Manuel Meireles 44

capítulo 5
Quesitos de excelência de um sistema
de informações

5.1 - Objetivos

Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) expor por que o PNQ pode ser consi-
derado como um referencial de excelência; b) apontar os fundamentos de excelência do PNQ; c) descrever
a estrutura de critérios do PNQ e d) citar os sub-critérios ou itens do critério Gestão do conhecimento e Aná-
lise.

5.2 - Sistema de informações excelente

Sumário:
5.2.1- PNQ Como referencial de excelência
5.2.2 -PNQ: Fundamentos de excelência
5.2.3 -Excelência em Gestão do conhecimento e Análise
5.2.4 - Gestão das informações
5.3 - Resumo.
5.4 - Veja se sabe responder.
5.5 - Glossário

5.2.1 - PNQ como referencial de Excelência

Vimos, até aqui, que os sistemas de informações podem ser divididos, segundo o tipo predominante
de usuários, em operativos ou competitivos. São ditos operativos quando as informações ajudam as diver-
sas funções da empresa a executar algumas tarefas especializadas, isto é, estão associados à funcionali-
dade interna; são ditos competitivos (ou estratégicos) quando associados à vantagem competitiva. Assim,
as organizações precisam de excelentes sistemas de informações para que possam ter adequada funciona-
lidade interna e consigam conquistar, manter e ampliar vantagens competitivas.
Mas, quais os quesitos que um sistema de informações deve ter para ser considerado excelente?
A resposta a esta questão exige que se defina o que é "ser excelente" em relação a aspectos ad-
ministrativos. Há diversas formas de se responder a esta questão. Uma das mais simples é adotar um pa-
drão. Um dos padrões notavelmente considerado, é o padrão de excelência do PNQ Prêmio Nacional de
Qualidade. O PNQ faz uso de um conjunto de critérios para quantificar a excelência administrativa de uma
organização. Dentre tais critérios está o que se refere a gestão do conhecimento e análise. Porém, antes
de olharmos para os aspectos referentes à gestão do conhecimento e análise vamos abordar, de forma
ampla, os fundamentos de excelência do PNQ.

 Fundamentos de excelência 1
5.2.2 - PNQ

Os critérios de excelência do PNQ foram fundamentados nos do prêmio Malcolm Baldrige, dos Es-
tados Unidos. Em meados dos anos 80, diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos produtos e
de se aumentar a produtividade das empresas americanas, um grupo de especialistas analisou uma série
de organizações bem sucedidas, consideradas até então como "ilhas de excelência", em busca de caracte-
rísticas comuns que as diferenciassem das demais.
Estas características foram por eles identificadas e eram compostas por princípios de gestão e valo-
res organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das organizações, sendo
praticados pelas pessoas que as compunham, desde os líderes de maiores níveis de responsabilidade até
os empregados dos escalões inferiores.
Naquela ocasião, o conjunto de princípios e valores identificados nas organizações de sucesso fo-
ram considerados como os fundamentos para a formação de uma cultura de gestão voltada para resultados
e deram origem aos critérios de avaliação e à estrutura sistêmica e orientada para resultados do Malcolm

1
Fonte: PNQ - Critérios de excelência, 2001.
Indicadores gerenciais Quesitos de excelência de um SI
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Baldrige National Quality Award, em 1987. O Modelo de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade -
PNQ foi desenvolvido, desde a sua origem em 1991, alicerçado naquele mesmo conjunto de fundamentos.
O PNQ possui um modelo que é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de
organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, médio ou
grande, em função da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e, principalmente, por não
prescrever ferramentas e práticas de gestão. Tal modelo faz uso de sete critérios para avaliar a excelência
administrativa de uma organização. Esses sete critérios referem-se a:
1. Liderança e Gestão das Finanças
2. Estratégias e Planos de ação
3. Gestão dos Clientes e Sociedade
4. Gestão do Conhecimento e Análise 2
5. Gestão das Pessoas
6. Gestão dos Processos e Fornecedores
7. Resultados da Organização.

