QUALIDADE TOTAL DAS ORGANIZAÇÕES:

 Qualidade é um conjunto de características contidas num produto ou serviço que, em

conformidade com as especificaçõ es, atende e, por vezes, supera as expectativas dos
clientes.
 O erro está em considerar que a Qualidade pode ficar restrita, apenas, a um ou alguns
deles.

As oito dimensões da qualidade:

 Características Acessórias: Funçõ es que complementam as funçõ es primá rias. Um TV
pode ter controle remoto, dispor de som estéreo, internet, etc.;
 Desempenho: relacionada com as funçõ es primá rias de um produto. Ex: Uma TV serve
para transmitir som e imagem;
 Durabilidade: diz respeito à vida ú til proporcionada por um produto;
 Conformidade: Está relacionada com defeitos de fá brica, isto é, originados na sua
produçã o. Um produto que sai de fá brica com defeitos tem a sua conformidade afetada.
 Fiabilidade: Está relacionada com defeitos ocorridos durante o uso, isto é, ocorridos
na fase de uso. Diferentemente da conformidade, os defeitos aparecem com o tempo.
 Estética: Aquilo que pode ser percebido pelos cinco sentidos: visã o, tato, audiçã o,
paladar e cheiro. Assim, o design de um computador, a suavidade de um teclado, o
conforto de uma cadeira, o ruído de um ar condicionado, o “cheiro do carro novo”, sã o
exemplos de “qualidades” que um produto pode apresentar.
 Serviço Pós Venda: relacionada com a cortesia, rapidez, eficiência na execuçã o de uma
reparaçã o. Por mais que os produtos tenham qualidade, existe sempre a possibilidade
de falhas. Quando estas ocorrerem , o fabricante deve ter uma rede para dar suporte ao
cliente;
 Qualidade percebida/percecionada: relaciona-se com aspetos subjetivos
considerados pelo cliente, como marca, perceçã o de preço, relaçã o custo benefício,
status. Assim, ao contrá rio de outros atributos que podem ser medidos com maior
facilidade, a qualidade percebida relaciona-se com fatores um tanto ou quanto
subjetivos considerados importantes pelos utilizadores de um produto.

Vantagens de um produto de qualidade:

 Vantagem competitiva;
 Produtos menos suscetíveis a erros;
 Entrega mais rá pida ao cliente;
 Cumprimento de prazos mais eficaz;
 Possibilidade de colocaçã o de novos produtos no mercado;
 Alinhamento de estratégias;
 Produçã o com baixo custo;
 Reduçã o de perdas;
 Aprimoramento de processos;
 Otimizaçã o do tempo de produçã o;
 Menos retrabalho;
 Fidelizaçã o do cliente.

 Qualidade técnica ou intrínseca: Características técnicas de um bem ou serviço que,

medidas e comparadas com as de outros produtos, permitem estabelecer uma opiniã o
objetiva a esse respeito;
 Qualidade percebida: Impressã o que os utilizadores têm na adequaçã o de um
produto para atender à s suas expectativas;
 EQUIPA DA QUALIDADE – Equipa de poucas pessoas (geralmente formada por um
representante de cada setor da empresa) encarregada de dar apoio à implementaçã o,
execuçã o e continuidade do Programa de Qualidade Total;
 TQC – É uma sigla que significa “Total Quality Control” . Em alguns países, chama-se
TQM ou “Total Quality Management” devido à sua aplicaçã o também na á rea de
prestaçã o de serviços.
 “HUMANWARE” – Valorizaçã o do ser humano através do seu constante
desenvolvimento e crescimento pessoal. Ex: Qualidade Total = crescimento de todos.
PPWT 2
Era da Inspeção:
 O artesã o ocupava-se de todas as tarefas. O controle da qualidade era exercido pelo
pró prio artesã o.
 Baixa produçã o e alto padrã o de qualidade.
Era da Inspeçã o – Qualidade com foco no produto
 Produtos sã o verificados um a um;
 Inspeçã o encontra defeitos, mas nã o produz qualidade.
 1 - Preocupaçã o bá sica: Verificaçã o;
 2 - Visã o da Qualidade: Um problema a ser resolvido;
 3 - Ê nfase: Uniformidade do produto;
 4 - Métodos: Instrumento de mediçã o;
 5 - Responsá vel pela Qualidade: O Departamento de Inspeçã o;
 6 - Orientaçã o e abordagem: “Inspeciona” a qualidade;

Era do Controlo Estatístico do Processo:

 O objetivo principal era controlar a Qualidade através de métodos estatísticos.
 É dada ênfase ao controlo da variabilidade.
 Matéria-prima, operador e equipamento sã o algumas das fontes de variabilidade
(causas) que podem apresentar variaçõ es no seu desempenho e característica e,
portanto, afetar o produto (efeito).

