CAPÍTULO 5
RESUMO DOCAPÍTULO
Análise dos públicos
relevantes de das forças
competitivas
Principais públicos
relevantes
Natureza e qualidade dos
relacionamentos
Análise do ambiente de
relacionamentos
Análise estrutural do setor
Concorrência na perspectiva
do consumidor e da empresa
Gestão das relações com os
públicos
Operacionalização das
relações com os públicos
OBJETIVOS DO APRENDIZADO
Após estudar este capítulo, você estará apto a:
• Identificar os principais públicos de uma
organização,
• Identificar a natureza dos relacionamentos
mantidos,
• Analisar a sua qualidade,
• Desenvolver análises estruturais do setor,
• Descrever a concorrência na perspectiva do
consumidor e da empresa,
• Estabelecer e operacionalizar relações com os
públicos.
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ANÁLISE DOS PÚBLICOS RELEVANTES E DAS FORÇAS COMPETITIVAS

“Primeiro, construa sua reputação como gênio

criativo; segundo, cerque-se de parceiros que sejam melhores
do que você; terceiro, deixe que continuem o trabalho”.

David Ogilvy

A DELL COMPUTER

A Dell Computer foi fundada em1984. É uma das empresas norte-americanas que
mais crescem. É um fabricante que vende sistemas sob medida para seus clientes por marketing
direto.
Segundo seu fundador, a empresa possui uma estratégia monolítica que é executada
mundialmente. Sua estratégia corporativa está relacionada com a compreensão da cadeia de valor
do setor de informática. Seu início dá-se a partir da descoberta do tipo de produto que oferece a
oportunidade de a Dell agregar valor e como a mesma pode alavancar os recursos de seus
parceiros. Essa estratégia é mais que uma compreensão dos componentes e de seu mapeamento.
Implica selecionar parceiros e padrões de crescimento. Seu ponto de partida é o conhecimento do
mercado, isto é, dos clientes, de seu comportamento e de seus padrões de compra. Combina-o
com o ciclo tecnológico que existe nas áreas de semicondutores, software, comunicação, etc. O
cliente diz que quer um computador que fique o dia inteiro funcionando. Então ela vai procurar
empresas de eletroeletrônicos que estão trabalhando com polímeros e íons e todas as novas
tecnologias que poderão dar os resultados procurados. Não é preciso construir uma fábrica para
produzir as tais baterias. A Dell reconhece, por exemplo, que a Intel está abrindo os caminhos do
setor de informática do ponto de vista dos microprocessadores. A Microsoft está fazendo o
mesmo na área de softwares. O que ela faz é abrir o caminho até os consumidores e dar
assistência pós-venda. O relacionamento duradouro com fornecedores traz, ainda, outros
benefícios para a empresa: manter os estoques baixos, enfrentar os períodos de excesso de
demanda e de oferta e desenvolver design complicados de subcomponentes. A empresa não gosta
de relacionamentos baseados em transações isoladas, nos quais tem que perguntar qual é o preço
do dia.
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A Dell reconhece que as empresas atuais de sucesso não são aquelas integradas
verticalmente. As empresas que mais cresceram nos últimos 10 anos foram as que concentraram
em áreas em que realmente podem agregar valor, buscando parceiros que se tenham a tecnologia
certa, que atuem no mundo todo e estejam dispostos a ouvi-las e atendê-las em suas necessidades.
Esses poderão ser parceiros a longo prazo. Além de verificar o padrão de qualidade de seus
fornecedores, a empresa verifica a velocidade dos giros de estoque e retorno sobre o capital
investido – tanto por fornecedor como por componente. Também é importante que o fornecedor
esteja próximo. Além da questão do custo, é fundamental a flexibilidade.
O conhecimento do que é necessário para se ter sucesso no mercado é algo que permeia
quase toda empresa. O grande foco está na liquidez, nos lucros, no conhecimento de sua política
de estoques e na orientação geral para o crescimento.
A Dell tem um ciclo de planejamento de três anos. Todo ano é atualizado, de acordo com
as previsões para o setor. Entre suas funções estão a de ajudar a pensar sobre a situação de seus
funcionários e as necessidades da empresa. O modelo empresarial da Dell Computer pode ser
resumido da seguinte forma:
Vantagens competitivas:
• eliminar o sobrepreço dos revendedores, viabilizando preços mais competitivos para os
clientes;
• fazer sistemas sob medida para os clientes;
• atender às necessidades de suporte e assistência técnica dos clientes de segmentos-alvos
• fazer com que os produtos cheguem rapidamente ao mercado e com a tecnologia certa;
• manter estoques baixos, com investimentos de capital baixo.
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Figura 5.1 Prioridades Equilibradas

A estratégia da Dell, de eliminação do revendedor, proporciona uma economia de 5 a 7%

sobre o preço de um microcomputador. O trabalho junto ao cliente traz ainda o feedback quanto
ao projeto dos produtos, à qualidade, etc. A fábrica mantém um baixo nível de estoque, uma vez
que não trabalha segundo previsão de revendedores.
A empresa segmenta o mercado com muita clareza. Estabelece seus alvos nas áreas mais
ricas e evita aquelas que não seriam tão lucrativas. Entre os alvos da empresa, está a indústria
automobilística, que possui aproximadamente 100 mil microcomputadores e que, durante um
período de 10 anos, substituirá essas máquinas três vezes. Assim, a preservação da relação
profissional é de grande valia para a empresa e ela é capaz de propiciar um benefício tangível
para o cliente.

Fonte: Dell O novo empreendedor. HSM Management, ano 2, no 9, p .114-122, jul./ ago. 1988.

5.1 INTRODUÇÃO

A criação do futuro, o cumprimento da missão e o desenvolvimento e manutenção de

competências distintivas resultam em mais do que o desenvolvimento da própria atividade da
organização e de um trabalho isolado. Precisam de uma ampla compreensão de seu setor e da
multiplicidade de interações e relacionamentos estabelecidos para atender simultaneamente às
suas características, objetivos e estratégias de atuação e também dos públicos com os quais essa
interage e que partilham, em grande medida, de um mesmo ambiente de atuação.
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A organização necessita identificar habilidades e capacidades localizadas em uma ampla

gama de pessoas, empresas e organizações. Necessita, ainda, identificar eventuais focos de
antagonismos e conflitos que podem afetar sua atuação ou mesmo de seus aliados, parceiros e
concorrentes. A elaboração de um mapa do inter-relacionamento de seu setor pode reduzir essa
complexidade e proporcionar uma estrutura para a compreensão dos componentes do negócio
para melhorar a tomada de decisões. Essas constatações decorrem do reconhecimento de que
nenhuma organização detém todos os recursos necessários para o desenvolvimento de suas
atividades, que vão da pesquisa e desenvolvimento de novos produtos ao acesso a novas
tecnologias e canais de distribuição, mídias e recursos financeiros. Decorrem, ainda, da
constatação de que nem todas as relações que uma organização mantém desenvolvem-se num
clima de paz, confiança e harmonia. E mais, os eventos que estão afetando ou que podem vir a
afetar seus públicos podem, de certa forma, interferir em suas relações e em sua atuação no
mercado. Independentemente de seu porte ou de sua natureza, toda organização lida com uma
infinidade de públicos que interferem de maneira positiva ou negativa em sua vida.
É a partir da compreensão e administração desses relacionamentos que a organização
poderá reunir e harmonizar tecnologias diferentes, estabelecer padrões, formar parcerias com
fornecedores e desenvolver ou ter acesso a canais de distribuição que melhor contribuam para seu
posicionamento competitivo, tendo-se como foco o atendimento ao seu público maior: os
consumidores atuais e potenciais. A gestão dessas relações poderá, ainda, contribuir para
neutralizar eventuais ações e atividades contrárias ao desempenho de sua missão.
Num primeiro momento essas relações serão tratadas sob o enfoque genérico de públicos
relevantes. A seguir, abordaremos como elas ocorrem no ambiente competitivo e no
estabelecimento das relações que decorrem desse ambiente competitivo. Finalmente,
abordaremos a gestão das relações com esses públicos.
A figura 5.2 ilustra como este capítulo está ordenado.
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Principais Públicos
Tipos de públicos
Natureza do relacionamento
Qualidade dos relacionamentos

Gestão das relações

com os públicos Operacionalização das
Parcerias relações
Redes
Alianças estratégicas

Análise estrutural do setor

Nível de rivalidade
Ameaça de entradas
Ameaça de substitutos
O poder de compra do comprador
O poder de negociação do
fornecedor

Figura 5.2 Análise dos públicos relevantes e do ambiente competitivo.

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5.2 PÚBLICOS RELEVANTES E OS INTERESSES DE RELACIONAMENTO

Os públicos relevantes de uma organização, também chamados de stakeholders,

correspondem a indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações que podem ser considerados
essenciais ao cumprimento de sua missão, afetando-a positiva ou negativamente. A atuação
desses públicos varia conforme seja seu papel econômico, social e político em relação a seu
próprio ambiente de atuação e ao ambiente de atuação da própria organização. As relações com
esses públicos se dão por meio de entradas diversificadas, tais como informações, insumos e
demandas e das “saídas” tais como informações, produtos e também demandas, constituindo-se,
assim, em componentes do sistema organizacional.
Genericamente identificados são quase os mesmos para todos os tipos de organizações.
Contudo, a natureza e ênfase de relacionamentos variam conforme o setor de atuação da
organização e suas próprias características. Por exemplo, empresas na área de saúde estão sujeitas
a controles mais rigorosos de órgãos do Ministério da Saúde, enquanto empresas aéreas estão
sujeitas ao controle do DAC - Departamento de Aviação Civil. Cada um desses públicos também
possui expectativas e papéis diferenciados. Os investidores estão preocupados com a segurança e
a rentabilidade de seu investimento na empresa, ao mesmo tempo em que são pessoas físicas,
fundos de pensões, bancos de investimentos, entre outros, possuindo seu próprio ambiente de
atuação. A comunidade é provedora de pessoas para desempenhar atividades na empresa e pode
estar preocupada com a estabilidade no trabalho e com outras prioridades, tais como saúde,
educação, ecologia e meio ambiente. O governo preocupa-se com a geração de empregos, o bem-
estar social, a estabilidade e o aumento do PIB. Sob essas perspectivas, torna-se indispensável
conhecer esses públicos, identificar suas expectativas em relação a organização e gerenciar as
relações com os mesmos no sentido de facilitar o cumprimento da missão e o atingimento da
visão da empresa.

