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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE


DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE E ATURIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CINCIAS CONTBEIS

FATORES CONDICIONANTES DA
GESTO DE CUSTOS INTERORGANIZACIONAIS

Bruno Carlos de Souza

Orientador: Prof. Dr. Welington Rocha

SO PAULO
2008

Profa. Dra. Suely Vilela


Reitora da Universidade de So Paulo
Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni
Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Prof. Dr. Fbio Frezatti
Chefe do Departamento de Contabilidade e Atuaria
Prof. Dr. Gilberto de Andrade Martins
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis

BRUNO CARLOS DE SOUZA

FATORES CONDICIONANTES DA
GESTO DE CUSTOS INTERORGANIZACIONAIS

Dissertao apresentada ao Departamento de


Contabilidade e Aturia da Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo como requisito para
obteno do ttulo de Mestre em Cincias
Contbeis.

Orientador: Prof. Dr. Welington Rocha

SO PAULO
2008

FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Seo de Processamento Tcnico do SBD/FEA/USP

Souza, Bruno Carlos de


Fatores condicionantes da gesto de custos interorganizacionais /
Bruno Carlos de Souza. So Paulo, 2008.
141 p.
.
Dissertao (Mestrado) Universidade de So Paulo, 2008
Bibliografia
1. Contabilidade de custo 2. Controle de custos 3. Controladoria
4. Contabilidade estratgica I. Universidade de So Paulo. Faculdade
de Economia, Administrao e Contabilidade. II. Ttulo.

CDD 657.42

iii

Aos meus pais e irm.

iv
Gostaria de agradecer a muitas pessoas, mas, seria uma lista muito extensa, ento
agradecerei as que tiveram comigo durante este trabalho. Antes de tudo, a Deus,
simplesmente pela vida.
Agradeo ao Moiss, Ilda e Bianca, pelas conversas, carinhos e todo apoio. Por me
ajudarem a criar meus princpios, base para as minhas atitudes. Foram vocs que
forneceram alicerce no qual me apoio para conseguir ultrapassar os desafios com
honestidade. Amo muito vocs: meu pai, minha me e minha irm.
Minha famlia, pela compreenso quando no pude estar presente. Beatriz, Bruninha,
Carlos, Cludio, Daniela, Dbora, Diego, Joo Pedro, Tia Bete, Tia Vanda, V Hilda e
V Souza. Adoro vocs.
Ao Welington, meu orientador. Gostaria de agradecer pela ajuda nesta dissertao,
consultorias, ensinamentos, aulas, entre muitas outras coisas. Se voc me permitir, vou
resumir: pela sua amizade!
Aos professores Clio e Reinaldo, por fazerem parte da qualificao e defesa deste
trabalho. Saibam que me ajudaram muito no desenvolvimento dele. Espero ter
aproveitado as dicas.
Agradeo tambm aos professores que participaram do meu aprendizado durante o
mestrado: Ariovaldo, Carlos Alberto, Corrar, Eliseu Martins, Geraldo Barbieri, Nelson
Carvalho e Silvia Casa Nova. Aos professores Fabio Frezatti e Gilberto Martins, alm de
participarem da minha jornada, obrigado pelas portas abertas sempre que precisei.
Pessoas que conheci e que me ajudaram a trilhar esse curso com alegria: Adolfo,
Amaury, Ana Luiza, Andson, Bertucci, Cezar, Coelho, Douglas, Emanuel, Jorge, George,
Marcelo, Marcio, Patrcia, Paulo Moraes, Reinaldo, Ren, Romildo e Vivas.
Aos amigos, tios e primos que escolhi para fazer parte da minha vida. Saibam que me
ajudaram a esquecer do curso quando eu precisava: Alonso, Ana, Cida, Eugnio,
Fabinho, Ftima, Marcelo, Marcinho, Marquinhos, Nasser, Olga, Robinho, Rodrigo,
Tnia, Vanessa, Vinicius e Wagner.
Em especial aos que no esto mais aqui: meu padrinho Roberto e meu av Antnio.
Equipe da FIPECAFI, do CMS Lab, do LABGER, do EAC, da FEA e da USP.
Ao CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico pelo auxilio
financeiro.
As pessoas e empresas que participaram dessa pesquisa. Infelizmente no posso citar os
nomes de cada um de vocs (sigilo), mas saibam que fico grato pela ajuda.

Deus, concede-me a serenidade para


aceitar as coisas que eu no posso mudar; a
coragem para mudar as coisas que posso; e
a sabedoria para saber a diferena
Dr. Reinhold Niebuhar

vi
RESUMO
A problemtica fundamental desta pesquisa est alicerada na falta de um modelo conceitual
de anlise da aplicao da Gesto de Custos Interorganizacionais, visto que os autores
pesquisados no propem um modelo conceitual definido. Assim, o que se fez nesse trabalho
foi, atravs de uma anlise crtica e argumentativa, sistematizar o conhecimento sobre Gesto
de Custos Interorganizacionais e comparar a aderncia dos fatores condicionantes, reportados
na literatura, com observaes realizadas em duas cadeias de organizaes distintas. Desse
modo, o estudo desenvolveu um exerccio cientifico formal, organizando e sistematizando
uma estrutura terica. Tendo como elemento metodolgico predominante o estudo de caso,
realizou-se uma anlise em duas cadeias de organizaes que esto no setor de prestao de
servios corporativos. Para alcanar o objetivo proposto, utilizou-se de diversas fontes de
dados e informaes: levantamento bibliogrfico, roteiro de entrevistas, observao direta e
anlise de relatrios. Como resultado verificou-se que os fatores condicionantes so cinco:
produtos, componentes, nveis de relacionamento, tipos de cadeia e mecanismos. A pesquisa
tambm relacionou esses fatores tericos com as prticas das duas empresas alvo deste estudo.

vii
ABSTRACT
The fundamental approach of this research lies on the lack of a conceptual model designed to
analyze the application of the Interorganizational Cost Management as the authors
researched fail to propose a defined conceptual model. As a consequence, this research,
through argumentative and critical reviews, systematizes the knowledge of the
Interorganizational Cost Management and checks the adherence to the conditioning factors,
as reported in the literature, against the findings from two chains of distinct organizations.
Accordingly, the study developed a formal scientific exercise by arranging and systemizing a
theoretical framework. Based on case studies as the prevailing methodological element, a
study was conducted on two chains of organizations operating in the segment of corporate
service provision. So as to meet the proposed goal, several sources of data and information
were used: bibliography survey, interview plan, direct observation and report review. As a
result, five conditioning factors have been found out: products, components, relation levels,
types of chains and mechanisms. The research has also related such theoretical factors to the
procedures adopted by the two companies addressed herein.

SUMRIO

LISTA DE ILUSTRAES...................................................................................................3
1
CARACTERIZAO DA SITUAO PROBLEMA OBJETO DO ESTUDO .............5
1.1
Antecedentes.........................................................................................................5
1.2
Justificativas do estudo..........................................................................................7
1.3
Problema de pesquisa ............................................................................................9
1.4
Objetivos da pesquisa..........................................................................................11
1.4.1 Objetivo geral................................................................................................11
1.4.2 Objetivos especficos.....................................................................................11
1.5
Delimitao do estudo.........................................................................................12
1.6
Organizao do trabalho......................................................................................12
1.7
Formatao, referncias bibliogrficas e citaes ................................................13
2
GESTO DE CUSTOS INTERORGANIZACIONAIS ................................................15
2.1
Consideraes iniciais .........................................................................................15
2.2
O formato da estrutura conceitual........................................................................16
2.3
Abordagem sistmica ..........................................................................................18
2.4
Cadeia de valor ...................................................................................................22
2.4.1 Para que serve a anlise da cadeia de valor ....................................................24
2.4.2 Como se faz uma anlise da cadeia de valor ..................................................25
2.4.3 Limitaes da anlise da cadeia de valor........................................................30
2.5
Gesto de Custos Interorganizacionais ................................................................31
2.5.1 Definio.......................................................................................................32
2.5.2 Utilidade .......................................................................................................35
2.6
Abertura dos livros..............................................................................................37
2.7
Diviso de ganhos ...............................................................................................42
3
MODELO CONCEITUAL: DIMENSES DA GCI .....................................................43
3.1
Produtos..............................................................................................................43
3.1.1 Margem.........................................................................................................44
3.1.2 Funcionalidade ..............................................................................................45
3.1.3 Zona de viabilidade .......................................................................................46
3.2
Componentes ......................................................................................................49
3.2.1 Nvel de restrio tecnolgica........................................................................50
3.2.2 ndice de valor...............................................................................................50
3.2.3 Zona de viabilidade .......................................................................................52
3.3
Nveis de relacionamento ....................................................................................54
3.3.1 Comum .........................................................................................................59
3.3.2 Auxiliar.........................................................................................................60
3.3.3 Principal........................................................................................................60
3.3.4 Familiar.........................................................................................................61
3.3.5 Zona de viabilidade .......................................................................................62
3.4
Tipos de cadeia ...................................................................................................63
3.4.1 Tirania...........................................................................................................64
3.4.2 Oligarquia .....................................................................................................66
3.4.3 Democracia ...................................................................................................68
3.4.4 Zona de viabilidade .......................................................................................70
3.5
Mecanismos ........................................................................................................70
3.5.1 Disciplinadores..............................................................................................72
3.5.2 Capacitores....................................................................................................73

3.5.3 Atuao.........................................................................................................73
3.6
Modelo conceitual...............................................................................................75
TRAJETRIA METODOLGICA..............................................................................77
4.1
Introduo...........................................................................................................77
4.2
Abordagem e definio do tipo de pesquisa.........................................................77
4.3
Protocolo de pesquisa..........................................................................................78
4.3.1 Viso geral do projeto do estudo de caso .......................................................79
4.3.2 Procedimentos para a coleta de dados ............................................................80
4.3.2.1
Levantamento bibliogrfico ............................................................81
4.3.2.2
Entrevistas ......................................................................................82
4.3.2.3
Anlise documental.........................................................................84
4.3.2.4
Procedimentos aplicados para a observao direta...........................84
4.3.2.5
Anlise e interpretao dos dados....................................................85
4.3.3 Guia para o relatrio do estudo de caso..........................................................85
4.3.4 Limitaes da pesquisa de campo ..................................................................86
DESENVOLVIMENTO DOS ESTUDOS DE CASOS.................................................87
5.1
Empresas.............................................................................................................87
5.1.1 Alpha ............................................................................................................87
5.1.2 Beta...............................................................................................................89
5.2
Produtos..............................................................................................................90
5.2.1 Alpha ............................................................................................................91
5.2.2 Beta...............................................................................................................94
5.3
Componentes ......................................................................................................96
5.3.1 Alpha ............................................................................................................97
5.3.2 Beta...............................................................................................................99
5.4
Nveis de relacionamentos.................................................................................101
5.4.1 Alpha ..........................................................................................................101
5.4.2 Beta.............................................................................................................105
5.5
Tipos de cadeia .................................................................................................108
5.5.1 Alpha ..........................................................................................................108
5.5.2 Beta.............................................................................................................109
5.6
Mecanismos ......................................................................................................111
5.6.1 Alpha ..........................................................................................................111
5.6.2 Beta.............................................................................................................112
5.7
Concluses........................................................................................................113
CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES ...............................................119
6.1
Consideraes sobre os objetivos da pesquisa ...................................................119
6.2
Sugesto para estudos futuros............................................................................120

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................123


APNDICE 01 Carta de apresentao........................................................................130
APNDICE 02 Roteiro de entrevista para organizao foco (administrao) .............131
APNDICE 03 Roteiro de entrevista para organizao foco (relacionamento com
fornecedores)................................................................................................................134
APNDICE 04 Roteiro de entrevista para organizao foco (relacionamento com
clientes).. ........................................................................136
APNDICE 05 Roteiro de entrevista para fornecedores .............................................138
APNDICE 06 Roteiro de entrevista para clientes .....................................................140

3
LISTA DE ILUSTRAES

Ilustrao 1 Viso esquemtica dos fatores condicionantes da GCI ....................................17


Ilustrao 2 Ambientes prximo e remoto..........................................................................19
Ilustrao 3 Relacionamento da empresa com fornecedores e clientes................................20
Ilustrao 4 Demostrao do fluxo de vendas diretas e integrao de setores .....................21
Ilustrao 5 Exemplo de cadeia de valor no segmento de produtos de papel.......................23
Ilustrao 6 Fluxograma da cadeia de valor .......................................................................28
Ilustrao 7 Etapas do processo de anlise da cadeia de valor ............................................30
Ilustrao 8 Formas de gesto de custos.............................................................................34
Ilustrao 9 Fatores que influenciam a implementao da abertura de livros ......................39
Ilustrao 10 Foco nos produtos.........................................................................................44
Ilustrao 11 Zona de viabilidade por produto ...................................................................46
Ilustrao 12 Zona de viabilidade da GCI na anlise dos produtos .....................................48
Ilustrao 13 Foco nos componentes..................................................................................49
Ilustrao 14 Representao grfica do indce de valor por componente ............................51
Ilustrao 15 Zona de viabilidade da GCI na anlise dos componentes ..............................53
Ilustrao 16 Foco nos nveis de relacionamento................................................................54
Ilustrao 17 Natureza do relacionamento entre compradores e fornecedores.....................55
Ilustrao 18 Papel da estabilidade no relacionamento .......................................................57
Ilustrao 19 Papel da cooperao e adversidade no relacionamento..................................58
Ilustrao 20 Zona de viabilidade na anlise do relacionamento.........................................62
Ilustrao 21 Foco nos tipos de cadeia ...............................................................................64
Ilustrao 22 Cadeia do tipo tirania....................................................................................65
Ilustrao 23 Cadeia do tipo oligarquia ..............................................................................67
Ilustrao 24 Foco nos mecanismos ...................................................................................71
Ilustrao 25 Atuao dos mecanismos no processo de GCI ..............................................74
Ilustrao 26 Especificao conceitual de anlise da aplicao da GCI ..............................76
Ilustrao 27 Zona de viabilidade para o servio da empresa Alpha ...................................94
Ilustrao 28 Zona de viabilidade para o servio da empresa Beta......................................96
Ilustrao 29 Zona de viabilidade para os componentes do servio da empresa Alpha........99
Ilustrao 30 Composio do preo de venda de uma refeio ...........................................99
Ilustrao 31 Zona de viabilidade para os componentes do servio da empresa Beta ........101
Ilustrao 32 Principais agentes relacionados da empresa Alpha ......................................101
Ilustrao 33 Principais agentes relacionados da empresa Beta ........................................105
Ilustrao 34 Gesto dos fornecedores de um cliente da empresa Alpha...........................109
Ilustrao 35 Gesto dos fornecedores pela empresa Beta ................................................110
Ilustrao 36 Comparao da literatura com os estudos de caso produtos ......................113
Ilustrao 37 Comparao da literatura com os estudos de caso componentes ...............114
Ilustrao 38 Comparao da literatura com os estudos de caso nveis de relacionamento
...................................................................................................................................114
Ilustrao 39 Comparao da literatura com os estudos de caso tipos de cadeia.............115
Ilustrao 40 Comparao da literatura com os estudos de caso mecanismos ................116
Ilustrao 41 Comparao da literatura com os estudos de caso todos os fatores ...........116

5
1

1.1

CARACTERIZAO DA SITUAO PROBLEMA OBJETO DO ESTUDO

Antecedentes

As empresas tomam decises que podem afetar sua competitividade e rentabilidade. Essas
decises resultam em acertos ou fracassos dependendo de diversos fatores. Alguns desses
fatores so provveis, estimveis, conjecturveis, como o nmero de funcionrios no ms
seguinte, outros so imprevisveis, alheios vontade da companhia, como um acidente de
avio. Para minimizar a probabilidade de fracasso em uma deciso necessrio que existam
fontes de informaes que ajudem a formar um leque de possibilidades, alguns cenrios.
Essas fontes de informaes servem para diagnosticar um quadro de provveis ocorrncias e
identificar os fatores que possam viabilizar ou prejudicar uma deciso.

O aumento da importncia dos relacionamentos entre as empresas, a viso externa s


companhias ganhou uma maior ateno. Ao se expandir a viso alm dos limites da
companhia, abre-se um leque maior de possibilidades em busca de benefcios para a prpria
empresa. A considerao do reflexo nos processos e atividades entre as organizaes gera um
campo de atuao considervel para administrao. Segundo Coad e Scapens (2006, p. 38) o
crescimento de alianas estratgicas e outros enfoques de cooperao nos negcios tm
conduzido a resultados espetaculares. Os autores citam o exemplo da empresa Airbus que, em
2005, exps o maior e mais tecnolgico avio do mundo, como resultado da colaborao entre
os principais parceiros da empresa em quatro pases diferentes.

Esse aumento no relacionamento entre companhias gera reflexos importantes na economia;


como exemplo podem ser citados os novos meios de cooperao (COAD; CULLEN, 2006, p.
342) que as empresas esto adotando (p. ex.: terceirizao, desintegrao vertical, reduo da
base de fornecedores, focalizao e administrao de estoque na filosofia just in time1) e como
conseqncia o interesse pelo gerenciamento desses elos aumenta. Assim, surge uma questo
pertinente ao gerenciamento do negcio: qual o limite da firma? Essa questo, base do
trabalho de Coase (1937, p.386), contribui com o desenvolvimento de um amplo manancial

1
Just in time um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido,
transportado ou comprado antes da hora exata, com objetivo de reduzir estoques e os custos decorrentes. O
estoque mnimo e suficiente.

6
terico abordando a tomada de deciso no ambiente empresarial. A firma vista, assim, como
um nexo de contratos, os quais regulam e coordenam as interaes entre agentes e ativos na
execuo das diversas transaes. Contratos trabalhistas, por exemplo, definem os atributos
da relao empregado-empregador no tocante remunerao e s responsabilidades de parte a
parte. Por outro lado, contratos de fornecimento de matria-prima estipulam outras regras, tais
como: volume, preo e qualidade.

O aumento da complexidade das firmas modernas, bem como do nvel de especializao das
diversas indstrias, fez com que muitas atividades anteriormente executadas de forma vertical
no interior das empresas (contratos internos executados via hierarquia) passassem a ser
fornecidas entre firmas em diferentes formas de contratao (contratos relacionais, por
exemplo). Essas diversas formas de contratao no tocante execuo de transaes
configurariam arranjos de governana (JOSKOW, 2003, p. 2). Em outras palavras,
formataes de arranjos que permitam companhia executar as diversas atividades direta ou
indiretamente relacionadas com suas linhas de produtos, dentro de um contexto de eficincia
econmica. Menard (2002, p. 23) prope que as diversas possibilidades de arranjos
configurariam um espectro, o qual teria como extremos as contrataes via mercado e a
integrao vertical plena (hierarquia).

Entretanto, contratos so inerentemente incompletos (HART; MOORE, 1990, p. 1122), ou


seja, no possvel (ou proibitivamente custoso) desenhar contratos que contemplem todo e
qualquer tipo de contingncia. Assim, demanda-se dos atores econmicos, cuja racionalidade
limitada (WILLIAMSON, 1985, p. 45), desenvolverem mecanismos que consigam mitigar
problemas de adaptao ex post. Tais problemas se concretizariam em diversas formas:
captura, custos de barganha, eventos naturais, mudanas institucionais (leis, normas, etc).

Em contratos relacionais interfirmas ou coalizes cooperativas os atributos dos insumos


transacionados s so mensurados, normalmente, ao longo do seu consumo. Por exemplo, em
uma contratao em que uma empresa presta um determinado tipo de servio a um cliente, a
nica referncia antes do fechamento do contrato a reputao do contratado. A maior parte
do julgamento da contratante sobre a efetividade do servio prestado dar-se- ao longo da
experincia do uso e usufruto do insumo. Porm, Alchian e Demsetz (1972, p. 780) afirmam
que a eficincia das transaes em uma coalizo decorre da capacidade das partes em
mensurar os atributos desses insumos, ou seja, a contratao gera bem-estar ao contratante se

7
ele mensura a contribuio do insumo contratado na criao de valor ao longo de seu prprio
processo (acordos de nveis de servios, por exemplo).

Torna-se necessrio criar e desenvolver mecanismos que propiciem mensurabilidade e


controle sobre os atributos da transao em questo. Dentro da Contabilidade Gerencial,
verificam-se mecanismos para esse fim: oramentos interorganizacionais, custeio alvo 2 e
abertura dos livros so exemplos de instrumentos que podem ser utilizados como mecanismos
de controle e mensurabilidade. Em comum, todos so desenvolvidos com o intuito de
fluidificar informaes confiveis que permitam organizao mensurar com o mximo de
acurcia os atributos que compem o insumo em questo. Uma forma alternativa de mensurar
objetos de contratao entre companhias o perfil de custos da composio do bem
transacionado. Dado o preo contratado, a contratante pode solicitar ao fornecedor
informaes sobre seus custos de produo. Este trabalho enfatiza essa forma de contratao:
Gesto de Custos Interorganizacionais.

1.2

Justificativas do estudo

O enfoque da anlise do relacionamento interfirmas como instrumento de gesto estratgica


relativamente recente dentro da literatura de gesto de custos. No entanto, observa-se um
interesse crescente de pesquisadores sobre essa rea do conhecimento, a qual teve origem no
final do sculo passado (PORTER, 1989; 2004; HERGET; MORRIS, 1989; SHANK;
GOVINDARAJAN, 1997; MOURITSEN et al, 2001; COOPER; SLAGMULDER, 1999;
2003-a; 2003-b; 2004; DECKER, 2004; GUEDES, 2004; KAJUTER; KULMALA, 2005;
COAD; CULLEN, 2006; JABER et al, 2006; ROCHA; BORINELLI, 2006).

O desenvolvimento inicial de um produto est intimamente ligado aos relacionamentos da


empresa com seus fornecedores, pois na prtica, a maior parte do custo do produto so
comprometidos na fase de desenvolvimento do projeto (BLANCHARD apud MOURITSEN
2

Custeio alvo processo de planejamento de custos que tem por objetivo garantir a obteno da margem
objetivada atravs do alcance do custo-alvo. Segundo Camacho (2004, p. 17) um processo de gerenciamento de
custos por meio do qual se busca o alcance do custo alvo. Ainda segundo o autor: esse processo requer: o
envolvimento de pessoas de vrias reas da empresa; o processo centrado sempre no projeto, tanto de novos
produtos, quanto daqueles que j esto em produo e que precisam ser re-projetados; deve ser focado nas
necessidades dos consumidores; deve contemplar os custos relevantes de uso e propriedade do consumidor; e
deve contemplar um segmento relevante da cadeia de valor.

8
et al, 2001, p. 226; COOPER; SLAGMULDER, 1999, p. xxii). Com base nessa idia, a
empresa deve enxergar alm de seus limites operacionais e fsicos; o controle dos custos pode
ser gerencivel fora das fronteiras da prpria empresa (os limites da firma). O administrador
deve perceber que o gerenciamento deve ocorrer ao longo da cadeia de valor.

Embora o relacionamento interfirmas seja parte do planejamento estratgico das empresas e a


necessidade de manter uma contabilidade aberta seja um elemento fundamental para a efetiva
implementao da Gesto de Custos Interorganizacionais, pouca ateno tem sido dada s
pesquisas nesse campo, no mbito da Contabilidade Gerencial (DEKKER, 2003, p. 1). Essa
a lacuna que este trabalho pretende preencher.

No Brasil, os estudos relacionados com a informao sobre a Gesto de Custos


Interorganizacionais ainda esto dando seus primeiros passos. Principalmente, se for levado
em conta que as pesquisas empricas realizadas so praticamente nulas. Assim, neste trabalho
objetivado, dentre outras coisas, dar uma contribuio nesse sentido, dada a demanda
identificada. Para tal, efetua-se uma investigao em duas redes de organizaes diferentes no
setor de prestao de servios corporativo, verificando, dentro da cadeia, o relacionamento de
uma empresa com clientes e fornecedores, analisando-se os fatores que favorecem, ou no, a
aplicao da Gesto de Custos Interorganizacional.

Alm da carncia identificada de investigaes cientficas sobre esse tema, um outro fator
contribui para acentuar a necessidade de se entender esse tipo de mecanismo de controle:
diferenas institucionais. O ambiente institucional brasileiro apresenta caractersticas que
tornam a execuo de contratos mais incerta, quando comparadas a mercados maduros como
o norte-americano ou europeu (laboratrio das pesquisas internacionais verificadas para este
trabalho). Assim, este trabalho tambm pretende verificar se as prticas identificadas ao longo
dessa pesquisa diferem das concluses de pesquisas anteriores em ambientes distintos.

Espera-se, tambm, que o tema explorado contribua para o conhecimento cientfico, medida
que gere um panorama de dois instrumentos utilizados na Gesto de Custos
Interorganizacionais: a anlise da cadeia de valor e a abertura dos livros. A inteno ordenar
o conhecimento cientfico desses instrumentos, demonstrando o conceito, a utilidade e os
procedimentos dentro da viso de Gesto de Custos Interorganizacionais.

9
Com base no exposto acima, o tema explorado potencialmente tem a pretenso de reduzir
dvidas e incertezas quanto ao uso correto dos conceitos dos instrumentos citados. Busca-se,
no arcabouo terico, decodificar e traduzir, por meio da pesquisa cientfica, o potencial do
fluxo de informao (sobretudo a contabilidade) para permitir alcanar aspectos de eficincia
nas diversas transaes (HENDRIX; VAN BREDA, 1999, p. 29).

Adicionalmente, optou-se pela estratgia de pesquisa na forma de estudo de caso no setor de


prestao de servios corporativo. A maioria dos trabalhos publicados, nessa rea, encontra-se
no setor de produo de bens fsicos (KULMALA et al, 2007, p. 2), em conseqncia, este
trabalho contribui por abordar uma rea ainda pouco analisada, sob a tica de aplicao da
Gesto de Custos Interorganizacionais.

1.3

Problema de pesquisa

A cooperao interorganizacional tornou-se um tpico relevante na literatura em pesquisas de


Gesto Estratgica de Custos; porm, devido ao debate acadmico ter se concentrado em
modelos especficos que deveriam representar a realidade prtica, pouco se sabe sobre a
ocorrncia nas empresas, nesse tipo de relacionamento, principalmente considerando-se como
ambiente o mercado brasileiro.

Shank e Govidarajan (1997, p. 59-114) mencionam como deve ser realizada uma anlise de
cadeia de valor, mas, quando a empresa se depara com as dificuldades reais, a prtica
transcende o que est descrito na teoria, pois a dificuldade de se pr em prtica um fator que
limita a empresa a operar tal como a teoria.

Rocha e Borinelli (2006, p. 17) protestam em relao s empresas que no divulgam


informaes econmico-financeiras no Brasil, como Carrefour, Wal-Mart, Nestl, Unilever e
tantas outras, pois infelizmente essas empresas, alm de omitir informaes relevantes
sociedade, ainda que protegidas pela legislao, representam uma limitao e um obstculo na
prtica da anlise das cadeias envolvidas.

Na literatura da Gesto Estratgica de Custos existem ferramentas gerenciais que ajudam no


na gesto dos relacionamentos interorganizacionais. A Gesto de Custos Interorganizacionais

10
o instrumento que alvo de estudo neste trabalho. Cabe lembrar que no o nico
mecanismo conhecido, existem outros, como por exemplo: gerenciamento da cadeia de
suprimentos e oramentos interorganizacionais.

A utilizao de esforos para a Gesto de Custos Interorganizacionais um instrumento que


gera benefcios para toda a cadeia (COOPER; SLAGMULDER, 1999, p. 146), porm,
segundo Jaber et al (2006, p 16), poucas empresas esto criando valor entrando dentro da
relao estratgica com seus parceiros em busca de oportunidades de melhorias.

A falta de viso dos benefcios, a inexatido dos nmeros, a falta de confiana no


relacionamento, so fatores que dificultam a aplicao de esforos compartilhados
(KAJUTER; KULMALA, 2005, p. 195-197). Dekker (2003, p.19) complementa que no
existe um padro de como os benefcios sero compartilhados entre os agentes, freando a
preocupao das organizaes no aprofundamento do entendimento dos relacionamentos.

At mesmo o oposto acontece, existem empresas que utilizam, primordialmente, da


negociao nas compras como seu enfoque principal de reduo de custos, barganhando o
menor preo de compra possvel. Porter (2004, p. 26) comenta que o poder de negociao de
uma organizao pode forar os preos para baixo, j que a empresa pode colocar seus
fornecedores uns contra os outros, em uma competio pelo menor preo. Esse poder de
negociao depende de caractersticas especficas, tais como: concentrao de fornecedores,
padronizao dos produtos e custos relativos mudana de parceiro.

A cooperao, ou no, entre as organizaes acontece devido a fatores que influenciam elas a
melhorar seus relacionamentos. Algumas pesquisas (FISHER, 1995; COVALESKI et al.,
1996; CHAPMAN, 1997; CHENHALL; LANGFIELD-SMITH, 1999; BURNS; SCAPENS,
2000; CHENHALL, 2003; AUZAIR; LANGFIELD-SMITH, 2005; DAVILA, 2005;
GRANLUND; TAIPALEENMAKI, 2005) verificaram que existem fatores internos e
externos companhia que propiciam a aplicao de um mecanismo gerencial. A oferta de
servios e a capacidade de adequao da firma aos servios disponveis no mercado
influenciam a forma de coalizo em que a firma est desenhada (KAJUTER; KULMALA,
2005, p. 182). Esses autores ainda alertam para o fato de que as prprias idiossincrasias da
cadeia em si determinam o formato do instrumento gerencial a ser adotado.

11
Nesse sentido, a discusso que se levanta a aplicabilidade da Gesto de Custos
Interorganizacionais, tal como defendido na literatura, na realidade brasileira. Assim, o
problema que se pretende solucionar direcionou a questo de pesquisa deste estudo:

Os fatores condicionantes da Gesto de Custos Interorganizacionais, reportados na


literatura, esto presentes nos dois estudos de casos realizados nessa pesquisa?

1.4

Objetivos da pesquisa

A partir das justificativas apresentadas, a seguir, dividem-se os objetivos desta pesquisa em


geral e especficos, que sero os direcionadores de todo este trabalho.

1.4.1

Objetivo geral

Desenvolver uma anlise descritiva da estrutura conceitual da abordagem de Gesto de Custos


Interorganizacionais e das observaes realizadas nos dois estudos de casos efetuados em
duas cadeias de organizaes distintas.

1.4.2

Objetivos especficos

Os objetivos especficos podem ser segregados em:

a)

Identificar os fatores e mecanismos condicionantes da aplicao da Gesto de Custos


Interorganizacionais.

b)

Investigar se os fatores identificados esto presentes nas duas empresas alvo do estudo.

c)

Verificar a aderncia daqueles fatores condicionantes tericos com a prtica de gesto


de custos das duas organizaes pesquisadas.

12
1.5

Delimitao do estudo

A pesquisa adotada do tipo exploratria, atravs de estudo de caso duplo; conseqentemente,


seu intuito no esgotar o tema estudado e, sim, diminuir a distncia existente entre a
vivncia organizacional e a literatura acadmica.

Busca-se com a estratgia de pesquisa de estudo de caso duplo condies para descrever uma
realidade especfica e contrapor ao referencial terico. Assim, qualquer generalizao feita
nesta pesquisa ser da proposio terica e no a populao ou universos, pois a pesquisa de
cunho exploratrio, sem amostragem probabilstica.

Como delimitao conceitual, destaca-se que o objetivo discutir o mrito da Gesto de


Custos Interorganizacionais, caracterizando e analisando suas dimenses dentro de um
enfoque de cadeia de valor.

Quanto delimitao do setor econmico, este trabalho concentrou-se no setor de servios


corporativos; uma empresa que atual na rea de agenciamento de viagens e outra na rea de
administrao de refeies fora do lar (food service).

Por fim, quanto delimitao geogrfica, foram selecionadas duas empresas prestadoras de
servios que tm sede administrativa na cidade de So Paulo, porm atuam em todo territrio
brasileiro. As caractersticas de cada empresa esto descritas em detalhes no Captulo 5.

1.6

Organizao do trabalho

O Captulo 1 descreveu o problema de investigao e definiu os objetivos gerais e especficos


a serem alcanados no final do trabalho. Nos Captulos 2 e 3 o referencial terico
apresentado, necessrio para a compreenso terica e as anlises efetuadas no final do
trabalho.

No Captulo 4 demonstrada a trajetria metodologia. O delineamento, o tipo de pesquisa e


os instrumentos de coleta de dados so apresentados e discutidos, finalizando com uma
discusso acerca das anlises necessrias para atingir os objetivos deste estudo.

13

O Captulo 5 se contrapem os resultados da pesquisa bibliogrfica com a realidade das duas


empresas estudadas. Comentam-se os dados e informaes obtidas e analisam-se as relaes
com a teoria fundamentada no referencial terico.

No Captulo 6, encontram-se as consideraes finais, fornecendo-se, a partir dos resultados


dessa dissertao e das limitaes apresentadas, sugestes para pesquisas futuras.

1.7

Formatao, referncias bibliogrficas e citaes

Neste trabalho esto observados, para alcanar o atendimento aos requisitos de uma
publicao acadmica, a formatao, as referncias bibliogrficas, as citaes e outros, de
acordo com o Manual para Formatao e Edio de Dissertaes e Teses (MARTINS, et al,
2004), documento eletrnico obtido atravs do site da Faculdade de Economia, Administrao
e Contabilidade.