Era do Controle Estatístico da Qualidade – Qualidade com foco no processo

 Produtos sã o verificados por amostragem;
 Departamento especializado faz controle da qualidade;
 Enfase na localizaçã o de defeitos.

 1 - Preocupaçã o bá sica: Controle

 2 - Visã o da Qualidade: Um problema a ser resolvido
 3 - Ê nfase: Uniformidade do produto com menos inspeçã o
 4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas
 5 - Responsá vel pela Qualidade: Os departamentos de produçã o e engenharia
 6 - Orientaçã o e abordagem: “Controla” a qualidade

Era da Garantia da Qualidade:

 A prevençã o passa a ser adotada na gestã o dos processos produtivos tendo implicaçõ es
positivas no nível qualidade resultante, mensurado pela reduçã o de desperdícios.

Os quatro principais movimentos que compõ em esta Era sã o:

 A quantificação dos custos da Qualidade: Juran demonstrou, baseado em fatos e
dados, que açõ es de qualidade voltadas para a prevençã o provocariam a reduçã o dos
custos totais, sendo, portanto, uma "mina de ouro".
 O controle total da Qualidade: a qualidade de produtos e serviços é "um trabalho de
todos”. O controle inicia-se na elaboraçã o do projeto e termina, somente, quando o
produto está nas mã os do consumidor, que fica satisfeito. Nesta nova abordagem
procura-se atuar sobre todas as causas potenciais da nã o conformidade. Feigenbaum,
definiu a sua filosofia bá sica da seguinte forma: a qualidade dos produtos é difícil de
ser alcançada se o trabalho for feito de maneira isolada. Desta forma, para prevenir a
ocorrência de falhas futuras, era necessá rio o envolvimento de mais de uma á rea da
empresa, desde o projeto do produto.
 As técnicas de confiabilidade: O objetivo foi o de evitar falhas do produto ao longo do
seu uso. As técnicas desenvolvidas, com impacto direto nos projetos dos produtos,
incluem:
• Aná lise de efeito e modo de falha ( FMEA ): revisã o sistemá tica dos modos pelos quais
um componente de um sistema pode falhar;
• Aná lise individual de cada componente: verificaçã o da probabilidade de falhas dos
componentes-chave de um sistema;
• Redundâ ncia: utilizaçã o de componentes em paralelo no sistema, a fim de garantir
seu funcionamento mesmo que um deles falhe.
 O programa Zero Defeitos: A sua filosofia bá sica consistiu em fazer bem o trabalho à
primeira vez. Neste sentido, foi dada ênfase a aspetos motivacionais e à iniciativa dos
colaboradores através de treino, estabelecimento de objetivos e divulgaçã o dos
resultados da qualidade e reconhecimento pela sua obtençã o.

Era da Garantia da Qualidade – Qualidade com foco no sistema

 1 - Preocupaçã o bá sica: Coordenaçã o
 2 - Visã o da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado pro
ativamente.
 3 - Ê nfase: Toda a cadeia de produçã o, desde o projeto até ao mercado, e a contribuiçã o
de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de
qualidade.
 4 - Métodos: Programas e Sistemas
 5 - Responsá vel pela Qualidade: Todos os departamentos, embora a gestã o de topo só
se envolva perifericamente com o projeto, o planeamento e a execuçã o das políticas da
qualidade.
 6 - Orientaçã o e abordagem: “Constró i” a qualidade.

Era da Gestão da Qualidade Total

 Engloba a Garantia da Qualidade, o Controle Estatístico da Qualidade e a Inspeçã o,
porém o seu enfoque valoriza prioritariamente os clientes e a sua satisfaçã o como fator
de preservaçã o e ampliaçã o da participaçã o no mercado.
 A qualidade é definida, comparativamente – em relaçã o com os concorrentes – e nã o
em relaçã o com padrõ es fixos internos.
 Sã o os clientes e, nã o os departamentos internos, que dã o a ú ltima palavra ao se
determinar se um produto é aceitá vel ou nã o.
 O objetivo passaria a ser melhoria contínua, de forma a ultrapassar os concorrentes,
visto que a qualidade era uma importante ferramenta de concorrência.

Era da Gestã o da Qualidade Total ("Total Quality Management - TQM") – Qualidade

com foco no negó cio
 Processo produtivo é controlado;
 Toda a empresa é responsá vel;
 Ê nfase na prevençã o de defeitos;
 Qualidade assegurada;
 Sistema de administraçã o da qualidade;
 Envolvimento e participaçã o;
 Filosofia organizacional;
 Vantagem competitiva.

 1 - Preocupaçã o bá sica: Impacto estratégico;

 2 - Visã o da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência;
 3 - Enfase: As necessidades de mercado e do consumidor;
 4 - Métodos: planeamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilizaçã o da
organizaçã o;
 5 - Responsá vel pela qualidade: Todos na empresa, com a gestã o de topo a exercer
forte liderança;
 6 - Orientaçã o e abordagem: “gestã o” da qualidade.

