Valdir Recalde

UNIVERSIDADE POSITIVO
PROGRAMA DE MESTRADO E DOUTORADO EM ADMINISTRAÇÃO

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: ORGANIZAÇÕES, GESTÃO E SOCIEDADE
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E A INTENSIDADE DO

CONFLITO DE AGÊNCIA: UM ESTUDO EM UNIDADES DE
NEGÓCIOS DE ATACADO EM UMA INSTITUIÇÃO
FINANCEIRA BRASILEIRA
VALDIR RECALDE DE OLIVEIRA
CURITIBA
2017
VALDIR RECALDE DE OLIVEIRA
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E A INTENSIDADE DO

CONFLITO DE AGÊNCIA: UM ESTUDO EM UNIDADES DE
NEGÓCIOS DE ATACADO EM UMA INSTITUIÇÃO
FINANCEIRA BRASILEIRA
Dissertação apresentado ao Programa de Mestrado e

Doutorado em Administração da Universidade Positivo
para obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Juliano Lima Soares
CURITIBA
2017
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Biblioteca da Universidade Positivo - Curitiba - PR
O48 Oliveira, Valdir Recalde de.

Estratégia empresarial e a intensidade do conflito de agência :
um estudo em unidades de negócios de atacado em uma instituição
financeira brasileira. / Valdir Recalde de Oliveira. ― Curitiba :
Universidade Positivo, 2017.
158 f. : il.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Positivo, Programa de

Pós-graduação em Administração, 2017.
Orientador: Prof. Dr. Juliano Lima Soares.
1. Administração. 2. Administração de conflitos.

3. Planejamento empresarial. 4. Desempenho. 5. Instituições
financeiras. I. Soares, Juliano Lima. II. Título.
CDU 65.012.2
TERMO DE APROVAÇÃO
TÍTULO: “ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E A INTENSIDADE DO CONFLITO DE

AGÊNCIA: UM ESTUDO EM UNIDADES DE NEGÓCIOS DE ATACADO EM UMA
INSTITUIÇÃO FINANCEIRA BRASILEIRA”
ESTA DISSERTAÇÃO FOI JULGADA E ADEQUADA COMO REQUISITO PARCIAL

PARA OBTENÇÃO DO TÍTULO DE MESTRE ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO (na área
de concentração em organização, gestão e sociedade) PELO PROGRAMA DE MESTRADO E
DOUTORADO EM ADMINISTRAÇÃO. A DISSERTAÇÃO FOI APROVADA EM SUA
FORMA FINAL EM SESSÃO PÚBLICA DE DEFESA, NO DIA 11 DE OUTUBRO DE 2017,
PELA BANCA EXAMINADORA COMPOSTA PELOS SEGUINTES PROFESSORES:
1) Prof. Dr. Juliano Lima Soares - PMDA/UP (Orientador)

2) Prof. Dr. Ricardo Pimentel - Mestrado/ISAE (Examinador)
3) Prof. Dr. Dálcio Roberto dos Reis Junior - PMDA/UP (Examinador)
4) Profa. Dra. Danielle Denes dos Santos Carstens - PMDA/UP (Examinador)
CURITIBA – PR, BRASIL
PROF. DR. PEDRO JOSÉ STEINER NETO

COORDENADOR DO PROGRAMA DE MESTRADO E DOUTORADO EM
ADMINISTRAÇÃO DA UNIVERSIDADE POSITIVO
Dedico este trabalho à
Genice, Amanda e Giovanna.
Às mulheres da minha vida, meu alicerce, que fazem tudo ter um sentido.
AGRADECIMENTOS
O estudo, aliado ao trabalho, é um agente potencialmente transformador. É o