14

15
2

2.1

GESTO DE CUSTOS INTERORGANIZACIONAIS

Consideraes iniciais

Fundamentado nas discusses realizadas no Captulo 1, este, em conjunto com o Captulo 3,


tem por propsito organizar, sistematicamente, o modelo conceitual da Gesto de Custos
Interorganizacionais, luz da literatura. A idia central utilizar como base o modelo
proposto por Cooper e Slagmulder (1999; 2003-a, 2003-b, 2004), fazendo uma anlise crtica
e argumentativa, trazendo contribuies de artigos publicados por outros autores sobre esse
assunto (FINE, 1999; MOURITSEN et al, 2001; DEKKER, 2003, 2004; KAJUTER;
KULMALA, 2005; ALMEIDA, 2006; COAD; CULLEN; 2006; COAD; SCAPENS, 2006;
HOFFJAN; KRUSE, 2006; JABER et al, 2006; BRAGA; ROCHA, 2007; KULMALA, et al,
2007) e proceder organizao do que se tem escrito sobre esse tema.

Esta parte do trabalho delineia-se como um estudo crtico dos fundamentos tericos
disponveis sobre a Gesto de Custos Interorganizacionais (GCI). Reveste-se de fundamental
importncia, pois foi esta sistematizao da plataforma terica que determinou o formato da
pesquisa de campo (estudo de caso duplo), alm de oferecer as diretrizes para se esboar o
modelo conceitual da Gesto de Custos Interorganizacionais.

Deve-se destacar que tal estrutura conceitual, quando do fechamento deste trabalho, valeu-se
dos resultados da pesquisa emprica, que forneceu no uma generalizao, mas sim detalhes
importantes para complementar a anlise crtica da literatura, ajudando a construir uma base
terica, determinando contedos do modelo que se materializaram nas empresas estudadas,
gerando pontos de conhecimento. Em resumo, o que se fez foi um estudo da literatura
disponvel, acrescentando-se a esse estudo uma anlise crtica, de forma a conseguir uma
adequada sistematizao e, posteriormente, desenvolveu-se, pautado por essa plataforma, o
conjunto de elementos que foi levado s duas empresas estudadas no trabalho de campo. Ao
final, quando necessrio, tal estrutura conceitual foi ajustada para uma verso definitiva para
os fins desta dissertao.

De forma prtica, os Captulos 2 e 3 esto organizados de maneira que cada tpico contemple
os diversos pontos de vista dos autores pesquisados sobre o tema, uma anlise crtica das

16
opinies dos autores citados e um posicionamento devidamente justificado e sistematizado
dos aspectos tericos assumidos para organizao do modelo conceitual da Gesto de Custos
Interorganizacionais, alicerado pela coleta e anlise dos dados da pesquisa emprica.

No prximo tpico so apresentados os parmetros explicativos de como foi estruturado o


modelo conceitual da GCI, ou seja, as dimenses contempladas em tal estrutura.

2.2

O formato da estrutura conceitual

O objetivo deste tpico apresentar subsdios para o entendimento de como a sistematizao


do modelo conceitual da Gesto de Custos Interorganizacionais foi realizada. Dentre os
autores pesquisados que estudam a GCI, Cooper e Slagmulder (1999; 2003-a, 2003-b, 2004)
so pioneiros e, talvez, nicos que tentam modelar uma sistemtica de anlise da GCI e por
essa razo, foi a escolha desses autores como base para a discusso do tema. Outros autores
(FINE, 1999; MOURITSEN et al, 2001; DEKKER, 2003, 2004; KAJUTER; KULMALA,
2005; ALMEIDA, 2006; COAD; CULLEN; 2006; COAD; SCAPENS, 2006; HOFFJAN;
KRUSE, 2006; JABER et al, 2006; BRAGA; ROCHA, 2007; KULMALA, et al, 2007)
trazem contribuies especficas, analisando as idiossincrasias da Gesto de Custos
Interorganizacionais, ajudando na anlise crtica e argumentativa do modelo de Cooper e
Slagmulder.

Segundo Cooper e Slagmulder (1999; 2003-a, 2003-b, 2004) a aplicao da GCI depende de
diversos fatores. Esses fatores esto descritos ao longo do trabalho e, para facilitar o
entendimento, estrutura-se e organiza-se o modelo em cinco fatores de anlise. A aplicao da
GCI est condicionada por esses fatores condicionantes (dimenses, vetores ou variveis
crticas), que foram denominadas assim:

1) Produtos
2) Componentes
3) Nveis de relacionamento
4) Tipos de cadeia
5) Mecanismos

17
Esses cinco fatores condicionantes foram definidos aps o estudo, anlise e compreenso da
forma como so apresentados, classificados e discutidos os assuntos relativos ao tema na
literatura pesquisada. Com o intuito de entender as perspectivas adotadas dentro de uma viso
sistmica, estruturou-se a Ilustrao 1, a qual evidencia os fatores condicionantes.

Produtos

Mecanismos

Componentes

GCI
Tipos de
cadeia

Nveis de
relacionamento

Ilustrao 1 Viso esquemtica dos fatores condicionantes da GCI


FONTE: Adaptado de BISBE et al, 2006, p. 21.

No primeiro fator so discutidas as caractersticas dos produtos. Dois indicadores so


analisados: margem e funcionalidade. O objetivo identificar qual o tipo de produto
recomendado aplicao da GCI.

Aps a analise das caractersticas dos produtos, passa-se, ento, para a discusso dos
componentes. Desfragmenta-se o produto nos seus principais componentes (insumos) e
analisam-se duas caractersticas deles: ndice de valor e nvel de restrio tecnolgica. O
objetivo identificar quais so os componentes recomendados aplicao da GCI.

A seguir, coloca-se o olhar para os nveis de relacionamento. Enfatizam-se os aspectos que


envolvem o relacionamento da empresa com seus clientes e fornecedores com base em cinco
caractersticas: interdependncia, confiana, estabilidade, cooperao e benefcios mtuos. O
objetivo fazer uma tipologia dos relacionamentos favorveis aplicao da GCI.

Apresenta-se uma tipologia das cadeias (ou redes) de organizaes, classificando-as em trs
tipos: tirania, oligarquia e democracia. So discutidos aspectos de cada tipo de cadeia,
identificando: quantidade de empresas que dominam a cadeia, o poder de negociao,

18
protocolos ou regras de conduta e formalidade nos mecanismos de colaborao. O objetivo
identificar qual ou quais os tipos de cadeia favorveis a GCI.

Por fim, prope-se uma discusso sobre os tipos de mecanismos que devem ser desenvolvidos
para aplicao da GCI, que podem ser divididos em dois tipos: disciplinadores e capacitores.
O objetivo conceituar e exemplificar os tipos de mecanismos.

Ressalta-se que a discusso detalhada de cada um desses fatores o propsito do Captulo 3 e,


por conseqncia, essa a forma e a seqncia de apresentao desse captulo.

2.3

Abordagem sistmica

Antes de se iniciar a discusso de cada umas das dimenses enumeradas importante


enfatizar a importncia que a abordagem sistmica tem no gerenciamento das empresas, pois
os processos e atividades realizados so influenciados diretamente pelo ambiente que as cerca.
Nesse sentido, a empresa pode ser caracterizada como um sistema que interage com seu
ambiente, que influencia e influenciada por ele. Algumas metodologias, ferramentas e
instrumentos adequados para o ambiente empresarial foram criados com base no conceito de
abordagem sistmica, tais como: planejamento estratgico, anlise SWOT3, gesto econmica,
etc.

Esse ambiente foi divido por CATELLI et al (1999) em dois grandes grupos: ambiente
remoto e ambiente prximo. No ambiente remoto, esto localizados os agentes que
influenciam o modo de operar da empresa atravs de um relacionamento indireto, como:
governos, comunidade, entidades fiscalizadoras, agentes regulatrios, fundos monetrios e
outros pases. Essas entidades normalmente atuam com influncia significativa nos fatores
macroeconmicos, taxa de juros, impostos, incentivos fiscais, inflao, PIB, inadimplncia,
cultura, normas e fiscalizao. Dentro do ambiente prximo esto os agentes que tambm

Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou ambiente), sendo usado como base
para gesto e planejamento estratgico de uma corporao. O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls:
foras (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaas (threats). Esta anlise de
cenrio se divide em ambiente interno (foras e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaas).

19
influenciam no modo operante da empresa e com os quais ela tem um contato direto, caso dos
fornecedores, clientes, concorrentes e sindicatos (Ilustrao 2).

Governo

AMBIENTE REMOTO
AMBIENTE PRXIMO

Moedas

FMI

Funcionrios
Fornecedores

Concorrentes

EMPRESA
Sindicatos

Clientes
Outros

Comunidade

Agentes
regulatrios

Ilustrao 2 Ambientes prximo e remoto

Esse reconhecimento de que existem ligaes e inter-relacionamentos complexos entre as


transaes efetuadas internamente ou externamente empresa fundamental para uma anlise
de gesto de empresas. A criao de produtos (conjunto de atributos e nveis de servios
entregues aos clientes) passa por atividades interligadas que so influenciadas pelo
desempenho umas das outras, ou seja, o modo como as atividades do fornecedor so
executadas afeta o custo ou o desempenho das atividades de uma empresa (PORTER, 1989, p.
46), assim, existe inter-relao entre as atividades executadas dentro e fora da empresa.

Um exemplo disso a relao entre o projeto e seu custo durante todo o ciclo de vida de um
produto. O projeto desenvolvido determina diversas propriedades (tamanho do produto,
qualidade do material, cuidado com o transporte, fatores de armazenamento etc.) at o final do
ciclo de vida til desse produto (consumo, descarte, reciclagem etc.). Na prtica, cerca de
80% do custo do produto so comprometidos na fase de desenvolvimento do projeto
(BLANCHARD apud MOURITSEN et al, 2001, p. 226). A qualidade do material afeta o tipo
de negociao com fornecedores, prticas de compra, tipo de inspeo, qualificao dos
funcionrios etc; o tamanho do produto afeta o espao necessrio para utilizao pelo cliente,
os meios necessrios para transporte etc.

Esse reconhecimento da interligao entre os agentes amplia o quadro de possibilidade do


processo de gesto; ento, gerenciar essas influncias pode trazer ganhos ou evitar perdas para

20
empresa. Dentro do universo de influncias, esta pesquisa foca os relacionamentos que se
referem s ligaes da empresa com seus fornecedores e clientes (Ilustrao 3).

FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR

CLIENTE
EMPRESA

CLIENTE
CLIENTE

Ilustrao 3 Relacionamento da empresa com fornecedores e clientes

O relacionamento entre a empresa e seus fornecedores um fator de extrema importncia,


pois atravs desse relacionamento que se inicia o processo interno de suprimento da
produo (exemplo: compra de matria-prima). Os fornecedores no apenas produzem e
entregam insumos usados nas atividades de uma empresa, mas tambm influenciam de modo
importante na posio de custo ou diferenciao da empresa (SHANK; GOVIDARAJAN,
1997, p. 62). Mtodos de trabalho do fornecedor, seu planejamento, informaes, localizao
geogrfica e tecnologia afetam o planejamento, execuo e desempenho das atividades da
empresa compradora e vice-versa.

O impacto entre as atividades influncia no custo das transaes entre as empresas. Segundo
Coad e Cullen (2006, p. 343) estudos iniciais de Gesto de Custos Interorganizacionais foram
primariamente influenciados pela Teoria de Custos de Transao4. Uma gesto eficiente dos
relacionamentos pode minimizar custo de transao para as organizaes, por exemplo, o
custo de procura de um novo parceiro.

Alm do relacionamento com os fornecedores, outra ligao vital com clientes. Caso no
haja uma gesto eficiente da relao entre a empresa e o cliente diversos problemas podem
ocorrer para a empresa, como fabricao de produto com especificao errada, ou para o
cliente, como falta ou atraso na entrega do produto. Estes problemas podem gerar
instabilidade na cadeia de organizaes, chegando a ocorrer mudana na estrutura da cadeia,
como as vendas diretas ao consumidor e a integrao de setores (Ilustrao 4).

4
Para maior aprofundamento sobre a Teoria de Custos de Transao recomenda-se autores que discutem
especificamente esse assunto, como: Coase (1937), Alchian e Demsetz (1972), Williamson (1985), Barzel (2003)
e Aquino e Ribeiro (2004).

21
Alteraes no canal de distribuio podem ser verificadas em vrios setores da economia. Por
exemplo, grandes produtores de bens de consumo, como Whirlpool (que no Brasil adota as
marcas Brastemp e Cnsul), Nestl, Johnson & Johnson e Electrolux, passaram a desenvolver
seus prprios canais de vendas, ou seja, uma quase verticalizao a jusante do canal de
distribuio. Pode-se interpretar esse fato como um tipo de reao de produtores a aes
tomadas por grandes empresas do varejo, como Wal-Mart, Casas Bahia e Carrefour, quando
decidiram vender produtos de marcas prprias, invadindo o ambiente da indstria (HERZOG;
MANO, 2007, p. 116-121). Em suma, observa-se que os limites da firma, nesses cenrios,
passam por alteraes decorrentes da interao dinmica entre os atores de mercado.

VENDAS DIRETAS

INDSTRIA

VAREJO

CONSUMIDOR

INTEGRAO DE SETORES

EMPRESA (INDSTRIA + VAREJO)

CONSUMIDOR

Ilustrao 4 Demostrao do fluxo de vendas diretas e integrao de setores

Quando as relaes so bem administradas, podem existir elos fundamentais e em harmonia.


Atualmente no existe a possibilidade de um consumidor final trabalhar diretamente com as
empresas de seguros, mesmo com a facilidade da Internet. Seguradoras tratam seus parceiros
(nesse caso os corretores) de forma cooperativa, para o melhor sucesso do empreendimento
como um todo. Por exemplo, segundo o controller de uma grande seguradora em So Paulo,
no processo de gesto de custos verificou-se que a utilizao da Internet para preenchimento
de cadastro, cotaes e propostas para clientes mais barata do que o atendimento atravs de
call center. Dessa percepo de eficincia econmica a seguradora prope a seus corretores
uma taxa de bonificao para utilizao do portal da Internet, economizando custos para a
empresa e agregando valor ao processo, agilizando o tempo de execuo, trazendo benefcios
para a cadeia: clientes, corretores e seguradora. Interpreta-se esse caso como uma das formas
de coalizes cooperativas descritas em Alchian e Demsetz (1972, p. 785-790).

Considerado a importncia da abordagem sistmica, mais precisamente o reconhecimento de


que existem ligaes e inter-relacionamentos complexos entre as transaes efetuadas entre a

22
empresa com seus fornecedores e clientes, o entendimento das potencialidades de cada agente
torna-se um importante passo a ser dado na gesto estratgica de uma organizao, para tanto,
necessrio identificao da cadeia de valor.

2.4

Cadeia de valor

A complexidade da contratao entre empresas introduz novos desafios para a Contabilidade


Gerencial. Um desses desafios a mensurao e o fornecimento de informao para a
coordenao e controle das atividades entre as organizaes, que permite aes gerenciais
mais efetivas, tais como planejamento estratgico, levantamento e alocao de custos e, afinal,
a tomada de deciso como um todo com base em parmetros mais objetivos. De acordo com a
literatura, a anlise de cadeia de valor, introduzida por Porter (1989, p. 31-56) e desenvolvida
por Shank e Govidarajan (1997, p. 51-114), uma ferramenta que auxilia nesse desafio
enfrentado pela Contabilidade.

A literatura no clara sobre ao que exatamente se refere uma anlise da cadeia de valor
(DEKKER, 2003, p. 5). Para o autor, ainda persistem dvidas relacionadas se essa analise
orientada internamente dentro das atividades desempenhadas pela empresa ou atravs das
companhias dentro da cadeia de valor. Ento o que uma cadeia de valor?

Shank e Govidarajan definem:

Cadeia de valor como sendo o conjunto interligado de todas as atividades que agregam valor
ao consumidor final, desde fontes bsicas de matria-prima, passando por fornecedores de
componentes, at a entrega do produto final s suas mos (SHANK; GOVIDARAJAN, 1997,
p. 14).

Segundo Rocha e Borinelli (2006, p. 5), essa definio no est completa, pois contm pelo
menos duas incorrees: ao dizer que a cadeia comea com a origem das matrias-primas
bsicas, os autores restringem o conceito indstria de manufatura, deixando fora o setor de
servios; por outro lado, ao dizer que a cadeia de valor se encerra com a entrega do produto
final ao consumidor como se, uma vez entregue o produto, a empresa nada mais tivesse a
fazer, desprezando a importncia estratgica das atividades de ps-venda.

23
Os autores, com base em suas crticas, melhoram a definio de Shank e Govidarajan (1997, p.
14). Essa a definio seguida por este trabalho:

Cadeia de valor uma seqncia de atividades que se inicia com a origem dos recursos e vai
at o descarte do produto pelo ltimo consumidor (ROCHA; BORINELLI, 2006, p.5).

Para facilitar a compreenso, um exemplo de cadeia de valor no segmento de produtos de


papel demonstrado (Ilustrao 5).

PLANTAO DE ARVORES
CORTE E TRANSPORTE DA MADEIRA
FABRICAO DE POLPA CELULSICA
FABRICAO DE PAPEL
TRANSFORMAO (CONVERSO)
DISTRIBUIO
VAREJO
CONSUMO
RECICLADEM
Ilustrao 5 Exemplo de cadeia de valor no segmento de produtos de papel
FONTE: Adaptado de SHANK; GOVIDARAJAN, 1997, p.65.

Alguns pesquisadores defendem a idia de que o limite de uma cadeia de valor depende da
perspectiva vista; portanto, contingente (ANDERSON et al, 1994, p. 4). Alm disso, as
referncias que balizam a cadeia de valor inicialmente idealizada podem se alterar com base
no feedback gerado pelo mercado, parceiros, clientes etc. (HAKANSSON; LIND, 2004), ou
seja, o sistema atualiza-se com base em sua interao com os diversos agentes, alterando o
escopo da cadeia de valor medida que ela se torne inadequada para o ambiente de negcios
em que se encaixa a firma. Nesse sentido cada evento ocorrido alteraria a cadeia e, talvez,
seria impossvel de analis-la comparativamente a qualquer outra cadeia.

24
Ao contrrio dessa primeira corrente, seguida por este estudo, a cadeia de valor pode ser
percebida como sistema hermtico definido (LAMBERT; COOPER, 2000; HARLAND et al,
2001) e definida como um conjunto de membros que produzem e entregam ao cliente um
certo tipo de produto final (KULMALA, et al, 2007, p. 3). A cadeia considerada como se
fosse uma nica entidade e compete com outras cadeias de valor concorrentes (HERGET;
MORRIS, 1989; ROCHA; BORINELLI, 2006, p. 9; KULMALA, et al, 2007, p. 3).

2.4.1

Para que serve a anlise da cadeia de valor

Esclarecido o aspecto conceitual e formalizada a definio da cadeia de valor, passa-se a


discutir para que serve a anlise da cadeia de valor (ACV), ou seja, qual sua utilidade. Fine
afirma que:

Nenhuma capacidade existe por si mesma, isolada das demais. O velho aforismo de que uma
cadeia ou corrente apenas to forte quanto o seu elo mais fraco to verdadeiro nos negcios
quanto nos sistemas mecnicos. No mundo fsico, os projetistas conhecem bem essa lei e a
levam em conta no projeto das suas cadeias. Nos negcios, os estrategistas tambm precisam
respeitar essa lei (FINE, 1999, p. 79).

Esta , segundo o autor, uma mensagem crtica. O entendimento das relaes entre as
organizaes da cadeia e a necessidade de um planejamento destaca a importncia da anlise
da cadeia de valor. Criar uma estratgia para um negcio sem considerar os relacionamentos
da cadeia, segundo Fine (1999, p. 79) pode ser a prescrio certa para o desastre. Para o autor,
no existe competncia mais importante do que a do projeto superior da prpria cadeia de
capacidades.

Para Rocha e Borinelli:

A ACV subsidia o processo de gerenciamento estratgico, pois permite compreender e agir


sobre a estrutura patrimonial, econmica, financeira e operacional das suas principais
atividades, processos e entidades. O objetivo maior conquistar e manter vantagem
competitiva (ROCHA; BORINELLI, 2006, p. 9).

Os autores identificam que a ACV subsidia o processo de gerenciamento estratgico,


certamente, pois o levantamento das informaes propicia o delineamento da posio da
empresa perante seus competidores, fornecedores e clientes, identificando na cadeia de valor
os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. Desse modo, dados contbeis
(volume e freqncia de transaes, importncia do insumo no produto e custo relativo do

25
componente) e outras fontes de informao (mdia aberta, clientes, fornecedores, inferncias
com base na cadeia de valor) so de extrema importncia no preparativo da ACV.

A mensurao do encadeamento dos processos e atividades estratgicas relevantes vai


permitir que a empresa compreenda o comportamento dos custos e as fontes de diferenciao
da cadeia de valor (SHANK; GOVIDARAJAN, 1997, p. 62). Com a informao em mos
possvel compreender e agir sobre a estrutura patrimonial, econmica, financeira e
operacional das principais atividades, processos e empresas.

A complexidade da interdependncia das atividades, a coordenao entre as diferentes formas


de se executar tarefas e atividades e o comprometimento entre os agentes destas atividades,
fornecem excelentes oportunidades para otimizao (HERGET; MORRIS, 1989, p. 177). Por
fim, a otimizao e coordenao da interdependncia das atividades entre os agentes da cadeia
de valor (DEKKER, 2003, p. 5) devem levar em conta o objetivo de fortalecer a posio
estratgica (HANSEN; MOWEN, 2001, p. 429).

A diferena na utilizao e no resultado obtido com a anlise da cadeia de valor decorrncia,


dentre outras coisas, da seleo adequada do escopo da cadeia, obteno dos dados, anlise
das atividades e administrao adequada dos recursos disponveis.

2.4.2

Como se faz uma anlise da cadeia de valor

Esclarecido o aspecto conceitual, formalizada a definio e identificado para que serve a


cadeia de valor, passa-se a discutir como se faz uma anlise da cadeia de valor. Dentro das
etapas

necessrias

para

ACV,

pesquisas

(HERGET;

MORRIS,

1989;

SHANK;

GOVIDARAJAN, 1997; HANSEN; MOWEN, 2001; ROCHA; BORINELLI, 2006) sugerem


que, inicialmente, se faa uma delimitao do segmento relevante objeto de anlise.

A delimitao da cadeia de valor (ou o segmento relevante) o primeiro passo e,


conseqentemente, vai direcionar todo o restante do processo. Essa delimitao deve levar em
considerao que diferentes tipos de negcios tm fontes de vantagens competitivas e
gerenciamento distinto. A gesto de uma cadeia de entretenimentos difere de uma de
microprocessadores, que por sua vez, difere de uma automobilstica.

26
Fine (1999, p. 18) atenta sobre a velocidade evolutiva setorial. O autor comente que cada
setor evolui num ritmo diferente, dependendo, de algum modo, da velocidade evolutiva dos
produtos, dos processos e das organizaes. Quanto mais alta a velocidade evolutiva dos
produtos, processos e empresas, menos vantagem competitiva sustentvel as empresas
conseguem manter. O autor cita trs exemplos de velocidade evolutiva em setores diferentes:

a) O setor de informao e entretenimento tem uma alta velocidade evolutiva; seus produtos
(p. ex.: filmes) s vezes tm seu ciclo de vida contados em dias ou meses. A velocidade
evolutiva dos processos tambm alta, quase que diariamente, toma-se conhecimento de
novos processos e servios para o fornecimento de contedo informativo s residncias ou aos
escritrios.

b) O setor de microprocessadores tem o ciclo de vida contados em anos, em vez de meses. A


vida de uma famlia de microprocessadores da Intel, como o Pentium II, de
aproximadamente dois anos. Quanto velocidade evolutiva dos processos, cada vez que a
Intel investe na construo de uma fbrica de microprocessadores, a sua expectativa de boa
parte do investimento se torne obsoleta em pouco mais de quatro anos.

c) O setor automobilstico, tipicamente, renova os modelos de carros e caminhes a cada


quatro ou oito anos. Na rea dos processos, as empresas esperam que investimentos em
fbricas de motores ou na linha de montagem permaneam produtivos por vinte anos ou mais.

Aps a identificao da cadeia de valor, segundo Rocha e Borinelli (2006, p. 9), o segundo
passo segreg-la em seus estgios relevantes. O estgio deve ser delimitado caso apresente
um diferencial para a cadeia, com caractersticas especificas (influenciam diretamente a
economia da cadeia, forte impacto na diferenciao dos produtos, representam significante
proporo dos custos envolvidos no processo) que gera impacto na vantagem competitiva da
cadeia.

Trs questes devem ser respondidas na identificao da relevncia dos estgios (a sequncia
das perguntas deve obdecer ordem dada e se, para qualquer uma das perguntas a resposta for
positiva, o estgio deve ser analisado):

27
Quadro 1 Questes a serem respondidas para identificao dos estgios relevantes.

PERGUNTAS
Para o estgio analisado existe no
mercado fornecedor ou cliente do
bem ou servio nele produzido?
Existiria, caso a empresa optasse por
compr-lo ou vend-lo?

O estgio analisado tem potencial de


importncia estratgica para a cadeia
de valor?

EXPLICAES
A existncia de um mercado comprador ou vendedor
demonstra que o estgio deve ser segregado, pois pode-se ter
um comparativo com o mercado de preo de venda, analisar a
eficincia econmica do estgio, tomar decises de comprar ou
produzir, analisar por benchmark, administrar utilizando se
preo de transferncia etc.
A presena de potencial de importncia estratgica demonstra
que o estgio deve ser segregado, pois pode influenciar na
escolha da estratgia genrica para superar concorrentes:
liderana de custo, diferenciao ou enfoque.
Determinantes de custos prprios (p. ex.: tecnologia, curva de

Para o estgio analisado existe um


conjunto de determinantes de custos
diferenciados?

experincia, escala e escopo) so indicadores de que o estgio


deve ser segregado, no apenas para que se possa administrlos melhor do que os concorrentes, mas tambm para o
planejamento

de

alternativas,

no

caso

de

falha

ou

indisponibilidade.

Identificados os estgios relevantes, deve-se identificar as organizaes que atuam nesses


estgios. Nesse momento importante verificar o desenho da cadeia de valor. Para Fine (1999,
p. 114-116), o mapeamento da rede de organizaes no muito diferente da elaborao de
uma rvore genealgica. Adotando-se uma viso da empresa a partir dos seus produtos ou
processos, inicia-se com a enumerao dos fornecedores de matrias-primas ou de
componentes; em seguida, ocorre a identificao das possveis conexes mtuas entre esses
fornecedores.

Kajuter e Kulmala (2005, p. 187-188) e Kulmala et al (2007, p. 8-9) tambm identificam que
o fluxograma da cadeia de valor pode ser uma importante ferramenta na obteno de
transparncia de informao entre as organizaes. No fluxograma deve-se identificar
informaes importantes para o gerenciamento da cadeia, como: nome da empresa,
localizao, graus, fluxo do material, componente, distncia, meio de transporte e custo
adicionado (Ilustrao 6).

28
TERCEIRO GRAU

Fornecedor A
Parte 1 ($0,10)
Cidade A

Fornecedor B
Parte 2 ($14,60)
Cidade B

Caminho
500 km

Barco
2.000 km

SEGUNDO GRAU

Fornecedor C
Componente 1 ($25,90)
Cidade C
SEGUNDO
GRAU

Avio
1.000 km

PRIMEIRO
GRAU

Fornecedor F
Sistema E ($76,30)
Cidade F

Fornecedor D
Parte 3 ($23,19)
Cidade D

Fornecedor E
Parte 4 ($3,45)
Cidade E

Avio / 800 km
Caminho
900 km

Caminho
50 km

EMPRESA
$3,47
Cidade X
Ilustrao 6 Fluxograma da cadeia de valor
FONTE: Adaptado de KAJUTER; KULMALA, 2005, p. 188.

A classificao dos fornecedores pelo nmero de graus, camadas ou escalo um passo


importante. Fornecedores de primeiro grau so aqueles agentes com que a empresa tem
contato direto, consegue fazer as negociaes sem intermedirios. O controle do
relacionamento acontece internamente.

Fornecedores de segundo grau, terceiro grau ou alm, nem sempre tm contato direto com a
empresa. Normalmente, a empresa utiliza-se de intermediao atravs do fornecedor de
primeiro grau.

O desenho da cadeia pode-se comear somente com fornecedores de primeiro grau e, na


medida em que forem evoluindo os trabalhos, o fluxograma pode ser ampliado para outros
graus. Espera-se que os fornecedores de primeiro grau possuam habilidade de identificao de
um grupo de fornecedores de segundo grau, que por sua vez, de terceiro grau e assim por
diante (FINE, 1999, p. 106; COOPER; SLAGMULDER, 1999, p. 86).

29
A anlise das organizaes deve contemplar o mapeamento das tecnologias e capacidades
(FINE; 1999, p. 114-116). Empresas de grande porte, geralmente, tm mais recursos para
desenvolver seus relacionamentos do que as empresas de pequeno e mdio porte.
Adicionalmente, o tamanho das organizaes pode influenciar nas diferentes formas de
governana corporativa; enquanto uma empresa grande pode existir uma distino bem
definida entre o gestor e o proprietrio, muitas vezes, em pequenas empresas, o proprietrio
o prprio gestor (KAJUTER et al; 2007, p. 3).

Identificados os estgios, as organizaes, tecnologias, capacidades etc, deve-se mensurar,


ainda que por estimativa, os ativos, as receitas e os custos correspondentes, a fim de avaliar o
resultado por estgio. Nesse passo, importante que seja identificado o tipo de informao de
que o gestor necessita para a tomada de deciso (percentual de relevncia de custo que reflete
no produto, tempo de logstica, nmero de funcionrios etc). Essas informaes podem variar
dependendo de cada setor escolhido, tipo de investimento e informaes disponveis. O
comeo do levantamento das informaes podem ser os dados referentes aos componentes
variveis e fixos, em quantidades e valores e, com base nessas informaes, possvel realizar
a demonstrao de resultado para cada segmento.

A obteno de dados de fornecedores deve ser feita atravs da utilizao de fontes internas (p.
ex.: quantidade de transaes e valor de compra.) e externas (p. ex.: concorrentes dos
fornecedores, demonstraes financeiras publicadas e notcias de jornais). As anlises podem
ser facilitadas com a criao de ndices (p. ex.: compras da empresa divididas por vendas do
fornecedor, compras da empresa divididas por vendas do fornecedor do item especfico e
custo do material do fornecedor dividido por custo do produto acabado da empresa).

Para a obteno de dados de clientes, processo semelhante deve ser realizado. Fontes internas
(p. ex.: quantidade de transaes e valor de venda) e externas (p. ex.: outros clientes,
demonstraes financeiras publicadas e notcias de jornais) devem ser utilizadas. Para facilitar
as anlises, com o objetivo de identificar a relao com clientes, ndices podem ser criados (p.
ex.: vendas da empresa divididas por compras do cliente, vendas da empresa divididas por
compras do cliente do item especfico e custo do material da empresa dividido por custo do
produto acabado do cliente). Com os dados levantados por estgio, passa-se para o
diagnstico do comportamento dos custos envolvidos e a identificao com os devidos
responsveis.

30
Por fim, deve-se elaborar relatrios que reportem as concluses das anlises efetuadas. Shank
e Govidarajan (1975, p. 75-77) comentam que possvel fazer comparaes com as cadeias
concorrentes e identificar aes necessrias para administrar melhor do que eles. Os autores
exemplificam que com base na anlise da cadeia de valor, uma empresa produtora de carne,
reescreveu as regras de abate, resfriamento e embarque da carne. Os concorrentes na poca
embarcavam animais vivos para os abatedouros em centros ferrovirios, mas essa empresa
trouxe a fbrica para junto do gado, nas reas de criao, isto economizou custos de transporte
e evitou perdas de peso que comumente ocorrem quando animais vivos so embarcados.

Pode-se resumir as etapas do processo de anlise da cadeia de valor em cinco passos


(Ilustrao 7):

Delimitar a
cadeia de valor
(ou o segmento
relevante)

Identificar e
segregar os
estgios
relevantes

Identificar as
organizaes
que realizam os
estgios
relevantes.

Mensurar
ativos, receitas
e custos, a fim
de avaliar o
resultado por
estgio e por
empresa.

Elaborar
relatrios que
reportem as
concluses das
anlises.

Ilustrao 7 Etapas do processo de anlise da cadeia de valor

2.4.3

Limitaes da anlise da cadeia de valor

O levantamento das informaes para a construo de uma anlise da cadeia de valor


demanda investimento em esforos. A demonstrao das informaes de atividades
intermedirias, calculando-se os valores de receitas, identificando-se determinantes de custos
e ligaes entre as atividades, entre outros servios, exige investigao e nem sempre as
informaes (dados) so de fcil obteno.

Shank e Govidarajan (1997, p. 77) exemplificam algumas dificuldades prticas no processo


de obteno de dados: calcular o valor de receitas de produtos intermedirios, isolar
direcionadores de custos chaves, identificar ligaes entre as atividades, computar as margens
do fornecedor e do cliente e construir a estrutura de custos dos concorrentes.

