A DISCIPLINA DOS LÍDERES DE MERCADO

Nenhuma empresa pode ter sucesso hoje, tentando ser tudo para todos. Em vez
disso, ela precisa encontrar o valor único que somente ela pode entregar a um
mercado escolhido. Forçando-se implacavelmente a entregar níveis extraordinários
de valor inconfundível a grupos de clientes cuidadosamente selecionados, esses
líderes de mercado impossibilitam que outras empresas concorram nos velhos
termos.

Nesse sentido, três conceitos são fundamentais para cada Negócio ser administrado
estrategicamente:

1- Proposição de valor – promessa implícita que uma empresa faz aos clientes, de
entregar uma determinada combinação de valores ( preço, qualidade,
desempenho, seleção, conveniência etc.).
2- Modelo operacional movido a valor – combinação de processos operacionais,
sistemas gerenciais, estrutura empresarial e cultura que dá a uma empresa a
capacidade para cumprir sua proposição de valor. São os sistemas, o maquinário
e o ambiente para a entrega de valor. Se a proposição de valor é o fim, o modelo
operacional é o meio.
3- Disciplina de Valor – três maneiras desejáveis pelas quais as empresas podem
combinar modelos operacionais e proposições de valor para serem as melhores
em seus mercados. Cada uma produz uma espécie diferente de valor para o
cliente. São elas: Excelência Operacional
Liderança de Produto
Intimidade com o Cliente.

A escolha, por uma empresa, da disciplina de valor que irá buscar para liderar o
mercado não é arbitrária. Ela resulta de extensas pesquisas e análises – de si
mesma e do seu mercado. A seleção de uma Disciplina de Valor é um ato central,
que dá forma a todos os planos e decisões subsequentes que a empresa toma,
colorindo toda a organização, das suas competências à sua cultura. A escolha de
uma Disciplina de Valor define o que uma empresa faz e, portanto, o que ela é.
Escolher uma Disciplina é a opção dos vencedores. Requer grande determinação e
direção.

Entre os componentes de Valor mais utilizados, destacam-se:

• Preço – terminou a proteção que reputação, marca ou patente davam ao preço.
Em muitos mercados, a única maneira de se melhorar o Valor para os clientes é
reduzir os preços.
• Tempo – dez anos de avanços tecnológicos mudaram o valor do tempo,
alterando as expectativas dos clientes. Hoje, os clientes penalizam os
fornecedores que os façam perder tempo, seja com atrasos, erros ou
inconveniências. Os clientes estão exigindo de volta, o tempo que as transações
lhes tiraram no passado. Se você não está deixando que os clientes comprem
tempo em cada transação, se o tempo não faz parte daquilo que está vendendo,
os clientes terão pouco tempo para você.

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• Atendimento diferenciado – os clientes esperam rotineiramente que seus
fornecedores vão além do esperado. Os serviços realmente especiais estão
sendo redefinidos. Aquilo que no passado era especial – atendimento rápido,
impecável e responsivo – está se tornando lugar-comum.
• Qualidade – transformou-se no custo de admissão ao mercado. É necessário
reformular o produto para que ele reflita a mais recente tecnologia. A capacidade
para gerar produtos de alta qualidade e baixo custo nunca vistos antes pelo
mercado, sustentou o crescimento corporativo no Japão. Criaram e
comercializaram, melhor que ninguém, produtos novos e superiores.

Valor para o cliente é a soma dos benefícios recebidos e custos incorridos pelo
cliente ao adquirir um produto ou serviço. Os benefícios contribuem positivamente
para essa soma na extensão em que o produto ou serviço melhora o desempenho
ou a experiência do cliente.

Alguns clientes, inclusive os da 3M e Nike, vêem o desempenho ou a singularidade

de um produto como o componente essencial do valor. Estão interessados no
melhor produto.

Um segundo grupo de clientes, que inclui aqueles da Nordestrom e da Airborne

Express, dá muito valor ao atendimento e aconselhamento personalizados. O grupo
está mais preocupado com seus requisitos individuais.

Um terceiro grupo de clientes busca principalmente, o menor custo total, através de

uma combinação de preço e confiabilidade. Os clientes da Federal Express e da
Hertz são exemplos.

