05/11/2015

Introduo
DIAGNSTICO ESTRATGICO
INTERNO

CULTURA ESTRATGICA

A primeira etapa para garantir o foco estratgico

de uma organizao a criao de uma cultura

estratgica, o que significa explicitar os
objetivos e metas a partir da cpula da
organizao

ANLISE INTERNA

De forma simplificada, a anlise interna avalia os

seguintes fatores:

PESSOAS

PROCESSOS

GESTO

TECNOLOGIA

ESTRUTURA

Aps realizar o diagnstico do ambiente e do

setor de negcios, deve-se realizar a auditoria

interna, para avaliao dos pontos fortes, que
precisam ser mais intensamente explorados, e os
pontos fracos, que precisam ser corrigidos e
sanados

CULTURA ESTRATGICA

Entre as organizaes lderes de mercado dos setores, um

estudo da Universidade de Stanford identificou trs pontos

comuns:
1. Valores: cada uma das organizaes visionrias detinha um
conjunto de valores distinto do qual no desviavam.
2. Propsito: organizaes visionrias expressam seu propsito
em termos explcitos e bastante claros. (ex.: Xerox, que
deseja aumentar a produtividade de escritrios, fugindo da
simples fabricao de equipamentos)
3. Viso de futuro: determinar os objetivos da organizao,
lutando para concretiz-los.

Avaliao do Potencial de Uma

Organizao
Proposta da Estrutura 7S

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CONCEITO

ESTRUTURA DOS 7 Ss

Os 7 fatores S so o que uma organizao

consegue reunir para se tornar excelente.

ESTRUTURA DOS 7 Ss

ESTRUTURA DOS 7 Ss

1. Structure (Estrutura): determina como as pessoas

4. Staff (Equipe): capacidade da equipe e eficcia

e as tarefas so organizadas. Inclui polticas

internas, procedimentos, organograma.
2. Systems (Sistemas): todos os processos e fluxos
de informao que ligam a organizao.
3. Style (Estilo): atuao da gerncia. Refere-se
maneira comum de pensamento e de
comportamento tcito, que inclui estilo de
liderana e cultura organizacional.

com que so alocados aos trabalhos. Seleo,

treinamento, recompensa, reconhecimento,
reteno, motivao e a atribuio para o
trabalho apropriado so temas chave.
5. Skills (Habilidades): atributos ou potencialidades
que existem na organizao. Treinamento e
desenvolvimento acentuam essa caracterstica
empresarial.

ESTRUTURA DOS 7 Ss
6. Strategy (Estratgia): a viso e o sentido

integrados da organizao, assim como a maneira

com que se cria, articula, comunica e implementa
a viso e direo.
7. Shared Values (Valores Compartilhados): viso de
longo prazo e todo o conjunto de valores. Agem
como a conscincia da organizao.

RECURSOS ORGANIZACIONAIS

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Introduo

Recursos Organizacionais

Inicia-se o diagnstico com a avaliao dos recursos

A funo da empresa potencializar a utilizao dos

organizacionais. Inclui recursos humanos, financeiros,

materiais, mquinas, informaes, energia, entre
outros.

Recursos so os insumos dos processos da
organizao.

Capital, equipamentos, habilidades individuais e
patentes constituem exemplos de recursos.

recursos na busca de vantagem competitiva.

Alm de valores tangveis, constituem os recursos os
valores intangveis, como a localizao, habilidades
dos colaboradores, capacidade de inovao, brand
equity (valor da marca)

Recursos presentes em uma organizao

Categorias de Recursos

RECURSOS

EXEMPLO

Recursos tangveis

Edifcios
Mquinas e equipamentos
Instalaes
Matrias-primas

Recursos intangveis

Competncias essenciais
Conhecimento corporativo
Know-how
Cultura organizacional
Relaes com clientes e fidelizao de clientes
Marcas e patentes
Confiabilidade e reputao
Capacidade de inovao
Valor da marca

Recursos terceirizados

Servios de propaganda
Servios de segurana
Servios de computao
Gesto de frotas de veculos

Os recursos organizacionais incluem variantes

tangveis e intangveis, em diversas categorias:

Recursos fsicos

Recursos financeiros

Recursos operacionais

Recursos humanos

Recursos de marketing

Recursos legais

Recursos tecnolgicos

CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS

Para avaliar a capacidade da organizao, deve-se

considerar o contexto individual, de grupo, e da

corporao.

As capacidades da organizao se referem ao
potencial de organizar, gerenciar, coordenar ou
empreender um conjunto especfico de atividades.

CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS

Capacidade estratgica: gerenciar a implementao

de estratgia. Inclui a capacidade de avaliao e

julgamento, que a aptido de identificar
oportunidades alternativas e, ento, selecionar
mercados-alvo apropriados, nos quais os
recursos da organizao e capacidades so
alinhados aos recursos atuais e capacidades com
mercados em transio, envolvendo diversas
funes.

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CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS

Capacidade funcional: inclui a capacidade nas reas

da empresa, como marketing, finanas, sistemas.

a capacidade de reagir ao ambiente, com respeito
demanda, clientes, competidores e mudanas amplas
no macroambiente.

Capacidade operacional: tarefas individuais
importantes, como velocidade de processamento.

Arquitetura Organizacional

DESENHO ORGANIZACIONAL

A arquitetura vai alm do simples desenho de um

organograma funcional.

