PLANO

MARKETING
LICENCIATURA EM GESTÃO DE MARKETING
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
os principais ingredientes do processo de
administração de marketing são as estratégias
e os planos criteriosos e criativos, capazes de
orientar as atividades de marketing.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
Desenvolver a estratégia certa de marketing ao
longo do tempo requer uma combinação de
disciplina e flexibilidade. As empresas devem se
ater a uma estratégia sem deixar, porém, de
aprimorá-la constantemente.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
Devem, também, desenvolver estratégias para
uma gama de produtos e serviços dentro da
empresa.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
A missão de qualquer negócio é fornecer valor ao cliente, sem abrir
mão do lucro. Numa economia extremamente competitiva, com
compradores cada vez mais racionais diante de uma abundância de
opções, uma empresa só pode vencer ao ajustar o processo de entrega
de valor e selecionar, proporcionar e comunicar um valor superior.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
O PROCESSO DE ENTREGA DE VALOR

A visão tradicional de marketing é a de que

uma empresa cria alguma coisa (produto,
serviço, etc.) para então vendê-la, com o
marketing tomando lugar no processo de
venda.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
O PROCESSO DE ENTREGA DE VALOR

As organizações que adotam essa visão têm mais

chances de sucesso em economias
caracterizadas pela escassez de bens, nas quais
os consumidores não fazem questão de
qualidade, recursos ou estilo — é o caso, por
exemplo, dos bens de primeira necessidade nos
mercados emergentes.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
O PROCESSO DE ENTREGA DE VALOR

No entanto, essa visão tradicional não funciona

em economias constituídas por pessoas de
diferentes perfis, em que cada uma delas tem
seus próprios desejos, percepções, preferências
e critérios de compra. O concorrente inteligente
deve, portanto, conceber e entregar as suas
ofertas para mercados-alvo bem definidos.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
O PROCESSO DE ENTREGA DE VALOR

Essa crença inspirou uma nova visão dos

processos de negócios, que coloca o marketing
no início do estágio de planeamento. Em vez de
enfatizar o fazer e o vender, as empresas
passaram a considerar-se como parte de um
processo de entrega de valor.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
3 FASES DO PROCESSO DE ENTREGA DE VALOR

1. Em primeiro lugar, selecionar o valor

representa a “lição de casa” que o marketing deve
fazer antes da criação de qualquer produto. Os
profissionais de marketing devem segmentar o
mercado, selecionar o mercado-alvo adequado e
desenvolver o posicionamento do valor da oferta.

A fórmula “segmentação, seleção de alvo

(targeting), posicionamento” é a essência do
marketing estratégico.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
3 FASES DO PROCESSO DE ENTREGA DE VALOR

2. A segunda fase consiste em fornecer o

valor. O marketing deve determinar as
características específicas, o preço e a
distribuição do produto.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
3 FASES DO PROCESSO DE ENTREGA DE VALOR

3. A tarefa da terceira fase é comunicar o valor

utilizando força de vendas, Internet,
publicidade, relações públicas e outras
ferramentas de comunicação para anunciar e
promover o produto.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
EM SÍNTESE: PROCESSO DE ENTREGA DE VALOR

O processo de entrega de valor começa antes

da criação de um produto e continua ao longo
de seu desenvolvimento e após seu
lançamento no mercado. Cada uma dessas
fases acarreta custos.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
CADEIA DE VALOR

Michael Porter propôs a cadeia de valor como

uma ferramenta para identificar as maneiras
pelas quais se pode gerar mais valor para o
cliente.

De acordo com esse modelo, todas as empresa

consistem numa uma síntese de atividades
executadas para projetar, produzir, comercializar,
entregar e dar suporte a um produto.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
CADEIA DE VALOR

A cadeia de valor identifica nove atividades

estrategicamente relevantes — cinco primárias
e quatro de apoio — que criam valor e custo
num determinado negócio.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
CADEIA DE VALOR - ATIVIDADES

As atividades primárias são:

(1) logística interna — levar materiais para dentro da

empresa;

(2) operações — converter os materiais em produtos

finais;

(3) logística externa — expedição dos produtos finais;

(4) marketing — que inclui vendas;

(5) serviço
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
CADEIA DE VALOR - ATIVIDADES DE APOIO

As atividades de apoio são:

Departamentos especializados cuidam das atividades de

apoio:

(1) aquisição (procurement)

(2) desenvolvimento de tecnologia,

(3) gestão de recursos humanos

(4) infraestrutura organizacional. (A infraestrutura cobre

os custos de administração geral, planeamento, finanças,
contabilidade e assuntos jurídicos e governamentais.)
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
CADEIA DE VALOR

A tarefa da empresa é examinar seus custos e

desempenho em toda atividade que gere valor e
buscar meios de melhorá-los.