5.2.1 Principais Públicos de uma Organização

Entre os principais públicos de uma organização, pode-se destacar os acionistas e

provedores de recursos, os órgãos governamentais, comunidade local, o público em geral, os
sindicatos e associações e a mídia, conforme ilustrado na figura 5.3
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Figura 5.3 –Principais Públicos Relevantes de uma Organização

À Editora: Trocar os nomes dos públicos, conforme detalhados acima no parágrafo

ACIONISTAS E PROVEDORES DE RECURSOS FINANCEIROS

Os acionistas são responsáveis pelo aporte da maior parte do capital de risco e ainda pela
eleição do conselho de administração ou dos diretores das sociedades anônimas. Participam
também dos lucros, dividendos e bonificações correspondentes às ações que possuem da
empresa. Em grande parte das organizações públicas, o governo exerce um papel semelhante ao
dos acionistas. Aprova as dotações orçamentárias, disponibiliza recursos e nomeia diretores de
órgãos vinculados a sua administração, além de estabelecer diretrizes e aprovar estatutos para seu
funcionamento.
Em organizações sem finalidade lucrativa, os provedores de recursos também chamados
mantenedores, são geralmente, pessoas, empresas e organizações com disponibilidade de recursos
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e afinidades com sua causa. Em micro, pequenas e médias empresas geralmente são seus próprios
gestores, uma vez que esses são seus proprietários e sócios cotistas. Os investidores e os bancos
de investimentos que serão abordados no tópico comunidade financeira também podem se
enquadrar nessa categoria, desde que aportem capital de risco.

ÓRGÃOS GOVERNAMENTAIS

Podem estar representados nas três esferas de governo federal, estadual e municipal. As
relações com o governo, em grande parte, vão ocorrer em função do que o mesmo estabelece em
relação às suas prioridades. Podem corresponder, por exemplo, a incentivo para a exportação e
instalação de unidades, isenções para importações, às políticas estabelecidas para as pequenas e
médias empresas, para as indústrias, para as relações de trabalho, a posturas para a preservação
da saúde e conservação do meio ambiente. A partir do estabelecimento de políticas, o governo
cria mecanismos para viabilizar sua execução e fiscalizar seu cumprimento. Esses mecanismos
abrangem desde a aprovação de leis e edição de decretos, as agências de desenvolvimento e
órgãos normativos e fiscalizadores, tais como companhias de desenvolvimento, companhias de
distritos industriais, secretarias, delegacias de trabalho e ministérios.

COMUNIDADE LOCAL

Em termos restritos, a comunidade é, usualmente, a principal fornecedora de recursos

humanos e beneficiária mais direta da ação da organização que participa da composição da renda
de seus moradores. De forma ampla, as relações com a comunidade variarão, dependendo, em
grande parte, do grau em que a mesma desenvolve a consciência de cidadania, cultive valores e
comportamentos éticos e demande ações filantrópicas ou sociais da organização. Sua demanda
por ações da organização poderá variar entre exigências com relação à conservação do ambiente
e qualidade dos seus produtos, às ações que possam contribuir para seu desenvolvimento
educacional, social e de lazer. A opinião pública que se forma em torno da organização decorre
da participação dela em eventos, do impacto social e ecológico de suas ações e da qualidade das
suas relações com outras instituições.
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Quando as ações da organização não coincidem com os interesses da comunidade,

prejudicando-a, ela pode assumir uma posição antagônica em relação a essas ações. A reação à
poluição causada por algumas empresas é um exemplo dessa posição de antagonismo.

PÚBLICO EM GERAL

Participa da vida da organização, a partir da percepção de seu papel social e econômico e

da imagem que constrói. Pode contribuir ou atrapalhar na condução de questões cruciais junto ao
governo e a outras instituições.

INSERÇÃO SOCIAL
A empresa pode ser melhor notada e diferenciar-se patrocinando causas que conquistem
um alto consenso social. O desenvolvimento de um caráter cívico, não apenas um caráter de
negócios, pode conquistar interesse e mesmo a lealdade do consumidor.
Nessa época de megaempresas, esse tipo de enfoque representa o atendimento de parcelas
de demandas da sociedade, hoje em parte atendidas pelas organizações não governamentais. Esse
tipo de estratégia deve ser contínua. As atividades temporárias dedicadas a algumas causas social
ou filantrópica não constroem ou sustentam a reputação de uma organização.

SINDICATOS E ASSOCIAÇÕES

São os representantes dos interesses dos empregados, empregadores, ramos e setores de

atividades. Intermediam os interesses dos segmentos que representam junto à organização,
governo e outros segmentos da sociedade.
Atuam na preservação dos interesses comuns de cada classe ou de parcelas predominantes
dessa. Realizam lobbies para que esses interesses sejam conquistados e preservados e
desempenham outras ações consideradas de interesse comum ou do poder dominante.

MÍDIA
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Tem um papel significativo na formação da opinião pública e é, em parte, responsável

pela imagem e pelo reconhecimento públicos das atividades da organização. Pode construir ou
destruir ambos, a partir da veiculação de notícias favoráveis ou desfavoráveis a ela. Quando se
tratar de veiculação de publicidade e propaganda. A mídia depende de notícias, positivas ou
negativas, que sejam do interesse de seu público leitor.

FORNECEDORES E INTERMEDIÁRIOS

São os responsáveis por atividades complementares à atividade organizacional. Os

fornecedores são os responsáveis pelos insumos consumidos pela organização: bens e serviços
(energia, água, comunicação, know-how, etc.), além de financiamentos a curto prazo, à medida
que suas transações podem ser feitas a prazo. Já os intermediários canalizam para o mercado os
produtos ou serviços e informações da organização. Dentro do enfoque tradicional de forças
competitivas, proposta por Porter conforme será visto adiante, e ainda muito praticado, esses
tipos de públicos envolvem-se numa relação de poder e conflito com a organização. Por exemplo,
sendo um grande fornecedor ou quando organizados em cartéis tendem a querer impor suas
condições, retendo parte do valor que criam e aumentando sua rentabilidade. O inverso também
ocorre com um distribuidor com grande poder de fogo. Este, geralmente, impõe suas condições
para o fabricante. Quando essas situações estão presentes, a dependência de apenas um ou de um
pequeno número de distribuidores tem levado muitas empresas a uma situação de
vulnerabilidade.

COMUNIDADE FINANCEIRA

É a responsável pela disponibilidade de recursos de curto e longo prazos para a

organização. Diferentemente dos provedores de recursos não trabalham com capital de risco e
sim com financiamentos. Os financiadores de longo prazo, os bancos de desenvolvimento ou
bancos múltiplos trabalham com financiamentos ou carteira com recursos para investimentos com
retorno a longo prazo, como para a expansão ou aquisição de maquinário.
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Os financiadores de curto prazo financiam as atividades correntes da empresa como

capital de giro, complementação da folha de pagamento, etc. Os financiamentos, segundo o prazo
estipulado, são obtidos por meio do desconto de duplicatas e notas promissórias, compras a
prazo, hipotecas e vinculação de bens.
A comunidade financeira é dependente das políticas de juros do governo, das perspectivas
de poupança interna e da disponibilidade de recursos próprios e de terceiros, que vão influenciar
sua disponibilidade para financiar capital de giro e para financiamentos a longo prazo. A
estabilidade da política econômica, nessa perspectiva, é também importante para que se estime a
rentabilidade e a liquidez desses empréstimos.

CONCORRENTES

A concorrência direta envolve apenas produtos e serviços que cumprem a mesma

finalidade. A indireta envolve a competição pela busca dos mesmos segmentos, dos mesmos
recursos, direitos ou benefícios, já que a sua conquista por uma organização representará a sua
perda para a outra. As fronteiras da concorrência entre organizações são dificultadas pela
multiplicidade de papéis que elas desempenham. Os próprios concorrentes diretos assumem
outros papéis que não apenas o da competição pelo mercado. Em dado momento estão unidos em
associações ou sindicatos, aliados para a defesa de interesses ou direitos comuns. Em outras
situações, assumem o papel de provedores, à medida que licenciam a utilização de tecnologia ou
know-how que desenvolveram, como aconteceu, por exemplo, com a Philips, que licencia para
terceiros a fabricação de CDs, DVDs ou cassetes. Estabelecem, ainda, parcerias para o
desenvolvimento de atividades comuns, como pesquisa e desenvolvimento, ou para fornecimento
de algum componente. Formam alianças para atuar em determinados mercado e, às vezes, se
organizam em cartéis ou oligopólios, minimizando o impacto de uma concorrência com base
preço.

