria pode ser dividida em duas: aquelas que corrigem uma situação indesejada e aquelas que elevam
o padrão de desempenho do processo. Em ambas as situações, consideramos que existe um problema,
seja pela existência da situação indesejada, seja pela necessidade de tornar um processo excelente. As-
sim, para o processo apresentado, é possível fazer sua melhoria. Se o processo não apresenta nenhuma
situação indesejada, a melhoria significará elevar o padrão de desempenho do processo. Por exemplo,
pode-se medir o tempo de ciclo do processo e realizar melhoria para reduzir este tempo. Pela análise dos
movimentos do trabalhador, é possível redesenhar o processo para que os movimentos sejam reduzidos.

44
 UNIDADE 2

Reconhecer que há um problema no processo é o mesmo que não se contentar com o status quo.
Shingo (2010) apresenta-nos um esquema de como os problemas são esclarecidos.

Não se satisfaça
com o status quo

Lembre-se de que as
Conheça a realidade Não aja com base
coisas mudam com o
do chão de fábrica em pressupostos
passar do tempo

Observação Existe em ponto

cego mental?

Encontre os
problemas

Figura 2 - Esclarecendo problemas - figura esquemática que representa um fluxo de resolução de problemas
Fonte: Shingo (2010, p. 45).

Descrição da Imagem: a figura mostra um esquema das etapas para esclarecer problemas. Inicia com a caixa de texto “não se satisfaça
com o status quo”. Desta caixa saem três setas para três caixas de texto, contendo os textos: “lembre-se de que as coisas mudam com
o passar do tempo”; “conheça a realidade do chão de fábrica”; não aja com base em pressupostos”. Da caixa de texto “conheça a reali-
dade do chão de fábrica” sai uma seta para a caixa de texto “Observação”. Desta caixa de texto sai uma seta para a caixa de texto final
“encontrar os problemas”. Para a caixa de texto “observação” entra uma seta oriunda da caixa de texto “existe um ponto cego mental?”

A figura mostra-nos que, ao longo do tempo, as situações observadas à nossa volta se alteram. Por
exemplo, matérias-primas que, anteriormente, eram muito caras podem ter seu preço reduzido, à me-
dida em que são produzidas em uma escala maior ou à medida que a tecnologia avança. Saber disso
nos faz refletir sobre os processos existentes, verificando se a tecnologia, atualmente, empregada está
ultrapassada, ou se existem maneiras melhores de executar o processo. Outra observação sobre como
esclarecer problemas, é saber que é preciso conhecer a realidade do chão de fábrica. Ou seja, obter
dados reais do processo pode revelar problemas ainda não observados.

45
UNICESUMAR

Só podemos resolver problemas que existem. Saber da existência dos mesmos e entender suas
causas são os passos iniciais para encontrar soluções. Devemos nos questionar: o que sabemos
sobre o problema? O que ainda não sabemos? Estes questionamentos nos direcionam para
encontrar a realidade dos fatos, evitando que nossas ações sejam baseadas em pressupostos
e naquilo que não é verdade.

Para esclarecer problemas, é preciso abandonar pressupostos e confiar na observação dos fatos relacionados
ao problema. A observação atenta nos dá uma visão real das características dos problemas. É preciso, tam-
bém, tomar cuidado com pontos cegos mentais, que nos impedem de enxergar a realidade do problema.
A resolução de problemas de processos produtivos é feita por meio da melhoria contínua dos
processos, conhecido, também, como kaizen. No mapeamento de processos, o fluxo de materiais e
informações é identificado dentro de um sistema de produção. O mapeamento busca gerar melhores
resultados para o sistema produtivo em termos de custo e rapidez de entrega.
Para promover melhoria nos processos, devemos encontrar os problemas existentes nos mesmos.
É importante destacar que um problema nem sempre é percebido. Em uma fábrica onde são cortadas
chapas de alumínio, pode-se observar que, após o corte, sobram retalhos das chapas. Os operadores e
os gerentes da fábrica podem se acostumar com esta situação, considerando que é normal o processo
de gerar retalhos que serão descartados. Mas, quando os retalhos são vistos como um problema de
desperdício de material, parte-se para o seu entendimento e a melhoria no processo de corte.

46
 UNIDADE 2

Outra situação em que ocorrem problemas que passam despercebidos é quando confiamos nos cha-
mados profissionais experientes. Os trabalhadores desenvolvem seus métodos de trabalho que, ao
longo dos anos, é assumido como sendo os métodos que trazem os melhores resultados. A experiência,
ao longo dos anos, leva as pessoas a não mudarem sua forma de trabalho, assumindo-se que os métodos
atuais sempre serão os melhores.
Após reconhecer um problema, é preciso conhecer em detalhes suas características. O problema
deve ser descrito com informações obtidas de fatos, e não de opiniões sobre o problema. Por exemplo,
um gerente de produção pode afirmar que o processo que ele gerencia está com a programação em
dia. Por outro lado, se for feito um levantamento dos dados da programação, por meio de relatório,
pode-se identificar quantos pedidos estão em processo, quantos pedidos estão em atraso, entre outras
informações que fornecerão uma imagem real da situação da programação da produção. Os dados dos
relatórios podem revelar que existem pedidos parados, devido à falta de matéria-prima na produção.
Neste ciclo de aprendizagem, propomos uma abordagem analítica dos problemas que ocorrem nos
processos e que envolve:

1. Reduzir o problema a componentes.

2. Estudar cada componente.
3. Retomar os componentes de forma lógica.

Considere a seguinte situação para a aplicação da abordagem analítica de problemas:

Chapas de acrílico são moldadas em um forno. Após a moldagem das peças, ocorria
a quebra das mesmas, tanto no processo dentro da fábrica como durante o seu uso
no cliente.

47
UNICESUMAR

Como este problema pode ser abordado?

1. Redução do problema a componentes: foi identificado que a qualidade das peças moldadas
depende da temperatura do forno e do fornecedor da chapa de acrílico.

2. Estudar cada componente: a influência dos dois componentes na qualidade final do produto
foi estudada separadamente, verificando-se o comportamento da peça moldada para diferentes
temperaturas e com materiais de diferentes fornecedores.

3. Retomar os componentes de forma lógica: os resultados do estudo da influência de cada

componente foram analisados e se chegou à melhor combinação entre temperatura do forno
e fornecedor do material.

A seguir, entenderemos como identificar e esclarecer as características de um problema, identificando

e estudando seus componentes.
A abordagem da lista de verificação é usada para fazer uma descrição rica das características
de um problema. Esta abordagem consiste em usar uma lista de características que são investigadas
em relação a um problema. O Quadro 1 mostra-nos exemplos de características a serem investigadas.

Comprimento Custo Quantidade

Largura Frequência de uso Tempo
Profundidade Gosto Temperatura
Peso Som Umidade
Volume Vida útil Preço
Ângulo Espessura Qualidade
Viscosidade Altura Aroma
Densidade Firmeza Odor
Velocidade Tamanho Eficiência
Voltagem Resistência Cor
Ventilação Falta de estabilidade

Quadro 1 - Lista de verificação de características de um problema / Fonte: Shingo (2010, p. 60).

Usando as características apresentadas pela lista de verificação, conseguimos explorar e detalhar

informações sobre um processo ou um produto para descrever os problemas associados a eles. Por
exemplo, usando as características de preço, frequência de uso, peso e vida útil para uma cadeira,
temos as seguintes informações (SILVA, 2021):

48
 UNIDADE 2

• Preço de venda: entre R$ 150 a R$ 700.

• Frequência de uso: eventual ou diariamente.
• Peso: entre 7 kg a 10 kg.
• Vida útil: até 2 anos.

A partir destas informações, exploramos possíveis falhas associadas à cadeira:

• O preço de venda está acima do valor praticado pelos concorrentes que produzem cadeiras
semelhantes.
• O preço de venda não oferece uma margem de lucro atrativa, comparando o valor da margem
com a margem dos demais produtos da empresa.
• A vida útil da cadeira está abaixo do tempo esperado pelos clientes, que é de cinco anos sem
estragar o estofado.
• O tamanho e o peso da cadeira não são adequados para pequenos escritórios.
• As cadeiras de escritório estão sendo substituídas pelo uso de mesas elevadas e trabalho em pé.

Veja que com algumas palavras-chave conseguimos destacar as características do problema que estamos
analisando e comparar os valores dessas características com os valores ideais esperados pelos clientes.
A abordagem da lista de verificação enriquece a descrição de um processo ou produto, identificando
problemas e falhas associadas a eles.
Outra forma de enriquecer a descrição de problemas é quantificar suas características. O uso de
números para descrever um problema torna nosso pensamento mais racional. Usamos, rotineiramente,
as palavras muito ou pouco para descrever quantidades. Porém estas palavras não revelam o valor
exato, e, sem saber o valor exato envolvido na análise dos problemas, temos dificuldades para encontrar
a melhor solução. Veja um exemplo interessante do uso de números para lidar com problemas. Shingo
(2010) relata o caso de um fabricante de embarcações que realizava a montagem de uma embarcação
em quatro meses. Foi proposta a redução deste tempo para três meses. A proposta foi recusada com a
justificativa de que não existiam guindastes em quantidade suficiente para içar as peças das embarca-
ções. Os que eram usados para içar as peças grandes e pesadas fazem parte do casco das embarcações.
A abordagem quantitativa deste problema identificou os seguintes dados:

• Os guindastes operam, apenas, durante 25% do tempo total disponível de trabalho.

• 25% representam três meses de um ano, ou seja, os guindastes não realizavam trabalho útil por
nove meses do ano.

Ao apresentar esta informação quantitativa, ficou mais fácil mostrar à alta gerência que seria possível reduzir
o tempo de fabricação das embarcações, pois, na verdade, existiam guindastes suficientes para atender à
produção se o tempo disponível de trabalho dos mesmos fosse melhor aproveitado. É preciso quantificar
as características de um problema para entender suas causas. Os números estimulam nosso pensamento.

49
UNICESUMAR

Para encontrar as causas de um problema, pode ser usada a técnica dos cinco porquês. Ela é sim-
ples, consiste em perguntar diversas vezes o motivo da ocorrência de um problema. A cada pergunta,
encontra-se uma causa que, após ser questionada, revelará outras causas. São feitos questionamentos até
se encontrar uma resposta satisfatória para encontrar a solução para o problema. Shingo (2010) relata
a aplicação dos cinco porquês em uma indústria que realizava a inspeção de tanques de aquecimento
de água. Nesta empresa, a orientação para se fazer isso era da seguinte maneira:

1. Posicionar um tanque de aquecimento utilizando uma talha.

2. Pintar o tanque com uma tinta usada na detecção de líquidos. Essa tinta permite encontrar a
localização de vazamentos com precisão.
3. Inserir ar comprimido no tanque.
4. Inspecionar o tanque para encontrar os vazamentos.
5. Após a inspeção, levantar o tanque.

Foi identificado que o processo de inspeção poderia ser melhorado. Para tanto, foram feitos os seguintes
questionamentos sobre o processo:

• Por que utilizar uma tinta para detecção de vazamentos? Resposta: porque a tinta permite en-
contrar a localização de um vazamento, caso ele exista.
• Por que é inserido o ar comprimido no tanque? Resposta: porque o ar comprimido revela a
existência de um vazamento.

Este questionamento lógico revela-nos que o uso da tinta é justificado apenas se houver um vaza-
mento no tanque. Ainda, o vazamento só é identificado por meio da inserção de ar comprimido no
tanque. Ou seja, o ar comprimido indica que existe um vazamento, e a tinta revela onde o vazamento
existe. Portanto, se não houver um vazamento a operação de pintar para encontrar a localização dos
vazamentos é desnecessária.
Ainda, aplicando a abordagem quantitativa a este problema, foi identificado que o número de tan-
ques que apresenta vazamento é de apenas 3%. Estes dados indicam que a operação de aplicar tinta
para localizar o defeito pode ser eliminada, sendo feito primeiro a introdução do ar comprimido no
tanque e, depois, a pintura, caso haja um vazamento. Esta mudança melhora o desempenho do processo,
tornando a inspeção mais rápida.
Outra forma de descrever problemas é identificando seus cinco elementos básicos. Os cinco
elementos são:

• Quem (who): refere-se ao sujeito envolvido no problema.

• O quê/qual (what): refere-se ao objeto envolvido no problema.
• Quando (when): refere-se à dimensão de tempo envolvida no problema.
• Onde (where): refere-se à dimensão de espaço envolvida no problema.
• Como (how): refere-se ao método envolvido no problema.

50
 UNIDADE 2

Os problemas podem ser descritos em termos destes elementos. Considere o caso de uma fábrica que
possuía caixa de sugestões que não estava sendo usada pelos trabalhadores. Os cinco elementos deste
problema são descritos no Quadro 2.

Elemento Descrição

Quais tipos de sugestão estão diminuindo? Sobre método de trabalho, segu-

Objeto (o quê?)
rança, ambiente de trabalho, administração etc.?

Os sujeitos que realizam a ação. Quem não está trazendo as sugestões? Enge-
Sujeito (quem?)
nheiros, encarregados, administradores etc.?

A quantidade de sugestões está diminuindo, devido à falta de ideias? É por causa

dos procedimentos complicados? Ou é por que leva tempo para criar desenhos
Método (como?)
de produtos? Existe um problema associado às recompensas? As pessoas estão
preocupadas com as críticas dos outros?

Para onde as pessoas trazem ideias: para o chão de fábrica ou para o escritório?
Espaço (onde?)
Existe uma caixa de sugestões no escritório? Onde fica essa caixa?

Quando as pessoas sugerem ideias? Sempre, em determinados dias, uma vez

Tempo (quando?) ao mês, duas vezes ao mês etc.? Quando as ideias são debatidas? Quando as
pessoas decidem se as ideias serão adotadas, ou não?

Quadro 2 - Cinco elementos do problema de diminuição da quantidade de sugestões de melhoria / Fonte: adaptado de Shingo (2010).

51
UNICESUMAR

Por meio da identificação dos elementos do problema de falta de sugestões, podemos elaborar as
seguintes hipóteses:

• a falta de sugestões de melhoria acontece, devido à baixa participação dos trabalhadores do

chão de fábrica (elemento quem).
• as sugestões de melhoria não estão relacionadas ao ambiente de trabalho (elemento o quê).
• não existe um sistema de recompensa adequado para incentivar os trabalhadores a dar sugestões
(elemento como).
• as sugestões são criticadas (elemento como).
• existem poucas caixas de sugestões, e estas não estão espalhadas em todos os setores (elemento onde).
• os trabalhadores não possuem tempo para escrever suas sugestões e não é reservado um tempo
para fazer o debate das sugestões (elemento quando).

A descrição dos cinco elementos de um problema auxilia o analista a elaborar hipóteses sobre as causas
do problema, entendendo-o melhor.
Problemas relacionados ao mau uso do tempo podem ser melhor descritos pela análise do fluxo
de operações. As operações podem ser agrupadas em três grupos, apresentados pelo Quadro 3.

Grupo de Operação Descrição

Operações principais Operações principais e casuais.

Tempo adicional para fadiga, necessidade física ou operacional

Concessão de tempos adicionais
e incidentes inesperados.

Preparação e limpeza Preparação antes do trabalho, limpeza depois do trabalho.

Quadro 3 - Fluxo de operações / Fonte: adaptado de Shingo (2010).

Considere a fabricação de uma peça que é processada em uma fresa, transportada para o almoxarifado
e, depois, é armazenada. As operações principais para a fabricação da peça são:

• Operações essenciais: fresa (processamento); medição (inspeção feita com o uso de um pa-
químetro para medir as dimensões da peça fabricada).

• Operações auxiliares: colocar o material na fresa; apanhar o paquímetro para fazer as medi-
ções; transportar a peça; colocar a peça processada no depósito.

52
 UNIDADE 2

As operações auxiliares não agregam valor ao produto, sendo possível a sua eliminação para melhorar
o uso do tempo.
Outra forma de ganhar tempo é verificar como está a concessão de tempos adicionais na fabricação
da peça, que envolve:

• Tempo adicional para fadiga.

• Tempo adicional para higiene.
• Tempo adicional para operações.
• Tempo adicional para o local de trabalho.

Outra parcela de tempo da operação é gasta com preparação e limpeza, antes e após o trabalho. Este tempo
é conhecido como tempo de setup. Conhecendo os grupos de operações envolvidas, pode-se verificar
como o tempo total é distribuído em cada grupo e melhorar o uso do tempo. As abordagens apresentadas
auxiliam-nos na identificação, na descrição e no esclarecimento dos problemas. Após o entendimento
completo do problema, parte-se para a geração de ideias. As ideias geradas servem como diferentes ca-
minhos para um mesmo fim, que é resolver o problema. As ideias devem ser geradas em um ambiente
livre de críticas iniciais, devem fugir do status quo. Vejamos algumas técnicas para a geração de ideias.
A. F. Osborn propôs uma técnica de geração de ideias denominada de brainstorming (SHINGO,
2010). O termo remete ao conceito de tempestade de ideias. Ou seja, o objetivo desta técnica é gerar
muitas ideias, por meio da participação de várias pessoas. O ajuntamento de indivíduos para gerar
ideias produz resultados satisfatórios. Durante as reuniões de brainstorming, os participantes sugerem
o maior número de ideias possível, sem serem criticados, até mesmo por apresentarem ideais, inicial-
mente, consideradas absurdas. O brainstorming traz à tona soluções até então não imaginadas. Shingo
(2010) relata uma sessão de brainstorming em que um dos participantes sugeriu que fosse instalada uma
ratoeira em uma torradeira. Esta ideia revelou um problema das torradeiras: elas acumulavam restos
de comida que atraíam camundongos. Após esta ideia, o projeto da torradeira incluiu um mecanismo
para remover as migalhas de pão do produto. Este exemplo ilustra a importância de dar liberdade para
as pessoas sugerirem ideias iniciais, aparentemente, absurdas.
O brainstorming é conduzido em uma sala onde se reúnem os participantes da sessão. O responsável
pela condução da reunião apresenta o tópico a ser abordado e as quatro regras básicas:

1. Não pode ser feita nenhuma crítica.

2. Ideias incomuns devem ser acatadas com receptividade.
3. É preciso gerar o maior número possível de ideias.
4. Ideias devem ser combinadas e aprimoradas.

53
UNICESUMAR

O responsável pela sessão de brainstorming deve estimular os participantes a darem ideias, caso elas
parem de ser geradas. As ideias geradas são combinadas posteriormente para mostrar o sentido por trás
delas. Por exemplo, em um brainstorming para reduzir o tempo de corte de peças de roupa em uma in-
dústria, foram sugeridas as seguintes ideias (SILVA, 2021): manter os tecidos próximos do setor de corte;
agrupar diferentes peças em uma mesma ordem de corte; determinar prioridades no setor de corte. O
que estas ideias indicam? Que é preciso melhorar a programação do corte com um sistema em que o
setor de almoxarifado leva o tecido até o setor de corte por meio de priorização de ordens de produção.
O método Gordon é semelhante ao brainstorming, a diferença é que o problema a ser debatido na
reunião não é apresentado como realmente ele é. Em seu lugar é apresentado um assunto que possui
semelhança com o problema, e as ideias geradas são aplicadas por semelhança. Um exemplo de seme-
lhança entre problemas é o de estacionamento de veículos nas cidades com o problema de armazenar
produtos em um depósito. Em ambas as situações, lida-se com as variáveis de espaço e dimensões. As
ideias geradas para melhorar o armazenamento de produtos em depósitos podem ser aplicadas para
melhorar a forma de estacionamento nas cidades.

54
 UNIDADE 2

Outro método usado na geração de ideias é o método de entrada-saída. O método é usado para
identificar as entradas, as saídas e as condições de operação de um produto/serviço. Por exemplo, uma
persiana possui como entradas a energia do sol, a luz e o calor que incidem sobre o material da persiana.
Esta faz o bloqueio destas radiações e gera como saída uma porção filtrada de luz e calor. A persiana
opera nas seguintes condições: construção feita para se adaptar em diferentes tamanhos de janela; luz
que incide sobre a persiana não pode ter potência alta que venha a danificar o material; custo abaixo
de um valor estipulado pela direção da empresa.
Estas entradas, as saídas e as condições são analisadas para se obter vantagem para o produto. Ao
identificar estes elementos da persiana, faz-se a seguinte análise: o calor expande materiais gasosos e
sólidos, como o metal, e esta expansão flexiona materiais. Assim, as persianas podem ser construídas
com materiais que receberão luz e se expandirão de tal forma a ajustar, automaticamente, a abertura
da persiana para gerar melhor aproveitamento da luz natural.
A seguir, apresentamos doze etapas para a geração de ideias, propostas por Shingo (2010), que são:

Figura 3 - 12 etapas geração de ideias

Descrição da Imagem: a Figura 3 apresenta doze notas adesivas amarelas: 1. Eliminação, 2. Perspectiva, 3. Divergência, 4. Adaptação,
5. Proporção, 6. Distribuição, 7. Funcionalidade, 8. Economia, 9. Direção, 10. Reorganização, 11. Comparação, 12. Redefinição.

55
UNICESUMAR

Na etapa de eliminação, tenta-se eliminar alguma etapa de um processo sem alterar o resultado final.
Podem ser eliminados: transportes, esperas, estoques e inspeções. Na etapa de mudança de perspec-
tiva, a geração de ideias é voltada para inverter os papéis de como as coisas são feitas. Por exemplo,
em vez de o produto se mover entre os trabalhadores, os trabalhadores se movem para produzir um
produto. Em uma fábrica, foi alterada a perspectiva de como deveria ser feita uma operação para
produzir ferros de passar roupas. Observe a Figura 4, que mostra como as bases dos ferros de passar
roupa são, inicialmente, fabricadas.

BASE
Figura 4 - Árvore de ferro com bases para ferros
de passar roupa / Fonte: Shingo (2010, p. 166-167).

Descrição da Imagem: a figura apresenta o dese-

nho de uma peça metal que é composta por uma
espécie de tronco, denominado protuberância, do
PROTUBERÂNCIA
qual saem duas bases de ferro de passar roupa.
BASE

PROTUBERÂNCIA

Veja que existe uma protuberância que precisa ser removida das bases do ferro de passar roupas. A
operação original consistia em martelar a protuberância para removê-la. Com uma mudança de pers-
pectiva, em vez de agir sobre a peça, a própria peça agiria sobre si para remover a protuberância. Isso
foi feito colocando-se as peças sobre uma esteira que as eleva e, depois, deixa cair as peças em uma
superfície projetada para quebrar a protuberância, conforme mostra a figura a seguir:

Figura 5 - Separação de peças de ferro com uma

esteira / Fonte: Shingo (2010, p. 166-167).

Descrição da Imagem: a figura mostra o dese-

nho de uma esteira inclinada na diagonal superior
esquerda. Nesta esteira, existem peças que são
elevadas, denominadas de base de ferro. Estas ba-
ses de ferro caem, no final da esteira, sobre uma
superfície inclinada. Após bater nesta superfície,
as peças se quebram e se empilham em um mon-
te de peças.

56
 UNIDADE 2

Este é um exemplo de mudança de perspectiva feita no processo, que gerou uma ideia de melhoria.

Nos dias atuais, vivemos situações em que produtos e os serviços mudaram de perspectiva.
Observe o caso dos restaurantes que passaram a ter presença maior na casa dos clientes.
Cada vez mais os restaurantes vão até às casas dos clientes (serviço de delivery), ao invés de
os clientes irem até o restaurante.

A etapa de divergência é usada para gerar ideias de melhorias baseadas na exceção. O que é mais
fácil: verificar se todas as ferramentas estão em um posto de trabalho, ou verificar qual ferramenta
está faltando? As exceções são em número menor e, portanto, gerenciar o processo por exceção traz
melhoria no ganho de tempo. No posto de trabalho, podem ser desenhadas posições onde ficam cada
ferramenta. Se uma delas não estiver lá, será fácil visualizar sua falta.
A etapa de geração de ideias por adaptação significa mudar a variabilidade dos objetos envolvidos
no problema, ou seja, tornar algo invariável em variável e vice-versa. Veja o caso de uma máquina que
dobra barras planas, conforme ilustrado na Figura 6.

Figura 6 - Dobramento de barras planas

Fonte: Silva (2021, p. 140).

Descrição da Imagem: a figura mostra um es-

quema de como uma peça é dobrada. A peça, re-
presentada por um retângulo laranja, fica entre
um retângulo, na parte superior, contendo o texto
“pressionar contra a base”, e uma matriz, na parte
inferior, com um formato curvo. Abaixo da matriz,
existe um retângulo com o texto “base”. Ao lado
do retângulo escrito “pressionar contra a base”,
existe uma seta apontando para baixo.

57
UNICESUMAR

A figura mostra como funciona a dobra. A máquina possui uma base sobre a qual é colocada a matriz
que possui o formato da dobra. A parte de cima da máquina prensa a peça a ser dobrada sobre a matriz,
e, quando é necessário um outro tipo de dobra, é preciso trocar a matriz. Esta troca consome tempo,
mas é necessária, pois a matriz possui formato invariável. Usando a etapa de adaptação, pensa-se em
tornar a matriz invariável em uma que varia de formato. Isso pode ser feito por meio de matrizes en-
caixáveis, conforme ilustra a Figura 7.

Figura 7 - Matrizes encaixáveis para dobramento de

barras planas / Fonte: Silva (2021, p. 141).

Descrição da Imagem: a figura mostra um esque-

ma de como é feita a dobra em uma peça. A peça
é representada por um retângulo laranja, que fica
entre duas partes da figura. Na parte de cima, há
um retângulo com o texto “pressionar contra a
base”. Ao lado dele, existe uma seta apontando
para baixo. Na parte de baixo, há um desenho que
representa duas matrizes. Uma matriz fica encai-
xada sobre a outra e, na parte de baixo, há uma
base representada por um retângulo.

Veja que um formato de dobra é mudado, rapidamente, com o encaixe de matrizes. Este é um exemplo
de geração de ideias usando a etapa de adaptação.
Na etapa de proporção, as ideias são pensadas sob a perspectiva do tamanho dos elementos do
problema. Esta etapa gera boas ideias para problemas de armazenamento, como é o caso das caixas de
papelão que podem ser armazenadas desmontadas para ocupar menos espaço no setor de armazenamento.
A mudança de proporção é, também, aplicada para o projeto de produtos, como no caso dos aparelhos
celulares e computadores que possuem peças cada vez menores, mas com mais funções e desempenho.
A etapa de distribuição, na geração de ideias, visa melhorar o fluxo relacionado a um problema. É
uma abordagem útil quando o problema envolve a chegada constante de demandas por um serviço.
Para melhorar o fluxo de entregas, um restaurante que faz entregas delivery pode agregar diversos
pedidos e distribuir os pedidos conforme as regiões de entrega.

58
 UNIDADE 2

Outra etapa na geração de ideias é pensar em ampliar as funcionalidades de um produto ou serviço:

chaves de fenda que servem, também, como chave para teste de tensão elétrica e que possuem uma ponta
magnetizada para pegar parafusos; vassoura que possui material magnético para varrer pregos; aparelhos
celulares que, além de fazerem ligação, realizam outras atividades, como enviar e-mails e tirar fotos etc.
Ampliar as funcionalidades importantes para o uso do produto ou serviço agrega valor aos mesmos.
A etapa de economia visa reduzir o gasto com recursos, seja de tempo seja de energia. Nessa etapa, as
ideias são geradas pensando-se em reduzir movimentos em um processo. As chaves phillips, usada para
apertar parafusos, é um exemplo de produto que economiza esforços durante a atividade de parafusar.
A etapa de direção traz à tona mudanças no espaço para gerar melhorias. Shingo (2010) relata
uma melhoria aplicando esta etapa. Em uma fábrica de sabão, no processo de solidificação, o sabão
era vertido em grandes moldes ou bandejas de 2m2. Estes moldes ficavam no chão. O sabão vertido
no molde ficava em repouso até se solidificar. Em seguida, os pedaços de sabão eram transferidos
para prateleiras. Com a melhoria, os moldes foram colocados, diretamente, nas prateleiras, e o sabão
era transferido, diretamente, nos moldes sobre as prateleiras, eliminando a necessidade de transferir
pedaços solidificados do chão para as prateleiras.
A geração de ideias, na etapa de reorganização, busca mudar a ordem das etapas de um processo
para gerar melhorias. Veja um exemplo de reorganização no caso da atividade de engraxar esferas de
rolamentos de eixos.

Graxa
Figura 8 - Eixo montado em um rolamento
Fonte: Shingo (2010, p. 148).

Descrição da Imagem: a figura mostra um eixo

que está inserido em um rolamento. A imagem é
um corte lateral do conjunto de eixo e rolamento.
Na parte de cima do rolamento, há uma porca. O
corte mostra os detalhes do rolamento com esfe-
ras e graxa em seu interior.

Rolamento Esfera

A figura mostra o corte lateral de um eixo montado. Observamos que o eixo está montado dentro de
um rolamento que contém esferas em seu interior. O eixo gira bem quando as esferas estão engraxadas.
As operações para engraxar as esferas eram, inicialmente, as seguintes:

59
UNICESUMAR

• Engraxar as esferas do rolamento.

• Colocar 18 esferas engraxadas dentro do rolamento.
• Inserir o eixo no rolamento.
REALIDADE
AUMENTADA
Nesta situação, as esferas eram primeiro engraxadas para depois
serem colocadas no rolamento. Com a reorganização das operações,
chegou-se a seguinte ordem:

• Inserir o eixo no rolamento.

• Colocar 18 esferas dentro do rolamento, em volta do eixo.
• Colocar graxa no interior do rolamento e fechar.

Esta organização tornou o engraxamento das esferas mais simples,

pois ele ocorreria, automaticamente, quando o eixo começasse a girar.
A etapa de comparação gera ideias pela identificação de seme-
lhanças e diferenças entre itens diferentes. Nesta etapa, é verificado
Eliminação de operações pela
o que é parecido e o que é diferente entre os elementos de um pro-
reorganização
blema. Veja um caso de aplicação. Em uma fábrica que embalava
porcas de aço, foi proposto um método em que as porcas rolavam
em um saco, por meio de uma canaleta, conforme ilustra a Figura 9.

PRIMEIRA CALHA

Figura 9 - Sistema para embalar porcas

Fonte: Shingo (2010, p. 151).

Descrição da Imagem: a figura mostra, no

canto superior esquerdo, uma porca que rola
para baixo em uma calha arredondada. A calha
conduz a porca até um recipiente contendo um
saco para o armazenamento de porcas de aço.

60
 UNIDADE 2

Este método de embalagem parecia bom, no entanto apresentava o inconveniente de permitir que
as limalhas (pequenas partículas metálicas resultantes do desgaste das porcas no processo anterior)
caíssem também dentro do saco. Foram, então, pensadas ideias para resolver este problema, fazendo-se
comparações, conforme mostra o Quadro 4.

Item Tamanho Peso

Porca Grande Alto

Limalhas tipo 1 Mediano Mediano

Limalhas tipo 2 Pequeno Leve

Quadro 4 - Comparações entre porcas e limalhas de aço / Fonte: Silva (2021, p. 145).

Os itens envolvidos no problema foram comparados em termos de tamanho e peso. Foram identifi-
cadas diferenças e semelhanças entre as porcas e as limalhas. Conforme sua característica, as limalhas
foram divididas em dois tipos. A comparação mostrou que as limalhas eram menores que as porcas
e que possuíam peso menor. A diferença de tamanho entre os itens do problema gerou a seguinte
ideia: utilizar uma calha com tela, para que as limalhas de tamanho menor (tipo 2) pudessem cair
pelo vão da tela, girando sobre a calha apenas as porcas com as limalhas de tamanho mediano (tipo
1). Já a diferença de peso entre os itens foi usada para separar as porcas das limalhas tipo 1. Um disco
excêntrico foi colocado para ser girado apenas no caso de uma porca bater nele. A porca, mais pesada
que a limalha fazia o movimento do disco. Já a limalha, mais leve, não girava o disco e, portanto, não
passava para dentro do saco, conforme ilustrado na Figura 10.

Figura 10 - Sistema para separação de limalhas

de porcas / Fonte: Shingo (2010, p. 152).

Descrição da Imagem: a figura mostra uma

porca, no canto superior esquerdo, que rola
para baixo sobre uma calha no formato arre-
dondado, feita em uma tela com vãos. Pelos
vãos da tela, caem limalhas pequenas. No final
da calha, existe um disco excêntrico que gira
quando uma porca bate nele. As porcas que
passam pelo disco caem em um saco. As lima-
DISCO EXCÊNTRICO lhas de tamanho mediano que batem no disco
caem fora do saco.
(ELE GIRA)

61
UNICESUMAR

A comparação dos elementos do problema forneceu a solução para separar as limalhas das porcas.
A última etapa de geração de ideias, proposta por Shingo (2010), é a redefinição de um processo
para melhorar o uso do tempo. A redefinição consiste em redefinir como uma mesma atividade é
realizada. Por exemplo, em vez de usar mãos para realizar uma atividade podem ser utilizados os
pés, por meio de um pedal.
A geração de ideias deve ser estimulada usando-se as técnicas apresentadas e as etapas de geração
de ideias propostas por Shingo. As soluções que temos hoje, como pneus de borracha, tintas, lavadoras
de roupa, portões eletrônicos, processos de produção de fast food, processos de fabricação em massa
etc. foram desenvolvidas porque foram geradas ideias de melhoria, para tornar nossas atividades mais
fáceis. A geração de ideias e melhorias ocorre durante eventos denominados eventos kaizen.
A melhoria contínua de processos é conhecida como kaizen. As melhorias podem ser feitas de di-
ferentes maneiras, conforme conhecemos os métodos e as etapas para geração de ideias. As ideias são
geradas pelas pessoas que enxergam oportunidades de melhorias nos processos. Cada implementação
de uma ideia é implementação de um kaizen. Este é responsabilidade de todos dentro de uma orga-
nização. As melhorias não podem ser empurradas, devem ser geradas em conjunto com os próprios
trabalhadores, diretamente, afetados por elas.
Nas unidades adiante, veremos como o mapeamento de processos identifica pontos de melhoria em um
processo. As iniciativas de melhorias serão desenvolvidas em eventos chamados eventos kaizen. Conforme
Ortiz (2010, p. 33) “um evento kaizen é um intervalo de tempo estabelecido e agendado para permitir que
um grupo de empregados se reúna e implemente a produção enxuta visando eliminar o desperdício”. Os
eventos são, também, chamados projetos de melhoria rápida. Eles podem ser diários, semanais, mensais,
trimestrais etc. As melhorias precisam trazer resultados em termos de custo, qualidade e entrega.
As melhorias podem ser medidas por indicadores de produtividade. Basicamente, esta significa:

Produtividade = saídas/entradas

Em um processo, são usadas entradas para que as saídas (produtos e serviços) sejam geradas. Exemplos
de entradas são: máquinas, tempo, ferramentas, mão-de-obra, treinamento etc. Com um projeto de
melhoria, espera-se que a produtividade aumente, ou seja, que se use menos entradas para produzir a
mesma quantidade de saídas, ou que se produzam mais saídas com a mesma quantidade de entradas.
Os eventos kaizen estão relacionados à produção enxuta, explicada no Ciclo de Aprendizagem 1. O
valor do resultado da melhoria proposta pelo evento kaizen pode ser medido pela redução no desperdício
de estoques, que resulta em diminuição de custo, pois uma quantia menor de capital financeiro fica inves-
tida em estoques. A redução do estoque em processo também está associada à melhoria da qualidade, pois
os erros no processo de produção são corrigidos antes de se produzir grandes quantidades de produtos.
Outro indicador da melhoria é verificar a economia de espaço obtida. Ao reduzir o estoque em
processo, consequentemente, será necessário menos espaço na operação. As melhorias, também,
impactam no equilíbrio de carga de trabalho entre estações de trabalho. O que significa que cada
estação de trabalho consegue cumprir o seu tempo de operação estipulado para atender à demanda.

62
 UNIDADE 2

Outra forma de medir melhoria é verificar a redução de distância percorrida, obtida com a melhoria.
Organizar estações de trabalho, reduzindo o espaço necessário para o processo, diminui a distância a
percorrer no processo.

Os resultados dos eventos kaizen são medidos por: aumento da produtividade; redução de
estoques; redução de espaço necessário para a execução do processo; redução da distância
percorrida pelos materiais e pessoas dentro do processo. As ideias geradas para resolver um
problema devem visar ao alcance de bons resultados nesses indicadores.

O planejamento dos eventos kaizen começa antes dos próprios eventos. Conforme guia de planeja-
mento proposto por Ortiz (2010), a primeira etapa é escolher o objeto do evento, ou seja, o processo,
o departamento ou a área que será o foco da melhoria. No mapeamento do fluxo de valor, conforme
veremos adiante, são identificados os pontos do processo que precisam ser melhorados. Uma forma de
priorizar é escolher processos que lidam com produtos com resultado financeiro significativo para a
empresa. Outra forma de priorizar é escolher áreas que possuem altas taxas de defeito, baixa ocupação,
menor produtividade e demais problemas significativos.
Após escolhido o objeto de melhoria, são relacionados os trabalhadores que participarão do evento
kaizen. No dia do evento, todos os trabalhadores selecionados deverão estar presentes. É importante
verificar o envolvimento deles em outras atividades, pois deverão dedicar seu tempo para o evento.
Dos trabalhadores selecionados para o evento, é designado um líder que possua alguns dos seguintes
atributos: habilidade em gestão de projetos; habilidades interpessoais, inclinação técnica; capacidade
em se manter dentro de orçamentos; atitude positiva etc.
Com a equipe formada, são definidas as metas. Estas devem estar relacionadas aos indicadores de
desempenho apresentados: produtividade, quantidade de material em processo, uso do espaço, distân-
cia percorrida por produtos e pessoas etc. As melhorias propostas pela equipe devem ter seus gastos
estimados. Exemplos: gastos com compras de materiais para a sinalização de espaços de armazenagem,
sinalização de postos de trabalho, aquisição de prateleiras etc.
O evento kaizen deve ser comunicado. A comunicação envolve informar a data de realização do
evento e o meio de coleta de sugestões de melhorias, seja por e-mail, caixas de sugestões, quadro etc.
Caso fornecedores ou clientes precisem participar do evento, eles devem ser comunicados. Por exem-
plo, fornecedores podem participar dos eventos de melhoria caso seja necessária a mudança do tipo
de embalagem ou a periodicidade de entrega dos materiais.

63
UNICESUMAR

Antes da realização do evento kaizen, os dados de desperdício do setor ou processo estudado são
levantados para posterior comparação com os dados da situação após a melhoria. As técnicas de geração
de ideias são usadas nos eventos para encontrar soluções para os problemas identificados no processo.

Conheça alguns exemplos de kaizen obtidos, diariamente, para me-

lhorar processos industriais e os processos que ocorrem em nosso
dia a dia.

Este material representa uma parte da forma de pensar de Shigeo Shingo,

engenheiro japonês corresponsável pelo desenvolvimento do Sistema Toyota
de Produção, que visa à eliminação de desperdícios no sistema produtivo.
Nesta obra, Shingo mostra diferentes formas de pensar, utilizando o método
científico de observar, fazer hipóteses, testar e concluir. Apresenta formas
diferentes e criativas de pensar. O livro é repleto de exemplos de melhorias
propostas pelo autor e observadas por ele em diferentes tipos de indústrias.

Voltando à pergunta inicial: Considerando a situação do trabalhador que faz a estampagem de peças,
será que existe algum problema? Será que este processo pode ser melhorado?
Como vimos, a melhoria de um processo pode ser medida pelo aumento da produtividade. A pro-
dutividade pode ser aumentada pela eliminação de desperdícios. Analisando o trabalho de estampar
peças e aplicando a etapa de geração de ideias que consiste na redefinição de operações para ganho de
tempo no processo, observamos que as mãos do trabalhador ficam vazias quando ele retoma o ciclo
para tirar uma nova peça do monte de peças de trabalho. Pensando nesta situação, o processo pode
ser redefinido para a seguinte configuração:

64
 UNIDADE 2

1. Pegar uma peça no monte “peças de trabalho”.

2. Girar e ir até a máquina de estampar.
3. Estampar a peça.
4. Retirar a peça estampada e colocar na guia, retirando, ao mesmo tempo, outra peça do monte
“peças de trabalho”.

Nesta melhoria, foi instalada uma guia e mudada a posição do monte de peças de produtos acabados,
conforme mostra a Figura 11.

PRODUTOS ACABADOS

Guia

PEÇAS DE TRABALHO

DEPOIS DA MELHORIA

Figura 11 - Processo de estampagem melhorado / Fonte: adaptada de Shingo (2010).

Descrição da Imagem: a figura mostra um posto de trabalho composto por: uma bancada para estampagem de peças; do lado desta
bancada, existe uma mesa com peças para serem trabalhadas; ao lado desta mesa, existe uma pilha de produtos acabados. Entre a
mesa com peças a serem trabalhadas e a pilha de produtos acabados, existe uma guia. Na frente da bancada para estampar peças,
existe um trabalhador sentado.

Agora, o trabalhador, após estampar uma peça, coloca-a, com uma das mãos, em uma guia que desliza
a peça para o monte de produtos acabados e, com a outra mão, retira uma peça do monte de peças
de trabalho. Esta melhoria reduz o tempo de ciclo do processo, pois o trabalhador faz melhor uso do
tempo por usar as duas mãos ao mesmo tempo: uma para executar a operação de descarregar a peça
estampada na pilha de produtos acabados, e a outra para retirar uma peça para ser estampada.

65
Após conhecer a importância de entender um problema e as abordagens para seu entendimento
e seu esclarecimento, elabore um Mapa Mental com os principais conceitos estudados neste ciclo.
Utilize como base o Mapa a seguir, preenchendo os campos e adicionando outros conceitos. Alu-
no(a), para melhor visualização do mapa, recomendamos que vire a página para melhor leitura.

esclarecer e entender causas

Abordagens para identificar
dos problemas
Exemplos:

São resolvidos com

Problemas
Geração de ideias

É preciso
Métodos para
de melhorias
Exemplos:
para a geração de
ideias propostas

Doze etapas
por Shingo

São abrangidos dentro de um

Que são

Fonte: o autor.

66
1. Um problema representa uma situação na qual não atingimos um objetivo proposto. É
um desvio daquilo que consideramos ideal. Considerando esta definição de problema,
quais são as duas maneiras de se melhorar um processo?

2. Considerando a figura apresentada, analise a situação de uma fábrica onde, após o

corte de peças em uma chapa de alumínio, sobraram retalhos da chapa que não foram
aproveitados. Sua resposta deve estar baseada nos elementos apresentados na figura.

Não se satisfaça
com o status quo

Lembre-se de que as
Conheça a realidade Não aja com base
coisas mudam com o
do chão de fábrica em pressupostos
passar do tempo

Observação Existe em ponto

cego mental?

Encontre os
problemas

Fonte: Shingo (2010, p. 45).

Descrição da Imagem: a figura mostra um esquema das etapas para esclarecer problemas. Inicia com a caixa de texto
“não se satisfaça com o status quo”. Desta caixa saem três setas para três caixas de texto, contendo os textos: “lembre-se
de que as coisas mudam com o passar do tempo”; “conheça a realidade do chão de fábrica”; não aja com base em pres-
supostos”. Da caixa de texto “conheça a realidade do chão de fábrica” sai uma seta para a caixa de texto “Observação”.
Desta caixa de texto sai uma seta para a caixa de texto final “encontrar os problemas”. Para a caixa de texto “observação”
entra uma seta oriunda da caixa de texto “existe um ponto cego mental?

3. Em algumas situações, precisamos quantificar as características do problema para

entender suas causas. Pensando nisso, considere a seguinte situação: um processo
é executado por meio de 32 máquinas que ficam paradas, por dia, durante 6,7% do
tempo para afiação de suas lâminas de corte. Se o tempo com a afiação das máquinas
pudesse ser eliminado, quantas máquinas extras processo ganharia?

67
4. Usando o quadro apresentado, liste possíveis problemas que podem ocorrer com o
uso de uma bota.

Comprimento Custo Quantidade

Largura Frequência de uso Tempo

Profundidade Gosto Temperatura

Peso Som Umidade

Volume Vida útil Preço

Ângulo Espessura Qualidade

Viscosidade Altura Aroma

Densidade Firmeza Odor

Velocidade Tamanho Eficiência

Voltagem Resistência Cor

Ventilação Falta de estabilidade

5. Considerando os métodos e as etapas para geração de ideias, assinale a alternativa que

descreve o método ou a etapa que consiste em gerar ideias para resolver um problema
semelhante ao problema estudado.
a) Brainstorming.
b) Método Gordon.
c) Método de entrada-saída.
d) Técnica dos cinco porquês.
e) Comparação de proporções para geração de ideias.

68
6. Após fechar uma caixa de papelão com produtos em seu interior, um empregado trans-
porta a caixa até uma doca de carregamento. Este processo foi melhorado, colocando-se
uma canaleta próximoa do posto do trabalhador que vai até a doca de carregamento.
Ou seja, o trabalhador não precisa mais se deslocar até a doca para levar a caixa, pois
esta é transportada pela canaleta pela ação da gravidade. Esta ideia foi gerada dentro
de qual etapa de geração de ideias proposta por Shingo?
a) Eliminação.
b) Divergência.
c) Funcionalidade.
d) Direção.
e) Comparação.

7. Sobre melhorias de processo, analise as afirmativas a seguir:

I) As melhorias de processo sempre reduzem a quantidade de estoque envolvida no
processo.
II) Uma melhoria que reduza a quantidade de estoque necessário no processo também
reduz o valor do custo com estoques.
III) Melhorias que reduzem o estoque de um processo podem trazer um ganho de
qualidade.
IV) IA redução de transporte dentro do processo é um dos resultados que uma melhoria
pode trazer ao processo.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e IV, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) II, III e IV, apenas.

69
70
3
Análise do Processo
Produtivo
Me. Maílson José da Silva

Agora, você terá a oportunidade de entender em detalhes quais são

os sete tipos de desperdícios presentes nos sistemas produtivos. O
objetivo do mapeamento de processo é localizar estes desperdícios
para que eles possam ser combatidos. Você conhecerá cada catego-
ria de desperdício: superprodução, estoques, espera, processamento
inadequado, movimentação, defeitos e transporte. Após o entendi-
mento e a apresentação de exemplos destes desperdícios, verá uma
primeira aplicação do mapeamento de processos utilizando o gráfico
do fluxo de processo. Você poderá utilizar este gráfico para mapear
o fluxo físico de materiais em um processo produtivo, identificando
operações, transportes, inspeções, esperas e armazenamentos que
ocorrem no processo. Você terá acesso a um exemplo de formulário
para mapear um processo, identificando seus elementos e analisará
o gráfico para buscar melhorias nos processos. Bons estudos!
UNICESUMAR

Você já esteve em um ambiente fabril ou em um escritório e percebeu que, no local, havia uma bagunça
e desorganização? Ou, então, você já trabalhou, ou trabalha, em ambiente onde percebe que as coisas
poderiam ser feitas mais rápido e melhores? Bom, de forma geral, podemos afirmar que, em todos os
processos, sejam em um escritório sejam em uma fábrica, existem aqueles que podem ser melhorados.
A melhoria está implícita, devido à existência dos desperdícios nos processos. A sensação de sentir
que algo está errado, bagunçado, desorganizado ou lento, significa que estamos sentindo que existem
desperdícios no processo. Mas o que queremos dizer com a palavra desperdício? O que é um desper-
dício em um sistema produtivo? Será que os desperdícios são comuns em todas as empresas? Existe
algum método para encontrar estes desperdícios, ou depende da percepção de cada indivíduo? Neste
ciclo, responderemos estas perguntas, mostrando que existem sete classes de desperdícios em todos
os processos produtivos, independentemente do ramo de atuação da organização. Você verá, ainda,
um método para encontrar os desperdícios no processo.
Como vimos no primeiro ciclo de aprendizagem, os processos fazem as organizações funciona-
rem bem ou mal. Quando elas estão funcionando mal, significa que existem muitos desperdícios nos
processos. Exemplos: em um posto de combustível temos que esperar um tempo para ser atendido na
bomba de combustível; em uma fábrica, peças são transportadas de um lado para outro, sem sofrer
algum processamento que agregará valor ao material; no setor de embalagem de uma indústria, utili-
za-se uma quantidade excessiva de material de embalagem; em um escritório, um pedido de compra
é gerado com erro na quantidade do pedido. Estes e outros exemplos mostram desperdícios de pro-
cesso que podem ser eliminados, fazendo com que os processos funcionem melhor. Você conhecerá,
em detalhes, os tipos de desperdício e realizará o mapeamento de processos para encontrá-los e fará
a sua eliminação ou sua redução.

72
 UNIDADE 3

Considere uma fábrica que produz letreiros em acrílico e alumínio. São realizados cortes destes
materiais e, posteriormente, é feita uma montagem, junto com outros componentes que fazem parte
do produto final. Desde o momento da chegada de matéria-prima no almoxarifado até a expedição do
produto acabado, realizam-se operações, movimentações, armazenamentos, transportes e inspeção. Se
simplesmente observarmos o processo de fabricação dos produtos, podemos não ter um entendimento
claro da quantidade de elementos que compõem o processo. Assim, como entender bem o processo
de tal forma a identificar os seus desperdícios e propor medidas de melhoria?
Responderemos a esta questão ao longo deste ciclo de aprendizagem. Agora, reflita o seguinte: será
que todo o trabalho realizado para produzir os letreiros agrega valor?
Considere os seguintes trabalhos:

1. Montar peças.
2. Cortar peças.
3. Pintar peças.
4. Apertar botões de uma máquina.
5. Supervisionar a produção.
6. Limpar o posto de trabalho.
7. Retrabalhar uma peça com defeito.

A seguir, utilize o diário de bordo e agrupe estes trabalhos em três categorias diferentes: a) trabalho
líquido (trabalho que adiciona valor); b) trabalho adicional (trabalho que não agrega valor, mas que é
necessário para a produção do bem); e c) perdas (trabalho com custos desnecessários).

DIÁRIO DE BORDO

73
UNICESUMAR

A classificação correta para cada tipo de trabalho é:

a) Trabalho líquido: montar peças; cortar peças; pintar peças.

b) Trabalho adicional: apertar botões de uma máquina; supervisionar a produção; limpar o posto
de trabalho.
c) Perdas: retrabalhar uma peça com defeito.

Nosso objetivo, dentro do mapeamento de processos, é aumentar a parcela do trabalho líquido dentro
do trabalho total em um processo. É preciso reduzir o trabalho adicional e eliminar as perdas.
As perdas, como você deve ter percebido, são indesejadas em um sistema produtivo. A eliminação
delas em sistemas de produção, de forma sistematizada, iniciou-se no começo do século XX, por
meio do trabalho do engenheiro mecânico estadunidense Frederick Taylor. Ele é o responsável pela
Administração Científica, que nos traz princípios para a eliminação das perdas. Taylor enxergava as
perdas como desperdícios de materiais que eram usados durante a fabricação de produtos. No contexto
nacional da época, havia uma preocupação de aumentar a eficiência nacional. Esta eficiência estava
ligada ao melhor uso dos recursos naturais disponíveis no país. Assim, Taylor entendia que as perdas
ocorriam quando havia desperdício dos recursos disponíveis, como carvão, madeira, aço, transporte,
energia motriz etc. Elas ocorriam devido à gestão deficiente da época.

74
 UNIDADE 3

O principal objetivo da
administração deve ser o de
assegurar o máximo de
prosperidade ao patrão e, ao
mesmo tempo, o máximo de
prosperidade ao empregado.

Frederick Taylor

Já Henry Ford, industrial norte-americano, no começo do século XX, não enxergava as perdas como
o simples desperdício de materiais. Ford considerava que, na natureza, havia muito material disponí-
vel. Para ele, as perdas surgem quando o material começa a ser processado na indústria. Isso porque,
a partir do momento em que o homem começa a trabalhar sobre o material disponível na natureza,
ele começa a agregar valor ao material. Um minério na natureza que é perdido não representa uma
perda significativa. Já um minério, que é retirado da natureza, transportado e processado, possui um
valor maior relacionado ao trabalho que foi aplicado sobre ele. A perda deste minério representa uma
perda significativa. Ford enxergava que uma perda existia quando havia o uso incorreto do trabalho
humano. Ele nos traz o seguinte exemplo para ilustrar esta visão:

“
Tomemos um filão carbonífero em uma hulheira. Enquanto permanece no seio da
terra não possui nenhuma importância, mas, desde que um bloco de carvão é extraí-
do e enviado para Detroit, torna-se algo muito importante porque representa uma
certa quantidade de trabalho humano, empregado em extraí-lo e transportá-lo. Se
desperdiçamos um pedaço de carvão ou se dele não tiramos toda utilidade de que é
suscetível, nesse caso desperdiçamos o tempo e a energia dos homens que o extraíram
(ANTUNES et al., 2008, p. 113).

75
UNICESUMAR

Não encontre um defeito,

encontre uma solução.

Henry Ford

Ford entendia a importância de valorizar o trabalho humano, evitando o seu desperdício. Com esta visão,
ele desenvolveu um sistema de produção em massa, que valorizava o trabalho humano agregado nos
produtos e ganhos em escala. Com a ocorrência das crises de petróleo, nos anos de 1973 e 1979, o mo-
delo de produção em massa de Ford foi afetado. A produção de poucos modelos de produtos em grande
volume começou a ser substituída pela produção de vários modelos de produtos em baixos volumes. O
mercado começou a demandar produtos mais personalizados. Nesse contexto, outro sistema produtivo
começou a ter destaque pelos seus resultados em termos de eliminação de desperdícios.
Taiichi Ohno, engenheiro
da Toyota Motor Company,
por volta dos anos de 1950,
desempenhou um papel im-
portante no combate aos des-
perdícios dentro do sistema
Toyota de produção. As per-
das estão relacionadas a pro-
Onde não há padrão,
blemas do sistema produtivo. não pode haver melhoria.
Fullmann (2009, p. 354) relata
que a filosofia dentro da Toyo-
Taiichi Ohno
ta era de que “nenhum proble-
ma descoberto, quando a linha
parar, deve esperar mais do
que a manhã do dia seguinte
para ser resolvido”.
A cultura no Sistema
Toyota de Produção (STP) era

76
 UNIDADE 3

a de ser proativo. Resolver problemas e eliminar desperdícios eram tão

importantes quanto produzir. Paul Akers, um entusiasta norte-americano
do STP, afirma que 90% do que fazemos são desperdícios (AKERS, 2014).
Até mesmo em atividades rotineiras, como nos arrumar para uma festa,
lavar o carro, ou usar o computador. Existem desperdícios que pode-
riam ser eliminados, tornando as atividades mais simples, divertidas e
produtivas. Processos com poucos desperdícios são processos em que
as pessoas se sentem motivadas para executá-los.
Taiichi Ohono, Shigeo Shingo e Fujio Cho definem desperdício como
“qualquer outra coisa que não seja a quantidade mínima de equipamentos,
materiais, partes e trabalhadores que são absolutamente essenciais para a
produção” (KACHITVICHYANUKUL; SETHANAN; GOLINSKA-DA-
WSON, 2015, p. 326). Observe que, por esta definição, os desperdícios
são elementos que estão sobrando dentro de um processo. Para entender
melhor as partes essenciais de um trabalho, Taiichi Ohno dividiu o trabalho
total em três partes:

1. Trabalho líquido: é o trabalho que adiciona valor ao produto.

Exemplos deste trabalho são as atividades de pintar, montar, usinar,
prensar e embalar um produto. Em uma indústria de confecção, as
atividades de cortar um tecido e fazer a sua costura representam
o trabalho líquido. Em uma indústria plástica, as atividades de
injeção e sopro nas máquinas são as atividades que agregam valor
ao produto. No setor de engenharia, as atividades de atendimento
ao cliente, pesquisa e desenvolvimento são o trabalho líquido que
agrega valor. É por este trabalho que o cliente está disposto a pagar.

2. Trabalho adicional: é o trabalho que, embora não agregue valor

ao produto, é necessário. Por exemplo, apertar um botão de uma
máquina, movimentar materiais, supervisionar a produção, ou
trocar ferramentas e peças de uma máquina antes de uma batelada
de produção são atividades necessárias para que a produção dos
materiais ocorra. Os clientes não estão dispostos a pagar por estas
atividades, pois elas não agregam valor ao produto.

