AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Guia Completo

Índice

1 – Fundamentos e conceitos
1.1. O que é avaliação de desempenho
1.2. Avaliação de desempenho x avaliação de competências
1.3. O que é gestão de desempenho?
1.4. Avaliação de desempenho x gestão de desempenho

2. Deficiências da avaliação de desempenho tradicional

2.1. Subjetividade
2.2. A prática da curva forçada
2.3. Os processos de avaliação de desempenho não apoiam o negócio
2.4. A avaliação de desempenho não aponta a contribuição dos
indivíduos.
2.5. Os processos são longos, trabalhosos e burocráticos.
2.6. Natureza das ferramentas de automação
2.7 Baixa adesão das lideranças.
2.8. Falta de efetividade dos feedbacks

3. A importância do processo de avaliação de desempenho

4. Demanda por mudança

4.1. Avaliação e gestão de desempenho - funções da liderança
4.2. Avaliação de desempenho anual x avaliação cotidiana

5. Quando implantar o processo de avaliação de desempenho

6. Bases do processo de avaliação

6.1. Definição dos desempenhos a serem avaliados
6.2. Definição das competências
6.3. Conexão entre funções, desempenhos e competências
6.4. Formulários de Avaliação de Desempenho
6.4.1. Avaliação em blocos
6.4.1.1. Bloco da avaliação de desempenho - OKR, KPI, BI
6.4.1.2. Bloco da avaliação de conhecimentos
6.4.1.3. Bloco da avaliação de habilidades/ atitudes/ comportamentos
6.5. Tipos de formulário de avaliação

7. Recursos e ferramentas
7.1. Processo de avaliação de desempenho manual
7.2. Automação dos processos de avaliação de desempenho
7.3. Cuidados na escolha de um software

8. Escalas de Avaliação

9.Tipos de Avaliação
9.1. Quanto aos avaliadores
9.2. Quanto ao foco da avaliação

10. Preparo da liderança para a avaliação de desempenho

10.1. Ao assumir a posição
10.2. Ações de desenvolvimento

11. Preparo dos colaboradores para a avaliação de desempenho

12. Avaliação de desempenho e meritocracia

12.1. Desempenho humano e desempenho organizacional
12.2. Indicadores de desempenho: a base da meritocracia
12.3. A tecnologia em prol da meritocracia
Avaliação de Desempenho Guia
Completo

A avaliação de desempenho é um processo muito

comum nas organizações. Porém há ainda muito
espaço para aprimoramento. Trata-se de uma
atividade que, na maioria das vezes, não atrai a
adesão das lideranças. Não gera base consistente de
informações para a orientar planos e decisões de
Gestão de Pessoas.

Neste guia vamos abordar os fundamentos e os

principais pontos deficientes. Vamos também trazer
os caminhos para melhor aproveitamento desse
instrumento, que pode gerar grande valor para as
empresas e para as pessoas.
Existe uma diferença entre avaliação e gestão de
desempenho! No entanto, muita gente acredita que
sejam a mesma coisa, tratada com nomes diferentes.
Mas, na verdade, existe uma grande diferença entre
essas duas práticas, embora elas estejam intimamente
ligadas!

Ao rodar periodicamente processos de avaliação, a

empresa não está fazendo gestão! Por outro lado, para
fazer gestão de desempenho, as empresas precisam
dos processos de avaliação. Isso quer dizer que o
processo de avaliação é uma das etapas de um
processo maior, que é o processo de gestão do
desempenho!

1.1. O que é avaliação de desempenho?

A avaliação de desempenho é o processo em que o
desempenho do colaborador é analisado e avaliado,
levando-se em conta o que é esperado de cada
profissional em comparação com suas entregas reais.
A avaliação de desempenho deve contar com medidas
ou indicadores para embasar a avaliação. É a parte
mais concreta, onde não cabe subjetividade. Esse
processo é realizado por meio de formulários, através
dos quais os líderes avaliam os integrantes da sua
equipe.

1.2. Avaliação de desempenho x

avaliação de competências
Aqui cabe outro esclarecimento: avaliação de
desempenho é uma coisa e avaliação de competências
é outra! E, por favor, acreditem, não se faz avaliação de
desempenho por competências! Competências estão
na dimensão do saber! Desempenhos estão na
dimensão do “entregar”! São duas variáveis que
compõem as três questões essenciais da Gestão de
Pessoas.

A avaliação de desempenho e a avaliação de

competências podem e devem ser realizadas no
mesmo momento. Isso porque as competências são
variáveis que impactam o desempenho das pessoas,
numa relação de causa-efeito. Portanto, as avaliações
de desempenho e de competências devem ser
realizadas em campos separados.
A avaliação de competências pode contar com outros
avaliadores para reduzir a subjetividade. O modelo
180º envolve a avaliação de pares e clientes internos.
O modelo 360º inclui também a avaliação do líder pelos
liderados, chamada de “avaliação reversa”.

