CENTRO UNIVERSITÁRIO FADERGS

DISCIPLINA DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO E PROJETO APLICADO A NEGÓCIOS
II

Alexsandro de Andrade
Cristiano Assen de Azevedo
Graziely Silva Melo
Wagner da Silva

PLANO ESTRATÉGICO DA EMPRESA J. NALDI

Prof. Me. Carmem Lucia Castro da Cruz

Porto Alegre/RS, 14 de Dezembro de 2022.

 SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 - AMBIENTE DE NEGÓCIOS, AMBIENTES INTERNO E

EXTERNO …………………………………………………………………….…4
1.1 Histórico organizacional ………………………………………………...4

1.2 Norteadores institucionais ……………………………………………...4

1.3 Forças e fraquezas ……………………………………………………….5

1.4 Cadeia de valor ……………………………………………………………7

1.5 Análise PESTAL

………………………………………………………….11

CAPÍTULO 2: MERCADO, CONCORRENTES E CLIENTES …………..12

2.1 Indústria/setor ……………………………………………………………12

2.2 Forças de Porter …………………………………………………………14

2.3 Concorrentes …………………………………………………………….16

2.4 Fatores Chave de Sucesso ……………………………………………17

2.5 Mercado-alvo …………………………………………………………….19

2.6 7 O’s ………………………………………………………………………..20

2.7 Personas ………………………………………………………………….22

CAPÍTULO 3: SWOT E DESIGN ESTRATÉGICO……………………..….23

3.1 Matriz SWOT………………………………………………………………23

3.2 Matriz SWOT cruzada……………………………………………………25

3.3 Matriz BCG……………………………………………………………...…29

3.4 Ciclo de Vida do Produto ou da Marca……………………………….31

3.5 Estratégias Organizacionais…………………………………………...34

3.6 Norteadores Estratégicos……………………………………………..36

CAPÍTULO 4 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM MAPA BSC E

PLANO DE AÇÃO…………………………………………………………….36

4.1 Balanced Score Card……………………………………………………37

4.2 Indicadores………………………………………………………………..40

4.3 Plano de Ação (5W2H)......................................................................42

REFERÊNCIAS………………………………………………………………..46

ANEXOS………………………………………………………………………..47
CAPÍTULO 1: AMBIENTES DE NEGÓCIOS, AMBIENTES INTERNO E
EXTERNO

1.1 Histórico organizacional

A empresa J. NALDI MANUTENÇÃO INDUSTRIAL foi fundada em 24 de

novembro de 2015, estando localizada na cidade de Guaíba a margem
direita do rio de mesmo nome, distante 22 km de Porto Alegre. A empresa
está voltada os seus serviços para os setores de manutenção industrial,
oferecendo serviços de: caldeiraria e tubulações, corte e dobra de
chapas, manutenção de máquinas e equipamentos industriais, montagem
de máquinas e equipamentos industriais, soldagem, usinagem e
desenvolvimento de projetos no ramo civil e metalúrgico.Seus principais
fornecedores são: Conpasul construções, Gerdau e Tumelero.Seus
principais clientes são: CMPC, Minerals Technologies, Nacional Gás,
Santher, TK Elevadores.

1.2 Norteadores institucionais

Norteadores institucionais são definições exclusivas de uma organização

que servem como uma diretriz a ser seguida pela empresa. Tal diretriz é
sustentada através de 3 colunas , são elas: Missão, Visão e Valores.
Segundo Maximiano (2005), os norteadores estratégicos de uma
organização são seu negócio, missão e valores. Para o autor, o negócio é
a definição dos produtos ou serviços que a empresa pretende oferecer, ou
local onde a organização atua. Missão define o que a empresa faz, qual a
sua razão de existir. A missão revela o que a empresa faz, para quem ela
faz. A visão, por sua vez, define onde a empresa quer chegar, a missão é
uma constante , a visão é o futuro. Já os valores são o conjunto de
convicção de uma empresa, portanto,são princípios ou padrões sociais
adotados pela empresa. A missão , visão e valores já estavam definidos
pela empresa .
A visão da empresa J. NALDI é a de: “ser uma empresa de ponta,
oferecendo soluções técnicas com custo otimizado e alto valor agregado”.

A missão é de: “ser uma empresa transformadora, capaz de satisfazer

seus parceiros de negócios e colaboradores proporcionando qualidade de
vida à comunidade onde atua”Seus valores são ética, respeito e
transparência.

1.3 Forças e fraquezas

Toda empresa que deseja obter vantagem competitiva no mercado, deve

agir de forma mais estratégica possível e para que isso aconteça, precisa
levar em consideração o ambiente interno e também o externo ou seja o
que ela pode e o que ela não pode controlar, precisa também, saber de
suas forças e fraquezas para que assim possa ser feita uma análise e
elaboradas medidas ou planos estratégicos, que servirão para determinar
a posição atual da empresa no mercado e fatores internos da
organização, manter atenção que muitas vezes as forças e fraquezas se
confundem e uma força considerada pela empresa pode se transformar
em fraqueza no futuro.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento Estratégico - Da Intenção aos
Resultados. [ São Paulo, SP]: Grupo GEN, 2020. Acesso em: 28 nov.
2022.

Forças:

1. Somos melhores em que? Na organização e atendimento aos

nossos clientes.
2. Qual é a nossa vantagem competitiva ? A nossa vantagem
competitiva é ter contrato com uma grande empresa como a
CMPC.
3. Qual é o nosso diferencial? Prestação de serviços com preço
abaixo do mercado.
4. Quais recursos temos à nossa disposição? Os recursos
tecnológicos como celular,computador e internet e financeiros
como o desconto com fornecedores para compra de materiais.
5. Quais as vantagens oferecidas aos nossos funcionários?
Transporte próprio e treinamentos específicos.
6. Do que nossos clientes mais gostam? Cumprimento de
cronograma estipulado acordado com cliente e qualidade.

Fraquezas:

1. Não somos bons em quê? Falta de mão de obra qualificada e

maior número de funcionários para distribuir tarefas.
2. O que a concorrência faz melhor do que nós? Possui uma melhor
estruturação para manutenção de equipamentos, apresentar
soluções inovadoras e investe em ferramentas tecnológicas
3. Nossos clientes reclamam de que? Os clientes reclamam do prazo
curto para pagamento.
4. Quais as desvantagens que a nossa equipe enfrenta ? Não ter
profissionais qualificados à disposição para desenvolver tarefas
específicas.
 5. O que impede o nosso desenvolvimento? Investimento em
marketing da empresa, contratação de funcionários para fazer
orçamentos e captar novos clientes.
6. Estamos em falta em quais recursos? Mais recursos tecnológicos,
recursos próprios como equipamentos/máquinas para prestação do
serviço e uma estrutura física.

1.4 Cadeia de valor

Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas

por uma organização, desde as relações com os fornecedores e ciclos de
produção e de venda até à fase da distribuição final. O conceito foi
introduzido por Michael Porter em 1985. Ao compor uma organização nas
suas atividades de relevância estratégica, torna-se possível analisar o
comportamento dos custos e as fontes existentes assim como potenciais
de diferenciação em cada processo de negócio, otimizando o valor final
que o seu produto representa para o cliente. A liderança de custo e a
diferenciação pela qualidade acrescem valor ao produto e proporcionam
vantagem competitiva à organização no contexto da indústria em que se
insere. A cadeia de valor de uma organização insere-se num contexto
mais amplo de atividades e constitui um sistema de valores onde estão
integradas também as cadeias de valor de fornecedores e de
distribuidores.

A vantagem competitiva é, cada vez mais, fruto das capacidades de

eficácia e eficiência com que uma organização administra todo o sistema
(DIAS et al., 2005). A cadeia de valor permite a compreensão do fluxo de
agregação de valor ao consumidor final no âmbito de uma ou mais
unidades de negócio interdependentes, isto é, retrata uma cadeia de
atividades situadas em uma ou mais organizações independentes
(BRAGA, 2010).
Características: A cadeia generalista de Porter é composta pelos
conjuntos de atividades primárias e de atividades de apoio
desempenhadas por uma organização, pela margem de valor
acrescentado em cada uma das atividades e pelas relações estabelecidas
entre si (DIAS et al., 2005).

Atividades primárias: São as maneiras que as pessoas conseguem ver e

relacionam-se com a criação ou transformação dos produtos e serviços.
Logística interna ou de entrada: atividades relacionadas com recepção,
armazenamento e distribuição dos inputs aos produtos. Operações:
Atividades relacionadas com a transformação das matérias-primas em
componentes ou produtos finais; Logística Externa ou de saída:
Atividades relacionadas com o recolhimento, armazenamento e
distribuição física do produto aos compradores;Marketing e Vendas:
Atividades relacionadas com a comercialização e a promoção do
produto;Serviço: Atividades relacionadas com o serviço pós-venda que
acrescentam valor ao produto oferecido.

