Capítulo 2

Recursos de informação como ferramentas estratégicas

Criar uma vantagem estratégica exige que o gerente combine todos os recursos da
empresa (recursos financeiros, de produção, humanos e informações) e considere
recursos externos, como a Internet e oportunidades na arena global.

Recursos de informação – Dados, tecnologia, pessoas e processos disponíveis dentro

de uma organização a serem usados pelo gerente para executar processos e tarefas de
negócios. Podem ser ativos ou capacidades.

Ativo de TI – Qualquer coisa, tangível ou intangível, que pode ser usada por uma
empresa para criar, produzir e/ou oferecer seus produtos (bens ou serviços). Ex.: site
de uma empresa, arquivos de dados ou equipamentos de computador.
Uma infraestrutura de SI é um ativo de TI e inclui cada um dos
componentes constituintes de um recurso de informação e fornece a base para a
entrega dos produtos ou serviços de uma empresa. Ex.: hardware, software e
aplicativos da empresa, rede, dados e local na rede Internet

Outro ativo de TI é um repositório de informações, que são dados

recolhidos, organizados e armazenados pela empresa. Alguns repositórios de
informações são preenchidos com informações orientadas internamente destinadas a
melhorar a eficiência da empresa. Outros repositórios exploram o ambiente externo e
contêm conhecimento significativo sobre o setor, os concorrentes e os clientes. Ex.:
Informação do Cliente, do empregado, do mercado e do vendedor.

A visão dos ativos de TI está se a ampliar para incluir recursos

potenciais que estão disponíveis para a empresa, mas que não são da sua propriedade.
Ex.: SalesForce.com e LinkedIn

Capacidade de TI – Algo que é aprendido ou desenvolvido ao longo do tempo para a

empresa criar, produzir ou oferecer seus produtos e possibilita que uma empresa use
seus ativos de TI de forma eficaz. Ex.: capacidade e o conhecimento para criar um site
da Web, trabalhar com arquivos de dados e tirar proveito de equipamentos de TI.

As três principais categorias são habilidades técnicas - aplicadas

para projetar, desenvolver e implementar sistemas de informação (ex.: habilidades de
programação e web design, de análise de dados/cientista de dados, de design e
implementação de rede), habilidades de gerenciamento de TI - críticas para gerenciar o
departamento de SI e os projetos de SI (ex.: conhecimento de processos de negócios,
capacidade de avaliar opções de tecnologia e prever soluções de TI inovadoras) e
habilidades de relacionamento - capacidade de responder ao mercado da empresa e
trabalhar com clientes e fornecedores que se desenvolvem ao longo do tempo e
exigem respeito e confiança mútuos (ex.: gerenciamento de relacionamento entre
negócios e TI e habilidades externas, como gerenciamento de fornecedores).

O gestor é responsável por organizar todos os recursos de forma eficaz para que as
metas de negócios sejam alcançadas. Ao alinhar a estratégia de SI com a estratégia de
negócios, o gestor maximiza o potencial de lucro da empresa.

Como os recursos de informação podem ser usados estrategicamente?

Muitos elementos influenciam o ambiente competitivo de sua empresa e existem

várias abordagens que ajudam a alinhar a estratégia de SI com a estratégia de
negócios.

1ª abordagem: Modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter

Observa as principais influências no ambiente competitivo de uma empresa e mostra
como os recursos de informação (RI) afetam a competitividade na indústria.
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1 – Ameaça de novas firmas

As empresas existentes dentro de uma indústria muitas vezes tentam reduzir a ameaça
de novas empresas no mercado criando barreiras à entrada. Estratégias utilizadas:
mudar custos, economias de escala e acesso a canais de distribuição
Ex.: Google e Walmart

2 – Poder de negociação de clientes

Os clientes geralmente têm poder para afetar o ambiente competitivo. Esse poder
pode assumir a forma de fácil acesso do consumidor a vários pontos de venda para
comprar o mesmo produto ou a oportunidade de comprar em grandes volumes.
Estratégias utilizadas: fazer uma seleção dos clientes, mudar custos e diferenciar-se.
Ex.: Opção One Click patenteada da Amazon e a interface simples de usar do iTunes da
Apple

3 – Poder de negociação dos fornecedores

Pode reduzir as opções de uma empresa e a sua lucratividade. Estratégias utilizadas:
Seleção de fornecedores e ameaça de uma integração.

