Exercício Nº 01

Enfoque na Estrutura/ Pessoas

Teorias Clássicas: As teorias clássicas, como a Teoria da Administração Científica de

Taylor e a Teoria Clássica de Fayol, enfatizam a estrutura organizacional, a divisão do trabalho, a
hierarquia e os processos como elementos centrais da administração.

Teorias Comportamentais: As teorias comportamentais, como a Teoria das Relações

Humanas e a Teoria Comportamental, focam nas pessoas dentro das organizações, suas
necessidades, motivações, perceções e comportamentos

Abordagem Racional/Social

Teorias Clássicas: As teorias clássicas assumem uma abordagem racional e objetiva para
gerenciar organizações, buscando eficiência, produtividade e controle por meio de princípios
científicos e estruturados

Teorias Comportamentais: As teorias comportamentais destacam a dimensão social e

psicológica das organizações, reconhecendo a importância das relações interpessoais, da
comunicação, da motivação e do comportamento humano para o desempenho organizacional.

Focos nas Tarefas/Pessoas

Teorias Clássicas: As teorias clássicas estão mais preocupadas com a eficiência na

execução das tarefas e na otimização dos processos organizacionais para alcançar os objetivos
estabelecidos.

Teorias Comportamentais: As teorias comportamentais priorizam o entendimento das

necessidades, expectativas e comportamentos das pessoas dentro das organizações,
reconhecendo que o desempenho e a eficácia organizacional estão diretamente ligados ao bem-
estar e à satisfação dos colaboradores.

Modelo de Motivação Diferentes

Teorias Clássicas: As teorias clássicas frequentemente se baseiam em modelos de

motivação extrínseca, como recompensas salariais e incentivos materiais, para impulsionar o
desempenho dos funcionários.

Teorias Comportamentais: As teorias comportamentais valorizam a motivação

intrínseca dos colaboradores, enfatizando a importância do reconhecimento, da autonomia, do
crescimento pessoal e do trabalho significativo para estimular o engajamento e a
produtividade.

Em suma, enquanto as teorias clássicas se concentram na estrutura e na eficiência

organizacional, as teorias comportamentais direcionam sua atenção para as pessoas, suas
relações e suas necessidades psicológicas e sociais dentro do ambiente de trabalho.
 Exercício Nº02

A opção correta è:

d) Planejamentos mercadológico, financeiro e de produção são exemplos de planejamento

tático.

TESE:

1ª O planejamento operacional refere-se à definição detalhada de atividades e recursos

necessários para a execução das estratégias e políticas estabelecidas em níveis mais altos.

2ª O planejamento estratégico envolve a definição de objetivos de longo prazo e as diretrizes

gerais da organização.

3ª O planejamento tático está entre o estratégico e o operacional, e concentra-se na alocação

de recursos e na coordenação de atividades para atender aos objetivos de curto e médio prazo
da organização

4ª Os planejamentos táticos, como o mercadológico, financeiro e de produção, são exemplos de

como as estratégias gerais da organização são implementadas em áreas específicas.

5ª Os planejamentos tático e estratégico não são exclusivamente responsabilidade dos

executivos dos níveis mais altos, pois diferentes níveis organizacionais contribuem para esses
processos de planejamento.

Exercício Nº 03

O ambiente externo desempenha um papel crucial para as organizações,

especialmente quando analisado à luz do conceito de sistema aberto. Uma organização é
considerada um sistema aberto quando está em constante interação com o ambiente que a
circunda, trocando energia, recursos e informações com esse ambiente. Nesse contexto, a
importância do ambiente externo para as organizações é multifacetada:

FONTE DE RECURSO E INSUMOS: O ambiente externo fornece os recursos essenciais de que as

organizações necessitam para operar e alcançar seus objetivos. Isso inclui recursos financeiros,
humanos, tecnológicos, materiais e naturais. Por exemplo, as organizações dependem do
mercado para obter capital, dos fornecedores para adquirir matérias-primas e dos clientes para
gerar receitas.

PRESSÕES E DEMANDAS: O ambiente externo impõe pressões e demandas às organizações, as

quais precisam responder de maneira eficaz para se adaptarem e sobreviverem. Essas pressões
podem surgir de mudanças regulatórias, avanços tecnológicos, preferências dos consumidores,
concorrência e condições econômicas, entre outros fatores.