A empresa deve ter os custos e o desempenho

de seus concorrentes como padrões de
referência (benchmark) com os quais comparar
os seus.

E deve ir além, estudar as “melhores práticas” das

melhores empresas do mundo.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
CADEIA DE VALOR - BENCHMARKING

Podemos identificar as melhores práticas

organizacionais ao consultar clientes,
fornecedores, distribuidores, analistas
financeiros, associações comerciais e revistas
para verificar quem, na opinião deles, faz o
melhor trabalho.

Mesmo as melhores empresas podem recorrer ao

benchmark — se necessário, em relação a outros
setores — para melhorar seu desempenho.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
CADEIA DE VALOR - PROCESSOS CENTRAIS DE NEGÓCIO

O sucesso da empresa depende não só do grau

de excelência com que cada departamento
desempenha seu trabalho, como também do
grau de excelência com que as diversas
atividades departamentais são coordenadas
para conduzir os processos centrais de
negócios.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
CADEIA DE VALOR - PROCESSOS CENTRAIS DE NEGÓCIO

• Processo de compreensão do mercado. Todas

as atividades relacionadas à coleta de
informações a respeito do mercado, sua
disseminação e utilização pela organização.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
CADEIA DE VALOR - PROCESSOS CENTRAIS DE NEGÓCIO

• Processo de desenvolvimento de nova oferta.

Todas as atividades relacionadas à pesquisa, ao
desenvolvimento e ao lançamento de produtos
de alta qualidade, com rapidez e dentro do
orçamento.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
CADEIA DE VALOR - PROCESSOS CENTRAIS DE NEGÓCIO

• Processo de conquista de clientes. Todas as

atividades relacionadas à definição de
mercados- alvo e à prospeção de novos
clientes.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
CADEIA DE VALOR - PROCESSOS CENTRAIS DE NEGÓCIO

• Processo de gestão de relacionamento com

clientes. Todas as atividades relacionadas à
construção de relacionamentos, ofertas e
acordos mais apropriados para cada cliente.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
CADEIA DE VALOR - PROCESSOS CENTRAIS DE NEGÓCIO

• Processo de gestão completa do pedido.

Todas as atividades relacionadas ao
recebimento e à aprovação de pedidos, à
expedição pontual de mercadorias e à
cobrança de pagamento.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
CADEIA DE VALOR - PROCESSOS CENTRAIS DE NEGÓCIO

Para ter sucesso, uma empresa deve

igualmente procurar vantagens competitivas
fora de suas operações, nas cadeias de valor
de seus fornecedores, distribuidores e clientes.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
CADEIA DE VALOR - PROCESSOS CENTRAIS DE NEGÓCIO

Atualmente, é comum as empresas firmarem

parcerias com fornecedores e distribuidores
para criar uma rede para entrega de valor,
também denominada cadeia de suprimento
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
COMPETÊNCIAS CENTRAIS

Tradicionalmente, as empresas eram

proprietárias e controladoras da maioria dos
recursos — mão de obra, materiais,
equipamentos, informações e energia —, mas
atualmente muitas delas fazem outsourcing/
terceirizam recursos menos essenciais,
quando estes podem ser adquiridos fora da
organização com melhor qualidade ou a custos
mais baixos.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
COMPETÊNCIAS CENTRAIS

A chave, portanto, é deter a propriedade e cuidar

dos recursos e das competências essenciais que
constituem o ponto principal do negócio. Muitas
empresas de produtos têxteis, químicos e de
informática/eletrónicos não fabricam os seus
próprios produtos porque fabricantes asiáticos
são mais competentes nessa tarefa.

Em vez disso, concentram-se nas atividades de

design, I&D e marketing.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
COMPETÊNCIAS CENTRAIS

Podemos dizer que uma competência central

(ou essencial) possui três características:

(1) é uma fonte de vantagem competitiva, uma

vez que contribui de maneira significativa para
os benefícios percebidos pelos clientes;

(2) tem aplicações numa grande variedade de

mercados

(3) é difícil de ser imitada pelos concorrentes

MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
COMPETÊNCIAS CENTRAIS & VANTAGEM COMPETITIVA

Vantagem competitiva também acontece para

empresas que possuem competências distintivas
ou de excelência em processos de negócios mais
amplos.

George Day, da Wharton School, vê as

organizações que são orientadas para o mercado
com excelência em três competências distintivas:
inteligência de mercado, proximidade do cliente
e vínculo com o canal de distribuição.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
COMPETÊNCIAS CENTRAIS & VANTAGEM COMPETITIVA

Vantagem competitiva deriva da capacidade

que uma empresa tem de incorporar as suas
competências centrais e as suas capacidades
distintivas a “sistemas de atividades”
estreitamente interligados.

