OCEB - Definio de 1.

processo de negcio

Viso geral sobre o modelo de motivao (BMM) de 2. negcio da OMG

Prov um modelo de maturidade e melhores prticas BPMessentials Alto nvel Mais voltada para o usurio final Sem preocupao com regras de validao de diagramas BPMN 1. Modelagem descritiva Fcil de ser comunicado Pools e lanes Conhecimentos fundamentais Tarefas e subprocessos Sequncia do fluxo No implementa fluxos e controle e eventos padronizados Nveis 2. Modelagem analtica Mais detalhado, mostrando todos os passos Inclui os caminhos de exceo Permite a simulao de performance e o detalhamento para implementao de TI Requer o conhecimento dos modelos de deciso, de unio, e de eventos Requer a validao das regras da diagramao Deve ser um desenho completo do incio ao fim do processo de negcio quando o BPMN parte de uma implementao automatizada de um processo 3. Modelagem executvel dependente do sistema de gesto de BPMN Requer algumas validaes que extrapolam as especificaes BPMN Documentao ponta-a-ponta do negcio

Trs nveis de modelagem 3. de processo com BPMN

OMG - OCEB

Gerenciamento de processos

Melhoria (do radical ao contnuo) Gerenciamento do processo organizacional

Decises devem ser orientadas a dados (informaes) e alinhadas em mtricas de satisfao do consumidor, qualidade, tempo e custo Responsvel por monitorar a performance do processo e facilitar as mudanas Gerente (ou process advisor) Sela a mudana para o modelo orientado a processos Estrutura de processos e governana Impacta em mudanas em vrias partes da organizao Interpessoal Realinhamento ao redor de processos Conceitual Cultural Estrutural Vrias competncias

Tornando-se uma organizao 4. focada em processos

Recursos

Capacidade de atuar em vrios departamentos Carreias horizontais Produto

Oramento e Finanas orientados :

Consumidor Mercado

Nenhuma mudana no processo ser realizada sem a reviso e aprovao do dono do processo TI deve ser usada para modelar, testar e melhorar os processos Tecnologia O sistema de informao deve ser disponvel todos Treinamentos para os gerentes em SixSigma, lean, reengenharia, melhoria de processos e princpios de desenho Deve haver recursos necessrios para a caracterizao, simulao e melhoria dos processos A anlise de processo chave para o desenvolvimento profissional Conscientizao da GPc O uso de metodologia e ferramentas de processos essencial para a mudana de carreira Poltica Liderana aberta e transparente

Indivduos

OMG - OCEB.mmap - 20/8/2009 - Mindjet

Cross-functional - atravessa departamentos Processo primrio - direcionado ao cliente externo Processo de suporte - direcionado ao cliente interno

7. Tipos

Processos cclicos Processos de execuo unitria

Os processos de negcio materializam o curso de uma ao. Cursos de ao so realizadas para garantir que a empresa faz 6. progresso sobre um ou mais objetivos

No h um consenso comum 1. entre organizaes

Largos e complexos Dinmicos Largamente distribudos e customizados alm dos limites Longa durao Automatizados

Srie de passos que um negcio executa para produzir 2. um produto ou servio

Grupo de atividades transacionais e colaborativas, dinamicamente coordenadas, que entrega valor 5. para os clientes

01. OCEB Definio de processo de negcio

Grupo de atividades coerentes, realizadas por um grupo colaborativo, com um objetivo em comum, baseado no negcio da organizao 3. onde est inserido
Suporte para a modelagem e a anlise da motivao do negcio Gerenciamento de workflow Programa de melhoria de processo Cross-functional Tipos Primary Support

escopo definido controle de condies e sadas durao varivel atividades manuais ou automatizadas

Um grupo de um ou mais procedimentos ou atividades que coletivamente realizam o objetivo do negcio ou objetivo da poltica, normalmente dentro do contexto da organizao, definindo 4. relacionamentos e papis funcionais