Entre os clientes destas empresas líderes de mercado, valor significa três coisas
diferentes: melhores produtos, melhor solução total, melhor custo total. Cada forma
de valor atrai um grupo diferente de clientes. As líderes de mercado optam pela
excelência na entrega de níveis extraordinários de uma forma particular. Elas
também elevam continuamente, as expectativas dos clientes.

EXCELÊNCIA OPERACIONAL

As empresas Operacionalmente Excelentes oferecem uma combinação de

qualidade, preço e facilidade de compra inigualável no mercado. Não são inovadoras
em termos de produtos ou serviços, nem cultivam relacionamentos diretos com os
clientes. Executam extraordinariamente bem suas atividades e sua proposição aos
clientes é a garantia de preço baixo e/ou serviços sem atropelos.

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Principais características:
• Focalizam a eficiência do esforço e da coordenação.
• Oferecem produtos e/ou serviços básicos de baixo custo. São serviços
padronizados, livre de atropelos. Evitam a variedade de produtos, para não
prejudicar a eficiência e onerar os custos. A fim de obter preços baixos e serviços
confiáveis, os clientes adaptam seu comportamento ao eficiente padrão
estabelecido pela empresa.
• Otimizam e agilizam os processos do negócio. Utilizam procedimentos
operacionais eficientes e padronizados. Até os ativos físicos são padronizados.
Todas as lojas da Wal-Mart têm a mesma aparência e os aviões da Southwest
são iguais.
• Todos conhecem as regras e sabem exatamente o que devem fazer. As pessoas
devem se enquadrar. Pessoas muito criativas terão dificuldade de se adaptar.
Priorizam pessoas que sejam treináveis. O trabalho em equipe é altamente
recompensado.
• Desenvolvem relacionamentos estreitos e constantes com os fornecedores,
buscando o máximo de eficiência na cadeia produtiva. A logística é toda
integrada. A Wal-Mart implementou um processo de reabastecimento contínuo
para que os fornecedores pudessem assumir a responsabilidade pelo controle de
estoque de seus produtos nas lojas. O sistema reduz os custos tanto para a Wal-
Mart, quanto para seus fornecedores.
• Desenvolvem e mantêm sistemas de informações integrados, confiáveis e de alta
velocidade, a fim de obter maior eficiência e controle operacional. Utilizam
intercâmbio eletrônico de dados com os parceiros. Os funcionários da Hertz e da
FedEx usam sofisticados computadores portáteis que lhes permitam inserir e
extrair informações críticas.
• A tecnologia tem sido utilizada também para automatizar tarefas rotineiras e para
coordenar atividades através de melhor comunicação.
• Detestam o desperdício e recompensam a eficiência.
• Gerenciam o negócio a fim de assegurar um volume grande e consistente todos
os dias, semanas e anos. As variações radicais de demanda de um produto ou
serviço são considerados problemas operacionais importantes, que precisam ser
corrigidos.
• Veementes a respeito de medição e monitoração para assegurar um rigoroso
controle de qualidade e custos.
• Fazem com que os clientes se adaptem à maneira de operar para que tenham
como retorno, preços baixos e eficiência. Estão qualificados para prestar um
atendimento básico superior: sem esforço, sem falhas e instantâneo.

Fatores que contribuem para a liderança em Excelência Operacional: cauteloso

know-how, aplicação de tecnologia e rígida gerência. O segredo do sucesso nessa
Disciplina de Valor pode ser resumido em uma única palavra: fórmula.

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EXEMPLOS

• Wal-Mart – varejo de massa sem supérfluos, com lojas iguais.

• Price/Costco – varejo centrado na compra inteligente, oferecendo apenas uma
marca em cada categoria, aquela mais vendida e que representa o melhor valor.
• Dell Computer – venda direta de computadores aos clientes, com montagem sob
medida e integração da sua logística com a de seus fornecedores.
• GE – conexão direta com um vasto mercado de pequenos varejistas
independentes, para simplificação das transações comerciais de
eletrodomésticos.
• Southwest – vôos com partidas freqüentes, preços inferiores, sem refeições de
bordo, conexões e manuseio de bagagens.
• Hertz – aluguel de carro fácil, com um único registro, sem filas e atrasos. Fatura
automática.

