Alta gerncia lderes

Autonomia administrada
EM eNTReVISTA, O CEO MUNDIAL DA JOHNSON & JOHNSON, WILLIAM WeLDON, DeScReVe O DeSAFIO De cONDUZIR UMA ORGANIZAO TO GRANDe e DeSceNTRALIZADA cOMO A SUA e, ALM De TUDO, INOVADORA

uando vrios pensadores, especializados em diferentes reas da gesto, comeam a citar uma mesma empresa como exemplo, e o fazem com frequncia, podemos ter segurana: ela anda fazendo algo de muito certo. o que tem acontecido nos ltimos trs ou quatro anos com a Johnson & Johnson, empresa sediada em New Brunswick, Nova Jersey, Estados Unidos, que passou a ser vista como uma empresa inovadora tanto em produtos como em gesto. To grande ela so 200 companhias com 120 mil funcionrios sob o guarda-chuva J&J, com receita de US$ 61 bilhes e valor de mercado de US$ 190 bilhes que chega a ser surpreendente a clareza sobre sua rea de atuao. Ela compreende trs segmentos: o de produtos ao consumidor final, como xampus, cotonetes e curativos band-aid, que fez da Johnson & Johnson uma marca presente provavelmente em todas as casas do mundo; o de artigos farmacuticos como Tylenol (40% do negcio); e o de equipamentos m106 HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009

dicos e para diagnstico, das lentes de contato Acuvue a instrumentos de endoscopia. Nesta entrevista, William Weldon, presidente-executivo (CEO) da empresa, fala sobre os desafios de liderar uma megacorporao.
Quais so os principais desaos de liderar uma corporao descentralizada em diferentes pases?

A J&J provavelmente a empresa de referncia quando se fala em descentralizao. H desvantagens nisso, como o fato de voc no ter tanto controle como voc teria em uma organizao centralizada. Mas h vantagens tambm, como o fato de os gestores locais realmente compreenderem as necessidades de seu mercado, os funcionrios, os parceiros e o governo local. muito difcil comandar esses negcios a partir dos Estados Unidos e entender isso. Acredito que outra vantagem trazida pela descentralizao o fato de ela lhe dar uma tremenda oportunidade para desenvolver as pessoas. Voc oferece a elas muitas oportunidades de trabalhar em

diferentes reas, de trabalhar em pequenas empresas, para errar e, depois, transferir-se para companhias maiores. O problema no que diz respeito centralizao que, se algum comete um erro, ele pode abalar toda a organizao. Isso no acontece com a descentralizao. A nica coisa que voc precisa contar com pessoas fabulosas tocando os negcios e tem de ter confiana para valer nelas, deix-las tomar as decises.
Quando o sr. se tornou CEO da empresa, em 2002, qual foi o maior desao que enfrentou?

O eterno desafio para algum que assume um papel como o meu a preocupao com quem me suceder nessa cadeira. Tambm enfrentamos desafios em nossa produo de farmacuticos: tivemos de reorganizar as coisas na rea de pesquisa e desenvolvimento para fortalecer a produo e a que vemos quanto dependemos das pessoas que esto ao longo dessa linha de produo. Portanto, voc observa a produo de pessoas e a

Ao mesmo tempo, imagino, com tantas subsidirias mundo afora, deve ser uma questo e tanto conseguir uma boa coordenao...

William Weldon

Divulgao

verdade. A desvantagem da descentralizao a dificuldade de coordenar, de fazer com que as pessoas trabalhem juntas e se movam na mesma direo. Alm disso, cada uma das nossas reas possui suas responsabilidades nos mercados em que competem. Quando buscamos reunir as pessoas, de diferentes grupos, elas normalmente j tm trabalho suficiente no grupo de origem e ainda lhes pedimos que cruzem as fronteiras e trabalhem juntas. Muitas vezes criamos grupos de trabalho reunindo pessoas com alto grau de autonomia; so o que chamamos de grupos de empreen dimentos internos. Mas, e eis o desafio, isso requer coordenao. essencial para isso conseguir encontrar as pessoas cetas, capazes de fornecer os recursos para essa convergncia de tecnologias e de se desprender de seus silos.
O sr. est falando de equipes de P&D principalmente?

produo de produtos, e esses so os dois desafios em que temos de nos concentrar o tempo todo.
Como uma estrutura to descentralizada lida com a inovao?

A descentralizao contribui para a inovao. Ela faz isso ao permitir que diferentes pessoas com diferentes capacidades e pensamentos possam reunir diferentes produtos e tecnologias para satisfazer necessidades no atendidas de pacientes e consumidores. Por exemplo, tivemos um encontro em que reunimos os engenheiros de nosso MD&D Group [sigla do nome, em ingls, que designa o grupo de aparelhos mdicos e diagnsticos da empresa] e nossos cientistas da rea farmacutica. Eles acabaram descobrindo uma droga

para doenas cardiovasculares que representou um enorme avano. O que aconteceu, na verdade, foi a unio das capacidades e do conhecimento de dois grupos diferentes de profissionais. Quando pensamos mais frente, vemos uma medicina mais personalizada. Por meio dos avanos nas pesquisas genticas, seremos capazes de saber quem responder bem a um medicamento, quem no responder, quem poder apresentar efeitos colaterais e quem no correr esse risco. Para isso, precisamos dos nossos grupos de diagnsticos e farmacutico trabalhando juntos para identificar como os pacientes respondero a esses produtos. A descentralizao e essa ampla gama de empresas incentivam a inovao.

