GESTÃO DE CATEGORIAS DE FORNECEDORES

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Sumário
NOSSA HISTÓRIA ................................... Erro! Indicador não definido.

1.1- METODOLOGIA ...................................................................... 3

3. O QUE É GERENCIAMENTO POR CATEGORIAS .................... 6
5. GESTÃO DE FORNECEDORES E O MEG .............................. 13
7. MATRIZ ESTRATÉGICA ABC .................................................. 15
9. ANALISE SWOT ....................................................................... 17
11. COMO OBTER INFORMAÇÕES PARA O GERENCIAMENTO DE
CATEGORIA?............................................................................................... 19
13. GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS PODE SER APLICADO
EM TIPO DE QUALQUER NEGÓCIO E EM QUALQUER RAMO DE
ATUAÇÃO 22
14. PORQUE GERENCIAR O RELACIONAMENTO COM
FORNECEDORES? ..................................................................................... 25
16.AVALIAÇÃO PERIÓDICA – GESTÃO DE FORNECEDORES ..... 27
18.CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................... 30

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 NOSSA HISTÓRIA

A NOSSA HISTÓRIA, inicia com a realização do sonho de um grupo de

empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a INSTIUTIÇÃO, como
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior.

A INSTIUTIÇÃO tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas

de conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais,
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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 1. INTRODUÇÃO
A relação Empresa X Fornecedor pode ser considerada um casamento.
Vamos enfatizar a importância em ter um relacionamento saudável para ambos
por meio da Gestão de Fornecedores (SRM).

A maioria das empresas não funciona sem um fornecedor. É o caso de

quando ele fornece matéria-prima ou presta algum serviço essencial para você
vender seu produto.

O fornecedor também auxilia a empresa a ganhar tempo para se dedicar

em atividades core, pensar em estratégias, acompanhar a operação, fazer a
Gestão Orçamentária e se relacionar melhor com seus clientes, (deixando
atividades fora do seu core direcionadas para execução por terceiros).

Bem provável que você concorde que nada adianta a empresa ter toda
uma estratégia para produzir algum produto e executá-la perfeitamente, mas o
fornecedor entregar a embalagem atrasada, a matéria-prima fora das
especificações que o setor de compras solicitou ou a distribuidora gerar danos
no produto na hora do transporte, certo?

Por ser uma relação recíproca, de nada adianta a empresa explorar o

fornecedor exigindo preços insustentáveis ou datas de entrega inviáveis.

Ações assim vão prejudicar a saúde financeira e econômica do fornecedor

e consequentemente prejudicar a sua empresa também. Esse seria um péssimo
exemplo de gestão de compras e fornecedores.

Podemos dizer que fornecedores estão no coração do negócio e

exatamente por isso nossa missão é abordar um assunto importantíssimo: a
Análise e Gestão de Relacionamento com Fornecedores.

1.1- METODOLOGIA

Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de

pesquisa bibliográfica e descritiva, com o intuito de proporcionar um
levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados.

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 Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de informações e
conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados,
colocando em diálogo diferentes autores e dados.

Entende-se por pesquisa bibliográfica, a revisão da literatura sobre as

principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode
ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras
fontes. Outro método utilizado foi à metodologia de ensino Waldorf, esta
metodologia é uma abordagem desenvolvida pelo filósofo Rudolf Steiner.

Ele acreditava que a educação deve permitir o desenvolvimento

harmônico do aluno, estimulando nele a clareza do raciocínio, equilíbrio
emocional e a proatividade. O ensino deve contemplar aspectos físicos,
emocionais e intelectuais do estudante.

A pesquisa é descritiva, de campo e histórica, apoiada em técnicas de

análise documental sobre a legislação e os planos de ensino obtidos,
bibliográfica (MALHOTRA, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA,
2003; LUNA, 2002), e de análise de conteúdo (BARDIN, 2004). O planejamento
e a revisão da literatura ocorreram durante o segundo semestre de 2007; a coleta
dos dados, a análise e a apresentação dos resultados ocorreu durante 2008.

Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela

fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos
marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos
por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens.

Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua

essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição
marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de
Wittgenstein, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento,
significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações
históricas e tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das
práticas para aqueles que delas compartilham.

Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para

a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva.

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 2. O QUE É GESTÃO DE FORNECEDORES
Para entender o que é gestão de fornecedores, é preciso ter em mente
que essa é uma atividade complexa que não termina com a escolha de
fornecedores para seu negócio. Na verdade, essa é apenas uma das atividades
desse processo de negócios.

Confira esta definição do que é gestão de fornecedores:

A gestão de fornecedores é uma atividade relacionada com o

gerenciamento da cadeia de suprimentos. Ela envolve a seleção e avaliação de
fornecedores, a definição dos tipos de fornecedores mais adequados para seu
negócio, o gerenciamento do relacionamento com eles e o controle e
monitoramento de suas atividades.

Nesse contexto, saber como negociar com fornecedores se torna uma

habilidade central para que a empresa consiga bons resultados nessa atividade.

Além disso, é importante notar que muitos fornecedores têm ido além da
mera entrega de seus produtos para sua empresa. Eles proporcionam valor
agregado ao seu negócio ao auxiliar na gestão de custos de entrega, no
monitoramento das encomendas e até dando sugestões de logística ou mesmo
auxiliando no gerenciamento de estoques.

