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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

KANBAN

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO KANBAN PROF.: PEDRO LOBO FILHO MANAUS - AM

PROF.: PEDRO LOBO FILHO

MANAUS - AM

KANBAN

UEA – ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA

Disciplina:

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Professor:

Pedro Lobo Filho

Alunos:

Neemias Mat 0000000000 Rhuan Mat 0000000000 Gabriel Mat 0000000000 Renée Mat 0000000000 Julio Cezar Mat 0225101839

Falta vc´s mandarem o numero de matricula e o nome completo p eu colocar aqui.

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO - KANBAN

2

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CONTEÚDO

RESUMO

 

6

ABSTRACT

7

INTRODUÇÃO

8

HISTORIA

11

COMO SURGIU A PALAVRA KANBAN

13

O

KANBAN

14

CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA KANBAN

15

SISTEMA DE PUXAR A PRODUÇÃO

16

JUST IN TIME - JIT

17

 

O

CAMINHO JUST IN TIME

17

O

PAPEL DO KANBAN NO JUST IN TIME

18

PROBLEMAS ENCOBERTOS PELO ESTOQUE EXCESSIVO

19

FUNCIONAMENTO DO KANBAN

20

 

O

CARTÃO KANBAN

20

O

CONTENTOR

21

O

QUADRO KANBAN

21

 

KANBAN

EXTERNO

22

 

KANBAN INTERNO

22

KANBAN CONTROLADO POR CARTÃO

22

KANBAN CONTROLADO POR CONTENTOR

25

RECOMENDAÇÕES IMPORTANTES

26

 

QUADRO VAZIO

26

TRAZER O CONTENTOR VAZIO PARA LEVAR O CHEIO

26

NÃO PEGAR MAIS PEÇAS ALÉM DO NECESSÁRIO

26

QUADRO CHEIO

27

PERDA OU EXTRAVIO DO CARTÃO

28

UTILIZAÇÃO INADEQUADA DOS CONTENTORES

28

AÇÕES ANTES DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN

28

PRINCÍPIOS EM QUE SE BASEIA O SISTEMA KANBAN:

30

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CONSIDERAÇÕES

 

30

REGRAS DO KANBAN

31

REGRA 1

32

REGRA 2

32

REGRA 3

33

REGRA 4

34

REGRA 5

34

REGRA 6

35

REGRA 7

36

TIPOS DE KANBAN

 

36

KANBAN

DE

RETIRADA

36

KANBAN

DE

PRODUÇÃO

36

KANBAN DE FORNECEDOR OU DE SUBCONTRATADO

37

KANBAN DE NÍVEL DE REPOSIÇÃO OU DE ESTOQUE MÍNIMO

37

KANBAN EXPRESSO

 

38

KANBAN DE EMERGÊNCIA

39

KANBAN DE ORDEM DE SERVIÇO

39

KANBAN INTEGRADO OU KANBAN TÚNEL

40

KANBAN COMUM

 

40

SISTEMA DE TRABALHO COMPLETO OU KANBAN ELÉTRICO

41

EXEMPLO NA VIDA COTIDIANA

42

E-KANBAN

42

KANBAN ELETRÔNICO : KANBAN ON-LINE

42

CÁLCULO DO NÚMERO DE CARTÕES KANBAN

43

SISTEMA COM DOIS CARTÕES:

44

SISTEMA COM UM CARTÃO:

45

CONCLUSÃO

46

BIBLIOGRAFIA

 

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ANOTAÇÕES

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“DECIDAMOS ESTE TRABALHO À TAIICHI OHNO, POR TER DEDICADO SUA VIDA AO DESENVOLVIMENTO DE PROCESSOS
“DECIDAMOS ESTE TRABALHO À
TAIICHI OHNO, POR TER DEDICADO SUA
VIDA AO DESENVOLVIMENTO DE
PROCESSOS DE APRIMOREMENTO DOS
MEIOS DE PRODUÇÃO. PROCESSOS ESTES
QUE SIMULTANEAMENTE REDIZIRAM OS
CUSTOS DA PRODUÇÃO E ELEVARAM A
QUALIDADE DOS PRODUTOS, E HOJE
SERVE DE BASE AOS PROCESOS DE
PRODUÇÃO.”

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RESUMO

O controle do estoque de materiais sempre foi uma tarefa realizada exclusivamente por pessoas que não trabalhavam diretamente nas linhas de produção (sistema tradicional de abastecimento), logo, as pessoas envolvidas diretamente na produção não precisavam se preocupar com os materiais necessários para seu trabalho. Conseqüência, este modelo de abastecimento dificultava o trabalho conjunto (do pessoal) das linhas de produção e do controle de estoques. Por sua vez, a falta de comunicação poderia provocar dois problemas: acúmulo de peças próximo ao montador, ou falta de peças (que ocasionava a parada da linha de produção). Com a globalização, tornou-se imperativa a preocupação das indústrias modernas com os custos de sua produção.

Este trabalho traz um resumo ilustrado da utilização e importância da metodologia kanban na produção e controle de estoques. O objetivo principal foi apontar um material simples, ilustrado e de fácil compreensão.

Palavras-chave: Controle de Estoques, Linhas de Produção, Kanban.

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ABSTRACT

Supply control of materials always was a task made exclusively for people who not work directly in production lines (traditional system of supplying), soon, involved people directly in production, not bother need with the necessary materials for its work. Consequence, this supply model it confused work joint (of staff) in the production lines, and supplies control. In turn, the communication lack could provoke two problems: accumulate of parts next in operator, or lack of parts (it caused the stop of production line). With the globalization, the concern of modern industries with the costs of its production became imperative.

This work brings an illustrated summary of use and importance of methodology kanban in production, and supplies control. The main objective was to point a simple, illustrated material and of understanding easy.

Key words: Supplies Control, Production Lines, Kanban.

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INTRODUÇÃO

As primeiras grandes indústrias surgiram no final do século XIX, durante o período conhecido como revolução industrial. Desde aquela época até recentemente, o controle do estoque de materiais sempre foi uma tarefa realizada exclusivamente por pessoas que não trabalhavam diretamente nas linhas de produção. Isto significa que estas pessoas envolvidas diretamente na produção não precisavam se preocupar com os materiais necessários para seu trabalho, pois eles sabiam que alguém “de fora” se preocuparia em controlar os estoques desses materiais.

Esta forma de abastecimento dificultava o trabalho conjunto entre o pessoal das linhas de produção e o pessoal do controle de estoques. Esta falta de comunicação entre ambos provocava duas situações:

• sobravam muitas peças próximo ao montador da linha de produção;

• faltavam peças e a produção parava.

Observando o sistema tradicional de abastecimento, percebe-se nele que é o estoque que empurra a produção, ou seja, dependendo da quantidade de peças ao lado do montador (figura 1), a velocidade da produção aumenta ou diminui.

O controle de estoques se torna mais difícil, e para compensar este fato utilizam-se estoques de segurança maiores, que geralmente são recebidos em grandes lotes de uma só vez. Isto gera a necessidade de uma grande área física (figura 2) destinada ao armazenamento do material.

A velocidade do abastecimento de materiais não acontece de forma totalmente sincronizada com o consumo real das linhas de montagem, isto freqüentemente provoca a sobra ou a falta de material.

No sistema normal de abastecimento, o controle de materiais é complexo, necessita de cálculos avançados e uso de computadores, desta forma, exige pessoal especializado dedicado exclusivamente a estas

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atividades. O sistema fica exclusivo a profissionais e assim não se aproveita integralmente a experiência dos funcionários que realmente utilizam o estoque na montagem dos produtos.

que realmente utilizam o estoque na montagem dos produtos. Figura 1 - Ilustração de estoque (peças)

Figura 1 - Ilustração de estoque (peças) ao lado do montador. Fonte: Os Autores.