caminho das ascensões sociais. Foi por meio deles que um menino nascido na
periferia da região metropolitana de São Paulo, em uma família humilde, pôde
escrever uma história diferente daquelas cursadas pelos colegas de infância. Porém,
chegar até aqui não foi fácil, exigiu empenho, dedicação e disciplina. Mas não estive
só nesta cruzada. Precisei de muitas, muitas, muitas pessoas que me ajudaram,
apoiaram e incentivaram no decorrer do caminho. Quero agora tecer um singelo
agradecimento àqueles os quais tiveram participação, direta ou indiretamente, na
conclusão da presente etapa. Todos, absolutamente todos, foram fundamentais para
que aqui chegasse.
Primeiramente quero agradecer a minha família. Minha esposa, Genice Maria
da Costa de Oliveira, que sempre me apoiou nas minhas empreitadas. Sem seu
apoio e incentivo eu nada seria. As minhas doces filhas Amanda Costa de Oliveira
e Giovanna Costa de Oliveira, que conviveram com minhas ausências ao longo
desses quase dois anos, as quais desejo do fundo de minha alma que carreguem
consigo a importância do estudo. Por vezes a Gigi perguntava enquanto estava
envolto às pesquisas: “Terminou papai? Agora podemos brincar?”. Agora podemos,
meu amor.
Quero agradecer aos pais. Meu saudoso pai, Valdemar Batista de Oliveira
(in memoriam), exemplo de trabalho, resiliência e conduta ética, cuja convivência me
faz tanta falta. Agradeço a minha mãe, Apolinária Recaldes de Oliveira, que desde
a tenra infância incentiva-nos na busca do conhecimento. Certa vez ouvi de um
professor que não importa como é a convivência com seus pais. Você só existe por
que um dia esteve inserido nos planos deles. Pai, mãe, muito obrigado por estar no
plano de vocês.
Agradeço as minhas irmãs, Cláudia Recaldes de Oliveira, Luciana
Recaldes de Oliveira e Fabiana Recaldes de Oliveira, pelo apoio e companheirismo
na vida. Estaremos juntos para sempre.
Quero agradecer aos meus tios Luiz Mora Recaldes Filho (in memoriam), e
Cleusa de Farias Recaldes, que foram um farol no mar revolto. Muito em mim vem
dos vossos ensinamentos.
Agradeço também a minha vozinha, Edeltrud Heushober Recalde (in
memoriam), pelo exemplo de liderança e protagonismo com que conduziu sua vida, e
o apoio sempre disponível.
Quero agradecer a todos os tios, tias, primos e primas que estiveram e estão
comigo na cruzada da vida.
Agradeço ao Professor Doutor e Amigo Juliano Lima Soares. Sem seus
ensinamentos, apoio, orientação e cobranças este trabalho não chegaria até este
estágio, com a qualidade e tempestividade que se imprimiu.
Agradeço ao Professor Doutor Pedro José Steiner Neto, coordenador do
curso de Mestrado, por conduzir o mestrado e as aulas de forma a permitirem que o
conhecimento flua e seja absorvido, sem perder a irreverência, e imprimindo um clima
amigável e fértil.
Quero agradecer a Professora Doutora Danielle Cartens, ao Professor
Doutor Ricardo Pimentel, e ao Professor Doutor Dálcio Roberto dos Reis Júnior
pelas contribuições concedidas a presente pesquisa quando esta era apenas um
projeto.
Agradeço aos meus amigos de juventude, e que até hoje me acompanham na
vida, Valdinei Franco da Silva, Wilson Francisco dos Santos e Sidney Borges
Ferreira (in memoriam). Amigos para sempre.
Agradeço também aos amigos e companheiros de profissão, Rogério Baggio
Aparecido e José Vitor de Oliveira, cujo apoio e cujo incentivo sei sempre que
poderei contar.
Agradeço aos amigos e companheiros de mestrado, pela parceria, amizade e
companheirismo. Em especial agradeço aos amigos Ângelo José da Silva e Ivo
Leandro Zanlorense, pelo companheirismo e apoio nesta cruzada.
Quero agradecer aos amigos de companheiros de trabalho e de vida, Márcio
Ferraro e Fábio Augusto Herzl, que tanto me ensinaram e me apoiaram.
A jornada não terminou. É apenas um estágio que se conclui. Que outros
tantos venham. Sigamos em frente...
Muito Obrigado!
RESUMO
Esta pesquisa teve como propósito analisar a correlação existente entre o conflito de agência
e o desempenho dos executivos de uma instituição financeira brasileira. O estudo foi
sedimentado em três construtos. O primeiro construto relaciona a Estratégia Corporativa, e a
sua capacidade de gerar vantagem competitiva, conforme apresentado por Porter (1996),
Mintzberg, et al (2010), e Barney e Hesterly (2011). O segundo construto apresenta a Teoria
da Firma relatada no trabalho de Jensen e Meckling (1976), a qual conceitua como sendo
problema de agência (Teoria de Agência) as divergências de interesses entre o Acionista e o
Executivo. O terceiro construto aborda os conceitos de Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan
e Norton (1996), os quais apresentam o BSC como uma metodologia que amplifica o processo
da estratégia para o campo operacional, e ainda os indicadores de desempenho tais como
ROI (Return on Investment), EVA (Economic Value Added), e o ROA (Return on Assets),
conforme Padoveze (2006). A investigação justifica-se na inexistência de trabalhos científicos
abordando a Teoria de Agência em instituições financeiras, conferindo um potencial ineditismo,
e contribuindo para a gestão estratégica do segmento. Como metodologia de pesquisa foi
utilizado estudo quantitativo mediante o envio de questionário para os executivos objetos da
pesquisa, sendo que a amostra analisada compôs-se de 69 executivos, de um universo de 82
participantes. Para a análise de dados, foram utilizadas a estatística descritiva (média,
mediana moda e desvio padrão), a análise de correlação, a regressão múltipla e a mediação.
A principal contribuição da pesquisa reside no próprio aprofundamento acerca dos conceitos
de conflitos de agência aplicados em instituições financeiras. A partir do presente estudo, é
possível dimensionar de forma segura os impactos que os conflitos de agência podem
provocar no resultado de uma instituição financeira. A maior contribuição foi o indicativo da
correlação positiva e moderada existente entre a intensidade do conflito de agência e a
medida de desempenho ROI. Os testes de regressão linear envolvendo os fatores “Relação
dos Executivos com o Empregados” e a medida de desempenho ROI – Return on Investment
apresentou um comportamento em que 17,2% do ROI é explicado exclusivamente pelo fator
Executivos x Empregados, com uma significância de 0,000. Não houve comprovação com
significância cientificamente aceitável nas hipóteses apresentadas. Por fim, orienta-se, como
pesquisa futura, o aprofundamento nos resultados de correlação obtidos com o fator
Intensidade de Conflito de Agencia e o ROI.
Palavras-chave: Conflito de Agência, Estratégia, Medidas de Desempenho, Instituições

