Uso Da Lean Inception Na Transformação Digital

Uso da Lean Inception na
Transformação Digital
Inovação; Governo e Transformação Digital.

Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s
Wylliams Barbosa Santos (conteudista, 2023).
Enap, 2023
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Sumário
Módulo 1: Conhecendo a Lean Inception............................................................... 6
Unidade 1: As Origens da Lean Inception ............................................................ 6
1.1 Histórico e Origem ..................................................................................................... 6
Contextualizando o Surgimento ..................................................................................... 8
Referências ...................................................................................................................... 13
Unidade 2: As Principais Características da Lean Inception ............................. 14

2.1 Começando pela Lean Inception ............................................................................ 14
2.2 Produto Mínimo Viável: Conceitos Iniciais ............................................................ 17
2.3 Produto Mínimo Viável: Cases de Sucesso ............................................................ 23
Referências ...................................................................................................................... 33
Módulo 2: A Prática da Lean Inception ................................................................ 34

Unidade 1: O Preparatório para o Workshop Lean Inception .......................... 34
1.1 Workshop Lean Inception ........................................................................................ 35
1.2 Colaboração: Atividades Quebra-Gelo ................................................................... 37
1.3 Colaboração: A Sala de Guerra ............................................................................... 39
1.4 O Papel da Pessoa Facilitadora e Estacionamento de Ideias ............................. 41
1.5 As Agendas: Burn-up e Agenda da Semana .......................................................... 43
1.6 Checklist para a Lean Inception .............................................................................. 46
Referências ...................................................................................................................... 47
Unidade 2: As Atividades da Lean Inception ...................................................... 49

2.1 Visão do Produto ...................................................................................................... 49
O Produto “É - Não É - Faz - Não Faz” ........................................................................... 50
2.2 Descrição das Personas ........................................................................................... 51
2.3 Brainstorming de Funcionalidades ........................................................................ 53
2.4 Revisão Técnica de Negócio e de UX ...................................................................... 56
2.5 Jornada dos Usuários ............................................................................................... 59
2.6 Construção do Sequenciador .................................................................................. 60
2.7 Cálculo de Esforço, Tempo e Custo ........................................................................ 62
2.8 Canvas MVP ............................................................................................................... 68
Referências ...................................................................................................................... 70
Módulo 3: Lean Inception na Administração Pública......................................... 71
Unidade 1: Conhecendo uma Aplicação da Lean Inception na Administração
Pública ..................................................................................................................... 71
1.1 Desenvolvimento de uma Solução de Aprendizado de Máquina ...................... 75

Referências ...................................................................................................................... 79
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

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Apresentação e Boas-vindas
Se você está aqui provavelmente é porque está interessado por promover a Transformação
Digital dentro da Administração Pública e busca uma ferramenta que ajude a garantir
tanto o engajamento do time quanto que as pessoas tenham um amplo entendimento
dos projetos, não é mesmo?
Nesse curso, você terá acesso a conhecimentos teóricos e práticos a respeito dessa técnica
colaborativa que visa identificar e definir projetos de forma enxuta, rápida e eficiente.
Isso será feito por meio de atividades estruturadas e priorização de funcionalidades
importantes. Siga nesta jornada de estudos e aprenda como otimizar processos e
promover a inovação na sua organização!
Veja como o curso está estruturado:
• Módulo 1: você terá um primeiro contato com o tema do curso,

conhecendo as origens da Lean Inception e as principais características
dessa metodologia.
• Módulo 2: você terá uma visão da prática da Lean Inception,

identificando as atividades e dinâmicas para a preparação e o
andamento do workshop Lean — um evento colaborativo realizado
com um grupo de pessoas para alinhar o que é importante no projeto.
• Módulo 3: você terá a oportunidade de visualizar casos reais de

organizações que aplicaram a Lean Inception na Administração
Pública, como a Agência Pernambucana de Águas e Clima (APAC) e a
Universidade de Pernambuco (UPE). Isso permitirá que você entenda
como o método otimiza processos e melhora a eficiência. Com isso
você pode ter uma visão mais clara dos benefícios do método e se
inspirar para aplicá-lo em sua própria organização.
Pronto(a) para iniciar?
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 5

Módulo
1 Conhecendo a Lean Inception
Você já se perguntou como é possível criar um produto que atenda às necessidades

dos usuários, sem desperdiçar tempo e recursos com análises e planejamentos
intermináveis? A resposta para essa pergunta está na Lean Inception, uma abordagem
ágil que tem conquistado cada vez mais adeptos na área de desenvolvimento de
produtos.
Neste módulo, você vai conhecer as origens e principais características da Lean

Inception, bem como entender a importância do MVP (Produto Mínimo Viável) nesse
contexto. Este módulo possui duas unidades:
Unidade 1: As Origens da Lean Inception

Unidade 2: As Principais Características da Lean Inception
Bons estudos!
Unidade 1: As Origens da Lean Inception
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer as origens e fundamentos da

Lean Inception.
1.1 Histórico e Origem
O tema da Transformação Digital (TD) tornou-se muito popular nos últimos anos,
mobilizando as organizações a repensarem suas crenças, valores e comportamentos;
seus modelos de negócio e estratégias; seus produtos e serviços; e suas práticas de
gestão e produção, além do relacionamento que cultivam com a sociedade.

6
Nas organizações públicas, a Transformação Digital está cada vez mais presente
e necessária e a Lean Inception se comporta como um método pertinente a esse
contexto, em virtude do seu dinamismo e agilidade para construir e entender o
Produto Mínimo Viável (MVP – do inglês Minimum Viable Product).
Sendo uma etapa interessante na metodologia Lean ao criar novos produtos ou

projetos, a Lean Inception é, de forma resumida, um workshop feito normalmente
em uma semana, com muitas atividades de alinhamento e definição de metas.
Durante os encontros, a equipe se concentra em produzir um plano para o produto
ou projeto em questão. A evolução desse produto é representada por uma sequência
de entregas, cada uma delas com o objetivo de validar o MVP — o produto mínimo
viável — para garantir que o produto final atenda às necessidades dos usuários.
Workshop Lean Inception.

Fonte: Freepik (2023).
No livro Lean Game Development (2017), Rosenfield enfatiza que o objetivo principal da
Lean Inception é definir o escopo do que está sendo criado, para que a equipe tenha
uma visão clara do caminho a ser seguido, geralmente através do Canvas MVP.
Você já ouviu falar no Canvas MVP? Ele é um quadro visual que

auxilia os envolvidos no projeto de software a alinhar e definir
a estratégia do Produto Mínimo Viável. Conheça mais sobre ele
clicando aqui.

Pelas características que você viu até agora, você já deve imaginar que essa técnica é
uma prática de Metodologia Ágil, certo? Então, antes de aprender sobre as origens da
Lean Inception especificamente, que tal conhecer o contexto e os conceitos basilares
que fundamentam esse método dentro da perspectiva das Metodologias Ágeis?
Contextualizando o Surgimento
Tradicionalmente, os produtos de software só eram disponibilizados ao mercado

quando estivessem com todas as suas funcionalidades completamente estruturadas.
Entretanto, as experiências mostraram que esse tipo de modelo levava ao aumento
das taxas de insucesso dos projetos, uma vez que os requisitos funcionais e não
funcionais eram mal definidos e não alinhados com as expectativas dos clientes.
Esse é um cenário ainda enfrentado por inúmeras empresas, porque o mercado

atualmente é moldado pelas características expressas na sigla VUCA: Volátil, Incerto,
Complexo e Ambíguo (do inglês volatile, uncertain, complex e ambiguous).
Cada um desses termos da sigla VUCA corresponde a uma característica presente no

momento em que vivemos. Com essas características tão presentes nas empresas
hoje, os desafios são igualmente evidentes.
A figura a seguir demonstra as características do mundo VUCA.
Ambiente VUCA.
Elaboração: CEPED/UFSC (2023).

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Volátil - a velocidade das mudanças no ambiente atual é extremamente elevada, e
desafios e novidades emergem a todo momento.
Incerto - o ritmo acelerado das mudanças gera também uma incerteza muito grande
sobre o futuro, torna-se cada vez mais difícil avaliar as ameaças e os desafios nas
organizações.
Complexo - eventos não relacionados entre si afetam os resultados a todo momento,
logo não é possível adotar soluções predefinidas para os problemas apenas baseadas
em experiência adquirida e feeling, é preciso divergir com relação às possíveis soluções,
testar e aprender rapidamente, e caso se erre, que se erre rápido e com baixo custo.
Ambíguo - em um mundo altamente diversificado e ambíguo é preciso avaliar as
oportunidades e desafios sob diferentes aspectos (CAMARGO; RIBAS, 2019).
É nesse contexto que surgem os Métodos Ágeis, os quais representam uma “forma
de planejar e entregar o projeto em partes, de forma incremental, gerando valor
para a organização ou para o cliente em períodos curtos, em vez de planejar tudo e
entregar de uma só vez no final” (CAMARGO; RIBAS, 2019, p. 114).
De modo complementar, o Manifesto Ágil (veja aqui) surgiu como uma resposta
aos problemas enfrentados pela engenharia de software, sobretudo às questões de
mudanças de requisitos e à complexidade dos novos sistemas. Assim, os Métodos
Ágeis ganharam cada vez mais espaço no mercado de tecnologia da informação.
mercado de tecnologia da informação.
Mas, afinal, como as Metodologias Ágeis auxiliam no desenvolvi-

mento de softwares?
As Metodologias Ágeis direcionam o desenvolvimento de

softwares de qualidade, cumprindo prazos e aproveitando os
recursos disponíveis para entregar um produto que atenda às
expectativas do cliente.
Exemplos de players do mercado, como Facebook, Spotify, Airbnb, EasyTaxi, e vários

outros produtos representam casos de sucesso que foram desenvolvidos aos
poucos, de acordo com os objetivos de negócios e das necessidades dos clientes,
com o objetivo de gerar maior valor ao produto final. Permanece o entendimento de
que antes de “sair fazendo” é preciso alinhar e definir os objetivos, as estratégias e o
escopo do produto. Porém, não existe a necessidade de definir todo o produto, mas
sim a compreensão de que é necessário fazer algo. E esse “algo” é a Inception.

Lean Inception.
Uma Inception marca o início do projeto e caracteriza-se pela reunião no mesmo

ambiente com as pessoas envolvidas. Essa etapa tem por objetivo fazer com que a
equipe descubra e entenda, coletivamente, o escopo do que será desenvolvido. Para
isso são realizadas dinâmicas a fim de definir os objetivos, as estratégias e o escopo
do produto, bem como mapear e priorizar as funcionalidades desejáveis de serem
entregues durante o projeto.
Até aqui você pôde entender o contexto que desencadeou o desenvolvimento de

projetos ágeis e que a Inception é o começo de um projeto Ágil. Mas você sabe como
surgiu a Lean Inception?
Onde tudo começou
Em seu livro Lean Inception: Como alinhar pessoas e construir o produto certo, Paulo
Caroli, facilitador de Inception, relata o motivo que o fez repensar a maneira que
ela era realizada. Desde 2006, ao ingressar no time da ThoughtWorks — empresa
de consultoria referência em Métodos Ágeis — ele percebeu que os projetos Ágeis
iniciavam de forma parecida: o time se reunia de duas a quatro semanas e participava
de diversas atividades antes de começar a entregar o trabalho.
Segundo o autor, esse formato de Inception funcionou bem até o ano de 2011, período
em que se tornou pai. Ele sentiu que seria necessário adaptar essa etapa, já que agora

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não podia ficar longe de casa e dos filhos por mais de sete dias, e de alguma forma as
Inceptions precisariam ser mais enxutas, ou seja, mais “lean”.
Em sua primeira viagem depois do nascimento do seu primeiro filho, num voo de
São Paulo a São Francisco em que lia o The Lean Startup, de Eric Ries, ele encontrou a
maneira perfeita para reduzir a duração das Inceptions.
O autor criou um planejamento com foco apenas no MVP, com uma Inception mais
enxuta. Assim, as reuniões tradicionais viraram o workshop Lean Inception, uma
sequência enxuta de tarefas com referências do Design Thinking e da Lean Startup.
Essa abordagem foi conduzida sob a perspectiva do processo de design interativo,

de modo a atender às necessidades do usuário — que constitui a premissa básica do
Design Thinking (BROWN, 2010). Dessa forma, foram desenvolvidas Inceptions mais
enxutas e focadas nas necessidades dos usuários, com o desenvolvimento gradativo
do produto.
Veja na ilustração a seguir a relação entre as duas metodologias que serviram como
base da Lean Inception.
Integração entre Lean Startup e Design Thinking.