A gestão de fornecedores está diretamente ligada a produtividade e

eficiência de sua empresa. O conhecimento a respeito da operação e qualidade
de cada fornecedor, permite com que sua empresa possa planejar melhor as
suas tomadas de decisões operacionais e avaliar se os seus fornecedores em
questão poderão atender a toda sua demanda.

Mas afinal, como é realizado este processo em sua empresa? Você

consegue realizar um controle aprofundado de cada um deles? Consegue
identificar os pontos positivos e negativos?

Para realizar a gestão de fornecedores de uma forma eficiente, é preciso

saber definir de uma forma objetiva os principais critérios de avaliação a serem
analisados, além de possuir uma boa base de dados a respeito de todos os seus

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fornecedores em um sistema de gestão informatizado, que economize o seu
tempo neste processo.

Gestão de fornecedores é o processo voltado não só para a análise, como

também para o controle de todas as atividades operacionais que envolvem a
relação entre a empresa e seus fornecedores.

3. O QUE É GERENCIAMENTO POR CATEGORIAS

Gerenciamento por Categoria (G.C.) é um modelo de gestão que a partir
do profundo entendimento do shopper, e através da parceria entre fornecedor e
varejo, por uma visão de agrupamento de produtos similares sob a ótica do
shopper, possui como principal objetivo melhorar os resultados de um Varejista
através da otimização do sortimento, pricing, promoção, e merchandising com a
adequação dos espaços de exposição (layout).

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Como surgiu?

Consumidor x Shopper

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 4. GESTÃO DE FORNECEDORES
A gestão de fornecedores consiste em diversos processos de
gerenciamento e integração de todos os elementos necessários para se ter uma
cadeia produtiva, como matéria-prima, suprimentos e produtos intermediários.

A cadeia de fornecedores é uma parte estratégica dos negócios de

qualquer organização, pois ela impacta diretamente a produção, a qualidade, a
quantidade e o preço do produto de uma empresa. Por isso, é indispensável um
bom gerenciamento da cadeia de fornecedores, além de um bom
relacionamento, para manter vantagem competitiva no mercado.

O avanço das tecnologias e a globalização trazem, como consequência,

não só a possibilidade de contratar fornecedores de qualquer lugar do mundo,
como também a redução do ciclo de vida de materiais e produtos. E esses são
mais alguns motivos pelos quais a seleção, a avaliação e a homologação de
fornecedores devem ser cada vez mais criteriosas.

Processo de gestão de fornecedores

De acordo com alguns teóricos da administração, a seleção e a gestão da

cadeia de fornecedores das organizações devem ser um processo da área de
compras da empresa. Segundo Pozo (2000, p.139), esse processo de compras
compreende as seguintes atividades centrais:

 Assegurar descrição completa das necessidades;

 Selecionar fontes de suprimentos;
 Conseguir informações de preço;
 Colocar os pedidos (ordens de compras);
 Acompanhar (follow up) os pedidos;
 Verificar notas fiscais (e romaneios respectivos);
 Manter registros e arquivos;
 Manter relacionamento com vendedores.

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 A definição de com quantos e com quais fornecedores a empresa irá
trabalhar faz parte da estratégia de compras da organização. A gestão de
fornecedores pode ser:

 Single sourcing - fornecedores exclusivos para determinados produtos;

 Multiple sourcing - vários fornecedores para um mesmo produto;
 Global sourcing - fornecedores internacionais;
 Rede de fornecedores - rede constituída de poucos fornecedores diretos
(de primeiro nível) e de uma base maior de fornecedores indiretos, que
"fornecem para seus fornecedores" (de segundo e terceiro níveis).

De uma maneira muito simplificada, podemos dizer que o processo de

gestão de fornecedores consiste em quatro passos básicos, conforme
mostramos a seguir

Passo 1: seleção de fornecedores

Como selecionar, avaliar e homologar a escolha dos fornecedores são os

primeiros passos para uma boa gestão de supply chain. O processo de seleção
de fornecedor não é simples. A complexidade aumenta em função das
características do item ou serviço a ser comprado. O ato de comprar deixou de
ser simplesmente o de efetuar uma cotação de preços. Além dos indicadores
básicos para escolher quem serão seus fornecedores - preço, prazo de entrega
e qualidade, há alguns outros fatores que merecem atenção.

Habilidade técnica: o fornecedor deve ter capacidade de atender às

especificações técnicas exigidas.

Capacidade produtiva: produzir a quantidade acordada dentro do prazo

determinado, livre de defeitos.

Confiabilidade: além de confiável, o fornecedor deve ter estabilidade -

financeira, reputação sólida.

Pós-venda: ter um bom atendimento e suporte técnico para auxiliar a

organização, caso haja algum problema com o produto.

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 Localização: proximidade e facilidade de acesso são importantes para
atender às demandas da empresa.

Preço: o preço precisa ser competitivo, mas não significa que deve ser o
mais baixo e sim, o com o melhor custo-benefício.

Passo 2: homologação de fornecedores

Após selecionar e avaliar seus fornecedores, é preciso homologá-los, ou

seja, confirmar que eles atendem às necessidades da sua organização. Esse
processo recebe vários nomes, como qualificação, certificação, cadastro.

É também é o momento em que se firma um contrato como os

fornecedores. No entanto, mais do que fechar um acordo comercial, é preciso
estabelecer uma relação de confiança, transparência e parceria.