COMO OS PÚBLICOS INTER-RELACIONAM-SE

A simples aquisição de equipamentos orientada para a modernização de uma organização
afeta os mais diversificados interesses. O sindicato reagirá negativamente, uma vez que liberará
pessoal das tarefas a serem desempenhadas pelo maquinário, provocando desemprego.
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A possibilidade de seu suprimento por fornecedores nacionais e estrangeiros também

provocará ações difusas. Há que se estimar a reação de cada um deles. Os nacionais farão o lobby
argumentando sobre o trabalho que sua produção gera a retenção de divisas e a facilidade de sua
manutenção em relação aos importados. Já os exportadores farão um lobby em seu país
relacionado à necessidade de exportação, associando-a à facilidade de crédito ou empréstimo e à
necessidade de equilíbrio do balanço de pagamentos. Se a aquisição tiver um impacto ambiental,
as agências do meio ambiente vão posicionar-se.
Nem todas as pressões e opiniões terão o mesmo peso. Algumas responderão à questões
técnicas. Outras têm apelo político, constituindo-se fonte de manutenção ou ampliação de poder.
Contudo, os fatos produzidos por cada um desses públicos referem-se a suas visões particulares,
não garantindo uma consistência ou coerência global. Cabe à organização articular cada uma
dessas expressões em função de seus melhores interesses.

5.2.2 Natureza do Relacionamento

Identificados os públicos, o passo seguinte será identificar a natureza do seu

relacionamento com cada um deles. Essa natureza decorre da multiplicidade de interesses e
corresponde à missão ou papéis assumidos por esses públicos face às atividades da organização.
De maneira geral pode ser classificado como provedor, normalizador, difuso, funcional e
competitivo, conforme ilustrados na figura 5.4
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Figura 5.4 – Natureza do relacionamento da organização com os seus principais públicos

À Editora: Mudar para provedores onde está Capacitadores
PROVEDORES

Os provedores podem ser de recursos financeiros, know how e pessoas. Esses se

enquadram nessa categoria quando são essenciais para o funcionamento da organização.
Determinado fornecedor, por exemplo, em dado momento poderá se enquadrar como provedor,
desde que seu insumo seja vital ao funcionamento da organização.

NORMATIVOS E FISCALIZADORES

São materializados por instituições responsáveis pelo cumprimento de normas e valores,

positivos e negativos, relevantes à filosofia e aos objetivos da organização. Entre esses estão os
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órgãos certificadores, alguns governamentais, como o Ministério da Saúde – normativo da

atividade médica -, o Ministério da Indústria e Comércio – normativo das atividades industriais e
comerciais -, o Ministério da Agricultura – normativo dos produtos de origem animal e agrícola -
, o Banco Central – normativo das atividades financeiras -, entre outros. Estão, ainda, aí
classificados os órgãos de representação classistas tais como conselhos, sindicatos e associações.
Correspondem ao reconhecimento de que toda organização, em um nível amplo, está sujeita a
normas que afetam de forma positiva ou negativa o desenvolvimento de sua atividade.
Via de regra, os provedores de recursos e acionistas podem também ser normativos da
atividade considerada. O governo, além de aprovar orçamento, nomear dirigentes de instituições
públicas, aprova seus estatutos, regimentos e normas. Os acionistas também elegem a direção e
aprovam os estatutos da sociedade anônima.

DIFUSOS

São mantidos com instituições e organizações que possuem interesses difusos em

relação aos interesses da organização. A imprensa, por exemplo, está interessada tanto em
notícias positivas quanto negativas em relação à organização. Está interessada também na venda
de espaço para anúncios. O mesmo se dá com a comunidade. Pode ser compradora das ofertas da
empresa, fornecedora de pessoas e opositora quanto à questões ambientais. Esse tipo de natureza
de relacionamento pode também ser próprio do público em geral.

FUNCIONAIS

Envolve os fornecedores dos mais variados tipos de recursos, desde que não vitais
para a organização. Envolve também seus distribuidores. A mídia, por exemplo, pode ser uma
fornecedora de espaço para a publicidade organizacional. Circunstancialmente o governo e os
públicos também, desde que compradores ou fornecedores da organização.

COMPETITIVOS
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São mantidos com organizações que têm objetivos concorrentes ou similares e que
competem pelos mesmos benefícios, recursos ou clientes. A competição tem sua origem em
pessoas, grupos de pessoas, organizações e instituições que concorrem entre si pelos mesmos
segmentos, pelos mesmos recursos, direitos ou benefícios. Abrange a competição pela busca e
manutenção de clientes, a concorrência entre produtos e bens substitutos que suprem a mesma
categoria de necessidades ou cumprem a mesma função e ainda o acesso a benefícios, a fontes de
insumos ou de recursos que são disputados competitivamente pelas organizações, em função de
suas características de exclusividades, de distinção ou valor que possuem.
Quanto se fala em termos restritos, a concorrência é direta e envolve apenas entre
produtos que cumprem a mesma finalidade. Em termos amplos, essa fronteira é dificultada pela
multiplicidade de papéis desempenhados pelas empresas. Os próprios concorrentes diretos
assumem outros papéis que não apenas o da competição pelo mercado. Em dado momento estão
unidos em associações ou sindicatos, aliados para a defesa de interesses ou direitos comuns. Em
outras situações, assumem o papel de provedores, à medida que licenciam a utilização de
tecnologia ou know-how que desenvolveram, como aconteceu, por exemplo, com a Philips, que
licencia para terceiros a fabricação de CDs, DVDs ou cassetes. Estabelecem, ainda, parcerias para
o desenvolvimento de atividades comuns, como pesquisa e desenvolvimento, ou para
fornecimento de algum componente. Formam alianças para atuar em determinados mercado e, às
vezes, se organizam em cartéis ou oligopólios, minimizando o impacto de uma concorrência com
base preço.

5.2.3 Qualidade dos Relacionamentos

Os diferentes papéis e níveis de interesses, a natureza e a forma de relacionamento entre

organização e público torna essa interação complexa e difusa. Além das relações típicas
demandadas pela natureza de cada um deles, essa está inserida num ambiente que é dinâmico.
Essas relações podem variar em sua qualidade segundo sua expressão em cada momento dessa
dinâmica ambiental. A escala de interesses entre ambos, organização e público, e a natureza dos
relacionamentos mantidos, poderá tornar essas relações mútuas, almejada e indesejável. Essas
alternativas, que caracterizam determinado momento da organização com o seu público,
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permitem que essa identifique a forma de relacionamento que está ocorrendo e a que se pretende
estabelecer, em termos imediatos e futuros, conforme descrito a seguir.

RELAÇÕES SATISFATÓRIAS

As relações satisfatórias ocorrem quando os interesses são recíprocos são atendidos. Isto
é, ocorre uma convergência de interesses e ambas, organização e público, se sustentam nessa
convergência de interesses para realizar transações. Nesse caso é interessante que a organização
identifique as características significativas dessas relações e se empenhe em preservá-las ou, se
for possível, até mesmo melhorá-las.

RELAÇÕES ALMEJADAS

É quando o nível de relações não ocorre segundo as expectativas da organização e do

público. Um desses – organização ou público – pode deter algum tipo de tecnologia, patente,
imagem de marca, habilidade ou facilidade que é do interesse do outro, mas ainda não está
acessível a ela. Pode ainda decorrer de forma insatisfatória de como as relações estão se
processando entre ambos, ocasionado por alguma deficiência na condução de sua dinâmica, por
um ou ambos desses públicos. A organização precisa identificar a natureza dessa lacuna, entre
sua expectativa e o seu nível de ocorrência, e trabalhar para adequá-la às suas expectativas.

RELAÇÕES INDESEJADAS

Corresponde ao tipo de relação que a organização não tem interesse em manter ou

sustentar. São relações que podem causar ou estar causando impactos negativos em suas
atividades. Ou, como na situação anterior, pode não estar ocorrendo no nível de suas
expectativas. Só que, nesse caso, a organização não tem interesse em preserva-las. Em alguns
momentos, o sindicato no comando de uma ação de greve e, em qualquer momento, ação de
sabotadores podem enquadrar-se nesse tipo de relações.
Identificado os principais públicos de uma organização, estabelecidos a natureza, o
nível de interesses e a qualidade dos relacionamentos, entre a organização e o público, o passo
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seguinte será ilustrar o impacto que esses relacionamentos podem ter na competitividade da
empresa, segundo a análise proposta por Porter (1989).