1.3. O que é Gestão de Desempenho?

Primeiro é preciso entender o que é gestão. Gestão é
um processo que envolve um planejamento para o
alcance de um objetivo, a execução do que foi
planejado, o gerenciamento da execução do plano,
ações de ajustes e redirecionamentos, sempre que
necessário para o alcance de resultados.
Esse conjunto de ações e que compõe um processo de
gestão! Trata-se de uma técnica muito conhecida e
muito usada na gestão de negócios, na gestão de
projetos e processos. essa técnica é chamada de
PDCA, o acrônimo da expressão Plan – Do – Check –
Act. Fiz um vídeo sobre a aplicação do PDCA em
Gestão de Pessoas detalhando como isso pode ser
feito.
Outro ponto importante aqui é a máxima de que “o que
não é medido não é gerenciado” de William
Edwards Deming. Por isso a gestão de desempenho
demanda a definição de indicadores de desempenho!
1.4. Avaliação de desempenho x
gestão de desempenho

A avaliação é apenas uma das partes que compõem

o processo de gestão de desempenho. Esse
processo deve se iniciar com o acordo líder-liderado
em relação às metas a serem alcançadas. Envolve
também o alinhamento de expectativas, o
acompanhamento das atividades e o fornecimento de
feedbacks e orientações.
Se você pensar num ciclo PDCA aplicado à gestão
de pessoas, a avaliação de desempenho corresponde
ao “C” do PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Sendo assim, uma gestão de desempenhos eficaz não
pode se resumir a um processo anual, semestral ou
trimestral de avaliação. Deve contemplar o
monitoramento cotidiano dos resultados das pessoas e
das deficiências de competências que impactam sua
performance. Esse monitoramento é dever exclusivo
das lideranças! Isso quer dizer que a gestão do
desempenho das pessoas é a essência do papel dos
líderes. São eles os grandes fornecedores das
informações sobre a performance, sobre as forças e
deficiências da equipe liderada.
Isso demanda preparo dos profissionais que ocupam
essa posição. Esse é outro problema comum nas
organizações: o despreparo das lideranças.
Além disso, A gestão de desempenhos é o
grande balizador de todas as práticas de gestão de
pessoas.
Essa característica da gestão de desempenho fica muito
clara quando se tem uma visão sistêmica dos
processos de RH.

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O prenúncio do fim da avaliação de desempenho vem
circulando nos meios empresariais nos últimos anos e
pouco se vê de realmente efetivo, no sentido de fazer
com que ela seja realmente um instrumento de valor
para as empresas, para as lideranças e para os
profissionais de RH.
Muitas empresas, que há décadas adotaram o uso da
avaliação de desempenho como parte importante da
Gestão de Pessoas, estão se movimentando para
atualizar esse recurso já tão desgastado e
criticado. Porém, as ações implementadas são inócuas
para resolver as principais deficiências dos sistemas
tradicionais de avaliação.
Fizemos alguns estudos e pesquisas sobre o assunto
recentemente, envolvendo artigos publicados na mídia,
bem como em depoimentos dos diversos personagens
que vivenciam esses processos: alta gestão, lideranças,
liderados e profissionais de Recursos Humanos.
Levantamos informações relevantes! Analisamos e
identificamos as 7 principais deficiências dos sistemas
tradicionais de avaliação, que devem ser tratadas e
solucionadas para que esse recurso se transforme
numa ferramenta verdadeiramente eficaz.
2.1. Subjetividade

Uma das principais reclamações sobre o sistema

tradicional de avaliação de desempenho é a
subjetividade que distorce os resultados. É muito
comum acontecer de um excelente profissional
avaliado por um gestor mais crítico e exigente, ficar
abaixo de um profissional mediano avaliado por um
gestor mais condescendente e “bonzinho”.

Outro ponto que contribui é a dificuldade natural do

ser humano em fazer críticas. É comum os gestores
avaliarem sua equipe com os índices mais altos, para
ficar bem com todos. Esse fenômeno induziu a
criação de uma das formas mais injustas de
avaliação: a curva forçada.

2.2. A prática da curva forçada

A curva forçada obriga os gestores a classificar um

percentual dos avaliados em 3 categorias: acima da
média, na média e abaixo da média. O percentual
definido para cada categoria varia de empresa para
empresa.
O caso mais famoso da adoção da curva forçada no
processo de avaliação foi a GE, com a regra 20 – 70 –
10. Por essa regra, os 20% melhor avaliados eram
contemplados com reconhecimentos diferenciados e
tratados como estrelas. Os 70% classificados na
média, considerados vitais para a organização, eram
tratados dentro da normalidade e recebiam ações de
reconhecimento padrão. Os 10% classificados como
abaixo da média eram desligados.

