Ferramenta de Desenvolvimento

e aplicao do Lean Thinking no

STV


By Citeve



Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean
Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c) by Citeve

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ndice
1 Introduo .................................................................................................................................................. 3
1.1 Enquadramento .................................................................................................................................. 3
1.2 LEAN THINKING, o que ? ................................................................................................................... 3
1.3 A sua importncia no setor STV ......................................................................................................... 4
2 Conceitos LEAN ........................................................................................................................................... 6
2.1 O significado de valor ......................................................................................................................... 6
2.2 O significado de desperdcio .............................................................................................................. 7
3 Princpios do Lean Thinking ........................................................................................................................ 8
4 Solues Lean Thinking ............................................................................................................................10
5 Mtodos e ferramentas Lean Thinking aplicveis ao STV ........................................................................11
5.1 A anlise da cadeia de valor .............................................................................................................11
5.2 VSM (Value Stream Mapping) ..........................................................................................................12
5.3 O Sistema pull ...................................................................................................................................13
5.4 SMED (Single Minute Exchange of Die) ............................................................................................14
5.5 Os Cinco S +1 ((5+1)S) .......................................................................................................................15
5.6 Sistema de Controlo de Operaes Kanban .....................................................................................16
5.7 Identificao dos 3M (Muri, Mura e Muda) .....................................................................................17
5.8 Identificao e eliminao dos sete muda/7 W (seven wastes) ......................................................18
5.9 Standard work e uniformizao .......................................................................................................19
6 A importncia dos Recursos Humanos no Lean .......................................................................................20
7 Resultados e valor a criar .........................................................................................................................22
8 RoadMap implementao de um projeto Lean .......................................................................................23
9 Referncias ...............................................................................................................................................24






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1 Introduo
1.1 Enquadramento
A presente ferramenta foi desenvolvida no mbito do projeto Competitividade Responsvel (CR), um dos
projetos ncora da APCM (Associao Plo de Competitividade da Moda). O projeto CR visa potenciar as
sinergias existentes entre empresas industriais e instituies das fileiras txteis, vesturio e calado,
contribuindo para a sua sustentabilidade e competitividade escala mundial. As atividades do projeto
assentam em 5 reas de interveno, nomeadamente, responsabilidade social, desenvolvimento
sustentvel, eficincia energtica, certificao de empresas e de produtos e ferramentas para a
produtividade, estando a elaborao desta ferramenta inserida na atividade de ferramentas para a
produtividade.
A metodologia adotada para a implementao de ferramentas de desenvolvimento e aplicao do Lean
Thinking adaptado s empresas do STV (Setor Txtil e do Vesturio) seguiu princpios, conceitos,
abordagens e ferramentas Lean internacionalmente reconhecidas e de grande relevncia de aplicao
empresas.
A metodologia descrita inclui as experincias adquiridas na implementao do Lean Thinking em empresas
industriais enquadradas no setor Txtil e do Vesturio, desenvolvidas por uma equipa do Citeve em
parceria com a CLT (Comunidade Lean Thinking)
Pretende-se que constitua uma ferramenta til, para as empresas adotarem, onde a palavra de ordem
NO AO DESPERDICIO!, para Competir e Sobreviver!...

1.2 LEAN THINKING, o que ?
O Lean Thinking (pensamento magro), uma abordagem inovadora s prticas de gesto, orientando a sua
ao para a eliminao gradual do desperdcio, como meio de otimizao de resultados atravs de
procedimentos simples.
Nas organizaes, nada se perde tudo se transforma!...
O Lean Thinking foi usado pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones (1996) na obra de referncia
com o mesmo nome. Desde ento, o termo mundialmente aplicado para se referir filosofia de liderana
e gesto que tem por objetivo a sistemtica eliminao do desperdcio e a criao de valor. A indstria
automvel foi o bero da filosofia Lean, onde durante muito tempo cresceu e evoluiu para outros setores.
O desperdcio refere-se a qualquer atividade que no acrescenta valor, isto , atividades e recursos usados
indevidamente e que contribuem para o aumento de custos, de tempo e da no-satisfao do cliente ou
das demais partes interessadas (stakeholders) no negcio. O grave problema a combater com o Lean
Thinking que uma grande parte dos inputs se transforma em desperdcio, comprometendo seriamente a
competitividade dos negcios.
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Assim, o pensamento Lean consiste num conjunto de princpios que visam simplificar o modo como uma
organizao produz e entrega valor aos seus clientes enquanto todos os desperdcios so eliminados.
As caractersticas centrais do Lean Thinking
Organizao baseada em equipas envolvendo pessoas flexveis, com mltipla formao, com
elevada autonomia e responsabilidade nas suas reas de trabalho;
Estruturas de resoluo de problemas ao nvel das reas de trabalho, em sintonia com uma cultura
de melhoria contnua;
Operaes Lean , o que leva os problemas a revelarem-se e a serem posteriormente corrigidos;
Polticas de liderana de recursos humanos baseadas em valores, no comprometimento, as quais
encorajam sentimentos de pertena, partilha e de dignidade;
Relaes de grande proximidade com fornecedores;
Equipas de desenvolvimento multifuncionais;
Grande proximidade com o cliente.
A validade dos princpios e das solues Lean corroborada pelo sucesso de muitas empresas em vrios
setores industriais, tendo-se iniciado no setor automvel e depois alargado para outros setores, desde a
Toyota Motors Corporation (TMC), Dell ou Zara, que reportam ganhos significativos com a
implementao dos princpios Lean.
Tem por suporte um conjunto de ferramentas e mtodos prticos desenvolvido ao nvel operacional para
apoiar a implementao do pensamento magro nas Organizaes.

1.3 A sua importncia no setor STV
Caracterizando o setor, tal como estabelecido pelo Plano Estratgico para o STV, Prioridades
Estratgicas: Os Vetores e os Agentes (ou os Dnamos) da Mudana, publicado pela ATP, a
Competitividade e a produtividade constitui uma das grandes reas estratgicas para as empresas do
setor.