01. OCEB - Definio de processo de negcio.mmap - 29/7/2009 - Mindjet

Realizados pelos processos de negcio, papis organizacionais e bens Misso Polticas do negcio Regras do negcio Estratgia Ttica Diretivas Means Pode ser a organizao completa ou apenas uma unidade, ou uma parte da organizao

1. Escopo
Curso da Ao

Suportados pelos sistemas de gerenciamento de programas Decises so representadas na misso e viso Viso Goal - condio a longo termo CSF KPI Meta Tempo Monitorado pelos papis organizacionais Influenciadores que podem causar mudanas que afetam a organizao so monitorados Organizao influenciadora Interno Externo Influenciador Influencer Objetivos - algo mensurvel e determinado no tempo Resultados desejados End

02. Viso geral sobre o modelo de motivao (BMM) de negcio da OMG

reas de 4. Suporte

Orientaes para dar suporte decises de negcio sobre como 2. reagir em um mundo de mudanas
Compartilhvel Aumento da clareza Capturar decises sobre reaes mudanas Aumento da realizao de deciso Aprender atravs da experincia Referenciar os produtos das decises para os efeitos do negcio operacional, provendo rastreabilidade.

3. Propsitos

Suportado pela inteligncia do negcio e sistemas de estimativas de risco Mudanas que parecem ser significantes so monitoradas, levando em conta estimativas e decises iniciais relevantes e os efeitos dos influenciadores relacionados Estimativas Risco Recompensas potenciais Impactos potenciais

Assessment

02. Viso geral sobre o modelo de motivao (BMM) de negcio da OMG.mmap - 29/7/2009 - Mindjet

Alto nvel Mais voltada para o usurio final Sem preocupao com regras de validao de diagramas BPMN

1. Modelagem descritiva

Fcil de ser comunicado Pools e lanes Conhecimentos fundamentais Tarefas e subprocessos Sequncia do fluxo

03. Trs nveis de modelagem de processo com BPMN

quando o BPMN parte de uma implementao automatizada de um processo dependente do sistema de gesto de BPMN Requer algumas validaes que extrapolam as especificaes BPMN

No implementa fluxos e controle e eventos padronizados

Mais detalhado, mostrando todos os passos Inclui os caminhos de exceo

3. Modelagem executvel

Permite a simulao de performance e o detalhamento para implementao de TI

2. Modelagem analtica

Requer o conhecimento dos modelos de deciso, de unio, e de eventos Requer a validao das regras da diagramao Deve ser um desenho completo do incio ao fim do processo de negcio

03. Trs nveis de modelagem de processo com BPMN.mmap - 29/7/2009 - Mindjet

Documentao ponta-a-ponta do negcio O uso de metodologia e ferramentas de processos essencial para a mudana de carreira Liderana aberta e transparente

Gerenciamento 1. de processos 11. Poltica

Melhoria (do radical ao contnuo) Gerenciamento do processo organizacional

Treinamentos para os gerentes em SixSigma, lean, reengenharia, melhoria de processos e princpios de desenho Deve haver recursos necessrios para a caracterizao, simulao e melhoria dos processos A anlise de processo chave para o desenvolvimento profissional Conscientizao da GPc

Decises devem ser orientadas a dados (informaes) e alinhadas em mtricas de satisfao do consumidor, 2. qualidade, tempo e custo 10. Indivduos 3. Gerente (ou process advisor)
Responsvel por monitorar a performance do processo e facilitar as mudanas

TI deve ser usada para modelar, testar e melhorar os processos O sistema de informao deve ser disponvel todos

04. Tornando-se uma organizao focada em processos

9. Tecnologia

Estrutura de processos e 4. governana

Sela a mudana para o modelo orientado a processos

Impacta em mudanas em vrias partes da organizao

Nenhuma mudana no processo ser realizada sem a reviso e aprovao do 8. dono do processo
Produto Consumidor Mercado

Realinhamento ao redor de 5. processos

Interpessoal Conceitual Cultural Estrutural

Oramento e Finanas 7. orientados :