Fine (1999, p. 115) complementa dizendo que para o mapeamento das empresas da cadeia de
fornecimento apesar de conceitualmente ser relativamente fcil, s vezes, logisticamente

31
difcil, por causa do grande nmero de entidades que participam das cadeias. O mapeamento
das tecnologias e capacidades das organizaes da cadeia so desafios ainda maiores, tanto
em termos conceituais quanto logsticos. A maioria dos dados necessrios sua elaborao
no se encontra nos bancos de dados de qualquer organizao, devendo ser levantados por
pessoas com ntima participao nos processos tecnolgicos e empresarias da organizao.

Entretanto, pretendeu-se demonstrar que um investimento til, dados os benefcios


potencialmente decorrentes. Essas anlises devem gerar indagaes com relao aos valores
que cada atividade acrescenta para o cliente, alm de possibilitar comparaes com os
concorrentes, fornecedores e clientes.

Tambm contribui para analisar como cada atividade est contribuindo para o alcance do
objetivo da empresa. Shank e Govidarajan (1997, p. 78) comentam que o processo de realizar
a anlise da cadeia de valor pode ser instrutivo, forando se a indagaes sobre atividade que
agregam valor aos clientes, alm de anlises sobre estrutura de custos, comparado-a com a de
concorrentes.

2.5

Gesto de Custos Interorganizacionais

Todas as empresas so potencialmente alvo de melhoria em seus resultados e uma das


maneiras de atingir esse objetivo o gerenciamento de custos. A otimizao de custos dentro
da prpria empresa considerada, neste trabalho, sendo j de conhecimento das empresas, e
que, como premissa, j buscam essa eficincia. O que se procura, neste captulo, identificar
outra maneira de gerenciamento de custos, olhando para fora da empresa, para alm dos seus
limites.

Um fator que influencia o andamento dessa viso externa o aumento da importncia dos
relacionamentos entre as empresas. O crescimento de alianas estratgicas e outros enfoques
de cooperao nos negcios tm conduzido, segundo Coad e Scapens (2006, p. 38) a
excelentes resultados. Os autores citam o exemplo da empresa Airbus que, em 2005, exps o
maior e mais tecnolgico avio do mundo, como resultado da colaborao entre os principais
parceiros da empresa em quatro pases diferentes.

32
Esse aumento no relacionamento entre companhias gera reflexos importantes na economia,
como, por exemplo, so os novos meios de cooperao (terceirizao, desintegrao vertical,
reduo da base de fornecedores, focalizao, administrao de estoque na filosofia just in
time, entre outros). A melhoria do relacionamento entre as empresas de uma cadeia deve
encontrar como resultado a reduo de custos e a criao de valor (COAD; CULLEN, 2006, p.
343).

Caso a gesto de custos seja realizada olhando-se somente para dentro da empresa, as
decises podem otimizar os prprios custos, mas no necessariamente a otimizao para a
cadeia como um todo. Uma deciso que minimizou o seu custo pode ter sido repassada para
um fornecedor ou um cliente.

Uma empresa automobilstica dos Estados Unidos implementou os conceitos de


gerenciamento just-in-time, acreditando que poderiam ser eliminados 20% dos seus custos de
fabricao, mas quando a empresa reduziu a necessidade de estoque de segurana, colocou
mais presso sobre a capacidade de resposta de seus fornecedores, o que aumentou o custo de
fabricao dos fornecedores mais do que a reduo dos seus prprios custos, repassando e
aumentando os custos de seus fornecedores (SHANK; GOVIDARAJAN, 1997, p. 14-16). O
fato ocorreu devido a uma estrita perspectiva de cadeia de valor por parte da empresa
automobilstica, descuidando dos impactos de suas mudanas nos custos dos fornecedores.

Desenvolver a administrao dos custos gerenciando as atividades ao longo da cadeia de valor


a forma que a Gesto de Custos Interorgnizacional (GCI) enxerga para atingir o objetivo,
no s otimizando os custos globais, mas, tambm, criando vantagem competitiva perante as
cadeias concorrentes.

2.5.1

Definio

A maioria dos autores consultados (MOURITSEN et al, 2001; DEKKER, 2004; KAJUTER;
KULMALA, 2005; COAD; CULLEN; 2006; COAD; SCAPENS, 2006; KULMALA, et al,
2007) comentam sobre a GCI, seus controles, mtodos, tcnicas, prticas etc.

Cooper e Slagmulder (1999, p. 145) e Hoffjan e Kruse (2006, p. 42) so os nicos autores
pesquisados que a definem, inclusive da mesma maneira:

33

Gesto de Custos Interorganizacionais um enfoque estruturado de coordenao das


atividades das empresas em uma rede de fornecimento que propicia que o custo total da rede
seja reduzido (COOPER; SLAGMULDER,1999, p. 145; HOFFJAN; KRUSE 2006, p. 42).

O primeiro ponto que deve ser analisado na definio dos autores o alcance da anlise, ou
seja, a GCI alcana as empresas em uma rede de fornecimento (supply network). Segundo
Fine (1999, p. 16) uma rede de fornecimento abrange o consumidor final, a jusante da
corrente, e toda a trajetria a montante, desde a pesquisa bsica e a extrao mineral que
sustentam e abastecem a empresa. Essa definio utilizada por Fine a idia de cadeia de
valor.

Ao contrrio da definio dada por Fine (1999, p. 16), pode-se entender que a cadeia de valor
contempla a rede fornecimento juntamente com a rede de distribuio. Assim, a definio de
GCI dada por Cooper e Slagmulder (1999, p. 145) e Hoffjan e Kruse (2006, p. 42) no deixa
claro qual a utilizao da palavra rede de fornecimento; porm, nos trabalhos de Cooper e
Slagmulder (1999) no se encontra preocupao clara para a cadeia de distribuio, deixando
de fora todas as oportunidades de gerenciamento de custos pela explorao das ligaes com
os clientes.

Shank e Govidarajan (1997, p. 68) enfatizam que as ligaes com os clientes podem ser to
importantes quanto as ligaes com os fornecedores, exemplificando com produtores de
contineres que construram instalaes fabris prximas a fabricantes de cervejas e entregam
os contineres atravs de esteiras rolantes diretamente na linha de montagem do cliente,
resultando em significativas redues de custos tanto para os produtores de contineres
quanto para seus clientes. Coad e Scapens (2006, p. 38) se preocupam dizendo que o conceito
de GCI pode extrapolar os limites da empresa, nas duas direes: fornecedores e clientes.

O segundo ponto a impropriedade no que tange ao objetivo da gesto de custos: os autores


enfatizam que a reduo do custo total o objetivo nico no processo de GCI. Essa a viso
mais imediatista da GCI, porm, o objetivo maior a garantia de um retorno total para a
cadeia, seja reduzindo o custo total, conforme os autores mencionaram, seja aumentando-o
desde que gerando vantagens competitivas que sejam reconhecidas pelos clientes, como
aumento de valor, sendo materializado em aumento da receita, de tal forma que o aumento da
receita seja maior que o aumento do custo, assim obtendo-se um retorno maior.

34
A gesto do custo total da cadeia pode ser realizada pelas organizaes de diversas maneiras
para otimizar o resultado: da eliminao at uma aplicao (Ilustrao 8). Ressalta-se que o
objetivo da GCI a garantia do retorno para a cadeia.

GESTO DE CUSTOS
REDUO

Eliminao

AUMENTO

Equalizao

Diminuio

Moderao

Aplicao

Ilustrao 8 Formas de gesto de custos

Eliminao o processo pelo qual se remove completamente um elemento de custo, ou seja,


a reduo do valor daquele elemento de custo a zero. Eliminar um custo , portanto, o mesmo
que esvaziar, limpar, zerar o gasto com determinado recurso a partir de certo perodo ou data.
Exemplos: (a) quando a poltica de vendas exige recebimento antecipado, os gastos com
cobrana so eliminados; (b) a utilizao da nota fiscal eletrnica elimina gastos com
confeco de nota fiscal.

Diminuio ou reduo consiste na eliminao parcial do valor de um elemento de custo, ou


seja, continua existindo a utilizao, consumo ou transformao do recurso econmico, porm
em quantidade e valor inferiores ao que vinha acontecendo. Quando se probem ligaes para
telefones celulares os gastos com telefonia provavelmente so diminidos, porm ainda existe a
utilizao desse recurso.

Moderao ou conteno uma forma de gesto de custos que visa promover a utilizao dos
recursos de forma racional e equilibrada, contribuindo para a otimizao do uso dos recursos.
Moderar regular, regrar, conter nos limites justos a utilizao de recursos. O custo padro e
o oramento so formas de orientao desse processo.

Preveno a ao destinada a impedir ou a evitar a ocorrncia de custos futuros. A


Preveno pode incluir muitos tipos de ao, tais como treinamento de funcionrios,
manuteno preventiva e preditiva, realizao de campanhas, regulamentaes de segurana,
adaptaes de locais de trabalho etc. Quando se realizam campanhas de vacinao dos

35
funcionrios pode-se evitar ou minimizar faltas ou licenas futuras por motivo de doena,
evitando-se ou reduzindo-se os custos por absentesmo.

Aplicao o investimento em algum tipo de recurso com a expectativa de obter benefcio


futuro superior ao custo aplicado. Num sentido amplo, a aplicao o sacrifcio utilizado com
expectativa de obter benefcios futuros. Quando uma empresa melhora as funes de um
produto, aumentando seu custo, pode aumentar o valor percebido pelos clientes, com a
expectativa de aumento do preo e de receita.

Por fim, existe a equalizao (trade off), na qual h troca total ou parcial de um recurso por
outro. Caracteriza-se em uma ao econmica que visa resoluo de um problema, mas
acarreta outro, obrigando a uma escolha. Ocorre quando se abre mo de algum bem ou servio
para se obter outro. Quando uma empresa decide fazer uma conferncia por telefone, pode
economizar custos de transporte dos funcionrios, porm aumentando o seu custo de telefonia
e outros (espao, locao de equipamentos etc.).

Tendo em vista as crticas discutidas, considerando-se as lacunas apontadas, as explicaes e


os comentrios inseridos, chega-se seguinte definio de Gesto de Custos
Interorganizacionais:

Gesto

de

Custos

Interoganizacionais

um

processo

cooperativo

de

gerenciamento de custos que inclui outras organizaes dentro de uma cadeia de


valor alm da prpria empresa.

2.5.2

Utilidade

A Gesto de Custos Interorganizacionais tem como objetivo encontrar solues que


propiciem que o retorno total da cadeia de valor (ou de uma parte dela) seja garantido ou
aumentado, atravs de aes coordenadas entre as organizaes da cadeia, o qual no seria
possvel caso as empresas tentassem reduzir custos independentemente.

Segundo Kajuter e Kulmala (2005, p. 180) diversas oportunidades adicionais surgem do


entrelaamento entre as empresas, atravs dos esforos unidos dos agentes da cadeia as
atividades interdependentes podem ser analisadas e reconfiguradas. Quando as entidades

36
adotam uma viso de unio de esforos, buscam no somente a prpria eficincia e, sim, a
eficincia global da cadeia de valor na qual esto operando.

Assim, a Gesto de Custos Interorganizacionais cria um vasto quadro de estratgias,


produzindo

deveres,

responsabilidades

definindo

competncias

organizacionais

(MOURITSEN et al, 2001, p.222). Posicionamentos em relao aos fornecedores e aos


clientes so estabelecidos atravs de regras de conduta direcionando acordos e metas a serem
alcanadas.

Atravs de troca de informao, a empresa conseguir identificar pontos fortes e fracos,


detectando fontes de diferenciao e pontos de melhorias na produtividade do segmento da
cadeia de valor analisada. Atravs da comparao com os fatores ambientais, possvel atuar
sobre as oportunidades identificadas e criar mecanismos para se proteger contra ameaas.

A ocorrncia da GCI pode ser dividida em dois nveis diferentes: gerenciamento estratgico e
investigaes operacionais de custos (COAD; SCAPENS, 2006, p. 39). Na prtica, esses
nveis sobrepem-se em um colaborativo acordo, pois o processo pode iniciar-se em um nvel
e os efeitos e oportunidades de aes podem agir em outro.

Um ponto-chave para o sucesso, dentro do gerenciamento estratgico, que a GCI deve-se


preocupar em buscar vantagens competitivas perante cadeias concorrentes e no somente
focalizar na reduo de custos. Segundo Porter (1989, p. 57-152) a reduo de custos pode ser
uma das estratgias competitivas, porm a empresa pode se voltar para a diferenciao do seu
produto, fazendo com que a cadeia de valor inserida se diferencie da cadeia concorrente. Essa
viso ajuda nas decises chave sobre produtos, servios, localizao, tecnologia, escala, ou
seja, diferentes acordos podem ser realizados entre os agentes com base na escolha da
estratgia (por exemplo: associao estratgica, joint venture5 e terceirizao).

Nas investigaes operacionais, a GCI envolve-se nas interaes das atividades, no processo
de desenvolvimento de um produto, da gesto de custos, no gerenciamento de produtos
similares, ou seja, o dia-a-dia da gesto de custos, contemplando os custos de produo,
logstica, administrao, programas de qualidade, preservao ambiental, etc. A aplicabilidade
5

Joint venture a associao de empresas, no definitiva e com fins lucrativos, para explorar determinado
negcio, sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurdica.

37
da GCI, tanto no mbito estratgico como no operacional, depende dos cinco fatores que so
discutidos no Captulo 3.

2.6

Abertura dos livros

A troca de informao o conceito central da GCI (COAD; CULLEN, 2006, p. 343), pois o
intercmbio de informao cooperativamente pode resultar em anlises e ajustes nas
atividades interdependentes; entretanto, evidncias empricas nessa rea so escassas
(KAJUTER; KULMALA, 2005, p.180). Segundo os autores, apesar de seu efeito potencial
positivo, pouco conhecido: aplicabilidade, implementao e armadilhas.

A pesquisa e utilizao da abertura dos livros (AL) ainda razoavelmente um fenmeno novo,
pois uma prtica que apareceu na dcada de 1990. Hoffjan e Kruse (2006, p. 43) levantaram
os artigos publicados sobre AL entre 1995 e 2005 e chegaram a uma listagem total de treze
artigos (Quadro 2).

Quadro 2 Lista de artigos que analisam a abertura de livros


EMPRESA

REFERNCIA

Alliance*

Cullen et al (1999)

Britnica*

Seal et al (1999)

Dogrescuecenter

Dogrescuecenter (2004)

Eurocar*

Kajuter e Kulmala (2005)

Finlndia*

Kulmala, Paranko, Uusi-Rauva (2002)

Honda

Ellram (1996)

Kanthal

Kaplan, Cooper (1998)

Komatsu-Toyo

Cooper, Slagmulder (1999)

Radiator

SETOR DA INDSTRIA

PAS

Automotivo

UK/USA

N/A

UK/USA

Service (medical service)

USA

Automotivo

Alemanha

Industrial

Finlndia

Automotivo e Motocicletas

Japo

Sistema de aquecimento

Sucia

Mquinas de construo e

Japo

Automvel

Lean-Tech *

Mouritsen, Han-sen, Hansen (2001)

NAM

Meer-kooistra, Vosselman (2000)

Nissan

Carr, Ng (1995)

SSMG

Frias, Ruhlander (2002)

Yokohama-

Cooper, Slagmulder (1999)

Kamakura
FONTE: Adaptado de HOFFJAN, KRUSE, 2006.

Comunicao

Dinamarca

Servio de montagem

Holanda

Automotivo

Japo

Produtos industriais

Sucia

Fornecedor de Automotivo

Japo

38
Segundo Hoffjan e Hruse (2006, p. 41) essa prtica mais comum em firmas Japonesas, pois
est na cultura desse pas as organizaes trabalharem em parceria com seus fornecedores e
seus clientes. Segundo os autores, estudos empricos demonstram que 65% dos clientes
japoneses esperam informaes de seus fornecedores sobre a estrutura de custos dos produtos
e seus aspectos de produo, em comparao com outros pases esse ndice representa 44%
dos americanos e 39% dos britnicos.

Mouritsen et al. (2001, p. 225) definem abertura dos livros como uma estratgia que conduz a
uma situao cooperativa entre organizaes de uma cadeia de fornecimento e essa troca de
informao usada para influenciar o fluxo de produtos entre as empresas. Com base na
definio dada pelos autores percebe-se o conceito do compartilhamento das informaes,
mas alguns pontos devem ser discutidos.

Primeiramente, os autores compreendem a AL somente na cadeia de fornecimento (a empresa


interagindo-se com seus fornecedores), no atentando para a cadeia de distribuio, que
tambm pode ser alvo desse instrumento. Adicionalmente, os autores classificam a AL como
uma estratgia, mas a AL em si s no uma estratgia, mas sim, uma ferramenta que pode
auxiliar na estratgia da empresa. Assim, ao contrrio do que os autores dizem, o conceito de
AL pode extrapolar os limites da empresa a montante e a jusante e uma ferramenta que pode
ajudar ao alcance da estratgia da organizao.

Hoffjan e Kruse (2006, p. 40) definem a AL como um sistema de divulgao da informao


de custo entre empresas legalmente separadas alm das fronteiras das companhias. Concordase com os autores ao definirem divulgao de informao de custo entre companhias, ou seja,
demonstrao de valores conhecidos internamente a outras empresas, tanto a montante quanto
a jusante; porm, discorda-se quando s tratam das informaes de custo. Toda informao de
negcios que for divulgada aos outros parceiros como fonte de informao para melhoria da
gesto de custos das empresas alvo da AL. Kajuter et al (2007, p. 14) demonstram a
abertura da previso de venda entre a empresa e seu fornecedor para um melhor planejamento.

Tendo em vista as crticas s definies de Mouritsen et al (2001, p. 225) e Hoffjan e Kruse


(2006, p. 40) discutidas at aqui e considerando-se as lacunas apontadas e as explicaes e
comentrios inseridos, chega-se seguinte definio:

39
Abertura dos livros um intrumento gerencial de transmisso de informao
sigilosas, relevantes no processo de gesto interorganizacional.

A abertura de informao importante, sigilosa, relevante, muitas vezes confidencial, no


fcil de ser divulgada. Nem sempre a empresa est predisposta a divulgar facilmente para seus
fornecedores ou clientes, principalmente no ambiente das informaes de custos (KAJUTER;
KULMALA, 2005, p. 182), assim, somente em circunstancias particulares ter sucesso.
Segundo os autores, essas circunstncias particulares podem ser agrupadas em trs fatores:
ambientais exgenos, especficos da cadeia e especficos da companhia (Ilustrao 9).

Outros
fatores
Fatores ambientais exgenos
Fatores especficos da cadeia

Abertura de livros

Performance

Fatores especficos da companhia

Ilustrao 9 Fatores que influenciam a implementao da abertura de livros


FONTE: Adaptado de KAJUTER; KUMALA, 2005, p. 182.

No que se relaciona com os fatores ambientais exgenos, a competio intensiva, causando


uma presso continua de reduo de custos, uma caracterstica que propicia a utilizao de
enfoques colaborativos de GCI e que a AL pode ser observado. A confiana um fator
especfico da cadeia de valor, pois influencia os agentes a considerarem que improvvel o
abuso das informaes divulgadas. Nesse caso, a AL fornece dois tipos de ajuda: garante
confiana e favorece ocorrerem mais eventos de colaborao (KAJUTER; KULMALA, 2005,
p. 183).

Informao do que requer garantias e confiana normalmente esto ligadas ao gerenciamento


das preocupaes, quanto ao custo econmico das transaes, se os parceiros dessa cadeia
devem ou no proteger seus interesses contra o potencial comportamento oportuno dos outros.
J a informao que permite mais eventos de colaborao resulta na possibilidade das
entidades planejar e tomar decises para futuro colaborativo, particularmente, fazendo
julgamentos econmicos estratgicos, investimentos e operacionais, como tambm, a prpria
coordenao das tarefas interdependentes em busca de criao de valor.

40

No que se relaciona com os fatores especficos das entidades, a deficincia e diversidade nos
sistemas de contabilidade de custos so barreiras para a utilizao da AL. Muitas empresas
no mostram sua contabilidade, ou seus valores baseados na contabilidade, pois elas mesmas
no confiam nas informaes. Alm disso, o intercmbio de informaes fica prejudicado,
pois os sistemas de informaes so muitos especficos.

Tanto os fatores exgenos como os endgenos determinam o sucesso ou o fracasso da


divulgao das informaes dentro de uma cadeia de valor. Quanto mais fatores que
propiciem a utilizao estiverem presentes, a necessidade aumenta e a possibilidade de
sucesso tambm.

A AL pode ser usada para influenciar o fluxo de produtos e servios entre as firmas, e novos
ajustes e intervenes podem ser feitos para iniciar economias de custos. A identificao de
direcionadores de custos da cadeia pode ser utilizada (HOFFJAN; KRUSE, 2006, p. 40).
Segue uma lista exemplificativa de possveis utilizaes:

a)

Melhora do custo da eficincia da rede de suprimentos;

b)

Construo de confiana no relacionamento empresa com clientes

c)

Construo de confiana no relacionamento empresa com fornecedores;

d)

Gesto de custos;

e)

Identificao de direcionadores de custos dentro da cadeia de valores;

f)

Re-configurao da cadeia de valor;

g)

Mecanismo de controle e comunicao de clculo de preos;

h)

Renegociao de acordos contratuais.

A evidencia emprica de vrios pesquisadores conclui que essa ferramenta no um hbito


geral dentro de uma rede de relacionamentos devido dificuldade de se implementar e fazer o
intercmbio da informao. Dekker (2003, p. 7-19), Kajuter e Kulmala (2005, p. 195-197) e
Hoffjan e Kruse (2006, 42-46) comentam sobre as limitaes e falhas no processo de
utilizao da Abertura dos Livros. As principais dificuldades encontradas podem ser
resumidas

em

quatro

pontos:

interdependncia (Quadro 3).

cooperao,

sistema

de

informao,

confiana

41
Quadro 3 Limitaes e falhas no processo de abertura de livros.

MOTIVO

EXPLICAES
- Falta de solues com enfoque ganha-ganha.

Cooperao

- Desacordo quanto a implementao da AL.


- Falta de viso quanto aos benefcios extras na AL.

Sistema de
informao

- Dificuldade no fornecimento de informao correta.


- Falta de capacidade e recursos humanos para desenvolver sistema adequado.
- Diversidade de sistemas de informaes.
- Informaes contbeis devem ser mantidas internamente.

Confiana

- Receio de explorao caso seja revelado os custos.


- Mo de via nica na troca de informao.
- Baixo grau de dependncia econmica entre as organizaes.

Interdependncia

- Falta de autoridade formal para o gerenciamento de tarefas entre companhias.


- Necessidade de um esforo adicional de colaborao.

O primeiro ponto comentado sobre a cooperao entre as empresas. Os autores escrevem


que no processo de utilizao da abertura dos livros o desacordo das organizaes sobre o
modo de implementao da ferramenta e a falta de solues com enfoque ganha-ganha faz
com que as organizaes no vislumbrem benefcios extras da utilizao da AL.

O sistema de informao outro ponto importante. A dificuldade no fornecimento de


informao correta e a falta de recursos humanos para desenvolvimento de sistemas
adequados cria dificuldade na transmisso de informao e no h lgica em dividir
informao imprecisa. Adicionalmente a falta de padronizao nos sistemas de informaes,
ou seja, cada organizao possui um sistema de informao prprio, gera uma dificuldade na
aplicao da AL.

A falta de confiana entre as organizaes uma caracterstica impeditiva da AL. Dekker


(2003, p. 18) comenta que as empresas no se sentem vontade na abertura das informaes
de custos, pois aumentam a vulnerabilidade de comportamentos oportunos, como tirar
vantagens numa potencial negociao futura de preos. Informaes de custos seriam
consideradas como estratgicas e deveriam ser mantidas internamente.

Por fim, o baixo grau de dependncia econmica entre as empresas fator importante na
anlise da limitao da utilizao da AL. Quando no existe dependncia econmica, nem

42
autoridade por hierarquia, o gerenciamento de tarefas entre as companhias dificultado.
Assim, para utilizao da AL se tornar favorvel, as organizaes envolvidas precisam
colaborar mais, investir esforos no relacionamento.

2.7

Diviso de ganhos

Para o bom funcionamento da GCI o ganho proporcionado pelo processo deve ser
compartilhado justamente atravs das empresas da cadeia envolvidas no processo. Esse
compartilhamento gera um incentivo para as empresas cooperarem independentemente de
como est o equilbrio de foras dentro da cadeia.

As empresas mais fracas no cooperaro, a menos que alguns dos benefcios sejam
compartilhados com elas. As empresas mais fortes estaro dispostas a adotar uma posio de
compartilhamento somente se acreditarem que sero beneficiadas com a sustentao da
sintonia dessa cooperao.

No existe uma regra geral para como os ganhos devem ser divididos entre os agentes da
cadeia. A falta de tal regra de ganha-ganha requer discusso individual para cada caso,
criando solues diferentes, porm modeladas para as organizaes participantes, pois as
circunstncias variam para cada caso e uma regra geral no seria apropriada. Dekker (2003, p.
19) e Kajuter e Kulmala (2005, p. 189) verificaram alguns tipos de acordos entre empresas:

a) Diviso igual dos ganhos.


b) Diviso proporcional aos investimentos e custos.
c) Benefcios para o fornecedor com promessa de no aumentar os de preos.
d) Benefcios para o comprador, mas o fornecedor fica com direito de utilizar esses ganhos
com outros clientes.
e) Investimento feito pelo fornecedor e repasse no valor do preo.
f) Investimento feito pelo comprador e diminuio do preo pelo fornecedor.

43
3

MODELO CONCEITUAL: DIMENSES DA GCI

Uma vez abordada a perspectiva relativa aos aspectos conceituais e utilitrios, o prximo
passo consiste em compreender como se materializam os cinco fatores condicionantes (item
2.2) que devem ser analisados para verificar se as caractersticas viabilizam, favorecem,
propiciam a aplicao da GCI. Aqui, discutem-se as caractersticas de cada varivel e como se
materializam quando da sua aplicao; a discusso de cada uma delas o propsito e, por
conseqncia, a forma e a seqncia de apresentao deste captulo. Os fatores condicionantes
so os seguintes:

1) Produtos
2) Componentes
3) Nveis de relacionamento
4) Tipos de cadeia
5) Mecanismos

Esses fatores condicionantes (dimenses, vetores ou variveis crticas) foram identificados


aps o estudo, anlise e compreenso da forma como so apresentados, classificados e
discutidos os assuntos relativos ao tema na literatura pesquisada.

Inicialmente, importante ressaltar que a literatura estudada no contempla um modelo


conceitual estruturado ou bem definido. Assim, utiliza-se a idia de modelo proposto por
Cooper e Slagmulder (1999; 2003-a, 2003-b, 2004), fazendo-se uma anlise crtica e
argumentativa, trazendo contribuies de artigos publicados por outros autores. Como
primeiro mrito, este trabalho traz uma organizao do que se tem escrito sobre esse tema e
estrutura um modelo conceitual para a GCI.

3.1

Produtos

A Gesto de Custos Interorganizacionais no uma deciso macro, da empresa como um todo,


a anlise produto a produto uma importante etapa para aplicao da GCI. Deve ser analisado
cada tipo de produto da carteira atual ou que se pretenda lanar.

44

Esse produto pode ser um bem ou um servio. Assim, para uma indstria de confeces, por
exemplo, a anlise deve ser realizada para cada novo lanamento ou para os modelos
existentes. Numa rede de servios hoteleiros, por exemplo, a anlise deve ser efetuada para
cada hotel com diferentes padres ou para cada tipo de servio. Nesse sentido, a primeira
deciso a ser tomada est focalizada nas caractersticas do produto. O objetivo identificar
qual o tipo de produto recomendado aplicao da GCI.

Funcionalidade

Margem

Produtos

Mecanismos

Componentes

GCI
Tipos de
cadeia

Nveis de
relacionamento

Ilustrao 10 Foco nos produtos


FONTE: Adaptado de BISBE et al, 2006, p. 21.

Cooper e Slagmulder (1999, p. 41) definem quatro caractersticas que devem ser analisadas
para caracterizar o tipo de produto que favorece a aplicao da GCI: preo, custo, qualidade e
funcionalidade, porm, para essa dissertao concentra-se essas caractersticas em duas:
margem e funcionalidade.

3.1.1

Margem

Cooper e Slagmulder (1999, p. 41) separam as caractersticas de preo e custo, porm, para
anlise da aplicao da GCI essas caractersticas devem ser analisadas em conjunto, ou seja, a
margem que o produto traz para a empresa.

45
A anlise da margem por produto deve ser feita com base na margem estipulada (ou meta)
para o produto. Assim, produtos com baixa margem so os produtos que tm margem menor
do que a estipulada pela empresa. Cada empresa deve estipular a margem de seus produtos
considerando uma viso interna (p. ex.: taxa de retorno requerida pelo acionista ou
comparao com a lucratividade de outros produtos), externa (p. ex.: margem de produtos
concorrentes, similares ou a mdia de mercado) ou conjunta.

A gesto de custos se torna fator crucial para produtos que tenham baixa margem de
lucratividade (menor do que a margem meta), atuando na manuteno ou melhoria dela. Ao
abrir a possibilidade de gerenciamento alm das fronteiras da organizao, aumenta-se o leque
de possibilidade de gesto de custos, assim a aplicao da GCI se torna favorvel para
produto com baixa margem.

Fatores exgenos a empresa (p. ex.: alta competio e ciclo de vida curto) e endgenos (p. ex.:
custo fixo elevado e tecnologia) tendem a diminuir a margem do produto, influenciando
positivamente aplicao da GCI.

3.1.2

Funcionalidade

As outras duas caractersticas, qualidade e funcionalidade, Cooper e Slagmulder (1999, p. 42)


as utilizam separadamente de modo intencional, para poderem trat-las de forma
independente. Os autores usam qualidade como cumprimento s especificaes e
funcionalidade como quantidade de especificaes. Essa abertura das duas caractersticas,
tambm, no necessria na anlise da aplicao da GCI.

Primeiramente, porque no existe um consenso sobre a definio de qualidade na literatura.


Sakurai (1997, p. 131) relaciona trs interpretaes distintas para qualidade: grau de
conformidade, adequao ao uso e excelncia inata. O grau de conformidade adotado por
Cooper e Slagmulder (1999, p. 42), segundo Sakurai (1997, p. 131), deixa algumas reas
intocadas, pois mesmo que o produto satisfaa as metas de conformidade da empresa, pode
no alcanar a expectativa do cliente (adequao ao uso).

A excelncia inata, segundo Sakurai (1997, p 132), absoluta e universal. O autor comenta
que a qualidade caracterstica inata da superioridade essencial de um produto, ou seja, nessa

46
definio, um produto deve ter tendncia a no sofrer alteraes medida que o tempo passa,
no importando mudanas de estilos ou de gostos. A qualidade deve ser vista como fator
padro dos produtos, ou seja, os produtos devem ter qualidade. Essa a viso seguida por esta
dissertao, em conseqncia, trata-se somente da viso da funcionalidade.

A funcionalidade pode ser decomposta em diversas propriedades (atributos). Por exemplo:


uma camisa tem como funcionalidade principal vestir uma pessoa (adequao ao uso), porm
outras propriedades devem ser analisadas, tais como: funcionalidades psicolgicas (marca),
fsicas (facilidade de passar e de transpirao do corpo) e padro (cumprimento as
especificaes). Quanto mais funcionalidades existir maior o campo de possibilidade de
gerenciamento alm das fronteiras da organizao, aumentando o leque de gesto de custos,
assim a aplicao da GCI se torna favorvel para produto com alta taxa de funcionalidade.

Rpida reao de concorrentes, sofisticao de clientes e conhecimento de novas tecnologias


so fatores que tendem a aumentar a necessidade de novas funcionalidades influenciando
positivamente aplicao da GCI.

3.1.3

Zona de viabilidade

Com base no modelo de Cooper e Slagmulder (1999, p. 42) e nas adaptaes discutidas at
aqui, pode-se caracterizar os produtos com base em duas variveis: margem e funcionalidade.
Assim, pode-se definir uma zona de viabilidade para os produtos novos e existentes
(Ilustrao 11).
Margem

Produto Novo
Produto existente

mximo
mnimo
y

mnimo

mximo

Ilustrao 11 Zona de viabilidade por produto


FONTE: Adaptado de COOPER; SLAGMULDER, 1999, p. 47.

Nvel de
funcionalidade

47

Os pontos mnimo e mximo, para os produtos novos, podem ser determinados atravs de
uma equipe multifuncional (p. ex.: Engenharia, Produo, Compras, Controladoria e
Marketing). Assim, a viso interna (empresa) e a externa (fornecedores e clientes) podem ser
identificadas. Abaixo de certo nvel de funcionalidade, poucos clientes estaro dispostos a
comprar o produto, no importando o quo baixo seja o preo. Acima de certo nvel de
funcionalidade, a empresa no teria capacidade de produzir. A margem depender da taxa
escolhida da funcionalidade, que refletir no custo (consumo de recursos utilizados para
produo das funcionalidades e entrega do produto) e no preo do produto (validao do valor
da funcionalidade pelo cliente).