O quarto critério do PNQ, designava-se anteriormente 3 Informação e análise. Houve, assim, uma
significativa mudança de Informação e análise para Gestão do conhecimento e Análise. E esta diferença
deve ser ressaltada. Deming (1997) afirma que os melhores esforços e trabalho árduo podem ser inócuos
na tentativa de se organizar uma empresa para alcançar o sucesso, se não houver orientação para um novo
conhecimento. Deming não falou em informação  mas em conhecimento. Conhecimento requer que, na
organização, as pessoas tenham acesso à informação e aprendam com ela e com a sua experiência.
O aprendizado, segundo McGee e Prusak (1994:244) representa o processo por meio do qual uma
organização se adapta ao meio ambiente, num processo semelhante ao da adaptação dos organismos vi-
vos ao ambiente em que vivem. Peter Senge(1990) afirma que as deficiências de aprendizado são trágicas
para as crianças, mas fatais para as organizações. As que são incapazes de se adaptar às mudanças e
transformações do ambiente, ou seja, as que são incapazes de aprender, podem sucumbir facilmente.
Desta forma é necessário que a organização possua "estruturas administrativas de conhecimento
formal" para captar e gerenciar o conhecimento como um ativo estratégico (Tom Peters4). Esta exigência
certamente norteou o PNQ ao adequado ajuste de não mais se enfocar apenas a gestão da informação,
mas sim em algo mais amplo, complexo e, decisivamente, importante  o conhecimento.

Para o PNQ, cada critério é subdividido em subcritérios ou itens e cada item é analisado conside-
rando-se alguns aspectos ou tópicos. Por exemplo o Critério Gestão do Conhecimento e Análise é dividido
em sub-critérios ou itens, a saber:
• Gestão das informações (internas e comparativas)
• Capital intelectual
• Análise crítica do desempenho global

Achamos necessário destacar um outro sub-critério que, no nosso entender, não é adequadamente
coberto pelos apontados acima: é o da monitoração ambiental, cuja justificativa será dada abaixo. Assim,
quanto à Gestão do Conhecimento e Análise consideraremos quatro sub-critérios ou itens, a saber:
• Gestão das informações (internas e comparativas)
• Capital intelectual
• Monitoração ambiental
• Análise crítica do desempenho global

Por sua vez a análise de cada um dos sub-critérios ou itens é feita considerando-se :

a) Arquitetura, Implementação e Padrão de Desempenho: onde são solicitados os principais processos

relacionados ao Item (procedimentos ou fluxogramas dos processos), os insumos necessários e os pro-
dutos resultantes dos processos, os graus de aplicação dos processos em todas as áreas, níveis e pro-
dutos aplicáveis, e os padrões de desempenho dos processos;

2
Obviamente trata-se de uma condensação de Gestão do conhecimento e análise do desempenho global da organiza-
ção.
3
Antes da edição 2001.
4
Apud Somerville e Mroz (1997)
Indicadores gerenciais Quesitos de excelência de um SI
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b) Ciclo de Controle: onde são solicitados os métodos de medição e de análise do desempenho dos pro-
cessos, bem como os exemplos das principais ações corretivas e preventivas tomadas em decorrência
das análises do desempenho dos processos.

c) Ciclo de Aprendizado: onde são solicitados os métodos de avaliação dos padrões de desempenho
(quantificação dos indicadores, processos e práticas de gestão) e os exemplos das inovações e das a-
ções de melhoria tomadas em decorrência da avaliação dos padrões de desempenho e das informa-
ções comparativas pertinentes.

Ver figura 5.1 o diagrama referente à gestão de processos.

5.2.3 - Excelência em gestão do conhecimento e análise

O critério Gestão do conhecimento e análise é dividido, aqui, em quatro sub-critérios ou itens: 1) -

Gestão das informações; 2) - Capital intelectual; 3) - Monitoração ambiental e 4) - Análise crítica do desem-
penho global.
Para se observar o grau de excelência da Gestão do Conhecimento e análise dentro de uma or-
ganização é necessárioconsiderar:
1) - a maneira como são projetados e administrados:
• os sistemas de informações internas
• os sistemas de informações comparativas pertinentes,
2) - as formas de proteção do capital intelectual da organização.
3) - a forma como é analisada criticamente o desempenho global da organização.

Figura 5.1: O ciclo de controle refere-se à

parte do processo que mede o desempe-
Arquitetura Implementaçã Medição do nho do processo e toma ações corretivas
do processo o do processo desempenho caso o desempenho seja abaixo dos pa-
drões de desempenho; o ciclo de aprendi-
zado cuida da implementação de inova-
ções e de melhorias contínuas (que altera-
rão a arquitetura do processo).