O sentimento de injustiça era grande. A ideia de que o

processo era manipulado, e era mesmo, imprimia
ainda mais descrédito a um sistema já desacreditado.

Seja por demandas do mercado, seja pelo perfil das

novas gerações de trabalhadores, necessidades
prementes de mudança nos sistemas tradicionais de
avaliação vêm sendo alardeadas pelas mídias
especializadas. Nesse cenário, recentemente a GE, e
outras empresas anunciaram o descarte desse critério.
Já não era sem tempo!

2.3. Os processos de avaliação de

desempenho não apoiam o negócio
O sentimento de que o processo de avaliação não
contribui para os resultados e para o crescimento dos
negócios é muito comum na alta cúpula. Não é muito
diferente do ponto de vista dos gestores, para quem o
processo de avaliação é uma ação do RH que toma
muito do seu tempo e não traz valor.
O problema é que, via de regra, não se consegue
enxergar o valor das práticas de Recursos Humanos
para os resultados da empresa. Não há uma conexão
claramente definida entre uma determinada prática de
RH e o resultado organizacional impactado por ela.

O processo de avaliação é uma dessas práticas. Muito

provavelmente, por essa razão, seja muito mais difícil
conseguir budget para os projetos de RH, assim como
é muito fácil que esses projetos sejam interrompidos no
meio do caminho por alguma decisão da diretoria,
fazendo com que eles acabem em nada. Mas, na
verdade, quando esses projetos são interrompidos,
eles não acabam em nada. Acabam em prejuízo:
desperdício de tempo e dinheiro.

2.4. A avaliação de desempenho não

aponta as contribuições dos
indivíduos.
Essa deficiência dos processos tradicionais de
avaliação de desempenho é um dos maiores
paradoxos das práticas de Gestão de Pessoas. Se não
for o maior! Pois a avaliação de desempenho deveria
evidenciar o desempenho de cada colaborador e as
suas contribuições para os resultados do negócio!
Esta deficiência está diretamente ligada ao problema
da subjetividade. Aqui tem um outro paradoxo! Explico
porque: na grande maioria das empresas, os
processos tradicionais avaliam desempenho sem
medidas de desempenho. Como se pode avaliar
desempenho sem medir? Subjetivamente, é claro!

2.5. Os processos são longos,

trabalhosos e burocráticos.
O sistema tradicional consiste em processos anuais ou
semestrais de avaliações. Esses processos param a
empresa por um período considerável para
preenchimento de questionários que, muito
frequentemente, não geram valor para as lideranças,
para a empresa, nem para o próprio RH.

Outra situação muito comum é o preenchimento dos

formulários em planilhas excel. Esse formato demanda
ações de tabulação de resultados para a geração de
relatórios que deveriam embasar análises e decisões.
Isso significa muito trabalho operacional.
Adicionalmente, os resultados carregam, além da
subjetividade, uma grande probabilidade de ocorrência
de erros por falha humana.
2.6. Natureza das ferramentas de
automação
Há também que se considerar que grande parte dos
softwares disponíveis no mercado para essa finalidade
foram desenvolvidos com base nos sistemas
tradicionais de avaliação. Dessa forma, eles diminuem
a probabilidade de ocorrência de erros nas informações
dos relatórios, mas carregam todas as deficiências dos
sistemas tradicionais no quesito subjetividade.

2.7. Baixa adesão das lideranças.

Os líderes, via de regra, não enxergam conexão direta
do processo de avaliação com as suas demandas e
responsabilidades de gestores de equipes. Grande
parte vê o processo de avaliação como uma demanda
do RH, e não como uma ferramenta de gestão de
equipes. Provavelmente essa visão da liderança seja o
fator responsável pela sua baixa adesão ao processo
de avaliação, que com certeza, também se justifica por
todas as demais deficiências levantadas neste artigo.
2.8. Falta de efetividade dos
feedbacks
É cientificamente provado que orientações e
feedbacks dados fora de hora e fora do contexto não
produzem bons resultados. Muitas vezes produzem
resultados negativos, provocando nos avaliados um
sentimento de rejeição e descrédito.

As lideranças precisam acompanhar as atividades dos

seus liderados, orientar e dar feedbacks
cotidianamente, para redirecionar comportamentos e
realinhar expectativas e reforçar comportamentos e
performances destacados.
Diante desse cenário, é muito fácil perceber a
necessidade imperiosa de explodir os sistemas atuais e
construir uma ferramenta nova, que realmente valha à
pena para as empresas. É preciso transformar os
processos de avaliação em instrumento eficaz para
apoiar as lideranças na gestão de suas equipes e para
gerar para o RH informações confiáveis para justificar os
investimentos da empresa.

