SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

ADMINISTRAÇÃO 6º & 7º SEMESTRE

ANTONIO QUIRINO DA SILVA NETO

CLAÚDIO NASCIMENTO DE LIMA
DANIELLE STEPHANIE OLIVEIRA AGRA
JOÃO VICTOR MARQUES PEREIRA
TAMIRES CHARLANE DOS SANTOS COSTA VIANA
THEMÍTOCLES TAVARES DA SILVA FILHO
WALISON SANTOS OLIVEIRA

EMPRESA “PRATICIDADE” FÁBRICA DE PRODUTOS

DESCARTÁVEIS: Gestão Sustentável para o seu
Desenvolvimento e Crescimento

MACEIÓ / AL
 2021.1
ANTONIO QUIRINO DA SILVA NETO

CLAÚDIO NASCIMENTO DE LIMA

DANIELLE STEPHANIE OLIVEIRA AGRA

JOÃO VICTOR MARQUES PEREIRA

TAMIRES CHARLANE DOS SANTOS COSTA VIANA

THEMÍTOCLES TAVARES DA SILVA FILHO

WALISON SANTOS OLIVEIRA

EMPRESA “PRATICIDADE” FÁBRICA DE PRODUTOS

DESCARTÁVEIS: Gestão Sustentável para o seu
Desenvolvimento e Crescimento

Trabalho apresentado ao Curso de

Administração pela Universidade Norte do
Paraná – UNOPAR, como requisito parcial
para obtenção de média bimestral nas
disciplinas:

Gestão Ambiental – Prof.ª. Jamile Ruthes

Bernardes;
Gestão do Conhecimento – Prof.ª. Nádia
Brunetta;
Gestão de Pessoas – Prof.ª. Mônica Maria
Silva;
Mercado de Capitais – Prof.ª. Renato José
da Silva;
Planejamento Financeiro e Orçamentário
– Prof.ª. Suzi Bueno de Almeida.
 MACEIÓ – AL
2021.1
SUMARIO

I. INTRODUÇÃO.................................................................................................04

II. ETAPA 1............................................................................................................05

III. ETAPA 2..........................................................................................................08

III.1. Diferença entre Recrutamento e Seleção..................................................08

III.2. Plano de Recrutamento e Seleção de Vagas de Tecnólogo em Gestão

Ambiental...................................................................................................10

III.3. Programa de Integração.............................................................................11

IV. ESTAPA 3.......................................................................................................12

IV.1. Gestão do Conhecimento...........................................................................12

V. ETAPA 4..........................................................................................................14

V.1. Passos Necessário para a Abertura do Capital da Empresa na Bolsa de

Valores.......................................................................................................14

V.2. Vantagens e
Desvantagens............................................................................17

V.3. Principais Práticas de Governança

Corporativa.............................................19

VI. ETAPA 5..........................................................................................................22

VII. CONCLUSÃO..................................................................................................26

REFERÊNCIAS..........................................................................................................27
 4

I. INTRODUÇÃO

Considerando toda a proposta de Produção Textual Interdisciplinar,

juntamente com a temática a ser abordada, Empresa “Praticidade” que atua há uma
década no mercado no segmento de produtos descartáveis, visando trabalhar com
total qualidade na produção de utensílios como: Copos, canudos, pratinhos entre
outros descartáveis.
É notório que ao longo dos anos, a empresa tem evidenciado que a aceitação
de seus produtos tem sofrido uma queda um pouco acentuada e, também por meio
de pesquisas de opinião, constatou-se que em sua maioria tratam-se de
consumidores mais atentos às questões relacionadas ao meio ambiente. Partindo
desse pressuposto, a Empresa “Praticidade” junto com seu conselho deliberativo
decidiu se adequar a uma proposta inovadora, ofertando novos produtos,
principalmente, no que diz respeito, aos princípios ecologicamente corretos pré-
estabelecidos. Além disso, a mesma também pretende adequar-se frente às
legislações e normas ambientais em vigência no Estado brasileiro.
Tomada esta decisão pela alta administração, começou-se as
movimentações, buscando com toda sagacidade essa mudança de patamar que
possivelmente será bastante benéfica e colocará a Empresa “Praticidade”
novamente na vanguarda da produção de produtos descartáveis, assumindo assim
seu total protagonismo no mercado em seu segmento.
 5

II. ETAPA 1

O ciclo PDCA é uma metodologia de gestão e melhoria de processos, de

origem americana, que sem norteia em quatros princípios de importância
extremamente relevantes e são eles:

 Planejar;

 Fazer;

 Checar;

 Agir.