3. Parcela de perdas: são as atividades ou elementos que precisam e

podem ser totalmente eliminados: retrabalho de peças danificadas,
refugo de peças, esperas de lotes para serem processados em um
posto de trabalho etc. As perdas podem ser visíveis ou não visíveis.

77
UNICESUMAR

a b c

Figura 1- (a) Frederick Taylor; (b) Henry Ford e (c) Taiichi Ohno
Fonte: (a) Wikimedia Commons (2008); (b) Wikimedia Commons (1919) e (c) Wikipedia (2015).

Descrição da Imagem: a figura apresenta três fotografias dos mais importantes industriais de todos os tempos: Frederick Taylor,
Henry Ford, Taiichi Ohno.

Você consegue imaginar os vários tipos de perdas presentes em um sistema produtivo? Podem
existir perdas ergonômicas, ligadas a posições inadequadas de trabalho; perdas ambientais,
ligadas a resíduos sólidos, líquidos e gasosos gerados no processo produtivo; e perdas ener-
géticas, pelo mau uso da energia disponível.

Conhecer o trabalho e identificar estas três partes é útil para entender quais elementos do trabalho
devem ser priorizados e quais devem ser eliminados ou reduzidos. É possível reduzir a parcela do
trabalho adicional e eliminar ao máximo as perdas, conforme ilustra a Figura 2.

78
 UNIDADE 3

Trabalho Trabalho
líquido líquido

Perdas Perdas

Trabalho Trabalho
adicional adicional

Figura 2 - Mudança que deve ser buscada para se reduzir perdas / Fonte: Antunes et al. (2008, p. 199).

Descrição da Imagem: a figura apresenta dois gráficos de rosca. O primeiro gráfico retrata uma combinação das parcelas de trabalho
líquido, trabalho adicional e perdas. O segundo gráfico representa uma parcela menor de perdas e de trabalho adicional e uma parcela
maior de trabalho líquido.

Com o mapeamento e posterior melhoria dos processos, pode-se alcançar a segunda situação da figura,
em que a maior parte do trabalho é composta de trabalho líquido.

Um olhar crítico sobre a forma de pensar o trabalho, proposto por Ohno, é que esta abordagem
busca aumentar, de forma sistemática, a mais-valia relativa aos sistemas produtivos. Mais-valia
significa que aquilo que o trabalhador produz vale muito mais do que ele recebe de salário.
Este mais gerado pelo trabalho é apropriado pelo dono do negócio ou dono dos meios de
produção. Em termos sociológicos, o conceito de mais-valia é o centro do capitalismo, sendo
que, nela, reside a desigualdade social.
Fonte: Antunes et al. (2008) e Oliveira (2001).

De acordo com Cho, existem sete desperdícios nos sistemas produtivos que devem ser eliminados
(SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018):

79
UNICESUMAR

1. Produção em excesso.
2. Tempo de espera.
3. Transporte
4. Estoques.
5. Processamento inadequado.
6. Movimentação.
7. Produtos defeituosos

SUPERPRODUÇÃO TRANSPORTE ESTOQUE

DEMANDA DO CLIENTE =
20 PEÇAS
TAMANH O DO LOTE =
50 PEÇAS

DEFEITOS PROCESSAMENTO MOVIMENTAÇÃO

INADEQUADO

ESPERA

Figura 3 - Os sete desperdícios de um sistema produtivo / Fonte: Silva (2021, p. 52).

Descrição da Imagem: a figura representa os sete desperdícios. A que representa a “superprodução” é uma folha de papel escrito
“demanda do cliente = 20 peças”; e “tamanho do lote = 50 peças”. A figura que representa o “transporte” é uma empilhadeira. A figura
que representa o “estoque” são várias caixas sobre dois paletes. A figura que representa “defeitos” é uma caixa cheia de peças. A figura
que representa “processamento inadequado” é um parafuso e uma faca usada para apertá-lo. A figura que representa “movimentação”
é um homem puxando um carrinho com a mão. A figura que representa “espera” são caixas sobre um carrinho próximo de uma esteira.

Vejamos exemplos de cada desperdício:

O primeiro deles é a superprodução. Para Ohno, este é o pior dos desperdícios, por esconder a
existência dos demais desperdícios (ANTUNES et al., 2008). Ele ocorre de duas maneiras: quando o
setor de produção produz itens acima da quantidade real demandada pelo cliente, ou quando o setor

80
 UNIDADE 3

de produção produz itens antes do tempo que deve ser realmente entregue. Como ele ocorre, geralmen-
te? É comum quando a produção é feita por máquinas que produzem uma quantidade fixa de peças
por vez. A máquina é regulada, por exemplo, para produzir “X” unidades a cada vez que é acionada.
Esta regulagem é feita para se obter um tamanho de lote que compense os custos com o acionamento
da máquina. Porém as peças que não foram demandadas pelo cliente não se converterão em vendas
imediatas e ficarão no estoque.
Além da superprodução devida aos lotes econômicos, outra causa é devida aos defeitos de peças
previstos no processo. Por exemplo, um fabricante de peças que recebe um pedido de 2000 unidades
emite uma ordem de produção de 2100 unidades, estimando que 100 unidades terão defeito. Outra
situação de superprodução é quando a fábrica adianta a fabricação de lotes de produção. Por exemplo,
um pedido para ser entregue no dia 15 do mês é finalizado no dia 10. Recursos humanos, materiais e
financeiros foram aplicados neste pedido que não se converterá em vendas, imediatamente.
As causas ligadas à superprodução são ilustradas pela Figura 4.

CULTURA QUEBRA DE
OUTROS RETRABALHO REFUGO JUST - IN - CASE MÁQUINAS

PERDAS POR
SUPERPRODUÇÃO

FALTA DE DEFICIÊNCIA TEMPOS DE

CONFIANÇA NOS NA PREVISÃO PREPARAÇÃO PROBLEMA NOS DEFICIÊNCIA
FORNECEDORES DE VENDAS ALTOS INDICADORES NO PCP

Figura 4 - Causas do desperdício de superprodução / Fonte: Antunes et al. (2008, p. 205).

Descrição da Imagem: a figura representa um diagrama no formato de espinha de peixe. Na “cabeça” da espinha está uma caixa de
texto escrito “Perdas por superprodução”. Nos ramos da “espinha” existem caixas de texto com os seguintes textos: outros; retrabalho;
refugo; cultura just-in-case; quebras de máquinas; falta de confiança nos fornecedores; deficiência na previsão de vendas; tempos de
preparação altos; problemas nos indicadores; deficiência no PCP.

Como comentamos, o retrabalho faz com que haja uma superprodução para evitar falta de peças, de-
vido aos defeitos. Melhorar a qualidade, buscando o trabalho bem feito na primeira vez e estabelecer
meios de inspeção na fonte e não no final do processo são exemplos de ações que podem ser tomadas
para reduzir os retrabalhos e a superprodução. Estas ações são indicadas, também, para eliminar os
refugos. Outra causa de superprodução é o just-in-case - uma cultura de produzir uma quantidade a
mais de itens para cobrir imprevistos, como a quebra de máquinas ou peças defeituosas. Ela pode ser
eliminada com a aplicação do controle de qualidade, melhoria e padronização de métodos de trabalho.
O Total Productive Maintenance (TPM), ou Manutenção Produtiva Total, no contexto da Produção
Enxuta, traz a importância da manutenção produtiva para que as máquinas estejam sempre disponíveis.
Este aumento de disponibilidade traz mais segurança para o sistema produtivo, eliminando a necessi-

81
UNICESUMAR

dade de aumentar os lotes de produção para cobrir imprevistos. A

superprodução se deve, também, à incerteza de fornecimento dos
fornecedores. Neste sentido, parcerias com fornecedores, abrindo a
REALIDADE
previsão de vendas da empresa faz com que os fornecedores atendam
AUMENTADA
melhor à empresa, aumentando a confiabilidade no fornecimento.
Os tempos altos de preparação de máquinas motiva a tomada
de decisão de se produzir lotes grandes para aproveitar a prepara-
ção da máquina. Por meio da Troca Rápida de Ferramentas (TRF),
pode-se reduzir o tempo de preparação, facilitando a produção de
lotes menores. Para reduzir desperdícios, o tamanho ideal de lote
a ser utilizado é o lote unitário de peças. Por fim, ter um sistema
de controle de produção, com dados atualizados de estoque e de
pedidos, permite aos gestores emitirem ordens de produção com
quantidade adequada para a demanda do momento.
O desperdício de transporte presente nos processos é repre-
sentado pela movimentação de produtos entre estações de traba-
Falta de sincronização na produção
lho distantes entre si. O transporte não agrega valor ao produto
transportado e aumenta seu tempo de entrega ao cliente. A Figura
5 ilustra as perdas geradas pelo transporte de produtos.

82
 UNIDADE 3

PERDAS NO TRANSPORTE

TRANSPORTE ENTRE ESPERAS

(GRANDES PERDAS)

ESPERAS
TRANSPORTE ENTRE
ESPERAS E PROCESSAMENTO
TRANSPORTE (MANIPULAÇÃO DE MATERIAIS =
PEQUENAS PERDAS)

PROCESSAMENTO

Figura 5 - Perdas geradas pelos pequenos e grandes transportes / Fonte: Antunes et al. (2008, p. 206).

Descrição da Imagem: a figura ilustra perdas geradas pelo pequeno e grande transporte. Ela possui três elementos básicos: uma am-
pulheta, que representa esperas; uma esteira com caixas em cima, que representa transporte; uma tela de computador, que representa
processamento. Inicialmente, existe uma ampulheta, seguida por uma esteira, seguida por outra ampulheta. No centro, fica um símbolo
de tela de computador. Em seguida, aparece uma ampulheta, depois uma esteira e, depois, uma ampulheta. A figura possui o texto
“transporte entre esperas (grandes perdas)”, indicando para as esteiras da figura. A figura possui o texto “transporte entre esperas e
processamento (manipulação de materiais = pequenas perdas)”, indicando para as ampulhetas do centro da figura.

A Figura 5 mostra-nos que existem dois tipos de transporte: entre esperas, que representa grandes per-
das; e t entre esperas e processamento, que representa pequenas perdas. Inicialmente, um lote de peças
é transportado de um posto de trabalho para outro. Quando o lote chega no posto, ele fica esperando
para ser processado. Este transporte é o que gera grandes perdas. Em seguida, no posto de trabalho,
o lote é processado e, dentro do posto, ele é transportado gerando, porém, uma perda menor, devido
a um transporte menor no posto. Esse transporte no posto é representado pela manipulação do lote.
O desperdício de transporte pode ser reduzido com a aproximação física dos postos de trabalho. A
utilização de alimentadores automáticos, como canaletas onde peças deslizam por gravidade, também
reduzem o transporte dentro do posto de trabalho. Pode-se, ainda, utilizar robôs ou esteiras para fazer
o transporte. Considera-se que estes meios mecânicos conseguem reduzir o transporte quando as
distâncias, e o trabalho humano envolvido são também eliminados.
A falta de sincronia entre a produção e a demanda causa um terceiro tipo de desperdício: estoques.
Os estoques são formados entre estações de trabalho ou, então, nos almoxarifados de produtos acabados
e de matéria-prima. Considere a situação de dois fornecedores de uma fábrica. O fornecedor A possui
o tempo de entrega, ou lead time, de 30 dias, após a colocação de um pedido. O fornecedor B entrega

83
UNICESUMAR

seus produtos quinze dias após a colocação de um pedido. Como o tempo de entrega do fornecedor A é
maior, significa que, caso a fábrica tenha falta dos itens do fornecedor A, ela terá que esperar mais para o
reabastecimento dos itens. Isso faz com que a gestão da fábrica aumente o nível de estoque dos produtos
fornecidos pelo fornecedor A, para evitar um desabastecimento durante o longo lead time de entrega.
O estoque esconde um problema, o longo tempo de fornecimento. Além deste propósito, o estoque
absorve desabastecimentos de máquinas dentro da produção, caso uma delas fique parada para ma-
nutenção. Estoques são formados, também, devido ao tamanho dos lotes de produção, quando estes
possuem um tamanho diferente da demanda real. O estoque é considerado um desperdício, pois, para
sua manutenção, é necessário espaço físico, mão de obra para seu manuseio, recursos financeiros para
pagar os custos, equipamentos para movimentação, além do risco de obsolescência do material. A Pro-
dução Enxuta visa reduzir os níveis de estoque até um nível aceitável, chamado estoque de segurança,
que é ajustado conforme o perfil de demanda. O Heijunka, Kanban e a Troca Rápida de Ferramentas
são técnicas aplicadas para reduzir os estoques.
Quando um produto apresenta defeito, ele é descartado ou é retrabalhado. Os defeitos represen-
tam o quarto desperdício existente nos sistemas de produção. O retrabalho consome tempo e recur-
sos materiais. Os defeitos são tratados, por meio do controle da qualidade. A inspeção de qualidade
realizada nas estações de trabalho evita que peças defeituosas passem entre as estações. Antigamente,
essa inspeção era feita apenas no processo final, julgando o produto final como bom ou ruim. Com
a inspeção na fonte que produz o defeito, é possível fazer a sua correção e economizar com produtos
acabados defeituosos. A inspeção pode ser dividida em três tipos, conforme o momento em que ocorre:

• Inspeção sucessiva: ocorre no processo subsequente que produziu o item. Caso seja consta-
tado um defeito na inspeção, o processo devolve o item para o processo anterior, para fazer sua
correção. Junto a esta inspeção, é recomendado reduzir o tamanho do lote de produção para
que, caso o defeito seja identificado no processo subsequente, o processo anterior possa parar
a tempo para evitar a produção de vários itens defeituosos. Lotes menores significam menos
peças produzidas com defeito, caso ele ocorra.

• Autoinspeção: ocorre quando a inspeção é feita no posto de trabalho que produziu o item,
após a sua produção. O produto só segue para a próxima etapa caso não apresente defeito. Um
dispositivo desenvolvido no contexto da Produção Enxuta para evitar a produção de itens defei-
tuosos é o poka-yoke, à prova de erros. Um exemplo é o uso de cores para guiar a montagem de
peças. A cor de cada peça é igual à cor do local onde elas devem ser inseridas na peça, evitando
a inserção de peças no lugar errado.

• Inspeção na fonte: é a que ocorre durante o processo. A inspeção é feita para controlar os erros
durante o processamento do item. O uso de check-list para verificar as características do item,
durante a sua produção, é uma forma de realizar a inspeção na fonte.

84
 UNIDADE 3

Outro tipo de desperdício é o processamento inadequado. Este

ocorre quando o método não é adequado, ou quando é selecionado
um item inadequado para ser usado no processo. Um produto pode
ser produzido com diferentes métodos de fabricação e utilizando di-
ferentes tecnologias. Escolher aqueles que são mais adequados fará a
diferença na produtividade, reduzirá o tempo de produção e trará os
melhores resultados. Um exemplo deste desperdício é o que ocorre nos
setores de expedição quando o produto final recebe várias camadas
de embalagem sem uma real necessidade.
A forma como documentos são organizados em um escritório pode
facilitar ou dificultar a sua busca, representando, neste último caso, um
desperdício por processamento inadequado. A atribuição de tarefas
a trabalhadores não treinados, sem a devida orientação, representa,
também, um desperdício, pois estes usarão seus próprios métodos não
pensados e testados, previamente, gastando mais tempo nas tarefas. Se a
quantidade gasta na produção de um item ultrapassar o valor planejado,
ou, se for feita a escolha de material obsoleto para compor um produto,
pode-se dizer que há, também, um desperdício por processamento
inadequado. Com o avanço da tecnologia, novos materiais e novos
métodos de montagem surgem para trazer mais qualidade aos produtos.
Um sexto tipo de desperdício é o de movimentação. Quanto maior
o tempo disponível para se produzir, mais poderá ser produzido. Tra-
balhos em que são realizados diversos movimentos, sem agregar valor
ao produto, reduzem este tempo disponível. Ferramentas distantes
dos postos de trabalho, onde os trabalhadores precisam se deslocar
para pegá-las, representam um desperdício de movimentação. Os
movimentos realizados durante o trabalho foram estudados em de-
talhes por Gilbrethm que identificou dezessete unidades elementares
de movimentos, chamadas de therbligs (BARNES, 1977). Estas uni-
dades são: procurar, selecionar, agarrar, transporte vazio, transporte
carregado, segurar, soltar cargas, posicionar, pré-posicionar, inspe-
cionar, montar, desmontar, usar, demora inevitável, demora evitável,
planejar e descanso para recuperação. Um mesmo trabalho pode ser
executado com mais ou menos movimentos, dependendo do grau
de treinamento do trabalhador, da disponibilidade de ferramentas
no posto de trabalho, da existência de procedimentos operacionais
padrão (POP), entre outros fatores. Assim, treinamentos, elaboração
de POPs e a organização de ferramentas e do posto de trabalho são
ações para eliminar desperdícios de movimentação.

85
UNICESUMAR

Figura 6 - Organização de ambientes de trabalho / Fonte: Akers (2014, p. 26).

Descrição da Imagem: à esquerda, temos a foto de um posto de trabalho contendo uma mesa e diversos materiais, como peças de
madeira e ferramentas, distribuídos de forma desorganizada. À direita, mostra a foto do mesmo posto de trabalho organizado, com
separação de ferramentas e materiais conforme o seu tipo e com um espaço de trabalho desobstruído de materiais.

A Figura 6 mostra um posto de trabalho, antes e após a sua organização. Podemos observar que as fer-
ramentas ficaram mais visíveis no posto de trabalho organizado. O trabalho, neste posto, será feito com
menos movimentos e mais produtividade. A redução dos movimentos na realização de uma tarefa reduz
o tempo de execução da mesma, contribuindo para um processo com fluxo mais contínuo de peças.
O último desperdício que elencamos é o de espera. Ele é representado por lotes ou peças esperan-
do no processo para serem trabalhadas. Material parado não recebe agregação de valor ao longo do
tempo. Máquinas e mão de obra possuem custos horários que não são pagos caso o produto não seja
finalizado e entregue ao cliente. Durante as esperas, os custos horários continuam acontecendo. Uma
maneira de eliminar esperas, desenvolvida no Sistema Toyota de Produção, é a alimentação automática
de materiais, sem a necessidade de supervisão humana constante. Esta ação é chamada de autonomação.
Outra iniciativa para reduzir esperas é mudar o layout da produção para permitir que os trabalhadores
atuem em diferentes etapas do processo, não deixando os lotes parados. Esperas também podem ser
reduzidas, por meio da redução do tempo de preparação de ferramentas nas máquinas e manutenção
preventiva das mesmas, para que estejam sempre disponíveis para processar os lotes de produção.

86
 UNIDADE 3

O combate aos desperdícios traz uma série de benefícios, con-

forme discutido. Em resumo, destacamos os seguintes benefí-
cios com a eliminação das perdas:
• Menos perdas por processamento inapropriado permite
que o preço do produto seja aumentado, pois ele ganha
em valor agregado.
• Menos produtos defeituosos acarretam menos custo com
matéria-prima.
• Menos transporte e menos produtos defeituosos acar-
retam aumento de vendas futuras, devido à rapidez de
entrega e à qualidade dos produtos.
• Menos superprodução resulta em sincronização da produção.
Fonte: Silva (2021, p. 61).

Quando fazemos o mapeamento dos processos, estamos fazendo um diag-

nóstico para identificar e combater os desperdícios apresentados. Uma téc-
nica usada no mapeamento é o gráfico do fluxo de processos, que apresenta
uma visão compacta do processo, mostrando os elementos fundamentais
que devem ser analisados para melhorá-lo. Por meio deste gráfico, tem-se
uma compreensão melhor da quantidade de transportes, esperas, operações,
armazenamentos e inspeções que ocorrem durante o processo. Pela análise
deste gráfico, o gestor do processo identifica partes que precisam de um
estudo detalhado. As melhorias buscadas nesta análise são: I) eliminar ope-
rações; II) combinar operações; III) melhorar o trajeto de um item dentro
do sistema produtivo; e IV) eliminar esperas no processo (SILVA, 2021).
O gráfico do fluxo de processos é elaborado com a simbologia apre-
sentada na Figura 7.

87
UNICESUMAR

OPERAÇÃO DEMORA

INSPEÇÃO ARMAZENAMENTO

ATIVIDADE
TRANSPORTE
COMBINADA

Figura 7- Símbolos da ASME para mapeamento de processos industriais / Fonte: adaptada de Fullmann (2009).

Descrição da Imagem: figura apresenta Símbolos da ASME para mapeamento de processos industriais. Representa seis símbolos:
operação (círculo), inspeção (quadrado), transporte (seta), demora (retângulo com um dos lados com bordas arredondadas), armaze-
namento (triângulo) e atividade combinada (retângulo com uma seta dentro).

Os símbolos apresentados foram padronizados pela American Society of Mechanical Engineers (ASME),
em 1947. Vamos utilizá-los para descrever o fluxo dos materiais dos processos. O círculo representa
uma operação, que é responsável por mudar, física ou quimicamente, um material. É a operação que
agrega valor ao produto, é representada, também, pela montagem e desmontagem de componentes.
Exemplos de operações: martelar uma peça, parafusar, dobrar, rebitar, digitar, preencher um documento,
fazer um orçamento, ligar, pintar, dirigir etc. O transporte, representado por uma seta, ocorre quando
há a movimentação de materiais de forma manual ou com o uso de um equipamento entre os postos
de trabalho ou pontos de estoque.
Outro elemento mapeado é a espera, representada por um retângulo com um dos lados com bordas
arredondadas. A espera acontece quando um item é colocado em posição estática, aguardando seu
processamento. Alguns exemplos de esperas são: emails que chegam na caixa de entrada, aguardando
resposta; peças paradas ao lado de uma máquina, aguardando seu processamento; passageiros aguar-
dando o táxi chegar etc. A inspeção é outro elemento necessário dentro dos processos. É representada
por um quadrado e acontece quando um item é examinado para serem verificadas suas dimensões,
seu peso, a ausência de riscos, a qualidade da montagem e demais variáveis do produto. No início e
término do processo, ocorrem os armazenamentos, representados por um triângulo. Eles são pontos de
estocagem: almoxarifado de matéria-prima, setor de expedição, ponto para estoque de peças, arquivo
de documentos etc. Quando estes elementos do processo ocorrem, simultaneamente, utilizam-se os
símbolos de forma combinada como uma operação junto com uma inspeção ou uma operação junto
com um transporte. Um gráfico de fluxo de processo é mostrado na Figura 8.

88
 UNIDADE 3

FOLHA DE REGISTRO
PROCESSO: MONTAGEM DE PORCA EM PARAFUSO PEÇA N°: 400-4 DATA: XX/XX/XX
ELABORADO POR: FPL CHAPA: 2365

Descrição Símbolo Símbolo Descrição

Parafusos no almoxarifado Porcas no almoxarifado

Transporte para a montagem Transporte para a montagem

Montar a porca no parafuso

Aguardar a empilhadeira

Para o almoxarifado

No almoxarifado

Figura 8 - Exemplo de gráfico de fluxo de processo / Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 101).

Descrição da Imagem: a figura ilustra um exemplo de gráfico de fluxo de processo. Mostra o processo de montagem de porca e pa-
rafuso. É uma folha de registro contendo os símbolos do fluxo. Dois triângulos representam parafusos e porcas no almoxarifado. Em
seguida, duas setas representam o transporte destes materiais para a montagem. Os fluxos se convergem para uma operação de montar
a porca no parafuso, representada por um círculo. Em seguida, o fluxo segue para uma espera, aguardando a empilhadeira. Depois,
uma seta representa o transporte do material para o almoxarifado. Por fim, um triângulo representa o armazenamento do material.

A Figura 8 mostra-nos um processo simples de montagem de porca em um parafuso, registrado em

uma folha de registro, contendo o nome do processo, elaborador do registro, identificação da peça e
data de elaboração. O processo possui três transportes, três pontos de armazenamento, uma operação
e uma espera. O fluxo de cada item inicia-se de forma separada e converge no momento da monta-
gem. O gráfico faz o mapeamento desses fluxos, nele pode ser acrescentada a informação de distância
percorrida nos transportes para se conhecer o impacto do transporte no processo. Considerando este
mapeamento, é possível melhorar o processo? Qual elemento realmente agrega valor ao produto final
que é o conjunto porca e parafuso? Apenas a montagem agrega o valor para o produto final, ou seja,
dos oito elementos do processo, apenas um é o responsável por atender a real necessidade do cliente.
Como vimos, o transporte e a espera são elementos que representam desperdício no sistema produtivo.
Assim, um sistema de canaletas entre o posto que faz a montagem e o armazenamento do produto final
poderia ser construído para eliminar o transporte e a espera dos conjuntos montados.
Para avaliar a representação do tempo gasto com operações que agregam valor em relação ao tempo
total do processo, é calculado o índice de aproveitamento:

89
UNICESUMAR

índice de aproveitamento = tempo de agregação de valor / tempo total do processo

Este índice é calculado antes e após a melhoria do processo para quantificar a melhoria no aprovei-
tamento do tempo total.
O gráfico do fluxo de processo pode ser elaborado sobre um desenho que representa o layout físico
onde acontece o processo. A Figura 9 mostra um exemplo desta representação chamada mapofluxograma.

Bags não separadas Diversos

Plástico Metais
enfardado
PAD e PET
enfardado PET Latas de

Vidro
transparente alumínio
Bags não separadas
colorido
transparente
PAD

Plástico em
2
PAD

6 3
Tetra Park

PET verde

5
PET óleo

Informática
8 geral
14
1
4
13 9 7
10
16
15
Papelão
branco
Papel

W.C. Cozinha Informática Bags não separadas

Escritório
11 12

Prensa Papelão
enfardado

Figura 9 - Mapofluxograma do processo de seleção de materiais plásticos / Fonte: Lobato e Lima (2010, p. 355).

Descrição da Imagem: a figura mostra um mapofluxograma do processo de seleção de materiais plásticos, indicando as operações,
transportes, esperas e armazenagens sobre uma planta baixa do local. Este é composto pelos setores e locais dentro de um barracão
para reciclagem de materiais representados por retângulos com o nome dos setores.

Observamos, na figura, que o processo se inicia no lado direito da planta baixa e, depois, o material
é transportado e trabalhado em diferentes áreas. No mapofluxograma, observamos pontos em que
há espera do material, como materiais ao lado da prensa (elemento 12 do mapofluxograma). Outras
variantes deste gráfico são apresentadas na Figura 10.

90
 UNIDADE 3

1 - Fluxograma linear de operações

MP PA
2 - Fluxograma setorial
Almoxarifado Prensa Pintura Montagem Expedição

MP
PA

3 - Fluxograma de linhas de montagem

MP MP MP

PA
4 - Fluxograma de arranjo físico funcional
Torno Montagem

MP PA

Prensa Pintura
Figura 10 - Tipos de fluxogramas utilizados para mapear operações industriais / Fonte: Peinado e Graeml (2007, p. 155).

Descrição da Imagem: a figura ilustra quatro tipos de fluxogramas utilizados para mapear operações industriais: 1. fluxograma
linear de operações, 2. fluxograma setorial, 3. fluxograma de linhas de montagem e 4. fluxograma de arranjo físico funcional. Todos
os fluxogramas são construídos com símbolos padrão: círculo, seta, triângulo e triângulo. Os fluxogramas partem do ponto onde há a
matéria-prima até o ponto onde fica o produto acabado.

91
UNICESUMAR

O Gráfico 1 (fluxograma linear de operações) é em certo ponto, se encontram, representando a

usado para mapear o fluxo de produção envol-
vendo apenas um único material. O foco do grá-
fico é representar as etapas pelas quais passa este
item. O Gráfico 2 (fluxograma setorial) repre-
senta cada setor onde os elementos do processo
acontecem. Podemos ver que o nome de cada
setor é representado em uma coluna e, dentro
desta, são registrados os elementos do proces-
so. O Gráfico 3 (fluxograma de linhas de mon-
tagem) mostra o fluxo de diferentes itens que,
montagem. O Gráfico 4 (fluxograma de arranjo
físico funcional) é semelhante ao mapofluxo-
grama. Ele mostra a posição física dos setores
da produção e seus respectivos elementos do
processo. Conforme o tipo de processo, pode-se
escolher o melhor gráfico para representá-lo.
Na coleta dos dados do processo é registra-
do cada elemento, conforme a sequência em que
ocorre. A Figura 11 mostra um exemplo de for-
mulário usado na coleta de dados.

Gráfico de fluxo de processo

Processo Local:

Produto: Analista:

Nº Descrição da Duração Tipo de atividade Distância

atividade percorrida
1

2
3
4
...
Resumo do processo:

Atividade Total Distância total:

Itens Qtde Índice de

aproveitamento
%
Data:
Tempos Valor

Figura 11- Modelo de formulário para construção do gráfico de fluxo de processo / Fonte: adaptada de Peinado e Graeml (2007).

Descrição da Imagem: a figura ilustra um formulário para coleta de dados, usado durante o mapeamento do fluxo de um processo.
Ele é composto pelos seguintes campos: nome do processo; local; produto; nome do analista; linhas para registrar a ocorrência de cada
elemento, identificando a descrição da atividade, sua duração, o símbolo gráfico correspondente e a distância percorrida. Na parte de
baixo do formulário, há um resumo do processo que mostra a quantidade de cada elemento do processo, sua representação percentual,
a distância total percorrida no processo, o índice de aproveitamento e data de elaboração.

92
 UNIDADE 3

O gráfico de fluxo do processo é

uma ferramenta usada para melho-
rar o tempo de agregação de valor
do processo. Na sua elaboração, são
identificados os cinco elementos
padrões que apresentamos. Peque-
nas mudanças no processo podem
reduzir os tempos de espera e a
distância percorrida. Inicialmente,
é preciso que o responsável pela ela-
boração do gráfico vá até ao chão de
fábrica para conhecer os elementos
do processo. Conversas e entrevis-
tas com os trabalhadores são funda-
mentais para compreender o traba-
lho. Nesta visita, é preciso observar
como o material, selecionado para
ter seu fluxo mapeado é movimen-
tado e cronometrar o tempo das
operações. Se ocorrem montagens,
é feito o acompanhamento do fluxo
dos componentes do produto final.
Vejamos dois exemplos.
O primeiro exemplo é do pro-
cesso de corte a laser de chapas de
aço inox, realizado no material,
conforme as dimensões que são re-
quisitadas pelo cliente, obtendo um
produto final. Você pode conhecer
este tipo de processo assistindo ao
vídeo no seguinte endereço: ht-
tps://www.youtube.com/watch?-
v=hxh87tG1hls. No mapeamento
deste processo o fluxo da chapa
dentro da indústria foi mapeado. A
figura 12 mostra o formulário de
coleta de dados preenchido.

93
UNICESUMAR

Gráfico de fluxo de processo

Processo: corte de chapa a laser Local: Empresa X

Produtos: chapa de aço inox Analista: “analista A”

Nº Descrição da atividade Duração Tipo de atividade Distância

(min) percorrida
(m)
1 Descarregar chapa 20 -
no almoxarifado
2 Inspecionar chapa 5

3 Armazenar - -

4 Para a máquina 10 30
de corte
5 Esperar ao lado 5
da máquina
6 Cortar chapa 10

7 No chão 5

8 Para a expedição 5 40

9 Embalar 10

10 Armazenar -

Resumo do processo:

Atividade Total Distância total: 70m

Itens Qtde 3 1 2 2 2 10 Índice de

aproveitamento:
% 30 10 20 20 20 100 20/70= 28%

Valor 40 5 15 10 70 Data: 04/06/2020

Tempos
(min) % 57 7 21 14

Figura 12 - Mapeamento do processo “Corte a laser em chapas de aço” / Fonte: adaptada de Silva (2021, p. 70).

Descrição da Imagem: a figura ilustra um formulário para mapeamento de fluxo de processo aplicado ao processo de corte de chapa
a laser. Mostra os símbolos do mapeamento e um quadro resumo. Os seguintes elementos são mapeados: descarregar chapa no
almoxarifado, duração 20 minutos; inspecionar chapa, duração 5 minutos; armazenar; para a máquina de corte, duração 10 minutos,
distância percorrida de 30 metros; esperar ao lado da máquina, duração 5 minutos; cortar chapa, duração 10 minutos; no chão, duração
5 minutos; para a expedição, duração 5 minutos, distância percorrida de 40 metros; embalar, duração 10 minutos; armazenar. Na parte
inferior, mostra o resumo do processo com distância total de 70 metros e índice de aproveitamento de 28%.

94
 UNIDADE 3

O mapeamento mostra que o processo é composto por dez elementos com duração total de 70
minutos. Das três operações, as que agregam valor ao produto são cortar chapa e embalar, totali-
zando 20 minutos. Conforme vimos, o índice de aproveitamento é calculado pela divisão entre o
tempo de agregação de valor pelo tempo total do processo, obtendo-se um índice de 28%. Durante
72% do tempo do processo, não há agregação de valor. Consegue observar uma oportunidade de
melhoria? Os transportes e esperas podem ser reduzidos para melhorar o índice de aproveitamento.
Uma mudança que pode ser proposta é alterar a área de armazenagem de chapas para o lado da
máquina, ou seja, ao chegar um pedido de compra deste material, ele é descarregado próximo do
posto de trabalho que o utilizará. Esta mudança elimina o transporte do material do almoxarifado
para o posto de trabalho e o tempo de espera ao lado da máquina.
Agora, veremos um exemplo de mapeamento de um processo que envolve a montagem de peças.
O material a ser mapeado são letreiros fabricados em alumínio e acrílico e iluminados, internamente,
por leds e são usados nas fachadas de prédios, como o ilustrado na Figura 13.

Figura 13 - Letreiro feito de acrílico e alumínio com lâmpadas de led internas

Descrição da Imagem: a figura mostra um letreiro e uma logomarca na fachada de um prédio. O letreiro forma a palavra Sprint com
uma logo no formato de um triângulo ao final da palavra.

Os materiais mapeados são os três materiais principais que compõem o letreiro: acrílico, alumínio e led.
Uma chapa de acrílico é cortada no formato das letras e forma a parte da frente do letreiro. Uma caixa,
feita de alumínio, no formato das letras, é fabricada à parte. Em seguida, os leds são montados nesta
caixa, e ela é fechada com o letreiro cortado em acrílico. O transporte dos materiais é feito, manualmente,
sem o auxílio de meios de transporte mecânicos. A Figura 13 mostra o mapeamento deste processo.

95
UNICESUMAR

Acrílico Alumínio Led

Descarregar Descarregar Descarregar
15min 40min 5min

Armazenar Armazenar Armazenar

Para máquina Para máquina Para montagem

de corte 5min/50m de corte 10min/10m 2min/5m

Espera ao lado Espera ao lado

da máquina da máquina

Corte 15 min Corte 20 min

Lixamento 5 min Para montagem

4min/10m Montagem

Para montagem
4min/20m Espera

Montagem caixas
alumínio 20 min

Ligação de
Leds 20min
Fechamento com
letras em acrílico
30 min

Teste 10 min

Espera

Para expedição
10min/20m

Resumo da operação: Armazenar

Atividade Total Distância total: 105m

Itens Qtde 9 1 6 4 4 24 Índice de

aproveitamento:
% 37,5 4,1 25 16,7 16,7 100 105/215≈49%
Data:04/06/2020.
Valor 170 10 35 - - 215
Tempos
(min)
% 79,1 4,6 16,3 - - 100

Figura 13 - Gráfico de fluxo de processo de montagem de letras caixa / Fonte: Silva (2021, p. 72).

Descrição da Imagem: a figura ilustra o mapeamento do processo de montagem de letras caixa. São mapeados os fluxos de três mate-
riais: acrílico, alumínio e led. O fluxo do acrílico possui os seguintes elementos: círculo (descarregar, 15 minutos); triângulo (armazenar);
seta (para máquina de corte, 5 minutos e 10 metros); retângulo com um lado arredondado (espera ao lado da máquina); círculo (corte,
15 minutos); círculo (lixamento, 5 minutos); seta (para montagem, 4 minutos e 20 metros). O fluxo do alumínio possui os seguintes ele-
mentos: círculo (descarregar, 40 minutos); triângulo (armazenar); seta (para máquina de corte, 10 minutos e 10 metros); retângulo com
um lado arredondado (espera ao lado da máquina); círculo (corte, 20 minutos); seta (para montagem, 4 minutos e 10 metros). O fluxo do
led possui os seguintes elementos: círculo (descarregar, 5 minutos); triângulo (armazenar); seta (para montagem, 2 minutos e 5 metros).
Estes três fluxos se encontram na montagem onde há um retângulo com um lado arredondado (espera). Depois temos o seguinte fluxo,
na montagem: círculo (montagem caixas alumínio, 20 minutos); círculo (ligação de leds, 20 minutos); círculo (fechamento com letras em
acrílico, 30 minutos); quadrado (teste, 10 minutos); retângulo com um lado arredondado (espera); seta (para expedição, 10 minutos e
20 metros); triângulo (armazenar). Abaixo, temos um quadro resumo que mostra a quantidade de símbolos usados, distância total de
105 metros, índice de aproveitamento de, aproximadamente, 49%, tempo gasto em cada elemento e data de elaboração de 04/06/2020.

96
 UNIDADE 3

Neste gráfico, o mapeamento foi feito,

individualmente, para cada item e, de-
pois, continuou para a peça montada
que é o letreiro. O tempo total gasto
neste processo é de 215 minutos, com
um índice de aproveitamento de 49%.
Quais operações agregam valor neste
processo? São cinco operações: corte
da chapa de acrílico (15 minutos), cor-
te da chapa de alumínio (20 minutos),
montagem das caixas de alumínio (20
minutos), ligação de leds (20 minutos)
e fechamento com letras de acrílico (30
minutos). Ou seja, existe oportunidade
de melhoria nas outras quatro opera-
ções mapeadas: descarregamento do
alumínio, descarregamento do acrílico,
descarregamento do led e lixamento da
chapa de acrílico cortada. As seguintes
medidas de melhoria são propostas:

• Eliminar o transporte da chapa de

acrílico de 50 metros e sua espera
ao lado da máquina, instalando o
estoque deste material ao lado da
máquina de corte.
• Eliminar ou reduzir a operação de
lixamento do acrílico, por meio da
melhoria da operação do corte.
• Adquirir carrinhos para o trans-
porte das chapas de alumínio e
dos letreiros, reduzindo o tempo
de transporte.

Com a aplicação destas medidas, o pro-

cesso é mapeado novamente para identi-
ficar o impacto das medidas. São coleta-
das novas informações no chão de fábrica.
A Figura 14 mostra o resultado.

97
UNICESUMAR

Acrílico Alumínio Led

Descarregar Descarregar Descarregar

15min 40min 5min

Armazenar Armazenar Armazenar

Para máquina
de corte Para montagem
Corte 15 min 5min/10m 2min/5m
Espera ao lado
da máquina

Corte 20 min

Para montagem
2min/10m Montagem
Para montagem
4min/20m Espera

Montagem caixas
alumínio 20 min

Ligação de
Leds 20min

Fechamento com
letras em acrílico
30 min

Teste 10 min

Espera

Para expedição
5min/20m

Armazenar

Atividade Total Distância total: 65m

Itens Qtde 8 1 5 4 3 21 Índice de

aproveitamento:
% 38,1 4,8 23,8 19,0 14,3 100 105/193≈54%

Data:04/06/2020.
Valor 165 10 18 - - 193
Tempos
(min)
% 85,5 5,2 9,3 - - 100

Figura 14 - Gráfico de fluxo do processo de montagem de letras caixa melhorado / Fonte: Silva (2021, p. 74).

Descrição da Imagem: a figura ilustra o mapeamento do processo de montagem de letras caixa melhorado. São mapeados os fluxos
de três materiais: acrílico, alumínio e led. O fluxo do acrílico possui os seguintes elementos: círculo (descarregar, 15 minutos); triângulo
(armazenar); círculo (corte, 15 minutos); seta (para montagem, 4 minutos e 20 metros). O fluxo do alumínio possui os seguintes elementos:
círculo (descarregar, 40 minutos); triângulo (armazenar); seta (para máquina de corte, 5 minutos e 10 metros); retângulo com um lado
arredondado (espera ao lado da máquina); círculo (corte, 20 minutos); seta (para montagem, 2 minutos e 10 metros). O fluxo do led possui
os seguintes elementos: círculo (descarregar, 5 minutos); triângulo (armazenar); seta (para montagem, 2 minutos e 5 metros). Estes três
fluxos se encontram na montagem onde há um retângulo com um lado arredondado (espera). Depois, temos o seguinte fluxo, na mon-
tagem: círculo (montagem caixas alumínio, 20 minutos); círculo (ligação de leds, 20 minutos); círculo (fechamento com letras em acrílico,
30 minutos); quadrado (teste, 10 minutos); retângulo com um lado arredondado (espera); seta (para expedição, 5 minutos e 20 metros);
triângulo (armazenar). Abaixo, temos um quadro resumo que mostra a quantidade de símbolos usados, distância total de 65 metros, índice
de aproveitamento de, aproximadamente, 54%, tempo gasto em cada elemento e data de elaboração de 04/06/2020.

98
 UNIDADE 3

Podemos observar que o tempo total do processo reduziu para 193 minutos, melhorando o índice
de aproveitamento para 54%. A distância total percorrida também reduziu para 65 metros. O uso do
carrinho para transportar os materiais não reduziu a distância percorrida nestes transportes, porém
reduziu o tempo gasto durante eles. O processo com o fluxo melhorado é mais rápido e tem um custo
mais baixo, fazendo um aproveitamento melhor do tempo disponível de trabalho.

Ouça o Podcast que trata da conversa entre um consultor em gestão

industrial e o proprietário de uma empresa de pequeno porte do
ramo de confecções. Eles conversam sobre os desperdícios existen-
tes na fábrica.

Neste vídeo produzido pela Toyota do Brasil, são mostradas as prin-

cipais características de um sistema de produção enxuta. O vídeo
mostra também como este sistema foi aplicado em um hospital para
reduzir o tempo de atendimento dos pacientes. Confira!

Você se lembra da pergunta que fizemos no início: como entender bem um processo de tal forma a
identificar os seus desperdícios e propor medidas de melhoria?
Agora, sabemos que existem sete tipos de desperdícios presentes nos processos produtivos. Apren-
demos a descrever os processos usando a simbologia dos gráficos dos fluxos de processos. Vimos que
as informações básicas de interesse no estudo do processo são: quantidade de operações, transportes,
esperas, inspeções e armazenamentos.
Com a visão ampliada do que é um desperdício e usando a técnica de mapeamento de processos,
por meio dos gráficos de fluxos de processo, podemos identificar os desperdícios nos processos e
propor mudanças para reduzir tempos de operação, distâncias percorridas e melhorar o índice de
aproveitamento do processo.

99
Neste ciclo, entendemos, em detalhes, os conceitos fundamentais para enxergar os problemas
presentes nos processos produtivos e os gráficos usados para fazer o estudo dos processos. Faça
um Mapa Mental resumindo o que foi estudado neste ciclo. Utilize como base o mapa a seguir,
preenchendo os campos e adicionando outros conceitos. Aluno(a), para melhor visualização do
mapa, recomendamos que vire a página para melhor leitura.

Usado para mapear um processo

Gráfico de fluxo
de processo

e identificar o

Desperdício
tipos

ao longo da história

de três maneiras
Foi enxergado
diferentes
identifica

entendia
que
de desperdícios
Sete tipos

entendia
que
que
são

material é descartado
pelo trabalho humano

ocorre quando um
um material passou
e foi descartado

ocorre quando

Desperdício
Desperdício

Fonte: o autor.

100
1. O entendimento do que são perdas em sistemas produtivos evoluiu desde o surgimen-
to da Administração Científica, no início do século XX, nos Estados Unidos. Em relação
às definições de perda, associe exemplos de perdas de acordo com a visão de Taylor,
Ford e da Produção Enxuta.
1) Visão de Taylor.
2) Visão de Ford.
3) Perda no contexto da Produção Enxuta.
( ) Desperdício de toras de madeira.
( ) Desperdício de minérios que foram retirados da crosta terrestre e levados até uma
mineradora.
( ) Tijolos que ficam parados em um monte em uma construção civil.

A associação correta é:
a) 1, 2, 3.
b) 3, 2, 1.
c) 1, 3, 2.
d) 2, 1, 3.
e) 2, 3, 1.

2. O trabalho total, em qualquer ramo de atuação, pode ser dividido em três parcelas:
trabalho líquido, trabalho adicional e parcela de perdas. Considerando este conceito,
relacione os elementos a seguir do trabalho de “estudo para uma prova”.
1) Trabalho líquido.
2) Trabalho adicional.
3) Parcela de perdas.
( ) Relacionar o conteúdo que vai cair na prova.
( ) Selecionar materiais para o estudo.
( ) Estudar.
( ) Fazer anotações.
( ) Escolher uma música para escutar enquanto estuda.
( ) Anotações com informações equivocadas.

101
 A associação correta é:
a) 1, 1, 2, 2, 1, 3.
b) 2, 1, 1, 1, 2, 3.
c) 2, 2, 1, 1, 2, 3.
d) 1, 2, 1, 3, 2, 3.
e) 2, 1, 2, 1, 2, 3.

3. Conforme estudamos, existem sete tipos de desperdícios a serem combatidos nos

sistemas produtivos. Sobre esses desperdícios, analise as assertivas a seguir:
I) A superprodução é causada pela cultura do just-in-case.
II) Quando um produto é finalizado em uma estação de trabalho e precisa ser levado
para a expedição que dista 30 metros do posto, existe desperdício de movimentação.
III) Uma ferramenta descalibrada representa um desperdício de processamento ina-
dequado.
IV) Para reduzir a quantidade de peças produzidas com defeito pode ser feita a redução
do tamanho do lote de produção.

É correto o que se afirma em:

a) II e III, apenas.
b) III e IV, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II, III e IV, apenas.
e) I e II, apenas.

4. Para verificar a existência do desperdício de movimentação, podem ser registradas as

unidades elementares de movimentação, chamadas ________. Existem ______ unidades
elementares.
Assinale a alternativa que completa, corretamente, as lacunas.
a) helibs, 15.
b) therbligs, 17.
c) thelius, 14.
d) therbligs, 10.
e) thelibs, 17.

102
5. Para representar os processos, são construídos gráficos de fluxo de processos. Associe
os tipos de gráficos com o seu objetivo.
1) Fluxograma linear de operações.
2) Fluxograma setorial.
3) Fluxograma de linhas de montagem.
4) Fluxograma de arranjo físico funcional.
( ) Usado quando o produto final é composto por diferentes componentes que são
unidos.
( ) Usado quando se deseja representar, espacialmente, os locais em que ocorrem as
operações, os transportes, as esperas, o armazenamentos e as inspeções.
( ) Usado quando o fluxo de agregação de componentes no produto final é irrelevante.
( ) Usado para identificar os setores onde ocorrem os elementos do processo.

A associação correta é:
a) 1, 2, 3, 4.
b) 3, 2, 1, 4.
c) 2, 3, 1, 4.
d) 3, 4, 1, 2.
e) 4, 3, 1, 2.

103
104
4
Mapeamento do Fluxo
de Valor - Desenho do
Estudo Atual
Me. Maílson José da Silva

Avançando no nosso estudo sobre Mapeamento de Processos, chega-

mos no estudo do Mapeamento do Fluxo de Valor. Neste ciclo, você
aprenderá a terminologia e a simbologia usadas na elaboração dos
Mapas do Estado Atual e Futuro. Aprenderá como representar os ele-
mentos principais de um processo que evidenciam as características
dos fluxos de informação e o material que estão presentes em todas
as organizações. Você conhecerá quatro etapas para a elaboração do
mapeamento e verá a aplicação dos conceitos em um exemplo de
processo de manufatura. Ainda, aprenderá como um processo pode
ser melhorado do ponto de vista do fluxo de valor. Ao final, você terá
uma visão crítica dos fluxos de materiais e informações presentes
nos diversos tipos de processos. Vamos começar?
UNICESUMAR

O que existe em comum entre uma pizzaria e uma fábrica de móveis?

Você poderia apontar vários tipos de semelhanças, embora sejam dois
ambientes distintos que produzem produtos bem diferentes entre si. No
entanto estas atividades econômicas, bem como as demais atividades
econômicas existentes, possuem em comum a existência de processos
produtivos que envolvem dois tipos de fluxos: materiais e informações.
Você já percebeu a existência destes fluxos em uma fábrica de automóveis
ou no restaurante onde você faz pedidos de refeição? Como estes fluxos
podem ser representados? Qual a importância de se entender os fluxos
para aumentar a produtividade nestes locais? Estas e outras questões
serão abordadas neste ciclo de aprendizagem.
Em uma pizzaria existe um fluxo de materiais, tais como as próprias
pizzas prontas, as bandejas e os utensílios, as embalagens, a farinha, os
ovos e demais insumos usados na confecção das pizzas. Existe, tam-
bém, um fluxo constante de informações, como número de pedido,
nome de clientes, dados de contato, sabores das pizzas, informações
para retirada de algum ingrediente, como cebola e alho, programação
da produção das pizzas, dentre outras informações. Para que a pizza
chegue às mãos do cliente, conforme solicitado e em tempo adequado,
é preciso que as informações sejam transmitidas entre as várias etapas
de produção, desde o recebimento do pedido até a expedição. Seme-
lhantemente, em uma fábrica de móveis, existe um fluxo de materiais,
tais como madeira, cola, revestimentos, tinta, parafusos, pregos etc. E,
também, há um fluxo de informações: número dos pedidos, dados de
data de entrega dos pedidos, identificação do cliente, quantidades etc.
Em todos os processos existirão fluxos de materiais e informações.
As informações saem do cliente e vão até a empresa, enquanto que os
materiais saem da empresa e vão até o cliente. Estes fluxos são identi-
ficados pelo Mapeamento do Fluxo de Valor.
Considere agora a produção de camisetas promocionais feitas em
uma malha de algodão com uma estampa personalizada. Este tipo de
produto é vendido em lotes personalizados, conforme as necessidades
dos clientes. O que é necessário, em termos de materiais e informações,
para que este produto chegue às mãos do cliente dentro do prazo que
ele necessita e com a qualidade desejada?
Primeiro, podemos fazer uma lista de materiais e informações que
serão movimentados entre a empresa fabricante e o cliente. A seguir,
utilize o Diário de Bordo e faça uma lista dos materiais e das informações
presentes no processo de fabricação de camisetas promocionais.

106
 UNIDADE 4

DIÁRIO DE BORDO

Uma lista de itens que compõem os fluxos de materiais e informações é:

• Materiais: tecido, linha para costura, peças semiacabadas, material para estampa, camisetas,
material de embalagem.

• Informações: número do pedido de venda, quantidades do pedido, itens do pedido, imagem da

estampa, nome do cliente, data de entrega, data de recebimento do pedido, previsão de vendas
mensal, tempo de produção em cada estação de trabalho, dados da programação da produção,
quantidade em estoque dos materiais.

No Mapeamento do Fluxo de Valor, estes fluxos são identificados e representados, graficamente, des-
crevendo-se, inicialmente, o estado atual do processo produtivo. O estado atual mostra como ocorre
a produção, como são movimentados os materiais e como as informações saem do cliente e vão até
a central de planejamento da organização e passa pelas estações de trabalho e pelos fornecedores.

107
UNICESUMAR

Depois de ser feita a representação do estado atual do processo, ele é estudado visando à sua melho-
ria. A mudança no processo é proposta no Mapa do Estado Futuro que, para ser atingido, deverá ser
estabelecido um plano de ação. A mudança no processo deve ser proposta por toda a equipe envolvida
no processo, ou seja, trabalhadores da gerência e do chão de fábrica.
Neste ciclo, você aprenderá a construir o Mapa do Estado Atual do Processo. Para iniciarmos, co-
nheceremos melhor os conceitos envolvidos no Mapeamento do Fluxo de Valor.
O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) (do inglês Value Stream Mapping (VSM)) faz a iden-
tificação dos fluxos de informação e material presentes nos processos. O fluxo de valor é composto
por todos os passos, incluindo atividades que agregam valor e atividades que não agregam valor, ne-
cessários para transformar matéria-prima em produto ou serviço e entregá-los nas mãos dos clientes
(ROTHER; SHOOK, 2003). O mapeamento pode ser feito em ambientes fabris e, também, no setor de
serviços e escritórios. O mapeamento inicial do processo é estudado, e é proposta uma situação futura
com melhoria nos fluxos de materiais e informações. O resultado da melhoria é um processo com
menores níveis de estoque, maior giro de estoques, menor tempo de processamento, menor tempo de
entrega ao cliente e com um melhor uso dos recursos produtivos.

108
 UNIDADE 4

O MFV auxilia gestores a estabelecer mudanças nos processos produtivos. Os negócios empresariais
estão em constante mudança, conforme a demanda e a situação do mercado. A grande pergunta a ser
respondida é: o que mudar? Será que a mudança terá um impacto positivo ou negativo? Com o MFV, é
possível obter uma resposta satisfatória, pois ele visa o aumento da produtividade, a redução de custos,
a redução do tempo ociosos de recursos e o aumento da satisfação dos clientes.
No MFV, não nos preocupamos com detalhes do processo, como número de transportes ou esperas e
distância percorrida, conforme é feito na abordagem do gráfico do fluxo de processos. O MFV é focado
em melhorar o fluxo de valor e é feito de forma colaborativa e rápida. Um mapa pode ser feito em até dois
dias, utilizando-se papel e lápis (ROTHER; SHOOK, 2003). Na sua elaboração, devem ser envolvidos os
trabalhadores de chão de fábrica para que o processo seja descrito conforme realmente acontece na prática.
A melhoria do processo buscada durante o mapeamento deve estar alinhada com os objetivos
estratégicos da empresa. Estes objetivos estão relacionados a um problema que está sendo enfrentado.
Por exemplo, em uma indústria de sorvetes um problema que pode ocorrer é a perda de vendas du-
rante os períodos do ano mais quentes, devido à falta de capacidade produtiva para atender ao pico
de demanda. Então, um objetivo estratégico da empresa é aumentar sua capacidade produtiva durante
estes períodos. O Mapa do Estado Futuro deverá ser desenhado para atingir este objetivo.
Após mapear um estado atual e propor um estado futuro do processo melhorado, o trabalho de
melhoria não termina. Conforme estudamos, a produção enxuta traz o conceito de melhoria contínua
(kaizen). Assim, podemos afirmar que o estado futuro do processo será o estado atual do processo
melhorado que, por sua vez, terá um novo estado futuro. Por isso, é recomendado que, inicialmente, o
mapeamento seja feito para os principais produtos ou famílias de produtos e, depois, para os demais
itens que compõem o portfólio da empresa. O MFV é feito para os processos internos da organização
e, também, para os processos fora da organização.

O MFV é elaborado em quatros níveis de abrangência:

1. Mapeamento do fluxo de materiais e informações em uma célula ou linha de produção.
2. Mapeamento do fluxo de materiais e informações dentro da empresa, desde a entrada
e a saída da matéria-prima.
3. Mapeamento do fluxo de materiais e informações entre plantas industriais da mes-
ma empresa.
4. Mapeamento do fluxo de processos entre empresas diferentes.
Fonte: Silva (2021, p. 86).

109
UNICESUMAR

Ao longo desta e das próximas unidades, você aprenderá como montar um mapa do estado atual e
futuro. Este mapa possui o seguinte formato, mostrado pela Figura 1.

Fornecedor Controle de Produção

Cliente
previsão Pedido diário

MRP

2500 pares
1800 à direita;
700 à esquerda.
Plano

Ter e Qui 1x ao dia

Selagem Montagem Envio

I I I
1500 bobinas 1 2400 2 1800
lâminas tesouras
Tempo de ciclo 48 Tempo de ciclo 62
Tempo de mudança Tempo de mudança
de fabricação 107 de fabricação 86
Tempo de carregamento
5 dias 2 dias 2,5 dias da Produção: 9,5 dias
Tempo de Processamento:
48 segundos 62 segundos 110 segundos

Figura 1- Exemplo de Mapa do Fluxo de Valor / Fonte: Suporte do Office ([2021], on-line).

Descrição da Imagem: a figura mostra um exemplo de Mapa de Fluxo de Valor com os seguintes elementos: caixas de processo (se-
lagem, montagem e envio); símbolos de transporte entre fábrica e cliente e fornecedor e fábrica; triângulos representando estoques
entre processos; lead time total representado por uma linha inferior; setor de controle de produção representado por um retângulo,
com símbolos de operários em seu interior.

