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OBJETIVO DO TREINAMENTO Preparar o colaborador a liderar uma equipe de resoluo de problemas;

Participar de uma equipe de resoluo de problemas;


Descrever da melhor forma uma no conformidade na abertura de uma SAC;

Ter uma viso estruturada de como resolver os problemas presentes no


dia-a-dia aplicando os conceitos MASP e entendendo o padro WAPMETAL para resoluo de problemas.

CONTEDO

Conceitos de MASP
8D Requisitos Wapmetal Estudo de Caso

MASP MTODO DE ANALISE E SOLUO DE PROBLEMAS


O QUE UM PROBLEMA? QUESTO NO RESOLVIDA E QUE OBJETO DE DISCUSSO(AURLIO). PROPOSTA DUVIDOSA,QUE PODE TER NUMEROSAS SOLUES(AURLIO)

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O QUE UMA NO CONFORMIDADE? CONFORMIDADE. ATENDIMENTO A REQUISITO

NO CONFORMIDADE NO ATENDIMENTO A REQUISITO

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Fatores que dificultam a soluo de problemas Problema descrito incorretamente Soluo Apressada de Problemas Fraca participao da equipe Falta de um processo de raciocnio lgico Falta de conhecimento tcnico Causa potencial confundida com a causa real Aes corretivas permanentes no implementadas Fatores que facilitam a soluo de problemas Conhecimento existente Condies de trabalho favorveis a mudana Viso positiva Comprometimento da equipe

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BENEFCIOS DE UM MASP ESTRUTURADO REALIZADO NA WAPMETAL

MENOS REINCIDNCIAS;
AUMENTO DA SATISFAO DO CLIENTE; PRESERVAO DA IMAGEM DA EMPRESA; DIMINUIO DOS GASTOS COM PROBLEMAS DE QUALIDADE; MENOS DESPERDICIOS DE PEAS COM TROCAS E SUCATEAMENTO.

No Qualidade: Os verdadeiros Custos

Inspeo Sucata Garantia Rejeies


(tangvel)

O iceberg encoberto 10X maior que a parte visvel...

Custos Tradicionais da Qualidade


(Facilmente Identificados)

Retrabalho Penalidades & Danos

Custos da Qualidade escondidos

Acordos de vendas

Perda de vendas Insatisfao do cliente Hora extra Entrega parcial Viagens desnecessrias Excesso de inventrio

(Difceis de mensurar) Tempo de ciclo longo

Mais setups Custos de remessas extras Desgaste com o cliente Alteraes de engenharia

Adiamento de instalaes
Perda da lealdade do cliente

Moral do empregado, produtividade, retorno

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NO SABE FALHA HUMANA
No h regras para a funo Informaes escrita difere da realidade A pessoa no entendeu a informao A informao no foi completa Falta a habilidade necessria Falta conhecimento Algum fator reduziu o nvel de aptido fsico ou mental A tarefa apresenta dificuldade para a maioria das pessoas.

NO QUER

NO PODE

Pessoa tentou ganhar tempo; Pessoa tentou fazer a coisa certa,mas usou o caminho errado Negligncia ou imprudncia Pessoa seguiu exemplo do superior

DESLIZE

Pessoa QUER,SABE E PODE Conhece bem a tarefa Normalmente no falha Esqueceu de cumprir a rotina Aes possveis: Controle Automao Poka Yoke.

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Diferena entre Ao Corretiva e Ao de Conteno

Ao corretiva: AGE NA CAUSA; Ao de conteno : AGE NO EFEITO.

8 PASSOS DA MASP E O CICLO PDCA

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PDCA P FLUXO 1 2 3 4 D 5 FASE
Identificao do problema

OBJETIVO
Definir claramente o problema e reconhecer a sua importncia Investigar as caractersticas especificas do problema com uma viso ampla sob vrios pontos de vista

Observao Analise
Plano de Ao

Descobrir as causas fundamentais


Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais

Ao

Bloquear as causas fundamentais

6
?

Verificao
(Bloqueio foi efetivo?)

Verificar se o bloqueio foi efetivo


Analise Prevenir contra o reaparecimento do problema Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro

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Padronizao Concluso

IDENTIFICAO DO PROBLEMA

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A etapa de identificao do problema primordial para a realizao de uma boa analise de causa.Sem saber corretamente qual o problema fica bem mais difcil de saber qual a soluo. Fotografias e dados so muito importantes nesta etapa.