Financeiras.
ABSTRACT
The aim of this research was to analyze the correlation between agency conflict and
executive’s performance in a Brazilian financial institution. The study was base in three
constructs. The first one is about corporate strategy and its ability to generate competitive
advantage, as explained by Porter (1996), Mintzberg et al (2010) and Barney and Hersterly
(2011). The second construct presents the theory of the firm reported in a Jensen and Meckling
(1976) study, which indicates the divergence of interests between the shareholder and the
executive as a agency problem (agency theory). The third construct discusses the concepts of
Balanced Scorecard (BSC) of Kaplan and Norton (1996), which introduces BSC as a
methodology that amplifies the operational field’s strategy process, and also presents the
following performance indicators: ROI (Return of Investment); EVA (Economic Value Added);
and ROA (Return on Assests) – according to Padoveze (2006). This research is justified by
the lack of scientific productions about the agency theory in financial institutions. It gives to the
study an originality potential, also contributing to the strategic management of the segment.
As methodology, quantitative study was used. In collecting data, a questionnaire was sent to
the executives related to the investigation. The sample was composed by 69 executives of 82
participants. For the data analysis, we used descriptive statistics (mean, median and standard
deviation), correlation analysis, multiple regression and mediation. The main contribution of
this research lies in the deepening about the concepts of agency conflicts applied in financial
institutions. From the present study, it is possible to safely dimension the impacts that agency
conflicts can have on the outcome of a financial institution. The greatest contribution is the
positive and moderate correlation between the intensity of agency conflict and the measure of
ROI performance. The linear regression tests involving the "Employee Relationship to
Employees" factors and the performance measurement ROI - Return on Investment showed
a behavior whereupon 17.2% of the ROI is explained exclusively by the Executives vs.
Employees factor, with a significance of 0.000. There was no evidence with scientifically
acceptable significance in the presented hypotheses. Finally, we suggest future researches
focused on the correlation results obtained with the Agency Conflict Intensity factor and ROI.
Key words: Agency Conflict, Strategy, Performance Measures, Financial Institutions

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Eficácia Operacional vs. Posicionamento Estratégico .............................. 24