PPWT 3
Walter Shewhart (Estados Unidos)
 A maior contribuiçã o de Shewhart para a Qualidade foi a introduçã o da estatística aos
processos de garantia de qualidade.
 Shewhart desenvolveu um método amplamente utilizado até hoje: o C.E.P. Controle
Estatístico do Processo.
 O CEP visa monitorizar os processos envolvidos antes do fim do processo. Desta forma,
eliminando as causas raízes e reduzindo o nú mero de reincidências nas nã o
conformidades.
 Provou que era possível analisar a produçã o como um todo, visando corrigir os
problemas durante os processos e nã o somente descartar os produtos defeituosos no
final do ciclo produtivo.

Edwards Deming – (EUA)

 Interaçã o dos 3 aspetos da qualidade , segundo Deming:

Joseph M. Juran - Nasceu na Roménia, em 1904, e emigrou para os Estados

Unidos com oito anos.
 Uma de suas maiores contribuiçõ es, foi o desenvolvimento da trilogia Juran para gerir
a qualidade, que também ficou conhecido como Sistema de Gestã o Juran, em português.
A Trilogia Juran é composta por:
 Planeamento: considerar a qualidade desejada e projetar meios para alcançá -la;
 Controle: diagnosticar erros ou acertos no processo;
 Aperfeiçoamento: propor patamares de qualidade cada vez mais altos.

Philip Crosby nasceu em 1926 nos E.U.A

 Para Crosby, o incentivo à qualidade tem de vir da Gestã o de Topo;
 Defeito Zero - Para Crosby, a ausência de defeitos deveria ser o padrã o de desempenho
dos sistemas de gestã o e que o segredo para alcançar essa ambiciosa meta estava na
prevençã o.

Os 4 absolutos de Crosby:
 1.Qualidade significa conformidade com as exigências do cliente;
 2.Desempenho padrã o é igual a zero defeitos;
 3.Os resultados da Qualidade vêm da prevençã o;
 4.A Qualidade é medida pelo custo da nã o qualidade.

Crosby indicava cinco pressupostos errados com relaçã o à qualidade:

 1. Entender a qualidade como sinó nimo de virtude;
 2. Acreditar que a qualidade é intangível e, portanto, de impossível mensuraçã o;
 3. Defender a economia em detrimento da qualidade; em geral, quem acha que fica caro
acrescentar qualidade a um produto está a entender o conceito de forma errada;
 4. Atribuir os problemas de qualidade exclusivamente ao setor de produçã o;
 5. Acreditar que a qualidade é conseguida pelo departamento de qualidade de uma
empresa

Kaoru Ishikawa - Nasceu em 1915 no Japão:

Ficou conhecido, especialmente pela:

 Difusão dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ): consistiam basicamente na

reuniã o de um grupo de colaboradores de um mesmo setor para discutirem maneiras
de melhorar a Qualidade ou de resolver problemas do SGQ. Mais tarde, o conceito
adquiriria o nome de Circulo de Controle de Qualidade.
 Criação do diagrama de Ishikawa: a ferramenta foi desenvolvida de forma que
qualquer um pudesse utilizá -la, dispensando assim a obrigatoriedade de um
 especialista. Isso fez com que colaboradores comuns, do chã o de fá brica, pudessem
intervir melhor na Qualidade das empresas.
 Organização das clássicas 7 ferramentas da Qualidade: Embora já fossem
conhecidas e até mesmo utilizadas anteriormente, Ishikawa reuniu as ferramentas
que mais se adequavam à realidade das empresas, criando um conjunto que, segundo
ele, poderia resolver até 95% dos problemas existentes.

Armand V. Feigenbaum nasceu em 1922, nos E.U.A:

 O principal conceito de qualidade é o conjunto de características do produto que
satisfaçam as necessidades do cliente, englobando o ciclo por completo, ou seja, do
planeamento da produçã o aos serviços de manutençã o.

Feigenbaum diferenciou os custos da qualidade da seguinte forma:

 - Custos da prevençã o, estã o associados ao planeamento da qualidade e à prevençã o
das nã o-conformidades e defeitos;
 - Custos da avaliaçã o, relacionados à avaliaçã o da qualidade de produtos;
 - Custos das falhas internas, dizem respeito a materiais e produtos defeituosos e
incluem retrabalho, desperdícios e refugos;
 - Custos das falhas externas, sã o relativos a produtos defeituosos que chegam aos
clientes e geram reclamaçõ es e insatisfaçõ es.
 Outra importante contribuiçã o de Feigenbaum foi o que ele denominou de “Fá brica
Oculta”. Segundo ele, a nã o utilizaçã o de métodos que evitassem o retrabalho e o
desperdício de materiais reduzia drasticamente o potencial de produçã o.