O sistema tradicional de abastecimento, apesar de necessário, apresenta algumas dificuldades, conforme citado. No passado, essas desvantagens eram encaradas com certa naturalidade (como um “mal necessário”), isto porque a conjuntura econômica era diferente, a concorrência não era tão grande e a demanda superava a oferta de produtos no mercado, além disto, a globalização da economia estava apenas em seu início. Deste modo os custos gerados por este sistema poderiam ser repassados ao preço final do produto, sem comprometer a empresa. Portanto, as desvantagens do sistema tradicional de abastecimento ou não eram percebidas pelos fabricantes ou, se conhecidas, não se dava na época a devida importância ao problema.

Contudo o tempo passou e o cenário alterou-se. Muitas novas empresas foram criadas, a economia cada vez mais globalizada e a concorrência tanto em preços como em qualidade, atingiu níveis crescentes. Tornou-se imperativa a preocupação com os custos de produção. Para garantir a sobrevivência nesta nova conjuntura econômica, as empresas

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foram obrigadas a apresentar produtos de maior qualidade e com preços cada vez mais atraentes.

de maior qualidade e com preços cada vez mais atraentes. Figura 2 - Ilustração de área

Figura 2 - Ilustração de área fisica. Fonte: Os Autores.

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HISTORIA

Com o fim da segunda guerra mundial, o Japão percebeu que, para re- equilibrar sua economia, era necessário melhorar a qualidade e a produtividade, bem como reduzir os custos de seus produtos manufaturados. O Japão foi o primeiro país a observar detalhadamente e tratar com a devida importância as desvantagens e os custos gerados pelo sistema tradicional utilizado para abastecer as linhas de produção. A figura 3 ilustra a caricatura de um executivo japonês analisando uma linha de produção.

de um executivo japonês analisando uma linha de produção. Figura 3 - Ilustração de um executivo

Figura 3 - Ilustração de um executivo japonês em busca de respostas em uma linha de produção. Fonte: Os Autores.

Havia variadas questões que precisavam de respostas urgentes.

• Como seria possível trabalhar com o estoque de material na quantidade certa e de forma sincronizada com as linhas de montagem?

• Como conseguir envolver a experiência e compromisso dos operários das linhas de produção com as operações de abastecimento de materiais?

Possíveis soluções foram encontradas quando um executivo (chamado Taiichi Ohno) da área industrial da Toyota do Japão, se inspirou no sistema de abastecimento das prateleiras de um supermercado norte-americano (figura 4), no qual se destacam as seguintes características:

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• Os produtos estavam distribuídos em prateleiras e eram retirados pelo próprio consumidor.

• As prateleiras continham maior ou menor quantidade de produtos em função da sua demanda.

• As informações indispensáveis sobre o produto, tais como: identificação, quantidade e preço, estavam escritos em pequenos cartões.

• A reposição era feita à medida que os produtos eram vendidos e tudo era feito e controlado de forma visual.

Taiichi Ohno concluiu, com suas observações nos supermercados, que os próprios clientes/repositores determinavam a hora de repor os produtos nas prateleiras, por meio de um controle visual, ou seja, à medida que a prateleira esvaziava alguém providenciava a reposição dos produtos. Com base nesta filosofia de controle visual simples, a Companhia Toyota (em 1953) resolveu implantar o sistema de abastecimento do supermercado americano, adaptando-o, naturalmente, às características de uma linha de produção.

às características de uma linha de produção. Figura 4 - Ilustração de um executivo japonês encontrando

Figura 4 - Ilustração de um executivo japonês encontrando respostas após análise do sistema de abastecimento das prateleiras de um supermercado norte-americano. Fonte: Os Autores.

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Desta maneira, os montadores que trabalhavam nas linhas de produção passaram a desempenhar o papel de “clientes” ou de “repositores” e a linha de produção era abastecida à medida que as peças e matérias- primas eram utilizadas. A implantação do novo método começou a produzir resultados favoráveis e, no princípio, o sistema foi chamado de “sistema supermercado de abastecimento”.

COMO SURGIU A PALAVRA KANBAN

O receio de que o novo sistema pudesse ser rapidamente copiado por empresas concorrentes fez com que os japoneses decidissem mudar o nome anterior para “sistema kanban de abastecimento” conforme ilustrado na figura 5.

kanban de abastecimento” conforme ilustrado na figura 5. Figura 5 - Ilustração da palavra Kanban em

Figura 5 - Ilustração da palavra Kanban em japonês. Fonte: Os Autores.

Kanban em japonês significa “cartão”. Este nome surgiu em razão do sistema de controle visual dos estoques de materiais, pois freqüentemente são utilizados cartões para representar os contentores cheios ou vazios, estes cartões são retirados ou colocados em um quadro à medida que o material é utilizado ou reposto, processo que será detalhado mais adiante.

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O KANBAN

Ferramenta Kanban é regida por regras, que servem para organizar o fluxo de produção com base no desempenho de uma empresa ou puxar processo quando for necessário, empregando o uso de etiquetas de sinalização visuais, que servem como instruções de trabalho para:

1. A produção, indicando o que tem que ser produzido e em que quantidade,

assim como indicadores de parada e de incorporação, permitindo ações de programação de alterações da produção;

2. Transporte, o que movimentar, como e por quais meios.

É uma programação expedida pela demanda dos clientes que visa apenas substituir aquilo que foi consumido, produzindo apenas o indicado nos cartões de instrução, em vez de usar as previsões. É um "sistema de controle da produção sem papel, onde a autorização de se produzir vem do processo posterior" e não previsões ou suposições de consumo. É uma parte fundamental do Lean Manufacturing desenvolvido pela Toyota, que se concentra em controlar o trabalho realizado no processo de produção. Comunica visualmente o que produzir, visando uma produção de lotes pequenos, o mais refinado possível para conseguir um processo tão contínuo quanto possível, assegurando a continuidade do consumo. O objetivo pretendido é o de minimizar o trabalho em andamento e, conseqüentemente, minimizar os estoques, com base na oferta contínua a ser tomada para a quantidade necessária, sempre que necessário, quando necessário.

Um cartão Kanban é uma autorização para produzir e / ou autorizações de movimento. O sistema de cartão Kanban é um método que manipula inventário e expõe problemas e oportunidades para a mudança. Os cartões podem ser substituídos por um sistema eletronico. A analogia típica é a de um barco a vela um rio, onde o nível do rio representa ações no inventário, que quando o nível está muito elevado da para esconder todo o lixo e resíduos; Fato que causa problemas de fluxo de caixa, problemas de perda de oportunidades em outros investimentos mais rentáveis. Quando a

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empresa tenta reduzir o nível de estoque (nível de água), os problemas surgem (rochas). Altos níveis de estoque mascaram por tempo indefinido (até que os acionistas percebam a improdutividade) as deficiências, o lixo e os resíduos. Se algo não é conhecido estar escondido, você não pode medir sua gravidade e, portanto, não se pode corrigir.

A soma de todas as etiquetas Kanbans de uma empresa representa o nível atual de estoques e, portanto, podemos dizer que reduções apresentarão a melhorias ao processo de operação global da empresa. O sistema Kanban tem duas funções principais:

• O controle de produção (integração de processos e desenvolvimento do processo de Just In Time JIT).

MTP

produtiva, etc.)