Os concorrentes consideram difícil imitar

empresas como a IKEA porque não
conseguem copiar o seus sistema de
atividade.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
COMPETÊNCIAS CENTRAIS: INTELIGÊNCIA DE MERCADO

Em relação à inteligência de mercado, George Day

acredita que grandes oportunidades e ameaças muitas
vezes começam como “sinais fracos” da “periferia” de
um negócio.

O autor propõe um processo sistemático para

desenvolver a visão periférica, bem como estratégias e
ferramentas práticas para construir “organizações
vigilantes” em sintonia com as transformações no
ambiente, fazendo três perguntas relacionadas com:
aprender com o passado, avaliar o presente e
vislumbrar o futuro.
MARKETING E VALOR
PARA O CLIENTE
COMPETÊNCIAS CENTRAIS: REALINHAMENTO?

Um realinhamento organizacional pode ser

necessário para maximizar competências
essenciais seguir três etapas:

(1) (re)definir o conceito ou “grande ideia” do

negócio,

2) (re)modelar o âmbito de negócios e

(3) (re)posicionar a identidade de marca da

empresa.
MARKETING HOLÍSTICO
UMA VISÃO INTEGRADA

Uma visão de marketing holístico vê esse

processo como a “integração das atividades de
exploração, criação e entrega de valor, com a
finalidade de construir, entre os principais
interessados, relacionamentos de longo prazo
que sejam mutuamente satisfatórios e
prósperos”
MARKETING HOLÍSTICO
UMA VISÃO INTEGRADA

De acordo com essa visão, os profissionais de

marketing holístico obtêm sucesso gerindo
uma cadeia de valor superior que proporciona
altos níveis de qualidade, atendimento e
agilidade.

Atinge-se um crescimento lucrativo

expandindo a participação, desenvolvendo a
fidelidade e conquistando valor para o cliente
ao longo do tempo.
MARKETING HOLÍSTICO
3 QUESTÕES ESSENCIAIS

1. Exploração de valor: como uma empresa pode

identificar novas oportunidades de valor.

2. Criação de valor: como uma empresa pode

criar de forma eficiente novas ofertas de valor
promissoras.

3. Entrega de valor: como uma empresa pode

usar suas capacidades e infraestrutura para
entregar as novas ofertas de valor com mais
eficiência.
O PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO
A SUA IMPORTÂNCIA

Uma administração de marketing bem-

sucedida requer, portanto, determinadas
capacidades, como entender, criar, entregar e
manter o valor para o cliente.
O PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO
A SUA IMPORTÂNCIA

Somente um grupo restrito de empresas

destacou-se historicamente pela excelência em
marketing (KOTLER).

Essas empresas focam-se no cliente e estão

organizadas para responder eficientemente às
constantes mudanças nas necessidades dele.
O PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO
ÁREAS CHAVE

Para assegurar que as atividades corretas sejam selecionadas e

executadas é essencial que os profissionais de marketing dêem
prioridade ao planeamento estratégico principalmente em três
áreas:

(1) administrar os negócios da empresa como uma carteira de

investimentos,

(2) avaliar os pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa

de crescimento do mercado e a posição competitiva da empresa
nesse mercado e

(3) estabelecer uma estratégia. A empresa deve desenvolver um

plano de ação para cada um de seus negócios a fim de atingir seus
objetivos de longo prazo.
O PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO
A ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL

A maioria das grandes empresas se organiza em quatro níveis:

(1) corporativo,

(2) de divisão,

(3) de unidade de negócio e

(4) de produto.

A matriz da empresa é responsável por conceber um plano

estratégico corporativo para orientar o negócio como um todo;
toma decisões sobre a quantidade de recursos a serem
alocados para cada divisão, assim como sobre quais negócios
iniciar ou encerrar.
O PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO
A ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL

Cada divisão estabelece um plano que cubra a

alocação de recursos para cada unidade de
negócio dentro dela.

Cada unidade de negócio desenvolve um plano

estratégico que a leve a um futuro lucrativo.

Por fim, cada nível de produto (linha de produto,

marca) dentro de uma unidade de negócio
desenvolve um plano de marketing para atingir
seus objetivos.
O PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO
O PLANO DE MARKETING

O plano de marketing é o instrumento central

para direcionar e coordenar o esforço de
marketing.

