Apostila de Kanban

ADMINISTRAO DA PRODUO
KANBAN

PROF.: PEDRO LOBO FILHO

MANAUS - AM
UEA ESCOLA SUPERIORDE TECNOLOGIA
2 ADMINISTRAO DA PRODUO - KANBAN

Disciplina:
ADMINISTRAO DA PRODUO

Professor:
Pedro Lobo Filho

Alunos:

Neemias
Mat 0000000000
Rhuan
Mat 0000000000
Gabriel
Mat 0000000000
Rene
Mat 0000000000
J ulio Cezar
Mat 0225101839

Falta vcs mandarem o numero de
matricula e o nome completo p eu
colocar aqui.
KANBAN
CONTEDO
RESUMO .................................................................................................................................................................. 6
ABSTRACT ............................................................................................................................................................... 7
INTRODUO .......................................................................................................................................................... 8
HISTORIA ................................................................................................................................................................11
COMO SURGIU A PALAVRA KANBAN ............................................................................................................13
O KANBAN...............................................................................................................................................................14
CARACTERSTICAS DO SISTEMA KANBAN .................................................................................................15
SISTEMA DE PUXAR A PRODUO ..............................................................................................................16
J UST IN TIME - J IT .............................................................................................................................................17
O CAMINHO J UST IN TIME ..........................................................................................................................17
O PAPEL DO KANBAN NO J UST IN TIME ..................................................................................................18
PROBLEMAS ENCOBERTOS PELO ESTOQUE EXCESSIVO .................................................................19
FUNCIONAMENTO DO KANBAN .....................................................................................................................20
O CARTO KANBAN .....................................................................................................................................20
O CONTENTOR ..............................................................................................................................................21
O QUADRO KANBAN ....................................................................................................................................21
KANBAN EXTERNO .......................................................................................................................................22
KANBAN INTERNO ........................................................................................................................................22
KANBAN CONTROLADO POR CARTO ....................................................................................................22
KANBAN CONTROLADO POR CONTENTOR ............................................................................................25
RECOMENDAES IMPORTANTES ..............................................................................................................26
QUADRO VAZIO .............................................................................................................................................26
TRAZER O CONTENTOR VAZIO PARA LEVAR O CHEIO .......................................................................26
NO PEGAR MAIS PEAS ALM DO NECESSRIO ...............................................................................26
QUADRO CHEIO ............................................................................................................................................27
PERDA OU EXTRAVIO DO CARTO ..........................................................................................................28
UTILIZAO INADEQUADA DOS CONTENTORES ..................................................................................28
AES ANTES DA IMPLANTAO DO SISTEMA KANBAN .......................................................................28
PRINCPIOS EM QUE SE BASEIA O SISTEMA KANBAN: ............................................................................30
CONSIDERAES .............................................................................................................................................30
REGRAS DO KANBAN.......................................................................................................................................31
REGRA 1 .........................................................................................................................................................32
REGRA 2 .........................................................................................................................................................32
REGRA 3 .........................................................................................................................................................33
REGRA 4 .........................................................................................................................................................34
REGRA 5 .........................................................................................................................................................34
REGRA 6 .........................................................................................................................................................35
REGRA 7 .........................................................................................................................................................36
TIPOS DE KANBAN ............................................................................................................................................36
KANBAN DE RETIRADA ................................................................................................................................36
KANBAN DE PRODUO .............................................................................................................................36
KANBAN DE FORNECEDOR OU DE SUBCONTRATADO........................................................................37
KANBAN DE NVEL DE REPOSIO OU DE ESTOQUE MNIMO ..........................................................37
KANBAN EXPRESSO ....................................................................................................................................38
KANBAN DE EMERGNCIA .........................................................................................................................39
KANBAN DE ORDEM DE SERVIO ............................................................................................................39
KANBAN INTEGRADO OU KANBAN TNEL ..............................................................................................40
KANBAN COMUM ..........................................................................................................................................40
SISTEMA DE TRABALHO COMPLETO OU KANBAN ELTRICO ............................................................41
EXEMPLO NA VIDA COTIDIANA ......................................................................................................................42
E-KANBAN...........................................................................................................................................................42
KANBAN ELETRNICO : KANBAN ON-LINE .............................................................................................42
CLCULO DO NMERO DE CARTES KANBAN .........................................................................................43
SISTEMA COM DOIS CARTES: ................................................................................................................44
SISTEMA COM UM CARTO: ......................................................................................................................45
CONCLUSO ..........................................................................................................................................................46
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................................47
ANOTAES ..........................................................................................................................................................48


DECIDAMOS ESTE TRABALHO
TAIICHI OHNO, POR TER DEDICADO SUA
VIDA AO DESENVOLVIMENTO DE
PROCESSOS DE APRIMOREMENTO DOS
MEIOS DE PRODUO. PROCESSOS ESTES
QUE SIMULTANEAMENTE REDIZIRAM OS
CUSTOS DA PRODUO E ELEVARAM A
QUALIDADE DOS PRODUTOS, E HOJE
SERVE DE BASE AOS PROCESOS DE
PRODUO.
RESUMO

O controle do estoque de materiais sempre foi uma tarefa realizada
exclusivamente por pessoas que no trabalhavam diretamente nas linhas de
produo (sistema tradicional de abastecimento), logo, as pessoas
envolvidas diretamente na produo no precisavam se preocupar com os
materiais necessrios para seu trabalho. Conseqncia, este modelo de
abastecimento dificultava o trabalho conjunto (do pessoal) das linhas de
produo e do controle de estoques. Por sua vez, a falta de comunicao
poderia provocar dois problemas: acmulo de peas prximo ao montador,
ou falta de peas (que ocasionava a parada da linha de produo). Com a
globalizao, tornou-se imperativa a preocupao das indstrias modernas
com os custos de sua produo.
Este trabalho traz um resumo ilustrado da utilizao e importncia da
metodologia kanban na produo e controle de estoques. O objetivo principal
foi apontar um material simples, ilustrado e de fcil compreenso.

Palavras-chave: Controle de Estoques, Linhas de Produo, Kanban.

ABSTRACT

Supply control of materials always was a task made exclusively for
people who not work directly in production lines (traditional system of
supplying), soon, involved people directly in production, not bother need with
the necessary materials for its work. Consequence, this supply model it
confused work joint (of staff) in the production lines, and supplies control. In
turn, the communication lack could provoke two problems: accumulate of
parts next in operator, or lack of parts (it caused the stop of production line).
With the globalization, the concern of modern industries with the costs of its
production became imperative.
This work brings an illustrated summary of use and importance of
methodology kanban in production, and supplies control. The main objective
was to point a simple, illustrated material and of understanding easy.

Key words: Supplies Control, Production Lines, Kanban.

INTRODUO

As primeiras grandes indstrias surgiram no final do sculo XIX,
durante o perodo conhecido como revoluo industrial. Desde aquela poca
at recentemente, o controle do estoque de materiais sempre foi uma tarefa
realizada exclusivamente por pessoas que no trabalhavam diretamente nas
linhas de produo. Isto significa que estas pessoas envolvidas diretamente
na produo no precisavam se preocupar com os materiais necessrios
para seu trabalho, pois eles sabiam que algum de fora se preocuparia em
controlar os estoques desses materiais.
Esta forma de abastecimento dificultava o trabalho conjunto entre o
pessoal das linhas de produo e o pessoal do controle de estoques. Esta
falta de comunicao entre ambos provocava duas situaes:

sobravam muitas peas prximo ao montador da linha de produo;
faltavam peas e a produo parava.