Este é um método que permite a agilização dos processos de gestão,

tornando mais claros e eficazes os objetivos. Sendo assim, quando a última etapa
termina reinicia-se o ciclo para identificar novas oportunidades de melhoria e, assim,
manter a empresa constantemente em busca de inovações, profissionalismo,
agilidade e competitividade. Nesta perspectiva, o ciclo PDCA é uma das abordagens
de gestão mais simples e fáceis para controle de processos e melhoria contínua. É
usado para um novo produto ou desenvolvimento de conceito, resolução de
problemas, implementação de projetos e muitos outros campos.
O ciclo aqui em questão foi originalmente proposto por Shewhart, em meados
da década de 1950, em um formato diferente do que é usado nos dias atuais. Sendo
assim, quando o mesmo propôs este conceito, eram abordados apenas três
componentes do ciclo que são eles:

 Especificação;

 Produção;

 Inspeção.
 6

Shewhart constatou em mente os processos de produção e fabricação em

que trabalhou para melhorar. Estes procedimentos foram utilizados por diversas
pessoas para os mais variados propósitos desde então. Cabe aqui mencionar que o
famoso Edward Deming frequentemente defendia isso em seus discursos e livros.
Portanto, só na década de 50, o teórico formulou uma nova forma do ciclo PDCA.
Deming muitas vezes referiu-se ao ciclo PDCA como o ciclo de Shewhart.
Entretanto, por causa das promoções perpetradas por Deming este ciclo passou a
ser chamado de ciclo de Deming. Este teórico fez uma pequena parte da mudança
nele e chamou-o de PDSA, pois ele inseriu o conceito de dar mais ênfase em
Análise em vez de apenas Inspeção ou Verificação.
O fato é que o ciclo PDCA é usado principalmente no campo de software de
todo o desenvolvimento. Tal ciclo é usado nas indústrias de manufatura e serviço
para o pleno desenvolvimento de seus novos produtos bem como também se
encontra na gestão de projetos de qualquer natureza. É preciso levar em
consideração que este ciclo também é utilizado nas áreas como o gerenciamento de
mudanças. O ciclo PDCA defendido pelo teórico Deming encontra um lugar na
melhoria contínua. O mesmo também ajuda a dinamificar o processo de melhoria de
desempenho de forma encenada e estável. Entre as ações que este ciclo propõe
podem ser citados:

PLANEJAR

 Estabelecer os objetivos da tarefa a ser aprimorada ou desenvolvida;

 Descrever a tarefa em detalhes com especificações claras;

 Desenvolver uma equipe que fará parte do PDCA e definir os prazos;

 Observar os dados a serem utilizados, recursos que serão necessários,

custos esperados, riscos e etapas mitigadoras, mão-de-obra necessária,
suporte à gestão.
 7

Quando a empresa percebe que a aceitação e aquisição dos seus produtos

por parte de seus consumidores tem sofrido uma queda constante, a mesma precisa
inovar na sua Lina de desenvolvimento de seus produtos para atender as normas
ambientais em vigência, visando a plena aceitação de seus consumidores. Desta
forma, ela pode passar a produzir embalagens cada vez mais sustentáveis em seu
segmento de mercado.

AGIR

Quando se menciona o conceito de agir, de acordo com um plano de

implementação é necessário executar todas as tarefas para o processo de
desenvolvimento da empresa, partindo, de dois pressupostos:

 Manter as partes interessadas informadas sobre o progresso;

 Aderir ao cronograma e destaque quaisquer preocupações e variações
significativas observadas.

Neste caso, a Empresa “Praticidade” deve em primeiro lugar focar-se em

reduzir a geração de resíduos que resultem em produção massiva dos descartáveis.

FAZER

 Uma das atividades mais primordiais neste processo é a realização válida se

o resultado está como planejado;
 Anotar todas as variações, defeitos, melhores práticas, áreas de dor e
desafios enfrentados;
 Identificar as causas básicas dos problemas.

É necessário colocar em prática a produção desses novos produtos e, assim,

aderir às novas formas de produção.
 8

CHECAR

 Corrigir os defeitos e fazer com que eles cumpram as especificações;

 Identificar as ações preventivas para todas as causas básicas identificadas;

 Implementar as ações preventivas e verificar se o resultado está como

esperado;

 Repetir os passos, fazer o check-out até que todos os objetivos sejam

cumpridos para a satisfação das partes interessadas.

Ao final de todo este processo pode-se avaliar que a aceitação dos produtos
aumentou e a redução da geração dos resíduos que geram e culminam na produção
efetiva dos produtos descartáveis.