CICLO DE CONTROLE Na seção seguinte vamos ver

quais os quesitos que o PNQ exige
Ações Análise do que sejam atendidos para que se
corretivas e desempenho considere a gestão das informações
preventivas do processo (internas e comparativas), excelente.

5.2.4
Gestão das informações

O sub-critério Gestão das in-

formações aborda a forma como é
feita:
Padrão do • a gestão das informações
desempenho internas
do processo • a gestão das informações
CICLO DE APRENDIZADO comparativas pertinentes
utilizadas para apoiar os
principais processos; e
• a tomada de decisão e a
Inovação e melhoria do desempenho
Avaliação da organização.
ações de
do padrão
melhoria
de Para que uma organização
desempenho possa estabelecer metas ou algum
padrão de desempenho ela faz uso de
informações comparativas, isto é: leva
Indicadores gerenciais Quesitos de excelência de um SI
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em consideração informações referentes ao objetivo que pretende alcançar. Tais informações comparativas
podem ser da própria organização ou de outras organizações, isto é, podem ser internas ou externas. Con-
sidere os seguintes exemplos:
-O tempo deste processo deve ser de 30 minutos ±2 minutos;
-A entrega dos nossos itens deve ser a um custo médio de R$0,05 por quilômetro
As duas proposições acima são metas de objetivos que a organização pretende alcançar. Mas de
onde vieram tais metas? A primeira pode ter vindo de experiência anterior da empresa. Ela hoje tem o pro-
cesso demorando em média 33 minutos e sabe que pode melhorar o processo. A empresa também pode
basear-se em informações de outras empresas. Uma concorrente consegue distribuir seus produtos a um
custo médio de R$0,05 por quilometro, inferior ao custo atual de R$0,075. Por que não tentar fazer com o
mesmo custo?
As informações comparativas pertinentes incluem práticas de gestão e resultados de concorrentes,
de referenciais de excelência e/ou de organizações de outros ramos de atividades.

Para uma empresa ter a informação correta e no tempo certo pode fazer a diferença entre o lucro e
o prejuízo, entre o sucesso e o fracasso. Portanto ela necessita assegurar os três aspectos que caracteri-
zam a preservação da informação, ou seja:
a confidencialidade;
a integridade; e
a disponibilidade.

Tais aspectos ajudam a organização no controle e na proteção contra mudanças inadvertidas ou

mal intencionadas, bem como de exclusões ou acessos não autorizados.

Confidencialidade da informação 5 (information confidentiality): é um dos aspectos relacionados à

segurança das informações que trata das garantias necessárias para que a informação seja acessada so-
mente pelas pessoas que estejam autorizadas.

Integridade da informação 5 (information integrity): é um dos aspectos relacionados à segurança

das informações que trata da proteção da informação contra modificações não autorizadas, garantindo que
ela seja confiável, completa e exata. Como exemplos de informações passíveis de proteção, em função do
perfil da organização e do seu nível requerido de segurança, podem ser citadas as:
a) armazenadas em computadores;
b) transmitidas através de redes;
c) impressas em meio físico;
d) enviadas por facsímile;
e) armazenadas em fitas ou discos;
f) enviadas por correio eletrônico; e
g) trocadas em conversas telefônicas.

Disponibilidade da informação5 (information availability): é um dos aspectos relativos à segurança

das informações que assegura que os usuários autorizados terão acesso às informações, sempre que ne-
cessário.

A funcionalidade interna, é uma das bases para o sucesso da empresa e consiste na capacidade
do conjunto das diversas funções da empresa de fazer as coisas corretamente, com velocidade, em tempo,
produzindo mais com menos recursos, tendo como resultado final outputs a custos menores (Zaccarelli,
1996). A funcionalidade interna, desta forma, está associada à gestão das informações internas. Obviamen-
te o grau de excelência destas tem impacto direto na funcionalidade interna.

Para que a gestão das informações, numa organização, seja considerada excelente, ela deve res-
ponder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:

5
Conceito do PNQ 2001.
Indicadores gerenciais Quesitos de excelência de um SI
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A) - Quanto à arquitetura e implementação

da gestão das informações

Informações internas:
• Como são determinadas as necessidades das informações internas e comparativas?
• Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção das informações internas à organi-
zação?
• Como as informações internas são utilizadas nas operações diárias?
• Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades
dos usuários das informações, no que se refere a confidencialidade, integridade, disponibilidade
e ao nível de atualização?
• Quais são os principais tipos de informações internas utilizadas?
• Como cada tipo de informação interna se relaciona aos principais processos e objetivos estraté-
gicos da organização?