OPORTUNIDADES E AMEAÇA: O ambiente externo também oferece oportunidades para o

crescimento, inovação e desenvolvimento das organizações. Ao mesmo tempo, apresenta
ameaças que podem impactar negativamente o desempenho e a sustentabilidade das
organizações. Uma análise ambiental eficaz permite que as organizações identifiquem e
aproveitem as oportunidades, ao mesmo tempo em que mitigam as ameaças.
 INTERAÇÃO E APRENDIZADO: As organizações interagem com o ambiente externo por meio de
diversos mecanismos, como feedback dos clientes, parcerias com fornecedores, colaborações
com outras organizações e observação das tendências do mercado. Essa interação contínua
facilita o aprendizado organizacional e a adaptação às mudanças ambientais, permitindo que as
organizações ajustem suas estratégias e práticas de acordo com as necessidades e demandas do
ambiente.

COMPLEXIDADE E DINAMISMO: O ambiente externo é caracterizado pela sua complexidade e

dinamismo, com múltiplos fatores inter-relacionados e em constante mudança. As organizações
precisam desenvolver capacidades de análise e adaptação para compreender e responder
efetivamente a essa complexidade e dinamismo.

Resumindo o ambiente externo é fundamental para as organizações porque influencia

diretamente suas operações, desempenho e sobrevivência. Ao reconhecer a natureza de sistema
aberto das organizações e entender a interdependência com o ambiente externo, as
organizações podem desenvolver estratégias e práticas mais eficazes para enfrentar os desafios
e aproveitar as oportunidades em um mundo em constante mudança.

Exercício Nº04

Medir e considerar os recursos intangíveis, como o capital intelectual, é fundamental

para entender e maximizar o sucesso organizacional a longo prazo. Embora os recursos
intangíveis não sejam facilmente quantificáveis como os ativos tangíveis, como equipamentos
ou propriedades, eles desempenham um papel crítico no desempenho e na vantagem
competitiva das organizações. Aqui estão algumas abordagens para medir e considerar os
recursos intangíveis nos resultados de longo prazo da organização:

IDENTIFICAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS INTANGIVEIS: O primeiro passo é identificar

e classificar os recursos intangíveis que a organização possui. Isso pode incluir capital intelectual
(conhecimento, habilidades, experiência dos funcionários), capital humano (talentos,
competências, capacidades), capital estrutural (sistemas de informação, processos, cultura
organizacional) e capital relacional (relações com clientes, fornecedores, parceiros).

DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO: Uma vez identificados, é importante

desenvolver indicadores de desempenho que possam capturar a contribuição dos recursos
intangíveis para os resultados organizacionais. Isso pode incluir métricas relacionadas à
satisfação e engajamento dos funcionários, qualidade do serviço ou produto, inovação,
reputação da marca e relacionamento com clientes.

AVALIAÇÃO QUALITATIVA E QUANTITATIVA: A avaliação dos recursos intangíveis pode ser tanto
qualitativa quanto quantitativa. Métodos qualitativos podem incluir pesquisas de clima
organizacional, entrevistas com funcionários e análise de cultura organizacional. Métodos
quantitativos podem envolver a análise de dados financeiros, como retorno sobre investimento
em treinamento e desenvolvimento, taxas de retenção de funcionários e valor de mercado da
marca.

INTEGRAÇÃO NOS PROCESSOS DE GESTÃO: Os recursos intangíveis devem ser integrados nos
processos de gestão da organização, incluindo planejamento estratégico, tomada de decisão,
gestão de talentos e gestão do conhecimento. Isso significa que os líderes e gestores devem
considerar ativamente o impacto dos recursos intangíveis ao definir objetivos, alocação de
recursos e estratégias organizacionais.
ACOMPANHAMENTO E ADAPTAÇÃO CONTINUA: A medição e consideração dos recursos
intangíveis devem ser um processo contínuo e dinâmico. As organizações devem acompanhar
regularmente o desempenho dos recursos intangíveis, identificar áreas de melhoria e adaptar
suas estratégias e práticas de acordo com as mudanças nas condições internas e externas.

CONCLUSÃO: Ao medir e considerar os recursos intangíveis nos resultados de longo prazo da

organização, as empresas podem desenvolver uma vantagem competitiva sustentável, promover
a inovação e o crescimento, e garantir a sustentabilidade e o sucesso a longo prazo.

Exercício Nº05

Ocorrera sempre que:

E) os objetivos forem atingidos e os recursos bem utilizados.