Observe como o Mapa do Fluxo de Valor é uma representação objetiva dos fluxos de materiais e
informações. Podemos ver que existem dois símbolos no formato de uma indústria. Eles são usados
para representar o fornecedor e o cliente do processo em questão. O cliente envia informações para o
setor de controle da produção que, por sua vez, envia informações para os setores de produção (sela-
gem, montagem e envio). Os transportes de materiais entre o fornecedor e a fábrica e entre a fábrica

110

e o cliente são representados por símbolos de um
caminhão. Se o transporte dos materiais fosse feito
por outra via, por exemplo, a via aérea, seria usado
um símbolo de um avião para representar o trans-
porte. Ao lado do símbolo do veículo, é indicada
a frequência em que ocorre o transporte. Vemos
que os envios de produtos acabados para o cliente
são feitos uma vez ao dia, enquanto que o envio
de matéria-prima do fornecedor para a fábrica é
feito na terça e quarta-feira da semana. No mapa,
há, também, os triângulos que representam os es-
toques próximos de cada setor de produção. Em
cada setor são descritas as informações básicas
de produção, como tempo de ciclo e tempo de
mudança de fabricação (setup). Na parte de baixo
do mapa, são mostrados os tempos de espera do
estoque e lead time total de produção. Conhece-
remos melhor estes símbolos e as terminologias
logo a seguir. Antes, entenderemos os princípios
norteadores para a elaboração do MFV.
Ao elaborar um MFV, a meta geral é “construir
uma cadeia de produção onde os processos indivi-
duais são articulados aos seus clientes ou por meio
de fluxo contínuo ou puxada, e cada processo se
aproxima o máximo possível de produzir apenas o
que os clientes precisam e quando precisam (RO-
THER; SHOOK, 2003, p. 57). Esta meta pode ser
ilustrada por um tobogã onde, na parte superior,
soltamos um objeto que flui livremente pela sua
rampa até a parte inferior. Você já imaginou um
processo assim? Já pensou, por exemplo, se você
fizesse um pedido de um secador de cabelos em
uma loja virtual e, dentro de poucos minutos, já
recebesse o produto em casa? Alcançar este resul-
tado é uma meta geral do MFV.
Para atingir a meta de tornar o fluxo do pro-
cesso livre de obstáculos, o primeiro princípio a
seguir é o de entender por que será elaborado o
Mapa do Fluxo de Valor. Alguns motivos são:
111
UNIDADE 4
1. A demanda aumentará.
2. A demanda diminuirá.
3. Os clientes estão insatisfeitos com o tempo
atual de entrega dos produtos.
4. Os estoques estão elevados.
Entender o motivo da elaboração do MFV é im-
portante para direcionar a atenção da análise para
os pontos do processo que precisam ser melhora-
dos. O tempo, no MFV, é uma informação muito
importante. Ele pode ser medido em segundos,
minutos, horas ou dias. Os tempos de ciclo são
medidos em segundos; tempos de trocas de ferra-
mentas são medidos, geralmente, em minutos ou
horas; e os tempos de permanência dos estoques
no processo são medidos, geralmente, em dias. As
métricas de tempo do MFV são:
1. Tempo de Ciclo (TC): é o tempo neces-
sário para que uma peça seja completada
em um processo. Por exemplo, na emba-
lagem de um produto, o TC é igual a 50
segundos, ou seja, a cada 50 segundos um
produto é embalado.
2. Tempo de Agregação de Valor (TAV):
é o tempo de atividade que agrega valor
ao produto. Os clientes estão dispostos a
pagar somente por esta atividade.
3. Lead Time (LT): é o tempo gasto para
movimentar uma peça desde o começo
de um processo produtivo até o seu fim.
Por exemplo, o aço adquirido para fabricar
carros pode ficar 20 dias na fábrica, desde o
momento que entra no estoque até o mo-
mento que sai da fábrica, na forma de carro.
UNICESUMAR

O LT é, geralmente, o maior valor de tempo, seguido pelo valor de TC e pelo TAV, ou seja, o tempo
gasto na agregação de valor é o menor tempo envolvido no processo, enquanto que o tempo que os
materiais ficam dentro da fábrica é o maior tempo. E o que você pensa de um valor de lead time alto?
Será que é prejudicial para a empresa? Quanto maior o LT, significa que maior será o tempo entre
gastar o dinheiro com matéria-prima e receber o dinheiro pela venda do produto acabado. Ou seja,
para aumentar o fluxo de caixa, é preciso reduzir o lead time. Você já refletiu como as empresas des-
perdiçam dinheiro com materiais que não são usados, efetivamente, para produzir os produtos que os
clientes demandam no momento?

Quando um cliente leva seu veículo até um lava-rápido para ser lavado, será que ele está dis-
posto a pagar pelo tempo que o trabalhador gasta para preparar o material de limpeza, tirar
outros carros do local, procurar utensílios para iniciar a lavagem, entre outras atividades que,
diretamente, não impactarão na limpeza do veículo?

112
 UNIDADE 4

Outro princípio norteador na elaboração do MFV é escutar os

trabalhadores que atuam, diretamente, nos setores de produção.
Eles conhecem em detalhes como ocorre o fluxo de materiais e
informações. O responsável pela elaboração do MFV precisa ouvir
e coletar informações para montar a visão geral do fluxo. Este res-
ponsável é chamado gerente do fluxo de valor. Diferentemente
de um gerente de área, que se preocupa com o desempenho do
seu setor, o gerente do fluxo de valor se preocupa com o fluxo de
valor que envolve vários setores. Ele se reporta a uma pessoa com
poder de comando sobre todos os setores da empresa. Ele é o que
deve fazer as coisas acontecerem, liderando a confecção dos mapas
dos estados atual e futuro e o plano de melhorias. Ele monitora a
implantação do plano e o fluxo diário da produção e deve possuir
o perfil de quem “põe a mão na massa” para que o estado futuro
de melhoria seja atingido (ROTHER; SHOOK, 2003). O gerente
deve atuar junto do seu time de melhorias, que é composto por
trabalhadores de diferentes setores. As pessoas que compõem o
time, preferencialmente, devem ser pessoas com conhecimento
profundo sobre o produto ou a família de produtos que está sendo
estudado. Tanto o gerente do fluxo como os demais membros da
equipe precisam receber treinamento sobre a aplicação do MFV.
Trabalhar com dados que expressem a realidade da empresa é outro
princípio norteador na elaboração do MFV. Isso significa que é preci-
so ir até o chão de fábrica para coletar dados de tempo de produção,
níveis de estoque, fluxo dos produtos, formato de troca de informação
entre o setor de planejamento e os setores produtivos, dentre outros
dados. É preciso ir ao gemba para elaborar o MFV. O princípio de dar
pequenos passos rumo à melhoria desejada deve ser sempre seguido.
Um primeiro Mapa do Estado Futuro não deve abranger grandes
mudanças. Estas podem ser feitas apenas em alguns setores. Após
implementadas, há uma nova rodada de estudo do estado atual e uma
proposta de melhoria. O estado futuro deve ser alcançado em um
médio prazo de tempo, variando de seis meses a um ano.
As melhorias propostas para alcançar o estado futuro dividem-se
em dois tipos: kaizen de fluxo e kaizen de processo. O primeiro
tem uma abrangência maior, pois envolve o fluxo que compreende
desde a entrada de matéria-prima até a entrega do produto para o
cliente. Esta melhoria é de responsabilidade da alta direção, junta-
mente com o gerente do fluxo. O segundo tipo é aplicado a cada

113
UNICESUMAR

célula de produção e envolve o gerente do fluxo e os gerentes das áreas. Ambos os tipos de melhoria
devem ser aplicados para que o estado futuro seja alcançado.
Agora, conheceremos a simbologia usada na elaboração do MFV. Os símbolos representam mate-
riais, informações e dados gerais do fluxo de valor. Os principais símbolos são mostrados pela Figura 2.

A B C Costura

TC= 5s
TR= 1h
Disponibilidade= 90%
23.000 s disponíveis

D E F
E
3

G H I
P M

J K L
FIFO OXOX

M N

Figura 2 - Simbologia usada no MFV / Fonte: Silva (2021, p. 91).

Descrição da Imagem: a figura mostra 14 símbolos usados no mapeamento do fluxo de valor. Símbolo A: um avião, um barco e um
caminhão; símbolo B: uma seta listrada e uma seta em sentido anti-horário; símbolo C: uma caixa de processo; símbolo D: um triângulo;
símbolo E: duas setas, sendo uma com linha reta e outra com uma linha quebrada; símbolo F: um óculos; símbolo G: supermercado
de peças e kanbans de produção e movimentação; símbolo H: uma estante no formato de U; símbolo I: um retângulo dividido em três
partes; símbolo J: uma seta com as letras FIFO; símbolo K: um retângulo com as letras OXOX; símbolo L: um U invertido para baixo;
símbolo M: desenho de uma fábrica; símbolo N: desenho de um balão no formato de estouro.

114
 UNIDADE 4

Cada símbolo significa:

1. Símbolo A: representa a forma de transporte dos produtos acabados entre a fábrica e os clientes
e das matérias-primas entre o fornecedor e a fábrica. Conforme a via de transporte, é usado um
símbolo: avião, caminhão ou barco. Junto a este símbolo, no mapa, é representada a frequência
do transporte e o tamanho do lote. Exemplos: entregas semanais de matéria-prima, por meio
de um caminhão; entregas diárias de produtos acabados para o cliente, por meio de um avião.

2. Símbolo B: este símbolo representa o tipo de produção: empurrada ou puxada. A produção

empurrada é representada pela seta listrada, e a produção puxada é representada pela seta em
sentido anti-horário.

3. Símbolo C: este símbolo é chamado de caixa do processo. Ele representa os principais dados
de produção em um setor, célula ou posto de trabalho. Alguns exemplos de dados que são
representados na caixa do processo: tempo de ciclo, quantidade de operadores, tempo de
troca de ferramentas, disponibilidade, variações do produto, tamanho de embalagem, taxa de
refugo e tempo disponível de produção. Os dados de cada processo são usados para calcular a
capacidade do processo que é dada pela seguinte fórmula:

capacidade do processo = (tempo de trabalho disponível/tempo de ciclo) x disponibilidade

A disponibilidade representa a porcentagem do tempo em que o equipamento está disponível para

fabricar, descontando o tempo gasto em interrupções.
Exemplo de cálculo de capacidade do processo: uma máquina de costura, com disponibilidade de
90% em um turno de trabalho de 23.400 segundos, processa um produto em um tempo de ciclo de 40
segundos. Esta máquina possui a seguinte capacidade:

capacidade do processo = (23400/40)x0,90 ≈ 526 peças

4. Símbolo D: representa um ponto de estoque. Junto a este símbolo, é anotada a quantidade de

estoque em termos de dias, ou seja, o total de estoque em unidades de produto deve ser con-
vertido em unidades de tempo. Esta conversão é feita pela seguinte fórmula:

estoque em dias = estoque em unidades/consumo diário do item

Exemplo: ao lado de uma máquina de costura existem 300 peças para serem costuradas cuja demanda
diária é de 100 peças. O estoque em dias dessas 300 peças é de:

115
UNICESUMAR

estoque em dias = 300/100 = 3 dias.

Os pontos de estoque com valores altos de estoque precisam ser es-

tudados. Os estoques podem ser o resultado do excesso de produção
frente à capacidade do processo em processar as peças, ou podem ser
o resultado de uma programação de produção que não está alinhada
com a demanda real do cliente. Estoques, como já discutido anterior-
mente, podem esconder defeitos em peças. Também, quanto maior
o estoque, maior será o lead time. Ou seja, a matéria-prima fica um
tempo maior no processo produtivo até chegar ao cliente na forma
de produto acabado. Neste sentido, na elaboração do Mapa do Estado
Futuro, é preciso pensar em uma maneira de ligar os processos em um
fluxo contínuo, evitando a formação de estoques entre os processos,
ou gerando um baixo volume de estoque.

5. Símbolo E: representa o fluxo de informações trocadas por

meio físico (papel) ou eletrônico. As informações transmitidas
em ordens de produção, pedidos de venda e outros documentos
físicos, são representadas pela seta contínua. E as informações
trocadas por sistemas de computador são mostradas por setas
com uma “quebra” de linha. Mapear o fluxo de informações é
fundamental para descobrir como os trabalhadores do setor
de produção sabem o que deve ser produzido, quando deve ser
produzido e quanto deve ser produzido. É a informação que
dispara a produção física dos bens e serviços, e, portanto, é um
elemento chave para entender o fluxo de valor nos processos.

6. Símbolo F: representa um tipo de programação chamado de

“vá ver”. Uma programação deste tipo ocorre quando, para saber
se um item deve ser produzido, é verificado no local o estoque
do item e, então, a partir do valor do estoque, determina-se a
quantidade a ser produzida para reabastecer o estoque do item.

7. Símbolo G: representa um supermercado de peças e os cartões

kanban de produção e movimentação. Um supermercado é um
ponto no processo produtivo onde as peças processadas, os pro-
dutos acabados e os semiacabados são armazenados. O supermer-
cado armazena peças fabricadas por uma estação de trabalho, e
os trabalhadores da estação de trabalho subsequente vão até ele

116
 UNIDADE 4

para retirar peças para realizar seu processo. Ao retirar peças, um cartão chamado cartão kanban
de produção é colocado em um quadro, chamado quadro porta kanban. Este cartão sinaliza ao
processo que produziu as peças para produzir novas unidades, repondo o estoque consumido.
Quando as estações de trabalho ficam distantes, é usado o cartão de movimentação.

8. Símbolo H: representa o quadro porta kanban, onde são colocados os cartões kanban.

9. Símbolo I: representa o estoque de segurança, que é dimensionado para cobrir as varia-

ções na demanda. Ele possui um valor reduzido e fica maior à medida em que a variação
da demanda é menor. Ele é melhor aplicável para sistemas de produção que não produzem
produtos sob encomenda.

10. Símbolo J: representa um tipo fixo de quantidade de estoque. O consumo das peças deste es-
toque é feito pela programação FIFO - First In First Out, ou seja, Primeiro a Entrar, Primeiro
a Sair. Um exemplo deste estoque ocorre nas terceirizações de peças para costura. A empresa
que envia peças cortadas para serem costuradas em terceiros pode estabelecer um estoque fixo
de 100 unidades, que ficam disponíveis para retirada pelas empresas terceirizadas. Sempre que
este estoque é consumido, um novo lote de peças é reposto.

11. Símbolo K: representa o nivelamento da programação da produção. Nivelar a produção é um

conceito chave da produção enxuta. Significa que as variabilidades são reduzidas em termos
de mix de produção e volume de produção de cada item. Por exemplo, se em uma semana uma
fábrica possui uma demanda de 10000 peças do modelo “A”, 5000 peças do modelo “B” e 3500
peças do modelo “C”, deve ser decidido quando e em quais quantidades estes itens devem ser
produzidos ao longo da semana. Em uma programação de produção nivelada, serão progra-
mados pequenos lotes de cada modelo para que, ao final de um dia, algumas peças estejam
disponíveis para serem entregues aos clientes. Um exemplo de programação de produção
nivelada ao longo dos cinco dias da semana seria: 2000 peças do modelo “A”, 1000 peças do
modelo “B” e 700 peças do modelo “C”.

12. Símbolo L: representa o agrupamento de processos e uma célula de produção. Algumas das
vantagens da célula é que ela encurta a distância percorrida pelo produto e, também, permite
que um trabalhador execute mais de um processo diferente.

13. Símbolo M: representa as instalações dos clientes e dos fornecedores.

14. Símbolo N: representa a melhoria kaizen. No Mapa do Estado Futuro, este símbolo indica que
naquele ponto houve uma proposta de melhoria.

117
UNICESUMAR

Agora que você já conhece a simbologia básica dos Mapas do Fluxo de Valor, entenderemos quais são
as etapas para sua elaboração. De acordo com Rother e Shook (2003), o MFV é feito em quatro etapas:

1. Identificação do produto ou família de produtos que terão seu fluxo mapeado.

2. Desenho do Mapa do Estado Atual.
3. Desenho do Mapa do Estado Futuro.
4. Elaboração do plano de implementação para alcançar o estado futuro.

Como mencionado anteriormente, estas etapas devem ser cumpridas, de forma rápida e simples,
porém com os detalhes necessários para entender o fluxo de valor do processo. O MFV não deve ser
algo complexo de se fazer. Estas etapas são dinâmicas, ou seja, após atingir um estado futuro, deve ser
elaborado um novo mapeamento para se alcançar estados futuros melhorados.

118
 UNIDADE 4

Na primeira etapa, são identificados os itens que terão seu fluxo mapeado. Uma empresa pode
possuir vários itens diferentes, também chamados de SKU (Stock Keeping Unit). Iniciar pelo ma-
peamento do fluxo de todos os itens é desnecessário. Deve ser dada atenção para os itens que estão
relacionados com a estratégia e os objetivos que a empresa quer alcançar. Para escolher os itens,
devem ser definidos critérios, como:

• Escolher um produto ou família de produtos cuja produção será aumentada, devido a um

aumento de demanda.
• Escolher um produto ou família de produtos que possui a melhor margem de lucro.
• Escolher um produto ou família de produtos demandados pelo melhor cliente da empresa.

Uma família de produtos é um conjunto de itens que possui semelhanças de processamento. Para
identificar as famílias, entre os diversos itens produzidos, pode ser feito um quadro, como o ilustrado
na Figura 3.

Produto Corte Dobra Solda Pintura

A x
B x
C x
D x
E x
x x
x x
x x
x x
x x

Figura 3 - Identificação de famílias de produto / Fonte: Silva (2021, p. 95).

Descrição da Imagem: a figura mostra um quadro composto pelas seguintes colunas: produto, corte, dobra, solda e pintura. Nas linhas,
são anotados cinco produtos: A, B, C, D e E, e os respectivos processos nos quais passa cada produto.

Neste quadro, observamos que os produtos A e B passam pelos mesmos processos: Corte, Dobra e
Pintura; os produtos C, D e E passam pelos mesmos processos: Corte, Solda e Pintura, ou seja, existem
duas famílias de produtos, uma composta pelos itens A e B, e outra composta pelos itens C, D e E. O
gerente de fluxo de valor deve ser designado para conduzir o mapeamento, pois é o responsável por
seguir o fluxo do produto ou família de produtos selecionados. Ele acompanha as matérias-primas
principais desde a sua chegada do fornecedor até a sua expedição para o cliente no formato de produto
acabado. Ele faz o acompanhamento das informações no sentido do cliente até o fornecedor.
O desenho do mapa deve evidenciar postos-chave do fluxo, dando uma visão geral de todas as etapas
de produção envolvendo materiais e informações. Os pontos onde há a formação de estoques devem
ser identificados. A simbologia que estudamos é usada para representar os dados identificados no chão
de fábrica. Os materiais que precisam ter seu fluxo representado são apenas os principais materiais

119
UNICESUMAR

que compõem o produto final. Ou seja, um produto acabado pode ser

composto por diversas matérias-primas, porém apenas uma ou duas,
consideradas principais, serão identificadas no mapa.
O mapa deve ser construído, preferencialmente, em uma folha de
papel, usando lápis, borracha, prancheta, cronômetro e uma máquina
fotográfica. Com este material em mãos, o gerente do fluxo de processos
vai até os setores para coletar os dados e esboçar o mapa.
Algumas observações importantes durante a elaboração:

1. O mapa deve representar apenas processos de produção ge-

rais em cujas entrada e saída há a formação de estoques. Por
exemplo, se existem três processos de montagem seguidos, e
entre eles não há formação significativa de estoques, os três
processos devem ser representados por um único processo
geral de montagem.

2. Como mencionado anteriormente, deve ser mapeado o fluxo

de apenas alguns materiais, em um primeiro momento. Depois,
em uma segunda oportunidade de melhoria, outros materiais
podem ser incluídos no mapeamento.

3. A informação representada no mapa deve condizer com a rea-

lidade do momento atual. Ou seja, tempos de ciclo em cada
processo são aqueles obtidos por meio da medição com um
cronômetro, no local, com exceção dos dados de refugo, dis-
ponibilidade de máquina e até tempos de troca de ferramentas
que, neste caso, podem ser obtidos dos sistemas de informação
da empresa, caso existam.

4. O desenho do mapa deve iniciar pelo final do fluxo, no sentido

da empresa do cliente até o fornecedor de materiais, passando
pelos processos produtivos.

Após a confecção do Mapa do Estado Atual, é feita a elaboração do

Mapa do Estado Futuro. O estado atual é analisado do ponto de vista
da produção enxuta e, então, as melhorias são propostas no Mapa do
Estado Futuro. A seguir, apresentamos algumas das melhorias que de-
vem ser pensadas na elaboração do Mapa do Estado Futuro:

120
 UNIDADE 4

1. Tornar processos compartilhados em processos dedicados. Nes-

ta melhoria, um processo que atende à produção de diferentes
itens passa a atender apenas à produção de uma família de itens,
ou, até mesmo, de um único produto, tornando-se um proces-
so dedicado. Esta mudança traz um fluxo contínuo de produção,
evitando paradas para troca de ferramentas.

2. Mudar o sistema de produção empurrado para o sistema de pro-

dução puxado.

3. Reduzir o tempo de ciclo dos processos, por meio do kaizen.

4. Agrupar processos para tornar o fluxo produtivo contínuo, sem

estoques intermediários entre eles.

5. Implementar supermercados de peças entre os processos. Os

supermercados regularão a quantidade de itens em estoque e,
juntamente com os cartões kanban, formarão um sistema de
programação da produção operado pelos próprios trabalhado-
res. Este sistema programará a produção de acordo com a real
demanda dos clientes.

6. Reduzir os tempos de preparação de máquinas e troca de fer-

ramentas (tempo de setup). Esta redução é obtida por meio da
aplicação de um método de redução de tempo denominado Tro-
ca Rápida de Ferramentas (TRF) ou, em inglês, Single Minute Ex-
change of Dies (SMED).

7. Alterar a programação da produção para produzir lotes menores

de forma nivelada de acordo com a demanda dos clientes. Esta
alteração significa aplicar o heijunka, que é o nivelamento de va-
riedade ou volume de itens produzidos.

8. Buscar eliminar pontos de superprodução.

9. Aproximar estações de trabalho.

10. Estabelecer um processo puxador (pacemaker) que puxará a pro-

dução nos demais processos anteriores.

11. Diminuir o tamanho dos lotes de produção.

121
UNICESUMAR

Dentro de um sistema produtivo, existem processos que restringem a capacidade

produtiva total do sistema. Estes processos são chamados gargalos. Ao serem iden-
tificados, uma atenção especial deve ser dada a eles. Estes processos nunca podem
ficar parados, tendo à sua disposição um estoque de peças para serem processadas,
chamado estoque pulmão. As melhorias trazidas pelo MFV devem ser pensadas para
que a produção atenda ao chamado takt time do cliente. Este é um valor de tempo que
serve como um compasso do ritmo da produção e calculado pela seguinte equação:

Takt time = tempo disponível de produção no dia / demanda diária

Para entender melhor a importância deste tempo, considere o caso em que foi ela-
borado o Mapa do Estado Atual em uma indústria de confecção de roupas. Como
saber se o tempo de ciclo em cada processo está adequado? É preciso calcular qual é
o ritmo ideal para atender a demanda do cliente. Considere que um dia de produção
nesta fábrica possui 23.400 segundos e que a demanda diária da família de produtos
mapeada é de 80 peças. Neste caso temos que:

Takt time = 23400/80 = 292,5 segundos/peça

Isto significa que, a cada 292,5 segundos ou quatro minutos e 52 segundos, uma peça
deve ser produzida em cada processo. O tempo de ciclo em cada processo deve atender
a este requisito de tempo. O takt time servirá de parâmetro para estabelecer o tempo
de ciclo das operações em cada processo. No entanto, para lidar com as variações
de tempo inerentes às operações, é recomendado usar um valor de referência ainda
menor que o takt time do cliente. Este valor é chamado de takt time da produção.
As melhorias propostas no Mapa do Estado Futuro são alcançadas, por meio da
última etapa, que é a elaboração e a implementação de um plano de ação elaborado
para tornar real o Mapa do Estado Futuro. Observe que os mapas são como uma
planta baixa de uma casa antiga e de uma planta baixa da mesma casa reformada.
Para entender melhor como é feita a elaboração dos mapas, veremos a aplicação das
duas primeiras etapas para a confecção do MFV: identificação do produto ou família
de produtos e elaboração do Mapa do Estado Atual.
O exemplo que estudaremos é o de uma indústria que fabrica artigos para comu-
nicação visual, como placas, letreiros, fachadas, pórticos e displays. Foi selecionada a
família de produtos composta pelos displays fabricados em aço, por representarem o
maior percentual de faturamento da empresa. A melhoria do fluxo destes itens terá um
grande impacto no faturamento da empresa, com a redução dos custos relacionados
a estoques e tempo de produção. A família é composta por quatro produtos proces-
sados nos mesmos processos produtivos. A Figura 4 mostra a imagem de um display.

122
 UNIDADE 4

Figura 4 - Modelo de display

Descrição da Imagem: a figura mostra um modelo de display visto de perfil e pela frente. Possui o formato de uma torre com base
triangular.

123
UNICESUMAR

Para iniciar a construção do mapa, é preciso identificar os processos

produtivos, a demanda e o tempo disponível para fabricação. Na
fábrica do exemplo, a demanda pelos itens da família de produtos
é de 1700 unidades por mês, que corresponde a uma demanda de
cerca de 77,27 unidades por dia, considerando 22 dias úteis de
trabalho. O turno de trabalho da fábrica é de 8 horas diárias, du-
rante 22 dias no mês. Há uma parada para refeição com duração
de 1h15min. A fabricação dos displays é feita em quatro processos:
corte, solda, pintura e montagem. Os dados levantados no chão de
fábrica referentes a cada processo são:

1. Corte
• Tempo de ciclo: 120 s
• Tempo de troca de ferramentas: 10 min
• Disponibilidade: 85%
• Número de operadores: 1

2. Solda
• Tempo de ciclo: 180 s
• Tempo de troca de ferramentas: 10 min
• Disponibilidade: 100%
• Número de operadores: 2

3. Pintura
• Tempo de ciclo: 60 s
• Tempo de troca de ferramentas: 15 min
• Disponibilidade: 100%
• Número de operadores: 1

4. Montagem
• Tempo de ciclo: 300 s
• Tempo de troca de ferramentas: 5 min
• Disponibilidade: 100%
• Número de operadores: 2

A quantidade de itens em estoque entre os processos foi contada

durante a caminhada no gemba. Com estes dados, é feita a versão
preliminar do mapa, mostrada pela Figura 5.

124
 UNIDADE 4

Clientes

1700 unid./mês

Corte Solda Pintura Montagem Expedição

E 1 E 2 E 1 E 2 E
Aço para 1000 800 200 800
4000 displays

Figura 5 - Primeira visão do Mapa do Estado Atual / Fonte: Silva (2021, p. 100).

Descrição da Imagem: a figura mostra uma versão inicial do Mapa do Estado Atual, com os seguintes elementos: caixas de processos,
estoques e clientes. Os valores de estoque são: aço para 4000 displays; 1000 unidades entre os processos de corte e solda; 800 unidades
entre os processos de solda e pintura; 200 unidades entre os processos de pintura e montagem; 800 unidades entre os processos de
montagem e expedição. Em cada caixa de processo, é mostrada a quantidade de operadores - corte: 1 operador; solda: 2 operadores;
pintura: 1 operador; montagem: 2 operadores.

As quantidades em estoque, entre cada processo, são variáveis. O sistema de produção é empurrado, e não
existe uma sincronia entre os processos. Ou seja, cada setor produz conforme a programação recebida na
semana, sem, necessariamente, produzir as quantidades de cada modelo de display que está sendo deman-
dado pelo cliente no momento. O maior estoque é o de aço para a fabricação de 4000 displays. Próximo à
expedição, existe um estoque de 800 unidades que são liberadas conforme a programação diária de entregas.
Estes produtos são entregues por caminhão aos clientes. A principal matéria-prima, o aço, é adquirido de um
fornecedor local que faz entregas uma vez por semana. Os pedidos são feitos conforme uma programação
de produção mensal. Estas informações são agregadas no mapa, conforme ilustra a Figura 6.

Fornecedor
de Aço Clientes

1700 unid./mês
1x 1x
semana Diariamente

Corte Solda Pintura Montagem Expedição

E 1 E 2 E 1 E 2 E
Aço para TC= 120s 1000 TC= 180s 800 TC= 60s 200 TC= 300s 800
4000 displays TR= 10 min TR= 10 min TR= 15 min TR= 5 min
Disponibilidade= 85% Disponibilidade= 100% Disponibilidade= 100% Disponibilidade= 100%
24.300 s disponíveis 24.300 s disponíveis 24.300 s disponíveis 24.300 s disponíveis

Figura 6 - Segunda visão do Mapa do Estado Atual / Fonte: Silva (2021, p. 101).

Descrição da Imagem: a figura mostra a segunda visão do Mapa do Estado Atual, representando clientes, fornecedores, processos
e estoques. Dois símbolos de uma fábrica representam, em cada lado da figura, o fornecedor do aço e os clientes que possuem uma
demanda de 1700 unidades por mês. Um símbolo de caminhão é colocado ao lado do símbolo do fornecedor de aço, com a descrição “1
vez por semana” e um símbolo de caminhão é colocado ao lado do símbolo do cliente, com a descrição “1 vez diariamente”. Nas caixas dos
processos são colocados os dados de tempo de ciclo, tempo de troca de ferramentas, disponibilidade e tempo disponível de produção.

125
UNICESUMAR

Nesta versão atual do mapa do estado, já podemos ver o fluxo do material desde o fornecedor até o
cliente. Falta a representação do fluxo de informações, que é desenhado no sentido da direita para a
esquerda no mapa. O fluxo representa a troca de informações entre os clientes e a empresa e entre a
empresa e o fornecedor. Também deve mostrar a troca de informações internas entre o setor de plane-
jamento e o controle da produção (PCP) e os setores produtivos. Os pedidos dos clientes são recebidos,
semanalmente, e são processados pelo PCP. Os dados de programação são passados para os setores,
no primeiro dia da semana, e cada setor fabrica peças que são empurradas para os demais setores. O
setor de PCP passa pedidos de compra para o fornecedor uma vez por mês. Com estes dados do fluxo
de informações, é montada uma nova versão do Mapa do Estado Atual, mostrada na Figura 7.

Fornecedor
de Aço Clientes
Pedido mensal PCP Pedido semanal

Programação Semanal Programação diária

de entregas 1700 unid./mês
1x 1x
semana Diariamente

Corte Solda Pintura Montagem Expedição

E 1
E 2
E 1 E 2 E
Aço para TC= 120 s 1000 TC= 180 s 800 TC= 60 s 200 TC= 300 s 800
4000 displays TR= 10 min TR= 10 min TR= 15 min TR= 5 min
Disponibilidade= 85% Disponibilidade= 100% Disponibilidade= 100% Disponibilidade= 100%
24.300 s disponíveis 24.300 s disponíveis 24.300 s disponíveis 24.300 s disponíveis

Figura 7 - Terceira visão do Mapa do Estado Atual / Fonte: Silva (2021, p. 102).

Descrição da Imagem: a figura representa a terceira versão do Mapa do Estado Atual. Representa clientes, fornecedores, processos,
estoques, tipo de produção e fluxo de informações. Entre cada processo, é colocada uma seta grossa listrada, representado a produção
empurrada entre os processos. Setas finas são colocadas no mapa para representar o fluxo de informações: uma seta entre clientes e
PCP, com o dado de pedido mensal; uma seta entre o PCP e o fornecedor de aço, com o dado de pedido mensal. Entre o setor de PCP
e os processos produtivos são colocadas setas com o dado de programação semanal.

A seta usada para representar o pedido do cliente é a seta com uma quebra. Isso significa que o pedido é
enviado de forma eletrônica. O mesmo ocorre com o pedido de matéria-prima feito para o fornecedor.
Já a informação da programação de produção semanal, que é passada para os processos produtivos,
é transmitida por papel. Entre cada processo existe uma seta listrada que indica que a produção é
empurrada entre os setores.
Para montar a versão final do Mapa do Estado Atual, falta a representação dos tempos de processa-
mento total e Lead Time total. Estes tempos devem ser mostrados sobre uma linha do tempo abaixo de
cada processo e dos triângulos de estoque. A Figura 8 mostra a versão final do Mapa do Estado Atual.

126
 UNIDADE 4

Fornecedor
de Aço Pedido mensal
PCP Pedido mensal

Programação Semanal Programação diária 1700 unid./mês

de entregas
1x 1x
semana Diariamente

Corte Solda Pintura Montagem Expedição

E 1 E 2 E 1 E 2 E
Aço para TC= 120 s 1000 TC= 180 s 800 TC= 60 s 200 TC= 300 s 800
4000 displays TR= 10 min TR= 10 min TR= 15 min TR= 5 min
Disponibilidade= 85% Disponibilidade= 100% Disponibilidade= 100% Disponibilidade= 100%
24.300 s disponíveis 24.300 s disponíveis 24.300 s disponíveis 24.300 s disponíveis

LT de
produção=
51,8 dias 12,9 dias 10,4 dias 2,6 dias 10,4 dias 88,1 dias
120 s 180 s 60 s 300 s Tempo
processamento=
660 s

Figura 8 - Versão final do Mapa do Estado Atual / Fonte: Silva (2021, p. 103).

Descrição da Imagem: a figura apresenta a versão final do Mapa do Estado Atual. Representa clientes, fornecedores, processos, es-
toques, tipo de produção, fluxo de informações e lead time total de produção. Abaixo de cada processo e dos triângulos de estoque é
colocado uma linha com os dados de processamento e de lead time, sendo o valor de lead time: 51,8 dias para o estoque de aço; 12,9
dias para o estoque entre o corte e a solda; 10,4 dias para o estoque entre a solda e a pintura; 2,6 dias para o estoque entre a pintura
e a montagem; 10,4 dias para o estoque entre a montagem e a expedição. E o valor de tempo de processamento é de 120 segundos
para o processo de corte; 180 segundos para o processo de solda; 60 segundos para o processo de pintura; e 300 segundos para o
processo de montagem. Ao final, é mostrado o valor total de lead time de 88,1 dias e do tempo de processamento de 660 segundos.

Observe que a linha abaixo dos processos e dos estoques possui um patamar superior e outro inferior.
No patamar superior, é colocado o Lead Time de produção, tempo que o material fica em estoque. O
estoque, agora, não é mais representado em termos de unidades, mas em termos de tempo. Por exemplo,
o estoque de 4000 displays corresponde a:

Estoque em dias = estoque em unidades / consumo diário do item = 4000/77,2727 ≈ 51,8 dias

Este cálculo é feito para os demais estoques, e o tempo é representado no patamar superior. O tempo
de agregação de valor é mostrado pela linha inferior, que, no caso, é igual ao tempo de ciclo em cada
processo. O tempo total que o material fica no estoque é de 88,1 dias, e o tempo total de agregação de
valor é de 660 segundos. Estes dados mostram-nos o seguinte: o material demora 88,1 dias para ser
entregue ao cliente, desde o momento que chega na fábrica como matéria-prima e sai como produto
acabado, no entanto são gastos apenas onze minutos (660 segundos) em atividades que realmente
agregam valor. Ficou surpreso com esta informação? Este tipo de constatação ocorre, frequentemente,
quando é elaborado o Mapa do Estado Atual de um processo.
Os sistemas de produção empurrados fazem com que haja uma formação alta de estoques interme-
diários que aumenta o valor do Lead Time. Assim, melhorias para reduzir a quantidade em estoque

127
UNICESUMAR

farão com que o LT seja reduzido. Estas melhorias serão propostas no Mapa do Estado Futuro que
será estudado no próximo ciclo de aprendizagem.

Estudamos, aqui, a aplicação do MFV para um sistema produtivo

de bens. Mas o fluxo de valor também pode ser mapeado no se-
tor de serviços. E no setor de saúde, será que é possível aplicar os
conceitos de fluxo de valor para melhorar os resultados do serviço
prestado aos diferentes tipos de pacientes atendidos pelo serviço de
saúde? Para descobrir a resposta, ouça nosso Podcast.

Título: Aprendendo a Enxergar mapeando o fluxo de valor para agregar

valor e eliminar desperdício
Autores: Mike Rother e John Shook
Editores: James Womack, Daniel Jones e José Roberto Ferro
Editora: Lean Institute Brasil
Ano: 2012
Sinopse: a obra Aprendendo a Enxergar é um guia fundamental para aqueles
que querem aprender a criar processos com fluxos de valor. Por meio da escolha de uma família de
produtos, você aprenderá, neste livro, a mapear o fluxo de materiais e de informações e a definir o
estado atual (identificar a situação real atual), o estado futuro (como deveria funcionar, a partir da
eliminação dos desperdícios) e o plano de ação (o que deve ser feito para se atingir o estado futuro).

Assista ao vídeo Explicando o sistema Kanban com um cartão. O

vídeo mostra o funcionamento básico do sistema kanban que é uma
das melhorias aplicadas no processo para melhorar o fluxo de valor.

128
 UNIDADE 4

Agora que você já sabe o que é o Mapeamento do Fluxo de Valor e como ele é aplicado para ter o de-
senho do estado atual do processo, voltaremos a um dos questionamentos feitos no início deste ciclo
de aprendizagem. O que é necessário, em termos de materiais e informações, para que um produto
chegue nas mãos do cliente dentro do prazo que ele necessita e com a qualidade desejada?
Como vimos, materiais e informações compõem o fluxo de valor dentro das organizações. Este
fluxo pode apresentar desperdícios que são identificados pelo Mapeamento do Fluxo de Valor. No
mapeamento, são identificados os materiais do principal produto ou da família de produtos da empresa
e as informações de programação da produção, pedidos de venda e pedidos de compra. Quando bem
organizados e ágeis, os fluxos de materiais e informações produziram uma resposta rápida à demanda
dos clientes, fazendo com que os produtos cheguem até os clientes com qualidade e no prazo desejado.

129
Chegou a hora de relembrarmos os principais conceitos do Mapeamento do Fluxo de Valor.
Faça um Mapa Mental com um resumo dos conceitos estudados neste ciclo. Utilize como base o
mapa a seguir, preenchendo os campos e adicionando outros conceitos. Aluno(a), para melhor

Motivos Aumento de demanda

para elaboração Exemplos
Produto com melhor
visualização do mapa, recomendamos que vire a página para melhor leitura.

do MFV
margem de lucro
é conduzido pelo
É feito para escolha
4 níveis de MAPEAMENTO DO
Possui até um produto baseada em Processos compartilhados
abrangência FLUXODE VALOR ou para
É representado
que são por
é feito em Identificação do produto
Símbolos Kaisen Redução Setup
ou família de produtos
a mapear
baseadas
que no Agregação de
4 etapas para

130
são processos
Desenho do mapa alcançar
Melhorias Exemplos
do estado futuro este estado
são propostas Supermercados
Desenho do mapa
do estado atual
representam
dados de tempo Redução do
como tamanho de
lotes
Estoque em
termos de tempo
Tempo de
Tempo de agregação
ciclo (TC)
de valor(TAV)

Fonte: o autor.
1. Melhorar o fluxo de valor é um dos objetivos do Mapeamento do Fluxo de Valor. A
seguir, assinale a alternativa que melhor representa a definição do fluxo de valor.
a) É o conjunto de atividades que agrega valor aos produtos. Atividades que não agregam
valor não compõem o fluxo de valor.
b) É o conjunto de atividades que agrega, ou não, valor ao produto, mas que não é ne-
cessário para a transformação de matéria-prima em produtos acabados.
c) É o conjunto de atividades que agrega, ou não, valor ao produto. São atividades neces-
sárias para transformar matéria-prima em produto acabado ou serviço.
d) Corresponde ao fluxo dos materiais que são os mais valiosos para a organização.
e) Corresponde ao fluxo das informações que são as mais valiosas para a organização.

2. Ao se elaborar o Mapeamento do Fluxo de Valor, os responsáveis pela elaboração

possuem um objetivo em mente. Cada organização possui objetivos que mudam ao
longo do tempo, conforme o cenário atual que é enfrentado.

Discorra sobre os principais motivos para se elaborar um Mapeamento do Fluxo de Valor.

3. Observe a seguinte figura:

Fonte: Portal Comunitário (2013, on-line)1.

Esta imagem mostra uma obra de construção civil parada. Não é difícil encontrar esta
situação em várias cidades do Brasil. Considerando os conceitos estudados sobre Ma-
peamento do Fluxo de Valor, qual tipo de desperdício podemos identificar?

131
4. Em uma empresa, as funções podem ser divididas em departamentos que possuem
responsáveis pelo seu desempenho. Em relação aos recursos humanos envolvidos na
confecção do Mapa do Estado Atual, qual é o profissional responsável pela sua elaboração?
a) Chefe de um setor.
b) Diretor da empresa.
c) Líder de equipe.
d) Gerente do fluxo de valor.
e) Proprietário da empresa.

5. Em uma fábrica, a demanda semanal do produto “A” é de 8000 unidades. Foram pro-
postas as seguintes programações de produção para atender a esta demanda:

Programação 1

Dia Seg Ter Qua Qui Sex

Quantidade a produzir 4000 4000 0 0 0

Programação 2

Dia Seg Ter Qua Qui Sex

Quantidade a produzir 1600 1600 1600 1600 1600

Considerando estas programações, qual delas proporciona um melhor fluxo de valor?

Justifique sua resposta.

6. O MFV não é apenas uma forma de descrever um processo, ele é usado para fazer
mudanças e melhorias efetivas nos processos. A seguir, relacione as melhorias com
os seus principais objetivos.

1) Tornar processos compartilhados em processos dedicados

2) Mudar um sistema de produção empurrado para um sistema de produção puxado.
3) Aplicar kaizen nos processos.
4) Implementar supermercados de peças entre os processos produtivos.
5) Aplicar a Troca Rápida de Ferramentas (TRF).
6) Reduzir o tamanho dos lotes de produção.
7) Estabelecer um processo puxador (pacemaker).

( ) Reduzir o tempo de setup.

( ) Nivelar a produção.

132
 ( ) Sincronizar a produção com a real demanda do cliente.
( ) Reduzir o estoque formado entre os processos produtivos.
( ) Proporcionar melhoria geral dos processos, incluindo a redução do tempo de ciclo.
( ) Fazer com que os processos de produção fiquem sincronizados com um processo
de interesse.
( ) Fazer com que o fluxo de produção fique contínuo em uma sequência de processos.

A correta relação é:
a) 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7.
b) 5, 6, 4, 3, 2, 1, 7.
c) 1, 5, 2, 3, 4, 6, 7.
d) 5, 6, 2, 4, 3, 7, 1.
e) 2, 3, 6, 4, 5, 1, 7.

7. Considere o Mapa Atual do Estado, elaborado neste ciclo.

Fornecedor
de Aço Pedido mensal
PCP Pedido mensal

Programação Semanal Programação diária 1700 unid./mês

de entregas
1x 1x
semana Diariamente

Corte Solda Pintura Montagem Expedição

E 1 E 2 E 1 E 2 E
Aço para TC= 120 s 1000 TC= 180 s 800 TC= 60 s 200 TC= 300 s 800
4000 displays TR= 10 min TR= 10 min TR= 15 min TR= 5 min
Disponibilidade= 85% Disponibilidade= 100% Disponibilidade= 100% Disponibilidade= 100%
24.300 s disponíveis 24.300 s disponíveis 24.300 s disponíveis 24.300 s disponíveis

LT de
produção=
51,8 dias 12,9 dias 10,4 dias 2,6 dias 10,4 dias 88,1 dias
120 s 180 s 60 s 300 s Tempo
processamento=
660 s

Fonte: o autor.

Com base nele, responda às seguintes questões:

a) Por quanto tempo a matéria-prima fica na fábrica antes de ser enviada para o cliente?
b) Onde podem ser colocados supermercados de peças? Qual é a sua função?
c) Qual é o valor do takt time, considerando um tempo disponível de 24300 segundos e
22 dias úteis no mês?
d) O valor de takt time, calculado no item c, é atendido pelos processos? Justifique sua
resposta.

133
134
5
Mapeamento do Fluxo
de Valor - Desenho do
Estudo Futuro
Me. Maílson José da Silva

Agora que já estudamos a confecção do Mapa do Fluxo de Valor

Atual, seguiremos para a elaboração do Mapa do Estado Futuro. Para
confeccionar este mapa, é preciso analisar o mapa atual e verificar
o que pode ser mudado no fluxo de valor. Neste ciclo, explicaremos
o que deve ser analisado no Mapa do Estado Atual para melhorar o
fluxo de valor. Você aprenderá quais mudanças podem ser feitas no
fluxo para torná-lo um fluxo de valor enxuto, conhecerá, em detalhes,
a aplicação dos princípios de eliminação do excesso de produção e
o princípio das características de um fluxo de valor enxuto. Algumas
questões devem ser levantadas para identificar as melhorias que po-
dem ser aplicadas no processo. Em seguida, será construído o Mapa
do Estado Futuro. Este mostrará um fluxo com menos estoques e
menor lead time. Você verá, novamente, a aplicação da simbologia
mostrada no ciclo de Aprendizagem 4. Vamos começar?
UNICESUMAR

Após elaborar o Mapa do Estado Atual, podemos identificar diversos problemas no fluxo:
estoques intermediários altos entre os processos; alto lead time de entrega em comparação
com o tempo de agregação de valor; postos de trabalho com tempo de ciclo inferior ao takt
time - gerando ociosidade dos recursos; tempos de ciclo que não estão regulados de acordo
com o takt time da demanda do cliente; baixa disponibilidade de equipamentos; fluxo de
informações deficiente etc. Ao saber destes problemas, qual deles deve ser resolvido com
prioridade? É possível aumentar a velocidade de entrega dos pedidos sem fazer grandes
investimentos em novas tecnologias, mudança de layout e alteração no projeto dos produtos?
O desenho do Mapa do Estado Futuro é a etapa do MFV que responde à pergunta
sobre o que deve ser melhorado no processo. Ele será uma planta baixa da reforma da
casa atual, que é o estado atual do fluxo de valor. O Mapa do Estado Futuro é um projeto
de melhoria do fluxo de valor. Para construí-lo, é preciso saber o que deve ser melhorado.
Ele mostra como deve ser o fluxo de valor para que o lead time e o volume de estoque
sejam reduzidos, atendendo às necessidades dos clientes de forma econômica e rápida.
Na sua construção, é preciso pensar nos elementos do fluxo que, se modificados, tornarão
o fluxo enxuto, com menos desperdícios.
Considere o caso de um fabricante de bicicletas. Para a montagem do produto, são
necessárias diferentes matérias-primas e componentes que são juntados para compor
os produtos finais que são os diferentes modelos de bicicletas. Os materiais passam por
diferentes processos e, conforme a produção de cada processo, são formados estoques
intermediários. Por exemplo, o quadro da bicicleta é feito por meio da união de tubos de
aço em um processo de solda. Após esta solda, os quadros passam por outro processo, o de
remoção de rebarbas. Em seguida, os quadros seguem no fluxo de produção, em diferentes
processos. Entre o processo de solda e o processo de remoção de rebarbas é formado um
estoque de produtos semiacabados, também chamado de work in process (WIP).
À medida que aumenta este estoque, aumenta também o lead time do produto, que
é o tempo total gasto para produzir uma unidade do produto. Enquanto isso, os clientes
fazem seus pedidos à fábrica, conforme os modelos de bicicletas comercializados. Tanto
nesta fábrica de bicicletas como em outros tipos de fábricas, observamos que os pedidos
dos clientes nem sempre são atendidos de forma imediata, mesmo que a fábrica trabalhe
no sistema de produção que forma estoque de produtos acabados. Ocorrem divergências
entre o que os clientes pedem e o que a fábrica possui em estoque, seja na quantidade
seja nos modelos pedidos. Observamos, em algumas situações, que existe estoque de
produto que não está sendo vendido, e não existe estoque de produto que está sendo
demandado no momento.
Como conciliar a produção da fábrica com a demanda do cliente? É possível reduzir o
tempo que o cliente esperará para receber seu pedido e, ao mesmo tempo, evitar a formação
de um alto volume de estoque?

136
 UNIDADE 5

A resposta a estas perguntas é sim. Veja alguns exemplos de medidas que podem ser tomadas:

• A fábrica pode criar um estoque de produtos acabados de tamanho reduzido. Como veremos
neste ciclo, este estoque é denominado supermercado de produtos acabados, que é controlado
por meio de cartões kanban que sinalizarão a necessidade de reposição de peças no supermer-
cado, sempre que um item for consumido.

• Outra medida para reduzir o volume de estoques é estabelecer pontos de estocagem de quanti-
dade fixa com um consumo de peças na sequência FIFO - First In First Out (ou PEPS, Primeiro
a Entrar Primeiro a Sair). O que isso significa? O estoque tem uma quantidade fixa de peças
cujo consumo é feito na sequência da peça mais antiga em estoque para a peça que foi estocada
recentemente. Isso evita a formação de grandes quantidades de estoque e, ao mesmo tempo,
evita a obsolescência de itens.

Existem outros exemplos de medidas práticas para controlar o excesso de estoque. Você pode pensar
em algumas delas? Registre no Diário de Bordo.

DIÁRIO DE BORDO

137
UNICESUMAR

Agora, conheceremos as medidas propostas pela metodologia do Mapeamento do Fluxo de Valor

para eliminar o excesso de produção e a formação de grandes volumes de estoques. Estas medidas,
depois de escolhidas, são indicadas no desenho do Mapa do Estado Futuro.
Para alcançar um estado futuro do processo com menos desperdícios e com um fluxo enxuto, é pre-
ciso refazer o mapa do fluxo de valor diversas vezes. Ou seja, é feita a construção inicial de um estado
futuro, que é revisado, posteriormente, com novas melhorias. Neste sentido, conforme a cultura japonesa,
ter um “sansei” ou mentor para auxiliar na construção do estado futuro pode economizar tempo para a
organização. Mas nem sempre alguém com experiência na elaboração do MFV estará disponível. Assim,
a organização, com os recursos humanos e materiais disponíveis, deve dar início à construção do mapa
do estado futuro, refazendo-o quando necessário. Para guiar esta ação, é preciso pensar no principal
objetivo ao se fazer o mapa: tornar o fluxo de valor enxuto. Como ele pode ser alcançado?
Diversas medidas, com base na experiência das fábricas que usam o MFV, podem ser implanta-
das. É preciso estudar qual delas é aplicável para a organização. Estas medidas estão baseadas em
dois princípios básicos.

138
 UNIDADE 5

O primeiro é o de eliminar o excesso de produção. O que fazer para que cada processo produtivo
produza menos, formando uma quantidade baixa de estoque? Os excessos de estoque acontecem,
basicamente, por três motivos (ROTHER; SHOOK, 2003):

• Os processos entregam os produtos em uma data anterior à data necessária para entrega do
pedido.
• Os processos produzem uma quantidade superior à quantidade real dos pedidos.
• Os processos produzem a um ritmo maior que o ritmo do consumo real das peças.

Quando o setor produtivo fica perdido, é fácil acontecer a superprodução, afinal, ninguém sabe com
clareza a real demanda do cliente. Pedidos ficam atrasados enquanto que produtos não solicitados no
momento pelos clientes são produzidos em excesso. Você já vivenciou esta situação?
Itens produzidos em excesso estão associados a problemas: os itens que estão em estoque podem
apresentar defeitos que não são identificados até que o processo consumidor do item realmente o
utilize; é necessário alocar recursos para fazer o manuseio da superprodução; é necessário utilizar
espaço dentro da fábrica para armazenar a superprodução; a disponibilidade dos recursos produtivos
diminui, pois estes estão ocupados produzindo itens que não estão sendo demandados no momento; o
atraso de pedidos aumenta, pois com a menor disponibilidade, a demanda e as alterações dos pedidos
não são atendidas prontamente pelo setor produtivo.
Assim, ao elaborar o Mapa do Estado Futuro, pense neste primeiro princípio de eliminar a superpro-
dução. As mudanças no fluxo devem ser pensadas para que não haja a formação de grandes estoques
entre os processos produtivos.
O segundo princípio é o de tornar o fluxo de valor em um fluxo de valor enxuto. O que queremos
é que cada processo produtivo produza, apenas e exatamente, o que o processo posterior necessita
no momento. Isso significa que no fluxo de valor enxuto todos os processos estão ligados, desde o
consumidor final até o fornecimento da matéria-prima.

O artigo A essência da Ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor

descreve algumas orientações gerais para elaborar Mapas de Fluxo
de Valor. Acesse o Qrcode para ler esse conteúdo.

139
UNICESUMAR

Para evitar a superprodução e, ao mesmo tempo, atender à demanda do cliente, é preciso regular o fluxo
de produção em todo sistema produtivo. O ritmo de produção precisa ser regulado de acordo com a de-
manda do cliente. Esta regulagem é alcançada por meio de um tempo de referência, o takt time. Como já
vimos, este tempo é um valor, geralmente, em segundos ou minutos, durante o qual a produção de uma
unidade do produto é feita. Estabelecer este tempo é fácil, o mais difícil é fazer com que os processos pro-
dutivos respeitem o valor estabelecido. Podem ocorrer paradas para manutenção das máquinas, trocas de
ferramentas e outros problemas que poderão interromper a produção, comprometendo o atendimento do
takt. Assim, caso existam problemas que interrompam a produção, eles precisam ser resolvidos, indicando
a necessidade de melhoria em cada processo no desenho do mapa do estado futuro.

O valor do takt é estabelecido no processo puxador (pacemaker). Se este processo atende ao takt,
consequentemente, a produção à montante, nos demais processos, ocorrerá conforme o takt. A liga-
ção dos processos com a demanda final do cliente é feita, basicamente, por meio do fluxo contínuo
ou dos supermercados de estoques de peças. O fluxo contínuo significa unir processos de produção
e estabelecer a produção unitária de itens. Ou seja, entre estes processos do fluxo contínuo não existe
a formação de estoques. No fluxo, a produção ocorre no sequenciamento FIFO - First In First Out.

140
 UNIDADE 5

Para criar este fluxo, é preciso organizar os processos

em pequenas células ou linhas de produção com pra-
ticamente zero trocas de ferramentas. Isto é obtido
fazendo a dedicação dos recursos produtivos para a
produção de um único item.

Qual é a melhor alternativa: dedicar uma má-

quina de grande porte ou uma máquina de
pequeno porte para produzir um único item?
Máquinas menores possuem um custo mais
baixo e são as mais indicadas para serem
usadas no fluxo contínuo.

O fluxo contínuo sempre deve ser buscado, mas nem

sempre ele é possível de ser aplicado. Por exemplo,
é difícil estabelecer um fluxo contínuo de entregas
do fornecedor, fora da empresa. Dificilmente, o for-
necedor, devido à distância física, entregará apenas
uma unidade de produto, conforme a demanda da
fábrica. Outra situação que impede o fluxo contínuo
é quando várias famílias de produtos precisam ser
fabricadas nos processos. Também, quando o lead
time de produção é alto, ou não é confiável, não é
recomendado o fluxo contínuo sem estoques, pois o
cliente teria que esperar um tempo maior para receber
o produto. Neste último caso, você consegue perceber
a necessidade de ter processos produtivos mais ágeis
para reduzir o lead time ou para deixá-lo com um
valor confiável? Se o LT é baixo e confiável, é possível
obter o fluxo contínuo.
Quando não é possível estabelecer o fluxo contí-
nuo, são utilizados os supermercados. Para entender o
funcionamento de um supermercado, veja a Figura 1.

141
UNICESUMAR

KANBAN de "produção" KANBAN de "retirada"

processo processo
fornecedor cliente

A produto produto
B

SUPERMERCADO

PROCESSO CLIENTE vai ao supermercado e retira o que precisa e quando precisa.

PROCESSO FORNECEDOR produz para reabastecer o que foi retirado.
Objetivo: Controlar a produção no processo de fornecimento sem tentar programar.
Controlar a produção entre os fluxos.

Figura 1- Funcionamento de um supermercado com um sistema puxado de produção / Fonte: Rother e Shook (2003, p. 46).