4 – Ameaça de produtos substitutos

O potencial de um produto substituto no mercado depende da disposição dos
compradores em substituir, da relação preço/desempenho relativo do substituto e do
nível de custos de troca que um comprador enfrenta. Os recursos de informação
podem criar vantagens ao reduzir a ameaça de substituição. A própria empresa pode
criar produtos substitutos ou inovações podem ser por parte de outras empresas.
Estratégias a utilizar: Redefinir produtos e serviços
Ex.: IPhone, GPS, MP3

5 – Competidores na indústria
A rivalidade entre as empresas que competem dentro de um setor é alta quando é
caro para uma empresa sair do setor, a taxa de crescimento do setor está em declínio
ou os produtos perderam a diferenciação. Nessas circunstâncias, a empresa deve se
concentrar nas ações competitivas dos rivais para proteger sua própria participação no
mercado. A rivalidade intensa em um setor garante que os concorrentes respondam
rapidamente a quaisquer ações estratégicas. Estratégias utilizadas: Diferenciação do
produto ou serviço, acesso ao mercado ou custo-benefício.
Ex.: Facebook, empresas de cartão de crédito normalmente competem sobre serviços
financeiros, como taxa de juros, taxas e prazo de pagamento.

2ª abordagem: Modelo de cadeia de valor de Porter

Analisa atividades específicas através das quais as empresas criam valor e vantagem
competitiva. Os recursos de informação devem ser direcionados para alterar as
atividades de criação de valor ou de suporte de valor da empresa.
Conjunto de atividades divididas em 2 categorias que uma organização realiza para
criar valor para os seus clientes:
1 – Atividades primárias: Relacionam-se diretamente com a criação física, venda,
manutenção e suporte de um produto ou serviços. Ex.: Input, operações, output,
marketing e vendas e serviços
2 – Atividades de suporte: Ajudam as atividades primárias e tornam possível a sua
atividade e coordenação. Ex.: Organização, gestão de recursos humanos,
desenvolvimento tecnológico e aquisição

Cada atividade pode afetar a performance da outra, portanto os recursos de

informação não devem ser aplicados isoladamente. É necessária informação externa
para atingir uma verdadeira competitividade.

A cadeia de valor sugere que as empresas podem ser competitivas de 2 formas:

o Baixando os seus custos em relação à concorrência
o Adicionar valor ao produto para que os consumidores paguem mais

O sistema de valor: Relações entre as organizações

Compreender como a informação é utilizada dentro de cada cadeia de valor do

sistema pode levar a novas oportunidades para mudar a componente de informação
das atividades que acrescentam valor e à falência das firmas que não conseguem
fornecer valor, sendo que as empresas sobreviventes evoluem e adotam novos
modelos de negócio. Otimizar os processos internos de uma empresa, tais como a
cadeia de mantimentos, operações e relação com os clientes, também pode ser outro
método para conseguir uma vantagem competitiva, através de SI como gerenciamento
da cadeia de suprimentos (SCM), sistemas de planeamento de recursos empresariais
(ERP) e gestão de relacionamento com o cliente (CRM).

3ª abordagem: Tipos de recursos de SI necessários para obter e sustentar a vantagem

competitiva.

Usar a visão baseada em recursos (Resource‐Based View - RBV)

Utilizada para determinar se a estratégia de uma empresa criou valor ao utilizar as TI.
Foca-se nos recursos que pode gerir estrategicamente num ambiente competitivo em
rápida mudança.

Tem sido aplicada na área do SI para ajudar a identificar 2 tipos de recursos de

informação:

1 – Aqueles que permitem à empresa obter vantagem competitiva: recursos raros e

valiosos que permitem tornar a empresa mais eficiente, eficaz ou inovadora

2 – Aqueles que permitem que a empresa sustente a sua vantagem competitiva no

longo prazo: recursos que a permitem continuar a inovar e que a protegem de ser
imitados, substituídos ou transferidos.