Atividades de apoio ou de suporte: Às atividades de suporte, como o

próprio nome indica, são as que apoiam, direta ou indiretamente, a
execução das atividades primárias.

Infraestrutura da empresa: Atividades relacionadas com a gestão global e

a gestão da rede de relacionamentos da organização (planejamento,
gestão da qualidade, administração, contabilidade, finanças);Gestão de
Recursos Humanos: Atividades relacionadas com a gestão de recursos
humanos (contratação, formação, remuneração, determinação das
qualificações e da motivação do pessoal);Desenvolvimento Tecnológico:
Investimento aplicado em tecnologia que contribui para a melhoria dos
produtos ou processos;Aquisição: Atividades relacionadas com a compra
de matérias-primas e outros inputs.

Margem
O valor consiste no montante que os compradores estão dispostos a
pagar pelo produto que uma organização oferece. Uma organização é
rentável se o valor que o produto representa para o comprador é superior
ao valor envolvido na sua criação. A margem é a diferença entre o valor
total e o custo coletivo da execução das atividades de valor (DIAS et al.,
2005).

Atividades da cadeia de valor

De acordo com a estratégia adotada, as atividades da cadeia de valor de

uma empresa podem ser caracterizadas como:

Atividades estratégicas: são imprescindíveis à implementação da

estratégia, uma vez que afetam diretamente o desempenho da empresa
nos fatores críticos de sucesso do negócio. Por isso, devem poder usufruir
de todos os recursos requeridos, tanto em quantidade, como em
qualidade.

Atividades tácticas: são necessárias mas não suficientes para a

implementação da estratégia, na medida em que complementam ou
suportam a ação das atividades estratégicas. Por isso, devem ser
asseguradas numa perspectiva de optimização da relação
custo/benefício.

Atividades de base: são necessárias ao funcionamento da empresa,

qualquer que seja a sua estratégia, mas têm um impacto muito reduzido
no seu desempenho competitivo. Por isso, devem ser asseguradas com
um mínimo de custos para o nível de qualidade desejado.

Metodologia: A Análise da Cadeia de Valores tem como principais

objetivos: Compreender as fontes de vantagem competitiva da
organização; Rever as práticas de negócio de forma a antecipar as
tendências de mercado; Divulgar as regras de negócio da
organização;Disponibilizar uma visão completa fluxo de informação na
organização e de todas as relações entre os processos; Avaliar a
 rentabilidade das operações e o posicionamento de produtos e serviços
no mercado;Promover a evolução do desempenho dos processos na
organização. É através da análise dos fluxos de informação que ocorrem
dentro da organização e no meio envolvente da indústria em que se
insere que é possível delinear a estratégia da organização adaptada com
vista ao alcance da excelência. O método de análise da cadeia de valor
permite detectar qualquer necessidade emergente de reposicionamento
estratégico e realinhamento no contexto do processo de negócio e
reconstruir modelos de arquitetura da informação ao reconfigurar a própria
cadeia de valor. Independentemente do modelo organizacional adaptado,
construir e usar uma cadeia de valor implica uma metodologia comum:
Análise da cadeia de valor interna (identificar que custos, receitas e ativos
estão relacionados com cada atividade); Análise da cadeia dos cost
drivers ou determinantes de custo que regulam cada atividade; Controle
dos cost drivers ou determinantes de custo como meio de vantagem sobre
as organizações concorrentes.

Cadeia valores empresa J NALDI

A missão é ser uma
empresa
transformadora , capaz
de satisfazer seus
parceiros de negócios e
colaboradores
proporcionando
qualidade de vida à
comunidade onde atua e
seus Valores são ética ,
respeito e transparência .
PROCESSOS GERENCIAIS
Prover qualidade processos
Gerir governança e estratégia
Atuar Representar Institucionalmente
A visão da empresa JNALDI
é ser uma empresa de
ponta , oferecendo soluções
técnicas com custo
otimizado e alto valor
agregado.

PROCESSOS DE SUPORTE
Gerir pessoa , infraestrutura e Logística Gerir processos
administrativos financeiros
1.5 Análise PESTAL

Construir uma análise PESTAL (ambiente externo), que deve ser

apresentada de forma resumida como indica da tabela do Anexo 1.

A análise PEST é o acrónimo da pesquisa ou amostras das situações:

Política, Económica, social e Tecnológica é uma ferramenta essencial que
irá analisar o mercado com o intuito de preparar a entrada de qualquer
empresa ou na reavaliação do momento que se encontra a empresa, e
leva-se em conta os fatores externos que a podem influenciar, direta ou
indiretamente nas atividades da empresa, os fatores utilizados para
analisar depende da natureza da indústria onde a empresa se insere ou
ramo, a análise deve ser rigorosa e crítica para que se tenha um resultado
eficiente e com máxima exatidão possível, também é utilizada para se
avaliar viabilidade de investimentos e tomadas de decisões estratégicas,
como outras ferramentas gerenciais utilizadas para avaliar e identificar as
forças macro fatores externos.

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento Estratégico - Da Intenção aos

Resultados. [ São Paulo, SP]: Grupo GEN, 2020. Acesso em: 28 nov.
2022.,

Síntese descritiva do formulário - Anexo 1

A análise pestal realizada para a empresa J.Naldi, com o objetivo avaliar o mercado
externo à empresa, a partir da observação de diversos fatores que é o propósito da
ferramenta, foi levado muito em conta o ramo em que a empresa atua e o ambiente
que ela está inserida, foi visto um cenário com previsões do setor industrial que é o
público alvo da empresa, com projeções baseadas na economia crescente pelo fato
de ter um novo governo que propôs investimentos no setor, e o aumento de poder
de compra da população.

As atitudes e as orientações culturais das sociedades

individuais são instáveis, o que significa que as empresas
devem escaneá-las, monitorá-las, prevê-las e avaliá-las
cuidadosamente para reconhecer e analisar oportunidades e
ameaças. As empresas bem-sucedidas também devem estar
conscientes das mudanças que ocorrem nas sociedades e

culturas em que estão competindo.( HITT, HOSKISSON,

IRELAND, HOSKISSON, 2019, p.39)

Com Isso pode se visualizar, as oportunidades e ameaças claramente,aumentando

expectativas em cima das tendência futuras em todos os fatores que a ferramenta
nos dá como norteadores, a análise não projeta grandes ameaças para empresa
levando em conta o cenário atual e previsões globais que exercem grandes
influencia nos fatores econômicos, já os Sócio-Culturais e Políticos, como a
empresa necessita de mão de obra qualificada depende muito de incentivos a
educação técnica que é voltada para o setor industrial no qual há uma enorme
defasagem de mão de obra, que se tivesse um investimento por parte do governo
isso passaria ser um oportunidade, a cidade onde a empresa tem sede e atua,
serviu como fator chave nas projeções de sucesso da empresa já que muito da se
dá pelo crescimento da cidade e investimento na região.

CAPÍTULO 2: MERCADO, CONCORRENTES E CLIENTES

2.1 Indústria/setor

A análise de mercado apresenta o entendimento do mercado da empresa,

seus clientes, seus concorrentes e quanto a empresa conhece, em dados
e informações do mercado onde atua. A análise do mercado permite
ainda conhecer de perto o ambiente onde o produto/serviço se encontra.
O mercado está composto pelo ambiente onde a empresa e produto se
localizam, pela concorrência e pelo perfil do consumidor. A definição do
mercado leva em conta:

● Análise da indústria/ setor

● Descrição do segmento de mercado

A análise da indústria deve apresentar as informações a respeito do

tamanho, crescimento e estrutura da indústria /setor em que sua
organização está inserida. Inicia-se com a coleta de informação do setor
ao qual pertence o produto/serviço. Essa informação é geralmente
discriminada em termos dos objetivos e pode estar relacionada com a
estrutura da indústria e do setor em termos estatísticos

Descrição do segmento de mercado

Definindo o setor em que atua e seu mercado geral, você também quer e
precisa saber identificar e clarificar quais porções particulares , ou
segmentos desse mercado são seu alvo. O segmento de mercado é
definido a partir das características do produto, estilo de vida do
consumidor e outros fatores que afetam de uma maneira direta o
consumo do produto, como localização geográfica por exemplo. O
mercado-alvo não é aquele que você gostaria; é aquele que pode
consumir o seu produto. Geralmente, para segmentar um mercado é
necessário ter um conhecimento mais abrangente, não somente e
qualitativo mas também quantitativo do mesmo.