Descrição da Imagem: a figura mostra o funcionamento de um supermercado no sistema puxado de produção. Do lado esquerdo,
há um retângulo representando o processo fornecedor A. Do lado direito, há um retângulo representando o processo cliente B. Entre
estes processos, está o desenho do supermercado cujo símbolo se assemelha a um retângulo sem o lado esquerdo, dividido em quatro
partes. Na parte superior, entre o supermercado e o processo fornecedor A, existe o desenho de um cartão kanban de produção. Entre
o supermercado e o processo fornecedor B, na parte superior, existe um cartão kanban de retirada. E, entre o processo fornecedor A
e o supermercado, na parte central, existe o desenho de um quadrado mostrando a transferência do produto para o supermercado.
E, entre o supermercado e o processo fornecedor B, na parte central, existe o desenho de um quadrado mostrando a transferência do
produto para o processo fornecedor B.

Para tornar o fluxo enxuto, o Operator balance chart deve ser estabelecido um fluxo contínuo
e/ou estabelecer supermercados de matéria-prima, semiacabados e produto acabado. O fluxo
contínuo nem sempre é possível de ser aplicado e, então, deve ser usado um supermercado
para reduzir a quantidade de itens em estoque. Para estocar itens em um supermercado, é
necessário avaliar sua praticidade. Para itens que são produzidos sob encomenda, armazenar
esses itens em supermercados torna-se desnecessário. Também, peças que possuem uma
demanda muito baixa não precisam de estoque dentro do supermercado.
Fonte: adaptado de Rother e Shook (2003).

142
 UNIDADE 5

Com os supermercados implementados dentro da fábrica, o estoque fica controlado e reduzido à

quantidade máxima de capacidade de armazenamento em cada supermercado de peças. Quando
não for possível, ou não for desejado usar o supermercado para armazenar itens, existem, ainda, duas
alternativas. A primeira é estabelecer um ponto de estoque em uma linha FIFO. Neste ponto, os itens
são armazenados conforme a ordem de chegada e são consumidos na sequência do item mais antigo
para o item mais novo. A Figura 2 ilustra um esquema da linha FIFO.

kanban

O?
PARE
! CHEI

máximo 50 peças
Processo Processo
anterior LINHA FIFO posterior

Supermercado

Figura 2 - Esquema de funcionamento da linha FIFO / Fonte: Rother e Shook (2003, p. 48).

Descrição da Imagem: a figura mostra um esquema de funcionamento de uma linha de estoque do tipo FIFO. No centro da figura,
existe a linha FIFO, representada por um retângulo e uma seta indicando o sentido do fluxo de produção. Na linha, está a quantidade
máxima, 50 peças. À esquerda da linha FIFO, existe um retângulo que representa o processo anterior, e, à direita, existe um retângulo
que representa o processo posterior. Após o processo posterior, existe um símbolo do supermercado de peças. Deste supermercado,
sai uma linha pontilhada que vai até o processo anterior, indicando o caminho do cartão kanban. No meio da figura, existe a indagação
“CHEIO?” ligada por uma seta com a exclamação “PARE!”

Este ponto de estoque é útil quando ocorre a terceirização da produção de itens. Por exemplo, para
uma empresa que faz a soldagem de peças e não possui um processo de pintura, ela pode terceirizar
este processo. O estoque pode ser controlado por uma Linha FIFO. Neste controle, é definida a capa-
cidade máxima de produção diária do fornecedor terceirizado. O estoque da linha FIFO corresponde
a este valor de capacidade máxima. O processo de solda não fabrica mais peças do que a quantidade
máxima que o fornecedor de pintura pode atender.
Para itens feitos sob encomenda, pode ser utilizado um sistema puxado sequenciado. Neste sistema,
o processo cliente envia a quantidade exata que precisa do item para o processo fornecedor, e este produz
o item com um lead time baixo. Caso o lead time de produção seja alto, este sistema não é recomendado.

143
UNICESUMAR

O processo puxador (pacemaker), que controla a produção nos demais processos, é o que recebe a
programação de entregas do cliente. Para escolher qual processo deve ser o processo puxador, é ne-
cessário saber que, a partir deste processo, o fluxo deve ser contínuo. Assim, geralmente, o processo
puxador é o último processo. Ele dispara a produção conforme as variações de demanda do cliente.
Neste processo, a programação deve ser nivelada, o que significa que os lotes de produção de cada
modelo da família de produtos devem ter um tamanho reduzido.
Qual é o tamanho de lote de produção ideal no processo puxador para tornar o fluxo enxuto? O
lote deve ter um tamanho mínimo que permita que sejam, em um dia de trabalho, pelo menos, um
lote de cada modelo de peças da família de produtos seja produzido. É preciso ter flexibilidade na
produção, o que significa que todos os dias existe, pelo menos, um lote de produção sendo fabricado,
de todos os modelos de produtos possíveis. Esta produção pode ser indicada pela sigla TPT (Toda Peça
Todo, podendo ser “todo dia” ou, até mesmo, “toda hora”). Um sistema de produção enxuto consegue
produzir todos os modelos de peças que são comercializados a toda a hora, em quantidade reduzida.
O tamanho do lote de produção no processo puxador é definido por um tamanho de lote inicial que
atende a um tempo de pitch. Este lote representa uma quantidade de tempo de referência para que o
atendimento ao takt seja monitorado. Por exemplo, para um valor de takt igual a 40 segundos, significa
que a cada 40 segundos uma peça deve ser produzida. Se estas peças são entregues em embalagens
de dez unidades, um lote de peças que completa uma embalagem possui um tempo total de 10 x 40
= 400 segundos de trabalho. Este tempo é, então, usado como referência para monitorar a produção,
verificando se o takt está sendo atendido. A cada 400 segundos será liberada uma ordem de produção
para o processo puxador produzir um lote de dez unidades de peças, e um lote de dez unidades será
retirado do estoque de produtos acabados. Esta retirada a cada tempo de pitch é chamada retirada
compassada. O pitch define a unidade básica de programação.

144
 UNIDADE 5

Após apresentados os principais conceitos usados para obter um fluxo de produção enxuto, agora,
elaboraremos o Mapa do Estado Futuro do exemplo da fábrica de displays para comunicação visual,
apresentado no Ciclo de Aprendizagem 4. Para elaborar o Mapa do Estado Futuro é preciso responder
às seguintes questões (SILVA, 2021, p. 104):

1. Qual é o takt time do cliente?

2. É possível ter um supermercado de produtos junto ao cliente?
3. Onde é possível implementar o fluxo contínuo, juntando processos diferentes?
4. Onde devem ser colocados supermercados?
5. Qual processo deve ser o processo puxador (pacemaker)?
6. Onde e como nivelar a produção?
7. Quais kaizens de melhoria devem ser implementados?

O takt time é o compasso da produção, que dita o ritmo da produção, definindo qual deve ser o tempo
de ciclo nos processos que compõem o fluxo. Se o tempo de ciclo for superior ao takt time, significa
que os processos não conseguirão atender, satisfatoriamente, à demanda. Por outro lado, se o tempo de
ciclo for muito inferior ao tempo takt, significa que os recursos terão um tempo ocioso correspondente
à diferença de tempo entre o tempo de ciclo e o takt time. Estabelecer um ritmo de acordo com o takt
força os processos a terem um bom desempenho. Se um processo não consegue produzir na velocidade
do takt, os problemas aparecerão. Saber dos problemas é fundamental para melhorar os processos. Por
exemplo, para um valor de takt igual a dez minutos/peça, significa que a cada dez minutos uma peça
deve ser processada em cada processo que compõe o fluxo. Se passados os dez minutos, a peça ainda
não foi produzida, significa que existe um problema no processo. Neste sentido, o treinamento dos
trabalhadores para aprenderem a resolver os problemas de seus processos passa a integrar as ações da
empresa para alcançar um fluxo de valor melhor. Algumas das causas que impossibilitam o alcance
do takt são as paradas, devido à quebra de máquinas ou para troca de ferramentas.
O tempo de ciclo deve ser menor que o valor de takt para que a demanda seja atendida. Preferen-
cialmente, o TC deve ser o mais próximo do valor do takt, para que não haja ociosidade de recursos.
Como vimos, o takt é calculado pela seguinte equação:

Takt time = tempo disponível no dia / demanda diária

Retomando os dados do nosso exemplo da fábrica de displays para comunicação visual, o tempo dis-
ponível de produção é de 24300 segundos com uma demanda diária de, aproximadamente, 77 peças,
o que corresponde a:

Takt time = 24300 / 77 ≈ 316 segundos

Ou seja, significa que a cada 316 segundos um novo display deve ser produzido.

145
UNICESUMAR

A outra questão a ser respondida é sobre a colocação de supermercados de pro-

dutos acabados próximo do cliente. Ou seja, estabelecer um supermercado próximo
do último processo do fluxo de valor. Com este supermercado haverá uma regu-
lação da quantidade de itens que ficarão em estoques. Esta quantidade será igual
ao tamanho do supermercado. Ele é um espaço para armazenar uma quantidade
fixa de cada modelo de produto que é produzido ou de semiacabados. Em nosso
exemplo da fábrica de displays, estes são entregues em embalagens contendo cinco
unidades. Considerando este múltiplo, à medida em que os clientes demandam
os displays, um cartão kanban de produção é enviado ao setor de montagem para
repor o lote do modelo que foi solicitado pelo cliente. A produção é disparada em
múltiplos de cinco unidades. Observe que com o uso do supermercado entre a
expedição e a montagem, a produção passa a ser puxada pelo cliente em múltiplos
de cinco unidades. Com o supermercado, não é mais necessário fazer a programa-
ção da produção para cada setor, como ocorre na situação atual em que o setor de
PCP distribui as ordens de produção para cada setor.
A terceira questão, sobre o fluxo contínuo, deve ser analisada para os processos
que compõem o fluxo. A ideia é juntar processos evitando a formação de esto-
ques entre eles e trabalhando com o fluxo de one-piece-flow ou fluxo unitário
de peças. Isso significa que uma peça é, completamente, fabricada antes de dar
início à fabricação de outros itens. Para entender melhor, considere o exemplo
de produção entre duas estações de trabalho em uma indústria de confecção
de roupas. A estação de costura processa peças que são enviadas para a estação
de colocação de aviamentos. Em um sistema de produção sem fluxo contínuo,
um trabalhador opera a máquina de costura para produzir a maior quantidade
possível de itens, enviando todo o estoque de semiacabados para a estação de
colocação de aviamentos. Quando a taxa de produção na estação de colocação
de aviamentos é menor que a taxa de produção da costura, um estoque interme-
diário será formado entre as estações. Já na situação em que o fluxo unitário de
peças é aplicado, é estabelecido a seguinte regra: uma peça precisa ser completada
para que a outra comece a ser produzida. Usando esta regra, as duas estações de
trabalho são aproximadas, fisicamente, e os trabalhadores fazem todo o trabalho
de costura e de colocação de aviamentos, uma peça por vez, eliminando o estoque
de peças costuradas entre as estações.
Para saber onde é possível juntar processos e tornar o fluxo contínuo, é preciso
avaliar o tempo de ciclo em cada processo. Esta avaliação é feita por meio de um gráfico
denominado gráfico de balanceamento do operador (operator balance chart). A
Figura 3 mostra um exemplo de gráfico construído para uma indústria de confecção
que possui os processos de corte, costura 1, costura 2, aviamentos e embalagem.

146
 UNIDADE 5

45

40

35 33

30
25
24
25

20

15
11
10

5
1
0
Corte Costura 1 Costura 2 Aviamentos Embalagem

Figura 3 - Operator balance chart inicial / Fonte: Silva (2021, p. 106).

Descrição da Imagem: a figura mostra um gráfico de barras em cujo eixo horizontal estão listados os processos produtivos: corte,
costura 1, costura 2, aviamentos, embalagem. No eixo vertical, estão listados os valores de tempo a cada cinco segundos, indo do valor
de 0 a 45 segundos. Os valores de tempo para cada processo são anotados na parte superior das barras, sendo: corte, 1 segundo;
costura 1, 11 segundos; costura 2, 25 segundos; aviamentos, 24 segundos; embalagem, 33 segundos. Acima das barras, é desenhada
uma linha em vermelho que representa o valor do takt time.

No eixo horizontal do gráfico, é anotado o nome dos processos, e,

no eixo vertical, seu respectivo tempo de ciclo, sendo de 1 segundo
para o processo de corte, 11 segundos para o processo de costura 1,
25 segundos para o processo de costura 2, 24 segundos para o pro-
cesso de aviamentos e 33 segundos para o processo de embalagem.
O gráfico mostra, também, o valor do takt time que é representado
pela linha vermelha e corresponde a um tempo de 40 segundos. É
possível concluir que todos os processos possuem um TC menor
que o takt. Isso significa que os processos ficam ociosos. Conforme
esta disponibilidade de tempo, alguns processos podem ser juntados
para criar um fluxo contínuo. Por exemplo, os processos de costura
1 e costura 2 podem ser juntados em um único processo, resultando
em um TC de 36 segundos, ainda inferior ao valor de takt. A Figura
4 mostra como fica o gráfico de balanceamento do operador.

147
UNICESUMAR

40

35

30

25

20

15

10

Corte Costura 1 e 2 Aviamentos Embalagem

Figura 4 - Operator balance chart inicial com processos juntados / Fonte: Silva (2021, p. 107).

Descrição da Imagem: a figura mostra um gráfico de barras em cujo eixo horizontal estão listados os processos produtivos: corte, costura
1 e costura 2 (juntos na mesma categoria), aviamentos, embalagem. No eixo vertical, estão listados os valores de tempo a cada 5 segundos,
indo do valor de 0 a 40 segundos. A barra do processo de costura 1 e 2 possui dois segmentos, um de cor azul e outro de cor laranja.

Temos, assim, um fluxo contínuo nos processos de costura 1 e 2 e que respeita o valor do takt da deman-
da do cliente. Os processos podem ser juntados de forma linear, ou, então, em uma célula de produção
nos formatos de U, L ou S, que permitem juntar estações de trabalho que ficam distantes fisicamente.
Avaliaremos se é possível juntar os processos de corte, solda, pintura e montagem da fábrica de
displays do nosso exemplo? Os valores de tempo de ciclo são representados no Gráfico de Balancea-
mento do Operador da Figura 5.

148
 UNIDADE 5

350

300

250

200
TC
150
TK

100

50

0
Corte Solda Pintura Montagem

Figura 5 - Operator balance chart do processo de fabricação de displays / Fonte: Silva (2021, p. 107).

Descrição da Imagem: a figura mostra um gráfico de barras em cujo eixo horizontal estão listados os processos produtivos: corte, solda,
pintura, montagem. No eixo vertical, estão listados os valores de tempo a cada 50 segundos, indo do valor de 0 a 350 segundos. Acima de
cada barra, existe uma linha contínua que representa o valor do takt time.

Analise o gráfico e responda: é possível juntar os processos considerando os tempos de ciclo? No gráfico
observamos que todos os processos possuem um TC menor que o valor do takt time. Há, portanto,
uma oportunidade de juntar processos e criar um fluxo contínuo. Por exemplo, os processos de solda
e pintura podem ser juntados em uma célula de produção para criar um fluxo contínuo de uma peça.
O estoque intermediário entre estes processos será eliminado. Juntando estes dois processos, o gráfico
do balanceamento fica da seguinte forma:

149
UNICESUMAR

350

300

250

200

150

100

50

0
Corte Solda+Pintura Montagem

Figura 6 - Operator balance chart do processo de fabricação de displays em fluxo contínuo / Fonte: Silva (2021, p. 108).

Descrição da Imagem: a figura mostra um gráfico de barras em cujo eixo horizontal estão listados os processos produtivos: corte, solda,
pintura, montagem. No eixo vertical, estão listados os valores de tempo a cada 50 segundos, indo do valor de 0 a 350 segundos. Acima de
cada barra, existe uma linha contínua que representa o valor do takt time.

Nessa nova configuração de processos, o tempo de ciclo na célula formada pela Solda e Pintura é me-
nor que o valor do takt. No entanto estas configurações de juntar processos nem sempre é possível.
Quando isso acontece, para reduzir o estoque entre os processos, são usados os supermercados de peças
semiacabadas. Os supermercados são aplicados para unir processos não dedicados, que são aqueles
processos que produzem itens de mais de uma família de produtos.

O que fazer quando os processos não podem ser juntados, devido à soma dos tempos de ciclo
ultrapassar o valor do takt? Neste caso, é preciso aplicar um kaizen de processo para reduzir
o tempo de ciclo nos processos.

Outra ação que deve ser tomada para tornar o fluxo de valor contínuo é reduzir o tempo de setup ou
tempo de preparação de máquinas. Os tempos de troca de ferramentas dos processos da fábrica do
nosso exemplo são:

150
 UNIDADE 5

• Corte: 10 minutos.
• Solda: 10 minutos.
• Pintura: 15 minutos.
• Montagem: 5 minutos.

Por meio do SMED (Single Minute Exchange of Die) ou TRF (Troca Rápida de Ferramentas) é feita
a redução destes tempos de preparação de máquina ou de setup. Neste ciclo, nosso objetivo não é
explicar como estas metodologias são aplicadas. Na indicação de materiais, temos uma referência que
pode ser consultada para entender melhor a aplicação do SMED. Em nosso exemplo, foi aplicada esta
ferramenta para reduzir o tempo de setup na célula da pintura e solda, e, entre esta célula e o processo
de montagem, foi estabelecido um supermercado de semiacabados.
Estas mudanças discutidas até o momento são mostradas pela versão inicial do mapa do estado
futuro, na Figura 7.

Clientes

1700 unid./mês
Diariamente

P-5
P-5
Solda + Pintura Montagem Expedição

Takt= 316 s Takt= 316 s

TC= 60 s TC= 300 s
TR= 0 TR= 5 min
Disponibilidade= 100% Disponibilidade= 100%
24.300 s disponíveis 24.300 s disponíveis

Figura 7- Primeira visão do Mapa do Estado Futuro / Fonte: Silva (2021, p. 109).

Descrição da Imagem: a figura mostra o desenho da primeira versão do Mapa do Estado Futuro. À esquerda, na parte inferior, existe
o desenho de um retângulo com três círculos na parte de dentro, que representam o processo de Solda+Pintura. Abaixo do retângulo,
existe outro retângulo que representa a caixa de dados do processo, com os valores de takt=316 segundos, TC=60 segundos; TR=0; dis-
ponibilidade = 100%; 24300 segundos disponíveis. Ao lado, existe um símbolo de supermercado e de um cartão kanban com uma seta
pontilhada que liga o cartão ao processo de Solda+Pintura. Ao lado direito, existe uma seta circular no sentido anti-horário. Ao lado direito
da seta circular, existe o desenho de um retângulo com um círculo na parte de dentro, que representa o processo de Montagem. Abaixo do
retângulo, existe outro retângulo que representa a caixa de dados do processo, com os valores de takt=316 segundos, TC=300 segundos;
TR=5 minutos; disponibilidade = 100%; 24300 segundos disponíveis. Ao lado, existe um símbolo de supermercado e de um cartão kanban
com uma seta pontilhada que liga o cartão ao processo de Solda+Pintura. Ao lado direito, existe uma seta circular no sentido anti-horário.
Ao lado direito, existe um símbolo de retângulo da expedição e de um caminhão, com a notação “diariamente” e uma seta que liga a expe-
dição a um símbolo dos clientes, que fica na parte superior da figura. Abaixo do símbolo do cliente, existe a notação 1700 unidades/mês.

151
UNICESUMAR
No mapa, podemos observar a mudança do siste-
ma de produção empurrado para um sistema de
produção puxado. As setas em sentido anti-ho-
rário indicam que a Montagem puxa a produção
por meio da retirada de peças do supermercado
que fica na frente da célula Solda+Pintura. O se-
tor da Expedição também puxa a produção do
supermercado da Montagem. A programação da
produção é feita por meio de cartões Kanban com
múltiplos de cinco unidades de display.
No mapa, ainda não está representado o pro-
cesso de Corte. A produção, neste processo, tam-
bém pode ser feita de forma puxada, por meio da
instalação de um supermercado de peças cortadas
que são retiradas pela célula de Solda+Pìntura.
E, no almoxarifado de chapas, será que é possível
reduzir a quantidade em estoque?
Sim, o estoque do almoxarifado pode ser redu-
zido com a montagem de um supermercado de
chapas, juntamente com a formação de um estoque
de segurança para absorver variações na demanda.
Este supermercado associado ao uso de cartões kan-
ban será uma referência para o setor de PCP fazer o
pedido de reposição semanal de chapas, baseado no
real consumo, e não em previsões de venda.
Outra questão a definir no Mapa do Estado
Futuro é o processo puxador (pacemaker). Este
Programação não Nivelada
D1D1D1D1D1D1D1D1D1D1D2D2D2D2D2
D3D3D3D4D4D4
Quadro 1- Exemplos de Programação não Nivelada e Programação Nivelada / Fonte: o autor.
152
processo define o que será produzido nos demais
processos anteriores a ele. O pacemaker, geral-
mente, é o último processo do fluxo que, em nosso
caso, é o processo de Montagem. Após este pro-
cesso puxador, a produção deve seguir em fluxo
contínuo, sem a formação de estoques posteriores.
A programação de produção no processo puxador
deve ser feita de tal forma a distribuir, uniforme-
mente, a produção dos lotes dos diferentes itens
da família de produtos. Os lotes devem ter um
tamanho fixo, garantindo que a cada determinado
intervalo de tempo (pitch) haja um lote disponível.
É preciso nivelar a carga de trabalho no processo
puxador, nivelando o mix (modelos de produtos) e
o volume de produtos. Para o nosso exemplo, onde
há uma variedade de quatro itens dentro da famí-
lia de produtos, considere a seguinte demanda:
• Item modelo D1: 10 lotes.
• Item modelo D2: 5 lotes.
• Item modelo D3: 4 lotes.
• Item modelo D4: 3 lotes.
Como ficaria a programação da produção nive-
lada? O Quadro 1 mostra compara uma progra-
mação nivelada e uma programação não nivelada.
Programação Nivelada
D1D1D1D2D2D3D4D1D1D1D2D2D3D4D1
D1D1D2D3D4D1D3
 UNIDADE 5

Na Programação não Nivelada, os lotes de um mesmo item são produzi-

dos de forma sequencial, para se obter os chamados ganhos de escala. No
entanto este tipo de programação forma estoques intermediários e não
proporciona o estoque de todos os modelos de itens. Caso a demanda
do cliente mude, o sistema de produção não conseguirá atender a esta
mudança de demanda. Na programação nivelada, observamos que são
produzidos lotes de diferentes itens de forma sequencial, oferecendo
uma variedade maior de itens em estoque.
No sistema kanban do nosso exemplo, cada cartão aciona a produ-
ção de cinco unidades de um modelo de display. Para uma demanda
diária de 77 unidades, serão utilizados 16 cartões kanban. Estes cartões
ficam afixados nos lotes de peças acabadas do supermercado existente
na expedição. Quando um lote é enviado para o cliente, o cartão é co-
locado na porta kanban do supermercado da montagem. Este cartão
autoriza a montagem a montar um novo lote de displays para abastecer
o supermercado. Como a todo momento chegam pedidos, os cartões
kanban vão sendo acumulados na porta kanban.
Por qual cartão a montagem deve começar a produção? Novamente,
a produção precisa ocorrer de forma nivelada. Para os 16 cartões, a
sequência de montagem dos displays será:

D1D2D3D4D1D2D3D4D1D2D3D4D1D2D3D4

Esta sequência de montagem garante que no supermercado existirá

uma variedade suficiente de modelos para atender à demanda variável
dos clientes. Além de seguir esta regra de sequenciamento, pode ser
seguido o princípio de tentar produzir “toda peça todo dia”. Ou seja, a
programação é feita de tal forma que todos os dias é produzido, pelo
menos, um lote de cada display.
Estabelecer este nivelamento no processo puxador faz com que o
sistema produtivo ganhe flexibilidade para atender, todos os dias, à
demanda variável do cliente. Em Mapas de Estado Futuro posteriores,
pode-se buscar alcançar a meta de produzir “toda peça todo turno”,
caso a jornada de trabalho na empresa seja dividida em turnos. O ni-
velamento quebra a produção de grandes lotes em lotes menores e com
uma maior frequência de entrega.
Considerando estas melhorias, é esboçada a versão final do Mapa
do Estado Futuro.

153
UNICESUMAR

Clientes
Fornecedor de Aço
Previsão mensal PCP
Pedido semanal
Pedido semanal
1700 unid./mês
1X por semana
Lote de
Lote de chapas
chapas
Entregas diárias Diariamente

P-5 P-5 P-5

Corte Solda + Pintura Montagem
Expedição

1 2

Takt= 316 s 1 dia Takt= 316 s Takt= 316 s

Chapas de aço 1 dia 1 dia
TC= 120 s TC= 180 s TC= 300 s
TR= 10 min TR= 0 TR= 5 min
Aço para Disponibilidade= 100%
385 displays Disponibilidade= 85% Disponibilidade= 100%
24.300 s disponíveis 24.300 s disponíveis 24.300 s disponíveis
LT de produção=
1 dia 8 dias
5 dias 1 dia 1 dia
120 s 180 s 300 s Tempo de
processamento=
600 s

Figura 8 - Versão final do Mapa do Estado Futuro / Fonte: Silva (2021, p. 111).

Descrição da Imagem: a figura mostra o desenho da versão final do Mapa do Estado Futuro. Na parte superior central, há o desenho de
um retângulo com a notação PCP. Deste saem duas setas quebradas que representam a previsão mensal e o pedido semanal. Estas setas
se ligam no símbolo do fornecedor de aço que fica à esquerda da figura. Perto deste símbolo, existe a representação de um caminhão
com a notação 1 vez por semana. Do retângulo do PCP, sai outra seta que se liga no processo de expedição, na parte inferior direita da
figura. No lado direito superior, existe o símbolo do cliente, com a notação de 1700 unidades/mês. Na parte inferior da figura, são repre-
sentados os processos de produção com as caixas de dados, sendo os processos de corte, Solda+Pintura e Montagem. Atrás do processo
de corte, existem dois símbolos: um de estoque de segurança e outro de supermercado. Entre o processo de corte e solda+pintura existe
um símbolo de supermercado; entre o processo de montagem e solda+pintura existe um supermercado; entre a expedição e o processo
de montagem existe um supermercado. Abaixo da caixa de dados dos processos, existe uma linha que representa o lead time de cada
estoque e o tempo de processamento das peças.

No mapa, temos uma visão de como ficará o fluxo de valor. Antes do processo de corte, podemos
ver que foi estabelecido um estoque de segurança e um supermercado de chapas de aço. Na célula de
Solda+Pintura, foi colocado o símbolo de balão que indica a melhoria de redução de tempo na troca
de ferramentas. Os supermercados, entre os processos, foram dimensionados para armazenar displays
suficientes para um dia de produção. No setor de corte, existe um quadro kanban onde é colocado um
cartão sempre que um lote de chapas de aço é retirado. Este cartão é enviado para o PCP, que alimenta
a previsão mensal de consumo de chapas. Os pedidos de reposição de material são feitos, agora, com
frequência semanal. Observe que, agora, não existe mais a troca de informações entre o PCP e os se-
tores da produção, pois estes fazem a programação de acordo com os cartões kanban, em um sistema
puxado de produção. O processo puxador (montagem) dispara a reposição nos supermercados, a partir
do consumo de produtos do supermercado de produtos acabados.

154
 UNIDADE 5

Neste vídeo produzido pelo Lean Institute Brasil, pode-se ver a dife-
rença entre um fluxo interrompido da produção, com a formação de
estoques intermediários e um fluxo contínuo de uma única peça, sem
a formação de estoques intermediários.

Observe, no mapa, a redução de tempo de estoque dos itens no supermercado. Comparando este Mapa
do Estado Futuro com o mapa do estado atual que foi construído no Ciclo de Aprendizagem 4, obser-
vamos que o estoque de chapas diminuiu de 51,8 dias para 5 dias; o estoque de semiacabados entre o
corte e a solda diminui de 12,9 dias para apenas 1 dia. O Quadro 2 mostra um resumo das melhorias
obtidas em termos de estoque e lead time de produção com a mudança do sistema de produção em-
purrado para o sistema de produção puxado.

Estoque Estoque de Estoque de

Estoque de Lead time de
Situação de peças peças solda- produtos
chapas produção
cortadas das acabados

Antes -
Produção 51,8 dias 12,9 dias 10, 4 dias 10,4 dias 88,1 dias
empurrada

Depois -
Produção 5 dias 1 dia 1 dia 1 dia 8 dias
puxada

Quadro 2 - Melhorias do lead time da indústria de displays / Fonte: Silva (2021, p. 112).

As mudanças propostas no Mapa do Estado Futuro - tais como a agregação de processos, estabeleci-
mento de supermercados de matéria-prima, semiacabados e produtos acabados, uso do quadro kanban,
estabelecimento de estoque de segurança, estabelecimento de um processo puxador, nivelamento da
produção e produção puxada - proporcionam uma redução do lead time de meses para cerca de apenas
1 semana e, também, reduz a quantidade de material em estoque. Com estas mudanças, a empresa ob-
tém melhor taxa de giro de estoques e reduz o capital investido em estoques. Também, conseguirá
atender, de forma mais rápida, à demanda dos clientes, agregando maior valor em seu fluxo produtivo.

155
UNICESUMAR

Conheça um modelo de heijunka box, o quadro utilizado para nivelar

a produção e tornar a gestão mais visual.

Para finalizar a conceitualização sobre o Mapa do Estado Futuro, é importante frisar que as modi-
ficações propostas no sistema de produção são mudanças de baixo investimento. Não foram conside-
radas, aqui, outras mudanças cuja implementação é de alto investimento, como a alteração geográfica
da fábrica, alteração no projeto do produto e na tecnologia de produção. O MFV é uma metodologia
que estimula o pensamento das pessoas envolvidas nos processos para que elas encontrem maneiras
econômicas de reduzir os estoques e proporcionar um atendimento rápido das necessidades dos clientes.
O MFV é apenas uma ferramenta. Para que o estado futuro desejado realmente aconteça, é preciso
implementar partes da situação futura planejada. No próximo ciclo, estudaremos como é feito o plano
de ação para implementar as melhorias propostas no Mapa do Estado Futuro.

Serviços essenciais, como os serviços de saúde, também consti-

tuem sistemas produtivos. O Mapeamento do Fluxo de Valor pode
ser aplicado nestes serviços para melhorar sua agregação de valor.
Confira, em nosso Podcast, como o MFV pode beneficiar a socieda-
de, por meio de sua aplicação nas Unidades de Pronto Atendimento
(UPA) e demais serviços de saúde.

156
 UNIDADE 5

O artigo “Metodologia de Shigeo Shingo (SMED): análise crítica e es-

tudo de caso” faz uma análise crítica da metodologia de Troca Rápida
de Ferramentas, usada para reduzir o tempo de setup.

Conforme as situações apresentadas ao longo deste ciclo de aprendizagem, é comum observar, nos
sistemas produtivos, a situação de formação de estoques de produtos que não são demandados pelo
cliente e, ao mesmo tempo, a falta de itens em estoque que estão sendo pedidos pelos clientes. Também,
é comum visualizar a formação de estoque de peças entre os processos produtivos. Considerando os
conceitos estudados, o que pode ser feito?
Para que uma fábrica tenha, ao mesmo tempo, uma quantidade baixa de estoque e itens em estoque
que realmente são demandados pelos clientes, é preciso que o fluxo produtivo fique enxuto, e que a
superprodução de itens seja combatida. Neste sentido, a montagem de células de produção com fluxo
contínuo ou a instalação de supermercados de itens fará com que o estoque em processo seja reduzido.
O estabelecimento de um processo puxador, que está ligado, diretamente, com o cliente, regulará o ritmo
e a programação da produção, para que apenas itens que estão sendo demandados sejam produzidos.

157
Agora, relembraremos os principais conceitos relacionados à construção do Mapa do Estado Fu-
turo. Faça um Mapa Mental relacionando os conceitos estudados neste ciclo. Utilize como base
o mapa a seguir, preenchendo os campos e adicionando outros que achar necessário. Aluno(a),
para melhor visualização do mapa, recomendamos que vire a página para melhor leitura.

Produção acima
da quantidade
do pedido
que
Eliminar o excesso
significa
de produção
neste fluxo, a produção
na sua elaboração Tornar o fluxo de valor é regulada conforme
busca-se enxuto um tempo denominado
de

158
por meio de
Mapa de Estado Futuro
Fluxo contínuo Supermercados Sistema “puxado sequênciado” Linha FIFO
faz a
união de
Estão ligados a um
processo puxador chamado
os lotes
neste processo
o estoque neste Retirado
são dimensionados Pacemaker processo é compassadamente
de acordo com um
tempo denominado

Fonte: o autor.
1. O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma metodologia usada para aumentar o valor
agregado para o cliente. Neste sentido, são ações que agregam valor ao cliente:
I) A eliminação da superprodução de itens.
II) A formação de estoques de segurança.
III) A criação de um fluxo de valor enxuto.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I e III, apenas.

2. Em uma fábrica, foi estabelecido que, a cada 50 segundos, um item denominado Produto
A deveria ser produzido. No entanto este tempo de produção não foi respeitado, e, na
realidade, em média, a cada 90 segundos, uma unidade do Produto A era produzida.
Sobre esta situação responda:
a) Como é denominado o tempo de 50 segundos e qual é a sua função?
b) Quais são as possíveis causas do não atendimento do tempo de 50 segundos?

3. Para obter um Fluxo de Produção Enxuto, é preciso mudar a configuração da formação

de estoques cujas possibilidades para formação são: criação de supermercados, estabe-
lecimento de um fluxo contínuo, estabelecimento de uma linha FIFO e estabelecimento
de um sistema “puxado sequenciado”.

Explique como funciona cada uma destas possibilidades.

4. Um sistema de produção com fluxo enxuto possui vários elementos que favorecem
a redução do nível de estoques. Neste sentido, estudamos o conceito de Toda Peça
Todo dia, ou toda hora.

Explique como este conceito está associado à flexibilidade do sistema produtivo.

159
5. Observe o gráfico de operator balance chart, que mostra os tempos de ciclo de quatro
processos, em segundos.

40
35
35

30

25
20
20
15
15
10
10

0
Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4

Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra um gráfico de barras com o eixo na horizontal, representando as categorias de
Processo 1, Processo 2, Processo 3, Processo 4. No eixo vertical, possui uma escala de valores variando de 0 a 40. Em cada ca-
tegoria, os valores são: Processo 1, 20 segundos; Processo 2, 15 segundos; Processo 3, 35 segundos; Processo 4, 10 segundos.

Considerando um valor de takt time igual a 40 segundos, responda:

a) É possível juntar os Processos 1 e 2? Justifique.
b) O processo 4 fica distante, fisicamente, do Processo 1. Neste caso, é possível juntar o
Processo 1 com o Processo 4? Justifique.

160
6
MFV - Implementação
do Estado Futuro
Me. Maílson José da Silva

Para finalizar a aplicação do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), nesta

unidade, discutiremos a implementação do estado futuro. Você enten-
derá como as melhorias são implementadas em um sistema produtivo
para que, aos poucos, o fluxo enxuto seja obtido, e conhecerá os mo-
delos de plano e de acompanhamento das ações de implementação do
estado futuro. Compreenderá como a implementação do estado futuro
é dividida em loops de fluxo, tendo em vista que as melhorias são im-
plementadas em todo o fluxo, e haverá necessidade de priorizar a sua
implementação. Também entenderá como uma melhoria se relaciona
com as demais melhorias do fluxo e o papel da Alta Administração na
implementação do estado futuro. Por fim, conhecerá algumas práticas
de implementação do estado futuro advindas da experiência de imple-
mentação de melhorias no fluxo de valor.
UNICESUMAR

Na unidade anterior, caro(a) estudante, você elaborou um Mapa do Estado Futuro visando eliminar o
excesso de produção e tornar o fluxo de valor enxuto. Mas será que apenas o Mapa do Estado Futuro
já traz benefícios para a empresa que o elaborou? Qual seria o próximo passo para se obter um fluxo
de valor enxuto? Para dar continuidade no mapeamento do fluxo de valor, veremos os passos seguintes
à elaboração do mapa do estado futuro. a sua simples elaboração não garante à organização o sucesso
na obtenção de um fluxo de valor enxuto. Para que os objetivos traçados no mapa - como a redução
de estoques e do lead time de entrega de produtos - sejam alcançados, é preciso que as melhorias de-
senhadas sejam colocadas em prática. Neste ponto, diversas questões podem surgir, como: Por onde
começar? Quais mudanças trarão o melhor retorno para o fluxo de valor? Quem fará a implementação
das melhorias? Em até quanto tempo as melhorias serão implementadas?
As melhorias propostas no mapa foram: criação de um fluxo contínuo nos processos de solda e
pintura; instalação de supermercados de peças no estoque de chapas de aço, entre os postos de trabalho
corte e solda, pintura e montagem e montagem e expedição; substituição do sistema empurrado de
produção para o sistema puxado de produção; alteração da frequência de pedidos no fornecedor de
chapas de aço; mudança do sistema de programação de produção; eliminação do tempo de troca de
ferramentas e dedicação de processo (solda + pintura). Estas melhorias não serão aplicadas ao mesmo
tempo. A sua aplicação pode ser dividida em partes. O critério para dividir é a identificação de loops
de fluxos. É feita uma melhoria em um loop e quando identificado o resultado da melhoria, significa
que um fluxo enxuto, neste loop, foi obtido. Após este resultado, ou, até mesmo, durante a sua imple-
mentação, melhorias nos demais loops são realizadas.
Imagine a seguinte situação: o proprietário de uma empresa lhe apresenta um Mapa do Estado Futuro
que foi elaborado há um tempo, mas que não foi implementado. Ele lhe pediu que verificasse como o
estado futuro poderia ser implementado. A seguir está o mapa com o fluxo total de materiais. Analise-o
e verifique em quantas partes ele pode ser dividido, destacando sobre o mapa quais são estas partes.

162
 UNIDADE 6

Planejamento e
Fornecedor Controle da Cliente
Produção

Processo 1 Processo 2 Processo 3

Figura 1 - Fluxo de valor genérico / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra um Mapa do Estado Futuro composto pelos seguintes elementos: Processo 1, Processo 2 e
Processo 3, representados por retângulos, na parte inferior da figura. Entre eles existe um símbolo de supermercado com uma seta no
sentido anti-horário. O Processo 3 é ligado ao símbolo de Fábrica do Cliente (canto direito superior) por uma seta e um símbolo de um
caminhão. Do símbolo da Fábrica do Cliente sai a informação (da direita para a esquerda), representada por uma seta, que vai até o
retângulo do Planejamento e Controle da Produção (disposto na parte superior e central da figura). Deste, sai a informação (do centro
para a esquerda), representada por uma seta, para o símbolo do Fornecedor (canto esquerdo superior). Do fornecedor sai uma seta
para baixo que se liga ao supermercado do Processo 1. Ao lado da seta há o símbolo de um caminhão.

Você conseguiu identificar em quantas partes o fluxo total de materiais pode ser dividido? Pense bem
e faça um desenho sobre o mapa, identificando estas partes. Use o seu Diário de Bordo para esboçar
as suas dúvidas e suas soluções para este problema.

DIÁRIO DE BORDO

163
UNICESUMAR

Para alcançar o estado futuro, além do Mapa do Estado Futuro, é preciso

ter um plano. Mudar o estado atual significa eliminar velhos hábitos e,
também, expor a existência de desperdícios nos sistemas de produção.
As pessoas, em geral, não gostam desta mudança. As ações determina-
das no plano serão implantadas em um processo de tentativa e erro,
voltadas para a melhoria dos processos e das pessoas.
Um Mapa do Estado Futuro mostra um conjunto de mudanças/
melhorias que serão feitas nos processos e no fluxo de valor. A proposta
de melhoria trará resultado quando for colocada em prática. Isso é feito
por meio de um plano de implementação do fluxo de valor da situação
futura. Ele é um documento compacto, que contém o Mapa do Estado
Futuro, mapas detalhados dos processos e layout e um plano anual
do fluxo de valor. Um modelo de plano anual é mostrado na Tabela 1.

164
 UNIDADE 6

Atenção, querido(a) aluno(a)!

Devido ao tamanho, o quadro/tabela a seguir deverá

ser interpretado(a) no sentido horizontal (livro aberto).
Para visualização no formato digital (PDF), você
precisará configurar em: Visualizar > Exibição da
página > Exibição em duas páginas.
Aproveite sua leitura!

Forma de leitura
[página dupla]

165
UNICESUMAR

Data:

Gerente da planta:
Plano Anual do
Fluxo de Valor
Gerente do fluxo
de valor:

Ano - Programação
Objetivo do negócio Objetivo do Mensal
da família de pro- Loop F. V. Fluxo de Meta (mensurável)
dutos Valor
1 2 3 4 5 6 7 8

Tabela 1 - Modelo de Plano Anual do Fluxo de Valor / Fonte: Rother e Shook (2003, p. 92)

No plano, é informado o objetivo a ser alcançado com o Mapa do Estado Futuro da família de produtos
selecionada. Um dos objetivos é a melhoria da sua rentabilidade. Na segunda coluna do plano, é infor-
mado o loop do fluxo de valor. Cada loop é uma parte do fluxo de valor que será selecionada para aplicar
as melhorias. Cada melhoria tem um objetivo de fluxo de valor e uma meta mensurável. Por exemplo:

• Objetivo do fluxo de valor: obter fluxo contínuo entre dois processos; meta: estoque igual a
zero entre estes dois processos.

• Objetivo do fluxo de valor: kaizen para reduzir o tempo de ciclo no processo; meta: valor de
tempo de ciclo a ser alcançado.

166
 UNIDADE 6

Assinaturas

Gerente da Planta Sindicato Engenharia Manutenção

Programação da revisão
Indivíduos e
Pessoa responsável departamentos
relacionados
9 10 11 12 Revisor Data

Família de produtos:

• Objetivo do fluxo de valor: reduzir tempo troca de ferramentas em um processo; meta: valor
mínimo de tempo de troca de ferramentas.

• Objetivo do fluxo de valor: aumentar a disponibilidade de um processo; meta: porcentagem de

disponibilidade de um processo.

• Objetivo do fluxo de valor: alterar produção empurrada para produção puxada; meta: número
de dias em estoque de produtos acabados.

167
UNICESUMAR

Há um plano com abrangência anual, em que o prazo para alcance de cada meta é estabelecido. No
plano, também são nomeados os responsáveis pelo alcance das metas, bem como os departamentos e
indivíduos relacionados a elas. O plano anual do fluxo de valor é feito para cada família de produtos
e, basicamente, é dividido em loops do fluxo de valor, devendo ser usado como uma ferramenta para
aprovação de orçamentos de investimentos em melhorias nas fábricas. Ou seja, os investimentos em
melhorias, como compra de novas máquinas, a alteração nas condições físicas do chão de fábrica, as
contratações de novos trabalhadores, entre outros, devem ser avaliadas sob o ponto de vista das melho-
rias propostas no plano anual. Os investimentos devem contribuir com as metas estabelecidas no plano.
Para acompanhar o alcance das metas nos loops, é feita uma revisão do fluxo de valor, seguindo o
modelo apresentado na Tabela 2.

Data:

Gerente da planta:
Revisão do
fluxo de valor

Gerente do fluxo
de valor:

Objetivo no nível Objetivos e metas

Loop F. V. Condições do progresso Avaliação
da planta mensuráveis

O = Sucesso Δ = Sucesso limitado Χ = Fracasso

Tabela 2 - Modelo de revisão do fluxo de valor / Fonte: Rother e Shook (2003, p. 95).

168
 UNIDADE 6

Assinaturas

Gerente da
Sindicato Engenharia Manutenção
Planta

Problemas pendentes Pontos e ideiais para os objetivos do próximo ano

Família de produtos:

169
UNICESUMAR

Neste modelo de revisão, os objetivos de melhoria são monitorados quanto ao seu

sucesso. O monitoramento pode ser feito a cada três meses, mostrando o progresso
de implantação de cada melhoria. Itens com a marcação “Fracasso” precisam ser
investigados pelo gerente da alta administração. Ele deve questionar o gerente do
fluxo sobre o que é preciso fazer para que a melhoria aconteça, providenciando o
suporte necessário. Conforme destacam Rother e Shook (2009), a implementação das
melhorias do estado futuro é um processo de tentativa e erro. Por isso, é necessário
o seu acompanhamento e a atualização do planejamento. O acompanhamento deve
acontecer com visitas no chão de fábrica para verificar como está a implantação das
melhorias.
A divisão do fluxo de valor total em pequenos fluxos beneficia a implantação do
estado futuro como um todo. Isso porque, quando melhorias são implementadas
nos loops, outras partes do fluxo também podem ser melhoradas. A implantação do
MFV (Mapeamento do Fluxo de Valor) não se trata de aplicar técnicas, mas de criar
fluxos de valor que estejam conectados. É preciso “quebrar” o mapa do estado futuro
em loops que são denominados:

• Loop puxador: conjunto do fluxo de materiais e informações no processo

próximo do cliente.
• Loops adicionais: conjunto do fluxo de materiais e informações entre os de-
mais processos.

Na Tabela 2, temos a divisão do fluxo de valor total em quatro fluxos. O último

fluxo é denominado loop puxador, e os demais são os loops adicionais. Após fazer
esta divisão, é preciso escolher por qual loop deve ser iniciada a implementação de
melhorias. Uma sugestão é escolher aqueles cujos processos sejam bem entendidos
e dominados e em cujos processos acredita-se ter uma grande chance de sucesso.
Também pode ser escolhido o loop cuja melhoria trará o melhor retorno financeiro.
A implantação do estado futuro também pode ocorrer de forma simultânea em
mais de um loop ao mesmo tempo. Por exemplo, em um loop pode ser trabalhada
a redução do tamanho de lotes e a implementação da produção puxada e, em outro
loop, podem ser trabalhados o fluxo contínuo e o nivelamento da produção. Uma
dica geral é começar pelo loop puxador, pois a criação de um fluxo de valor enxuto
nele exigirá que os demais pontos do fluxo também sejam melhorados.

170
 UNIDADE 6

As melhorias dentro de um loop podem ser implementadas na seguinte se-

quência:

1. Criar um fluxo contínuo no(s) processo(s) do loop, que atenda ao

valor do takt time calculado. Este fluxo contínuo eliminará o excesso
de produção. Junto com a implantação do fluxo contínuo, a melhoria
de confiabilidade do processo e a padronização das operações devem
ser implementadas.

2. Alterar o sistema de produção empurrada para puxada: esta me-

lhoria vem em seguida para programar a produção no fluxo contínuo.

3. Nivelamento da produção: o nivelamento é a programação de lotes

de tamanho reduzido e de diferentes modelos da mesma família de
produtos. Sem o nivelamento, a célula de produção em fluxo contínuo
não consegue atender à demanda variável do cliente.

4. Implementar a troca rápida de ferramentas: esta troca rápida é ne-

cessária para que a célula de fluxo contínuo consiga produzir diferen-
tes modelos atendendo ao takt time.

5. Implementar os kaizens: os projetos de melhoria para redução do

tempo de ciclo, eliminação de desperdícios, redução do tamanho do
lote de produção e implementação dos supermercados.

A responsabilidade maior pela implementação das melhorias deve ser atribuída à alta administração
da organização. Os membros da alta administração precisam entender que eles são os únicos capazes
de enxergar todo o fluxo de valor e que precisam ter uma visão geral do futuro deste fluxo.
A seguir, apresentamos algumas práticas de implementação do estado futuro que foram desenvolvi-
das conforme a experiência de implementação dos mapas de estado futuro (ROTHER; SHOOK, 2003).

1. Ter foco na eliminação do excesso de produção: com menos material dentro da fábrica, o
fluxo de valor é melhorado. Menos peças produzidas resultarão em um estoque em processo
menor, que reduzirá o lead time total.

2. Ter convicção da aplicação dos princípios de manufatura enxuta: independentemente

do tamanho da empresa ou de seu ramo de atuação, o estado futuro só pode ser alcançado se
os envolvidos tiverem convicção de que os princípios de manufatura enxuta são aplicáveis ao
negócio em questão.

171
UNICESUMAR

3. Ter disposição para tentar, falhar e aprender: mudar o estado atual, de produção em-
purrada tradicional, com formação de grandes volumes de estoques para o estado futuro de
produção puxada e com baixos volumes de estoques não é uma tarefa simples. Envolve mudar
a mentalidade e a cultura dos envolvidos nos processos. Assim, é preciso ter consciência de
que haverá diversas tentativas e falhas que servirão como lição para entender como realmente
implantar o estado futuro. Segundo Rother e Shook (2003), Taiichi Ohno passou por diversas
tentativas e erros até obter êxito na redução do excesso de produção na empresa da Toyota
Motor Corporation.

4. Aprendizado da alta administração: os membros da alta administração devem dominar a

implantação das melhorias do estado futuro. Eles precisam aprender os conceitos a ponto de
poder ensinar as práticas de produção enxuta no dia a dia da empresa.

5. Praticar o mapeamento: o MFV, com o esboço do mapa do estado atual, representando os

fluxos de materiais e informações, deve ser usado como uma ferramenta de comunicação entre
as pessoas envolvidas nos processos. Observe que a linguagem de comunicação do MFV são
os termos sobre estoque, tempo de ciclo, takt time, pontos de estocagem, tipo de programação
da produção, demanda do cliente, frequência de entregas dos fornecedores etc.

6. Envolver outras áreas na implementação do estado futuro: para que o takt time seja obe-
decido, as máquinas e os recursos precisam estar disponíveis, conforme planejado. Assim, é
fundamental que os setores de apoio, como a manutenção, tenham atuação rápida o suficiente
para que o takt time seja atendido. Os problemas precisam ser resolvidos, prontamente, para
garantir o takt e o pitch de produção.

7. Mudança de foco sobre responsabilidade da produção de produtos: tradicionalmente,

todos os produtos fabricados por uma empresa não possuem um único responsável pela sua
fabricação. Os responsáveis ficam divididos em diferentes setores, como: projeto, compras,
planejamento, setores de fabricação, expedição e logística. Na implementação do estado futuro,
este foco de responsabilidade deve ser mudado para a criação de uma equipe de responsáveis
pelos produtos. O gerente do fluxo de valor deve liderar esta equipe e se responsabilizar pelo
custo, qualidade e entrega dos produtos da família de produtos. A importância de mudar este
foco é bem retratada por Rother e Shook (2003, p. 98):

Ficamos sempre surpreendidos pelas respostas que recebemos quando andamos pelas
empresas, escolhemos um produto ao acaso e fazemos uma pergunta simples: quem é
o responsável pelo custo, qualidade e pontualidade de entrega deste produto, desde o
começo até o fim? A resposta comum é: bem, a logística é responsável por transportar
as peças entre os estágios de produção; o gerente de Departamento de Estamparia é

172
 UNIDADE 6

responsável por seguir a sua programação; o gerente do Departamento de Solda é res-

ponsável por seguir a sua programação; o Departamento de Expedição é responsável
por liberar os produtos na hora certa; o Controle de Produção é responsável por definir
as programações de todos os departamentos; o Chefe do Departamento de Garantia da
Qualidade é responsável por garantir que os defeitos fiquem abaixo do nível mínimo
aceitável e… Em resumo, ninguém é responsável.

8. Obter apoio externo: a aplicação dos conceitos de manufatura enxuta acontece em uma jorna-
da lean, isto é, é necessário tempo para que mudanças no sistema tradicional sejam realizadas.
Neste sentido, ao se obter apoio externo de consultores experientes na implantação do lean, a
jornada pode ser acelerada.

9. O aprendizado de implementação do mapa do estado futuro vem com a prática: é preciso

iniciar a implementação das melhorias para entender melhor como o estado futuro funcionará.
É necessário ter envolvimento nas práticas de produção enxuta.

10. Usar um novo conjunto de indicadores de desempenho: para saber o desempenho das
equipes em relação ao alcance do estado futuro, devem ser descartados os indicadores tradi-
cionais, como o de que os estoques são um ativo para a empresa. No lugar deles, devem ser
pensados os seguintes indicadores: lead time total; uso do espaço físico disponível; quantidade
de defeitos; falhas na entrega. Na busca pelo fluxo de valor enxuto deve ser sempre questionado:
O objetivo de produzir conforme o takt time está sendo atingido todos os dias no processo
puxador? Produzir dentro do takt significa que a produção no processo puxador está sincro-
nizada com a demanda do cliente, o que cria um fluxo com menos estoques, menor lead time
e maior satisfação dos clientes.

A implantação das melhorias para criar um fluxo de valor enxuto passa pela resistência im-
posta pelo estado atual. Neste sentido, erros e fracassos durante a implantação das primeiras
melhorias ocorrerão. É preciso corrigir a causa destes erros e persistir na obtenção de alguma
melhoria no estado futuro.

173
UNICESUMAR

Agora, recapitularemos todo o processo do Mapeamento do Fluxo de Valor com mais um exemplo.
Estudaremos um processo de fabricação desde a elaboração do Mapa do Estado Atual e a proposição
de melhorias no estado futuro e seu plano de ação. O exemplo é da estamparia ABC, que fabrica peças
para a montadora São Jorge. A família de produtos escolhida para ser mapeada é uma família de suporte
para direção, composta pelo suporte de direção esquerdo e suporte de direção direito.
A estamparia produz estes itens feitos a partir de aço que é entregue, semanalmente, às terças e
quintas-feiras. Este material passa pelos seguintes processos: estamparia, solda e montagem. Na solda
e montagem das peças, existe um estoque alto de peças semiacabadas. Desta maneira, os processos
de solda e montagem foram divididos em dois. Após observação e análise dos processos, foram
obtidos os seguintes dados:

• Estamparia:
• Tempo de ciclo: 1 s
• Tempo de troca de ferramentas: 1 h
• Disponibilidade: 85%
• Tempo disponível para produção: 27600 s
• Tamanho do lote de produção: produção para duas semanas.
• Quantidade de operadores: 1
• Estoque antes do processo: 5 bobinas de aço
• Estoque após o processo: 4600 suportes esquerdo e 2400 suportes direito

• Solda 1:
• Tempo de ciclo: 39 s
• Tempo de troca de ferramentas: 10 min
• Disponibilidade: 100%
• Tempo disponível para produção: 2 turnos e 27600 segundos por turno
• Quantidade de operadores: 1
• Estoque após o processo: 1100 suportes esquerdo e 600 suportes direito

• Solda 2:
• Tempo de ciclo: 46 s
• Tempo de troca de ferramentas: 10 min
• Disponibilidade: 80%
• Tempo disponível para produção: 2 turnos e 27600 segundos por turno
• Quantidade de operadores: 1
• Estoque após o processo: 1600 suportes esquerdo e 850 suportes direito

174
 UNIDADE 6

• Montagem 1:
• Tempo de ciclo: 62 s
• Tempo de troca de ferramentas: 0 (não exis-
te troca de ferramentas)
• Disponibilidade: 100%
• Tempo disponível para produção: 2 turnos
e 27600 segundos por turno
• Quantidade de operadores: 1
• Estoque após o processo: 1200 suportes
esquerdo e 640 suportes direito

• Montagem 2:
• Tempo de ciclo: 40 s
• Tempo de troca de ferramentas: 0 (não exis-
te troca de ferramentas)
• Disponibilidade: 100%
• Tempo disponível para produção: 2 turnos
e 27600 segundos por turno
• Quantidade de operadores: 1
• Estoque após o processo: 2700 suportes es-
querdo e 1440 suportes direito

A Estamparia ABC entrega, diariamente, os suportes

para a Montadora São Jorge, que possui uma demanda
de 18400 peças/mês, sendo 12000 peças do suporte
esquerdo e 6400 peças do suporte direito. Os produtos
são entregues em bandejas contendo 20 peças cada, e
a montadora opera em dois turnos de trabalho.
A primeira versão do Mapa do Estado Atual que
ilustra o fluxo de materiais é mostrada na Figura 2.

175
UNICESUMAR

Aços São Paulo Montadora São Jorge

18400 peças/mês
-12000 “E”
Bobinas de -6400 “D”
500 pés
Bandeja= 20 peças

2 turnos

Terça e
quinta
Diariamente

Estamparia Solda 1 Solda 2 Montagem 1 Montagem 2 Expedição

200T 1 1 1 1 Plataforma
Bobinas 1 4600 E 1100 E 1600 E 1200 E 2700 E
5 dias 2400 D 600 D 850 D 640 D 1440 D
T/C = 1s T/C = 39s T/C = 46s T/C = 62s T/C = 40s
TR=1h TR=10 min TR=10 min TR=0 TR=0
Disp.=85% Disp.=100% Disp.=80% Disp.=100% Disp.=85%
27600s disp. 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos
TPT=2 semanas 27600s disp. 27600s disp. 27600s disp. 27600s disp.