Usando o sistema Kanban instantaneamente revela os problemas ocultos e a improdutividade, obrigando-se a corrigir o problema de raiz (Ishikagua, 5W-1H), realizando uma análise criativa e produtiva levando a propostas de soluções para os problemas e implementando o processo de melhoria contínua .

Organização

desperdícios,

A

Melhoria

de

Processos

de

(eliminação

Trabalho,

de

resíduos

/

de

Espaço

Manutenção

Preventiva

e

CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA KANBAN

O sistema kanban de abastecimento apresenta algumas características na forma de controlar os estoques de material, que lhe confere uma verdadeira mudança na filosofia de trabalho quando ele é comparado com o sistema tradicional de abastecimento. O sistema kanban exige um espaço determinado por uma área física delimitada, ou por um número fixo de contentores ou por cartões, onde a quantidade de material próximo à linha de produção nunca deverá ser superior àquela que estes espaços, cartões ou contentores determinam.

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Da mesma forma que a quantidade de material não pode ser superior ao máximo permitido, também não pode ser inferior ao mínimo estabelecido. Isto significa que a existência de contentores vazios ou cartões no quadro indica que está na hora de abastecer o estoque.

Tudo é feito apenas de forma visual, sem necessidade de formulários, ordens de compra ou ordens de produção.

As peças utilizadas por um processo nem sempre vêm de um fornecedor externo, muitas vezes são fabricadas em outra área dentro da própria empresa. Desta forma, podemos dizer que é possível montar dois tipos de kanban: o kanban externo e o kanban interno.

O processo posterior deve retirar do processo anterior apenas as peças necessárias à produção. Existe uma tendência natural de o processo posterior criar seu “estoque particular”, apanhando uma quantidade maior de material que a necessária para “economizar viagens”, como, por exemplo, apanhar dois ou três contentores de material por vez, quando na verdade apenas um contentor é necessário. É preciso existir o equilíbrio entre os estoques dos processos fornecedores e os estoques dos processos consumidores. É proibida qualquer produção maior que o número de cartões kanban.

Da mesma forma, nenhuma pré-montagem ou fabricação de componentes poderá produzir um número maior de peças além daquela que seja suficiente para abastecer a quantidade máxima definida pelo controle visual, que, como já vimos, é representado pelo número de cartões, contentores ou espaços vazios.

SISTEMA DE PUXAR A PRODUÇÃO

Se observado com mais atenção, o sistema kanban de abastecimento trabalha como se a produção puxasse os estoques, ou seja, dependendo da velocidade da produção os estoques são repostos com maior ou menor rapidez (figura 6).

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UEA – ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA Figura 6 - Ilustração de uma linha de produção com

Figura 6 - Ilustração de uma linha de produção com reposição de estoques por demanda. Fonte: Os Autores.

JUST IN TIME - JIT

Existe nos ambientes produtivos, certa confusão entre o sistema kanban e o sistema just in time-JIT. Muitos afirmam que os sistemas são os mesmos. Na prática, o sistema JIT é uma filosofia voltada para identificar e eliminar todos os desperdícios na produção. Os desperdícios acontecem quando são utilizados recursos, espaço, tempo e equipamento mais que o estritamente necessário para se produzir uma unidade de produto.

O sistema JIT é como um grande quebra-cabeças, composto de várias ferramentas que visam eliminar desperdícios e melhorar a produtividade. O sistema kanban de abastecimento é apenas mais uma das ferramentas que compõem a filosofia do just in time.

Quando o kanban é aplicado sozinho, ele apenas ajuda a limitar os níveis de estoques, servindo para apontar possíveis problemas. A resolução destes problemas só é alcançada com a aplicação das ferramentas do just in time como um todo.

O CAMINHO JUST IN TIME

Observando a figura 7 abaixo, tem-se uma idéia básica do que se convencionou chamar de “caminho JIT”.

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UEA – ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA Figura 7 - Ilustração de um caminho Just In Time.

Figura 7 - Ilustração de um caminho Just In Time. Fonte: Os Autores

A idéia básica transmitida pelo caminho JIT é reduzir gradativamente o estoque com o qual se trabalha. As primeiras reduções de estoque podem não causar problemas, a redução continua, até que apareça algum problema. O problema exposto pela redução dos estoques é tratado e a redução dos estoques continua até atingir um estágio no qual seja possível trabalhar somente com o estoque mínimo (indispensável à fabricação do produto). O just in time é freqüentemente confundido com estoque zero, na verdade a condição “estoque zero” é uma conseqüência de uma ação bem sucedida da filosofia just in time.

O PAPEL DO KANBAN NO JUST IN TIME

Qualquer empresa, independente do sistema de abastecimento utilizado, enfrenta os mais variados problemas. No sistema tradicional, como se trabalha com estoques excessivos, esses problemas ficam encobertos e dificultam a sua localização, dando a falsa impressão de que tudo corre bem. Talvez seja possível comparar os estoques como um grande lago, quando o

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nível de água está alto, não se enxerga o que existe no fundo do lago e tudo parece muito bonito.

Já no sistema kanban, como o estoque é reduzido, torna-se possível visualizar os problemas mais facilmente (esta é a grande vantagem apresentada pelo sistema). Seria como reduzir o nível de água de um lago e poder enxergar o que realmente existe no fundo.

É importante ressaltar que não basta localizar os problemas, é fundamental resolvê-los de imediato, pois qualquer falta de material é vital para o processo de fabricação. É muito mais fácil uma linha de produção parar por falta de material no sistema kanban, do que no sistema tradicional de abastecimento.

PROBLEMAS ENCOBERTOS PELO ESTOQUE EXCESSIVO

Trabalhar com estoque excessivo transmite aos envolvidos no

processo produtivo a falsa sensação de segurança, uma vez que não chega

a faltarem peças para as linhas de produção e os problemas demoram a ser

percebidos. No entanto, eles podem existir e não devem ser ignorados. Os principais problemas geralmente encobertos pelo excesso de estoque são:

• Atraso da transportadora: muitas vezes, a transportadora contratada não

cumpre o prazo de entrega previsto. Os altos estoques “agüentam” o atraso.

A transportadora pode continuar ignorando este prazo até que o responsável

reclame.

• Problemas de qualidade: tanto as peças de fornecedores externos como as peças fabricadas internamente podem apresentar não conformidades, necessitando de re-trabalhos. Enquanto nada acontecer em função da necessidade de re-trabalhos, a falta de qualidade pode continuar. Estoques baixos não toleram problemas de qualidade na produção.

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• Troca demorada de ferramentas: a produção de grandes lotes minimiza a

necessidade de muitas trocas de ferramentas. As trocas freqüentemente acontecem em um tempo maior que o necessário, isto não implica resultados enquanto os estoques forem altos. A diminuição dos estoques implicará lotes de produção menores e com mais trocas de ferramentas, o que vai exigir mais rapidez na sua execução.

• Longo período de manutenção corretiva: quando os estoques são elevados, geralmente o tempo gasto com manutenção preventiva não é controlado devidamente e atrasos na previsão são vistos com certa naturalidade.

• Necessidade de manutenção corretiva: como conseqüência da falta de um programa de manutenção produtiva total, ocorrem muitas manutenções corretivas que poderiam ser contornadas.

FUNCIONAMENTO DO KANBAN

Neste momento, será ilustrado o funcionamento de um sistema kanban controlado por cartões, que é um dos sistemas mais utilizados pelas empresas, e um sistema controlado pelo próprio contentor, sem o uso de cartões. A seguir são definidos alguns conceitos básicos.