Para ser homologado, um fornecedor precisa:

 Comprovar sua capacidade técnica;

 Estar em dia com exigências fiscais, possuir estabilidade financeira
e produtiva;
 Estar de acordo com a política de compliance da sua empresa.

Outro dado importante sobre a homologação é que não, necessariamente,

ela deve ser documental. Dependendo da criticidade do produto ou serviço, a
homologação precisa ser complementada com auditorias em campo.

Passo 3: classificação de fornecedores

Depois de homologados, os fornecedores devem ser classificados para a

organização pensar em uma estratégia de relacionamento diferente com cada
tipo de fornecedor.

Os fornecedores podem ser classificados da seguinte maneira:

Estratégicos - são contratos de parceria, envolvendo o compartilhamento

de informações estratégicas, com contatos frequentes;

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 Táticos - são contratos que envolvem uma atividade comercial significante
e interação com o negócio;

Operacionais - para fornecedores que têm produtos ou serviços

operacionais, mantêm-se pouco contato e revisão;

Base (commodities) - são fornecedores que fornecem produtos ou

serviços que geram pouco valor para o negócio, por exemplo, fornecedor de
papel.

Na hora de se classificar uma empresa fornecedora, é importante levar

em conta também o impacto da mesma na cadeia de valor da organização
contratada. Veja na matriz abaixo:

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 Passo 4 - monitoramento e avaliação de desempenho dos
fornecedores

Mas a gestão de fornecedores não está somente na escolha de um

parceiro e em fazer pedidos de materiais, é preciso manter um bom
relacionamento com eles. Monitorar e avaliar seu desempenho é fundamental
para manter o -fluxo de produção.

A medição de desempenho de fornecedores é recorrente na literatura.

Diversos autores já sugeriram critérios de avaliação. É preciso a integração dos
fatores que afetam o desempenho dos processos de fornecimento e,
consequentemente, da organização, resultando em uma avaliação global do
fornecedor.

Os principais benefícios de um sistema de medição de desempenho de

fornecedores são:

 Medição objetiva; identificação de tendências de desempenho;

 Subsídio ao processo de seleção de fornecedores;
 Subsídio ao processo de reconhecimento do fornecedor;
aprimoramento dos processos de gestão de fornecedores.

De acordo com a literatura disponível sobre o tema, os indicadores mais usados

na avaliação de desempenho dos fornecedores são:

 Entrega no prazo e na quantidade correta;

 Qualidade do produto;
 Conformidade de documentos (notas fiscais, certificados etc.);
 Logística e capacitação técnica;
 Relacionamento comercial.

As revisões da performance do serviço prestado deverão ser avaliadas com

frequência. Quanto mais importante o fornecedor, maior deverá ser a frequência
e a extensão do relatório avaliado.

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Certificação de Fornecedores

A certificação de fornecedores tem se mostrado a forma mais indicada

para verificar e manter a qualidade dos produtos entregues e dos serviços
prestados. Fornecedor certificado é aquele que, após extensa investigação, é
considerado apto a fornecer materiais com tal qualidade que não é necessário
realizar os testes rotineiros de inspeção de recebimento por parte do comprador.
De modo geral, um fornecedor certificado custa menos à empresa em função da
não existência de inspeção de recebimento, da redução de estoques e do
decréscimo de custos de falhas internas e externas como consequência de uma
qualidade consistente.

A certificação de fornecedores não é uma sistemática rápida e nem

simples. O tempo que leva para se atingir o estágio de certificação de um único
fornecedor pode variar entre alguns meses e até alguns anos, dependendo do
esforço e do desenvolvimento despendido por cada uma das partes e, também,
do produto ou do processo envolvido.

Cada organização compradora pode determinar o seu próprio critério de

qualificação e certificação de fornecedores, levando em conta o que considera
mais adequado às suas necessidades específicas ou, ainda, pode utilizar outro
critério-padrão dentre os diferentes tipos de certificação já existentes no
mercado.

5. GESTÃO DE FORNECEDORES E O MEG

A gestão de fornecedores é um tema tão importante para as organizações
que está presente no nosso Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), no
Fundamento Compromisso com as Partes Interessadas.

Os fornecedores são steakholders estratégicos, pois influenciam

diretamente na qualidade de entrega dos produtos e serviços e na
competitividade da empresa.

De acordo com o MEG, as organizações devem possuir processos de

desenvolvimento e relacionamento com fornecedores muito bem estruturados.

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 No processo de desenvolvimento de fornecedores são considerados boas
práticas de gestão, aspectos como:

 Aquisição de bens e serviços de fornecedores locais;

 Implementação de melhorias, inovações e otimização de custos;
 Erradicação do trabalho infantil, degradante ou forçado;
 Redução dos impactos ambientais e sociais em relação aos
produtos fornecidos;
 Identificação de potenciais fornecedores;
 Qualificação;
 Seleção;
 Avaliação de desempenho, considerando os requisitos de
fornecimento

Já o processo de relacionamento com fornecedores identifica como boas

práticas: a comunicação do desempenho do fornecedor e o comprometimento
da sua força de trabalho, de acordo com os valores e princípios desta, incluindo
temas como responsabilidade socioambiental; saúde e segurança; direitos
humanos; e combate à corrupção.

