Introducao A Gestao Da Producao e Operacoes - 2016-1

Introdução à Gestão da Produção e Operações
Profº Ricardo Mânica

Administração da Produção
• Evolução Histórica
• Novos Conceitos
2
Evolução Histórica
• A função da produção como transformação de bem tangível =>
homem da caverna
• Artesãos => primeira forma organizada de

produção,estabelecendo prazos de entrega, preços,
prioridades e seguiam especificações preestabelecidas
3
• Revolução industrial =>invenção da máquina a vapor por James Watt em 1764
• Os artesãos passaram a se agrupar nas primeiras fábricas
• A revolução na forma de produção trouxe algumas exigências:

– Padronização dos produtos
– Padronização dos processos de fabricação
– Treinamento e habilitação da mão de obra direta
4
– Criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão
– Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção
– Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro
– Desenvolvimento de técnicas de vendas
• 1790 - Eli Whitney => introduziu o conceito de padronização de

componentes
• Teve início o registro, desenhos, croquis, dos produtos e processos fabris,

surgindo o projeto de produto, de processos, de instalações, de
equipamentos, etc...
5
• Fim do século XIX => EUA - trabalhos de Taylor - o pai da Administração Cientifica
• Surge a sistematização do conceito de produtividade.
• Estabelece relação entre os INPUTS e os OUTPUTS de um processo produtivo

• Produtividade = medida do output
• medida do input
• Década de 10 - Henry Ford => linha de montagem seriada - produção em massa, grandes volumes de
produtos extremamente padronizados
6
Novos Conceitos
• Melhoria da produtividade => definida a engenharia industrial
=> novos conceitos foram introduzidos:
– linha de montagem
– posto de trabalho
– estoques intermediários
– monotonia do trabalho
– arranjo físico
7
Novos Conceitos
– balanceamento de linha
– produtos em processo
– motivação
– sindicatos
– manutenção preventiva
– controle estatístico da qualidade
– fluxogramas de processos
8
Novos Conceitos
• Produção em massa => aumento da produtividade e
qualidade, predominando até meados da década de 60
• surge a produção enxuta que introduziu novos conceitos:

– Just in time
– OPT (Optimized Production Tecnology)
9
Novos Conceitos
– comakership (relacionamento de parceria entre cliente e
fornecedor)
– sistemas flexíveis de manufatura
– manufatura integrada por computador
– benchmarking
10
Objetivos
estratégicos
da produção
Recursos de Estratégia
entrada a de produção
serem Papel e
transformados posição
competitiva da
Materiais
produção
Informações Administração
Consumidores da produção
Projeto Melhoria
INPUT – OUTPUT –
Consumidores
Recursos de saída de
entrada produtos e
serviços
Planejamento
Instalações e controle
Pessoal
Recursos de
entrada de
transformação
Ambiente 11
Tipos de Operações de Produção
• Volume de output
• Variedade de output
• Variação da demanda do output
• Grau de visibilidade
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• Volume de output (grande volume – Ex.: McDonalds - alto grau
de repetição das tarefas – procedimentos e padrões
preestabelecidos - custos unitários baixos)
• Variedade de output (variedade de bens e serviços oferecidos -

Ex.: táxi – flexibilidade – preço mais alto que ônibus)
13
• Variação da demanda do output (variação de demanda - Ex.sazonalidade dos hotéis
e outros, levando a custos adicionais)
• Grau de visibilidade (contato com o consumidor) envolvido na produção do output.

Quanto das atividades de uma operação é percebido pelo consumidor (Ex.: um site –
baixo contato - lento inviabiliza uma venda de um bom produto pela Internet – no
caso de venda de tijolo e cimento é alto contato, necessitando pessoal treinado)
14
Aspectos da Produção
• A administração da produção é importante, pois está preocupada com
a criação de produtos e serviços de que todos nós dependemos.
• A administração da produção é interessante, pois está no centro de
muitas mudanças que afetam o mundo dos negócios.
• A administração da produção é desafiadora, pois promove a
criatividade que permite às empresas responder a tantas mudanças.
15
Introdução à Gestão da Produção e
Operações

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Administração da Produção
• Atividades da Administração da Produção
• Objetivos de Desempenho da Produção
• Estratégias Competitivas

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Atividades da Administração da Produção
• Entendimento dos objetivos estratégicos da produção
• Desenvolvimento de estratégias de produção para a organização
• Projetos de produtos, serviços e processos de produção
• Planejamento e Controle da Produção
• Melhoria do desempenho produção

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Objetivos de Desempenho da Produção
• Influência dos Stakeholders
– Fornecedores
– Sociedade
– Acionista
– Empregados
– Consumidores

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• Objetivo Qualidade
– Exerce influência sobre a satisfação ou insatisfação do consumidor;
– Satisfazer tanto os clientes internos como os externos;
– Redução de custos
– Aumento da confiabilidade

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• Objetivo Rapidez
– quanto mais rápido o bem ou serviço estiver disponível para o consumidor, mais
provável será que este venha a consumi-lo
– a rapidez interna auxilia na rapidez externa
– reduz estoques, pois reduz tempo de ciclo das operações e diminui tempo de
espera entre etapas
– reduz o risco, pois quanto mais rápido for o processo, mais fácil será cumprir a
demanda, pois a produção será com menor tempo de antecedência

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• Objetivo Confiabilidade
– os clientes internos julgarão o desempenho uns dos outros, analisando o nível de confiabilidade
entre as microoperações na entrega pontual de materiais e informações
– confiabilidade economiza tempo => se a entrega de materiais e informações for pontual, não
haverá necessidade de reprogramação das atividades
– confiabilidade economiza dinheiro => o uso ineficaz de tempo será transformado em custo
operacional extra
– confiabilidade da estabilidade => ocorrem perturbações nas operações pela falta de
confiabilidade

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Objetivos de Desempenho da
Produção
• Objetivo Flexibilidade
– flexibilidade de produto/serviço, capacidade de introduzir novos produtos e
serviços (
– flexibilidade de composto (mix), habilidade de fornecer ampla variedade ou
composto de produtos e serviços. Em determinados momentos deverá deixar de
processar um tipo de produto ou serviço para dedicar-se a outro tipo
– flexibilidade de volume: estar habilitado a alterar seu nível de output ou de
atividade
– flexibilidade de entrega, habilidade para mudar a programação de entrega do
bem ou de serviço => atender necessidade de antecipação ou postergação do
pedido.
– flexibilidade na operação interna
– flexibilidade agiliza resposta, economiza tempo e mantém a confiabilidade

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• Objetivo Custo
– Importante para empresas que concorrem com preço
– custo de funcionários, instalações, tecnologia, equipamentos e
materiais.

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Preço baixo, margem alta
ou ambos.
Entrega confiável
Tempo de entrega reduzido
Custos
Rapidez Alta produtividade total

(velocidade) Confiabilidade
Atravessamento Operação confiável

rápido
Efeitos internos dos
cinco objetivos de
desempenho
Processos livres de Habilidade para mudar

erro
Qualidade Flexibilidade
- Freqüência de novos
Produtos/serviços conforme produtos/serviços
especificação - Ampla variedade de
produtos /serviços
- Ajuste de volume e
Profº Ricardo Mânica entrega
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Estratégia e fundamentos da
gestão de operações
Elaborado por:Prof. Ricardo S. Costa e Eduardo G.M. Jardim

O mundo a nossa volta ...
 Tecnologias de produto
Cada vez mais
semelhantes entre
 Tecnologias de processo as empresas
Cada vez mais

 Tecnologias de gestão um diferencial
competitivo
Resumindo o desafio empresarial em uma
só palavra...
Início do século XX  Volume de produção
antes de 70  Mercado
70-80  Finanças
80-90  Qualidade
90-00  Produtividade
após 2000  Competitividade

O que faz
o cliente (ou o cidadão)
escolher a minha
empresa (ou minha instituição)
ao invés de escolher
uma outra concorrente ?
O que faz o cliente escolher
o meu produto / serviço?
Qualidade do Serviço Pós-Venda Imagem
da Marca
Qualidade do Produto: Rapidez de Entrega Novidade