Conforme os dados do censo, o município de Guaíba, onde fica localizada

a empresa J NALDI, tem uma área total de 376,973 Km2, população de
99.186 hab. População por idade: 0 a 4 anos 9%, 5 a 9 anos 9%, 10 a 19
anos 20%, 20 a 29 anos: 17% ,30 a 39 anos : 16% , 40 a 49 anos : 13% ,
50 a 59 anos : 8% , acima 60 anos : 8% (BRASIL,2016)

Segundo o censo de 2018 o PIB é de R$1.744.502,214 , PIB per capita

R$18.083,93.Entre as empresas e indústrias do município destacam-se
empresas CMPC , SULFATO RIO GRANDENSE , SANTHER ,TK
ELEVADORES.

2.2 Forças de Porter

As forças de porter analisam o ambiente competitivo da empresa e determinam a

melhor posição da empresa em relação aos seus concorrentes. Essa análise pode
ser utilizada por todas as empresas, independentemente de seu tamanho
(SEBRAE,2022)

A utilização dessa ferramenta proposta por Michael Porter em 1979, tornou um

clássico para administração, onde as empresas passaram a ter o entendimento que
a análise é usada não só para medir a rivalidade entre as empresas dos mesmos
segmentos, mas para entender como estão os seus concorrentes, podendo também
ter uma visão mais abrangente de seu negócio.

As 5 forças de Michael Porter são: Ameaça de novos entrantes (1), Rivalidade entre
concorrentes (2), Ameaça de produtos substitutos (3), Poder de barganha dos
fornecedores (4) e Poder de barganha dos clientes (5)
1. Como é a rivalidade entre concorrentes?

A J naldi é referência em qualidade, seu diferencial é o atendimento dos serviços

contratados e organização, mas para ser melhor que seus concorrentes precisam
investir em uma melhor estruturação e recursos modernos.

2. Quais são os produtos e serviços substitutos?

Os produtos e serviços que podem ser substitutos é o desenvolvimento de projetos e

a execução de serviços, hoje seus concorrentes conseguem oferecer uma ampla
equipe para executar os serviços e contando com profissionais qualificados para
desenvolver projetos mais específicos.

3. Qual o poder de barganha dos fornecedores?

O poder de barganha com os fornecedores é fazer o pagamento à vista, não

deixando de perder seus descontos e efetuando o pagamento em no máximo 30
dias em relação à concorrência que demora em torno de 60 a 90 dias para fazer o
pagamento.

4. Qual o poder de barganha dos clientes? Sendo assim, consegue barganhar

com seus clientes valores abaixo do mercado devido aos descontos obtidos nas
negociações e o pagamento antecipado.

5. Como evitar\atrapalhar a entrada de novos concorrentes?

Para evitar a entrada de novos concorrentes a J naldi precisa fidelizar seus clientes,
fortalecer a sua marca, ampliar seu quadro de funcionários, fazer uma estruturação
da empresa, investir em recursos modernos, otimização de processos e na área de
recursos humanos.

2.3 Concorrentes

É muito importante para elaboração de um plano o conhecimento das

potencialidades e fraquezas da concorrência . O ponto mais relevante é a
capacidade de gerar valor de cada concorrente e a forma com que cada
um atua e qualifica-se para a competição.

Concorrência Direta existe quando um negócio oferece produtos iguais ,

com o objetivo de alcançar o mesmo nicho de mercado do mesmo ramo.

Concorrência Indireta pode ser identificada com base em

empreendimentos que oferecem produtos semelhantes à outra empresa .
O objetivo é conquistar o mesmo perfil de consumidor.

Principais concorrentes da empresa J. NALDI:

● Tec Maq Empilhadeiras

● EPM - Engenharia Industrial e Serviços.
● Semprynovo Manutenção & Serviços.
 TABELA DE ANÁLISE DE CONCORRENTES

CRITÉRIO J. NALDI CONCORRENTE CONCORRENTE CONCORRENTE

TEC MAQ EPM SEMPRYNOVO
EMPILHADEIRAS

TAMANHO DA 8 18 funcionários 13 funcionários 22 funcionários

EMPRESA funcionários

FATURAMENT R$ 1,5 R$ 2,8 milhões R$ 1,9 milhões R$ 2,2 Milhões

O ANUAL milhões

QUALIDADE DE Bom Ruim Regular Bom

ATENDIMENTO

PRINCIPAL Boa entrega Entrega Boas Instalações Boa entrega

DIFERENCIAL

PRINCIPAL Mão obra Atendimento fraco Entrega ruim Produtos baixa

FRAQUEZA qualificada qualidade

PRESENÇA Sim SITE Sim SITE Sim SITE Sim SITE

DIGITAL

2.4 Fatores Chave de Sucesso

Identificar os Fatores Chave de Sucesso da organização e comparar a

competitividade dos concorrentes.
 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)

Com as informações obtidas do diagnóstico estratégico externo e interno, é

possível vislumbrar um cenário ideal para a organização, onde serão possíveis as
tomadas ou escolhas de decisões mais assertivas, consequentemente ter
resultados excelentes e assegurando o sucesso da organização definem e
garantem o desenvolvimento e o crescimento. Diante dos cenários em que a
empresa está inserida isso lhe possibilitará ter sucesso ou fracasso, com isso
atingir seus objetivos ou não, as organizações precisam estar cientes de como
alcançar os fatores chaves de sucesso, para que aconteça é preciso
conhecimento do mercado que atua; ter um relacionamento com fornecedores
forte e sólido; expertise em logística custos, lucro, melhorias contínuas nos
serviços prestados, ter uma equipe qualificada e comprometida com a missão e
imagem da empresa ter todas estas respostas é de suma importância e
fundamentais para que a empresa sobreviva, seja competitiva e tenha sucesso,
seja qual for o segmento.
https://thomazribas.com/gestao/fatores-criticos-de-sucesso
J NALDI Manutenção Industrial

A J NALDI Manutenção Industrial é uma empresa forte e consolidada no ramo de

prestação de serviços industriais, executando um modelo de negócio técnico
dinâmica e forte, investiu em infraestrutura moderna para poder atender o setor de
manutenção industrial na área de papel, celulose e energia, esta visão da empresa
fez com que ela alcançasse o sucesso que é o objetivo de qualquer empresa, este
sucesso é medido através de indicadores que coletamos diagnosticando a empresa
com ajuda das ferramentas administrativas relatos do ceo da empresa e números
fornecidos, o primeiro indicador de sucesso é o lucro que só é alcançado quando se
é amparado e sustentado por outros pontos chaves, como por exemplo :

● Conhecer o mercado que atua e suas dificuldades

● Contar com mão de obra qualificada para que possa ter vantagem sobre seus
concorrentes.
● ,Ter controle total de seus custos
 ● Ter um bom relacionamentos com seus stakeholder (partes interessadas)
● Dominar a logística pois tempo é dinheiro
● Uso de equipamentos de excelência e qualidade para execução de tarefas
com maior exatidão e eficácia
● Ter um bom portfólio de serviços e produtos
● Divulgação de sua marca e serviços prestados o marketing bem executado
garantem a visibilidade da empresa fazendo com que ela alcance grande
parte do público alvo, que são o interesse da empresa

Estes são alguns dos fatores que foram diagnosticados e que a empresa J NALDI
Manutenção Industrial apresenta, garantindo seu sucesso no mercado de
manutenção e prestação de serviços industriais.

2.5 Mercado-alvo

O que significa mercado alvo? Pessoas ou empresas que compartilham interesses,

características comuns com seus produtos ou serviços, que identifica no mercado
para quem direciona ou destina as atividade, modelo de negócio de sua empresa,
ter claro a que grupo de consumidores com as características que suas campanhas
de marketing e publicidade nos diferentes canais que você irá usar atrair para
consumirem seu portfólio de produtos

O foco é voltado para o setor industrial, nos seguimentos da áreas do papel,

celulose, fabricação de automóveis, eletrodomésticos, gás, energia renováveis,
mineral e agroindústria; na produção de carnes e fabricação de calçados e área de
produção de carros, calçados, petroquímica, alimentos; no Rio Grande do Sul,
Paraná e Santa Catarina, o mercado alvo então resumindo a empresa J naldi atende
a todas empresas do ramo da produção: TK Elevadores, Santher Fábrica de Papel
Santa Therezinha S/A, ComBio - Energias renováveis, ARAUCO Brasil, mineral
technologies equipamentos de processamento mineral, estas são algumas das
empresas que fazem parte do mercado em qual j. naldi atua como prestadora de
serviços de manutenção industrial
MAGRETTA, Joan. Entendendo Michael Porter. [ Rio de Janeiro ]: Editora
Alta Books, 2019. Acesso em: 28 nov. 2022.

2.6 7 O’s

Também conhecido pelo termo inglês target , público alvo refere-se a um

grupo de consumidores com características semelhantes, necessidades e
desejos comuns e que a empresa identifica no mercado, direcionando
suas estratégias e campanhas.