6. GESTÃO DE FORNECEDORES: COMO DEFINIR O

MELHOR MODELO DE GESTÃO

Escolher o modelo ideal para gerir seus fornecedores é algo que depende
de critérios que variam conforme o nível de risco e a complexidade das
categorias de materiais e serviços fornecidos. Essa classificação deve ser feita
enquadrando os fornecedores nos respectivos grupos de acordo com a sua
importância estratégica.

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 7. MATRIZ ESTRATÉGICA ABC
Uma classificação preliminar útil para o processo de avaliação é a curva
ABC, que classifica itens e fornecedores conforme sua importância relativa, dada
pelo percentual do item em relação ao custo total das aquisições. De acordo com
essa teoria, os itens de classe A são aqueles considerados mais importantes e
que, portanto, devem ter uma estratégia especial de gestão. Os itens de classe
B são os que estão no meio termo da importância para a empresa. Já os itens
de classe C, são aqueles de menor importância, que justificam uma estratégia
comum simplificada.

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 GRUPO A: 20% dos itens representam 80% do custo

GRUPO B: 30% dos itens representam 15% do custo

GRUPO C: 50% dos itens representam 5% do custo

Apesar de esse ser um modelo eficiente, um número significativo de

empresas tem tratado a questão das compras envolvendo matérias-primas,
componentes e serviços, de uma forma padronizada e única. Em outras
palavras, ainda é comum observar o tratamento da gestão de compras de uma
forma homogênea e não segmentada.

A análise ABC tradicional pode trazer distorções perigosas para a

empresa, uma vez que não considera a importância do item em relação à
operação do sistema como um todo. Em outros termos, a criticidade do item não
é levada em consideração.

Por isso, alguns teóricos recomendam uma variante da análise ABC, a

análise XYZ, que considera risco ao invés de custo. Outra variante conceitua a
variabilidade na evolução temporal da demanda dos itens no lugar de custo ou
risco.

8. MATRIZ ESTRATÉGICA DE COMPRAS

É uma matriz para suportar à seleção estratégica de compras. O modelo
consiste em otimizar a relação entre custos, sendo eles diretos e indiretos, e
risco. Considerando duas dimensões: impacto sobre o resultado financeiro e
risco do fornecimento, a incerteza da oferta. A Matriz foi dividida em quatro
quadrantes, onde cada uma dessas categorias requer uma estratégia
diferençada.

Também conhecida por modelo de compras de Kraljic, a matriz

estratégica de compras define critérios para tratamento dos fornecedores em
função do nível de risco e complexidade das categorias.

A ferramenta, apresentada em 1983 por Peter Kraljic, é uma referência na

área de gestão de compras por sugerir diretrizes diferenciadas aos materiais
comprados por uma organização, de acordo com parâmetros financeiro e de

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fornecimento. Trata-se, portanto, de uma ferramenta para a gestão estratégica
de suprimentos.

Seu objetivo consiste em otimizar a relação entre custos (diretos e

indiretos) e risco. A matriz cruza duas dimensões: impacto sobre o resultado
financeiro e incerteza de oferta, gerando quatro quadrantes para a categorização
de produtos e serviços, conforme mostra a ilustração:

A construção da matriz de Kraljic possui diversos elementos de

subjetividade, iniciando pelo agrupamento lógico dos produtos e por sua
classificação em termos de risco financeiro e incerteza sobre a oferta. Sugestões
para essas atividades partem da constituição de listas de fornecedores, análises
qualitativas sobre o esforço de migração das compras de um item de um
fornecedor.

9. ANALISE SWOT
Análise Swot, assim como a Matriz de Kraljic, são ferramentas para
suportar a gestão de categorias de compras. É uma técnica utilizada para fazer
análise de ambientes, contribuindo na formação de estratégias competitivas

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através da identificação dos pontos fortes (strenghts) e pontos fracos
(weknesses), que são fatores internos da organização, e as oportunidades
(oportunities) e ameaças (threats), que são fatores externos da organização.

Nesse enfoque, o planejamento contempla a relação entre condições

externas e internas.

FIGURA 4 - Diagrama análise Swot. Fonte: Adaptado de KOTLER, 2000.

Segundo Tavares (2005), nas condições internas afloram forças e

fraquezas. As forças correspondem a recursos, habilidades, posição de
mercado, patentes, capital humano, além de outras competências distintivas. As
fraquezas podem levar a empresa a um fraco desempenho. Métodos de
produção obsoletos, carência de recursos tecnológicos, políticas de incentivos
inadequadas, entre outros fatores, podem comprometer o desempenho da
empresa.

Outro método de extrema importância, não só aplicável à gestão de

categorias de compras, mas em qualquer processo de aquisição, é análise do
custo total de propriedade.

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 10. O GERENCIAMENTO POR CATEGORIA
Gerenciamento por categorias é o processo que acontece com o
fornecedor e o varejo. Sua finalidade é definir categorias de produtos que
atendam às necessidades de Higiene e limpeza, cosméticos, farma, por exemplo
e gerencia-las de forma estratégica.

O gerenciamento por categoria, ou GC como é dito no dia a dia, é a

parceria estratégica entre varejista e fornecedor para definir a melhor
categorização de produtos de acordo com as necessidades do shopper.

O gerenciamento por categoria auxilia o trade marketing na otimização

dos custos apresentando melhores condições para a execução no PDV.

O OBJETIVO DO GERENCIAMENTO POR CATEGORIAS

O gerenciamento de categorias é uma das técnicas utilizadas no

merchandising de um ponto de venda.