Com a Lean Startup o produto é validado a partir da avaliação do usuário,

portanto o negócio é validado com o usuário já utilizando o produto. Com o
Design Thinking, primeiro se aprende com o usuário para então entender que
solução será criada para ele.
Dessa forma, entra-se em um ciclo de “construir – aprender – construir – aprender”,

baseado no conceito de Produto Mínimo Viável. Pode ser que isso ocorra a partir do
entendimento das necessidades do usuário ou a partir do aprendizado obtido através

do usuário. Quando se coloca o MVP nas mãos do usuário, gera-se aprendizado.
Então, baseado nesse aprendizado, é possível decidir o próximo passo e verificar a
necessidade de incrementar o produto ou a solução.
Nessa perspectiva, Caroli desenvolveu a Lean Inception, que

consiste em um workshop colaborativo, formado por uma série
de atividades, geralmente programadas dentro de uma semana,
desenvolvido por pessoas de uma mesma instituição, com o
objetivo de alinhar as ideias necessárias para a construção do
Produto Mínimo Viável — ou Minimum Viable Product (MVP).
A Lean Inception é útil quando precisamos desenvolver um MVP e criar um produto

de forma iterativa e incremental, podendo ser realizado tanto em casos de grandes
projetos quanto para pequenas organizações, garantindo uma entrega de valor
mais rápida e com maior frequência.
Você chegou ao fim desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos . Até a próxima!

12
Referências
BOEHM, B., CLARK, B., HOROWITZ, E. et al. Cost models for future software life cycle
processes: COCOMO 2.0. Annals of Software Engineering 1, [s. l.], p. 57–94, 1995.
BRIZARD, T. Challenges with Estimations. In: Broken Agile. Berkeley, CA: Apress, 2015.
BROWN, Tim. Design Thinking: Uma metodologia poderosa para decretar o fim das
velhas ideias. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
CAMARGO, Robson; RIBAS, Thomaz. Gestão ágil de projetos. São Paulo: Saraiva
Educação, 2019.
CAROLI, P. Lean Inception: Como alinhar pessoas e construir o produto certo, 1. ed.
Porto Alegre: Editora Caroli, 2018.
FERREIRA, B.; KALINOWSKI, M.; GOMES, M. V. de C.; MARQUES, M. C.; LOPES, H.;
BARBOSA, S. D. J. Investigating Problem Definition and End-User Involvement in Agile
Projects that Use Lean Inceptions. In: XX Brazilian Symposium on Software Quality.
New York, NY: ACM, 2021, p. 1-10.
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em:

https://www.storyset.com/. Acesso em: 12 jan. 2023.
GOMES, T. Nada Easy: O passo a passo de como combinei gestão, inovação e

criatividade para levar minha empresa a 35 países em 4 anos. [S. l.]: Editora Gente,
2017.
RIES, Eric. A Startup Enxuta: Como os empreendedores atuais utilizam inovação

contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Leya Editora,
2012.
ROSENFIELD, J. N. First Steps with Lean. In: Lean Game Development. Berkeley, CA:
Apre, 2017.
SABBAGH, Rafael. Scrum Gestão Ágil para Projetos de Sucesso. [S. l.]: Casa do Código,
2013.

Unidade 2: As Principais Características da Lean Inception
Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer as principais características da

Lean Inception, como as abordagens Lean Startup e Design Thinking a influenciaram,
e o que é o Produto Mínimo Viável (MVP).
2.1 Começando pela Lean Inception
Nessa nova Inception existem duas características que trazem mudanças em relação
ao que vinha sendo realizado desde 2006.
Lean
A duração da Inception é menor, eliminando tudo o que não diz respeito ao
produto (como arquitetura, projeto etc.), deixando-a enxuta, lean;
MVP
O resultado final da Inception é o desenvolvimento de um Produto Mínimo
Viável (MVP), a partir da abordagem da Lean StartUp e do Design Thinking.
Para que você entenda a Lean Inception, é interessante que saiba que a existência
do Produto Mínimo Viável (MVP) surgiu a partir da influência da Lean StartUp e do
Design Thinking. A seguir você verá mais informações sobre eles.
Como a Lean Startup Influenciou no Método?
Diversos livros de negócios dizem que esforço e dedicação são uma fórmula certa
para o sucesso. Infelizmente, nem sempre o início promissor acaba bem; é preciso
também de uma boa execução.
O livro Startup enxuta (do inglês, Lean Startup) de Eric Ries (2012) traz um método
que reduz o desperdício durante a criação de produtos e serviços, aumentando a
frequência de contato com clientes reais, a fim de validar a premissa do negócio o
mais rápido possível

14
Segundo o autor, toda a atividade inicial que não
contribui para o aprendizado sobre os clientes é
considerada desperdício. Esse tipo de contexto
está relacionado ao viés do empreendedor que,
segundo Eric Ries (2012), é o ator que trabalha
com novos produtos e serviços em condições de
extrema incerteza, incluindo donos de startups
e também gestores de empresas estabelecidas.
Livro The Lean Startup.

Fonte: Ries (2012).
Eric Ries propõe ainda o ciclo de feedback, que corresponde ao processo de ter
ideias, transformá-las em soluções viáveis, e mais importante validá-las com clientes
reais, o mais rápido possível. A partir do momento em que uma startup tem uma
noção clara desse processo, ou já está envolvida com esse tipo de trabalho, o
próximo passo é, então, descobrir como acelerar esse ciclo para aprender mais
rápido através do feedback dos clientes. Consequentemente, é possível identificar
oportunidades promissoras de atuação.
E qual a influência do Design Thinking no Lean Inception?
Já o Design Thinking (DT) surgiu como um modelo de inovação com potencial de

gerar resultados diferenciados para as organizações que buscam a liderança, pois
contempla métodos de investigação e de desenvolvimento de soluções altamente
focados nos usuários. À medida que o DT se tornou parte da estratégia de negócio,
passou a ganhar robustez como um processo de transformação focado nos
processos organizacionais e nas estratégias de pensamento criativo.
O sucesso do Design Thinking se deve ao fato da abordagem combinar 3 elementos

fundamentais para qualquer projeto:
1 a sensibilidade, presente no universo do design;
2 as ferramentas, estratégias e métodos para atender as pessoas; e
3 a tecnologia disponível para solucionar um problema.

Para compreender melhor, veja a seguir o esquema gráfico que exemplifica a
estrutura padrão do Design Thinking:
Etapas de Design Thinking.

O Resultado dessas Influências
A partir das abordagens Lean Startup e Design Thinking, você conseguiu identificar
alguma semelhança com o Lean Inception?
Veja que é a partir dessas duas abordagens que nasceu a proposta do MVP, como
resultado da Lean Inception. Uma boa estratégia utilizada por muitas empresas
é a criação do Produto Mínimo Viável. Assim, é possível criar testes com esforços
reduzidos e melhorar o produto de acordo com a demanda.
Quer entender como isso funciona? Continue os estudos, porque este é o assunto
do próximo tópico!

16
2.2 Produto Mínimo Viável: Conceitos Iniciais
Mas como saber se o produto entregue está alinhado com as reais necessidades e
expectativas dos usuários?
Para compreender veja a história a seguir, retirada da obra de Camargo e Ribas

(2019, p. 19-20), e observe porque o modo tradicional de operar precisou ser revisto.
O Caso do Empreendedor Henrique

Trecho retirado da obra Gestão Ágil de Projetos, de Camargo e Ribas (2019).
A Expectativa
“Henrique era um empreendedor jovem e confiante que decidiu iniciar
um projeto de desenvolvimento de um novo produto, após realizar
pesquisas de mercado e de possíveis clientes. Sua nova ideia era tão
apaixonante que ele decidiu investir e imediatamente contratou uma
equipe de designers, marketing e tecnologia para construir aquilo que
certamente impactaria o mercado".
O Desenvolvimento
Henrique era um excelente líder. Engaja-
va as pessoas do seu time e as mantinha
alinhadas com seu propósito, a ponto de
fazer inveja a muitos empreendedores.
O pessoal da sua empresa realmente
“vestia a camisa”. Após um ano de muito
esforço de todo o time, finalmente o pro-
duto estava pronto para ser comerciali-
zado. Henrique estava feliz e mal podia
esperar pelas primeiras vendas. Porém,
algo infeliz aconteceu.
O Resultado
O time passou várias semanas tentando colocar o produto no mercado,
mas Henrique chegou à triste conclusão de que ninguém se interessava
pelo fruto da sua brilhante ideia. As poucas pessoas que compraram
ainda reclamavam sobre problemas de qualidade. Aquele sentimento
de confiança de todo o time se transformou em profunda frustração.

A Reflexão
Henrique cometeu um grave equívoco que pode ser mortal para
projetos no mercado atual: apaixonar-se cegamente pela sua ideia
e não validar inicialmente, em pouco tempo, uma versão enxuta do
produto no mercado, desafiando e testando suas hipóteses.
O que aconteceu com Henrique ocorre com muitos empreendedores e

empresas mundo afora. Um tempo atrás, perguntei para alguns amigos
de diferentes empresas se estavam felizes com os resultados de seus
projetos e se achavam que estavam entregando grandes benefícios
para seus clientes, de forma rápida, econômica e com qualidade.
A maioria, após pensar por três segundos, respondeu negativamente,

por motivos diversos: atrasos frequentes em projetos, problemas de
qualidade, falta de retorno sobre o investimento, desmotivação das
equipes, baixa produtividade e baixo engajamento de clientes. E, para
piorar, recebiam comentários dos clientes como “não era bem isso que
eu queria!”
E o que o Produto Mínimo Viável (MVP) tem a ver com a história que
você acabou de ler?

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A criação de MVPs funciona como uma forma de testar a aderência da solução junto
ao público e o resultado para a empresa. Enquanto empresas com características
mais tradicionais disponibilizam o produto apenas quando ele está completamente
estruturado, o MVP possibilita que o mercado tenha acesso ao produto na sua
versão mais simples, mais básica, de modo que a evolução do produto seja baseada
na necessidade real dos seus usuários.
Com isso, ao contrário de disponibilizar o produto todo definido, a entrega do

mínimo viável ajuda milhares de empreendedores a levar o produto ao mercado
muito mais rápido, minimizar os gastos e a evoluir o produto baseado nos seus
usuários.
Fica mais fácil entender o conceito de MVP considerando o

seguinte: você não quer desperdiçar tempo, dinheiro e esforço
construindo um produto que não vai atender às expectativas.
Isso porque mais importante do que pensar e desenvolver um
produto, é entender e validar as hipóteses sobre o negócio,
e nesse sentido o MVP ajuda a validação e o aprendizado a se
darem de uma forma mais rápida.
É válido ressaltar que MVP não significa que o produto não irá evoluir ou que suas
funcionalidades não serão incrementadas. Na verdade, é exatamente o oposto.
A ideia por trás do MVP é que o desenvolvimento seja validado e guiado a partir
dos resultados iniciais. Seguindo essa informação fica fácil perceber que, de forma
gradual e contínua, ele permite uma criação evolutiva.
Enquanto o processo de criação tradicional não fornece valor até que o projeto
esteja todo pronto, a construção do produto de forma gradual permite que as
funcionalidades validadas sejam adicionadas ao produto consolidado já existente. E
isso gera, ao longo do tempo, aumento do valor do produto, assim como minimiza
os riscos e gera dados úteis para a tomada de decisão, aprendizagem e validação.