Performance Confiabilidade de Entrega Moda
Confiabilidade
Durabilidade Preço
Aparência
Influência da Família e de Amigos
Condições de Pagamento
Fidelidade a uma escolha anterior
Linha de Produtos:
Cores Atuação do Vendedor
Tamanhos
Modelos
Imagem ou Reputação Social
do Fabricante
Conveniência ou Facilidade da Compra
Quais destes aspectos são
diretamente potencializados pela
OPERAÇÃO ?
Como a PRODUÇÃO proporciona
VALOR PARA OS CLIENTES?
1. Fazendo CERTO
 vantagem da QUALIDADE
2. Fazendo BARATO
 vantagem do PREÇO
3. Fazendo no RÁPIDO
 vantagem da VELOCIDADE
4. Fazendo NO TEMPO conforme prometido

 vantagem da PONTUALIDADE
5. MUDANDO o que é feito

 vantagem da FLEXIBILIDADE
O que caracteriza a
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES ?
A DEFINIÇÃO CLARA SOBRE O PACOTE DE
VALOR A OFERTAR E O QUE FAZER PARA
GANHAR CLIENTES
e o desdobramento disso em
decisões e escolhas táticas e cotidianas
sobre como melhor operar os recursos do
sistema de produção
para obter a
vantagem competitiva desejada
Exemplos de escolhas estratégicas
planos de produtos e serviços;
prioridades competitivas;
posicionamento estratégico.
Exemplos de escolhas táticas
 definir, descrever, desenvolver e estabilizar os processos de

produção;
 decidir comprar ou fazer;
 definir qual capacidade instalar;
 definir onde localizar produção, distribuição e vendas;
 definir layout básico das plantas;
 gerenciar a inovação tecnológica;
 definir característica e selecionar recursos humanos.

Exemplo de escolhas operacionais
 previsão da demanda;
 gerenciamento do suprimento;
 definição dos níveis de estoques;
 definição dos planos de produção;
 sequenciamento das atividades
 controle de chão de fábrica;
 qualidade e aprimoramento contínuo;
 gestão da manutenção;
 gestão da performance cotidiana;
 desenvolvimento dos recursos humanos e lideranças.
Como começar ?
Como COMEÇAR ?
 Posso querer ser bom em tudo ...
 Posso querer ser bom em alguma coisa ...
 Posso pautar a minha melhoria pela posição

comparativa com a concorrência ...
Modelo de Slack
Custo
Flexibilidade
Velocidade
Confiabilidade
Qualidade
Qualidade “O modelo do cone de

areia” do melhoramento
Qualidade + confiabilidade em manufatura”
Qualidade + confiabilidade + velocidade
Qualidade + confiabilidade + velocidade + flexibilidade
Qualidade + confiabilidade + velocidade + flexibilidade + custo

Estratégia Operacional
Prioridades são estabelecidas em relação a:
Clientes Concorrentes
O que o Cliente Quer Resultados comparativos à atuação com

a Concorrência
Importância Desempenho
de cada critério competitivo em cada critério competitivo
Prioridades para melhoria

Ganhadores e Qualificadores
de Pedidos
Critérios Vencedores de Pedidos
Benefício
Competitivo
Performance
Ganhadores e Qualificadores
de Pedidos
Critérios Critérios menos
Qualificadores importantes
Benefício Benefício
Competitivo Competitivo
Performance Performance
Matriz:
Importância X Desempenho
bom
1 ACESSO
Melhor 2 ESPECIFICAÇÃO
CONCORRENTES
3
PERFORMANCE
QUALIDADE DOPRODUTO
4
comparada aos
FLEXIBILIDADE DE VOLUME
5
Igual
6
7 CONFIABILIADDE DA ENTREGA*
8 VELOCIDADE ENTREGA VELOCIDADE DE OFERTA
9
Pior
ruim
PREÇO/CUSTO * FLEXIBILIDADE *
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Menos Qualificadores Vencedores
Relevantes de Pedidos
IMPORTÂNCIA
aos
baixa alta
Clientes
Matriz:
Importância X Desempenho
1
C
Desempenho em relação aos Concorrentes

Melhor 2 EXCESSO?
3 E ADEQUADO
4
Igual 5
6 D
MELHORA
7 B
Pior 8 AÇÃO
9 A
URGENTE
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Menos Qualifica- Vencedores
Relevantes dores de Pedidos
Importância aos Clientes
Importância dos Critérios Competitivos
 Critérios Vencedores:
1. É a base ou fundamental para a
escolha do Cliente;
2. Representa vantagem importante na
escolha do Cliente;
3. Representa uma vantagem útil na
escolha do Cliente.
 Critérios Qualificadores:
4. Precisa se posicionar marginalmente
acima da média da indústria;
5. Precisa se posicionar na média da
indústria ;
6. Deve estar próximo num nível abaixo
da média da indústria.
 Critérios Menos Importantes:

7. Normalmente não considerado pelo
Cliente;
8. Raramente considerado pelo Cliente;
9. Nunca considerado pelo Cliente.
Benchmarking: Comparando
com a Concorrência
 Melhor que os Concorrentes:

1. Consistentemente e consideravelmente
melhor que o melhor concorrente;
2. Consistentemente e visivelmente
melhor que o melhor concorrente;
3. Consistentemente e marginalmente
melhor que o melhor concorrente.
com a Concorrência
 Mesmo Nível que os Concorrentes:

4. Marginalmente melhor que o melhor
concorrente;
5. No mesmo nível que o melhor
concorrente;
6. Marginalmente pior que o melhor
concorrente.
com a Concorrência
 Pior que os Concorrentes:
7. Normalmente e claramente pior que
o melhor concorrente;
8. Normalmente pior que o melhor
concorrente;
9. Consistentemente pior que o melhor
concorrente.
SISTEMAS de PRODUÇÃO
Um conjunto (finito!) de elementos

- humanos, materiais, lógicos e financeiros -
entre os quais se possa encontrar ou definir
uma relação para o alcance de objetivos:
necessidades e oportunidades (infinitas!).
Conteúdo e Objetivos dos Sistemas de
Produção:
OPERAÇÕES CADEIA
em
geram e
disponibilizam
PRODUTOS
que são
BENS e/ou SERVIÇOS
(tangíveis) (intangíveis)
Conteúdo e Objetivos dos Sistemas de
Produção:
BENS e/ou SERVIÇOS
compõem
PACOTES DE VALOR
percebidos
pelos
“STAKEHOLDERS”
(as partes interessadas)
Conteúdo e Objetivos dos Sistemas
de Produção:
“STAKEHOLDERS”
quem são?
Os Operantes OS DETERMINANTES!
Clientes, Acionistas,
Colaboradores Internos (Funcionários),
Colaboradores Externos (Fornecedores),
Governo e Sociedade
Os Legitimadores
COMO SÃO, EM ESSÊNCIA,
OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO,
GERADORES DE
PACOTES DE VALOR ?
BENS E SERVIÇOS advêm da integração de
dois tipos de recursos presentes em qualquer
sistema de produção:
PROCESSADORES
contribuem com o
aumento de valor ou
utilidade PROCESSADOS
que têm o seu valor ou

utilidade aumentado
RECURSOS PROCESSADORES
instalações e equipamentos  Hardware

pessoas  Humanware
procedimentos  Software
dinheiro  Moneyware
RECURSOS PROCESSADOS
São uma combinação de :
materiais
informações
consumidores
Autoria: Profs. Eduardo Jardim e Ricardo Sarmento

Conceitos Básicos de Operações
Visão Sistêmica
Participação do
Mercado
/Clientes (feedback)
OPERAÇÕES E
INPUTS TRANSFORMAÇÕES OUTPUTS
 trabalhadores Produtos
 gerente 1 2 Serviços
 equipamento
 instalações 5
 materiais 4
 local
3
 energia
Informações sobre
Desempenho
(feedback)
TIPOS DE OPERAÇÕES
TRANSFORMAÇÃO muda o atributo
VENDA muda a posse
DISTRIBUIÇÃO muda o local
ARMAZENAMENTO mantém o atributo, a

posse e o local
Tipo de Recurso Processado
operação
predominante MATERIAIS
• Operações de Manufatura
• Mineração
TRANSFORMAÇÃO • Refeições Industriais
• Operações Agroindustriais
• Serviço Postais
• Frete
DISTRIBUIÇÃO • Embarque de “Containers”
• Distribuidora de Gás / Eletricidade
• Depósito
ARMAZENAMENTO • Armazém do Cais do Porto
• Aeroporto
• Operações de Varejo
VENDA • Empresas de “Factoring”
operação
predominante INFORMAÇÕES
• Contador
• Banco
TRANSFORMAÇÃO • Arquiteto
• Analista / Consultor
• Centro de Pesquisa
• Serviço de Notícias / Reuters