Figura 2 - Primeira versão do Mapa do Estado Atual / Fonte: adaptada de Rother e Shook (2003, p. 32-34).

Descrição da Imagem: a figura mostra a primeira versão de um Mapa do Estado Atual. Na parte inferior, há cinco processos ligados
por setas listradas e, entre eles, existe um triângulo com a letra I no centro. Os processos e seus dados são, respectivamente, da es-
querda para a direita: Estamparia - Tempo de ciclo igual a 1 segundo; tempo de troca de ferramentas igual a 1 hora; disponibilidade
de 85%, 27600 segundos disponíveis; toda peça todo a cada 2 semanas. Solda 1- Tempo de ciclo igual a 39 segundos; tempo de troca
de ferramentas igual a 10 minutos; disponibilidade de 100%, 2 turnos, 27600 segundos disponíveis. Solda 2 - Tempo de ciclo igual a 46
segundos; tempo de troca de ferramentas igual a 10 minutos; disponibilidade de 80%, 2 turnos, 27600 segundos disponíveis. Montagem
1 - Tempo de ciclo igual a 62 segundos; tempo de troca de ferramentas igual a zero; disponibilidade de 100%, 2 turnos, 27600 segundos
disponíveis. Montagem 2 - Tempo de ciclo igual a 40 segundos; tempo de troca de ferramentas igual a zero; disponibilidade de 100%,
2 turnos, 27600 segundos disponíveis. No canto inferior direito da figura, é representada a Expedição da qual sai uma seta para cima
que vai até o símbolo do cliente (canto superior direito). Em cima da seta, existe um símbolo de veículo com a palavra diariamente. No
símbolo do cliente, existem as seguintes informações: Montadora São Jorge, 18400 peças/mês, 12000 “E”, 6400 “D”, bandeja = 20 peças,
2 turnos. No canto superior esquerdo da figura, existe o símbolo do fornecedor Aços São Paulo. Deste símbolo sai uma seta para baixo
que se liga no símbolo de estoque de matéria-prima do processo de Estamparia. Sobre a seta, existe um símbolo de veículo com o texto
”Terça e quinta” e outro símbolo com a informação “bobinas de 500 pés”.

Observe, na figura, que o material flui em um sistema de produção empurrada, ou seja, cada setor
produz uma quantidade de itens que não reflete a demanda exata diária do cliente. A montadora
São Jorge realiza pedidos com entregas diárias, além disso, repassa uma informação de previsão de
consumo para horizontes de 90, 60 e 30 dias adiante. Estas informações são recebidas pelo setor de
Controle de Produção, via sistema eletrônico, que elabora uma programação semanal por meio de um
sistema MRP. A programação semanal é enviada para cada setor em ordens de produção impressas.
O Controle de Produção faz um pedido semanal de bobinas de aço e, também, passa uma previsão
de consumo deste material para seis semanas. Este fluxo de informações é representado na segunda
versão do mapa, conforme Figura 3.

176
 UNIDADE 6

Previsão de Previsão de
6 semanas 90/60/30
Controle da Produção
Aços São Paulo Montadora São Jorge
Pedido semanal MRP Pedido diário

18400 peças/mês
-12000 “E”
Bobinas de -6400 “D”
Programação semanal
500 pés
Bandeja= 20 peças
Programação
Diária de
2 turnos
Entregas

Terça e
quinta
Diariamente

Estamparia Solda 1 Solda 2 Montagem 1 Montagem 2 Expedição

200T 1 1 1 1 Plataforma
Bobinas 1 4600 E 1100 E 1600 E 1200 E 2700 E
5 dias 2400 D 600 D 850 D 640 D 1440 D
T/C = 1s T/C = 39s T/C = 46s T/C = 62s T/C = 40s
TR=1h TR=10 min TR=10 min TR=0 TR=0
Disp.=85% Disp.=100% Disp.=80% Disp.=100% Disp.=85%
27600s disp. 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos
TPT=2 semanas 27600s disp. 27600s disp. 27600s disp. 27600s disp.

Figura 3 - Segunda versão do Mapa do Estado Atual / Fonte: adaptada de Rother e Shook (2003).

Descrição da Imagem: a figura mostra uma primeira versão de um Mapa do Estado Atual. Na parte inferior, possui cinco processos
ligados por setas listradas e, entre eles, existe um triângulo com a letra I no centro. Os processos e seus dados são, respectivamente, da
esquerda para a direita: Estamparia - Tempo de ciclo igual a 1 segundo; tempo de troca de ferramentas igual a 1 hora; disponibilidade
de 85%, 27600 segundos disponíveis; toda peça todo a cada 2 semanas. Solda 1- Tempo de ciclo igual a 39 segundos; tempo de troca
de ferramentas igual a 10 minutos; disponibilidade de 100%, 2 turnos, 27600 segundos disponíveis. Solda 2 - Tempo de ciclo igual a
46 segundos; tempo de troca de ferramentas igual a 10 minutos; disponibilidade de 80%, 2 turnos, 27600 segundos disponíveis. Mon-
tagem 1 - Tempo de ciclo igual a 62 segundos; tempo de troca de ferramentas igual a zero; disponibilidade de 100%, 2 turnos, 27600
segundos disponíveis. Montagem 2 - Tempo de ciclo igual a 40 segundos; tempo de troca de ferramentas igual a zero; disponibilidade
de 100%, 2 turnos, 27600 segundos disponíveis. No canto inferior direito da figura, é representada a Expedição da qual sai uma seta
para cima que vai até o símbolo do cliente. Em cima da seta, existe um símbolo de veículo com a palavra “diariamente”. No símbolo do
cliente estão as seguintes informações: Montadora São Jorge, 18400 peças/mês, 12000 “E”, 6400 “D”, bandeja = 20 peças, 2 turnos. No
canto superior esquerdo da figura, existe o símbolo do fornecedor Aços São Paulo. Deste símbolo sai uma seta para baixo que se liga
no símbolo de estoque de matéria-prima do processo de Estamparia. Sobre a seta existe um símbolo de veículo com o texto “Terça e
quinta” e outro símbolo com a informação “bobinas de 500 pés”. Na parte central superior, é representado o fluxo de informações, onde
saindo cliente segue para o controle de produção: o pedido diário e previsão de 90/60/30 do cliente, e do controle de produção até o
fornecedor: previsão 6 semanas e pedido semanal. Entre o controle de produção e os processos, na parte inferior, existe um fluxo de
informações de programação semanal, e, entre o controle de produção e a expedição (canto inferior direito), um fluxo de informações
de programação diária de entregas.

Com estes dados de fluxo de materiais e informações e de tempos de processamento e quantidade de

estoque em processo, é possível construir a linha de tempo para identificar o lead time total de pro-
dução e o tempo total de processamento. A Figura 4 mostra a versão final do Mapa do Estado Atual.

177
UNICESUMAR

Previsão de Previsão de
6 semanas 90/60/30
Controle da Produção
Aços São Paulo Montadora São Jorge
Pedido semanal MRP Pedido diário

18400 peças/mês

-12000 “E”
Bobinas de -6400 “D”
Programação semanal
500 pés
Bandeja= 20 peças
Programação
Diária de
2 turnos
Entregas

Terça e
quinta
Diariamente

Estamparia Solda 1 Solda 2 Montagem 1 Montagem 2 Expedição

200T 1 1 1 1 Plataforma
Bobinas 1 4600 E 1100 E 1600 E 1200 E 2700 E
5 dias 2400 D 600 D 850 D 640 D 1440 D
T/C = 1s T/C = 39s T/C = 46s T/C = 62s T/C = 40s
TR=1h TR=10 min TR=10 min TR=0 TR=0
Disp.=85% Disp.=100% Disp.=80% Disp.=100% Disp.=85%
27600s disp. 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos
TPT=2 semanas 27600s disp. 27600s disp. 27600s disp. 27600s disp.

7,6 1,8 2,7 4,5 Lead time

5 dias 2 dias produção = 23,6
dias dias dias dias dias

1s 39 s 46 s 62 s 40 s Tempo de
processamento=
188 s

Figura 4 - Versão final do Mapa do Estado Atual / Fonte: adaptada de Rother e Shook (2009).

Descrição da Imagem: a figura mostra uma primeira versão de um Mapa do Estado Atual. Na parte inferior, há cinco processos liga-
dos por setas listradas e, entre eles, existe um triângulo com a letra I no centro. Os processos e seus dados são, respectivamente, da
esquerda para a direita: Estamparia - Tempo de ciclo igual a 1 segundo; tempo de troca de ferramentas igual a 1 hora; disponibilidade
de 85%, 27600 segundos disponíveis; toda peça todo a cada 2 semanas. Solda 1- Tempo de ciclo igual a 39 segundos; tempo de troca
de ferramentas igual a 10 minutos; disponibilidade de 100%, 2 turnos, 27600 segundos disponíveis. Solda 2 - Tempo de ciclo igual a 46
segundos; tempo de troca de ferramentas igual a 10 minutos; disponibilidade de 80%, 2 turnos, 27600 segundos disponíveis. Montagem
1 - Tempo de ciclo igual a 62 segundos; tempo de troca de ferramentas igual a zero; disponibilidade de 100%, 2 turnos, 27600 segundos
disponíveis. Montagem 2 - Tempo de ciclo igual a 40 segundos; tempo de troca de ferramentas igual a zero; disponibilidade de 100%, 2
turnos, 27600 segundos disponíveis. No canto inferior direito da figura, é representada a Expedição da qual sai uma seta para cima que
vai até o símbolo do cliente. Em cima da seta, existe um símbolo de veículo com a palavra “diariamente”. No símbolo do cliente, estão
as seguintes informações: Montadora São Jorge, 18400 peças/mês, 12000 “E”, 6400 “D”, bandeja = 20 peças, 2 turnos. No canto superior
esquerdo da figura, existe o símbolo do fornecedor Aços São Paulo. Deste símbolo sai uma seta para baixo que se liga no símbolo de
estoque de matéria-prima do processo de Estamparia. Sobre a seta, existe um símbolo de veículo com o texto ”Terça e quinta” e outro
símbolo com a informação “bobinas de 500 pés”. Na parte central superior, é representado o fluxo de informações, onde saindo cliente
segue para o controle de produção: o pedido diário e previsão de 90/60/30 do cliente, e do controle de produção até o fornecedor:
previsão 6 semanas e pedido semanal. Entre o controle de produção e os processos na parte inferior existe um fluxo de informações de
programação semanal, e entre o controle de produção e a expedição (canto inferior direito), um fluxo de informações de programação
diária de entregas. Na parte inferior da figura, abaixo dos cinco processos, é representada a linha onde, na parte superior, está o lead
time, e, na parte, o tempo de processamento que totalizam 23,6 dias e 188 segundos, respectivamente.

A comparação do lead time de produção com o tempo de processamento revela-nos uma grande diferença
entre eles. O material leva cerca de 23,6 dias para se tornar um produto acabado, enquanto são necessá-
rios apenas 188 segundos para que as operações que agregam valor aconteçam. É constatado, então, um
problema, e existem, portanto, oportunidades de melhoria para construir um estado de fluxo de valor
futuro que reduza o estoque em processo e reduza o lead time total de produção. Além disso, observa-se
que os processos de solda e montagem estão desconectados, o que gera a formação de estoques entre eles.

178
 UNIDADE 6

Para construir o Mapa do Estado Futuro, é preciso encontrar o valor do takt time que regerá o ritmo
da produção. O tempo disponível, por turno de trabalho, é de 27600 segundos. A demanda diária, por
turno de trabalho, é de 460 unidades (18400 peças/mês/20 dias = 920 peças/dia para dois turnos de
trabalho, sendo, portanto, 920 peças/dia/2 turnos = 460 peças/turno). Assim, o valor do takt é igual a:

Takt time = 27600/460 = 60 segundos

Para avaliar como cada processo pode atender a este valor de takt, foi construído o gráfico de balan-
ceamento de operador, mostrado na Figura 5.

70
62
takt time 60
60 segundos
50 46
39 40
40

30

20

10
1
0
Estamparia Solda 1 Solda 2 Montagem 1 Montagem 2

Figura 5 - Gráfico de Balanceamento de Operador / Fonte: adaptada de Rother e Shook (2003).

Descrição da Imagem: a figura apresenta um gráfico de barras onde, na parte inferior, temos as categorias, e, na vertical do lado es-
querdo, os valores de 0 até 70 (contando em dezenas). O gráfico apresenta as seguintes categorias e valores da esquerda para a direita:
estamparia, 1 segundo; solda 1, 39 segundos; solda 2, 46 segundos; montagem 1, 62 segundos; montagem 2, 40 segundos. Uma linha
vermelha sobre o gráfico na horizontal está representando o takt time de 60 segundos.

O gráfico mostra que o processo de Montagem 1 possui um tempo de ciclo maior que o takt. É neces-
sário fazer melhoria neste processo para que o takt seja atendido. A primeira melhoria a ser pensada
é a criação de um fluxo contínuo de produção entre os processos. Para isso, é feita a seguinte análise:
o tempo total nos processos de Solda 1, Solda 2, Montagem 1 e Montagem 2 é igual a 187 segundos.
Este tempo dividido pelo takt fornece a quantidade de operadores necessários, que é de cerca de 3,12
operadores (187/60 ≈ 3,12). Existe uma possibilidade de agrupar os processos e criar um fluxo con-
tínuo, utilizando três operadores. Com o fluxo contínuo, não será formado estoque entre as estações
de trabalho, e será dispensada a necessidade de um operador para movimentar os materiais entre os

179
UNICESUMAR

processos. No entanto, para agrupar os processos, é preciso reduzir o tempo de ciclo de algum dos
processos por meio de um kaizen no processo. Foi estabelecido, para a situação futura, um tempo de
ciclo de, no máximo, 55 segundos, como mostra o gráfico da Figura 6.

takt time 60
60 segundos
50

40

30

20

10

0
Solda 1 Solda 2 e Montagem 1 Montagem 2

Figura 6 - Gráfico de Balanceamento de Operador / Fonte: adaptada de Rother e Shook (2003).

Descrição da Imagem: a figura apresenta um gráfico de barras onde, na parte inferior, temos as categorias, e, na vertical do lado
esquerdo, os valores de 0 até 60 (contando em dezenas). O gráfico apresenta as seguintes categorias e valores da esquerda para a
direita: solda 1, 55 segundos; solda 2 e montagem 1, 55 segundos; montagem 2, 55 segundos. Uma linha vermelha sobre o gráfico na
horizontal está representando o takt time de 60 segundos.

Com esta situação, os processos de Solda 1, Solda 2 e Montagem 1 e Montagem 2 são agrupados em
uma única célula de produção que produz em um fluxo contínuo. Será necessário melhorar a dispo-
nibilidade do processo de solda de 80% para 100%, pois este ficará na célula de produção que possui
outros processos com disponibilidade de 100%.
A segunda melhoria a ser implementada é a redução do estoque de material, por meio de super-
mercados. A demanda pelos suportes varia, diariamente. Portanto, para atender bem o cliente final, a
Montadora São Jorge, é preciso criar um supermercado de peças na expedição, para que tanto o suporte
esquerdo como o suporte direito estejam disponíveis, diariamente, para a entrega. Este supermercado
é abastecido conforme os cartões kanban, que são afixados nas bandejas de 20 peças e são enviados para
os processos anteriores que providenciarão o reabastecimento de peças. Este acontece em múltiplos
de 20 peças, pois é o tamanho da bandeja padrão de fornecimento dos suportes. A célula de solda +
montagem será o processo puxador que puxa a produção dos suportes nos processos anteriores, no
caso, a estamparia, cuja reposição é disparada por meio dos cartões kanban.

180
 UNIDADE 6

A terceira melhoria é a redução ou eliminação do tempo de preparação nos processos. Para atender
à variação na demanda de produtos, os processos anteriores precisam ter agilidade no sentido de ter
uma troca rápida de ferramentas para mudar, rapidamente, a produção entre o suporte direito para
o esquerdo ou do esquerdo para o direito. Assim, outra melhoria proposta para a situação futura é
eliminar a troca de ferramentas na solda. Aplicando todas estas melhorias (criação de fluxo contínuo
na solda e montagem, processo puxador com supermercado, redução do tempo de ciclo para 55 se-
gundos e eliminação da troca de ferramentas), obtém-se a seguinte versão do Mapa do Estado Futuro.

Montadora
São Jorge

18400 peças/mês


 

2 turnos

Diariamente

Estamparia Solda + Montagem Expedição

E
Plataforma
D

Takt = 60 s
T/C = 55 s
TR = 0
Disp. = 100%
2 turnos

Figura 7 - Versão inicial do mapa do estado futuro / Fonte: Rother e Shook (2003).

Descrição da Imagem: a figura mostra uma versão inicial de um mapa do estado futuro. Contém processos de estamparia e solda +
montagem. Ao lado esquerdo da figura, temos um retângulo escrito estamparia, no centro da figura o processo de solda + montagem
onde, ao lado direito, existe um supermercado de produtos com um cartão kanban e uma seta em sentido anti-horário representando
a produção puxada. A produção puxada é retirada pela expedição que envia produtos para a montadora São Jorge (canto superior
direito). O envio é representado por uma seta para cima e um caminhão com a palavra “diariamente”. Dados do processo de solda +
montagem: takt = 60 segundos; tempo de ciclo = 55 segundos; tempo de troca de ferramentas = 0; disponibilidade = 100%; 2 turnos.
Dados do cliente “montadora São Jorge”: 18400 peças/mês; 12000 peças esquerda; 6400 peças direita; bandeja = 20 peças; 2 turnos.

181
UNICESUMAR

A expedição retira do supermercado de supor-

tes os itens que serão entregues no dia. No total,
no supermercado, haverá um estoque suficiente
para um dia de trabalho, ou seja, 920 peças, sendo
cerca de 600 peças modelo esquerdo e 320 peças
modelo direito. Como os produtos são entregues
em bandejas de 20 unidades, haverá um total de
46 cartões kanban. Após o desabastecimento do
supermercado, com os carregamentos diários,
como deveria ser feita a sua reposição?
Observe que, se os 46 cartões forem enviados
todos de uma vez, para um mesmo modelo de su-
porte, a célula de produção produzirá todos os itens
de um modelo primeiro e, depois, produzirá todos
os itens do segundo modelo. Esta forma de pro-
gramação da produção causará desabastecimento
de peças no supermercado de produtos acabados.
Assim, é preciso estabelecer uma programação de
produção nivelada que pode ser feita por meio do
envio de cartões kanban, do setor de Controle da
Produção, para um movimentador de materiais na
Expedição. Os cartões enviados pelo Controle da
Produção são colocados em uma caixa de nivela-
mento de carga que fica próxima da expedição. A
sequência de colocação destes cartões é bem im-
portante, pois deve estar em uma sequência mista
de direção esquerda e direção direita. O movi-
mentador de carga na expedição retira um cartão
por vez e retira, também, uma bandeja de direção
do estoque do supermercado, uma a uma. Este tipo
de controle é mostrado na Figura 8.

182
 UNIDADE 6

Controle de Produção
MRP
Montadora
São Jorge
Pedido diário
18400 peças/mês
LOTES 
KANBAN 20 
20  

2 turnos
20

UM KANBAN
DE CADA VEZ
Diariamente

20 20

Solda + Montagem Expedição

E
Plataforma
D

Figura 8 - Nivelamento de carga no processo puxador / Fonte: Rother e Shook (2003).

Descrição da Imagem: a figura ilustra o nivelamento de carga, feito a partir do Controle de Produção, que envia pedidos diários em
lotes kanban de 20 unidades, representados por cartões listrados. Estes são enviados de forma balanceada para a expedição. Contém
processos de estamparia e solda + montagem. Ao lado direito do processo de solda + montagem existe um supermercado de pro-
dutos com um cartão kanban e uma seta em sentido anti-horário representando a produção puxada. A produção puxada é retirada
pela expedição que envia produtos para a montadora São Jorge. O envio é representado por uma seta e um caminhão com a palavra
“diariamente”. Dados do processo de solda + montagem: takt = 60 segundos; tempo de ciclo = 55 segundos; tempo de troca de ferra-
mentas = 0; disponibilidade = 100%; 2 turnos. Dados do cliente “montadora São Jorge”: 18400 peças/mês; 12000 peças esquerda; 6400
peças direita; bandeja = 20 peças; 2 turnos.

O tempo para produção de uma bandeja de 20 unidades no processo puxador (célula solda + mon-
tagem) é igual a 20 minutos (20 unidades x tempo de ciclo de 60 segundos). Este tempo corresponde
ao tempo de produção de um kanban e será usado para monitorar a produção no processo puxador.
Ou seja, a cada 20 minutos é verificado se a produção de 20 unidades de um modelo de suporte foi
concluída. Este é, portanto, o tempo pitch. A cada 20 minutos haverá uma retirada do supermercado
de suportes e, também, o envio de um kanban de produção para a célula de solda + montagem.

183
UNICESUMAR

A Figura 9 mostra um exemplo de quadro para nivelamento da produção.

        

        


 
  

    




  

  



 

Figura 9 - Quadro para nivelamento de carga no processo puxador / Fonte: Rother e Shook (2003, p. 76).

Descrição da Imagem: a figura mostra uma prateleira contendo espaços para colocar cartões kanban. A prateleira é composta pelos
espaços, no lado esquerdo: número do turno (turno 1 e turno 2); nome da peça (direção esquerda e direção direita); na parte superior,
o horário do dia, variando de 7 horas da manhã até as 18 horas e 30 minutos; e dezesseis espaços dispostos em duas fileiras onde é
colocado o cartão kanban de produção, sendo em que cada fileira é colocado um tipo de produto.

O quadro é dividido por colunas, sendo que cada coluna representa um intervalo de tempo corres-
pondente ao pitch de 20 minutos. Ele é preenchido da esquerda para a direita e mostra exatamente o
que deve ser produzido, a sequência de produção e o horário de início.
Observe que, nesta situação, não existe um fluxo contínuo entre a estamparia e a célula de solda +
montagem. A estamparia possui um tempo de ciclo de apenas um segundo, porém não é possível dedicar
a máquina da estamparia para produzir apenas os suportes de direção, tendo em vista seu tamanho e
sua alta capacidade de produção. A estamparia deve atender a diferentes famílias de produtos. Assim,
para que a célula solda + montagem não fique desabastecida, é preciso que ela seja alimentada por
um supermercado de peças composto pelos modelos direito e esquerdo. A demanda total de peças
é de 920 unidades/dia, sendo cerca de 600 peças modelo esquerdo e 320 peças modelo direito. Este
valor pode ser escolhido como sendo o valor do tamanho de lote da estamparia. Porém, para absorver
variações na demanda e problemas na produção, o estoque do supermercado é dimensionado para
uma quantidade de 1,5 dias de estoque para alimentar a célula solda + montagem. Quando 600 peças
do modelo esquerdo ou 320 peças do modelo direito são consumidas do supermercado, um cartão
kanban de sinalização é enviado para a estamparia para produção e reposição de um novo lote de peças.

184
 UNIDADE 6

Já a célula de produção receberá lotes de peças de direção no tamanho de 60 unidades, que equivale a
uma hora de trabalho. Esta situação é ilustrada pela Figura 10.

lote 60

Estamparia Solda + Montagem

E

1,5 dia

Figura 10 - Gráfico de balanceamento de operador / Fonte: adaptada de Rother e Shook (2009).

Descrição da Imagem: a figura mostra um esquema de supermercado instalado entre os processos de estamparia (lado esquerdo)
e solda + montagem (lado direito). Um cartão kanban de 60 unidades, localizado na parte superior, é enviado para o supermercado
que se junta até formar um lote. Este lote possui um cartão que é enviado para o processo de estamparia, sinalizado com uma seta
da direita para a esquerda. O supermercado contém estoque dos modelos “esquerdo” e “direito” equivalente a 1,5 dia de trabalho.

Outro supermercado que precisa ser pensado é o de

matéria-prima. As bobinas ficam em estoque por cinco
dias. No lugar deste estoque, pode ser estabelecido um
supermercado com as bobinas armazenadas junta-
mente com cartões kanban. Quando uma bobina é
consumida, o cartão é encaminhado para o setor de
Controle da Produção, que utiliza este cartão para so-
licitar a reposição do material para o fornecedor. Após
a solicitação do material, o cartão pode voltar para o
estoque de bobinas e ser colocado em um quadro com
a programação de chegada do material. Outra melho-
ria a ser proposta é junto do fornecedor para que o
mesmo mude as entregas que acontecem apenas às
terças e quintas-feiras para entregas diárias com base
nos pedidos enviados por meio dos cartões kanban.
A Figura 11 mostra a versão final do Mapa do
Estado Futuro.

185
UNICESUMAR

Previsão de Previsão de
6 semanas 90/60/30
Controle da Produção
Aços São Paulo Montadora São Jorge
Pedido diário MRP Pedido diário

18400 peças/mês
Pedido diário
-12000 “E”
a
b2in0
Bobinas de -6400 “D”
LOTES
Bo
500 pés
KANBAN 20 Bandeja= 20 peças
20 2 turnos
20
Bobina
20

Diariamente UM KANBAN
DE CADA VEZ
Diariamente

lote 60 20 20

Estamparia Solda + Montagem

Bobinas E E Expedição
Trocas Plataforma
D D

1,5 dia da 2 dias

T/C = 1s ol
Na prensa
1,5 dia
n as
TR<10 min
ca

al
Tro

5 s tot
27600 s disp.

16 lho
Takt = 60s

ba
Tra
e
ad T/C = 55 s
lid
i bi
n TR = 0
s po
Di Disp. = 100%

2 turnos Lead time

1,5 dia 1,5 dia 2 dias produção = 5 dias

1s 165 s
Tempo de
processamento=
166 s

Figura 11 - Versão final do Mapa do Estado Futuro / Fonte: Rother e Shook (2003, p. 78-79).

Descrição da Imagem: a figura mostra a versão final do Mapa do Estado Futuro. É composto por dois processos, estamparia e solda
+ montagem, além do setor de expedição. Entre os processos e a expedição, existem supermercados de peças dos modelos esquerdo
e direito. Existe um estoque de bobinas antes do processo de estamparia. O fornecedor “Aços São Paulo” (localizado no canto superior
esquerdo) abastece o estoque de matéria-prima, diariamente, com bobinas de 500 pés. Após consumida, um cartão kanban de bobina
é colocado no quadro porta-kanban que é enviado para o Controle de Produção. O controle de produção faz um pedido diário e uma
previsão de consumo de seis semanas para o Fornecedor. O Controle de Produção libera pedidos diários para a expedição, em cartões
kanban de 20 unidades de forma balanceada. A expedição envia produtos acabados, diariamente, para o cliente “Montadora São Jorge”
(localizado no canto superior direito). Este cliente envia um pedido diário para o setor de Controle da Produção e uma previsão de
90/60/30 dias. Na parte inferior, existe a linha do tempo, que representa o lead time total de cinco dias e o tempo de processamento
total de 166 segundos. Próximo do processo de solda + montagem (centro da figura) existem símbolos de kaizen de redução do tempo
de troca de ferramentas, aumento de disponibilidade e redução do trabalho total na célula para um valor de 165 segundos. No processo
de estamparia, existe um símbolo de kaizen de redução do tempo de troca de ferramentas.

Para a implantação deste estado futuro, é preciso dividir o fluxo em loops. O mapa pode ser dividido
em três loops: loop puxador, loop estamparia e loop fornecedor, conforme ilustra a Figura 12.

186
 UNIDADE 6

Previsão de Previsão de
6 semanas 90/60/30
Controle da Produção
Aços São Paulo Montadora São Jorge
Pedido diário MRP Pedido diário

18400 peças/mês
LOOP Pedido diário
-12000 “E”
Bobinas de
2in0
a -6400 “D”
500 pés FORNECEDOR ob
LOTES
20
B KANBAN Bandeja= 20 peças
20 2 turnos
20
Bobina
20

Diariamente UM KANBAN
DE CADA VEZ
Diariamente

lote 60 20 20

Estamparia Solda + Montagem

Bobinas E E Expedição
Trocas Plataforma
D D

a
1,5 dia ld 2 dias
1,5 dia T/C = 1s so
Na prensa TR<10 min na
ca

al
Tro

5 s tot
27600 s disp.
LOOP

16 lho
Takt = 60s

ba
PUXADOR

Tra
de T/C = 55 s
ili da
ib
LOOP sp
on TR = 0
Di
ESTAMPARIA Disp. = 100%

2 turnos Lead time

1,5 dia 1,5 dia 2 dias produção = 5 dias

1s 165 s
Tempo de
processamento=
166 s

Figura 12 - Divisão do estado futuro em loops de fluxo / Fonte: Rother e Shook (2009, p. 89).

Descrição da Imagem: a figura mostra o delineamento de loops sobre o Mapa do Estado Futuro descrito na Figura 12. O primeiro é
denominado loop fornecedor (ao lado esquerdo da figura), que contém o fornecedor, o Controle da Produção e o estoque de bobinas;
o segundo é denominado loop estamparia (parte inferior da figura), que contém a estamparia e seu supermercado; o terceiro é de-
nominado loop puxador (abrange a parte central e inferior direita da figura), que contém a célula de solda + montagem, o estoque de
produtos acabados e a expedição.

Com esta divisão, as melhorias serão implantadas por loop. Como mencionado anteriormente, a
implantação no loop puxador deve ser priorizada. As melhorias implantadas nesta área do mapa im-
pulsionarão a melhoria do fluxo nos demais loops. A Tabela 3 mostra o Plano Anual de Fluxo de Valor.

187
UNICESUMAR

Data: 02/jan./09

Gerente da planta: Estella Maris

Plano Anual do
Fluxo de Valor
Gerente do fluxo
Mauro Vendramini
de valor:

Objetivo do negócio Ano - Programação

Objetivo do Fluxo Meta
da família de pro- Loop F. V. Mensal
de Valor (mensurável)
dutos
1 2 3 4 5 6 7 8

Fluxo contínuo Estoque zero

solda-montagem em processo

Kaizen para 165s <= 165 s T/C

Eliminar trocas na
1 Puxador <= 30 s TR
solda

Disponibilidade da
100%
solda nº2
Melhorar a rentabili-
dade da braçadeira Puxada dos pro- 2 dias de pro-
de direção dutos dutos acabados
+ programação
acabados puxada

1,5 dia estoque +

Puxar na estam-
paria programação
puxada
2 Estam-
paria
Tamanho dos
Troca na estam-
lotes 300/160
paria
peças TR < 10min

Puxar bobinas Entregas diárias

3 Fornece- com e <= 1,5 dia de
dor
entrega bobina na prensa

Tabela 3 - Plano Anual do Fluxo de Valor / Fonte: adaptada de Rother e Shook (2003).

188
 UNIDADE 6

Assinaturas

Gerente da Planta Sindicato Engenharia Manutenção

Indivíduos e
Programação da revisão
Pessoa responsável departamentos
relacionados
9 10 11 12 Revisor Data

Família de produtos: braçadeira de direção

189
UNICESUMAR

Neste plano, a implantação do estado futuro começa no loop puxador com o estabelecimento de um
fluxo contínuo na célula composta pelos processos de solda e montagem. A meta deste fluxo contínuo
é zerar o estoque em processo, após a estampagem das peças. Junto a esta melhoria, será realizado um
kaizen para reduzir o tempo total de processamento na célula para 165 segundos. Nessa célula, também
será eliminado o tempo de troca de ferramentas. Após esta melhoria, é previsto no plano a implantação
de um sistema puxado de produtos acabados que disparará a produção na célula de fluxo contínuo.
Essas melhorias aplicadas em conjunto já trarão benefícios iniciais.
Em seguida, serão implantadas as melhorias dos demais loops. Primeiro, na estamparia, com a pro-
gramação puxada de produção e formação de estoque para até 1,5 dia de trabalho. Outra melhoria é
a padronização do tamanho de lote de 300 e 160 peças com uma troca de ferramentas inferior a dez
minutos. Por último, no loop do fornecedor, será implantada a melhoria de solicitar a reposição das
bobinas em um sistema puxado com entregas diárias.

Título: Criando o Fluxo Contínuo

Autor: Mike Rother e Rick Harris
Editora: Lean Institute
Sinopse: O primeiro manual do Lean Enterprise Institute, "Aprendendo a En-
xergar", apresenta ao leitor uma das ferramentas mais básicas e importante
para a transformação lean em qualquer organização: o mapeamento do fluxo
de valor. Para avançar na jornada lean, após a realização do mapa do fluxo
de valor, Mike Rother e Rick Harris lançaram o segundo manual, "Criando o
Fluxo Contínuo", cujo objetivo é apresentar ao leitor como tornar os processos mais fluidos, com
menos interrupções e, consequentemente, diminuindo o tempo takt de um dado processo.

Uma das melhorias que são desenhadas no Mapa do Estado Futuro

é a Troca Rápida de Ferramentas (TRF). Ouça o Podcast para enten-
der o que é e como é aplicada a TRF.

190
 UNIDADE 6

Conforme estudamos neste ciclo, o fluxo de valor pode ser dividido em loops que são pequenos fluxos de
valor dentro do mapa do fluxo de valor. Na figura apresentada, podemos identificar quatro loops: um fluxo
de materiais do fornecedor para o estoque de matéria-prima; um fluxo entre o processo 1 e seu estoque;
um terceiro fluxo entre o processo 2 e seu estoque; e um quarto fluxo entre o processo 3 e seu estoque.

Loop
Fornecedor Planejamento e
Fornecedor Controle de Cliente
Produção

Processo 1 Processo 2 Processo 3

Loop Loop Loop

Figura 13 - Loops do Fluxo de Valor / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: esta figura representa o mesmo Mapa de Fluxo de Valor da figura anterior. Sobre ele são delimitadas quatro
áreas. A primeira área denominada de Loop fornecedor abrange o Fornecedor (canto superior esquerdo), o supermercado de matéria-
-prima do Processo 1 (canto inferior esquerdo) e o Planejamento e Controle da Produção (centro da figura). A segunda área abrange o
Processo 1 e seu supermercado de peças. A terceira área abrange o Processo 2 e seu supermercado de peças. A quarta área abrange
o Processo 3 e seu supermercado de peças. Ambas áreas estão descritas na figura como Loop e dispostas na parte inferior.

Em cada um destes fluxos serão aplicadas as melhorias propostas no Mapa do Estado Futuro, e a im-
plementação acontece por loop de fluxo de valor. O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta
útil para identificar pontos do processo que precisam ser melhorados para ser atingido um objetivo
de negócio da empresa. Um de seus benefícios é que ele é aplicado para apenas um produto ou família
de produtos mais interessante à empresa. Assim, ele pode ser aplicado, sistematicamente, até se atingir
uma melhoria nos fluxos de outros produtos.
Ao atuar nos sistemas produtivos, você pode usar o MFV para identificar pontos de estoque e desper-
dício. Com o MFV o lead time total e o tempo de agregação de valor são comparados, dando visibilidade
para o desperdício de tempo que ocorre em todos os processos. Por meio do MFV você terá condições
de propor melhorias acertadas nos processos para reduzir estoques e aumentar o valor agregado.

191
Elabore um Mapa Mental com o resumo dos principais conceitos da implantação do estado futuro.
Utilize como base o mapa a seguir, preenchendo os campos em branco com alguns conceitos, ou
fique à vontade para usar sua criatividade e elaborar outro mapa.

se
 é executado dividem
loops
 por basicamente
em
possui

cada Práticas de implementação

Objetivo de fluxo Metas de fluxo para alcançá-las, desenvolvidas
objetivo
de valor de valor são sugeridas com a experiência
possui
Mudar
indicadores de
exemplos desempenho

Nivelamento
da produção
Aprendizado da
exemplos alta administração

Foco na eliminação do excesso Praticar o

de produção mapeamento
Sistema de produção
puxada

Fonte: o autor.

192
1. A implementação do Mapa do Estado Futuro é feita por etapas. O mapa contém as
melhorias que não precisam ser implementadas ao mesmo tempo. Neste sentido, as
melhorias são feitas por loop.

Assinale a alternativa que representa a definição de um loop.

a) É o conjunto de melhorias a serem implementadas.
b) É uma parte do Mapa do Estado Futuro que contém um fluxo de materiais e/ou in-
formações.
c) É o conjunto dos processos do Mapa do Estado Futuro.
d) É o conjunto dos supermercados do Mapa do Estado Futuro.
e) É uma parte do Mapa do Estado Futuro composta pelo Cliente e Fornecedor.

2. As melhorias nos processos têm diferentes objetivos relacionados ao fluxo de valor.

Associe as colunas de objetivos de fluxo de valor com suas respectivas metas.
1) Obter fluxo contínuo entre dois processos.
2) Kaizen para reduzir o tempo de ciclo no processo.
3) Reduzir tempo troca de ferramentas em um processo.
4) Aumentar a disponibilidade de um processo.
5) Alterar produção empurrada para produção puxada.
( ) Valor de tempo de ciclo a ser alcançado.
( ) Porcentagem de disponibilidade de um processo.
( ) Estoque igual a zero entre estes dois processos.
( ) Valor mínimo de tempo de troca de ferramentas.
( ) Número de dias em estoque de produtos acabados.

Assinale a alternativa que mostra a associação correta.

a) 1, 2, 3, 4, 5.
b) 2, 1, 4, 3, 5.
c) 2, 4, 1, 3, 5.
d) 3, 1, 2, 4, 5.
e) 3, 5, 4, 2, 1.

193
3. Sobre o Plano Anual do Fluxo de Valor, julgue cada afirmativa em Verdadeira (V) ou
Falsa (F):
( ) O plano é elaborado para todos os itens da carteira de produtos da empresa.
( ) O plano mostra um cronograma de implementação dos objetivos de fluxo de valor
que são agrupados por loops de implementação.
( ) O plano pode servir como referência para tomada de decisão sobre investimentos
em melhorias no chão de fábrica.

As afirmativas são, respectivamente:

a) F, F, F.
b) V, V, V.
c) F, V, F.
d) F, V, V.
e) V, V, F.

4. Complete as lacunas: Um ________ corresponde a uma parte do Mapa do Estado Futuro

onde existe um fluxo de materiais e/ou informações. O conjunto do fluxo de materiais
e informações no processo próximo do cliente é denominado _________. O conjunto do
fluxo de materiais e informações entre os demais processos é denominado ________.

Assinale a alternativa que preenche as lacunas, corretamente.

a) Plano de melhoria; loop adicional; loop puxador.
b) Plano de melhoria; loop puxador; loop adicional.
c) Loop; loop adicional; loop puxador.
d) Loop; loop puxador; loop adicional.
e) Kaizen; loop puxador; loop adicional.

5. Explique como as seguintes melhorias se relacionam, produzindo efeitos sinérgicos no

desempenho dos processos.
• Criar um fluxo contínuo no(s) processo(s) do loop, que atenda ao valor do takt time
calculado.
• Alterar o sistema de produção empurrada para puxada.
• Nivelamento da produção.
• Implementar a troca rápida de ferramentas.
• Implementar os kaizens.

194
7
Aperfeiçoamento
de Processos
Empresariais
Me. Maílson José da Silva

Neste ciclo, você entenderá como os processos empresariais podem ser

aperfeiçoados. Você aprenderá as medidas que podem ser tomadas para
tornar um processo mais ágil, tais como redução da burocracia, eliminação
de controles repetidos, análise de valor agregado das atividades, simplifica-
ção de atividades, redução de tempo de ciclo, execução de atividades em
paralelo, eliminação de interrupções, aproximação de membros de uma
equipe, uso de mecanismos à prova de erros, modernização de processos,
uso de linguagem simples, padronização de atividades e parcerias com
fornecedores do processo. Você entenderá a composição de um sistema de
medição de desempenho de processos empresariais, os tipos de medidas
realizadas e os tipos de dados qualitativos e quantitativos que podem ser
obtidos. Entenderá, ainda, a importância do feedback para a melhoria de
processos e será apresentado ao benchmarking, que consiste na comparação
de processos internos e comparação de processos de diferentes empresas.
UNICESUMAR

Imagine a seguinte situação: uma empresa identifica um novo tipo de tecnologia e, então, coloca como
meta a adaptação de seus produtos para incorporar a nova tecnologia dentro dos próximos seis meses.
Para tanto, diferentes departamentos da organização precisam atuar em conjunto no processo de de-
senvolvimento de produtos: o setor de projetos precisa elaborar os desenhos iniciais do produto; o setor
comercial precisa pesquisar os requisitos dos clientes para que a nova tecnologia atenda melhor às suas
necessidades; o setor de compras deve providenciar os materiais necessários para o desenvolvimento
do protótipo; o setor de produção precisa adaptar as máquinas e criar um processo que tenha uma
taxa de produção satisfatória para atender à demanda dos clientes. Além disso, é preciso que a nova
tecnologia não traga nenhum risco aos consumidores e, para tanto, o setor jurídico precisa verificar
as regulamentações aplicáveis. Porém, no terceiro mês de desenvolvimento do produto, a equipe de
desenvolvimento se depara com uma surpresa: o principal concorrente lança no mercado o mesmo
produto com a nova tecnologia já em funcionamento.
Observe que, por conta de um processo mais lento de desenvolvimento de produtos, o desempenho
da empresa é prejudicado, podendo perder parte da sua participação no mercado devido à desatua-
lização de seus produtos.
O processo de desenvolvimento de produtos é um exemplo de processo empresarial. Este tipo de
processo apoia os processos produtivos. Para que a produção de um bem ocorra, é preciso ter mão de
obra e equipamentos disponíveis. Estes recursos são obtidos, por meio de processos empresariais, por
exemplo, de contratação e de aquisição de equipamentos. O processo de compras de matéria-prima é
fundamental para manter o setor produtivo abastecido, e este terá seu desempenho afetado pelo desem-
penho do processo empresarial. Além disso, processos empresariais ágeis podem trazer competitividade
à empresa, como no caso apresentado pela empresa que precisou adaptar uma nova tecnologia em seus
produtos. Melhorar o desempenho dos processos empresariais traz ganho para os processos produtivos.
Considere que você foi contratado por uma empresa prestadora de serviços que atua no conserto
de aparelhos de celular. Um de seus processos empresariais é o de orçamento do serviço. Quando um
cliente fica sem seu aparelho de celular, geralmente, ele deseja uma reposição rápida, sendo, portanto,
fundamental fornecer, rapidamente, um orçamento para o cliente que busca comparar preços e realizar
o serviço. Para aperfeiçoar este processo empresarial, a empresa busca maneiras de torná-lo mais ágil.
Caso você fosse o responsável por melhorar o processo de orçamento, quais medidas tomaria
para fornecer um orçamento rápido, conforme as necessidades dos clientes? Anote no Diário de
Bordo suas respostas.
O resultado do aperfeiçoamento será verificado por meio da medição de seu desempenho, usan-
do medidas de eficácia, eficiência e adaptabilidade. Você pode, também, estabelecer um sistema de
feedback para entender como o cliente da empresa avalia o desempenho no processo de orçamento.
Ainda, pode verificar como é o desempenho dos concorrentes, por exemplo, verificando em quanto
tempo eles entregam um orçamento para o cliente e quais são os canais para envio deste orçamento.
Diversos processos empresariais são executados, de forma consciente ou não, para que uma organi-
zação produza bens e serviços. É preciso identificar cada processo e, então, fazer seu aperfeiçoamento.

196
 UNIDADE 7

Considerando o exemplo do prestador de serviços que realiza o conserto de celulares, quais são os
processos empresariais existentes? Utilize o Diário de Bordo para listar alguns exemplos.
Alguns exemplos de processos são:

• Processo de marketing
• Processo de orçamento
• Processo de vendas
• Processo de faturamento
• Processo de entrega
• Processo de pós-venda
• Processo de compra de insumos

Agora, você estudará os conceitos do aperfeiçoamento destes processos.

DIÁRIO DE BORDO

197
UNICESUMAR

Aperfeiçoar um processo empresarial significa deixá-lo mais eficaz, eficiente e adaptável. Processos
eficazes são processos que entregam mais resultados; processos eficientes são processos que produzem
resultados utilizando menos recursos; e processos adaptáveis são processos que operam em diferentes
condições. O aperfeiçoamento de um processo empresarial passa por quatro fases (HARRINGTON,
1993): agilização, prevenção, correção e excelência. Nosso foco é explicar a agilização de processos,
pois esta aumenta a eficácia, a eficiência e a adaptabilidade do processo. Um processo ágil é desejado
por todos nós: é um processo que entrega aos clientes resultados no momento em que desejam, a um
tempo de solicitação e custo reduzidos. Para tornar um processo ágil, Harrington (1993) recomenda:
eliminar a burocracia; eliminar a duplicidade; avaliar o valor agregado; simplificar; reduzir o tempo
de ciclo do processo; tornar o processo à prova de erros; modernizar o processo; usar uma linguagem
simples; padronizar; e estabelecer parcerias com fornecedores.

Um processo empresarial é todo processo que gera serviço, ou que dá apoio aos processos
produtivos. Alguns exemplos: processo de atendimento de pedido, processo de mudança de
engenharia, processo de planejamento de processo de manufatura etc. Os processos empre-
sariais são compostos por tarefas interligadas, logicamente, e que fazem uso dos recursos
da organização para gerar resultados definidos em apoio a outros objetivos da organização.
Fonte: Harrington (1993).

198
 UNIDADE 7

A burocracia está presente em vários processos empresariais. Seu objetivo, quando bem aplicada, é
trazer segurança jurídica para o processo. No entanto ela vai de encontro à eficácia e à eficiência. A
burocracia desnecessária surge em empresas com grandes departamentos que focam no desempenho
individual do departamento. São características de existência de burocracia desnecessária:

• Tarefas e regulamentos desnecessários que poderiam ser eliminados. Estes aumentam o tempo
de ciclo dos processos e agregam custo.
• Geração de vários documentos e verificações do que já foi feito.
• Necessidade de mais de uma pessoa para aprovar documentos para que o processo continue fluindo.

Por que a burocracia prevalece? A paranoia de ser acusado de erros, desconfiança de todos,
falta de trabalho, inabilidade em delegar tarefas, falta de estima pessoal e necessidade de maior
controle são alguns dos fatores por trás da burocracia.

Observe um exemplo da existência de burocracia para a aprovação de um pedido de compra:

• O requisitante precisa pegar um envelope para envio da requisição.

• O requisitante deverá endereçar o envelope com a requisição.
• O requisitante leva o envelope até a caixa de correio.
• A correspondência é enviada pelos correios e recebida pela secretária do comprador.
• A secretária registra o recebimento da correspondência.
• O documento fica parado, aguardando a leitura pelo comprador.
• O comprador lê a requisição e aprova a compra.
• A secretária registra a saída do documento.

Observe que, para existir a efetiva aprovação da requisição, é preciso apenas que o comprador faça a sua
leitura e aprovação. No entanto a correspondência passa por várias etapas até chegar para o comprador.
Dessa forma, é preciso avaliar: quais etapas são realmente necessárias no processo e quais podem ser
eliminadas para reduzir a burocracia existente?
O quadro a seguir mostra um checklist para auxiliar na identificação de burocracia existente nos
processos empresariais.

199
UNICESUMAR

Item Sim Não

Existem verificações cruzadas desnecessárias?

A atividade inspeciona e aprova o trabalho de alguém?

Exige mais de uma assinatura?

São necessárias várias cópias?

As cópias são arquivadas sem motivo aparente?

As cópias são enviadas para pessoas que não precisam da informação?

Existem pessoas ou agências envolvidas, que impedem a eficácia e a eficiência do

processo?

Existe correspondência escrita desnecessária?

Os procedimentos organizacionais existentes impedem, com frequência, o desem-

penho das tarefas de forma eficaz, eficiente e no prazo correto?

Alguém está aprovando algo que ele ou ela já tenha aprovado?

Quadro 1 - Checklist para identificar burocracia em processos empresariais / Fonte: adaptado de Harrington (1993).

É preciso analisar cada processo, pois nem sempre as atividades poderão ser eliminadas. Uma atenção
deve ser dada às atividades de conferência do trabalho realizado por outros setores. Embora sejam
indispensáveis em algumas situações, podem indicar que um setor não possui qualidade suficiente.
Neste caso, a qualidade deveria ser priorizada no setor de origem, e não na conferência.
Outro item a eliminar nos processos é a duplicidade. Ela acontece, por exemplo, quando uma in-
formação é solicitada mais de uma vez. Em uma empresa de engenharia, a cotação de materiais era ora
realizada pelo setor de compras ora realizada pelo setor de projetos. Em algumas situações, havia a cotação
do mesmo item feita pelos dois setores, gerando um trabalho desnecessário. É preciso criar uma base de
dados confiável que tenha integridade para que operações em duplicidade não precisem ser realizadas.
Todo processo empresarial visa à agregação de valor. Por exemplo, em um escritório de advoca-
cia, os dados dos clientes são processados para que uma ação judicial seja gerada, agregando valor ao
cliente. Nos processos industriais, uma matéria-prima passa por processamento e, ao longo deste, seu
custo se eleva conforme o número de atividades que agregaram valor. Outros exemplos de agregação
de valor nos processos empresariais: pedido de compra que contém dados dos itens solicitados que são
separados, embalados e enviados para os clientes; uma imobiliária que gera um contrato de locação
de um imóvel; processo de recebimento de uma fatura. Desta forma, para tornar um processo ágil, é
preciso aumentar ou manter as atividades que agregam valor (aquelas que atendem às exigências dos
clientes) e reduzir as que não agregam valor (aquelas que podem ser eliminadas, sem comprometer a
integridade do produto ou do serviço ou os interesses da empresa).

200
 UNIDADE 7

A Figura 1 mostra um esquema de como é avaliada a agregação de valor de uma atividade.

Atividade

Necessária
Sim para produzir Não
resultado?

Contribui para Não

as exigências
do cliente? Contribui para
Sim funções
Sim empresariais?

Não

Valor
Valor real empresarial Sem valor
agregado agregado agregado

Registrar o pedido Registrar dados recebidos Revisão e aprovação

Tipo de método Solicitar formulários Refazer o trabalho
Pesquisar dados Atualizar dados dos funcionários Movimentar
Registrar uma reclamação Preparar relatórios financeiros Armazenar

Figura 1- Avaliação do valor agregado / Fonte: Harrington (1993, p. 170).

Descrição da Imagem: a figura mostra um diagrama com retângulos. No topo, um retângulo em que está escrito Atividade. Abaixo, a
pergunta: “necessária para produzir resultado?” desta pergunta segue para dois fluxos diferentes. Para a esquerda, a resposta “sim”,
segue um retângulo com o texto: “contribui para as exigências do cliente?” Desta pergunta para a resposta “não”, segue para a direita
no retângulo com o texto “contribui para as funções empresariais?” Voltando ao início do fluxo na pergunta “necessária para produzir
resultado”?, para a direita, a resposta sendo “não”, vai para o mesmo retângulo com a pergunta “contribui para as funções empresariais?”.
Desta pergunta para a resposta “não”, segue para o retângulo “sem valor agregado” com os exemplos de atividades: revisão e aprova-
ção, refazer o trabalho, movimentar, armazenar. Para a resposta “sim”, segue para a esquerda o retângulo no centro da figura “valor
empresarial agregado”, com os exemplos de atividades: registrar dados recebidos, solicitar formulários, atualizar dados dos funcionários
e preparar relatórios financeiros. Para a resposta “sim” da pergunta “Contribui para as exigências do cliente?” segue para o retângulo
“valor real agregado”, com os exemplos de atividades: registrar o pedido, tipo de método, pesquisar dados e registrar reclamação.

Uma atividade que agrega valor é aquela que é necessária para produzir o resultado do processo e con-
tribui para atender às exigências dos clientes. Para que uma reserva de veículo em uma locadora seja
feita, é preciso registrar um pedido. Esta atividade é necessária para produzir o resultado do processo
e contribui para atender às exigências do cliente. Ela é uma atividade que não pode ser eliminada. Por
outro lado, existem atividades que podem ser eliminadas, porém elas contribuem para as funções em-
presariais. E, existem, também, as atividades que não agregam nenhum valor, como a movimentação
de um documento ou conferência de dados, não sendo necessárias para a obtenção do resultado e que
não contribuem para as funções empresariais.

201
UNICESUMAR

Os processos empresariais podem ser simplificados, por meio da eliminação de elementos rela-
cionados a eles. Um processo complexo é aquele que possui mais elementos, tais como: mais informa-
ções, sistemas, relacionamentos, dependências, problemas, envolvidos, fases, tarefas, pessoas etc. Um
processo com menos desses elementos é um processo simplificado. Alguns exemplos de simplificação:

• Relatórios sucintos com frases curtas e diretas para facilitar sua compreensão.
• Elaboração de protocolo de reuniões para encurtar a sua duração.
• Eliminar dados de formulários e relatórios que não são usados na prática.

Gostamos de realizar tarefas que entendemos bem e que são simples. A simplificação torna um pro-
cesso mais ágil.
O tempo entre a chegada das entradas de um processo empresarial e a sua saída na forma de
um bem ou serviço é denominado de tempo de ciclo do processo. Em um processo de vendas,
como entradas, são recebidos pedidos de cotação e pedidos firmes de venda. E como saída existe o
recebimento dos pedidos pelos clientes. O tempo transcorrido entre o pedido do cliente até o rece-
bimento é o tempo de ciclo do processo. Na agilização de processos, é preciso reduzir este tempo,
principalmente em processos críticos. Um exemplo de processo crítico é o de desenvolvimento de
produtos. Podemos observar sua importância pela quantidade de novos produtos no mercado: novos
lançamentos de aparelhos de celular, televisores, computadores, veículos etc. O desenvolvimento de
produtos torna-se cada vez mais importante para que as empresas sejam competitivas. Para reduzir
o tempo de ciclo de um processo é recomendado:

• Executar atividades em paralelo: realizar, simultaneamente, as atividades de um processo.

No desenvolvimento de um produto, as atividades de concepção de embalagem e formação do
custo final do produto podem ser realizadas em paralelo. A definição da logística do produto
pode ser realizada em paralelo com o processo de produção do protótipo.

• Facilitar o compartilhamento de informações: a realização de um processo depende da

disponibilidade de uma série de informações. Quando existe uma tecnologia para centralizar
e compartilhar os dados, o acesso à informação por cada envolvido no processo fica mais ágil,
reduzindo o tempo de ciclo do processo. Hoje, existem softwares baseados em computação na
nuvem que permitem o acesso a um banco de dados de forma remota.

• Reduzir as interrupções do pessoal: a redução do tempo de ciclo envolve criar boas condições
de trabalho para os envolvidos. Em um processo crítico, cada envolvido precisa se dedicar às
atividades do processo e não ser interrompido, por exemplo, com ligações ou e-mails desnecessá-
rios. Outra ação para reduzir as interrupções é evitar o fluxo de pessoas no ambiente de trabalho.

202
 UNIDADE 7

• Aproximar os membros da equipe de processo: a apro-

ximação física dos envolvidos em um processo facilita a co-
municação e a interação. Esta troca facilitada de informações
pode contribuir para reduzir o tempo de ciclo do processo.
Por exemplo, um setor de desenvolvimento de produtos pode
agilizar seu processo por meio da aproximação com o setor
de vendas, pois este está mais próximo do cliente e conhece,
em detalhes, seus desejos e requisitos. O desenvolvimento de
produtos passa a ser mais ágil por ter uma fonte de dados, o
setor de vendas, mais próximo.