Sobre o comportamento do público alvo , existem 7 fatores que devem ser

analisados para melhorar o planejamento estratégico de sua marca , são
eles: Cultura: cultura do grupo de análise , ou seja ,o complexo conjunto
que inclui conhecimentos , artes , crenças e valores das pessoas que
compõem. Muitas vezes , os costumes são determinados pela localidade
geográfica. No entanto, a cultura , que influencia o consumidor pode ser
tanto a de conceito amplo, como a local de uma cidade , de um bairro ou
mesmo familiar.

Classe social : Outro fator importante que envolve a decisão de compra

do consumidor é a sua classe social. Ela determina o posicionamento
dessa pessoa diante de alguns produtos ou serviços , devido ao seu
poder de compra e ao lugar na sociedade. De maneira geral pode-se dizer
que quanto mais escassa for a condição financeira do cliente , mais
restritas serão as suas necessidades de aquisição de bens. É essencial
examinar essas movimentações do mercado e os desejos de compra para
planejamento de boas ações promocionais. Questões psicológicas: Há
essencialmente ,4 fatores psicológicos que influenciam o consumidor : a
motivação, a percepção , a aprendizagem e suas
convicções.Personalidade : É ela que influencia as escolhas em
praticamente todos os aspectos direcionando profissões , hobbies,
relacionamentos , medos e desejos. Idade e estágio da vida : A idade
também está relacionada com fatores psicológicos. À medida que a
pessoa envelhece , modifica suas ideias , suas convicções e suas
motivações .As necessidades e prioridades desses grupos são distintas ,
e entender isso é fundamental para tanto para estratégias de marketing
quanto para as formas de atendimento que se pretende usar.Familiares e
amigos: Muitas vezes contamos com a opinião das pessoas mais
próximas , nas quais confiamos , como familiares e amigos quando
precisamos decidir algo. Se o assunto envolve adquirir determinado
produto ou serviço , isso não é diferente.

Estilo de vida : entender como o público alvo que você quer atingir passa
o tempo e quais são seus interesses é importante para desvendar mais
um fator influenciador da decisão de compra .

É preciso influenciar de maneira positiva o seu aspecto emocional , para

garantir a decisão de compra em seu favor e uma futura fidelização. Em
uma pesquisa feita com a empresa J. NALDI foram feitas seguintes
perguntas:

Por que as pessoas compram ?

Porque temos o melhor preço do mercado em relação a serviços?

O seu cliente precisa de você Pela Experiência , queremos comprar de

fornecedores que não apenas tenham melhor preço, prazo e qualidade ,
queremos trocar experiências. Ele cliente comprar de você e não do seu
concorrente porque ao comprar meu produto ou serviço , compram
também solução dos problemas .Conhecer cliente.Os clientes compram
de sua empresa Pelo Preço justo na média do mercado Compram seu
produto ou serviço pelo preço justo , resolvemos problemas com
rapidez.Os motivos de compra de meus clientes é de Sermos assertivos
na hora resolução serviços. Para manter o cliente satisfeito a empresa
entrega com qualidade , respeitando sempre prazos combinados.
2.7 Personas

Persona é um termo utilizado no marketing para definir um tipo de cliente

ideal entre aqueles que compõem o seu público -alvo. Isso é feito a partir
da união de suas principais características, hábitos e interesses, incluindo
gênero e faixa de renda. Para criar a persona, é preciso pesquisar : quem
são os seus clientes , com o que trabalham, o que fazem durante o dia,
como se informam, quais são suas necessidades . Quem criou o conceito
de personas foi Alan Cooper, designer e programador de softwares, ao
desenvolver um sistema de gerenciamento de projetos .O público alvo
pode ser o primeiro passo na definição do grupo de consumidores com
quem a sua marca quer se comunicar. Depois o aprofundamento no
conhecimento sobre eles com as personas. A persona abrange também
os canais que o público mais usa para se informar, falar com os amigos e
interagir com as marcas. A criação da persona é um processo. Para que
cumpra o seu papel, a persona deve ser resultado de pesquisa , análise e
construção: Coleta de dados, realizar perguntas a esses clientes , analisar
dados coletados , estruturar a persona , compartilhar a persona com a
equipe. Uma boa prática é dividir em cinco etapas de perguntas :
demográfica , pessoal/profissional, consumo de conteúdo , hábitos de
compra e relação com a empresa:

Demográfica : o genero sexo masculino, idade entre 25 e 60 anos ,

guaibenses.Pessoal /profissional : trabalhos e estudos , típico cidade
interiorana , principais objetivos de estudar , trabalhar e formar família
Consumo conteúdo : As redes sociais e aplicativo mais usam são
Instagran , Facebook e WhatsApp. Hábitos de compra : As marcas mais
usam , são marcas possuem mais mÍdia na tv e preço acessível Relação
com a empresa : O que levou a procurar as soluções da empresa J Naldi,
foram as entregas e qualidades serviços

PERSONA X PÚBLICO ALVO

PERSONA : Possui identidade definida , com nome profissão, principais
hobbies .Definição mais detalhada sobre a personalidade de uma pessoa
individualmente. Maior entendimento sobre o ciclo de compras do cliente.
Maior segmentação e personalização de conteúdo.

PÚBLICO ALVO :Visão mais ampla e menos pessoal sobre a audiência

Não oferece detalhes da personalidade de uma pessoa em específico.

Pessoas que podem se interessar pelo seu produto ou serviço.

Comportamento dos clientes não específicos.Exemplo Público alvo da

empresa J NALDI : Maioria formados em Graduação Sexo Masculino .Cor
Branca, Idade entre 25 anos à 60 anos Moradores de Guaíba-RS
Maioria Gestores de empresas Faturamento mensal empresas entre
R$30.000,00 e R$ 100.000,00

https://datasebrae.com.br/municipios/rs/Perfil_Cidades_Gauchas-
Guaiba.pdf

CAPÍTULO 3: SWOT E DESIGN ESTRATÉGICO

3.1 Matriz SWOT

Planejamento estratégico ou plano de ação, são medidas extremamente

importantes para uma empresa, e para que seus gestores alcancem
resultados vantajosos se utilizam de várias ferramentas para diagnosticar
seus negócios com isso é possível traçar estratégias interessantes para
empresa, e para ter resultados mais eficazes e que fortaleçam as
vantagens competitivas da empresa em relação ao mercado e à
concorrência é para isso faz se uso da Análise ou matriz SWOT que
originalmente foi criada como uma ferramenta para ser utilizada em
análise ambiental, e Graças à sua simplicidade pode ser utilizada para
qualquer tipo de análise de cenário, dentro das organizações por – em
português, análise ou matriz FOFA – é um método de planejamento
estratégico que engloba a análise de cenários para tomada de decisões:
 Em inglês: Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats.

Em português: Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças

Baseado nesta teoria, foi realizada a matriz SWOT da empresa J naldi para analisar
as suas forças, oportunidades, fraquezas e ameaças.

Na ilustração conseguimos visualizar de forma mais clara e dinâmica:

A J.Naldi tem como forças o contrato com a empresa de celulose CMPC,

organização e excelência no atendimento, tem como vantagem também a
prestação de serviços com baixo custo devido à negociação que tem com
seus fornecedores, conclui os prazos e cronogramas acordados com seus
clientes em relação às outras empresas.
As fraquezas são falta de mão de obra para exercer funções
administrativas e burocráticas como orçamentos/comerciais, melhor
estruturação em relação a falta de máquinas/equipamentos próprios e
soluções inovadoras para desempenhar de forma ágil os serviços
prestados, não disponibilizar recursos tecnológicos aos seus clientes e um
prazo curto para pagamento, sendo menor que os seus concorrentes
oferecem.

Como ameaças taxa de juros altas para conseguir caso a empresa

precise de um empréstimo, aumento do nível de pobreza desfavorecendo
o mercado, inflação alta deixando os investidores em dúvidas de
aquisição de serviços das empresas e a J.Naldi não falta investe em
comunicação e Marketing para prospecção de novos clientes.

Suas oportunidades são o crescimento da população e a necessidade de

empregos, onde eles conseguem uma mão de obra mais barata. Não
precisa

de grandes investimentos na parte tecnológica, mas precisa fortalecer sua

marca nas redes sociais e para melhorar nos últimos tempos teve um
aumento nos serviços voltados para a área da construção civil.

3.2 Matriz SWOT cruzada

A análise SWOT cruzada, é elaborada logo após que se define os pontos

fortes, fracos, oportunidades e ameaças, através da matriz Swot que irá
encontrar soluções práticas para empresa, assim podemos comparar a
um esquema tático de um time de futebol, onde o treinador tem que
definir quais estratégias pode utilizar para alcançar seu objetivos e deve
ser utilizadas nas tomadas de decisões aplicada às necessidade do
negócios das empresas, que como a um time tenha, a necessidade de
armar uma equipe para atacar ou defender, a TOWS permite que a
empresa enfrente os desafios apresentados e tem apelo mais prático e
serve para definir um plano de ação.