DISTRIBUIÇÃO • Telecomunicações
• Biblioteca
ARMAZENAMENTO • Norma Técnica
• Banco de Dados
• Pesquisa / Marketing
VENDA • Detetive Particular
• “Paparazzi”
operação
predominante CONSUMIDORES
. Cirurgião Plástico, . Cabeleireiro
TRANSFORMAÇÃO . Clínica / Hospital, . Restaurante
Física, Fisiológica,
. Teatro / Cinema, . Escolas
Psicológica . Parque Temático . SPA`s
. Transporte Aéreo, . Navio
DISTRIBUIÇÃO . Trem / Metrô, . Taxi
. Hotel
ARMAZENAMENTO . Berçário
. Sala de Espera (VIP)
. “Head-Hunter”
VENDA . Empresário de esportista
. Agenciador de artistas
PRINCIPAIS CATEGORIAS DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
MATERIAIS
 Frequência de geração do produto

 Natureza da demanda
TRANSFORMAÇÃO
 Tipo de transformação
 Arranjo físico dos recursos (layout)
 Tipo de fluxo básico dos materiais
 Momento de chegada do pedido
(do cliente ou de uma previsão)
SISTEMAS DE PRODUÇÃO SEGUNDO
A FREQUÊNCIA DE GERAÇÃO DOS PRODUTOS
- exemplos -
petróleo, aço,
PRODUÇÃO DE BENS CONTÍNUA camiseta branca básica
automóveis, eletrodomésticos,
roupas profissionais
SERIADA
máquinas / ferramentas, alimentos
congelados,
INTERMITENTE roupas clássicas e de estação
equipamentos sob encomenda,

NÃO / POUCO material gráfico,
ternos sob medida
REPETITIVA
ÚNICA navios, pontes,

vestido de noiva
CONTÍNUA
PRODUÇÃO DE SERVIÇOS
DE MASSA
PRODUÇÃO DE BENS
SERIADA
ESPECIALIZADOS
INTERMITENTE (lojas de serviços)
NÃO / POUCO
REPETITIVA
PERSONALIZADOS
(serviços profissionais)
ÚNICA
- exemplos -
PRODUÇÃO DE SERVIÇOS empresa aérea,
DE MASSA caixa eletrônico,
hospitais públicos
locadoras de automóveis,
ESPECIALIZADOS agência bancária,
(lojas de serviços)
laboratório de análises
clínicas
taxi-aéreo,
PERSONALIZADOS consultor financeiro,
(serviços profissionais) médico cirurgião
O TIPO DE TRANSFORMAÇÃO
Sem
Árvore
DE PROCESSO
Árvore
Simples
DE PARTES Horizon-
talizada
DISCRETAS
Árvore
Complexa
Vertica-
GRANDES PROJETOS lizada
A NATUREZA DA DEMANDA
Por Previsão
A partir de um Plano Mestre
Contra - Pedido, sem Estocar

O ARRANJO FÍSICO DOS RECURSOS (LAYOUT)
Fixo
Por Produto (Linha de Produção)
Celular
Funcional
Móvel
Reflita...
Como você categorizaria uma estrutura de
produção do ponto de vista do...
 Recurso processado (dominante)
 Tipo de transformação (dominante)
 Frequência de produção
 Natureza da demanda
 Tipo de produto ou serviço
 Arranjo físico dos recursos processadores
O TIPO DE FLUXO BÁSICO DOS MATERIAIS
Linear – Planta tipo I
Implosivo – Planta tipo V
Misto – Planta tipo X

Misto – Planta tipo T
Explosivo – Planta tipo A
Aberto – Planta tipo O

O MOMENTO DE CHEGADA DO PEDIDO
Fluxo Clássico de Planejamento e Produção ao Longo do Tempo
Roteiro Fabrica- Monta- Depósito

Projeto Compra / entrega
de ção de gem do
do de do CLIENTE
Fabri- semi- produto
Produto Materiais produto
cação acabados final
final
O MOMENTO DE CHEGADA DO PEDIDO
Roteiro Fabrica- Monta- Depósito
Projeto Compra / entrega
de ção de gem do
do de do
Fabri- semi- produto CLIENTE
produto
Produto Materiais
cação acabados final final
uma só empresa faz todas as etapas ex: Vestido de Noiva
recebe o projeto pronto ex: Faccionista (subcontratado)
a contratante quer garantir a qualidade da matéria prima
ex: Alfaiate
ex: Costureira
Terceiriza tudo
ex: Malharia
ex: Loja de
venda
Introdução à Gestão de Produção e Operações

Projeto de Produtos e Serviços
• O objetivo da atividade de projeto é satisfazer as
necessidades dos consumidores
• A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos (ou
serviços) como a sistemas (que chamamos processos)
• A atividade de projeto é em si mesma um processo de
transformação
Projeto de Produtos e Serviços
• O projeto começa com um conceito e termina na tradução
desse conceito em uma especificação de algo que pode ser
produzido
• Devem ser observados os impactos dos projetos de
produtos/serviços e processo nos objetivos de desempenho
(qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo)
Todo produto deve ser:
– Funcional – fácil utilização, verificar aspectos ergonômicos, ter
estética, comandos auto-explicativos (painéis de carros), preocupar-
se com meio ambiente
– Manufaturável – apoiar-se em tecnologias conhecidas e contar com
a colaboração de equipes interfuncionais
– Vendável – O produto deve agradar os clientes e ser vendável
Ciclo de Vida
Introdução Crescimentoo Maturidade Declínio

Ciclo de Vida
• Introdução – fase inicial, baixas vendas e baixo volume de produção, produção em
lotes pequenos
• Crescimento – o produto estabelece-se no mercado, aumenta demanda, empresa
procura maiores volumes de produção através de melhorias e investimentos
• Maturidade – estabilização da demanda e dos processos industriais
• Declínio – demanda decrescente e perda de mercado
Estratégia de Desenvolvimento de novos Produtos
– Vender o que fabrica – a empresa desenvolve novos produtos com base na

tecnologia que possui. Desenvolve e fabrica passando o problema para o pessoal
de vendas procurar comprador. Product-out
– Fabricar o que pode vender – ouve a voz do mercado e fabrica o que o mercado
quer, ou até antecipa gerando necessidades de consumo. Market-in
– Estratégia mista – utiliza as duas estratégias acima, procurando maximizar seus
recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos
Matriz BCG
C
R A
E L
S T
C O
I
B
M
A
E
I
N
X
T
O
O
Alto Baixo
Participação no Mercado
Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos
Aspectos internos e Geração de idéia Especificações

externos funcionais
Construção do Projeto preliminar Seleção do produto

protótipo
Testes Projeto final Introdução
Avaliação
Exercício
1) Como justificar um projeto com um belo desenho industrial
porém pouco funcional?
2) Na fase de levantamento de alternativas, uma das etapas do
desenvolvimento de novos produtos, como se aplica a técnica
denominada brainstorming?
Exercício
3) A funcionalidade de um produto implica, necessariamente, que ele
seja ergonômico?
4) Quais os objetivos da análise de valor? Como se identifica a
necessidade de sua aplicação em um determinado produto?
5) Elaborar exemplo de um projeto. Seguindo as diretrizes gerais para
elaboração de projetos, criar exemplo fictício de produto inovador ou
não.
Gestão de Compras e Fornecedores
Elaborado por Everton Drohomeretski, revisado por Ricardo Mânica

As compras de materiais em uma empresa industrial
representam mais de 50% de seu orçamento de operações!
Custos (%)
Despesas Gerais Mao-de-Obra Impostos

Custos Gerais Materiais e Serviços
Valor das aquisições – Empresa Industrial

Objetivos da função compras
• Comprar de forma eficiente, maximizando o ganho para a

empresa, dentro dos padrões éticos;
• Garantir o suprimento dos materiais, nas quantidades e

nos prazos exigidos pelos usuários;
• Criar e desenvolver de forma permanente e intensiva, um

cadastro de fontes de suprimentos que dê garantias quanto
ao fluxo de materiais a serem abastecidos nas empresas;
Objetivos da função compras
•Manter uma boa articulação internamente nas empresas,

com o mercado em geral e mais especialmente, com o
mercado fornecedor dos insumos e produtos exigidos pelas
empresas;
•Criar rotinas e procedimentos dentro dos processos de

aquisição que sejam ágeis e que permitam um efetivo
controle de todo o processo.
Principais atividades de
Compras:
• Realização das licitações;