Genicgi Taguchi nasceu no Japão em 1924:

 Para Taguchi, a qualidade está relacionada com a perda que um produto causa à
sociedade a partir do momento em que é colocado à disposiçã o dos clientes.
 Ver ppwt

PPWT 4

 Serviço acontece sempre que uma entidade coloca os seus recursos e conhecimentos
ao serviço de terceiros, de forma a criar benefício e/ou valor para que o resultado
seja a resposta à necessidade que o cliente/consumidor quer obter.
 Service-Dominant Logic Basics. O que é?
Uma ló gica que vê o serviço, e nã o os bens, como o foco do intercâ mbio econó mico
e social;
O objetivo da atividade econó mica é a prestaçã o mú tua de serviços;
Serviço: a aplicaçã o de competências em benefício de outra entidade;
 Caraterísticas dos Serviços:
Variabilidade – As oscilaçõ es nã o podem sair fora do padrã o mínimo da qualidade
de serviço. A oferta é repetida pelo que existe dificuldade das empresas fornecerem
um mesmo serviço exatamente igual, todas as vezes que for solicitado;
 Intangibilidade – é a característica mais conhecida do serviço, pois nã o podem ser
observados, tocados, ouvidos antes da sua aquisiçã o. Devido à intangibilidade, há
uma subjetividade muito grande na avaliaçã o do serviço por parte do cliente;
Perecibilidade - Os serviços nã o podem ser armazenados para venda ou uso
posterior;
Inseparabilidade – Nã o existe uma separaçã o entre a produçã o e o consumo. Tanto
o prestador de serviços como os clientes afetam o resultado dos serviços e estã o
envolvidos em todo o processo desde o atendimento até a venda;
As 5 dimensõ es da Qualidade dos Serviços (QS):
 Tangibilidade - elementos físicos, que enfoca nos equipamentos e instalaçõ es, no
forte apelo visual, na boa aparência dos colaboradores, nos materiais associados
com o serviços, como brochuras e anú ncios de forte apelo visual.
 Confiabilidade - competência de oferecer o que é prometido. Reflete a
consistência e a fidedignidade do desempenho de uma empresa. Os clientes
percebem a dimensã o da confiabilidade quando a empresa promete fazer algo, e
cumpre o que prometeu.
 Recetividade - saber entender os problemas e dificuldades dos clientes e
responder de uma forma positiva. Estar sempre interessado em ajudar os clientes,
prestar prontamente serviços aos clientes, querer ajudar, mesmo estando muito
ocupado, e informar aos clientes exatamente quando os serviços serã o realizados.
 Segurança - perceçã o que o cliente tem da “competência” do colaborador da
empresa em responder à s suas necessidades. A cortesia dedicada aos seus clientes
e à segurança das suas operaçõ es. O comportamento dos colaboradores da
empresa inspira confiança aos clientes;
 Empatia - disponibilidade que o colaborador manifesta no atendimento
personalizado e atençã o prestada ao cliente. É a capacidade de experimentar os
sentimentos de outra pessoa como se fossem seus. Os colaboradores procuram
compreender as necessidades bá sicas do cliente; devem proporcionar aos clientes
atençã o individualizada.
Lovelock (1994) considerou oito elementos do serviço periférico:
 Guarda/Custódias: pertenças do cliente (crianças, peças de agasalho,
automó vel…), objetos que o cliente compra (proteçã o, recolha, transporte, entrega,
instalaçã o, inspeçã o, limpeza, manutençã o, reparaçã o, substituiçã o, melhorias);
 Informação: como ir, quando está aberto, preços, instruçõ es/documentaçã o,
auxiliares de memó ria, advertências, confirmaçõ es, resumos de atividade, recibos,
status;
 Conselho: diagnó stico, recomendaçã o, consultoria técnica e consultoria de gestã o;
 Receção de encomendas: inscriçõ es, ordens de compra, reservas, entradas em
locais restritos;
 Hospitalidade: boas vindas, refeiçõ es e bebidas, casa de banho , espaço de
espera/descanso, transporte, segurança.
 Privilégios/imprevistos: pedidos de privilégios (criança, dieta, necessidades
médicas, recomendaçõ es religiosas), gestã o de reclamaçõ es, sugestõ es e
agradecimentos, gestã o de problemas (garantias, dú vidas, uso, dificuldades…),
restituiçõ es;
 Faturação: resumos do estado das contas, fatura, informaçã o verbal sobre saldos,
acesso informá tico aos saldos;
 Pagamento: self-service, interaçã o com o caixa;
 A satisfaçã o do cliente é definida como a avaliaçã o total da performance baseada
em todas as experiências (positivas e negativas) anteriores com a empresa.
Segundo Boulding, a satisfaçã o do consumidor pode ser analisada a partir de duas
diferentes perspetivas:
 [i] Transação-específica, em que a satisfaçã o é vista como um julgamento
avaliativo de uma específica ocasiã o de compra;
 [ii] Cumulativa, onde a satisfaçã o é definida como uma avaliaçã o geral baseada em
sucessivas compras.
 Satisfação estrutural: Refere-se as prestaçõ es tangíveis, possíveis de medir.
 Satisfação Emocional: Refere-se à personalidade da empresa.
A. Atributos quanto à valorizaçã o:
 Atributos de insatisfação sã o aqueles que os clientes consideram como requisito
bá sico do serviço, ou seja, um bom desempenho nesses atributos nã o é capaz de
melhorar a avaliaçã o da organizaçã o pelo cliente, porém um desempenho fraco irá
gerar insatisfaçã o nos consumidores.
 Atributos de satisfação sã o aqueles que recebem mais elogios do que
reclamaçõ es, isto é, sã o capazes de surpreender o cliente, pois nã o sã o esperados.
B. Atributos quanto à influência:
 Os atributos críticos sã o os fatores-chave de operaçã o: EX (Hotel) limpeza,
qualidade do serviço, conhecimento e serviço dos funcioná rios e tranquilidade das
redondezas.
 Os atributos neutros sã o definidos como fatores que nã o sã o capazes de receber
nem reclamaçõ es nem elogios.