Para você entender essas pequenas validações, pense na analogia de uma escada:
para chegar ao topo você precisa subir degrau por degrau, validando as soluções,
enquanto o estilo de criação mais tradicional só oferece a validação do todo ao final.

As pequenas validações.
Fonte: Caroli (2018).
Veja a importância dessas validações:
1. correções e mudanças podem ser feitas em um estágio inicial do

projeto, em vez de só aparecerem quando este estiver mais elaborado,
reduzindo assim o risco do produto; e
2. a complexidade de análise das hipóteses é reduzida.
Com o MVP, a ideia do produto é sequenciada em uma série de validações menores,

mais simples e, portanto, mais fáceis de entender, criar e validar.
MVP validado via feedback de uso.

Fonte: Caroli (2018). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).

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Mas é importante enfatizar, não é por entregar um MVP que o
produto é ruim, simplório, incompetente; inacabado não deve ser
confundido com ruim, nem simples com simplório ou incompleto
com incompetente.
O MVP deve ser viável de ser criado, facilmente usável, gerar muito valor e ser incrível.
Os elementos que formam as características do MVP são: valioso (referente ao

interesse do negócio), usável (aceitação dos usuários); factível (o que é possível
construir); e o fator “uau”.
Veja, na figura a seguir, a representação das características do MVP.
MVP como interseção do valioso, usável e factível.

Valioso: o termo valioso está relacionado ao valor comercial de um produto.

É o questionamento: “qual e quando será o retorno desse investimento?”.
Assim, como o MVP é o passo a passo para a criação do produto, os envolvidos
no negócio influenciam o MVP para que, mesmo sendo mínimo, ele já alcance
o retorno sobre investimento esperado.
Usável: o termo usável refere-se ao fato de que toda e qualquer funcionalidade

precisa ser direcionada às necessidades, aos desejos e às limitações dos
usuários, que são baseadas numa compreensão explícita das pessoas, suas
tarefas e dos ambientes que estão inseridas. Ou seja, você não pode pensar
em um produto que os usuários não percebam como útil.

Factível: o termo factível vem acompanhado do seguinte questionamento:
“existe tecnologia e conhecimento para sua elaboração?”, isso porque não
faz sentido definir um MVP sem saber como ele será construído.
O fator “uau”, que não compõe a interseção, mas é característico do MVP, é aquilo
que diferencia o seu produto no mercado, que encanta e conquista seus usuários
de uma forma tal que os transforma em promotores orgânicos.
Para fins didáticos os fatores são apresentados separadamente, mas na prática

eles precisam ser uma fatia pequena da visão do todo, já que esses elementos não
constituem camadas do produto. Ou seja, não se deve entregar primeiro o factível,
para depois desenvolver outro fator, depois outro, e por fim buscar o fator “uau”. Cada
MVP deve ser dotado de todos os fatores. Veja a representação na figura a seguir:
Pirâmides dos fatores do MVP.

Muito bem! Até aqui você pôde compreender o que é o MVP e suas características
e deve ter percebido que elaborá-lo não é uma tarefa fácil! Mas a Lean Inception
existe para que, de forma gradual e colaborativa, seja possível auxiliar grupos de
pessoas a alinhar o MVP.

22
2.3 Produto Mínimo Viável: Cases de Sucesso
Como você viu anteriormente, um Produto Mínimo Viável viabiliza iniciar o processo
de aprendizado o mais rápido possível. Mas veja, não é necessariamente o menor
produto imaginável; é simplesmente a maneira mais rápida de começar a aprender
como construir um negócio sustentável com o mínimo de esforço.
Relembre algumas características de um MVP:
Processo de Aprendizagem
Ao contrário do desenvolvimento tradicional de produtos, que geralmente
envolve um longo e cuidadoso período de incubação e busca a perfeição
do produto, o objetivo do MVP é iniciar o processo de aprendizado e não
o encerrar.
Teste de Hipótese de Negócio

Ao contrário de um protótipo ou teste de conceito, um MVP é projetado não
apenas para responder a questões técnicas ou de design do produto. Seu
objetivo é testar hipóteses fundamentais de negócios.
Provavelmente você já utilizou ou teve algum tipo de experiência com vários

exemplos de Produtos Mínimos Viáveis de muito sucesso que começaram em
startups, embora não saiba que eles já foram MVPs.
Quer ver como os MVPs são mais comuns do que você imagina?
Dropbox
Você sabia que o famoso serviço de armazenamento de arquivos,

Dropbox, começou com um MVP?
Em 2007, Drew Houston, criador da solução, não havia lançado um

produto final mas já tinha um MVP quando lançou um vídeo explicando
como a ferramenta iria ajudar as pessoas para armazenarem e
compartilharem seus arquivos em um só lugar. Dessa forma, em apenas
alguns minutos de demonstração conseguiu explicar a proposta de
valor central.

Quer conhecer mais sobre essa iniciativa da Dropbox? Assista
ao vídeo original de 2007 narrado pelo fundador, Drew Houston,
que revolucionou a história do Dropbox e a forma de gerenciar
arquivos em nuvem (veja aqui).
Este vídeo simples de três minutos

foi direcionado a uma comunidade
de pioneiros em tecnologia e publica-
do por meio do Digg, uma plataforma
conhecida na época por seu conteúdo
tecnológico.
Feedbacks para desenvolvimento do produto.

E como um dos objetivos do MVP é o aprendizado, o retorno dos

usuários ajudou a então startup a receber os feedbacks necessários
para desenvolver o seu produto.
E como os criadores validaram, então, a ideia

de negócio do potencial produto?
Após o vídeo ser lançado, a lista de inscrições para receber o

produto em sua versão Beta (versão para os early adopters, antes
do lançamento oficial) explodiu – eles passaram de 5 mil para 75
mil durante uma noite.
O Desafio
Os fundadores do Dropbox eram engenheiros de software que estavam

lidando com o desafio de integrar uma variedade de plataformas de
computador e sistemas operacionais, como Windows, Macintosh, Linux etc.

24
O próprio Paulo Caroli (2018) menciona em seu livro que constatou
com a sua experiência como desenvolvedor de software que isso não
era uma tarefa fácil nos anos 2000. Embora hoje esteja mais simples,
naquela época a computação em nuvem estava apenas começando.
Esse nível de interesse validou uma suposição que os engenheiros do

Dropbox precisavam ter certeza antes de prosseguir com uma versão
completa.
A sincronização de arquivos era um problema que a maioria das pessoas

não sabia que tinha? E se eles pudessem fornecer uma experiência superior
ao cliente, as pessoas tentariam o DropBox? Após seu lançamento, o
Dropbox rapidamente conquistou 1 milhão de usuários em 7 meses.
Spotify
O Spotify é um ótimo exemplo de implementação de uma única core

feature, ou seja, a partir de uma única função básica você tem algumas
premissas como ponto de partida.
Veja a seguir as hipóteses levantadas para o MVP do Spotify:
• O streaming de música para usuários
O time queria saber se os usuários ficariam felizes e satisfeitos

com a possibilidade de fazer streaming de música em vez de ter
a posse do arquivo.
• O streaming para gravadoras e artistas
A segunda premissa era se as gravadoras e os artistas estariam

satisfeitos com o streaming de música e que isso fosse realizado
de forma legal.
• Tecnologia disponível
Verificar se o streaming de modo rápido, confiável e com

estabilidade já era tecnologicamente possível.

A partir dessas premissas, o time começou a desenhar a primeira versão
do Spotify. No início, era um aplicativo de desktop (beta fechado). Ao
mesmo tempo que eles estavam aprendendo bastante com o grupo
de testers (early adopters), eles tiveram tempo para crescer a biblioteca,
fazer o desenvolvimento em paralelo de aplicativo para celular e, depois,
a expansão para artistas e outros mercados internacionais.
Amazon
A maioria das pessoas sabe que a Amazon começou como uma livraria
online. Mas você sabia que Jeff Bezos, fundador da empresa, começou
comprando livros de distribuidoras e enviando-os aos clientes toda vez
que sua loja online recebia um pedido?
Era fácil de comprar, fácil de enviar, além

de não ser um grande investimento para
o consumidor. Realmente, um grande
MVP.
Com o aumento das vendas de livros,

uma mudança para ampliação dos pro-
dutos disponíveis na loja se mostrou
bastante pertinente. Consequentemen-
te novos armazéns foram adquiridos e,
finalmente, a implementação da experi-
Amazon como caso de MVP. ência personalizada a cada usuário com
Fonte: Freepik (2023). acesso ao site.

26
Foursquare
O Foursquare é outro exemplo de implementação de negócio a partir

do MVP. Quando os usuários começaram a usar o Foursquare ele tinha
apenas um recurso: fazer check-in nos lugares que visitavam, como
restaurantes, bares etc.
Uma estratégia que fez com que os usuários continuassem a usar o

serviço foi o uso da gamificação. Cada vez que o usuário fazia o check-
in, ganhava um distintivo.
Assim, ao longo do tempo, com base nos feedbacks, aprendizados e

uma base sólida de usuários, o produto foi evoluindo e se expandiu
para se tornar um guia completo da cidade.
Groupon
Atualmente, o Groupon é uma enorme plataforma operando em países

de todo o mundo. No entanto, começou como um MVP fragmentado,
promovendo os serviços de empresas locais e oferecendo negócios por
um período limitado de tempo. Como os fundadores não conseguiram
construir seu próprio sistema de gerenciamento de conteúdo no
início, usaram um blog WordPress e esperaram até que fossem bem-
sucedidos antes de escalar o empreendimento.
Em uma entrevista, Andrew, fundador do Groupon, mencionou que

o longo tempo para lançamento do primeiro produto no mercado foi
um dos grandes erros que ele e a equipe cometeram, ou seja, eles
perderam o chamado time-to-market.
Time-to-market é o tempo que uma empresa leva desde a

concepção até o lançamento de um produto no mercado. É um
fator crítico de sucesso, pois afeta diretamente a capacidade
da empresa de obter receita e ganhar vantagem competitiva.
O lançamento mais rápido no mercado pode resultar em
vantagens competitivas, enquanto o lançamento lento pode
resultar em perda de receita.

De acordo com Andrew, eles levaram en-
tre janeiro e novembro de 2007 para ga-
rantir que tudo estivesse alinhado com
a visão completa do que o time queria
que a plataforma fosse, em vez de ape-
nas começar algo e deixar os usuários
dizerem se funcionou ou não.
Atenção ao time-to-market.
Essa primeira experiência foi um fracasso. No entanto, Andrew

aprendeu uma valiosa lição. O resultado do aprendizado é de-
monstrado através da criação do Groupon, onde o time passou
da ideia ao lançamento do produto em cerca de um mês .
AdWords Express
Quando o AdWords Express foi lançado, parecia que estava

automatizando a cópia do anúncio. Na verdade, havia uma equipe de
alunos digitando anúncios rapidamente e entregando-lhes aos clientes.
Quando ficou óbvio que esse era um serviço que as pessoas queriam, o
AdWords Express se transformou em um processo automatizado real.