Para os produtos existentes, os pontos mnimo e mximo tendem a ser o mesmo. A


funcionalidade utilizada a definida no projeto, caso precise de alterao, um novo projeto
(redesenho do produto) deve ser analisado. A margem definida pelo preo de venda menos o
custo do produto.

A zona de viabilidade deve ser feita para cada produto da empresa e, tambm, dos
concorrentes, assim, pode-se fazer a comparao entre os produtos da empresa, analisando
qual mais favorvel aplicao da GCI, como tambm, fazer uma anlise dos produtos dos
concorrentes, verificando possveis pontos de ajustes na funcionalidade e margem do produto.

Com base nessas caractersticas (margem e nvel de funcionalidade), pode-se classificar os


produtos em quatro tipos diferentes, indicando a recomendao para aplicao da GCI
(utiliza-se a palavra recomendao no sentido de ser mais importante, relevante ou indicada).

a) A gesto de custos para produtos com baixa margem de lucratividade mais necessria,
assim, a utilidade da GCI favorecida, pois podem ser encontradas outras oportunidades
de gesto de custos alm das fronteiras da organizao. A alta taxa de funcionalidade
amplia as possibilidades de gerenciamento, novos elos com fornecedores podem ser
encontrados, assim, aumenta-se s chances de aplicao da GCI. Para produtos que unem
alta taxa de funcionalidade e baixa margem de lucratividade se tornam, muito
provavelmente, recomendados utilizao GCI.

48
b) A baixa taxa de funcionalidade diminui as oportunidades de aplicao da GCI, pois reduz
as possibilidades de gerenciamento. Porm, a gesto de custos para produtos com baixa
margem de lucratividade necessria, assim, qualquer oportunidade, alm da viso
interna a empresa, til na gesto de custos. Desse modo a GCI pode ser a forma de se
encontrar essas novas oportunidades. Produtos que unem baixa taxa de funcionalidade e
baixa margem se tornam, provavelmente, recomendados utilizao da GCI.

c) A alta taxa de funcionalidade amplia as oportunidades de gerenciamento, novos elos com


fornecedores podem ser encontrados, a aplicao da GCI pode trazer benefcios. Porm,
produtos que tm alta margem de lucratividade, a gesto de custos no se torna um fator
crucial. Produtos que unem essas duas caractersticas, alta taxa de funcionalidade e alta
margem, podem utilizar a GCI como forma de garantir alta margem ou at aument-las.
Produtos que unem alta taxa de funcionalidade e alta margem de lucratividade se tornam,
possivelmente, recomendados utilizao da GCI.

d) A baixa taxa de funcionalidade diminui as oportunidades de aplicao da GCI, pois reduz


as possibilidades de gerenciamento. Adicionalmente, produtos que tm alta margem de
lucratividade, a gesto de custos no se torna um fator crucial. Produtos que unem essas
duas caractersticas, baixa taxa de funcionalidade e alta margem de lucratividade, a
utilizao da GCI se torna difcil, devido ao campo restrito de atuao e a menor presso
sobre os custos. Para esse tipo de produto a utilizao da GCI se torna remota.

Margem

RECOMENDAO PARA GCI

REMOTA

POSSVEL

PROVVEL

MUITO PROVVEL
Nvel de
funcionalidade

Ilustrao 12 Zona de viabilidade da GCI na anlise dos produtos


FONTE: Modelado com base nas idias de COOPER; SLAGMULDER, 1999.

49

3.2

Componentes

O produto composto por componentes. A empresa no precisa aplicar a GCI para um


produto como um todo, a anlise componente a componente uma importante etapa para
aplicao da GCI, pois pode-se optar em realizar a GCI somente para alguns componentes.

Para uma indstria de confeces, por exemplo, selecionado o produto camisa modelo esporte,
deve-se decomp-lo em seus componentes: tecido, linhas, botes etc. Numa rede de servios
hoteleiros, por exemplo, escolhido um hotel, deve-se decomp-lo em seus componentes:
alimentao, mveis, infra-estrutura etc. Nesse sentido, a segunda deciso a ser tomada est
focalizada nas caractersticas dos componentes. O objetivo identificar quais so os
componentes recomendados aplicao da GCI.

Funcionalidade

Margem

Produtos
ndice de valor

Mecanismos

Componentes
Restrio
tecnolgica

GCI
Tipos de
cadeia

Nveis de
relacionamento

Ilustrao 13 Foco nos componentes


FONTE: Adaptado de BISBE et al, 2006, p. 21.

No processo de escolha dos componentes no favorecimento da aplicao da GCI, duas


caractersticas importantes devem ser analisadas: nvel de restrio tecnolgica e ndice de
valor.

50
3.2.1

Nvel de restrio tecnolgica

A primeira caracterstica de anlise, nvel de restrio tecnolgica, a deciso que deve ser
tomada sobre qual a tecnologia que a empresa pretende manter em sigilo e qual a que pode
ser divulgada a terceiros. Cooper e Slagmulder (1999, p. 355) comentam que a tecnologia
considerada restrita quando estratgica, crtica para o sucesso da organizao. Assim, no se
deve disponibilizar a terceiros esse tipo de tecnologia, deve-se fazer via hierarquia, dentro da
empresa.

Fine (1999, p.20) exemplifica com a experincia vivida pela empresa IBM, que na dcada de
1980 lanou seu primeiro computador pessoal (PC), quando a empresa detinha quase que a
totalidade do setor de computadores. A IBM optou por um projeto que se balizou no
abastecimento dos principais componentes por fornecedores externos, como a Intel e a
Microsoft. Ao passar do tempo, a IBM, todavia, ficou muito atrs dos dois fornecedores que
absorveram a hegemonia setorial decorrente da fixao de padres pelos produtos da IBM. Os
fornecedores tambm angariaram a lealdade dos consumidores, que passaram a atribuir maior
importncia ao logotipo do fornecedor (Intel Inside ou Windows) do que marca da IBM, que
montava os componentes e entregava o produto final. Ainda segundo o autor, deslocou-se o
poder na cadeia, assim como as suas recompensas.

Em contraste, se a tecnologia no for estratgica, a associao pesquisa e desenvolvimento


pode ser um candidato para utilizao de parceiros e uma boa soluo para avanos
tecnolgicos ou, at mesmo, segundo Mouritsen et al (2001, p. 228), a nica sada para o
avano rpido de novas tecnologias. Caso essa deciso seja tomada, cria-se a possibilidade de
uma parceria especializada para a produo de novas tecnologias. Fine (1999, p. 56)
exemplifica que no final da dcada de 1980 e incio de 1990 a Compaq concentrou sua
energia e enfocou seus recursos no desenvolvimento de computadores pessoais e deixou por
conta dos fornecedores o desenvolvimento de novas tecnologias, permitindo a ela avanar
lado a lado com a IBM, na poca a lder de mercado.

3.2.2

ndice de valor

A segunda caracterstica, ndice de valor, uma anlise que se baseia no custo benefcio
trazido pelo componente (KULMALA et al, 2007, p. 8). O clculo do ndice de valor por
componente deve conter: o custo e o grau de importncia do componente.

51

Csillag (1985, p. 63) mostra o valor como sendo a relao entre custo e grau de importncia
de um produto atravs da seguinte equao:

INDCE DE VALOR =

GRAU DE IMPORTNCIA
CUSTO

FONTE: Adaptado de GSILLAG, 1985, p. 63.

O ndice de valor por componente a funo que relaciona o valor do custo e o grau de
importncia dele. Pode-se verificar que um aumento no ndice de valor no exige
necessariamente reduo de custos, uma vez que isso pode ser obtido atravs do aumento do
grau de importncia.

Para exemplificar, imagine um produto que tenha custo total $20, confeccionado com apenas
trs componentes: componente A ($2), componente B ($8) e componente C ($10). Com base
no estudo de marketing e engenharia foi atribuda a seguinte importncia: componente A
(10%), componente B (20%) e componente C (70%). A Ilustrao 14 demonstra o ndice de
valor por componente.

Custo
relativo

Componente B
IV = 0,5

Componente C
IV = 1,4

50%
40%

Componente A
IV = 1,0

10%

10

20

70

Importncia
(Cliente + Tcnica)

Ilustrao 14 Representao grfica do indce de valor por componente

O componente A representa 10% ($2 / $20) do custo e 10% do benefcio gerado pelo produto.
Assim, dividindo-se o grau de importncia pelo custo relativo do componente chega-se ao

52
ndice de valor igual a 1,0. Esse ndice de valor indica que o componente A consome recursos
proporcionalmente ao benefcio gerado.

O componente B representa 40% (8 / 20) do custo e 20% do benefcio gerado pelo produto.
Assim, dividindo-se o grau de importncia pelo custo relativo do componente chega-se a um
ndice de valor igual a 0,5. Esse ndice de valor indica que o componente B consome mais
recursos do que gera benefcios.

O componente C representa 50% (10 / 20) do custo e 70% do benefcio gerado pelo produto.
Assim, dividindo-se o grau de importncia pelo custo relativo do componente chega-se a um
ndice de valor igual a 1,4. Esse ndice de valor indica que o componente C gera mais
benefcios do que consome de recursos.

Quanto menor for o ndice de valor para o componente, maior a necessidade de gesto de
custos, pois o custo maior que o benefcio proporcionado pelo componente. Hansen (2002, p.
85) explica que o ponto timo para os componentes e, conseqentemente, para o produto,
quando o ndice de valor obtiver para todos os componentes um resultado aproximadamente
igual a um, alcanando-se, ento, uma situao de equilbrio entre benefcio e custo.

O ndice de valor no elimina ou possibilita a aplicao da GCI, mas sim, ajuda a dar
prioridade aos componentes na utilizao da GCI. Desse modo, deve ser criado o ndice de
valor para cada componente e, assim, classificar a prioridade de aplicao da GCI.

3.2.3

Zona de viabilidade

Cada componente do produto deve ser analisado nas duas caractersticas: nvel de restrio
tecnolgica e ndice de valor. Pode-se fazer a comparao entre os componentes
recomendando aplicao da GCI (utiliza-se a palavra recomendando no sentido de ser mais
importante, relevante ou indicada).

Os componentes podem ser agrupados em quatro tipos, conforme sua recomendao


aplicao da GCI: muito provvel, provvel, possvel e remota (Ilustrao 15).

53

ndice de valor

RECOMENDAO PARA GCI

PROVVEL

REMOTA

MUITO PROVVEL

POSSVEL
Nvel de restrio
tecnolgica

Ilustrao 15 Zona de viabilidade da GCI na anlise dos componentes


FONTE: Modelado com base nas idias de COOPER; SLAGMULDER, 1999.

a) Componentes com baixo ndice de valor apresentam um consumo de custos maior do que
os benefcios enxergados pelos clientes, assim, a gesto de custos se torna importante
ferramenta para equalizao dos custos envolvidos e seus benefcios. O baixo nvel de
restrio tecnolgica gera possibilidade de utilizao de fornecedores para a produo do
componente. Esse tipo de componente que une baixo ndice de valor e baixo nvel de
restrio tecnolgica , muito provavelmente, recomendado utilizao GCI.

b) Componentes com baixo nvel de restrio tecnolgica geram possibilidade de utilizao


de fornecedores para a produo do componente. Porm, o alto ndice de valor no
pressiona a necessidade de gesto de custos; por outro lado, o componente visto pelo
cliente como insumo importante no produto, o qual gera oportunidade para
aprimoramento na funcionalidade, assim, a comunicao com o fornecedor ou cliente,
pode resultar numa melhora do componente, e, conseqentemente, um aumento de valor.
Esse tipo de componente que une baixo nvel de restrio tecnolgica e alto ndice de
valor , provavelmente, recomendado utilizao GCI.

c) Componentes com baixo ndice de valor apresentam utilizao de recursos maior do que
os benefcios enxergados pelos clientes, ou seja, custo benefcio ruim, assim, a gesto de
custos se torna um importante instrumento na equalizao dos custos e benefcios. Porm,
o alto nvel de restrio tecnolgica pode inviabilizar a conversa com os fornecedores.
Nesse caso depende das possibilidades de gesto de custos interna, na prpria empresa;
caso no se consiga internamente a gesto necessria de custos, uma outra possibilidade

54
ser a GCI. Componentes que unem baixo ndice de valor e alto nvel de tecnologia
restrita so, possivelmente, recomendados utilizao GCI.

d) O alto nvel de restrio tecnolgica pode inviabilizar a conversa com fornecedores e,


adicionalmente, o ndice de valor alto no proporciona presso sobre os custos, assim, a
GCI pode ser inviabilizada. Componentes que unem essas duas caractersticas, alto ndice
de valor e alto nvel de restrio tecnolgica restrita so, remotamente, muito
provavelmente, recomendados utilizao GCI.

3.3

Nveis de relacionamento

Aps a identificao do produto, selecionado os componentes, deve-se, agora, concentrar na


analise dos relacionamentos de parceria. Assim, o objetivo fundamental discutir sobre as
caractersticas adequadas dos relacionamentos base para aplicao da GCI e, com base nesses
aspectos, criar uma tipologia dos relacionamentos (comum, auxiliar, principal e familiar),
identificando-se os relacionamentos favorveis aplicao da GCI.

Funcionalidade

Margem

Produtos
ndice de valor

Mecanismos

Componentes
Restrio
tecnolgica

GCI
Tipos de
cadeia

Nveis de
relacionamento

Familiar

Comum
Principal

Auxiliar

Ilustrao 16 Foco nos nveis de relacionamento


FONTE: Adaptado de BISBE et al, 2006, p. 21.

55
Segundo Cooper e Slagmulder (1999, p. 92) para a aplicao da GCI necessrio que exista
um relacionamento propicio, o qual envolve aspectos de interdependncia, estabilidade,
cooperao, benefcios mtuos e confiana. Conforme os autores, quanto maior o nvel dessas
caractersticas em um relacionamento de parceria, mais favorvel esse relacionamento a
aplicao da GCI. A organizao pode desenvolver esses fatores com objetivo de melhorar o
nvel de relacionamento. Relacionamentos com dificuldades no desenvolvimento dessas
caractersticas, como relacionamentos com atritos, podem dificultar ou inibir a aplicao da
GCI.

Segundo Cooper e Slagmulder (1999, p. 93) a criao de um relacionamento favorvel


aplicao da GCI, lida, primariamente, com a criao de interdependncia e confiana entre
os agentes (Ilustrao 17). O desenvolvimento de relacionamento de interdependncia e
confiana possvel a partir da criao de um ambiente com nvel significativo de
estabilidade, cooperao e benefcios mtuo.

ESTABILIDADE
INTERDEPENDNCIA

COOPERAO

CONFIANA

BENEFCIO MTUO
Ilustrao 17 Natureza do relacionamento entre compradores e fornecedores
FONTE: Adaptado de COOPER; SLAGMULDER, 1999, p. 93.

a)

Interdependncia

A interdependncia deve ser compreendida em termos da mtua dependncia que existe entre
as organizaes. Por exemplo, uma empresa e seu fornecedor podem ter interdependncia
quando a empresa no consegue concluir um produto sem que o fornecedor entregue o
insumo e, ao mesmo tempo, se a no existncia daquele produto fizer com que o fornecedor
perca boa parte da sua produo.

Essa caracterstica influncia nos relacionamentos, pois a deciso de uma organizao


influncia a de outra, ou de algumas outras participantes, e vice-versa. Segundo Cooper e
Slagmulder (1999, p. 93) a interdependncia assegura que os relacionamentos permaneam

56
juntos. Desse modo, quanto maior o nvel de interdependncia, mais esse relacionamento
tende a permanecer junto, portando, mais favorvel aplicao da GCI ele se torna.

b)

Confiana

A confiana deve ser entendida como a ausncia de analise se uma transao ou no


verdadeiro. Assim, pode se entender que o grau de confiana entre as organizaes
determinado pela capacidade que elas tm de prever o comportamento uma da outra.
Normalmente, acontece com o passar do tempo, atravs do conhecimento das atitudes, das
transaes, das informaes. Quanto mais informaes corretas ocorrem em um
relacionamento, melhor se forma um conceito positivo dele, assim, aumenta-se a confiana.

Segundo Cooper e Slagmulder (1999, p. 93) a confiana base da GCI, pois permite uma
interao maior entre os agentes; a quantidade e a freqncia das negociaes podem ser
indicadores do nvel de confiana. Desse modo, quanto maior o nvel de confiana, mais
favorvel aplicao da GCI. Fatores como estabilidade, cooperao e benefcios mtuos
ajudam a aumentar o nvel de confiana entre as partes.

c)

Estabilidade

Em um relacionamento entre organizaes, a estabilidade est associada ao comprometimento


entre as partes. Um relacionamento estvel firme, duradouro, seguro, constante, desse modo,
aumenta a chance da continuidade na parceria. A estabilidade no relacionamento gera um
panorama favorvel ao crescimento do relacionamento entre as empresas.

Segundo Cooper e Slagmulder (1999, p. 93) as organizaes mantm um processo de


estabilidade no relacionamento por quatro principais razes: dificuldade no desenvolvimento
de relacionamento de confiana, segurana no atendimento das metas, cooperao nos
investimentos e coordenao das atividades (Ilustrao 18).

57

RELACIONAMENTO DE CONFIANA
METAS CONGRUENTES
ESTABILIDADE
INVESTIMENTOS JUNTOS
COORDENAO EFICIENTE
Ilustrao 18 Papel da estabilidade no relacionamento
FONTE: Adaptado de COOPER; SLAGMULDER, 1999, p. 94.

O desenvolvimento de um relacionamento de confiana demanda tempo e esforo, assim, a


estabilidade permite que a organizao desfrute do tempo e esforo investido. Adicionalmente,
no encerramento de uma parceria, tempo e esforos adicionais sero necessrios para criao
de um novo relacionamento de confiana.

No relacionamento com estabilidade existe a possibilidade de criao de metas congruentes,


isto porque, segundo Coad e Cullen (2006, p. 358), a estabilidade encoraja o
compartilhamento de informaes sobre problemas, tais como atraso no fornecimento e m
qualidade, desse modo, as empresas podem se ajudar na criao de solues para o alcance
das metas em comum.

A estabilidade cria um panorama favorvel utilizao de investimentos em conjuntos, pois


gera uma garantia que a outra parte no ir desfazer o relacionamento. A diviso de recursos
uma ferramenta que deve gerar garantia para ambos os lados de um relacionamento, pois
permite que as duas partes demonstre que esto investindo esforos para garantir o
relacionamento. Qualquer tipo de recurso pode ser dividido; os mais comuns so: recurso
humano, pesquisa e desenvolvimento.

A coordenao eficiente entre os agentes possibilita um ambiente favorvel para estabilidade


entre eles, pois uma coordenao eficiente permite que transaes que normalmente exigemse configuraes hierrquicas possam ser efetuadas por organizaes parceiras.

Percebe-se, ento, que quanto maior for o nvel de estabilidade em um relacionamento, mais
esse relacionamento se torna favorvel aplicao da GCI.

58
d)

Cooperao

Cooperao uma relao de ajuda mtua entre as entidades, no sentido de alcanar objetivos
comuns. A cooperao ope-se, de certa forma, competio. Para existir cooperao deve
haver interao, colaborao, complementaridade, reciprocidade, mas, tambm, objetivos
comuns, atividades e aes conjuntas e coordenadas.

Segundo Cooper e Slagmulder (1999, p. 96) o relacionamento cooperativo uma


caracterstica que permite que as empresas trabalhem juntas para reduzir custos e resolver
problemas trazidos pela presso da adversidade do ambiente (Ilustrao 19). A vantagem do
crescimento desse tipo de relacionamento o aumento na habilidade e vontade de dividir
informaes sobre projeto de produtos, processos, custos etc.

COOPERAO

I
N
F
O
R
M
A

REDUO
DE
CUSTOS

RESOLUO
DE
PROBLEMAS

P
R
E
S
S

ADVERSIDADE

Ilustrao 19 Papel da cooperao e adversidade no relacionamento


FONTE: Adaptado de COOPER; SLAGMULDER, 1999, p. 97.

A troca de informaes permite que as empresas aumentem o grau de inovao, conduzindo a


criao de produtos com funcionalidade e margem requeridas. Relacionamento cooperativo
uma forte caracterstica da GCI porque habilita o trabalho unido em busca de gesto de custo
e resoluo de problemas.

e)

Benefcio mtuo

Benefcio mtuo deve ser compreendido em termos do compartilhamento dos ganhos


auferidos pelas organizaes participantes. O repasse dos benefcios aos parceiros gera
incentivo na manuteno do relacionamento. Os relacionamentos baseados na filosofia de
ganha-ganha so favorveis aplicao da GCI.

59

Alguns benefcios podem ser gerados para os fornecedores (p. ex.: crescimento da produo e
acesso a novas tecnologias) e outros para os clientes (p. ex.: aumento da funcionalidade e
reduo de custos), mas o importante que as empresas envolvidas percebam vantagens de se
utilizar a GCI.

No existe uma regra geral para a diviso dos benefcios. A falta de tal regra requer discusso
individual para cada caso, criando solues diferentes, porm, deve ser discutidas e
modeladas pelas organizaes participantes, pois as circunstncias devem variar para cada
caso, assim, uma nica regra geral no seria apropriada.

Com base na anlise do nvel de cada caracterstica (interdependncia, estabilidade,


cooperao, benefcios mtuos e confiana), a classificao dos relacionamentos da empresa
o prximo passo. Essa tipologia deve funcionar como uma identificao dos parceiros
favorveis aplicao da GCI (utiliza-se a palavra favorvel no sentido de ser mais vivel,
propicio ou indicado). Cooper e Slagmulder (1999, p. 89) categorizaram a complexidade de
relacionamentos observada na prtica em quatro nveis: comum, auxiliar, principal e familiar.

3.3.1

Comum

O parceiro do tipo comum a categoria em que existe menor inter-relao entre as


organizaes. Geralmente, em um primeiro contato, o parceiro comum que procura
empresa, para comprar produtos, no caso de clientes, ou vend-los, no caso de fornecedor.
Normalmente, segundo Lockamy e Smith (2000, p. 215) nesse tipo de relacionamento o preo
do produto o fator mais relevante para a tomada de deciso.

Pouca ou nenhuma interao realizada com esse tipo de parceiro, no que se refere a gesto
entre empresas. Conforme Cooper e Slagmulder (1999, p.90), basicamente, existe apenas a
negociao baseada no volume e na entrega do produto. Kajuter e Kulmala (2005, p. 186)
exemplificam, dizendo que esse tipo de parceiro, se fornecedor, oferece insumos simples,
padres ou commodities (p. ex.: canetas e parafusos), se clientes, procuram insumos bsicos.

Porter (2004, p. 112-131) comenta que, por medida de segurana, convenientemente, as


empresas costumam, geralmente, ter uma quantidade ampla desse tipo de parceiro. O objetivo

60
primrio conseguir sempre o melhor preo (se fornecedor) ou diminuir riscos de
inadimplncia, poder de barganha e concentrao na carteira (se cliente).

Espera-se desse tipo de parceiro o menor nvel de interdependncia, confiana, estabilidade,


cooperao e benefcios mtuos. Segundo Cooper e Slagmulder (1999, p.90) a aplicao da
GCI torna-se improvvel (remota) com esse tipo de parceiro.

3.3.2

Auxiliar

O parceiro classificado como auxiliar tem nvel de interdependncia, confiana, estabilidade,


cooperao e benefcios mtuos maior do que o tipo comum. Geralmente, introduzido pela
empresa, depois do produto ter sido projetado.

Segundo Cooper e Slagmulder (1999, p.90), esse tipo de parceiro tem, relativamente, pouca
necessidade de desenvolver pesquisa extensiva, pois a empresa, normalmente, fornece o
desenho do produto e as instrues de como produzi-lo (fornecedor) ou us-lo (cliente).

Lockamy e Smith (2000, p. 215) comentam que o papel primrio da empresa, nesse tipo de
relacionamento, ter a certeza de que o parceiro tem capacidade de satisfazer s transaes
requeridas. A tarefa principal, se fornecedor, produzir os componentes conforme a empresa
os especificou, se cliente, contribuir com a empresa no pagamento de suas obrigaes em
dia.

Por medida de segurana, geralmente, a empresa ainda continua com uma base diversificada,
porm um pouco menor do que em comparao a um parceiro do tipo comum. Devido a uma
interao maior com o tipo auxiliar do que com o comum, a aplicao da GCI comea a se
tornar possvel.

3.3.3

Principal

O parceiro do tipo principal tem nvel de interdependncia, confiana, estabilidade,


cooperao e benefcios mtuos maior do que o tipo auxiliar, trabalhando conjuntamente com
a empresa em bases regulares e; geralmente, envolvido no processo de projeto e criao do
produto.

61

Segundo Cooper e Slagmulder (1999, p.91), esse tipo de parceiro tem conhecimento
especializado, podendo contribuir para o desenvolvimento do produto. Normalmente a
empresa j tem as especificaes do produto desenhado, porm, envolve esse tipo de parceiro
para planejar e estabelecer os detalhes do projeto.

O relacionamento de parceria, geralmente, formalizado atravs de contratos de longo prazo,


reduzindo-se, assim, a incerteza. Desse modo, esforos coordenados entre os agentes para
reduo de inventrios, desenvolvendo tcnicas como just in time, ou reduzindo custo de
transao, atravs de intercmbio de informao, tpico desse relacionamento.

Segundo Lockamy e Smith (2000, p. 215), nesse nvel de relacionamento as relaes so


prximas o suficiente para propiciar esforos conjuntos, simplificando as operaes da cadeia,
possibilitando um desenvolvimento de um bom relacionamento, assim a aplicao da GCI se
torna provvel.

3.3.4

Familiar

O parceiro do tipo familiar tem o maior nvel de interdependncia, confiana, estabilidade,


cooperao e benefcios mtuos. Kajuter e Kulmala (2005, p. 186) comentam que o tipo
familiar geralmente , junto com a empresa, o responsvel pelo projeto do produto ou do
componente. Normalmente, um alto grau de autonomia delegado a ele. Trabalha como se
fosse parte do quadro do time da empresa, muitas vezes, chega a ter o prprio crach dela.

Segundo Mouritsen et al (2001, p. 222) esse tipo de parceiro, normalmente, est se


relacionando com a empresa h longo tempo, o que permite empresa ter informaes o
suficiente sobre esse tipo de relacionamento. Kulmala et al (2007, p. 8) identificaram que, no
processo de implementao de GCI em uma organizao que vende sistemas de propulso,
uma das caractersticas da escolha de um parceiro foi a existncia de um relacionamento de
longo prazo, que j durava mais de 10 anos.

Segundo Cooper e Slagmulder (1999, p. 91) esse tipo de parceiro desenvolve pesquisa
extensiva, pois ele envolvido desde o primeiro estgio do ciclo de vida do produto e novas
solues de tecnologias so esperadas dele.

62

Lockamy e Smith (2000, p. 215) complementam dizendo que esse tipo de parceria atinge o
maior nvel de relacionamento. A parceria esta empenhada na unio de esforos,
desenvolvendo e melhorando produtos com o objetivo de aumentar valor e gerar satisfao
para os clientes da empresa.

Pelos motivos expostos, Cooper e Slagmulder (1999, p.91) deixam claro que o tipo familiar
visto pela empresa como fonte nica e tem que ser protegida e cultivada. Para esse tipo de
fornecedor a aplicao da GCI completamente favorvel.

3.3.5

Zona de viabilidade

A classificao das parceiras em comum, auxiliar, principal e familiar, determinada


primariamente no nvel de relacionamento que envolve as caractersticas analisadas
(interdependncia, confiana, estabilidade, cooperao e benefcios mtuos). Propem-se uma
classificao das diversas possibilidades de relacionamento em uma configurao, a qual teria
como extremos o tipo comum e o familiar (Ilustrao 20). Quanto mais prximo do tipo
familiar, mais favorvel o relacionamento para a aplicao da GCI.

Interdependncia

Comum
Auxiliar
Principal
Familiar

Estabilidade

Confiana

Cooperao

Benefcio mtuo

Ilustrao 20 Zona de viabilidade na anlise do relacionamento


FONTE: Modelado com base nas idias de COOPER; SLAGMULDER, 1999.

63
Essa anlise das caractersticas do relacionamento deve ser feita para cada parceria. Uma zona
de viabilidade pode ser criada por parceiro ajudando no planejamento do desenvolvimento
desse relacionamento. A organizao pode verificar os principais pontos fortes e fracos e
identificar quais medidas devem ser adotadas com objetivo de melhorar o relacionamento.

A evoluo de um relacionamento gradativa e envolvem diversas iniciativas de ambos os


lados. Ela pode ser projetada em comum acordo, mas, tambm, pode ser iniciada
individualmente.

No relacionamento com fornecedores, pode-se iniciar melhorando a gesto da demanda; a


informao sobre mudanas de planos e a adoo de contratos de longo prazo, alm de reduzir
incertezas ajudam no planejamento de produo do fornecedor.

No relacionamento com clientes, pode-se melhorar a gesto da oferta; a reduo do tempo de


entrega e aumento da quantidade de entregas pode fazer com que o cliente diminua o nvel de
estoques e invista menos capital.

O resultado dessas aes pode impactar ao longo da cadeia de valor, como tambm na prpria
empresa, pois segundo Mouritsen et al (2001, p. 222), os prprios modelos de gesto interna
(no somente externa) podem mudar.

3.4

Tipos de cadeia

Alm da identificao do nvel de relacionamento, deve-se atentar para o tipo de cadeia de


valor (ver item 2.4) inserida pela empresa. Cooper e Slagmulder (1999, p. 117) identificam
trs tipos: tirania, oligarquia e democracia. Essa classificao determinada pelo nmero de
empresas que dominam a cadeia que modela o poder distribudo entre as organizaes. Assim,
o objetivo fundamental desse fator condicionante discutir as caractersticas de cada tipo de
cadeia e identificar qual ou quais so favorveis aplicao da GCI.

64

Funcionalidade

Margem

Produtos
ndice de valor

Mecanismos

Componentes
Restrio
tecnolgica

GCI
Tirania
Oligarquia

Tipos de
cadeia

Nveis de
relacionamento

Democracia
Familiar

Comum
Principal

Auxiliar

Ilustrao 21 Foco nos tipos de cadeia


FONTE: Adaptado de BISBE et al, 2006, p. 21.

3.4.1

Tirania

Na cadeia tipificada como tirania existe somente uma empresa que domina a rede toda;
conseqentemente, o poder dela de negociao alto. Nesse tipo de cadeia, as negociaes
ocorrem em condies favorveis para a empresa tirana que tem poder de negociao, presso
e imposio perante aos seus clientes e fornecedores. Ela a principal responsvel por
determina as regras de conduta da cadeia, assegurando que os relacionamentos detenham
certas caractersticas esperadas, coordenando as organizaes (Ilustrao 22).

Os protocolos e mecanismos de controle so impostos pela empresa tirana, formalmente,


assim, os valores compartilhados e como sero controlados so impostos de cima para baixo.
Segundo Cooper e Slagmulder (1999, p. 122) a melhoria de eficincia desse tipo de rede
depende da habilidade da empresa tirana em promover, ou no: o compartilhamento das
informaes, a distribuio do nvel adequado de competio e cooperao, e a
implementao de adequada infra-estrutura.

65
a) Novas fontes de vantagem competitiva so buscadas, tanto pela empresa tirana, para
continuar com sua liderana, como por seus parceiros, devido a presso estabelecida por
ela. A empresa tirana deve se atentar para todas as fontes de vantagem, criada pela prpria
ou pelos seus parceiros e, deve decidir sobre a divulgao, ou no, desse conhecimento.
Espera-se que ela gerencie esse compartilhamento de informaes ao longo da cadeia.

b) A empresa tirana no controle da divulgao da informao deve recompensar a inovao


de seus parceiros, pelos seus mritos, mas, deve tambm, repassar e compartilhar a
informao com outros parceiros. Desse modo, a informao compartilhada entre os
parceiros da empresa, que competem pelo mesmo segmento, faz com que continuem em
busca de melhores solues e tecnologias. Esse gerenciamento deve ser feito pela tirana
para conseguir a taxa de funcionalidade adequada para seus produtos.

c) Uma infra-estrutura (p. ex.: padronizao na troca de informao e fluxo de investimentos)


deve ser criada pela tirana, permitindo que seus parceiros se preocupem somente com sua
competncia, garantindo com que a rede opere no favorecimento empresa tirana. Devido
a seu controle da cadeia, a tirana consegue terceirizar boa parte de sua produo, ficando
somente com sua especialidade e administrando a rede. Essa estrutura amplia as
possibilidades de gesto fora dos limites da organizao, dependendo da tirana, GCI se
torna favorvel.

Competio
Cooperao

TIRANA
Cliente
10 grau

Cliente
10 grau

Cliente
10 grau

Cliente
20 grau

Cliente
20 grau

Cliente
20 grau

Fornecedor
20 grau

Fornecedor
20 grau

Fornecedor
20 grau

Fornecedor
10 grau

Fornecedor
10 grau

Fornecedor
10 grau

TIRANA

Ilustrao 22 Cadeia do tipo tirania


FONTE: Adaptado de COOPER; SLAGMULDER, 1999, p. 123.