• Análise das cotações de preços e condições de
fornecimento;
• Negociações para fechamento dos contratos;
• Cadastramento de fornecedores;
• Estudo do mercado fornecedor;
• Desenvolvimento de fornecedores;
Principais atividades de
Compras:
•Qualificação e avaliação de fornecedores;
• Desenvolvimento de materiais;
• Análise de valor;
• Manutenção dos registros das compras realizadas;
• Registro dos preços de aquisição dos diversos materiais;
• Manutenção do catálogo de materiais;

Evolução do Processo de
Compras
Foco Estratégico
•Alianças com o Fornecedor
•Previsões de Demanda
•Tempo de Ciclo
Foco em Qualidade,
Confiabilidade,
Capacidade de
Reação e Custo
Total
Foco
em
Preço
93
Custo do estoque
Curva do Custo Total
94
Custo do estoque
Custo Total – fórmula geral
CT = Custo Unitário do item (ano) + Custo de Pedido (ano)

+ Custo de Armazenagem (ano)
Pode ser expresso como

C Q
CT  P  C  B   I 
Q 2
onde
P = Preço unitário de compra

C = Consumo do item
B = Custo de pedido
Q = Quantidade do lote
I = Custo de armazenagem
95
LOTE ECONOMICO DE FABRICAÇÃO
96
CUSTO TOTAL DE FABRICAÇÃO
97
MRP
MATERIAL REQUIREMENTS
PLAN
• 1934: PR = Planejamento por Ponto de Reposição.
• 1950: MRP = Planejamento das Necessidades de Material

baseado nas necessidades brutas.
• 1960: MRP = Planejamento das Necessidades de Material

baseado nas necessidades líquidas.
• 1960: CRP = Planejamento das Necessidades de

Capacidades.
• 1980: MPS = Planejamento Mestre da Produção.
• 1982: MRP II= Planejamento dos Recursos de

Manufatura.
99
100
O que é um MRP?
• Material Requirements Planning

• Sistema de Planejamento que,com base na
decisão de produção dos produtos finais,
determinamos “o que”, “quanto” e “quando”
produzir e comprar.
• Simplifica a gestão dos materiais(compra e
fabricação).
101
• É UM ALGORÍTIMO PARA GESTÃO DE ESTOQUES DE
ITENS COM DEMANDA DEPENDENTE.
– MATÉRIAS PRIMAS;
– COMPONENTES;
– ITENS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA.
102
103
• Material Requirements Plan ( MRP ) é um plano para a fabricação e
compra de componentes utilizados para a feitura de itens no MPS.
– mostra quantidades necessárias,

– indica quando a produção pretende utiliza-las,
– indica as quantidades que devem ser compradas de itens específicos,
– indica as quantidades que devem ser fabricadas de itens específicos,
– o nível de detalhamento é alto,
– o MRP estabelece quando os componentes e peças serão necessários
para fabricar cada item final
– o horizonte de planejamento é tão longo quanto o lead times
combinados de compra e de fabricação.
104
• QUANTIDADE DE APLICAÇÃO:
–Unidades de medida do “FILHO” necessárias para

produzir uma unidade de medida do “PAI”.
• NÍVEL DE UTILIZAÇÃO:
–Localização dentro da seqüência de montagem do

produto.
105
• NECESSIDADE BRUTA:
–É o total das necessidades de um componente, matéria-

prima, conjunto ou sub-conjunto, ANTES de deduzir o
estoque disponível e os recebimentos previstos.
• NECESSIDADE LÍQUIDA:
–São todas as necessidades de um componente,

matéria-prima, conjunto ou sub-conjunto APÓS deduzir
o estoque disponível e os recebimentos previstos.
106
• CÓDIGO DE MAIS BAIXO NÍVEL:
–Identifica o mais baixo nível, em uma estrutura de

produtos, em que um determinado item pode aparecer.
–As necessidades líquidas de um dado componente
NÃO são calculadas até que todas as necessidades
brutas tenham sido calculadas até aquele nível mais
baixo.
107
• OBJETIVOS:
– o principal objetivo é permitir o cumprimento

dos prazos de entrega dos pedidos com a
mínima formação de estoque,
– planeja compras, produção, para que ocorram
apenas no momento e na quantidade
necessária, nem mais nem menos nem antes
nem depois.
108
– reconhece estrutura do produto, passa existir
demanda dependente,
– trabalha com o futuro,
– idealmente só recomenda ordens na quantidade e na
data de utilização,
– planeja somente o estoque que convier e que puder,
– concebido para evitar falta de material sem manter
estoque desnecessário.
109
Os Parâmetros
Fundamentais do MRP
1) Políticas e tamanho do lote:
- Políticas de Lotes mínimos
- Políticas de Lotes máximos
- Políticas de Períodos Fixos
2) Estoque de Segurança
3) Lead Times
110
111
DEMANDA SUPRIMENTO
FAZ RECOMENDAÇÕES VISANDO BALANCEAR O SUPRIMENTO PARA

ATENDER A DEMANDA
112
QUE DADOS SÃO
NECESSÁRIOS ?
DEMANDA
O QUE DEVEMOS TER ? O QUE TEMOS ? DO QUE É FEITO ?
MRP
113
PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO
DATA 1 2 3 4 5 6 7 8
CADEIRA A 150 150
CADEIRA B 120 120
DATA 1 2 3 4 5 6 7 8
CADEIRA A 150
150
CADEIRA B 120 120
DATA DE LIBERAÇÃO DA PRODUÇÃO
114
DATA DE LIBERAÇÃO
DATA 1 2 3 4 5 6 7 8
CADEIRA A 15
CADEIRA B 150 12 0 12
0 0
ITEM: PEDESTAL
DATA 1 2 3 4 5 6 7 8
NEC. BRUTAS 15 0 0 12 0 15 12 0
REC. PREVISTO 0 0 00 0 00 00 0
ESTOQUE ON-HAND230 12 0 12 7
REC. PLANEJADOS 7 127 0 7 23
ORD. PLANEJADAS 0 0 23 0 0
TAMANHO DO LOTE: 230 UNIDADES LEAD0 TIME: 2 SEMANAS ESTOQUE DE
SEGURANÇA: 50 UNIDADES ESTOQUE INICIAL ON-HAND: 47 UN.
ESTOQUE ON-HAND SEMANA 1: 47 + 230 + 0 - 150 = 127
115
DATA DE LIBERAÇÃO
DATA 1 2 3 4 5 6 7 8
CADEIRA A 15
CADEIRA B 150 12 0 12
0 0
ITEM: PEDESTAL
DATA 1 2 3 4 5 6 7 8
NEC. BRUTAS 15 0 0 12 0 15 12 0
REC. PREVISTO 0 0 00 0 00 00 0
ESTOQUE ON-HAND 230 12 0 12 23 23 87 19 19
REC. PLANEJADOS 7 127 0 7 237 7 0 237 70
ORD. PLANEJADAS 0 0 23 0 0 0 23 0
TAMANHO DO LOTE: 230 UNIDADES 0 2 SEMANAS
LEAD TIME: 0 ESTOQUE DE
SEGURANÇA: 50 UNIDADES ESTOQUE INICIAL ON-HAND: 47 UN.
ESTOQUE ON-HAND SEMANA 1: 47 + 230 + 0 - 150 = 127
116
SAÍDAS DO MRP
ORDENS PLANEJADAS - INDICA A QUANTIDADE E O PERÍODO DAS

FUTURAS ORDENS.
ORDENS LIBERADAS - AUTORIZAÇÃO PARA A EXECUÇÃO DAS

ORDENS PLANEJADAS
ALTERAÇÕES- CORRESPONDE ÀS REVISÕES DE DATAS E/OU

QUANTIDADES OU CANCELAMENTO DE ORDENS
117
MRP-II e os Sistemas Integrados
Planejamento empresarial
Planejamento de vendas
Planejamento de produção
OK?
Lista de materiais Programação mestre