Informações comparativas:
• Como são determinadas as necessidades das informações comparativas?
• Quais são os critérios de seleção das informações comparativas?
• Que métodos utilizados para a obtenção das informações selecionadas, dentro e fora dos ramos
de atividades e dos mercados de atuação da organização?
• Como as informações comparativas apoiam a avaliação dos padrões de desempenho e as a-
ções de melhoria e inovação?
• Quais são os principais tipos de informações comparativas utilizadas?
• Como cada tipo de informação comparativa se relaciona aos principais processos e objetivos
estratégicos da organização?

B) - Quanto ao ciclo de controle

da gestão das informações

• Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos de informação e aná-
lise?
• Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos de informação e
análise?
• Quais os indicadores de desempenho, a freqüência e os responsáveis pela medição e pela aná-
lise?
• Como é assegurada a integridade das informações obtidas?
• Quais foram as principais ações corretivas e preventivas implementadas em decorrência das
análises do desempenho?

C) - Quanto ao ciclo de aprendizado

da gestão das informações

• Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho de informação e análise?
• Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a freqüência e os
responsáveis pela avaliação?
• Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das ava-
liações e do uso de informações comparativas pertinentes?

5.3 - Resumo

O PNQ possui um modelo que é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de
organização, que faz uso de sete critérios para avaliar a excelência administrativa de uma organização.
Dentre esses sete critérios está o que se refere à Gestão do conhecimento e Análise.

Indicadores gerenciais Quesitos de excelência de um SI

 Manuel Meireles 49

O critério Gestão do Conhecimento e Análise é dividido, aqui6, em quatro sub-critérios ou itens,

a saber: 1)Gestão das informações (internas e comparativas); 2)Capital intelectual; 3)Monitoração
ambiental e 4)Análise crítica do desempenho global.
Cada sub-critério é considerado, no que respeita à avaliação do seu grau de excelência organiza-
cional, quanto três aspectsos: 1) - Arquitetura, Implementação e Padrão de Desempenho, isto é: sua estru-
tura, sua operação e padrões de desemepenho considerados; 2) - Ciclo de Controle, referente às correti-
vas e preventivas tomadas em decorrência das análises do desempenho dos processos e 3) - Ciclo de A-
prendizado que considera as inovações e as ações de melhoria tomadas em decorrência da avaliação dos
padrões de desempenho e das informações comparativas pertinentes.
O sub-critério Gestão das informações aborda a forma como é feita: 1) - a gestão das informa-
ções internas; 2) - a gestão das informações comparativas pertinentes utilizadas para apoiar os principais
processos; e 3) - a tomada de decisão e a melhoria do desempenho da organização.
A gestão das informações deve assegurar a confidencialidade, a integridade e a disponibilidade da
informação.

5.4 - Veja se sabe responder.

Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes
questões:

1. Qual a relação entre o Malcolm Baldrige National Quality Award, e o Prêmio Nacional da Qualidade 
PNQ?
2. Quais os sete critérios que o PNQ faz uso para avaliar a excelência administrativa de uma organização?
3. Por que é necessário que a organização possua estruturas administrativas de conhecimento formal para
captar e gerenciar o conhecimento?
4. Que tipos de elementos devem ser considerados para se avaliar o grau de excelência da Gestão do Co-
nhecimento e análise dentro de uma organização?
5. O que é a arquitetura de um processo?
6. O que é o padrão de desempenho de um processo?
7. O que é o ciclo de controle de um processo?
8. O que é o ciclo de aprendizado de um processo?
9. Destaque dois aspectos que considere importante para a excelência da gestão das informações internas.
10. Destaque dois aspectos que considere importante para a excelência da gestão das informações compa-
rativas.

5.5 - Glossário

Nota: Os verbetes assinalados com PNQ expressam o conceito emitido pelo PNQ, 2001

Comparação com as melhores práticasPNQ: (benchmarking) Trata-se de um processo contínuo de comparação

de práticas de gestão, que pode incluir a comparação de estratégias, procedimentos, operações, sistemas, proces-
sos, produtos e serviços. Essa comparação é feita com organizações líderes reconhecidas no mercado, inclusive
com líderes de ramos de atividade diferentes da organização, para identificar as oportunidades para melhoria do
desempenho.