Arquitetura organizacional um conceito
abrangente, incluindo:

Desenho organizacional o processo de construir,

ajustar e reajustar continuamente a estrutura

organizacional para alcanar objetivos estabelecidos.

A estrutura formal

O desenho das prticas de trabalho

A natureza da organizao informal ou estilo operacional

Os processos de seleo, socializao e desenvolvimento de

pessoas

DESENHO DA ORGANIZAO

O desenho da organizao constitui uma das prioridades da

administrao e deve constituir uma plataforma que atenda a trs

aspectos:

Estrutura bsica: define a conexo entre os rgos, estruturas de
comando e responsabilidades, descrio de cargos, organogramas,
constituio de equipes e de conselhos, etc.

Mecanismos de operao: indicao do que se espera de cada um
dentro da organizao, definio e organizao de procedimentos,
padres de desempenho, sistemas de avaliao de desempenho,
sistemas de remunerao e recompensas e sistemas de
comunicao.

Mecanismos de deciso: padres de deciso, arranjos para
obteno e cruzamento de informaes junto ao ambiente.

COMPETNCIAS

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Definio

Introduo

DEFINIO GENRICA: Competncia a capacidade de

mobilizar recursos para resolver problemas complexos.

DEFINIO ESTRATGICA: competncia o conjunto de
habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e
convergente, que a tornam diferencial perante o mercado.
Significa utilizar a capacidade de forma estratgica.

Organizaes devem iniciar a partir de uma carteira

de competncias e no a partir de uma

carteira de negcios, pois com o tempo, tendem a
basear sua competitividade em desempenho e preo,
que so vantagens competitivas facilmente copiveis.

Impactos das competncias essenciais

na organizao

Introduo

Competncia um conceito sistmico, no podendo

ser restrito a habilidades individuais.

Quando uma competncia impacta diretamente no
atendimento s demandas dos diferentes stakeholders,
se diz que ela uma competncia essencial ou central
(core competence).

Valor percebido: competncias essenciais oferecem benefcios

fundamentais para os clientes, os quais nem sempre so

percebidos. Em muitos casos, o cliente valoriza mais um desconto
ou a lembrana de uma propaganda. preciso definir uma
hierarquia de valor que o cliente tem, com relao aos benefcios
oferecidos.

Diferenciao dos concorrentes: existem competncias que
tornam a empresa singular no mercado. Algumas so fceis de
serem copiadas, outras no.

Capacidade de expanso: competncias abrem portas para que as
organizaes atuem no oferecimento de novos produtos e
servios.

Componentes do Diagnstico
Estratgico
Competitividade
Estratgica

CADEIA DE VALOR

Vantagem
Competitiva
Identificao
das
Competncias
Essenciais
Capacidades e
Habilidades
Recursos
Organizacionais

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Definio

ATIVIDADES CRIADORAS DE VALOR

O conceito de cadeia de valor descreve as estruturas

Atividades primrias:

e processos com os quais as organizaes procuram

se preparar estrategicamente.

A cadeia de valor um modelo que descreve como
um produto se movimenta desde a etapa da matriaprima at o consumidor final, por meio de 9
atividades estrategicamente relevantes.

1. Logstica interna: Trazer materiais para dentro da

organizao
2. Operaes: converter os materiais em produtos

finais.
3. Logstica Externa: Expedir os produtos finais.
4. Marketing e Vendas: Comercializar os produtos.
5. Servios: Prestar servios e assistncia.

ATIVIDADES CRIADORAS DE VALOR

Atividades de apoio:
1. Suprimentos de servios e materiais
2. Desenvolvimento tecnolgico
3. Gesto de recursos humanos
4. Infraestrutura da organizao

Suprimentos de servios e materiais: compra de insumos necessrios

fabricao, bem como ativos fixos, equipamentos e demais materiais
Desenvolvimento tecnolgico: aprimoramento do produto e dos processos.
Envolve equipamentos utilizados, pesquisa, design e processos de servios.
Gesto de recursos humanos: recrutamento, seleo, admisso, treinamento,
desenvolvimento e remunerao de pessoal.
Infraestrutura da organizao: atividades de apoio como direo geral,
planejamento, finanas, contabilidade, apoio legal e relaes governamentais.
Logstica
Operaes: Logstica
Marketing e Servios:
interna:
Converso de externa:
vendas:
Realar ou
insumos em
Manuseio de
Coleta,
Fornecimento manter o valor
materiais,
sadas de maior armazenagem de meios para de um
armazenagem valor agregado e distribuio despertar uma produto.
e controle de
fsica do
necessidade de Exemplo:
estoque.
produto final consumo e
atendimento,
ao cliente
possibilitar sua instalao, psaquisio.
venda, ajustes.

Custos e Desempenho na Cadeia de

Valor

Deve-se adicionar o mximo de valor da forma

menos dispendiosa possvel.

A organizao precisa examinar seus custos e

desempenho em cada atividade criadora de valor e

compar-los com os custos e desempenho dos
concorrentes.

CONCLUSO

O diagnstico estratgico da organizao busca fazer uma

avaliao competitiva da organizao, levando em conta seus

recursos organizacionais, a arquitetura organizacional utilizada, o
arsenal de competncias essenciais da organizao, bem como a
cadeia de valor e os sistemas de valores utilizados.

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BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento

Estratgico. Rio de Janeiro: Campus, 2003. (captulo 5)

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento

Estratgico: Conceitos, Metodologias, Prticas. So Paulo: Atlas,

2008. (captulo 3)