Disponibilidade de materiais Planejamento de materiais
Sequência de operações Planejamento de capacidade
OK?
Controle de fabricação
Compras
Medidas de desempenho
O Que é MRP, MRP II e ERP?
ERP - Enterprise Resources Planning

 Em 1991, foi apresentado a evolução
dos sistemas integrados de
planejamento e controle, contemplando
todas as funções do MRP II, incluindo
qualidade e pessoal e, transacionando
tudo na razão da empresa.
 A inclusão do conceito de workflow,
permite que a empresa seja
parametrizada pelos seus processos.
ERP - Funções Cobertas - Módulos
 Materiais
 Planejamento da Produção
 Vendas e Distribuição
 Contabilidade Financeira
 Controladoria
 Investimentos de Capital
ERP - Funções Cobertas - Módulos
 Tesouraria
 Manutenção
 Controle de Qualidade
 Projetos
 Recursos Humanos
 Workflow
 Controle de Empresa
Benefícios do Sistema
 Melhor atendimento ao cliente

 Integração das funções e informações
da empresa
 Integração com as fronteiras externas:
 fornecedores
 clientes
 governo
 mercado
 parceiros e outras unidades etc
ERP - Enterprise Resource Planning
Planejamento
Baseado em
Restrições
Custos
Chão de Fábrica
Fluxo de Administração Projeto de

CRP da Folha de
Caixa Pagamento Processos
Gerador de Operações e Ser- Programação Relatórios Projeto de

MRP Programação
Relatórios viços de Campo de Fornecedores de Despesas Instrumentação
Consolidações Geração de Programação Ordem de Gerenciamento Manutenção Projeto

Contábeis Propostas de Clientes Fabricação do Tempo Preventiva Elétrico
Configuração Pedido de Produção Basea- Relatórios de Ordem de Desenho da

Ativo Fixo
de Produtos Clientes da em Pedidos Projetos Serviço Planta
Contas a Automação da Montagem Projeto de

Faturamento Recrutamento Equipamentos
Receber Força de Vendas Final Entrega
Campanhas Produção Desenvolvimento Performance de Engenharia

Contas a Pagar Compras
de Marketing Repetitiva de Funcionários Equipamentos de Produto
Enciclopédia Plano Mestre Habilidades e Monitoração de

Contabilidade Estoques Engineering
de Marketing de Produção Qualificações Equipamentos
Human
Financials Front Office Distribution Manufacturing Maintenance Engineering
Resources
GERENCIAMENTO VISÕES DE GERENCIAMENTO INFORMAÇÕES

PROJETOS
DA QUALIDADE NEGÓCIOS DE DOCUMENTOS EXECUTIVAS
Autoria Eduardo G.M. Jardim e Ricardo S. Costa

Integração MRPII / ERP / CIM / SCM
SCM
ERP do ERP
ERP do
fornecedor cliente
Estoque
Administ./
PCP Finanças
BASE
Vendas/ Compras/ Vendas/ Compras
Distrib. Receb.
DE Distrib. /
DADOS Receb.
Engenharia / Controle da
Processo Produção
CAD CAPP CAM / Robótica
CIM
Classificação ABC
Classificação ABC
Conceito
• Importante instrumento para o administrador, permite

classificar os itens de acordo com sua importância, e que seja
dispensado aos mesmos o tratamento adequado
• É usada na administração de estoques, na definição de políticas

de vendas, programação de produção e outras aplicações
Classificação ABC
As classes da curva ABC
• Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser

tratados com uma atenção especial
• Classe B: grupo de itens em situação intermediária de
importância
• Classe C: grupo de itens pouco importantes, que recebem
pouca atenção por parte da administração
Classificação ABC
• Exemplo
O Dep. de Produção de uma empresa consome 9.000 itens

diferentes e pretende redefinir a política de estoques.
Pelo elevado investimento em estoques, quer identificar os
itens que precisarão de controles rígidos, bem como aqueles menos
Importantes, que não merecem controle.
Classificação ABC
A empresa obteve o seguinte resultado:
Classe A: 8% dos itens (720) corresponderão a 70% do valor anual

do consumo
Classe B: 20% dos itens (1.800) corresponderão a 20% do valor

anual do consumo
Classe C: 72% dos itens (6.480) corresponderão a 10% do valor

anual do consumo.
Classificação ABC
Conclusão:
Para controlar 90% do valor de consumo, basta controlar 28% dos

itens. A classe C, que possui 6.480 itens, corresponde a apenas
10% do valor de consumo
Classificação ABC
Aplicação e Montagem
Classificação ABC
Classificação ABC
Classificação ABC
Classificação ABC
Diferenciação das Curvas

Métodos de desenvolvimento dos
tempos padrões:
o Cronometragem
o Tempos Sintéticos
o Amostragem do trabalho
Finalidades do Estudo de Tempos
o Estabelecer padrões de produção

o Fornecer dados para determinação de custos
o Fornecer dados para balanceamento de
linhas de produção
Equipamentos para o Estudo de Tempos
o Cronômetro de hora centesimal

o Filmadora
o Folha de observação
o Prancheta para observações
Etapas para a determinação do tempo
padrão de uma operação
o Divisão da operação em elementos
o Determinação do número de ciclos a
serem cronometrados
o Avaliação da velocidade do operador
o Determinação das tolerâncias
• Atendimento às necessidades pessoais
• Alívio da fadiga
o Determinação do tempo padrão
Divisão da Operação em Elementos
São as partes em que a operação pode ser

dividida. Tem a finalidade de verificar o método de
trabalho e deve ser compatível com a obtenção de
uma medida precisa. Tomar o cuidado de não
dividir a operação em um número excessivo de
elementos.
Número de ciclos a serem
cronometrados
2
z.R
n = ----------------
E r . d2 . x
Onde: n ... Número de ciclos a cronometrar
z ... Coeficiente da distribuição Normal Padrão
R ... Amplitude da amostra
d2 ... Coeficiente que depende do número de
cronometragens realizadas preliminarmente
X .. Média da amostra
Velocidade do Operador
A velocidade V (também denominada de RÍTMO)
do operador é determinada subjetivamente por
parte do cronometrista, que a referencia à assim
denominada velocidade normal de operação, à
qual é atribuído um valor 1,00 (ou 100%).
Assim, se: V = 100%  Velocidade Normal
V > 100%  Velocidade Acelerada
V < 100%  Velocidade Lenta
Determinação das Tolerâncias
Necessidades Pessoais:
de 10 a 25 min por turno de 8 horas
Alívio da Fadiga:
depende basicamente das condições do trabalho,
geralmente variando de 10% (trabalho leve e um bom
ambiente) a 50% (trabalho pesado em condições
inadequadas) da jornada de trabalho.
O fator FT (Fator de Tolerância) é geralmente dado por:

FT = 1/(1-p)
Onde p é a relação entre o total de tempo parado devido às
permissões e a jornada de trabalho.
Determinação do Tempo Padrão
Uma vez obtidas as n cronometragens válidas, deve-se:

o Calcular a média da n cronometragens, obtendo-se
Tempo Cronometrado (TC);
o Calcular o Tempo Normal (TN):
TN = TC x V
o Calcular o Tempo Padrão (TP)
TP = TN x FT
Tempo Padrão de Atividades Acíclicas
TS TF
Tempo Padrão = + TPi +
q L
Onde:
o TS  Tempo Padrão do setup
oQ  Quantidade de peças para as quais o setup é suficiente
o TPi  Tempo Padrão da operação i
o TF  Tempo Padrão das atividades de finalização
oL  Lote de peças para que ocorra a finalização
Tempo Padrão para um lote de uma
mesma peça
Tempo Padrão para um lote = (n.TS) + p.( TPi) + (f.TF)
Onde:
o n  número de setup que devem ser feitos
o f  número de finalizações que devem ser feitas
o p  quantidade de peças do lote
Tempos Predeterminados ou Sintéticos
Os tempos sintéticos permitem calcular o tempo
padrão para um trabalho ainda não iniciado.
Existem dois sistemas principais de tempos
sintéticos: o work-factor ou fator de trabalho e
sistema methods-time measurement (MTM) ou
métodos e medidas de tempo.
Unidade de medida  TMU
1 TMU = 0,0006 min ou 0,00001 h
Tempos Predeterminados ou Sintéticos
MICROMOVIMENTOS:
o Alcançar
o Movimentar
o Girar
o Agarrar
o Posicionar
o Soltar
o Desmontar
o Tempo para os olhos
Amostragem do Trabalho
Consiste em fazer observações intermitentes em um
período consideravelmente maior que o utilizado pelo
método da cronometragem.
oObservações instantâneas
oEspaçadas ao acaso
Cálculo do tamanho da amostra