III. ETAPA 2

3.1. A DIFERENÇA ENTRE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

É inevitável que cada empresa em algum momento precisa aumentar seu

quadro de funcionários e, consequentemente sua força de trabalho. Isso é uma
coisa absolutamente normal em um mundo globalizado e dinâmico. Nesta vertente,
entre os funcionários, alguém pode subir na hierarquia da para uma posição mais
alta ou procurar, outros ares em outro lugar, deixando a empresa deficitária em
algum setor ou setores. Neste caso. A decisão mais obvia da empresa daqui pra
frente deve ser preencher todas as vagas disponíveis.
O Recrutamento e a Seleção são termos que inúmeras vezes são usados
intercambialmente durante o processo de contratação. Porém, infelizmente, ambos
 9

têm um significado diferente. Neste subtítulo, mostrará as principais diferenças entre

os termos acima citados. O recrutamento é basicamente descrito como um processo
que propõe encontrar ou alcançar os candidatos a empregos e atraí-los para se
candidatarem às vagas referidas nos editais propostos pelas empresas. Este
segmento é a fase de análise, onde o empregador utiliza as contratações de
empregados que incluem prestar atenção à qualificação, responsabilidades,
habilidades, experiências entre outros fatores de triagem e identificação do
candidato ideal. Portanto, esse longo processo sempre termina em alegria,
especialmente para as pessoas contratadas. Após horas de perguntas e respostas,
a etapa final pode ser uma apresentação da carta de nomeação ao candidato ideal.
O fato é que toda empresa deseja contratar o melhor candidato. Desta forma,
visa receber centenas de inscrições para uma mesma vaga, apenas alguns
candidatos são selecionados para o cargo, seja para passar pro uma entrevista ou
para começar a trabalhar. Sendo que na maioria dos casos, as empresas realizam
entrevistas pré-determinadas antes de quaisquer contratações.
Nesta perspectiva, o que significa a seleção? Esta é um processo pelo qual
uma empresa seleciona ou escolhe certo número de candidatos entre as centenas
de candidatos que receberam para a referida vaga. É preciso deixar claro que a
seleção é literalmente colocar o candidato certo em uma posição específica, pois
isso acontece em uma série de atividades. Entre essas atividades envolvidas no
processo seletivo podem ser destacadas:

 Triagem;
 Remover os candidatos não qualificados;

É no processo seletivo que a empresa oferece exame para testar seus

candidatos como: testes de inteligência, testes de aptidão, testes de desempenho e,
assim, sucessivamente. As ferramentas mais utilizadas são:

 Entrevistas;
 Verificar as referências do candidato ao trabalho;
 Condução de exame médicos.

Vale destacar que ao contrário do processo de recrutamento, a seleção é

 10

bastante longa e estressante. Pois os gestores de recursos humanos, neste caso,

têm que passar pela solicitação de cada candidato para determinar sua adequação
ao trabalho. É preciso mencionar que fatores como: idade, qualificação, experiência
e, assim, por diante são considerados preponderantes em caso de uma futura
contratação. Além disso, os candidatos são obrigados a escrever um exame no qual
aqueles com maiores notas avançarão para as etapas subsequentes.

3.2. PLANO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DA VAGA DE

TECNÓLOGO EM GESTÃO AMBIENTAL

Neste momento é necessário fazer um processo seletivo para o cargo de

Tecnólogo em Gestão Ambiental com as exigências citadas a seguir:

DESCRIÇÃO SUMÁRIA

 Compreender, elaborar e implantar projetos ambientais de gerenciamento e

implementação do (SGA) Sistema de Gestão Ambiental nas empresas,
implementando ações de controle e emissão de poluentes, administrando
resíduos e procedimentos de remediação que podem prestar consultoria,
assistência e assessoria, caso sejam necessárias.

FORMAÇÃO E EXPERIÊNCIA

 Para a contratação do referido profissional é primordialmente requerido que o

mesmo tenha formação em engenharia ambiental ou curso técnico na área
ambiental e registro no respectivo conselho de classe quando exigido para o
exercício pleno da atividade, tudo isso, ocorre em média, após dois anos de
 11

experiência de atuação.

CONDIÇÕES GERAIS DE EXERCÍCIO

 Os profissionais que atuam na maioria das atividades econômicas, com foco

na reciclagem, eletricidade, gás, captação purificação e distribuição de água,
além da silvicultura, exploração florestal, costumam trabalhar em equipe
multidisciplinar em laboratórios e escritório também a céu aberto, ou no
campo, os vínculos de trabalho mais comum são como trabalhador
assalariado ou por conta própria na condição de prestador de serviços. A
seguir serão descritas as etapas deste processo:

1. Análise de necessidades;

2. Prospecção dos candidatos;

3. Triagem de currículos.

4. Entrevista inicial

5. Aplicação de testes e provas técnicas;

6. Entrevistas de seleção;

7. Verificação de dados;

8. Comunicação da escolha da empresa.

3.3. PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO

No programa de integração de negócios encontram-se suas referências

ligadas às atividades e processos de uma empresa de forma que o seu respectivo
 12