Figura 2 - Estratégias Deliberadas e Emergentes ..................................................... 28
Figura 3 - Processo de Administração Estratégica .................................................... 30
Figura 4 - Tipos de Vantagens Competitivas............................................................. 32
Figura 5 - Tipos de Vantagens Competitivas............................................................. 34
Figura 6 - Estrutura Organizacional em forma de “U” ................................................ 37
Figura 7 - Estrutura Organizacional em forma de “M” ............................................... 38
Figura 8 - Definição de relação de agência por Jensen e Meckling .......................... 41
Figura 9 - Os problemas do agenciamento em um organograma de
propósitos didáticos.............................................................................. 45
Figura 10 - Relação de Causa e Efeito da Estratégia ............................................... 48
Figura 11 - Quatro processos do Balanced Scorecard .............................................. 49
Figura 12 - Avaliação de Desempenho x Avaliação de Resultado ............................ 50
Figura 13 - Índices de Avaliação de Desempenho .................................................... 51
Figura 14 - Intensidade do conflito de agência e o desempenho .............................. 59
Figura 15 - Nível de exposição a estratégia corporativa vs a intensidade do
conflito de agência e o desempenho do executivo ............................... 60
Figura 16 - Intensidade de conflitos de agência e do desempenho em
regiões geográficas .............................................................................. 62
Figura 17 - Influência do tempo de função/experiência como administrador
na intensidade de conflitos de agência e do desempenho ................... 63
Figura 18 - Intensidade do Relacionamento de Coeficientes de Correlação
Positivos e Negativos ........................................................................... 83
Figura 19 - Questões relativas ao Fator Executivos x Empregados ........................ 133
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Distribuição por Gênero .................................................................. 89

Gráfico 2 - Formação ....................................................................................... 90
Gráfico 3 - Atuação por Região Geográfica ..................................................... 91
Gráfico 4 - Quantidade de Executivos x Horas de Treinamento..................... 105
Gráfico 5 - Intensidade do Conflito de Agência por Mesorregião ................... 120
Gráfico 6 - Intensidade do Conflito de Agência por Mesorregião ................... 121
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Conceituando Tipos de Vantagens Competitiva ..................................... 33

Quadro 2 - Papéis e responsabilidades - Estrutura em forma de M .......................... 39
Quadro 3 - Situações onde há uma relação do tipo agente-principal ........................ 44
Quadro 4 - Descritores do Planejamento da Pesquisa .............................................. 54
Quadro 5 - Questões da primeira etapa do instrumento de coleta de dados ............ 69
Quadro 6 - Questões da segunda etapa do instrumento de coleta de dados ........... 71
Quadro 7 - Questões da terceira etapa do instrumento de coleta de dados ............. 75
Quadro 8 - Questões da quarta etapa do instrumento de coleta de dados ............... 77
Quadro 9 - Questões da quinta etapa do instrumento de coleta de dados ............... 79
Quadro 10 - Fórmula de Regressão ROI e o Fator Executivos x Empregados ....... 134
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Teste Alfa de Conbrach Aplica aos Fatores ............................................. 86

Tabela 2 - Tempo de Atuação na Instituição Financeira, Tempo na Função e
Idade ...................................................................................................... 88
Tabela 3 - Análise das questões 8 a 20 .................................................................... 95
Tabela 4 - Análise das questões 21 a 25 .................................................................. 98
Tabela 5 - Análise das questões 26 a 30 ................................................................ 101
Tabela 6 - Análise das questões 31 a 35 ................................................................ 104
Tabela 7 - Exposição a Estratégia Corporativa ....................................................... 106
Tabela 8 - Medidas de Desempenho por Mesorregião ........................................... 108
Tabela 9 - Correlação da Intensidade do Conflito de Agência com Medidas
de Desempenho ................................................................................... 111
Tabela 10 - Intensidade do Conflito de Agência vs Medidas de Desempenho,
Mediado pela Exposição a Estratégia .................................................. 115
Tabela 11 - Intensidade do Conflito de Agência por Mesorregião ........................... 119
Tabela 12 - Intensidade do Conflito de Agência vs Medidas de Desempenho,
Mediada pelo Tempo na Função .......................................................... 124
Tabela 13 - Correlação entre os Fatores de Intensidade de Conflito de
Agência e ROI Return on Investment ................................................... 129
Tabela 14 - Regressão Linear do Fatores de Intensidade de Conflito de
Agência e ROI Return on Investment ................................................... 131
Tabela 15 - Regressão Linear do Fator Executivos x Empregados e ROI
Return on Investment ........................................................................... 132
Tabela 16 - Resultado Sintético das Hipóteses ....................................................... 141
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 15
1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ......................................... 16
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ......................................................................... 17
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 17
1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 17
1.3 JUSTIFICATIVAS TEÓRICA E PRÁTICA ..................................................... 18
1.3.1 Justificativa Teórica ....................................................................................... 18
1.3.2 Justificativa Prática ........................................................................................ 19
1.3 ESTRUTURA DO PROJETO DE DISSERTAÇÃO ........................................ 20
2 REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................ 22
2.1 ESTRATÉGIA CORPORATIVA ..................................................................... 22
2.2 TEORIA DA AGÊNCIA .................................................................................. 40
2.3 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ............................................................ 46
3 METODOLOGIA ........................................................................................... 53
3.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA .............................................................. 57
3.1.1 Perguntas de Pesquisa ................................................................................. 58
3.1.2 Hipóteses de Pesquisa .................................................................................. 58
3.1.2.1 Primeira hipótese – Intensidade de divergência entre os interesses do
executivo e os objetivos estratégicos da organização .................................. 58
3.1.2.2 Segunda Hipótese – Exposição à Estratégia Corporativa vs Intensidade do
Conflito de Agência vs Desempenho ............................................................ 60
3.1.2.3 Terceira Hipótese – Região Geográfica vs Intensidade do Conflito de Agência
vs Desempenho ............................................................................................ 61
3.1.2.4 Quarta Hipótese – Tempo de função vs Intensidade do Conflito de Agência
vs Desempenho ............................................................................................ 62
3.1.3 Definição das Categorias Analíticas .............................................................. 64
3.2 DELIMITAÇÃO DO DESIGN DA PESQUISA ................................................ 66
3.2.1 População e Amostra .................................................................................... 66
3.2.2 Procedimentos de Coleta de Dados .............................................................. 67
3.2.3 Procedimentos de Análise de Dados ............................................................ 81
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS .............................................. 85