Atua em dois níveis: estratégico e tático. O

plano de marketing estratégico estabelece os
mercados-alvo e a proposta de valor a ser
oferecida com base em uma análise das
melhores oportunidades de mercado.
O PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO
O PLANO DE MARKETING

O plano de marketing estratégico

estabelece os mercados-alvo e a
proposta de valor a ser oferecida com
base em uma análise das melhores
oportunidades de mercado.
O PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO
O PLANO DE MARKETING

O plano de marketing tático especifica as

táticas de marketing, incluindo características
do produto, promoção, merchandising,
determinação de preço, canais de vendas e
serviços.
PLANO DE MARKETING

O plano de marketing mais do que um

documento é a ferramenta, onde se efetua e
avalia o diagnóstico de situação, com a
definição de estratégias e táticas, para ataque
aos alvos definidos, de forma controlada no
tempo, intensidade e valor.
PLANO DE MARKETING

A definição de estratégias e táticas devem ser

curtas, definidas, mensuráveis e limitadas no
tempo. Controlo e avaliação para todas as
ações, só desta forma se pode acionar
eventual plano de contingência.
O PLANEAMENTO DE
MARKETING
A ESTRUTURA TRADICIONAL

1.Resumo Executivo 8.Plano de Ação

2.Análise de Mercado 9.Monitorização e Métricas

3.Análise SWOT 10.Plano de Contingência

4.Metas e Objetivos 11.Avaliação e Revisão

5.Estratégia de Marketing 12.Considerações Legais e

Éticas
6.Mix de Marketing (Os 4Ps)
13.Apêndices
7.Orçamento de Marketing
O PLANEAMENTO DE
MARKETING
SUMÁRIO EXECUTIVO

Deve ser uma breve visão geral do orçamento,

descrição do documento, sabendo que deve ficar
abordar sumariamente a
inovação, apresentando contido numa página em
os dados mais relevantes, condições excecionais em
tais como objetivos, 2
segmentação, páginas.
diferenciação e
posicionamento,
estratégias, com a
O PLANEAMENTO DE
MARKETING
KOTLER 1974

1.Sumário Executivo e 5.Marketing e

Índice de Conteúdos Financeiros

2.Situação Atual de 6.Estratégia de

Marketing Marketing

3.Análise de 7.Programas de Ação

Oportunidades e
Assuntos 8.Demonstração do
resultado projetado
4.Objetivos
9.Controlo
O PLANEAMENTO DE
MARKETING
WILLIAM COHEN 1983

1.Introdução 4.Estratégias de
Marketing
2.Análise da Situação
Atual: Ambiente de 5.Táticas de Marketing
Situação | Ambiente
6.Implementação e
Neutro | Ambiente
Controlo
Competitivo|
Ambiente Empresa 7.Sumário
3.Mercado-Alvo 8.Controlo
O PLANEAMENTO DE
MARKETING
JOHN WESTWOOD, 1996
1.Estabelecer Objetivos 7.Gerar estratégias de Marketing
Empresariais e planos de ação

2.Empreender estudos de 8.Definir programas

Marketing Externo
9.(incluindo publicidade e planos
3.Empreender estudos de promocionais
Marketing Interno
10.Estabelecer orçamentos
4.Empreender Análise SWOT
11.Escrever o plano
5.Estabelecer Objetivos de
Marketing e 12.Comunicar o plano

6.estimar resultados previstos 13.Utilizar o sistema de controlo

14.Rever e atualizar
O PLANEAMENTO DE
MARKETING
MALCOLM MACDONALD, 2002

1.Missão 7.Estimar resultados

esperados
2.Objectivos
Corporativos 8.Identificar planos e
mixes alternativos
3.Auditoria de Marketing
9.Orçamento
4.Análise SWOT
10.Programa de
5.Previsões Implementação
6.Objetivos e estratégias
de Marketing
O PLANEAMENTO DE
MARKETING
DIBB ET AL (2003)

1.Sumário Executivo 7. Instrumentos de

decisão
2.Introdução e
Background 8. Indicadores
Financeiros e
3.Análise da situação Orçamento
4.SWOT 9.Critérios de Avaliação
5. Objetivos 10.Anexos
6.Estratégia de Marketing
O PLANEAMENTO DE
MARKETING
KAREL JAN ALSEM, 2023

Fase 1: Análise: Objetivos

Missão, Customer Corporativos e
Value e definição de Estratégia | Objetivos
marcado | Análise de Marketing e
Interna + Análise Estratégia
Externa
Fase 3: Tática (4 Ps,
Fase 2 organização de
marketing & pessoas)
PLANO DE MARKETING
SUMÁRIO EXECUTIVO