Vrias competncias

6. Recursos

Capacidade de atuar em vrios departamentos Carreias horizontais

04. Tornando-se uma organizao focada em processos.mmap - 23/7/2009 - Mindjet

Mudana da gesto da informao para a gesto de 5. processos

TI como instrumento para viso 1. sistmica da organizao

05. As principais competncias para BPM

Envolvimento da TI com 2. processos de negcio

4. Viso holstica

3. Viso do negcio de ponta a ponta

05. As principais competncias para BPM.mmap - 23/7/2009 - Mindjet

Estabelecer a viso/misso Determinar os objetivos estratgicos Analisar cada objetivo, quais fatores (CSF) influenciam esse objetivo Atribuir ao menos um indicador para cada fator (KPI) Atribuir uma meta para o oramento corrente em exerccio Tipos Fator Crtico de Sucesso

6. Processo 1. CSF

Define objetivos de negcio Indstria Estratgia Meio-ambiente Tempo

Razo bsica pela qual a organizao existe e deve existir Viso/Misso Comparados com as circunstncias internas e externas da organizao Trata do que a organizao far nos prximos anos So de alto-nvel Objetivos Estratgicos

Indicador chave de performance

2. KPI

Mede os objetivos de negcio Pode haver mais de uma KPI por CSF Pode ser financeira ou no-financeira

06. O que so CSF's e KPI's

Meta 3. (target)

o valor pretendido para cada objetivo So concretos e especficos So definidos por um plano ttico So definidos responsveis e indicadores So identificados os valores necessrios para alcan-los Desses fatores que so traados os CSF's Voc no pode gerenciar aquilo que voc no pode medir Coisas que so mensuradas so concludas Voc no pode melhorar aquilo que no se pode medir Frases semi-verdadeiras Objetivos Scorecards

Objetivos 5. organizacionais

base para comparativos com o KPI Cada KPI exige uma nica Meta

4. Representao

Painis de indicadores Business intelligence Sistema de semforos

06. O que so CSF's e KPI's.mmap - 29/7/2009 - Mindjet

Falta de padres de maturidade para controle de fluxo de trabalho e processo de gerenciamento de risco Dificuldade para verificar a fidelidade entre: como as aes so realmente feitas e como elas foram descritas nas representaes Desafios Flexibilizar as mltiplas formas de realizar uma tarefa similar Mtodos para controle de TI terceirizada Mtodos geis e econmicos para implementar a gerncia de processos Baseado no CMMI Mede o quo aderente o sistema foi criado para as necessidades do consumidor Avaliador de conformidade Externo organizao Coleta evidncia sobre a implementao das prticas Realiza julgamentos de foras e fraquezas Produzidos por processos Suportam a execuo dos processos Reviso de artefatos Lead Appraiser Princpios fundamentais Os atributos de um processo podem ser avaliados para determinar a respectiva capacidade de contribuir para os objetivos organizacionais Processos competentes no conseguem sobreviver se a organizao no tem maturidade suficiente para sustent-los A melhoria de processos melhor alcanada quando orientada por um programa organizacional de mudana Cada estgio ou nvel de maturidade remete a requisitos que podem ser melhorados no futuro

Documento Original PDF

Indivduos ou equipes que realizam o processo Indivduos que gerenciam a performance do processo Caracterizao do estado da organizao Atitudes e comportamentos Performance do processos Sadas e resultados de negcio

Entrevistas Evidncias

Cap 1 - Escopo
Nvel 1 - inicial

Dificuldade em prever resultados Processos sem consistncia Trabalho definido em unidades

Dados quantitativos

Conformidade Leve, econmica, dura poucos dias Viso geral sobre a conformidade Evidncias no so revisadas a fundo Dados quantitativos so coletados Investigao de todas as reas de processo Anlise das prticas de acordo com o nvel de maturidade Leva tempo, mas no to rigorosa Dados quantitativos so coletados e comparados com resultados de entrevistas e reviso de artefatos Similar avaliao de progresso Entretanto, o time de avaliao no inclui ningum da organizao Objetiva identificar nveis de contratos e propostas Envolve todas as reas de processos e prticas Envolve a identificao de todas as evidncias citadas Evidncias esto presentes em todas as reas da organizao Dados quantitativos so coletados e investigados quanto conformidade e resultados Todos os objetivos de todas as reas devem ser satisfeitos Confirmatria Fornecedor Tipos de avaliao Progresso Inicial Sesso 2.1