Observando o sistema tradicional de abastecimento, percebe-se nele
que o estoque que empurra a produo, ou seja, dependendo da
quantidade de peas ao lado do montador (figura 1), a velocidade da
produo aumenta ou diminui.
O controle de estoques se torna mais difcil, e para compensar este
fato utilizam-se estoques de segurana maiores, que geralmente so
recebidos em grandes lotes de uma s vez. Isto gera a necessidade de uma
grande rea fsica (figura 2) destinada ao armazenamento do material.
A velocidade do abastecimento de materiais no acontece de forma
totalmente sincronizada com o consumo real das linhas de montagem, isto
freqentemente provoca a sobra ou a falta de material.
No sistema normal de abastecimento, o controle de materiais
complexo, necessita de clculos avanados e uso de computadores, desta
forma, exige pessoal especializado dedicado exclusivamente a estas
UEA ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA
atividades. O sistema fica exclusivo a profissionais e assim no se aproveita
integralmente a experincia dos funcionrios que realmente utilizam o
estoque na montagem dos produtos.

Figura 1 - Ilustrao de estoque (peas) ao lado do montador.
Fonte: Os Autores.

O sistema tradicional de abastecimento, apesar de necessrio,
apresenta algumas dificuldades, conforme citado. No passado, essas
desvantagens eram encaradas com certa naturalidade (como um mal
necessrio), isto porque a conjuntura econmica era diferente, a
concorrncia no era to grande e a demanda superava a oferta de produtos
no mercado, alm disto, a globalizao da economia estava apenas em seu
incio. Deste modo os custos gerados por este sistema poderiam ser
repassados ao preo final do produto, sem comprometer a empresa.
Portanto, as desvantagens do sistema tradicional de abastecimento ou no
eram percebidas pelos fabricantes ou, se conhecidas, no se dava na poca
a devida importncia ao problema.
Contudo o tempo passou e o cenrio alterou-se. Muitas novas
empresas foram criadas, a economia cada vez mais globalizada e a
concorrncia tanto em preos como em qualidade, atingiu nveis crescentes.
Tornou-se imperativa a preocupao com os custos de produo. Para
garantir a sobrevivncia nesta nova conjuntura econmica, as empresas
foram obrigadas a apresentar produtos de maior qualidade e com preos
cada vez mais atraentes.

Figura 2 - Ilustrao de rea fisica. Fonte: Os Autores.

HISTORIA

Com o fim da segunda guerra mundial, o J apo percebeu que, para re-
equilibrar sua economia, era necessrio melhorar a qualidade e a
produtividade, bem como reduzir os custos de seus produtos manufaturados.
O J apo foi o primeiro pas a observar detalhadamente e tratar com a devida
importncia as desvantagens e os custos gerados pelo sistema tradicional
utilizado para abastecer as linhas de produo. A figura 3 ilustra a caricatura
de um executivo japons analisando uma linha de produo.

Figura 3 - Ilustrao de um executivo japons em busca de
respostas em uma linha de produo. Fonte: Os Autores.

Havia variadas questes que precisavam de respostas urgentes.

Como seria possvel trabalhar com o estoque de material na quantidade
certa e de forma sincronizada com as linhas de montagem?
Como conseguir envolver a experincia e compromisso dos operrios das
linhas de produo com as operaes de abastecimento de materiais?
Possveis solues foram encontradas quando um executivo (chamado
Taiichi Ohno) da rea industrial da Toyota do J apo, se inspirou no sistema
de abastecimento das prateleiras de um supermercado norte-americano
(figura 4), no qual se destacam as seguintes caractersticas:

Os produtos estavam distribudos em prateleiras e eram retirados pelo
prprio consumidor.

As prateleiras continham maior ou menor quantidade de produtos em
funo da sua demanda.

As informaes indispensveis sobre o produto, tais como: identificao,
quantidade e preo, estavam escritos em pequenos cartes.

A reposio era feita medida que os produtos eram vendidos e tudo era
feito e controlado de forma visual.
Taiichi Ohno concluiu, com suas observaes nos supermercados, que
os prprios clientes/repositores determinavam a hora de repor os produtos
nas prateleiras, por meio de um controle visual, ou seja, medida que a
prateleira esvaziava algum providenciava a reposio dos produtos. Com
base nesta filosofia de controle visual simples, a Companhia Toyota (em
1953) resolveu implantar o sistema de abastecimento do supermercado
americano, adaptando-o, naturalmente, s caractersticas de uma linha de
produo.

Figura 4 - Ilustrao de um executivo japons encontrando respostas
aps anlise do sistema de abastecimento das prateleiras de um supermercado
norte-americano. Fonte: Os Autores.

Desta maneira, os montadores que trabalhavam nas linhas de
produo passaram a desempenhar o papel de clientes ou de repositores
e a linha de produo era abastecida medida que as peas e matrias-
primas eram utilizadas. A implantao do novo mtodo comeou a produzir
resultados favorveis e, no princpio, o sistema foi chamado de sistema
supermercado de abastecimento.

COMO SURGIU A PALAVRA KANBAN

O receio de que o novo sistema pudesse ser rapidamente copiado por
empresas concorrentes fez com que os japoneses decidissem mudar o nome
anterior para sistema kanban de abastecimento conforme ilustrado na
figura 5.

Figura 5 - Ilustrao da palavra Kanban em japons. Fonte: Os
Autores.

Kanban em japons significa carto. Este nome surgiu em razo do
sistema de controle visual dos estoques de materiais, pois freqentemente
so utilizados cartes para representar os contentores cheios ou vazios,
estes cartes so retirados ou colocados em um quadro medida que o
material utilizado ou reposto, processo que ser detalhado mais adiante.

O KANBAN

Ferramenta Kanban regida por regras, que servem para organizar o
fluxo de produo com base no desempenho de uma empresa ou puxar
processo quando for necessrio, empregando o uso de etiquetas de
sinalizao visuais, que servem como instrues de trabalho para:

1. A produo, indicando o que tem que ser produzido e em que quantidade,
assim como indicadores de parada e de incorporao, permitindo aes de
programao de alteraes da produo;

2. Transporte, o que movimentar, como e por quais meios.

uma programao expedida pela demanda dos clientes que visa
apenas substituir aquilo que foi consumido, produzindo apenas o indicado
nos cartes de instruo, em vez de usar as previses. um "sistema de
controle da produo sem papel, onde a autorizao de se produzir vem do
processo posterior" e no previses ou suposies de consumo. uma parte
fundamental do Lean Manufacturing desenvolvido pela Toyota, que se
concentra em controlar o trabalho realizado no processo de produo.
Comunica visualmente o que produzir, visando uma produo de lotes
pequenos, o mais refinado possvel para conseguir um processo to contnuo
quanto possvel, assegurando a continuidade do consumo. O objetivo
pretendido o de minimizar o trabalho em andamento e, conseqentemente,
minimizar os estoques, com base na oferta contnua a ser tomada para a
quantidade necessria, sempre que necessrio, quando necessrio.
Um carto Kanban uma autorizao para produzir e / ou autorizaes
de movimento. O sistema de carto Kanban um mtodo que manipula
inventrio e expe problemas e oportunidades para a mudana. Os cartes
podem ser substitudos por um sistema eletronico. A analogia tpica a de
um barco a vela um rio, onde o nvel do rio representa aes no inventrio,
que quando o nvel est muito elevado da para esconder todo o lixo e
resduos; Fato que causa problemas de fluxo de caixa, problemas de perda
de oportunidades em outros investimentos mais rentveis. Quando a
empresa tenta reduzir o nvel de estoque (nvel de gua), os problemas
surgem (rochas). Altos nveis de estoque mascaram por tempo indefinido
(at que os acionistas percebam a improdutividade) as deficincias, o lixo e
os resduos. Se algo no conhecido estar escondido, voc no pode medir
sua gravidade e, portanto, no se pode corrigir.
A soma de todas as etiquetas Kanbans de uma empresa representa o
nvel atual de estoques e, portanto, podemos dizer que redues
apresentaro a melhorias ao processo de operao global da empresa. O
sistema Kanban tem duas funes principais:

O controle de produo (integrao de processos e desenvolvimento do
processo de J ust In Time J IT).