28
Airbnb
Você sabia que o Airbnb, um dos maiores serviços de busca por

acomodações e hospedagem, iniciou com um MVP?
A proposta dos fundadores para o

MVP do negócio foi disponibilizar o
próprio apartamento para aluguel de
curto prazo, a fim de ganhar uma ren-
da extra. Assim, ficou evidente que os
viajantes estavam dispostos a ficar na
casa de outra pessoa para economizar
dinheiro com hospedagem, e a plata-
forma cresceu a partir daí.
Case Airbnb.
Brian Chesky, Joe Gebbia e Nathan Blecharczyk não alugaram espaço

nem compraram novas camas. Os fundadores do AirBnb testaram as
suas hipóteses o mais rápido possível, provando que o MVP sempre
minimiza os custos.
Para emergir como uma plataforma viável e com massa crítica de usu-
ários oferecendo e usando quartos, o Airbnb precisava fazer duas coi-
sas. Veja a seguir:
Testar a Ideia de Negócio

Era necessário demonstrar que havia um mercado para aluguel de
quartos pagos em um ambiente pessoal.
Atrair Usuários
O serviço precisava atrair usuários suficientes para sua plataforma
específica, para que a oferta e a demanda pudessem ser atendidas
em qualquer local.

Facebook
Após seu lançamento, o Facebook era apenas uma ferramenta básica de

mídia social para se conectar com amigos. Os perfis eram o mais básico
possível e os membros eram todos estudantes da Universidade de Harvard.
A ideia provou ser popular o suficiente para valer a pena a expansão,
habilitando-a gradualmente à adição de recursos mais complexos.
O MVP da plataforma combinava a utilização de um mode-

lo básico do produto com funcionalidades limitadas, ape-
nas o suficiente para execução de testes com um pequeno
grupo de usuários iniciais de modo a coletar feedbacks.
Logo no início, o sucesso foi tanto que a plataforma se expandiu para

outras três universidades americanas: Stanford, Columbia e Yale. Dois anos
depois, em 2006, o Facebook oficialmente foi aberto para a comunidade.
Instagram
O MVP do Instagram permitiu que os usuários apenas compartilhassem

fotos e aplicassem um filtro. Muito menos do que todos os recursos
atualmente disponíveis, tais como histórias (stories), mensagens, perfis
de negócios e funções ao vivo.
Aquela versão severamente simples permitiu ao fundador, Kevin

Systrom, a oportunidade de ver se as pessoas baixariam o produto.
Essa versão permitiu ainda a implementação de grandes melhorias nas
interfaces do usuário e a realização de testes em relação à experiência
do usuário (do inglês, user experience).

30
AngelList
Muitas plataformas exigem uma rede enorme para decolar, mas podem
começar pequenas, iniciando primeiro como um MVP. A AngelList, uma
plataforma americana para startups, investidores anjos e candidatos
a emprego que procuram trabalhar em startups é um ótimo exemplo.
O serviço começou usando apenas os próprios contatos da equipe e as

primeiras conexões ocorreram por e-mail. Isso mostrou que o modelo
funcionou e a AngelList foi capaz de crescer e se tornar a plataforma
muito maior que é hoje.
2.3.1 Aprendendo com o MVP
Após conhecer diversos casos de empresas bem-sucedidas que iniciaram seu

negócio com um MVP simples, você percebeu como isso ajuda a escalar sua ideia de
negócio de acordo com o mercado e os usuários?
Se o tipo de oferta que você deseja criar for adequado como um Produto Mínimo
Viável (MVP), vale a pena seguir esse caminho. Se sua ideia tiver menos sucesso
com os usuários do que você esperava, pode mudá-la antes de desperdiçar uma
grande quantidade de recursos. Além disso, se a ideia for viável, usar um modelo
MVP permitirá que você leve em consideração as opiniões dos usuários nos estágios
iniciais do design.
Com esse tipo de abordagem, além de validar

as hipóteses de forma prévia o time passa a
ter maior sinergia e motivação para avançar
no desenvolvimento e consolidação da
plataforma de subvenção econômica. Isso
impacta o desenvolvimento de Produtos
Mínimos Viáveis (MVP) e de produtos de
inovação, como linha exclusiva de crédito
para produção em escala já validada pela
comunidade do domínio.

Nesta unidade, você pôde conhecer as características da Lean Inception e
compreender sobre o Produto Mínimo Viável (MVP), sobre a importância em
sequenciar o produto em uma série de validações menores, mais simples e mais
fáceis de entender, criar e validar.
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de testar seus conhecimentos.
Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Bons
estudos!

32
Referências
BRIZARD, T. Challenges with Estimations. In: Broken Agile. Berkeley, CA: Apress, 2015.
Educação, 2019.
CAROLI, P. Lean Inception: Como alinhar pessoas e construir o produto certo., 1. ed.
New York, NY: ACM, 2021, p. 1-10.


2017.

contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Leya Editora,
2012.
Apre, 2017.
2013.

Módulo
2 A Prática da Lean Inception
Seja bem-vindo(a) ao Módulo 2 do curso Uso da Lean Inception na Transformação

Digital!
Neste módulo você terá a oportunidade de conhecer a parte prática da Lean Inception.
Você aprenderá sobre as atividades e dinâmicas que ocorrem na preparação e
durante o workshop Lean Inception. Este módulo possui duas unidades:
Unidade 1: O Preparatório para o Workshop Lean Inception

Unidade 2: As Atividades da Lean Inception
Bons estudos!
Unidade 1: O Preparatório para o Workshop Lean Inception
A metodologia Lean Inception é colocada em prática por meio de workshops

colaborativos, nos quais um grupo de pessoas discutem e alinham ideias a fim
de construir um Produto Mínimo Viável (MVP). Nesta unidade você vai conhecer
algumas práticas para organizar um workshop, como as atividades quebra-gelo, a
sala de guerra, o papel da pessoa facilitadora, o estacionamento de ideias, o burn-up
semanal e, por fim, o checklist para a Lean Inception.
Ao final desta unidade você será capaz de esclarecer sobre atividades de organização
para preparar um workshop Lean Inception.

34
1.1 Workshop Lean Inception
A Lean Inception é uma metodologia oriunda dos princípios da Manufatura Lean.

Nesse contexto, o Lean apresenta um conjunto de técnicas que permitem a redução
e eliminação de desperdícios nas fábricas. Há uma constante preocupação
em otimizar materiais, investimento, estoque e pessoas sem comprometer a
produtividade. Em geral, a aplicação do Lean ao longo do tempo apresenta ganhos
de flexibilidade e adaptabilidade.
O fato de o Lean ser originado em um contexto industrial não o impediu de ser

disseminado em outras áreas, como na computação. Nessa área, os Métodos Ágeis
aplicam conceitos Lean em suas cerimônias durante as etapas de desenvolvimento do
software. Dentre essas etapas, é possível citar as técnicas de elicitação de requisitos
com o Lean Inception para construção de um Produto Mínimo Viável (MVP).
Workshop Lean.
É importante que você compreenda que o principal objetivo da Lean Inception é

apresentar uma visão central de um produto, seja ela um software ou qualquer
outra solução. Inicialmente, são realizados brainstormings para entender o objetivo
do produto, desconsiderando aspectos arquiteturais e de desenvolvimento. Depois
as funcionalidades essenciais são descritas e organizadas de maneira sequencial a
partir de mapas de jornada do usuário, até a apresentação do MVP.

Durante a Lean Inception são desenvolvidas atividades dinâmicas para definir
objetivos e estratégias que permitam mapear e priorizar as funcionalidades
esperadas do Produto Mínimo Viável.
O workshop tem, portanto, o objetivo principal de fazer com

que a equipe descubra e compreenda coletivamente o que vai
ser desenvolvido e qual caminho deve ser trilhado para que
isso aconteça.
A partir de uma sequência de atividades bem definidas, a Lean Inception possibilita

que as equipes sejam capazes de:
• descrever a visão do produto;
• priorizar os objetivos do produto;
• descrever os principais usuários, seus perfis e suas necessidades;
• explorar as principais funcionalidades;
• compreender os níveis de incerteza, esforço, valor para o usuário e

valor de negócio por funcionalidade;
• descrever as jornadas mais importantes dos usuários; e
• criar um plano de entrega incremental do produto, considerando que

um MVP é um produto que pode ser modificado à medida que novas
necessidades dos usuários surjam.
Alguns elementos são fundamentais para que a Lean Inception possa cumprir esses
papéis, como: a colaboração, os ambientes e ferramentas, a técnica estacionamento
de ideias e as agendas (burn-up e agenda da semana).
Vale salientar que o espírito de coletividade e comprometimento é algo muito

importante na Lean Inception. Você conhece a famosa fábula do porco e da galinha?
Veja a seguir para refletir sobre essa característica.

36
Fábula do porco e da galinha.
Durante o workshop Lean Inception não basta apenas o envolvimento, é de suma

importância o comprometimento do time.
Agora, veja algumas dessas atividades que proporcionam o comprometimento do

time, ou seja, são atividades que vão lhe ajudar na organização de um workshop
Lean Inception.
1.2 Colaboração: Atividades Quebra-Gelo
A colaboração é um elemento fundamental para o desenvolvimento de uma Lean

Inception, dado que o sucesso do workshop está condicionado à capacidade do
grupo de colaborar efetivamente em cada atividade proposta.
Atividades para Colaboração

Essas atividades se configuram
como métodos estruturados de
colaboração para a geração de um
ambiente criativo, com partilha
de conhecimento, aprendizagem
e construção de alinhamento. As
atividades visam aumentar o sucesso
das equipes a partir do envolvimento
em esclarecer e resolver cada passo
em direção ao MVP.
Atividades para colaboração.


Para isso, as atividades quebra-gelo são utilizadas como uma ótima alternativa para
integrar o time, além de tornar o ambiente mais leve. Com o time mais relaxado, as
iniciativas de brainstorming, troca de ideias e desenvolvimento das atividades ficam
mais produtivas e dinâmicas.
Em seu blog, Paulo Caroli apresenta algumas possibilidades de atividades quebra-

gelo remotas, tais como: Fun fact; Your north; Zip Zap Zoom; Isn’t that crazy?; Guess my
favorite song; Human rock paper scissors; e One two ping four pong.
Quer conhecer as 7 atividades quebra-gelo para equipes remotas,

apresentadas por Caroli? Clique aqui.
Zip Zap Zoom
Das atividades mencionadas, a Zip Zap Zoom é um bom começo para a reunião,
especialmente para novas equipes. Isso porque ela traz energia para a sala e a
dinâmica da atividade ajuda os participantes a lembrar os nomes uns dos outros.
Seguem as sugestões para execução dessa atividade.
1 É importante solicitar à equipe para formar um círculo e que cada participante

feche as mãos enquanto aponta o dedo indicador.
2 As regras são explicadas aos participantes: cada participante deve, por sua
vez, dar um comando verbal e apontar para um receptor. O comando verbal
deve ser um dos seguintes:
• Zip - aponte para a pessoa exatamente ao seu lado, mantendo a

direção anterior.
• Zap - aponte para a pessoa exatamente ao seu lado, mudando a

direção anterior.
• Zoom - aponte para qualquer pessoa no círculo, dizendo seu nome. O

receptor deve, por sua vez, decidir a direção do próximo movimento.
3 O facilitador pode pedir a um participante para fazer o primeiro movimento, dando

um dos comandos verbais e escolhendo a direção inicial (horário ou anti-horário).

38
Atividade quebra-gelo Zip Zap Zoom
Fonte: Caroli (2021).
De acordo com Caroli, essa atividade não é apenas um bom energizador, mas
também estimula os participantes a se concentrarem e os ajuda a lembrar os nomes
uns dos outros.
Que tal deixar essa dinâmica ainda mais divertida? Uma sugestão é anotar quando
algum participante executar três vezes um comando errado. Você pode, por exemplo,
sugerir que esta pessoa tenha que comprar um lanche ao grupo. Essa é uma ótima
estratégia de gamificação, tornando a dinâmica ainda mais atraente.
1.3 Colaboração: A Sala de Guerra
Durante o período da Lean Inception um ambiente propício para as discussões deve

ser preparado, esse ambiente é chamado de war room, ou, em português, a sala de
guerra. Essa técnica é utilizada para comportar todos os membros da equipe bem
como todos os materiais necessários para as anotações.