O Sector Txtil e Vesturio portugus uma das actividades econmicas mais expostas concorrncia
internacional, com um elevado grau de abertura e que, por isso, experimenta em primeira mo os efeitos,
positivos e negativos, do que sucede em termos globais no seu negcio. Est, por isso, em permanente
mutao e reestruturao, adaptando-se a novos desafios, a novas circunstncias, enfrentando dificuldades
sucessivas, mas tambm descobrindo inesperadas oportunidades, que os mais capazes tm vindo a captar
e aproveitar, pois, de outro modo, o Sector j no existiria tal como conhecemos.
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(...)
Competitividade e a produtividade
Comeando pela produtividade, que no fundo no mais que a medio unitria do esforo de cada
trabalhador, quando o volume de vendas das empresas dividido pelos efectivos que nela trabalham, h
que referir que este indicador o que melhor demonstra o grau de atraso do Sector face aos demais que
operam na Europa, j que, em mdia, em Portugal, ele situa-se 40% abaixo da mdia.
Se, por um lado, este valor evidencia a nossa fragilidade face aos concorrentes mais evoludos, tambm
certo que abre um amplo espao de recuperao, pelo que h que identificar quais as causas de tal
diferencial e as formas de o superar mais expeditamente.
(...)
A produtividade da indstria txtil e vesturio portuguesa, por ser ainda essencialmente medida enquanto
actividade produtiva com pouco valor acrescentado gerado,... A batalha pela competitividade das empresas
estar dependente de muitos factores, mas essencialmente contando consigo prprias, aplicando
recursos e capacidades na regenerao interna, melhorando a sua performance de gesto, a todos os
nveis, mais do que esperar efeitos positivos da incerta envolvente nacional e internacional, que o Sector
conseguir afirmar-se como mais concorrencial, aumentar a sua produtividade e gerar e distribuir mais
riqueza no futuro. uma tarefa ingrata e que vai determinar, tambm neste domnio, a segmentao do
xito. em Contributo para um Plano Estratgico para a ITV Portuguesa, ATP 2007.

neste contexto que a filosofia Lean Thinking (pensamento magro) ganha a sua importncia, como
abordagem inovadora s prticas de gesto, orientando a sua ao para a eliminao gradual do
desperdcio como meio de otimizao de resultados, tendo por base os seus princpios que visam
simplificar o modo como uma Organizao produz e entrega valor aos seus clientes.
A implementao de prticas de gesto em toda a Organizao, atravs da aplicao das ferramentas Lean
orientadas eliminao de todas as formas de desperdcio e criao de valor, envolvendo todos os
colaboradores, nos seus processos, mtodos de trabalho, operaes, fluxos, contribuir certamente para
um volte-face do cenrio atras traado, catapultando as empresas do STV para os nveis de competitividade
e produtividade to desejada.


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valor
clientes
fornecedores
colaboradores
sociedade
acionistas
2 Conceitos LEAN
2.1 O significado de valor
Valor tudo aquilo que justifica a ateno, o tempo e o esforo que dedicamos a algo. Quando sentimos
que no vale a pena, no vamos, no compramos, no dedicamos tempo ou ateno.
As Empresas existem para criar valor. O valor que as Empresas geram destina-se satisfao simultnea de
todas as partes interessadas
(ou stakeholders). Todas elas
tm interesses e necessidades
e a sua satisfao resulta no
valor criado pela organizao.
Desta forma, todas as
atividades realizadas e que no
vo ao encontro das
necessidades e expectativas
das partes interessadas devem
ser classificadas como
desperdcio por muito que
parea que essas atividades
sejam teis.


Assim, uma Empresa para criar valor para os seus stakeholders deve centrar-se nas atividades que vo ao
encontro da satisfao destes, procurando eliminar todas as formas de desperdcio (muda em Japons). Por
muito incrvel que parea, mais de 95%
do tempo de uma organizao
despendido na realizao de atividades
muda que no acrescentam valor
(muitas delas feitas com enorme
dedicao e carinho, mas que no final
no criam valor para ningum, por
exemplo: processos burocrticos,
deslocaes, inspees, tempos de
espera, etc.). Como consequncia disto,
cerca de 40% dos custos em qualquer
negcio resultam da manuteno do
desperdcio Fonte: Comunidade Lean
Thinking, 2009.


Fonte: Figura. Integrao da casa TPS no edifcio Lean Thinking (CLT, 2008).
TPS - TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

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Procurando colocar de parte toda a carga negativa associada ao desperdcio e assumindo uma atitude
proactiva (algo fundamental ao pensamento Lean), no se trata mais de 95% de desperdcio mas sim de
95% de oportunidades. De facto, as empresas ao identificar e quantificar o desperdcio que geram esto
simultaneamente a revelar um mundo de novas oportunidades. Afinal, se palavra crise retirar o s,
esta deixa de ser uma ameaa para ser uma oportunidade: crie, pense Lean !.