07. BPMMS Especificao de modelo de maturidade

Cap 2 - Conformidade

Nvel 2 - Gerenciado

O trabalho pode ser repetido Tarefas similares pode ser feitas de modos diferentes Processo comum e padronizado Identificao de melhores prticas Guias suportam as diferentes necessidades do negcio Economia de escala Aprendizado pela repetio, experincia e medio As capacidades so exploradas e retroalimentadas

Nvel 3 - Definido Nveis de maturidade

Nvel 4 - Previsvel

A performance medida estatisticamente O produto final pode ser previsto atravs de medies de estgios intermedirios

Nvel 5 - Inovador

Melhoria pr-ativa, inovaes Anlise de GAPs

07. BPMMS - Especificao de modelo de maturidade.mmap - 29/7/2009 - Mindjet

Metas (goals) Objetivos A estratgia para alcanar as metas (goals) A ttica para alcanar os objetivos

Da Viso extrada...

Da misso extrada ... Fins Meios

Denota qualquer coisa a ser alcanada (viso, metas, objetivo) Qualquer plano de ao (misso, estratgia e ttica) Foras/Oportunidades - eventos positivos Fraquezas/Ameaas - eventos negativos

Viso geral

Influenciadores

Perspectiva do negcio Processos de negcio ==> cursos de ao Cursos de ao ==> progresso nas metas (goals) Metas ==> autoridade Polticas de negcio => Regras de negcio => processos de negcio Reao mudana Fins x Meios - o que a organizao quer ser versus o que ela decide fazer. Os meios podem mudar, sem afetar os fins. Mudanas causadas pelos influenciadores x a anlise dos respectivos impactos. O impacto pode ser visto de maneiras diferentes dentro da organizao Separao de interesses Ideias chave Motivao

Resultado desejado Curso de ao Poltica de negcio Objetivos Riscos KPI e CSF O que a organizao quer ser Podem representar mudanas O que a empresa quer ser, onde ela quer chegar Objetivo de longo prazo Qualitativo Focado ao ponto que um objetivo possa ser traado Caminho para alcanar o Goal Tem uma data final e critrio de avaliao Prov base para mtrica do progresso Indica quo bem est se alcanando os resultados O que a organizao decidiu fazer para se tornar aquilo que ela quer ser Mecanismo, capacidade, regime, tcnica, restrio, agenciamento, instrumento, mtodo No inclui as tarefas (processos e fluxos) tampouco os responsveis as atividades operacionais da organizao deve ser ampla o bastante para comportar toda a estratgia e as operaes para o BMM, no obrigatria Representa o que deve ser feito = coisas + processos + locais + pessoas + tempo Longo prazo Escopo mais amplo Ligada as metas (goals) Implementa uma ou mais estratgias (relacionamento n-n) Curto prazo Escopo reduzido Ligada aos objetivos Governam, controlam, guiam e do forma estratgia e ttica Definem o que pode e o que no pode ser feito Definem o como e limites do que fazer Acionadas diretamente Gerenciadas para consistncia e completude Derivadas das polticas de negcio Algo que pode causar uma mudana que afeta os meios ou fins podem ser internas ou externas Representa o julgamento sobre como uma influncia afeta um meio ou um fim Pessoas diferentes realizam estimativas diferentes, de acordo com o respectivo ponto de vista Usa o SWOT Impactos potenciais - riscos e recompensas OSM - Organization Structure Metamodel Definir fins Estabilizar Meios Realizar estimativas Reconhecer os influenciadores Pode ser definida por uma estratgia Pode ser responsvel por processos de negcio base para definir limites da empresa a ser modelada BPDM - Business Process Definition Metamodel Realizam os cursos de ao governada pelas polticas de negcio Pode ser guiadas por regras de negcio de responsabilidade de uma ou mais unidades organizacionais Proveem passos, sequncias, estruturas, interaes, conexes, eventos, etc SBVR - Semantics of Business Vocabulary and B. Rules So guias especficos e acionveis para polticas de negcio Podem ser automatizadas Podem ser executadas apenas por pessoas So derivadas das polticas de negcio Podem guiar processos de negcio Pode ser reforada por uma ttica Atividades defensivas contra concorrentes Adio de fins e cursos de ao para introduzir novos produtos/servios Manter-se onde est Regras de negcio Processo de negcio Elementos referenciados externamente Participa de: Unidade organizacional Estimativas Influenciadores Regras de negcio Quem se beneficia com BMM Desenvolvedores de planos de negcio Modeladores de negcio Implementadores de ferramentas (softwares) Polticas de negcio Diretivas Outros elementos Processos de negcio Fluxos de trabalho Vocabulrio de negcios Ttica Influenciadores Estratgia Meios Curso de ao reas do BMM Meios (Means) Estrutura BMM Misso Objetivos Objetivo - estrutura para desenvolvimento, comunicao e gerenciamento de planos de negcio Fatores motivacionais Plano de negcios Elementos Interrelacionamentos Elementos do Plano de Negcios Processo de negcios Meta (Goal) Fins Viso <<ESTUDAR PELO PDF>> Conceito de Fins Mtrica Decomposio