Deve ser uma breve descrição do documento, abordar sumariamente a

inovação, apresentando os dados mais relevantes, tais como objetivos,
segmentação, diferenciação e posicionamento, estratégias, com a visão geral
do orçamento, sabendo que deve ficar contido numa página em condições
excecionais em 2 páginas.
PLANO DE MARKETING
DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO

No diagnóstico da situação, devemos Análise Interna

avançar para uma análise interna dos

vários fatores e ativos organizacionais,
como também analisar externamente as SWOT

condições e contexto de mercado, os

mercados-alvo, a imagem de marca, a
Análise Externa
concorrência entre outras variáveis
relevantes.
PLANO DE MARKETING
ANÁLISE INTERNA

- Avaliação da Missão, Visão, Cultura e Valores

- Recursos Financeiros

- Recursos Humanos

- Recursos Produtivos

- Recursos Tecnológicos
PLANO DE MARKETING
MISSÃO

- Define o propósito existencial da

Organização, aponta os seus objetivos e
estratégias e target. Deve ser uma
proposição breve, simples e distintiva.
PLANO DE MARKETING
MISSÃO

Define o propósito existencial da Organização, aponta os

seus objetivos e estratégias e target. Deve ser uma
proposição breve, simples e distintiva.Deve estabelecer
ligação com os seguintes pontos:

- Ideia/Conceito/Modelo

- Produtos e Serviços

- Mercados-alvo

- Fatores diferenciadores ou Vantagens competitivas

PLANO DE MARKETING
EXEMPLOS DE MISSÃO

Nike’s Mission Statement

Nike’s mission statement is “Bring inspiration and

innovation to every athlete* in the world.”

Google’s Mission Statement

Google’s mission is to organize the world’s information

and make it universally accessible and useful.

PLANO DE MARKETING
EXEMPLOS DE MISSÃO

Amazon: Amazon’s vision is to be earth’s most customer
centric company; to build a place where people can come to
find and discover anything they might want to buy online.
(They list this as their mission as a combination mission/vision
on their site).
Apple: Apple is committed to bringing the best personal
computing experience to students, educators, creative
professionals and consumers around the world through its
innovative hardware, software and Internet offerings.
Facebook: Facebook’s mission is to give people the power to
share and make the world more open and connected.
Microsoft: Microsoft’s mission is to enable people and
businesses throughout the world to realize their full potential.
Skype: Skype’s mission is to be the fabric of real-time
communication on the web.
Yahoo!: Yahoo!’s mission is to be the most essential global
Internet service for consumers and businesses

Dell: Dell’s mission is to be the most successful computer YouTube: YouTube’s mission is to provide fast and easy video
company in the world at delivering the best customer access and the ability to share videos frequently
experience in markets we serve.
PLANO DE MARKETING
VISÃO

- Deve expressar as aspirações que a

Organização tem com a sua estratégia e
atuação.

- A visão não é imutável, aliás deverá ser

sempre validada e ajustada em função dos
ambientes interno e externo, panorama
económico, setores de atividade, etc.
PLANO DE MARKETING
EXEMPLOS DE VISÃO

PepsiCo's responsibility is to continually value by making PepsiCo a truly sustainable

improve all aspects of the world in which company.”
we operate - environment, social, economic
Amazon
- creating a better tomorrow than today.
"Our vision is to be earth's most customer
Our vision is put into action through
centric company; to build a place where
programs and a focus on environmental
people can come to find and discover
stewardship, activities to benefit society,
anything they might want to buy online.“
and a commitment to build shareholder
PLANO DE MARKETING
EXEMPLOS DE VISÃO

PepsiCo's responsibility is to continually Amazon

improve all aspects of the world in which we
"Our vision is to be earth's most customer
operate - environment, social, economic -
centric company; to build a place where
creating a better tomorrow than today.
people can come to find and discover anything
Our vision is put into action through programs they might want to buy online.“
and a focus on environmental stewardship,
Microsoft
activities to benefit society, and a commitment
to build shareholder value by making PepsiCo a "A personal computer in every home running
truly sustainable company.” Microsoft software."
PLANO DE MARKETING
VALORES

Define os princípios, atitudes e

comportamentos que os fundadores da
Organização consideram mais importantes,
na caracterização e na atuação da
Organização, no mercado, cumprindo a sua
missão.
PLANO DE MARKETING
RECURSOS RECURSOS
PLANEAR
HUMANOS PRODUTIVOS

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

É importante compreender e analisar os

ORGANIZAR
CONTROLAR
objetivos organizacionais e considerar as Objetivos
diferentes variáveis que os podem afetar. organizacionais

(Adaptado de BOVÉE, Management, 1993, p.5)