O CARTÃO KANBAN

O cartão kanban é responsável pela comunicação e pelo funcionamento de todo o sistema, nele deve estar contido as informações mínimas para o bom funcionamento da linha de produção. Sendo necessário, ele poderá conter um número maior de informações, desde que sejam importantes para a área específica, onde se pretende implementar o sistema kanban.

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O

CONTENTOR

A figura 8 ilustra exemplos de contentores de estoques. Cada lote é armazenado num recipiente padronizado, com um número definido de peças e um cartão correspondente a cada contentor.

de peças e um cartão correspondente a cada contentor. Figura 8 - Ilustração de exemplos de

Figura 8 - Ilustração de exemplos de contentores de estoques. Fonte: Os Autores.

O QUADRO KANBAN

A figura 9 ilustra um exemplo de quadro kanban. O quadro kanban deve ficar próximo ao estoque de peças no setor de produção (setor fornecedor), devendo ser fixado em um local de fácil acesso e visualização.

ser fixado em um local de fácil acesso e visualização. Figura 9 - Ilustração de quadro

Figura 9 - Ilustração de quadro Kanban. Fonte: Os Autores

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KANBAN EXTERNO

Chamamos de kanban externo o caso em que o fornecedor localiza-se fora da empresa.

KANBAN INTERNO

Quando o fornecedor é um outro setor da própria empresa, como, por exemplo, uma estampagem, pintura ou pré-montagens, o sistema será chamado de kanban interno, isso porque os contentores não sairão da empresa.

KANBAN CONTROLADO POR CARTÃO

Os contentores cheios devem sempre ficar em lugares pré- estabelecidos. Ao retirar algum contentor do estoque de seu fornecedor, observe a posição e o local em que ele se encontra (figura 10).

a posição e o local em que ele se encontra (figura 10). Figura 10 - Ilustração

Figura 10 - Ilustração de um operário observando a posição e local de contentores durante a sua retirada. Fonte: Os Autores

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Cada cartão kanban corresponde ou representa um contentor. Quando

o contentor está cheio, o cartão kanban deve permanecer fixado junto ao

contentor. Quando o setor cliente for retirar um contentor do estoque, a pessoa deve retirar o cartão do contentor que está levando para consumo e colocar o cartão no quadro kanban, de acordo com o seu respectivo local no quadro (figura 11).

de acordo com o seu respectivo local no quadro (figura 11). Figura 11 - Ilustração de

Figura 11 - Ilustração de um operário retirando um cartão de um contentor. Fonte: Os Autores.

É muito importante observar a ordem de colocação no quadro, os

cartões devem ser colocados na linha ou coluna certa de forma a preencher

o quadro. Primeiro preencher os lugares verdes, após os amarelos e por último os vermelhos.

O fornecedor, interno ou externo, ao ver os cartões no quadro kanban, saberá quantos contentores foram retirados do estoque e isto funciona como uma autorização para produzir a peça. Será produzida apenas a quantidade de contentores representada pelos cartões no quadro, nem um contentor de peças a mais poderá ser produzido. O número de cartões kanban está diretamente relacionado com a velocidade de consumo na linha de montagem e com o tempo de reposição necessário ao resuprimento dos lotes.

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O ideal é que ocorra o balanceamento perfeito entre a produção e o

consumo, pois quanto maior for o equilíbrio entre o consumo e produção, menor será o tempo gasto no processo, sendo possível reduzir o número de cartões kanban.

Quanto mais contentores forem retirados, maior será o número de cartões que você terá no quadro do seu fornecedor (figura 12). Caso o cartão de algum item esteja chegando à faixa vermelha, isso significa que o estoque deste item está no final e que o seu fornecedor deve acelerar a produção para repor o estoque necessário.

Porém, se algum item do quadro kanban estiver vazio, ou seja, sem cartões, isto significa que todos os contentores do item estão completos. Esta condição significa que o item não deve ser produzido, sob pena de causar elevação desnecessária do estoque.

sob pena de causar elevação desnecessária do estoque. Figura 12 - Ilustração de um quadro kanban

Figura 12 - Ilustração de um quadro kanban e um cartão já posicionado na faixa vermelha. Fonte: Os Autores.

É importante observar que as peças que têm prioridade de produção

são aquelas cuja linha correspondente está mais próxima da faixa vermelha, que é considerada a faixa crítica do quadro kanban. Observando a figura 13, podemos notar que os componentes das linhas 1 e 3 estão cheias de cartões, enquanto a linha 5 possui apenas um cartão. Isso significa que esses componentes deverão ser produzidos em primeiro lugar.

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Quando essas peças forem produzidas internamente (kanban interno) ou forem recebidas de fornecedores de fora, (kanban externo), o contentor vai para o local de estoque pré-determinado e o cartão deve ser retirado do quadro e fixado junto ao contentor.

deve ser retirado do quadro e fixado junto ao contentor. Figura 13 - Ilustração de um

Figura 13 - Ilustração de um quadro kanban de prioridades. Fonte: Os Autores.

KANBAN CONTROLADO POR CONTENTOR

Neste tipo de kanban, o cartão não é utilizado, sendo que o próprio contentor é o responsável pela comunicação e pelo funcionamento do sistema. Quando o kanban é controlado pelo próprio contentor, diz-se que este contentor é “escravizado”, ou seja, ele é específico daquele material, peça ou componente.

Os contentores, estejam eles cheios ou vazios, devem ficar em lugares pré-estabelecidos, demarcados no chão. Esses locais são identificados com placas que identificam a quantidade máxima e mínima de contentores cheios. Não poderá haver mais contentores cheios do que o máximo previsto. Havendo uma quantidade de contentores cheios, menor que a indicada na placa, é sinal que o estoque encontra-se numa fase crítica, servindo de alerta para que o fornecedor (interno ou externo) agilize sua reposição.

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RECOMENDAÇÕES IMPORTANTES

Algumas recomendações são importantes para o bom funcionamento da metodologia kanban. Se estes cuidados não forem observados o sistema kanban pode não obter resultados favoráveis.

QUADRO VAZIO

Quando o quadro kanban estiver vazio, ou seja, sem cartões, significa que o estoque necessário está completo e que você não deve produzir nada. Qualquer produção além da determinada no quadro será considerada superprodução que, além de ser desnecessária, trará custos de estoque e prejuízo para a empresa, pois ocupará contentores, espaço físico e matéria- prima.

TRAZER O CONTENTOR VAZIO PARA LEVAR O CHEIO

Os locais previstos para os contentores cheios e vazios de estoque kanban são preestabelecidos e assinalados por meio de pinturas no chão. Portanto, mantenha sempre os contentores em seus devidos lugares, levando somente aquele que estiver cheio e trazendo os vazios, principalmente quando se tratar de contentores escravos.

NÃO PEGAR MAIS PEÇAS ALÉM DO NECESSÁRIO

Fazer estoques particulares nos setores é um hábito muito comum entre os funcionários de um setor (figura 14) ou de uma linha de montagem. Em alguns casos chega a ser uma verdadeira mania do setor. Muitas vezes um mesmo estoque é responsável pelo abastecimento de mais de uma área de produção, neste caso, o operador deve pegar somente os contentores de

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que precisar, pois, do contrário, o que ele levar a mais poderá fazer falta em uma outra área de produção, além de ir contra a filosofia just in time.

de produção, além de ir contra a filosofia just in time. Figura 14 - Ilustração de

Figura 14 - Ilustração de operário fazendo estoque particular. Fonte:

Os Autores.

QUADRO CHEIO

Quando mais vazio estiver o quadro, maior será o estoque de peças prontas por outro lado, quanto mais cheio de cartões o quadro kanban estiver, menor será o estoque de peças prontas (figura 15).