O histrico do problema junto com sua rastreabilidade tambm de grande utilidade, pois com o lote problemtico determinado, podemos acertar no alvo na hora de atacar a causa.

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Determine a freqncia em que ocorre o problema a ser resolvido, isto auxilia em sua analise.

Forme uma equipe multifuncional capacitada e com plena disponibilidade para a resoluo do problema.A equipe deve ter um lder, capaz de puxar todos para realizao de uma boa analise e tambm responsvel pelo cumprimento dos prazos.

OBSERVAO

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Investigar as caractersticas especificas do problema com uma viso ampla sob vrios pontos de vista.
Rena todos os dados necessrios para a analise.Ex: Ordem de produo, quando foi produzido, quem produziu, qual material etc... V ao local do problema, observe, investigue.Uma analise eficaz no feita somente numa sala. Dados do desenvolvimento so muito importantes, normas, desenhos e PPAP so uteis.

ANLISE

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Agora a hora de descobrir as causas fundamentais Ferramentas mais utilizadas;

Brainstorming Diagrama Ishikawa 5 porqus Drill Deep

Teste de reconstituio(Saigen test)

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Brainstorming Nesta ferramenta, os esforos devem ser voltados a quantidade de idias, no na qualidade. Todas as idias devem ser listadas, mesmo as mais absurdas.Nunca critique as idias. Oua todos da equipe, se for necessrio ceda sua vez ao prximo. Escreva todas as idias e marque as mais viveis.

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Diagrama Ishikawa ou Diagrama de causa e efeito Conhecida pelos 6 Ms Material (Materia-prima, insumos, componentes etc...) Maquina (ferramental, eltrica, programao etc...) Mo de Obra (Operador, auxiliar etc...) Meio Ambiente (umidade do ar, intempries, influncias em geral etc...) Medio ( dispositivos, meios de medio, equipamentos de medio etc...) Mtodo (instrues de trabalho, plano de controle, FMEA etc...)

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Diagrama Ishikawa

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Causas mais provveis: As causas assinaladas na tarefa anterior tm que ser reduzidas por eliminao de causas menos provveis baseadas nos dados levantados no processo de observao.

Visite o local onde atuam as hipteses. Colete dados e informaes.

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5 Porqus Perguntamos o porqu da no conformidade e ao chegarmos ao quinto porqu, provavelmente teremos as causas mais importantes. Exemplo: Problema:Cheguei atrasado ao trabalho. Porqu? Porque perdi o onibus Porqu? Porque acordei atrasado Porqu? Porque o relogio no despertou Porqu? Porque acabou a pilha do relgio Porqu? Porque eu no tinha frequncia determinada para troca de pilha do relgio.

Causa Raiz

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Voc pode confirmar a coerncia de sua analise utilizando a tcnica do Portanto. Veja: Eu no tinha frequncia determinada para troca de pilha do relgio. Portanto:Acabou a pilha do relgio Portanto:O relgio no despertou Portanto: Acordei atrasado Portanto Perdi o nibus

Portanto eu cheguei atrasado ao trabalho

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Drill Deep O Drill Deep, ferramenta muito usada pelas montadoras, nada mais do que os 5 Porqus separados em: Ocorrncia: Porqu ocorreu o problema? Deteco: Porqu o problema no foi detectado? Preveno ou planejamento: Porqu o problema no foi previsto no planejamento:

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Teste de reconstituio(Saigen test)

Ferramenta utilizada por praticamente todas as empresas de origem japonesa. Consiste em reproduzir o defeito em sua ocorrncia. Voc deve simular a causa raiz determinada em sua analise, sendo que a comprovao da eficcia de seu Saigen Test o defeito aparecendo ao final do processo de reconstituio.

PLANO DE AO

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Um plano de ao deve ser determinado para CONTER O PROBLEMA e outro deve ser determinado para ELIMINAR A CAUSA RAIZ. Conteno Em at 24 horas aps a comunicao do problema.Consiste em bloquear o problema e no deixar que o mesmo se propague.

Ao corretiva Deve ser determinada de forma que elimine definitivamente a causa raiz, e se possvel, determinar aes tambm para as causas provveis.Prazos devem ser determinados e PRINCIPALMENTE CUMPRIDOS pelos responsveis por causa uma delas!!!

AO

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Implementar de forma consistente e manter a ao determinada evita a reocorrncia do problemas. Obedea o planejamento, CUMPRA OS PRAZOS!!! Informe os envolvidos sobre a implementao, TREINE-OS Caso seja identificado que as aes no so adequadas para eliminao das causas dos problemas, o responsvel pela sua implementao pode revis-las.