A Melhoria de Processos (eliminao de resduos / desperdcios,
Organizao de Espao de Trabalho, Manuteno Preventiva e MTP
produtiva, etc.)
Usando o sistema Kanban instantaneamente revela os problemas
ocultos e a improdutividade, obrigando-se a corrigir o problema de raiz
(Ishikagua, 5W-1H), realizando uma anlise criativa e produtiva levando a
propostas de solues para os problemas e implementando o processo de
melhoria contnua .

CARACTERSTICAS DO SISTEMA KANBAN

O sistema kanban de abastecimento apresenta algumas caractersticas
na forma de controlar os estoques de material, que lhe confere uma
verdadeira mudana na filosofia de trabalho quando ele comparado com o
sistema tradicional de abastecimento. O sistema kanban exige um espao
determinado por uma rea fsica delimitada, ou por um nmero fixo de
contentores ou por cartes, onde a quantidade de material prximo linha de
produo nunca dever ser superior quela que estes espaos, cartes ou
contentores determinam.
Da mesma forma que a quantidade de material no pode ser superior
ao mximo permitido, tambm no pode ser inferior ao mnimo estabelecido.
Isto significa que a existncia de contentores vazios ou cartes no quadro
indica que est na hora de abastecer o estoque.
Tudo feito apenas de forma visual, sem necessidade de formulrios,
ordens de compra ou ordens de produo.
As peas utilizadas por um processo nem sempre vm de um
fornecedor externo, muitas vezes so fabricadas em outra rea dentro da
prpria empresa. Desta forma, podemos dizer que possvel montar dois
tipos de kanban: o kanban externo e o kanban interno.
O processo posterior deve retirar do processo anterior apenas as peas
necessrias produo. Existe uma tendncia natural de o processo
posterior criar seu estoque particular, apanhando uma quantidade maior de
material que a necessria para economizar viagens, como, por exemplo,
apanhar dois ou trs contentores de material por vez, quando na verdade
apenas um contentor necessrio. preciso existir o equilbrio entre os
estoques dos processos fornecedores e os estoques dos processos
consumidores. proibida qualquer produo maior que o nmero de cartes
kanban.
Da mesma forma, nenhuma pr-montagem ou fabricao de
componentes poder produzir um nmero maior de peas alm daquela que
seja suficiente para abastecer a quantidade mxima definida pelo controle
visual, que, como j vimos, representado pelo nmero de cartes,
contentores ou espaos vazios.

SISTEMA DE PUXAR A PRODUO

Se observado com mais ateno, o sistema kanban de abastecimento
trabalha como se a produo puxasse os estoques, ou seja, dependendo da
velocidade da produo os estoques so repostos com maior ou menor
rapidez (figura 6).


Figura 6 - Ilustrao de uma linha de produo com reposio
de estoques por demanda. Fonte: Os Autores.

J UST IN TIME - J IT

Existe nos ambientes produtivos, certa confuso entre o sistema
kanban e o sistema just in time-J IT. Muitos afirmam que os sistemas so os
mesmos. Na prtica, o sistema J IT uma filosofia voltada para identificar e
eliminar todos os desperdcios na produo. Os desperdcios acontecem
quando so utilizados recursos, espao, tempo e equipamento mais que o
estritamente necessrio para se produzir uma unidade de produto.
O sistema J IT como um grande quebra-cabeas, composto de vrias
ferramentas que visam eliminar desperdcios e melhorar a produtividade. O
sistema kanban de abastecimento apenas mais uma das ferramentas que
compem a filosofia do just in time.
Quando o kanban aplicado sozinho, ele apenas ajuda a limitar os
nveis de estoques, servindo para apontar possveis problemas. A resoluo
destes problemas s alcanada com a aplicao das ferramentas do just in
time como um todo.

O CAMINHO J UST IN TIME

Observando a figura 7 abaixo, tem-se uma idia bsica do que se
convencionou chamar de caminho J IT.

Figura 7 - Ilustrao de um caminho J ust In Time. Fonte: Os Autores

A idia bsica transmitida pelo caminho J IT reduzir gradativamente o
estoque com o qual se trabalha. As primeiras redues de estoque podem
no causar problemas, a reduo continua, at que aparea algum
problema. O problema exposto pela reduo dos estoques tratado e a
reduo dos estoques continua at atingir um estgio no qual seja possvel
trabalhar somente com o estoque mnimo (indispensvel fabricao do
produto). O just in time freqentemente confundido com estoque zero, na
verdade a condio estoque zero uma conseqncia de uma ao bem
sucedida da filosofia just in time.

O PAPEL DO KANBAN NO J UST IN TIME

Qualquer empresa, independente do sistema de abastecimento
utilizado, enfrenta os mais variados problemas. No sistema tradicional, como
se trabalha com estoques excessivos, esses problemas ficam encobertos e
dificultam a sua localizao, dando a falsa impresso de que tudo corre bem.
Talvez seja possvel comparar os estoques como um grande lago, quando o
nvel de gua est alto, no se enxerga o que existe no fundo do lago e tudo
parece muito bonito.
J no sistema kanban, como o estoque reduzido, torna-se possvel
visualizar os problemas mais facilmente (esta a grande vantagem
apresentada pelo sistema). Seria como reduzir o nvel de gua de um lago e
poder enxergar o que realmente existe no fundo.
importante ressaltar que no basta localizar os problemas,
fundamental resolv-los de imediato, pois qualquer falta de material vital
para o processo de fabricao. muito mais fcil uma linha de produo
parar por falta de material no sistema kanban, do que no sistema tradicional
de abastecimento.

PROBLEMAS ENCOBERTOS PELO ESTOQUE EXCESSIVO

Trabalhar com estoque excessivo transmite aos envolvidos no
processo produtivo a falsa sensao de segurana, uma vez que no chega
a faltarem peas para as linhas de produo e os problemas demoram a ser
percebidos. No entanto, eles podem existir e no devem ser ignorados. Os
principais problemas geralmente encobertos pelo excesso de estoque so:

Atraso da transportadora: muitas vezes, a transportadora contratada no
cumpre o prazo de entrega previsto. Os altos estoques agentam o atraso.
A transportadora pode continuar ignorando este prazo at que o responsvel
reclame.

Problemas de qualidade: tanto as peas de fornecedores externos como as
peas fabricadas internamente podem apresentar no conformidades,
necessitando de re-trabalhos. Enquanto nada acontecer em funo da
necessidade de re-trabalhos, a falta de qualidade pode continuar. Estoques
baixos no toleram problemas de qualidade na produo.

Troca demorada de ferramentas: a produo de grandes lotes minimiza a
necessidade de muitas trocas de ferramentas. As trocas freqentemente
acontecem em um tempo maior que o necessrio, isto no implica resultados
enquanto os estoques forem altos. A diminuio dos estoques implicar lotes
de produo menores e com mais trocas de ferramentas, o que vai exigir
mais rapidez na sua execuo.

Longo perodo de manuteno corretiva: quando os estoques so elevados,
geralmente o tempo gasto com manuteno preventiva no controlado
devidamente e atrasos na previso so vistos com certa naturalidade.

Necessidade de manuteno corretiva: como conseqncia da falta de um
programa de manuteno produtiva total, ocorrem muitas manutenes
corretivas que poderiam ser contornadas.

FUNCIONAMENTO DO KANBAN

Neste momento, ser ilustrado o funcionamento de um sistema kanban
controlado por cartes, que um dos sistemas mais utilizados pelas
empresas, e um sistema controlado pelo prprio contentor, sem o uso de
cartes. A seguir so definidos alguns conceitos bsicos.

O CARTO KANBAN

O carto kanban responsvel pela comunicao e pelo
funcionamento de todo o sistema, nele deve estar contido as informaes
mnimas para o bom funcionamento da linha de produo. Sendo necessrio,
ele poder conter um nmero maior de informaes, desde que sejam
importantes para a rea especfica, onde se pretende implementar o sistema
kanban.

O CONTENTOR

A figura 8 ilustra exemplos de contentores de estoques. Cada lote
armazenado num recipiente padronizado, com um nmero definido de peas
e um carto correspondente a cada contentor.