Se o estoque de peças se aproxima do ponto crítico com freqüência, é importante a participação de todos os responsáveis, no sentido de auxiliar na identificação das causas que estão provocando esta situação. Lembre-se do caminho JIT, quando trabalhamos com estoques menores os problemas surgem e devem ser resolvidos ao invés de ficarem encobertos.

e devem ser resolvidos ao invés de ficarem encobertos. Figura 15 - Ilustração quadro kanban cheio

Figura 15 - Ilustração quadro kanban cheio – pouco estoque. Fonte: Os Autores.

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PERDA OU EXTRAVIO DO CARTÃO

A perda de um cartão kanban pode provocar a parada das linhas de produção. Quando um cartão é perdido e não é reposto e colocado no quadro, implica a existência de material no estoque, quando na verdade não existe. Cuide bem dos cartões.

UTILIZAÇÃO INADEQUADA DOS CONTENTORES

A utilização inadequada dos contentores pode provocar a parada da linha de produção por falta de material. As orientações abaixo devem ser seguidas:

• Não remover as placas de identificação.

• Não mudar a posição das placas de identificação.

• Não colocar peças diferentes daquelas que estão indicadas nas placas.

• Não utilizar o contentor como banco, caixa de ferramentas, lixeira, entre outros.

AÇÕES ANTES DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN

Este sistema não pode ser implantado do dia para a noite em uma empresa, antes de iniciar o uso do sistema Kanban é necessário o desenvolvimento de um processo para a suavização da produção e a diminuição de fluxo de material, verificar se existirem grandes variações de integração entre os processos, pois se não o Kanban causará problemas e vai criar desordem. O Cronograma de produção ETIQUETADO / Mista - Usado para determinar um sistema de programação de produção para a montagem final, desenvolvendo uma programação de produção conjunta e etiquetada. Funcionários devem ser treinados no uso desta ferramenta,

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aprendendo e praticando os sistemas de redução de tempos de mudanças do modelo: SMED, produção de pequenos lotes, Jidoka: automação auto qualidade, aviso visual de problemas:

Andon, Dispositivos Seguro: Poka Yoke, Manutenção Produtiva Total (TPM), etc. estes são um pré-requisitos para a introdução de Kanban e evitar atrasos na linha de produção.

SMED é uma técnica utilizada para minimizar o tempo de máquina parada em preparações, manutenção ou mudanças de processo, etc. Estabelece um modo de analisar as preparações de diferenciação entre as operações internas (deve ser executado quando a máquina é parada) e externa (pode ser feito antes e depois da parada).

Poka Yoke vem das palavras japonesas "poka" (erro involuntário) e "jugo" (evitar). Poka Yoke dispositivo é qualquer mecanismo para ajudar a evitar erros antes que eles aconteçam, ou os torna muito óbvio para o trabalhador percebe e corrigi-los a tempo, antes que eles surjam. O objetivo do Poka Yoke é eliminar os defeitos do produto, prevenindo ou corrigindo os erros que ocorrem, o mais rapidamente possível.

Andon. Termo japonês para indicador de alarme, visual ou de sinal, usado para mostrar o status da produção, através de sinais de áudio e visual. É um mostrador de luzes ou sinais luminosos em uma placa de indicação das condições de trabalho no nível de produção na área de trabalho, a cor indica o tipo de problema ou as condições de trabalho. Andon significa AJUDA!

MTP é vital para o uso do Kanban, por que o pessoal de operação deve estar familiarizado com ele e praticar melhorias focadas, formação contínua e auto-formação, Auto Manutenção e ter apoio especializado para a manutenção progressiva ou planejada e manutenção da qualidade. Sem essas ferramentas o Kanban não é impossível, mas vai ser muito complexo e difícil como Remar contra poderosos. A MTP reduz e tende a eliminar: 1. Perdas por faltas, 2. Perdas por troca de modelo e ajuste, 3. Perdas devido a paradas menores, 4. Perdas de velocidade, 5. Perdas por defeitos de

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qualidade e retrabalho, 6. Perdas de rendimento. Todos os quais tenderão a reduzir e evitar a emergência na operação.

PRINCÍPIOS EM QUE SE BASEIA O SISTEMA KANBAN:

* A qualidade requerida será fornecida para o primeiro, nunca dar qualquer coisa que não satisfazem os requisitos ou podem causar problemas em qualquer das fases subsequentes. Após a detecção será imediatamente notificado para corrigir a própria estação de trabalho.

* Eliminar ou pelo menos, minimizar todos os resíduos / desperdícios. Faça apenas o suficiente, que consta nos cartões de instrução.

* Indispensável trabalho em equipe buscando a melhoria contínua.

* Procure a flexibilidade do sistema para executar as ações necessárias, se surgir uma situação de anomalia, origina-se mudança na priorização da produção.

* Estabelecimento de excelentes relações de longo prazo e lealdade com os fornecedores e clientes.

CONSIDERAÇÕES

Antes de implementar Kanban e monitoramento. Sempre verifique se todo o pessoal (novatos em todos os níveis) unificar critérios, linguagem usada, dentro da empresa está familiarizado com:

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1. Sistema de Programação de produção de montagem e desenvolvimento

de sistema de produção mista e rotulagem.

2. Rota estabelecida pelo Kanban que reflete o fluxo de materiais, que

envolve a indicação dos locais afim de evitar confusões no uso de materiais, tornando-se óbvio quando o material está fora do lugar ou não têm em estoque.

3. Se o sistema de Kanban está ligado à produção de pequenos lotes, todas

as pessoas devem praticar e estar ciente dessa produção.

4. Itens de valor especial devem ser tratados de forma diferente.

5. Manter uma boa comunicação encadeada desde o departamento de

vendas até a produção sem perder-la em qualquer fase do processo e evitar informações distorcidas, especialmente para artigos cíclicos que requerem alta produtividade em pouco tempo. Boa comunicação e colaboração entre a empresa e os fornecedores são fundamentais.

6. Manter o sistema de Kanban atualizado e melhorar continuamente a

reduzir WIP (Work In Progress = Trabalho em Progresso).

REGRAS DO KANBAN

O Sistema de regras kanban. Como todas as ferramentas, Kanban tem regras para o seu funcionamento adequado e devem ser respeitadas. Uma analogia é o uso de uma faca ou guilhotina, que são regras de gestão, tais como quem a pega deve segurar pelo cabo e não pela lâmina afiada. Não seguir esta regra simples é óbvio, temos problemas graves. Igualmente, se não respeitou as regras do Kanban problemas sérios podem surgir no processo. No caso da faca nos vemos como uma regra por causa da

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familiaridade do seu uso. O mesmo vai acontecer com o Kanban após um uso habitual de usá-lo várias vezes ao dia.

REGRA 1

Não envie o produto com defeito para a próxima fase ou processamento subseqüente. A fase do processo que produzir um produto defeituoso, pode e deve descobrir imediatamente. Os problemas descobertos devem ser relatados a todo o pessoal envolvido, procurar uma solução que elimina a causa raiz mais segura e econômica. Ele deve discutir a possibilidade de utilizar Poka Yoke. Não permita a recorrência.

O processo ou etapa subsequente é também chamado de "cliente" e pode ser interno ou externo e o acima também é chamado de "Fornecedor" interno ou externo. ISO 9000 elimina a necessidade de repetir (interno ou externo) e dá-la como entendido como aplicável.

REGRA 2

Os processos subseqüentes ou passos requerem apenas o que é necessário.