66
Para os fornecedores esse poder da tirana, principalmente devido sua dependncia, pode ser
assimilado como ameaa. Segundo Bacic e Souza (2007, p. 12), normalmente, o preo
negociado aproxima-se de um tipo de preo dado pela empresa tirana, conseqentemente, a
gesto de custos centra-se na busca da compatibilidade desse acordo. As manobras de gesto
de custos para os fornecedores de primeiro grau dependem, basicamente, do poder de
negociao com os fornecedores de segundo grau. Os autores comentam que existem casos
que o nico poder de gesto de custos restringe-se, com os evidentes limites, ao custo da mode-obra.

Para os clientes, a empresa tirana pode desempenhar uma forte restrio na gesto de seus
custos, pois ela deve fornecer um insumo importante e tem um grande poder de fixar seu
preo. Alm da restrio de custos, segundo Bacic e Souza (2007, p. 12), devido a essa
dependncia, os clientes podem no ter liberdade no que se refere a gesto de preo de seus
produtos para os clientes de segundo grau, at mesmo sendo estipulado at o mercado
consumidor final. Os autores enfatizam que, em conseqncia, o custo da mo-de-obra tende
a ser o foco de gesto.

3.4.2

Oligarquia

Na cadeia tipificada como oligarquia existem duas ou mais companhias que dominam a
cadeia de valor, conseqentemente, o poder est dividido entre as empresas oligarcas. Essas
empresas dominam a rede, mas nenhuma, isoladamente, tm poder de negociao suficiente
para dominar as outras; conseqentemente, as empresas oligarcas dividem esse poder de
negociao.

Nesse tipo de cadeia, como ocorre no tipo tirania, as negociaes ainda ocorrem em condies
favorveis para as empresas oligarcas, porm seus clientes e fornecedores podem minimizar
esse poder negociando atravs de relacionamento com outras empresas oligarcas (Ilustrao
23).

67

Competio
Cooperao
OLIGARCA

OLIGARCA

Cliente
10 grau

Cliente
10 grau

Cliente
10 grau

Cliente
20 grau

Cliente
20 grau

Cliente
20 grau

Fornecedor
20 grau

Fornecedor
20 grau

Fornecedor
20 grau

Fornecedor
10 grau

Fornecedor
10 grau

Fornecedor
10 grau

OLIGARCA

OLIGARCA

Ilustrao 23 Cadeia do tipo oligarquia


FONTE: Adaptado de COOPER; SLAGMULDER, 1999, p. 128.

As empresas oligarcas devem entrar em acordo quanto s regras de conduta da cadeia,


assegurando que os relacionamentos detenham certas caractersticas esperadas, coordenando
as organizaes. Os protocolos, segundo Cooper e Slagmulder (1999, p. 126), desenvolvidos
por acordos mtuos, podem ser estabelecidos formal ou informalmente. O compartilhamento,
ou no, das informaes, a distribuio do nvel adequado de competio e cooperao, e a
implementao de adequada infra-estrutura, deve ser discutido entre as empresas oligarcas.

a) Novas fontes de vantagem competitiva so buscadas, tanto pela empresa oligarcas, para
continuar com parte de sua liderana, como por seus parceiros, devido a presso
estabelecida pelas oligarcas. O acesso a novas tecnologias pode se difundir rapidamente
entre as empresas oligarcas, j que a base de fornecedores utilizada pode ser a mesma,
assim, as oligarcas devem balancear corretamente o nvel de atividades feitas dentro da
prpria empresa ou fora dela, considerando fatores estratgicos da empresa.

b) Na cadeia do tipo oligarquia, como ocorre tambm na do tipo tirania, as empresas


precisam distribuir o nvel adequado de competio e cooperao entre os parceiros em
busca de melhoria na taxa de funcionalidade de seus produtos. O que diferencia que
nesse tipo de cadeia as empresas oligarcas tm concorrncia entre elas, o que dificulta o
controle de nvel de competio e cooperao. A cooperao com seus parceiros na
divulgao de informao pode trazer benefcios para empresa (melhores solues e
tecnologias), como tambm, pode levar benefcios a seus concorrentes, pois os parceiros
podem ser os mesmos.

68

c) Uma infra-estrutura (p. ex.: padronizao na troca de informao e fluxo de investimentos)


deve ser criada pelas oligarcas, permitindo que seus parceiros se preocupem somente com
sua principal competncia, garantindo com que a rede opere para o fornecimento s
oligarcas. Devido o controle da cadeia no estar somente com uma empresa, a reduo do
poder considervel, pois as oligarcas devem considerar, em suas decises, as outras
oligarcas. Pode no ser vivel utilizar parceria de boa parte de sua produo, pois pode-se
passar tecnologias especficas para seus concorrentes. Essa estrutura reduz um pouco o
leque de possibilidades, porm, dependendo das oligarcas a utilizao da GCI se torna
favorvel.

3.4.3

Democracia

Na cadeia do tipo democracia no existe organizao que a comande; nesse tipo de cadeia as
firmas devem formar alianas para alcanar seus objetivos, pois todas as firmas na cadeia tm
essencialmente mais ou menos o mesmo nvel de poder. As negociaes ocorrem em
condies parecidas para as empresas, seus clientes e fornecedores.

O compartilhamento, ou no, das informaes, a distribuio do nvel adequado de


competio e cooperao, e a implementao de adequada infra-estrutura, deve ser discutido
entre as empresas.

a) Novas fontes de vantagem competitiva so buscadas por todas as empresa, devido


principalmente a presso estabelecida pela concorrncia. O acesso a novas tecnologias
pode se difundir rapidamente entre as empresas, j que a base de parcerias pode ser
utilizada por todas as empresas, assim, essas empresas devem balancear corretamente o
nvel de atividades feitas dentro da prpria empresa ou fora dela, considerando,
principalmente, o nvel de restrio tecnolgica.

b) Na cadeia do tipo democracia, cada empresa precisa distribuir o nvel adequado de


competio e cooperao com seus parceiros, em busca de melhoria na taxa de
funcionalidade de seus produtos. A cooperao com seus parceiros na divulgao de
informao pode trazer benefcios para empresa (melhores solues e tecnologias), como

69
tambm, pode levar benefcios a seus concorrentes, pois os parceiros podem ser os
mesmos.

c) Devido no existir um controle especifico da cadeia, por uma ou mais empresa, a reduo
do poder de cada organizao considervel, pois elas devem considerar em suas decises
de utilizao de parcerias todas as outras empresas concorrentes. Pode no ser vivel
terceirizar a produo, pois pode estar ocorrendo de passar tecnologias especficas para
seus concorrentes. Segundo Cooper e Slagmulder (1999, p. 130), a maioria das transaes,
dentro do tipo democracia, consiste em contrataes horizontais, ou seja, via hierarquia,
dentro da prpria empresa, pois os relacionamentos no so estveis suficientes para
manter uma produo terceirizada.

Quando os dois lados tm alto poder, mas no o suficiente para levar uma posio favorvel
em relao ao outro, a negociao podem ser inicialmente demoradas. Para o fornecedor a
negociao serve de referncia para as decises de custo, estendendo-se para os outros graus
na cadeia de valor. Para o cliente, a negociao pode ser o principal item na sua estrutura de
custos, assim, resulta na definio do preo final de seus produtos. Essa estrutura de cadeia
minimiza a possibilidades de GCI, porm, devido o alto poder de negociao de ambas as
empresas, a utilizao da GCI pode se tornar favorvel.

Quando ambas as empresas tm baixo poder de negociao, segundo Bacic e Souza (2007, p.
12) as negociaes se do em condies de baixa assimetria, e a presso mtua pode resultar
em menores margens de lucro para ambos os lados. Os autores comentam que o
desenvolvimento dos vnculos de cooperao entre esse tipo de empresa, que, segundo
Cooper e Slagmulder (1999, p. 130), desenvolvido ao longo do tempo de relacionamento e
aceitos pelas organizaes, uma forma de segurana mtua de coexistncia em perodos que
possa existir dificuldade. Assim, protocolos so desenvolvidos por acordos mtuos
estabelecidos, geralmente, de modo informal. Essa estrutura de cadeia minimiza a
possibilidades de GCI, dificultado, ainda mais, pela falta controle de negociao por partes
das empresas democratas com baixo poder de negociao.

70
3.4.4

Zona de viabilidade

Cooper e Slagmulder (1999, p. 132) dizem que a GCI particularmente favorvel nas cadeias
tipificadas como tirania ou oligarquia, o que comprovado pelas caractersticas desses tipos
de cadeia, nas quais a empresa tirana ou as oligarcas podem direcionar o processo de
gerenciamento de custos interorganizacionais. Assim, quanto mais as caractersticas se
aproximam da cadeia tipificada como tirania, mais favorvel a aplicao da GCI. Elaborouse um quadro comparativo resumindo as principais caractersticas de cada cadeia.

Quadro 4 Caractersticas dos tipos de cadeias


Nmero de empresas
que dominam
Poder de negociao
Protocolos ou regras
de conduta
Predominncia de
contratos relacionais
Diviso de tecnologia
e informao
Competio e
cooperao
Mecanismos de
colaborao

Aplicao da GCI

TIRANIA

OLIGARQUIA

DEMOCRACIA

Uma

Algumas

Nenhuma

Alto
Impostos de cima para
baixo

Mdio
Negociados pelos
oligarcas

Baixo

Vertical

Horizontal e vertical

A empresa lder
compartilha
Impostos de cima para
baixo

Os oligarcas
compartilham
Negociados pelas
empresas oligarcas

Formais

Formais e informais

Informais

Depende do tirano

Depende dos oligarcas

Depende dos democratas

FAVORVEL

Acordos mtuos
Horizontal
Cada firma negocia
Acordos mtuos

FONTE: Adaptado de COOPER; SLAGMULDER, 1999, p. 138.

3.5

Mecanismos

Segundo Mouritsen et al (2001, p. 223) mecanismos de controles gerenciais devem ser


desenvolvidos para sustentar as atividades da GCI, ou seja, para a aplicao da GCI,
mecanismos de controle e orientao do processo devem ser criados.

Mecanismos so artefatos, aparelhos, instrumentos que auxiliam na gesto de custos com


objetivo de orientar, controlar, medir, informar, dar parmetros, ser guia para as organizaes,
tornando-se possvel aplicao da GCI. Custeio alvo, protocolo de conduta, abertura de

71
livros, engenharia de valor6, comrcio eletrnico, investigaes de custos interorganizacionais,
previses e oramentos interorganizacionais so exemplos desses mecanismos.

Funcionalidade

Margem

Produtos
ndice de valor
Disciplinadores

Mecanismos

Componentes

Capacitores
Restrio
tecnolgica

GCI
Tirania
Oligarquia

Tipos de
cadeia

Nveis de
relacionamento

Democracia
Familiar

Comum
Principal

Auxiliar

Ilustrao 24 Foco nos mecanismos


FONTE: Adaptado de BISBE et al, 2006, p. 21.

A seleo do mecanismo apropriado para aplicao da GCI depende das caractersticas


analisadas nas outras cinco dimenses. Por exemplo, em um estudo realizado por Mouritsen
et al (2001, p. 228-229), a escolha do mecanismo de controle apropriado foi determinado
pelas caractersticas do produto. Essa empresa de eletrnica que produz sistemas de alarme
decidiu que alguns componentes iriam ser produzidos externamente para aumentar a
velocidade de criao de novas tecnologias. Como a velocidade de criao de tecnologia era o
objetivo da parceria, um apertado mecanismo de controle de custo, como custeio alvo, no era
apropriado. Assim, a soluo encontrada foi um oramento interorganizacional, juntamente

Engenharia de valor a anlise dos fatores que afetam o custo do produto, verificando suas funcionalidades e
alterando suas caractersticas, com objetivo de encontrar maneiras de alcanar as funes necessrias e essenciais
dentro de um custo alvo. Com base nas funes desejadas, utiliza se de trocas no nvel de qualidade e
funcionalidade para o alcance do custo requerido. Segundo Csllag (1985, p. 50) a aplicao sistemtica de
tcnicas reconhecidas que identificam a funo de um produto; estabelecem um valor para aquela funo; e
objetiva prover tal funo ao menor custo total, sem degradao. Conforme Sakurai (1997, p. 29) um conjunto
de procedimentos destinados a projetar um novo produto com o mais baixo custo possvel e com as funes
requeridas pelos compradores.

72
com a anlise funcional, o qual encorajava a empresa e o fornecedor a debaterem
rotineiramente sobre a funcionalidade dos projetos, se tornando importante mecanismo de
controle.

Os mecanismos de controle, segundo Cooper e Slagumulder (1999, p. 10), podem ser


segregados em dois tipos: disciplinadores e capacitores.

3.5.1

Disciplinadores

Mecanismos disciplinadores so instrumentos que regram, adestram, desenvolvem


metodicamente, criam obrigaes que regem o relacionamento das organizaes com o
objetivo de observao e correo das mincias fora da aceitao de certas restries. Logo,
se entende que esses mecanismos geram regras para controle das aes interorganizacionais e,
deve ser utilizado como medida para gratificao para as organizaes que sobressaem em
suas obrigaes. Gratificaes essas que podem ser monetrias (p. ex.: comisso sobre
atendimento de metas) e no monetrias (p. ex.: relacionamentos de longo prazo).

Segundo Cooper e Slagmulder (1999, p. 10) o propsito do mecanismo disciplinador


transmitir as presses de reduo de custos ao longo da cadeia de valor ao estabelecer metas
de reduo. As metas de redues citadas pelos autores so as regras do relacionamento, que
servem para colocar presso, com base na GCI, sobre o retorno total da cadeia, no somente
na reduo de custos. Assim, na viso da GCI, o propsito dos mecanismos disciplinadores
transmitir presso para gesto de custo, estabelecendo regras, com objetivo de garantir ou
aumentar o retorno total para a cadeia de valor.

Diferente da penalidade, que deve ser utilizada em situao posterior a transgresso a regra
estipulada, ou seja, punio por falha cometida, mas em si s no disciplina, o mecanismo
disciplinador tem como finalidade de conter ilegalidade, desvios, transgresses as regras
estipuladas e, conseqentemente, penalidades. A regulao das condutas d-se por meio de
mecanismo disciplinador. So exemplos de mecanismos disciplinadores: custeio alvo,
protocolo de redes e oramentos interorganizacionais.

73
3.5.2

Capacitores

A filosofia da GCI no simplesmente identificar as aes de cada agente da cadeia de valor,


mas, sim, ajudar na dificuldade encontrada de forma que se alcance o objetivo final, para isso,
mecanismos capacitores devem ser criados. Mecanismos capacitores so instrumentos que
fornecem capacidade, competncias, possibilidades com o objetivo de sanar dificuldades no
processo de GCI. Logo, se entende que esses mecanismos devem ajudar os problemas
encontrados entre as organizaes alvo da GCI.

Segundo Cooper e Slagmulder (1999, p. 10) o propsito do mecanismo capacitores ajudar as


empresas da cadeia de valor a encontrar maneiras de conciliar suas habilidades e coordenar
seus esforos de modo a alcanarem coletivamente suas metas de reduo de custos. As metas
de redues citadas pelos autores so as regras estabelecidas pelos mecanismos
disciplinadores, com discutido anteriormente, no reduo, mas sim gesto de custo, com
objetivo de garantir ou aumentar o retorno total para a cadeia de valor. Assim, na viso da
GCI, o propsito dos mecanismos disciplinadores auxiliar as empresas a alcanar a meta
estipulada, assim sendo, o alcance da meta para a cadeia de valor tambm atingida.

Diferente da gratificao, que deve ser utilizada em situao posterior ao alcance da meta
estipulada, ou seja, premiar, remunerar pelo objetivo alcanado, mas em si s no capacita, o
mecanismo capacitor tem como finalidade de ensinar, instruir a organizao, ou seja, o velho
aforismo que no se deve dar o peixe e, sim, ensinar a pescar. So exemplos de mecanismos
capacitores: gesto baseada em atividades (ABM), engenharia de valor, comrcio eletrnico,
abertura de livros, investigao de custos inteorganizacionais, gerenciamento simultneo de
custos, custeio kaizen7, previses colaborativas e treinamentos interorganizacionais.

3.5.3

Atuao

Cooper e Slagmulder (1999, p. 10) enfatizam que deve existir uma integrao entre os
mecanismos disciplinadores e capacitores para uma efetividade na aplicao da GCI. O
campo de atuao desses mecanismos contempla a criao, produo e logstica do produto
(Ilustrao 25).

Kaizen uma palavra de origem japonesa que em japons: Kai significa mudana e zen para melhor. Nos anos
50, os japoneses criaram o conceito de kaizen, que significa aprimoramento contnuo, melhoria constante.

74

Logstica do produto
Protocolos de Rede
Relaes Enxutas entre
Fornecedores
Produo do produto

Engenharia de
Valor
Trade-offs FQP
ICI, GPC

Custeio Kaizen

Exemplos de
Mecanismos
Disciplinadores
Exemplos de
Mecanismos
Capacitores

Gesto
deCustos
Interorganizacionais

Anlise
de Valor

Custeio Alvo

Criao do produto

Comrcio Eletrnico
Previses Colaborativas
Reduo do Ciclo do Produto
Reduzir incertezas
Reduzir custos de transao
Logstica do produto

Ilustrao 25 Atuao dos mecanismos no processo de GCI


FONTE: Adaptado de COOPER; SLAGMULDER, 1999, p. 150.

A primeira etapa, o processo de criao, concentra-se na idia de garantir a margem da


empresa no produto antes mesmo dele ser lanado; assim, define-se o custo alvo e a margem
meta para uma certa quantidade. Definidos tais objetivos, o papel da GCI, atravs dos seus
mecanismos disciplinadores e capacitores, auxiliar na procura das possveis aes para
gerenciar a margem e a funcionalidade.

Nessa etapa a GCI pretende dar estrutura para a coordenao das atividades de
desenvolvimento dos produtos e componentes entre as organizaes. Custeio alvo e
engenharia de valor so exemplos de mecanismos que podem ser utilizados nessa etapa.

A segunda etapa, o processo de produo, concentra-se na idia de melhoria no processo de


produo, geralmente, sem afetar as propriedades do produto, suas funcionalidades. A GCI,
atravs de seus mecanismos, pretende garantir a coordenao eficaz da produo entre as
organizaes da cadeia, para atingir a taxa de melhoria nos custos demanda pelos clientes.
Custeio kaizen e anlise de valor so exemplos de mecanismos que podem ser utilizados nessa
etapa. A principal diferena entre o custeio kaizen e o custeio alvo, segundo Braga e Rocha
(2007, p.8) que, no custeio kaizen a presso por gesto de custos no recai em um produto
especfico, mas sobre todos os produtos similares, alm de ser um aprendizado contnuo.

75
A ltima etapa concentra-se na interface entre os agentes relacionados objetivando melhoria
da eficincia logstica. Essa interface inclui todos os custos de transaes associados com a
transferncia de bens e servios entre as organizaes (p. ex.: solicitar produtos, realizar
pagamentos, manter inventrios e logstica). Gesto baseada em atividades (ABM), abertura
dos livros, just in time, automatizao de processos, cdigo de barras e comunicao
eletrnica so exemplos de mecanismos que podem ser utilizados nessa etapa.

Com base nas anlises em cada etapa, algumas atividades podem ser eliminadas ou
simplificadas, pois podem estar sendo executadas em mais de um local. Por exemplo, em um
estudo realizado por Shank e Govidarajan (1997, p. 68), um produtor de confeitos analisou as
atividades de seu principal fornecedor (produtor de chocolate) e verificou que existiam
atividades que poderiam ser eliminadas (investigaes de custos interorganizacionais). Essa
anlise permitiu a mudana no processo; ao invs de ser entregues barras de chocolates
moldadas com quatro quilos e meio, comeou a ser entregue em forma lquida em carrostanque. Desta forma, o fornecedor de chocolate eliminou o custo de moldar as barras e de
acondicion-las e o produtor de confeitos economizou o custo de desembalar e de derreter.

Diante das evidncias coletadas, contatou-se que os mecanismos so instrumentos para dar
sustentao GCI, assim, so necessrios para a aplicao da GCI. Um ponto que deve ser
ressaltado que existem diversos mecanismos e que a seleo do mecanismo apropriado
depende dos fatores analisados nas dimenses anteriores: as caractersticas do produto e dos
componentes, os nveis de relacionamento entre as empresas e as idiossincrasias da cadeia de
valor.

3.6

Modelo conceitual

Uma vez abordada a perspectiva relativa s cinco dimenses, chega-se ao objetivo final do
captulo que a apresentao do modelo conceitual da GCI. Esse modelo no uma rvore
decisria de respostas que variam na dualidade sim e no, mas um modelo que cria um
panorama de possibilidades de administrao, analisando-se as diversas dimenses, para uma
tomada de deciso mais segura.

76
Com base em toda a discusso detalhada de cada uma das dimenses, resultado deste Captulo,
demonstra-se o modelo conceitual da Gesto de Custos Interorganizacionais (Ilustrao 26).

Funcionalidade

Margem

Produtos
ndice de valor
Disciplinadores

Mecanismos

Componentes

Capacitores
Restrio
tecnolgica

GCI
Tirania
Oligarquia

Tipos de
cadeia

Nveis de
relacionamento

Democracia
Familiar

Comum
Principal

Auxiliar

Ilustrao 26 Especificao conceitual de anlise da aplicao da GCI


FONTE: Adaptado de BISBE et al, 2006, p. 21.

Ressalta-se que as dimenses foram definidas aps o estudo, anlise e compreenso da forma
como so apresentados, classificados e discutidos os assuntos relativos ao tema na literatura
pesquisada. importante lembrar que a literatura estudada no contempla um modelo
conceitual estruturado definido, assim; utilizou-se a idia de modelo proposto por Cooper e
Slagmulder (1999; 2003-a, 2003-b, 2004) fazendo uma anlise crtica e argumentativa,
trazendo contribuies de artigos publicados por outros autores sobre esse assunto.

No Captulo 5 so apresentados dois estudos de casos que tm como objetivo analisar o


modelo proposto de uma forma explicativa. No prximo captulo demonstra-se a trajetria
metodolgica utilizada neste trabalho.

77
4

4.1

TRAJETRIA METODOLGICA

Introduo

Mtodo o caminho ou a maneira para se chegar a determinado fim ou para atingir


determinado objetivo. Desse modo, a metodologia so os procedimentos e regras utilizadas
por determinado mtodo. O mtodo cientifico o caminho da cincia para chegar a um
objetivo. A metodologia so as regras estabelecidas para o mtodo cientfico (RICHARDSON,
1999, p. 22).

Assim, a metodologia pode ser entendida como a transposio de um dado fenmeno


focalizado na realidade, para nveis mais concretos de apreenso de suas caractersticas e
peculiaridades. Para tanto, torna-se imprescindvel o emprego de mtodos que correspondam
s perspectivas tericas adotadas, ao mesmo tempo, adequados abordagem do fenmeno a
ser investigado.

Esse referencial metodolgico direciona o processo de pesquisa a partir da explicao do


fenmeno a ser explorado. Passa-se pelos procedimentos usados na investigao e chega-se s
concluses obtidas junto com a explanao dos resultados.

4.2

Abordagem e definio do tipo de pesquisa

Pesquisa cientfica o procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo


proporcionar respostas aos problemas que so propostos, com o objetivo de descrever e
explicar fenmenos. Esses procedimentos so baseados no chamado mtodo cientfico, o qual
consiste em delimitar um problema, realizar observaes e interpret-las com base nas
relaes encontradas, fundamentando-se em teorias existentes (RICHARDSON, 1999).

Existem diversas estratgias de pesquisa que podem ser aplicadas no intuito de se obterem
respostas s questes propostas em pesquisa emprica. As estratgias de pesquisa em cincias
sociais podem ser: experimental; survey; histrica; anlise de informaes de arquivos e
estudo de caso. O que determina a estratgia a ser utilizada so trs condies bsicas: o tipo

78
de questo proposta, a extenso de controle que o pesquisador tem sobre eventos
comportamentais efetivos e o grau de enfoque em acontecimentos histricos em oposio a
acontecimentos contemporneos (YIN, 2001).

Em face do vasto campo empresarial e contbil existente em nossa sociedade, como estratgia
de pesquisa, este trabalho enquadra-se na modalidade de estudo de caso. Trata-se de uma
modalidade em que o estudo desenvolvido de uma forma profunda e exaustiva sobre
determinado aspecto e o resultado a ser atingido consiste na aquisio de um conhecimento
amplo e detalhado da situao real.

Um estudo de caso uma pesquisa emprica que investiga um fenmeno contemporneo


dentro de seu contexto real. As fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente
evidentes. Existem mltiplas fontes de evidncias que devem ser utilizadas. Serve para
explicar ligaes causais em intervenes ou situaes da vida real que so complexas demais
para tratamento atravs de estratgias experimentais ou de levantamento de dados, descrever
um contexto de vida real no qual uma interveno ocorreu, avaliar uma interveno em curso
e modific-la com base em um estudo de caso ilustrativo e explorar aquelas situaes nas
quais a interveno no tem clareza no conjunto de resultados.

4.3

Protocolo de pesquisa

Para o bom andamento do projeto necessrio um protocolo de pesquisa. O protocolo um


instrumento orientador e regulador da conduo da estratgia de pesquisa, constitui-se em um
forte elemento para mostrar a confiabilidade, isto , garantir que os achados de uma
investigao possam ser assemelhados aos resultados da replicao do estudo de caso, ou
mesmo de outro caso em condies equivalentes ao primeiro, orientado pelo mesmo
protocolo (MARTINS, 2006, p. 74).

O protocolo de pesquisa uma seqncia lgica de procedimentos a partir das questes


orientadoras iniciais, passando pela coleta de evidncias, compondo e analisando os
resultados, validando-os, at se chegar s concluses para possveis inferncias e o relatrio
final. Serve como um instrumento de direo, pois contm os procedimentos e as regras gerais

79
que devero ser seguidas, alm de aumentar a confiabilidade e credibilidade da pesquisa, ao
servir como guia ao investigador ao longo das atividades do estudo.

Conforme Martins (2006, p. 67) possvel compor um plano de ao, que detenha uma
seqncia lgica de procedimentos a partir das questes orientadoras iniciais, passando pela
coleta de evidncias, compondo e analisando os resultados, validando-os, at se chegar s
concluses, condies para possveis inferncias e o relatrio final. Para melhor entendimento
do protocolo, adotou-se uma diviso em quatro partes: viso geral do projeto do estudo de
caso; procedimentos para coleta de dados; guia para o relatrio do estudo de caso; e
limitaes de pesquisa de campo.

4.3.1

Viso geral do projeto do estudo de caso

Este tpico deve remeter e manter o pesquisador ao objeto da pesquisa e ao cenrio em que
essa ocorre. Tem como objetivo geral ser um painel de informaes sobre o referencial terico
que sustenta o estudo. Na delimitao do escopo da pesquisa, percebe-se a necessidade de
situ-lo no tempo e no espao, na discusso terica e prtica (MARTINS, 2006, p. 69).

A escolha de empresas do setor de servios no foi aleatria. Nesse caso, pesquisador e


orientador se preocuparam em selecionar um setor que tivesse uma relativa complexidade sob
a tica de gesto de custos e apresentasse crescimento representativo na produo interna
bruta (PIB) dos pases: setor de servios. Segundo o coordenador de contas nacionais do
IBGE, Roberto Olinto, publicado no DCI em 12 de novembro de 2007, o setor de servios
representa 65% no PIB, a agropecuria 5,7% e a indstria 29,3%.

As empresas selecionadas para serem objeto de estudo oferecem servios a clientes que no
esto dispostos a fazer significantes trade-offs entre preo, funcionalidade e qualidade, ou seja,
no existe espao suficiente para as companhias diferenciar o servio e vend-los com uma
margem maior para justificar o aumento de custo. Seus principais concorrentes oferecem
produtos com similar padro de qualidade e funcionalidade a preo competitivo, o qual requer
que o produto seja produzido a um baixo custo. Empresas que adotam esse tipo de estratgia
ou mercado devem se tornar experientes no gerenciamento de seus custos, pois nesse cenrio,
as empresas que falharem na gesto de custos perante seus concorrentes encontraram margens
de lucros apertadas e sua existncia pode ser ameaada.

80

A primeira empresa selecionada (ALPHA) trabalha com agenciamento de viagens


corporativas h mais de cinqenta anos e est entre as dez maiores empresas especializadas
nesse setor no Brasil. Empresa familiar, com sede na capital paulista, conta com quatro
escritrios distribudos pelo Brasil (Salvador, Rio de Janeiro, Recife e So Paulo), alm de
operar dentro de seus clientes. Tem em seu quadro de funcionrios aproximadamente 300
pessoas e, em 2006, segundo fontes internas, a companhia apresentou um faturamento
aproximado de R$ 250 milhes.

A segunda empresa pesquisada (BETA) trabalha com servios de alimentao corporativa no


Brasil, operacionalizando os servios atravs de sete marcas especializadas em segmentos
como: empresas, hospitais, escolas, aeroportos, terminais rodovirios e locais remotos, como
tambm com vending machine. A empresa o ponto de encontro de dois importantes grupos
empresariais mundiais, cada um desses grupos com metade da participao acionria. A
companhia opera em quase 300 municpios distribudos em 17 Estados do pas, e conta com
sua sede na capital paulista. O quadro de funcionrios est com aproximadamente 21 mil
pessoas e conseguiu atingir, conforme demonstraes financeiras, em 2006, um faturamento
anual de R$ 1 bilho.

4.3.2

Procedimentos para a coleta de dados

Trs princpios concernentes ao processo de coleta de dados foram fundamentais para ajudar o
pesquisador a tratar dos problemas do estudo de caso (YIN, 2001, p. 105-107): a utilizao de
vrias fontes de evidncia e no de apenas uma; a criao de um banco de dados; e a
manuteno de um encadeamento de evidncias.

A utilizao de vrias fontes de evidncias pode garantir a confiabilidade de um Estudo de


Caso, sendo que a significncia dos achados ter mais qualidade se as tcnicas forem distintas
(MARTINS, 2006, p. 80). O uso de mltiplas fontes de evidencias permite o desenvolvimento
da investigao em vrias direes, as concluses e descobertas ficam mais convincentes e
apuradas, j que advm de um conjunto de corroboraes. Assim, nesse Estudo de Caso
optou-se em utilizar as seguintes tcnicas para coleta de dados e evidncias: levantamento
bibliogrfico, aplicao de entrevistas, anlise documental e observao direta dos processos e
atividades das empresas pesquisadas. Alm das fontes utilizadas nessa pesquisa, a rotina e

81
operao das duas empresas eram de conhecimento do pesquisador, pois ele j havia
trabalhado antes para empresas atravs da prestao de servios de consultoria e auditoria;
assim, o conhecimento obtido anteriormente pesquisa foi til durante todo o processo.

A base de dados foi construda ao longo de todo o trabalho, atravs de uma cadeia de
evidncias que configuraram esse Estudo de Caso. A tentativa foi de levar o leitor a perceber
a apresentao das evidncias que legitimam o estudo desde as questes de pesquisa at as
concluses finais. Para melhorar a organizao das informaes optou-se pela criao de um
banco de dados, pois atravs de uma organizao planejada, a documentao dos dados
coletados para o estudo de caso ficou evidenciada de maneira mais transparente. Observou-se,
ainda, a segregao entre o banco de dados e o relatrio final do Estudo de Caso.

Apesar de Martins (2006, p. 86) comentar que no basta o contedo do relatrio, necessria
a exibio do banco de dados que deu suporte ao estudo, para esse trabalho, devido existir
informaes que tratam de aspectos estratgicos e muitas vezes confidenciais, para as
informaes sigilosas, optou-se por demonstrar as interpretaes e, de forma cautelosa, foram
guardados as evidncias junto ao pesquisador.

Sobre a manuteno de um encadeamento de evidncias, Martins (2006, p. 81) descreve a


importncia do encadeamento dizendo que ter xito se houver consistncia entre as etapas
das concluses para as questes iniciais, ou, inversamente, das questes para as concluses.
Dessa forma, neste trabalho os objetivos foram analisados atravs dos elementos pesquisados
no referencial terico, posteriormente, confrontados com dados da pesquisa de campo, sempre
atentando o fornecimento de respostas ao problema proposto. Assim, a anlise final dos
resultados foi feita em forma de comparao da aderncia dos conceitos tericos pratica
organizacional. Buscou-se manter um encadeamento de evidencias, atravs de citaes no
prprio relatrio do estudo de caso, nos pontos relevante do banco de dados, citando
documentos, entrevistas, entre outras evidncias.

4.3.2.1

Levantamento bibliogrfico

Um intenso trabalho de pesquisa nacional e internacional foi realizado como o passo inicial
deste trabalho. Foram analisados artigos publicados nos principais peridicos internacionais e
nacionais voltados para a Contabilidade Gerencial, como tambm livros, teses e dissertaes,

82
mencionados no referencial bibliogrfico. Para a seleo de artigos e livros publicados,
privilegiou-se a titulao dos autores, bem como o renome das instituies a que pertencem,
ou pertenciam, poca da publicao.

Os artigos foram pesquisados atravs das bases de dados examinadas e disponveis: Proquest
e Science Direct. A busca de estudo nos peridicos foi realizada entre dezembro de 2006 e
julho de 2007, por meio de palavras-chaves que tinham a ver com o tema estudado, como por
exemplo: gesto de custos Interorganizacionais (interorganizational cost management), open
book accounting, gesto estratgica, anlise da cadeia de valor, supply chain management.