valor seja agregado. Basicamente os modelos de integração de negócios são as

ferramentas contábeis gerenciais que permitem os gerentes de negócios vincular
várias atividades e processos de uma organização para obter o máximo de
produtividades em seus empreendimentos.
Inúmeras pessoas tendem a ver a integração de negócios como tudo sobre TI
(Tecnologia da Informação), da mesma forma muitas pessoas veem o Sistema de
Informação Contábil como TI. É preciso entender que a tecnologia da informação é
apenas uma ferramenta usada para alcançar a integração de negócios e não um fim
em si mesma. Pois a integração de negócios é uma importante estratégia cujo
objetivo é sincronizar a (TI) tecnologia da informação, cultura, objetivo de negócios e
a alinhar a tecnologia com as estratégia e metas de negócios. Além disso, a
integração de negócios é um reflexo de como a (TI) Tecnologia da Informação está
sendo absorvida em função dos negócios.
O fato é que a integração de negócios tem muitas implicações para o papel
do CEO corporativo. Desta forma, uma das implicações mai importante é que o CEO
assumirá responsabilidades adicionais, como gerenciamento de processos de
negócios. Pois, no passado, o CEO era o principal responsavel pelos processos de
(TI) Tecnologia da Informação. Compreende-se que à medida que a tecnologia se
torna cada vez mais uma função empresarial incorporada, muitos especialistas
preveem que a (TI) Tecnologia da Informação ficará sob o domínio dos lideres de
negócios em vez de especialistas em tecnologia. É possível iniciar o conteúdo com
informações sobre a cultura da empresa, a missão, a visão e seus valores, enviando
uma manual do funcionário de forma antecipada.

IV. ETAPA 3

4.1. GESTÃO DO CONHECIMENTO

Nesta etapa pode-se desenvolver a gestão do conhecimento que nada mais é

que um processo consciente de definição, estruturação, retenção e
 13

compartilhamento do conhecimento e experiência dos colaboradores dentro de uma

organização empresarial. Para tanto, é preciso entender que o principal objetivo da
gestão do conhecimento é necessariamente melhorar a eficiência da organização e
salvar o conhecimento dentro da empresa. Sabe-se que muitas vezes a gestão do
conhecimento se desenvolve através de treinamento e aprendizado em uma
organização ou de seus clientes. Pois, consistem em ciclo de criação,
compartilhamento, estruturação e auditoria de conhecimento, a fim de maximizar a
eficácia do conhecimento coletivo de uma organização. Existem três principais áreas
da gestão do conhecimento que serão mencionadas a seguir:

 Acumular conhecimento;

 Armazenar conhecimento;

 Compartilhar conhecimento.

O objetivo da utilização dessas três áreas da gestão do conhecimento é

possibilitar a aprendizagem organizacional e criar uma cultura de aprendizagem
onde o compartilhamento de conhecimento é incentivado e aqueles que buscam
aprender a melhorar a si mesmos acham fácil fazê-lo. Quando se pensa em gestão
do conhecimento é bastante útil levar em consideração todos os tipos de
conhecimento e como é possível compartilhá-los dentro de uma organização.
Tanto o conhecimento tácito como o explícito são os dois principais tipos de
conhecimento que são abordados na definição de gestão do conhecimento. Sendo
assim, o conhecimento tácito é mais intuitivo, menos fácil de empacotar e
compartilhar com os outros. Um exemplo desse conhecimento é o pensamento
inovador e a compreensão da linguagem corporal. Já o conhecimento explícito é a
informação que é facilmente codificada e ensinada, como mudar o cartucho de toner
de uma impressora e equações matemáticas.
Caso a gestão de conhecimento seja bem-sucedida a organização irá
melhorar de várias formas. Uma vez que garantirá que o conhecimento
especializado dos seus colaboradores não saia com eles, ou não seja desutilizado
por outros funcionários que se beneficiariam de tais conhecimentos. Todas estas
 14

iniciativas permitem uma melhor conscientização situacional, além de abrir portas

para o aprendizado sobre as melhores práticas, lições aprendidas e melhoria
organizacional de forma geral. A gestão do conhecimento também tem seu impacto
positivo, no que diz respeito ao aumento da eficiência na capacidade de tomada de
decisão na matriz organizacional da empresa. Percebe-se que ao garantir que todos
os funcionários e colaboradores tenham acesso à expertise geral realizada dentro de
uma empresa constrói-se uma força de trabalho mais inteligente, tornando-os mais
capazes de tomar decisões rápidas e informadas que irá beneficiarão a empresa a
curto, médio e longo prazo.
Referente às aspectos de inovação é mais fácil de fomentar dentro de uma
organização quando os clientes se beneficiam do aumento do acesso às melhores
práticas e a rotatividade de funcionários se torna reduzida. A importância da gestão
do conhecimento vem crescendo a cada ano. À medida que o mercado se torna
cada vez mais globalizado e competitivo, uma das melhores formas de se manter a
frente da curva é construir sua organização de forma inteligente e flexível. Assim,
fica mais fácil detectar os problemas à distância e responder rapidamente a novas
informações e inovações presentes no mercado.
Em uma breve avaliação chega-se a conclusão de que algumas empresas
têm vida curta e outra vida longa se dá em grande parte pela gestão do
conhecimento malsucedidas. Líderes e gestores bem preparados fazem ações e
tomam atitudes certeiras e mesmo que não venham ter sucesso nelas, logo dão a
volta por cima e realizam novos caminhos para recuperar prejuízos. Entretanto, as
empresas de vida curta logo na primeira decisão errada abandonam o negócio e
fecham as suas portas acabando com seus atividades no mercado.