2
Z 1 - Pi
n= x
Er Pi
Vantagens e desvantagens da Amostragem
em relação aos Tempos Cronometrados
Vantagens Desvantagens
- Operações cuja medição por - Não é bom para operações de ciclo
cronômetro é cara; restrito;
- Estudos simultâneos de equipes - Não pode ser detalhada como
- Custo do cronometrista é alto estudo com cronômetro;
- Observações longas diminuem - A configuração do trabalho pode
influência de variações ocasio- mudar no período;
nais - A administração não entende tão
- O operador não se sente obser- bem;
vado de perto - Às vezes se esquece de registrar o
método de trabalho.
Processos e Operações
Processo é o percurso realizado por um material

(ou informação) desde que entra na empresa até
que dela sai com um grau determinado de
transformação.
Quer na empresa manufatureira ou de serviços, um
processo é constituído de diferentes operações.
Melhoria de Processos Industriais
A melhoria se compõe de quatro estágios e um preliminar, a saber:
-Preliminar  uma nova maneira de pensar
-Estágio 1  conceitos básicos para a melhoria
-Observar as máquinas e tentar descobrir problemas
-Reduzir os defeitos a zero
-Analisar as operações comuns a produtos diferentes
-Procurar os problemas
-Estágio 2  como melhorar? (5W1H)
-What? -Who? -Where? -When?
-Why? -How?
Estágio 3  planejamento das melhorias
o Envolvimento no problema;
o Geração de idéias para a solução
• Pode ser eliminado?
• Pode ser feito inversamente?
• Isso é normal?
• No processo, o que é sempre fixo e o que é variável?
• É possível aumento e redução nas variáveis do processo?
• A escala do projeto modifica as variáveis?
• Há backup de dispositivos?
• Há operações que podem ser realizadas em paralelo?
• Pode-se mudar a seqüência das operações?
• Há diferenças ou características comuns a peças e operações?
• Há movimentos ou deslocamentos em vazio?
Estágio 4  implementação das melhorias

o entender o cenário
o tomar diferentes ações para que a implantação dê resultado:
• Ações de prevenção;
• Ações de proteção;
• Ações de correção.
Atividade que Agrega Valor (AV)
Define-se como a atividade que o cliente reconhece

como válida e está disposto a remunerar a empresa
por ela.
AGREGAR VALOR?
Companhia Lead Time
típica
AV NAV original
Pequena
Melhoria Lead Time
tradicional AV melhoria NAV original
na
manufatura
Pequena
Enxuto olha primeiro melhoria
nas NAV
Redução AV
enxuta de NAV Grande
desperdício Melhoria
TAKT TIME
Tempo de trabalho disponível por turno
TAKT TIME =
Demanda do cliente por turno
Exemplo: Tempo disponível  (8h/turno)x(3.600s/h)-

(30min/turno)x(60s/min) = 27.000 s/turno
Demanda: 455 unid/turno
TAKT TIME = 59 s/unid.
Tempo Gasto por Unidade
com 80% de Aprendizagem
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 120
Just in Time
JIT – Just In Time
• O sistema JIT é mais do que um conjunto de técnicas, sendo

considerado uma filosofia de trabalho. Seus objetivos
fundamentais são qualidade e flexibilidade do processo. Esta
filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de administrar
a produção nos seguintes aspectos:
160
• Os estoques são considerados nocivos por ocuparem espaço e representarem
altos investimentos de capital mas também e principalmente por esconderem
ineficiências do processo produtivo, com problemas de qualidade, altos tempos
de preparação de máquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de
equipamentos;
• Coloca ênfase na redução dos lotes de fabricação através da redução dos tempos
de preparação de equipamentos;
• Assume a meta de eliminação de erros; não considerando como inevitáveis;
161
• Coloca ênfase no fluxo de materiais e não na maximização da utilização da
capacidade;
• Transfere a responsabilidade de funções como balanceamento das linhas, o
controle da qualidade e a manutenção preventiva à mão de obra direta,
deixando à mão de obra indireta as funções de apoio e auditoria;
• Coloca ênfase na ordem e limpeza da fábrica como pré requisitos
fundamentais para o atingimento dos objetivos pretendidos.
162
• O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é
otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de
desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de várias formas:
• desperdício de transporte
• desperdício de superprodução
• desperdício de material esperando no processo
• desperdício de processamento
• desperdício de movimento nas operações
• desperdício de produzir produtos defeituosos
• desperdício de estoques
163
• As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são:
• zero defeitos;
• tempo zero de preparação(SETUP);
• estoque zero;
• movimentação zero;
• quebra zero;
• LEAD TIME zero;
• Lote unitário (uma peça).
164
Características
• O sistema JIT não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer
extrema flexibilidade de faixa do sistema produtivo em dimensões que não são conseguidas com filosofia JIT.
Consequentemente, deve ser dada ênfase ao projeto adequado de manufatura e ao projeto adequado à montagem,
de modo a permitir que os setores produtivos tenham um foco definido, sem, entretanto restringir demais variedade
de produtos oferecidos ao mercado.
•
O layout do processo de produção deve se celular, dividindo-se os componentes produzidos em famílias com
determinado roteiro de produção e formas similares; dessa forma, podem-se montar pequenas linhas de produção (
células), de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzir a movimentação e o tempo gasto com a preparação da
máquina.
• A gerência da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados no balanceamento da linha, na não
aceitação de erros, paralisando-se a linha até que os erros sejam eliminados, se for necessário, e na produção de
modelos mesclados.
165
Características
• A responsabilidade pela qualidade é transferida à produção e é dada ênfase ao controle da qualidade na

fonte, adotando os princípios do controle de qualidade total. A redução de estoque e a resolução dos
problemas de qualidade forma um ciclo positivo de aprimoramento contínuo.
•
É dada ênfase na redução dos tempos do processo, como forma de conseguir flexibilidade. Os tempos
gastos com atividades que não agregam valor ao produto, devem ser eliminados, enquanto os tempos
gastos com atividades que agregam valor devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos
produtos produzidos.
• O fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extensão dos princípios aplicados dentro da
fábrica tendo com principais objetivos os lotes de fornecimento reduzidos, recebimentos freqüentes e
confiáveis, lead times de fornecimento reduzidos e altos níveis de qualidade.
166
Características
• O elemento humano tem participação fundamental no sistema just in time , sendo o

envolvimento da mão de obra e o trabalho em equipe pré requisitos para a
implementação do JIT.
• O planejamento da produção do sistema JIT deve garantir uma carga de trabalho diária
estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contínuo de material. O sistema
de programação e controle de produção está baseado no uso de cartões para a
transmissão de informações entre os centros produtivos. Esse sistema é denominado
de sistema KANBAN, e segue a lógica de "puxar" a produção, produzindo somente a
quantidade necessária e no momento necessário, de modo a atender à demanda dos
centros consumidores.
167
Vantagens
• Redução do custo de materiais

• Redução dos custos de produção
• Redução dos custos nas vendas
168
Vantagens
• Redução do custo de materiais:
• As reduções diretas de custo em um sistema de materiais JIT são

significativas em termos de redução de aquisição, recepção, inspeção e
custos de armazenagem.
• As reduções oriundas somente dessas áreas podem ficar numa faixa de

30 a 50 por cento dos custos operacionais agregados.
169
Vantagens
• Os custos com materiais são reduzidos em um sistema JIT, de diversas maneiras:
1. Reduzindo o número de fornecedores com os quais a empresa opera.