Durante a pesquisa foram encontrados diversos artigos, incluindo artigos de outras reas de
conhecimento. Assim, foram sub selecionadas outras palavras para itens de pesquisa, tentando
encontrar artigos condizentes com o estudo em questo, como: empresa, enterprise,
administrao, management, contabilidade, accounting, entre outras. O objetivo desse
levantamento foi fornecer uma reviso crtica dos principais conceitos que esto envolvidos
no arcabouo terico desta dissertao.

4.3.2.2

Entrevistas

As informaes objeto dessa pesquisa so, em boa parte, informaes que tratam de aspectos
estratgicos e muitas vezes confidenciais. Assim, para melhor entender e compreender o
significado que os entrevistados atribuem a questes e situaes, em contextos que no foram
estruturados anteriormente, com base nas suposies e conjecturas do pesquisador, foi
utilizado a tcnica de entrevistas (MARTINS, 2006, p. 27).

As entrevistas foram conduzidas de forma semi-estruturadas. Segundo Martins (2006, p. 27)


na entrevista semi-estruturada o entrevistador busca obter informaes, dados e opinies por
meio de uma conversao livre, com menos ateno a prvio roteiro de perguntas. Portanto,
as entrevistas foram formuladas com um roteiro preestabelecido, porm, ao longo da
entrevista, com base no julgamento do entrevistador, e, com o aparecimento de outras duvidas,
sempre levando em conta o objetivo final da pesquisa, o entrevistador foi colocando novas
questes para melhorar o entendimento e contribuir com a pesquisa. Assim, o roteiro de
entrevista serviu como um norte para o pesquisador absorver o mximo de informaes
possveis, sem engessar o processo de pesquisa e de conhecimento.

83

Para obter o entendimento do fenmeno, atravs de focos diferenciados, e contemplando


diferentes agentes do relacionamento, foram criados cinco tipos de roteiros (Apndices 2 ao
6). Os roteiros de entrevistas foram feitos focalizando a pessoa entrevistada: diretores,
responsveis pelo relacionamento com os fornecedores, responsvel pelo relacionamento com
os clientes, fornecedores e clientes.

A deciso de entrevistar esses gestores teve o intuito de conseguir informaes que


contribussem para o estudo de caso, pois dependendo do tipo de entrevistado selecionado
poderia no haver contribuies.

Esses roteiros foram divididos em blocos contemplando as dimenses analisadas no


referencial terico: bloco A (questes gerais), bloco B (produtos e componentes), bloco C
(nveis de relacionamento e tipos de cadeia) e bloco D (mecanismos).

a) Bloco A: as respostas ao grupo de questes dessa parte indicam informaes gerais sobre
o entrevistado e a companhia. Essa informao til para delimitar-se o perfil do
entrevistado.
b) Bloco B: as respostas ao grupo de questes dessa parte indicam uma sensibilidade sobre
produtos e componentes da empresa, com o intuito de verificar a aplicao da GCI.
c) Bloco C: as respostas ao grupo de questes dessa parte indicam uma sensibilidade sobre
os nveis de relacionamentos e tipos de cadeia com objetivo de identificar a aplicao da
GCI.
d) Bloco D: as respostas ao grupo de questes indicam a existncia de mecanismos com a
finalidade de verificar a aplicao da GCI.

O questionrio foi ajustado e reajustado nos quesitos necessrios at que atingisse o nvel de
qualidade considerado adequado para a aplicao definitiva, com base em discusso com o
orientador, pr-teste efetuado antes da qualificao, alm de ser validado na etapa de
qualificao. Durante as entrevistas, o entrevistador conduziu e forneceu as explicaes
necessrias compreenso de termos tcnicos e conceitos utilizados, para facilitar a
elaborao das respostas por parte do entrevistado.

84
As entrevistas foram efetuadas durante os meses de outubro e novembro de 2007. A maioria
das entrevistas foi presencial, porm, como as entrevistas dependiam da disponibilidade dos
entrevistados (tempo e local), algumas ocorreram via telefone ou MSN, em outras palavras, o
entrevistador se introduziu no ambiente e possibilidade dos entrevistados, a procura da
obteno das informaes. Os encontros presenciais foram marcados nas prprias empresas
alvo de estudo ou na Faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis da
Universidade de So Paulo.

4.3.2.3

Anlise documental

A pesquisa documental muito semelhante pesquisa bibliogrfica. Conforme Martins (2006,


p.46), a pesquisa documental no levanta material editado, como livros, peridicos, etc., mas
busca material que no foi editado, como cartas, memorandos, correspondncias de outros
tipos, avisos, agendas, propostas, relatrios, estudos, avaliaes, etc.

Nas entidades pesquisadas foram realizadas anlises dos relatrios gerenciais, incluem-se
nesses relatrios informao contbil e extracontbil. Nas informaes contbeis, foram
verificados relatrios, tais como balancetes, planilhas de custos e oramentos, entre outros.
Outros documentos e relatrios administrativos tambm foram analisados com a finalidade de
se obterem informaes sobre os preos praticados junto aos clientes e fornecedores, bem
como para entender a composio do custo e ferramentas estratgicas de gesto de Cadeia de
Valor.

4.3.2.4

Procedimentos aplicados para a observao direta

A observao direta por parte do pesquisador traz uma contribuio importante na coleta de
evidncias para um estudo de caso. Conforme Martins (2006, p. 24), o planejamento e
execuo dos trabalhos de campo de uma pesquisa orientada por um estudo de caso no
podem desconsiderar a observao como uma das tcnicas de coleta de dados e informaes.

Na empresas pesquisadas o pesquisador teve contato com o fenmeno e o ambiente


pesquisado, ou seja, desempenhou o papel de um observador participante, como as empresas
operavam junto aos clientes e fornecedores, quais mtodos de anlise de viabilidade de
investimento conjunto, como se procediam as classificaes de fornecedores e clientes, quais
eram os impactos dessas classificaes, como se analisavam os custos dos produtos, entre

85
outras atividades. Foram observados procedimentos administrativos, contbeis e operacionais
das entidades pesquisadas que complementaram as informaes levantadas atravs dos outros
instrumentos de coleta de dados da pesquisa.

A observao direta dos procedimentos efetuados pelas empresas pesquisadas foi til para a
compreenso melhor do contexto em que a empresa est inserida, assim como os limites e
problemas que envolvem tais procedimentos.

4.3.2.5

Anlise e interpretao dos dados

A anlise e interpretao dos dados o aspecto mais complexo do estudo de caso, ou seja, o
alcance do objetivo da questo de pesquisa depende dessa interpretao que o pesquisador
realiza. exigido do investigador experincia, perseverana e raciocnio crtico para
conseguir chegar s concluses corretamente, para iso necessrio que se defina uma
estratgia analtica geral para se conseguir extrair concluses e apresentar interpretaes sem
vis.

O investigador analisou os fatos ocorridos sem utilizar juzo de valores paralelamente ao


trabalho de coleta (MARTINS, 2006, p. 86-87). O relato dos acontecimentos foi escrito
durante as diversas etapas de trabalho o que foi base para o contedo desta dissertao. Com
base na orientao terica foi direcionada toda a anlise de estudo, o que ajudou a focalizar a
ateno sobre certos dados e a ignorar outros, alm de auxiliar a organizar o estudo como um
todo e a definir explanaes alternativas a serem examinadas. Para maior confiabilidade, as
diversas fontes de evidncias coletadas foram contrapostas no momento das interpretaes,
sem vis, e as concluses obtidas podem ser comprovadas por outros pesquisadores, dando
assim, validade cientifica.

4.3.3

Guia para o relatrio do estudo de caso.

No existe um nico formato para um relatrio de estudo de caso, o que deve orient-lo o
grau de facilidade de entendimento e compreenso para o leitor. Martins (2006, p.87-88) diz
que a composio do texto deve ser entendida como uma oportunidade singular para se expor
uma contribuio importante ao conhecimento e a pratica da pesquisa.

86
O relatrio deste estudo de caso, por se tratar de uma dissertao de mestrado, foi desenhado
objetivando enquadrar-se nos requisitos fixados para uma publicao acadmica. Inicialmente,
foi preparado um projeto apresentando toda a caracterizao da situao problema,
antecedentes, justificativas do estudo, problema que se pretende solucionar, objetivo da
pesquisa, delimitao, organizao e processo metodolgico do estudo.

A partir desse projeto, foram elaborados os Captulos 1 e 4 (caracterizao da situao


problema-objeto do estudo e processo metodolgico, respectivamente), que serviram de guia
para a elaborao do relatrio deste estudo de caso. Nos Captulos 2 e 3 o referencial terico
foi estabelecido. Nos Captulo 5 e 6 apresentam-se os achados, as concluses e as
recomendaes desta pesquisa.

4.3.4

Limitaes da pesquisa de campo

Embora se tenha procurado atingir o rigor cientifico no desenvolvimento deste estudo,


existem certas limitaes, tanto no mtodo quanto nos instrumentos de coleta e anlise de
dados.

A questo a ser destacada referente ao mtodo utilizado que o estudo de caso no possibilita
a generalizao dos achados encontrados para alm do universo de estudo, ou seja, a pesquisa
no tem abordagem probabilstica inferencial e s podem ser entendidas, inferidas e afirmadas
concluses para as empresas estudadas.

Ainda que essa pesquisa tentou obter informaes de viso externa as empresas do estudo de
caso, pouco foi obtido, somente atravs de entrevistas. Basicamente a viso do estudo de caso
uma viso interna, ou seja, a viso que a empresa tem sobre os relacionamentos dela.

Sobre a anlise dos dados coletados, o investigador analisou os fatos ocorridos sem utilizar
juzo de valores; porm, o comportamento humano influenciado por suas crenas, valores e
juzos, o composto da vivncia da pessoa, o que pode acarretar em distores nas anlises.

87
5

DESENVOLVIMENTO DOS ESTUDOS DE CASOS

Fundamentado nas anlises realizadas nos captulos anteriores, este tem por propsito a
discusso detalhada de cada uma das cinco dimenses do modelo proposto de Gesto de
Custos Interorganizacionais, baseada em dois estudos de casos.

O resultado desta parte do estudo fornece no uma generalizao, mas detalhes importantes,
ajudando a construir uma base terica.

Em resumo, o objetivo deste captulo desenhar o perfil das duas organizaes, seus
segmentos de negcio e discutir detalhadamente cada um dos fatores condicionantes em
relao a cada empresa. Essa a forma e a seqncia de apresentao deste captulo.

5.1

Empresas

5.1.1

Alpha

A primeira empresa pesquisada atua no ramo de agenciamento de viagens corporativas h


mais de cinqenta anos e est entre as dez maiores nesse setor no Brasil. O turismo vem
assumindo um papel importante na economia dos pases; prova disso que h tempos esse
setor de prestao de servios tem sido considerado pujante e relevante, criador de renda e
gerador de riqueza. Conforme dados divulgados no site da Associao Brasileira das
Agncias de Viagens (Abav), a atividade turstica responsvel pela criao de 5% da riqueza
do Brasil e por 10% do consumo das famlias.

A empresa Alpha tem escritrios instalados em Salvador, So Paulo, Rio de Janeiro e Recife.
Conforme dados obtidos durante as entrevistas, trata-se de uma organizao de administrao
familiar que tem em seu quadro cerca de trezentos funcionrios e, em 2006, apresentou um
faturamento aproximado de R$ 250 milhes. Segundo depoimentos dos gestores, a
organizao empenha-se para manter um sistema de gesto da qualidade estruturado e assim
garantir: a manuteno do cliente como prioridade, satisfazendo suas necessidades; a
motivao dos colaboradores por meio de aprimoramento tcnico, profissional e
comportamental; um trabalho de parceria junto a fornecedores com base nos princpios de

88
cumplicidade e comprometimento; e ateno s inovaes tecnolgicas relacionadas ao
turismo, para que sempre oferecer servios de excelncia, promovendo aes de melhoria
contnua na empresa.

Fatores como progresso da cincia, avanos tecnolgicos, globalizao, abertura dos


mercados, acirramento da concorrncia etc. tm alterado a forma e a natureza do
relacionamento entre agncias de viagens, seus clientes e fornecedores. A tecnologia da
comunicao, a exemplo da Internet, uma das novas formas de comercializao entre as
empresas, os compradores e os fornecedores, que vm substituindo os servios realizados
pelas agncias de turismo.

O acesso direto a informaes tursticas antes restritas a agentes de viagem ficou mais fcil
aos clientes, que hoje tm acesso on-line s grandes empresas areas, martimas e hoteleiras.
Estas j desenvolveram programas sofisticados de reservas que dispensam a ajuda de
intermedirios. Um nmero crescente de vendas est sendo realizado pelo setor de viagens
diretamente via Internet.

Ao tornar vivel o relacionamento direto, a Internet traz grandes implicaes para a estrutura
dos canais de distribuio, uma das quais a supresso de intermedirios do canal. Essa
situao que se tem quando um intermedirio do canal de marketing contornado pelo
comprador ou vendedor, viabilizando-se a transao direta entre esses ltimos, uma das
fontes do conflito vertical de canal. Isso significa que o setor de prestao de servios de
turismo precisa se reestruturar, pois a viabilidade de comunicao direta entre seus clientes e
seus fornecedores pode elimin-lo dessa cadeia de valor.

Nos ltimos anos, a compra de passagens on-line vem mostrando que a simples intermediao
das agncias de turismo poder tornar-se desnecessria tanto para as empresas clientes como
para as companhias areas, e em todo o mundo as empresas (clientes e companhias areas)
pressionam pela reduo ou extino das comisses. Segundo Madureira e Campassi (2007),
no Brasil o percentual de 10% sobre a venda de bilhetes nacionais caiu para 7%, e a comisso
de 9% sobre as passagens internacionais foi a 6% nos principais mercados: So Paulo, Rio de
Janeiro, Minas Gerais e Distrito Federal.

89
Como conseqncia, a grande preocupao das agncias reside no abandono de uma prtica
que j estava convencionada, de receber comisso pelo fornecedor (p. ex.: companhia area),
para se tornar um consultor de viagem e receber do cliente pelo servio prestado.

No se pode deixar de mencionar a mudana de postura no setor areo, principalmente aps o


atentado do dia 11 de setembro de 2001, ocorrido nos EUA. Por todo o mundo, e no Brasil
no foi diferente, grandes companhias areas faliram nos ltimos seis anos ou esto prestes a
falir: Transbrasil em 2001, Vasp em 2005, Varig em 2006 e BRA em 2007.

Alm dos impactos do 11 de setembro de 2001 e da concorrncia entre as empresas desse


setor, uma resoluo da Agncia Nacional de Transportes Terrestres (ANTT) no Brasil,
publicada no Dirio Oficial da Unio, passou a permitir s empresas de transporte
interestadual de nibus estabelecer tarifas promocionais em qualquer horrio e linha, sem
precisar aplicar o desconto para todas as poltronas. A medida uma nova arma na luta por
passageiros, contra as companhias areas, que h muito se utilizam desse procedimento. Essa
uma concorrncia no apenas entre empresas do mesmo setor, mas tambm de cadeias de
valor diferentes, que proporcionam viagens para pblicos similares. Diante da atual situao
area brasileira, com diversos atrasos nos vos, essa medida pode fazer com que as
companhias areas percam muitas viagens.

Esses fatores que tm alterado a forma e a natureza do relacionamento entre as agncias de


viagens, seus clientes e fornecedores fazem com que as organizaes revejam, cada vez mais
freqentemente, suas estratgias e busquem novas maneiras de administrar seus negcios. A
Gesto de Custos Interorganizacionais pode ser uma ferramenta til nesse processo.

5.1.2

Beta

A segunda empresa pesquisada est no ramo de prestao de servios de refeies fora do lar
(food service) no Brasil. A estrutura est fixada em cinco divises para atender os segmentos
de empresa, sade, educao, varejo e servio.

Dentro desse perfil, a empresa Beta conta com diferentes solues em alimentao que podem
ser adaptadas ao cliente de acordo com a necessidade. A empresa o ponto de encontro de

90
dois importantes grupos empresariais mundiais, cada um com metade da participao
acionria.

Sua misso oferecer ao mercado as melhores solues em servios de alimentao,


contribuindo para qualidade de vida e o bem-estar de seus consumidores. Na viso da
empresa, o resultado depende de equipes bem treinadas e motivadas a promover o melhor
servio. Sua sede est na capital paulista, porm opera em quase trezentos municpios
distribudos em dezessete estados do pas. Em 2007 a empresa tem um quadro de 26.000
funcionrios, aproximadamente 1.500 clientes, mais de 1 milho de refeies por dia e
conseguiu atingir, em 2006, um faturamento anual de R$ 1,2 bilho.

Segundo informao da Associao Brasileira das Empresas de Refeies Coletivas (Aberc),


a dimenso e a importncia do setor na economia nacional podem ser medidas a partir dos
nmeros gerados pelo segmento em 2006. O mercado de refeies coletivas como um todo
fornece 7 milhes de refeies por dia, movimenta uma cifra de R$ 7,5 bilhes por ano,
oferece 175 mil empregos diretos, consome diariamente um volume de 3 mil toneladas de
alimentos e representa para os governos uma receita de R$ 1 bilho de reais anuais entre
impostos e contribuies.

Calcula-se que o potencial terico das refeies coletivas no Brasil seja superior a 40 milhes
de unidades diariamente. O setor conseguiu manter-se estvel nos ltimos anos graas, em
parte, ao processo de terceirizao e ao desenvolvimento de novos nichos de mercado. Para a
presente dcada prev-se crescimento de 10% ao ano e duplicao em sete anos, aumentando
sua participao na merenda escolar e incorporando a alimentao em coletividades eventuais.

5.2

Produtos

A Gesto de Custos Interorganizacionais (GCI) no uma deciso macro, da empresa como


um todo; a anlise produto a produto uma importante etapa para aplicao da GCI. Dois
indicadores so analisados: margem e funcionalidade. O objetivo identificar o produto
recomendvel aplicao da GCI (ver item 3.1).

91
5.2.1

Alpha

O produto analisado na empresa Alpha a prestao de servio de gesto de contas de


viagens para os clientes. Esse produto envolve uma gama de atividades, por exemplo:
planejamento da viagem, reserva e emisso de passagens, negociao com fornecedores,
suporte a grupos de viagem e assistncia em aeroportos.

Segundo acionistas, a empresa no vem obtendo o retorno adequando em suas transaes com
esse produto, suficiente para a remunerao esperada desses mesmos acionistas, ou seja, o
produto est com margem baixa conforme a viso dos acionistas. Essa possvel falta de
lucratividade na prestao de servios pode ser explicada por trs principais fatores: estrutura
administrativa, nvel de concorrncia e custos.

a) A estrutura administrativa da empresa Alpha complexa, principalmente se comparada


da maioria dos concorrentes, que so empresas de pequeno porte (segundo o site do
Ministrio do Turismo, 95% das agncias de viagens tm menos de dez empregados no
Brasil). Uma estrutura de custos mais complexa de administrar faz com que a empresa se
preocupe ainda mais com o gerenciamento de seus custos.

b) Os clientes da empresa Alpha usam a grande concorrncia para tentar minimizar o preo
do servio. Licitaes so promovidas com base principalmente no preo, considerando as
caractersticas de funcionalidade semelhantes. Desse modo, na maioria das vezes os
clientes conseguem obter o menor preo. Conforme o diretor comercial da empresa Alpha:

As companhias areas perceberam que precisam muito mais dos nossos clientes do que da
gente mesmo, uma vez que os clientes mudam de cadeira (trocam para os concorrentes). Os
clientes fazem licitaes e mudam de agncia com base no menor preo.

Para a manuteno e conquista de novos clientes, a empresa deve seguir o ritmo do


mercado, diminuindo seu preo. Assim, a margem de lucratividade do produto forada
para baixo; e para o alcance da margem esperada nesse produto a gesto de custos torna-se
ainda mais importante.

c) A administrao no tem controle exato dos custos por produto, mas apenas do total de
gastos realizados pela empresa. Desse modo, no se identifica a margem de lucratividade
por produto, o que gera a impresso de que todos os produtos esto com margem

92
insuficiente. O no-conhecimento dos custos pode estar escondendo subsdios cruzados
no identificados. Esse um outro fator que torna a gesto de custo importante para a
empresa.

Diante da falta de sensibilidade no que diz respeito aos custos da empresa, complexidade da
estrutura administrativa e ao alto nvel de concorrncia, conclui-se que a gesto de custos
um fator importante e que, ao enxergar alm das fronteiras da empresa, abre-se um leque
maior de possibilidades.

A funcionalidade da gesto de contas de viagens pode ser dividida, conforme o referencial


terico, em quatro espcies principais: fundamental, estratgica, fsica e psicolgica (Quadro
5).

Quadro 5 Atributos da funcionalidade do servio da empresa Alpha


FUNCIONALIDADES

ATRIBUTOS

Fundamental

Nvel de servio acordado (service level agreement)

Estratgica

Reviso de cliente (client review)

Fsica

Infra-estrutura e sistemas

Psicolgica

Marca e atendimento a presidente e diretores

A funcionalidade fundamental determinada pelo nvel de servio acordado com seus clientes.
Esse contrato (service level agreement) determina o nvel de exigncia, penalidades e
gratificaes (p. ex.: tempo de resposta de atendimento telefnico, busca por melhores tarifas,
tempo de entrega de relatrio e erros nos relatrios). Conforme o diretor comercial:
Esse padro serve para os dois lados (empresa e cliente). Abaixo desse padro o cliente
recebe uma bonificao e acima desse padro a empresa recebe um prmio.

Existe um trabalho forte para garantia do cumprimento dessa funcionalidade; a empresa se


empenha ao mximo para resolver os problemas dos clientes. Isso confirmado com base em
uma entrevista com um cliente, porm no pode ser estendido a todos os clientes:

A presteza e dedicao da empresa uma qualidade importante. A qualquer momento, se


precisamos, encontramos ajuda com eles.

93
A funcionalidade estratgica envolve um processo de reviso da conta do cliente para
verificar os gastos a cada trs meses. Uma srie de anlises realizada, sempre em
comparao com o ano e o perodo anterior. Verifica-se, por exemplo, volume de transaes,
fuga de polticas, principais rotas e valor mdio dos tickets, tendo como objetivo a gesto do
custo total de viagens para o cliente.

A funcionalidade fsica inclui a infra-estrutura (porte da agncia) e sistemas que a empresa


possui. A infra-estrutura e seus sistemas podem garantir aos clientes a segurana de
atendimento durante o tempo integral de contrato. Conforme o diretor comercial da empresa
Alpha:

O faturamento de um cliente no pode representar 80% da conta de uma agncia, pois, se


acontecer, esse cliente pode criar dificuldades de atendimento para essa agncia. Essas
dificuldades podem gerar problemas de atendimento futuro para o prprio cliente; assim, esse
cliente poderia estar dando o tiro no prprio p.

O software utilizado pela Alpha, o Alphasoft, uma grande ferramenta de diferenciao dessa
empresa perante seus concorrentes, por facilitar ao cliente a gesto da informao, sendo fator
decisivo na escolha da Alpha. Segundo entrevista com um cliente:

Ns trocamos a agncia anterior por duas razes: primeiramente por revermos nosso contrato
a cada dois anos, e a empresa anterior j fazia quatro anos; mas uma condio que tnhamos
era um bom sistema de controle. Contratamos uma consultoria especializada em anlise de
agncias de turismos e escolhemos a empresa Alpha principalmente pelo Alphasoft.

A funcionalidade psicolgica pode ser determinada pela marca. Segundo o site da Travel
Management Company Brasil (TMC Brasil), a empresa Alpha uma das maiores empresas
desse ramo no Brasil. Adicionalmente, o atendimento preferencial presidncia e diretoria
importante fonte de relacionamento.

A abertura da funcionalidade em quatro espcies possibilitaria empresa Alpha enxergar


outras oportunidades de gesto de custos. Por exemplo, analisando a funcionalidade
psicolgica, poderiam ser buscadas solues para melhor-la, como um servio de leva-e-traz
ao aeroporto, o que a princpio poderia gerar custos, mas por outro lado aumentar a receita.
Deve-se analisar se o retorno seria favorvel. Com a criao desse novo servio, haveria a
possibilidade de gesto de custos fora da empresa, caso a empresa optasse por trabalhar com
um fornecedor. Assim, conforme o referencial terico, quanto maior o nvel de

94
funcionalidades, mais oportunidades de relacionamentos existem, e mais favorvel o produto
se torna aplicao da GCI.

Uma comparao com a funcionalidade de produtos concorrentes daria maiores informaes


sobre as funcionalidades. Este trabalho, porm, no contemplou a pesquisa com concorrentes.
Isto fica aqui proposto como recomendao para futuros trabalhos.

Como concluso, percebe-se que o servio prestado pela empresa Alpha apresenta
caractersticas bastante recomendveis aplicao da GCI (Ilustrao 27).

Margem

RECOMENDAO PARA GCI

REMOTA

POSSVEL

PROVVEL

MUITO PROVVEL
Nvel de
funcionalidade

Ilustrao 27 Zona de viabilidade para o servio da empresa Alpha

5.2.2

Beta

O produto analisado na empresa Beta a soluo na prestao de servios em alimentao


corporativa. Quatro empresas detm boa parte desse segmento, e o restante est pulverizado.
Segundo o diretor financeiro da empresa Beta:

O mercado est dividido nas mos de quatro grandes empresas, que representam cerca de
35% do market share. O restante das empresas, mais de mil empresas, detm 65% do
mercado.

Portanto, se existem quatro grandes empresas oferecendo uma infra-estrutura e caractersticas


semelhantes de servios, no h como a empresa Beta manter altos ndices de margem de
lucratividade por refeio o que torna uma caracterstica do mercado.

95
Os clientes costumam fazer escolhas baseadas principalmente no menor preo por refeio,
considerando caractersticas iguais de fornecimento (p. ex.: quantidade e tipo de refeies).
Dessa maneira, empresas com mesmo nvel de servio competem pelo valor da refeio, o
que muitas vezes diminui a margem de lucratividade.

Os acionistas determinam um retorno mnimo para cada contrato e, quando a margem de


lucratividade do contrato menor do que o mnimo para um retorno requerido do acionista, o
gerenciamento dos custos se torna crucial antes mesmo do fechamento do contrato.

Assim, o conhecimento e a gesto de custos so fatores importantes para assegurar um preo


sempre competitivo e permitir empresa Beta criar, manter ou aumentar sua lucratividade e
gerar retornos aos seus acionistas. Ao enxergar alm das fronteiras da empresa, abre-se um
leque maior de possibilidades, e a aplicao da GCI torna-se favorvel.

Pode-se dividir a funcionalidade de prestao de servios de refeio fora do lar em quatro


espcies principais: fundamental, estratgica, fsica e psicolgica (Quadro 6).

Quadro 6 Atributos da funcionalidade do servio da empresa Beta


FUNCIONALIDADE

ATRIBUTOS

Fundamental

Preparo da comida

Estratgica

Infra-estrutura

Fsica

Local de alimentao

Psicolgica

Marca

A funcionalidade fundamental determinada pelo contrato acordado com os clientes da


empresa Beta, no qual se estipulam tipo, quantidade e qualidade de refeio desejada,
informaes bsicas para o planejamento dos cardpios. Para o acompanhamento do nvel
dessa funcionalidade, diariamente aps as refeies os consumidores respondem a uma
pesquisa de satisfao, como tambm existe um acompanhamento por nutricionistas.

A funcionalidade estratgica inclui a infra-estrutura, o porte da empresa e sistemas utilizados


para gesto das refeies. O porte da empresa pode garantir ao cliente a segurana do
atendimento durante todo o tempo de contrato. O Betasoft a ferramenta utilizada para a
gesto dos custos e administrao dos cardpios.

96

A funcionalidade fsica inclui o local de alimentao. O ambiente apropriado para a


alimentao visto pelos consumidores finais, geralmente funcionrios dos clientes, como um
fator a ser gerenciado.

A funcionalidade psicolgica determinada pela marca. A Beta uma das maiores empresas
do ramo no Brasil e trabalha com marcas de renome, por exemplo Coca-cola, Ambev, Nestl,
Perdigo e Sadia.

Resumindo, para manter um preo sempre competitivo, ou melhor que o das trs concorrentes,
e manter a lucratividade de seu produto, o conhecimento e a gesto de custos so fatores
importantes para a empresa. O gerenciamento do nvel de funcionalidade possibilitaria
empresa enxergar outras oportunidades de gesto, abrindo-se assim um leque maior de
possibilidades, o que torna a aplicao da GCI favorvel. Conclui-se que o servio prestado
pela empresa Beta apresenta caractersticas bastante recomendveis aplicao da GCI
(Ilustrao 28).

Margem

RECOMENDAO PARA GCI

REMOTA

POSSVEL

PROVVEL

MUITO PROVVEL
Nvel de
funcionalidade

Ilustrao 28 Zona de viabilidade para o servio da empresa Beta

5.3

Componentes

Tendo-se analisado as caractersticas dos produtos, passa-se para o segundo fator


condicionante de anlise: componentes. Desfragmenta-se ento o produto em seus
componentes (insumos) principais e analisam-se duas caractersticas deles: nvel de restrio

97
tecnolgica e ndice de valor, a fim de identificar os componentes recomendados aplicao
da GCI (ver item 3.2).

Nesta etapa de anlise, deve-se decidir qual tecnologia a empresa pretende manter em sigilo e
qual pode ser divulgada a terceiros. A tecnologia considerada restrita quando estratgica,
crtica para o sucesso da organizao, no devendo ento ser disponibilizada a terceiros,
mantendo-se dentro da prpria empresa (ver item 3.2.1).

O ndice de valor no elimina ou possibilita a aplicao da GCI; ele ajuda a dar prioridade aos
componentes na utilizao da GCI, classificando cada um deles. Em virtude das dificuldades
e restries na obteno de informao de clientes, optou-se por analisar todos os
componentes, independentemente da prioridade obtida com o ndice de valor (ver item 3.2.2).

5.3.1

Alpha

Na viso da empresa Alpha, os principais componentes utilizados para a prestao de servio


podem ser divididos basicamente em trs: recursos humanos (60%); recursos tecnolgicos
(10%); overhead mais margem (30%).

A equipe de recursos humanos contratada pela empresa com base nas caractersticas
demandadas (p. ex.: a habilidade de um atendente que processa viagens nacionais difere da de
outro que processa viagens internacionais, pois o primeiro deve conhecer os destinos no
Brasil e o segundo deve conhecer os de vrios pases). O recrutamento realizado via
hierarquia, ou seja, a equipe formada por funcionrios da empresa, uma vez que esse
componente tem importncia estratgica: uma das formas de fidelizao dos clientes.
Segundo a gestora da conta de um cliente:
A qualidade do nosso departamento de vendas excelente. Recentemente recebemos uma
tima avaliao do cliente sobre nosso atendimento. O mrito est na presteza, nas respostas
rpidas, em no deixar nenhum problema sem finalizar. Tudo tem comeo, meio e fim, e ns
vamos at o final.

Os recursos tecnolgicos representam, atualmente, apenas cerca de 10% do custo do servio,


mas tendem a aumentar, por duas razes principais: primeiro, porque a tecnologia uma
forma de reduzir a utilizao de mo-de-obra, que o componente mais representativo em

98
termos de custo (atualmente a empresa Alpha est se estruturando tecnologicamente); depois,
porque a tecnologia facilita a gesto das contas dos clientes.

Em 2002, iniciou-se um projeto de tecnologia que culminou na criao e desenvolvimento do


Alphasoft, um sistema de requisio de controle de polticas de viagem que gera diversos
caminhos de gerenciamento (p. ex.: trs opes de tarifas; aprovao de superiores; relatrios
como transaes fora da poltica, responsveis pelas transaes mais caras; quanto se
economizou em determinado perodo; quanto se poderia economizar se no houvesse fuga de
poltica; principais rotas; market share por hotel, por companhia de viagem; solicitaes
pedidas, canceladas e remarcadas).

Na viso da empresa, o desenvolvimento desse recurso tecnolgico deve ser de conhecimento


restrito da empresa, o que impossibilita a aplicao da GCI. O desenvolvimento dessa
ferramenta foi ento realizado internamente. Para se ter uma idia da economia de custos,
segundo o diretor comercial:

Um cliente gastava cerca de R$ 6 milhes anuais em viagens. Aps a implementao do


Alphasoft, o gasto com viagens reduziu-se para cerca de R$ 4 milhes anuais, gerando uma
economia de R$ 2 milhes por ano.

Hoje, essa ferramenta representa a grande vantagem competitiva da empresa. Segundo


entrevista com um cliente:

Ns trocamos a agncia anterior por duas razes: primeiramente por revermos nosso contrato
a cada dois anos, e a empresa anterior j fazia quatro anos; mas uma condio que tnhamos
era um bom sistema de controle. Contratamos uma consultoria especializada em anlise de
agncias de turismos e escolhemos a empresa Alpha principalmente pelo Alphasoft.

Verifica-se que os principais componentes da empresa Alpha tm caractersticas que


dificultam a recomendao da aplicao da GCI com fornecedores (Ilustrao 29), pois o alto
nvel de restrio tecnolgica impossibilita a utilizao deles na produo. Assim, o processo
de produo do servio da empresa Alpha ocorre quase exclusivamente via contrato com
funcionrios.