Outras ações podem ser aplicadas para que o tempo de ciclo do

processo crítico seja reduzido.
Processo com erros pode gerar retrabalhos, que torna o processo
menos ágil. A pressão sobre as pessoas para realizar seu trabalho
pode aumentar a quantidade de erros. É possível adotar alguns
mecanismos nos processos para que os erros sejam evitados. Al-
guns erros simples podem ser evitados com o auxílio da tecnologia
disponível. Um exemplo de mecanismo é o aviso recebido antes
de enviar um e-mail quando esquecemos de anexar um arquivo.
O software do e-mail identifica que um arquivo não foi anexado
quando existe a palavra anexo no corpo do email. Outro mecanismo
é o corretor ortográfico presente nos softwares de edição de texto.
Formulários e listas de verificação evitam erros na coleta de dados,
pois padronizam a coleta. Para criar ou implantar estes mecanis-
mos, é preciso refletir: “Como a tarefa pode ser realizada de modo
errado?” A resposta a esta pergunta indicará qual mecanismo pode
ser usado para que não ocorram erros em um processo.
Outra forma de agilizar um processo é verificar a adequação
dos equipamentos usados na sua execução, por meio da moder-
nização da tecnologia usada. Entre os equipamentos que podem
ser modernizados podemos citar: computadores, celulares, fotoco-
piadoras, equipamentos de medição etc. Compare, por exemplo, o
tempo gasto no processo de digitalização de documentos usando
um aparelho celular e um equipamento específico de digitalização.
Conforme a demanda existente em um processo, será preciso mo-
dernizar as tecnologias usadas na sua execução. É preciso verificar
se os equipamentos oferecem uma resposta satisfatória para as exi-
gências do processo. Um exemplo corriqueiro é a baixa velocidade

203
UNICESUMAR

de processamento e resposta de computadores, em que os usuários reclamam que seus computadores

estão lerdos, prejudicando sua produtividade e resposta ao cliente. Exemplos de modernização de pro-
cessos: em um escritório, disponibilizar um headset para que os trabalhadores possam ficar com suas
mãos livres, durante um atendimento telefônico; em um almoxarifado, implantar códigos de barras e
aparelhos leitores do código para aumentar a velocidade de entrada e saída de produtos; disponibilizar
um sistema de compartilhamento de arquivos em nuvem.
As mesas, as cadeiras e as bancadas também podem ser substituídas para melhorar a agilidade
do processo. Os trabalhadores podem sentir falta de espaço para realizar suas atividades, bem como
o mobiliário pode ter dimensões tais que não atendem ao tamanho dos usuários, causando descon-
forto, dor e baixa produtividade.
A modernização também é feita para os próprios trabalhadores, por meio de cursos e treinamentos,
tornando-os mais capacitados para desempenhar suas atividades. A reciclagem de conhecimentos é
fundamental para que as melhores práticas em cada processo sejam aplicadas. A agilização de pro-
cessos envolve o uso de uma linguagem simples e adequada ao público a que se destina. É preciso
verificar se a linguagem usada nos documentos está adequada às características da cultura e do grau
de escolaridade do público usuário. Na comunicação, é fundamental que a mensagem seja entendida e
compreendida. O uso de termos em língua estrangeira pode dificultar a compreensão dos envolvidos
no processo. Estes termos podem ser substituídos ou explicados, previamente. Para explicar proce-
dimentos ou instruções, em alguns casos, fluxogramas e outras representações gráficas podem ser
mais efetivos do que usar palavras. A simplificação da linguagem tem como objetivo transmitir uma
mensagem com poucas palavras e de forma clara.
Processos padronizados são mais ágeis do que processos sem padrões definidos. Isso porque com
a padronização, existe um conjunto de tarefas pré-definidas que se provou eficaz. Tanto nos processos
industriais como nos empresariais a padronização é fundamental para obter qualidade nos resultados.
Exemplos de padronização:

• Desenhos e esquemas com especificação das dimensões de um produto ou dos detalhes de

uma montagem.
• Instruções passo a passo.
• Instruções de testes e inspeções.
• Plano de um treinamento.

Para os processos empresariais, é possível escrever as instruções e definir o fluxograma de como eles
ocorrem. Após definir as instruções, os trabalhadores envolvidos são treinados para realizar as ativi-
dades com qualidade. Órgãos de fiscalização, como o da Vigilância Sanitária, possuem Procedimentos
Operacionais Padrão (POP) para a realização de suas atividades, como:

• POP para fiscalização da fabricação de medicamentos.

• Procedimentos para realização de auditorias internas.

204
 UNIDADE 7

• Condução de inspeções.
• Procedimento para confecção de relatório de inspeção em fabricantes, distribuidoras e arma-
zenadoras de produtos para saúde.

Um POP contém informações que direcionam as atividades de um processo. Ele contém a base legal
ou bibliográfica que fundamenta as melhores práticas, a definição dos termos usados no processo,
prazos e tempo de execução das atividades, modelos de relatórios etc. O POP documenta um processo
e organiza a sua realização, visando garantir a qualidade do resultado do processo.
As entradas de um processo empresarial podem ser informações, documentos ou materiais. As en-
tradas são de responsabilidade do fornecedor do processo. Um exemplo de relação entre fornecedor e
um processo ocorre no processo de compras cujo fornecedor é o setor de Planejamento e Controle da
Produção que repassa dados de itens a serem comprados, com quantidade e prazo. Se estas entradas che-
gam de forma inadequada, a agilidade do processo ficará prejudicada. Assim, outra maneira de agilizar
um processo é estabelecer parcerias com os fornecedores. Podem ser avaliados diferentes aspectos da
relação entre o processo e seus fornecedores. Por exemplo, pode ser avaliado se alguma entrada que é
enviada pelo fornecedor é desnecessária, evitando seu envio. Esta entrada pode ser tanto um material ou
uma informação que não é necessária para que o processo cliente produza seus resultados.
Além do erro nas entradas, outro aspecto a avaliar é o tempo em que elas são fornecidas. No processo
de vendas, o vendedor precisa verificar a disponibilidade de estoque do item que está sendo vendido.
Para tanto, ele precisa de uma entrada que é o dado de disponibilidade de estoque ou entrega que é for-
necido pelo setor de produção. Se esta informação não for disponibilizada e atualizada, constantemente,
o setor de vendas pode perder ou realizar uma venda que não atenda ao prazo solicitado pelo cliente.

Título: Ágil do jeito certo: transformação sem caos

Autor: Darrell Rigby, Sarah Elk, Steve Berez
Editora: ARX - BENVIRÁ
Sinopse: muito se fala sobre os métodos ágeis, hoje em dia, e sobre como
eles têm o poder de transformar para melhor o modo como trabalhamos,
trazendo inovação e avanços com mais rapidez e menor custo. Em Ágil do
jeito certo: transformação sem caos, três experientes e renomados consulto-
res da Bain & Company explicam, de forma clara, as principais dificuldades
dos gestores na hora de adotar o ágil e todas as armadilhas que eles podem vir a enfrentar.
Utilizando exemplos de grandes empresas, como Bosch, Amazon, Spotify e Dell, os autores vão
ajudá-lo(a) a iniciar sua jornada ágil, evitando inúmeros erros já conhecidos e vislumbrar um
futuro de resultados cada vez melhores.

205
UNICESUMAR

Estas são algumas maneiras de agilizar os processos empresariais e

fazer seu aperfeiçoamento. Para medir e controlar o resultado destas
ações, são usadas diferentes métricas de desempenho. Em processos
industriais, são usadas métricas mais conhecidas, como a eficiência
de máquinas, tempo de disponibilidade de recursos, produtividade
no mês, níveis de estoque, tempo de ciclo, lead time etc. Para os
processos empresariais, também, é possível estabelecer métricas.
Para fazer o gerenciamento de um processo, é preciso medir seus
resultados. A medição permite comparar o desempenho com um
padrão, ou serve para acompanhar os resultados do processo ao lon-
go do tempo. Os resultados das medições são usados para a tomada
de decisão sobre alterar, ou não, as práticas envolvidas no processo.
A medição de um processo empresarial leva a um entendimento
detalhado do processo. A abordagem quantitativa esclarece aspectos
de um problema e, no caso do processo, esclarece pontos para me-
lhoria de seu desempenho. Um processo que é medido é entendido
de forma mais clara. Os resultados da medição também motivam os
envolvidos no processo, pois mostram seu desempenho e o quanto
conseguiram alcançar de um resultado pretendido.
A medição nos processos empresariais motiva a equipe a superar
desafios. A mensuração dos resultados pode ser comparada com
uma meta que é definida para a equipe do processo. As pessoas são
desafiadas e motivadas para alcançar esta meta, aperfeiçoando o
processo. Esta meta deve ser estabelecida considerando-se os equi-
pamentos e as condições de trabalho disponíveis. Ela representa
um padrão que deve e pode ser seguido por aqueles que executam
as atividades do processo.
Para tratar das medições e do alcance de metas, explicaremos
as características de um sistema de medição usado em processos
empresariais e as variáveis que são mensuradas, bem como a forma
de estabelecer um sistema de medição de processos empresariais.
Um sistema de medição de um processo empresarial funciona por
meio do feedback. Conforme o dicionário Priberam ([2021], on-li-
ne), feedback significa retroação das correções e regulações de um
sistema de informações sobre o centro de comando do sistema; ação
exercida sobre as causas de um fenômeno pelo próprio fenômeno;
reação a alguma coisa. Um feedback realimenta o processo com o
resultado do valor que está sendo medido.

206
 UNIDADE 7

Um exemplo de aperfeiçoamento de processo com o feedback

aconteceu na fábrica de impressoras da IBM, na Inglaterra. Devido
a um alto número de impressoras produzidas com defeito, começou
a ser realizado o registro da quantidade de defeitos. Esta informação
voltou como feedback para os funcionários que puderam conhecer
a porcentagem de impressoras com defeito por funcionário. Este
feedback fez com que o número de defeitos reduzisse significati-
vamente e, após 14 semanas, 97 % das máquinas não apresenta-
vam mais defeito (HARRINGTON, 1993). Este exemplo mostra
a importância de um sistema de medição e retroalimentação. A
informação medida não ficou apenas registrada, ela voltou para os
responsáveis pelo processo que puderam tomar ações para corrigir
o desempenho.
Para montar um sistema de medição, é preciso definir os se-
guintes pontos: onde e quando as medições serão feitas, o que será
medido e quem realizará as medições. A definição do local ou do
ponto de medição é feita conforme a utilidade da informação a ser
obtida. Pode ser definido o ponto em uma máquina, departamento
ou setor. A definição de quando medir está relacionada ao momento
em que a medição será feita: a cada hora, diariamente, semanalmen-
te, mensalmente etc. Por exemplo, para fazer o controle de gasto com
energia elétrica, a medição mensal do gasto não proporciona infor-
mações para a tomada de decisão durante o mês, sendo necessário
transcorrer um mês de consumo para saber o valor consumido. O
feedback precisa ser dado a tempo para que o processo possa ser
controlado. Neste caso, a medição diária é mais apropriada.
Outro elemento do sistema de medição é definir o que será
medido. Deve ser avaliada qual informação é importante para
ser obtida. Por exemplo, para um processo de vendas, algumas
medições importantes são:

• Valor total vendido versus projeção de vendas.

• Quantidade, em porcentagem, de erros contidos em orça-
mentos.
• Quantidade, em porcentagem, de negócios perdidos.
• Quantidade, em porcentagem, de pedidos urgentes.

As medições podem ser feitas pelos próprios executores do processo

ou por terceiros. No primeiro caso, os responsáveis pelo processo

207
UNICESUMAR

fazem uma autoavaliação. Os dados medidos podem ser qualitativos ou quantitativos (contínuos ou
discretos). Os dados contínuos ou discretos são medidos com um instrumento de medição, ou são
obtidos pela contagem. Os dados contínuos fazem parte de uma escala contínua, como o valor em
reais do custo de um processo. O Quadro 2 mostra exemplos de dados qualitativos e quantitativos que
podem ser medidos nos processos.

Dados qualitativos Unidade de medida

Funcionário chegou na hora Sim/não
O contrato foi escrito sem erros Sim/não
O orçamento foi ultrapassado Sim/não
A reunião começou no horário marcado Sim/não
O relatório foi apresentado no prazo Sim/não
O telefone foi atendido até o terceiro toque Sim/não
Dados discretos ou contínuos Unidade de medida
Total de vezes que o telefone toca antes de ser atendido Número de toques
Número de horas para processar uma solicitação de mu-
Horas
dança de engenharia
Número de dias necessários para resolver um problema Dias

Quadro 2 - Exemplos de dados de atributos e variáveis / Fonte: adaptado de Harrington (1993).

Os dados qualitativos são medidos por meio da verificação da existência, ou não, de um atributo. Já os
dados contínuos ou discretos assumem valores dados por uma unidade de medida, como o número
de toques de um telefone antes de ser atendido, o número de horas para processar uma solicitação de
mudança de engenharia e o número de dias necessários para resolver um problema.
Os dados discretos ou contínuos podem revelar informações mais detalhadas da situação de um
processo. O quadro a seguir mostra como uma mesma variável pode ser medida usando dados qua-
litativos e quantitativos.

Variável Medição qualitativa Medição quantitativa

Tempo de chegada de um O funcionário chegou no Quantos minutos o funcionário

funcionário. horário? se atrasou?

Orçamento de um depar- O departamento está Qual o valor da diferença entre o

tamento. dentro do orçamento? orçamento e as despesas reais?

Erros em um relatório. O relatório está sem erros? Quantos erros existiram, por cem
palavras escritas no relatório?

208
 UNIDADE 7

Variável Medição qualitativa Medição quantitativa

Horário de início de uma A reunião começou no De quantos minutos foi o atraso

reunião. horário marcado? do início da reunião?

Prazo de apresentação de O relatório foi apresenta- Quantas horas antes ou depois do

um relatório. do dentro do prazo? prazo o relatório foi apresentado?

Tempo de resposta de um O e-mail foi respondido Quantos dias o e-mail ficou na caixa
e-mail. no mesmo dia? de entrada sem ser respondido?

Quadro 3 - Exemplos de medições usando dados qualitativos e quantitativos / Fonte: adaptado de Harrington (1993).

Observe a diferença das medidas. Saber se existe, ou não, erros em um relatório é uma informação
simples que pode ser detalhada com a quantidade de erros que foram identificados no relatório. A
entrega de um relatório pode ser medida pelo prazo que foi atendido, ou não, ou pelo total de horas
ou dias em que o relatório foi entregue antes ou depois do prazo. Sobre o tempo de resposta de um
e-mail, ele pode ser medido pela verificação se ele foi respondido no mesmo dia ou pelo total de dias
em que o e-mail ficou na caixa de entrada sem ser respondido. Esta informação detalhada da variável
quantitativa pode mostrar que alguns orçamentos e vendas são perdidos, devido a um determinado
tempo de falta de resposta dos e-mails.
As medidas a serem tomadas nos processos referem-se à eficácia, à eficiência e à adaptabilidade dos processos.
A eficácia refere-se aos resultados do processo que atende às expectativas dos clientes internos
ou externos. Por exemplo, um resultado esperado do processo de vendas é que ele atinja um valor de
meta de vendas estabelecida. Neste caso, o cliente deste processo é um cliente interno, por exemplo o
Departamento de Vendas. As expectativas dos clientes estão relacionadas à exatidão, à pontualidade,
à confiabilidade e ao atendimento do processo. Tomando como exemplo o processo de engenharia de
produto, as expectativas e respectivas medidas são mostradas no Quadro 4.

Expectativa Medição
Número de mudanças de engenharia por desenho.
Exatidão
Número de reclamações relativas ao projeto.
Diferença entre o primeiro embarque de mercadoria ou serviço e a
Pontualidade
data original de lançamento, estabelecida pelo marketing.
Porcentagem de prazos não cumpridos.
Confiabilidade
Porcentagem de reuniões que começam na hora.
Porcentagem de tempo com o cliente.
Atendimento Porcentagem de consultas respondidas, corretamente, de imediato.
Número de dias para atender uma solicitação do cliente.
Quadro 4 - Exemplos de expectativas relacionadas à eficácia de um processo / Fonte: adaptado de Harrington (1993).

209
UNICESUMAR

No processo de engenharia de produto é desejável que existam poucas mudanças de engenharia e re-
clamações relativas ao projeto. Estas medidas estão relacionadas à exatidão do processo. O processo de
engenharia gera o lançamento de um produto que possui uma data prevista de lançamento. O quanto
esta data de lançamento se aproxima da data prevista está relacionado à expectativa de pontualidade,
que pode ser medida pela porcentagem de prazos atendidos e, também, pelo total de reuniões que
começam no horário marcado. A expectativa de atendimento está ligada ao tempo dispensado com
o cliente, consultas realizadas que são respondidas, corretamente, de imediato e total de dias para
responder a uma solicitação do cliente.
Estas medidas podem ser tomadas para verificar o atendimento das expectativas dos clientes. A
eficácia de um processo pode ser verificada pelas suas entregas nestes termos de exatidão, pontualidade,
confiabilidade e atendimento. Outras expectativas também podem ser associadas aos processos, como
conhecimento, capacidade de ação, polidez e atenção. Quanto mais expectativas forem atendidas, mais
eficaz o processo será.
Outro grupo de medidas dos processos está relacionado à eficiência dos processos, que se refere a
fazer um bom uso dos recursos disponíveis. Um processo é mais eficiente quando são buscadas ma-
neiras para reduzir os recursos necessários para a sua realização, evitando desperdícios. Harrington
(1993) apresenta os seguintes exemplos de medidas de eficiência em processos empresariais:

• Volume de transações processadas por funcionário.

• Total de horas de trabalho necessárias para se realizar cem transações.
• Custo para processar uma transação.

O terceiro grupo de medidas é de adaptabilidade do processo. Os clientes possuem necessidades espe-

ciais e específicas, e mudanças ocorrem, constantemente, no ambiente de negócios. A capacidade de o
processo de responder a estas demandas refere-se à sua adaptabilidade. Esta pode trazer vantagem para
a organização, pois mostra o quanto está sendo colocado de esforço para atender às necessidades indi-
viduais dos clientes. Processos que não são adaptáveis podem gerar perdas de clientes. Conforme dados
apresentados por Harrington (1993), no ano de 1988, houve os seguintes valores estimados de perdas:

• A cada perda de cliente, no setor automobilístico, pode existir um custo de US$140.000 (con-
forme expectativa de vida do cliente).
• No setor de eletrodomésticos, a falta de um cliente pode custar US$ 160 por ano.
• No setor de supermercados, um cliente a menos pode custar US$ 4.400 por ano.
• Nos hospitais, a falta de um cliente pode chegar a custar US$ 60.000 (conforme expectativa de
vida do cliente).

Estes dados estatísticos, embora antigos, mostram um fato: clientes que não são atendidos bem buscarão
o atendimento na concorrência que possui um atendimento melhor.

210
 UNIDADE 7

Um processo adaptável contribui para evitar prejuízos futuros

com a perda de clientes e, também, contribui para que estes tenham
admiração pela organização. Experiências ruins advindas da não
adaptação de um processo podem ser marcantes. Talvez você já tenha
passado pela situação em que precisava fazer a troca de um produto
e, por motivos de política interna de vendas, a troca não foi realizada.
Caso encontre um concorrente com preço e qualidade similares, ou
até melhor, é fácil mudar de fornecedor. Outra situação de falta de
adaptação acontece quando chegamos em uma loja, cinco minutos
após seu fechamento, e os funcionários, mesmo dentro da mesma não
abrem as portas porque o horário de funcionamento já foi encerrado.
Em alguns casos, abrir exceções para as regras da empresa pode
dar uma boa impressão para os clientes e ser vantajoso para fide-
lizar os mesmos. Para que exista adaptabilidade, é preciso existir
flexibilidade nos processos, atendendo, inclusive, às necessidades
dos próprios trabalhadores para que eles sejam adaptáveis às ne-
cessidades dos clientes.
A adaptabilidade em um processo pode ser medida por:

• Número de solicitações especiais no mês.

• Porcentagem de solicitações especiais atendidas.
• Porcentagem de solicitações autogeradas pelo funcionário
de contato.

Estas medidas de processo são feitas em um sistema de medição.

O objetivo do sistema é assegurar que os processos atendam às
especificações relacionadas às medidas de eficácia, eficiência e
adaptabilidade. Na definição de um sistema de medição, é preciso
estabelecer, inicialmente, as especificações de eficácia, eficiência e
adaptabilidade do processo. Em outras palavras, é preciso definir
quais são as expectativas dos clientes internos e externos.
Após entender as expectativas dos clientes, é preciso definir as
medições e como será feito o feedback. É preciso saber o que será
medido, quando e onde as medidas serão feitas. Após o atendimento
de uma especificação do cliente, é preciso existir um feedback. O
resultado dos processos precisa estar visível para os vários envolvi-
dos. Para isso, podem ser usados quadros para mostrar os valores
medidos do processo. A Figura 2 mostra um gráfico que representa
o nível de desempenho de um processo ao longo do tempo.

211
UNICESUMAR

100

95 MD-2

90 MD-1
Nível de desempenho

85

80

75

70

1 6 12 18 24
Meses
Figura 2 - Gráfico de Aperfeiçoamento do Processo / Fonte: Harrington (1993, p. 228).

Descrição da Imagem: a figura apresenta um gráfico eixo x e y, no eixo x (horizontal) são mostrados os meses: 1, 6, 12, 18 e 24, e, no
eixo y (vertical), o nível de desempenho que se inicia em 70 e vai até 100 (contando de 5 em 5). Uma curva é plotada com comporta-
mento crescente até o 18º mês. São anotados dois valores de meta sobre a curva, MD-1 e MD-2 referentes ao nível de desempenho.

No eixo vertical do gráfico, está o nível percentual de desempenho do processo, e, no eixo horizontal,
os meses de monitoramento. No gráfico, são apontados dois valores MD-1 e MD-2 que se referem a
metas empresariais e metas desafio. As metas empresariais são as que podem ser alcançadas por tra-
balhadores com desempenho regular, e as metas desafio são para serem alcançadas com um padrão
de desempenho mais alto.
A definição de metas empresariais faz parte do estabelecimento de um sistema de medição. Elas
servem como ponto de referência que precisa ser alcançado e são determinadas pelos próprios clientes
que definem o nível de desempenho desejado. O feedback do sistema de medição precisa retornar
dados com qualidade. Isso significa que eles devem ser significativos, precisos e fornecidos em um
prazo hábil. Harrington (1993) propõe os seguintes passos para obtenção de um feedback de qualidade:

212
 UNIDADE 7

1. Identificar as pessoas que deverão receber o feedback: o sistema deve endereçar o feedback para
o próprio fornecedor do processo, e não para outros destinatários, como gerentes. É preciso dar
autonomia para que os responsáveis, após receberem o feedback, tomem providências imediatas
para corrigir seu desempenho com base na informação recebida.

2. Comunicar a obrigatoriedade do feedback: deixe claro que é obrigatório dar um feedback ne-
gativo ou positivo, entendendo que o relato dos erros serve para aperfeiçoamento do processo,
e não para encontrar culpados. O feedback precisa ser construtivo.

3. Entender o papel dos feedbacks positivo e negativo. O positivo incentiva as pessoas a conti-
nuarem seu desempenho e fazerem um bom trabalho. O negativo serve para que as pessoas
entendam como melhorar seu desempenho.

4. Organizar o sistema para que o feedback seja contínuo. É preciso cuidar para que as reclamações,
os elogios e as sugestões advindos do feedback não parem de ser dados.

5. Estabelecer um sistema de alerta para a falta de feedback. A ausência de feedback negativo não
significa que as coisas estão indo bem, significa que há menor contato com o cliente.

6. Encorajar o cliente a fazer reclamações.

O feedback em um sistema de medições é útil para que sejam feitos ajustes nos processos e faz parte do
aperfeiçoamento dos processos. As medidas de desempenho nos processos de uma organização podem
ser comparadas com o desempenho de outras organizações concorrentes. O benchmarking (índices de
comparação) corresponde a este processo de comparação de desempenho entre organizações.
Para entender até quanto um processo precisa ser melhorado, pode ser aplicado o benchmarking.
Por meio dele, uma organização consegue planejar a melhoria de seus processos para que sejam os
melhores do mercado. Isso faz com que a organização se torne referência em seu mercado de atuação,
trazendo reconhecimento, respeito, clientes e faturamento.
O benchmarking é o processo destinado a melhorar o desempenho e os procedimentos de uma
empresa, baseado na avaliação e comparação de desempenho e procedimentos de outras empresas
(PRIBERAM [2021], on-line). O Processo de Benchmarking (PBM) compara o desempenho de uma
empresa com o desempenho de seus concorrentes. Conhecer os concorrentes é necessário para definir
com clareza o que precisa ser melhorado em um processo empresarial. Um exemplo de comparação
é o de um processo de faturamento. É possível saber quantas horas são necessárias para finalizar um
faturamento em comparação com o processo de faturamento de outras empresas. Uma meta de redução
de tempo de ciclo do faturamento pode ser estabelecida.

213
UNICESUMAR

Além da comparação de processos entre organizações distintas, pode ser feita a comparação en-
tre filiais de uma mesma empresa. Na década de 70, a empresa Xerox fez uma comparação entre o
preço de venda de seus produtos americanos e o preço de venda de seus produtos fabricados na sua
filial japonesa (Fuji-Xerox). Esta comparação revelou que o preço de venda de copiadoras japonesas
correspondia ao custo de fabricação dos produtos americanos, evidenciando que este custo era bem
superior ao custo dos produtos japoneses.
O benchmarking pode ser aplicado a produtos, serviços, processos e práticas de qualidade. Podem
ser comparadas à qualidade de produtos da empresa com a qualidade dos produtos da concorrência
ou à qualidade dos serviços da empresa com a qualidade dos serviços da concorrência. A comparação
gera certa provocação à empresa para que os processos sejam aperfeiçoados. Podem ser comparadas
várias características entre os concorrentes: prazos, volume de vendas, qualidade, prazo de entrega,
localização, tamanhos, conveniências etc. Além de entender o que vai ser comparado, é preciso saber
que deve ser identificado como o concorrente consegue o melhor resultado.
Para uma empresa que atua no e-commerce, pode ser feita a comparação de seu prazo de entrega
com o prazo dos concorrentes ou do design de seu website com o design do site do concorrente. Pode
ser comparada à qualidade das fotos dos produtos com a qualidade dos produtos dos concorrentes
e os tipos de canais de atendimento existentes nos concorrentes. Esta comparação permite entender
como empresas de referência chegaram ao desempenho atual. Os processos e os métodos dos concor-

214
 UNIDADE 7

rentes são estudados para entender como eles contribuíram para tornar a organização competitiva. O
benchmarking é realizado em quatro diferentes tipos:

1. Benchmarking interno: significa comparar o desempenho de diferentes setores dentro de

uma mesma empresa. Os dados internos da empresa não são confidenciais, e isso faz com que
o PBE seja mais seguro e barato. Este tipo de benchmarking favorece a troca de experiências
entre os funcionários mais experientes com os demais funcionários da organização.

2. Benchmarking concorrente: é feito por meio da aquisição dos produtos e serviços dos con-
correntes. Os produtos são analisados para identificar suas vantagens competitivas. Isso signi-
fica fazer a engenharia reversa dos produtos e serviços, desmontando o produto em partes e
analisando cada uma delas. Segundo Harrington (1993), este tipo de benchmarking é praticado
por empresas, como IBM, Xerox, General Motors e Ford. Os produtos dos concorrentes passam
por testes para identificar seus pontos fortes e fracos. As características dos produtos, como
embalagem, instruções, assistência técnica, métodos de entrega, peso, dimensões, funcionali-
dades etc. são avaliadas.

3. Benchmarking de operações de padrão internacional: consiste em comparar o desempenho

da empresa com o desempenho de outra empresa que é referência em seu segmento. A empresa
que é usada na comparação não é, necessariamente, do mesmo ramo da outra empresa. Ela é
uma empresa referência em determinada área, como na área de logística, propaganda, relação
com o cliente, recrutamento pessoal etc. O Quadro 5 mostra exemplos de empresas que são
referências e que já foram usadas no benchmarking feito pela Xerox.

Organização Categoria de benchmarking de produto ou processo

Canon Copiadoras
DEC Instalações
L. L. Bean Operações de depósitos
General Electric Sistemas de informações
Deere Logística de peças de reposição
Ford Processos gerais de automação de montagem
Federal Reserve Leitura de valores (raios laser)
Citicorp Processamento de documentos

Quadro 5 - Organizações típicas de benchmark identificadas pela Xerox / Fonte: Camp (1989 apud HARRINGTON, 1993).

Neste quadro, são listadas organizações que são referência em algumas áreas. O entendimento de como
chegaram a este patamar de desempenho em suas áreas pode ser usado para melhorar o desempenho
da respectiva área dentro de uma empresa. A Canon é referência na fabricação de copiadoras, e a Ford
em processos gerais de automação de montagem.

215
UNICESUMAR

Para exemplificar o padrão internacional de desempenho, assista ao

vídeo a seguir de uma compra realizada, na Amazon Go, em San Fran-
cisco (Califórnia), sua loja sem caixas e, inteiramente, automatizada.

4. Benchmarking por tipo de atividade: ele é aplicado para atividades, tais como entrada de
pedidos, faturamento, folha de pagamento, recrutamento, embalagem de produtos etc.

O PBM pode ser feito de maneira gradual. Inicialmente, pode ser feito o benchmarking interno, entre
os setores de uma empresa, entendido e comparado ao desempenho dos setores para depois avançar
para o benchmarking externo. Deve ser planejado quais produtos, processos e atividades serão com-
parados, como os dados qualitativos e/ou quantitativos que serão usados na comparação, bem como a
maneira que eles serão coletados. Os dados podem ser obtidos por entrevistas e levantamentos feitos
por telefone, comissões ou visitas locais.
Após este planejamento, há a coleta e a análise dos dados. Os dados coletados são analisados, e são
identificados os melhores processos e as atividades que são realizadas dentro da empresa. Após conhecer
as melhores práticas, é estabelecido um plano de mudança de processo. Pode ser alvo do benchmarking
tanto algumas atividades-chave como todo o processo. Após a realização do benchmarking interno,
temos a realização do benchmarking externo. As melhores organizações são listadas, conforme sua
reputação. Esta lista é refinada com os nomes apenas das principais organizações. Os dados de de-
sempenho dos concorrentes podem ser obtidos por diferentes meios: pesquisa em literatura (jornais,
revistas, periódicos, livros, relatórios anuais para acionistas); consultas em associações profissionais;
especialistas externos; fontes especializadas (universidades, empresas de software, internet etc.); pes-
quisas especializadas realizadas por terceiros.
Outra maneira de realizar o benchmarking externo é por meio de visitas nos concorrentes. As visitas
dão a oportunidade de conhecer de perto os processos, os métodos e as atividades. A visita pode ser
viabilizada, por meio de um contato mútuo entre as empresas, ou por meio de um relacionamento
comercial entre elas. Com os dados coletados e analisados, há a fase final do benchmarking, que é
fazer o aperfeiçoamento dos processos. É a fase de realizar as mudanças nos processos, fazendo seu
acompanhamento. O benchmarking não finaliza após as mudanças nos processos. É preciso fazer

216
 UNIDADE 7

uma revisão periódica, por exemplo, a cada seis meses ou anualmente. A cultura da empresa deve ser
moldada para uma cultura de comparação de desempenho e de melhoria contínua.
Para finalizar nosso estudo sobre Mapeamento de Processos, entenderemos, nos próximos ciclos,
como representar processos de negócio usando o conceito de Business Process Management (BPM).

O aperfeiçoamento de processos empresariais permite criar uma

experiência de prestação de serviço única para os clientes. Ouça o
podcast para entender a importância do aperfeiçoamento de pro-
cessos empresariais na criação de experiências memoráveis.

Voltando ao exemplo do processo de orçamento da prestadora de serviços que conserta aparelhos de

celulares, algumas maneiras para tornar este processo mais ágil são:

• Simplificar as informações necessárias para a realização do orçamento, solicitando apenas o pri-

meiro nome do cliente, um telefone para contato, o modelo do aparelho e a descrição do defeito.
• Apresentar um orçamento em linguagem simples com um diagrama que mostra as peças que
serão reparadas, o valor de cada uma delas e o valor da mão de obra do serviço.
• Reduzir o tempo de ciclo para gerar um orçamento por meio da padronização do nome de
peças e serviços e seu respectivo custo unitário.

Um sistema de medição dos resultados deste processo pode ser estabelecido para:

• Solicitar um retorno do cliente, após o envio do orçamento, para verificar se ele entendeu os
valores e as condições do orçamento.
• Medir a adaptabilidade do processo pelo número de orçamentos realizados fora do horário
normal de serviço, por exemplo, em finais de semana, para atender os clientes com necessidades
mais urgentes.
• Medir o total de orçamentos entregues dentro de uma hora, após o recebimento da solicitação.

Para aperfeiçoar o processo, a empresa pode realizar um benchmarking do tipo concorrente, ligando para
seus principais concorrentes solicitando um orçamento e identificando os pontos fortes de cada empresa.

217
Agora, proponho a você elaborar um Mapa Mental com o resumo dos principais conceitos do

base o mapa a seguir, preenchendo os campos em branco com alguns conceitos, ou use sua cria-
aperfeiçoamento de processos empresariais que estudou ao longo desta unidade. Utilize como

tividade para elaborar outro mapa. Aluno(a), para melhor visualização do mapa, recomendamos

Consiste
em
Agilização
de processos
acontece
por meio de

 

É verificado
por meio de Redução do tempo
de ciclo
exemplo
É realizada por
   meio de
Número de solicitações
 É feito por Medição de 3 conjutos especiais recebidas no
 resultados de medidas

218
um mês
exemplo Execução de
atividades em
paralelo
gera
que são
Feedback comparados Eficácia É medida Atingimento de
positivo
que vire a página para melhor leitura.

no pela resultados

  conforme expectativas
dos clientes relacionadas a
Exatidão
tipos
Pontualidade
Interno
Por tipo
de atividade
1. O aperfeiçoamento de um processo empresarial acontece quando ele se torna mais
eficaz, eficiente e adaptável. Associe estes termos às suas definições.
1) Eficaz.
2) Eficiente.
3) Adaptável.
( ) Refere-se à capacidade de operar em diferentes condições
( ) Refere-se à capacidade de entregar resultados.
( ) Refere-se à capacidade de entregar os mesmos resultados com a utilização de menos
recursos.

Assinale a alternativa correta.

a) 1, 2, 3.
b) 3, 2, 1.
c) 3, 1, 2.
d) 2, 1, 3.
e) 2, 3, 1.

2. A burocracia nos processos empresariais impede que eles sejam ágeis. Identifique e
descreva alguns elementos presentes em processos burocráticos.

3. O tempo de ciclo de um processo corresponde ao intervalo entre a chegada das entradas

no processo até a sua saída na forma de um bem ou serviço. Explique três ações que
podem ser aplicadas para reduzir este tempo e tornar o processo ágil.

4. Considere a situação hipotética de um vendedor em uma empresa que presta servi-

ços de limpeza a outras empresas. Este vendedor visita estabelecimentos comerciais
oferecendo o serviço. Em um sistema de medição de desempenho deste processo de
vendas, quais seriam algumas das medições importantes?

5. Em uma imobiliária, existe um processo de vistoria de casas de aluguel. Neste processo,

é confeccionado um relatório contendo as avarias no imóvel. Foram estabelecidas as
seguintes métricas para medir o desempenho:
1) Relatório foi apresentado no prazo planejado?
2) Tempo gasto na confecção do relatório.
3) Quantidade de erros no relatório.

Classifique os tipos de dados obtidos nestas métricas.

219
6. Algumas organizações comparam as medições de desempenho de seus processos
empresariais com o desempenho dos processos de outras organizações. Explique por
que esta comparação é feita e quais são seus benefícios.

7. Foram realizados 3 tipos de benchmarking:

I) Um funcionário de uma empresa de plano de saúde contratou um seguro de outra
empresa para entender como são os processos de contratação, atendimento ao
cliente e agendamento de consultas e exames.
II) Uma empresa que atua no e-commerce fez um estudo detalhado sobre o design do
site da Amazon e de seu processo de atendimento ao cliente e entrega de produtos.
A Amazon foi considerada uma empresa referência no ramo de e-commerce.
III) Foi comparado o tempo de resposta a e-mails do setor de Compras de uma empresa
com o tempo de resposta a e-mails do setor de Engenharia da mesma empresa.

Estes benchmarkings são, respectivamente, do tipo:

a) Interno, concorrente e de operações de padrão internacional.

b) Concorrente, interno e de operações de padrão internacional.
c) Interno, de operações de padrão internacional e concorrente.
d) Concorrente, de operações de padrão internacional e interno.
e) De operações de padrão internacional, concorrente e interno.

220
8
Modelagem de
Processo I
Me. Maílson José da Silva

Neste ciclo, você aprenderá um conceito moderno de gerenciamento em-

presarial. Trata-se do gerenciamento de processos de negócio, também
chamado, em inglês, Business Process Management (BPM). Você entenderá
como o BPM é importante para todos os tipos de organização. Iniciaremos
falando sobre o que significa fazer o gerenciamento de processos empre-
sariais, suas origens, a visão do que é um processo no BPM e sua relação
com o ciclo PDCA de melhoria contínua. Você entenderá o que são e por que
modelar processos de negócio, seus benefícios e quais são as informações
e os procedimentos necessários para fazer a modelagem de um processo.
Neste ciclo, você entenderá os conceitos básicos para fazer a modelagem
de processos de negócio. Será explicado os tipos de processos existentes,
os elementos para a sua representação, os tipos de atividades e eventos
associados aos processos e as boas práticas para modelagem. As explicações
serão complementadas com exemplos práticos de modelagem de processos.
UNICESUMAR

Constantemente, dependemos de terceiros para a nossa sobrevivência.

Precisamos de serviços de atendimento médico, serviços de transporte,
limpeza e manutenção, serviços de cuidados de saúde etc. Precisamos,
também, do fornecimento de bens e materiais de consumo, como veí-
culos, máquinas, comida, roupas, utensílios domésticos etc. Todo o
fornecimento de bens e serviços é feito por um conjunto de pessoas
que se organizam em um negócio, para fazer este fornecimento. Estas
pessoas esperam receber algo em troca, seja um retorno financeiro
seja um reconhecimento não financeiro. Em nossa sociedade, existem
diferentes tipos de negócios e estes, para funcionarem, dependem da
execução dos processos de negócio.
Algumas organizações, ao aumentarem de tamanho e de estrutura,
começam a enfrentar problemas mais sérios quanto à realização dos
processos que fazem o negócio funcionar. Os fluxos de comunicação
são maiores em organizações maiores, o nível de detalhamento e a res-
posta rápida para realizar uma atividade pode aumentar à medida que
aumentam os clientes do negócio e seus desejos. Nasce, então, problemas
com a execução dos processos empresariais. Provavelmente, você já
experimentou alguns desses problemas. Talvez já tenha recebido um
boleto para pagar com a data já vencida, pois a empresa responsável pela
sua emissão e entrega não fez a entrega corretamente. Ou então, já foi
a um restaurante e ficou mais de trinta minutos sem comer nada, por
atraso na entrega do seu pedido. Outro exemplo de falha de processos
empresariais acontece quando solicitamos um orçamento para uma
empresa e que demora dias para dar um retorno. Imagine, caro(a) es-
tudante, quantas vendas podem ser perdidas pela falta de uma resposta
rápida às solicitações de um cliente?
Nessas situações de problemas nos processos empresariais, surgem
os chamados heróis da situação. Eles podem ser o proprietário do
negócio, um diretor, um gerente ou, até mesmo, um trabalhador do
nível operacional. São as pessoas que correm, de um lado para outro,
tampando as falhas que já ocorreram no processo para tentar resolver os
problemas e trazer um resultado positivo para o cliente. Com os heróis
surgem as atividades urgentes, e não existe uma forma padronizada de
responder ao cliente: cada situação de atendimento é atendida com um
problema diferente que requer uma resposta diferente dos heróis. Esta
situação, conforme pode imaginar, é prejudicial para os negócios, pois,
na falta ou na falha de atuação do herói o processo falha e não gera o
resultado esperado pelo cliente.

222
 UNIDADE 8

Conforme estamos estudando, o mapeamento de processos busca resolver estes tipos de problemas.
Mas será que existe uma técnica ou um conceito que pode ser aplicado, especificamente, para estes
processos empresariais, buscando trazer os melhores resultados para os clientes?
Sim, e neste ciclo estudaremos o conceito de Gerenciamento de Processos Empresariais, o BPM
(Business Process Management). Ele surgiu a partir dos conceitos de Controle Estatístico de Processos
(CEP) e da reengenharia de processos. Com o BPM, os processos empresariais podem ser entendidos,
comunicados e melhorados. O BPM é usado para assegurar a conformidade dos processos empresariais
com as necessidades dos clientes, eliminando o papel dos heróis dos processos. Com o BPM, as falhas
são encontradas nos processos, e não nas pessoas que participam da sua execução.
Para entender melhor a atuação do BPM no entendimento, na comunicação e na melhoria de
processos empresariais, considere o atendimento de um cliente em um grande restaurante. Imagine a
seguinte situação: o cliente chega e é atendido por um recepcionista, ele recebe a informação do cliente
sobre o número de pessoas que farão a refeição. O recepcionista verifica se existe uma mesa disponível
e, então, encaminha o cliente para ela. Na mesa, o cliente é atendido por um garçom que anotava o
pedido. O pedido é passado para a cozinha, que prepara a receita que, após aprovada, é retirada pelo
garçom que faz a entrega do pedido na mesa. Como você representaria este processo de atendimento
do cliente? Utilize seu diário de bordo para fazer uma representação gráfica destas etapas.
Assim, reflita que um dos desafios deste negócio é sempre ter disponibilidade para atender os
clientes, com os recursos disponíveis. O restaurante precisa equilibrar a quantidade de recursos (mesas,
funcionários, matéria-prima etc.) que possui com a demanda que muda conforme o dia da semana. Se
o atendimento inicial do cliente não for bem feito, o cliente vai para outro restaurante. Entender a dinâ-
mica de atendimento e documentá-la, facilita a visualização de possíveis falhas e gargalos no processo.

DIÁRIO DE BORDO

223
UNICESUMAR

Utilizando a representação gráfica que será proposta neste Ciclo de Aprendizagem, o BPMN (Business
Process Management Notation), o processo de atendimento pode ser representado da seguinte forma:

Mesa disponível?
Aguardar mesa
Não Encaminhar
Receber
para sala
cliente
de espera


Sim

Encaminhar


para a mesa


Entregar
Anotar pedido
pedido

Aguardar garçom

Preparar Aprovar


receita pedido

Figura 1- Representação do processo de atendimento do cliente em um restaurante / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra um processo composto por três raias: recepcionista, garçom e cozinheira. Na raia do recepcionis-
ta, estão os seguintes elementos ligados por setas: símbolo de evento mensagem; atividade receber cliente; gateway mesa disponível?;
para resposta não, atividade encaminhar para sala de espera; evento aguardar mesa; para resposta sim, atividade encaminhar para a
mesa. Na raia do garçom, os seguintes elementos: evento aguardar garçom; atividade anotar pedido; atividade entregar pedido; evento
fim. Na raia da cozinha: atividade preparar receita; atividade aprovar pedido.

Observe que o processo é representado com as principais atividades. Esta figura nos dá uma visão de
todas as ocorrências críticas durante o atendimento do cliente. Com cada elemento do processo sendo
representado de forma clara, eles podem ser analisados, criticamente. Por exemplo, se não existe uma mesa
disponível no momento, o cliente é encaminhado para uma sala de espera e fica aguardando uma mesa.
Pode ser feita a seguinte análise: o local de espera é confortável? Qual o tempo médio de espera nesta sala?
A representação de um processo de negócio de forma gráfica traz uma visão única para todos os
envolvidos, de tal forma que todos sabem exatamente o fluxo desde a chegada do cliente até ele receber
seu pedido na mesa. Se o atendimento não estiver bom, os elementos do processo podem ser analisados

224
 UNIDADE 8

e redesenhados. Por exemplo, e no caso de o cliente querer cancelar um pedido? O que deve ser feito?
O processo pode ser redesenhado incluindo esta etapa, conforme ilustra a Figura 2.

Mesa disponível?
Aguardar mesa
Não Encaminhar
Receber
para sala
cliente
de espera



Sim

Encaminhar


para a mesa
 

Entregar
Anotar pedido
pedido

Aguardar garçom
Cancelar pedido

Preparar Aprovar


receita pedido

Cancelar pedido Anotar motivo do

no sistema cancelamento

Figura 2 - Processo de atendimento ao cliente com um subprocesso de cancelar pedido / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura apresenta o mesmo processo de atendimento ao cliente anterior, com a inclusão de um subprocesso
“cancelar pedido” na raia do garçom.

Observe que agora o processo tem um novo elemento: um subprocesso de cancelar o pedido. Neste
subprocesso, foi incluída a atividade de anotar o motivo do cancelamento do pedido. Com isso, sempre
que um cliente cancelar o pedido, o procedimento padrão é fazer o cancelamento e anotar o motivo,
para que a gestão do restaurante possa estudar uma maneira de evitar os cancelamentos. Com a mo-
delagem do processo, ele fica mais visível, e as falhas e os gargalos podem ser identificados com mais
facilidade. Veremos, agora, os principais conceitos sobre o BPM e os elementos básicos da modelagem.

225
UNICESUMAR
A gestão de processos de negócios consiste na
gestão e transformação das operações para aten-
der da melhor forma o cliente. Ela tem um foco
nas necessidades dos clientes. Ou seja, ao estru-
turar os processos de negócio, o objetivo é trazer
resultado para o cliente e não simplesmente agre-
gar atividades para o processo que nem sempre
correspondem aos desejos dos clientes. Com o
BPM, espera-se uma melhora nos serviços pres-
tados pela organização, uma padronização e do-
cumentação de normas e procedimentos. O ob-
jetivo é buscar os melhores resultados, eliminar
falhas dos processos, eliminar atividades que não
agregam valor e manter a melhoria contínua. Afi-
nal, processos falhos não são bons para o cliente
e, também, para os executores, pois não gostamos
de refazer uma atividade por alguma falha.
Assim, podemos afirmar que o BPM é benéfico
para todos os tipos de organizações e seus processos
de negócio associados. Fazer o gerenciamento dos
processos de negócios significa ter uma perspecti-
va, ponta a ponta dos processos. Significa ter visão
sistêmica, e não setorial, das atividades que são exe-
cutadas para atender às necessidades dos clientes.
226
Segundo Brocke e Rosemann (2013), o BPM
tem dois antecedentes históricos de melhoria de
processos: o Controle Estatístico de Processos
(CEP) e a reengenharia de processos. O primeiro
deles, o CEP e o Ciclo PDCA associado a ele, fo-
ram propagados por Shewhart e Deming. No CEP,
foi difundida a ideia de fazer o controle estatístico
de diferentes processos de uma organização. Ele
trouxe como conceito importante o de que, em
uma organização, as operações são muito impor-
tantes e, portanto, deveriam ser monitoradas por
meio de indicadores dos resultados gerados pelos
processos. Também, trouxe a perspectiva de que
os erros e falhas eram causados pelos processos,
e não pelas pessoas. O CEP busca também a me-
lhoria contínua dos processos. Por meio dele, a
execução do processo é consistente, com varia-
bilidade conhecida e controlada. A causa raiz da
variabilidade é identificada e mudanças são feitas.
Algumas dificuldades e falhas que o CEP
possui é que ele aborda diversos processos, des-
de aqueles que agregam valor e aqueles que não
agregam valor ao cliente, trazendo dificuldade
para priorizar os processos principais do negócio.
 UNIDADE 8

Será que um processo consistente, necessariamente, atende às necessidades dos clientes?

Um processo consistente garante que os resultados serão controlados, porém não garante
que estes resultados atendam da melhor maneira os desejos dos clientes.

Outro precursor do BPM é a reengenharia de processos de negócios que data da década de 1990. A reen-
genharia mostrou que o desempenho de um processo depende do seu desenho, ou seja, de quais elemen-
tos existem no processo e de como estão relacionados. Diferentemente do CEP, a reengenharia aborda
apenas processos ponta a ponta, processos que atravessam uma empresa para criar valor para seu cliente.
Assim, o BPM é um conceito robusto para a obtenção de bons resultados dos processos empresariais.
Antes de avançarmos, vejamos algumas definições de processos importantes no BPM. Segundo o Guia
do BPM CBOK (2019), processo refere-se a uma agregação de atividades ou comportamentos que
são executados por homens ou máquinas para alcançar um ou mais resultados. Na ISO 9000 (ABNT,
2015), processo refere-se a um conjunto de atividades que transformam insumos em produtos.
Um negócio, segundo o Guia do BPM CBOK, é um grupo de pessoas que interagem para executar
um conjunto de atividades que entregam valor para os clientes e geram retorno às pessoas interessadas.
O retorno pode ser o lucro obtido pelo negócio ou outra recompensa, como o atendimento do cidadão
(serviços públicos). Alguns processos não agregam valor, diretamente, para os clientes externos, mas
são necessários como suporte. Ainda, os processos podem também gerar um custo sem retorno em
vendas, mas são necessários, como o processo de Serviço de Atendimento ao Cliente. Um processo é
composto pelos seguintes elementos.

Regras


Entradas  Saídas

Recursos

Figura 3 - Elementos de um processo / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura apresenta um elemento central Processo (transformação). À direita, uma seta de saídas, à esquerda
deste elemento, existe uma seta de entradas. Na parte inferior, uma seta de recursos, e, na parte superior, uma seta de regras. Estas
três setas convergem para o processo.

227
UNICESUMAR

As entradas podem ser uma informação ou um objeto que passa por uma sequência de atividades
dentro do processo. Estas atividades acontecem conforme regras de negócio, que definem como as
atividades são executadas. As regras são o cérebro do processo e devem ser simples. Se as regras forem
ineficazes, a operação será ineficaz. Na execução, são usados recursos humanos e materiais. O processo
entrega as saídas ou os resultados para o seu cliente.
Observe, nestas definições, a característica de transformação existente nos processos. Eles são dese-
nhados com o objetivo de transformar materiais e informações para gerar resultados desejados pelos
clientes. Usando a representação do BPMN, veja um exemplo de um processo simples em uma residência.




Guardar
Lavar o carro
compras

Acordar às 8 horas


Fazer compras

Figura 4 - Tarefas de um casal no sábado de manhã / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra um processo composto por duas raias: marido e mulher. Na raia marido, estão os seguintes
elementos ligados por setas: acordar às 8 horas; lavar o carro; guardar compras. Na raia mulher, está o elemento tarefa: fazer compras.

Este processo simples mostra como as atividades são divididas entre o casal. Estas representações são
necessárias para que as responsabilidades e o fluxo de tarefas sejam esclarecidos, assegurando sua
conformidade. Os processos de uma organização, que são representados, são os seus processos críticos.
A Figura 5 mostra o ciclo essencial de gestão de processos.

228
 UNIDADE 8

Compreender a origem da
disparidade de desempenho Desenvolver um
Desenho versus execução plano de intervenção

Estabelecer a meta Identificar e corrigir

de desempenho Aperfeiçoar
o probleme o desenho
de execução

Compreender as
Medir o necessidades do cliente
desempenho e conhecer os concorrentes Mudar o Substituir o
do processo de referência desenho desenho

Medir os
resultados

Assegurar a conformidade
do processo

Estruturar, documentar e implementar o processo

Figura 5 - Ciclo essencial de gestão de processos / Fonte: Brocke e Rosemann (2013, p. 5).

Descrição da Imagem: a figura mostra um diagrama do ciclo essencial de gestão de processos com os seguintes elementos ligados
por setas. O diagrama dá início no sentido de baixo para cima com “estruturar, documentar e implementar o processo”; uma seta para
cima direciona para “assegurar a conformidade do processo”. Para o lado esquerdo a seta em 90º aponta para outra seta bilateral
(esquerda e direita) que aponta para “medir o desempenho do processo” e “compreender as necessidades do cliente e conhecer os
concorrentes de referência”; estes dois itens se juntam mais acima em “estabelecer a meta de desempenho”. Deste, sai uma seta para
cima, que aponta para “compreender a origem da disparidade de desempenho: desenho versus execução”, outra seta linear para a
direita vai até “desenvolver um plano de intervenção”. Deste sai uma seta que se divide em duas (esquerda e direita, respectivamente)
“identificar e corrigir o problema de execução” e “aperfeiçoar o desenho”, este que se divide em duas setas “mudar o desenho” e “subs-
tituir o desenho”, que se unem em uma seta até “medir resultados”. Retornando no processo de “identificar e corrigir o problema de
execução”, ele também tem uma seta que liga, diretamente, em “medir os resultados”. Por fim, de “medir resultados” sai uma seta que
retorna ao início do ciclo em “assegurar a conformidade do processo”.

Inicialmente, se não existir um processo documentado, as atividades realizadas em uma empresa ou

uma organização ficam a cargo das ações variáveis das pessoas, que nem sempre desempenham seu
papel da mesma forma. É nesta situação que aparecem os heróis, citados no início do Ciclo de Apren-
dizagem. Para evitar isso, é preciso estruturar, documentar e implementar os processos críticos de ne-
gócio. Com os processos estabelecidos, é feita a medição de seu desempenho. Também são entendidas
as necessidades dos clientes referentes ao processo e a como a concorrência se sai nele. A partir destes

229
UNICESUMAR

dados, é estabelecida uma meta de desempenho dentro do processo. Caso ela não seja atendida, deve
ser compreendida a origem da disparidade que pode estar ligada ao desenho do processo ou à sua
execução. Deficiências generalizadas no processo estão mais relacionadas ao desenho do processo e
deficiências ocasionais estão relacionadas à sua execução. A partir desta compreensão, o problema é
identificado e corrigido (se for uma falha de execução) ou o processo é redesenhado e o resultado é
medido. Com isso, é assegurada a conformidade do processo.
Este ciclo assemelha-se ao ciclo PDCA de melhoria contínua. É feito o planejamento (estabele-
cimento do processo), a execução (realização do processo), a verificação (medição dos resultados) e
a ação (comparação dos resultados e redesenho do processo ou correção de problemas). Os clientes
definem os resultados que precisam ser alcançados pelos processos.
Para ilustrar a aplicação do ciclo, considere o processo de atendimento de sinistros em uma segu-
radora. Sem a existência de um processo estruturado e documentado, as ações para atendimento de
sinistros podem variar muito entre cada cliente. Com um processo estabelecido, são compreendidas
as necessidades dos clientes, que pode ser atendimento imediato, envio facilitado de documentações
necessárias e encontrar uma oficina mecânica com rapidez. Com estas necessidades identificadas, as
metas são estabelecidas: atendimento 24 horas por meio de um número de fácil recordação; canal de
envio de documentos de fácil uso; disponibilização do número de todas as oficinas mecânicas com a
relação de serviços prestados. Na execução do processo, se for identificada alguma falha, os elementos
do processo podem ser redesenhados e, então, é verificado novamente seu desempenho.

O BPM é um conceito de gestão e transformação de operações com foco em trazer resultados

para os clientes. Fazer o BPM significa identificar os processos de uma empresa e definir como
eles podem atender da melhor forma às necessidades dos clientes. Para isso, os resultados
dos processos são monitorados e mudanças são feitas, caso necessário. As mudanças podem
ser um redesenho do processo ou a identificação e resolução de problemas ocasionais.

Os processos empresariais podem ser divididos em três tipos:

1. Processos primários: são os processos ponta a ponta que agregam valor aos clientes, essenciais
e finalísticos. Exemplos: processo de vendas, processo de atendimento a garantia, processo de
check in, processo de atendimento do cliente, processo de reserva de quartos etc.

230
 UNIDADE 8

2. Processos de suporte: são os que suportam os processos primários, processos de gerencia-

mento ou, até mesmo, outros processos de suporte. Estes não entregam valor, diretamente, para
o cliente, mas entregam valor para outros processos. Exemplos: processo de pagamento de
fatura; processo de emissão de guia de impostos; processo de inspeção de qualidade; processo
de limpeza de salas; processo de atendimento para falhas da infraestrutura de TI etc.

3. Processos de gerenciamento: este tipo é realizado para medir, monitorar, controlar e admi-
nistrar o presente e o futuro da organização. Este processo gera outros, por exemplo, pode ser
definido o processo de Proposta de melhoria de processo, em que a diretoria é responsável
pela inovação dos processos e sugere melhorias que são analisadas pelo analista do processo
e pelos setores envolvidos.