Figura 8 - Ilustrao de exemplos de contentores de estoques.
Fonte: Os Autores.

O QUADRO KANBAN

A figura 9 ilustra um exemplo de quadro kanban. O quadro kanban
deve ficar prximo ao estoque de peas no setor de produo (setor
fornecedor), devendo ser fixado em um local de fcil acesso e visualizao.

Figura 9 - Ilustrao de quadro Kanban. Fonte: Os Autores

KANBAN EXTERNO

Chamamos de kanban externo o caso em que o fornecedor localiza-se
fora da empresa.

KANBAN INTERNO

Quando o fornecedor um outro setor da prpria empresa, como, por
exemplo, uma estampagem, pintura ou pr-montagens, o sistema ser
chamado de kanban interno, isso porque os contentores no sairo da
empresa.

KANBAN CONTROLADO POR CARTO

Os contentores cheios devem sempre ficar em lugares pr-
estabelecidos. Ao retirar algum contentor do estoque de seu fornecedor,
observe a posio e o local em que ele se encontra (figura 10).

Figura 10 - Ilustrao de umoperrio observando a posio e local de contentores
durante a sua retirada. Fonte: Os Autores

Cada carto kanban corresponde ou representa um contentor. Quando
o contentor est cheio, o carto kanban deve permanecer fixado junto ao
contentor. Quando o setor cliente for retirar um contentor do estoque, a
pessoa deve retirar o carto do contentor que est levando para consumo e
colocar o carto no quadro kanban, de acordo com o seu respectivo local no
quadro (figura 11).

Figura 11 - Ilustrao de umoperrio retirando umcarto de umcontentor.
Fonte: Os Autores.

muito importante observar a ordem de colocao no quadro, os
cartes devem ser colocados na linha ou coluna certa de forma a preencher
o quadro. Primeiro preencher os lugares verdes, aps os amarelos e por
ltimo os vermelhos.
O fornecedor, interno ou externo, ao ver os cartes no quadro kanban,
saber quantos contentores foram retirados do estoque e isto funciona como
uma autorizao para produzir a pea. Ser produzida apenas a quantidade
de contentores representada pelos cartes no quadro, nem um contentor de
peas a mais poder ser produzido. O nmero de cartes kanban est
diretamente relacionado com a velocidade de consumo na linha de
montagem e com o tempo de reposio necessrio ao resuprimento dos
lotes.
O ideal que ocorra o balanceamento perfeito entre a produo e o
consumo, pois quanto maior for o equilbrio entre o consumo e produo,
menor ser o tempo gasto no processo, sendo possvel reduzir o nmero de
cartes kanban.
Quanto mais contentores forem retirados, maior ser o nmero de
cartes que voc ter no quadro do seu fornecedor (figura 12). Caso o carto
de algum item esteja chegando faixa vermelha, isso significa que o estoque
deste item est no final e que o seu fornecedor deve acelerar a produo
para repor o estoque necessrio.
Porm, se algum item do quadro kanban estiver vazio, ou seja, sem
cartes, isto significa que todos os contentores do item esto completos.
Esta condio significa que o item no deve ser produzido, sob pena de
causar elevao desnecessria do estoque.

Figura 12 - Ilustrao de umquadro kanban e umcarto
j posicionado na faixa vermelha. Fonte: Os Autores.

importante observar que as peas que tm prioridade de produo
so aquelas cuja linha correspondente est mais prxima da faixa vermelha,
que considerada a faixa crtica do quadro kanban. Observando a figura 13,
podemos notar que os componentes das linhas 1 e 3 esto cheias de
cartes, enquanto a linha 5 possui apenas um carto. Isso significa que
esses componentes devero ser produzidos em primeiro lugar.
Quando essas peas forem produzidas internamente (kanban interno)
ou forem recebidas de fornecedores de fora, (kanban externo), o contentor
vai para o local de estoque pr-determinado e o carto deve ser retirado do
quadro e fixado junto ao contentor.

Figura 13 - Ilustrao de um quadro kanban de prioridades.
Fonte: Os Autores.

KANBAN CONTROLADO POR CONTENTOR

Neste tipo de kanban, o carto no utilizado, sendo que o prprio
contentor o responsvel pela comunicao e pelo funcionamento do
sistema. Quando o kanban controlado pelo prprio contentor, diz-se que
este contentor escravizado, ou seja, ele especfico daquele material,
pea ou componente.
Os contentores, estejam eles cheios ou vazios, devem ficar em lugares
pr-estabelecidos, demarcados no cho. Esses locais so identificados com
placas que identificam a quantidade mxima e mnima de contentores
cheios. No poder haver mais contentores cheios do que o mximo
previsto. Havendo uma quantidade de contentores cheios, menor que a
indicada na placa, sinal que o estoque encontra-se numa fase crtica,
servindo de alerta para que o fornecedor (interno ou externo) agilize sua
reposio.
RECOMENDAES IMPORTANTES

Algumas recomendaes so importantes para o bom funcionamento
da metodologia kanban. Se estes cuidados no forem observados o sistema
kanban pode no obter resultados favorveis.

QUADRO VAZIO

Quando o quadro kanban estiver vazio, ou seja, sem cartes, significa
que o estoque necessrio est completo e que voc no deve produzir nada.
Qualquer produo alm da determinada no quadro ser considerada
superproduo que, alm de ser desnecessria, trar custos de estoque e
prejuzo para a empresa, pois ocupar contentores, espao fsico e matria-
prima.

TRAZER O CONTENTOR VAZIO PARA LEVAR O CHEIO

Os locais previstos para os contentores cheios e vazios de estoque
kanban so preestabelecidos e assinalados por meio de pinturas no cho.
Portanto, mantenha sempre os contentores em seus devidos lugares,
levando somente aquele que estiver cheio e trazendo os vazios,
principalmente quando se tratar de contentores escravos.

NO PEGAR MAIS PEAS ALM DO NECESSRIO

Fazer estoques particulares nos setores um hbito muito comum
entre os funcionrios de um setor (figura 14) ou de uma linha de montagem.
Em alguns casos chega a ser uma verdadeira mania do setor. Muitas vezes
um mesmo estoque responsvel pelo abastecimento de mais de uma rea
de produo, neste caso, o operador deve pegar somente os contentores de
que precisar, pois, do contrrio, o que ele levar a mais poder fazer falta em
uma outra rea de produo, alm de ir contra a filosofia just in time.

Figura 14 - Ilustrao de operrio fazendo estoque particular. Fonte:
Os Autores.

QUADRO CHEIO

Quando mais vazio estiver o quadro, maior ser o estoque de peas
prontas por outro lado, quanto mais cheio de cartes o quadro kanban
estiver, menor ser o estoque de peas prontas (figura 15).
Se o estoque de peas se aproxima do ponto crtico com freqncia,
importante a participao de todos os responsveis, no sentido de auxiliar na
identificao das causas que esto provocando esta situao. Lembre-se do
caminho J IT, quando trabalhamos com estoques menores os problemas
surgem e devem ser resolvidos ao invs de ficarem encobertos.

Figura 15 - Ilustrao quadro kanban cheio pouco
estoque. Fonte: Os Autores.
PERDA OU EXTRAVIO DO CARTO

A perda de um carto kanban pode provocar a parada das linhas de
produo. Quando um carto perdido e no reposto e colocado no
quadro, implica a existncia de material no estoque, quando na verdade no
existe. Cuide bem dos cartes.

UTILIZAO INADEQUADA DOS CONTENTORES

A utilizao inadequada dos contentores pode provocar a parada da
linha de produo por falta de material. As orientaes abaixo devem ser
seguidas:

No remover as placas de identificao.
No mudar a posio das placas de identificao.
No colocar peas diferentes daquelas que esto indicadas nas placas.
No utilizar o contentor como banco, caixa de ferramentas, lixeira, entre
outros.