A cadeia de valor ajuda a empresa a forcar-se em criar valor para as áreas que têm
mais valor para os seus parceiros e RBV sugere adicionar valor utilizando habilidades e
competências de relacionamento orientadas externamente.

As TI muitas vezes são utilizadas para apoiar alianças estratégicas e integrar dados
entre os sistemas de informação dos parceiros.

Alianças estratégicas – Relacionamento interorganizacional (fornecedores e clientes)

que proporciona a uma ou mais empresas uma vantagem competitiva. Os
ecossistemas de negócios geralmente são grupos de alianças estratégicas em que
vários parceiros fornecem serviços importantes uns aos outros e criam valor para os
clientes em conjunto. Além disso, vincular as cadeias de valor por meio do
gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM) é outra maneira pelas quais as
empresas constroem uma aliança estratégica facilitada pela TI. Ex.: aliança Facebook–
Zynga

Coopetição – Modelo alternativo às alianças estratégicas cada vez mais popular.

Estratégia pelo qual as empresas cooperam e competem ao mesmo tempo com outras
na sua rede de valor. Assim, esta é uma estratégia para criar o melhor resultado
possível para um negócio, combinando de forma otimizada a competição e a
cooperação. Ex.: Goodyear é um complementador da Ford porque os pneus são um
produto complementar aos veículos

Riscos dos recursos de informação

Os recursos de informação podem ser usados para obter vantagem estratégica,

mesmo que essa vantagem seja passageira. Quando os sistemas de informação são
escolhidos como ferramenta para superar os concorrentes de uma empresa, os
executivos devem estar cientes dos muitos riscos que podem surgir:

1 – Despertar um gigante adormecido: Uma empresa ao implementar um SI para obter

vantagem competitiva pode influenciar outra empresa com mais poder a implementar
um SI com mais vantagens;

2 – Bad timing: os consumidores podem não estar preparados para fazer uso da nova
tecnologia implementada;

3 – Implementação deficiente de SI: Implementar um SI incorretamente.

Normalmente, esses sistemas são complexos e geralmente globais em seu alcance,
logo uma má implementação pode resultar em grandes perdas;

4 – Falhar em entregar o que os usuários desejam: Implementar um SI que não

corresponde às necessidades dos alvos das empresas tende a não funcionar;

5 – Infringir a lei: O uso estratégico do SI pode promover litígios se o SI resultar na

violação de leis ou regulamentos.

Cocriação de TI e Estratégia de Negócios

Certamente, as duas estratégias (TI e estratégia de negócios) devem ser

cuidadosamente coreografadas para garantir o máximo valor dos investimentos em TI
e obter o máximo de oportunidades para atingir a estratégia de negócios. No entanto,
no ambiente de negócios acelerado, onde a informação é cada vez mais um
componente central do produto ou serviço oferecido pela empresa, os gerentes
devem cocriar a TI e a estratégia de negócios. Isso quer dizer que a estratégia de TI é
uma estratégia de negócios; um não pode ser criado independentemente do outro.

Capítulo 5

Perspetiva do Silo versus Perspetiva do Processo de Negócios

O SI é um facilitador da transformação dos negócios para obter vantagens
competitivas. A transformação requer um pensamento descontínuo – reconhecer e
descartar regras desatualizadas e suposições fundamentais que fundamentam as
operações.

Muitos pensam em organizações como uma estrutura hierárquica, organizada por

funções.

Perspetiva funcional – Estrutura hierárquica tradicional

Executivos
CEO
Presidente

Operações – Marketing – Contabilidade – Finanças – Administração

Um selo ou silo é uma função que reúne um grupo de peritos na sua área. Uma
estrutura hierárquica tradicional resulta em silos desconectados. Quando uma
organização tem silos, os departamentos são organizados com base nas competências
essenciais. Essa estrutura funcional é usada nas organizações atuais e é reforçada por
currículos de educação empresarial, ou seja, os alunos fazem cursos em funções
(marketing, gestão, contabilidade) e se especializam em funções e, em seguida, estão
predispostos a pensar em termos dessas mesmas funções.