PPWT 5

 A fidelidade inicia se com um comportamento espontâ neo do cliente que assume

um desejo informal e subjetivo de se relacionar novamente com a empresa.
 O tempo, a continuidade e a duraçã o da ligaçã o sã o indicadores de retençã o, mas
nã o determinam se o cliente é ou nã o fiel.
As diferentes perspetivas da fidelizaçã o:
 Perspetiva Comportamental - considera um comportamento de compra
consistente e repetido como um indicador de lealdade.
 Perspetiva de Atitude - usa dados de atitude como forma de traduçã o da ligaçã o
emocional e psicoló gica inerente à fidelizaçã o.
 Perspetiva Combinada - combina a primeira e segunda perspetiva, passa por
avaliar a fidelizaçã o de um cliente através da aná lise dos produtos preferidos,
propensã o à mudança de marca, frequência de compra, data recente da aquisiçã o
e montante total despendido.

 Fidelização Verdadeira - o cliente está ligado de forma afetiva à marca e compra

repetidamente;
 Fidelização Latente - o cliente está positivamente ligado à marca, mas tem
baixos níveis de compra (devido, por exemplo, ao preço elevado ou
inacessibilidade do serviço/produto);
 Fidelização Baixa - tanto o fator afetivo com a recompra sã o baixos;
 Fidelização Suspeita - compram repetidamente a marca, mas mantêm uma
baixa atitude favorá vel em relaçã o à mesma (devido a incentivos financeiros, à
conveniência, falta de alternativas e fatores relacionados com a situaçã o do
cliente).
Níveis de fidelizaçã o e satisfaçã o:
 Terroristas - reclamam, fazem má publicidade;
 Reféns - clientes que querem ir embora, mas nã o podem,
devido a enormes barreiras de saída;
 Mercenários - nã o possuem vínculo emocional à empresa e
sã o seduzidos por promoçõ es ou fator preço;
 Apostolo - repetem a compra, trazem conhecidos, dã o
sugestõ es, prestam informaçã o sobre a concorrência, e sã o, normalmente, os
clientes mais rentá veis (representam o segmento de clientes mais está vel, a quota
de mercado de qualidade).
Relaçã o entre satisfaçã o e fidelizaçã o nas seguintes á reas:
 Deserção - onde se encontram os clientes pouco
satisfeitos, os chamados terroristas;
 Indiferença - aqui estã o os clientes mais ou menos satisfeitos;
 Apreço - clientes globalmente muito satisfeitos, onde se situam os clientes
apó stolos.

Métodos diretos de avaliaçã o de serviços:

 A qualidade nos serviços e a satisfaçã o do cliente Inquérito de satisfaçã o dos
clientes; Telefonema;
 Recolha de informaçã o em contacto direto com o cliente por entrevista;
 Pedido de feedback sobre os produtos entregues e os serviços prestados;
Métodos diretos de avaliaçã o de serviços:
 A informaçã o sobre vendas;
 Vendas repetidas e fidelizaçã o do cliente;
 Taxas de abandono;
 Clientes ou negó cios perdidos;
 Clientes que vêm recomendados por outros;
 As tendências ao longo do tempo;
 As reclamaçõ es formais, reclamaçõ es ao nível de garantia e insatisfaçõ es.