A sala de guerra.
Veja a seguir algumas orientações para preparar a sala de guerra no formato

presencial e no formato remoto.
Formato presencial:
no formato presencial, essa sala deve conter mesa e parede com espaço
limpo, além de flip charts, cartões, post-its coloridos, papéis e canetas para
todos os participantes.
Formato remoto:
adotado mais recentemente, algumas ferramentas podem ser utilizadas
para o compartilhamento de arquivos, comunicação em tempo real,
compartilhamento de mensagens assíncronas, organização das tarefas,
colaboração visual e realização de retrospectivas.
Em seu blog, Paulo Caroli sugere algumas opções para a sala de

guerra no formato remoto: o uso do Zoom para comunicação
em tempo real; do Mural para a colaboração visual; do
FunRetrospectives para retrospectivas; do Google Drive para o
compartilhamento dos arquivos; e do Jira para a organização das
tarefas.
Leia um pouco mais sobre os desafios de uma Lean Inception

remota aqui!.

40
Opnião do autor
Em algumas experiências recentes durante as facilitações
de Inceptions remotas em órgãos do Governo do Estado
de Pernambuco, pude aplicar outras ferramentas para
simular a sala de guerra, tais como o quadro interativo
Jamboard, da Google, e o PinUp.
O Jamboard demonstrou potencial para criar murais

colaborativos, potencializando a integração das equipes e
desenvolvimento das etapas da Lean Inception, uma vez
que os participantes podem criar vários quadros.
Já o PinUp é um board que também pode ser utilizado de

forma colaborativa, com ótimo apelo visual, o que facilita
a experiência dos participantes, uma vez que a ferramenta
simula um quadro real com a fixação de post-its.
1.4 O Papel da Pessoa Facilitadora e Estacionamento de Ideias
No guia oficial do Framework Ágil Scrum, o Scrum Master é identificado como um

treinador, facilitador e a pessoa que remove os impedimentos. Na Lean Inception,
por sua vez, o facilitador tem o papel de estruturar a agenda, organizar a sala de
guerra, motivar o time e conduzir o workshop para que o Produto Mínimo Viável
seja consistente e represente a necessidade e as perspectivas do time.
De acordo com Caroli, o facilitador da Inception tem o papel de

liderar as discussões dos participantes durante o workshop. Para
isto o facilitador precisa de muita familiaridade e experiência com
o formato da Inception, sua natureza colaborativa e a sequência
de atividades que serão realizadas.
Em outras palavras, o objetivo do facilitador é dar suporte aos participantes para

que eles possam participar efetivamente de cada atividade e interação planejada
para o workshop, dedicando-se ao processo e ao conteúdo, e assegurando que este
último seja gerado de acordo com as expectativas e metas.

Leia um pouco mais sobre o papel do facilitador na Lean Inception
(clique aqui).
Estacionamento de Ideias
O estacionamento de ideias é um artifício que ajuda a guardar ideias ou

questionamentos que são apresentados durante uma conversa em atividade da
Lean Inception, mas que não são úteis para aquele momento específico. É uma
ferramenta importante para a condução das discussões, pois evita que ideias
desconexas interfiram no raciocínio da equipe, ao mesmo tempo em que permite
que tais ideias não se percam e possam ser utilizadas em um momento futuro, caso
seja oportuno.
Dessa forma, um espaço no mural onde estão sendo salvas as anotações deve ser
destinado a ideias que devem ficar “estacionadas” e que podem ser revistas ao final,
no sentido de verificar se elas podem ou não ser úteis.
Você pode observar um exemplo do estacionamento de ideias na imagem a seguir,

apresentada por Flávia Nobre em seu artigo publicado na plataforma Medium
(NOBRE, 2019).
Estacionamento de ideias.
Fonte: Nobre (2019).

42
1.5 As Agendas: Burn-up e Agenda da Semana
Como a Lean Inception consiste em uma metodologia formada por diversas atividades
que precisam ser realizadas em um curto espaço de tempo, é fundamental que a
equipe faça uso de agendas para que tenham conhecimento dos prazos que são
destinados para a consecução de cada uma das atividades.
Existem dois tipos de agendas que são utilizadas na metodologia Lean Inception: a
burn-up e a agenda da semana.
Agenda Burn-up
A agenda burn-up é um artefato simples, porém de grande impacto positivo para

o workshop Lean Inception. Em geral, os gráficos burn-up são muito utilizados
na gestão de projetos, pois oferecem uma visualização rápida de como anda o
desempenho da equipe em relação ao cronograma estabelecido para o projeto, o
que traz alguns benefícios.
A agenda burn-up consiste em uma apresentação no formato de um gráfico XY, no

qual as atividades da Lean Inception são dispostas. Veja o passo-a-passo que Caroli
(2018) propõe para criar uma agenda desse tipo:
1 desenhe em um quadro branco ou em uma folha A3 um gráfico XY;
2 anote em post-its as atividades da sua Lean Inception;
3 coloque as atividades de baixo para cima no eixo Y (primeira visão do produto,

seguida por É - Não é - Faz - Não faz, assim por diante);
4 Anote em post-it separados os blocos de tempo da sua Lean Inception (como ela
geralmente dura uma semana, os blocos de tempo são definidos como: segunda-
manhã, segunda-tarde, terça-manhã etc.);
5 Coloque os blocos de tempo no eixo X;
6 Desenhe uma seta (vertical, para cima) em outro post-it e coloque-a no início do
tempo (ex.: segunda-manhã).
Que tal um exemplo para compreender melhor? Veja a seguir um detalhamento de

uma agenda burn-up criada por Caroli (2019) em um workshop Lean Inception.

Agenda burn-up.
Fonte: Nobre (2019).
Veja que o eixo vertical é definido pela quantidade de tópicos ou atividades a serem
realizadas, e é medido em unidades personalizadas para a agenda específica do
workshop. Já o eixo horizontal representa o tempo, normalmente medido em
horas ou dias.
Segundo Caroli (2018), a grande vantagem da agenda burn-up é a visão

compartilhada do que deve ser alcançado — gestão à vista. E isso fica claramente
visível traçando uma linha horizontal de escopo e uma linha vertical de fim do
workshop. A interseção dessas linhas representa o resultado esperado.
Mais detalhes sobre esse tipo de agenda podem ser encontrados

na página de Caroli (veja aqui).
Agenda da Semana
Embora a agenda burn-up seja muito útil para que a equipe conheça a estrutura
de sequenciamento das sessões e das atividades, e para que possam acompanhar
o progresso e o tempo de desenvolvimento delas, Caroli (2018) também sugere o
uso da agenda da semana. Veja um exemplo:

44
Lean Inception: exemplo de agenda.
Trata-se de um modelo de agenda que apresenta dois tipos de sessões que

correspondem aos níveis de participação: os stakeholders e os membros ativos. Veja
mais sobre cada um deles a seguir:
Stakeholder:
considera-se stakeholder qualquer pessoa altamente interessada no
direcionamento e no resultado da Lean Inception, mas que não tem tempo
para participar de todas as sessões, como patrocinadores, usuários finais,
jurídico, vendas e marketing.
Membro ativo:
o membro ativo é qualquer pessoa diretamente envolvida na compreensão
e implementação do produto, ou seja, são as pessoas que devem participar
ativamente em todas as sessões do workshop, como product owners,
desenvolvedores, testadores e especialistas na experiência do usuário.
Observe no exemplo anterior da agenda em que as atividades de kick-off e showcase

estão marcadas em outras cores, uma no início e a outra no final da semana,
respectivamente. O ideal seria que todos estivessem presentes durante toda a
semana, mas como muitas vezes isso não é possível sugere-se que os stakeholders
estejam presentes ao menos nas sessões de kick-off e showcase, onde são
apresentadas, respectivamente, as expectativas para a semana e o resultado obtido
pelo time dedicado no workshop.

1.6 Checklist para a Lean Inception
Para que você tire bom proveito de um workshop Lean Inception, verifique o checklist
a seguir como um exemplo de aspectos essenciais do encontro.
Participantes selecionados e convidados. Importante manter a

participação de todos os envolvidos na solução. Quando são enviados
representantes, nem sempre o resultado é satisfatório.
Facilitador com experiência. O histórico de Inceptions do facilitador

ajuda a moderar e conduzir o workshop com mais propriedade.
Também ajuda nos momentos mais críticos em que precisamos
mitigar os conflitos.
Reserva da sala. Recomenda-se que o workshop seja realizado na

mesma sala do início ao fim. Essa dica é importante, pois evita-se o
retrabalho de transferência de uma sala para a outra dos artefatos
identificados nos itens a seguir do checklist.
Materiais, como flipchart, cartazes, cartões, post-its, papel e

canetas para todos. Esses itens são muito importantes, mas caso a
Lean Inception seja conduzida no formato remoto, então ferramentas
alternativas podem ser introduzidas, tais como: Miro, Funretrospective,
PinUp, dentre outras.
Lanches. Ter snacks por perto ajuda nos momentos de descontração

e manutenção da equipe por mais tempo na sala de guerra. Portanto,
mais produtividade na Inception.
Muito bem! Até aqui, você conseguiu ter uma visão mais clara do preparatório,
agenda e elementos fundamentais para a condução de uma Lean Inception. Tenha
certeza de que com as atividades e dinâmicas de preparação, você poderá obter um
workshop mais produtivo e engajador!
Você chegou ao fim desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!

46
Referências
BRIZARD, T. Challenges with Estimations. In: Broken Agile. Berkeley, CA: Apress,
2015.
Educação, 2019.
CAROLI, P. [Agenda Burn-up]. 26 abr. 2019. 1 fotografia. Disponível em: https://

twitter.com/paulocaroli/status/1121938305820626945/photo/1. Acesso em: 23
mar. 2023.
CAROLI, P. A Agenda Burn-Up. [CAROLI.ORG]. 2014. Disponível em: https://www.

caroli.org/inception-o-que-quem-onde-quando-como/a-agenda-burn-up/. Acesso
em: 2 jan. 2022.
CAROLI, P.; COIMBRA, T. C. Funretrospectives: atividades e ideias para tornar suas

retrospectivas ágeis mais envolventes. [S. l.]: Editora Caroli, 2021.
New York, NY: ACM, 2021, p. 1-10.


2017.
NOBRE, Flávia. Estacionamento de Ideias. 2019. Disponível em: https://flaviamnobre.

medium.com/estacionamento-de-ideias-8b52ef50ac4d. Acesso em: 02 fev. 2022.

contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Leya
Editora, 2012.
Apre, 2017.
2013.
SILVA, Raniel Gomes da. Desenvolvimento de uma Solução de Aprendizado de Máquina

Automatizado Integrável a Múltiplos Ambientes Virtuais de Aprendizagem. 2020.
59 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Engenharia de Computação, Escola Politécnica
de Pernambuco, Universidade de Pernambuco, Recife, 2020. Disponível em: http://
www.ecomp.poli.br/amam/wp-content/uploads/2020/11/2020_Desenvolvimento-
de-uma-Solu%C3%A7%C3%A3o-de-Aprendizado-de-M%C3%A1quina-Automatizado-
Integr%C3%A1vel-a-M%C3%BAltiplos-Ambientes-Virtuais-de-Aprendizagem.pdf.
Acesso em: 17 abr. 2023.
WIRTH, R.; HIPP, J. Crisp-dm: Towards a standard process model for data mining.
In: SPRINGER-VERLAG. Proceedings of the 4th international conference on the
practical applications of knowledge discovery and data mining. London, UK. p.
29–39, 2000.