Estratégia ofensiva (SO): A J.Naldi precisa fortalecer sua marca nas

redes sociais, é através do seu serviço organizado e com excelência
contratar uma consultoria especializada para fazer desde a criação até a
divulgação nas redes sociais, frisando a excelência e organização de seu
trabalho.
Com o contrato com a grande empresa CMPC,a J.Naldi pode aproveitar o
crescimento da população com necessidade de emprego e fazer a
contratação de novos profissionais para prestar serviço para a mesma.

A prestação de serviço a baixo custo ocorre devido a barganha feita com

os fornecedores e devido a empresa não ter a necessidade de investir em
serviços tecnológicos altos, reduzindo o custo.

Realizando o cumprimento do cronograma/prazos conforme tratado com

seus clientes, tem grandes chances de ter novos clientes na área da
construção civil, pois este é um diferencial da empresa.

Estratégia Confrontativa (ST): Através da sua organização e

excelência, a empresa precisa pensar cada vez mais em investir na
área de comunicação e marketing para conseguir realizar a
divulgação de seu trabalho, deixando de ser somente por indicação
ou de boca a boca.

O aumento do nível da pobreza é um ponto forte para J.Naldi, pois

como eles tem como cliente a CMPC, é uma possibilidade fazer a
contratação de novos funcionários para prestar serviço para essa
empresa, ajudando a reduzir essa taxa de pobreza e gerando
algumas vagas de emprego.

No cumprimento de cronogramas e prazos a empresa consegue

receber sua medição dentro do prazo previsto de 30 dias. Sendo
assim, não necessita fazer empréstimos com taxa de juro altas para
conseguir seu capital, podendo realizar os pagamentos de seus
fornecedores/funcionários dentro do prazo combinado.

Estratégia de Reforço (WO): A empresa tem muita dificuldades em

conseguir mão de obra, mas com o crescimento da população e a
necessidade de emprego, a J.Naldi pode analisar o mercado de
trabalho, realizando novas contratações e conseguir mão de obra
com baixo custo.

Em relação aos seus concorrentes, a empresa precisa trazer

soluções inovadoras e melhorar sua estruturação fortalecendo sua
marca nas redes sociais.

A não disponibilização de recursos tecnológicos e próprios para

clientes como máquinas/equipamentos têm ao seu favor a não
necessidade de investimentos altos em recursos tecnológicos.

O prazo curto que a empresa possui para pagamento comparando

com os concorrentes é bom para os novos clientes que estão
entrando na área da construção civil, pois eles iniciam se
enquadrando dentro do prazo estipulado. Diferentemente dos
antigos, que estão acostumados com um prazo maior para
pagamento e acabam trazendo como algo negativo para J.Nadi
esse prazo de 30 dias.

Estratégia Defensiva (WT): Hoje a mão de obra é algo bem dificil de

conseguir, mas com o aumento da pobreza temos a possibilidade de
investir em qualificar essas pessoas para termos uma mão de obra
mais qualificada.

Com uma melhor estruturação e soluções inovadoras, o

atendimento aos clientes pode ser de forma mais personalizada,
facilitando a entrega final. Sendo assim,fazendo o investimento na
comunicação e marketing da empresa, podemos tornar ainda mais
visível essas novas mudanças e atrair novos clientes.

A não disponibilização de recursos tecnológicos e próprios para os

clientes, faz com que a empresa tenha uma redução em seus
clientes, mas ao mesmo tempo evita
de fazer empréstimos com taxa de juros alta para conseguir o
capital para investir nos recursos tecnológicos e próprios.

A inflação alta deixa em dúvida os consumidores sobre a aquisição

de dos serviços, mas a J.Naldi se resguarda garantindo o prazo de
pagamento dos serviços prestados dentro de 30 dias e consegue
fazer com um valor abaixo do mercado para o cliente fechar o
contrato com a empresa.

3.3 Matriz BCG

O Marketing de Produto é uma estratégia focada em encontrar, atrair e converter os

consumidores ideais para um tipo específico de produto. É imprescindível conhecer
os seus estágios, o ciclo de vida e entender bem como aplicar esse conceito para
otimizar as vendas e o sucesso de sua estratégia. Os serviços fazem parte da
componente intangível do mercado, significa que não podem ser tocados ou
adquiridos como bens físicos, porém contam na mesma com estratégias de
marketing. Uma boa estratégia de marketing permite criar laços com o público-alvo
desenvolvido através da confiança passada pelos serviços prestados e vendidos,
assim como produtos. A principal diferença entre estas duas formas na hora de
montar estratégias de marketing está no próprio bem oferecido: os produtos são
tangíveis e os serviços são intangíveis. Esta diferença não é considerada de forma
absoluta já que em muitos casos serviços estão relacionados de alguma forma com
bens tangíveis. Alguns funcionam de uma forma mista de produtos com serviços,
enquanto outros são totalmente intangíveis. Os serviços, por serem intangíveis,
apresentam maiores dificuldades na hora de fixar os seus preços. Entre as suas
estratégias de criação de valor contam com boas relações e passagem de confiança
aos clientes.

Os 7 Os do marketing de serviços são medidas e estratégias que a empresa pode

adotar para atingir o seu público-alvo. No marketing mix tradicional o produto deve
atender as necessidades do público selecionado, incluindo os serviços. Mesmo com
os serviços, analisar e conhecer o que é oferecido no mercado é importante para se
diferenciar dos outros serviços prestados. O preço no mix de marketing de serviços
pode ser fixado considerando os custos de disponibilizá-lo, e ainda do valor que é
adicionado. Um serviço bem prestado, considerando o mix do produto e a atenção
ao cliente, pode agregar valor e gerar bons rendimentos a quem o presta. Os
consumidores de serviços são quem procuram e se deslocam a ele. Escolher um
bom posicionamento é importante na hora de ter visibilidade. O fator promoção é a
forma como o serviço é conhecido pelos clientes e consumidores potenciais. O fator
pessoas tem a ver com as pessoas que estão de alguma forma envolvidas com a
entrega do serviço. Ter uma equipe treinada de forma adequada é essencial, já que
fazem parte do “produto” que é vendido. O fator palpabilidade, apesar de serem
intangíveis, os serviços ainda podem ser percebidos pelos seus consumidores
elementos físicos que apresentam. Isto inclui desde o ambiente aos itens físicos
utilizados na sua experiência, incluindo cartões de visitas, equipamentos, a marca ou
website da empresa. Os serviços são produzidos enquanto os consumidores o
utilizam, diferente dos produtos tangíveis que é levado para casa, por isso os
processos devem ser bem planejados e adotados de forma harmoniosa pelos seus
prestadores. Segundo Kotler e Keller (2006), o marketing envolve a identificação e a
satisfação das necessidades humanas e sociais, sendo definido de uma maneira
simplista pelo autor, como uma forma de suprir necessidades lucrativas. A matriz
BCG foi criada em 1970 por Bruce Henderson, fundador da Boston Consulting
Group, é um método muito eficaz para analisar o ciclo de vida do produto (CVP),
desde o momento em que ele está sendo lançado no mercado até seu declínio. É
importante levar em consideração que o fato de um produto estar em alta no
comércio, não quer dizer que seus clientes estejam comprando de você, assim como
um produto que está perdendo força no comércio pode estar vendendo bem em sua
loja. Para analisar esses aspectos e traçar o perfil dos produtos da melhor maneira:
Identifique as tendências a partir do comportamento do consumidor, converse com
fornecedores sobre o fluxo de vendas das mercadorias, faça análise do seu nicho de
mercado. Muitas empresas não sabem identificar o momento certo de parar de
vender os produtos e acabam ficando estagnadas, sem conseguir desenvolver
novas estratégias para manter as vendas em alta. Por isso é importante entender o
ciclo de vida dos seus produtos. O CVP mostra uma espécie de linha do tempo do
item, que na maioria das vezes passa por sua fase de introdução, crescimento,
maturidade e declínio. Introdução é o momento que o produto está sendo lançado.
Não existem muitos concorrentes e há incerteza sobre o seu crescimento no
mercado. Isso pode resultar inicialmente em baixos lucros para o negócio. Nesse
caso, pode-se classificar como pontos de interrogação. No Crescimento as pessoas
já estão começando a comprar o seu produto, por isso os investimentos são
menores e o lucro começa a aumentar de acordo com o ritmo das vendas. Na
maturidade a taxa de crescimento e a lucratividade do produto apresentam
estabilidade e não são mais necessários grandes investimentos para promover sua
venda. Porém o produto já tem lidar com desafios como a alta concorrência, pois o
segmento começa a ficar saturado. As outras empresas já estão atuando no nicho
que você, lançando produtos semelhantes ou até mesmo melhores. Na fase de
declínio é quando as vendas começam a cair, normalmente devido às mudanças
que ocorrem no mercado, e estas mudanças incluem o lançamento de novas
soluções, a alteração do gosto dos clientes e as transformações tecnológicas que
tornam alguns produtos ultrapassados.
Na empresa J.NALDI os serviços no ramo da construção civil e no ramo da
metalúrgica continuam sendo o carro-chefe da marca, mas hoje a empresa está
estruturada para atender os clientes com soluções completas na área de
manutenção , desenvolvimento de projetos, soldas especiais e serviços de usinagem
. O portfólio se diversificou com a oferta também de serviços de caldeiraria e
montagem de máquinas e equipamentos industriais .Desta forma, conseguimos
atender diferentes segmentos - residencial, corporativo, hoteleiro, shopping centers,
aeroportos, hospitais , um diferencial de mercado que tem impacto positivo na
presença da nossa marca.