Para um bom GC, é importante ter a compreensão que a organização da

estrutura de localização dos produtos no PDV deve ser planejada
estrategicamente e executada de acordo com as diretrizes do planejamento, com
base na categoria de cada produto e atitude do shopper.

Podemos resumir que o objetivo do gerenciamento de categoria no varejo

é aumentar a lucratividade entregando uma melhor experiência de compra.

O maior objetivo do Gerenciamento por Categorias é colaborar para o

aumento das vendas e da lucratividade do varejista através da disponibilização
de soluções que proporcionem ao consumidor uma maior satisfação no seu
processo de compras. Fique atento: a satisfação do cliente contribui para a
fidelização do mesmo!

11. COMO OBTER INFORMAÇÕES PARA O

GERENCIAMENTO DE CATEGORIA?
Com a ajuda de tecnologias de inteligência para o varejo, é possível
conhecer dados relevantes sobre a venda de seus produtos e compará-los a
seus concorrentes.

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 A vantagem destes serviços é justamente a de poder contar com dados
de alta confiabilidade e gerados de forma automatizada. O trabalho é menor, a
tomada de decisão tende a ser muito mais assertiva e ações podem ser
implementadas de forma rápida.

Um bom relatório para o Gerenciamento de Categorias precisa conter

informações sobre a venda dos produtos da Curva ABC, preços, além de vendas
por região e loja. Isto te dará uma boa percepção sobre como melhorar a
exposição dos itens ante o consumidor.

O que analisar no Gerenciamento de Categoria?

Com os dados em mãos é preciso analisá-los, questionando o que cada

um traz de insight para a definição da categoria. Em seguida, é necessário
planejar, propor e executar ações para otimizar a venda do produto. Procure
observar estes fatores:

 Sortimento: quais produtos são relevantes para seus consumidores e, ao

mesmo tempo, para atingir os objetivos do negócio;

 Reposição: como fazer para que os itens sempre estejam em estoque,

evitando rupturas;

 Preços: quais os preços que serão trabalhados para o consumidor final

dos produtos da categoria analisada;

 Promoção: quais serão as promoções realizadas e canais utilizados na

divulgação;

 Apresentação: como a categoria será apresentada na gôndola do

mercado, onde ficará situada, qual o layout, itens próximos, etc;

 Novos produtos: como identificar novas oportunidades de vendas e

tendências de mercado.

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 12. PORQUE IMPLANTAR
Vejamos alguns resultados que o Gerenciamento por Categorias pode
proporcionar ao varejo:

 Aumento do desempenho das vendas

 Ampliação da rentabilidade
 Fidelização de seus clientes atuais
 Conquista de novos clientes
 Redução nos custos da operação
 Organização dos produtos facilitando a gestão de compras

Não é isto que você mais precisa? Vender bem para vender sempre!

Além do mais, a simplificação no método de implantação do

Gerenciamento por Categorias possibilitou a utilização desta ferramenta nos
pequenos negócios.

Hoje é possível implantar o processo sem grandes investimentos em

qualquer realidade de organização, com uma equipe reduzida e em um curto
espaço de tempo.

Pré-Requisitos

Antes de iniciar um processo de Gerenciamento por Categorias é

fundamental que o varejista faça uma análise do seu negócio. É importante
realizar um levantamento mais apurado sobre os tipos de produto que
comercializa e qual a rotatividade e lucratividade desses produtos. Talvez seja
mais vantajoso trabalhar, por exemplo, com três marcas de biscoitos salgados
do que ter oito opções. Selecionar quais as marcas e produtos são mais vendidos
e focar nesses produtos, esse é um dos segredos para se fazer um bom
gerenciamento.

Num segundo momento é preciso conhecer e entender as características

de consumo de seus clientes. Saber suas preferências e necessidades é fator
chave para garantir um melhor desempenho no processo. Este entendimento
permitirá a tomada de decisões referentes ao mix de produtos a ser ofertado, as

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marcas, a disposição dos produtos na loja, assim como as ações promocionais
mais adequadas.

Por fim, busque apoio em seus fornecedores. A indústria e o atacado

podem ser importantes aliados neste processo, transferindo seu conhecimento
e experiências para tornar a implantação do método mais exitosa.

13. GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS PODE SER

APLICADO EM TIPO DE QUALQUER NEGÓCIO E EM
QUALQUER RAMO DE ATUAÇÃO

 Há oportunidades para o desenvolvimento do GC em todos os tipos e

tamanhos de varejo, porém fazendo suas devidas adaptações devido as
estruturas físicas e ao próprio sistema de informações.
 Mas a finalidade é a mesma, oferecer maiores espaços de circulação dos
clientes, ambientes mais iluminados, produtos agrupados por similaridade ou
complementariedade, afim de facilitar e agilizar o processo de compra e
decisão do cliente, permitindo-o encontrar facilmente o que deseja,
oferecendo a ele a certeza de uma melhor compra, e com uma experiência
positiva e prazerosa, estimulando-o a voltar.

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 Para oferecer esse mix de produtos ideal ao seu cliente, antes de mais nada,
é preciso saber, QUEM é o seu cliente, afim de atender as reais necessidades
dele e fidelizá-lo.

Benefícios do G.C.