V. ETAPA 4

5.1. PASSOS NECESSÁRIO PARA A ABERTURA DO CAPITAL DA

EMPRESA NA BOLSA DE VALORES

Para abertura do capital da empresa na bolsa de valores é necessário criar

 15

uma (IPO) oferta pública inicial refere-se ao processo de oferta de ações de uma
empresa privada ao público em uma emissão de ações. Entende-se que a emissão
pública de ações permite que uma empresa levante capital de investidores públicos.
O processo de transição de uma empresa privada para empresa pública pode ser
um momento importante para os investidores privados realizarem plenamente os
ganhos de seus investimento, pois normalmente inclui prêmios de ações para os
atuais investidores privados. Enquanto isso, também permite que investidores
públicos participem da oferta.
Neste processo de abertura a primeira fase é o pré-marketing da oferta,
enquanto a segunda é a própria oferta pública inicial. Assim, quando uma empresa
está interessada em um IPO, ela anuncia aos subscritores por meio de licitações
privadas ou também pode fazer uma declaração pública para gerar interesse em
possíveis investidores.
Os subscritores conduzem o processo de IPO e são escolhidos pela empresa.
Desta forma, uma empresa pode escolher um ou vários subscritores para gerenciar
diferentes partes do processo de IPO de forma colaborativa. Os subscritores estão
envolvidos em todos os aspectos da devida diligência do IPO, preparação de
documentos, arquivamento, marketing e emissão. As etapas para um IPO eficientes
incluem os seguintes passos:

 A empresa escolhe seus subscritores e formalmente concorda com os termos

de subscrição por meio de um contrato de subscrição;

 Os subscritores apresentam propostas e avaliações discutindo seus serviços,

o melhor tipo de título a ser emitido, o preço da oferta, a qualidade de ações e
o prazo estimado para a oferta ao mercado;

 As equipes de IPO são formadas por subscritores, advogados, contadores

públicos certificados (CPA’s) e especialistas de Securities and Exchange
Commission (SEC);

 As informações sobre a empresa são compiladas para a documentação

necessária do IPO;

 A Declaração de Registro S-1 é o principal documento de arquivamento de

 16

IPO. Ele tem duas partes: o prospecto e as informações de registro de

propriedade privada. O S-1 inclui informações preliminares sobre a data
prevista para o depósito. Ele será revisado com frequência durante o
processo pré-IPO. O prospecto incluído também é revisado continuamente;

 Materiais de marketing são criados para pré-marketing da nova emissão de

ações;

 Os subscritores e executivos comercializam a emissão de ações para estimar

a demanda e estabelecer um preço final de oferta. Os subscritores podem
fazer revisões em suas análises financeiras ao longo do processo de
marketing. Isso pode incluir a alteração do preço do IPO ou da data de
emissão conforme acharem adequado;

 As empresas tomam as medidas necessárias para atender a requisitos

específicos de oferta pública de ações. As empresas devem cumprir os
requisitos de listagem de bolsa e os requisitos da SEC para empresas
públicas;

 Forme um conselho de administração;

 Garantir processos para relatar informações financeiras, contábeis e

auditáveis a cada trimestre;

 A empresa emite suas ações em uma data de IPO;

 O capital da emissão primária aos acionistas é recebido em dinheiro e

registrado como patrimônio líquido no balanço patrimonial. Posteriormente, o
valor das ações do balanço patrimonial torna-se dependente do patrimônio
líquido da empresa por avaliação de ações de forma abrangente;

 Algumas disposições pós-IPO podem ser instituídas;

 Os subscritores podem ter um prazo específico para comprar uma quantidade

adicional de ações após a data da oferta pública inicial (IPO).
 17

5.2. VANTAGENS E DESVANTAGENS

VANTAGENS

Vantagens de finanças corporativas de uma (IPO) Oferta Pública Inicial. É

preciso entender que o principal objetivo de um IPO é levantar capital para uma
empresa, bem como pode ter outras vantagens. Neste caso, a empresa obtém
acesso ao investimento de todo o público investidor para levantar capital para o
desenvolvimento da empresa. Esta iniciativas facilitam as negociações de aquisição
mais fáceis, ou seja, conversões de compartilhamento. Neste sentido, também pode
ser mais fácil estabelecer o valor de um alvo de aquisição se houver ações listadas
publicamente.
Estas propostas aumentam a transparência que acompanha os relatórios
trimestrais exigidos, geralmente pode ajudar um empresa a receber termos de
empréstimo de crédito mais favoráveis do que uma empresa privada. É necessário
compreender que uma empresa pública pode levantar fundos adicionais no futuro
por meio de ofertas secundárias, porque já tem acesso aos mercados públicos por
meio do IPO. Todas as empresas públicas podem atrair e reter uma melhor gestão e
funcionários qualificados por meio de participação acionária líquida. Um exemplo
disso, é o ESOP’s. Muitas empresas vão remunerar executivos ou outros
funcionários por meio de compensação de ação no IPO. Assim, os IPO’s podem
oferecer a um empresa um custo de capital mais baixo, tanto para as ações quanto
para as dívidas existentes.