LIDERANÇA EM PRODUTOS

Um empresa que busca a Liderança em Produtos leva continuamente seus produtos

para o reino do desconhecido, do não-testado ou do altamente desejável. Seus
profissionais concentram-se em oferecer aos clientes, produtos e serviços que
ampliem as fronteiras de desempenho existentes. A proposição de um líder em
produtos aos clientes é o melhor produto.

Os líderes em produtos não constróem suas posições com apenas uma inovação;
eles continuam inovando ano após ano, ciclo de produto após ciclo.

Principais características:
• Focalizam invenções, os processos essenciais de invenção, desenvolvimento de
produtos e exploração de mercados.
• Criam uma estrutura solta, ad hoc e empreendedora. Dividem as pessoas em
equipes ou agrupamentos interfuncionais.
• São muito criativas e rápidas na comercialização de idéias. Essas empresas
costumam lançar produtos com grande estardalhaço. A Disney, por exemplo, é
excelente em despertar o interesse no cliente, antes de lançar um novo filme.
• Organizam o trabalho em etapas, com metas claramente definidas para cada
etapa e prazos rígidos.
• Criam e mantêm um ambiente que encoraja os funcionários a trazerem novas
idéias para a empresa. Ouvem e estudam essas idéias, por menos convencionais
que sejam, independentemente da fonte. Vêem oportunidade em tudo e se
apressam a aproveitá-las.
• Constróem uma cultura que encoraja a imaginação e a realização individuais,
bem como uma mentalidade aberta e movida pelo desejo de criar o futuro.

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• Concebem os processos do negócio de modo a obter velocidade. Tentam
constantemente reduzir o tempo de ciclo, valorizando novas métodos e
tecnologias.
• São conhecidas pela rapidez de seus processos decisórios.
• Recompensam a experimentação e o pensamento criativo.
• Geram muitas idéias de novos produtos mas depois encontram formas de limitar
o portfólio de projetos àqueles que oferecem a maior probabilidade de sucesso.
• São peritos em tornar obsoletos os produtos e serviços que criaram,
desenvolvendo seus sucessores.
• Utilizam sistemas gerenciais voltados para resultados, que medem e premiam o
sucesso de novos produtos, não punindo a experimentação necessária à sua
criação.

O segredo do sucesso é a tensão, definida como o que mantém as pessoas e

empresas vibrantes. A tensão mantém as pessoas ocupadas, administrando o
equilíbrio dinâmico entre a defesa dos produtos existentes e o lançamento de novos
produtos; entre a criatividade ilimitada e as preocupações com o aspecto prático;
entre fazer o produto certo e lançá-lo no mercado; entre apostar em algumas
grandes idéias e nutrir uma maior gama de possibilidades. É essa tensão que define
as empresas Líderes em Produtos.

Enquanto a mão esquerda de uma empresa Líder em Produtos prolonga a vida do

produto com atualizações, ampliações e outras características que agregam valor, a
mão direita desenvolve a próxima geração do produto.

EXEMPLOS

• Intel – líder de produtos em chips para computadores.

• Nike – a concorrência não é a respeito de preços, mas de desempenho de
produtos.
• Johnson & Johnson – busca novas idéias de produtos e implementa-as com
autonomia, velocidade e flexibilidade.
• Disney – cria produtos que vão além de fornecer novos conceitos e experiências;
eles mudam nossa cultura.
• Pfizer e Glaxo – dirigem seus projetos para o desenvolvimento de drogas para o
tratamento de problemas de saúde, para os quais ainda não há soluções.
• Sony – a meta é criar novos métodos, benefícios e conveniências. “Transforme
idéias em alvos claros”.