A avaliação de desempenho é, ou deveria ser, uma das

principais práticas de recursos humanos. Os resultados
das avaliações precisam evidenciar como os
desempenhos dos colaboradores estão impactando os
resultados da empresa. Esse é o caminho da
valorização dessa prática e da valorização do próprio
RH!

No entanto, a realidade vai na contramão desse

raciocínio. A maioria dos sistemas de avaliação de
desempenho tradicionalmente adotados pelas empresas
não avaliam desempenhos! Não conectam o
desempenho humano ao desempenho organizacional.
A demanda por uma gestão integrada que estabeleça
uma relação direta entre desempenho de empresas e
do desempenho das pessoas é latente. É fator crucial
para potencializar os resultados de um negócio. A
conexão do desempenho humano ao desempenho
organizacional é o nó a ser desatado para evidenciar o
retorno do investimento em práticas de recursos
humanos. Só assim poderemos ter uma gestão de
pessoas realmente baseada na meritocracia.

4.1. Avaliação e gestão de

desempenho - funções da
liderança
Muita gente ainda acha que fazer avaliação e gestão de
desempenho é uma prática do RH. No entanto, essas
ações devem fazer parte das funções essenciais das
lideranças, Devem compor a descrição de todos os
cargos de liderança. São atividades elementares esteja
a liderança no nível operacional, tático ou estratégico!
4.2. Avaliação de desempenho anual
x avaliação cotidiana
Um outro problema sério dos processos tradicionais
de avaliação de desempenho é a periodicidade.
Avaliações e feedbacks devem ser realizados
cotidianamente. Dessa forma, o colaborador poderá
corrigir sua rota e trabalhar seu desenvolvimento no
tempo adequado. Consequentemente, poderá
promover melhorias de performance com mais
agilidade, sem ter que esperar pelo processo de
avaliação.

É claro que isso demanda método, processos e

ferramentas adequadas de gestão que facilite o
trabalho das lideranças.
O ideal seria que a empresa, desde cedo,
estabelecesse os papeis de cada colaborador. Que em
seguida definisse o desempenho esperado de cada
um. Que fizesse monitoramento das atividades e
orientasse a performances dos colaboradores. Porém,
não é isso que geralmente acontece.

No início de um empreendimento, quando a equipe é

pequena, é mais fácil para o empreendedor fazer
gestão das pessoas. Isso geralmente ocorre de
maneira intuitiva. O papel de líder nesse momento é
mais simples, porque ele consegue interagir com
todos, monitorar as atividades e entregas, orientar e
comunicar informações.

Mas, à medida que a empresa cresce, a equipe

aumenta e outras lideranças vão sendo nomeadas. As
novas lideranças interpostas entre o empreendedor e
os colaboradores aumentam a distância entre a cúpula
e as bases. Nesse momento é necessário contar com
métodos e critérios bem definidos para fazer uma boa
gestão.
Para um processo de avaliação eficaz, é preciso definir
e organizar a base de informações que vão compor
esse processo. O que será avaliado? Quais os critérios
de avaliação? Qual o nível do preparo dos envolvidos?

6.1. Definição dos desempenhos a

serem avaliados
Quando se monta um processo de avaliação de
desempenho, por óbvio é necessário definir os
desempenhos a serem avaliados, certo?

Para definir o desempenho esperado de cada

colaborador eu tenho que saber quais são suas
funções! Vamos ver um exemplo no campo do esporte,
que é muito rico em lições de gestão de pessoas. Nós
conseguimos avaliar o desempenho do goleiro, porque
conhecemos suas funções e responsabilidades.
Resumidamente, ele tem que defender o time dos gols
adversários, impedindo que a bola entre nos limites da
trave. E os principais indicadores do desempenho de
um goleiro é a quantidade de gols e a quantidade de
defesas!
O raciocínio nas empresas é o mesmo. Para definir os
desempenhos eu preciso saber das funções, das
responsabilidades, das atividades que a pessoa vai
desempenhar.

Se eu fosse medir o desempenho de um atacante, os

indicadores seriam outros, diferentes dos indicadores
de desempenho do goleiro, porque a posição do
atacante tem funções e responsabilidades diferentes. É
por isso então que, para definir os desempenhos que
vão para o formulário de avaliação, é preciso conhecer
as funções que a pessoa vai executar. Pois é através
da execução dessas funções que ela pode gerar os
resultados esperados dela! E os resultados que ela
entrega são as medidas do seu desempenho.