DESVANTAGENS

As empresas podem enfrentar uma série de desvantagens para abrir um

capital e, potencialmente, escolher estratégias alternativas. Assim, algumas das
principais desvantagens incluem o seguinte:
 18

 Quando um IPO é caro, e os custos de manutenção de uma empresa pública

são contínuos e geralmente não relacionados aos outros custos de fazer
negócios;

 A empresa é obrigada a divulgar informações financeiras, contábeis, fiscais e

outras informações comerciais. Durante essas divulgações, pode ser
necessário revelar publicamente segredos e métodos de negócios que podem
ajudar os concorrentes;

 Surgem custos legais, contábeis e de marketing significativos, muitos dos

quais contínuos.

Quando uma empresa detém mais tempo, esforço e atenção exigidos da

administração para os relatórios. Os riscos de que o financiamento necessário não
seja aumentado se o mercado não aceitar o preço do IPO. É preciso considerar a
perda de controle e problemas de agência mais devido aos novos acionistas que
obtêm direitos de voto e podem controlar efetivamente as decisões da empresa, por
meio do conselho de administração. Neste caso, há um risco maior de questões
legais ou regulatórias, como ações coletivas de títulos privados e ações de
acionistas.
É preciso observar as flutuações no preço das ações de um empresa podem
ser uma distração para a administração, que pode ser compensada e avaliada com
base no desempenho das ações e, não nos resultados financeiros reais. Estas
estratégias são usadas para inflar o valor das ações de uma empresa de capital
aberto, neste caso, como usar dívidas excessivas para recomprar ações, podem
aumentar o risco e a instabilidade na empresa.
Outro aspecto a se analisar é liderança e governança rígida por parte do
conselho de administração pode tornar mais difícil reter bons gerentes dispostos a
correr os riscos acima mencionados. Fica evidente que ter ações públicas
disponíveis requer esforços, despesas e riscos significativos que uma empresa pode
decidir não assumir. Pois permanecer privado é sempre uma opção. Em vez de abrir
o capital, as empresas também podem solicitar lances para um compra. Além disso,
pode haver algumas alternativas que as empresas podem e devem explorar de
forma mais contundente.
 19

5.3. PRINCIPAIS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

Dentre as principais práticas de governança corporativa o cerne do

funcionamento bem-sucedido de uma organização. Não apenas corrobora para a
melhoria do desempenho geral, mas também promove a confiança entre os
acionistas e outras partes interessantes. Nesta perspectiva, é imprescindível que as
empresa e/ou organizações se esforcem para seguir as boas práticas de
governança corporativa. Deste modo, para ajudar a definir os seus componentes
principais da governança corporativa, dentre estes sete componentes podem ser
destacados:

I. ESTRUTURA DE GOVERNANÇA

Sobre as estruturas de governança sabe-se que muitas vezes podem ser

esquecidas, no entanto, elas são à base de como um empresa e/ou organização é
governada e devem ser projetadas de forma a garantir:

 Práticas eficazes;

 Transparência em torno de funções e responsabilidades;

 Responsabilidade e engajamento com as partes interessadas;

 Impulsionando práticas de negócios sustentáveis.

II. DOCUMENTAÇÃO DE GOVERNANÇA

É imprescindível que a documentação de governança seja precisa e

atualizada. Tais documentos devem estabelecer as regras pelas quais o negocio é
regido é, onde se definem os direitos e obrigações dos acionistas e/ou proprietários
 20

e fornecem evidências para os reguladores e/ou partes interessadas dos processos

e/ou procedimentos de governança em vigor.

III. POLÍTICAS ALINHADAS COM A LEI E REGULAMENTOS

APLICÁVEIS

Todas as políticas de diretrizes são importantes porque tratam exatamente de

questões pertinentes, como regras e princípios para as operações do cotidiano.
Estas diretrizes asseguram plenamente o cumprimento de leis e regulamentos
refletindo a cultura da empresa, orientando a tomada de decisões, aos riscos e
agilizam os processos internos. Tais políticas e diretrizes devem ser atuais e
alinhadas com a legislação e/ou regulamentos, bem como com os objetivos e
estratégia organizacionais da empresa. Portanto, eles devem ser facilmente
disponibilizados para garantir que todos entendam como as coisas devem ser feitas
e como se espera que se comportem frente aos desafios empresariais.

IV. DOCUMENTAR PROCESSOS E PROCEDIMENTOS

É importante levar em consideração que os processos e/ou procedimentos de

governança sejam devidamente documentados. Pois frequentemente uma empresa
tem boas práticas de governança corporativa, no entanto, existem lacunas em
termos de documentação dos processos e/ou procedimentos reais em vigor.