 Abordagens Quantitativas: avaliaçã o por parte do cliente, da prestaçã o de

serviço numa determinada escala (questioná rios, pontuaçõ es, escalas).
 Abordagens qualitativas: avaliaçã o por parte do cliente em forma de
reclamaçõ es, comentá rios e sugestõ es (inquéritos, entrevistas em profundidade,
painel de clientes, focus grupo.
 Ver restantes slides do ppwt (tabelas);

PPWT 6:
 A lei é constituída tendo como plano de fundo as normas.
 A Normalização é a atividade destinada a estabelecer, face a problemas reais ou
potenciais, disposiçõ es para a utilizaçã o comum e repetida, tendo em vista a
obtençã o do grau ó timo de ordem, num determinado contexto.
Pela sua natureza, uma norma é um documento de aplicaçã o voluntá ria. Pode
tornar se obrigató ria se:
 For referida num diploma legal;
 For referida num Contrato;
 For uma norma de facto;
As normas técnicas sã o documentos criados para estabelecer um conjunto de
regras sobre um determinado assunto ou atividade.
 Tornam o desenvolvimento, a fabricaçã o e o fornecimento de produtos e serviços
mais eficientes, mais seguros e mais limpos;
 Facilitam o comércio entre países tornando-o mais justo;
 Fornecem aos governos uma base técnica para saú de, segurança e legislaçã o
ambiental, e avaliaçã o da conformidade;
 Compartilham os avanços tecnoló gicos e a boa prá tica de gestã o;
 Disseminam a inovaçã o;
 Tornam a vida mais simples munindo soluçõ es para problemas comuns;
 Protegem os consumidores e utilizadores em geral, de produtos e serviços.
 Benefícios das normas e da normalizaçã o:
 Garantem a segurança dos produtos, equipamentos e sistemas;
 Diminuem os erros;
 Reduzem os custos;
 Permitem que os fabricantes cumpram com a legislaçã o europeia e nacional;
 Asseguram a compatibilidade e interoperabilidade;
 Refletem a investigaçã o, o desenvolvimento e a Inovaçã o;
 Promovem um entendimento técnico comum;
 Facilitam os atos contratuais;
 Facilitam a entrada em novos mercados;

Tipos de Normas Técnicas:

 Normas de Base - de â mbito geral;

 Normas de Terminologia - referentes a termos, geralmente acompanhadas de
definiçõ es;
 Normas de Ensaio - referentes a métodos de ensaio;
 Normas de Produto - referentes a requisitos de um produto;
 Normas de Processo - referentes a requisitos de um processo produtivo;
 Normas de Serviço - referentes a requisitos da prestaçã o de um serviço.
 O Instituto Português da Qualidade (IPQ) é o
Organismo Nacional de Normalizaçã o (ONN) em
Portugal, membro da ISO, responsá vel por gerir o
processo normativo.
 ONS - sã o reconhecidos pelo ONN para exercer
atividades de Normalizaçã o num dado domínio, no
â mbito do Sistema Português da Qualidade.
 CT - sã o ó rgã os técnicos que visam a elaboraçã o de documentos normativos
nacionais e a emissã o de pareceres normativos em determinados domínios.
Funções das ONS:
 Coordenaçã o das Comissõ es Técnicas de Normalizaçã o (CT);
 Atribuiçõ es relativas à produçã o de documentos normativos;
 Emissã o de pareceres;
 Participaçã o em reuniõ es europeias e internacionais;
 Elaboraçã o do plano e relató rio de atividades do programa de Normalizaçã o;
 Divulgaçã o das atividades normativas do seu setor.
Em resumo:
 As normas sã o elaboradas por Comissõ es Técnicas, nos diferentes Organismos de
Normalizaçã o (ISO; CEN; IPQ);
 As normas sã o elaboradas respeitando um processo e uma metodologia pró pria;
 As normas estã o presentes em todas as atividades econó micas e na Sociedade…

PPWT 7:

A missão generalizada da ISO:

 Facilitar o comércio mundial promovendo a harmonizaçã o global.
 O trabalho técnico da ISO consiste no desenvolvimento de acordos internacionais,
mediante processo consensual, para aplicaçã o voluntá ria.
 A certificaçã o ISO 9001 é um método comum de demonstraçã o de conformidade
com a norma de SGQ (Sistema de Gestã o de Qualidade).
 O processo de implementaçã o de um SGQ numa organizaçã o inicia-se com uma
aná lise geral à situaçã o da mesma, através de entrevistas e questioná rios de
diagnó stico e valorizaçã o, que mostram a imagem da situaçã o real da
organizaçã o, em termos gerais e em particular da Qualidade. Só apó s o
conhecimento profundo da situaçã o real da organizaçã o é possível desenvolver
todo o trabalho necessá rio para a implementaçã o do SGQ, devendo ser criada
uma equipa multidisciplinar de modo a elaborar os documentos necessá rios.
Benefícios da implementaçã o de um SGQ:
 Organizaçã o e melhoria da eficiência organizacional;
 Melhoria da execuçã o, da coordenaçã o e da produtividade;
 Maior concentraçã o nos objetivos da organizaçã o e nas expectativas dos clientes;
 Obtençã o e manutençã o da qualidade do produto, a fim de satisfazer as
necessidades, explícitas e implícitas, dos clientes;
 Responsabilizaçã o das pessoas;
 Comunicaçã o interna e externa;
 Sistematizaçã o de tarefas e procedimentos;
 Competências e melhoria das competências;
 Demonstraçã o aos clientes e potenciais clientes das capacidades da organizaçã o;
 Abertura de novas oportunidades no mercado ou manutençã o da quota de
mercado;
 Certificaçã o com visibilidade externa e reconhecimento interno e externo.
Séries ISSO 9000:
 É um conjunto de padrõ es mundiais que estabelecem exigências para os sistemas
de administraçã o de qualidade das empresas;
 É mundialmente usada para fornecer um quadro de referência para a garantia de
qualidade;
 Exige avaliaçã o externa dos padrõ es e procedimentos de qualidade de uma
empresa e sã o feitas auditorias regulares para assegurar que os sistemas nã o se
deterioram.
 (VER Vantagens e Desvantagens da aplicaçã o do SGQ).
 A mudança inicia-se pelo cancelamento dos três padrõ es principais e distintos
(ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). A partir do ano 2000 estes três padrõ es formam
apenas um modelo - a ISO 9001:2000. Mas a principal mudança na norma foi a
introduçã o da visã o de foco no cliente.

 A ISO 9000 é a norma que regulamenta os fundamentos e o vocabulá rio do

Sistema de Gestã o da Qualidade, portanto, ela nã o orienta ou certifica o sistema,
mas mostra à organizaçã o qual o seu objetivo e os termos que devem ser
aplicados, bem como, suas vantagens para a gestã o da qualidade.
 A ISO 9001 traz os requisitos necessá rios para a implementaçã o eficaz de um
Sistema de Gestã o da Qualidade.
 Resumo: As Normas estã o intrinsecamente ligadas.
 Enquanto a ISO 9000 desperta o empreendedor para a necessidade de um
Sistema de Gestã o da Qualidade.
 ISO 9001 ensina-o a colocar esse Sistema em prá tica de forma eficiente e eficaz,
gerando grandes resultados para o negó cio.

PPWT 8:

Esta Norma especifica requisitos para um sistema de gestã o da qualidade quando

uma organizaçã o:
 a) Necessita demonstrar a sua aptidã o para, de forma consistente, fornecer
produtos e serviços, que satisfaçam tanto os requisitos do cliente como as
exigências estatutá rias e regulamentares aplicá veis;
 b) Visa aumentar a satisfaçã o do cliente através da aplicaçã o eficaz do sistema,
incluindo processos para a melhoria do sistema e para a garantia da
conformidade tanto com os requisitos como com as exigências estatutá rias e
regulamentares aplicá veis.
 A certificaçã o ISO 9001 é um método comum de demonstraçã o de conformidade
com a norma de SGQ.
 Objetivo: proporcionar confiança aos clientes e potenciais clientes da
Organizaçã o que podem esperar que a Organizaçã o lhes forneça,
consistentemente, P&S conformes.
 A gestã o da Qualidade baseia-se em 7 princípios:
 1. Foco no cliente: O foco primordial da gestã o da qualidade é a satisfaçã o dos
requisitos dos clientes e o esforço em exceder as suas expetativas;
 2. Liderança: Os líderes estabelecem, a todos os níveis, unidade no propó sito e
direçã o e criam as condiçõ es para que as pessoas se comprometam em atingir
dos objetivos da Organizaçã o;
 3. Comprometimento com as pessoas: Pessoas competentes, habilitadas e
empenhadas a todos os níveis em toda a Organizaçã o sã o essenciais para
melhorar a capacidade de criar e proporcionar valor;
 4. Abordagem dos processos: Resultados consistentes e previsíveis sã o
atingidos de modo mais eficaz e eficiente quando as atividades sã o
compreendidas e geridas como processos inter-relacionados que funcionam
como um sistema coerente;
 5. Melhoria: As Organizaçõ es que têm sucesso estã o permanentemente focadas
na melhoria;
 6. Tomada de decisões baseada em evidências: Decisõ es tomadas com base na
aná lise e avaliaçã o de dados e informaçã o sã o mais suscetíveis de produzir os
resultados desejados;
 7. Gestão de relacionamentos: Para um sucesso sustentado, as organizaçõ es
gerem as suas relaçõ es
 A definiçã o da Política da Qualidade é feita pela organizaçã o. A Política da
Qualidade deve ter em consideraçã o a realidade da organizaçã o (resultado do
diagnó stico inicial), de modo que seja adaptada à s suas necessidades. Deve
também assegurar o comprometimento da gestã o de topo e a participaçã o de
todos os colaboradores (Pinto e Soares, 2010).
 Fatores que influenciam nos custos do processo de certificação (SGQ) (1/2)
Fatores como a quantidade de colaboradores, o tamanho da organizaçã o, a
amplitude da base de certificaçã o pretendido, a complexidade e quantidade dos
processos internos, sua localizaçã o geográ fica e quantidade de locais de trabalho.
 Quanto tempo demora a implementar um SGQ? (1/2) Em média sã o
necessá rios de 6 a 12 meses, variando de acordo com o nível de organizaçã o da
empresa.
 Auditoria SGQ - “Processo sistemá tico, independente e documentado para obter
evidências e respetiva avaliaçã o objetiva, com vista a determinar em que medida
os critérios da auditoria sã o cumpridos.
Princípios da auditoria:
 Conduta ética: o fundamento do profissionalismo;
 Apresentaçã o justa: a obrigaçã o de reportar com veracidade e exatidã o;
 Devido cuidado profissional: a aplicaçã o de diligenciar julgamento na auditoria;
 Independência: a base para a imparcialidade da auditoria e objetividade das
conclusõ es de auditoria;
 Abordagem baseada em evidência: o método racional de alcançar conclusõ es de
auditoria confiá veis e reproduzíveis em um processo sistemá tico de auditoria.