2.2 O significado de desperdcio
Desperdcio refere-se a todas as atividades que so realizadas e que no acrescentam valor. A estas
atividades os Japoneses chamam de muda porque consomem recursos e tempo e, em ltima anlise, fazem
com que os produtos ou servios que so disponibilizados no mercado sejam mais dispendiosos do que
deviam.
O desperdcio que as Empresas geram...
Habitualmente nas empresas, as pessoas esto muito empenhados em atividades muda. Exemplos disso
so: deslocaes, inspees e controlos, burocracia, verificaes, ajustes e acertos, armazenamento de
materiais, resolver problemas de qualidade, arquivamento de documentos, tempo interminvel ao telefone
ou na Internet, entre muito outras formas.
As diferentes formas de desperdcio:
O puro desperdcio Atividades totalmente dispensveis, como por exemplo reunies onde tudo se
fala e nada se decide, deslocaes, paragens e avarias. As empresas tm a obrigao de eliminar
totalmente este tipo de muda. O puro muda, chega a representar a 65% do muda nas Organizaes;
O desperdcio necessrio Embora no acrescentando valor, estas atividades tm de ser realizadas.
Como por exemplo a inspeo da matria-prima adquirida ou a realizao de setups, entre muitas
outras. As empresas tm o dever de reduzir a presena deste tipo de muda, para o exemplo da
matria-prima, a empresa poder optar por um fornecedor mais fivel, ou em colaborao com este,
melhorar a qualidade dos materiais de forma a diminuir ou at dispensar a inspeo e o controlo.
O muda pode ainda ser classificado como visvel e invisvel, existindo, este ltimo, em maior abundncia
nas empresas e sendo o mais difcil de combater. Qualquer que seja a classificao que se usa, o primeiro
passo dever ser sempre a identificao do desperdcio, seguindo-se a quantificao dos diferentes mudas
identificados.
A identificao do desperdcio
Existem um conjunto de tcnicas e ferramentas para identificar os desperdcios, referenciadas no ponto
relativo s Solues Lean Thinking, do presente documento.

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3 Princpios do Lean Thinking
Womack e Jones (1996) identificaram cinco princpios da filosofia Lean Thinking: criar valor, definir a
cadeia de valor, optimizar o fluxo, o sistema pull e perfeio. Estes foram ainda colocados numa
sequncia tal que a sua realizao poder servir como roadmap para a implementao da filosofia Lean
nas Organizaes. Com o propsito de criar valor para as partes interessadas, a CLT (2008), atravs das suas
atividades de I&D e da sua experincia na aplicao do Lean , props a reviso dos princpios Lean Thinking
sugerindo a adoo de mais dois princpios, conhecer os stakeholders e Inovar sempre, tendo como
objetivo o de colocar a empresa no caminho certo rumo excelncia e a altos nveis de desempenho.
1. Conhecer quem servimos conhecer
com detalhe todos os stakeholders do
negcio, consistindo em focalizar a
ateno no cliente final e no apenas
no prximo cliente da cadeia de
valor. No importa em que etapa da
cadeia de valor a empresa se
encontra, a sua preocupao dever
ser sempre melhor servir o cliente
final.
2. Definir os valores atividades que
antes eram classificadas como
desperdcio necessrio so agora
classificadas como valor acrescentado
porque criam valor para outras partes
que no o cliente. Exemplos disso so
todos os esforos que as Empresas
desenvolvem para valorizar os seus
recursos humanos (ex. formao). As
empresas que incluem nas suas
preocupaes a responsabilidade
social so exemplos de Organizaes
que procuram criar valor para todas
as partes.
3. Definir as cadeias de valor se a organizao tem de satisfazer simultaneamente todos os seus
stakeholders, entregando-lhes valor, ter que definir para cada parte interessada a respetiva cadeia de
valor. Nenhuma destas se dever sobrepor s demais e a empresa dever, sempre que possvel,
procurar o equilbrio de interesses.
4. Otimizar o fluxo procurando sincronizar os meios envolvidos na criao de valor para todas as partes.
Fluxos de materiais, de pessoas, de informao e de capital.
5. Implementar o sistema pull, se possvel, nas cadeias de valor. A lgica pull em oposio ao push
procura deixar o cliente (e outros stakeholders) liderar os processos, competindo-lhes, apenas, a eles
desencadear os pedidos, evitando que as empresas empurrem para as partes aquilo que julgam ser a
necessidade destas.
Fonte: Os sete princpios Lean thinking revistos (CLT, 2008).
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6. A procura pela perfeio sabendo que os interesses, as necessidades e as expectativas das diferentes
partes interessadas esto em constante evoluo. Incentivar a melhoria contnua a todos os nveis da
organizao, ouvindo constantemente a voz do cliente e procurando ser rpido, permitir s
Organizaes melhorar continuamente;
7. Inovar constantemente. Inovar para criar novos produtos, novos servios, novos processos, por
ultimo: para criar valor.

Lean supply chain management/gesto da cadeia de fornecimento
O Lean Thinking
desenvolve-se em vrias
fases:
A primeira a conquista
interna, ou seja a
implementao da filosofia
Lean Thinking na empresa, e
a segunda consiste em
disseminar a filosofia ao
longo da cadeia de
fornecimento de modo que
fornecedores e clientes
adotem os seus princpios e
as suas prticas, com a
finalidade de alcanar a
sincronizao de todos os
elos no sentido da satisfao
do cliente final.

O sucesso do Lean Thinking ficar comprometido
se a sua aplicao se limitar s fronteiras da empresa. De pouco vale ter um sistema de operaes a
trabalhar just in time se os seus fornecedores continuam a empurrar (push) os seus materiais e servios
numa lgica just in case.
As empresas no podem mais competir isoladas dos clientes, fornecedores e restantes parceiros de
negcio.
Atualmente, a competio no se trava ao nvel das empresas mas sim entre cadeias de fornecimento
(supply chains). Quanto mais coesa, gil e magra for a cadeia de fornecimento, maiores sero as suas
possibilidades de sucesso no mercado.