48
Unidade 2: As Atividades da Lean Inception
O workshop Lean Inception tem o objetivo principal de fazer com que a equipe
descubra e compreenda coletivamente o que vai ser desenvolvido e qual caminho
deve ser trilhado para que isso aconteça.
Para isso, o workshop possui uma sequência de atividades bem definidas, desde
a descrição da visão do produto até a elaboração do Canvas MVP para validar as
ideias de produtos. Nesta unidade você vai conhecer essas atividades e entender
como elas são realizadas pelas equipes.
Ao final desta unidade você irá esclarecer sobre as atividades e dinâmicas desenvolvidas
durante a Lean Inception.
2.1 Visão do Produto
Antes de iniciar a Lean Inception, é fundamental a realização de uma kick-off, que

consiste em uma reunião na qual a equipe desenvolve o alinhamento de objetivos.
Algumas questões para este momento são: “Qual será o foco da Lean Inception?”,
“Para quais setores e/ou atividades ela será direcionada?”, “Quais são os problemas
que precisam ser solucionados?”.
Alinhadas essas questões, a equipe passa à execução das atividades do workshop

propriamente ditas. A primeira delas é a escrita da visão do produto.
A atividade de escrita da visão do produto consiste na resposta de algumas questões

norteadoras em relação ao produto que será desenvolvido.
É importante lembrar que, mesmo que as pessoas já saibam

do que se trata o produto, o desenvolvimento dessa atividade
é fundamental para o alinhamento de todos. Lembre-se: a Lean
Inception é um workshop colaborativo!
Veja, a seguir, algumas dessas questões que balizam a etapa de escrita da visão
do produto:

1 Para: para quem é esse produto ou essa solução que está sendo construída?
2 Cujo: qual problema precisa ser resolvido? Qual a necessidade? Qual dificuldade
esse grupo de pessoas tem?
3 O: qual o nome desse produto?
4 É um: qual é a categoria do produto? É um sistema? É um site?
5 Que: quais são as principais características desse novo produto? Qual é o benefício-
chave ou razão para adquiri-lo?
6 Diferentemente de: qual é a diferença desse produto em relação ao que o usuário

tinha antes? Pode-se comparar a uma solução manual ou um sistema antigo?
7 O nosso produto: qual é o diferencial primário desse produto ou dessa solução

que está sendo construída?
• Para os peladeiros
• Que tem dificuldade de encontrar partidas de futebol.
• O Easy-bola
• É um aplicativo mobile
• Que facilita encontrar jogos
• Diferentemente de um “boca a boca”
• O nosso produto maximiza as chances de acontecimento das partidas.
O Produto “É - Não É - Faz - Não Faz”
A atividade “É - Não é - Faz - Não faz” (ENFN) ajuda no esclarecimento da ideia do

MVP, reduzindo o excesso inicial de funcionalidades. Em um quadro composto
por quatro quadrantes e as diretrizes que dão nome à atividade, os participantes
utilizam post-its para apresentar o que acreditam que seja (ou não) o produto e o
que ele faz (ou não).
Veja o exemplo utilizado no desenvolvimento do Easy-bola.

50
Exemplo quadro ENFN.
Esclarecendo o Objetivo
Após o desenvolvimento das atividades anteriores, tem-se um momento reservado

para que os integrantes da equipe reflitam sobre o que consideram ser o objetivo do
produto. Cada membro deve compartilhar o que entende como objetivo do produto,
e os vários pontos de vista devem ser discutidos para chegar a um consenso sobre o
que é realmente importante.
No exemplo do Easy-bola, o grupo chegou ao consenso de que o aplicativo tem três

objetivos: encontrar partidas, divulgar partidas e opções de partidas.
2.2 Descrição das Personas
Em projetos ágeis, persona é uma ferramenta de usabilidade que utiliza pessoas

fictícias para representar usuários. Utiliza-se personas em projetos centrados no
usuário, definindo seus objetivos e desejos, a fim de orientar decisões como a
interface, a navegação, os recursos e demais elementos do projeto de design.

O método de personas é uma técnica (“driven-design-personas”) apresentada por
Alan Cooper em 1999. Esse método tem um formato atraente de compartilhar
com o time de projeto uma visão comum dos usuários de um serviço ou produto,
tornando-se muito interessante ao desenvolvimento de software.
Personas.
Fonte: Freepik (2023)
Predominantemente, nos processos habituais de engenharia de software, as

necessidades dos usuários são introduzidas no desenvolvimento com o papel do
Product Owner (PO), por meio de histórias de usuários (user stories).
Especialmente quando o software for desenvolvido para grupos de usuários com

necessidades especiais, muitas vezes fica difícil para os desenvolvedores entenderem
essas necessidades com base em user stories. Por isso Caroli (2018) apresenta a
etapa de descrição das personas durante a Lean Inception.
Vencidas as etapas de entendimento do produto, parte-se para a atividade que

proporciona um bom entendimento acerca dos usuários, no intuito de, a partir de
suas características, identificar efetivamente as funcionalidades inerentes ao produto.
Os usuários, que em uma Lean Inception são chamados de personas, têm suas
características definidas a partir de um quadro com quatro quadrantes. Em cada
um deles, a equipe precisa pensar em seu apelido e em um desenho que represente
a persona, seu perfil, suas características comportamentais e suas necessidades.
No exemplo do Easy-bola, a equipe de 20 participantes foi dividida em grupos

menores. Cada grupo criou duas ou três personas e as apresentou a todos os

52
participantes. Em seguida, personas duplicadas (ou muito parecidas) foram
descartadas, e todos os presentes votaram nas quatro melhores para o produto.
Veja a descrição da persona mais votada: o Joãozinho Bom de Bola.
Exemplo de descrição das personas.

Assim, a definição de personas no método Lean Inception é fundamental para que

a equipe entenda as necessidades, desejos e expectativas dos usuários finais do
produto, garantindo que ele seja desenvolvido para atender às suas demandas e
aumentando as chances de sucesso do projeto.
2.3 Brainstorming de Funcionalidades
Conhecendo o nome desta etapa, você consegue definir qual seu objetivo?
“Funcionalidade é a descrição de uma ação ou interação de um usuário com o

produto” (CAROLI, 2018, p. 83), ou seja, o ato de emitir uma nota fiscal, possibilitar
acesso a dados dos pacientes etc.

É através de um brainstorming que as funcionalidades de um MVP são pensadas e
criadas. As funcionalidades são a resposta para os seguintes questionamentos.
• O que deve existir no produto para atender às necessidades da persona?

• Quais funcionalidades devemos construir para atingir esse objetivo do
produto?
As funcionalidades são, portanto, definidas com base nos objetivos

e nas personas que foram identificadas nas atividades anteriores.
Mas o que fazer quando o seu time seleciona muitos objetivos e personas, fazendo
com que, consequentemente, muitas funcionalidades sejam pensadas para o MVP?
Isso fará com que a equipe perca tempo discutindo sobre funcionalidades que não
necessariamente seriam essenciais para o produto.
Nesse caso, uma forma de filtrar funcionalidades que serão de fato necessárias é
respondendo o seguinte questionamento:
“Se estivéssemos com um orçamento muito curto e pudéssemos

trabalhar em apenas um objetivo, qual seria esse?”
Nesse sentido, Caroli (2018) propõe uma forma lúdica e colaborativa de priorizar
objetivos e/ou personas, pensando em dinheiro. Ele propõe a seguinte atividade:
1 divida os participantes em grupos menores;
2 distribua cinco post-its com “$” para cada grupo (se quiser, escolha uma cor de
post-it por grupo);
3 instrua o grupo a colocar os “$” onde acreditam que devam investir mais dinheiro
(seja em entender melhor a necessidade da persona ou em alcançar tal objetivo);
4 converse sobre o resultado, verificando se há necessidade de redistribuir os “$”; e
5 priorize os itens com mais “$”.
Voltando ao exemplo do produto Easy-bola, até o momento havia sido definida a

persona Joãozinho Bom de Bola. Acompanhe, na figura a seguir, um exemplo da
atividade de filtrar as necessidades:

54
Exemplo da especificação de prioridades.
Ainda considerando o exemplo do aplicativo, tem-se o resultado dos post-its após o

brainstorming de funcionalidades:
• consulta de partidas com geolocalização;

• consulta de partidas sem geolocalização;
• classificação de quadras;
• ranking de um jogador;
• detalhamento da partida (local, horário e data);
• ranking dos jogadores (visualização);
• detalhes financeiros da partida;
• cadastro do peladeiro;
• cadastro da partida;
• convidar amigo para partida;
• filtro detalhado;
• módulo de notificação;
• confirmação de presença;
• notificação de partida confirmada;
• notificação de partida cancelada;
• cancelar presença;
• cancelar partida.

Por fim, o brainstorming de funcionalidades permite uma identificação livre e sem
vieses. Essa dinâmica também mitiga o efeito HiPPO (Highest Paid Person’s Opinion),
em que o superior hierárquico exerce uma forte influência sobre o grupo.
2.4 Revisão Técnica de Negócio e de UX
As atividades da próxima etapa da Lean Inception têm como objetivo reavaliar as

funcionalidades definidas no brainstorming. Nesta etapa, as funcionalidades são
avaliadas em quatro perspectivas.
• Esforço
• Valor de Negócio
• Valor de Experiência dos Usuários (UX)
• Nível de Confiança
Nesta etapa, duas atividades são realizadas. Veja, a seguir, quais são elas.
Valor e Esforço Relativo
Escala de classificação e avaliação das funcionalidades.

Para esforço, valor para o negócio e valor de UX, as funcionalidades são

avaliadas e classificadas com marcações em uma escala de um a três.
Faça a análise refletindo: tal funcionalidade requer menos ou mais esforço?

Você acredita que ela vá trazer menos ou mais valor para o negócio? Por
último, qual nível de satisfação do usuário você acha que teria com ela?

56
Gráfico do Semáforo
Gráfico do semáforo.
Já o nível de confiança é analisado a partir do gráfico do semáforo. Classifica-

se cada funcionalidade combinando o nível de confiança técnico (como
fazer) e o nível de confiança de UX e do negócio (o que fazer).
Dessa maneira, cada funcionalidade recebe uma cor relativa ao nível de

confiança. Se uma funcionalidade ficar na parte inferior esquerda do gráfico
(marcada com um “X”), considere descartá-la ou gaste mais tempo para
esclarecê-la.
Após revisar as funcionalidades a partir dos quatro ângulos diferentes de análise,

você terá uma visão mais ampla para definição das prioridades.
Veja como ficou o exemplo do Easy-bola, a seguir.

Resultado da revisão de funcionalidades do Easy-bola.

58
2.5 Jornada dos Usuários
Revisadas as funcionalidades, chegou a hora de integrá-las à jornada dos usuários,

que consiste no percurso trilhado por um usuário através de uma sequência de
passos dados para alcançar um objetivo.
Então, à medida que essa jornada é compreendida, a equipe

consegue identificar questões e opiniões relacionadas aos desejos
do usuário e às funcionalidades do produto.
Dessa forma a equipe deve escolher uma persona, identificar um objetivo para
ela e descrever sua jornada. Pode-se utilizar como ponto de partida os seguintes
questionamentos.
• Como a persona começa seu dia?

• O que desencadeia o desejo de atingir seu objetivo?
Estabelecida a jornada, é preciso integrar as funcionalidades a ela. Veja o exemplo

da jornada de Joãozinho Bom de Bola e de um amigo que ele convida para participar
de uma partida.

Junção das jornadas com as funcionalidades.
Em resumo, a definição da jornada do usuário é útil para o Lean Inception, pois

ajuda a equipe de desenvolvimento a entender melhor as necessidades do usuário,
identificar pontos críticos, priorizar recursos e facilitar a comunicação do time.
2.6 Construção do Sequenciador
A partir do brainstorming é possível que uma quantidade significativa de

funcionalidades seja pensada e, caso a equipe se volte para priorizar todas elas, é
possível que um tempo considerável seja despendido para funcionalidades que não
necessariamente são prioritárias para o MVP. Para que isso não aconteça, o grupo
deve desenvolver um sequenciador para organizar a ordem das funcionalidades
a serem planejadas.
Para auxiliar na definição dessas prioridades, os parâmetros utilizados para revisão

das funcionalidades podem ser bastante úteis: valor de negócio ($, $$ ou $$$), o
valor de UX (um, dois ou três corações), o esforço (E, EE ou EEE) e a marcação de
nível de confiança (vermelho, verde e amarelo).