Vantagens dos silos:

1 – A organização através da especialização e treinamento consegue otimizar as
competências dos seus trabalhadores e ocorre aprendizagem mútua;

2 – Evita a redundância do conhecimento e da especialização;

3 – Com a organização de silo torna-se mais fácil a comparação entre empresas, a

utilização de corpos de conhecimento para cada função e o reconhecimento de cada
silo na empresa.

Desvantagens dos silos:

1 – Duplicação de informação que pode induzir a erros;

2 – Falhas na comunicação entre departamentos;

3 – Transferência de informação entre silos são fontes de conflito e de perda de

informação;
4 – Os silos tendem a perder a noção do objetivo da empresa, pois cada função pode
operar priorizando os seus objetivos locais.

Ex.: Serviços de garantia por telemóvel

Perspetiva do Processo de Negócios – Vem otimizar e reduzir as desvantagens dos

silos. Uma perspetiva de processo ajuda o gestor a evitar a duplicação de informação e
de trabalho, facilita a comunicação, otimiza processos de negócios e serve melhor os
clientes e stakeholders.

O processo é definido como algo com início e fim, um conjunto de atividades

interrelacionadas que transformam inputs em outputs e utiliza um sistema de métrica.
As métricas são importantes porque focam-se nas dimensões críticas do processo,
como quantas saídas podem ser produzidas por unidade de tempo ou quanto tempo
leva para um processo inteiro ser executado.

Processo de
aquisição:

Neste caso, os
departamentos vão ter que trabalhar em conjunto para atingir os objetivos da
empresa. O foco nos processos de negócios garante o foco nos objetivos do negócio.
Uma perspetiva de processos de negócios reconhece que os processos geralmente são

multifuncionais.
Desvantagens:

1 – Dificuldade em encontrar trabalhadores generalistas, práticos e com conhecimento

agregado de várias funções

2 – Precisa de um software sofisticado

Os processos de negócios ágeis são projetados para simplificar o redesenho e a

reconfiguração, para serem flexíveis e facilmente adaptáveis às mudanças no ambiente
de negócios e podem ser alterados com pouco esforço. Os processos de negócios
dinâmicos, por outro lado, se reconfiguram à medida que “aprendem” e o negócio os
utiliza.

Para ser ágil ou dinâmico, um processo requer um alto grau de uso de TI. Quanto mais
o processo puder ser feito com software, mais fácil será mudar e mais provável será
que ele seja projetado para ser ágil ou dinâmico.

Os benefícios dos processos de negócios ágeis e dinâmicos são a eficiência operacional

obtida pela facilidade de melhorar o processo conforme necessário e a capacidade de
criar processos inovadores que mudem rapidamente.

Fluxo de trabalho e processos de mapeamento

Fluxo de trabalho – Tarefas e atividades conectadas realizadas por pessoas e

computadores que juntos formam um processo de negócios. É uma maneira de avaliar
um processo multifuncional, mas também passou a significar produtos de software
que documentam e automatizam processos.

A ferramenta usada para entender um processo de negócios é um diagrama de fluxo

de trabalho, que mostra uma imagem, ou mapa, da sequência e detalhes de cada
etapa do processo.

Gestão de Processos de Negócios (Business Process Management - BPM)

Ter processos de negócios verdadeiramente dinâmicos ou ágeis requer um conjunto

bem definido e otimizado de processos, ferramentas e habilidades de TI chamado
gerenciamento de processos de negócios (BPM). Os sistemas BPM vão muito além dos
recursos de gerenciamento de documentos e incluem recursos que gerenciam etapas
de processo pessoa a pessoa, etapas de sistema a sistema e os processos que incluem
uma combinação deles. As ferramentas permitem que uma organização gerencie e
melhore ativamente os seus processos do início ao fim.