RECURSOS
TECNOLÓGICOS DIRIGIR
FINANCEIROS
 Meio Envolvente

PLANO DE MARKETING
Contextual

ANÁLISE EXTERNA Contexto Contexto

Económico Meio Envolvente Tecnológico
2. Análise do Mercado Transacional

- Organização do Mercado
Clientes Concorrentes
- Valor do Mercado Organização

- Espaço (Cliente, Região, País, Mundo)

- Produto (Vendas totais, setoriais, empresa, linha, Fornecedores Comunidade

produto)
Contexto Contexto
Sociocultural Político-legal
- Especificidades do meio em que se insere

Nota: todos sempre que possível os indicadores devem

ser apresentados para o curto, médio e longo prazo
 Meio Envolvente

PLANO DE MARKETING
Contextual

ANÁLISE EXTERNA Contexto Contexto

Económico Meio Envolvente Tecnológico
3. Análise da Concorrência Transacional

- Quem são os concorrentes

Clientes Concorrentes
- Qual a sua dimensão Organização

- Quais os seus principais clientes e fornecedores

- Como atuam no mercado, qual a sua estratégia, Fornecedores Comunidade

- posicionamento e marketing-mix Contexto Contexto

Sociocultural Político-legal
Em sentido lato, é concorrente de um produto outro
qualquer produto que o consumidor possa substituir pelo
primeiro, total ou parcialmente. (Lendrevie et al, 1996)
 Meio Envolvente

PLANO DE MARKETING
Contextual

ANÁLISE EXTERNA Contexto Contexto

Económico Meio Envolvente Tecnológico
Transacional
4. Análise dos Canais
de Distribuição
- Lojas multimarca
Clientes Concorrentes
- Como vendem os Organização
- Lojas de
seus produtos
especialidade
- Venda direta
- Internet/ Correio Fornecedores Comunidade

- Distribuidores
- Como fazem chegar Contexto Contexto
Sociocultural Político-legal
- Agentes os produtos aos
clientes/
- Lojas próprias
consumidores
 Meio Envolvente

PLANO DE MARKETING
Contextual

ANÁLISE EXTERNA Contexto Contexto

Económico Meio Envolvente Tecnológico
Transacional
5. Análise do Cliente / Consumidor

- Caracterização do Cliente / Consumidor

Clientes Concorrentes
Organização
- Processo de decisão de compra

- Zona geográfica de residência

Fornecedores Comunidade
- Condições Socioeconómicas
Contexto Contexto
- Habilitações Sociocultural Político-legal

- Particularidades de caracterização do cliente/

consumidor
PLANO DE MARKETING
MERCADOS-ALVO

Intervenientes no mercado:

– Clientes (consumidores, utilizadores, utentes):

indivíduos ou empresas;

– Os compradores;

– Os prescritores;

– Os distribuidores;

– Os concorrentes.
PLANO DE MARKETING
ESTUDO DE MERCADO
ANÁLISE DE MERCADO
Estudos exploratórios:

- Estudos documentais;
- Estudos qualitativos;
Estudos quantitativos:
Quantitativa
Qualitativa
- Dimensão do Mercado
- Dimensão dos Segmentos
- Comportamento Consumidor
- Caracterização Dec Compra
- Taxas de Crescimento
- Identificação de Necessidades
- Quotas de Mercado
- Previsão de Vendas
- Posicionamento

- Estudos pontuais / Sondagens;

- Estudos de Continuidade (Barómetros, Respostas imediatas!

A quem satisfazemos?
Painéis, etc) O que satisfazemos?
Como satisfazemos
PLANO DE MARKETING
ANÁLISE DE MERCADO
Considerar os diferentes tipos de necessidade

Atratividade dos Mercados

- Fatores de mercado
SIMBÓLICAS E SENSORIAIS E/OU
FUNCIONAIS
AUTOEXPRESSIVAS EMOCIONAIS
- Fatores Económicos

- Fatores Tecnológicos

- Fatores Competitividade

- Fatores Ambientais
PLANO DE MARKETING
MERCADOS-ALVO

Bases de escolha dos alvos:

1. Dimensão do segmento e taxa de crescimento

2. Atratividade estrutural do segmento

3. Objetivos da companhia e recursos

A escolha dos alvos pode ser:

ampla - todos os segmentos

especializada por critério

concentrada (restrita)
PLANO DE MARKETING POTENCIAL
MODELO DAS CINCO FORÇAS (PORTER) DE NOVAS
ENTRADAS

As 5 Forças de Porter, desenvolvidas por Michael

Porter, são um modelo de análise competitiva
que ajuda as empresas a compreenderem o
PODER NEGOCIAL
ambiente em que operam e a avaliar a RIVALIDADE ENTRE PODER NEGOCIAL
DOS
CLIENTES ATUAIS DOS CLIENTES
atratividade de uma indústria específica. FORNECEDORES