5.3 ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR

A par das ressalvas colocadas quanto à dificuldade atual para definição das arenas
competitivas em muitos setores, Porter (1989) desenvolveu um trabalho pioneiro ao buscar a
integração entre a economia setorial e a estratégia corporativa. Esse nível de análise é muito
importante porque exige uma intensidade e profundidade de relacionamento, de maneira geral,
superior à que ocorre com os demais públicos relevantes. Trás à reflexão, a formulação de uma
estratégia fundamentada em uma dinâmica da rivalidade competitiva. Este tópico serve-se, em
grande parte, dessa sua proposta de análise estrutural do setor. Esta pode ser muito útil, na
maioria das situações, como ponto de partida para a compreensão do ambiente competitivo e para
orientar o estabelecimento de relações com os componentes desse nível do ambiente
organizacional. A proposta parte do reconhecimento de que qualquer atividade empresarial, seja
ela doméstica ou internacional, produz um bem ou um serviço, e sua competitividade é derivada
das regras que a concorrência estabelece para seu setor. Essa análise pode englobar cinco forças
competitivas: nível de rivalidade; ameaça de entradas; ameaça de substitutos; o poder de compra
do comprador; e poder de negociação do fornecedor.
A rentabilidade da empresa é, em grande parte, determinada por essas cinco forças. Elas
influenciam os preços, os custos e o investimento necessário para estar-se em determinado setor,
além do custo e da rentabilidade do próprio setor. A rentabilidade da empresa é decorrente, em
grande parte, dessa estrutura e menos da aparência dos seus produtos ou da alta ou baixa
tecnologia que pode envolvê-lo. A habilidade para obter taxas de retorno sobre o investimento,
superiores à media, depende da maneira como a empresa consegue lidar com o vigor coletivo
destas cinco forças competitivas, por meio de suas estratégias.
A importância dessas cinco forças competitivas pode variar ao longo do tempo, de setor para
setor e de empresa para empresa. O vigor de cada uma é função da estrutura industrial, incluindo-
se aí seu grau de concentração, seu nível de maturidade e suas características técnicas e
econômicas e ainda do porte das empresas que o compõem o setor.
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A intensidade da concorrência, o grau de concentração da atividade considerada e as

barreiras de entrada apresentadas pelo setor determinam até que ponto as empresas que já estão
em qualquer dos elos de sua estrutura irão conquistar o valor criado para compradores. À medida
que essa conquista ocorrer em um dos elos, este pode repassá-la para o elo seguinte em forma de
preços mais baixos, dissipando-os em pressões sobre os custos da concorrência ou mesmo
aumentando sua lucratividade.
A estrutura e rentabilidade de um setor de negócios são determinadas pela interrelação
dessas cinco forças competitivas. Cada uma dessas forças será comentada a seguir, seguindo-se a
mesma fonte de consulta.

5.3.1 Nível de rivalidade

O nível de rivalidade pode ter como determinantes fontes estruturais e comportamentais.

Os determinantes estruturais do nível de rivalidade num setor podem ser numerosos, abrangendo,
em termos gerais, custos fixos elevados, excesso de capacidade, baixo crescimento, falta de
diferenciação de produtos e o número de concorrentes. As empresas baseadas em capital
intensivo, com a plena utilização do nível de capacidade e empenhadas na conquista de maior
participação, podem engajar numa competição de preços, para manter a capacidade totalmente
ocupada.
Em setores de baixo crescimento e com falta de diferenciação entre produtos, geralmente
a rentabilidade do setor é pressionada, tanto por consumidores que optarão por menor preço, em
razão da pouca diferenciação entre produtos, como pelas empresas, em virtude de sua baixa
rentabilidade.
Os determinantes comportamentais relacionam-se à maneira como as próprias empresas
estabelecem suas respectivas estratégias e interagem entre si. Se a concorrência tem estratégias
diversas ou está ligada fortemente a suas posições, ela provavelmente sustentará uma forte
postura competitiva para mantê-las.
Quando setor é concentrado, é provável que os concorrentes reconheçam o seu grau de
dependência mútua e assim restrinjam sua rivalidade. Em contraste, quando há um número maior
de concorrentes, cada um julgando que os efeitos de sua ação não terão um impacto maior,
tentam com maior intensidade ganhar participação de mercado, portanto, desequilibrando a
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competição. A existência de um concorrente dominante também tende a reduzir a competição,

porque ele pode estabelecer as regras da concorrência.
Em indústrias baseadas em capital, os investimentos em capacidade física tendem a ser
relativamente maior do que em outras áreas. As siderúrgicas são um bom exemplo. Elas usam
investimentos em instalações em um grau relativamente maior do que em suas outras áreas. A
concorrência dá-se mais em termos de especificações técnicas e, a partir daí, em preços. Os
gastos com pesquisa e desenvolvimento são relativamente limitados. Esse setor, em termos
gerais, é mais provável que esteja maduro e comoditizado. A rivalidade tende a ser mais estática,
o que reduz sua instabilidade de participação de mercado. Já as indústrias orientadas para o
consumidor, tendem a investir mais em seu relacionamento com ele. Tendem a obter uma parte
relativamente maior do valor adicionado. Entre essas, estão as indústrias do setor alimentício.
Competem em um número maior de funções, incluindo-se a formulação do produto, fabricação,
logística, preço e aspectos relacionados no marketing, tais como o serviço de orientação ao
consumidor, assistência técnica entre outros.
Em indústrias baseadas no conhecimento, os investimentos no capital intelectual
materializados em pesquisa e desenvolvimento, mais precisamente em inovação, tendem a
consumir a maior parte do custo ou do valor adicionado. A indústria de informática enquadra-se
nessa categoria. O investimento dá-se ao longo de várias dimensões, incluindo-se o marketing. A
maior parte, contudo, é destinada para pesquisa e desenvolvimento.
Esse tipo de indústria tende a estar em um estágio inicial do ciclo de vida, seu grau de
concentração pode variar amplamente de oligopólios globais a indústrias altamente fragmentadas.
A rivalidade é particularmente dinâmica em tais indústrias e o grau de instabilidade de mercado é
alto. A produtividade melhora muito rapidamente e concorrentes tendem a estar mais atentos a
sua eficiência e dinâmica em introduzir novos produtos e processos.
A diferença de rentabilidade dentro de empresas baseadas no conhecimento reflete as
diferenças em suas habilidades em desenvolver produtos ou processos significativamente
inovadores e que obtenham boa receptividade. A rentabilidade dessas indústrias costuma ser
muito elevada em um dado momento. Pode mudar também com muita rapidez.

5.3.2 Ameaça de novos entrantes

 21

A lucratividade média de um setor é influenciada pelos concorrentes atuais e também

potenciais. A questão que vai determinar o ingresso de potenciais relaciona-se às barreiras de
entrada e às perspectivas de rentabilidade apresentadas pelo setor. As barreiras podem adotar
diferentes formas, tais como políticas, físicas, aporte de capital, necessidades tecnológicas, entre
outras. A forma mais comum de barreira é geralmente a escala ou o investimento necessário para
instalar-se uma atividade. Barreiras menos visíveis referem-se a marcas bem posicionadas que
claramente estabelecem um vínculo mais íntimo com o consumidor, criando uma relação de
lealdade.
O governo, por meio de incentivos ou restrições pode criar ou eliminar barreiras de
entradas em determinado setor. Outras barreiras, ainda, advêm do próprio ambiente competitivo e
podem incluir o relacionamento com canais de distribuição e custos de mudança para o
consumidor.

5.3.3 Ameaça de substitutos

Na perspectiva da demanda sob o enfoque econômico, substitutos são produtos diferentes que
desempenham funções similares ou equivalentes. A ameaça de substitutos determina até que
ponto algum outro produto pode satisfazer o mesmo grupo de necessidades do comprador.
Colocam, assim, um teto no montante que o comprador está disposto a pagar pelo produto,
levando-se em conta as vantagens relativas entre as situações consideradas: a do produto, a de seu
substituto e o contexto de seu uso.
A existência real ou potencial de substitutos que desempenham as mesmas funções dos
produtos ou serviços restringe a rentabilidade que um setor pode obter.

5.3.4 Comprador ou usuário

A base de qualquer atividade organizacional é a satisfação das necessidades do cliente,

comprador ou usuário. Este é o primeiro pré-requisito para a viabilidade de uma organização que
opera em um setor com ou sem finalidade lucrativa.
O poder de negociação dos compradores determina até que ponto eles retêm parte do
valor criado para eles mesmos e a parte do retorno que ficará para a empresa. Nessa perspectiva,
 22

força a compressão das margens do setor e pressiona as empresas a reduzir o preço ou oferecer o
nível de serviço sem a recompensa equivalente. Provavelmente, os mais importantes
determinantes desse poder, seja o tamanho e grau de concentração dos clientes, além da
importância de suas compras para a empresa.
No setor industrial, esse poder é exercido quase que corriqueiramente. No mercado de
bens de consumo é exercido pelos intermediários, principalmente quando concentrados e de
grande porte e, em menor escala, pelos consumidores finais. Nesse caso, principalmente quando
as alternativas de fornecimento são amplas e suas ofertas pouco diferenciadas, o consumidor
tenderá a escolher orientado principalmente pelo menor preço.

5.3.5 Fornecedores

O poder de negociação dos fornecedores determina até que ponto eles, não as empresas,
irão apropriar-se de parte do valor criado para compradores e parcelas do retorno sobre o
investimento.
A análise do poder de negociação do fornecedor focaliza, em primeiro lugar, seu tamanho
relativo e grau de concentração. Em segundo lugar, a diferenciação dos inputs requeridos para o
desempenho das atividades dos compradores. O teste crítico do poder de negociação dos
fornecedores é se eles estão aptos a estabelecer preços que refletem o valor de seus inputs no
setor e não apenas de seus custos de produção. A habilidade de cobrar preços discricionários
entre clientes é, geralmente, um indicador do alto poder de negociação dos fornecedores.
Entre as barreiras proporcionadas pelos fornecedores estão: capacidade única ou distinta.
Refere-se a um conjunto de habilidades e conhecimento – exercido por meio dos processos
organizacionais – que pode assegurar uma coordenação superior de atividades e de patrimônio;
propriedade de tecnologia – produtos, processos, e inovação administrativa - protegida com
patentes, copyrights e confidencialidade e economias de escala ou de escopo. Pode-se obter
vantagens de custo substanciais e protegidas por investimentos que não podem ser facilmente
duplicáveis.
A intensidade das barreiras de entrada, isto é, o volume de recursos, detenção de know
how ou outro tipo de requerimento exigido por um setor diminui a probabilidade de ingresso de
novos entrantes, evitando-se, assim, a queda dos preços.
 23

Já as barreiras de saída retardam o abandono de empresas de um setor, quando existe um

excesso de capacidade ou mesmo quando ele encontra-se em declínio. Prolonga os períodos de
excesso de capacidade e a permanência de empresas, pressionando tanto o preço como a
rentabilidade do setor.
A figura 5.5 apresenta as cinco forças que determinam a rentabilidade do setor.