Fonte: Cadeia de fornecimento com os 3 fluxos:
materiais, informao e capital, CLT 2010
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SOLUES LEAN THINKING

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Good housekeeping: 5(+1)S p p p
Identificao dos 3M (Muri, Mura e Muda) p p
7W (seven wastes) - os sete mudas p p p p
Registo e anlise de desperdcios p p p p
Single Minute Exchange of Die (SMED) e quick-changeover p
VSM (mapeamento da cadeia de valor) p
5W (os cinco porqus) p p p p
Formula 5W2H p p p p
Histograma de frequncias p p p
Anlise ABC (Regra 20/80, Paretto) p p p
Ishikawa (diagrama causa-efeito) p p p
Folha de verificao (check sheet) p p p p p
Fluxograma do processo (flow chart) p p p
TOPS/8D (resoluo de problemas em equipa) p p
OSKKK (mtodo de melhoria contnua Delphi) p
Sistema de controlo de operaes kanban p p p
Nivelamento da produo: Heijunka p
Sistema Just In Time (JIT)/Pull system p
Sistema de duas caixas (two bin system) p p p
Hoshin kanri (desdobramento da estratgia) p
Junjo (abastecimento normalizado) p p
Quadro Andon e Gesto Visual p p
Poka-yoke e Jidoka (sistemas prova de erro) p p
Mizusumashi e Milkrun (abastecimento JIT) p p
Layout celular e takt time p
Design for X (ex. manufacturing, assembly e safety) p
Quality Function Deployment (QFD) p
Voice of Customer (VOC) e House of quality (HOQ)
Hou-ren-sou (gesto pela comunicao) p p p
Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)
Value Stream Analysis and Design (VSA/D) p
Diagrama SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customer) p p p p
Sequncia DMAIC/DMADV p p
SPC (controlo estatstico do Processo) p
DOE / Teste de hipteses p p
Diagrama de Kano p
Gesto de estrangulamentos (bottlenecks) p
CRT (current reality tree) p p p
Diagrama de resoluo de conflitos p p p
Future reality tree (FRT) p p p
NBR (negative branch reservations) p p
PRT (prerequisite tree)
p p p
TRT (transition tree) p p p
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4 Solues Lean Thinking
No presente esquema, so apresentadas vrias solues Lean e sua avaliao de acordo com vrios
parmetros de aplicabilidade. So identificadas mais de quatro dezenas de mtodos e ferramentas, no
entanto neste
documento sero
analisadas as que
podero ter maior
impacto no STV.










Fonte: Compilao e caracterizao das solues Lean identificadas, Joo Paulo Pinto 2009.
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5 Mtodos e ferramentas Lean Thinking aplicveis ao STV
5.1 A anlise da cadeia de valor
A anlise da cadeia de valor (value stream) considerada uma boa metodologia, para a anlise criteriosa e
sistemtica, das atividades que criam e entregam valor ao cliente e demais stakeholders. No contexto Lean,
a value stream o conjunto de todas as etapas e aes necessrias satisfao dos pedidos do cliente
atravs de trs atividades crticas de gesto de qualquer negcio:
Resoluo de problemas (desde a conceo at entrega);
Gesto da informao (desde o acompanhamento das ordens at ao registo);
Transformao fsica (desde os materiais at aos produtos finais/servios nas mos do cliente).
A cadeia de valor , ento, o veculo que permite criar e entregar valor aos clientes. a sequncia de
processos que desenvolvem, produzem e
entregam os resultados desejados. Uma das metas
da filosofia Lean racionalizar cada etapa dos
processos promovendo o fluxo contnuo entre elas.
Neste sentido, uma das mais recentes e poderosas
ferramentas de anlise da cadeia de valor o VSM
(value stream mapping) que permite a
identificao de trs tipos de atividades:
Aquelas que criam valor (por norma
representam uma pequena parte);
Aquelas que embora no acrescentando valor
so inevitveis dado a atual tecnologia, formas
de organizao e gesto;
Aquelas que no acrescentam valor e so
totalmente dispensveis (puro muda).
Uma vez definida a cadeia de valor, fica implcita a necessidade de mapear todos os processos e fluxos
de informao, materiais, de dinheiro e de pessoas, tornando-os visveis para todos aqueles que iro
desenvolver atividades de criao de valor.
Para ser possvel combater o muda existente na cadeia de valor necessrio:
1. Conhecer efetivamente aquilo que o cliente pretende;
2. Conhecer com detalhe os processos existentes na cadeia;
3. Estabilizar os processos de fabrico e/ou servios;
4. Nivelar o fabrico/servios e os fluxos;
5. Implementar o pull system (Sistema puxado).
Fonte: Abordagem Going-Lean by CLT
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5.2 VSM (Value Stream Mapping)
O mapeamento da cadeia de valor, VSM (value stream mapping) - Permite visualizar o percurso (ou mapa)
de um produto ou servio ao longo de toda a cadeia de valor (entenda-se esta como o conjunto de todas as
atividades que ocorrem desde a obteno do pedido at a entrega ao cliente final do produto ou servio).
Trabalhar a partir da perspetiva da cadeia de valor garante ao gestor ter uma viso global dos processos
no se concentrando apenas em processos individuais ou na otimizao das partes.
O VSM um mtodo muito til e tem sido um dos mais utilizados no universo de aplicaes do Lean
Thinking em empresas industriais e de servios, dai a sua importncia para o STV. Este um mtodo
simples e eficaz que, numa fase inicial, ajuda a gesto e as operaes a reconhecer o desperdcio e a
identificar as suas causas.
O processo VSM inclui o mapeamento fsico
do estado actual as is enquanto foca no
estado estado futuro to be.
O mapeamento leva em considerao tanto
o fluxo de materiais como o fluxo de
informaes e ajuda bastante no processo
de visualizao da situao atual e na
construo da situao futura. Por outro
lado, esta uma ferramenta que se
concentra nas questes relativas reduo
dos tempos (lead time) dos processos. Em
algumas aplicaes do VSM, o lead time
poder ser o nico aspeto considerado neste
tipo de ferramenta dada a necessidade na sua reduo. Alm dos aspetos associados ao tempo, o VSM
procura tambm chamar a ateno para o custo dos processos considerando-os nos processos de anlise e
de tomada de deciso.
Os smbolos VSM fornecem uma linguagem comum, simples e intuitiva que facilita a compreenso do
estado atual ou o planeamento das etapas para alcanar o estado futuro.
A questo que de seguida se levanta : Qual o produto ou servio que dever ser mapeado?
Aconselha-se um produto classe A aps aplicada a anlise ABC, ou um produto/servio que tenha a ele
associado um enorme potencial de ganho mas que necessita de ser melhorado. O sistema pull