Portfólio J. Naldi

3.4 Ciclo de Vida do Produto ou da Marca

Empresas, indivíduos, famílias, ONG, estatais, células, organismos e impérios

passam por diferentes etapas ao longo de suas vidas. Cada uma das fases possui
características bem definidas e são consequências das modificações pelas quais as
organizações passam ao longo do tempo. Mais especificamente, as etapas são
identificadas quando são analisadas as capacidades cognitivas dos executivos, a
estrutura da organização e os contextos nos quais elas operam.

Percebe-se que várias características das firmas, tais como a tomada de decisão,
critérios de sucesso e apetite ao risco mudam de acordo com o estágio da
organização. Desse modo, surge a analogia entre a maturidade de cada empresa e
seus diversos estágios ao longo de sua vida. Porém, diferentemente do que ocorre
com os seres vivos, as empresas podem romper com a lógica evolutiva rígida do
ciclo biológico. Assim, elas podem avançar e retroceder no ciclo de vida.

Pode surgir uma possível confusão entre o ciclo de vida das organizações e o tempo
de vida das empresas. Isso ocorre por que a relação entre esses dois conceitos não
é linear; muitas organizações jovens possuem características dos estágios mais
avançados, enquanto outras podem ser antigas e mesmo assim estarem em fases
iniciais de desenvolvimento. Como consequência, o marcador para a transição entre
uma fase e a seguinte são as crises e as revoluções pelas quais as organizações
passam. A forma como as organizações lidam com as crises definem seu sucesso
ou fracasso.

Pesquisadores em gestão e consultores de empresas desenvolveram alguns

referenciais para os ciclos de vida das organizações. Foi desenvolvido por Ichak
Adizes durante a década de 1970. Adizes defende que o crescimento e o
envelhecimento das organizações ocorrem devido ao conflito entre flexibilidade e
controlabilidade. Quando jovens, as organizações são flexíveis, porém pouco
controláveis. À medida que elas evoluem (ou amadurecem), a controlabilidade
aumenta e a flexibilidade diminui. Quando a maturidade está próxima, a organização
enfatiza a formalização, as atividades administrativas e a integração da empresa.
Alguns autores defendem que cada etapa só surge após a finalização da anterior, ao
passo que outros entendem que as fases independem uma das outras ou que não
precisam seguir uma ordem rigorosa. Por fim, é possível até mesmo a ocorrência de
estágios híbridos ou a supressão de alguns deles. De acordo com Adizes [1], as
empresas passam pelos seguintes estágios: Namoro, Infância, Pré-Adolescência,
Adolescência, Plenitude, Estabilidade, Aristocracia, Burocracia Incipiente, Burocracia
e Morte.

a. Namoro: A característica fundamental da etapa Namoro é a dedicação do

fundador ao conceito do negócio, possibilidades futuras e planos e por isso mesmo
ela ocorre antes mesmo do nascimento da organização. A condição para a empresa
sair do estágio Namoro e passar para a fase seguinte é testar se as ideias geram
produtos e serviços. Nesse primeiro estágio os principais problemas são a forte
emoção causada pelas ideias, o compromisso com o mundo real, o pensamento
orientado para produtos e a proporcionalidade do compromisso ao risco.

b. Infância: O principal problema é o excesso de atividade, pois toda a equipe está

muito ocupada com a geração de receita. Essa etapa demanda muito trabalho e
apresenta risco elevado, fluxo de caixa negativo e ocorrência de erros.

c. Pré-Adolescência: Se a empresa consegue sobreviver à Infância, ela atinge o

terceiro estágio, denominado Pré-Adolescência, que também é caracterizado
também por muita atividade. Enquanto no Namoro a ênfase está nas ideias e na
Infância a ênfase está nos resultados com muita produção, na Pré-Adolescência
ocorre uma combinação entre a produção de resultados e a capacidade
empreendedora, ou seja, a empresa passa a ser eficaz no curto prazo. Nessa etapa
a organização sabe tanto atender às necessidades dos seus clientes atuais quanto
identificar necessidades futuras.

d. Adolescência: Essa fase é crítica porque sinaliza a profissionalização da

organização, no sentido que enquanto na fase anterior a organização não se
preocupa com a lucratividade, na adolescência a empresa precisa ser efetiva tanto
no curto quanto no médio prazo. Um conflito existe nessa etapa por que o
empreendedor-fundador coexiste com executivos profissionais, contratados para
apoiar o fundador da empresa na condução da mesma.

e. Plenitude: nessa fase a organização consegue equilibrar dois aspectos que são
extremamente antagônicos: o controle e a flexibilidade. Poucas empresas chegam à
fase da Plenitude e menos ainda conseguem se manter nesse estágio.

f. Estabilidade: Esse estágio representa o fim do crescimento e o início do

envelhecimento. A empresa deixa de ser empreendedora e por isso deixa de ser
flexível. Em geral, as áreas de controle e finanças passam a ter mais poder do que
outras áreas das empresas.

g. Aristocracia: Nesse estágio a empresa deixa de se preocupar com seus clientes e

fica alienada em relação às tendências de mercado. Como a organização, em geral,
está bem capitalizada nesse estágio, ela tenta suprir suas deficiências através de
aquisições de outras empresas, marcas e licenças. A inovação gerada internamente
começa a desaparecer.

h. Burocracia Incipiente: Também chamada de “Paranoia” ou “Aristocracia

Decadente”, essa fase caracteriza-se por enfatizar os causadores de problemas e
não a solução deles. Lutas internas por territórios e poder são frequentes
i. Burocracia: Se o processo anterior continuar, a organização chegará ao estágio
Burocrático, na qual ela volta-se principalmente ao cumprimento de regras. A
normalização passa a ser supervalorizada e o foco passa a ser interno.

j. Morte: a partir do momento no qual a empresa perde seu propósito, ela chega a
sua Morte. É importante notar que, diferentemente dos seres vivos, essa última
etapa pode ser evitada. Isso ocorre porque a empresa possui competências para
solucionar os problemas pertinentes a cada estágio. Exemplos de empresas que
evitaram a última etapa são bastante conhecidos, tais como a IBM nos anos 90, 3M
no início do Séc. XX, e o Grupo Pão de Açúcar no Brasil no fim dos anos 80. Esses
grupos empresariais foram exceção que justificam a regra dado que na maioria das
vezes as empresas não conseguem reverter o cenário de morte.

As empresas crescem, amadurecem, envelhecem e morrem, a menos que a alta

administração intervenha. Todas as empresas, mesmo as grandes líderes,
enfrentam algum tipo de dificuldade para se manter na fase Plenitude. Porém, é
muito mais difícil manter-se nesse estágio porque os executivos seniores precisam
possuir a disciplina estratégica para balancear os níveis de flexibilidade e de
controlabilidade de organização.

A empresa JNALDI encontra-se no estágio da pré adolescência ,pois a empresa

está ganhando dinheiro de forma consistente e crescendo rapidamente. A empresa
está otimista , confiante e assume mais do que pode suportar. O negócio tenta
perseguir todas as oportunidades que surgem e têm dificuldades em manter o foco.
Os funcionários estão espalhados devido ao trabalho em outros locais . As novas
pessoas são recrutadas , apresentadas mas não há processos suficientes para
coordenar todos. Alguns casos o trabalho não sai com qualidade de vida . O diretor
comercial e dono da empresa Paulo Roberto continua tentando executar tudo . Há
necessidade de contratar coordenador ou sócio para focar no controle do fluxo e a
tomada de decisões, precisa delegar o controle , descentralizar a tomada de
decisões .