BARREIRAS DE ENTRADA (contra novos entrantes)

• Economias de escala
• Identidade da marca
• Exigências de capital
• Vantagens de custo absoluto
• Acesso a insumos necessários
• Política governamental
• Diferenças de produtos patenteados
• Custo de mudança
• Acesso à distribuição
• Curva de aprendizagem
• Projeto de produtos de baixo custo
• Retaliação esperada

DETERMINANTES DO PODER
DETERMINANTES DO DO COMPRADOR
PODER DOS Alavancagem de negociação:
FORNECEDORES DETERMINANTES DA
• Concentração dos compradores x
RIVALIDADE concentração de empresas
• Diferenciação dos insumos • Crescimento do mercado • Volume do comprador
• Custos de mudanças dos fornecedores • Custos fixos/valor adicionado • Custo de mudança do comprador em
e das empresas no mercado • Excesso de capacidade crônica relação aos custos de mudança da empresa
• Presença de insumos substitutos • Diferença de produtos • Informação do comprador
• Concentração dos fornecedores • Identidade da marca • Possibilidade de integração para trás
• Importância do volume para o • Custos de mudança • Produtos substitutos
fornecedor • Concentração e equilíbrio
Sensibilidade ao preço:
• Custos relativos a compras totais na • Complexidade informacional
• Preço compras totais
• Diversidade de concorrentes
indústria • Diferença dos produtos
• Impacto dos insumos sobre custos ou • Interesses empresariais
• Identidade da marca
• Barreiras de saída
diferenciação • Impacto sobre qualidade/desempenho
• Ameaça de integração para frente • Lucros do comprador
• Incentivos dos tomadores de decisão

DETERMINANTES DA AMEAÇA DE SUBSTITUIÇÃO

• Desempenho do preço relativo dos substitutos
• Custos de mudança
• Propensão do comprador a substituir

Figura 5.5 Forças competitivas de uma indústria.

Fonte: Porter, 1989.

5.3.6 Foco no longo prazo

 24

Em termos de previsão à longo prazo, a estrutura das cinco forças competitivas precisa ser
suplementada, exceto talvez em setores maduros, com algumas considerações, das tendências de
curto prazo, tais como crescimento do mercado, necessidades dos compradores, índice do
processo de inovação de produtos, escala requerida pela concorrência e custo dos insumos.
Assim, a análise baseada nas cinco forças competitivas freqüentemente enfoca as tendências
“exógenas,” que são tidas como dadas. Há o perigo de ignorarem-se as forças endógenas da
estrutura da indústria que influenciam a estratégia dos concorrentes.
A análise estrutural pode ter um significado mais imediato para organizações que
atuam em setores com finalidade lucrativa. Pode, contudo, igualmente ser aplicada em setores
sem essa finalidade, uma vez que as organizações que atuam em ambos os setores,
estruturalmente, assemelham-se. Circunstancialmente, deparam com rivalidades, ameaça de
entradas e substitutos, poder de negociação de seus fornecedores e poder de compra de seus
clientes. O cliente pode ser retratado, com base nas condições que estipula para relacionar-se com
a organização.

5.4 CONCORRÊNCIA NA PERSPECTIVA DO CONSUMIDOR E DA EMPRESA

A concorrência, atendida as condições vigentes em cada setor, pode expressar-se também

na perspectiva do consumidor e na perspectiva das organizações.

5.4.1 Concorrência na Perspectiva do Consumidor

Na perspectiva do consumidor, a concorrência decorre do leque de alternativas que o

mesmo leva em conta para satisfazer determinados desejos ou necessidades. Engloba todas as
possibilidades que o mesmo considera para supri-los ou que cumprem uma função equivalente ou
similar, embora possam vir de tecnologias e fontes distintas. Desta maneira: (a) quem determina a
concorrência é o consumidor e não a organização; e (b) são concorrentes todas as alternativas que
ele elege e que podem atendê-lo em determinada situação ou necessidade. Em outras palavras,
quando uma organização fala que tal empresa não é sua concorrente está, no mínimo, falando de
seu ponto de vista. Na realidade, ela tem que saber o que passa na cabeça do consumidor quando
 25

esse elege um leque de alternativas para auxiliar sua tomada de decisão, pois é aí que estará
situada a verdadeira concorrência. São essas alternativas que o consumidor considera que podem
ser posicionadas como concorrentes naquele momento. São assim chamadas porque a opção que
ele fará por uma delas implicará no abandono das outras alternativas que foram consideradas. Os
clientes são os árbitros finais da rivalidade entre concorrentes.
Para exemplificar, vejamos o caso de uma pessoa que dispõe de determinado recurso
financeiro. Primeiro ela levantará um leque de opções, que poderão ser enquadradas em classes
de demandas, em que esse dinheiro poderá ser alocado. Por exemplo, ela pode interessar-se por
uma aplicação ou por aquisição de um veículo, que são duas classes de demandas. A demanda
pode desenvolver-se, a partir daí, num contexto ainda amplo de opções, mas dentro da mesma
classe: a primeira inclui a compra de ouro, dólar, aplicações, poupança, etc.; a segunda inclui
moto, automóvel, utilitário, etc. Assim, a concorrência por classe de demanda, caminha para a
concorrência por formas de produto, pois à opção por uma forma corresponderá o abandono de
outra. Definida a forma, a concorrência caminha, em termos gerais, para seu tipo e o tamanho. No
caso da primeira opção, se a pessoa escolher ouro, deverá definir se será em barra, jóias ou pó, e
quantos gramas serão; na segunda, se a escolha for um carro, qual a marca, o modelo, versão, cor
e acessórios. Quanto à marca, no primeiro caso, serão listadas as empresas que trabalham com
ouro e, no segundo, com veículos. Finalmente, a decisão pode dar-se em termos de agências,
tanto em um como em outro caso. Veja a ilustração no Quadro 5.4.

Quadro 5.1 Níveis de concorrência segundo os tipos de demandas

Classe Forma Modelo Versão Marca Agência

• Aplicação • Poupança - - • Escolha de

• Dólar - - uma agência
• Ouro • Barra kg • Bancos bancária
• Jóias - que
• Pó - trabalham
com ouro
• Transporte • Moto - - • Escolha de
• Utilitário - - um
• Automóvel • Ômega • CD 3.0 • GM revendedor
• Gol • 16V • Volks
 26

• Médio • Ford
• Grande • Fiat

Nesses casos, o importante é que a empresa identifique como ela deve posicionar-se em
relação a cada um desses momentos, para que as pessoas possam orientar-se melhor, segundo
cada etapa desse processo decisório. Por exemplo, em épocas de especulação financeira, o
produto que proporcionar ganhos superiores e menores riscos em relação a algumas alternativas,
além de proporcionar alta liquidez, terá uma convergência de preferências.
A concorrência também pode ser analisada na perspectiva da própria organização.

5.4.2 Concorrência na Perspectiva da Empresa

Na perspectiva organizacional, a concorrência se dá sempre que duas ou mais

organizações empenham-se na conquista de benefícios, parcerias, recursos ou clientes que não
estejam igualmente disponíveis para ambas e que podem representar diferenciais competitivos.
Isto é, sempre que uma organização estiver empenhada em conquistar os mesmos benefícios,
parcerias, recursos e clientes que outras, estará em uma situação de competitividade. Seu
referencial em termos competitivos será, em cada situação em particular, todas outras
organizações que estiverem empenhadas no mesmo tipo de conquista. Levará vantagem a que
conseguir se posicionar de forma superior às demais.
Nessa perspectiva, a competição precisa ser compreendida num sentido amplo,
abrangendo situações e contextos diferenciados. Por exemplo, a busca de um local para instalação
de uma fábrica, além das vantagens locacionais o aspecto político também deverá ser ponderado,
já que algumas cidades vão estar concorrendo entre si para sediá-la. Em outras, será apenas
avaliação das características técnicas. Na maioria dos casos, a decisão será relativa, ponderando-
se as vantagens e desvantagens de cada uma das cidades pretendentes.
O posicionamento competitivo de uma organização resulta, em grande parte, da conquista
de benefícios, desenvolvimento de parcerias, obtenção de recursos e acesso aos clientes de forma
relativamente mais vantajosa do que seus concorrentes.

COMO OS SETORES ESTÃO HOJE DELIMITADOS

 27

De uma perspectiva dinâmica, podemos afirmar que as fronteiras dos setores mudam ao longo do
tempo, tornando-se difícil sua delimitação. Dependem das estratégias de seus participantes, das
inovações tecnológicas, das mudanças de comportamento do consumidor, da desregulamentação,
da globalização e da busca de novas competências distintivas. Estas estão trazendo mudanças
substanciais na compreensão das fronteiras do ambiente competitivo. Por exemplo, as mudanças
ocorridas nas tecnologias informacionais, telecomunicações e transportes estão permitindo que as
informações, mercadorias e serviços sejam “transportados” para qualquer parte do mundo em
uma velocidade antes inimaginável. Anteriormente, quando se falava em segurança, estava
implícita que essa, invariavelmente, estava ligada à polícia militar ou a vigilantes. Hoje, pensa-se
na segurança eletrônica proporcionada pelos equipamentos e apenas monitorada por pessoas.
Empresas que, tradicionalmente, se postavam em determinados setores, atualmente
diversificaram suas atuações. Os bancos, por exemplo, concorrem com planos de saúde, que por
sua vez concorrem com seguradoras. Os correios enfrentam hoje uma concorrência mais acirrada
das empresas de encomenda e passam a concorrer com os bancos no recebimento de contas. As
tradicionais bancas de revistas, hoje, comercializam CDs, livros e muitas outras coisas. Há
empresas que, em num nível, concorrem, em outro são fornecedores de seus concorrentes. Em
outro, são ainda clientes ou parcerias, estão em processo de fusão e aproximando-se umas das
outras.