6.2. Definição das competências

A outra coisa que a gente analisa no processo de
avaliação de desempenho são as competências. Mas,
se o processo é de avaliação de desempenho, por que
eu avalio competências? Porque as competências são
as variáveis que mais impactam o desempenho das
pessoas. E os desempenhos das pessoas impactam os
resultados da empresa! É por isso que a gente avalia as
duas coisas conjuntamente. Então, para fazer uma boa
definição das competências é necessário identificar os
conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos
que influenciam o desempenho das pessoas.
Neste ponto também é importante saber quais são as
funções! Em outras palavras, para identificar o que
cada um precisa saber (competências) eu preciso
conhecer o que cada um tem que fazer (funções)!
Pegando o exemplo do futebol novamente, eu não
posso avaliar o goleiro exatamente pelas
competências do atacante! Embora as competências
comportamentais e algumas habilidades vão coincidir,
como, por exemplo: visão sistêmica do campo,
comprometimento com as metas, engajamento com as
estratégias de jogo, trabalho em equipe. Mas tem
conhecimentos e habilidades são específicas de cada
posição, de cada cargo. Então é preciso conhecer as
funções envolvidas em cada cargo pra definir o que
cada um deve entregar e o que cada um precisa saber
- o perfil de competências requerido.

6.3. Conexão entre funções,

desempenhos e competências
Resumindo, é necessário conhecer as funções para
definir os desempenhos esperados e as competências
requeridas de cada cargo. Funções, desempenhos e
competências compõem as três questões
essenciais, não só para o processo de avaliação de
desempenho, mas para toda a gestão de pessoas! Os
dois primeiros passos para implantar o processo
consistem em definir as duas variáveis que vão
compor o formulário de avaliação: desempenhos e
competências.
6.4. Formulários de Avaliação de
Desempenho
Os formulários de avaliação são a ferramenta mais
importante do processo de avaliação. Demanda mais
atenção aos métodos e processos, pois trata-se de
uma pesquisa. Sendo assim, precisa de critérios e
padrões bem definidos para gerar resultados
consistentes. Compartilho aqui os critérios que
adotamos depois de muitos estudos e testagens.

6.4.1. Avaliação em blocos

Um dos critérios que adotei foi criar formulário com
blocos específicos, separados, para avaliar
desempenhos e competências. Desempenhos em um,
competências no outro. No bloco das competências fiz
uma subdivisão: um bloco para avaliar os
conhecimentos técnicos – o C do CHA (hard skills).
Outro para avaliar as habilidades, atitudes e
comportamentos H e o A do CHA (soft skills).

Isso facilita a análise depois quando quisermos

identificar o conhecimento ou a habilidade que estão
impactando o desempenho das pessoas. Dessa forma
podemos adotar ações de desenvolvimento mais
objetivas e certeiras. Isso porque fica mais fácil
identificar o que deve ser trabalhado para potencializar
os desempenhos das pessoas e ajudar a empresa a
alcançar seus resultados.
6.4.1.1. Bloco da avaliação de
desempenho
Avaliação de desempenho se faz com base em
indicadores e metas! Sempre vale lembrar que o
desempenho é o que realmente faz diferença para o
crescimento e para os resultados de qualquer
empresa. Um bom desempenho também é essencial
para a uma carreira consistente de qualquer
colaborador.

São muito comuns os sistemas que tratam a avaliação

sem conexão com alguma medida de desempenho
(indicadores). É isso que torna o processo subjetivo e
desconectado dos desafios das lideranças. A
avaliação do desempenho deve ser suportada
por indicadores e metas.

Muitas empresas definem KPIs, OKRs, muitas até

contam com BI poderosos e não os conectam com a
avaliação de desempenho. Sobre o que são KPIs,
OKRs e BI, seguem em linhas gerais todos estão
ligados à definição e gestão de indicadores, metas e
objetivos. Seguem abaixo uma breve explicação de
cada um.
OKR - Objectives and Key Results – é uma
metodologia utilizada para definição e gestão de
metas visando ao alcance de objetivos.

KPI - Key Performance Indicator -são Indicadores-

Chave de Performance. Os KPIs compõem um
recurso de gestão de indicadores e metas que
possibilitam monitorar o desempenho da empresa, de
áreas e pessoas, com base em padrões mínimos a
serem alcançado.

BI - Business Intelligence – é um processo que

envolve a coleta, a organização de dados para permitir
a análise e o monitoramento de informações para
orientar a tomada de decisões mais objetivas e
eficazes para gerar melhores resultados. Esse
processo depende de softwares robustos para
entregar o valor esperado.