Elas são amplamente utilizadas no campo da

estratégia empresarial, mas também podem ser
relevantes num plano de marketing, uma vez que
PRESSÃO DE
o ambiente competitivo afeta diretamente as PRODUTOS
estratégias de marketing. SUBSTITUTOS
PLANO DE MARKETING
MODELO DAS CINCO FORÇAS (PORTER) POTENCIAL
DE NOVAS
ENTRADAS
RIvalidade entre concorrentes A rivalidade entre os atuais
atuais: Isto envolve a competição concorrentes deuma indústria
direta entre as empresas que pode ser caracterizada por:
operam na mesma indústria. PODER PODER
– guerras de preços, RIVALIDADE ENTRE
NEGOCIAL DOS NEGOCIAL DOS
CLIENTES ATUAIS
Quanto mais intensa for a FORNECEDORES CLIENTES
– campanhas publicitárias
concorrência, mais difícil pode
comparadas ou
ser para as empresas ganharem
uma participação de mercado – meras extensões dos termos de
significativa. Isto pode influenciar garantia dos produtos PRESSÃO DE
as estratégias de preços, PRODUTOS
promoção e posicionamento de A atratividade do negócio tende SUBSTITUTOS

mercado num plano de a deteriorar-se.

marketing.
PLANO DE MARKETING
MODELO DAS CINCO FORÇAS (PORTER) POTENCIAL
DE NOVAS
ENTRADAS
A rivalidade entre os – Os custos fixos ou de
concorrentes armazenagem são
estabelecidos é mais elevados;
PODER PODER
intensa quando: NEGOCIAL DOS
RIVALIDADE ENTRE
NEGOCIAL DOS
– Os produtos da indústria FORNECEDORES
CLIENTES ATUAIS
CLIENTES

– Existe um número são indiferenciados e não

elevado de concorrentes existem custos de
ou todos têm dimensões mudança;
PRESSÃO DE
semelhantes; PRODUTOS
– As barreiras à saída são SUBSTITUTOS

– O crescimento do elevadas;
mercado é reduzido;
PLANO DE MARKETING
MODELO DAS CINCO FORÇAS (PORTER) POTENCIAL
DE NOVAS
ENTRADAS
Poder de negociação dos empresa de controlar os
fornecedores: custos e a qualidade dos
insumos, o que pode ser
Os fornecedores têm PODER
RIVALIDADE ENTRE
PODER
uma consideração NEGOCIAL DOS
CLIENTES ATUAIS
NEGOCIAL DOS
poder quando poucos FORNECEDORES CLIENTES
importante na
fornecedores dominam o
determinação dos preços
mercado ou quando os
e da estratégia de
produtos ou serviços que
marketing. PRESSÃO DE
fornecem são essenciais PRODUTOS
SUBSTITUTOS
para a empresa. Isto pode
afetar a capacidade da
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MODELO DAS CINCO FORÇAS (PORTER) POTENCIAL
DE NOVAS
ENTRADAS
Poder de negociação dos – A indústria fornecedora não enfrenta
fornecedores: a pressão de produtos substitutos;A
indústria cliente não é muito
Os fornecedores influenciam a
importante para o negócio dos
rentabilidade estrutural da indústria PODER PODER
fornecedores; RIVALIDADE ENTRE
através das suas políticas de preços de NEGOCIAL DOS NEGOCIAL DOS
CLIENTES ATUAIS
FORNECEDORES CLIENTES
venda, de cobrança, de entrega e de – Os produtos fornecidos são
qualidade dos produtos. diferenciados ou existem custos de
mudança;
• O poder negocial dos fornecedores
tende a ser maior quando: – Os produtos fornecidos são
relevantes para o negócio dos clientes; PRESSÃO DE
– A indústria fornecedora é dominada PRODUTOS
por poucas empresa e o seu SUBSTITUTOS