SÍNTESE:

# Alcançar os objetivos organizacionais de forma eficiente e eficaz implica em fazer as coisas

corretamente e da maneira certa para cumprir os propósitos da instituição.

# O desempenho excecional ocorre quando os objetivos são alcançados (indicando eficácia) e os

recursos são utilizados de forma eficiente (indicando eficiência)

# Portanto, a opção E é a correta, pois reflete a combinação ideal de atingir os objetivos

estabelecidos enquanto os recursos disponíveis são empregados de forma eficaz, maximizando
assim a performance da organização e a satisfação das partes interessadas.

Exercício Nº06

O aumento da utilização das TICS (Tecnologias de Informação e Comunicação) pode

influenciar a forma como os colaboradores trabalham, mas não necessariamente significa que
eles devem trabalhar da mesma forma ou que devam apostar em espaços de menor dimensão.
Aqui estão algumas considerações sobre esse assunto:

FLEXIBILIDADE NO TRABALHO: Com o aumento das TICS, muitas organizações estão adotando
práticas de trabalho mais flexíveis, como o teletrabalho ou trabalho remoto. Isso permite que os
colaboradores realizem suas atividades em locais diferentes, seja em casa, espaços de escritórios
tradicionais

ADAPTAÇÃO DOS ESPAÇOS DE TRABALHO: Embora o teletrabalho esteja se tornando mais

comum, muitas organizações ainda mantêm espaços de trabalho tradicionais. No entanto, esses
espaços estão sendo adaptados para promover a colaboração, a criatividade e a interação entre
os colaboradores. Isso pode envolver a criação de espaços abertos, salas de reunião
colaborativas e áreas de relaxamento.

VARIEDADE DE PREFERÊNCIA E NECESSIDADES: É importante reconhecer que diferentes

colaboradores têm diferentes preferências e necessidades em relação ao ambiente de trabalho.
Enquanto alguns podem preferir espaços de trabalho mais tradicionais e estruturados, outros
podem se sentir mais produtivos em ambientes mais descontraídos ou em home office.

TECNOLOGIA COMO FACILITADORA: As TICS desempenham um papel fundamental em permitir

essa flexibilidade e adaptação nos ambientes de trabalho. Ferramentas de comunicação online,
sistemas de gestão de projetos e plataformas colaborativas facilitam a colaboração e o trabalho
em equipe, independentemente do local físico dos colaboradores.
CULTURA ORGANIZACIONAL E ESTRATEGIA: A forma como os colaboradores trabalham e os
espaços de trabalho são estruturados devem estar alinhados com a cultura organizacional e a
estratégia da empresa. O objetivo é criar um ambiente que promova a produtividade, a inovação
e o bem-estar dos colaboradores, ao mesmo tempo em que atenda aos objetivos
organizacionais.

Por tudo isso, o aumento da utilização das TICS oferece mais opções e flexibilidade para os
colaboradores, mas não implica necessariamente que todos devam trabalhar da mesma forma
ou que os espaços de trabalho devam ser necessariamente menores. O importante é encontrar
um equilíbrio que atenda às necessidades individuais dos colaboradores e promova a eficácia e
a eficiência organizacional.

Exercício Nº 07

Há várias razões pelas quais algumas pessoas têm dificuldade em delegar funções, e
muitas delas são fundamentadas em questões psicológicas, culturais e organizacionais. Alguns
motivos comuns:

FALTA DE CONFINAÇA: Algumas pessoas podem ter dificuldade em delegar porque não confiam
nas habilidades ou no comprometimento dos outros para realizar o trabalho tão bem quanto
elas mesmas. Isso pode estar relacionado à perceção de que apenas eles podem fazer o trabalho
corretamente.

MEDO DE PERDER CONTROLE: Muitos indivíduos têm medo de delegar porque temem perder
o controle sobre o resultado. Eles podem se sentir desconfortáveis com a ideia de não estar
totalmente envolvidos em todas as etapas do processo e podem preferir manter o controle sobre
todas as decisões e atividades.

PREOCUPAÇÃO COM QUALIDADE: Alguns líderes podem acreditar que são os únicos capazes de
manter os altos padrões de qualidade esperados. Eles podem temer que, ao delegar, a qualidade
do trabalho possa ser comprometida, especialmente se não houver supervisão direta.