Quando os líderes avaliam o desempenho da sua

equipe com base nos resultados que ele, como líder
deve alcançar, quando fica claro pra todo mundo o
que é esperado e o que foi alcançado realmente tudo
fica mais simples. E o engajamento das lideranças vai
ser maior.
6.4.1.2. Bloco da Avaliação de Conhecimentos
(o “C” do CHA)
É necessário definir os conhecimentos técnicos
requeridos de cada cargo. Além disso é recomendado
definir também o nível requerido. Um comprador sênior
precisa ter domínio sobre a política de compras. Para
um assistente de compras o conhecimento básico pode
ser suficiente.

Tudo vai depender do que um profissional precisa saber

para executar as funções do cargo que ocupa. Por isso,
essa definição deve estar conectada com as funções de
cada cargo.

Nós aqui trabalhamos com os níveis Básico,

intermediário, avançado, domínio e gestão:

Básico: quando para exercer as funções do cargo é

necessário ter noções elementares naquele
conhecimento para compreender o contexto do
trabalho.

Intermediário: quando as funções demandarem um

nível que já possibilita a aplicação prática do
conhecimento, com orientações e supervisão.
Avançado: quando as funções demandarem que o
ocupante aplique o conhecimento na prática com pouca
orientação. Nesse nível o colaborador pode auxiliar na
orientação de profissionais menos experientes.

Domínio: quando as funções exigirem a aplicação do

conhecimento com total segurança e embasamento,
sem depender de orientações. Neste nível o colaborador
pode atuar como instrutor.

Gestão: este nível se aplica a posições que envolvem a

gestão de uma equipe que atua aplicando o
conhecimento na prática. Então o líder deve ter o
conhecimento necessário para gerenciar o time.

6.4.1.3. Bloco da Avaliação de Habilidades,

Atitudes e Comportamentos

Para a definição das habilidades, também é necessário

conectar com as funções. O nível da habilidade de
comunicação para um assistente contábil é diferente do
nível requerido de um consultor de vendas, por exemplo.

Quanto aos comportamentos e atitudes, devem estar

relacionados aos princípios e valores, bem como devem
estar alinhados à cultura organizacional.
6.5. Tipos de formulário de avaliação
Muitas empresas trabalham com 3 ou 4 tipos de
formulários. É muito comum adotar um tipo de
formulário para avaliação de cargos de liderança, outro
para especialistas de nível técnico / analistas, e outro
para cargos operacionais.

No entanto, a forma mais eficaz de avaliar as pessoas é

considerar os desempenhos e competências requeridos
delas na posição que ocupam.
Assim, cada pessoa será avaliada em relação às
competências e desempenhos requeridos do seu cargo.
É muito mais objetivo, justo e transparente! Mas isso
significa fazer um formulário para cada cargo? Sim, se
você quer um sistema meritocrático, baseado em dados
e tomar decisões com base em resultados consistentes
das avaliações.

Os processos de avaliação devem gerar base de dados

para praticamente todos os planos e decisões de
gestão de pessoas. É a fonte mais rica que eu conheço
para geração de dados, de people analytics, desde
que eles sejam conduzidos com mais critérios. O
processo de avaliação é uma espécie de pesquisa. Por
isso a importância de cuidar da construção de um
formulário dentro de uma lógica de pesquisa. Se o
processo for tratado com mais rigor, como se fosse uma
pesquisa científica, poderia gerar dados muito mais
consistentes e confiáveis. Consequentemente, o RH
seria infinitamente mais valorizado nas empresas.
Desde que as bases de informações e o processo de
avaliação tenham sido bem definidos e organizados,
recursos e ferramentas adequados fazem a diferença!
Facilitam a adesão das lideranças e colaboradores ao
processo de avaliação. Por essa razão aumentam a
eficácia dos resultados.

7.1. Processo de avaliação de

desempenho manual
É muito significativo ainda o número de empresas que
rodam o processo de avaliação de forma manual, em
planilhas excel. Outras empresas, em estágio ainda
mais embrionários, usam formulários em word.

Quando a empresa é pequena, 10, 20 colaboradores,

é possível fazer a gestão de desempenhos e
competências em planilhas excel (até word)! Não é
fácil, mas é possível. Se este for o seu caso, veja este
modelo de formulário de avaliação em excel.
7.2. Automação dos processos de
avaliação de desempenho
O movimento em direção à automação de processos
passa por questionários semiautomatizados. São
formulários genéricos de pesquisa, adaptados para
servir como formulário de avaliação.

Porém, para empresas maiores, que queiram

realmente implantar processos de avaliação que
tragam valor real para o alcance dos objetivos
organizacionais a automação é o melhor caminho.

7.3. Cuidados na escolha de um

software
A escolha de um software para automatizar o processo
de avaliação é um caminho cada vez mais procurado
pelas empresas. Principalmente quando o tamanho da
equipe compromete a qualidade do processo manual.