3.5 Estratégias Organizacionais

No conceito de Chiavenato, as empresas e organizações dependem das
pessoas que as constituem para atingir seus objetivos e cumprir suas
missões. Para essas pessoas, as organizações constituem o meio pelo
qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais. Para tanto, as
estratégias organizacionais devem ser claras, objetivas e de fácil
compreensão a fim de que tenham sentido para as pessoas. Visões
aparentemente estratégicas podem perder sua riqueza de conteúdo e
significado se forem muito amplas.

No entanto, as estratégias por si só não garantem o sucesso, pessoas

comprometidas e competentes são as responsáveis pela evolução dos
projetos.

Uma estratégia organizacional é a soma das ações que uma empresa

pretende realizar para atingir metas de longo prazo. É como a empresa
pretende alcançar os objetivos almejados na Administração Estratégica do
processo de planejar, executar e controlar. Abrange as áreas de
marketing, operações, pessoas e finanças, conduzidas a partir de uma
estratégia ampla da organização. Existem exemplos de estratégias de
mercado: Estratégia de penetração de mercado, estratégia de
desenvolvimento de produtos, estratégia de desenvolvimento de mercado
e estratégia de diversificação.

Podemos definir as estratégias organizacionais para os próximos anos,

utilizando os conceitos de estratégias genéricas (Porter) e de crescimento
(Ansoff).

Estratégia de Porter são um modelo que tem como principal finalidade

relacionar a empresa ao seu meio, analisando seu ambiente interno e
externo através de cinco critérios: Fornecedores, Entrantes potenciais,
Compradores (Clientes), Produtos/Serviços substitutos e Concorrentes.

A Matriz de Ansoff aumenta a consciência que você tem sobre cada

elemento do negócio, compreendendo o impacto do seu produto para o
mercado e para os seus usuários, fazendo com que você entenda melhor
quais necessidades precisam ser supridas. A partir de todo esse
conhecimento, é possível focar no planejamento tático da empresa e na
estratégia de produto para alcançar melhores resultados
3.6 Norteadores Estratégicos

O alinhamento estratégico também é caracterizado pelo foco da empresa na

execução do planejamento estratégico de forma dinâmica, comprometida e efetiva. É
fundamental ter estratégias e uma comunicação bem definida para ajudar durante
todo o processo com sua equipe.

Tudo tem ligação direta com o seu ambiente interno e se os colaboradores estão
com níveis altos de engajamento com propósito da organização.

O alinhamento estratégico garante um melhor entendimento e

conhecimento das pessoas sobre a missão, visão e valores da empresa.
E o objetivo do alinhamento é que todos caminhem na mesma direção.

É desenvolver uma cultura da qual todos os seus funcionários vão se

identificar com a sua marca, com seu propósito e irão seguir em conjunto
para a busca de melhores resultados. E a intenção no final é tornar a
gestão cada vez mais efetiva.

Para alcançar uma boa estrutura organizacional dentro da empresa, é

necessário que todos os seus colaboradores estejam motivados e cientes
dos valores e dos objetivos que foram criados, da qual é a razão de sua
existência.

No caso da empresa J. NALDI as equipes podem ficar mais desmotivada

por não ter um direcionamento certo e nem um caminho para ser seguido.
Já que as pessoas não conseguem se sentir parte da estratégia da
empresa devido a forma como é conduzida as contratações , por um
período de um tempo de contrato em evidência.

CAPÍTULO 4 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM MAPA BSC E

PLANO DE AÇÃO
4.1 Balanced Score Card

No período da Revolução Industrial surgiram metodologias de

acompanhamento de desempenho a fim de manter o controle sobre
grandes produções. Entretanto, essas formas de medição eram voltadas a
índices financeiros. Assim, toda ação que poderia ser desenvolvida era
em resposta a um indicador do mês, semestre ou ano passado.

Observando esse cenário que se estendeu até a década de 90, os professores

Robert S. Kaplan e David P. Norton, da Harvard Business School, fizeram um estudo
motivados pela crença de que os métodos existentes de medição de desempenho
empresarial estavam se tornando , se já não eram insuficientes.

Em 1992, após perceberem a falta de ferramentas de medição e planejamento

estratégico dentro das empresas, os professores Kaplan e Norton desenvolveram
uma metodologia inovadora voltada para a avaliação e melhoria da performance
empresarial.

Norton e Kaplan expuseram o método que foi resultante de suas pesquisas, o BSC
(Balanced Scorecard), e publicaram-no na revista Harvard Business Review em um
artigo intitulado “Balanced Scorecard: Medições que impulsionam o desempenho”.

Diferente de seus antecessores, esse método extrapola as análises financeiras e

analisa a empresa em 360°.

Nesse sentido, como produto da metodologia, o mapa estratégico surge. Como o

BSC permitiu analisar diferentes fatores para o sucesso da empresa, é também
possível estipular objetivos futuros e métricas, gerando um planejamento estratégico
de médio e longo prazo.

A estrutura e aplicação no mapa estratégico BSC

A grande modificação proposta por Kaplan e Norton foi acrescentar outros

medidores empresariais além do financeiro. Dessa forma, além de ter como
mensurar diversos aspectos e processos dentro e fora da empresa, um objetivo do
BSC (Balanced Scorecard) é utilizar os dados colhidos para a tomada de decisão, ou
usar indicadores como objetivos a serem atingidos e, então, desenhar um mapa de
ações futuras para o encaminhamento da empresa em longo prazo.

Assim, o BSC é dividido em 4 perspectivas :

1- Perspectiva Financeira
As medições de desempenho financeiro são indicadores importantes para avaliar se
a execução das estratégias empresariais, além de cumprir com seus papéis, têm
contribuído para melhorar a linha de resultados. Normalmente as metas financeiras
são a rentabilidade, o crescimento e o valor para acionistas. Kaplan afirma que as
medições financeiras não devem orientar um negócio e sua estratégia. Antes disso,
o que os indicadores financeiros devem fazer é mostrar o resultado das demais
ações desenvolvidas dentro da organização.

2- Perspectiva dos Clientes

Algumas empresas têm em sua base, como missão, fazer ofertas de real valor para
os clientes. Esse tipo de ação tem se tornado uma prioridade para as gerências.
Entretanto, posições como essa pouco falam sobre ações ou planejamento.

Diferente disso, um objetivo do BSC é exigir que a missão seja traduzida em

medidas, ou seja, ações que possam ser controladas e que realmente reflitam o que
é importante para o cliente. Tudo deve ser organizado com metas de tempo,
qualidade e serviços.

3- Perspectiva dos Processos Internos

Apesar de a perspectiva do cliente ser importante, ela não tem valor se não for
traduzida em ações e processos internos. Assim, após entender a imagem que
precisa ser passada para fora da empresa é hora de trabalhar os processos
internos.

Com isso, deve-se focar nos processos comerciais que geram maior satisfação dos
clientes. Além disso, cabe aqui a identificação e medição das habilidades e
tecnologias da empresa que asseguram sua liderança contínua no mercado. Kaplan
ressalta que para alcançar metas, os gestores devem focar em ações que têm a
influência de seus colaboradores. Esse também é um objetivo do BSC.

4- Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Com as medições da perspectiva do cliente e dos processos internos, é possível
entender o que a empresa considera importante para o êxito competitivo: cada
organização, mesmo com objetivos próximos, responderá às perguntas de maneira
diferente. Entretanto, a concorrência exige que a empresa seja capaz de se
reinventar, oferecendo novos produtos e criando processos mais eficientes.

Além da criação de novos produtos e da aderência de processos internos mais

eficientes, planejamentos com foco em melhorias específicas de processos já
existentes — normalmente processos que são diferenciais para a organização —
também são uma medida viável.

As perspectivas no mapa estratégico BSC

As perspectivas propostas pelo BSC se relacionam mutuamente. Para criar um

produto inovador é preciso ter pessoal qualificado

Assim, um objetivo do BSC (Balanced Scorecard) é, visualizando de maneira

descendente, descobrir o que é preciso para que uma etapa seja concretizada.

De maneira ascendente, existe uma lógica de cumprimento de requisitos para a

execução da próxima fase com a base de tudo sendo o pessoal capacitado.

BSC J. NALDI Próximos anos :

PERSPECTIV PERSPECTIV PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DE

A A DE PROCESSOS APRENDIZADO E
FINANCEIRA CLIENTES INTERNOS CONHECIMENTO

Melhorar nas Captação de Entrega eficiente dos Medidas de desempenho

entregas novos clientes projetos da empresa

Novos serviços Satisfação dos Gerenciamento da Desenvolvimento de

, clientes e Clientes Marca colaboradores
mercado
Com base em todo aprendizado , foram definidos os objetivos
estratégicos para J. NALDI:

● Aumentar a satisfação dos clientes ;

● Aumentar a visibilidade da empresa;
● Aumentar faturamento em mínimo 10%
● Aumentar a qualidade dos serviços e produtos
● Mudança nível de atendimento ao cliente
● Investimento em especialização dos colaboradores

4.2 Indicadores

Finanças

1 – Retorno sobre investimento

A perspectiva financeira é diretamente influenciada pelas condições do mercado

competitivo e o nível de maturidade dos negócios. A empresa está passando por um
momento de grande crescimento e está inserida num mercado competitivo e de
mudanças rápidas, por isso a importância manter uma boa posição estratégica em
relação aos concorrentes e a criação de estratégias que mantenham o crescimento
sustentado do negócio para uma possível retração no mercado da construção civil.