2. Desenvolvendo contratos de longo prazo.
3. Eliminando a expedição.
4. Reduzindo planejamento de pedidos.
5. Obtendo melhores preços por unidade.
6. Eliminando a necessidade de contagem individual das peças.
7. Simplificando os sistemas de recebimento.
8. Eliminando inspeção de recebimento.
9. Eliminando a maior parte da re-embalagem.
10. Eliminando os desarranjos causados por grandes lotes.
11. Eliminando a armazenagem dos estoques.
12. Eliminando o excesso de materiais refugados.
170
Vantagens
• Reduzindo custos de produção:
• A função produção inclui atividades de engenharia (tanto de projeto como de produção), produção e
controle de qualidade. Em sistemas JIT, a engenharia, a produção, o controle de qualidade e os
fornecedores interagem mais no projeto do produtos visando a fabricabilidade. Isso é verdadeiro
tanto no nível de componentes como no nível de montagem. Os produtos que são projetados tendo
em vista facilidade de fabricação têm uma chance melhor de trazer lucro durante o seu ciclo de vida.
Otimizar o processo de produção para obter a meta de nível de qualidade de 100 por cento, resulta
em redução dos custos internos de inspeção, retrabalho e teste. Soma-se a isso a vantagem da
redução de custos externos para serviços de assistência técnica e reparos de garantia.
171
Vantagens
• Adicionalmente às reduções acima, existem economias a serem obtidas em outras áreas mais obscuras que
coletivamente integram os custos da qualidade. Esse é um termo usado por peritos do controle da qualidade
para se referir às despesas incorridas e receitas perdidas com resultados de qualidade menores que 100 por
cento em qualquer material ou atividade. Dessa forma, o custo da qualidade incluiria itens como o
funcionamento de seções de conserto (são áreas onde os materiais com defeito são retidos esperando uma
solução), refugos internos e retrabalho, parada de linha, vendas perdidas e perda de reputação do fornecedor.
• O custo da qualidade pode representar mais do que 15 a 25 por cento do faturamento da empresa. Se uma
parte do dinheiro perdido como custo de qualidade for usado para evitar falhas na qualidade, estima-se que o
retorno na forma de economias de longo prazo serão múltiplas da quantia investida na prevenção de problemas
de qualidade.
172
Vantagens
• Redução do custo nas vendas
• As economias obtidas por vendas como resultado de se usar o JIT vêm na forma de estabilização do
plano mestre e redução das sobreposições de sistemas (como inspeção e teste) entre o fabricante e
o cliente. Quanto mais clientes JIT o departamento de vendas puder estabelecer, tanto mais a
empresa poderá otimizar os seus próprios recursos.
• Os clientes que possuem uma necessidade de produtos mais estáveis, por seu lado, também serão
fabricantes JIT. Pela natureza de seu próprio sistema operacional, o cliente JIT irá precisar de
fornecedores que aceitem as responsabilidades de comprometimento de longo prazo. A meta do
departamento de vendas torna-se então o desenvolvimento de uma base de clientes JIT.
173
JIT e os Objetivos de Desempenho
• Custos:
• Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT, busca
que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente
necessário. As características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade
dos encarregados da produção pelo refinamento do processo produtivo favorecem a
redução de desperdícios. Existe também uma grande redução dos tempos de setup,
interno e externo, além da redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da
empresa.
174
• Qualidade:
• O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção; o único nível
aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca
das causas dos problemas e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas.
Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação
da qualidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote
inteiro for gerado de peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças
afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da
produção, estando incluída na descrição de seus cargos.
175
• Flexibilidade:
• O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos
envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos
oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja
mais flexível em relação às variações do mix de produtos. Através da manutenção de estoques
baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos.
Como o projeto de componentes comprados é geralmente feito pelos próprios fornecedores a partir
de especificações funcionais, ao invés de especificações detalhadas e rígidas de projeto, estes podem
ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor.
176
• Velocidade:
• A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos

permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática
de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes
padronizados, de acordo com as técnicas de projeto adequado de
manufatura e projeto adequado à montagem, permite entregar os
produtos em vários prazos mais curtos.
177
• Confiabilidade:
• A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase

na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que
torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princípio da
visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que
poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata
resolução.
178
Limitações
• As principais limitações do JIT estão ligadas à flexibilidade de faixa

do sistema produtivo, no que se refere à variedade de produtos
oferecidos ao mercado e a variação de demanda de curto prazo.
• O sistema JIT requer que a demanda seja estável para que se
consiga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando
um fluxo de materiais suave e contínuo.
179
Limitações
• Se houver uma variedade muito grande de produtos e componentes, o fluxo de cada

um não será contínuo e sim intermitente, gerando altos estoques em processo para
cada item, principalmente considerando-se a demanda de cada um.
• Isto contrariaria uma série de princípios da filosofia JIT, comprometendo sua
aplicação.
• Outro problema resultante de grande variedade de produtos seria a conseqüente
complexidade dos roteiros de produção.
• O princípio geral de transformação de processo produtivo numa linha contínua de
fabricação e montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de roteiros
preferenciais não pode ser estabelecido.
180
Limitações
• A redução do estoque do sistema pode aumentar o risco de

interrupção da produção em função de problemas de
administração da mão de obra, como greves, por exemplo, tanto
na própria fábrica como na de fornecedores. Da mesma forma, o
risco de paralisação por quebras de máquinas também é
aumentado.
181
Kanban
O Sistema Kanban
Programação da Produção
OC OF OF OM
MP Processo Processo Processo PA
Empurrar a produção
Programação da Produção
OM
MP Processo Processo Processo PA
Puxar a produção
183
Tipos de Cartões Kanban
• O sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizações para ativar a produção e

movimentação dos itens pela fábrica.
– Estas sinalizações são convencionalmente feitas com base nos cartões kanban e nos painéis porta-
kanbans, porém pode utilizar-se de outros meios, que não cartões, para passar estas informações.
– Os cartões kanban convencionais são confeccionados de material durável para suportar o manuseio
decorrente do giro constante entre os estoques do cliente e do fornecedor do item.
– Cada empresa, ao implantar seu sistema kanban, confecciona seus próprios cartões de acordo com
suas necessidades de informações.
184
Tipos de Processo
• KANBAN TRANSPORTE:
Produção Estoque
Sinal emitido para que o material seja transferido do estoque para uma área específica de produção.
• KANBAN PRODUÇÃO:
Estoque Produção
Sinal emitido para que seja iniciada a produção.
• KANBAN FORNECEDOR:
O mesmo processo do KABAN TRANSPORTE só que para fornecedores externos.
185
Cartão Kanban de Produção
• Também chamado de kanban em processo, é empregado para autorizar a fabricação ou montagem

de determinado lote de itens, tendo sua área de atuação restrita ao centro de trabalho que executa a
atividade produtiva nos itens.
Processo Centro de trabalho
No. de item No. prateleira

estocagem
Nome do item
Materiais necessários capacidade do No. de Tipo de

codigo locação contenedor emissão contenedor
186
Cartão Kanban de requisição Interna
• Também chamado de cartão kanban de transporte, retirada ou movimentação, ou simplesmente

cartão kanban de requisição, funciona como uma requisição de materiais, autorizando o fluxo de
itens entre o centro de trabalho produtor e o centro consumidor dos itens.
No. de item Centro de trabalho

precedente
Nome do item
Locação no
estoque
capacidade do No. de Tipo de
contenedor emissão contenedor
Centro de trabalho
subseqüente
Locação no
estoque
187
Cartão Kanban de Fornecedor
• Executa as funções de uma ordem de compra convencional, ou seja, autoriza o fornecedor

externo da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens, especificado no cartão,
diretamente ao seu usuário interno, desde que o mesmo tenha consumido o lote de itens
correspondente ao cartão.
Nome e código Centro de trabalho Local estocagem

do fornecedor
para entrega
Horários de No. de item

entregas
Nome do item
Ciclo de capacidade do No. de Tipo de

entregas contenedor emissão contenedor
188
Painel Porta-Kanban
• O sistema kanban tradicional emprega painéis ou quadros de sinalização junto aos pontos de
armazenagem espalhados pela produção, com a finalidade de sinalizar o fluxo de movimentação e
consumo dos itens a partir da fixação dos cartões kanban nestes quadros.
peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n
Urgência
Atenção
Condições normais
de operação
189
Funcionamento do Sistema Kanban
• Regra 1: O processo subseqüente (cliente) deve retirar no processo precedente