Um ponto de atenção importante é a organização do

processo e da base de dados e informações. Sem esse
cuidado você pode automatizar um processo deficiente
com informações desorganizadas. A consequência
disso são problemas multiplicados!
Cuidado para não dar um peso muito maior para
aparências, linguagens, nomes novos mais bonitinhos
pra coisas que já existem há tempos. Cuidado para não
dar um peso muito maior para a plástica, do que para a
lógica do conteúdo. Eu não estou dizendo que não se
deva cuidar da aparência do sistema, dos formulários,
formas, cores, carinhas emojis… Tudo isso é muito
válido para tornar a atividade mais atrativa.
Entretanto, o que precisa ser bem entendido é que o
desempenho é o foco e o entorno é acessório. O
entorno pode favorecer a adesão das pessoas ao
processo, mas continua sendo acessório.
Mais uma coisa importante na formatação do formulário,
é a escala de avaliação. Aqui na Cohros nós adotamos
a escala de cinco pontos:

1 - Distante do requerido: quando a pessoa

apresentar uma grande deficiência na competência
avaliada e isso demandar uma análise mais crítica
sobre o custo benefício da empresa investir no seu
desenvolvimento. A escolha desta opção é mais rara.
Se o resultado das avaliações indicarem grande número
de competências distantes do grau requerido é
importante investigar. Isso pode indicar erros de
contratação ou de alocação de profissionais em cargos
para os quais não há alinhamento de perfil.

2- Próximo do requerido: esta opção indica que a

pessoa apresenta alguma deficiência na competência
avaliada. Essa deficiência pode impactar negativamente
o seu desempenho. Consequentemente, é necessário
dar orientações e definir ações de desenvolvimento
para tratar o gap identificado. Ao sinalizar uma
deficiência o avaliador dá ao avaliado a oportunidade de
se desenvolver e crescer na carreira.
3 – Atende o requerido: esta opção deve ser escolhida
quando a pessoa avaliada não apresentar qualquer
deficiência ou superação naquela competência. Ela
indica que está tudo dentro da mais absoluta
normalidade. Se a pessoa precisar se desenvolver e o
líder avaliá-la dentro do requerido, está tirando dela a
oportunidade de se desenvolver.

4 – Supera o requerido: esta opção indica que a

pessoa avaliada apresenta sinais claros de ter aquela
competência em grau acima do requerido pelo cargo.
Exemplo: se o cargo demandar habilidade para planejar
e organizar o próprio trabalho e a pessoa avaliada
mostrar capacidade de planejar e organizar o trabalho
de uma equipe ela supera!

5 – Destacado como referência: esta opção indica que

a pessoa avaliada apresenta grande destaque na
competência. Sendo referência naquele conhecimento
ou habilidade, poderá atuar como multiplicador e
desenvolver outros colaboradores.

Para definir essa escala, eu me baseei nos conceitos da

escala likert. A escala likert é a mais usada em
questionários de pesquisas científicas, que envolvem a
percepção das pessoas sobre um determinado ponto.

Veja mais detalhes da definição da escala de

avaliação neste vídeo.
As avaliações podem receber diversos tipos de
classificação, quanto aos avaliadores envolvidos no
processo e quanto ao foco da avaliação.

9.1. Quanto aos avaliadores

Uma das formas de minimizar a subjetividade típica das

avaliações de desempenho é a inclusão de outros
avaliadores no processo. Nesse campo, temos a
avaliação top-dowm, 90º, 180º e 360º. Acesse aqui
a descrição detalhada de cada tipo.

9.2. Quanto ao foco da avaliação

As avaliações podem ter por objetivo avaliar pontos

diferentes em relação aos colaboradores na empresa.
Todos esses pontos são importantes, por isso um
processo eficaz deve contemplar:

Avaliação de desempenho: tem como foco as

entregas, ou os resultados apresentados pelo
colaborador.

Avaliação de competências: tem como foco a

avaliação dos conhecimentos, habilidades, atitudes e
comportamentos do colaborador.

Avaliação calibrada: é o processo de ajuste do

resultado das avaliações.
O preparo da liderança é um ponto crucial para o
processo de avaliação. São as informações dos
líderes que vão compor os resultados das
avaliações. Esses resultados, por sua vez,
formam a base para orientar planos e decisões de
Gestão de Pessoas!

10.1. Preparo ao assumir a posição

Seja no processo de seleção de um novo líder ou na
promoção de um profissional para essa posição, é
muito importante avaliar o perfil adequado. Com esses
cuidados já se elimina grande parte do tradicional falta
de preparo das lideranças para as atividades de gestão
da equipe.