VERIFICAO

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Verifique se as alteraes provocaram outros efeitos. Analise se todas as aes planejadas foram implementadas conforme o plano. Se os efeitos continuarem mesmo aps a implementao de todas as aes, revise sua analise e definio de aes

PADRONIZAO

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Estabelea um novo procedimento operacional ou reveja o antigo.
Implementar um dispositivo POKA YOKE uma grande medida para evitar que falhas aconteam, sempre que possvel utilizem esta tcnica. O processo de comunicao entre todas as rea s envolvidas deve ser realizado de forma eficaz a fim de evitar confuses internas Certifique se de que todos esto aptos a executar os novos procedimentos/aes Evite que um problema antigo volte a acontecer, estabelea um sistema de verificao do cumprimento das aes.

CONCLUSO

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Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro

Buscar a perfeio, por um tempo muito longo pode se improdutivo. A situao ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido.
Relacione o que e quando no foi realizado Reavalie os itens pendentes, para uma futura aplicao do mtodo de soluo de problemas. Utilize se das lies aprendidas

SEM MUDANA, NADA MELHORA!!!!!!

8D REQUISITOS WAPMETAL

1
3

2
4

1 Data de emisso:Descrever a data em que a SAC foi aberta 5 6 2 Numero: Numero sequencial 8 da SAC 7 10 11 9 3 Clula Responsavel:Descrever a clula de origem da no 13 14 15 12 conformidade, ou caso seja de 16 fornecedor, descreva-o. 4 N de reclamao:Quando for uma SAC oficial de cliente, descrever aqui o n 5 Cdigo WAP: Cdigo do item 6 N de desenho:Cdigo do cliente 7 Data da reclamao:Dia em que o cliente efetuou a reclamao 8 Cliente: Nome do cliente que reclamou, interno ou externo 9 Quantidade do lote: Dado muito importante, quantidade total do lote reclamado 10 Quantidade inspecionada: tamanho da amostragem realizada pelo cliente 11 Quantidade no conforme: aps amostragem, a quantidade reprovada 12 NF Reclamada: informao imprescindvel para uma boa rastreabilidade 13 RIL: a partir da nota fiscal chegamos ao nosso cdigo de rastreabilidade 14 OP:Fonte de todo o histrico do item 15 Data: define o dia de produo da pea 16 Contato do cliente: Fornece ao grupo o contato direto com quem tem as informaes.

D 0 DESCRIO DO PROBLEMA

D0 Descrio do problema. Esta etapa deve ser realizada com extrema destreza pois, para uma analise ser bem realizada, todas as informaes necessrias devem estar disponveis.

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D 1 FORMAO DA EQUIPE. 1 Lder do time: determinar o responsvel em puxar toda a equipe na resoluo do problema 2 Setor: Setor da pessoa responsvel 3 - Prazo para resposta: Determinar o prazo para resposta da SAC. O prazo interno de 7 dias corridos, porm este prazo pode ser alterado de acordo com a solicitao do cliente. 4 Nome dos participantes do time: Deve ser montada uma equipe multifuncional capacitada e conhecedora do processo a ser analisado. 5 - Assinatura: Para comprovar a participao da equipe multifuncional necessrio a assinatura

D1 Formao da equipe Uma equipe multifuncional bem formada sinnimo de sucesso em sua analise!!!

D2 ANALISE DOS DADOS 1- Especificado: Dado real 1 2 retirado das especificaes do item(P.C.,PPAP,Desenho) 2 Encontrado: Dado real do problema informado pelo 3 4 cliente 3 Reincidncia: Informao 5 importante para a analise, pois aes anteriores no foram eficazes 4 Incidncia do problema: A incidncia do problema pode definir uma causa, pois a quantidade de peas no conformes encontradas podem determinar o ponto de falha. 5 Todas as informaes adicionais que no se encaixam em nenhum outro campo, podem ser lanadas aqui.(Fotos, croquis, declaraes, etc...).

D2 Analise de dados
No podemos resolver o problema sem saber o que aconteceu!!!!!! Um problema indefinido gera: Confuso Mltiplas aes corretivas

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D3 CONTENO 1 Extenso da no conformidade:Determinar a abrangncia.Quais itens a nc pode afetar? 2 Periodo de produo em risco: Descrever por quanto tempo de produo(quantos lotes) poderemos ter esse mesmo problema.