Fonte: Figura. Ferramenta going Lean , CLT.
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Figura. Sistema pull versus sistema push
5.3 O Sistema pull
Num sistema de operaes, a operar de acordo com a filosofia Lean Thinking ,cada sequncia de trabalho
s desencadeada quando a que est imediatamente a seguir o permitir. A este respeito, diz-se que o
sistema de fabrico gerido por um sistema pull, em que cada estao puxa os materiais da estao
anterior na presena de um pedido da estao seguinte. Ou seja, o sistema pull s desencadeia os
processos na presena de um pedido, as
operaes so realizadas just in time
(apenas quando necessrio, nem mais
cedo nem mais tarde, nem demais nem
de menos).
Os sistemas tradicionais so
caracterizados pelo sistema push por
empurrarem os produtos e materiais para
o cliente, trabalhando na expectativa que
mais cedo ou mais tarde a procura ir
acontecer. Neste caso as operaes so
realizadas just in case em oposio ao JIT.
O conceito pull, essencialmente, consiste na produo apenas dos itens pretendidos, na quantidade certa e
no momento certo. A procura do cliente final repercutido ao longo de toda a cadeia de fornecimento,
desde o armazm de produtos acabados at aos fornecedores de matrias-primas. A informao de
produo flui de processo em processo, em sentido contrrio ao fluxo dos materiais (do processo-cliente
para o processo-fornecedor).
Atravs do sistema kanban, o processo subsequente (o cliente) vai at ao stock do processo anterior
(fornecedor) e na posse do kanban de transporte retirar do stock apenas a quantidade de produto
necessria para corresponder s suas necessidades, figura seguinte. O kanban de transporte regressa ento
ao processo subsequente acompanhando o lote de material retirado. No momento em que o material
retirado pelo processo subsequente, o processo anterior recebe o sinal para iniciar a produo deste item
atravs do kanban de produo, que se encontrava associado ao lote retirado.

Figura. Representao simplificada do sistema pull.

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5.4 SMED (Single Minute Exchange of Die)
Os mtodos de reduo dos tempos de setup (por exemplo a mudana de ferramenta ou ajustes nos
processos) consistem em aes concertadas de melhoria, resultado do trabalho em equipa, que visam a
sistemtica reduo dos tempos e atividades de mudana e/ou ajuste, com o propsito de maximizar a
utilizao dos meios e aumentar a flexibilidade dos processos.
As consequncias diretas da reduo do tempo de mudana (changeover) so a reduo de custos e dos
lotes de fabrico. Assim, atravs da otimizao das mudanas de ferramentas, possvel uma resposta mais
eficiente s solicitaes impostas pelos clientes, que cada vez mais pretendem uma significativa diversidade
de produtos, fator de competitividade para qualquer Empresa que se enquadre no STV.
No SMED o objetivo a reduo significativa do tempo de mudana de produto/servio, possibilitando que
os equipamentos se tornem mais flexveis. medida que se diminui o tempo de mudana, o tamanho dos
lotes diminui de forma proporcional.
Os principais conceitos que suportam a reduo do tempo de setup so os seguintes:
1. Separar as atividades de setup internas e
externas envolvidas no processo de mudana
de ferramenta;
2. Converter as atividades de setup internas em
externas onde possvel, de modo a minimizar
o tempo de paragem do equipamento ou
processo;
3. Eliminar a necessidade de ajustes (por
exemplo apertos e calibraes);
4. Uniformizar e melhorar as operaes
manuais;
5. Melhorar o equipamento atravs de
alteraes estruturais ou de modo de
operao;
6. Criar um grfico de melhorias e definir os
objetivos a atingir.
Estes conceitos so aplicados recorrendo seguintes tcnicas:
Uniformizar as atividades de setup externas;
Uniformizar apenas as partes/componentes necessrias da mquina;
Usar apertos rpidos (ex. one touch setup);
Aplicar ferramentas suplementares;
Usar operaes em paralelo;
Desenvolver sistemas mecnicos e/ou automticos de setup.
Fonte: Figura. Tempos Setup nas corridas Formula1,
images/hoe/hoe_smed.jpg
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5.5 Os Cinco S +1 ((5+1)S)
Referem-se a um conjunto de prticas que procuram a reduo do desperdcio e a melhoria do
desempenho das pessoas e processos atravs de uma abordagem muito simples que assenta na
manuteno das condies timas dos locais de trabalho (ordenados, arrumados e organizados). Os 5S so
cinco palavras que em Japons comeam pelo som s, ou seja:
Seiri (organizao) separar o til do intil, identificar coisas desnecessrias no posto de trabalho;
Seiton (arrumao) definir um local para cada objeto, verificar que ele est no seu local, colocar mo o
que de uso mais frequente, colocar etiquetas de identificao (ajudas visuais);
Seiso (limpeza) dividir o posto de trabalho e atribuir uma zona a cada elemento do grupo, proceder
limpeza em cada zona do posto de trabalho, assim como da rea envolvente, definir uma norma de
limpeza para essa zona do posto de trabalho;
Seiketsu (normalizao) definir uma norma geral de arrumao e limpeza para o posto de trabalho,
identificar as ajudas visuais e procedimentos, normas de arrumao e limpeza que resultem/funcionem.
Normalizar em toda a empresa os equipamentos/postos de trabalho do mesmo tipo.
Shitsuke (auto-disciplina) praticar os princpios de organizao, sistematizao e limpeza; eliminar a
variabilidade, fazer sempre bem primeira; estabelecer procedimentos de controlo visual. Verificar se
est tudo no seu lugar; verificar o estado de limpeza; verificar se as aes e inspees esto a ser
realizadas corretamente; desenvolver um sistema do tipo lista de verificao (checklist) e de ajudas
visuais, incluindo: cores, luzes, indicadores de direo ou grficos.