Os sistemas BPM fornecem uma maneira de construir, executar e monitorar processos

automatizados que podem ultrapassar os limites organizacionais. Algumas das
funcionalidades de um BPM podem ser encontradas em aplicativos corporativos, como
planejamento de recursos empresariais (ERP), gerenciamento de relacionamento com
o cliente (CRM) e software financeiro, pois esses sistemas também gerenciam
processos dentro de uma corporação.

Sistemas empresariais

A tecnologia da informação é um componente crítico de quase todos os processos de

negócios.

Sistemas corporativos – Conjunto de ferramentas de sistemas de informação que

muitas organizações usam para permitir o fluxo de informações dentro e entre os
processos da organização. Ajudam a garantir a integração e coordenação entre
funções como contabilidade, produção, gerenciamento de clientes e gerenciamento de
fornecedores.

Esses pacotes de software abrangentes que incorporam todos os módulos necessários

para executar as operações de um negócio são chamados de sistemas de informações
empresariais (EIS). Os sistemas corporativos incluem ERP, gerenciamento da cadeia de
suprimentos (SCM), CRM e sistemas de gerenciamento do ciclo de vida do produto
(PLM).

Planeamento de Recursos Empresariais (Enterprise Resource Planning - ERP)

Foi projetado para ajudar as grandes empresas a gerenciar a fragmentação das

informações armazenadas em centenas de computadores individuais em toda a
organização. Esses módulos ofereciam ao departamento de SI em muitas grandes
organizações uma opção para mudar de sistemas mainframe para ambientes cliente-
servidor projetados para lidar com as procuras de negócios em constante mudança.

Também surgiu o ERP II: Enquanto um ERP torna as informações da empresa

imediatamente disponíveis para todos os departamentos da empresa, o ERP II também
disponibiliza as informações da empresa imediatamente para as partes interessadas
externas, como clientes e parceiros.

ERP atual: Evoluíram para a cloud/web e introduziram as redes sociais e a cooperação

entre colaboradores.

Características dos ERP´s

 Integração: Os sistemas ERP foram planeados para conectar todos os
departamentos de uma empresa, de maneira a integrar toda a informação.
 Pacotes: Normalmente, os sistemas ERP, são pacotes comerciais. Estes pacotes
requerem, devido à sua complexidade, que sejam alterados continuamente.
 Alguma montagem necessária: Para instalar o software (sistema ERP) é preciso
integrá-lo com o hardware, sistemas operacionais, bancos de dados e rede.
 Evolução: Os sistemas ERP foram evoluindo consoante o tempo. Primeiro
foram utilizados como sistemas mainframe, depois ambientes clientes-servidor
e, atualmente, são usados como Web-enabled (habilitados para web), ou seja,
é possível ter acesso por navegador web.
 Automatização: O sistema ERP é um sistema automático, recolhe informações e
processa-as em tempo real.
 Inteligência: O sistema ERP através das informações que recolhe e após a
junção da mesma é capaz de criar relatórios e análises úteis para a gestão de
uma empresa.
Gerenciamento Relacionamentos com Clientes (CRM)

O gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) é um conjunto de programas

de software que suporta as atividades de gerenciamento realizadas para obter e
aprimorar relacionamentos e reter clientes. Eles incluem processos de vendas, suporte
e serviços. Os processos de CRM criam maneiras de aprender mais sobre as
necessidades e comportamentos dos clientes com o objetivo de desenvolver
relacionamentos mais fortes. O objetivo do CRM é proporcionar uma interação mais
efetiva com os clientes e reunir todas as informações que a empresa possui sobre eles.
Os sistemas de CRM mais vendidos são da Salesforce.com, SAP, Oracle e Microsoft
Dynamics.

A TI social está cada vez mais integrada às soluções de CRM.