Em outras palavras, o processo subsequente "Cliente", pedirá

exclusivamente o material que necessita do processo anterior "fornecedor", apenas a quantidade necessária e no momento certo. Cria-se um desperdício se o processo acima "provedor" fornece peças ou materiais para

o processo posterior "Cliente" no momento em que este não precisa ou em

uma quantidade maior do que ele precisa, surgindo desperdícios podem ser bastante variados, incluindo desperdícios por horas extras empregado em

excesso, excesso de estoque, desperdício de manter desnecessariamente, e

a perda em investimento de capital para novos processos sem conhecer o

existente que tem capacidade suficiente produzir o que é realmente necessário. O pior é quando se desperdiça recursos limitados que são usados em algo que não é necessário ou não serve. Com a segunda regra elimina-se este tipo de desperdicio e extravagância. Tudo o que vai ser

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enviado para a fase seguinte é necessário apenas no conjunto de instruções para o processo imediatamente a seguir ou "cliente" de acordo com a qualidade, a quantidade, local e tempo requerido. Ao cumprir com esta Regra 2, minimizar o acúmulo de estoque de materiais indiretos, produtos em processo, produtos acabados e de retrabalho. Este mecanismo deve ser usado a partir do último processo para começar. O condicional garantindo que nenhum processo subseqüente vai puxar ou exigir materiais desnecessários arbitrariamente acima processo são:

* Não necessitam de material sem kanban.

* Os itens que são necessários não deve exceder o número de Kanban admitiu.

* A etiqueta Kanban deve sempre acompanhar cada artigo.

Ver caso "A" desenho mostrado abaixo, é a emissão de um processo de produção Kanban anterior ou "provedor" sem ter consumido todo o material que por sua vez emite o processo tem uma produção Kanban de pós-processamento ou cliente ".

REGRA 3

Produzir apenas a quantidade exata necessária para posterior processamento ou "Cliente". O mesmo processo deve limitar seus estoques ao mínimo necessário, para que:

* Não faça mais do que o número de Kanban.

* Reduzir a quantidade de Kanban, circulando lentamente para reduzir o trabalho no processo de descobrir e resolver os problemas que surgem para reduzir o estoque.

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REGRA 4

Equilibrar e suavizar a produção. Se produzirmos apenas a quantidade necessária requerida para os processos subsequentes, é essencial para todos os processos para a manutenção do equipamento e dos trabalhadores, de modo que eles podem produzir materiais no momento certo e na quantidade necessária. Neste caso, se o processo posterior "Cliente" solicita material de forma irregular e correu contra o tempo e quantidade, o processo acima "provedor" requerem pessoal e máquinas demais para atender a essa necessidade. A quarta regra é essencial nestes casos, a produção deve ser equilibrada ou suavizados para evitar desperdícios e extravagância. Para alcançar o equilíbrio e nivelamento ou alisamento da produção é essencial para manter: Balanço e tempo de fluxo; qualidade satisfatória constante e plena participação dos trabalhadores e empregados, segundo a técnica recomendada Heijunka.

Heijunka ou nível de produção é uma técnica de produção que se adapta à demanda dos clientes flutuante. Heijunka A palavra japonesa significa, literalmente, "para fazer plano e horizontal." A demanda dos clientes deve ser atendida com a entrega de acordo com o cliente, mas se a demanda do cliente é flutuante, enquanto as fábricas preferem que seja "nívelada" ou estável. Um fabricante precisa nivelar essas demandas de produção. Principal ferramenta para a produção suavisamento é a mudança freqüente produto a ser executado em uma determinada linha. Em vez de correr grandes lotes de um modelo após o outro, eles devem produzir pequenos lotes de muitos modelos em curto período de tempo. Isso exige tempos de mudança mais rápidos (SMED), com pequenos lotes de peças boas entregues mais frequentemente.

REGRA 5

Kanban é uma forma adequada para evitar suposições que levam a desperdícios e resíduos ou escassez. Permite a adaptação de pequenas flutuações na demanda ou necessidades de produção. O Kanban deve ser a fonte para a produção e transporte. Como os trabalhadores dependem de

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Kanban para realizar seu trabalho, o equilíbrio do sistema de produção adquire uma importância muito elevada.

Não se permite supor que o processo subseqüente "Cliente" necessitará de mais material da próxima vez pedir, nem é válida para o processo subseqüente "Cliente" pedir ao processo acima "Vendor" iniciar o próximo lote, pouco antes Kanban de receber, a única informação dada é apenas o que está contido nos cartões Kanban para evitar a distorção da informação. O sistema Kanban permite adaptar-se às mudanças bruscas de níveis de demanda ou requisitos de produção.

REGRA 6

Estabilizar e padronizar o processo para minimizar o número de Kanban. O caminho a seguir evita defeitos no produto e realiza o trabalho dentro de um processo estável, padronizado e simplificado. Usando técnicas estatísticas como o Six Sigma. O trabalho deve ser bem feito na primeira vez, desde o início e através de cada estação de trabalho para garantir um elevado nível de qualidade, eliminando a possibilidade de ter o retrabalho desnecessário, usando Poka Yoke sistemas que fornecem meios de eliminar erros. O Número Kanban expressa a quantidade máxima de material de aprovisionamento e do produto, e deve ser mantida tão pequena quanto possível. Se um processo é estável e aerodinâmico é possível diminuir o número de kanban necessário (Regra 3).

O trabalho padrão é um sistema de gestão para as células de manufatura. É a chave para a produtividade na cadeia de valor. Há três elementos-chave na obra de referência: • Takt-time: "Ritmo" para operar as células devem trabalhar para satisfazer o cliente. • Seqüência de trabalho:

Quem faz o quê? (A seqüência para cada pessoa). • WIP (Work In Process) Padrão: O que é o WIP mínimo exigido e onde está?

O trabalho padrão tem um sistema de documentação padronizada. Ele tem que ser simples, ele tem que ser atualizado conforme as melhorias são introduzidas e tem que manter a sua conformidade para eliminar a variabilidade.

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REGRA 7

O Kanban deve ser processado em todos os locais de trabalho estritamente de acordo com a ordem do controle para que os processos atinjam a estabilidade. {Se a ordem de prioridade é delegada ela é usada apenas com o meio de Emergência Kanban Cartão Red Zone ou Conselho Kanban Red} Quando um local de trabalho tem em seu painel de entradas Kanbans de vários processos diferentes, devem seguir os Kanbans conforme estabelecido no Painel de Controle pela ordem que eles chegaram dentro do processo estável. Qualquer falha nesta regra irá causar uma quebra da taxa de produção de um ou mais processos subsequentes. Ver K. Urgente, K. Emergência e cartão vermelho ou Red Zone, que deve deixar reduzir e buscando uma disposição eficiente Manutenção Produtiva Total (TPM), Poka Yoke, SMED e eficientes fornecedores certificados.

TIPOS DE KANBAN

KANBAN DE RETIRADA

Funciona como uma requisição de materiais ou peças da operação imediatamente anterior àquela que se esta executando no momento. Por exemplo, precisamos entregar um numero x do produto genérico A, o trabalhador abastecedor da expedição se dirige ao setor de montagem de A e retira a quantidade X de produtos e procede ao despacho.

KANBAN DE PRODUÇÃO

Este kanban originariamente se encontra na caixa ("conteiner"), ou prateleira do setor que os produz, juntamente com os itens prontos. Quando um setor subseqüente àquele em que o produto é manufaturado executa a retirada dos itens, os cartões deprodução retornam ao quadro de kanban,

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assinalando a necessidade de se produzir a quantidade de peças retiradas. Aproveitando o mesmo exemplo usado anteriormente, quando a expedição retira X produtos A do seu setor de montagem, o kanban de produção é destacado daqueles produtos e retorna para o quadro de cartões do setor de manufatura do produto A, que então, providencia a montagem da mesma quantidade de itens retirados; portanto, o kanban de produção funciona como uma ordem de serviço.