AES ANTES DA IMPLANTAO DO SISTEMA KANBAN

Este sistema no pode ser implantado do dia para a noite em uma
empresa, antes de iniciar o uso do sistema Kanban necessrio o
desenvolvimento de um processo para a suavizao da produo e a
diminuio de fluxo de material, verificar se existirem grandes variaes de
integrao entre os processos, pois se no o Kanban causar problemas e
vai criar desordem. O Cronograma de produo ETIQUETADO / Mista -
Usado para determinar um sistema de programao de produo para a
montagem final, desenvolvendo uma programao de produo conjunta e
etiquetada. Funcionrios devem ser treinados no uso desta ferramenta,
aprendendo e praticando os sistemas de reduo de tempos de mudanas
do modelo: SMED, produo de pequenos lotes, J idoka: automao auto
qualidade, aviso visual de problemas:
Andon, Dispositivos Seguro: Poka Yoke, Manuteno Produtiva Total (TPM),
etc. estes so um pr-requisitos para a introduo de Kanban e evitar
atrasos na linha de produo.

SMED uma tcnica utilizada para minimizar o tempo de mquina parada
em preparaes, manuteno ou mudanas de processo, etc. Estabelece um
modo de analisar as preparaes de diferenciao entre as operaes
internas (deve ser executado quando a mquina parada) e externa (pode
ser feito antes e depois da parada).

Poka Yoke vem das palavras japonesas "poka" (erro involuntrio) e "jugo"
(evitar). Poka Yoke dispositivo qualquer mecanismo para ajudar a evitar
erros antes que eles aconteam, ou os torna muito bvio para o trabalhador
percebe e corrigi-los a tempo, antes que eles surjam. O objetivo do Poka
Yoke eliminar os defeitos do produto, prevenindo ou corrigindo os erros
que ocorrem, o mais rapidamente possvel.

Andon. Termo japons para indicador de alarme, visual ou de sinal, usado
para mostrar o status da produo, atravs de sinais de udio e visual. um
mostrador de luzes ou sinais luminosos em uma placa de indicao das
condies de trabalho no nvel de produo na rea de trabalho, a cor indica
o tipo de problema ou as condies de trabalho. Andon significa AJ UDA!

MTP vital para o uso do Kanban, por que o pessoal de operao deve estar
familiarizado com ele e praticar melhorias focadas, formao contnua e
auto-formao, Auto Manuteno e ter apoio especializado para a
manuteno progressiva ou planejada e manuteno da qualidade. Sem
essas ferramentas o Kanban no impossvel, mas vai ser muito complexo e
difcil como Remar contra poderosos. A MTP reduz e tende a eliminar: 1.
Perdas por faltas, 2. Perdas por troca de modelo e ajuste, 3. Perdas devido a
paradas menores, 4. Perdas de velocidade, 5. Perdas por defeitos de
qualidade e retrabalho, 6. Perdas de rendimento. Todos os quais tendero a
reduzir e evitar a emergncia na operao.

PRINCPIOS EM QUE SE BASEIA O SISTEMA KANBAN:

* A qualidade requerida ser fornecida para o primeiro, nunca dar qualquer
coisa que no satisfazem os requisitos ou podem causar problemas em
qualquer das fases subsequentes. Aps a deteco ser imediatamente
notificado para corrigir a prpria estao de trabalho.

* Eliminar ou pelo menos, minimizar todos os resduos / desperdcios. Faa
apenas o suficiente, que consta nos cartes de instruo.

* Indispensvel trabalho em equipe buscando a melhoria contnua.

* Procure a flexibilidade do sistema para executar as aes necessrias, se
surgir uma situao de anomalia, origina-se mudana na priorizao da
produo.

* Estabelecimento de excelentes relaes de longo prazo e lealdade com os
fornecedores e clientes.

CONSIDERAES

Antes de implementar Kanban e monitoramento. Sempre verifique se
todo o pessoal (novatos em todos os nveis) unificar critrios, linguagem
usada, dentro da empresa est familiarizado com:

1. Sistema de Programao de produo de montagem e desenvolvimento
de sistema de produo mista e rotulagem.

2. Rota estabelecida pelo Kanban que reflete o fluxo de materiais, que
envolve a indicao dos locais afim de evitar confuses no uso de materiais,
tornando-se bvio quando o material est fora do lugar ou no tm em
estoque.

3. Se o sistema de Kanban est ligado produo de pequenos lotes, todas
as pessoas devem praticar e estar ciente dessa produo.

4. Itens de valor especial devem ser tratados de forma diferente.

5. Manter uma boa comunicao encadeada desde o departamento de
vendas at a produo sem perder-la em qualquer fase do processo e evitar
informaes distorcidas, especialmente para artigos cclicos que requerem
alta produtividade em pouco tempo. Boa comunicao e colaborao entre a
empresa e os fornecedores so fundamentais.

6. Manter o sistema de Kanban atualizado e melhorar continuamente a
reduzir WIP (Work In Progress =Trabalho em Progresso).

REGRAS DO KANBAN

O Sistema de regras kanban. Como todas as ferramentas, Kanban tem
regras para o seu funcionamento adequado e devem ser respeitadas. Uma
analogia o uso de uma faca ou guilhotina, que so regras de gesto, tais
como quem a pega deve segurar pelo cabo e no pela lmina afiada. No
seguir esta regra simples bvio, temos problemas graves. Igualmente, se
no respeitou as regras do Kanban problemas srios podem surgir no
processo. No caso da faca nos vemos como uma regra por causa da
familiaridade do seu uso. O mesmo vai acontecer com o Kanban aps um
uso habitual de us-lo vrias vezes ao dia.

REGRA 1

No envie o produto com defeito para a prxima fase ou
processamento subseqente. A fase do processo que produzir um produto
defeituoso, pode e deve descobrir imediatamente. Os problemas descobertos
devem ser relatados a todo o pessoal envolvido, procurar uma soluo que
elimina a causa raiz mais segura e econmica. Ele deve discutir a
possibilidade de utilizar Poka Yoke. No permita a recorrncia.
O processo ou etapa subsequente tambm chamado de "cliente" e
pode ser interno ou externo e o acima tambm chamado de "Fornecedor"
interno ou externo. ISO 9000 elimina a necessidade de repetir (interno ou
externo) e d-la como entendido como aplicvel.

REGRA 2

Os processos subseqentes ou passos requerem apenas o que
necessrio.
Em outras palavras, o processo subsequente "Cliente", pedir
exclusivamente o material que necessita do processo anterior "fornecedor",
apenas a quantidade necessria e no momento certo. Cria-se um
desperdcio se o processo acima "provedor" fornece peas ou materiais para
o processo posterior "Cliente" no momento em que este no precisa ou em
uma quantidade maior do que ele precisa, surgindo desperdcios podem ser
bastante variados, incluindo desperdcios por horas extras empregado em
excesso, excesso de estoque, desperdcio de manter desnecessariamente, e
a perda em investimento de capital para novos processos sem conhecer o
existente que tem capacidade suficiente produzir o que realmente
necessrio. O pior quando se desperdia recursos limitados que so
usados em algo que no necessrio ou no serve. Com a segunda regra
elimina-se este tipo de desperdicio e extravagncia. Tudo o que vai ser
enviado para a fase seguinte necessrio apenas no conjunto de instrues
para o processo imediatamente a seguir ou "cliente" de acordo com a
qualidade, a quantidade, local e tempo requerido. Ao cumprir com esta Regra
2, minimizar o acmulo de estoque de materiais indiretos, produtos em
processo, produtos acabados e de retrabalho. Este mecanismo deve ser
usado a partir do ltimo processo para comear. O condicional garantindo
que nenhum processo subseqente vai puxar ou exigir materiais
desnecessrios arbitrariamente acima processo so:

* No necessitam de material sem kanban.
* Os itens que so necessrios no deve exceder o nmero de Kanban
admitiu.
* A etiqueta Kanban deve sempre acompanhar cada artigo.

Ver caso "A" desenho mostrado abaixo, a emisso de um processo
de produo Kanban anterior ou "provedor" sem ter consumido todo o
material que por sua vez emite o processo tem uma produo Kanban de
ps-processamento ou cliente ".