V. RELATÓRIOS EFICAZES DO CONSELHO

Os conselho produzem maiores desempenhos quando recebem relatórios de boa

qualidade que contêm informações suficientes para que possam tomar decisões
 21

baseadas em informações confiáveis, sentido de desenvolver estratégias eficazes

de negócios para o crescimento de curto e longo prazo, frente à sustentabilidade
geral da empresa. Utilizando de nossa experiência, percebem-se os desafios para a
gestão na preparação de relatórios adequados para a finalidade do conselho que
incluem os seguintes fatores:

 Processos demorados e ineficientes;

 Estilo inconsistentes;

 Dificuldade em determinar a finalidade e a saída exigida do conselho.

VI. AGENDA E ATAS

É importantíssimo que o conselho lide com os assuntos estratégicos mais

urgentes e/ou importantes nas reuniões. Sendo assim, constata-se que agrupar itens
subtítulos e colocar itens de rotina juntos para aprovação simultânea pelo conselho,
garantindo que o tempo da agenda possa ser melhor utilizado durante o encontro.
Os dados registrados nas atas do conselho são registros definitivos do mais alto
órgão de decisão de uma empresa, considerados cruciais, quanto a sua qualidade
devidamente em alto padrão, sendo claras, concisas e totalmente livre de quaisquer
ambiguidades.

VII. TREINAMENTO DE DIRETOR E AVALIAÇÕES DO

CONSELHO

Os gestores e/ou administradores precisam garantir que estão atualizados,

mo tocante aos regulamentos e a legislação o que pode ser desafiador. Além disso,
o aumento da responsabilidade e a expansão das demandas regulatórias significam
 22

maiores expectativas para o desempenho harmonioso e promissor do conselho.

VI. ETAPA 5

Existem pelo menos sete segredos que agregam grande valor ao trabalho e
ao mundo ao seu redor. Qualquer uma dessas ideias ou conceitos poder ser
suficientes para que o profissional se torne financeiramente bem-sucedido. Quando
este começa a coordenar estas ideias, inicia-se um amplo processo de progressão
nos aspectos financeiros, tanto empresarial quanto na vida profissional. Estes
segredos são:

1. QUANTO MAIS RÁPIDO, MELHOR

A primeira forma dede aumentar o valor é simplesmente aumentar a

velocidade de entrega do tipo de valor pelo qual os clientes estão dispostos a
adquirir, ou seja, comprar e/ou pagar. É preciso entender que pessoas de sucesso
sabem que todo mundo é impaciente, ou seja um cliente que não queria seu produto
e/ou serviço até o presente momento, o quer o mais rápido possível de uma hora
para outra. Sendo assim, prestar um atendimentos ágil e uma entrega nos prazos
previstos acaba por se tornar a escolha preferida para um cliente com pressa,
fazendo com que, haja uma correlação direta entre a velocidade e o valor de sua
oferta. Uma empresa que possa fazer isso por você rapidamente é considerada uma
empresa melhor e mais competente, oferecendo um nível mais alto de qualidade do
que uma empresa que o faz com menos celeridade.
 23

2. OFEREÇA MELHOR QUALIDADE

O segundo segredo para criar riqueza é oferecer melhor qualidade do que

seus concorrentes pelos mesmos preços. É preciso lembrar que a qualidade é tudo
o que o cliente diz que é. Se faz necessário o gerenciamento da qualidade total que
pode ser mais bem definida como: Descobrir o que seu cliente deseja e proporcionar
a ele mais rápido que seus concorrentes”. Neste caso, a qualidade não significa
apenas maior durabilidade ou excelência em designer. Tais qualidades referem-se,
antes de mais nada, a utilidade, ao uso que o cliente precisa para colocar seus
produtos e/ou serviços. Portanto, esta demanda é a necessidade específica do
cliente ou o benefício que o cliente busca que define a qualidade em sua mente

3. ADICIONAR VALOR

A terceira forma de se tornar rico é procurando maneiras de agregar valor a

tudo o que faz. Para tanto, é necessário lembrar se todos estiveram oferecendo a
mesma coisa, esses fatores do produto e/ou serviço passa a ser o mínimo básico, a
norma esperada no mercado. Os produtos de uma determinada empresa devem
destacar a pessoa ou o produtor, esta precisa adicionar tudo o que está fazendo
para que seu cliente perceba que o produto que o está ofertando são superiores às
de sua concorrentes. Neste caso, deve-se agregar valor de um produto e/ou serviço,
melhorando a sua embalagem ou seu designer, aumentando seu valor e
simplificando seu método de uso.
Um exemplo prático disso, é a iniciativa da Apple que transformou todo o
mundo dos computadores, tornando-os fáceis de usar para clientes não sofisticados.
Toda esta simplicidade se tornou uma enorme fonte de valor agregado para a Apple
e para inúmeras outras empresas que seguiram este mesmo caminho de inovação.
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4. AUMENTE A CONVENIÊNCIA

A quarta forma de aumentar os lucros do faturamento é aumentando a

conveniência de comprar e usar seu produto e/ou serviço. Por exemplo, as mais
variadas lojas de fast food são um exemplo simples de quanto mais clientes estão
dispostos a pagar por conveniência do que se tivessem que dirigir pela cidade até
um grande shopping Center ou um grande hipermercado.