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INTIMIDADE COM O CLIENTE

Uma empresa que oferece valor por meio da Intimidade com o Cliente cria elos com
os clientes, semelhantes aos elos entre bons vizinhos. As empresas deste tipo não
oferecem o que o mercado deseja, mas sim o que um cliente específico deseja. A
empresa que tem Intimidade com o Cliente, faz o negócio conhecendo as pessoas
para as quais vende e os produtos e serviços de que elas necessitam. Elas cultivam
relacionamentos. Elas se especializam em satisfazer necessidades únicas, que com
freqüência, somente elas reconhecem, em virtude de seu relacionamento e
conhecimento do cliente.

Adapta continuamente seus produtos e serviços, e o faz a preços razoáveis.

Sua proposição é: “Cuidamos de você e de todas as suas necessidades” ou

“Oferecemos a melhor solução total”. O maior ativo da empresa Íntima do Cliente,
como era de se esperar, é a lealdade de seus clientes.

Principais Características
• Cultivam relacionamentos de longo prazo com o cliente. As transações iniciais
com um novo cliente talvez não sejam lucrativas. Ao contrário, são vistas como
um investimento em um relacionamento de longo prazo que será rentável com o
passar do tempo.
• Desenvolvem profundo conhecimento e insights sobre os processos subjacentes
do cliente. Constróem e mantêm sistemas com informações detalhadas sobre
seus clientes.
• Proporcionam constantemente aos seus clientes mais do que eles esperam.
• Concentram-se na retenção do cliente e no valor dos clientes individuais a longo
prazo. Para uma empresa voltada para o cliente, o pior que pode acontecer é
perder um cliente.
• Customizam produtos e serviços para os clientes. A Airborne Express, por
exemplo, oferece rapidez na entrega, tratamento especial e serviços para o
mesmo dia.
• Normalmente, não vendem produtos de ponta. Ao contrário, essas empresas
oferecem aos seus clientes produtos sólidos e testados, adaptados às
necessidades específicas do cliente. Seu negócio depende de uma série de
produtos que representam aperfeiçoamentos evolucionários, e não mudanças
revolucionárias.
• Trabalham junto com os clientes para resolver seus problemas e, depois,
gerenciam a implementação da solução. A Johnson Controls, por exemplo,
oferece especialistas em uso de energia que trabalham junto com os clientes de
administração de obras a fim de modificar os projetos das construções. A
empresa pode não ter todos os conhecimentos específicos para suprir as
necessidades do cliente, mas sabe onde encontrá-los e como coordenar a oferta
de soluções.

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• Delegam grande parte dos processos decisórios aos funcionários que estão em
contato direto com os clientes e lhes dá autoridade para agir e acompanhar suas
decisões. Seu lema é: faça o que for necessário para agradar ao cliente.
• Concebem modelos operacionais que lhes permitem produzir e entregar um nível
de suporte muito mais amplo e profundo aos clientes.
• Adaptam seu mix de serviços ou produtos, mesmo que isso signifique agir como
intermediários para obter esses serviços e produtos de terceiros.
• Evitam ou abandonam clientes que não tenham potencial para relacionamentos
profundos. Precisam ser capazes de distinguir aqueles e estar dispostas a
desistir de negócios que somente podem gerar receita a curto prazo.

Na empresa Íntima do Clientes, a solução é a base de um empreendimento

agressivo e altamente bem-sucedido. O brilho das empresas que têm Intimidade
com o Cliente, que atrai os clientes mais leais, é gerado por uma cuidadosa onda de
estratégias, pessoal superior com Know-how, aplicação das mais recentes e
melhores técnicas sem paralelo aos processos vitais do cliente, e uma rede
expandida de capacidades de produtos e serviços.

EXEMPLOS

• Cable & Wireless – sabe escolher os clientes específicos que pode atender –
pequenas e médias empresas, onde seus vendedores podem atuar como
gerentes de telecomunicações. Remuneração baseada no tempo que o cliente
permanece com a empresa.
• Airborne Express – surpreende continuamente seus clientes com soluções sob
medida que os concorrentes não conseguem igualar. Entrega excepcionalmente
rápido, produtos que estão fora de questão para a concorrência como vacinas e
pára-brisas com manuseio especial.
• Home Depot – vendas repetidas a uma base de clientes leais. Surpreende
continuamente os clientes com um pessoal de vendas bem informado, atencioso
e sem pressa, que dá bons conselhos a respeito dos produtos e sua aplicação.
• IBM (anos 60 e 70) – tida como um conforto, um amigo. Relacionamento íntimo
com os chefes de P&D dos clientes, sabendo como resolver seus problemas. A
IBM os assistia com planejamento de aplicações e arquitetura de tecnologia. Ela
os ajudava a lutar por verbas e a fazer com que seus clientes apreciassem
tecnologia, através de seus programas de educação de executivos.
• Johnson Controls – oferece a seus clientes de administração de edifícios, peritos
no uso de energia, os quais criam planos que podem mudar a maneira pela qual
um edifício é projetado e administrado.