 As pessoas que realizam as auditorias internas podem ser internas ou externas à

organizaçã o. A independência e imparcialidade dos auditores podem ser
demonstradas pela ausência de responsabilidade e de conflitos de interesse com
a á rea a ser auditada.
 A auditoria interna deve ser objetiva.
Tipos de auditorias:
 Auditoria de Pré-certificação: Antecipa o status do SGQ frente a norma e
permite os ajustes necessá rios para a finalizaçã o do sistema;
 Auditoria de certificação: Avalia se o SGQ está implementado de acordo com a
ISO 9001:2015;
 Auditoria de manutenção: Realizada para verificar se o SGQ contínua
implementado na empresa;
 Auditoria de follow-up: Decorrente de pendências encontradas em outras
auditorias;
 Auditoria Especial: Decorrente de mudanças significativas no SGQ de uma
organizaçã o certificada;
 Auditoria de Re-certificação: Planeada tendo em conta a maturidade e
performance do sistema;
 A Auditoria Fase 1 - corresponde à avaliaçã o geral dos procedimentos
requeridos pela norma aplicá vel, da compatibilidade da política definida pela
organizaçã o com seu sistema de gestã o, dos aspetos-chave ou significativos de
desempenho de processos e objetivos da organizaçã o.
 A Auditoria Fase 2 - tem como objetivo a avaliaçã o da implementaçã o do
sistema de gestã o da qualidade da empresa. É realizada com base no nível de
verificaçã o adequado para a organizaçã o cliente, com o objetivo de avaliar a
conformidade com a norma aplicá vel.
 Não conformidade grave: é a que apresenta uma das seguintes circunstâ ncias:
 a) risco de que chegue ao cliente final um produto ou serviço que nã o esteja de
acordo com as normas da qualidade;
 b) nã o cumprimento global de um requisito da norma ISO série 9000 aplicá vel;
 c) nã o cumprimento global de um procedimento do sistema da qualidade
auditado. Auditorias da qualidade.
 Uma não conformidade grave impede a certificação do sistema da
qualidade, até que seja corrigido e a empresa comprove a ação corretiva.
Toda a não conformidade, seja grave ou leve, requer uma ação corretiva.
 Não conformidade leve: é aquela que mesmo nã o sendo grave, indica um nã o
cumprimento da norma ISO da série 9000 aplicá vel, ou da documentaçã o do
sistema da qualidade auditado. Auditorias da qualidade.
 Uma só não conformidade leve não impede a certificação, mas sim uma
acumulação de não-conformidades leves.
 Observação: circunstâ ncia que, nã o sendo uma nã o conformidade, é negativa na
opiniã o da equipa de auditoria, podendo provocar não conformidades no

futuro.
Qual o período de validade do certificado de conformidade?
 As certificaçõ es ISO 9001 possuem validade de 03 (três) anos a partir da data de
decisã o de certificaçã o.
 Para manutençã o desta validade durante este período sã o recomendá veis a
realizaçã o de auditorias de manutençã o / supervisã o, com periodicidades
semestrais ou anuais de acordo com estabelecido contratualmente.
 O que é a auditoria de Recertificação? Antes de expirado o prazo de validade
de 03 (três) anos do Certificado de Conformidade faz-se necessá ria a realizaçã o
de Auditorias de Recertificaçã o, que sã o auditorias completas com duraçã o
intermediá ria entre uma de certificaçã o e uma de manutençã o/supervisã o.