Para entender qual é o tipo de processo que está sendo executado, é preciso entender seu contexto de
realização. Por exemplo o processo de “atendimento para falhas da infraestrutura de TI” pode ser um
processo primário, em uma empresa de telefonia, que atende às falhas nos serviços de voz e dados dos
clientes ou pode ser um processo de suporte, em uma grande empresa que possui um serviço de TI.
Entendido o que é o BPM e o ciclo de gestão de processos, estudaremos, agora, a modelagem de
processos. Fazer a modelagem e a gestão dos processos compensa. Como benefícios, podemos citar:
redução de custos, aumento de velocidade de execução de processos, melhoria da acurácia, melhor
uso de ativos, maior flexibilidade, inovação, melhoria contínua, integração de áreas de negócios e
satisfação dos clientes.
A modelagem de processos é feita pelo BPMN (Business Process Management Notation). O BPMN
é uma notação gráfica de documentação da OMG (Object Management Group), que descreve etapas
e o fluxo ponta a ponta de um processo. Esta notação refere-se a uma série de ícones padronizados
usados na modelagem de um processo. As figuras, anteriormente apresentadas no processo de atendi-
mento do cliente em um restaurante e no processo de tarefas de um casal no sábado de manhã, foram
elaboradas com o uso de alguns desses ícones.
A modelagem de processos de negócios consiste em um conjunto de habilidades e técnicas para
comunicar e compreender componentes de um negócio. As atividades de um processo são representa-
das de forma mais detalhada e operacional ou de forma mais abstrata. Para fazer esta representação, é
preciso obter dados do processo, entendendo como ele acontece. As informações usadas na modelagem
são capturadas, por meio das seguintes maneiras:

1. Entrevistas: consiste na entrevista dos envolvidos na execução do processo, para entender

como as coisas acontecem. A vantagem desta forma de coleta de dados é que os executores
do processo participam da elaboração do seu modelo juntamente com o analista responsável,
trazendo um senso de propriedade.

231
UNICESUMAR

2. Observações diretas: consiste na visita do responsável pela modelagem aos locais onde o pro-
cesso é executado. O analista registra todas as etapas do processo, em todos os departamentos
em que ele ocorre. A vantagem desta maneira de coleta de dados é que algumas informações
que não são coletadas na entrevista são coletadas pela observação.

3. Observação e feedback escrito: consiste em obter informações, por meio de formulários que
são respondidos pelos executores do processo.

4. Workshop estruturado: os executores do processo participam de um evento para a modela-

gem do processo. Ao longo do evento, o processo vai sendo modelado de forma participativa.

O BPMN é uma resposta à necessidade de se executar processos. Com ele, há um entendimento comum
de processos de negócios. A sua semântica é precisa e completa. O BPMN facilita a comunicação e é
um padrão adotado, mundialmente. Com o BPMN, as organizações podem inovar em seus processos
e, por meio dele, a gestão pode conhecer os elementos de seus processos de negócios e os resultados,
identificando falhas que, se não tratadas, levarão a perdas financeiras. As mudanças no desempenho
operacional sensibilizam a gestão para mudar os processos.
Os passos para mapear e modelar um processo são:

1. Identificar os objetivos do processo: onde se quer chegar com a realização do processo.

2. Identificar as saídas do processo: qual o resultado obtido com o processo.
3. Identificar clientes do processo: a quem o processo atende? O cliente pode ser interno ou externo
à organização.
4. Identificar as entradas do processo: quais informações ou objetos (insumos) serão transformados
no processo.
5. Determinar os limites do processo: na modelagem, quais são os pontos inicial e final do processo.
6. Documentar o processo atual: utilizar os elementos da notação para representar como o processo
é realizado atualmente.
7. Identificar melhorias necessárias no processo: a partir do entendimento do processo e do resultado
observado na sua execução, o que precisa ser melhorado?
8. Acordar melhorias a serem aplicadas no processo: juntamente com os envolvidos no processo, há
um consenso do que será mudado.
9. Documentar processo revisado: as melhorias do processo são implantadas na modelagem, ob-
tendo-se um processo revisado documentado.

232
 UNIDADE 8

Para ilustrar estes passos, será apresentada a modelagem do processo de solicitação de materiais de
uma empresa:

1. Objetivo do processo: fornece materiais para os requisitantes internos da empresa.

2. Saída do processo: demanda de solicitação atendida.

3. Clientes do processo: funcionários da empresa.

4. Identificar as entradas do processo: dados da solicitação.

5. Limites do processo: abrange o fluxo de atividades no solicitante e almoxarifado da empresa.

Não abrange o fluxo de atividades no setor de compras.

6. Documentação do processo atual: a figura mostra uma representação do processo utilizando

o BMPN.


Receber
Preencher Receber


comunicação
solicitação material
de falta
Enviar


solicitação de
compra


Material em falta

Verificar Separar Enviar

estoque material material
Material em estoque

Figura 6 - Documentação atual do processo de solicitação de material / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra um processo de solicitação de material composto por duas raias: solicitante e almoxarifado.
Na raia solicitante, estão os seguintes elementos ligados por setas: símbolo de evento inicial; atividade para preencher solicitação;
atividade receber comunicação de falta; evento enviar solicitação de compra; atividade receber material. Na raia almoxarifado, estão
os seguintes elementos ligados por setas: verificar estoque; gateway com caminhos, material em falta e material em estoque; atividade
separar material; atividade enviar material. Ao lado da piscina do processo de solicitação de material, existe uma piscina do processo
de compras, ambas ligadas por uma seta pontilhada saindo de “enviar solicitação de compra”.

233
UNICESUMAR

7. Identificar melhorias necessárias no processo: uma melhoria que pode ser aplicada no
processo para obter de forma mais rápida o resultado para o cliente, é transferir o envio de
solicitação de compras para o próprio almoxarifado.

8. Acordar melhorias a serem aplicadas no processo: caso o setor de almoxarifado aceite a

nova atribuição, a melhoria é implantada.

9. Documentar processo revisado: o novo processo é documentado, conforme ilustrado a seguir.





Receber
Preencher Receber
comunicação
solicitação material
de falta


Enviar
solicitação de
compra


Material em falta

Verificar Separar Enviar

estoque material material
Material em estoque

Figura 7 - Documentação do processo de solicitação de material revisado / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura apresenta o mesmo processo de atendimento ao cliente da figura anterior, com a mudança de que o
evento de solicitação de compra fica na raia do almoxarifado.

Conforme você pode ter observado, a modelagem de processos é feita com elementos gráficos pa-
dronizados. Estes elementos são ligados por setas, sendo que o fluxo de trabalho é na horizontal, da
esquerda para a direita. A seguir, explicamos os elementos usados no BPMN.
Os símbolos comumente usados são apresentados na Figura 8.

234
 UNIDADE 8

Evento

Desvio
(gateway)
Agrupamento
Sequência

Mensagem


Processo

Objeto de dados


Raia

Figura 8 - Exemplos de elementos do BPMN / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra exemplos de símbolos usados no BPMN. Evento é representado por três círculos, sendo o
primeiro um círculo de borda simples, o segundo um círculo de borda dupla e o terceiro um círculo de borda em negrito. O desvio ou
gateway é representado por um losango; a sequência é representada por uma seta para a direita; a mensagem é representada por uma
seta com linha pontilhada, também para a direita. Processo é representado por um símbolo da figura geométrica de uma piscina vista
de cima; raia é representada pela divisão da figura do processo; agrupamento é representado por um retângulo em linha tracejada; e
o objeto de dados é representado por uma folha de papel dobrada no canto.

Inicialmente, é preciso determinar o processo, que fica dentro de uma piscina (chamado pool). Este
nome se deve à semelhança de uma piscina vista de cima. Em seguida, são utilizadas as raias (ou lanes),
que ficam dentro da piscina e delimitam as equipes de pessoas ou setores que realizam as atividades
e as tarefas. As raias ajudam a organizar a visualização gráfica do processo.
Outro elemento básico do BPMN é o da atividade, ou seja, a menor unidade de trabalho com
significado, executada por uma máquina ou pessoa. As atividades podem ser de sete tipos diferentes,
conforme ilustra a Figura 9.

235
UNICESUMAR

Tarefa usuário Tarefa serviço Tarefa manual Tarefa script

Tarefa regra de Tarefa receber Tarefa envio de

negócio mensagem mensagem

Figura 9 - Tipos de atividades / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura representa sete tipos de atividades em sete retângulos. Da esquerda para a direita, respectivamente,
tarefa usuário com um símbolo de uma pessoa; tarefa serviço com um símbolo de duas engrenagens; tarefa manual com um símbolo
de uma mão aberta; tarefa script com um símbolo de um papel dobrado; tarefa regra de negócio com um símbolo de uma tabela; tarefa
receber mensagem com o símbolo de um envelope em branco, e tarefa envio de mensagem com o símbolo de um envelope escuro.

Uma atividade no BPMN pode ser representada simplesmente por um retângulo. Mas, caso necessá-
rio, pode ser detalhado o tipo de atividade. A tarefa usuário é aquela realizada por um usuário com o
auxílio de um sistema; a tarefa serviço é aquela executada por um webservice; a tarefa manual é aquela
realizada sem ajuda de um sistema; a tarefa script consiste em um conjunto de ações realizadas em
lote; a tarefa regra de negócio é aquela que é executada sem a intervenção humana, a partir de regras
de negócio pré-definidas; a tarefa receber mensagem ou envio de mensagem se refere à troca de men-
sagens com processos externos.
Outro elemento usado no BPMN é o evento. Ele é representado por um círculo e pode ser de três
tipos, baseados em como interagem no fluxo:

Evento de início Evento Intermediário Evento fim

Figura 10 - Tipos de eventos conforme interação no fluxo do processo / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra três círculos na horizontal. Da esquerda para a direita, respectivamente, o primeiro é um
círculo com borda simples, que representa um evento de início; o segundo é um círculo com borda dupla, que representa um evento
intermediário; o terceiro é um círculo com borda em negrito, que representa um evento fim.

236
 UNIDADE 8

O evento de início é usado no início de um
processo e pode ser detalhado em outros tipos:
temporal, recebimento de mensagem, condicio-
nal, paralelo, recebimento de sinal, recebimento
múltiplo. O evento intermediário depende de
uma condição provocada, internamente, e não de
um usuário, e ocorre a qualquer momento den-
tro do processo. Os eventos intermediários são
ativados de forma manual ou automática. Eles
podem ser detalhados em outros tipos: tempo-
ral, condicional, paralelo, compensação, escalação,
recebimento de mensagem, envio de mensagem,
link (de chegada ou de saída), recebimento de
sinal, envio de sinal, recebimento múltiplo e envio

múltiplo. O evento fim é usado para indicar que
um caminho do processo chegou ao fim. Após este
evento, não existem fluxos de sequência. Ele pode
ser detalhado em outros tipos: envio de mensa-
gem, envio de sinal, compensação, escalação, envio
múltiplo, erro e cancelamento.
A seguir, ilustraremos o uso de alguns des-
tes eventos. Os eventos temporais, usados como
eventos de início ou intermediário são acionados
por um temporizador. Isso significa que, em de-
terminado período de tempo pré-definido, estes
eventos são acionados. A Figura 11 ilustra uma
representação de evento inicial temporal.

Fazer
Reunir todas as
pagamento em Salvar
guias de
plataforma comprovantes
pagamento
digital do banco
Todo dia 05 do mês

Figura 11- Processo de pagamento de contas do mês com um evento inicial temporal / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra o diagrama de um processo composto por uma única raia. Nesta raia de “Pagar contas do mês”,
estão os seguintes elementos (da esquerda para a direita, de forma linear): evento inicial temporal “todo dia 05 do mês”; atividade “reunir
todas as guias de pagamento”; atividade “fazer pagamento em plataforma digital do banco”; atividade “salvar comprovantes”; evento fim.

O evento com marcador de mensagem mostra um gatilho para o envio ou o recebimento de mensagens.

237
UNICESUMAR

Enviar email de Receber email de Solicitação

solicitação resposta aprovada?


Solicitar veículo
Setor demandante

Sim
informando data
da reserva

Não

Solicitar veículo
externo


Figura 12 - Processo de solicitação de veículo com dois eventos intermediários com marcador de mensagem / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra o diagrama do processo de solicitação de veículo, composto por uma única raia e outro processo
de garagem abaixo. Na raia do processo de solicitação de veículo, estão os seguintes elementos (da esquerda para a direita, de forma
linear): evento inicial; atividade solicita veículo informando data da reserva; evento intermediário enviar email de solicitação; evento
intermediário receber email de resposta; gateway solicitação aprovada; atividade solicitar veículo externo; evento fim. Na parte inferior
da figura, é representado o processo “garagem”, que recebe o email de solicitação e envia um e-mail de resposta.

Observe que o evento intermediário com marcador de mensagem tem como símbolo um envelope
e indica que algo está acontecendo: o envio ou o recebimento de uma mensagem. Os gateways são
usados na convergência ou na divergência de um fluxo. A Figura 13 mostra quatro tipos de gateways.

Gateway Gateway paralelo

exclusivo

Figura 13 - Tipos de gateways / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra quatro tipos de gate-

ways: gateway exclusivo, símbolo de um losango; gateway pa-
ralelo, símbolo de um losango com uma cruz em seu interior;
gateway inclusivo, símbolo de um losango com um círculo no
interior; gateway complexo, símbolo de um losango com um
Gateway inclusivo Gateway complexo asterisco no interior.

238
 UNIDADE 8

O gateway exclusivo indica que apenas um comando pode ser tomado. Ele pode ser divergente, quando
o fluxo sai dele, ou convergente, quando vários fluxos vão até ele. O gateway paralelo é usado quando
os fluxos que saem dele são sincronizados. O gateway inclusivo é usado quando mais de um caminho
pode ser tomado no fluxo. E o gateway complexo é usado para indicar um fluxo que acontece, conforme
determinada regra. Na figura seguinte, temos um exemplo do uso do gateway exclusivo.

Pagar no
cartão

Escolher Pagar em
produto dinheiro

Pagamento

Pagar no Pix

Figura 14 - Uso do gateway exclusivo no processo de pagamento de um produto / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura apresenta um fluxo de processo com os seguintes elementos: evento de início (localizado a esquerda);
fluxo para a direita com uma flecha na atividade escolher produto; e gateway exclusivo divergente pagamento que se divide em três
fluxos: na parte superior, está a atividade pagar no cartão; no centro, a atividade pagar em dinheiro; e, na parte inferior, a atividade
pagar no pix; juntos se unem e se ligam ao gateway exclusivo convergente pagamento, que finaliza o fluxo no evento fim.

A figura mostra que, no momento do pagamento, conforme o gateway exclusivo, pode ser escolhido
apenas um meio de pagamento: no cartão, em dinheiro ou no pix. O primeiro gateway é um exclu-
sivo divergente, e o segundo é um gateway exclusivo convergente. A figura a seguir mostra o mesmo
exemplo de pagamento, agora com um gateway inclusivo.

239
UNICESUMAR

Pagar no
cartão

Escolher Pagar em
produto dinheiro

Pagamento

Pagar no Pix

Figura 15 - Uso do gateway inclusivo no processo de pagamento de um produto / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura apresenta um fluxo de processo com os seguintes elementos: evento de início (localizado a esquerda);
está ligado por uma seta para a direita em atividade “escolher produto”; uma seta vai até o gateway inclusivo divergente “pagamento”
deste saem três setas, para a parte superior, a atividade “pagar no cartão”; no centro, a atividade “pagar em dinheiro”, e, na parte infe-
rior, a atividade “pagar no pix”; todas as três se juntam até o gateway inclusivo convergente “pagamento”; e uma seta liga ao evento fim.

Neste caso, o fluxo indica que, no momento do pagamento, pode ser escolhido mais de um pagamento.
Por exemplo, o cliente pode pagar certo valor da fatura pelo cartão e o restante do valor em dinheiro.
A figura seguinte mostra um exemplo do uso do gateway paralelo.

Fazer a massa

Selecionar Preparar o Preparar o

ingredientes molho molho

Aquecer o
forno

Figura 16 - Uso do gateway paralelo no processo de preparação de um alimento / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura apresenta um fluxo de processo com os seguintes elementos: evento de início (lado esquerdo); uma
seta para a direita liga no gateway paralelo; deste saem três setas: na parte superior, a atividade "fazer a massa”; no centro, atividade
“preparar o molho”; e, na parte inferior, a atividade “aquecer o forno”. Da atividade “preparar molho” sai uma seta continuando o fluxo
linear com a atividade “preparar recheio”. As três atividades se juntam ao centro no gateway paralelo; e uma seta liga no evento fim.

240
 UNIDADE 8

O gateway paralelo indica que, após a seleção de ingredientes, as atividades de fazer massa, preparar o
molho, preparar o recheio e aquecer o forno acontecem, simultaneamente, de forma paralela, e todas
elas precisam ser executadas. A próxima figura mostra o uso do gateway complexo.

Publicar no
Facebook

Preparar Publicar no
banner Instagram

Mínimo 2 redes
sociais
Publicar no
Whatsapp

Publicar no
Twitter

Figura 17 - Uso do gateway complexo no processo de divulgação de um banner em redes sociais / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura apresenta um fluxo de processo com os seguintes elementos: ao lado esquerdo, o evento de início
que se liga à direita na atividade “preparar banner”, deste se liga uma seta em gateway complexo divergente “mínimo 2 redes sociais”.
Do gateway saem quatro setas: na parte superior, se liga à atividade “Publicar no Facebook”; na parte central, a atividade “Publicar no
Instagram” e a atividade “Publicar no Whatsapp”; e na parte inferior a atividade Publicar no “Twitter”. Todas as atividades se juntam na
parte central e se ligam ao gateway complexo convergente; ao final uma seta se liga ao evento fim.

O gateway complexo é usado quando se tem uma regra para prosseguimento de fluxo. A figura mostra
que, após a preparação de um banner, devem ser escolhidas, no mínimo, duas redes sociais para fazer a
publicação. O gateway faz a indicação de quatro atividades das quais, no mínimo, 2 deverão ser executadas.
Quando várias atividades dentro de um processo formam um outro processo, elas podem ser agrupadas
em um elemento de subprocesso. Ele é composto por um conjunto de atividades que são visualizadas,
de forma minimizada ou expandida, dentro do processo. A Figura 1, apresentada no início deste ciclo
sobre o atendimento em um restaurante, mostra um subprocesso de cancelamento de atendimento. Os
subprocessos podem ser dos tipos: incorporado, reutilizável, baseado em eventos e transacional.
Ao fazer a modelagem de um processo, recomenda-se as seguintes práticas:

1. O modelo deve ser simples, claro e fácil de seguir.

2. O fluxo deve ser da esquerda para a direita e de cima para baixo.
3. Os pontos de convergência e divergência devem ser conectados por gateways.
4. Usar verbos no infinitivo para descrever as atividades.

241
UNICESUMAR

5. Na especificação de uma atividade, deve ser identificada a principal ação envolvida. Por exem-
plo, a atividade de “aprovar solicitação” envolve ler a solicitação, analisar a solicitação e depois
aprová-la. No modelo, é descrito apenas “aprovar solicitação”, que engloba as demais atividades.
6. Evitar usar mais de um evento de início.
7. Devem ser usados quantos eventos de fim forem necessários.
8. Agrupar atividades em um subprocesso, sempre que necessário.

Na próxima unidade, apresentaremos uma ferramenta computacional para fazer a modelagem usando
a notação do BPMN. Por meio de exemplos, explicaremos o uso dos símbolos apresentados neste ciclo.

Título: Guia de Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum

de Conhecimento (BPM CBOK®).
Autores: Tony Benedict, Mathias Kirchmer, Marc Scarsig
Editora: ABPMP International
Sinopse: Guia de Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum
de Conhecimento (BPM CBOK®). Este Guia do BPM CBOK® fornece um
documento de referência básico para todos os praticantes. O objetivo
principal deste guia é identificar e fornecer uma visão geral das Áreas de
Conhecimento que são, geralmente, reconhecidas e aceitas como boas práticas. O Guia fornece
uma visão geral de cada área de conhecimento e uma lista de atividades e tarefas comuns asso-
ciadas a cada área de conhecimento.

Conheça melhor as situações em que o BPM é aplicado e as siglas

relacionadas ao seu uso. Aperte o play e confira no Podcast.

242
 UNIDADE 8

Você consegue identificar a importância e a

aplicação prática do BPM? Considere uma ins-
tituição pública que é regida por legislação que
precisa ser cumprida integralmente. Para que
não ocorram erros, é preciso padronizar os pro-
cessos de tal forma que todos os trabalhadores
possam executar suas atividades de acordo com
um padrão. Por meio do BPM, os processos são
estabelecidos e desenhados para que atendam à
legislação vigente. Com os processos documen-
tados, os trabalhadores ganham confiança em
executar o processo e evitar erros.
Na fiscalização de contratos na gestão públi-
ca, podem ser estabelecidos processos diversos,
tais como: realização de gestão e fiscalização de
contrato - o modelo deste processo determina-
rá como a execução do objeto contratado será
acompanhada, como serão feitas medições nas
entregas do contrato, o momento para elabora-
ção de relatórios, entre outras atividades; realiza-
ção de encerramento de contratos - este processo
determina o fluxo para fazer o encerramento de
um contrato, verificando pendências e elaboran-
do um relatório final.

243
Elabore um Mapa Mental com o resumo dos principais conceitos do gerenciamento de processos
de negócio. Utilize como base o mapa a seguir, preenchendo os campos em branco com alguns
conceitos, ou elabore outro mapa. Aluno(a), para melhor visualização do mapa, recomendamos

Processo
de suporte Estruturar, documentar Verificar disparidade
e implementar o processo desenho versus execução
Tipos possui origem
no
Processos de Compreender necessidades Medir resultados
negócio Voltado para do cliente
Assegurar conformidade
do processo
É feito em Ciclo de gestão Etapas

244
 um de processos
Utiliza a notação
Raia
que vire a página para melhor leitura.

BPMN possui os Desenvolver plano

elementos de intervenção
Evento
Piscina
consiste
em
Corrigir problema
na execução

Fonte: o autor.
1. Sobre o BPM, analise as assertivas a seguir.
I) O BPM é aplicado para fazer a gestão de processos. Com ele, é esperado que os
serviços prestados por uma organização sejam melhorados.
II) O BPM é usado para encontrar atividades que não agregam valor, para eliminar
falhas em processos e para documentar o processo.
III) O foco do BPM é o cliente. Os processos mapeados dão uma visão setorial e não
sistêmica dos processos.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.

2. Lucas possui uma pequena loja de roupas e trabalha junto de sua esposa e um funcio-
nário. Lucas faz a compra das roupas para revender em cidades vizinhas, organiza o
estoque e as prateleiras. Sua esposa e o funcionário fazem o atendimento dos clientes
que chegam na loja.

Considerando a definição de negócio, segundo o Guia do BPM CBOK, identifique os

elementos da definição relacionados à loja de Lucas.

3.

Regras


Entradas  Saídas

Recursos

Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura apresenta um elemento central “Processo (transformação)”. À direita, uma seta de saídas.
À esquerda deste elemento, existe uma seta de entradas. Na parte inferior, uma seta de recursos e, na parte superior,
uma seta de regras. Estas três setas convergem para o processo.

245
 Considerando a figura que mostra os elementos de um processo, identifique os
elementos do processo de vendas de uma concessionária de veículos.

4. Sobre o ciclo essencial de gestão de processos, analise as afirmativas:

I) I. No ciclo, um processo é estruturado, executado, verificado e corrigido, se necessário.
II) II. O ciclo mostra que o desempenho do processo é medido e é comparado com
metas estabelecidas. Caso elas não sejam alcançadas, é desenvolvido um plano de
intervenção que consiste no redesenho do processo ou na correção de um problema
de execução.
III) III. O ciclo mostra-nos que, para assegurar a conformidade de um processo, é preciso
medir os resultados do mesmo.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.

5. Os processos podem ser do tipo primário, de suporte e de gerenciamento. A seguir,

classifique os processos conforme sua descrição.
1) Processo Primário
2) Processo de Suporte
3) Processo de Gerenciamento

( ) Em uma transportadora, o processo de emissão de nota fiscal para o cliente.

( ) Em uma concessionária, o processo de revisão de veículos está em garantia.
( ) Em uma fábrica, o processo de inventário de matéria-prima.
( ) Em uma rede de supermercados, um processo de revisão dos procedimentos de
armazenagem de alimentos.

Assinale a alternativa que mostra a classificação correta.

a) 1, 1, 2, 3.
b) 1, 2, 2, 3.
c) 1, 2, 3, 3.
d) 2, 1, 2, 3.
e) 2, 2, 2, 3.

246
6. Para representar um processo, é preciso entender como ele acontece. Para isso, o
responsável pela elaboração do modelo utiliza diferentes meios para a coleta de da-
dos sobre os processos. Sobre estes meios de coleta de dados, analise as afirmativas:
I) A vantagem de entender um processo fazendo uma entrevista é que durante a en-
trevista podem ser obtidas informações que o entrevistado não mencionou.
II) No workshop estruturado o modelo do processo é obtido no final do evento.
III) Uma das vantagens da entrevista é que elas dão um senso de propriedade ao par-
ticipante.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) II e III.

247
248
9
Modelagem de
Processos II
Me. Maílson José da Silva

Neste ciclo, você conhecerá uma ferramenta computacional usada

na modelagem de processos. Será apresentada a notação BPMN no
software Bizagi Modeler, envolvendo eventos, atividades, subpro-
cessos, gateways, fluxos, processos, raias de processos e marcos
ou milestones. Serão apresentados os artefatos usados na notação,
como objeto de dados, armazenamento de dados, grupos e anotação.
Você entenderá os conceitos básicos para utilizar esta ferramenta
computacional na modelagem de um processo de negócio. Ao longo
do texto você verá a aplicação prática dos elementos de notação para
a modelagem de três processos em uma empresa de consultoria.
UNICESUMAR

Em uma organização, os processos são executados com diferentes frequências. Alguns ocorrem dia-
riamente, enquanto outros são realizados apenas uma vez no mês. Diferentes departamentos da orga-
nização participam da execução de um processo. Na sua execução, são realizadas atividades, tomadas
decisões e, em algumas situações, o fluxo do processo acontece após a ocorrência de determinados
eventos. Dados e informações são gerados, armazenados e consultados, durante a execução do processo.
Também, há troca de informação entre o processo interno da organização com o processo externo de
outras organizações. Na realização das atividades, existem os procedimentos operacionais padrão, que
detalham como realizar o trabalho.
Será que toda essa dinâmica e os detalhes da execução de um processo podem ser representados,
adequadamente?
Conforme apresentado no Ciclo de Aprendizagem anterior, a notação BPMN possui elementos
gráficos para representar processos. Atualmente, existem opções de softwares que utilizam a notação
para construir modelos de negócios. Dois exemplos de plataformas para a modelagem de processos são
o Heflo e o Bizagi Modeler. Com estas ferramentas, é possível mostrar a execução total de um processo,
inserir detalhes da execução de atividades e criar uma documentação para apresentar aos envolvidos
na execução do processo. A modelagem de processos é interativa, pois é criada uma versão inicial do
processo e apresentada aos envolvidos para validação e posterior ajuste. O processo documentado
facilita a comunicação do que se espera de cada envolvido bem como traz um entendimento comum
das etapas e dos resultados esperados. Com a modelagem de um processo, podem ser identificados,
também, problemas na sua execução.

250
 UNIDADE 9

Considere que você foi chamado para avaliar o atendimento de pedidos em um restaurante fast-food.
Havia uma reclamação de clientes sobre o tempo de espera na fila para ser atendido. Em horários de
pico, uma longa fila se formava no balcão de pedidos. Você foi até o restaurante e observou o compor-
tamento da fila, dos atendentes e do fluxo de pedidos durante o horário de pico. Foi constatado que o
cardápio do restaurante possui sete tipos de lanches, que poderiam ser combinados com cinco opções
diferentes de molhos. Além destes, existiam quatro opções de acompanhamento. Os atendentes, no
balcão, antes de anotar os pedidos, tiravam dúvidas dos clientes que não sabiam ao certo qual com-
binação de lanche, molho e acompanhamento pedir. Enquanto isso, a fila de clientes ia aumentando.
Considerando este processo de atendimento, qual melhoria poderia ser feita para reduzir o tamanho
da fila? Anote no Diário de Bordo suas respostas.
Vimos que o tempo de espera na fila pode ser reduzido aumentando a quantidade de atendentes no
balcão de pedidos. Sabendo que esta não seria a única solução, o que você pode fazer a respeito para
obter o pedido? Pesquise e anote suas anotações aqui no Diário de Bordo.
É preciso entender quanto tempo é gasto para obter um pedido. Ao obter este valor de tempo, deve
ser feita uma análise de quanto deste tempo representa realmente o tempo gasto em especificar os itens
do pedido. Boa parte do tempo pode representar uma conversa entre o cliente e o atendente para tirar
dúvidas sobre as opções de lanches.
A figura a seguir mostra uma modelagem do processo de atendimento de pedidos no restaurante
fast-food, sem a realização de uma melhoria.


Tirar dúvidas
sobre opções


Não

Perguntar o Sim Anotar Receber o

que o cliente pedido valor
deseja
Cliente já sabe o que
pedir?

Figura 1 - Processo Atendimento de pedidos / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra o símbolo de um processo (piscina) denominado “Atendimento de pedidos” com uma raia
denominada “Atendente do caixa”, na qual existem os seguintes elementos: evento inicial; atividade “Perguntar o que o cliente deseja”;
gateway exclusivo com a pergunta “Cliente já sabe o que pedir?” e respostas “Não” e “Sim”; atividade “Tirar dúvidas sobre opções”;
atividade “Anotar pedido”; atividade “Receber o valor”; evento de fim.

Neste processo, observa-se que a atividade Tirar dúvidas sobre opções poderia ser executada pre-
viamente, reduzindo o tempo de atendimento de pedidos. Isso pode ser feito por meio de um segundo
atendente que ficaria na fila, e não no balcão de atendimento. Este atendente tiraria as dúvidas de
cada cliente e anotaria, previamente, o código dos itens do cardápio para os clientes que, ao chegarem

251
UNICESUMAR

no caixa, fariam, diretamente, o pedido com o atendente, sem dúvidas sobre o que pedir. Este fluxo é
representado na figura a seguir.




Anotar código
Ir até o próximo Tirar dúvidas dos itens do menu
cliente de fila sobre opções e entregar
para o cliente




Anotar pedido Receber o valor

Figura 2 - Processo Atendimento de pedidos melhorado / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra o símbolo de um processo (piscina) denominado “Atendimento de pedidos” com duas raias
denominadas “Atendente do caixa” e “Atendente da fila”. Na raia do “Atendente da fila”, existem os elementos: evento inicial; atividade
“Ir até o próximo cliente da fila”; atividade “Tirar dúvidas sobre opções”; atividade “Anotar código dos itens do menu e entregar para o
cliente”. Na raia “Atendente do caixa”, existem os seguintes elementos: atividade “Anotar pedido”; atividade “Receber o valor”; evento
de fim. Acima do processo, existe uma piscina denominada “Cliente” que recebe informação da atividade “Tirar dúvidas sobre opções”
e envia informação para a atividade “Anotar código dos itens do menu e entregar para o cliente”.

Estas representações do processo de atendimento de pedidos foram elaboradas usando a notação

BPMN, estudada no Ciclo de Aprendizagem anterior. A ferramenta usada na construção foi o Bizagi
Modeler, que será explicado nesta unidade.

252
 UNIDADE 9

DIÁRIO DE BORDO

O software que utilizaremos como ferramenta de modelagem de processos é o Bizagi Modeler, Versão
3.8.0.206, disponível para download gratuito.

O software Bizagi Modeler está disponível para download gratuito. Ele

possui soluções para a automação de serviços, automação na manu
fatura, automação de serviços financeiros, entre outras.

Siga o passo a passo da página para descarregar o arquivo do programa e fazer a sua instalação. A
Figura 3 a seguir mostra a tela inicial do programa

253
UNICESUMAR

Figura 3 - Tela inicial do Bizagi Modeler / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura apresenta a tela inicial de trabalho do software Bizagi Modeler. Na parte superior, existem as abas de
Início, Formatar, Visualizar, Publicar, Exportar/Importar, Ferramentas e Ajuda. Na parte esquerda, são mostrados os elementos para
modelagem do processo: círculo para eventos (círculo verde para evento inicial, círculo amarelo escuro para evento intermediário e
círculo vermelho para evento de fim), retângulo para atividade e subprocesso, losango para gateway, setas com linha contínua e pon-
tilhada para ligação de fluxos, símbolo de processo e raias do processo, símbolo de folha de papel dobrado para o artefato de objeto
de dados, símbolo de um cilindro para o artefato de armazenamento de dados, quadrado com linhas pontilhadas para o artefato de
grupo, símbolo de um balão retangular para o artefato de anotação, símbolo de uma imagem para o artefato de imagem, símbolo de
uma folha com cabeçalho para o artefato de cabeçalho, símbolo de uma letra para o artefato de Texto Formatado e símbolo de engre-
nagens para o artefato personalizado. Na área central, há o espaço para desenhar o processo com o símbolo de piscina do Processo 1.

Nesta tela, temos o Processo 1, que é criado, automaticamente, ao abrir um novo documento. Do lado
esquerdo, existe a paleta com os elementos da notação BPMN. Para a construção dos processos, os
elementos da paleta serão arrastados para o processo que está sendo modelado. Na paleta, temos os
seguintes elementos:

1. Evento inicial: subdividido nos tipos nenhum, temporizador, mensagem, sinal, condição, múl-
tiplo paralelo e múltiplo.
2. Atividade: subdividido nos tipos nenhum, usuário, serviço, recepção, envio, script, manual e
regra de negócio.

254
 UNIDADE 9

3. Subprocesso: subdividido em subprocesso e subprocesso reutilizável.

4. Gateway: subdividido em paralelo, exclusivo, inclusivo, baseado em evento, baseado em evento
exclusivo, baseado em evento paralelo e complexo.
5. Evento intermediário: subdividido nos tipos nenhum, temporizador, mensagem, sinal, vínculo,
compensação, escalonamento, condicional, múltiplo paralelo e múltiplo.
6. Evento de fim: subdividido nos tipos nenhum, terminação, mensagem, sinal, compensação,
escalonamento, erro, cancelamento e múltiplo.
7. Fluxo de sequência.
8. Associação.
9. Fluxo de mensagem.
10. Piscina (Pool).
11. Raia (Pista ou Lane).
12. Marco (milestone).
13. Objeto de dados.
14. Armazenamento de dados.
15. Grupo.
16. Anotação.
17. Imagem.
18. Cabeçalho.
19. Texto formatado.
20. Artefato personalizado.

Alguns destes elementos podem ser acessados e desenhados a partir de um elemento existente no
processo. Para isso, é preciso passar o mouse sobre um elemento que está inserido no processo, e apa-
recerão as opções. A Figura 4 ilustra as opções.

Tarefa 1

Figura 4 - Elementos para modelagem do processo a partir de um elemento existente / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra o símbolo do elemento de atividade “Tarefa 1”, com opções de inserção de outros elementos:
objeto de dados, anotação, atividade, gateway, evento intermediário e evento de fim.

255
UNICESUMAR

Ou seja, após clicar em um elemento, aparecerão opções para continuar a inserção de outros elementos
que podem ser puxados diretamente. Na figura, a partir da Tarefa 1, podem ser puxados os elementos
de objetos de dados, anotação, atividade, gateway, evento intermediário ou evento de fim. Para iniciar
a construção de um novo processo, é preciso arrastar o elemento Piscina (pool) para a área de trabalho.
Dentro deste processo, são colocados os setores ou as áreas envolvidas no desenvolvimento das ativi-
dades do processo. Isso é feito por meio do elemento Raia (Pista ou Lane). Para cada setor ou pessoa
envolvida, é inserida uma raia no processo, conforme ilustra a figura a seguir.






Figura 5 - Piscina e Raias de um processo / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra o símbolo de um processo (piscina) denominado “Nome do processo” com três raias denomi-
nadas “Envolvido 1”, “Envolvido 2” e “Envolvido 3”.

É importante representar os envolvidos utilizando nomes de departamentos, cargos ou funções.

Exemplos: Departamento de Compras, Presidente, Diretor Administrativo etc. Deve ser evitado o uso
de nomes pessoais. Os principais elementos de um processo são os eventos, atividades e gateways. A
figura seguinte ilustra uma representação geral destes itens.

256
 UNIDADE 9


Tarefa 1




Tarefa 2


Tarefa 3

Figura 6 - Elementos básicos de um processo / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra o símbolo de um processo (piscina) denominado “Nome do processo” com três raias denomina-
das “Envolvido 1”, “Envolvido 2” e “Envolvido 3”. Na raia “Envolvido 1”, existem os seguintes elementos: evento inicial; atividade “Tarefa
1”; gateway exclusivo. Na raia “Envolvido 2”, existem os seguintes elementos: atividade “Tarefa 2”; evento de fim. Na raia “Envolvido 3”,
existem os seguintes elementos: atividade “Tarefa 3”; evento de fim.

Nesta imagem, temos um processo que envolve três responsáveis diferentes e há um evento inicial no
Envolvido 1. O processo possui três atividades, com um gateway de decisão que direciona para uma de
duas atividades (tarefa 2 ou tarefa 3). O processo possui dois eventos finais. Para montar este processo,
basta arrastar os elementos 1, 2, 4 e 6 para a área do processo (ver Figura 3). Para ilustrar o uso destes
elementos, representaremos um processo de compra de matéria-prima em uma indústria.
Neste processo, existem três setores envolvidos: Setor de Planejamento e Controle da Produção
(PCP), Setor de compras e Almoxarifado. O Setor de PCP deve calcular a necessidade agregada de
matéria-prima para atender a um plano de produção. Após o cálculo, o analista de PCP faz uma veri-
ficação dos níveis de estoque para decidir se existe necessidade de compra. Caso haja necessidade, é
emitida uma ordem de produção e, então, o setor de compras realiza cotações dos materiais. Após as
cotações, é feito o pedido que é recebido e conferido pelo setor de Almoxarifado. Este fluxo de processo
é representado na Figura 7. Tente reproduzir este processo usando os elementos do Bizagi.

257
UNICESUMAR

Necessita comprar?
Calcular a
necessidade Verificar Não


agregada de estoque
material Sim


Emitir ordem
de compra



Realizar Fazer
cotações pedido


Receber e
conferir
material

Figura 7 - Versão inicial do processo Compra de matéria-prima / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra o símbolo de um processo (piscina) denominado “Compra de matéria-prima” com três raias
denominadas “Setor de PCP”, “Setor de compras” e “Almoxarifado”. Na raia do “Setor de PCP”, existem os seguintes elementos: evento
inicial mensagem; atividade “Calcular a necessidade agregada de material”; atividade “Verificar estoque”; gateway exclusivo com a
pergunta “Necessita comprar?” e caminhos “Sim” e “Não”; atividade “Emitir ordem de compra”; evento de fim. Na raia do “Setor de
compras”, existem os seguintes elementos: atividade “Realizar cotações”; atividade “Fazer pedido”. Na raia do “Almoxarifado”, existem
os seguintes elementos: atividade “Receber e conferir material”; evento de fim.

Observe que o processo possui dois eventos fim, dependendo do caminho do fluxo. Podemos enrique-
cer este modelo adicionando mais detalhes na execução do processo. O Setor de PCP pode organizar
uma rotina para fazer o cálculo da necessidade agregada de material todo dia 15 do mês. Neste caso,
utilizaremos um evento temporal para representar este momento. Podemos representar, no processo,
o envio do pedido de compra para o fornecedor. Para isso, é utilizado um evento intermediário do
tipo mensagem para mostrar esta troca de mensagem entre o processo de compra de matéria-prima
e uma entidade externa (o fornecedor).
Outro detalhe do processo é que o setor de compras só pode fazer um pedido quando recebe, no
mínimo, três cotações, para, posteriormente, comparar os preços e fazer o pedido. Para representar esta
situação, será usado um evento do tipo condicional. Caso, ao receber o material, o setor de Almoxarifado
identifique que o material não atende aos requisitos de qualidade, o pedido é cancelado, informando o
fornecedor, e o setor de compras precisa fazer novas cotações e elaborar um novo pedido de material.
Este retorno para a etapa de novas cotações pode ser representado por um evento intermediário do
tipo vínculo. A seguir, apresentamos a segunda versão do processo utilizando estes elementos.

258
 UNIDADE 9

Necessita comprar?
Calcular a
Verificar Não
  necessidade
estoque
de material
Todo dia 15 Sim

Emitir ordem
de compra
 

Enviar pedido



Realizar
Fazer pedido
cotações
Fazer novo pedido Receber 3 orçamentos

Receber e
conferir o
material


Material atende a especificações?

Sim

Não

Cancelar
pedido
Fazer novo pedido


Figura 8 - Segunda versão do processo Compra de matéria-prima / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra o símbolo de dois processos (piscina) denominados “Compra de matéria-prima” e “Fornece-
dor”. O processo “Compra de matéria-prima” possui três raias denominadas “Setor de PCP”, “Setor de Compras” e “Almoxarifado”. Na
raia do “Setor de PCP”, existem os seguintes elementos: evento inicial temporizador todo dia 15; atividade “Calcular a necessidade de
material”; atividade “Verificar estoque”; gateway exclusivo com a pergunta “Necessita comprar?” e com os fluxos “Sim” e “Não”; evento
de fim; atividade “Emitir ordem de compra”. Na raia do setor de compras, existem os seguintes elementos: evento intermediário de link
“Fazer novo pedido”; atividade “Realizar cotações”; evento intermediário condicional “Receber 3 orçamentos”; atividade “Fazer pedido”;
evento intermediário de mensagem “Enviar pedido”. Na raia do “Almoxarifado” existem os seguintes elementos: atividade “Receber
e conferir o material”; gateway exclusivo com a pergunta “Material atende às especificações?”, com os fluxos “Sim” e “Não”; evento de
fim; atividade “Cancelar pedido”; evento intermediário de link “Fazer novo pedido”. Na parte inferior, existe uma piscina denominada
“Fornecedor”, que recebe informação do envio de pedido e do cancelamento de pedido do processo de “Compra de matéria-prima”.

Observe que, nesta nova representação do processo, o fornecedor foi representado em uma piscina à parte.
Isso deve ser feito porque, quando existe um elemento do processo em que a organização não tem controle,
é recomendado representá-lo em um processo externo separado. Quando o fornecedor recebe o pedido
de cancelamento, ocorrem atividades no ambiente do fornecedor, que não dizem respeito às atividades da
empresa que solicitou o material. Veja que para ligar o fluxo de trabalho entre o processo de compras e o
fornecedor é utilizada uma seta pontilhada. Ela deve ser usada sempre que o fluxo for para um processo
externo. Nesta segunda versão do processo, estão representados os tipos de evento temporal, vínculo (link),
condicional e de mensagem. Em relação ao gateway, está sendo usado apenas o gateway exclusivo, que re-
presenta apenas um caminho que pode ser tomado a partir de uma decisão. Os quadros 1 e 2 apresentam
alguns dos tipos de eventos e gateways que podem ser usados na modelagem de um processo (BIZAGI, 2021).

259
UNICESUMAR
Símbolo Descrição
Descreve um evento sem nenhum gatilho
definido.
Mensagem - usado para representar a che-
gada de uma mensagem.
Temporizador - descreve um momento
específico que é definido para iniciar ou dar
continuidade no fluxo do processo.
Condicional - descreve uma condição para
continuar o fluxo do processo.
Sinal - mostra que o início de uma etapa do
processo depende do recebimento do sinal
de outro processo. Vários processos podem
ser iniciados a partir de uma transmissão de
um único sinal.
Múltiplo - usado para mostrar mais de uma
maneira para acionar um processo.
Quadro 1 - Exemplos de uso de eventos / Fonte: o autor.
Símbolo Descrição
Gateway exclusivo - usado para indicar uma
decisão com um único caminho.
Gateway paralelo - usado para sincronizar
fluxos. Todos os caminhos a partir deste
gateway ocorrem de forma paralela.
Gateway inclusivo - usado para indicar dife-
rentes fluxos possíveis, sendo que um fluxo
não exclui outro.
Gateway complexo - usado para determinar
o comportamento de sincronização de um
fluxo.
Quadro 2 - Exemplos de uso de gateways / Fonte: o autor.
260
Exemplo de uso
Utilizado para iniciar qualquer pro-
cesso sem um gatilho definido.
Chegada de um pedido que vem de
um processo externo.
Aguardando determinado horário
para executar a próxima atividade
de um processo.
Aguardar determinado número de
solicitações para continuar o fluxo
do processo.
Após o preenchimento do contrato
de trabalho, iniciam-se processos
de treinamento e registro de um
funcionário.
Para iniciar um processo, é preciso o
recebimento de um email e, tam-
bém, que a data seja o dia primeiro
do mês.
Exemplo de uso
Verificar se o documento foi assina-
do (respostas possíveis: sim ou não).
Processo de cozinhar, em que, após
o gateway paralelo, diferentes ações
são tomadas ao mesmo tempo,
como preparar molho, cortar ingre-
dientes, ferver água.
Processo de atendimento médico.
Após o gateway inclusivo, o médico
pode solicitar um ou mais exames
ao paciente.
Após um gateway, determinar que,
no mínimo, três atividades devem
acontecer.
 UNIDADE 9

Na construção de um modelo, é preciso avaliar qual evento ou gateway é o melhor a ser usado para
representar o que está acontecendo no processo. Os eventos representam algo que acontece no processo,
antes ou após a realização de uma atividade. E os gateways representam decisões que são tomadas que
direcionam o fluxo de trabalho no processo.
Vamos exemplificar o uso de alguns eventos e gateways. Considere o processo de resfriar uma sala. O
ar condicionado é ligado quando a temperatura for superior a 22°C e é desligado quando a temperatura
é inferior a 19°C. Para representar este processo, podem ser usados eventos inicial e intermediário do
tipo condicional, conforme mostra a figura a seguir.


Ligar ar Desligar ar
condicionado condicionado

temperatura > 22°C temperatura <19°C

Figura 9 - Processo Resfriar sala / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra o símbolo de um processo denominado “Resfriar sala” com os seguintes elementos: evento inicial
condicional “temperatura > 22°C”; atividade “Ligar ar condicionado”; evento intermediário condicional “temperatura <19°C”; atividade
“Desligar ar condicionado”; evento de fim.

Outro exemplo de processo é o de cancelamento de contrato, em que foi estabelecido que ele somente
ocorre na primeira semana do mês e mediante o recebimento de um pedido de cancelamento por
e-mail. Como existe mais de uma condição para iniciar o processo, o evento iniciador deste processo
é um evento múltiplo, conforme ilustra a figura a seguir.



Cancelar
contrato
Primeira semana do mês e
recebimento de solicitação
via email

Figura 10 - Processo Cancelamento de contrato / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra o símbolo de um processo denominado “Cancelamento de contrato” com os seguintes elementos:
evento inicial múltiplo “Primeira semana do mês e recebimento de solicitação via email”; atividade “Cancelar contrato”; evento de fim.

261
UNICESUMAR

Após o término de alguns processos, seu resultado pode dar início a outros processos. Para representar
este término que aciona outros processos, é usado o evento de fim do tipo sinal. Por exemplo, após
a contratação de um funcionário, é dado início a dois outros processos: treinamento de integração e
realização de exames médicos. A figura mostra o acionamento destes processos.



Registro na
carteira de
trabalho

Rotina de contratação

 

Agendamento Realização do
do treinamento treinamento
 



Agendamento Realização dos

dos exames exames

Figura 11 - Uso do evento de fim do tipo sinal / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra o símbolo de três processos denominados “Contratação de funcionário”, “Treinamento de inte-
gração” e “Realização de exames médicos”. Na raia do processo “Contratação de funcionário”, existem os elementos: evento de início;
atividade “Registro na carteira de trabalho”; evento de fim tipo sinal. No processo “Treinamento de integração”, existem os elementos:
evento de início tipo sinal; atividade “Agendamento do treinamento”; atividade “Realização do treinamento”; evento de fim. No processo
“Realização de exames médicos”, existem os elementos: evento de início tipo sinal; atividade “Agendamento dos exames”; “Realização
dos exames”; evento de fim.

262
 UNIDADE 9

O gateway exclusivo é o que mais utilizaremos nos exemplos apresentados. Ele determina uma de-
cisão em que apenas uma opção pode ser tomada. Quando mais de um caminho pode ser tomado
dentro do fluxo de processo após um gateway, é utilizado o símbolo do gateway inclusivo. Considere
o exemplo do processo de uma consulta médica em que, após a consulta, o médico precisa decidir
se solicitará um exame de sangue, uma ressonância magnética e/ou uma tomografia. Qualquer uma
destas opções pode ser tomada, seja apenas uma delas seja uma combinação delas. A figura a seguir
ilustra o uso de gateway inclusivo.

Coletar
sangue


Analisar
Atender Realizar resultados e
paciente tomografia prescrever
tratamento
Qual exame realizar?

Realizar
ressonância
magnética

Figura 12 - Processo Consulta médica / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra o símbolo de um processo denominado “Consulta médica” com os seguintes elementos: evento
de início; atividade “Atender paciente”; gateway inclusivo com a pergunta “Qual exame realizar” e com três caminhos distintos; atividade
“Coletar sangue”; atividade “Realizar tomografia”; atividade “Realizar ressonância magnética”; atividade “Analisar resultados e prescrever
tratamento”; símbolo de gateway inclusivo; evento de fim.

Continuando na modelagem do processo de compra de matéria-prima, existe outro conjunto de ativida-

des que acontece quando um pedido é rejeitado. É preciso embalar o material, imprimir uma nota fiscal
de devolução e solicitar a coleta. Este conjunto de atividades pode representar outro processo dentro do
processo de compra de matéria-prima, ou seja, ele é um subprocesso. Na notação BPMN, podemos re-
presentar subprocessos incorporados e reutilizáveis. O subprocesso incorporado fica dentro do processo
principal e pode ser visto de forma expandida ou minimizada dentro do processo principal. O subprocesso
reutilizável representa outro processo global, fora do processo principal, podendo conter piscinas e raias
próprias. Como o conjunto de atividades para devolução do material são executadas pelo próprio almo-
xarifado, podemos representá-las em um subprocesso incorporado, conforme ilustra a figura a seguir:

263
UNICESUMAR

Necessita comprar?
Calcular a
necessidade Verificar Não
Setor de PCP

agregada de estoque
material Sim
Todo dia 15

Emitir ordem
de compra

Enviar pedido
compras
Setor de

Realizar Fazer pedido

cotações


Fazer novo pedido Receber 3 orçamentos

Receber e
conferir o
material
Material atende às especificações?
Sim

Não
Almoxarifado

Cancelar Embalar Imprimir Solicitar

pedido material nota fiscal coleta
Fazer novo
pedido

Devolver material
Fornecedor

Figura 13 - Terceira versão do processo Compra de matéria-prima / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra o símbolo de um processo denominado “Compra de matéria-prima” com as raias “Setor de
PCP”, “Setor de compras” e “Almoxarifado”. Na raia do setor de PCP, existem os seguintes elementos: evento de início temporizador
“Todo dia 15”; atividade “Calcular a necessidade agregada de material”; atividade “Verificar estoque”; gateway exclusivo com a pergunta
“Necessita comprar” e os caminhos “Sim” e “Não”; evento de fim; atividade “Emitir ordem de compra”. Na raia “Setor de compras”, exis-
tem os seguintes elementos: evento intermediário do tipo link “Fazer novo pedido”; atividade “Realizar cotações”; evento intermediário
condicional “Receber 3 orçamentos”; atividade “Fazer pedido”; evento intermediário de mensagem “Enviar pedido”. Na raia “Almoxa-
rifado”, existem os seguintes elementos: atividade “Receber e conferir o material”; gateway exclusivo com a pergunta “Material atende
às especificações?” e com os caminhos “Sim” e “Não”; evento de fim; atividade “Cancelar pedido”; subprocesso “Devolver material”
com as seguintes atividades internas “Embalar material”, “Imprimir nota fiscal” e “Solicitar coleta”; evento intermediário de link “Fazer
novo pedido”. Na parte inferior, existe uma piscina denominada “Fornecedor” que recebe informação do evento intermediário “Enviar
pedido” e da atividade “Cancelar pedido”.

O subprocesso utilizado é o do tipo incorporado e foi representado no formato expandido, pois mostra
todas as atividades envolvidas. Ele poderia ser representado, também, no formato retraído, com apenas
uma caixa e o nome do subprocesso. Caso o processo de devolver material fosse um processo global,
com mais de um setor envolvido, ele seria representado como um subprocesso reutilizável.
Além desta representação básica do processo, a notação BPMN permite que mais informações
sejam acrescentadas, conforme a necessidade de explicar melhor o que acontece no processo. O Bi-
zagi traz alguns itens chamados artefatos, que são os itens grupo, objeto de dados, imagem, anotação,
armazenamento de dados, cabeçalho, texto formatado e artefatos personalizados pelo usuário (ver
Figura 3). Utilizaremos alguns destes itens para representar mais informações sobre o processo de
compra de matéria-prima.

264
 UNIDADE 9

Durante o processo, o Setor de PCP preenche

e emite uma ordem de compra. O setor de Almo-
xarifado precisa consultar o pedido que foi feito
pelo Setor de compras. A ordem de compra e o
pedido são armazenados em um banco de dados
da empresa para futuras consultas. Este armaze-
namento será representado pelo artefato de ar-
mazenamento de dados. Caso a ordem de compra
fosse emitida, mas não ficasse armazenada em
um banco de dados, ela poderia ser representada
pelo artefato de objeto de dados. Para o processo
de compras, o responsável por executar o cálculo
da necessidade agregada de material deve verificar
se as listas de materiais para a produção de cada
produto acabado não sofreram alterações recentes
que não foram atualizadas. Esta orientação será
mostrada no artefato de anotação, que é usado
para algumas atividades críticas em que se deseja
reforçar a atenção a algum ponto durante sua exe-
cução. Durante a conferência da chegada do mate-
rial, os trabalhadores do almoxarifado devem ficar
atentos à existência de riscos, amassados, trincos e
coloração do material recebido. Este detalhe será
representado, também, em uma anotação.
Para representar o nome do diagrama que foi
aberto no Bizagi, é utilizado o artefato de cabeça-
lho. Nele, são mostrados o nome, o autor, a versão
e a descrição do diagrama. Estes dados podem
ser editados clicando-se com o botão direito do
mouse na área de trabalho, fora da piscina de pro-
cessos, em Propriedades do diagrama. A figura
a seguir mostra o modelo do processo redesenha-
do com os elementos citados.

265
 UNICESUMAR

Necessita comprar? 

Calcular a
necessidade Verificar Não 
Setor de PCP

agregada de estoque
material Sim  Maílson
Todo dia 15 
1.0

Verificar se listas Emitir ordem 

  este diagrama mostra o fluxo de
de materiais estão de compra processo para a compra de matéria-prima.
atualizadas

Enviar pedido
compras
Setor de

Realizar Fazer pedido

cotações


Fazer novo pedido Receber 3 orçamentos

Verificar riscos, Receber e

amassados, trincas conferir o
e coloração material
Material atende às especificações?
Sim

Não
Almoxarifado

Cancelar Embalar Imprimir Solicitar

pedido material nota fiscal coleta
Fazer novo
pedido

Devolver material
Fornecedor

Figura 14 - Quarta versão do processo Compra de matéria-prima / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura corresponde a mesma descrição da imagem anterior com a inclusão dos seguintes elementos: na ativi-
dade “Calcular a necessidade agregada de material”, existe a anotação “Verificar se listas de materiais estão atualizadas”. Na atividade
“Receber e conferir material”, existe a anotação “Verificar riscos, amassados, trincas e coloração”. Na parte externa do processo, existe
o artefato armazenamento de dados “Sistema ERP” que recebe informação da atividade “Emitir ordem de compra” e envia informação
para a atividade “Realizar cotações”. Na parte externa do processo, existe um cabeçalho com as informações: “Diagrama Compra de
Matéria-Prima; autor: Maílson; Versão: 1.0; Descrição: este diagrama mostra o fluxo de processo para a compra de matéria-prima”.

Observe que a seta que liga os artefatos nos demais elementos do processo deve ser do tipo ponti-
lhada. O Setor de PCP emite uma ordem de compra que é armazenada em um sistema ERP (a seta
está apontando para o item armazenamento de dados). Já o Setor de compras consulta esta ordem
no sistema ERP e, portanto, a seta está apontando para a atividade de realizar cotações, com base na
ordem de compra emitida. As descrições das atividades do processo são resumidas. Veja que elas não
mostram a parte operacional envolvida. No Bizagi, é possível fazer uma descrição mais detalhada de
cada atividade. A seguir, mostramos as etapas operacionais envolvidas em cada atividade:

1. Calcular a necessidade agregada de material: o analista deve fazer login no sistema ERP da
empresa e abrir o módulo de PCP. Em seguida, ele deve montar o plano de produção quinzenal,

266
 UNIDADE 9

inserindo todos os produtos acabados com suas respectivas quantidades e prazos de entrega.
Ele deve verificar inconsistências nas listas de materiais. Por fim, deve ser feito o cálculo.