REGRA 3

Produzir apenas a quantidade exata necessria para posterior
processamento ou "Cliente". O mesmo processo deve limitar seus estoques
ao mnimo necessrio, para que:

* No faa mais do que o nmero de Kanban.
* Reduzir a quantidade de Kanban, circulando lentamente para reduzir o
trabalho no processo de descobrir e resolver os problemas que surgem para
reduzir o estoque.

REGRA 4

Equilibrar e suavizar a produo. Se produzirmos apenas a quantidade
necessria requerida para os processos subsequentes, essencial para
todos os processos para a manuteno do equipamento e dos trabalhadores,
de modo que eles podem produzir materiais no momento certo e na
quantidade necessria. Neste caso, se o processo posterior "Cliente" solicita
material de forma irregular e correu contra o tempo e quantidade, o processo
acima "provedor" requerem pessoal e mquinas demais para atender a essa
necessidade. A quarta regra essencial nestes casos, a produo deve ser
equilibrada ou suavizados para evitar desperdcios e extravagncia. Para
alcanar o equilbrio e nivelamento ou alisamento da produo essencial
para manter: Balano e tempo de fluxo; qualidade satisfatria constante e
plena participao dos trabalhadores e empregados, segundo a tcnica
recomendada Heijunka.
Heijunka ou nvel de produo uma tcnica de produo que se
adapta demanda dos clientes flutuante. Heijunka A palavra japonesa
significa, literalmente, "para fazer plano e horizontal." A demanda dos
clientes deve ser atendida com a entrega de acordo com o cliente, mas se a
demanda do cliente flutuante, enquanto as fbricas preferem que seja
"nvelada" ou estvel. Um fabricante precisa nivelar essas demandas de
produo. Principal ferramenta para a produo suavisamento a mudana
freqente produto a ser executado em uma determinada linha. Em vez de
correr grandes lotes de um modelo aps o outro, eles devem produzir
pequenos lotes de muitos modelos em curto perodo de tempo. Isso exige
tempos de mudana mais rpidos (SMED), com pequenos lotes de peas
boas entregues mais frequentemente.

REGRA 5

Kanban uma forma adequada para evitar suposies que levam a
desperdcios e resduos ou escassez. Permite a adaptao de pequenas
flutuaes na demanda ou necessidades de produo. O Kanban deve ser a
fonte para a produo e transporte. Como os trabalhadores dependem de
Kanban para realizar seu trabalho, o equilbrio do sistema de produo
adquire uma importncia muito elevada.
No se permite supor que o processo subseqente "Cliente"
necessitar de mais material da prxima vez pedir, nem vlida para o
processo subseqente "Cliente" pedir ao processo acima "Vendor" iniciar o
prximo lote, pouco antes Kanban de receber, a nica informao dada
apenas o que est contido nos cartes Kanban para evitar a distoro da
informao. O sistema Kanban permite adaptar-se s mudanas bruscas de
nveis de demanda ou requisitos de produo.

REGRA 6

Estabilizar e padronizar o processo para minimizar o nmero de
Kanban. O caminho a seguir evita defeitos no produto e realiza o trabalho
dentro de um processo estvel, padronizado e simplificado. Usando tcnicas
estatsticas como o Six Sigma. O trabalho deve ser bem feito na primeira
vez, desde o incio e atravs de cada estao de trabalho para garantir um
elevado nvel de qualidade, eliminando a possibilidade de ter o retrabalho
desnecessrio, usando Poka Yoke sistemas que fornecem meios de eliminar
erros. O Nmero Kanban expressa a quantidade mxima de material de
aprovisionamento e do produto, e deve ser mantida to pequena quanto
possvel. Se um processo estvel e aerodinmico possvel diminuir o
nmero de kanban necessrio (Regra 3).
O trabalho padro um sistema de gesto para as clulas de
manufatura. a chave para a produtividade na cadeia de valor. H trs
elementos-chave na obra de referncia: Takt-time: "Ritmo" para operar as
clulas devem trabalhar para satisfazer o cliente. Seqncia de trabalho:
Quem faz o qu? (A seqncia para cada pessoa). WIP (Work In Process)
Padro: O que o WIP mnimo exigido e onde est?
O trabalho padro tem um sistema de documentao padronizada. Ele
tem que ser simples, ele tem que ser atualizado conforme as melhorias so
introduzidas e tem que manter a sua conformidade para eliminar a
variabilidade.

REGRA 7

O Kanban deve ser processado em todos os locais de trabalho
estritamente de acordo com a ordem do controle para que os processos
atinjam a estabilidade. {Se a ordem de prioridade delegada ela usada
apenas com o meio de Emergncia Kanban Carto Red Zone ou Conselho
Kanban Red}Quando um local de trabalho tem em seu painel de entradas
Kanbans de vrios processos diferentes, devem seguir os Kanbans conforme
estabelecido no Painel de Controle pela ordem que eles chegaram dentro do
processo estvel. Qualquer falha nesta regra ir causar uma quebra da taxa
de produo de um ou mais processos subsequentes. Ver K. Urgente, K.
Emergncia e carto vermelho ou Red Zone, que deve deixar reduzir e
buscando uma disposio eficiente Manuteno Produtiva Total (TPM), Poka
Yoke, SMED e eficientes fornecedores certificados.

TIPOS DE KANBAN

KANBAN DE RETIRADA

Funciona como uma requisio de materiais ou peas da operao
imediatamente anterior quela que se esta executando no momento. Por
exemplo, precisamos entregar um numero x do produto genrico A, o
trabalhador abastecedor da expedio se dirige ao setor de montagem de A
e retira a quantidade X de produtos e procede ao despacho.

KANBAN DE PRODUO

Este kanban originariamente se encontra na caixa ("conteiner"), ou
prateleira do setor que os produz, juntamente com os itens prontos. Quando
um setor subseqente quele em que o produto manufaturado executa a
retirada dos itens, os cartes deproduo retornam ao quadro de kanban,
assinalando a necessidade de se produzir a quantidade de peas retiradas.
Aproveitando o mesmo exemplo usado anteriormente, quando a expedio
retira X produtos A do seu setor de montagem, o kanban de produo
destacado daqueles produtos e retorna para o quadro de cartes do setor de
manufatura do produto A, que ento, providencia a montagem da mesma
quantidade de itens retirados; portanto, o kanban de produo funciona como
uma ordem de servio.

KANBAN DE FORNECEDOR OU DE SUBCONTRATADO

um kanban de retirada utilizado para em transferncia interempresas,
seu funcionamento idntico ao carto de retirada interprocessos. Como em
uma empresa que adote o sistema de controle da produo atravs de
kanban, o sistema de produo adotado o J IT, no dever existir armazns
especiais ou depsitos para os produtos ou componentes, portanto, neste
carto deve constar a informao adicional do local exato, prateleira, rea da
fbrica, centro produtivo, etc... no qual o material deve ser entregue. Se o
sistema J IT funciona perfeitamente ajustado, conforme alguns exemplos de
empresas japonesas, Toyota uma delas, consta ainda deste carto a hora
em que o material deve ser entregue, as quantidades de entregas dirias e o
tempo mximo no qual dever ser feita a entrega; por exemplo, consta do
carto, abaixo do nome do fornecedor o cdigo 1.3 -3, que significa que o
produto deve ser entregue 3 vezes em um dia e o pedido deve ser atendido
no mximo 3 vezes o tempo de transporte aps a entrega do kanban.