PDF Original

Captulo 8

Conceito de Meios Expressando elementos centrais Influenciadores e Avaliaes Posies

08. BMMS - Modelo de Especificao de Motivao

BMM

Papis

Regras de negcio Unidade organizacional O que a organizao deseja alcanar metas (goal) e objetivos O que a organizao ir empregar para atingir a extremidade Estratgia Tticas Polticas de negcio Regras de negcio Foras Fatores que afetam os meios e os fins Fraquezas Oportunidades Ameaas

Fins (Ends)

Captulo 7 Captulo 1

Expandir / diversificar Novo negcio

Cenrios Processos suportados

A organizao precisa iniciar um novo modelo

BMM

08. BMMS - Especificao modelo motivacional.mmap - 20/8/2009 - Mindjet

Start Flow dimension Intermediate End Message Timer Error Cancel Type dimension Events Compensation Conditional Link Signal Terminate Activity Looping Sequence flow looping Multiple Instances Process break Transaction Group Off-page connector Referencial dimension Looping Multiple

PDF Original

Flow objects
Catching

Recebe o evento Branco Gera o evento Preto

Outros
Task Activities Sub-process

Throwing

09. BPMN - Notao BPM

Collapsed sub-process Expanded sub-process Data based Event based

Data object Group Annotation Gateways Pools Lanes

Exclusive

Artifacts
Inclusive Complex Parallel Merging

Swimlanes

Normal flow Uncontrolled flow Conditional flow Sequence flow Default flow Exception flow Fork Join Message flow Compensation association Association
09. BPMN.mmap - 27/7/2009 - Mindjet

Connecting objects

Recursos Humanos Marketing, estratgia e anlise competitiva Gerenciamento de Projetos Funes e habilidades do gerenciamento Six Sigma APQC - Process Classification Framework Suply Chain Operations Reference model - SCOR Value Reference Model - VRM Balanced Scorecard Buinding a framework of IT controle, Policies, Standards and Procedures BPMS MBA Partes de um negcio Gerenciamento de operaes Decises de negcio Anlise financeira Planejamento estratgico Teoria de gerenciamento de processos Gerenciamento de processos de negcio Processos de negcio empresariais BPM Conceitos bsicos

Livros Frameworks

OMG - OCEB

07. BPMMS - Especificao de modelo de maturidade 08. BMMS - Modelo de Especificao de Motivao 09. BPMN - Notao BPM

01. OCEB - Definio de processo de negcio

Especificao OMG

02. Viso geral sobre o modelo de motivao (BMM) de negcio da OMG

Papers

03. Trs nveis de modelagem de processo com BPMN 04. Tornando-se uma organizao focada em processos 05. As principais competncias para BPM 06. O que so CSF's e KPI's

00. OMG - OCEB.mmap - 23/7/2009 - Mindjet