NESSECIDADE DE RECONHECIMENTO: Algumas pessoas podem associar seu valor e importância

ao trabalho que realizam. Elas podem temer que, ao delegar, sua contribuição seja menos visível
e que, consequentemente, recebam menos reconhecimento pelo trabalho realizado.

INSEGURANÇA OU PERFECCIONISMO: Indivíduos que têm altos padrões de perfeccionismo

podem ter dificuldade em confiar que os outros possam realizar o trabalho de acordo com suas
expectativas. Eles podem se sentir inseguros em relação ao resultado e podem preferir fazer as
coisas sozinhos para garantir que tudo seja feito da maneira "certa".

FALTA DE HABILIDADES DE DELEGAÇÃO: Alguns líderes simplesmente nunca aprenderam a

delegar de forma eficaz. Eles podem não entender os princípios básicos da delegação ou não ter
as habilidades de comunicação necessárias para atribuir tarefas de forma clara e eficiente.

CULTURA ORGANIZACIONAL: Em certos ambientes de trabalho, a cultura organizacional pode

desencorajar a delegação. Isso pode ser resultado de uma hierarquia rígida, falta de confiança
entre os membros da equipe ou falta de incentivo para compartilhar responsabilidades.
Para superar esses desafios, é importante que os líderes reconheçam a importância da delegação
para o crescimento pessoal e profissional, bem como para o sucesso da equipe e da organização
como um todo. Isso pode exigir o desenvolvimento de habilidades de confiança, comunicação
eficaz, gestão do tempo e delegação, bem como uma mudança de mentalidade em relação ao
controle e reconhecimento.

Exercício Nº 08

Em função de proporcionar:

a) trabalho com eficácia e esforços cooperativos na direção dos objetivos estabelecidos.

SÍNTESE:

As habilidades interpessoais e de comunicação são essenciais para os administradores,

pois ajudam a promover a colaboração, a construção de relacionamentos positivos e a eficácia
no trabalho em equipe.

Através de uma comunicação eficaz e de habilidades interpessoais desenvolvidas, os

administradores podem coordenar esforços cooperativos entre os membros da equipe, o que é
fundamental para alcançar os objetivos estabelecidos pela organização.

Entretanto, a opção a) reflete a importância dessas habilidades para promover a eficácia e a

cooperação no ambiente organizacional.

Exercício Nº09

A alternativa correta é:

e) Se todas as afirmativas estiverem corretas.

Explicação:

O enfoque situacional da liderança enfatiza que a eficácia da liderança depende das condições e
das tarefas específicas enfrentadas pelo grupo. Portanto, um líder que se sai bem em
determinadas situações pode não ser eficaz em outras, ou em diferentes tipos de tarefas.

A liderança é de fato um fenômeno social que é influenciado pelas características do líder, pelas
relações interpessoais e intergrupais, bem como pelo contexto interno e externo da organização.
As características individuais, as dinâmicas de grupo e o ambiente organizacional desempenham
um papel crucial na liderança.

A troca interpessoal é um componente significativo na consolidação da liderança. O líder

estabelece trocas interpessoais com os membros do grupo, e a capacidade do líder em
compreender e apoiar os objetivos do grupo é fundamental para a aceitação e a manutenção da
sua condição de líder.

Portanto, todas as afirmativas estão corretas ao descrever aspetos importantes e interligados da

liderança e das teorias que a envolvem.
 Exercício Nº10

A única afirmação correta sobre os indicadores da qualidade é:

d) III e IV

Explicação:

I. Os indicadores da qualidade são instrumentos de gestão que são utilizados para medir um
processo ou seus resultados. Isso significa que são ferramentas que ajudam a avaliar a eficácia e
eficiência dos processos organizacionais.

II. Não é necessário que os indicadores da qualidade sejam desenvolvidos obrigatoriamente para
todos os processos da organização. Eles são aplicados conforme a necessidade e relevância para
a gestão da qualidade.

III. Os indicadores da qualidade visam monitorar não apenas a qualidade, mas também a
produtividade e a capacidade dos processos organizacionais. Eles ajudam a identificar áreas de
melhoria e a acompanhar o desempenho ao longo do tempo.

IV. O tempo de atendimento pode ser uma característica relevante de um serviço e pode ser
facilmente traduzido em um indicador mensurável de qualidade. O tempo de resposta ou tempo
de ciclo são exemplos comuns de indicadores relacionados ao tempo de atendimento.

Portanto, apenas as afirmações III e IV estão corretas em relação aos indicadores da qualidade.