KANBAN DE NVEL DE REPOSIO OU DE ESTOQUE MNIMO

Este tipo de carto utilizado para itens que ocasionam gargalos em
algum centro produtivo. Neste caso, na realidade so dois tipo de kanbans
que diferem um do outro pelo formato e pelo material de que feito. Ha um
carto retangular igual aos demais, isto , de papelo recoberto de plstico e
um segundo, metlico de forma triangular, razoavelmente pesado. O carto
de papelo um tipo de kanban de requisio de material e colocado na
metade do estoque de produtos acabados. Quando a operao
imediatamente posterior requisita uma quantidade de itens que faz com que
o nvel de estoque se reduza a metade, este carto e assinala que o centro
produtivo em analise deve se encaminhar para o centro produtivo da
operao imediatamente anterior e retirar a quantidade indicada de material.
O kanban triangular metlico situa-se em um ponto abaixo da posio
do carto retangular indicando o nvel de reposio de estoque. Quando a
existncia de produtos acabados atinge a este limite o sinal para que o
centro produtivo inicie a produo de um novo lote de produtos, conforme a
quantidade indicada no carto. Por exemplo, no centro produtivo P15, que
produz o item X o estoque deve ser de 100 peas. A operao
imediatamente posterior requisita e retira 50 peas X, o sinal para que o
abastecedor, operrio com a funo de ir buscar o material necessrio, vai a
operao imediatamente anterior e retire a quantidade de componentes
identificada no kanban retangular de papelo.
Posteriormente so retiradas mais 20 peas X, neste instante atinge-se
o nvel de estoque mnimo indicado pelo carto triangular, metlico, neste
momento o centro P15 inicia a produo de um novo lote de produtos X, na
quantidade indicada pelo carto triangular. Uma variao deste sistema de
dois cartes pode ser o de pintar-se o local de armazenagens das peas com
cores diferentes, por exemplo, demarca-se no cho, junto ao centro produtivo
P15 uma rea, um quadrado, por exemplo, no qual cabem 100 peas, a rea
ocupada entre a qinquagsima primeira e a septuagsima pea pintada
de amarelo, a rea ocupada pela septuagsima primeira e a centsima
pintada de vermelho. Este sistema de dois kanban muito parecido com o
controle de estoque muito utilizado no ocidente, conhecido como sistema de
duas gavetas.

KANBAN EXPRESSO

Este carto utilizado quando ocorre a falta de pea, o que significa
que por algum motivo o kanban de retirada e o kanban de produo
deixaram de funcionar a contento, sanado o problema este tipo de kanban
recolhido. Imaginemos a seguinte situao, o produto D obtido atravs da
montagem dos itens A, B e C, numa determinada situao o abastecedor da
linha de montagem de D, ao ir ao estoque da linha de produo do item B
com o kanban de retirada observa que no h peas na quantidade
suficiente, imediatamente ele deve tomar as seguintes providencias: Emitir o
kanban expresso e coloc-lo na caixa ou quadro receptor de kanban
apropriado, que neste caso no o freqentemente usado; trata-se de um
receptor denominado de posto vermelho. H em cada centro produtivo, ao
lado do posto receptor de kanban um boto de alarme, que acionado acende
uma lmpada vermelha em um painel luminoso (em japons denominado
Andon), no qual esto representadas as diversas linhas de produo, no
nosso caso dos itens A, B e C. O abastecedor aciona ento o boto da linha
de produo B e no painel acende-se a lmpada vermelha da respectiva
linha. O trabalhador responsvel pelo centro produtivo correspondente a
indicao luminosa vermelha no painel, no caso em estudo a linha de
produo do item B, deve iniciar imediatamente a produo da pea em falta
e lev-la pessoalmente a linha de montagem de A. Dentro da filosofia de
valorizao do trabalho e do ser humano, em casos como o descrito o
trabalhador da linha de produo B ao entregar pessoalmente o item ao setor
de montagem de A solicita tambm desculpas pelo inconveniente causado.
Por seu lado recebe o reconhecimento dos demais trabalhadores atravs de
palmas e elogios quando a luz vermelha no painel (Andon) se apaga.

KANBAN DE EMERGNCIA

Este carto tambm tem o carter temporrio sendo emitido face as
seguintes ocorrncias, reposio de itens defeituosos, haver problemas com
as mquinas, inseres extras ou operaes de emergncia em finais de
semana. Deve ser retirado de circulao assim que resolvida a situao
emergncia.

KANBAN DE ORDEM DE SERVIO

Este kanban no deve ser utilizado para reposio da produo. Ele
individual, emitido para um determinado centro produtivo que deve executar
uma determinada ordem de servio.

KANBAN INTEGRADO OU KANBAN TNEL

Quando duas ou mais operaes adjacentes originam um processo
simples e esto estritamente conectadas entre si, emitido um s kanban
para as operaes envolvidas. Por exemplo, em linhas de usinagem onde o
transporte dos itens entre um centro produtivo e outro feito atravs de
calhas; ou em processos de tratamento de superfcie como, cromagem,
pintura, galvanoplastia, tratamentos trmicos, nos quais a transferncia das
peas tambm feita automaticamente. Este kanban semelhante a um
sistema integrado de transporte, por exemplo metr-nibus, nibus-ferrovia,
ferrovia-metr, nibus-nibus, ou seja, o usurio adquire um s bilhete e
pode trafegar por todo o complexo.

KANBAN COMUM

Quando duas operaes so supervisionadas pelo mesmo trabalhador
as funes dos kanban de retirada e kanban de produo so executadas
por um nico carto. Neste caso o trabalhador transfere as caixas vazias da
operao posterior para a anterior, retira as caixas cheias de itens e deixa o
kanban nico no quadro de cartes de produo. 5. ETIQUETA: um tipo de
kanban, embora na maioria das vezes no seja denominada assim, utilizada
nos sistemas de transferncia s de peas para a linha de montagem, que
geralmente feita por um transportador areo, colocada nos ganchos do
transportador estas etiquetas informam periodicamente os abastecedores da
linha de montagem que tipo de pea e em que quantidades devem ser
colocadas nos ganchos para que a linha de montagem possa seguir sua
programao com relao ao tipo e quantidade de produto final a concluir.
Etiquetas semelhantes tambm so usadas na prpria linha de montagem
final, que informa a seqncia de montagem dos modelos de produtos finais
para cumprimento do plano de produo.


SISTEMA DE TRABALHO COMPLETO OU KANBAN ELTRICO

utilizado entre duas operaes adjacentes, totalmente
automatizadas, por exemplo, uma determinada pea sofre uma usinagem na
mquina P, a qual por um sistema automtico executa a descarga da pea
em uma calha que a transporta para a mquina Q, aonde sofrer uma nova
operao. Entre estas operaes no h trabalhador envolvido. Como entre
as mquinas existem diferenas de velocidade de trabalho, o tempo de
operaes da mquina P maior que o tempo de operao da mquina Q,
aquela no deve continuar trabalhando, gerando estoques entre as duas
estaes, e nem deixar de atender as necessidades da operao Q,
determina-se qual o nvel de inventrio entre as duas operaes, por
exemplo 5 peas, monta-se um sistema de identificao na calha de
transporte, por exemplo, chave de fim de curso, fotoclula, ou qualquer outro
dispositivo do gnero, que "identifique" que h uma "fila de espera" para
sofrer a operao Q com 5 peas, ento o dispositivo interrompe a operao
da mquina P. Os kanbans expresso, integrado, de emergncia, de ordem
de servio e comum so praticamente idnticos aos cartes de retirada e de
produo, o que os diferencias so tarjas, ou bordas coloridas, diferenciadas,
para uma rpida identificao visual. H empresas que utilizam papelo de
cores diferentes para confeco dos kanbans. No incio mencionamos que os
kanban eram cartes de papelo cobertos de plstico, isso nem sempre
acontece, como vimos com o kanban triangular, feito de metal, diversos
materiais so utilizados em sua confeco, e outros objetos podem ser
usados como kanbans, como por exemplos esferas (bolas) coloridas de
borracha, isopor, "de pingue-pongue", pode-se ainda utilizar regies
demarcadas no piso junto ao centro produtivo, para peas pesadas e de
grande porte os prprios carros industriais que as transportam funcionam
como kanbans, assim como em processos de batelada, que exigem grande
quantidade de material, como por exemplo o setor de fundio, o caminho
que carrega a sucata, o minrio, etc... considerado como kanban.