KANBAN DE FORNECEDOR OU DE SUBCONTRATADO

É um kanban de retirada utilizado para em transferência interempresas, seu funcionamento é idêntico ao cartão de retirada interprocessos. Como em uma empresa que adote o sistema de controle da produção através de

kanban, o sistema de produção adotado é o JIT, não deverá existir armazéns especiais ou depósitos para os produtos ou componentes, portanto, neste cartão deve constar a informação adicional do local exato, prateleira, área da

no qual o material deve ser entregue. Se o

sistema JIT funciona perfeitamente ajustado, conforme alguns exemplos de empresas japonesas, Toyota é uma delas, consta ainda deste cartão a hora em que o material deve ser entregue, as quantidades de entregas diárias e o tempo máximo no qual deverá ser feita a entrega; por exemplo, consta do cartão, abaixo do nome do fornecedor o código 1.3 -3, que significa que o produto deve ser entregue 3 vezes em um dia e o pedido deve ser atendido no máximo 3 vezes o tempo de transporte após a entrega do kanban.

fábrica, centro produtivo, etc

KANBAN DE NÍVEL DE REPOSIÇÃO OU DE ESTOQUE MÍNIMO

Este tipo de cartão é utilizado para itens que ocasionam gargalos em algum centro produtivo. Neste caso, na realidade são dois tipo de kanbans que diferem um do outro pelo formato e pelo material de que é feito. Ha um cartão retangular igual aos demais, isto é, de papelão recoberto de plástico e um segundo, metálico de forma triangular, razoavelmente pesado. O cartão de papelão é um tipo de kanban de requisição de material e é colocado na metade do estoque de produtos acabados. Quando a operação

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imediatamente posterior requisita uma quantidade de itens que faz com que o nível de estoque se reduza a metade, este cartão e assinala que o centro produtivo em analise deve se encaminhar para o centro produtivo da operação imediatamente anterior e retirar a quantidade indicada de material.

O kanban triangular metálico situa-se em um ponto abaixo da posição do cartão retangular indicando o nível de reposição de estoque. Quando a existência de produtos acabados atinge a este limite é o sinal para que o centro produtivo inicie a produção de um novo lote de produtos, conforme a quantidade indicada no cartão. Por exemplo, no centro produtivo P15, que produz o item X o estoque deve ser de 100 peças. A operação imediatamente posterior requisita e retira 50 peças X, é o sinal para que o abastecedor, operário com a função de ir buscar o material necessário, vai a operação imediatamente anterior e retire a quantidade de componentes identificada no kanban retangular de papelão.

Posteriormente são retiradas mais 20 peças X, neste instante atinge-se o nível de estoque mínimo indicado pelo cartão triangular, metálico, neste momento o centro P15 inicia a produção de um novo lote de produtos X, na quantidade indicada pelo cartão triangular. Uma variação deste sistema de dois cartões pode ser o de pintar-se o local de armazenagens das peças com cores diferentes, por exemplo, demarca-se no chão, junto ao centro produtivo P15 uma área, um quadrado, por exemplo, no qual cabem 100 peças, a área ocupada entre a qüinquagésima primeira e a septuagésima peça é pintada de amarelo, a área ocupada pela septuagésima primeira e a centésima pintada de vermelho. Este sistema de dois kanban é muito parecido com o controle de estoque muito utilizado no ocidente, conhecido como sistema de duas gavetas.

KANBAN EXPRESSO

Este cartão é utilizado quando ocorre a falta de peça, o que significa que por algum motivo o kanban de retirada e o kanban de produção deixaram de funcionar a contento, sanado o problema este tipo de kanban é recolhido. Imaginemos a seguinte situação, o produto D é obtido através da montagem dos itens A, B e C, numa determinada situação o abastecedor da linha de montagem de D, ao ir ao estoque da linha de produção do item B

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com o kanban de retirada observa que não há peças na quantidade suficiente, imediatamente ele deve tomar as seguintes providencias: Emitir o kanban expresso e colocá-lo na caixa ou quadro receptor de kanban apropriado, que neste caso não é o freqüentemente usado; trata-se de um receptor denominado de posto vermelho. Há em cada centro produtivo, ao lado do posto receptor de kanban um botão de alarme, que acionado acende uma lâmpada vermelha em um painel luminoso (em japonês denominado Andon), no qual estão representadas as diversas linhas de produção, no nosso caso dos itens A, B e C. O abastecedor aciona então o botão da linha de produção B e no painel acende-se a lâmpada vermelha da respectiva linha. O trabalhador responsável pelo centro produtivo correspondente a indicação luminosa vermelha no painel, no caso em estudo a linha de produção do item B, deve iniciar imediatamente a produção da peça em falta e levá-la pessoalmente a linha de montagem de A. Dentro da filosofia de valorização do trabalho e do ser humano, em casos como o descrito o trabalhador da linha de produção B ao entregar pessoalmente o item ao setor de montagem de A solicita também desculpas pelo inconveniente causado. Por seu lado recebe o reconhecimento dos demais trabalhadores através de palmas e elogios quando a luz vermelha no painel (Andon) se apaga.

KANBAN DE EMERGÊNCIA

Este cartão também tem o caráter temporário sendo emitido face as seguintes ocorrências, reposição de itens defeituosos, haver problemas com as máquinas, inserções extras ou operações de emergência em finais de semana. Deve ser retirado de circulação assim que resolvida a situação emergência.

KANBAN DE ORDEM DE SERVIÇO

Este kanban não deve ser utilizado para reposição da produção. Ele é individual, emitido para um determinado centro produtivo que deve executar uma determinada ordem de serviço.

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KANBAN INTEGRADO OU KANBAN TÚNEL

Quando duas ou mais operações adjacentes originam um processo simples e estão estritamente conectadas entre si, é emitido um só kanban para as operações envolvidas. Por exemplo, em linhas de usinagem onde o transporte dos itens entre um centro produtivo e outro é feito através de calhas; ou em processos de tratamento de superfície como, cromagem, pintura, galvanoplastia, tratamentos térmicos, nos quais a transferência das peças também é feita automaticamente. Este kanban é semelhante a um sistema integrado de transporte, por exemplo metrô-ônibus, ônibus-ferrovia, ferrovia-metrô, ônibus-ônibus, ou seja, o usuário adquire um só bilhete e pode trafegar por todo o complexo.

KANBAN COMUM

Quando duas operações são supervisionadas pelo mesmo trabalhador as funções dos kanban de retirada e kanban de produção são executadas por um único cartão. Neste caso o trabalhador transfere as caixas vazias da operação posterior para a anterior, retira as caixas cheias de itens e deixa o kanban único no quadro de cartões de produção. 5. ETIQUETA: É um tipo de kanban, embora na maioria das vezes não seja denominada assim, utilizada nos sistemas de transferência s de peças para a linha de montagem, que geralmente é feita por um transportador aéreo, colocada nos ganchos do transportador estas etiquetas informam periodicamente os abastecedores da linha de montagem que tipo de peça e em que quantidades devem ser colocadas nos ganchos para que a linha de montagem possa seguir sua programação com relação ao tipo e quantidade de produto final a concluir. Etiquetas semelhantes também são usadas na própria linha de montagem final, que informa a seqüência de montagem dos modelos de produtos finais para cumprimento do plano de produção.