60
O template do sequenciador deve ser pensado como uma
sequência de ondas, as quais são enumeradas 1, 2, 3 e assim por
diante. O objetivo é executar o que for mais impactante o mais
cedo possível logo nas primeiras ondas, e seguir trabalhando nas
funcionalidades do sequenciador consecutivamente.
Durante a construção do sequenciador, para que você possa definir o que colocar
em qual onda e normalizar o tamanho delas, há algumas regras que devem ser
seguidas. Veja:
1 Uma onda pode conter, no máximo, três funcionalidades, que estarão em três
post-its diferentes.
2 Uma onda não pode conter mais de um post-it vermelho.
3 Uma onda não pode conter três post-its somente amarelos ou vermelhos.
4 A soma de esforço das funcionalidades não pode ultrapassar cinco “E”.
5 A soma de valor das funcionalidades não pode ser menos de quatro “$” e quatro
corações.
6 Se uma funcionalidade depende de outra, essa outra deve estar em alguma onda
anterior.
Com a sequência de funcionalidades estabelecida, é possível entender o MVP,

seus incrementos e a criação evolutiva do seu produto. Com as funcionalidades
logicamente ordenadas no sequenciador, a equipe consegue entender e visualizar
as jornadas dos usuários, o que permite que os membros tenham clareza no
entendimento do MVP e suas evoluções.
Quando a combinação de funcionalidades atingir uma versão mínima do produto,

que pode validar uma hipótese do seu negócio, nomeie-a: MVP. Lembre-se, é um
Produto Mínimo Viável!
A figura a seguir apresenta um exemplo de sequenciador, após o passo de identificar

o MVP e seus incrementos. Observe os post-its “MVP” no sequenciador.

Sequenciador de funcionalidades com identificação de MVPs.
É possível verificar, no exemplo acima, um sequenciador com dois MVPs e treze

funcionalidades. O MVP1 é composto pelas funcionalidades F1 a F5, já o MVP2
é composto pelas funcionalidades F6 à F13. A denominação dada aos MVPs é
irrelevante, podendo ser enumerada como no exemplo, ou sendo atribuído outro
nome. O que importa é que a equipe saiba o que é o mínimo viável, pois o que vem
após isso são incrementos. Logo, o mais importante é seguir criando e evoluindo o
produto a partir da validação de hipóteses.
2.7 Cálculo de Esforço, Tempo e Custo
Para o desenvolvimento de um produto, estimar o tamanho ajuda a calcular o

esforço necessário para criá-lo. Por conseguinte, o esforço é importante para estimar
o custo e tempo (PFLEEGER, 2001).

62
Estimar o tempo para execução das tarefas
de desenvolvimento de software é planejar
de forma aproximada o tempo que será
gasto para conclusão da tarefa. O tempo
estimado não é exatamente o tempo real
gasto, mas deve ser aproximado. Muitos
fatores influenciam no resultado da
estimativa, tais como: conhecimento sobre
o contexto e sobre o que deve ser feito;
interferências internas e externas; além da
maturidade do time.
Mas muitos fatores e variáveis diferentes — humanas, técnicas, ambientais e

políticas — podem influenciar no resultado final do projeto, por isso é difícil fazer
estimativas precisas (PRESSMAN, 2021). Entretanto, algumas técnicas podem ajudar
a fazer estimativas mais confiáveis.
O Conceito “Cone da Incerteza”
Em um artigo seminal, Barry Boehm et al (1995) enfatizou que um dos principais

problemas referentes ao gerenciamento de projetos é a atividade de estimativa na
fase de planejamento. Boehm et al (1995) apresentou o clássico “cone da incerteza”
que mostra intervalos de incertezas durante diferentes pontos do desenvolvimento
de software, demonstrando o quanto estimativas e planejamentos são difíceis de
serem realizados.
Cone da incerteza.
Fonte: Boehm et al. (1995). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).

O “cone da incerteza” revela que na fase de concepção inicial do projeto pode ocorrer
um erro de até 400% nas estimativas. Observe que à medida que o projeto avança,
a precisão das estimativas aumenta.
Então, como mitigar o risco da incerteza?
Na Lean Inception, a sequência de atividades, bem como as regras do sequenciador

de funcionalidades, gera ondas de tamanho similar. Isso simplifica a estimativa do
MVP e seus incrementos, o que permite a utilização do seu tamanho médio baseado
em uma pequena amostragem.
Para isso, Caroli (2018) propõe algumas atividades.
1 Detalhar a amostra de funcionalidades em tarefas.
2 Dimensionar as tarefas.
3 Entender o custo e o tempo.
4 Tirar a média.
Veja, a seguir, cada uma dessas atividades detalhadamente.
Detalhando a Amostra de Funcionalidades em Tarefas
Funcionalidades e tarefas.

64
O tamanho das ondas é similar. Portanto, deve-se seguir os passos a seguir:
1. realizar a escolha de duas ou três ondas a gerar informações

detalhadas de esforço, tempo e custo;
2. selecionar uma funcionalidade de uma das três ondas de amostra;
3. descrever em outros cartões os pedaços menores para a funcionalidade

selecionada; e
4. voltar ao passo 2 e selecionar outra funcionalidade até ter detalhadas

todas as funcionalidades das ondas de amostragem.
Dimensionamento de Tarefas
Dimensionamento de tarefas.

São atividades simples, mas importantes no entendimento do esforço para
desenvolvimento das atividades. Caroli (2018) propõe o seguinte.
1. Escrever os tamanhos de camisetas em post-its P, M e G.
2. Colocar os post-its no canvas: o G no canto superior esquerdo, o P no

canto inferior esquerdo e o M entre os outros dois.
3. Selecionar duas tarefas para a seguinte pergunta: “Como essa tarefa se

compara (em esforço) a essa outra?” e a comparar com os tamanhos P,
M ou G.
É importante ressaltar que a última atividade é inspirada na técnica Ágil de t-shirt, uma
técnica de estimativa relativa utilizada para rastrear e dar uma estimativa aproximada
de quanto tempo ou esforço uma tarefa deve levar (BRIZARD, 2015).
Entendendo Custo e Tempo
Essa atividade é importante na geração de indicadores numéricos para o

cálculo de custo e de tempo para cada onda e para todo o sequenciador.
Caroli (2018) propõe as atividades a seguir.
1. Selecione uma tarefa pequena e pergunte quanto tempo uma pessoa

leva para completá-la.
2. Selecione mais duas ou três tarefas do mesmo tamanho e repita a

pergunta.
3. Faça a média do tempo e anote-a.
4. Repita os passos anteriores para tarefas de outros tamanhos.

66
Tirando a Média
Funcionalidades e tarefas.
De acordo com Caroli (2018), a partir da compreensão de esforço da

etapa anterior deve-se somar o tempo estimado para cada tarefa de cada
funcionalidade, e com isso somar a duração prevista por funcionalidade
de cada onda escolhida do sequenciador. Dessa forma, cada tarefa tem
uma estimativa em dias para um par de desenvolvedores.

2.8 Canvas MVP
De forma direta, o Canvas MVP é um quadro visual que auxilia empreendedores a

alinhar e definir a estratégia do MVP, materializando a versão mais simples de um
produto que pode ser disponibilizada para o negócio (produto mínimo) e que possa
ser efetivamente utilizado e validado pelo usuário final (produto viável).
O livro Nada Easy, escrito por Tallis

Gomes (2017), apresenta dicas e
conselhos para transformar uma ideia
em produto. O primeiro deles é construir
o MVP, ou Produto Mínimo Viável, que
permita resolver parte do problema
a um preço baixo e mantendo o
foco na descoberta de sua própria
necessidade. Nesse momento inicial,
segundo ele, vale seguir a máxima “feito
é melhor que perfeito”.
Construção do MVP.
Desse modo, Paulo Caroli apresenta a ferramenta Canvas MVP, a última etapa do
workshop, que tem o intuito de validar ideias de produtos e questionar as existentes.
O Canvas MVP reúne elementos de Design Thinking, Lean Startup e diretrizes de
negócios (ROSENFIELD, 2017).
O Canvas MVP é dividido em sete blocos. Para utilizá-lo você deve responder a
perguntas relativas ao bloco, de preferência na ordem indicada.
Veja, a seguir, o Canvas MVP e as perguntas norteadoras.

68
Canvas MVPs.
Fonte: Caroli (2018) Elaboracao: CEPED/UFSC (2023).
1 Proposta do MVP: “Qual é a proposta deste MVP?”
2 Personas segmentadas: “Para quem é esse MVP?” “O MVP pode ser segmentado
em um grupo menor?”
3 Jornadas: “Quais jornadas são atendidas ou melhoradas com este MVP?”
4 Funcionalidades: “O que vamos construir neste MVP?” “Que ações serão

simplificadas ou melhoradas neste MVP?”
5 Resultado esperado: “Que aprendizado ou resultado estamos buscando

neste MVP?”
6 Métricas para validar as hipóteses do negócio: “Como podemos medir os

resultados deste MVP?”
7 Custo e Cronograma: “Qual é o custo e a data prevista para a entrega deste MVP?”
Como você pode observar, o Canvas MVP apresenta uma visão holística do Produto
Mínimo Viável, possibilitando que todos os colaboradores do time estejam na mesma
página no entendimento de visão, restrições, hipóteses e ameaças ao produto.
estudos!

Referências
2015.
Educação, 2019.
New York, NY: ACM, 2021, p. 1-10.


2017.
PFLEEGER, S. L. Software Engineering: theory and practice, 2nd edition. [S. l.]:
Prentice-Hall, Inc., 2001.
PRESSMAN, R. S. Engenharia de Software: Uma Abordagem Profissional, 9 ed. Rio

de Janeiro: AMGH, 2021.

Editora, 2012.
Apre, 2017.
SABBAGH, Rafael. Scrum Gestão Ágil para Projetos de Sucesso. [S. l.]: Casa do
Código, 2013.

70
Módulo
3 Lean Inception na
Administração Pública
Seja bem-vindo(a) ao Módulo 3 do curso Uso da Lean Inception na Transformação
Digital!
Neste módulo você terá a oportunidade de conhecer as experiências das aplicações

práticas da Lean Inception na Agência Pernambucana de Águas e Clima (APAC)
e na Universidade de Pernambuco (UPE), permitindo a identificação das lições
aprendidas e melhores práticas no ambiente da Administração Pública ao aplicar a
Lean Inception com foco na Transformação Digital. Este módulo possui uma unidade:
Unidade 1: Conhecendo uma Aplicação da Lean Inception na Administração Pública
Unidade 1: Conhecendo uma Aplicação da Lean Inception

na Administração Pública
Ao final desta unidade você será capaz de determinar o uso da Lean Inception a partir
de cases reais de aplicação na Administração Pública.
No início de 2022 foram realizadas algumas intervenções em um projeto de

colaboração entre a Universidade de Pernambuco (UPE) e a APAC-PE para treinamento
e desenvolvimento de uma solução para alguns problemas apresentados pela
instituição. A Secretaria de Ciência e Tecnologia do Estado de Pernambuco (SECTEC)
e a Fundação de Amparo à Ciência e Tecnologia de Pernambuco (FACEPE) também
apoiaram o projeto através de fomento, de modo a promover o desenvolvimento
científico e tecnológico do estado, em apoio à ciência, tecnologia e inovação.