No! Inovao no se resume a pessoas trabalhando no departamento de P&D. a capacidade de trabalhar cruzando as fronteiras que realmente gera inovaes; isso que leva, e levar no futuro, a verdadeiros avanos. Mas isso tambm requer coordenao e algum sacrifcio do indivduo. E o mais difcil fazer com que as pessoas saiam de seus silos e trabalhem com outros grupos.
O sr. pode apontar os mecanismos, formais e informais, pelos quais a empresa identica inovaes?

Temos alguns mecanismos. Por exemplo: o que chamamos de empreendimentos internos. Consiste em uma pessoa na organizao, ou um grupo de pessoas, que faa
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avanar uma recomendao para que algo seja feito. Estamos desenvolvendo muitos trabalhos com clulas-tronco, e nenhuma das reas que existem na J&J ser dona desse projeto. Assim, o grupo intersetorial responsvel por esse projeto deve elaborar um plano de negcios, apresent-lo e organizar um oramento. A partir da, vamos permitir que o grupo se desgarre da organizao e trabalhe no projeto. Tambm criamos outros ambientes favorveis inovao. Na rea de oncologia, por exemplo, podemos reunir pessoas dos grupos de produtos ao consumidor, farmacutico, de equipamentos mdicos e diagnsticos para compartilhar o que esto fazendo. E, como resultado, elas vo gerar ideias nas quais possam trabalhar juntas para criar produtos no futuro. Em geral, melhor quando elas prprias geram essas ideias, mais do que quando as impomos a elas. Ns fizemos uma anlise de nossos processos de produo. Descobrimos que havia 80 produtos que precisavam de alguma forma de convergncia. Agora, o importante para ns, ao fazer isso, garantir que podemos entender o valor que isso traz. E talvez, entre esses 80 produtos, ns acabemos trabalhando em meia dzia, para sermos capazes de lev-los para uma rea de foco. Temos outro produto em andamento, no grupo de equipamentos

mdicos, que diz respeito primordialmente rea de fechamento e sutura de uma ferida e que requer as capacidades de nosso pessoal de biotecnologia; , na verdade, um produto voltado a interromper sangramentos srios de feridas. E, como precisa ter uma base biolgica, trouxemos cientistas da rea de biotecnologia para trabalhar nesse projeto. Como se v, temos tanto mecanismos formais como informais para gerar esse ambiente de inovao. Por fim, criamos nossa prpria internet para nossos cientistas, de modo que eles podem saber on-line o que os outros esto fazendo e se comunicar uns com os outros. Assim, se h interesse em uma rea, eles podem reunir as pessoas, pensar sobre aquela rea e trabalhar para lanar produtos no mercado.
Quais so, a seu ver, os principais desaos enfrentados atualmente pelas empresas de medicamentos e sade como um todo?

Se voc observa os custos relativos sade, acho que uma responsabilidade de todos ns descobrir como fazer com que o setor fique sob controle. um setor determinado pelas mudanas demogrficas, pela idade da populao, pelo surgimento da classe mdia em pases em desenvolvimento e pela tecnologia. As pessoas querem viver mais, melhor e de forma mais saudvel. Temos algumas responsabilidades

nisso. Uma encarar as questes da preveno e do bem-estar, observando as pessoas saudveis e pensando em como mant-las saudveis, e tratando as pessoas doentes na outra extremidade. Outra tem a ver com o ambiente legal. As pessoas procuram produtos sem risco, mas isso no existe. Medicamentos, por definio, possuem efeitos bons e efeitos colaterais. Esses dois desafios colocam o nus sobre o setor, o que no de todo ruim, porque exige que faamos um trabalho melhor em nossos atendimentos clnicos e em nossas pesquisas, e que tenhamos a mxima transparncia e abertura. Temos defendido o fortalecimento dos rgos reguladores por isso; quanto mais fortes eles forem na cincia, mais fortes eles nos foraro a ser. No lado dos custos, ns apoiamos pessoas necessitadas com nossos produtos. Fazemos com que nossos remdios para tratar a aids sejam disponveis para pacientes na frica a preos muitos baixos, por exemplo. Estamos fazendo tudo o que podemos, mas tenho conscincia de que precisamos fazer muito mais ainda. O que o boom de genricos que ocorrem em mercados emergentes representa para empresas farmacuticas que pesquisam? Posso estar errado, mas acho que hoje, at nos Estados Unidos, cerca de 70% dos medicamentos ministrados aos pacientes so genricos. H um grande mercado de genricos surgindo, com grandes oportunidades no futuro. Somos comprometidos com pesquisa at agora, mas isso no significa que no vamos atuar. s uma questo de escolha do modelo de negcio: algumas podem ser, ao mesmo tempo, fortes em pesquisa e em genricos; outras, fortes em pesquisa, e outras somente atuarem com genricos. knowledge@wharton

SAIBA MAIs sOBRE WILLIAM WELDON

mbora no seja membro da famlia de Robert Wood Johnson, o fundador da empresa, William Weldon provavelmente a pessoa viva que conhece melhor esse imenso grupo de empresas, onde desenvolveu toda sua carreira. Ele ingressou na Johnson & Johnson em 1971, aos 23 anos de idade, e teve responsabilidades nas reas de vendas, marketing e gesto internacional, sucessivamente, at converter-se

em presidente da Ethicon Endo-Surgery, em 1992. Seis anos mais tarde, foi designado presidente mundial do grupo farmacutico e membro de seu comit executivo. Em 2001, nomearam-no vice-presidente do conselho de administrao e, em 2002, chairman do conselho e CEO, cargos que mantm at hoje. Weldon a conrmao prtica da histrica preferncia dessa organizao por lderes naturais.

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