99
ndice de valor
Recursos
humanos

RECOMENDAO PARA GCI


REMOTA

PROVVEL

MUITO
PROVVEL

Componentes
da empresa
Alpha

Recursos
tecnolgicos
Overhead e
margem

POSSVEL
Nvel de restrio
tecnolgica

Ilustrao 29 Zona de viabilidade para os componentes do servio da empresa Alpha

5.3.2

Beta

Na viso da empresa Beta, o custo da prestao de servios de refeio fora do lar pode ser
dividido em quatro principais componentes: matria-prima; recursos humanos; materiais
diversos; overhead e margem.

Matria-prima 47%
Preo de
venda

Recursos humanos (30%)


Materiais diversos (11%)
Overhead e margem (12%)
Ilustrao 30 Composio do preo de venda de uma refeio

A matria-prima um componente essencial para a prestao de servios e o maior


componente representativo no custo. Como no existe restrio tecnolgica para esse tipo de
componente, toda a matria-prima comprada de fornecedores.

A equipe de recursos humanos contratada pela empresa via hierarquia, por tratar-se do
servio principal, considerado de importncia estratgica e uma das formas de fidelizao de
clientes.

Os materiais diversos (p. ex.: produtos de limpeza), embora no sejam essenciais, so


necessrios para a prestao de servio. Como no existe restrio tecnolgica para esse tipo
de componente, ele comprado de fornecedores.

100

O Betasoft o instrumento facilitador da gesto de custos da empresa, includo no custo de


overhead. Esse sistema gerencia os cardpios que devem ser seguidos pelas unidades em todo
o Brasil. Foi desenvolvido por uma consultoria especializada, mas parte desse
desenvolvimento ocorreu juntamente com a empresa Beta. Segundo o diretor financeiro:

Foi formalizado com uma consultoria o processo de criao, desenvolvimento e implantao


do sistema de custo. Um contrato de exclusividade de uso para nossa empresa foi firmado no
perodo de dois anos. Nossa empresa entrou com o conhecimento do negcio e a consultoria
com a informtica.

A empresa Beta investiu recursos no desenvolvimento desse software, juntamente com uma
empresa de consultoria. Assim, juntaram-se dois conhecimentos necessrios para a criao e
desenvolvimento do Betasoft, o da empresa de consultoria especializada em informtica e o
da empresa Beta especializada no negcio. Segundo o diretor da empresa de consultoria:

A empresa Beta ajudou a desenvolver a nossa empresa como fornecedor, investindo na nossa
relao e ajudando a desenvolver o Betasoft. Em 1992, por exemplo, fizeram um projeto piloto:
colocaram consultores pagos por ela dentro da nossa empresa para analisar os processos. Esses
consultores propuseram uma nova estrutura organizacional e ajudaram no processo de
comunicao entre as duas empresas. Nosso receio, no incio, era que os consultores
verificassem problemas que acabassem com nosso relacionamento de parceria, mas isso
felizmente no ocorreu. Mais recentemente, a empresa Beta nos dava orientao estratgica,
para que direo o mercado estava andando, e com base nisso nosso planejamento estratgico
era traado. Eles nos ajudaram e, conseqentemente, nossa parceria est permanecendo por
mais de quinze anos.

Essa utilizao de fornecedores foi vivel, pois o software no foi considerado de


conhecimento estratgico. Sendo assim, o fornecedor tinha o conhecimento da ferramenta e
podia desenvolv-la conforme especificaes da empresa Beta.

Verifica-se que os principais componentes tm baixo nvel de restrio tecnolgica,


permitindo a utilizao de empresas terceirizadas para seu fornecimento. Assim, no caso de
desenvolvimento de software, produo de matria-prima e materiais diversos recorre-se a
fornecedores externos. Porm, alguns componentes ainda so de gerenciamento exclusivo da
empresa, como os recursos humanos (Ilustrao 31).

101
ndice de valor
Matria-prima

RECOMENDAO PARA GCI

PROVVEL

REMOTA

Materiais diversos

Componentes
da empresa
Beta

Betasoft
Recursos humanos
Overhead e margem

MUITO
PROVVEL

POSSVEL
Nvel de restrio
tecnolgica

Ilustrao 31 Zona de viabilidade para os componentes do servio da empresa Beta

5.4

Nveis de relacionamentos

Enfatizam-se aqui os aspectos que envolvem o relacionamento da empresa com seus clientes
e fornecedores. O objetivo fazer uma tipologia dos relacionamentos e classific-los quanto a
serem, ou no, favorveis aplicao da GCI (ver item 3.3).

5.4.1

Alpha

Podem-se desenhar os principais relacionamentos de primeiro grau com os clientes e


fornecedores (diretos e indiretos) da empresa Alpha conforme a seguinte ilustrao:

Companhias areas,
hotis, locadoras e
seguradoras
Consultores

Clientes Diamante
Empresa
ALPHA

Outros

Clientes Ouro
Clientes Prata
Clientes Bronze

Ilustrao 32 Principais agentes relacionados da empresa Alpha

Fornecedores indiretos so aqueles utilizados pelo cliente e gerenciados pela empresa Alpha,
sem os quais no haveria a necessidade do agenciamento de turismo (p. ex.: companhias
areas, redes hoteleiras, locadora de veculos e seguradoras). Fornecedores diretos so os
utilizados pelo processo interno de produo (p. ex.: consultores e fornecedores de produtos
diversos, como os de limpeza e almoxarifado).

102
No grupo de fornecedores indiretos, as companhias areas representam o maior volume de
compra dos clientes da empresa Alpha. Conseqentemente, a maior parte do faturamento da
empresa representada pela venda de produtos desses fornecedores, seja por recebimento de
comisso das companhias areas ou por prestao de servio aos clientes. Mesmo no sendo
fornecedor direto da empresa Alpha, por sua importncia estratgica esse elo recebe ateno
especial; o prprio diretor presidente se incumbe de presenciar reunies com pessoas-chave
das companhias areas.

A interao entre as companhias areas e as agncias de turismo vem sofrendo alteraes.


Segundo o diretor comercial:

Historicamente, os fornecedores de passagens areas, na dcada de 80, bajulavam as


empresas de agenciamento de viagem coorporativas dando comisso de 10% e over (comisso
de atendimento de metas) de at 30%, pois acreditavam que precisavam da agncia para
sobreviver. Com o passar do tempo esse panorama foi mudando, pois as companhias areas
entenderam que precisavam muito mais do consumidor final do que das prprias agncias, at
porque uma troca de cadeira dos consumidores finais perante as agncias de turismo existe,
ento as companhias areas estavam propensas fidelizao dos consumidores finais e no
mais das agncias. As companhias areas criaram departamentos que atendem diretamente
clientes grandes, fazendo descontos especiais para eles.

Adicionalmente, com a criao e o avano da Internet (vendas diretas), as companhias areas


pensavam que as agncias acabariam, mas isso no ocorreu, principalmente pela dificuldade
das companhias areas em atender toda a necessidade dos consumidores finais (p. ex.:
atendimento de diretoria e presidncia, rotas de viagem diferenciadas e relatrios gerenciais).
O relacionamento entre a empresa Alpha e as companhias areas no muito incentivador. O
diretor comercial comenta:
O relacionamento com as companhias areas um conflito, no muito prazeroso, eles
querem cada vez mais arrancar das agncias. Eles se enganam achando que eles no precisam
da gente, que vo direto para o cliente. De certa forma o cliente independe da nossa empresa
para voar de TAM, Varig, o que for, pois eles tm que voar, mas por outro lado ns temos
todas as informaes do cliente e podemos tentar direcionar algumas coisas.

Os outros agentes do grupo de fornecedores indiretos so menos representativos. A parceria


realizada com esses fornecedores indiretos acontece basicamente via negociao de preo.
Conforme a gerente de relacionamento com fornecedores:

Para se ter uma idia, no grupo de companhias terrestres encontram-se mais de 5 mil hotis.
Os principais so as grandes redes hoteleiras que esto unidas em uma associao chamada
FOHB (Frum de Operadores Hoteleiros do Brasil), composta de 27 redes, entre elas: Accor,

103
Atlntica e Posadas. Com esse grupo FOHB nossa empresa realiza uma parceria diferenciada,
porm basicamente via negociao de preo e indicao. Eu ajudo os hotis na parte de
divulgao, indicando eles para meus clientes, e eles me ajudam em tarifa diferenciadas,
dirias, retiradas no show etc..

Em se tratando de fornecedores indiretos, por sua importncia extrema para o negcio, a


empresa Alpha concentra esforos para um bom relacionamento; porm, no gerenciamento de
custos, essa relao prevalece somente com negociao de preo de venda. No caso dos
fornecedores diretos (consultores e outros), como no representam o maior custo da empresa,
a ateno investida ocorre somente no momento da negociao do preo.

J para os clientes a viso diferente. A empresa os categoriza em quatro tipos distintos:


diamante, ouro, prata e bronze. Essa classificao foi determinada primariamente pelo valor
de faturamento e receita lquida. Essa classificao serve para determinar o nvel do
relacionamento com o cliente, a ateno disponibilizada e o gestor da conta (supervisor,
gerente ou diretor). Conforme informaes da gerente financeira:

Essa classificao serve como forma de guiar o relacionamento com os clientes, como forma
de cobrana e pessoa responsvel pelo cliente. Para um cliente bronze chega-se facilmente a
um protesto, o que dificilmente aconteceria para cliente diamante. Atualmente temos, em
quantidade de clientes, 1% diamante, 7% ouro, 5% prata e 87% bronze. J se verificarmos por
faturamento, 44% so diamantes, 38% ouro, 7% prata e 11% bronze.

Olhando a jusante da cadeia de valor, e entendendo o servio da empresa, constata-se uma


oportunidade. Pela relevncia de gastos de viagens para alguns tipos de clientes, torna-se
importante a viso da GCI. Sabendo que o custo total de viagens para os clientes contempla o
custo das passagens, estadias, aluguis, como tambm o custo do agenciamento pela empresa
Alpha, a possibilidade de administrar todos esses custos permite empresa trabalhar com a
GCI a uma viso a jusante. Administrando seus custos e os dos fornecedores de seus clientes,
a Alpha pode aplicar a GCI em seus clientes.

Clientes diamante e ouro so os mais importantes. Os diretores acompanham de perto os


problemas e necessidades para no deixar de atend-los. O tempo de relacionamento varia de
um a sete anos, mas o esforo para manuteno desse tipo de cliente grande. A rotina de
trabalho acontece, geralmente, dentro do prprio cliente; assim, os funcionrios da empresa
Alpha sentem-se parte do time do cliente e muitas vezes chegam a ter o crach do cliente.

104
O Alphasoft, se implementado, adaptado s necessidades do cliente. Assim, esse tipo de
cliente obtm o maior nvel de integrao, e as duas partes esto empenhadas em unir esforos
para melhorar o desempenho. Segundo o gerente de informtica e o diretor comercial da
empresa Alpha:

O sistema Alphasoft foi desenvolvido devido a um pedido de um cliente ouro que queria um
gerenciamento melhor de seus gastos de viagens. Dessa solicitao foi desenvolvido um
sistema que gerou uma economia de R$ 2 milhes no ano de gastos de viagens.

Os esforos so vistos das duas partes do relacionamento. Por exemplo, um contrato firmado
com um cliente diamante estipulou um valor por transao, com base na utilizao do
Alphasoft; porm, at o momento, a implementao do software no se completou. As
empresas acordaram um aumento no preo enquanto o software no estiver instalado. A
empresa Alpha abriu a planilha de custos demonstrando o aumento proporcionado pela falta
de utilizao do Alphasoft, e o cliente concordou em pagar a mais pelas transaes. Conforme
informaes do diretor comercial:

Apesar de o contrato estipular a utilizao do Alphasoft no cliente, no incio da conta no foi


implementado devido a diversos problemas. Hoje, somente parte da conta desse cliente utiliza
o software. Estamos com um planejamento de implementao se realizando. Esse cliente foi
precificado com base na utilizao do Alphasoft; como no estamos utilizando, tivemos que
aumentar o quadro de funcionrios. Assim, conversamos com o cliente, que autorizou o
aumento no valor da transao efetuada, fechamos um aditivo contratual e um acordo que, a
partir do momento que o sistema estiver implementado, o preo diminui.

A empresa Alpha, por sua vez, demonstrou um planejamento de implementao mais coerente.
Essa troca de informaes permitiu um trabalho unido em busca de gesto de custo e
resoluo de problemas gerados pela presso da adversidade ambiental (item 3.3). Segundo a
gestora desse cliente:
No podemos culpar a empresa Alpha, pois diversos problemas ocorreram. Foi um problema
de planejamento de ambas as partes, pois do nosso lado poderamos fazer um plano de
contingncia. Devido a esse problema na implantao, negociamos um prazo de
implementao e renegociamos os custos, aumentando o valor da transao a pagar.

Para esses tipos de clientes (diamante e ouro), a aplicao da GCI torna-se vivel e pode se
tornar um importante passo no gerenciamento de custos (itens 3.3.3 e 3.3.4).

Os clientes do tipo prata so tambm importantes para a empresa Alpha por gerarem volume
de transaes, mas tm integrao menor com a empresa que o diamante e o ouro. Gerentes

105
ou supervisores so responsveis pelo contato direto com os clientes, no mais os diretores. A
tarefa desse relacionamento prestar os servios como estabelecido nos padres, dando a
certeza para o cliente de que a empresa Alpha tem capacidade de satisfazer as transaes
requeridas. Para esse tipo de cliente a aplicao da GCI mais difcil do que para os tipos
diamante e ouro (item 3.3.2).

Os clientes do tipo bronze so a categoria em que existe a menor inter-relao entre as


empresas. Pouca ou nenhuma interao realizada. Normalmente, a rentabilidade do cliente
fator nico de anlise para continuidade da prestao do servio. Esse cliente visto como
trocvel e, geralmente, em um primeiro contato, o cliente que procura a empresa Alpha.
Para esse tipo de cliente a aplicao da GCI no favorvel (item 3.3.1).

5.4.2

Beta

Os principais agentes relacionados de primeiro grau com a empresa Beta podem ser assim
desenhados:

Clientes Empresa

Fornecedor de estocvel
Fornecedor de protena

Empresa
BETA

Fornecedor de hortifruti
Fornecedor de outros

Clientes Sade
Clientes Educao
Clientes Varejo
Clientes Servio

Ilustrao 33 Principais agentes relacionados da empresa Beta

A empresa trabalha como uma quantidade enorme de clientes, o que dificulta um


relacionamento mais prximo. A anlise do cliente baseia-se principalmente no retorno que o
cliente vai gerar e no interesse de mercado pela empresa. A gesto de custo no enfocada
nesse tipo de relacionamento. Assim, a GCI para a viso dos clientes torna-se improvvel.
Segundo o gerente administrativo financeiro:
O modelo de anlise de clientes comea com a deciso comercial de se entrar no mercado (p.
ex.: pouca insero naquela regio). Analisada a regio, verifica-se o cliente. A central de
proposta responsvel pela consolidao e validao da informao financeira de um novo

106
contrato. Essa informao vem para mim, j com anlise de risco do cliente (Serasa), que eu
fao a anlise de investimento. A anlise feita com base no valor de investimento e o custo
da refeio (mo-de-obra, matria-prima, materiais diversos, overhead e margem). Existe um
estudo de pay-back para verificar se o valor de investimento pago na metade do contrato,
pois a poltica da empresa que metade do contrato deve pagar o investimento e a outra
metade o lucro.

J na viso a montante, a empresa Beta trabalha diretamente com os fornecedores para criao
e desenvolvimento de produtos. A empresa no faz uma tipologia de seus fornecedores,
porm existe uma classificao pelo volume de compras por produto. Segundo uma diretora
corporativa:

No chego a classificar por ouro, diamante, mas ns temos hoje uma classificao por volume.
O total de fornecedores que a empresa trabalha de 3 mil, mas 80% do volume de compra
representa 330 fornecedores, que estariam classificados como fornecedores do tipo A. Uma
dificuldade que encontramos que, pelo volume de compras de um produto, poucas empresas
teriam a capacidade de nos fornecer 100%. No posso ter um nico fornecedor. Ento eu
classifico quais os maiores fornecedores para cada tipo de compra e trabalhamos com cerca de
trs ou quatro fornecedores para cada insumo. No trabalhamos com um nico fornecedor,
pois para eles seria um problema; representaramos, provavelmente, uns 80% do volume deles,
e para ns tambm no interessante.

Fornecedores tipo A so considerados importantes, e o acompanhamento dirio (p. ex.:


Coca-Cola, Camil, Marfrig, Friboi, Perdigo, Sadia, Diversey, Ecolab e Ambev). Eles
tambm so verificados pela rea de compras da matriz no exterior, com envolvimento da
matriz internacional. O tempo de relacionamento longo, normalmente mais de dez anos, e o
esforo para manuteno desse tipo de fornecedor grande. Para esse tipo de fornecedores a
aplicao da GCI se torna vivel e pode se tornar um importante passo no gerenciamento de
custos. Segundo a diretora financeira:
Temos uma equipe de doze funcionrios envolvidos nesse relacionamento com os
fornecedores. Esse relacionamento importante, pois solicitamos aos fornecedores produtos
sob medida, conforme nossa especificao. Esse desenvolvimento de novos produtos bom
para os dois lados. Para nosso fornecedor o produto tem venda garantida para nossa empresa e,
muitas vezes, no solicitamos exclusividade, ento o fornecedor pode vender para outros
clientes. Adicionalmente, o fornecedor tem um campo de teste diretamente com o consumidor
final, assim consegue lanar um produto novo j testado. Uma coisa lanar um produto novo
e ver o que vai acontecer; outra, lan-lo com uma demanda solicitada e testada conosco.

Existe uma interdependncia entre a empresa Beta e seus fornecedores em virtude do volume
transacionado entre as empresas. Para a Beta, poucas organizaes so capazes de fornecer
nas especificaes desejadas. Para os fornecedores, a Beta representa um volume alto em sua
carteira de clientes. Segundo o diretor da empresa de consultoria:

107
A empresa Beta representa nosso maior cliente. Ela representa cerca de 30% de nossa carteira
de clientes.

A troca de informaes entre as empresas fundamental e ocorre desde o incio de uma conta.
Existe uma comunicao diria da empresa Beta com fornecedores do tipo A.
Desenvolvimentos de produtos so realizados com base no conhecimento do consumidor
analisado pela Beta e no conhecimento tcnico do fornecedor. O tempo de relacionamento
passa de dez anos.

Por haver custos na troca de parceria, a empresa Beta tende a manter uma estabilidade no
relacionamento. Adicionalmente, existem contratos realizados entre as partes que
normalmente so realizados com prazo de um ano, mas esses relacionamentos j duram mais
de dez anos.

Percebe-se que a empresa tem o esprito de cooperao com seus fornecedores. Conforme
informaes do diretor financeiro:

Um fornecedor A precisava repassar um reajuste e conversou com a gente. Juntos achamos


uma sada. Esse fornecedor A venderia para um outro fornecedor B, gerando um benefcio de
ICMS para o fornecedor B, pois no estava revendendo a consumidor final, e esse fornecedor
B repassava para nossa empresa no preo antigo. Todos ganhamos com esse procedimento. O
fornecedor A conseguiu seu reajuste, o fornecedor B afirmou um compromisso com a gente e a
nossa empresa conseguiu manter o preo.

A criao de novos produtos geralmente impulsionada pela solicitao da empresa Beta.


Essa solicitao continua em virtude do benefcio mtuo gerado. Um exemplo de
desenvolvimento de produto, segundo uma diretora:

Ns queramos um novo tipo de detergente, mais barato, de forma que evite desperdcio e que
no aumente o volume de entrega; assim, fomos conversar com nosso fornecedor. O detergente
utilizado anteriormente era necessrio diluir na gua e, como no tnhamos condio de
controlar a quantidade de gua colocada pelos funcionrios, muito desperdcio acontecia. O
fornecedor investiu no desenvolvimento de um novo detergente, realizado na matriz nos EUA,
com base na solicitao da empresa Beta, que acoplava diretamente na torneira da unidade.
Com a presso da gua controlada, automaticamente ocorre a mistura da quantidade correta de
detergente e gua, evitando desperdcios. Uma das dificuldades na implantao desse novo
detergente que ele no produzia espuma, o que gerava desconfiana dos funcionrios quanto
verdadeira lavagem e dava impresso que era um produto de quinta categoria. Houve um
treinamento para divulgar que no a espuma que limpa. Quando se fala em mil restaurantes
complicado passar o conhecimento para todo mundo. O acordo final teve benefcios mtuos:
para a empresa Beta houve uma economia de cerca de 30% no custo do detergente devido a
uma melhor utilizao do produto; para o fornecedor, a empresa Beta garantiu que, do volume
de compra dela, 80% seria com esse fornecedor; adicionalmente, esse detergente virou um
produto de linha que poderia ser vendido para outros clientes.

108
O desenvolvimento do Betasoft outro exemplo que gera benefcios para ambos os lados.
Segundo o diretor da empresa de consultoria:

A empresa Beta ajudou a desenvolver a nossa empresa como fornecedor, investindo na nossa
relao e ajudando a desenvolver o Betasoft. Em 1992, por exemplo, fizeram um projeto piloto:
colocaram consultores pagos por ela dentro da nossa empresa para analisar os processos. Esses
consultores propuseram uma nova estrutura organizacional e ajudaram no processo de
comunicao entre as duas empresas (...). A nossa empresa agora consegue fornecer empresa
Beta inovaes tecnolgicas antecipadamente.

Para os fornecedores da empresa Beta, classificados como fornecedores do tipo A, verificouse um nvel de relacionamento favorvel aplicao da GCI.

5.5

Tipos de cadeia

No quarto fator condicionante apresenta-se uma tipologia das cadeias (ou redes) de
organizaes, classificando-se em trs tipos: tirania, oligarquia e democracia. So discutidos
aspectos do tipo de cadeia de cada empresa (item 3.4).

5.5.1

Alpha

A empresa Alpha trabalha com grandes organizaes clientes, principalmente os clientes do


tipo diamante e ouro. Ela um fornecedor de vrias cadeias diferentes (cadeias de seus
clientes). A maioria dos clientes analisados pertence do tipo oligarquia, sendo um nico
cliente diamante do tipo tirania.

As negociaes ocorrem em condies favorveis aos seus clientes (empresas oligarcas ou


tirana), pois nas negociaes, normalmente, os clientes solicitam a abertura de custos da
empresa Alpha e de seus concorrentes, utilizando-se assim da competio entre eles. A
empresa Alpha pode minimizar esse poder negociando com outras empresas, ampliando seu
leque de clientes.

Em um de seus clientes percebe-se claramente a estratgia utilizada de gesto do nvel de


cooperao e competio, conforme a teoria. O cliente (empresa oligarca) usa trs
fornecedores de viagens ao mesmo tempo, sendo um deles a empresa Alpha. A estratgia do

109
cliente fazer a competio entre as trs agncias para que elas melhorem o servio
continuamente. Desse modo, a empresa cliente consegue uma competio entre as trs
agncias em busca de melhores servios, cooperao com a empresa cliente.

Empresa
Alpha

Fornecedor
2

Fornecedor
3

CLIENTE
Competio

Cooperao

Ilustrao 34 Gesto dos fornecedores de um cliente da empresa Alpha


FONTE: Adaptado de COOPER; SLAGMULDER, 1999, p. 128.

Outros clientes esto se planejando para utilizao desse tipo de gesto. Conforme informao
de outro cliente:

Atualmente utilizamos apenas a empresa Alpha como agente de viagem; porm, j est no
nosso planejamento estratgico contratar uma segunda agncia de viagem para que as duas
estejam competindo saudavelmente por melhorias no servio.

O tipo de cadeia e a estrutura criada da empresa Alpha favorecem a utilizao da GCI com
seus clientes.

5.5.2

Beta

A empresa Beta trabalha com grandes organizaes clientes (individualmente no


representam grande parte de seu faturamento) e fornecedores (p. ex.: Coca-Cola, Camil,
Marfrig, Friboi, Perdigo, Sadia, Diversey, Ecolab e Ambev). Empresas de ambos os lados
com poder significativo e influncia no segmento de negcio prprio.

Considerando a cadeia de valor como a de refeio fora do lar, a empresa uma das grandes
desse setor e tm alto poder de negociao, devido, principalmente, ao nmero de clientes,
infra-estrutura, volume de operaes e abrangncia nacional. A cadeia em que se encontra a
empresa Beta denominada de oligarquia, pois ela representa uma das empresas que tm o
poder de gerenciar a cadeia de valor; porm, parte de seus fornecedores tambm tem relativa

110
fora de negociao, em virtude de seu porte, pois participam de outras cadeias de valor.
Segundo uma diretora corporativa:

No podemos ter um nico fornecedor. Trabalhamos com cerca de trs ou quatro


fornecedores para cada insumo. No trabalhamos com um nico fornecedor, pois para eles
seria um problema; representaramos, provavelmente, uns 80% do volume deles, e para ns
tambm no interessante.

Fornecedor
1

Fornecedor
2

Fornecedor
3

BETA
Competio

Cooperao

Ilustrao 35 Gesto dos fornecedores pela empresa Beta


FONTE: Adaptado de COOPER; SLAGMULDER, 1999, p. 128.

Normalmente, as negociaes ocorrem em condies favorveis empresa (empresa oligarca).


Pode-se notar isso quando do desenvolvimento de um novo insumo a ser utilizado pela
empresa Beta. Geralmente, quando da necessidade desse novo componente, a empresa Beta
solicita ao fornecedor e indica o preo-alvo para que se realize a negociao. O
desenvolvimento ocorre por conta do fornecedor, com recomendaes e testes pela empresa
Beta.

Como descrito na teoria, a empresa Beta e seus fornecedores buscam novas fontes de
vantagem competitiva. A empresa, para continuar com sua liderana; e seus parceiros, por
causa da presso estabelecida pela empresa Beta. O acesso de novas tecnologias (insumos)
difunde-se rapidamente, j que os fornecedores utilizados so os mesmos pelas concorrentes e
pelos consumidores finais. Assim, a empresa Beta deve balancear corretamente o nvel de
atividades feitas dentro da prpria empresa ou fora dela, considerando fatores estratgicos da
empresa.

Uma infra-estrutura foi criada para troca de informaes entre a empresa Beta e alguns
fornecedores. Comunicao diria com os principais fornecedores estabelecida, permitindo
que seus parceiros se preocupem na garantia do fornecimento empresa Beta. O tipo de

111
cadeia e a estrutura criada da empresa Beta favorecem a utilizao da GCI com seus
fornecedores.

5.6

Mecanismos

O quinto fator condicionante proporciona uma discusso sobre os tipos de mecanismos


utilizados na aplicao da GCI, que podem ser divididos em dois tipos: disciplinadores e
capacitores (ver item 3.5).

5.6.1

Alpha

Na etapa de contratao, existe a utilizao da abertura de livros. A empresa Alpha projeta


seus custos e pela utilizao desse mecanismo demonstra aos clientes uma abertura de custos
com detalhes que contempla:

a) Recursos humanos: quantidade de funcionrios, salrio, encargos e benefcios.


b) Infra-estrutura:

aluguel,

telefone,

gua,

energia

eltrica,

Internet,

instalaes,

equipamentos e tecnologia.
c) Recursos operacionais: assistncia de aeroporto, entrega de bilhetes e treinamento.
d) Suporte: contabilidade, consultoria e comunicao.
e) Financeiras: tarifas bancrias e leasing.
f) Impostos: PIS, COFINS, CPMF, IRPJ, CSLL e ISS.

Adicionalmente, trabalha-se com uma idia de custo e margem alvos, para uma quantidade de
transaes estipuladas pelo cliente. A idia , com base em um volume de transao, a
agncia de turismo garantir sua taxa de administrao pelo servio e o cliente gerenciar os
custos de viagens, antes mesmo do fechamento do contrato.

Definidos tais objetivos (volume, custos e margem), os dois lados conversam para verificar a
integridade e validade dos valores propostos. Essa padronizao de informaes de custos
aumenta a possibilidade de identificar alvos potenciais na gesto de custos, tornando-se
possvel a aplicao da GCI.

112
No processo de produo existe um contrato que garante o nvel de servio acordado.
Estipulam-se obrigaes que regem o relacionamento das organizaes com o objetivo de
observao e correo das mincias fora da aceitao de certas restries, mecanismo
disciplinador (ver item 3.5.1). Essas regras servem como base para gratificao, comisses e
continuidade de contratos.

Resumindo, a empresa utiliza-se de abertura de livros e contrato de nveis de servios como


mecanismos disciplinadores e capacitores, porm, existem outros instrumentos que poderiam
ajudar no processo de GCI da empresa, como gesto baseada em atividades (ABM),
engenharia de valor, investigao de custos inteorganizacionais, gerenciamento simultneo de
custos, custeio kaizen, previses colaborativas e treinamentos interorganizacionais.

5.6.2

Beta

Na etapa de contratao, existe a utilizao da abertura dos livros quando um contrato


fechado com os clientes. Essa abertura contempla valores de investimento, custos e margem a
serem realizados pela empresa Beta. Essa divulgao importante, pois vai ser base para
negociao do contrato. O valor de investimento, custos e margem devem ser suficiente para
gerar um retorno para a empresa Beta, com o qual pague o valor investido na metade do
tempo de contrato.

O nvel de relacionamento com os fornecedores (ver item 5.4.2) mais propcio GCI. Com
os principais fornecedores existem contratos que garantem o nvel de servio acordado,
criando obrigaes que regem o relacionamento das organizaes com o objetivo de
observao e correo das mincias fora da aceitao de certas restries. Trata-se de um
mecanismo disciplinador (ver item 3.5.1). Essas regras de controle so utilizadas como
medida para gratificao e punio.

Em resumo, a empresa utiliza-se de abertura de livros e contrato de nveis de servios como


mecanismos disciplinadores e capacitores, porm, existem outros instrumentos que poderiam
ajudar no processo de GCI da empresa, como gesto baseada em atividades (ABM),
engenharia de valor, investigao de custos inteorganizacionais, gerenciamento simultneo de
custos, custeio kaizen, previses colaborativas e treinamentos interorganizacionais.

113
5.7

Concluses

Este item foi reservado s concluses finais da pesquisa emprica realizada. Os aspectos
citados na literatura so comparados com as evidncias dos dois estudos de casos
identificando as semelhanas e diferenas. O objetivo retomar os aspectos tericos para
elucidar as concluses a que se chegou a respeito de cada um deles.

No primeiro fator condicionante so discutidas as caractersticas dos produtos. Dois


indicadores so analisados: margem e funcionalidade. O objetivo identificar se o produto
ou no recomendvel para a aplicao da GCI.

OS ASPECTOS CITADOS NA LITERATURA FORAM ENCONTRADOS NAS EMPRESAS?


FATORES
Produtos

CARACTERSTICAS
Margem
Funcionalidade

EMPRESA ALPHA

EMPRESA BETA

Sim

Sim

Inconclusivo

Inconclusivo

Ilustrao 36 Comparao da literatura com os estudos de caso produtos

Na anlise da dimenso produtos, verificou-se que ambos os produtos analisados


apresentavam margens baixas, devido a caractersticas como a competio agressiva, baixo
retorno global comparado com a expectativa dos acionistas e o no-conhecimento dos custos
por produto. Desse modo, foi constatado que a margem baixa dos produtos analisados
sinalizou ser recomendvel a aplicao da GCI, conforme a teoria demonstrada.

Apesar de ambas as empresas entenderem a utilidade da abertura das funcionalidades dos


produtos, no foi possvel concluir sobre o gerenciamento do nvel de funcionalidade, pois as
empresas no o faziam com intuito de gesto de custos, mas para comercializar seus produtos.
Assim, no se pode concluir sobre a anlise do nvel de funcionalidade com o objetivo de GCI.

Aps a anlise das caractersticas dos produtos, passa-se, ento, para a discusso dos
componentes. Desfragmenta-se o produto nos seus principais componentes e analisam-se duas
caractersticas deles: ndice de valor e nvel de restrio tecnolgica. O objetivo identificar
se o componente ou no recomendvel aplicao da GCI.

114
OS ASPECTOS CITADOS NA LITERATURA FORAM ENCONTRADOS NAS EMPRESAS?
FATORES
Componentes

CARACTERSTICAS
Restrio tecnolgica
ndice de valor

EMPRESA ALPHA

EMPRESA BETA

Sim

Sim

Inconclusivo

Inconclusivo

Ilustrao 37 Comparao da literatura com os estudos de caso componentes

Foi constatado, nas duas empresas, que os componentes com alto nvel de restrio
tecnolgica inibem a aplicao da GCI, pois a utilizao de parceiros no uma prtica
recomendvel dentro da considerao de que o componente estratgico para a empresa. Por
outro lado, em se tratando de componentes que tm baixo nvel de restrio tecnolgica,
situao encontrada apenas na empresa Beta, verificou-se que possvel aplicar a GCI.

O ndice de valor, por si s, no elimina ou possibilita a aplicao da GCI; ele ajuda a


identificar os componentes mais indicados e os menos indicados para utilizao da GCI,
classificando cada um deles. Todavia, nos estudos de casos, em virtude das dificuldades e das
restries na obteno de informao junto aos clientes das duas empresas, optou-se por
analisar todos os componentes no sendo calculados os ndices de valor; assim, nada se pode
concluir sobre essa caracterstica.