Um nmero cada vez maior de empresas vai
acrescentando um sexto S lista anterior (ver
figura). Trata-se do S da segurana, o qual no pode
ser dissociado dos anteriores nem de qualquer
atividade realizada. No dia-a-dia de uma empresa,
as rotinas que mantm a ordem e a organizao so
essenciais para a otimizao e eficincia das
atividades realizadas. Estas tcnicas Lean
encorajam os colaboradores a melhorar o seu local
de trabalho e facilitam o esforo de reduo de
desperdcios. Os 6S formam a base necessria, o
terreno ideal, para a implementao de um nmero
significativo de solues Lean , dado que o
envolvimento dos colaboradores grande e o
retorno da sua aplicao muito visvel.
Na aplicao pratica, tirar fotografias do antes e
depois uma boa metodologia que evidencia bem a
sua aplicao e disseminao ao longo de todas as
seces da Empresa.
Fonte: Os seis (5+1) Ss e a eliminao do desperdcio, CLT.

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5.6 Sistema de Controlo de Operaes Kanban
Kanban significa carto ou sinal, uma ferramenta de controlo do fluxo de materiais, pessoas e informao
no shop floor (ou gemba) e garante o funcionamento do sistema pull. acima de tudo um sistema simples e
visual que se baseia no princpio de que nenhum posto de trabalho autorizado a produzir sem que o seu
cliente o autorize.
O sistema kanban puxa o processo de produo, em que o processo subsequente retirar as partes do
processo precedente. Fica assim evidenciada a relao cliente-fornecedor que o JIT congrega, sendo o
kanban utilizado para movimentar e autorizar o fluxo de materiais e informao (produo).
No sistema kanban a nfase colocada no output e no no input de tal forma que o fluxo de operaes
comandado pela linha de produo final (ou cliente final). A linha de produo recebe o programa de
produo e, medida que ela vai consumindo as quantidades necessrias, vai autorizando aos centros de
trabalho precedentes o fabrico de um novo lote. Esta autorizao para o fabrico de novo lote realizada
atravs do carto kanban. O kanban um sistema de produo em lotes pequenos. Cada lote
armazenado em recipientes uniformizados (containers), contendo um nmero definido de produtos. Para
cada lote mnimo contido no container existe um carto kanban correspondente. Os
produtos/artigos/peas dentro dos recipientes, acompanhadas pelo seu carto, so movimentadas atravs
dos centros de trabalho, sofrendo as diversas operaes do processo, at chegarem sob a forma de
produto acabado.
No STV a utilizao desta ferramenta Lean ter grande impacto nos resultados, uma vez que os produtos
WIP(work in process), ditos os stocks intermdios, so geralmente elevados e por isso custos associados
elevados.
Cartes, contentores, carros de transporte, sinais eletrnicos, so exemplos de kanbans usados para
sinalizar a produo. O sinal visual contm informao do que produzir, quanto, quando, onde e qual o seu
destino, podendo conter outros elementos como fotos, cdigo de barras, cores de distino, etc.
Alguns exemplos de sistemas Kanban comercializados no mercado. Fonte www.leanproducts.eu/eng/kanban



Fig1. Kanban System Fig2. Magnetic insert labels-Color Fig3. Self-adhesive insert labels -Quick
Label
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Fonte: Figura. Os trs MU identificados pelo sistema TPS
(Toyota Production System)
5.7 Identificao dos 3M (Muri, Mura e Muda)
Nesta abordagem de identificao dos desperdcios, o objetivo chegar a uma condio onde a
capacidade e a carga sejam iguais. Por outras palavras, nas empresas existem pessoas, processos,
materiais e tecnologia para produzir a quantidade certa do produto/servio que foi pedida para
entregar a tempo ao cliente. As situaes onde h desequilbrio entre a carga e a capacidade resultam
em perdas para a empresa.
Para a gesto empresarial Japonesa, isto expresso em termos de muda, mura e muri. Estes trs
vocbulos Japoneses significam o seguinte:
MUDA (refere-se ao desperdcio) tudo o que
no acrescenta valor desperdcio e, como tal,
deve ser reduzido ou eliminado. Posto de uma
outra perspetiva, desperdcio refere-se a todas as
componentes do produto e/ou servio que o
cliente no estar disposto a pagar;
MURA (o que varivel, refere-se s
irregularidades ou s inconsistncias)
eliminado atravs da adoo do sistema JIT (Jus-
In-Time) procurando fazer apenas o necessrio e
quando pedido. Este aplicado atravs do
sistema pull deixando o cliente puxar os produtos
ou servios;
MURI (o que irracional, manifesta-se atravs
do excesso ou a insuficincia) eliminado pela
uniformizao do trabalho (garantindo que todos
seguem o mesmo procedimento, tornando os
processos mais previsveis, estveis e
controlveis).

Outra abordagem aos desperdcios a anlise s reas onde estes podem ocorrer, pois a caracterizao
in loco das potenciais causas daro informao crucial neste processo, podendo gerar ganhos muito
significativos. Torna-se fundamental seguir um mtodo sistemtico e disciplinado nesta anlise, por
forma a obter os ganhos esperados.