Objetivos

Aumentar o faturamento

Aumentar a margem de lucro

Metas

Aumentar serviços em 20%

 Reduzir 5% custo despesas nas obras

Indicadores

% faturamento por ano

% custo m² de área construída

2. Clientes

Aquisição de clientes

Esse indicador trata da quantidade de clientes que a empresa conseguiu adquirir em

determinado período. Quando é registrada alguma queda nesse indicador, é sinal de
que a empresa precisa rever suas estratégias de marketing. No período de Jan/22 à
Out/22 a empresa adquiriu 08 novos clientes , comparando com mesmo período ano
passado , tinha sido 06 novos clientes . Captar novos clientes é imprescindível para
a manutenção e o crescimento da empresa no mercado. Com o aumento da
publicidade será possível captar novos clientes potenciais, para aumentar o nível de
satisfação atendendo a entrega das obras no prazo aumenta o nível de satisfação
dos clientes.

3. Processos internos

Índice de falhas

O índice de falhas mede a quantidade de erros cometidos por colaboradores. Ele

serve para analisar inconformidades em projetos, processos e produtos e, assim,
tomar medidas preventivas para que essas falhas não voltem a acontecer. Criação
de uma planilha de controle das não conformidades.

O controle das não-conformidades , criando uma planilha de controle dos processos

dentro do canteiro de obras são vitais para evitar os retrabalhos que acabam
gerando custos desnecessários e aumento do prazo de entrega das obras . Para
isso se torna necessário a contratação e treinamento de funcionários para executar
este controle

4. Aprendizado e crescimento

Treinamento de funcionários para o crescimento da empresa é

imprescindível que os funcionários sejam treinados e capacitados para
exercer suas atividades com rapidez e mais assertividade.
Manter alto o nível de satisfação dos funcionários é de ter pessoas
comprometidas e realizadas no ambiente de trabalho resultando no
melhor desempenho de toda a equipe, aumentando assim a motivação e
o desempenho de cada um. A mediação da realização dos funcionários
pode ser feita através de uma pesquisa de satisfação com os
funcionários.

Objetivos

Treinamento funcionários

Manter alto o nível de satisfação dos funcionários

Metas

Aumentar número treinamentos

Reduzir rotatividade

Indicadores

Treinamento de funcionários

Pesquisa de satisfação

4.3 Plano de Ação (5W2H)

5W2H PLANO DE AÇÃO J. NALDI

PERSPECTIVA FINANCEIRA : AUMENTAR O FATURAMENTO EM 10%

O Que ? Quem Onde? Por Quê? Quando? Como ? Quanto?

Novos Diretor Nos escritórios Fechar jan/23 Visitando 1 vez na

Serviços Paulo dos clientes novos clientes semana
Roberto negócios potenciais

PERSPECTIVA CLIENTES : AUMENTAR A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

O QUE ? QUE ONDE? POR QUAND COMO? QUANTO?
M? QUÊ? O?

Satisfação Secret Escritório da Ter mai/23 criação do R$

de clientes ária empresa informaçã SIC no site 2.000,00
Marli oe da
indicadore empresa
s

PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS : AUMENTAR A QUALIDADE DAS

ENTREGAS DOS SERVIÇOS E PRODUTOS

O QUE ? QUE ONDE? POR QUAND COMO? QUANTO?

M? QUÊ? O?

Entrega Direto Acompanha Ter Términ Mantendo Tempo de

Eficiente r ndo Feedback o controle 30 min.
dos projetos Paulo entregas in loco projeto/ das diarios
Rober junto com obra entregas diretor
to clientes cliente

PERSPECTIVA APRENDIZADO/CONHECIMENTO : INVESTIMENTO EM

ESPECIALIZAÇÃO DOS COLABORADORES

O QUE ? QUE ONDE? POR QUAND COMO? QUANTO?

M? QUÊ? O?

Desenvolvi Consu Sala Qualificar jan/23 Treinamen R$

mento de ltoria empresa J. colaborad to 3.000,00
colaborador ETS NALDI ores consultoria
es

Este trabalho nos deu a oportunidade de aprendizado de um

Planejamento Estratégico e entender sua complexidade e detalhamento
de todo processo que o envolve , através de conceitos e ferramentas
aprendidas e colocados em prática. Podemos compreender que
administrar e manter uma empresa como no caso J. NALDI
MANUTENÇÃO INDUSTRIAL é imprescindível uma consultoria
adequada para estabelecer uma estratégia detalhada para o crescimento
da empresa no mercado, que é tão competitivo e difícil de se manter em
meio a tanta concorrência e competitividade.

Com todo aprendizado e estabelecendo métricas para um

acompanhamento mais detalhado e preciso de cada passo ;
compreendemos através de análise todos os pontos que devem ser
avaliados em um planejamento, como análise Swot , onde descobrimos
pontos que passavam despercebidos , podendo entender o qual é
importante cada detalhe e compreensão de um projeto planejado
estrategicamente.

Através dos objetivos estratégicos , implementamos estratégias para a

empresa , com foco em aumentar resultados e satisfação dos clientes.
Será possível elevar a qualidade dos serviços prestados ,
consequentemente irá aumentar o faturamento e a organização da
empresa .

Todavia são poucos os administradores que percebem que um bom

processo de planejamento estratégico também necessita um enfoque nos
com os da execução da estratégia , deixando apenas de focar na
elaboração ( HREBINIACK, 2006).

Este trabalho visa propor para a empresa J. NALDI um modelo de

Balanced Scorecard, alinhando sua missão , visão e estratégia aos
processos , traduzindo esses elementos em objetivos mensuráveis e em
seus respectivos indicadores de desempenho nas quatro perspectivas.

O objetivo de um sistema de mensuração deve motivar todos executivos e

funcionários a implementar com sucesso a estratégia da sua empresa. O
BSC não deve apenas derivar da estratégia organizacional , mas tem que
deixar transparecer essa estratégia.

Fundamental converter a estratégia em processo contínuo e sustentável.

A partir desta primeira proposta de BSC a ser implantada na empresa ,
seria recomendável revisões frequentes ,que podem ser trimestrais.
Constata-se também que é importante designar responsáveis pelo
monitoramento dos indicadores definidos , desta forma a empresa ganha
em confiabilidade e eficiência.

O presente trabalho possibilitou à empresa ampliar o conhecimento

teórico e prático referente ao planejamento estratégico e a metodologia do
Balanced Scorecard.

Espera-se que a proposta de BSC e sua provável utilização traga muitos

benefícios para a empresa em questão, que seja um instrumento de
gestão para o Diretor , não seja utilizado apenas como comunicação da
estratégia , mas como um instrumento que viabilize a participação de
funcionários .

Para futuros estudos nesta área , sugere-se um estudo mais detalhado

dos processos internos de uma empresa prestadora de serviços na área
de manutenção civil , desenvolvendo um plano de ação específico para
cada objetivo e meta do BSC.
REFERÊNCIAS

BRAGA, Bruno da Rocha. - Modelagem da Arquitetura de Processos para

a Gestão da Estrutura de Custos. Congresso de Informação de Custos e
Qualidade do Gasto no Setor Público. Anais... p.1-15, 2010. Brasília:
ESAF. Disponível em: http://www.esaf.fazenda.gov.br/premios/premios-
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honrosa-profissionais

DIAS, João Carlos Quaresma. - Logística global e macrologística. Lisboa:

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PORTER , M. E. Competitive Advantage : Creating and Sustaining

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GUAZZELLI, Arianne M. XARÃO, Jacqueline C. Planejamento estratégico.

[S.I.]Grupo A, 2018. Acesso em: 15 nov. 2022.IBGE (10
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Mapas estratégicos: balanced scorecard - convertendo ativos intangíveis

em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier , 2004.

KAPLAN , ROBERT S. ; NORTON , David P. A estratégia em ação

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https://censo2010.ibge.gov.br/sinopse/index.php?dados=12
https://datasebrae.com.br/municipios/rs/Perfil_Cidades_Gauchas-
Guaiba.pdf

ANEXOS

Anexo 1 – Matriz Pestal

PlanilhadaMatrizPESTAL_22 A.xlsx