Os fatores críticos de sucesso podem mudar à medida que o concorrente muda as regras
do engajamento competitivo. Assim, também a competitividade precisa ser compreendida em
termos de perspectivas presentes e futuras. Na perspectiva presente, essa compreensão envolve a
maneira como o concorrente estabelece seu mercado e como está atuando numa classe
relacionada de produtos. A partir dessa compreensão, é possível inferir sobre a tecnologia de que
dispõe para tal, sobre seu processo de manufatura, suas habilidades, seu relacionamento com
canais e fornecedores, seus recursos e efetividade de sua estratégia.
Essa análise permitirá que a organização estime o custo relativo incorrido para apoiar seus
negócios atuais, sua rentabilidade e o grau de transferibilidade de sua atuação para áreas
relacionadas, que correspondem a sua perspectiva futura. Hamel e Prahalad (1995), visualizam,
nessa segunda perspectiva, as seguintes formas de competição:
 28

• Competição pela previsão do futuro do setor e liderança intelectual: trata-se da

competição pela compreensão mais aprofundada e significativa do que a dos concorrentes
das tendências e descontinuidades tecnológicas, demográficas, de estilo de vida, entre
outras. Pode ser utilizada para transformar as fronteiras do setor e criar um novo espaço
competitivo.

• Competição pelo encurtamento dos caminhos da migração: constitui-se numa batalha

pelo direcionamento do setor mediado pela luta pela liderança intelectual e a pela
liderança na participação de mercado. Constitui-se numa corrida pelo acúmulo de
competências necessárias, teste de comprovação de conceitos alternativos de produtos e
serviços e conquista de parcerias que tenham recursos complementares. Nesse estágio a
empresa começa a moldar a visão desenvolvida no estágio anterior.

• Competição pela posição e participação no mercado: nesse estágio a competição é entre

alternativas tecnológicas, conceitos de produtos ou serviços rivais. A concorrência é pela
participação e posicionamento já bem definidos de valor, preço, custo e serviços (Hamel e
Prahalad, 1995). Para competir pelo futuro, a organização precisa ser capaz de ampliar
seu horizonte de oportunidades.

Quadro 5.2 Três fases da competição pelo futuro

 29

Liderança intelectual Gerência dos caminhos de Competição pela

migração participação no mercado

Fazer a previsão dos destinos do
setor, mergulhando
profundamente nos mecanismos
que o impulsionam
Desenvolver um ponto de vista
criativo sobre a possível evolução
de:
• Funcionalidade
• Competência
• Interface com o consumidor
Resumir esse ponto em um projeto Forçar os concorrentes a adotarem produtividade
de gestão
Desenvolver previamente
competências essenciais,
explorando conceitos alternativos
de produtos e reconfigurando a
interface com o consumidor
Montar e gerenciar os
relacionamentos necessários dos
participantes do setor
caminhos de migração mais
longos e caros
Criar uma rede adequada de
fornecedores
Elaborar uma estratégia
apropriada de posicionamento no
mercado.
Apropriar-se da participação dos
concorrentes em mercados críticos
Maximizar a eficiência e a
Gerenciar a interação competitiva

Fonte: Adaptado de Hamel, Gary, Prahalad, C.K. Competindo pelo futuro, Rio de Janeiro:
Campus, 1995 p.54.

5.5 GESTÃO DAS RELAÇÕES COM OS PÚBLICOS

As relações com os públicos envolvem uma complexidade maior e um número maior de

pessoas, organizações e instituições do que o estabelecido para a sua competitividade e
lucratividade, através da análise da análise estrutural do setor. A gestão dessas relações permite o
estabelecimento dos elos necessários ao desempenho mais adequado das atividades
organizacionais. A referência maior para o estabelecimento desses relações é o atendimento aos
desejos e necessidades do consumidor, conforme proposto pela missão.
Parte da constatação de que a organização precisa compreender e explorar o potencial e a
competência distintiva das organizações que estejam em sua esfera de atuação de maneira a
manter e ampliar também sua competência, posicionando-se favoravelmente em seu ambiente
competitivo. Esse tipo de exercício serve ainda para desenvolver a confiança mútua, a identidade
 30

de propósitos e a melhoria da comunicação e das relações. Por isso, é aplicável de maneira

igualmente vantajosa para organizações que atuam em setores com ou sem finalidades lucrativas.
Para desenvolver e sustentar competências distintivas, a organização não pode apenas
relacionar-se de maneira ocasional ou aleatória com os públicos que compõem seu ambiente de
atuação tanto os seus stakeholders que integram o seu ambiente mais amplo como os
componentes de seu nível setorial, representado pelas cinco forças competitivas. Precisa gerir
essas relações. Sua gestão, no que diz respeito aos interesses da organização, desenvolve-se ou
pode desenvolver-se, na interseção que existe entre sua missão e a missão de cada um desses seus
públicos. Além da área de interseção da missão desses públicos com a missão organizacional, sua
atuação implica na gestão das relações com outras organizações e públicos que estão fora dessa
órbita de identidade de interesses mas que, nem por isso, deixam de causar impactos positivos ou
negativos em sua atuação.
Assim, uma variedade de comportamentos caracteriza a dinâmica e o desenvolvimento
das relações da organização com cada um desses públicos e desses públicos com ela e com outras
instituições, em seus respectivos ambientes de atuação. Às vezes se expressam em áreas de
interesses convergentes, complementares e muitas vezes distintos, difusos e até antagônicos aos
interesses da organização.
A ocorrência de qualquer dessas formas de comportamento é ditada pela natureza e
complexidade dos papéis que desempenham, associados às contingências da ação e dos valores
que envolvem cada uma das partes. Nem sempre as demandas do público estão no nível que a
organização pretende ou pode satisfazer e vice-versa. Às vezes, nem são adequadamente
compreendidas. Nem todos os públicos são igualmente importantes estrategicamente. Contudo, a
estratégia, geralmente, não depende de um só tipo de relacionamento. Inúmeros termos podem
ser usados para definir as feições assumidas por esses relacionamentos. Entre esses estão as
parcerias, as redes e as alianças estratégicas, que serão discutidas a seguir.

5.5.1 Parcerias

A parceria implica na existência de interesses comuns e complementares. Seu

desenvolvimento é fundamental para a implementação de estratégias por ambos os parceiros. É
quase impossível implementar qualquer estratégia que não inclua os parceiros-chave.
 31

A parceria inicia-se pelo desenvolvimento de um consenso entre as partes sobre a

importância de implementação de determinadas ações estratégicas organizacionais. São questões
relacionadas ao que precisa ser feito para se criar e manter vantagens competitivas no mercado.
Pode envolver tanto atividades isoladas como contínuas. As atividades isoladas podem, por
exemplo, incluir o arrendamento para a instalação de nova filial ou o apoio em alguma etapa do
lançamento de novo produto, como por exemplo, a disponibilização de instalações para sua
degustação. Já as atividades contínuas incluem o fornecimento ou a distribuição regular de
produtos da empresa, em condições favorecidas.
Os arranjos mais apropriados de relacionamentos para o desenvolvimento das atividades
isoladas são o modelo ad hoc, a força-tarefa, os comitês e as equipes O mais recomendável será o
conseguir fazer com que as coisas certas ocorram no tempo apropriado, contribuindo para agregar
valor para a empresa. Se isto acontecer, as ações estratégicas serão implementadas mais
efetivamente. Os parceiros sentirão que estão fazendo a diferença. Este tipo de abordagem,
contudo, é amplamente dependente da habilidade e do talento da alta administração, notadamente
da liderança, em conduzi-lo.
Uma das barreiras ao desenvolvimento de parcerias é que aqueles que mais tem para
contribuir são também os que mais tem para perder. Daí a necessidade de se definir quais serão
os ganhos recíprocos das partes envolvidas.
A parceria, como qualquer outra forma de associação ou de sociedade, apresenta
vantagens e desvantagens. A principal vantagem é o somatório de habilidades e capacidades de
cada parceiro. Entre as desvantagens, está a responsabilidade que nem sempre é proporcional ao
ganho de cada parte envolvida.

AS RELAÇÕES ESTREITAS DESENCORAJAM TAKEOVERS

A tomada hostil do controle acionário, às vezes comum para empresas que possuem seu
capital altamente pulverizado, não pode ser considerada como algo corriqueiro no Japão. Lá
acabam por minar a confiança que os parceiros, notadamente funcionários, fornecedores, clientes
e até mesmo a comunidade, depositam na empresa.
As empresas, para prosperar, precisam ser simpáticas às pessoas que trabalham para ela em
seus arredores. O emprego vitalício, a relação íntima, a sensibilidade ao cliente e a preocupação
com o meio ambiente sugerem preocupação maior com os parceiros do que com os acionistas.
 32

A justificativa para esse procedimento é estratégica. Os grandes grupos de hoje

desenvolveram-se por sua habilidade em aglutinar interesses diversos dos públicos listados
acima. Grande parte desses parceiros é também acionista. Assim, seus interesses são econômicos
à semelhança dos proprietários. Embora esses parceiros, como os acionistas japoneses geralmente
recebam baixos dividendos, a manutenção de parceria confere-lhes o direito privilegiado de
fornecer serviços. Eles beneficiam-se de estar em um conglomerado integrado sem ter que arcar
com seus custos. Por isso, ainda, esse tipo de empresa inclina-se mais para o crescimento do que
para os lucros.
A coalizão que se estabelece entre parceiros faz com que o takeover ou tomada hostil de
controle acionário, como ocorre no Brasil, se torne improvável. Como se interessam pela
manutenção do status quo, uma mudança no controle acionário das empresas poderia danificá-lo.