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5.8 Identificao e eliminao dos sete muda/7 W (seven wastes)
As sete categorias de desperdcios mais conhecidas
e aplicveis no STV:
1 EXCESSO DE PRODUO (just in case) esta a
mais penalizantes das sete categorias de
desperdcios, o oposto da produo just-in-
time. Produzir mais do que necessrio quer
dizer fazer o que no necessrio, quando
no necessrio, em quantidades
desnecessrias.
2 ESPERAS referem-se ao tempo que as
pessoas ou os equipamentos perdem sempre
que esto espera de algo (por exemplo uma
autorizao). As causas mais comuns das
esperas so, por exemplo, problemas de
layout que originam excessivos transportes, provocam erros ou acidentes.
3 TRANSPORTE E MOVIMENTAES transporte qualquer movimentao ou transferncia de
materiais, produtos semiacabados, produtos acabados, de um stio para outro por alguma razo. Os
sistemas de transporte e movimentao causam efeitos perversos nas empresas. Estes ocupam espao
na fbrica, acrescem os custos, aumentam o tempo de fabrico, e muitas vezes levam a que os produtos
se danifiquem com as movimentaes.
4 DESPERDCIO DO PRPRIO PROCESSO os desperdcios do processo referem-se a operaes e a
processos que no so necessrios. Um aumento dos defeitos pode ser consequncia de operaes ou
processos incorretos. A falta de treino e/ou uniformizao pode tambm provocar desperdcios de
processo. Todos os processos geram perdas, contudo estas devem ser eliminadas ao mximo. Isto
pode ser alcanado atravs de esforos de sistematizao, de uniformizao, de formao de
colaboradores ou, ainda, pela substituio de processos por outros mais eficientes.
5 STOCKS denunciam a presena de materiais ou produtos retidos por um determinado tempo, dentro
ou fora da fbrica. Uma das melhores maneiras de encontrar desperdcios procurar os pontos onde
h tendncia a existirem stocks. Escondida por detrs dos stocks pode estar uma variedade enorme de
causas que tm que ser analisadas.
6 DEFEITOS a definio de desperdcio inclui os defeitos ou problemas de qualidade. A este esto
tambm associados os custos de inspeo, resposta s reclamaes dos clientes e as reparaes ou
reprocessos (rework). Identificar as causas e definir aes corretivas fundamental para os eliminar ou
reduzir o numero de ocorrncias.
7 TRABALHO DESNECESSRIO refere-se ao movimento que no realmente necessrio para executar
as operaes. Ou muito lento, ou muito rpido ou excessivo. Constituem causas comuns as
operaes isoladas, a formao das pessoas, o incorreto layout de trabalho, ente outras.
muda
excesso
produo
esperas
transportes e
movimentaes
desperdicio
dos
processos
Stocks
defeitos
Trabalho
desnecessrio
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5.9 Standard work e uniformizao
A uniformizao de processos um dos aspetos mais importantes na filosofia Lean Thinking e aplicvel ao
setor ITV. Uniformizar, normalizar ou standardizar, significa fazerem todos do mesmo modo, seguindo a
mesma sequncia, as mesmas operaes e as mesmas ferramentas.
A uniformizao de processos passa pela documentao dos modos operatrios garantindo que todos
seguem o mesmo procedimento, utilizam do mesmo modo as mesmas ferramentas e sabem o que fazer
quando confrontados com diversas situaes.
As vantagens so muitas, das quais se destacam o aumento da previsibilidade dos processos, reduo de
desvios e menores custos. Processos uniformizados podem ainda ser comparados com as melhores prticas
e deste modo contribuir para a melhoria contnua. Neste domnio, a uniformizao e a formalizao (pr
por escrito) so contributos fundamentais para o sucesso do Lean Thinking.
Ao uniformizar (processos, materiais e equipamentos), a empresa estar a contribuir para a reduo dos
desvios (variao ou oscilao dos processos) e a garantir consistncia das operaes, produtos e servios.
A consistncia , atualmente, uma das caractersticas de qualidade mais apreciadas.
O ciclo de melhoria contnua PDCA pode ser adaptado para gerar o ciclo da uniformizao. Neste caso, o
P (plan) dar lugar ao S (standardizar)
criando assim o ciclo SDCA, conforme
demostra a figura.
Note-se que de pouco vale o ciclo PDCA sem o
apoio do ciclo SDCA. S atravs da
uniformizao de procedimentos e de prticas
(ciclo SDCA) possvel criar um terreno
firme para que o prximo degrau da melhoria
seja alcanado.
SCDA no mais que o calo da roda PDCA
identificada na figura.
Fonte: Aplicao conjunta dos ciclos SDCA e PDCA no sentido da
melhoria contnua do desempenho (Pinto, 2006).
O standard work possui trs elementos bsicos, sendo eles:
1. Tempo de ciclo: definido como o tempo necessrio para que cada etapa da produo seja
concluda;
2. Sequncia de produo: a ordem, identificada como a melhor, pela qual se devem efetuar as
diversas operaes que conduzem realizao de uma tarefa;
3. Nvel WIP (work in process): quantidade mxima de stock que flui atravs das diversas operaes,
quando o processo est a decorrer sem nenhuma variabilidade.
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6 A importncia dos Recursos Humanos no Lean
Os Recursos Humanos, tm um papel fundamental na implementao do Lean nas Empresas, o seu no
envolvimento a maior manifestao de desperdcio atualmente em qualquer empresa ou organizao.
No ouvir, no envolver e no comprometer desperdiar oportunidades de melhoria e de crescimento
nas organizaes!
Uma empresa Lean requer a presena de pessoas Lean a operar em processos Lean . O que torna as
pessoas Lean? As pessoas Lean resultam da convergncia de trs
esferas:
1. Vontade;
2. Experincia e conhecimento;
3. O saber-fazer (skills).
As pessoas Lean devem ter vontade para se envolverem e se
entregarem ao trabalho, devem ter experincia e conhecimento
dos assuntos da Empresa, bem como o conhecimento das solues (mtodos e ferramentas) Lean Thinking
e o saber-fazer que lhes permita por em prtica o seu conhecimento e experincia.
No que diz respeito experincia e ao conhecimento, importante que as pessoas possuam um adequado
domnio das operaes que realizam, que verdadeiramente percebam qual o negcio em que esto
envolvidas e sejam capazes de se abstrarem do seu posto de trabalho para ter uma viso global da cadeia
de valor. O conhecimento das solues Lean refere-se, numa fase inicial, ao domnio dos princpios Lean
Thinking e das ferramentas bsicas de identificao e eliminao do desperdcio.
O saber-fazer (skills) consegue-se desenvolvendo nas pessoas sete caractersticas Lean, so elas as
seguintes:
Orientao ao stakeholder para que todas as
pessoas nas organizaes estejam focadas na
criao de valor necessrio conhecer os
stakeholders que a empresa serve;
Pensamento global uma das maiores mudanas
introduzidas pelo paradigma Lean, algo que
caracteriza as empresas Lean, o abandonar do
pensamento focado no departamento ou na
funo e pensar na empresa como um todo;
Adaptabilidade e flexibilidade estas so das
caractersticas mais crticas. Em ambientes
empresariais caracterizados por grande
instabilidade dos mercados e crescentes
exigncias dos clientes necessrio dispor de
pessoas com flexibilidade suficiente para se
adaptarem mudana e crescente exigncia;
Iniciativa a eliminao do desperdcio nas
Empresas e a criao de valor requer que cada
um no seu posto de trabalho tome a iniciativa e
avance para a resoluo dos problemas e a
realizao dos desafios que lhes so colocados;
Inovao a inovao deve ser incentivada junto
das pessoas para que estas passem criao de
valor. Esta manifesta-se no desenvolvimento de
novos processos, novos produtos e novos
servios;
Colaborao entre departamentos e pessoas e
acima de tudo entre todos os elos da cadeia de
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valores (envolvendo fornecedores, distribuidores,
clientes e demais parceiros do negcio). A criao
de redes colaborativas permitir Empresa Lean
ganhar agilidade e capacidade de resposta aos
desafios que o mercado lhe coloca;
Influncia uma Empresa Lean necessita de um
sistema de operaes bem orientado, onde todos
puxam para o mesmo lado para alcanar os
objetivos da empresa. Uma Empresa Lean
necessita de lderes que constantemente tomem
decises alinhadas com a estratgia da empresa.
Lideres, no apenas formais, mas acima de tudo
lderes morais, capazes de conduzir e influenciar
as suas pessoas levando-as a realizarem-se como
pessoas, enquanto alcanam os objetivos da
empresa.