✓Maior conhecimento sobre o perfil de consumo dos seus clientes

✓Maior satisfação do consumidor pela maior facilidade e agilidade nas

compras

✓Maior eficácia na cadeia produtiva e no relacionamento com os

fornecedores ✓Melhor aproveitamento dos espaços físicos da loja

✓Melhor mix de produtos (adequado ao consumidor), tanto em termos de

qualidade quanto de quantidade de produtos oferecidos

✓Redução das perdas e rupturas de produtos nas lojas

✓Melhor eficácia nas promoções

✓Aumento da venda de produtos com maior margem de contribuição,

através da melhoria de visibilidade de categorias e produtos estratégicos,
favorecendo a venda por impulso.

14. GESTÃO POR CATEGORIAS EM COMPRAS: QUAL A

VANTAGEM?

Uma das estratégias usadas na área de Compras para agregar valor e

gerar resultados é a gestão por categorias em compras ou commodities.

O que isto significa? Significa a divisão dos itens comprados pelas

empresas em grupos ou categorias de materiais similares de forma a gerar
sinergia na função da compra e no gerenciamento em geral.

23
 Desta forma podem ser criadas quantas categorias sejam necessárias
para diferenciar os grupos de materiais ou que se deseja comprar e contratar.
Algumas das divisões comumente encontradas nas empresas são:

 Grupos de compra de materiais diretos e indiretos

 Dentro do grupo de materiais diretos pode-se encontrar ainda outras

categorias:

o Matéria prima

o Peças e materiais elétricos / eletrônicos

o Materiais químicos

o Peças fundidas / forjadas

o Peças plásticas

o Peças em aço

o etc

 Dentro do grupo de materiais indiretos pode-se encontrar:

o Contratos

o Itens de manutenção

o Equipamentos e materiais de segurança

o Materiais de escritório

o etc

Enfim a segmentação e criação de categorias pode ser tanto mais

detalhada quanto mais complexa for a operação e gastos da empresa.

Qual a vantagem afinal desta divisão? A principal vantagem é determinar

uma pessoa ou grupo de pessoas que vão trabalhar com as categorias afins e
que desta forma terão condições de ter maiores informações sobre o mercado
no qual estarão efetuando as compras / negociações.

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 15. PORQUE GERENCIAR O RELACIONAMENTO COM
FORNECEDORES?

Atualmente a gestão de fornecedores tem ganhado cada vez mais poder

na estratégia de muitas empresas que buscam pelo sucesso sustentado. E a
prova disso é que cada vez mais empresas tem valorizado a gestão de suas
cadeias de fornecimento, por já enxergarem a importância do fornecimento
adequado de matéria-prima e insumos para atender a demanda de seus clientes.

Assim, a gestão de fornecedores se apresenta como uma estratégia

necessária para a conquista de melhores preço e prazos, além de redução de
custos para a companhia e um diferencial competitivo.

Além disso, a gestão eficiente do relacionamento de fornecedores

(Supplier Relationship Management, ou SRM) possibilita algumas das seguintes
vantagens:

 Redução de impacto negativo em processos e produtos

 Ausência ou redução de falhas

 Estabelecimento de metas mais ousadas para avanço da empresa

 Maior segurança para cumprir prazos com os clientes.

15.AVALIANDO FORNECEDORES – GESTÃO DE

FORNECEDORES

Diversas são as maneiras de se avaliar um fornecedor antes de uma

escolha. Dentre as ações mais comuns, está o uso de um questionário que deve
ser preenchido conforme os pontos considerados mais importantes pela
empresa.

Cada empresa pode utilizar os critérios considerados mais importantes

para suas estratégias. No entanto, os pontos mais comuns que costumam ser
avaliados são:

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 Critérios gerais:

 Qualidade na prestação do serviço

 Agilidade de entrega

 Disponibilidade de produto

 Flexibilidade para mudanças em pedidos em termos de especificação,

prazo de entrega e quantidade.

 Preço justo e de acordo com o mercado

Critérios específicos:

 Experiência do fornecedor em seu ramo de atuação

 Respeito por normas de segurança, meio-ambiente e saúde

 Certificações (ISO, entre outras) da empresa fornecedora;

 Sigilo de informações;

 Tecnologias adequadas

 Localização do fornecedor.

Com base nas informações acima, cabe a cada empresa estipular o peso
de cada critério em suas avaliações. Após este procedimento, recomenda-se
criar um questionário para avaliar os critérios em cada um de seus fornecedores
e assim descobrir quais são os mais adequados para atender a sua empresa.

Para auxiliar nesta tarefa, a ISO 9001 conta com um questionário de

avaliação, onde cada fornecedor recebe notas em diversos critérios. Se o
fornecedor superar, por exemplo 70% em sua nota, então ele estará apto para
fornecer seus produtos/serviços à empresa. Caso fique com uma nota entre 50
e 70%, então recomenda-se realizar uma auditoria local, conforme estipulado
pela ISO 9001.

26
 16.AVALIAÇÃO PERIÓDICA – GESTÃO DE FORNECEDORES

De tempos em tempos, deve ser realizada uma reavaliação do fornecedor

para verificar que ele ainda está apto a continuar fornecendo seus
produtos/serviços para sua empresa.

Para essas reavaliações, recomenda-se observar a conformidade dos

produtos entregues, os prazos e até mesmo a agilidade quanto à troca de
produtos em garantia. Fornecedores que descumprem os acordos, passam a
perdem pontos e assim podem ser cancelados de sua lista de cadastros.