(fornecedor) os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo
necessário.
– Esta primeira regra do sistema kanban é a chave do sistema de puxar a produção,
diferenciando-o dos sistemas tradicionais de empurrar.
– Como conseqüência direta desta regra temos que qualquer requisição de itens sem um
cartão kanban autorizando-a é proibida, bem como, qualquer requisição de itens em
quantidades diferentes da autorizada no cartão kanban também é proibida.
190
• Regra 2: O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens apenas

nas quantidades requisitadas pelo processo subseqüente (cliente).
– Esta regra tem como objetivo limitar os estoques em processo nos postos de trabalho à
quantidade projetada para o sistema kanban, evitando a superprodução. Desta forma os
fornecedores estarão produzindo apenas os itens imediatamente requisitados pelos
clientes, nivelando os ritmos de produção e garantindo uma reposição uniforme dos itens,
no momento e nas quantidades necessárias.
– Em decorrência desta regra, pode-se afirmar que qualquer produção diferente da autorizada
pelo cartão kanban está proibida.
191
• Regra 3: Produtos com defeito não devem ser liberados para os

clientes.
– Esta regra ressalta a importância da qualidade total dentro do sistema
produtivo, via padronização das operações, permitindo um fluxo contínuo de
itens sem defeitos.
– Por outro lado, a filosofia JIT na busca da flexibilidade no atendimento das
necessidades dos clientes (internos e externos), se propõem a trabalhar com
pequenos lotes de produção, o que, conseqüentemente, não dá margem a
existência de itens defeituosos nestes lotes.
192
• Regra 4: O número de kanbans no sistema deve ser minimizado.
– Como o sistema kanban tem por base o ambiente da filosofia JIT, deve-se seguir o
princípio do “melhoramento contínuo”, ou seja, todos os envolvidos no processo
produtivo devem buscar alternativas para trabalhar sempre com a mínima quantidade
de estoques em processo.
193
• Regra 5: O sistema kanban deve adaptar-se a pequenas flutuações na demanda.

– Esta última regra diz respeito a capacidade do sistema kanban absorver pequenas alterações de curto
prazo na demanda sem a necessidade de intervenção do PCP no sentido de alterar o número de
kanbans no sistema.
– Enquanto que no sistema tradicional de emissão de ordens não existe a possibilidade de responder
rapidamente às variações de curto prazo na demanda, no sistema kanban, projetado para trabalhar
com pequenos lotes e tempos de ciclo operacionais balanceados, esta adaptação se dá de forma
simples e natural dentro da lógica de “puxar” a produção pela demanda do momento.
194
Sistema Kanban com Dois Cartões
Painel kanban Produção Painel kanban Produção
P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn
P P P P P P
P
P
M Estação de Trabalho P M Estação de Trabalho P
Posto Precedente Posto Subsequente
M P P P P M P P P P
M M
M M
Painel kanban Requisição Painel kanban Requisição
M M M M M M
195
Sistema Kanban com Um Cartão
Painel kanban Produção Painel kanban Produção Painel kanban Produção
P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn
P P P P P P P P P
P
P
P P P
Estação de Trabalho Estação de Trabalho
Posto Precedente Posto Subsequente
P P P P P P P P
P
196
Sistema Kanban com Fornecedores
Painel kanban Fornecedores Painel kanban Produção
F F
F F F P P P
Estação de Trabalho
P
F F
P P P P
F
Supermercado
de
F Matérias-primas
197
Cálculo Kanban
• K = {[LE + ES + (DM x TR x (1 + α)]/QK} + 1
• K – n°. de contentores;
• LE – lote econômico (compra ou fabricação)
• ES – estoque de segurança / estoque mínimo
• DM (D) – Demanda média
• TR – tempo de ressuprimento
• α – Eficiência da estação de trabalho (kanban produção);
• QK – quantidade de peças em cada contentor
• O TR engloba os ciclos de fabricação mais os tempos de Set-up.
198
Faixa vermelha
• K = [(DM x TR x (1+α))/QK] + 1
• DM – Demanda média
• TR – tempo de ressuprimento
• α – Eficiência da estação de trabalho (kanban de produção);
• O TR engloba os ciclos de fabricação mais os tempos de Set-up.
199
Faixa amarela
• K = ES/QK
• ES – estoque de segurança / estoque mínimo
200
Faixa verde
• K = LE / QK
• LE – lote econômico (compra ou fabricação)
201
Exemplo
• Para um produto cujas características são:
• Demanda/Mês: 1000 pç
• TR = 3 dias
• ES = 1 semana
• Container com capacidade p/100pç
• LEC = 200 pç.
• α = não usar
• Considerar semana com 7 dias e mês com 30 dias
202
Exemplo
• K = {[LE + ES + (DM x TR x (1 + α)]/QK} + 1
• = [200 + 233 + (33*3*1)/100] +1

• = 6,32 contentores totais
203
Exemplo
• K = LE/QK
• = 200/100 = 2
204
Exemplo
• K = ES/QK
• 233/100 = 2,33
205
Exemplo
• K = (DM x TR x (1 + α)/QK) + 1
• (33*3*1/100)+1 = 1,99
206
Quadro Kanban
207
Pré-requisitos do Sistema Kanban
• Os pré-requisitos de funcionamento do sistema kanban são as próprias ferramentas
que compõem a filosofia JIT/TQC, e que determinam quão eficiente o sistema
produtivo é, quais sejam:
– Estabilidade de projeto de produtos;
– Estabilidade no programa mestre de produção;
– Índices de qualidade altos;
– Fluxos produtivos bem definidos;
– Lotes pequenos;
– Operários treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contínuo;
– Equipamentos em perfeito estado de conservação.
208
Calcule
• Dimensionar o KANBAN para:

A B C D
• DEMANDA/MÊS 10000 4000 1500 1000
• TR (DIAS) 3 2 2 3
• ES(SEMANA) 1 1 1 1
• QK 400 200 100 100
• LEC 200 100 200 10
• EFICIENCIA Ñ USA Ñ USA 0,1 0,2
209

Introducao A Gestao Da Producao e Operacoes - 2016-1

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Introdução à Gestão da Produção e Operações

Profº Ricardo Mânica

• Artesãos => primeira forma organizada de

• Os artesãos passaram a se agrupar nas primeiras fábricas

• A revolução na forma de produção trouxe algumas exigências:

• 1790 - Eli Whitney => introduziu o conceito de padronização de

• Teve início o registro, desenhos, croquis, dos produtos e processos fabris,

• Surge a sistematização do conceito de produtividade.

• Estabelece relação entre os INPUTS e os OUTPUTS de um processo produtivo

• surge a produção enxuta que introduziu novos conceitos:

• Variedade de output (variedade de bens e serviços oferecidos -

• Grau de visibilidade (contato com o consumidor) envolvido na produção do output.

Profº Ricardo Mânica

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Profº Ricardo Mânica

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Profº Ricardo Mânica

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Rapidez Alta produtividade total

Atravessamento Operação confiável

Processos livres de Habilidade para mudar

Elaborado por:Prof. Ricardo S. Costa e Eduardo G.M. Jardim

Cada vez mais

Início do século XX  Volume de produção

após 2000  Competitividade

Qualidade do Produto: Rapidez de Entrega Novidade

4. Fazendo NO TEMPO conforme prometido

5. MUDANDO o que é feito

planos de produtos e serviços;

 definir, descrever, desenvolver e estabilizar os processos de

 decidir comprar ou fazer;

 definir qual capacidade instalar;

 definir onde localizar produção, distribuição e vendas;

 definir layout básico das plantas;

 gerenciar a inovação tecnológica;

 definir característica e selecionar recursos humanos.

 Posso querer ser bom em tudo ...

 Posso querer ser bom em alguma coisa ...

 Posso pautar a minha melhoria pela posição

Qualidade “O modelo do cone de

Qualidade + confiabilidade + velocidade

Qualidade + confiabilidade + velocidade + flexibilidade

Qualidade + confiabilidade + velocidade + flexibilidade + custo

Prioridades são estabelecidas em relação a:

O que o Cliente Quer Resultados comparativos à atuação com

de cada critério competitivo em cada critério competitivo

Prioridades para melhoria

8 VELOCIDADE ENTREGA VELOCIDADE DE OFERTA

Desempenho em relação aos Concorrentes

 Critérios Menos Importantes:

 Melhor que os Concorrentes:

 Mesmo Nível que os Concorrentes:

Um conjunto (finito!) de elementos

que têm o seu valor ou

instalações e equipamentos  Hardware

São uma combinação de :

Autoria: Profs. Eduardo Jardim e Ricardo Sarmento

TRANSFORMAÇÃO muda o atributo

VENDA muda a posse

DISTRIBUIÇÃO muda o local