3 Ao imediata : O que vamos fazer para conter o problema e no deixar que ele se propague? 4 Conteno at comprovao da eficcia:O que vamos fazer para nos assegurarmos que o problema foi corrigido.

D3 Conteno
Um problema gera um tremendo stress no cliente, uma falha de conteno gera um stress 10 vezes maior e tambm mais custos e desgaste da imagem da Wapmetal.

No deixe a tartaruga fugir!!!!

D4- ANALISE DAS CAUSAS 1 Tempestade de idias: Aqui devem ser lanadas as possveis causas, por mais difcil que seja uma possvel falha acontecer...ela ainda pode acontecer, ento impea-a de acontecer.

2 Diagrama de causa e efeito : Separar entre os 6 Ms as provveis causas.

3 Por qu ocorreu o problema na produo: analisar a causa da ocorrncia atravs da tcnica dos 5 por qus.No necessariamente devemos utilizar todos os 5 pq, devemos repetir a pergunta at chegar a causa raiz

4 Por qu o problema no foi detectado ao longo do processo: Avaliar todos os pontos de escape da no conformidade.O foco no seleo ou auditoria, mas sim o controle de processo.

5 Por qu o problema no foi previsto pelo planejamento: Verifique na documentao de engenharia, e com os responsveis pelo projeto a causa da falha na preveno do defeito.

6 Comprovao Causa: Como foi comprovada a causa raiz. sugerida a utilizao da tcnica Saigen test para comprovao de causa.

D4 Analise da causa Todas ferramentas so uteis ao processo de analise de causa, utilize-as e tire o maior proveito de todas. S podemos corrigir o que sabemos que esta errado, ento encontre a causa raiz e corrija.

D5- AO CORRETIVA 1 Aes propostas: Definir aes robustas e viveis a fim de extinguir a causa raiz detectada.

D4 Ao corretiva Ao determinar a ao a ser tomada, um responsvel deve ser nomeado, e este por sua vez deve determinar um prazo para efetivao da ao. CUMPRA O PRAZO DETERMINADO!!!!

D6- AO PREVENTIVA 1 Documentos de processo: Onde aplicvel uma reviso de documentao, determinar responsvel e prazo.Lembrando que sempre na ocasio de uma no conformidade, o FMEA deve ser retroalimentado. 2 Lies aprendidas: Aes tomadas que podem ajudar em outras analises ou melhorias em outros processo devem ser lanadas aqui.

D6 Ao preventiva Ateno, revise seus controles e padronize-os. Evite que o problema ocorra novamente ou at ocorro em outros produtos e processos.

D7- COMPROVAO DA EFICCIA Analise da eficcia das aes implantadas.Aps a implantao das aes, a qualidade avalia o desempenho de 3 lotes(Notas fiscais enviadas ao cliente), sendo que na ausncia de problemas, a analise e ao considerada eficaz e a SAC fechada.

D7 Comprovao da eficcia Caso seja detectado algum ponto falho na analise, qualquer integrante da equipe pode sugerir uma reviso reunindo todos para a discusso. Determine aes eficazes, pois lembre-se que uma reicidncia um problema duas vezes.

D8- RECONHECIMENTO Aps a realizao de todos os passos e a comprovao da eficacia, hora de refletir a equipe o resultado de um trabalho bem feito.

D7 Reconhecimento Porque parabenizar? Motivar Mostrar a importncia de se fazer um bom trabalho Demonstrar um comprometimento da empresa com a melhoria Demonstrar profissionalismo Demonstrar que os gestores participam da equipe

POSSIVEIS FALHAS NO PROCESSO 8D

Descrio incorreta do problema Pouca interao e participao da equipe Pouco comprometimento do lder ou falta de recursos Pressa ocasionando a queima de etapas

Falha no encaminhamento e raciocnio lgico


M identificao da(s) causa(s) raiz(es) Conhecimento de mtodos de soluo de problemas escasso No implementao ou implementao falha das aes corretivas

ESTUDO DE CASO

NO EXISTEM CULPADOS PARA OS PROBLEMAS DA EMPRESA, EXISTEM CAUSAS.


S FAZEMOS MELHOR, AQUILO QUE REPETIDAMENTE INSISTIMOS EM MELHORAR. A BUSCA DA EXCELNCIA NO DEVE SER OBJETIVO, E SIM UM HBITO

OBRIGADO PELA PARTICIPAO DE TODOS