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SISTEMA DE TRABALHO COMPLETO OU KANBAN ELÉTRICO

É utilizado entre duas operações adjacentes, totalmente automatizadas, por exemplo, uma determinada peça sofre uma usinagem na máquina P, a qual por um sistema automático executa a descarga da peça em uma calha que a transporta para a máquina Q, aonde sofrerá uma nova operação. Entre estas operações não há trabalhador envolvido. Como entre as máquinas existem diferenças de velocidade de trabalho, o tempo de operações da máquina P é maior que o tempo de operação da máquina Q, aquela não deve continuar trabalhando, gerando estoques entre as duas estações, e nem deixar de atender as necessidades da operação Q, determina-se qual o nível de inventário entre as duas operações, por exemplo 5 peças, monta-se um sistema de identificação na calha de transporte, por exemplo, chave de fim de curso, fotocélula, ou qualquer outro dispositivo do gênero, que "identifique" que há uma "fila de espera" para sofrer a operação Q com 5 peças, então o dispositivo interrompe a operação da máquina P. Os kanbans expresso, integrado, de emergência, de ordem de serviço e comum são praticamente idênticos aos cartões de retirada e de produção, o que os diferencias são tarjas, ou bordas coloridas, diferenciadas, para uma rápida identificação visual. Há empresas que utilizam papelão de cores diferentes para confecção dos kanbans. No início mencionamos que os kanban eram cartões de papelão cobertos de plástico, isso nem sempre acontece, como vimos com o kanban triangular, feito de metal, diversos materiais são utilizados em sua confecção, e outros objetos podem ser usados como kanbans, como por exemplos esferas (bolas) coloridas de borracha, isopor, "de pingue-pongue", pode-se ainda utilizar regiões demarcadas no piso junto ao centro produtivo, para peças pesadas e de grande porte os próprios carros industriais que as transportam funcionam como kanbans, assim como em processos de batelada, que exigem grande quantidade de material, como por exemplo o setor de fundição, o caminhão

que carrega a sucata, o minério, etc

é considerado como kanban.

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EXEMPLO NA VIDA COTIDIANA

Usar o Kanban é muito comum na vida cotidiana, ela é realizada em um lote de produção, só não sabemos ou não estamos acostumados a dar o nome.

Por exemplo, uma atividade tão simples como a encomenda no Banco de um talão de cheques novo. Isso mostra que antes do fim do uso de todos os cheques, sendo ainda cinco cheques não utilizados, --- é autorizado ou solicitado pelo Kanban de Produção para o Banco, para lançar a "produção ou substituição" de um talão de cheques novo para posterior processamento ou pessoa que tenha a estação de produção Kanban. Os restantes cinco cheques são a margem de operabilidade ou segurança do titular da conta para ter continuidade de operação. Ao mesmo tempo, o Banco representa o tempo necessário para preparar e emitir um talão de cheques novo que atenda aos requisitos de segurança e de controle interno do Banco, como a impressão do nome, número de conta, e verifica a titular seriação que será entregue.

Algo semelhante acontece em uma operação industrial, como visto no exemplo do desenho, para começar com o terceiro quadro que autoriza o processo acima para reabastecer as prateleiras utilizadas para processamento posterior. Se eles prateleiras, cheques, carrocerias, motores, etc. de acordo com o processo em questão.

E-KANBAN

KANBAN ELETRÔNICO : KANBAN ON-LINE

Como podemos perceber, quando as necessidades dos clientes são vistas pelas pessoas certas no processo, tudo flui de maneira correta e harmoniosa. Para que estas necessidades sejam vistas, o quadro Kanbam é uma excelente ferramenta visual para tal, sendo que sua atualização é

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extremamente importante e deve ser feita a todo instante para que as outras pessoas possam analisar as informações e agir para menter a harmonia do processo. Neste sentido, os softwares podem representar um ganho enorme na aplicação do Kanban, fornecendo algumas vantagens a citar:

Facilidade de atualização. Ela pode ser feita manualmente no computador ou automática com a utilização de sensores de contagem de peças, etc.

As informações podem ser facilmente distribuidas via rede. Assim, por exemplo, quando o operador atualiza o quadro, o estoquista pode visualizar na tela do computador do almoxarifado e agir prontamente.

Possibilidade de replicar as informações do quadro Kanban em todas as etapas de processo envolvidas, que de uma maneira ou de outra possuem interesse ou impactam no processo produtivo.

CÁLCULO DO NÚMERO DE CARTÕES KANBAN

Pode ser encarada sob dois aspectos: o tamanho do lote do item para cada contenedor e cartão, e o número total de contenedores e cartões por item, definindo o nível total de estoques do item no sistema.

Na

prática,

apesar

de

a

busca

pelo

lote

unitário

ser

contínua,

normalmente definimos o tamanho do lote em função de dois fatores:

- O número de setup que nos dispomos a fazer por dia.

- Quanto maior for o tempo de setup, maior o tamanho do lote para diluir seus custos e menor a sua freqüência de produção diária.

- O tamanho do contenedor onde serão colocados os itens.

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Deve-se procurar reduzir os tipos de contenedores.

Estabelecido para cada item o tamanho do lote por contenedor, pode- se projetar o número total de lotes no sistema.

A determinação do número de cartões kanban é função do tempo gasto para a produção e movimentação dos lotes no sistema produtivo, bem como, da segurança projetada, vejamos o exemplo:

N    D

Q

T

prod

1

S

D

Q

 

T

mov

1

S

SISTEMA COM DOIS CARTÕES:

D = 500 itens/dia;

Q = 20 itens/cartão;

S = 0,1 do dia;

Tprod = 0,2 do dia (em função dos custos de setup da máquina, pretendemos fazer em média 5 preparações por dia para este item);

Tmov = 0,25 do dia (o funcionário responsável pela movimentação dos lotes entre o produtor e o consumidor está encarregado de fazer 8 viagens por dia);

500

N

20

0,2

500

 

1

0,1  

 

20

0,25 1

0,1

N

= 5,5 + 6,87

N

= 6 cartões kanban de produção + 7 cartões kanban de movimentação

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SISTEMA COM UM CARTÃO:

D = 1500 itens/dia;

Q = 10 itens/cartão;

S = 0,05 do dia;

Tprod = 0,062 do dia (o produtor emprega entre preparação da máquina e produção de um lote de 10 itens, 30 minutos de um dia de 480 minutos);

Tmov = 0;

N

1500

0,0621 0,05

10

9,76 10Kanba

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CONCLUSÃO

Podemos concluir com o desenvolvimento deste trabalho que:

- O Kanban não é Inventário Zero.

- O Kanban e o “Just-in-Time” não são sinônimos.

- Você pode introduzir o Kanban a qualquer momento e com qualquer nível

de estoque. Porém, se você não aproveitar o potencial do Kanban para identificar os problemas e aumentar a produtividade, você não está utilizando totalmente o “Sistema Kanban”.

- Taiichi Ohno foi Criador do “Sistema Kanban”.

- O tamanho do seu inventário é o tamanho da sua capacidade de resolver os problemas.

- É um engano introduzir o Kanban com o propósito de “não ter problemas”.

Os problemas de programação e controle da produção desaparecerão, mas surgirão outros tipos de problemas. Procure eliminar as causa e não culpar o Kanban pelos problemas.

- O Kanban proporciona maior flexibilidade no processo produtivo.

- Kanban é simplicidade, visibilidade e controle visual.

- O ponto principal do Kanban é por ordem na casa.

- O objetivo inicial do Sistema Kanban é mostrar onde você tem problemas (“set-up”, gargalos, qualidade, manutenção, layout, etc.).

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