grau de concentração é superior ao da

indústria cliente;
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MODELO DAS CINCO FORÇAS (PORTER) POTENCIAL
DE NOVAS
ENTRADAS
Poder de negociação dos marketing, é importante
clientes: Os compradores considerar como atender
têm poder quando são às necessidades e PODER PODER
RIVALIDADE ENTRE
poucos em número ou desejos dos compradores NEGOCIAL DOS
FORNECEDORES
CLIENTES ATUAIS
NEGOCIAL DOS
CLIENTES
quando têm muitas para mantê-los satisfeitos.
opções para escolher.
Isto pode afetar os
PRESSÃO DE
preços, a qualidade do PRODUTOS
SUBSTITUTOS
produto e a demanda do
mercado. Num plano de
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MODELO DAS CINCO FORÇAS (PORTER) POTENCIAL
DE NOVAS
ENTRADAS
Poder de negociação dos clientes: – Os produtos adquiridos são
indiferenciados e não existe custos de
Os clientes podem afetar a atratividade de
mudança;
uma indústria através das suas políticas de
preço de compra e de pagamento e das – A rentabilidade estrutural da indústria
PODER PODER
suas exigências de qualidade e serviço. cliente é baixa; RIVALIDADE ENTRE
NEGOCIAL DOS NEGOCIAL DOS
CLIENTES ATUAIS
FORNECEDORES CLIENTES
• O poder negocial dos clientes tende a – Os produtos da indústria fornecedora
ser maior: não são relevantes para a qualidade dos
produtos ou serviços da indústria cliente;
– A indústria cliente é dominada por
poucas empresas e as suas compras – A indústria cliente dispõe de informação
representam uma percentagem elevada total sobre a indústria fornecedora. PRESSÃO DE
das vendas da industria fornecedora; PRODUTOS
SUBSTITUTOS
Os produtos adquiridos têm um peso
elevado nas compras totais da indústria
cliente;
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MODELO DAS CINCO FORÇAS (PORTER) POTENCIAL
DE NOVAS
ENTRADAS
Potencial de novas • Fontes de barreiras à
entradas: O potencial de entrada:
novas entradas é tanto
– Economias de escala, PODER
RIVALIDADE ENTRE
PODER
menor, quanto maiores NEGOCIAL DOS
CLIENTES ATUAIS
NEGOCIAL DOS
Diferenciação do produto, FORNECEDORES CLIENTES
forem as barreiras à
Requisitos de capital,
entrada e a expectativa de
Custos de mudança,
retaliação por parte dos
Acesso a canais de
concorrentes à PRESSÃO DE
distribuição, Diferenças de PRODUTOS
estabelecidos. SUBSTITUTOS
custos extra-escala,
Política governamental.
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ESTRUTURA DA INDÚSTRIA: CICLO DE VIDA

Desenvolvimento: significativamente, e as empresas estão começando a colher os

frutos de seus esforços de introdução. Os lucros começam a
Na fase de desenvolvimento, o produto está em fase de
crescer à medida que as empresas aproveitam a economia de
concepção e criação. É o estágio inicial do ciclo de vida, onde a
escala e a eficiência na produção. A concorrência pode aumentar, e
empresa investe em investigação e desenvolvimento (I&D) para
a marca do produto se torna mais importante.
criar um novo produto ou aprimorar um existente. Nesta fase, os
custos são altos devido a despesas com P&D e testes, e não há Maturidade:
receita gerada ainda. É um período de alto risco, pois não se sabe
Na fase de maturidade, o produto atinge sua estabilidade
se o produto será bem-sucedido no mercado.
máxima no mercado. A procura é estável, as vendas se estabilizam
Introdução: e os lucros são consistentes. A concorrência é geralmente intensa,
com várias empresas competindo por participação de mercado.
Na fase de introdução, o produto é lançado no mercado. A
Neste estágio, as empresas procuram maneiras de diferenciar seus
procura está a aumentar gradualmente à medida que os
produtos ou reduzir custos para manter sua posição.
consumidores se tornam cientes do produto. Os custos de
marketing e distribuição são substanciais nesta fase, e as empresas Declínio:
podem operar com margens de lucro baixas ou negativas devido
Na fase de declínio, a procura pelo produto começa a diminuir.
aos altos custos iniciais. Geralmente, as empresas estão tentando
Várias razões podem contribuir para isso, como obsolescência,
estabelecer uma base de clientes nesse estágio.
mudanças nas preferências dos consumidores ou avanços
Crescimento: tecnológicos. As empresas podem enfrentar uma redução nas
vendas e nos lucros. Algumas empresas podem optar por
O estágio de crescimento é caracterizado por um rápido
descontinuar o produto ou direcionar recursos para outros
aumento na procura. As vendas estão aumentando
produtos ou mercados.
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TIPO DE INDÚSTRIAS

De acordo com a evolução do ciclo de vida,

cada negócio tende a assumir as
características de quatro indústrias típicas:

– Indústria Emergente

– Indústria Fragmentada

– Indústria Concentrada

– Indústria Declínio
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ANÁLISE DE MERCADO

Atratividade dos Mercados

• Fatores de mercado

• Fatores Económicos

• Fatores Tecnológicos

• Fatores Competitividade

• Fatores Ambientais