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A escolha de uma Disciplina de Valor

A escolha de uma disciplina é a escolha dos vencedores. Não escolher eqüivale a

gerar uma terrível confusão. Significa métodos de operação híbridos que não estão
de um lado nem de outro e que, consequentemente, causam confusão, tensão e
perda de energia. Significa estar no comando de um navio sem leme, sem forma
clara de resolver conflitos ou definir prioridades. Não escolher significa deixar que
outro, comprometido com o valor sem igual e concentrado em sua obtenção, tome
seu lugar. Não escolher significa deixar que as circunstâncias controlem seu próprio
destino. Escolher uma Disciplina de Valor é essencial, pois não se estará apenas
escolhendo um caminho para a grandeza, mas também intencionalmente
desenfatizando outros possíveis caminhos.

Deve-se portanto, escolher com cuidado, e isso requer três rodadas de cuidadosas
deliberações por parte da equipe de gerência sênior.

1 – Entendendo o status quo

Descoberta da posição atual da empresa e porque ela ocupa esse lugar, através do
consenso sobre as perguntas a seguir:
• Com que dimensões de valor os clientes se importam?
• Para cada dimensão de valor, que proporção dos clientes se concentram nela
como critério de decisão primário ou principal?
• Que concorrentes oferecem o melhor valor em cada uma dessas dimensões de
valor?
• Que lugar ocupamos, em cada dimensão, em relação aos nossos concorrentes?
• Quanto falta para atingirmos o valor dos líderes em cada dimensão de valor?

2 – Opções realistas

Discussão das opções que a empresa tem para uma disciplina de valor no futuro. Os
executivos identificam várias opções – excelência operacional, liderança em
produtos, intimidade com o cliente – e algumas idéias básicas relacionadas às
mudanças que seriam necessárias.

3 – Concepções detalhadas

Análise por parte de pequenas equipes, compostas por membros de alto

desempenho, a fim de identificar as implicações da adoção de cada uma das opções
identificadas pela gerência sênior. Cada equipe escolhe uma dessas opções e
responde às perguntas a seguir:
• Como é o modelo operacional necessário, ou seja, quais são as especificações
da concepção dos processos essenciais, sistemas gerenciais, estrutura e outros
elementos do modelo?
• Como o modelo produzirá valor superior?

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• Que níveis de valor limítrofe o mercado exigirá nas outras dimensões? Como
eles serão atingidos?
• Qual é o mercado potencial e o mercado capturado para essa proposição de
valor?
• Qual o business case – incluindo custos, benefícios e riscos – envolvido na
escolha dessa opção?
• Quais são os fatores críticos para o sucesso capazes de gerar essa solução?
• Como a empresa fará a transição de seu estado atual para esse novo modelo
operacional ao longo de um período de dois ou três anos?

Com base nisso, a liderança executiva acaba tendo que tomar a difícil decisão da
Disciplina de Valor. Essa decisão compromete uma empresa com um caminho no
qual ela permanecerá durante anos...

A coragem diante da dúvida é essencial, pois na seleção de uma Disciplina de Valor

não se escolhe apenas o que fazer, escolhe-se também o que não fazer – o que e
quem deixar para trás na jornada rumo à liderança de mercado. São decisões
dolorosas... Mas a falta de foco, de escolher uma disciplina é exatamente o que leva
as empresas à mediocridade.

Fonte: A Disciplina dos Líderes de Mercado

Michael Treacy e Fred Wiersema
Rio de Janeiro, Rocco, 1995

Elaborado por Isabel Lara Crego

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