Gerenciando Cadeias de Fornecimentos (SMC)

O sistema de gerenciamento da cadeia de Fornecimentos (SCM) gerencia a cadeia de
fornecimentos integrada. Com a ajuda das tecnologias da informação, muitos
processos são vinculados entre as empresas com um processo complementar em um
cliente ou fornecedor, criando uma cadeia de fornecimentos integrada. A tecnologia,
especialmente a tecnologia baseada na Web, permite que as cadeias de fornecimentos
dos clientes e fornecedores de uma empresa sejam vinculadas por meio de uma única
rede que otimiza custos e oportunidades para todas as empresas da cadeia de
fornecimentos. Ao compartilhar informações em toda a rede, as suposições sobre as
quantidades de pedidos de matérias-primas e produtos podem ser reduzidas, e os
fornecedores podem garantir que tenham o suficiente à mão se a procura por seus
produtos aumentar inesperadamente.

A cadeia de suprimentos de uma empresa é o processo que começa com matérias-

primas e termina com um produto ou serviço pronto para ser entregue. A globalização
dos negócios e a onipresença das redes de comunicação e tecnologia da informação
permitiram que as empresas usassem fornecedores de qualquer lugar do mundo. Ao
mesmo tempo, isso criou um nível adicional de complexidade para gerenciar a cadeia
de suprimentos.

Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto (PLM)

Os sistemas PLM automatizam as etapas que levam ideias para produtos e as

transformam em produtos reais. PLM refere-se ao processo que começa com a ideia
de um produto e termina com o “fim de vida” de um produto. Inclui as atividades de
inovação, desenvolvimento de novos produtos e gerenciamento, design e
conformidade do produto.

Vantagens:
 Informações centralizadas: Através do ERP, os gestores de uma empresa
conseguem ter sempre acesso às diversas informações de todos os
departamentos da mesma, tal como aos relatórios e análises, o que facilita o
processo de tomada de decisão;
 Qualidade dos dados: Com o uso destes sistemas, o risco de erro é bastante
reduzido. O que permite o trabalho com conjuntos de dados longos e
complexos para serem calculados manualmente;
 Redução de custos;
  Eficiência operacional: Melhores resultados num menor tempo. O que afeta no
custo e no tempo de entrega, que são os principais fatores que um cliente
analisa antes da compra;
 Escalabilidade: O sistema ERP evolui à medida que a empresa também evolui.
Por exemplo, quando um setor é ampliado ou até mesmo na integração de um
novo departamento;
 Banco de dados unificado: Com a implementação deste software deixamos de
ter a duplicação de dados. Evitando assim um trabalho extra de verificação das
informações, o que melhora a tomada de decisão que seja baseada nas
mesmas;
 Redução do tempo de resposta dos fornecedores: É possível uma comunicação
mais rápida e organizada com os fornecedores, o que facilita o trabalho dos
mesmos e diminui o tempo de entrega;
 Possibilidade de gestão de stock Just in Time: Como existe a tal comunicação
com os fornecedores, não é necessário haver acumulação de stock, ou seja, é
possível a compra e a produção de matérias-primas apenas quando é
necessária.

Desvantagens:

 Investimentos: Para a utilização de um sistema ERP é necessário que todos os

envolvidos tenham computadores ou outros dispositivos que dêem acesso a
este software de maneira a não comprometer o desempenho dos mesmos;
 Resistência: Pode sempre existir alguns operários que não cumpram com o
processo sistemático;
 Inserir informação que não seja correta: O uso deste sistema implica que haja
alguém a colocar a informação na plataforma. Ao não colocarem a informação
certa no sistema, pode levar a uma tomada de decisão não assertiva;
 Manutenção: São exigidas equipas próprias para a manutenção destes sistemas
e implica um custo elevado;
 Custos adicionais: É necessário um treino para os funcionários que irão ter que
trabalhar com o sistema ERP regularmente.
Desafios para a integração de sistemas corporativos entre empresas
Com o uso generalizado de sistemas corporativos, a questão de vincular os sistemas de
fornecedores e clientes aos sistemas traz muitos desafios. Assim como nas cadeias de
suprimentos integradas, há questões de decidir o que compartilhar, como compartilhá-
lo e o que fazer com ele quando o compartilhamento ocorrer. Há também questões de
segurança e outras medidas para proteger a integridade dos dados, bem como para
garantir que apenas as partes autorizadas tenham acesso.