10.2. Ações de desenvolvimento

Pensando na preparação de líderes, as ações de
desenvolvimento devem ser estruturadas nas duas
dimensões:
Orientação para Pessoas – conhecimento do
comportamento humano, saber lidar com a
diversidade, diferentes perfis, ter habilidade para
estimular e engajar as pessoas, capacidade de
orientar e promover o desenvolvimento dos liderados,
etc.

Orientação para processos e resultados: técnicas e

métodos de gestão, visão de sistemas e processos,
capacidade de gerenciar desempenhos e alcançar
metas.

Ainda com relação à formação de líderes, é

importante que as empresas sejam mais proativas. É
necessário investir em processos que permitam
identificar potenciais. Em seguida, devem empreender
ações de desenvolvimento dessas pessoas
nas competências de liderança.

Assim a empresa contará com pessoas preparadas,

antes que elas ocupem essas posições. Isso é bom
para a empresa e para os colaboradores também!
O preparo dos colaboradores para o processo de

avaliação deve iniciar desde a sua contratação.

Isso significa deixar claro, desde o processo

de onboarding, o que é esperado dele. Afinal, o

que é combinado, não é caro.

Além disso, as empresas precisam investir no

desenvolvimento de uma cultura do feedback. O

feedback precisa ser considerado um instrumento

de desenvolvimento.
Um dos grandes desafios em Gestão de Pessoas no
contexto atual encontrar o caminho da meritocracia. É a
busca por uma base mais justa e mais objetiva de
gestão, já que os processos tradicionais de avaliação
de desempenho são marcados pela subjetividade e
ineficiência.

Em virtude da subjetividade, os resultados do processo

de avaliação de desempenho, que deveriam
fundamentar a lógica meritocrática, são inconsistentes
e não formam base confiável para uma gestão de
pessoas baseada em resultados e fundamentada
na meritocracia.

Entre os resultados e objetivos almejados pela empresa

e os resultados e objetivos efetivamente alcançados,
existem pessoas definindo rumos, planejando,
decidindo, agindo, conduzindo programas e projetos,
realizando atividades e tarefas. Toda essa dinâmica
influencia fortemente os resultados da organização e
faz do desempenho humano, um dos mais importantes
indicadores de desempenho organizacional. O
desempenho humano indica a tendência do alcance, ou
não, dos resultados e objetivos do negócio. Não se faz
gestão de pessoas sem gestão de desempenhos!
12.1. Desempenho Humano e
Desempenho Organizacional

Compreender a relação de causa-efeito entre os

indicadores de desempenho das pessoas e os
resultados do negócio é o primeiro passo para construir
um sistema de gestão de pessoas que potencialize os
resultados da empresa. No entanto, essa compreensão
está longe de ser uma realidade na maior parte das
empresas.

12.2. Indicadores de Desempenho: a

base da meritocracia

Para desenvolver um sistema de gestão de pessoas

baseado em meritocracia, é necessário estabelecer
indicadores de desempenho que permitirão medir e
gerenciar desempenhos das empresas e das pessoas.

Por outro lado, falta nas empresas cultura de

mensuração. Verifica-se uma grande carência de
indicadores de desempenho, de forma geral. Isso
dificulta o desenvolvimento de sistemas de gestão de
pessoas baseados na meritocracia, que podem trazer
inúmeros benefícios para a empresa, como:
• Pagar salários com a certeza de que está
recebendo o serviço contratado,

• Valorizar os profissionais que trazem mais valor

para a organização e

• Direcionar o esforço dos colaboradores para o

alcance dos resultados almejados pela empresa.

Resumindo, a gestão de desempenho deveria ser o

ponto central da Gestão de Pessoas. Para ter
consistência e gerar base para a meritocracia, deve
contar com um bom quadro de indicadores de
desempenho, que possibilite avaliar a contribuição de
cada colaborador para o alcance dos resultados
organizacionais. É o subsistema para onde devem
convergir todos os demais subsistemas de recursos
humanos.

12.3. A tecnologia favorece a

meritocracia
A rotina do monitoramento cotidiano dos desempenhos
e das competências dos colaboradores demanda um
bom recurso tecnológico. Através da tecnologia é
possível reunir as informações das avaliações dos
gestores em um banco de dados.
Um bom software poderá gerar People Analytics,

que servirão para embasar planos e decisões de

Gestão de Pessoas como: ações de reconhecimento,

programas de participação nos resultados, bônus e

premiações, decisões de promoção, definição de

potenciais para planos de sucessão, enquadramentos

salariais, planos e investimentos em programas de

treinamento, remanejamento de profissionais etc.

Formar base de informações que orientam planos e

decisões é o principal valor que um sistema eficaz de

gestão de desempenhos e competências pode

proporcionar para as empresas.

Denise Lustri – CEO da Cohros