A seguir, coloca-se o olhar para os nveis de relacionamento. Enfatizam-se a tipologia criada e


o favorecimento aplicao da GCI.

OS ASPECTOS CITADOS NA LITERATURA FORAM ENCONTRADOS NAS EMPRESAS?


FATORES

Nveis de relacionamento

CARACTERSTICAS

EMPRESA ALPHA

EMPRESA BETA

Comum

Sim

Sim

Auxiliar

Sim

Sim

Principal

Sim

Sim

Familiar

Sim

Sim

Ilustrao 38 Comparao da literatura com os estudos de caso nveis de relacionamento

Verificou-se que o alto nvel de relacionamento entre agentes da cadeia favorece sua interao
com o objetivo de gesto de custos, tanto com clientes no caso da empresa Alpha quanto

115
com fornecedores (empresa Beta). De fato, segundo a literatura, quanto maior for o nvel de
relacionamento, mais favorvel a aplicao de GCI.8

A anlise do tipo de cadeia de organizaes o prximo passo. As duas empresas estudadas


pertenciam, basicamente, a cadeias do tipo oligarquia; conseqentemente, o estudo
inconclusivo quanto s cadeias do tipo democracia e tirania.

OS ASPECTOS CITADOS NA LITERATURA FORAM ENCONTRADOS NAS EMPRESAS?


FATORES

CARACTERSTICAS

EMPRESA ALPHA

EMPRESA BETA

Inconclusivo

Inconclusivo

Oligarquia

Sim

Sim

Democracia

Inconclusivo

Inconclusivo

Tirania
Tipos de cadeia

Ilustrao 39 Comparao da literatura com os estudos de caso tipos de cadeia

Em ambas as empresas identificou-se a prtica de cooperao entre fornecedor e cliente bem


como a competio entre fornecedores, coerentemente com a teoria.

No caso da cadeia da empresa Alpha, a estratgia de competio entre fornecedores faz com
que as agncias tentem melhorar o nvel de servio continuamente. Adicionalmente,
identificou-se que, tanto a empresa oligarca quanto seus fornecedores buscam novas fontes de
vantagem competitiva. A empresa, para continuar com sua liderana; e seus parceiros, pela
presso estabelecida pela oligarca.

Na cadeia da empresa Beta verificou-se que o acesso a novas tecnologias (desenvolvimento


de insumos etc.) se difunde rapidamente, pois as empresas concorrentes so supriadas,
basicamente, pelos mesmos fornecedores e todos atuam junto aos mesmos consumidores
finais.

O ltimo fator pesquisado refere-se aos tipos de mecanismos normalmente utilizados na


aplicao da GCI, que, como foi visto no Captulo 3, podem ser divididos em dois tipos:
disciplinadores e capacitores.

Observe-se que o sim indicado na Ilustrao 38 no significa, necessariamente, que as empresas praticam a GCI,
e sim que o estudo constatou que o tipo de relacionamento influi na maior ou menor propenso a ela, tal como
diz a literatura.

116
OS ASPECTOS CITADOS NA LITERATURA FORAM ENCONTRADOS NAS EMPRESAS?
FATORES
Mecanismos

CARACTERSTICAS

EMPRESA ALPHA

EMPRESA BETA

Disciplinadores

Sim

Sim

Capacitores

No

No

Ilustrao 40 Comparao da literatura com os estudos de caso mecanismos

Apenas mecanismos disciplinadores foram detectados no relacionamento das empresas Alpha


e Beta com seus clientes e fornecedores. A abertura de livros e contrato de nvel de servios
do caractersticas de disciplinar o relacionamento (p. ex.: maior transparncia, ajuda na
comunicao de reajustes de preos e criam obrigaes). Mecanismos capacitores no foram
encontrados.9

Afinal, resumem-se todos os fatores identificados na reviso da literatura e sua relao com os
dados encontrados nas empresas pesquisadas (Ilustrao 41).

OS ASPECTOS CITADOS NA LITERATURA FORAM ENCONTRADOS NAS EMPRESAS?


FATORES

CARACTERSTICAS

EMPRESA ALPHA

EMPRESA BETA

Sim

Sim

Inconclusivo

Inconclusivo

Sim

Sim

Inconclusivo

Inconclusivo

Comum

Sim

Sim

Auxiliar

Sim

Sim

Principal

Sim

Sim

Familiar

Sim

Sim

Tirania

Inconclusivo

Inconclusivo

Oligarquia

Sim

Sim

Democracia

Inconclusivo

Inconclusivo

Disciplinadores

Sim

Sim

Capacitores

No

No

Margem

Produtos

Funcionalidade
Componente

Restrio tecnolgica
ndice de valor

Nveis de relacionamento

Tipos de cadeia

Mecanismos

Ilustrao 41 Comparao da literatura com os estudos de caso todos os fatores

Deste modo, a questo de pesquisa formulada no Captulo 1, sobre se os fatores


condicionantes da Gesto de Custos Interorganizacionais, tal como reportados na literatura,
estariam presentes nas duas empresas objeto dos estudos de casos realizados nessa pesquisa,

A empresa Beta informou que, uma nica vez, h 15 anos, contratou uma consultoria para auxiliar um dos seus
fornecedores em matria de estratgica e organizao.

117
foi respondida em relao a cada um deles. Verificou-se que a maioria desses fatores
encontra-se presente nas empresas pesquisadas.

118

119
6

CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES

Este trabalho tratou do tema de Gesto de Custos Interorganizacionais com o propsito de


organizar, sistematicamente, o modelo conceitual luz da literatura. Para tanto foram
estabelecidos neste estudo um objetivo geral e trs especficos.

Neste espao reservado s consideraes finais, esses itens so retomados para elucidar as
concluses a que se chegou a respeito de cada um deles. Para melhor evidenciao, optou-se
por organizar esta apresentao em tpicos.

6.1

Consideraes sobre os objetivos da pesquisa

O primeiro objetivo especfico propunha identificar os fatores e mecanismos condicionantes


da aplicao da Gesto de Custos Interorganizacionais. A pesquisa atingiu o propsito a que
se disps, uma vez que foi possvel organizar aquilo que se tem escrito sobre o tema numa
estrutura conceitual pautada em cinco fatores condicionantes: produtos, componentes, nveis
de relacionamento, tipos de cadeia e mecanismos. O Captulo 3 evidencia a anlise de cada
um dos fatores.

O segundo objetivo especfico props uma investigao para verificar se os fatores


identificados esto presentes nas duas empresas alvo do estudo. O terceiro props verificar a
aderncia daqueles fatores condicionantes tericos com a prtica de gesto de custos das duas
organizaes pesquisadas. Tambm estes dois foram atingidos, uma vez que se conseguiu, por
meio de entrevistas pessoais, observao direta e anlise de relatrios, coletar dados sobre o
fenmeno de Gesto de Custos Interorganizacionais nas duas empresas denominadas Alpha e
Beta. Os resultados foram evidenciados no Captulo 5.

Por fim, o objetivo geral foi desenvolver uma anlise descritiva da estrutura conceitual da
abordagem de Gesto de Custos Interorganizacionais e das observaes realizadas nos dois
estudos de casos efetuados em duas cadeias de organizaes distintas. Uma vez que se
conseguiu identificar os fatores e mecanismos condicionantes da aplicao da GCI, verificar
se esto presentes nas duas empresas alvo do estudo e sua aderncia com a prtica das

120
organizaes pesquisadas, conseguiu-se atingir o objetivo geral. As anlises dos captulos 3 e
5 evidenciam, portanto, que tambm este objetivo foi atingido.

Atingido todos os objetivos, a questo de pesquisa formulada no Captulo 1, sobre se os


fatores condicionantes da Gesto de Custos Interorganizacionais, tal como reportados na
literatura, estariam presentes nas duas empresas objeto dos estudos de casos realizados nessa
pesquisa, tambm foi respondida em relao a cada um deles como evidenciado no Captulo 5.
Verificou-se que a maioria desses fatores encontra-se presente nas empresas pesquisadas.

6.2

Sugesto para estudos futuros

No final deste trabalho, a sensao que muito existe a pesquisar sobre esse tema. O que se
espera que outros trabalhos venham a contribuir com novos conhecimentos dentro dessa
linha de pesquisa.

Novas pesquisas podem trazer outros e melhores achados. Sugere-se uma aproximao maior
das organizaes empresariais, seus relacionamentos com fornecedores e clientes, ou outros
tipos de relacionamentos, como os de concorrentes. Assim, relacionam-se sugestes para o
desenvolvimento de futuras pesquisas:

a) Selecionar empresas de cada um dos tipos de cadeia identificados para fazer um


estudo de caso mltiplo aprofundado, considerando as seguintes caractersticas:
empresa e parceiros com alto poder; poder da empresa maior que o do parceiro; poder
da empresa menor que o do parceiro; empresa e fornecedor com baixo poder de
negociao.

b) Ampliar a pesquisa para mais empresas, por setor de atividade, a fim de verificar em
que aspectos as prticas de GCI diferem entre empresas de um mesmo setor.

c) Investigar razes que justifiquem ou explicam o porqu de as prticas serem diferentes


entre as organizaes.

121
d) Estudar as caractersticas de cada fator condicionante e desenvolver construtos
adequados para capturar o nvel dessas caractersticas. Aplicar esses construtos em
empresas de diferentes setores, identificando diferenas e semelhanas para empresas
de um mesmo setor.

122

123

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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129
LISTA DE APNDICES

APNDICE 01 Carta de apresentao


APNDICE 02 Roteiro de entrevista para organizao foco (administrao)
APNDICE 03 Roteiro de entrevista para organizao foco (relacionamento com
fornecedores)
APNDICE 04 Roteiro de entrevista para organizao foco (relacionamento com clientes)
APNDICE 05 Roteiro de entrevista para fornecedores
APNDICE 06 Roteiro de entrevista para clientes

130
APNDICE 01 Carta de apresentao

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE E ATURIA

So Paulo, 04 de outubro de 2007.


Prezados Senhores,
Agradecemos sua colaborao na participao desta pesquisa que tem como objetivo geral o desenvolvimento de
uma anlise sobre a estrutura conceitual da abordagem da Gesto de Custos Interorganizacionais.
Esta anlise contar com a verificao da presena de associao entre os fatores que propiciam ou inibem a
utilizao desse instrumento gerencial tal como a literatura os descreve.
Desde j, afirmamos nosso compromisso de disponibilizar o relatrio final da pesquisa empresa. Esperamos
que a reflexo, da qual os profissionais da empresa participaro, seja uma excelente oportunidade de analisar
situaes prticas envolvendo sua realidade organizacional. Esta reflexo poder auxiliar na criao de outros
relacionamentos de natureza semelhante, ou ajudar no desenvolvimento dos relacionamentos pesquisados.
Certamente a leitura deste trabalho ajudar a ampliar a viso empresarial, pois diversas dificuldades vividas na
perspectiva empresarial sero estudadas, promovendo, assim, uma maior compreenso das alternativas futuras de
desenvolvimento da organizao e de seus instrumentos de gesto.
Todos os dados coletados sero tratados como confidenciais: no haver divulgao dos nomes dos participantes,
nem da empresa.
Estamos disposio para quaisquer esclarecimentos adicionais que se faam necessrios.

Atenciosamente,

Prof. Dr. Welington Rocha


Orientador

Bruno Carlos de Souza


Mestrando

131
APNDICE 02 Roteiro de entrevista para organizao foco (administrao)
Bloco A Questes gerais
Nome do entrevistado: _______________________________________________________________________
Cargo atual na empresa: ______________________________________________________________________
Produto(s) da empresa: _______________________________________________________________________
Contabilidade: ( ) interna ( ) externa

1.

A empresa utiliza as demonstraes contbeis geradas pela contabilidade para alguma finalidade gerencial?
Quais? Com que periodicidade?
Objetivo: Verificar se a empresa utiliza informaes contveis para fins de tomada de deciso. Se caso
positivo, os relatrios contbeis sero objeto de anlise. Se caso negativo, identificar quais so as
informaes que a administrao se utiliza para tomada de deciso.

2.

A empresa costuma coletar informaes sobre os nmeros externos a companhia com regularidade
(concorrentes, inflao, mercado, clientes e fornecedores)? Como?
Objetivo: A resposta indicar se a administrao no est voltada somente para a viso interna da empresa.
Se sim, indicar que a empresa enxerga influncia dos fatores externos, criando possibilidades de GCI.

3.

Quais so as informaes de que a empresa vem se utilizando para tomar decises sobre custos?
Objetivo: A resposta indicar se a administrao est preocupada com os custos. Possivelmente sero
evidenciados os relatrios utilizados e fontes de dados.

Bloco B Produtos e componentes

4.

Os produtos da empresa so vistos pelo mercado como produtos de alta qualidade? E alta funcionalidade?
Objetivo: A resposta ajudar indicar se o produto da Companhia est dentro da zona de confrontao,
assim, propiciando a utilizao da GCI.

5.

Os produtos (ou componentes) da empresa tm tecnologia que deve ser preservada internamente?
Objetivo: A resposta ajudar indicar se o produto ou componente da Companhia tem tecnologia de
conhecimento restrito. Caso a empresa considerar o conhecimento da tecnologia restrita, inviabilizar a
utilizao da GCI.

Bloco C Nveis de relacionamento e tipos de cadeia

6.

A empresa classifica os fornecedores? Como feita essa classificao (inter-relao, tempo de


relacionamento, volume, preo, tipo de produto)? Essa classificao serve para a empresa decidir projetos de
parceria? Se sim, qual a abrangncia dessa parceria: pesquisa, tecnologia, desenvolvimento, projeto,
finanas, planejamento colaborativo, outros?

132
Objetivo: A resposta ajudar a verificar a existncia de fornecedores com caractersticas propicias a GCI.

7.

A empresa classifica os clientes? Como feita essa classificao (inter-relao, tempo de relacionamento,
volume, preo, tipo de produto)? Essa classificao serve para a empresa decidir projetos de parceria? Se
sim, qual a abrangncia dessa parceria: pesquisa, tecnologia, desenvolvimento, projeto, finanas,
planejamento colaborativo, outros?
Objetivo: A resposta ajudar a verificar a existncia de fornecedores com caractersticas propicias a GCI.

8.

Os insumos adquiridos dos principais fornecedores so diferenciados ou existem custos de mudana, caso a
empresa queira troc-los? Quais so as diferenas e os custos de mudana?
Objetivo: A resposta indicar qual a viabilidade de troca de fornecedor. Diferenciao ou custo de
mudana podem dificultar a troca de fornecedor, assim, ajuda a manter um relacionamento estvel, cria
interdependncia entre os agentes e pode gerar cooperao, ampliando as condies para uma GCI.

9.

Existem poucos ou muitos fornecedores para os principais insumos adquiridos de terceiros?


Objetivo: A resposta indicar a fora de negociao dos fornecedores com a empresa, ajudando a identificar
o tipo de cadeia que a empresa est inserida. Fornecedores vendendo para compradores mais fragmentados
tero, em geral, capacidade de exercer considervel influncia.

10. Existe estabilidade no relacionamento com seus fornecedores? Como (contratos de mdio e longo prazo,
acordos comerciais, etc.)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar o grau de estabilidade dos relacionamentos com fornecedores.
Assim, as empresas podem criar ou aumentar a confiana no relacionamento, construir coordenao entre os
agentes, efetuar metas de trabalho ao longo prazo, gerando um ambiente favorvel a GCI.

11. A empresa confia em seus principais fornecedores? Como a empresa tem a sensibilidade desta confiana
(contar com futuras negociaes, cumprimento de promessas, honestidade aos problemas que surgem)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe confiana entre a empresa e seus principais fornecedores,
gerando estabilidade para o relacionamento.

12. ?O produto da empresa diferenciado ou existiria custo de mudana, caso os clientes queiram comprar de
outra empresa? Quais?
Objetivo: A resposta indicar qual a viabilidade da troca da empresa. Custo de mudana pode dificultar a
troca, assim, ajuda a manter um relacionamento estvel, cria interdependncia entre os agentes e pode gerar
cooperao, ampliando as condies para uma GCI.

13. Existem poucos ou muitos concorrentes para o produto vendido pela empresa?
Objetivo: A resposta indicar a fora de negociao dos clientes com a empresa, ajudando a identificar o
tipo de cadeia que a empresa est inserida. Fornecedores vendendo para compradores mais fragmentados
tero, em geral, capacidade de exercer considervel influncia.

133

14. Existe estabilidade no relacionamento com seus clientes? Como (contratos de mdio e longo prazo, acordos
comerciais, etc.)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar o grau de estabilidade dos relacionamentos com clientes. Assim,
as empresas podem criar ou aumentar a confiana no relacionamento, construir coordenao entre os
agentes, efetuar metas de trabalho ao longo prazo, gerando um ambiente favorvel a GCI.

15. A empresa confia em seus principais clientes? Como a empresa tem a sensibilidade desta confiana (contar
com futuras negociaes, cumprimento de promessas, honestidade aos problemas que surgem)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe confiana entre a empresa e seus principais fornecedores,
gerando estabilidade para o relacionamento.

Bloco D Mecanismos

16. A empresa coopera com seus principais fornecedores e clientes (troca de informao, metas de reduo de
custos, planejamento em conjunto, investimento em conjunto)? E eles fazem o mesmo?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe troca de informaes entre os agentes, alm de identificar
se existem investimentos em conjuntos, assim, propiciando interdependncia e cooperao.

17. A empresa ajuda seus fornecedores e clientes a encontrar maneiras de conciliar suas habilidade e coordenar
esforos de modo a alcanarem as metas? Como?
Objetivo: A resposta indicar existncia de ferramentas de troca de informaes entre as empresas.

18. Se existir projetos de parcerias, como a empresa mede os resultados alcanados e avalia se a parceria foi
bem sucedida? Quando da existncia de um ganho como realizada a diviso?
Objetivo: A resposta indicar se a empresa utiliza-se da GCI e como esto sendo mensurados os resultados
alcanados.

134
APNDICE 03 Roteiro de entrevista para organizao foco (relacionamento com
fornecedores)
Bloco A Questes gerais
Nome do entrevistado: _________________________________________________________________
Cargo atual na empresa: ________________________________________________________________

Bloco B Produtos e componentes

1.

O seu produto tem insumo essencial comprado de terceiros? Quais so os insumos e de quais
fornecedores?

Objetivo: A resposta ajudar indicar se o insumo do fornecedor tem importncia estratgica para o produto
(ou componente) da empresa, qual esse insumo e qual o fornecedor que oferece esse insumo. Assim, a
empresa teria maior interesse de aumentar o relacionamento com esse fornecedor, propiciando assim um
ambiente favorvel a GCI para tal insumo.

Bloco C Nveis de relacionamento e tipos de cadeia

2.

A empresa classifica os fornecedores? Como feita essa classificao (inter-relao, tempo de


relacionamento, volume, preo, tipo de produto)?

Objetivo: A resposta ajudar a verificar a existncia de fornecedores com caractersticas propicias a GCI.

3.

Essa classificao serve para a empresa decidir projetos de parceria? Se sim, qual a abrangncia dessa
parceria: pesquisa, tecnologia, desenvolvimento, projeto, finanas, planejamento colaborativo, outros?

Objetivo: A resposta ajudar a indicar a existncia de fornecedores com caractersticas que aumentem a
possibilidade da utilizao da GCI com seus fornecedores.

4.

Os insumos adquiridos dos principais fornecedores so diferenciados ou existem custos de mudana,


caso a empresa queira troc-los? Quais so as diferenas e os custos de mudana?

Objetivo: A resposta indicar qual a viabilidade de troca de fornecedor. Diferenciao ou custo de


mudana podem dificultar a troca de fornecedor, assim, ajuda a manter um relacionamento estvel, cria
interdependncia entre os agentes e pode gerar cooperao, ampliando as condies para uma GCI.

5.

Existem poucos ou muitos fornecedores para os principais insumos adquiridos de terceiros?

Objetivo: A resposta indicar a fora de negociao dos fornecedores com a empresa, ajudando a identificar
o tipo de cadeia que a empresa est inserida. Fornecedores vendendo para compradores mais fragmentados
tero, em geral, capacidade de exercer considervel influncia.

6.

Existe estabilidade no relacionamento com seus fornecedores? Como (contratos de mdio e longo prazo,
acordos comerciais, etc.)?

135
Objetivo: A resposta ajudar a identificar o grau de estabilidade dos relacionamentos com fornecedores.
Assim, as empresas podem criar ou aumentar a confiana no relacionamento, construir coordenao entre os
agentes, efetuar metas de trabalho ao longo prazo, gerando um ambiente favorvel a GCI.

7.

A empresa confia em seus principais fornecedores? Como a empresa tem a sensibilidade desta
confiana (contar com futuras negociaes, cumprimento de promessas, honestidade aos problemas que
surgem)?

Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe confiana entre a empresa e seus principais fornecedores,
gerando estabilidade para o relacionamento.

Bloco D Mecanismos

8.

A empresa coopera com seus principais fornecedores (troca de informao, metas de reduo de custos,
planejamento em conjunto, investimento em conjunto)? E os fornecedores fazem o mesmo?

Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe troca de informaes entre os agentes, alm de identificar
se existem investimentos em conjuntos, assim, propiciando interdependncia e cooperao.

9.

A empresa ajuda seus fornecedores a encontrar maneiras de conciliar suas habilidade e coordenar
esforos de modo a alcanarem as metas? Como?

Objetivo: A resposta indicar existncia de ferramentas de troca de informaes entre as empresas.

10. Se existir projetos de parcerias com fornecedores, como a empresa mede os resultados alcanados e
avalia se a parceria foi bem sucedida? Quando da existncia de um ganho como realizada a diviso?
Objetivo: A resposta indicar se a empresa utiliza-se da GCI e como esto sendo mensurados os resultados
alcanados.

136
APNDICE 04 Roteiro de entrevista para organizao foco (relacionamento com
clientes)
Bloco A Questes gerais
Nome do entrevistado: _________________________________________________________________
Cargo atual na empresa: ________________________________________________________________

Bloco B Produtos e componentes

1.

O produto (ou componente) vendido pela empresa essencial ao negocio (ou produto) dos clientes? So
vistos como produtos de alta qualidade e alta funcionalidade?

Objetivo: A resposta ajudar indicar se o produto da Companhia est dentro da zona de confrontao. Alm
disso, indicar se o produto tem importncia estratgica para o cliente. Assim, o cliente teria maior interesse
de aumentar o relacionamento com a empresa, propiciando assim um ambiente favorvel a GCI.

Bloco C Nveis de relacionamento e tipos de cadeia

2.

A empresa classifica os clientes? Como feita essa classificao (inter-relao, tempo de


relacionamento, volume, preo, tipo de produto)?

Objetivo: A resposta ajudar a verificar a existncia de fornecedores com caractersticas propicias a GCI.

3.

Essa classificao serve para a empresa decidir projetos de parceria? Se sim, qual a abrangncia dessa
parceria: pesquisa, tecnologia, desenvolvimento, projeto, finanas, planejamento colaborativo, outros?

Objetivo: A resposta ajudar a indicar a existncia de fornecedores com caractersticas que aumentem a
possibilidade da utilizao da GCI com seus fornecedores.

4.

O produto da empresa diferenciado ou existiria custo de mudana, caso os clientes queiram comprar
de outra empresa? Quais?

Objetivo: A resposta indicar qual a viabilidade da troca da empresa. Custo de mudana pode dificultar a
troca, assim, ajuda a manter um relacionamento estvel, cria interdependncia entre os agentes e pode gerar
cooperao, ampliando as condies para uma GCI.

5.

Existem poucos ou muitos concorrentes para o produto vendido pela empresa?

Objetivo: A resposta indicar a fora de negociao dos clientes com a empresa, ajudando a identificar o
tipo de cadeia que a empresa est inserida. Fornecedores vendendo para compradores mais fragmentados
tero, em geral, capacidade de exercer considervel influncia.

6.

Existe estabilidade no relacionamento com seus clientes? Como (contratos de mdio e longo prazo,
acordos comerciais, etc.)?

137
Objetivo: A resposta ajudar a identificar o grau de estabilidade dos relacionamentos com clientes. Assim,
as empresas podem criar ou aumentar a confiana no relacionamento, construir coordenao entre os
agentes, efetuar metas de trabalho ao longo prazo, gerando um ambiente favorvel a GCI.

7.

A empresa confia em seus principais clientes? Como a empresa tem a sensibilidade desta confiana
(contar com futuras negociaes, cumprimento de promessas, honestidade aos problemas que surgem)?

Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe confiana entre a empresa e seus principais fornecedores,
gerando estabilidade para o relacionamento.

Bloco D Mecanismos

8.

A empresa coopera com seus principais clientes (troca de informao, metas de reduo de custos,
planejamento em conjunto, investimento em conjunto)? E os clientes fazem o mesmo?

Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe troca de informaes entre os agentes, alm de identificar
se existem investimentos em conjuntos, assim, propiciando interdependncia e cooperao.

9.

A empresa ajuda seus clientes a encontrar maneiras de conciliar suas habilidade e coordenar esforos de
modo a alcanarem as metas? Como?

Objetivo: A resposta indicar existncia de ferramentas de troca de informaes entre as empresas.

10. Se existir projetos de parcerias com clientes, como a empresa mede os resultados alcanados e avalia se
a parceria foi bem sucedida? Quando da existncia de um ganho como realizada a diviso?
Objetivo: A resposta indicar se a empresa utiliza-se da GCI e como esto sendo mensurados os resultados
alcanados.

138
APNDICE 05 Roteiro de entrevista para fornecedores
Bloco A Questes gerais
Nome do entrevistado: _________________________________________________________________
Nome da empresa: ____________________________________________________________________
Cargo atual na empresa: ________________________________________________________________

Bloco B Produtos e componentes

1.

H inovaes freqentes e importantes na linha de seus insumos? Quanto s inovaes?


Objetivo: A resposta indicar a necessidade de investimento em pesquisa e tecnologia em seu produto, o
qual far aumentar a funcionalidade ou qualidade. Assim, esse fator de tecnologia ou inovao poder ser
um fator que propicie a empresa alvo do estudo se aliar a esse fornecedor.

2.

Os insumos vendidos pela empresa so essenciais ao negocio (ou produto) da organizao foco? So vistos
como produtos de alta qualidade e alta funcionalidade?
Objetivo: A resposta ajudar indicar se o produto da Companhia est dentro da zona de confrontao. Alm
disso, indicar se o produto tem importncia estratgica para o cliente. Assim, o cliente teria maior interesse
de aumentar o relacionamento com a empresa, propiciando assim um ambiente favorvel a GCI.

Bloco C Nveis de relacionamentos e tipos de cadeia

3.

A empresa classifica seus clientes? Como feita essa classificao (inter-relao, tempo de relacionamento,
volume, preo, tipo de produto)? Qual a classificao da organizao foco para sua empresa?
Objetivo: A resposta ajudar a verificar se a organizao foco importante para esse fornecedor, ou seja,
ajudar a identificar a existncia de caractersticas propicias a GCI.

4.

Essa classificao serve para a empresa decidir projetos de parceria? Se sim, qual a abrangncia dessa
parceria com a organizao foco: pesquisa, tecnologia, desenvolvimento, projeto, finanas, planejamento
colaborativo, outros?
Objetivo: A resposta ajudar a indicar a existncia de fornecedores com caractersticas que aumentem a
possibilidade da utilizao da GCI com seus fornecedores.

5.

Os insumos vendidos para a organizao foco so diferenciados ou existem custos de mudana, caso a
empresa queira troc-los? Quais so?
Objetivo: A resposta indicar qual a viabilidade de troca de fornecedor pela organizao foco.
Diferenciao ou custo de mudana podem dificultar a troca de fornecedor, assim, ajuda a manter um
relacionamento estvel, cria interdependncia entre os agentes e pode gerar cooperao, ampliando as
condies para uma GCI.

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6.

Existem poucos ou muitos fornecedores para os principais insumos adquiridos pela organizao foco?
Objetivo: A resposta indicar a fora de negociao dos fornecedores com a organizao foco, ajudando a
identificar o tipo de cadeia que a empresa est inserida. Fornecedores vendendo para compradores mais
fragmentados tero, em geral, capacidade de exercer considervel influncia.

7.

Existe estabilidade no relacionamento com a organizao foco? Como (contratos de mdio e longo prazo,
acordos comerciais, etc.)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar o grau de estabilidade dos relacionamentos com fornecedores.
Assim, as empresas podem criar ou aumentar a confiana no relacionamento, construir coordenao entre os
agentes, efetuar metas de trabalho ao longo prazo, gerando um ambiente favorvel a GCI.

8.

A empresa confia na organizao foco? Como a empresa tem a sensibilidade desta confiana (contar com
futuras negociaes, cumprimento de promessas, honestidade aos problemas que surgem)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe confiana entre a empresa e seus principais fornecedores,
gerando estabilidade para o relacionamento.

Bloco D Mecanismos

9.

A empresa coopera com a organizao foco (troca de informao, metas de reduo de custos, planejamento
em conjunto, investimento em conjunto)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe troca de informaes entre os agentes, alm de identificar
se existem investimentos em conjuntos, assim, propiciando interdependncia e cooperao.

10. Se existir projetos de parcerias com a organizao foco, como a empresa mede os resultados alcanados e
avalia se a parceria foi bem sucedida? Quando da existncia de um ganho como realizada a diviso?
Objetivo: A resposta indicar se a empresa utiliza-se da GCI e como esto sendo mensurados os resultados
alcanados.

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APNDICE 06 Roteiro de entrevista para clientes
Bloco A Questes gerais
Nome do entrevistado: _________________________________________________________________
Nome da empresa: ____________________________________________________________________
Cargo atual na empresa: ________________________________________________________________

Bloco B Produtos e componentes

1.

Os produtos vendidos pela organizao foco so essenciais ao negocio (ou produto) da sua empresa? So
vistos como produtos de alta qualidade e alta funcionalidade?
Objetivo: A resposta ajudar indicar se o produto da Companhia est dentro da zona de confrontao. Alm
disso, indicar se o produto tem importncia estratgica para o cliente. Assim, o cliente teria maior interesse
de aumentar o relacionamento com a empresa, propiciando assim um ambiente favorvel a GCI.

Bloco C Nveis de relacionamento e tipos de cadeia

2.

A empresa classifica seus fornecedores? Como feita essa classificao (inter-relao, tempo de
relacionamento, volume, preo, tipo de produto)? Qual a classificao da organizao foco para sua
empresa?
Objetivo: A resposta ajudar a verificar se a organizao foco importante para esse fornecedor, ou seja,
ajudar a identificar a existncia de caractersticas propicias a GCI.

3.

Essa classificao serve para a empresa decidir projetos de parceria? Se sim, qual a abrangncia dessa
parceria com a organizao foco: pesquisa, tecnologia, desenvolvimento, projeto, finanas, planejamento
colaborativo, outros?
Objetivo: A resposta ajudar a indicar a existncia de fornecedores com caractersticas que aumentem a
possibilidade da utilizao da GCI com seus fornecedores.

4.

Os produtos comprados da organizao foco so diferenciados ou existem custos de mudana, caso a


empresa queira troc-los? Quais so?
Objetivo: A resposta indicar qual a viabilidade de troca de fornecedor. Diferenciao ou custo de
mudana podem dificultar a troca de fornecedor, assim, ajuda a manter um relacionamento estvel, cria
interdependncia entre os agentes e pode gerar cooperao, ampliando as condies para uma GCI.

5.

Existem poucos ou muitos fornecedores para os principais produtos fornecidos pela organizao foco?
Objetivo: A resposta indicar a fora de negociao dos fornecedores com a organizao foco, ajudando a
identificar o tipo de cadeia que a empresa est inserida. Fornecedores vendendo para compradores mais
fragmentados tero, em geral, capacidade de exercer considervel influncia.

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6.

Existe estabilidade no relacionamento com a organizao foco? Como (contratos de mdio e longo prazo,
acordos comerciais, etc.)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar o grau de estabilidade dos relacionamentos com fornecedores.
Assim, as empresas podem criar ou aumentar a confiana no relacionamento, construir coordenao entre os
agentes, efetuar metas de trabalho ao longo prazo, gerando um ambiente favorvel a GCI.

7.

A empresa confia na organizao foco? Como a empresa tem a sensibilidade desta confiana (contar com
futuras negociaes, cumprimento de promessas, honestidade aos problemas que surgem)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe confiana entre a empresa e seus principais fornecedores,
gerando estabilidade para o relacionamento.

Bloco D Mecanismos

8.

A empresa coopera com a organizao foco (troca de informao, metas de reduo de custos, planejamento
em conjunto, investimento em conjunto)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe troca de informaes entre os agentes, alm de identificar
se existem investimentos em conjuntos, assim, propiciando interdependncia e cooperao.

9.

A empresa ajuda a organizao foco emcontrar maneiras de conciliar suas habilidade e coordenar esforoes
de modo a alcanarem as metas? Como?
Objetivo: A resposta indicar existncia de ferramentas de troca de informao entre as empresas.

10. Se existir projetos de parcerias com a organizao foco, como a empresa mede os resultados alcanados e
avalia se a parceria foi bem sucedida? Quando da existncia de um ganho como realizada a diviso?
Objetivo: A resposta indicar se a empresa utiliza-se da GCI e como esto sendo mensurados os resultados
alcanados.