5.5.2 Redes (networks)

As pessoas ou organizações precisam estar ligadas em algumas formas de redes ou,

genericamente, de relacionamentos, se querem estar em sintonia na busca de um futuro comum.
Redes constituem-se em organismos descentralizados que se inter-relacionam, mas sem fronteiras
rígidas ou centro. Caracterizam-se por um conjunto de indivíduos ou organizações que trabalham
em conjunto compartilhando informações e ações. Correspondem, até certo grau, ao abandono da
forma monolítica, vertical e homogênea de instituição.
As redes facilitam e interligam o acesso ao conhecimento, viabilizando e tornando mais
acessíveis as transações. A cada dia estão tornando-se cada vez mais descentralizadas,
heterogêneas e horizontalizadas. Estão ligadas, não geograficamente ou por hierarquia, mas pelos
fluxos de informação e de complementação de habilidades que fluem pela teia constituída por
suas diversas partes. A criação de redes permite que a organização reconfigure-se para atender o
mercado, segundo as especificações que considera mais adequadas.
 33

Na concepção de redes, nenhum de seus integrantes possui, a priori, a sensação de estar

no controle. Há um senso de interdependência e um senso de relatividade. Não existe elo com
uma responsabilidade maior do que outro. Cada um deve sentir-se como se estivesse no centro da
rede.
Outra conseqüência da rede é a possibilidade da duplicação de seus participantes. Estes
têm potencial para obter um fluxo extra de informações e de receitas que decorre dessa
duplicação. Essas receitas e informações são agregadas pelas contribuições dos membros
localizados nos pontos descendentes da rede.

5.5.3 Alianças estratégicas

São desenvolvidas com a intenção de aumentar a base de recursos tecnológicos ou de

atuação da organização. Seu objetivo é unir em elos ou cadeias os vários públicos para atender de
forma única o consumidor, compartilhando competências e benefícios entre as partes envolvidas.
As alianças proporcionam um conjunto de forças distintas, flexíveis e complementares. Entre
suas formas mais usuais estão as joint ventures que correspondem, por exemplo, à união de uma
organização com o know how em pesquisa e desenvolvimento e outra com o conhecimento do
mercado. Podem ser formadas, ainda, pela união de pequenas empresas para a criação de centrais
de compras, estratégias para aperfeiçoar a gestão, criar marcas próprias, proporcionar assistência
jurídica e profissionalizar o atendimento. Cada uma, na aliança, busca complementar e integrar
algumas dessas peças de forma sinérgica em suas respectivas atuações.
A aliança precisa servir para uma relação de aprendizagem recíproca em relação às
habilidades envolvidas e até mesmo para a formação de novas alianças. É importante conhecer
seu impacto na cultura organizacional das empresas envolvidas e como as mesmas alavancam
seus recursos internos.

5.6 OPERACIONALIZAÇÃO DAS RELAÇÕES COM OS PÚBLICOS

A compreensão do que se pretende de cada um desses públicos é o primeiro passo para se

estabelecer um relacionamento desejado para o atingimento da missão organizacional. Um
exercício sistemático de análise do conteúdo dessas relações pode proporcionar indicações que
podem levar a essa compreensão ao seu aprimoramento. O que se espera é que as expectativas de
 34

relacionamento da organização em relação aos públicos e desses em relação à organização sejam

do domínio do conhecimento de ambos. A partir daí fica mais fácil avaliar a qualidade do
relacionamento atual para se estimar as ações que devem ser desencadeadas para atender às
expectativas identificadas, facultando a realização de intercâmbios que favoreça a ambos.
Compreende os seguintes passos:

5.6.1 Primeiro passo - identificação dos públicos

O primeiro passo na análise das transações com os públicos consiste em identificar os

vários públicos de uma organização. Usualmente, qualquer organização teria, entre os principais
públicos, alguns dos mencionados na figura 5.3. É interessante lembrar que o consumidor não
está listado em momento nenhum. Ele é o público principal da organização e razão maior de sua
existência, conforme estabelecido em sua missão. Os públicos a serem identificados devem ser
tidos como essenciais para o cumprimento dessa missão e, portanto, para o atendimento aos
desejos e necessidades do consumidor.

5.6.2 Segundo passo – identificação da natureza do relacionamento

Conforme visto, alguns públicos são provedores, enquanto outros se situam como
normativos e fiscalizadores, difusos, funcionais e competitivos. É importante identificar uma ou
mais natureza dessas relações.

5.6.3 Terceiro passo – avaliação dos níveis de relações

O terceiro passo consiste em identificar, genericamente, os níveis de relações que

organização e público mantém, tais como satisfatórias, almejadas e indesejadas.

5.6.4 Quarto passo – caracterização das expectativas de relacionamento

Corresponde a uma síntese descritiva das expectativas de relacionamento que cada parte
tem em relação a outra. As expectativas de ambas podem ser modeladas para identificar cada
 35

situação em particular e indicar as ações a serem adotadas para melhorá-la ou mantê-la. As

perguntas "O que a organização espera do público?" e "O que o público espera da organização?"
podem simplificar o desenvolvimento dessa tarefa. Por exemplo, uma empresa espera que seus
acionistas ou uma organização pública espera que o governo – situados no nível institucional de
relacionamento - disponibilizem recursos e poder (nomeação da diretoria) que possam
proporcionar seus respectivos crescimento e desenvolvimento a longo prazo.
Esse procedimento pode, ainda, ajudar a explicar por que estão ocorrendo certos
comportamentos indesejados. Por exemplo, o comportamento antagônico quase sempre é
circunstancial e emerge como uma das formas de pressão para que algumas das expectativas da
organização ou do público sejam satisfeitas.

5.6.5 Quinto passo – ações a serem desenvolvidas

Consiste em estabelecer o nível de relacionamento desejado entre a organização e o

público.

5.7 ANÁLISE DOS PÚBLICOS RELEVANTES E DO AMBIENTE SETORIAL DA

EMPRESA DE TECIDOS ADOTADA PARA ILUSTRAR AS ETAPAS DA GESTÃO
ESTRATÉTICA

5.7.1 Análise dos Públicos Relevantes

Quadro 5.3 Análise de alguns relacionamentos de uma empresa
Nome do Natureza do Avaliação da Expectativa de relacionamento Ações a serem
público relaciona- qualidade do Desenvolvidas
mento relaciona- Organização/ Público Publico/ Organização
mento
Fornecedor Funcional Almejado Garantia de fornecimento Preferência Negociar parcerias
de Padronização da matéria Volume visando o atendimento
filamento prima da qualidade do
Regularidade
fornecimento, preço e
Preço Freqüência de compras prazo para
Prazo de pagamentos pagamentos
Fornecedor Funcional Almejado Garantia de qualidade na Continuidade do Parceria visando
de estampagem dos tecidos fornecimento garantia de
pigmentos Preço preferência em troca
de qualidade preço e
 36

Prazo de pagamentos de qualidade, preço e

prazo
Facções e Funcional/ Satisfatório Agregação de valor Volume de trabalho Consolidar parcerias
confecções Competitivo Pontualidade Preço justo através de concessão
de financiamentos
Preço Pontualidade no
para o aumento da
Condições de pagamento pagamento
capacidade das
Exclusividade no Orientação quanto a facções
fornecimento padrões de qualidade

Confecções Funcional Almejado Contratos de longo prazo Agregação de valor Negociar contratos de
clientes Freqüência de compra Preço justo longo prazo em troca
de estabilidade nos
Volume de compra Prazo para pagamentos
preços cotados
Atacadistas Funcional/ Almejado Parceria institucional Compras por cotação Negociar condições
de tecidos competitivo Compras freqüentes Pontualidade nas de preço e pagamento
entregas em troca de contratos
Volume de compras
anuais de pagamento
Varejistas Funcional Almejado Parceria institucional Design atual Negociar
de tecidos Compras freqüentes Preço compatível pontualmente as
condições
Pontualidade no Prazo para pagamento
reivindicadas
pagamento Promoções conjuntas
FEAM Normativo/ Indesejado Orientação Cumprimento da Buscar uma relação de
fiscalização Isenção na fiscalização legislação confiança através da
implementação de
Tolerância quanto à
ações de melhoria da
eventuais irregularidades
gestão ambiental
Ministério Normativo/ Satisfatório Orientação Cumprimento da Fazer cumprir a
do Trabalho Fiscalização Isenção na fiscalização legislação legislação trabalhistas
em todos os seus
aspectos
Comunida- Difuso Satisfatório Apoio à sua atuação Programas de Manter os atuais e
de local Fornecimento de mão-de- responsabilidade social ampliar o número de
obra qualificada Respeito ao ambiente programas de inserção
na comunidade
Compra de seus produtos Trabalho e remuneração
dignos
Sindicato Difuso Indesejado Não contaminação política Salários compatíveis Desenvolver
dos Imparcialidade nas Ambiente de trabalho comunicação interna
Trabalhado- reivindicações satisfatório divulgando suas ações
res Manter diálogo direto
Flexibilidade nas Benefícios
negociações com seus funcionários

5.7.2 Análise Estrutural do Setor

COMPRADORES/ CLIENTES
 37

Quadro 5.4 Poder de negociação do comprador.