2. Verificar estoque: o analista deve verificar os níveis de estoque, conferindo sua acurácia. Para
itens com estoque duvidoso, será preciso fazer uma verificação no local.

3. Emitir ordem de compra: após confirmar a validade das informações de estoque, o analista
deve emitir a ordem de compra, conforme o valor múltiplo do lote de compra mais próximo
da necessidade calculada e descontada do estoque existente.

4. Realizar cotações: o comprador deve montar um arquivo de cotação, separado por tipo de
fornecedor, e fazer o envio por email a, pelo menos, três fornecedores diferentes homologados.
É preciso cobrar retorno dos fornecedores, caso não respondam no mesmo dia. A cobrança é
feita por telefone ou email.

5. Fazer pedido: o comprador deve fazer o pedido no fornecedor com o melhor preço. O pedido
deve ser emitido no módulo de Pedidos de Compra do sistema ERP e ter a assinatura digital
do comprador.

6. Receber e conferir material: o auxiliar de almoxarifado deve imprimir o pedido e comparar

os itens e quantidades com a entrega. A conferência de qualidade do material deve ser feita
utilizando um checklist de conferência. Se o pedido for aceito, deve ser assinada a nota fiscal
de recebimento.

7. Cancelar pedido: caso o material recebido não atenda às especificações, o chefe do Almoxa-
rifado deve solicitar o cancelamento do pedido enviando um email para o fornecedor.

8. Embalar material: o material a ser devolvido deve ser fechado na sua embalagem original.

9. Imprimir nota fiscal: o chefe de almoxarifado deve emitir uma nota fiscal de devolução dentro
do módulo de Notas Fiscais do sistema ERP.

10. Solicitar coleta: o chefe de almoxarifado deve solicitar a coleta do material, conforme trans-
portadora indicada pelo fornecedor.

Estas informações podem ser inseridas em cada atividade, clicando-se com o botão direito do mouse
sobre a atividade e selecionando a opção propriedades. Ao fazer isso, aparecerá a caixa com o campo
da descrição da atividade, onde as informações podem ser inseridas.

267
 UNICESUMAR

Após a construção da versão final do modelo de processo, com o detalhamento das atividades, pode
ser feita a validação do diagrama para verificar se há algum erro. A verificação mostra, por exemplo,
se algum objeto não foi conectado corretamente ou se o fluxo nos gateways não está representado,
adequadamente. Por exemplo, se removermos do diagrama do processo de “Compra de matéria-prima”
o fluxo após a confirmação de que o material atende às especificações, será apresentada a seguinte
mensagem de erro, após clicar no elemento “Validar”, na aba “Início” do Bizagi.

Necessita comprar? 

Calcular a
necessidade Verificar Não 
Setor de PCP

agregada de estoque
material Sim Maílson
Todo dia 15 1.0

Verificar se listas Emitir ordem  este diagrama mostra o fluxo de

de materiais estão de compra processo para a compra de matéria-prima.
atualizadas

Enviar pedido
compras
Setor de

Realizar
cotações Fazer pedido


Fazer novo pedido Receber 3 orçamentos

Verificar riscos, Receber e

amassados, trincas conferir o
e coloração material
Material atende às especificações?
 
Não
Almoxarifado

Cancelar Embalar Imprimir Solicitar

pedido material nota fiscal coleta
Fazer novo
pedido

Devolver material
Fornecedor

Figura 15 - Mensagem de validação do diagrama de processo / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a imagem mostra que, removendo o elemento evento de fim após o gateway exclusivo “Material atende às
especificações”, o software Bizagi mostra uma mensagem de validação indicando que falta um elemento.

Ao clicar na mensagem de erro da validação, o Bizagi mostra o ponto do fluxo de processo que precisa
ser corrigido.

268
 UNIDADE 9

A etapa final na elaboração do diagrama consiste em fazer a sua

publicação na aba “Publicar”, e o Bizagi tem as opções de publicação
nos formatos Word, PDF, Excel, Web, SharePoint e Wiki. Este recurso
permite gerar a documentação do processo para servir, por exem-
plo, como um manual de processos. Em nosso exemplo, faremos a
publicação do processo no formato PDF. Ao clicar nesta opção, o
diagrama que se deseja publicar deve ser selecionado. Em seguida,
podem ser selecionados todos os elementos do processo ou apenas
alguns elementos específicos. O arquivo do processo de “Compra
de matéria-prima” pode ser visualizado no QR Code ao lado.
Finalizamos a montagem deste processo.
Confira, na Pílula de Aprendizagem, a realização dos comandos no Bizagi Modeler para a cons-
trução do modelo final.

Nesta pílula, você verá a execução dos comandos no Bizagi Modeler

para a modelagem do processo de compra de matéria-prima.

Título: Guia Prático para modelagem de processos com Bizagi Process

Modeler
Autor: André Menelau Rolim
Sinopse: este guia prático tem o objetivo de apresentar as funcionalidades
do Bizagi Process Modeler para desenvolver a modelagem de processos,
de forma prática sucinta e fácil.

269
UNICESUMAR

Agora, desenvolveremos a modelagem de dois processos de uma empresa de consultoria na área de

Segurança do Trabalho denominada Alfaseg. Esta empresa foi fundada por um empreendedor que,
no início, atuava sozinho prestando serviços na área. À medida em que foi crescendo, foram contrata-
dos funcionários, e foram expandidos os serviços, de tal forma que o proprietário começou a delegar
suas atividades para os novos técnicos contratados. A empresa é uma prestadora de serviços na área
de segurança do trabalho, fornecendo serviços de elaboração de laudos ambientais, programas na
área de saúde e segurança do trabalho, consultoria especializada realizada mensalmente, inspeções de
segurança do trabalho, treinamentos, entre outros serviços.
Um dos serviços muito requisitado na empresa é a solicitação do Laudo Técnico das Condições
Ambientais de Trabalho (LTCAT) para o preenchimento do Perfil Profissiográfico Previdenciário
(PPP), nos pedidos de aposentadoria especial, quando a antiga empresa do trabalhador não existe
mais. Ocorre um fluxo constante de trabalhadores que solicitam este documento para pleitear o
direito à aposentadoria especial junto ao INSS. Muitos clientes que procuram este serviço não en-
tendem como ele é realizado e entram em contato com a empresa para tirar suas dúvidas. Pensando
em melhorar a comunicação com seus clientes e esclarecer suas dúvidas, foi solicitado que se do-
cumentasse a realização deste tipo de serviço. Para tanto, foi determinado que existia um processo
denominado Solicitação de LTCAT extemporâneo em empresa não existente. A ideia é mostrar
as principais etapas, os fluxos e os envolvidos na obtenção de um laudo para aposentadoria especial
quando a antiga empresa do trabalhador não existe mais.
Os técnicos da empresa foram convocados para uma reunião, em que foram entrevistados pelo res-
ponsável pela modelagem desse processo. Durante a reunião, foram levantadas as seguintes informações:

1. O processo inicia com a solicitação de aposentadoria especial de um trabalhador, denominado

Segurado, junto ao Instituto Nacional de Seguro Social (INSS). Ao solicitar a aposentadoria, o
INSS requer do segurado a apresentação do PPP e LTCAT da empresa. Como o segurado não
possui estes documentos, o INSS nega seu pedido.

2. No caso da negativa, o segurado deve procurar um advogado para entrar na Justiça Federal
contra o INSS.

3. A Justiça Federal avalia o pedido e pode determinar que seja feita perícia em outra empresa
ou equipamento similar ao que o trabalhador atuou na antiga empresa. A perícia é feita por
um perito da Justiça Federal. Em algumas situações, o Juiz pode solicitar à antiga empresa do
segurado que seja apresentado um laudo do período em que o trabalhador atuou na empresa.

4. Caso a perícia seja realizada pelo perito da Justiça Federal, o laudo produzido é encaminhado
para o segurado.

270
 UNIDADE 9

5. Caso a Justiça Federal determine que a empresa elabore

um laudo extemporâneo (período no qual o trabalhador
atuou na empresa), o segurado pode procurar o escri-
tório de engenharia da Alfaseg para elaborar este laudo.
O técnico responsável verificará se existe uma docu-
mentação antiga da empresa de avaliações ambientais.
Em caso positivo, ele vai elaborar o laudo com base na
documentação antiga e o encaminhará para o segurado.

6. Em caso negativo, o técnico da Alfaseg solicitará uma

consulta ao Juiz para verificar se ele autoriza a realização
de uma avaliação (perícia) em outro local similar, mas que
não seja o ambiente da empresa, pois ela não existe mais.

7. O Juiz avaliará o pedido e, em caso de autorização, o

técnico do escritório da Alfaseg realizará a perícia no
local determinado pelo Juiz e, então, encaminhará o
laudo para o segurado. Em caso de negativa, não será
elaborado o laudo.

Com base nas informações descritas, foram identificados os

elementos para a modelagem do processo. Inicialmente, foram
identificados cinco envolvidos: o segurado, o INSS, o advogado do
segurado, o escritório de engenharia da Alfaseg e a Justiça Federal.
Foram identificadas três decisões que são tomadas no pro-
cesso. A primeira é a decisão tomada pela Justiça Federal sobre
qual encaminhamento dar ao pedido de aposentadoria especial,
ou seja, se a perícia será realizada por um perito da própria
Justiça Federal ou, então, se a antiga empresa será obrigada a
fornecer um laudo. A segunda decisão é tomada pelo escritório
de engenharia da Alfaseg para verificar se existe, ou não, do-
cumentação antiga da empresa. E a terceira decisão é tomada
pela Justiça Federal para autorizar, ou não, a realização de uma
perícia em local similar ao que o trabalhador atuou.
Considerando estas informações, foi modelado o processo,
conforme a imagem seguinte.

271
 UNICESUMAR



Solicitar Procurar um
aposentadoria advogado Receber laudo
especial ao INSS
 
    



Negar pedido
do segurado




Entrar na Justiça
Federal contra o
INSS

Sim Elaborar laudo

  

com base em
documentações
Existe
documentação Consultar Juiz se
antiga? pode ser feita
perícia em outro Realizar perícia
Não local

Solicitar laudo da
Avaliar pedido e empresa


conceder direito à
perícia em outra Realizar perícia
empresa ou Determinar perícia
equipamento Qual encaminhamento dar em ambiente Sim
ao pedido? similar
Não
Avaliar pedido

Autorizar perícia?

Figura 16 - Processo Solicitação de LTCAT extemporâneo em empresa não existente / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra o símbolo de um processo (piscina) denominado “Solicitação de LTCAT Extemporâneo em em-
presa não existente”, com cinco raias denominadas “Segurado”, “INSS”, “Advogado do segurado”, “Escritório de engenharia” e “Justiça
Federal”. Na raia “Segurado”, existem os seguintes elementos: evento inicial mensagem; atividade “Solicitar aposentadoria especial ao
INSS”; atividade “Procurar um advogado”; atividade “Receber laudo”; evento de fim. Na raia “INSS”, existe a atividade “Negar pedido do
segurado”. Na raia “Advogado do segurado”, existe a atividade “Entrar na Justiça Federal contra o INSS”. Na raia “Escritório de engenharia”,
existem os seguintes elementos: gateway exclusivo com a pergunta “Existe documentação antiga?” e os fluxos “Sim” e “Não”; atividade
“Consultar Juiz se pode ser feita perícia em outro local”; atividade “Elaborar laudo com base em documentações”; atividade “Realizar
perícia”. Na raia “Justiça Federal”, existem os seguintes elementos: atividade “Avaliar pedido e conceder direito à perícia em outra
empresa ou equipamento”; gateway exclusivo com a pergunta “Qual encaminhamento dar ao pedido?” e os fluxos “Solicitar laudo da
empresa” e “Determinar perícia em ambiente similar”; atividade “Avaliar pedido”; gateway exclusivo com a pergunta “Autorizar perícia?”
e os fluxos “Sim” e “Não”; atividade “Realizar perícia” e evento de fim.

Observe que diferentes envolvidos foram representados no mesmo processo. Os três tipos de decisões
são do tipo gateway exclusivo, pois ou uma ou outra decisão é tomada.
Um outro processo realizado pela empresa é a prestação mensal de consultoria na área de Saúde
e Segurança do Trabalho para empresas. Quando a Alfaseg estabelece um contrato de prestação
de serviços com empresas clientes, o pagamento é realizado conforme o total de horas gastas em

272
 UNIDADE 9

serviços no cliente. No mapeamento deste processo, foi estabelecida a denominação de consultoria

mensal em SST (Saúde e Segurança do Trabalho). As informações a seguir foram levantadas para
fazer o mapeamento do processo.

1. Um consultor técnico recebe a solicitação do cliente de uma visita técnica.

2. O consultor realiza os serviços e registra o tempo gasto durante os trabalhos. Esta informação
é guardada em um sistema computacional para futuras consultas.

3. Mais de uma solicitação pode ser recebida durante o mês.

4. Todo quinto dia útil do mês, o Departamento de Contabilidade da Alfaseg faz o cálculo total
da fatura, com base nos registros de serviços realizados no mês anterior.

5. Um boleto é gerado pelo Departamento de Contabilidade e enviado ao cliente.

6. O pagamento é aguardado e, após realizado, o Departamento de Contabilidade faz o seu registro.

Com base nestas informações, podem ser identificados três envolvidos: o cliente, o consultor técnico
e o Departamento de Contabilidade. Neste processo, não é identificado nenhum tipo de decisão. O
processo é executado por dois departamentos diferentes, o departamento técnico (consultor técnico)
e o Departamento de Contabilidade.

Quando um conjunto de atividades que é realizado não representa uma agregação de valor
direto para o cliente, estas atividades podem ser representadas em outro processo, sendo
um processo

A figura a seguir mostra a modelagem do processo de Consultoria mensal em SST.

273
 UNICESUMAR



Consultor técnico


Realizar o Calcular valor Preparar Registrar


serviço de Registrar o
tempo da fatura boleto pagamento
consultoria
Recebe solicitação 5º dia útil Receber pagamento
de visita

Ocorre apenas
Vários serviços uma vez ao mês
podem ser
realizados no mês Serviços executados

Figura 17 - Processo Consultoria mensal de SST / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra o símbolo de três processos (piscinas) denominados “Consultoria mensal de SST”, “Cliente” e
“Cobrança”. No processo “Consultoria mensal de SST”, existe uma raia denominada “Consultor técnico” com os seguintes elementos:
evento inicial de mensagem “recebe solicitação de visita”; atividade “Realizar o serviço de consultoria”; atividade “Registrar o tempo”;
evento de fim. No processo “Cobrança”, existe uma raia denominada “Contabilidade”, com os seguintes elementos: evento inicial
temporizador 5º dia útil; atividade “Calcular valor da fatura”; atividade “Preparar boleto”; evento intermediário de mensagem “receber
pagamento”; atividade “Registrar pagamento” evento de fim. Na piscina denominada “Cliente” existe uma troca de fluxo de informação
entre este e o processo de “Consultoria mensal de SST” e do processo de “Cobrança”. As atividades “Registrar o tempo” e “Calcular o
valor da fatura” são ligadas a um elemento de armazenamento de dados.

Observe que as atividades foram divididas em dois processos, pois o processo de Cobrança é um pro-
cesso que não agrega valor para o Cliente e é um processo de suporte. O Cliente está representado em
outra raia, pois a empresa não tem controle sobre as ações do mesmo. Existe uma troca de informações
com o Cliente entre os processos de Consultoria mensal em SST e Cobrança, representada pelas setas
pontilhadas. Para indicar que o processo de Consultoria pode ser repetido diversas vezes no mês, foi
feita uma anotação. Esta é uma maneira simples de representar a recorrência de um processo.
Por fim, veremos um terceiro exemplo de modelo de processo envolvendo o item Marco ou Milestone.
Os marcos são usados para separar etapas do processo para melhorar sua visualização e entendimento.
Para orientar os novos técnicos da Alfaseg, responsáveis pela elaboração de laudos, foi elaborado
o modelo do processo de Elaboração de Laudos em que o técnico responsável deve, inicialmente,
entrar na empresa cliente, onde será feito o laudo, apresentando-se na portaria. Caso haja necessidade
de passar por um treinamento de integração, ele realiza o treinamento. Em seguida, o técnico deve
solicitar ao gestor, que acompanhará a elaboração do laudo, um local para realizar uma entrevista com
os trabalhadores. Após fazer a entrevista, o técnico fará um exame do local que terá o laudo elabora-
do, observando as atividades desenvolvidas e anotando informações. Em seguida, o técnico fará uma
avaliação dos riscos ambientais para elaboração do laudo. Ao retornar para a sede da empresa Alfaseg,
o técnico elaborará o laudo e fará seu envio para o cliente.

274
 UNIDADE 9

Este fluxo de trabalho pode ser dividido em três etapas: entrevista, exame do local e elaboração do
laudo. A Figura 18 mostra o modelo deste processo com estas etapas denominadas marcos ou milestones.



   

Fazer
treinamento


 

Sim

Entrar na Não Solicitar local Entrevistar Observar Fazer Elaborar Registrar

empresa para entrevista atividades anotações laudo pagamento

Treinamento?

Enviar laudo
para o cliente

Figura 18- Processo Elaboração de laudos / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura mostra o símbolo de um processo denominado “Elaboração de laudos”, que possui uma raia denominada
“Técnico responsável”, com os seguintes elementos divididos em marcos: no marco “Entrevista” - evento de início; atividade “Entrar na
empresa”; gateway exclusivo “Treinamento?”, com os caminhos “Sim” e “Não”; atividade “Fazer treinamento”; atividade “Solicitar local para
entrevista”; atividade “Entrevistar”; no marco “Exame do local” - atividade “Observar atividades”; atividade “Fazer anotações”; atividade
“Avaliar riscos”; no marco “Elaboração do laudo” - atividade “Elaborar laudo”; atividade “Enviar laudo para o cliente”; evento de fim.

Com os marcos, fica fácil visualizar as atividades de cada etapa. Observe, ainda, que o gateway exclu-
sivo não foi representado com o seu marcador. O Bizagi possui esta opção de ocultar o marcador do
gateway exclusivo.

Muitas dúvidas surgem quando se inicia a modelagem de processos.

E, após o processo modelado, como apresentar seus resultados?
Confira algumas dicas acessando o Podcast.

O uso de softwares para a modelagem de processos auxilia o profissional da área de gestão a modelar
processos existentes juntamente com os demais envolvidos em uma organização. A modelagem pode
ser usada, também, para estruturar novos processos. Com os processos modelados, é criada uma do-
cumentação para consulta por parte dos gestores e dos executores do processo.

275
UNICESUMAR

Ainda, existe a possibilidade de automatizar processos que foram modelados com o uso de ferra-
mentas computacionais. Com a automatização, pode ser feito um acompanhamento da execução de
cada atividade, sabendo, por exemplo, quantas instâncias de atendimento existem em cada atividade
para cada envolvido. Ferramentas computacionais que permitem a automatização de processos
criam uma interface de usuários em que cada um deles recebe as instâncias ou demandas geradas
no processo para serem processadas. Após concluídas, o fluxo segue para a próxima etapa, conforme
a modelagem feita no processo.
No setor público, o Bizagi Modeler e outras ferramentas de modelagem são muito utilizadas para
desenhar e explicar processos, trazendo mais transparência e qualidade de informações para os exe-
cutores e para o público em geral.
Para finalizar este ciclo de aprendizagem, avaliaremos se você entendeu a finalidade de uso dos
principais elementos da notação BPMN dentro do software apresentado. A seguir, mostramos alguns
símbolos do BPMN e a finalidade de seu uso. Faça a correta ligação entre eles.

Usado para representar uma atividade.

Usado para representar o armazenamento de dados.

Usado para indicar o início de um processo por meio de uma mensagem.

Usado para indicar o o término de um processo.

Indica a tomada de uma decisão com um único caminho.

Indica que o término de um processo ativa a realização de outro processo.

Indica a tomada de decisão com múltiplos caminhos que podem ser seguidos.
Tarefa

Usado para descrever uma informação.

Usado para indicar a anotação de dados durante a realização de uma atividade.

Usado para indicar que o prosseguimento de fluxo de um processo depende de uma condição.

Usado para indicar que o início de um processo tem um tempo definido.

276
1. Para representar os acontecimentos em um processo, são utilizados símbolos, conforme
a notação BPMN. A seguir, associe o símbolo com o seu significado.
1) Gateway.
2) Evento inicial.
3) Evento intermediário.
4) Evento fim.
5) Atividade.
6) Raia
( ) Usado para mostrar que um fluxo chegou ao fim.
( ) Usado para mostrar o fluxo de trabalho para um envolvido no processo.
( ) Usado para representar decisões.
( ) Usado para indicar o início de um processo.
( ) Usado para indicar que algo acontecerá após uma atividade.
( ) Usado para descrever uma tarefa de um envolvido no processo.

A associação correta é:
a) 1, 2, 3, 4, 5, 6.
b) 4, 6, 1, 2, 3, 5.
c) 4, 2, 6, 1, 3, 5.
d) 5, 2, 1, 3, 4, 6.
e) 6, 4, 1, 2, 5, 3.

Atenção, estudante: para resolver as questões 2, 3, 4 e 5, será

necessário você acessar: https://drive.google.com/file/d/1VXV-
toKKVQ-dMuobyKsCswqOjiA4au1k3/view?usp=sharing ou o QR
Code ao lado.

2. Para comprar material de escritório, o proprietário de uma empresa exige que o fun-
cionário consulte o preço dos itens que deseja comprar em cinco sites diferentes. Em
seguida, é preciso construir uma planilha discriminando o valor do produto e o valor
do frete. Esta planilha é encaminhada para o proprietário que efetiva a compra.
Utilizando o Bizagi Modeler, represente este processo.

277
3. Um estudante desenvolveu o seguinte processo: para estudar para a prova, planejar os
estudos, determinando os dias da semana e horário de estudo, bem como os tópicos
que a serem estudados. Após planejar, ele estuda cada tópico, até finalizar todos eles.
Em seguida, o estudante realiza exercícios e faz a sua correção. Caso erre, ele retorna
e refaz os exercícios que errou.
Utilizando o Bizagi Modeler, represente este processo.

4. Em uma empresa, para solicitar férias, é preciso que o trabalhador interessado faça o
preenchimento de um requerimento. O chefe do trabalhador analisa a solicitação e,
caso seja aceita, o pedido é encaminhado para o setor de RH. O setor de RH analisa a
solicitação e verifica se ela está correta, em caso positivo é feita autorização das férias.
Se o chefe do trabalhador não aceitar o pedido de férias, ele retorna para o trabalhador
alterar a data. Se o setor de RH verificar que a solicitação não está correta, ela retorna
para o trabalhador fazer a correção.
Utilizando o Bizagi Modeler, represente este processo.

5. Em uma instituição pública, existe um processo para nomear o gestor de um contrato

de prestação de serviços. A Coordenadoria Administrativa recebe o contrato assinado
e solicita a indicação de gestor do contrato. O Setor de Administração de Serviços faz
a indicação do gestor. Em seguida, a Coordenadoria Administrativa elabora uma por-
taria para publicar o nome do gestor no Diário Oficial da União. Ela também envia um
email para o gestor informando sobre sua nomeação. Em seguida, a Coordenadoria
Administrativa encaminha o processo do contrato para o servidor público nomeado.
Este verifica qual é o tipo de contratação. Se a contratação exigir dedicação exclusiva
de mão de obra, é iniciado o processo de “Realizar fiscalização administrativa inicial”.
Se a contratação não exigir dedicação exclusiva de mão de obra, é iniciado o processo
de “Fiscalização e pagamento de contratos geral”.
Utilizando o Bizagi Modeler, represente este processo.

278
UNIDADE 1

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ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor
e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.

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280
UNIDADE 6

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e eliminar o desperdício. 1.3. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.

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HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando processos empresariais: estratégia revolucionária para o aper-

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281
UNIDADE 1

Mapa Mental:

Uma sugestão para os principais conceitos é:

Definição de Como fazer

processo o mapa

Produz Usar
Conjunto de um efeito símbolos Representar
causas materiais e
informações

Estabelecer
Possui um fluxo
entradas e Agrega valor
saídas

Mapeamento do
Produção fluxo de valor
Lean

Eliminação de 5S
Representa e Representa frequência
desperdícios stoques de envio de informações
intermediários e materiais

Fluxo de
5 Porquês produção Apresenta tempo total de
Mostra tempo de atravessamento do produto
puxado agregação de valor

Fonte: o autor.

1)

a) Temos o processo funcional de vendas, compras e produção. Como processo multifuncionais,

temos o processo de desenvolvimento de produtos, que envolve a participação dos setores de
compras, vendas e produção.

b) O processo de produção relaciona-se, diretamente, com o ambiente externo da empresa,

pois seus resultados serão vistos, diretamente, pelo cliente. Assim, ele é um processo primário.

282
2)

Descrição da Imagem: a figura mostra sete símbolos, em ordem vertical, de cima para baixo. Primeiro símbolo de uma
seta com o texto “ir até a porta da garagem”; segundo símbolo de um círculo com o texto “abrir porta”; terceiro símbolo
de uma seta com o texto “ir até armário de ferramentas”; quarto símbolo de um círculo com o texto “retirar mangueira
de dentro do armário”; quinto símbolo de uma seta com o texto “caminhar até mangueira do jardim”; sexto símbolo de
um círculo com o texto “conectar mangueira”; sétimo símbolo de um círculo com o texto “Regar jardim”.

3) A produção enxuta visa à eliminação de desperdícios e à produção na quantidade e na qualidade

exatamente exigidos pelo cliente. Assim, se o cliente exige que seu produto possua características
personalizadas, a produção enxuta, com suas ferramentas e filosofia, adequará o sistema de pro-
dução para atender a estas necessidades específicas. Por exemplo, a Troca Rápida de Ferramentas
permite que uma máquina seja configurada, rapidamente, para produzir diferentes modelos de
itens de forma eficiente.

283
4) Ao chegar no hospital, o paciente é atendido na recepção e passa alguns de seus dados básicos.
Em seguida, espera para ser atendido. Este é um dos primeiros desperdícios que gera o aumento no
tempo de atendimento. Em seguida, o paciente pode passar por uma triagem e voltar novamente
para a espera. Ao ser chamado pelo médico, este pede que o paciente faça alguns exames dentro
do hospital, por exemplo um exame de raio-x. Ao chegar no setor de exame, o paciente pode ter que
esperar para ser atendido, pois não existe enfermeiro disponível no momento ou, então, o equipa-
mento pode estar sendo usado. O caminho que o paciente percorre dentro do hospital, na recepção,
na sala de triagem, na sala do médico e na sala de exames representa, também, um desperdício de
transporte. É preciso avaliar também se as informações que são coletadas do paciente são realmente
necessárias, caso contrário, podem representar um desperdício de processamento inadequado.

5) C.

I - incorreta, pois, na produção enxuta, os produtos são produzidos de forma puxada.

II - incorreta, pois, na produção tradicional, empurrada, são formados estoques.

III - correta, pois o conceito de produção enxuta é o de eliminar os sete desperdícios.

IV - correta, pois o kanban é usado para disparar a produção apenas se houver demanda do item.

6) A.

(V) Faz o mapeamento de materiais e informações dentro e fora da organização. Pois o MFV
é aplicado, também, no fluxo de valor dos fornecedores e dos clientes, em toda a cadeia de
suprimentos.

(V) Mostra a quantidade de tempo com agregação de valor. Pois, no MFV, é discriminado o tempo
de ciclo das operações.

(V) Identifica o tempo que um item fica parado antes de ser processado em uma estação de
trabalho. Pois, no MFV, é discriminado a quantidade de estoque e o seu correspondente valor
de tempo.

(V ) Mostra como é feita a programação da produção. Pois o MFV mostra o fluxo de informações
que envolve o fluxo de informações entre o setor de Planejamento e Controle da Produção e os
setores do chão-de-fábrica.

7)

a) Caso um suprimento não esteja em estoque, é verificado se o cliente deseja pesquisar. Se

sim, é feito uma pesquisa, se não, é enviada orientação ao cliente. Caso um fornecedor seja
encontrado, é confirmado com o fornecedor um pedido, se não é encontrado um fornecedor,
é chamado o cliente e é enviada orientação.

b) São feitos três transportes.

c) São tomadas quatro decisões.

d) Sim. Conforme o conceito de processo, ele é composto por um conjunto de causas que
resultam em um efeito. A etapa de “verificar arquivo de disponibilidade” tem como efeito o
resultado da verificação. Este é alcançado mediante várias causas, que são as etapas den-
tro da etapa de “verificar arquivo de disponibilidade”, ou seja, um processo maior pode ser
detalhado em processos menores.

284
UNIDADE 2

Mapa Mental:

Uma sugestão para os principais conceitos é:

Reduzir a
componentes

Estudar
É preciso
componentes

Problemas
Remontar
componentes

São resolvidos com São abrangidos dentro de um Evento Kaizen

Abordagens para identificar Métodos para

esclarecer e entender causas Método de
Geração de ideias entrada-saída
dos problemas de melhorias

Técnica dos Brainstorming

Lista de verificação Exemplos: Exemplos:
5 porquês

Método Gordon
1.Eliminação
2.Perspectiva
3.Divergência
Cinco elementos dos 4.Adaptação
Abordagem quantitativa Doze etapas
problemas 5.Proporção
para a geração de Que são 6.Distribuição
ideias propostas
7.Funcionalidade
por Shingo
8.Economia
9.Direção
10.Reorganização
11.Comparação
12.Redefinição

Fonte: o autor.

1) Um processo pode ser melhorado, basicamente, de duas maneiras. Em ambas serão resolvidos
problemas relacionados ao processo. A primeira delas é corrigir uma situação que foge do padrão
de desempenho definido para o processo, e a segunda maneira é estipulando meta de desempenho
do processo mais elevada que o desempenho atual. Esta diferença entre o desempenho atual e o
elevado a ser alcançado representa um problema.

2) Sobre a situação na fábrica, inicialmente, é preciso reconhecer que existe um problema. É preciso
entender que retalhos são inadmissíveis. Esta etapa representa a não satisfação com o status quo.
É preciso considerar que as coisas mudam com o tempo, ou seja, se antigamente era normal ter
retalho de chapas, hoje, existem tecnologias para reduzir a quantidade de retalhos produzidos. É
preciso conhecer o chão de fábrica, ir até o processo de corte e ver como o mesmo está sendo feito
na prática. Esta abordagem evita pensar em soluções influenciadas por pressupostos não reais.

3) O tempo de 6,7% gasto com a afiação das lâminas corresponde a: 32 (máquinas) x 0,067 = 2,144
máquinas. A melhoria na afiação poderia disponibilizar um tempo total equivalente a duas máquinas.
Observe que a quantificação nos fornece um argumento forte para fazer a melhoria na operação de
afiação das lâminas das máquinas.

4) Comprimento: as botas não são produzidas em todos os comprimentos de pés possíveis, não
atendendo usuários com pés muito grandes ou muito pequenos. Custo: o custo da bota fornece

285
uma margem de lucro muito baixa. Largura: a largura das botas aperta os pés dos usuários. Peso:
as botas possuem um peso que gera desconforto no seu uso. Vida útil: os clientes esperam que a
bota dure um tempo maior do que o especificado na sua vida útil, em condições extremas de uso.
Cor: os clientes esperam mais cores de opções de bota.

5) B.

a) Incorreta, pois o Brainstorming é usado para gerar ideias sobre o problema que está sendo
estudado, e não sobre um problema semelhante.

b) Correta, pois o Método Gordon é usado para gerar ideias para um problema semelhante
ao que se quer resolver.

c) Incorreta, pois o Método entrada-saída consiste em gerar ideias sobre o problema que está
sendo estudado, e não sobre um problema semelhante.

d) Incorreta, pois a Técnica dos cinco porquês consiste em gerar ideias sobre o problema que
está sendo estudado, e não sobre um problema semelhante.

e) Incorreta, pois a Comparação de proporções para geração de ideias consiste em gerar ideias
sobre o problema que está sendo estudado, e não sobre um problema semelhante.

6) A.

a) Alternativa A está correta, pois foi eliminada a etapa de transporte manual.

b) Alternativa B está incorreta, pois não foi aplicada a divergência.

c) Alternativa C está incorreta, pois não foi ampliada a funcionalidade de um produto.

d) Alternativa D está incorreta, pois não foi alterada a direção do fluxo do processo.

e) Alternativa E está incorreta, pois não foram feitas comparações para obter a melhoria.

7) E.

I) Alternativa I está incorreta, pois as melhorias nem sempre reduzem a quantidade em esto-
que, como no caso de uma melhoria de ampliação de funcionalidade de uma ferramenta.

II) Alternativa II está correta, pois ao reduzir a quantidade de estoque, o custo associado tam-
bém reduz (custo de compra do item, manutenção, manuseio).

III) Alternativa III está correta, pois, com menos peças em estoque, a qualidade das mesmas
deve ser maior, afinal, uma peça com defeito pode desabastecer/paralisar toda a linha de
produção.

IV) Alternativa IV está correta, pois o transporte é considerado um desperdício que é combatido
com uma melhoria de processo.

UNIDADE 3

Mapa Mental:

Uma sugestão para os principais conceitos é:

286
 Desperdício
entendia ocorre quando um
Taylor
que material é descartado

Foi enxergado Desperdício

de três maneiras entendia ocorre quando
Desperdício Ford
diferentes que um material passou
ao longo da história pelo trabalho humano
e foi descartado

Usado para mapear um processo Superpordução

e identificar o Produção Sete tipos que
Enxuta identifica
de desperdícios são Estoques

Transporte
Gráfico de fluxo tipos Fluxograma linear de operações
de processo
Movimentação

Fluxograma setorial
Processamento
inadequado
Fluxograma de linhas de montagem
Espera

Fluxograma de arranjo físico funcional

Produtos
defeituosos

Fonte: o autor.

1) A.

1) Taylor entendia as perdas como sendo perdas de materiais, independentemente de ter

existido, ou não, um processamento sobre eles (desperdício de toras de madeira).

2) Ford entendia as perdas como sendo perdas de materiais que passaram por um processa-
mento (desperdício de minérios que foram retirados da crosta terrestre e levados até uma
mineradora).

3) No contexto da produção enxuta, as esperas são uma perda (tijolos que ficam parados em
um monte em uma construção civil).

2) C.

1) Trabalho líquido é o trabalho que agrega valor: estudar, fazer anotações.

2) Trabalho adicional é o trabalho que não agrega valor, mas é necessário: Relacionar o con-
teúdo que cairá na prova; selecionar materiais para o estudo; escolher uma música para
escutar enquanto estuda.

3) Parcela de perdas: anotações com informações equivocadas.

3) C.

I) Correta, just-in-case significa fabricar no caso de surgir uma necessidade.

II) Incorreta, o desperdício neste caso é de transporte.

287
 III) Incorreta, pois o estoque tem outros custos associados.

IV) Correta, pois, com lotes menores, fica mais rápido identificar peças defeituosas e parar o
processo que produz essas peças.

V) Correta, pois o processamento ocorrerá de forma incorreta com uma ferramenta descali-
brada.

4) B. As unidades elementares de movimentação são os therbligs, e existem 17 unidades.

5) D.

1) Fluxograma linear de operações é usado quando o fluxo de agregação de componentes no

produto final é irrelevante.

2) Fluxograma setorial é usado para identificar os setores onde ocorrem os elementos do

processo.

3) Fluxograma de linhas de montagem é usado quando o produto final é composto por dife-
rentes componentes que são unidos.

4) Fluxograma de arranjo físico funcional é usado quando se deseja representar, espacialmente,

os locais em que ocorrem as operações, os transportes, as esperas, os armazenamentos e
as inspeções.

UNIDADE 4

Mapa Mental:

Uma sugestão para os principais conceitos é:

Motivos Aumento de demanda

Gerente do para elaboração Exemplos
fluxo de valor Produto com melhor
do MFV
margem de lucro

é conduzido pelo Produto do melhor

cliente
É feito para escolha
4 níveis de MAPEAMENTO DO
Possui até um produto família de produtos baseada em Processos compartilhados
abrangência FLUXODE VALOR ou para
É representado
Produção puxada
que são po
é feito em Identificação do produto
Símbolos Kaisen Redução Setup
ou família de produtos
a mapear
baseadas Redução do TC
Entre plantas que no Agregação de
4 etapas para
Célula ou linha são
industriais da mesma Desenho do mapa alcançar processos
de produção
organização Melhorias Exemplos
do estado futuro este estado
são propostas Supermercados
Entre plantas industriais
de diferentes Dentro da empresa Desenho do mapa Produção
organizações do estado atual nivelada
Elaboração de plano representam
para alcançar estado dados de tempo Redução do
futuro como tamanho de
lotes
Processo puxador
Estoque em Lead Time (LT)
termos de tempo
Tempo de
Tempo de agregação
ciclo (TC)
de valor(TAV)
takt time

Fonte: o autor.

288
1) C.

a) Incorreta, pois o mapeamento do fluxo de valor também mostra as atividades que não
agregam valor.

b) Incorreta, pois as atividades mostradas no mapeamento são as necessárias para a fabricação

dos produtos.

c) Correta, pois o mapeamento mostra atividades que agregam ou não valor ao produto.

d) Incorreta, pois o mapeamento mostra o fluxo de materiais da família de produtos selecionada.

e) Incorreta, pois o mapeamento mostra o fluxo de materiais da família de produtos selecionada.

2) O MFV busca trazer rapidez aos processos, fazendo com que eles produzam apenas o que o cliente
quer. Sua elaboração é motivada por:

• aumento na demanda: quando a demanda pelos produtos aumenta, é preciso que a capaci-
dade produtiva atenda a esta nova demanda. Melhorias nos processos são muito bem-vindas
para aumentar a capacidade produtiva.

• redução na demanda: o inverso também pode acontecer, requerendo que os processos

tenham menos recursos sem perder produtividade.

• clientes insatisfeitos com o tempo de entrega, ou concorrentes com tempo de entrega melhor:
a resposta rápida ao pedido do cliente torna-se cada vez mais um fator competitivo. O MFV
busca reduzir o lead time, proporcionando uma resposta mais rápida à demanda do cliente.

• estoques elevados: excesso de estoque em processo aumenta os custos de operação e de

materiais. O MFV busca mapear estes estoques e organizar o sistema produtivo para reduzi-los.

3) Construções paradas apresentam desperdício de estoque em processo. Este desperdício pode

ser maior à medida em que o trabalho feito na construção for maior. Uma construção parada é,
duplamente, inútil: não pode ser usada para o fim a que se destina e o terreno onde foi construída
não pode ser usado para a construção de outra obra.

4) D. O profissional responsável pela elaboração do MFV é chamado de Gerente do Fluxo de Valor.

5) O segundo tipo de programação foi feito seguindo o princípio de heijunka, ou seja, de nivelamento
da produção. O nivelamento evita a sobrecarga dos processos, tornando-os mais disponíveis para
atender às variações na demanda do cliente e, consequentemente, criando um fluxo de valor melhor.

6) D.

• O objetivo de tornar processos compartilhados em processos dedicados é fazer com que o

fluxo de produção fique contínuo em uma sequência de processos.

• O objetivo de mudar um sistema de produção empurrado para um sistema de produção

puxado é sincronizar a produção com a real demanda do cliente.

• O objetivo de aplicar kaizen nos processos é proporcionar a melhoria geral dos processos,
incluindo a redução do tempo de ciclo.

289
 • O objetivo de implementar supermercados de peças entre os processos produtivos é reduzir
o estoque formado entre os processos produtivos.

• O objetivo de aplicar a Troca Rápida de Ferramentas (TRF) é reduzir o tempo de setup.

• O objetivo de reduzir o tamanho dos lotes de produção é nivelar a produção.

• O objetivo de estabelecer um processo puxador (pacemaker) é fazer com que os processos

de produção fiquem sincronizados com um processo de interesse.

7)

a) A matéria-prima fica um total de 88,1 dias dentro da fábrica, desde o momento que chega no
almoxarifado até o momento em que é expedida para o cliente, na forma de produto acabado.

b) Os supermercados podem ser colocados entre os processos produtivos, por exemplo entre o
corte e a solda, entre a solda e a pintura e entre a pintura e a montagem. Os supermercados
podem ser colocados, também, no almoxarifado de matéria-prima ou na expedição. Em todos
os casos, os supermercados possuem a função de controlar a quantidade de estoques no
sistema produtivo, fazendo com que a reposição dos itens aconteça de forma sincronizada
com a real demanda dos clientes.

c) O takt time é calculado pela seguinte equação:

takt time = tempo disponível de produção no dia/demanda diária
Aplicando os dados fornecidos no enunciado, temos:
takt time = 24300 / (1700/22) ≈ 314,5 segundos

d) Os processos possuem como tempo de ciclo os seguintes valores:

• Corte: 120 segundos

• Solda: 180 segundos

• Pintura: 60 segundos

• Montagem: 300 segundos

Observamos que todos os valores de tempo de ciclo são inferiores ao valor do takt time, e, portanto,
ele é atendido.

290
UNIDADE 5

Mapa Mental:

Uma sugestão para os principais conceitos é:

Entrega
em data anterior
à do pedido

Produção acima
da quantidade
do pedido
que
Eliminar o excesso
significa
de produção
Ritmo de produção
muito maior que o ritmo
de consumo das peças

neste fluxo, a produção

na sua elaboração Tornar o fluxo de valor é regulada conforme
Takt Time
busca-se enxuto um tempo denominado
de
por meio de

Mapa de Estado Futuro

Fluxo contínuo Supermercados Sistema “puxado sequênciado” Linha FIFO

faz a
união de
Estão ligados a um
processo puxador chamado
Processos

os lotes
neste processo
o estoque neste Retirado
Tempo de pitch são dimensionados Pacemaker processo é compassadamente
de acordo com um
tempo denominado

Fonte: o autor.

1) E.

2) A. Este tempo é denominado takt time, e função é ditar o ritmo da produção de acordo com a
demanda do cliente.

b) O takt não é atendido devido a paradas não programadas para manutenção das máquinas, trocas
de ferramentas e outros problemas que poderão interromper a produção, como o desabastecimento
de materiais e absenteísmo de trabalhadores.

3) Criação de supermercados: são estabelecidos pontos de estocagem de matéria-prima, semiaca-

bados e produtos acabados que possuem um limite máximo de estoque.

• Estabelecimento de um fluxo contínuo: processos de produção são unidos para que a pro-
dução ocorra em um fluxo unitário de peças, sem a formação de estoques intermediários
entre estes processos.

• Estabelecimento de uma linha FIFO: é determinado um ponto de estocagem com um limite

máximo de itens que são retirados na sequência FIFO.

• Estabelecimento de um sistema “puxado sequenciado”: é estabelecida uma quantidade exata

de reposição do item, conforme a demanda do cliente, sem a formação de estoques. Este
sistema é recomendado para itens feitos sob encomenda.

291
4) Produzir Toda Peça Todo dia ou toda hora, significa que em cada dia de trabalho, pelo menos, um lote
de cada modelo de peça será produzido. Ter todos os modelos de produtos comercializados em esto-
que aumenta a flexibilidade do sistema, pois ele pode atender às mudanças nos pedidos dos clientes.

5)

a) Sim, é possível juntar os processos 1 e 2, pois a soma dos tempos de ciclo é igual a 35 se-
gundos, que é menor que o valor do takt de 40 segundos.

b) A soma dos tempos de ciclo dos processos 1 e 4 é igual a 30 segundos, que é um valor menor
que o takt. Para juntar estes dois processos distantes, fisicamente, é preciso reconfigurar seu
posicionamento em uma linha em formato não linear, por exemplo, no formato em U ou em L.

UNIDADE 6

Mapa Mental:

Uma sugestão para os principais conceitos é:

Loop puxador

se
 é executado dividem
loops Loops adicionais
 por basicamente
em
possui

cada Práticas de implementação Ter o apoio

Objetivo de fluxo Metas de fluxo para alcançá-las, desenvolvidas Externo
objetivo
de valor de valor são sugeridas com a experiência
possui
Mudar
indicadores de
exemplos desempenho
Fluxo contínuo Convicção nos
princípios de manufatura Envolvimento
Nivelamento enxuta de outras áreas
da produção
Disposição para Aprendizado da
exemplos tentar, falhar e aprender alta administração
Troca Rápida de
Ferramentas
Foco na eliminação do excesso Praticar o
de produção mapeamento
Sistema de produção
puxada
Responsabilidade
compartilhada
Kaizens

Fonte: o autor.

1) B. O loop é uma parte do fluxo de valor total do processo.

2) C.

• Objetivo do fluxo de valor: obter fluxo contínuo entre dois processos; meta: estoque igual
a zero entre estes dois processos.

• Objetivo do fluxo de valor: kaizen para reduzir o tempo de ciclo no processo; meta: valor de
tempo de ciclo a ser alcançado.

292
 • Objetivo do fluxo de valor: reduzir tempo troca de ferramentas em um processo; meta: valor
mínimo de tempo de troca de ferramentas.

• Objetivo do fluxo de valor: aumentar a disponibilidade de um processo; meta: porcentagem

de disponibilidade de um processo.

• Objetivo do fluxo de valor: alterar produção empurrada para produção puxada; meta: nú-
mero de dias em estoque de produtos acabados.

3) D. O plano não é elaborado para todos os itens da carteira de produtos, ele é feito para o item ou
família de produtos que foi mapeada.

4) D. Loop puxador: conjunto do fluxo de materiais e informações no processo próximo do cliente.

Loops adicionais: conjunto do fluxo de materiais e informações entre os demais processos.

5) Ao criar um fluxo contínuo, os estoques são reduzidos entre os processos. A célula de fluxo contínuo
abastece um supermercado de peças que são retiradas de forma puxada pelo cliente. A reposição das
peças do supermercado deve ser feita de forma nivelada, para que diferentes modelos da família de
produtos estejam disponíveis no supermercado. Para produzir diferentes modelos, em baixas quanti-
dades, é preciso eliminar ou reduzir o tempo de troca de ferramentas. Outros kaizens também podem
ser aplicados nos processos para que eles possam atender ao takt time e serem capazes de produzir
peças sem defeitos, criando um fluxo de valor enxuto.

UNIDADE 7

Mapa Mental:

Uma sugestão para os principais conceitos é:

Eliminar burocracia Modernização

da tecnologia
empregada
Consiste Eliminar duplicidade
em Uso de linguagem
Agilização
de processos Avaliação do valor simples
agregado
acontece
por meio de Padronização
Simplificação

  Parcerias com
 fornecedores
Mecanismos a
prova de erros

É verificado
por meio de Redução do tempo
Custo de uma transação de ciclo

exemplo
É realizada por
   meio de
Número de solicitações
 É feito por Medição de 3 conjutos especiais recebidas no
 um resultados de medidas mês
exemplo Execução de Redução de interrupções
atividades em
 paralelo
gera
que são Facilitação do Aproximação de
Feedback Feedback comparados Eficácia É medida Atingimento de membros de
positivo negativo compartilhamento
no pela resultados de informações equipe


  conforme expectativas
dos clientes relacionadas a

Exatidão Atendimento
tipos
Empresas
de padrão Pontualidade Confiabilidade
Interno internacional

Concorrente Por tipo

de atividade

Fonte: o autor.

293
1) C. Aperfeiçoar um processo empresarial significa deixá-lo mais eficaz, eficiente e adaptável. Pro-
cessos eficazes são processos que entregam mais resultados; processos eficientes são processos que
produzem resultados utilizando menos recursos; e processos adaptáveis são processos que operam
em diferentes condições.

2) Os seguintes elementos estão presentes em processos burocráticos: existem verificações cruzadas

desnecessárias; a atividade inspeciona e aprova o trabalho de alguém; é exigida mais de uma assi-
natura; são necessárias várias cópias; as cópias são arquivadas sem motivo aparente; as cópias são
enviadas para pessoas que não precisam da informação; existem pessoas ou agências envolvidas que
impedem a eficácia e a eficiência do processo; existe correspondência escrita desnecessária; alguém
está aprovando algo que ele ou ela já tenham aprovado.

3)

• Executar atividades em paralelo: realizar, simultaneamente, as atividades de um processo.

No desenvolvimento de um produto, as atividades de concepção de embalagem e formação
do custo final do produto podem ser realizadas em paralelo. A definição da logística do pro-
duto pode ser realizada em paralelo com o processo de produção do protótipo.

• Facilitar o compartilhamento de informações: a realização de um processo depende da

disponibilidade de uma série de informações. Quando existe uma tecnologia para centralizar
e compartilhar os dados, o acesso à informação por cada envolvido no processo fica mais ágil,
reduzindo o tempo de ciclo do processo. Hoje, existem softwares baseados em computação
na nuvem que permitem o acesso a um banco de dados de forma remota.

• Reduzir as interrupções do pessoal: a redução do tempo de ciclo envolve criar boas con-
dições de trabalho para os envolvidos. Em um processo crítico, cada envolvido precisa se
dedicar às atividades do processo e não ser interrompido, por exemplo, com ligações ou
e-mails desnecessários. Outra ação para reduzir as interrupções é evitar o fluxo de pessoas
no ambiente de trabalho.

• Aproximar os membros da equipe de processo: a aproximação física dos envolvidos em

um processo facilita a comunicação e a interação. Esta troca facilitada de informações pode
contribuir para reduzir o tempo de ciclo do processo. Por exemplo, um setor de desenvol-
vimento de produtos pode agilizar seu processo por meio da aproximação com o setor de
vendas, pois este está mais próximo do cliente e conhece, em detalhes, seus desejos e re-
quisitos. O desenvolvimento de produtos passa a ser mais ágil por ter uma fonte de dados,
o setor de vendas, mais próximo.

4) Algumas das medições sugeridas nestes processos de vendas são:

• Quantidade planejada de visitas a clientes versus quantidade de visitas realizadas.

• Porcentagem de fechamento de contratos em relação ao total de potenciais clientes con-

sultados.

• Total de vendas realizadas no mês.

5)

1) Dado qualitativo.

2) Dado quantitativo contínuo.

3) Dado quantitativo discreto.

294
6) Para entender até quanto um processo precisa ser melhorado, aplica-se o benchmarking. Por meio
dele, uma organização consegue planejar a melhoria de seus processos para que sejam os melhores
do mercado. Isso faz com que a organização se torne referência em seu mercado de atuação, trazendo
reconhecimento, respeito, clientes e faturamento.

7) D.

Benchmarking interno: significa comparar o desempenho de diferentes setores dentro de uma

mesma empresa.

Benchmarking concorrente: é feito por meio da aquisição dos produtos e serviços dos concor-
rentes. Os produtos são analisados para identificar suas vantagens competitivas.

Benchmarking de operações de padrão internacional: consiste em comparar o desempenho da

empresa com o desempenho de outra empresa que é referência em seu segmento. A empresa
que é usada na comparação não é, necessariamente, do mesmo ramo da outra empresa. Ela
é uma referência em determinada área, como na área de logística, propaganda, relação com o
cliente, recrutamento pessoal etc.

UNIDADE 8

Mapa Mental:

Uma sugestão para os principais conceitos é:

Processo
primário CEP e reengenharia
de processos
Processo Processo de
de suporte gerenciamento Estruturar, documentar Verificar disparidade
e implementar o processo desenho versus execução
Tipos possui origem
no
Processos de Compreender necessidades Medir resultados
negócio Voltado para do cliente

Conhecer concorrência Assegurar conformidade

do processo
É feito em Ciclo de gestão Etapas
 um de processos Medir desempenho

Estabelecer meta
Utiliza a notação
Atividade Raia
BPMN possui os Desenvolver plano
elementos de intervenção Alterar
Evento Subprocesso
desenho do
Gateway processo
Piscina
consiste
em
Corrigir problema
na execução

Fonte: o autor.

1) D. Análise das assertivas: I - correta, o BPM tem o foco no cliente e, com a sua aplicação, é esperado
que os serviços prestados sejam melhorados; II - correta, com a modelagem do processo, é possível
encontrar atividades que não agregam valor e eliminar falhas dos processos, além de documentá-las,
e III - incorreta, pois o BPM dá uma visão sistêmica dos processos.

295
2) Conforme definição do Guia do BPM CBOK, podem ser identificados os seguintes elementos na
loja de Lucas: Conjunto de pessoas: na loja trabalham Lucas, sua esposa e um funcionário; interagem
para executar um conjunto de atividades que entregam valor para os clientes: as atividades na loja
são divididas, sendo que Lucas fica responsável pela compra e organização das roupas, e sua esposa
e o funcionário fazem as vendas. O processo de atendimento dos clientes na loja é o que agrega valor,
diretamente, para o cliente e geram retorno a pessoas interessadas: Lucas e sua esposa recebem
uma parte do lucro da venda das roupas e o funcionário recebe seu salário.

3) Entradas: as solicitações dos clientes - orçamentos de peças, serviços e veículos. Saídas: entrega
da solicitação atendida; pedido de venda finalizado. Regras: são as regras de negócio do processo
de vendas. Podem existir regras para o parcelamento de pedidos, financiamento, reserva de veícu-
los, política de desconto, entre outros. Recursos: são os recursos usados na concessionária, como
vendedores, computadores, instalações. Processo: compreende o conjunto de atividades de vendas,
atender ligação do cliente, receber cliente na loja, apresentar veículo, realizar orçamento, entre outras.

4) E. Análise das assertivas: I - Correta, o ciclo corresponde ao ciclo PDCA; II - Correta, a intervenção
no processo é feita com correção de um problema de execução ou com o redesenho do processo e
III - Correta, no ciclo é mostrado que as metas são definidas e o desempenho do processo é medido.

5) A. A emissão de nota fiscal para o cliente agrega, diretamente, valor para ele, sendo um processo
primário; O processo de revisão de veículos em uma concessionária agrega, diretamente, valor para
os clientes, sendo um processo primário; O processo de inventário dá suporte para os processos
que agregam valor ao cliente de uma fábrica, sendo um processo de suporte; O processo de revisão
de procedimentos de armazenagem em um supermercado está relacionado ao gerenciamento de
desempenho, sendo um processo de gerenciamento.

6) E. Análise das assertivas: I - Incorreta, pois durante a entrevista não são obtidas informações que
o entrevistado não mencionou, elas são obtidas pela observação direta; II - Correta, o workshop es-
truturado é um evento onde os envolvidos no processo participam da construção do modelo do pro-
cesso e III - Correta, pois os entrevistados sentem-se ouvidos na elaboração do modelo do processo.

296
UNIDADE 9

Mapa Mental:

Uma sugestão para os principais conceitos é:

Usado para representar uma atividade.

Usado para representar o armazenamento de dados.

Usado para indicar o início de um processo por meio de uma mensagem.

Usado para indicar o o término de um processo.

Indica a tomada de uma decisão com um único caminho.

Indica que o término de um processo ativa a realização de outro processo.

Indica a tomada de decisão com múltiplos caminhos que podem ser seguidos.
Tarefa

Usado para descrever uma informação.

Usado para indicar a anotação de dados durante a realização de uma atividade.

Usado para indicar que o prosseguimento de fluxo de um processo depende de uma condição.

Usado para indicar que o início de um processo tem um tempo definido.

Fonte: o autor.

1) B.

2) A figura a seguir mostra um exemplo de solução. Pode ser feito outro modelo, desde que corres-
ponda às informações do enunciado da questão.
 


Consultar preço
Construir
em 5 dias
planilha
diferentes


Efetivar a
compra

Fonte: o autor.

297
3) A figura a seguir mostra um exemplo de solução. Pode ser feito outro modelo, desde que corres-
ponda às informações do enunciado da questão.



Não


Planejar Fazer
Estudar
estudos exercícios
Sim
Resolução correta?

Fonte: o autor.

4) A figura a seguir mostra um exemplo de solução. Pode ser feito outro modelo, desde que corres-
ponda às informações do enunciado da questão.



Preencher
requerimento
de férias


Não
Analisar Solicitação


solicitação aceita?

Sim

Não
Conferir Autorizar


solicitação férias
Sim
Solicitação está correta?

Fonte: o autor.

298
5) A figura a seguir mostra um exemplo de solução. Pode ser feito outro modelo, desde que corres-
ponda às informações do enunciado da questão.




Solicitar Elaborar Enviar email

indicação de Encaminhar
portaria para para servidor processo ao
gestor de publicação nomeado
contrato gestor

Contrato assinado


 


Fazer
indicação
de gestor

Rotina do processo
“Realizar fiscalização


Sim
administração inicial
Verificar Exige dedicação exclusiva
tipo de de mão-de-obra?
contratação

Não
Rotina do processo
“Fiscalização e
pagamento de
contratos geral”

Fonte: o autor.

299
300