EXEMPLO NA VIDA COTIDIANA

Usar o Kanban muito comum na vida cotidiana, ela realizada em
um lote de produo, s no sabemos ou no estamos acostumados a dar o
nome.
Por exemplo, uma atividade to simples como a encomenda no Banco
de um talo de cheques novo. Isso mostra que antes do fim do uso de todos
os cheques, sendo ainda cinco cheques no utilizados, --- autorizado ou
solicitado pelo Kanban de Produo para o Banco, para lanar a "produo
ou substituio" de um talo de cheques novo para posterior processamento
ou pessoa que tenha a estao de produo Kanban. Os restantes cinco
cheques so a margem de operabilidade ou segurana do titular da conta
para ter continuidade de operao. Ao mesmo tempo, o Banco representa o
tempo necessrio para preparar e emitir um talo de cheques novo que
atenda aos requisitos de segurana e de controle interno do Banco, como a
impresso do nome, nmero de conta, e verifica a titular seriao que ser
entregue.
Algo semelhante acontece em uma operao industrial, como visto no
exemplo do desenho, para comear com o terceiro quadro que autoriza o
processo acima para reabastecer as prateleiras utilizadas para
processamento posterior. Se eles prateleiras, cheques, carrocerias, motores,
etc. de acordo com o processo em questo.

E-KANBAN

KANBAN ELETRNICO : KANBAN ON-LINE

Como podemos perceber, quando as necessidades dos clientes so
vistas pelas pessoas certas no processo, tudo flui de maneira correta e
harmoniosa. Para que estas necessidades sejam vistas, o quadro Kanbam
uma excelente ferramenta visual para tal, sendo que sua atualizao
extremamente importante e deve ser feita a todo instante para que as outras
pessoas possam analisar as informaes e agir para menter a harmonia do
processo. Neste sentido, os softwares podem representar um ganho enorme
na aplicao do Kanban, fornecendo algumas vantagens a citar:

- Facilidade de atualizao. Ela pode ser feita manualmente no
computador ou automtica com a utilizao de sensores de contagem
de peas, etc.
- As informaes podem ser facilmente distribuidas via rede. Assim, por
exemplo, quando o operador atualiza o quadro, o estoquista pode
visualizar na tela do computador do almoxarifado e agir prontamente.
- Possibilidade de replicar as informaes do quadro Kanban em todas
as etapas de processo envolvidas, que de uma maneira ou de outra
possuem interesse ou impactam no processo produtivo.

CLCULO DO NMERO DE CARTES KANBAN

Pode ser encarada sob dois aspectos: o tamanho do lote do item para
cada contenedor e carto, e o nmero total de contenedores e cartes por
item, definindo o nvel total de estoques do item no sistema.
Na prtica, apesar de a busca pelo lote unitrio ser contnua,
normalmente definimos o tamanho do lote em funo de dois fatores:

- O nmero de setup que nos dispomos a fazer por dia.
- Quanto maior for o tempo de setup, maior o tamanho do lote para diluir
seus custos e menor a sua freqncia de produo diria.
- O tamanho do contenedor onde sero colocados os itens.


Deve-se procurar reduzir os tipos de contenedores.

Estabelecido para cada item o tamanho do lote por contenedor, pode-
se projetar o nmero total de lotes no sistema.
A determinao do nmero de cartes kanban funo do tempo gasto
para a produo e movimentao dos lotes no sistema produtivo, bem como,
da segurana projetada, vejamos o exemplo:

( ) ( )
|
|
.
|
\
|
+ +
|
|
.
|
\
|
+ = S T
Q
D
S T
Q
D
N
mov prod
1 1

SISTEMA COM DOIS CARTES:

D =500 itens/dia; Q =20 itens/carto; S =0,1 do dia;
Tprod = 0,2 do dia (em funo dos custos de setup da mquina,
pretendemos fazer em mdia 5 preparaes por dia para este item);
Tmov =0,25 do dia (o funcionrio responsvel pela movimentao dos lotes
entre o produtor e o consumidor est encarregado de fazer 8 viagens por
dia);
( ) ( )
|
.
|
\
|
+ +
|
.
|
\
|
+ = 1 , 0 1 25 , 0
20
500
1 , 0 1 2 , 0
20
500
N

N =5,5 +6,87
N =6 cartes kanban de produo +7 cartes kanban de movimentao


SISTEMA COM UM CARTO:

D =1500 itens/dia; Q =10 itens/carto; S =0,05 do dia;

Tprod =0,062 do dia (o produtor emprega entre preparao da mquina e
produo de um lote de 10 itens, 30 minutos de um dia de 480 minutos);
Tmov =0;

( ) Kanbans 10 76 , 9 05 , 0 1 062 , 0
10
1500
~ =
|
.
|
\
|
+ = N

CONCLUSO

Podemos concluir com o desenvolvimento deste trabalho que:

- O Kanban no Inventrio Zero.

- O Kanban e o J ust-in-Time no so sinnimos.

- Voc pode introduzir o Kanban a qualquer momento e com qualquer nvel
de estoque. Porm, se voc no aproveitar o potencial do Kanban para
identificar os problemas e aumentar a produtividade, voc no est utilizando
totalmente o Sistema Kanban.

- Taiichi Ohno foi Criador do Sistema Kanban.

- O tamanho do seu inventrio o tamanho da sua capacidade de resolver
os problemas.

- um engano introduzir o Kanban com o propsito de no ter problemas.
Os problemas de programao e controle da produo desaparecero, mas
surgiro outros tipos de problemas. Procure eliminar as causa e no culpar o
Kanban pelos problemas.

- O Kanban proporciona maior flexibilidade no processo produtivo.

- Kanban simplicidade, visibilidade e controle visual.

- O ponto principal do Kanban por ordem na casa.

- O objetivo inicial do Sistema Kanban mostrar onde voc tem problemas
(set-up, gargalos, qualidade, manuteno, layout, etc.).

BIBLIOGRAFIA

Llus Cuatrecasas Process Design Avanado e Flexvel de Produo Editorial
Instalaes Lucro Barcelona, Espanha. 2009
Aes Llus Cuatrecasas gesto competitiva e processos de produo. Barcelona
Espanha 2003
Georg Krieg. Kanban controlado de Sistemas de Produo Universidade Catlica de
Eichstaett-Ingolstadt 2003. Ingolstadt, Alemanha
Voc louvar Cigdem http://www.informs-sim.org/wsc00papers/106.PDF Dengiz Berna.
OTIMIZAO simulao utilizando busca tabu Gazi University. 2000 Ankara / TURQUIA
J ohn M. Gross Kenneth R. & McInnis Kanban Made Simple: Desmistificando e
Aplicao de processo de produo da Toyota Legendary. AMACOM 2003 N.I. EUA.
Vatalaro J ames C. Robert Taylor. Taylor & E. Robert. A implementao de um modelo
misto Sistema Kanban: A Tcnica de Reabastecimento Lean para Produo Puxada.
Produtividade Imprensa 2005 NY. EUA.
Louis S. Raymond. Personalizado Kanban: Projetando o sistema para atender as
necessidades de seu ambiente. Produtividade de Imprensa 2006 NY EUA.
D. Asay Sabedoria & L. Kanban para o cho de fbrica. Produtividade Press 2002 NY.
EUA.
T. Franco Crespo, M. E. Rodriguez Velando J .M. & Garca Vzquez Alternativas ao uso
de um sistema de controle de produo tipo kanban. Gesto da Investigao Europeia e
Economia de Negcios. Universidade de Vigo. 1998.
Usano R. Ruiz, Framian J M, Crespo A. & Muoz M.A. Sistemas de controle Push-Pull
um estudo comparativo. CONWIP Universidade de Sevilha.
N. Hyer & Wemmerlov U. Reorganizao da fbrica. Imprensa produtividade. 2002.
Portland, Oregon. EUA.

ANOTAES

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

Apostila de Kanban

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila de Kanban

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ADMINISTRAO DA PRODUO

Você também pode gostar