Ter uma gestão eficiente com fornecedores pode trazer parcerias que irão
possibilitar alcançar o sucesso sustentado por meio de custos e prazos menores,
melhor qualidade nos produtos/serviços e consequentemente a satisfação do
cliente final. Além disso, todo processo de avaliação, possibilita também
controlar os impactos negativos que a escolha incorreta de um fornecedor pode
trazer para o seu negócio.

Mas vale ressaltar que é fundamental avaliar constantemente os seus

fornecedores, afim de garantir o atendimento das necessidades de sua empresa
e assim alcançar resultados cada vez mais positivos nos negócios.

Com a ISO 9001 as organizações são orientadas a criar uma sistemática

para fazer a gestão dos fornecedores. Com um Sistema de Gestão da Qualidade
implementado é possível estabelecer formas e meios de gerenciar, planejar e
controlar este relacionamento e garantir o sucesso nesta área estratégica.

17.AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES COM O MÉTODO 10

C’S
Você já passou pela situação em que na hora de negociar com o
fornecedor ocorreu tudo às mil maravilhas, mas quando o relacionamento foi
posto em prática o sonho virou um pesadelo? Ou já lidou com um fornecedor
perfeito na compra e não tão perfeito assim depois?

27
 Em outras palavras, você já assinou contrato com um fornecedor para
perceber, tempos mais tarde, que errou na escolha?

Pode ter certeza que você não está sozinho e que a sua não foi a única
empresa a sofrer com aumento de custos, atrasos e retrabalho (isso sem contar
quando a imagem da organização fica prejudicada). Por isso, análise e avaliação
de fornecedores é primordial e faz parte do SRM de compras.

Em 1995, Ray Carter, diretor da DPSS Consultants, escreveu um artigo

na “Purchasing and Supply Management” sobre os 7 C’s da avaliação de
Fornecedores. Tempos depois, mais 3 C’s foram acrescentados (formando o
método 10 C’s para Avaliação de Fornecedores de uma empresa). De acordo
com Carter, ao usarmos os C’s como uma lista de verificação será possível
avaliar os potenciais fornecedores tomando como base diferentes perspectivas.

Nessa metodologia, muito dificilmente um fornecedor terá destaque em

todos os itens e a avaliação permitirá verificar se os pontos fracos do fornecedor
representam riscos para a empresa.

Os 10 C’s para Avaliação de Fornecedores são:

 Competency (Competência): avalie o quão competente o fornecedor é. Uma

dica aqui é conversar com outros clientes da empresa fornecedora. Todavia,
lembre-se de que o que funciona para um negócio pode não funcionar para
outro. Baseie-se em outros clientes, mas o critério final deve ser decidido
baseado nas suas operações.

28
 Capacity (Capacidade): com que rapidez o fornecedor conseguirá lidar com
as necessidades de sua empresa? Ele é flexível e consegue adaptar-se às
mudanças?
 Commitment (Compromisso): este item deve ser avaliado especialmente
para quem procura por relações de longo prazo.
 Controle (Controle): consulte o quanto o fornecedor conhece sobre suas
políticas, processos, procedimentos e cadeia de suprimentos.
 Cash (Dinheiro): o fornecedor deve estar em boa saúde financeira. As
empresas sólidas financeiramente falando estão em uma posição muito
melhor para enfrentar os altos e baixos da economia. Que informação você
consegue obter que demonstre a força financeira do fornecedor?
 Cost (Custo): a maioria das empresas considera o custo como um fator chave
na escolha de um fornecedor. No entanto, o custo está no meio da lista de 10
C por um motivo: outros fatores, como um compromisso com a qualidade e a
saúde financeira, podem potencialmente afetar seu negócio muito mais do
que o custo sozinho, especialmente se você procura por uma relação de
longo prazo.
 Consistency (Consistência): um padrão de entrega será acordado e sabemos
que ninguém consegue ser perfeito o tempo todo. Todavia, é importante
saber se o fornecedor aplica processos e procedimentos que garantem a
consistência do seu trabalho.
 Culture (Cultura): analise quais princípios sua empresa e o fornecedor
compartilham (missão e valores). Uma boa relação de negócio significa que
ambas as partes têm os mesmos valores. Uma incompatibilidade pode
significar uma entrega fora dos padrões para sua empresa.
 Clean (Limpeza): compromisso do fornecedor com a sustentabilidade e
adesão às leis e práticas de meio ambiente. Além disso, qual é a reputação
do fornecedor ao lidar com pessoas ou ao fazer negócios?
 Communication (Comunicação): como vocês manterão contato? Quais os
canais de comunicação disponíveis? Também é importante saber como o
fornecedor irá lidar com as comunicações em momentos de crise ou
emergência.

29
 Utilizar o método 10 C’s para avaliar competência e viabilidade de
fornecedores não significa ter que aplicar todos os C’s.

E, claro, não adianta apenas avaliar é preciso também documentar.

Suponha que você tenha contratado um fornecedor de materiais de

escritório. Você acabou não fazendo uma avaliação completa e, ao utilizar os
produtos, percebeu que possuíam baixa durabilidade (por exemplo, as canetas
deixavam de servir num piscar de olhos).

Quando o contrato encerrou você logo iniciou o trabalho com outro

fornecedor e dessa vez deu tudo certo.