Controle PNQ (control) Refere-se aos métodos utilizados para medir o desempenho atual, compará-lo com o padrão
de desempenho do processo, estabelecendo prioridades, planejando e implementando ações de correção, de pro-
teção e/ou de prevenção.

ConhecimentoPNQ (knowledge): É constituído pela tecnologia, pelas políticas, pelos procedimentos, pelas bases de
dados e documentos, bem como pelo conjunto de experiências e habilidades da força de trabalho. É gerado como
resultado da análise das informações coletadas pela organização.

Conhecimento: herança cognitiva (memória), expressa por meio de idéias, noção ou saber a respeito de determi-
nado assunto (Furtado, 1997)

Desempenho GlobalPNQ (global performance): Refere-se à síntese dos resultados relevantes para a organização
como um todo, levando-se em consideração todas as partes interessadas. É o desempenho planejado pela estraté-
gia da organização.

ExcelênciaPNQ (excellence): Situação excepcional da gestão e dos resultados obtidos pela organização, alcançada
por meio da prática continuada dos fundamentos do modelo sistêmico.

6
O PNQ não faz uso do sub-critério Monitoração Ambiental, incluído nos restantes sub-critérios. Dada a sua importân-
cia, foi destacado tal sub-critério.
Indicadores gerenciais Quesitos de excelência de um SI
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Fatores de sucesso: Conjunto de causas críticas para o sucesso de ume empresa, apontadas por Zaccarelli, e
que são: Política do negócio; Estratégia de Posição, Estratégia competitiva Administração da Inovação e Funciona-
lidade interna.

Funcionalidade interna: Uma das bases para o sucesso da empresa e que consiste na capacidade do conjunto
das diversas funções da empresa de fazer as coisas corretamente, com velocidade, em tempo, produzindo mais
com menos recursos, tendo como resultado final outputs a custos menores

IndicadoresPNQ (indicators): Dados ou informações numéricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos),
saídas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organização como um todo. Podem ser simples
(decorrentes de uma única medição) ou compostos, e diretos ou indiretos em relação à característica medida, bem
como específicos (atividades ou processos específicos) ou globais (resultados pretendidos pela organização) e são
utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo.

Indicadores direcionadoresPNQ (drivers / leading) Indicadores que mostram o desempenho de um sistema ou
processo que, devido à sua influência, permite antecipar ou prever o desempenho final (antes do fato). Quando os
resultados destes indicadores são conhecidos pode-se estimar se a organização atingirá seus objetivos, permitindo
uma tomada de ações de caráter pró-ativo.

Indicadores resultantes PNQ (outcomes / lagging): Indicadores que mostram o desempenho final da organização
(após o fato) numa determinada perspectiva, num determinado período de tempo. Quando os resultados destes in-
dicadores são conhecidos é possível determinar com exatidão se a organização atingiu seus objetivos, porém as
ações a serem tomadas terão um caráter reativo.

Informações comparativas pertinentesPNQ (appropriate comparative data): Práticas de gestão ou resultados de
concorrentes, referenciais de excelência, melhor do setor e/ou outros referenciais que possam ser utilizados para
fins de comparação pela semelhança na natureza da atividade, das estratégias e das prioridades considerando o
perfil da organização.

Informações qualitativas PNQ (qualitative information) Fatos ocorridos interna ou externamente à organização que,
após análise, se transformam em informações não quantificáveis e que servem de base para a tomada de decisões
sobre as práticas de gestão organizacionais.

Referencial de excelênciaPNQ (benchmark) Líder reconhecido mundialmente, no País, na região e/ou no setor,
utilizado para efeito de comparação de desempenho. O termo também pode ser utilizado para designar uma prática
ou um resultado que seja considerado o melhor da classe.

UsuárioPNQ (user) Pessoa ou área de uma organização a quem se destina determinado produto.

Usuários da informaçãoPNQ (information users) Representantes das partes interessadas, dentro e fora da organi-
zação, que necessitam de acesso às informações para executar suas atividades.

Indicadores gerenciais Quesitos de excelência de um SI