Clientes atuais Características

Varejistas de pequeno porte
Varejistas de médio porte
Grandes varejistas
Atacadistas
Clientes potenciais
Confecções de médio porte
Exportação para o
MERCOSUL
Atacadistas em regiões não
atendidas pela empresa
Lojas varejistas de tecidos
não atendidas
Oportunidades
Pulverização de vendas
Grande número de clientes
Baixo risco de não recebimento
(desconcentração de risco)
Compras com maior freqüência
Pagam melhores preços
Maior fidelidade relativa
Maior flexibilidade operacional
Maior volume de compras (maior
concentração das vendas dos
fabricantes)
Pagam melhores preços
Maior estabilidade
Maior programação de pedidos
Volume de compras
Parceria para produtos
Estrutura organizacional
Maior pontualidade nos pagamentos
Programação de pedidos
Maior divulgação da marca
Maior patrimônio
Maior volume de compras
Canal de distribuição
Oportunidades
Maior estrutura profissional
Maior estrutura financeira
Valorização de estampas e design
Segurança
Isenção de impostos
Maior exigência de especificações
Maior atingimento a pontos de vendas
Grande capacidade logística
Abertura de novos mercados
Ampliação dos pontos de vendas
Rede de distribuição já existente
Pulverização de clientes.
Ameaças
Falta de suporte financeiro
Pequena fidelidade
Encerramento freqüente de atividades
Falta de estrutura gerencial
Informalidade
Maior risco relativo em função da falta de
lastro patrimonial
Baixa qualificação que poderá interferir
na imagem da empresa
Maior custo relativo de contato
Infidelidade
Crédito duvidoso
Pequena estrutura organizacional
Risco no processo de crescimento
Desvio de capital para construção de
patrimônio pessoal
Maior poder de negociação (pagam
menores preços)
Maior prazo para pagamentos
Mais exigentes
Maior risco de crédito (acumulação de
crédito).
Maior poder de negociação (imposição de
preço e prazos)
Concentração do risco
Capacidade de importação de produtos
Ameaças
Instabilidade dos custos das confecções
Baixa fidelidade
Preços
Instabilidade da estrutura de preços das
malharias
Poder de negociação e barganha (preço
versus prazo de pagamento)
Concorrência com representantes.
Cultura de lojistas e costureiras.
Tecnologia exigida para a confecção
doméstica

CONCORRENTES E SUBSTITUTOS: CARACTERÍSTICAS E BARREIRAS DE

ENTRADAS

Quadro 5.5 Características e barreiras de entradas dos concorrentes e substitutos.

Concorrentes diretos Características Barreiras de entradas

Tecelagens locais de pequeno Baixo custo operacional Baixa margem de lucratividade
e médio porte/facções Tecnologia obsoleta Investimentos relativamente
Gestão familiar, com pouca profissionalização elevados
Produtos com baixo valor agregado Necessidade de capital de giro
Pequena escala de produção elevado
 38

Tecelagens locais de grande Baixo custo operacional Competidores internacionais

porte Tecnologia de ponta
Gestão profissional
Imagem de qualidade
Escala elevada de produção
Alta qualidade
Tecelagens do Sul do Brasil Produtos de qualidade
Custo relativamente maior da mão-de-obra
Maior qualificação técnica
Tecelagens do Nordeste Qualidade relativamente inferior
Custo relativamente menor da mão-de-obra
Distância dos mercados do Sul e do Sudeste
Carência de disponibilidade de qualificação
técnica
Importados Preço inferior Economia de escala
Imagem de qualidade superior Política governamental (Eventuais
Variedade entraves fiscais e legais)
Status Acesso a canais
Atacadistas Elevado conhecimento do mercado Conhecimento do mercado
Capilaridade da distribuição Relacionamento com
Menor custo relativo de contato varejistas
Indiretos Características Ameaças
Couros sintéticos e fibras Versatilidade para novas aplicações Produto final tem maior custo de
sintéticas Sintético produção
Maior aceitação Culturais
Maior durabilidade Redução de custos com a
Maior status massificação
Toalhas plásticas para mesa Prática e de fácil limpeza Culturais
Flexibilidade de acabamento Baixo status
Persianas e cortinas de Preço final relativamente superior Maior flexibilidade de manuseio
materiais alternativos Uso mais comum em ambientes de trabalho

FORNECEDORES: CARACTERÍSTICAS E PODER DE NEGOCIAÇÃO

Quadro 5.6 Poder de negociação dos fornecedores.

Fornecedores Características Poder de negociação

Algodão Preço regulado pela Bolsa de Mercados Baixo, muitas opções de fornecedores
Futuros Segue a cotação da BMF

Qualidade variável em função da safra

Poliéster (filamento) Cartéis formados por multinacionais com Elevado (dependência financeira nas
domínio do mercado negociações)
Elevada capacidade produtiva
Conformidade dos produtos às
especificações
Disponibilidade de assistência técnica
voltada para o processo produtivo
Poliéster (em fardo) Cartéis formados por multinacionais com Elevado (dependência financeira nas
domínio do mercado negociações)
Elevada capacidade produtiva
Conformação dos produto às
especificações
Máquinas Modernização Flexibilidade de negociação
Produtividade
Dessegmentação
Fonte de tecnologia
 39

Pigmentos Qualidade assegurada Baixo

 40

RESUMO

Este capítulo tratou da análise dos públicos relevantes e das forças competitivas além de
sua gestão através das parcerias, das redes e das alianças estratégicas que uma organização
necessita manter, ou evitar, e que são fundamentais para o cumprimento de sua visão e missão.
De acordo com sua natureza esses públicos podem ser classificados em provedores, normativos e
fiscalizadores, funcionais, difusos ou competitivos e de acordo com a qualidade, o nível de
relacionamento com esses públicos pode ser considerado como satisfatório, almejado e
indesejado. Em virtude de sua importância, o ambiente competitivo foi tratado separadamente,
recorrendo-se, para tal, ao modelo desenvolvido por Porter. Sua proposta consiste em uma análise
estrutural do setor abrangendo as cinco forças competitivas: nível de rivalidade, ameaça de
entradas, ameaça de substitutos, o poder de compra do comprador e o poder de negociação do
fornecedor. Entre as vantagens da proposta desse autor, está a possibilidade de avaliar-se a
rentabilidade média do setor e o posicionamento da empresa em relação a essa rentabilidade e em
cada um dos elos da cadeia competitiva. Não é, contudo, uma abordagem dinâmica em que se
possa avaliar o desenvolvimento dos relacionamentos que envolvem os participantes dessa cadeia
competitiva. O tópico seguinte tratou da gestão dos relacionamentos com esses públicos,
mostrando como essa pode organizar-se em forma de parcerias, redes e alianças.O capítulo
seguinte tratará da análise do ambiente interno à luz dos aspectos tratados nestes três últimos
capítulos.
 41

3a ATIVIDADE
GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM OS PRINCIPAIS PÚBLICOS DE UMA
ORGANIZAÇÃO
Instruções:
Em primeiro lugar, liste os principais públicos da organização. Essa listagem deverá,
inicialmente, ser desenvolvida utilizando-se um procedimento semelhante ao brainstorming. A
seguir, escolha aqueles de maior importância. Por exemplo, se todos os fornecedores possuírem
uma importância semelhante que não demande sua identificação individual, anote apenas
“fornecedores”. Caso tenha uma importância em particular, nomeie-o.
Descreva a seguir a natureza desse relacionamento, conforme sejam provedores,
normativos / fiscalizadores, funcionais, difuso ou competitivo ou uma combinação de uma ou
mais dessas possibilidades.
Descreva o nível da relação existente entre a organização e o público, conforme seja
satisfatória, almejada ou indesejada.
Questione as expectativas de relacionamento da instituição com o público e do público
com a instituição, utilizando-se a seguinte pergunta: “o que a organização espera do público? Em
seguida inverta-a, isto é “o que o público espera da organização?
Finalmente, descreva as ações a serem desenvolvidas de maneira a tornar o atual
relacionamento conforme pretendido pela organização.
Nome do Natureza do Avaliação da Expectativa de relacionamento Ações a serem
público relaciona- qualidade do Desenvolvidas
mento relaciona- Organização/ Público Publico/ Organização
mento
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 43

4a ATIVIDADE
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES
Instruções
Inicialmente, descreva quem são os clientes atuais e potenciais de sua organização.
A seguir, descreva suas características, tais como poder de negociação, porte, dispersão
geográfica, pontualidade no pagamento, volume e regularidade de compras, lealdade a
fornecedores e outros aspectos que você considera importantes para caracterizá-los.

Clientes Atuais CARACTERÍSTICAS

Positivas Negativas

Clientes Potenciais

5a ATIVIDADE
CONCORRENTES, AMEAÇAS DE SUBSTITUTOS
Instruções
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Descreva as características de seus concorrentes, situando-os, por exemplo, de acordo

com sua origem, tipo de produto comercializado, acesso a fornecedores e mercados, grau de
integração e eventuais existências ou não de barreiras de entrada e saída para novos concorrentes.
Descreva, também, a constatação de ameaças, reais ou potenciais, exercidas pelos
produtos substitutos.

Concorrentes Características Barreiras

Substitutos Características Ameaças

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6a ATIVIDADE
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Instruções
Descreva as características dos diversos fornecedores existentes no mercado, tais como
localização, capacidade produtiva, demanda de seus produtos, estratégia de atuação e outros
aspectos que você julgar interessantes.

Fornecedores Características Poder de negociação