A totalidade dos objetivos da Empresa Lean (satisfao das partes/stakeholders, reduo de custos, e
elevados lucros) apenas pode ser alcanada atravs do esforo e da competncia das pessoas. Para
alcanar estes objetivos, as pessoas tero de possuir as caractersticas necessrias para responder aos
desafios que a mudana coloca.
A aquisio destas caractersticas no acontece por si. A Gesto da empresa ter de por em prtica um
plano. Este plano comea pela formao e treino, continua com mais treino e acompanhamento. Criar
pessoas Lean requer ao por parte da Gesto da empresa.


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7 Resultados e valor a criar
Implementar a filosofia Lean nas Empresas um processo demorado e exigente. Contudo, apesar de longa
e algumas vezes tortuosa, os projetos Lean nas Empresas geralmente so muito frutuosos. A seguir
apresentam-se alguns dos resultados que podemos esperar da implementao do Lean nas Empresas:


Fonte: Resultados mdios obtidos da interveno Lean nas empresas, CLT 2012.

De salientar que estes ganhos resultam de um forte compromisso da Empresa e um grande envolvimento
de todos. importante referir que, muitos deles, apenas sero alcanados aps meses de implementao e
de ondas de melhoria sistemticas.


Reduo do lead time
Reduo dos tempos de resposta
Reduo de desenvolvimento de produtos
Reduo de custos de qualidade
Reduo do espao ocupado
Reduo de custos operacionais
Melhoria do customer service
Aumentos de produtividade (por ano)
Reduo de stocks (ex. WIP)
Melhoria no retorno de investimentos
80%
70%
70%
70%
30-40%
40%
70%
15-40%
50%
80%
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8 RoadMap implementao de um projeto Lean




Utilizao de ferramentas de diagnstico Lean (lean assessment inicial);
Definio do estado atual e da baseline da Empresa;
Desenho da cadeia de valor (VSM);
Identificao dos gaps e das oportunidades de melhoria.

Etapa 1 Diagnstico
Definio de objetivos e da equipa de trabalho;
Definio de funes e responsabilidades de cada elemento da equipa;
Plano detalhado que permita empresa e equipa nomeada alcanar o estado
futuro, de forma sustentvel.
Calendarizao das aes e das ondas de melhoria contnua.
Etapa 2 Design e Plano
De acordo com as duas primeiras etapas, sero identificadas as solues
(mtodos e ferramentas) Lean a implementar;
Aes de formao ao das ferramentas Lean s equipas de interveno,
desdobramento das aes em cascata;
Disseminao das ferramentas ao longo da Empresa.
Etapa 3 Implementao

Ao de seguimento, passado um periodo temporal aps a implementao da
etapa 3, sendo feito o ponto de situao, identificao de desvios, de pontos a
melhorar, reviso de objetivos e de planos de aco.
Etapa 4 Follow up
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9 Referncias

Neste trabalho foram usadas as seguintes referncias bibliogrficas:
HINES P, HOLWEG M e RICH N, 2004. Learning to evolve: a review of contemporary Lean Thinking.
International Journal of Operations and Production Management, Vol. 24, Issue 10.
IMAI M. 1997. Genba kaizen the key to Japans competitive success. McGraw Hill Publishing
Company.
LIKER JK e D MEIER, 2004. The Toyota way 14 management principles the worlds greatest
manufacturer. McGraw-Hill.
PINTO, JPO, 2006. Pensamento LEAN : A filosofia das organizaes vencedoras. Editora Ldel.
PINTO, JPO, 2006. Gesto de Operaes. Editora Ldel.
WOMACK J e JONES D. 1996. Lean Thinking. Simon and Schuster.
Resultados da interveno em empresas do Setor Txtil e Vesturio, no mbito do projeto CR
(Competitividade Responsvel), 2011-2012.