Se a avaliação do fornecedor antigo não for documentada isso não virará

conhecimento. Não há como fazer gestão e fornecedores sem documentar o que
ocorre. Por consequência, caso a equipe mude, é bem provável que alguém
cometa o mesmo erro e contrate aquela mesma empresa.

E se documentar é essencial, igualmente importante na Gestão de

Compras e Fornecedores é manter sempre a regra de ouro que vale tanto para
antigos quanto para novos fornecedores: mantenha comunicação efetiva.

18.CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Gestão de Compras e Fornecedores descreve os atos de

identificação, aquisição e gerenciamento de produtos e/ou recursos necessários
para administrar uma empresa.

Para isso, temos o que conhecemos por Gestão do Relacionamento

com Fornecedores (do inglês Supplier Relationship Management, ou SRM).

O SRM busca agilizar e tornar mais efetivos os processos entre uma

empresa e seus fornecedores, limitando riscos financeiros, comerciais e de
reputação.

Como vimos, a Gestão de Relacionamento com Fornecedores é

importante por diversos fatores, dentre eles:

30
 o Menos tempo gasto na resolução de problemas;

o Menos reuniões;

o Inovação em produtos e processos;

o Solução conjunta de problemas;

o Mais eficiência e qualidade no recebimento do produto e/ou serviço.

Para evitar surpresas desagradáveis com fornecedores, demos a dica do

método 10 C’s. Lembramos que seja qual for o seu critério de avaliação ou
sistema de gestão de fornecedores, sem uma boa comunicação será impossível
desenvolver novos fornecedores e mantê-los como parceiros de negócio.

Aliás, nunca esqueça que a contratação de um fornecedor, bem como sua

avaliação, deve sempre levar em conta o planejamento estratégico e
o orçamento da sua empresa.

Uma das atividades mais importantes da gestão de fornecedores é a

transmissão de feedbacks sobre os resultados, problemas e oportunidades de
melhoria. No entanto, essa troca de informações não pode se tornar uma queda
de braço.

Sem o levantamento prévio de dados sobre os resultados, não é possível

identificar, demonstrar e mensurar os problemas enfrentados. Em razão disso, a
troca de informações fica subjetiva e pouco efetiva. Imagine, por exemplo, que
você esteja convivendo com problemas de prazo.

Se você simplesmente reclamar de atrasos, é provável que seu

fornecedor se desculpe e justifique o ocorrido. Mas se você for capaz de
demonstrar que ocorreram, digamos, 10 dias de atraso em um período de 30
dias e que isso atrasou a produção em 20 turnos, ocasionando um prejuízo de
determinado valor, você passa a trabalhar com uma referência concreta e pode
estabelecer metas objetivas de reversão.

No mais, a gestão de fornecedores implica em uma política de valorização

de seus parceiros. Ao efetuar um acompanhamento criterioso do desempenho
de cada um deles e informá-los sobre os aspectos que podem melhorar, você

31
está propondo uma relação de longo prazo e uma contribuição mutua em torna
da busca pela excelência.

Gerenciamento por Categorias é um assunto tão vasto que não se esgota

em poucas páginas.

32
 19.REFERÊNCIAS
Albuquerque, Daniela. Gestão de Fornecedores. Qual é a sua estratégia?
Acessado em 09 de outubro de 2020. Disponível em:<
https://certificacaoiso.com.br/gestao-do-relacionamento-com-fornecedores-
qual-e-a-sua-estrategia/>

Bulla, Instituto. GERENCIAMENTO POR CATEGORIA. Acessado em 09

de outubro de 2020. Disponível em:<
https://painel2.vipsystem.com.br/uploads/Arquivos/10/949.pdf>

CAMARGO, RENATA FREITAS DE. Gestão de Fornecedores: da análise

e avaliação até a Gestão de Relacionamento com Fornecedores (SRM), saiba
sobre o casamento que precisa dar certo. Acessado em 09 de outubro de 2020.
Disponível em:< https://www.treasy.com.br/blog/gestao-de-fornecedores/>

Efcaz. Gestão de fornecedores: qual a importância para o seu negócio?

Acessado em 09 de outubro de 2020. Disponível em:<
https://www.efcaz.com.br/blog/gestao-de-fornecedores-qual-a-importancia-
para-o-seu-negocio>

Fernandes, José Maurício. Gestão por categorias em Compras: Qual a

vantagem? Acessado em 09 de outubro de 2020. Disponível em:<
https://industriahoje.com.br/gestao-por-categorias-em-compras-qual-vantagem>

Info Prince. O que é e como funciona o Gerenciamento de Categoria?

.Acessado em 09 de outubro de 2020. Disponível em:<
https://www.infoprice.co/2017/10/25/gerenciamento-de-categoria/>

Silva, Eduardo. O QUE É GERENCIAMENTO POR CATEGORIA E

COMO ELE FUNCIONA?. Acessado em 09 de outubro de 2020. Disponível em:<
https://clubedotrade.com.br/blog/gerenciamento-por-categoria/>

Schmidt, Ricardo. Maxxi Gestão & Mercado. GERENCIAMENTO POR

CATEGORIAS Série minimercados – volume III. Acessado em 09 de outubro de
2020. Disponível em:<
https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/
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33
 Pereira, Marcelo. Modelo de gestão de fornecedores. Acessado em 09 de
outubro de 2020. Disponível em:< https://blog.me.com.br/wp-
content/uploads/2018/04/ebook-modelo-gestao-fornecedores.pdf>

34