5. MELHORAR O ATENDIMENTO AO CLIENTE

A quinta forma de criar receitas vultuosas, aumentando assim a sua riqueza é

melhorando o atendimento ao cliente, pois os mesmos são predominantemente
emocionais. Estes são muito afetados pela cordialidade, simpatia, alegria e
disponibilidade dos seus representantes de atendimento ao cliente. Assim, muitas
empresas estão usando o atendimento ao cliente como fator primordial para obter
vantagem competitiva em um mercado em constante mudança.

6. MUDANÇA DE ESTILO DE VIDA

O sexto segredo para adquirir riqueza é a mudança de postura frente aos

impactos da vida cotidiana nos seus padrões comportamentais de compra dos
clientes em todo o território nacional. É preciso perceber que existe uma tendência
nacional para o isolamento, ou seja, ficar em casa e tornar o ambiente domestico
mais acolhedor e agradável. Neste caso, o gosto dos clientes são muito diferentes
dos gostos das pessoas de uma geração atrás.
Entende-se que as pessoas querem viajar e tirar férias, criando, desta forma,
um boom nas empresas de viagens, laser, resorts e cruzeiros. Entretanto, o estilo de
vida e a demografia pode criar oportunidades que permitirão que tal empresa
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ofereça um produto e/ou serviço a um mercado claramente identificável que pode

torná-lo rico em um período de tempo.

7. OFERECER DESCONTOS PLANEJADOS

O sétimo segredo para gerar riqueza é apenas o desconto planejado. Isso

envolve descobrir formas de vender volumes cada vez maiores de produtos e/ou
serviços para mais e mais clientes a preços cada vez mais acessíveis. Existe um
adágio popular que diz: “Se você quiser jantar com as classes, você tem que vender
para as massas”. Neste caso, como uma empresa poderia espremer os custos de
entrega desse produto e/ou serviço ao cliente e repassar a economia para os
mesmos?
Quando uma dita empresa começa a pensar em aumentar a velocidade com
que entrega seu produto e/ou serviço, melhorando a sua qualidade, agregando
valores em todas as etapas desde a produção até o aumento da comodidade de
seus clientes, prestando uma atendimento de qualidade, atendendo às mudanças de
estilo de vida e tendências, visando encontrar mecanismos para reduzir o custo real,
é preciso ficar atendo aos incríveis números de ideias e possibilidades que existem
ao seu redor.
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VII. CONCLUSÃO

Ao término deste estudo surgem algumas perguntas que são bastante

pertinente, porem, a mais importante é: O que torna um produto sustentável? O
produto sustentável é aquele que apresenta o melhor desempenho ambiental ao
longo de seu ciclo de vida, com função, qualidade e nível de satisfação igual, ou
melhor, se comparado com um produto-padrão.
O que torna um produto sustentável? Segundo estudos, produtos
sustentáveis são aqueles que proporcionam benefícios ambientais, sociais e
econômicos, protegendo a saúde pública e o meio ambiente ao longo de todo o seu
ciclo de vida, desde a extração da matéria-prima até o seu descarte final. Isso
parece caro. Então, o que motiva uma multinacional a inovar em produtos
sustentáveis? Lucro, crescimento global, envolvimento dos funcionários ou porque é
a coisa certa a fazer? Aposto que é um pouco de tudo isso. E se tivermos sorte,
esses produtos nos ajudarão a construir um mundo melhor para as gerações futuras.
Concluindo este estudo chega-se a positiva conclusão de que foi bem extenso e
amplo contemplando diversos conhecimentos.
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REFERENCIAS

AVONA, M. E. Gestão de pessoas. - Londrina: Editora e Distribuidora Educacional

S.A., 2015.224p;

BUENO, L.; PETROKAS, T. Planejamento financeiro e orçamentário. Londrina:

Editora e Distribuidora Educacional S.A, 2016;

GOTTI, I. A. SOUZA, A. C. O. Gestão Ambiental. Londrina: Editora e Distribuidora

Educacional S.A., 2017;

OZAKI, Y; AVONA, M. E. Gestão do conhecimento. – Londrina: Editora e

Distribuidora Educacional S.A., 2016. 236p;

PADOVEZE, C. L. Planejamento Orçamentário. 2 Ed. São Paulo;

SINATORA, J. R. P. Mercado de capitais. Londrina: Editora e Distribuidora

Educacional S.A. 2016. 224 p.