O que Faz a APAC
A Agência Pernambucana de Águas e Clima (APAC) foi criada em março de 2010

com o objetivo de fortalecer o planejamento e a regulação dos usos múltiplos dos
Recursos Hídricos do Estado e o Sistema Integrado de Gerenciamento dos Recursos
Hídricos (SIGRH). De forma mais detalhada, “a APAC tem como missão executar a
Política Estadual de Recursos Hídricos, planejar e disciplinar o uso da água no âmbito
do Estado de Pernambuco, gerenciar o monitoramento hidrometeorológico dos rios
e reservatórios, realizar previsões de tempo e temperatura no Estado, conforme
previsto na lei de criação da Agência.” (PERNAMBUCO, 2017).
O Desafio Enfrentado
De modo a executar a missão de Política de Recursos Hídricos
em todo o território do estado Pernambucano, a equipe tem o
desafio de otimizar o processo de transporte dos servidores a
serviço da APAC que precisam se locomover por todo o Estado de
Pernambuco e por estados vizinhos.
E como o processo foi conduzido?
Esse projeto foi fruto de um Acordo de Cooperação Técnica (ACT) firmado entre a
SECTI, a Usina Pernambucana de Inovação e a APAC, em que os servidores inscritos
no projeto tiveram 20% da sua carga horária de trabalho semanal (equivalente a 8h/
semana) disponibilizada para o desenvolvimento do projeto ao longo dos quatro
meses esperados para sua execução.
Além dos servidores, o projeto também contou com a participação de consultores

que incorporaram conhecimentos e experiências, diminuindo eventuais riscos
relacionados à curva de aprendizagem demandada pela implementação do projeto.
Ademais, houve amplo apoio da Diretoria Colegiada da APAC no sentido de incentivar
o processo de transformação digital da agência.
A equipe responsável pelo projeto utilizou várias técnicas da Lean Inception. A

seguir, conheça algumas delas.

72
É – Não é – Faz – Não faz
Ainda nas etapas iniciais de pesquisa e idealização do projeto, a etapa de
“É - Não é - Faz - Não faz” foi realizada para que o time pudesse descobrir
e definir as principais funções e características da ferramenta a ser
desenvolvida. Veja o exemplo da definição preliminar a seguir.
Exemplo da atividade “É – Não É – Faz – Não Faz”.

Definição de Personas
Outra atividade que faz parte da Lean Inception é a criação de personas,
para encontrar o usuário do projeto em questão. Com o resultado, o time
conseguiu mapear os perfis dos usuários do sistema. Com essa atividade,
também foi possível gerar mais empatia e sensibilidade entre a equipe para
as necessidades de cada pessoa. Veja o exemplo da definição preliminar
de persona do projeto.

Identificação das personas.
Desse modo, as etapas da Lean Inception realizadas durante a semana ajudaram a

gerar um verdadeiro espírito de colaboração entre os componentes da equipe. Essa
sinergia refletiu no MVP do projeto apresentado, ficando suficientemente claro para
todos qual era o projeto a ser desenvolvido. Veja o MVP do projeto:
MVP da APAC: “Desenvolver um Google Forms voltado para o agendamento de

viagens/diárias. O intuito é utilizar este formulário como protótipo para o aplicativo,
onde os usuários poderão solicitar agendamentos para suas demandas de
transporte” (PERNAMBUCO, 2022).

74
1.1 Desenvolvimento de uma Solução de Aprendizado de Máquina
Em um trabalho no contexto da Universidade de Pernambuco, Silva (2020)

desenvolveu uma solução de aprendizado de máquina automatizado integrável
a múltiplos ambientes virtuais de aprendizagem, denominado Framework de
Mineração de Dados Educacionais (FMDEV). Aqui você vai conhecer como as técnicas
na Lean Inception foram desenvolvidas e quais resultados foram gerados.
Durante a pesquisa, duas técnicas da Lean Inception fizeram parte da etapa de

ideação.
• É - não é – faz - não faz (ENFN)
• Mapa de jornada do usuário
Técnica ENFN
O Framework de Mineração de Dados Educacionais (FMDEV) foi definido por meio

da atividade de ENFN, colaborando no entendimento da ideia do ambiente de modo
a depositar as energias no Produto Mínimo Viável (MVP). De acordo com Silva (2020),
o foco no objetivo básico é essencial para o sucesso do projeto, mesmo que várias
ideias surjam durante a atividade.
Então, para a atividade, foi aplicado o Canvas no formato de um quadrante ENFN. O

primeiro e o terceiro quadrante focam nos conceitos (é, não é). O segundo e o quarto
quadrante, abrangem as características práticas (faz, não faz). A construção do ENFN
gerou 22 condições, sendo 11 abordando os conceitos, e as demais, características
práticas. Veja a representação da atividade na figura a seguir.

Aplicação da atividade “É, não é, faz, não faz” do Framework de Mineração de Dados Educacionais.
Fonte: Silva (2020, p. 16).
Em particular, pode-se observar uma consideração importante

na área “É”, onde afirma-se que o FMDEV tem base no método
CRISP-DM — uma metodologia muito utilizada em aplicações
que realizam mineração de dados. As etapas do CRISP-DM de
preparação dos dados, modelagem e disponibilização foram
consideradas nas funcionalidades implementadas.
Mapa de Jornada do Usuário
Na etapa seguinte, logo após a definição dos conceitos e características macro da

atividade ENFN, foram iniciadas as transformações das ações em um mapa de
jornada do usuário. Seguindo a metodologia Lean Inception, o projeto utilizou a
abordagem de mapa para priorização de tarefas.

76
O mapa do usuário contém os eixos Y e X, sendo a importância da história do usuário
e a sequência de execução, respectivamente. Tais tarefas servem de ponte entre as
Metodologias Ágeis e a engenharia de software tradicional nas etapas de construção
dos requisitos, histórias dos usuários e dos casos de uso.
De acordo com o mapa de jornada do usuário definida por Silva (2020), pode-se
observar que o FMDEV foi divido em 7 grandes etapas: acesso, fontes de dados,
entendimento dos dados, pré-processamento, modelagem, avaliação dos resultados
e a gestão dos modelos treinados.
Vale lembrar que o mapa de jornada do usuário considera as

atividades ordenadas pelo menor grau de importância, ou seja,
quanto mais baixa estiver a tarefa, menor será a sua importância.
Veja a representação da técnica na figura a seguir.
Mapa de jornada do usuário do Framework de Mineração de Dados Educacionais.

Fonte: Silva (2020, p. 17).
Para este contexto, o eixo Y foi removido, pois houve a percepção de que o MVP do
FMDEV depende de todas as atividades incluídas nesse mapa de jornada do usuário.
Além das atividades, existe um agrupamento de maior nível considerando as etapas.
Pode-se considerar a etapa como uma grande funcionalidade, e as atividades como
as ações possíveis nessa funcionalidade, de maior granularidade.

estudos!

78
Referências
2015.
Educação, 2019.
New York, NY: ACM, 2021, p. 1-10.


2017.
PERNAMBUCO. Institucional: Sobre APAC. Agência Pernambucana de Águas e Clima

(APAC). 2017. Disponível em: https://www.apac.pe.gov.br/institucional. Acesso em:
27 mar. 2023.
PERNAMBUCO. Apac tem projeto aprovado no Programa de Extensão Tecnológica

para Governos (PET-GOV). Agência Pernambucana de Águas e Clima (APAC) [Notícias].
[2022]. Disponível em: https://www.apac.pe.gov.br/index.php?option=com_
content&view=article&id=819. Acesso em: 27 mar. 2023.

Editora, 2012.
Apre, 2017.

SABBAGH, Rafael. Scrum Gestão Ágil para Projetos de Sucesso. [S. l.]: Casa do
Código, 2013.
SILVA, Raniel Gomes da. Desenvolvimento de uma Solução de Aprendizado de Máquina

Automatizado Integrável a Múltiplos Ambientes Virtuais de Aprendizagem. 2020.
59 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Engenharia de Computação, Escola Politécnica
de Pernambuco, Universidade de Pernambuco, Recife, 2020. Disponível em: http://
www.ecomp.poli.br/amam/wp-content/uploads/2020/11/2020_Desenvolvimento-
de-uma-Solu%C3%A7%C3%A3o-de-Aprendizado-de-M%C3%A1quina-Automatizado-
Integr%C3%A1vel-a-M%C3%BAltiplos-Ambientes-Virtuais-de-Aprendizagem.pdf.
Acesso em: 17 abr. 2023.
WIRTH, R.; HIPP, J. Crisp-dm: Towards a standard process model for data mining.
In: SPRINGER-VERLAG. Proceedings of the 4th international conference on the
practical applications of knowledge discovery and data mining. London, UK. p.
29–39, 2000.

80

Uso Da Lean Inception Na Transformação Digital

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Uso Da Lean Inception Na Transformação Digital

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Uso da Lean Inception na

Inovação; Governo e Transformação Digital.

Diretoria de Desenvolvimento Profissional

Unidade 2: As Principais Características da Lean Inception ............................. 14

Módulo 2: A Prática da Lean Inception ................................................................ 34

Unidade 2: As Atividades da Lean Inception ...................................................... 49

1.1 Desenvolvimento de uma Solução de Aprendizado de Máquina ...................... 75

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Veja como o curso está estruturado:

• Módulo 1: você terá um primeiro contato com o tema do curso,

• Módulo 2: você terá uma visão da prática da Lean Inception,

• Módulo 3: você terá a oportunidade de visualizar casos reais de

Pronto(a) para iniciar?

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 5

1 Conhecendo a Lean Inception

Você já se perguntou como é possível criar um produto que atenda às necessidades

Neste módulo, você vai conhecer as origens e principais características da Lean

Unidade 1: As Origens da Lean Inception

Unidade 1: As Origens da Lean Inception

Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer as origens e fundamentos da

1.1 Histórico e Origem

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Sendo uma etapa interessante na metodologia Lean ao criar novos produtos ou

Workshop Lean Inception.

Você já ouviu falar no Canvas MVP? Ele é um quadro visual que

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 7

Tradicionalmente, os produtos de software só eram disponibilizados ao mercado

Esse é um cenário ainda enfrentado por inúmeras empresas, porque o mercado

Cada um desses termos da sigla VUCA corresponde a uma característica presente no

A figura a seguir demonstra as características do mundo VUCA.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Mas, afinal, como as Metodologias Ágeis auxiliam no desenvolvi-

As Metodologias Ágeis direcionam o desenvolvimento de

Exemplos de players do mercado, como Facebook, Spotify, Airbnb, EasyTaxi, e vários

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 9

Uma Inception marca o início do projeto e caracteriza-se pela reunião no mesmo

Até aqui você pôde entender o contexto que desencadeou o desenvolvimento de

Onde tudo começou

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Essa abordagem foi conduzida sob a perspectiva do processo de design interativo,

Integração entre Lean Startup e Design Thinking.

Com a Lean Startup o produto é validado a partir da avaliação do usuário,

Dessa forma, entra-se em um ciclo de “construir – aprender – construir – aprender”,

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Nessa perspectiva, Caroli desenvolveu a Lean Inception, que

A Lean Inception é útil quando precisamos desenvolver um MVP e criar um produto

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FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em:

GOMES, T. Nada Easy: O passo a passo de como combinei gestão, inovação e

RIES, Eric. A Startup Enxuta: Como os empreendedores atuais utilizam inovação

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Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer as principais características da

2.1 Começando pela Lean Inception

Como a Lean Startup Influenciou no Método?

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Livro The Lean Startup.

E qual a influência do Design Thinking no Lean Inception?

Já o Design Thinking (DT) surgiu como um modelo de inovação com potencial de

O sucesso do Design Thinking se deve ao fato da abordagem combinar 3 elementos

1 a sensibilidade, presente no universo do design;

2 as ferramentas, estratégias e métodos para atender as pessoas; e

3 a tecnologia disponível para solucionar um problema.

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Etapas de Design Thinking.