4.1 CARACTERIZAÇÃO DO EXECUTIVO ......................................................... 86
4.2 AVALIAÇÃO DA INTENSIDADE DO CONFLITO DE AGÊNCIA ................... 91
4.2.1 Avaliação da Intensidade do Conflito de Agência entre os Executivos
e os Acionistas ............................................................................................. 92
e os Clientes com operações em ser............................................................ 96
e os Clientes ................................................................................................. 99
e os Colaboradores .................................................................................... 102
4.2.5 Avaliação da Exposição da Estratégia Corporativa ..................................... 105
4.3 TESTES DE HIPÓTESES ........................................................................... 109
4.3.1 Teste da Primeira Hipótese – Intensidade de divergência entre os
interesses do executivo e os objetivos estratégicos da organização .......... 110
4.3.2 Teste da Segunda Hipótese – Exposição da Estratégia Corporativa
vs Intensidade do Conflito de Agência vs Desempenho ............................. 113
4.3.3 Teste da Terceira Hipótese – Região Geográfica vs Intensidade do
Conflito de Agência vs Desempenho .......................................................... 117
4.3.4 Quarta Hipótese – Tempo de função vs Intensidade do Conflito de
Agência vs Desempenho ............................................................................ 122
5 ALÉM DAS HIPÓTESES ............................................................................ 127
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 135

6.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE OS OBJETIVOS, PERGUNTAS E
HIPÓTESES ............................................................................................... 135
6.2 CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS E GERENCIAIS DO ESTUDO ................... 142
6.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ..................................................................... 143
6.4 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ............................................ 143
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 145

15
1 INTRODUÇÃO
A partir do século XVIII, houve a intensificação das junções de indivíduos,

objetivando a produção eficiente proporcionada pela nova tecnologia. Pode-se inferir
que a percepção é de que essa associação transcorre de forma voluntariosa, uma vez
que o que move as pessoas para o trabalho são interesses próprios e individuais, mas,
em comum, está a expectativa de ganhos proporcionados pela atividade (fonte). Sobre
esse aspecto, os trabalhadores diferem em habilidades, experiências, necessidades,
atitudes e motivação (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Não obstante a voluntariedade do trabalhador, a ideia de que essa associação
ocorre de forma pacífica pode ser falaciosa, e essa questão é amplamente abordada
em estudos anteriores. De acordo com Carvalho e Vieira (2007, p 52), “[...] o controle
do processo de trabalho no capitalismo não sofreu, segundo Edwards (1980), uma
evolução pacífica [...]”. Essa relação conflituosa será maior ou menor em decorrência
direta do distanciamento de objetivos, ideais e cultura organizacional frente aos ideais
do próprio trabalhador.
Os objetivos de uma organização são definidos pelos acionistas/proprietários,
e visam, sobretudo, a maximizar resultados perenes e sustentáveis. Para isso, faz-se
necessário o estabelecimento aprofundado de um planejamento estratégico que
permita a geração de negócios sustentáveis e rentáveis, posicionando a companhia
nos melhores mercados e, ainda, diferenciando os produtos/serviços da companhia
de seus concorrentes, agregando valor aos clientes, e gerando, assim, o que Porter
(1996) denominou de trade-offs, ou, então, o que para Barney e Hesterly (2011) foi
difundido como vantagem competitiva.
Permeada pela relação conflituosa entre o acionista e o trabalhador, emerge
uma série de trabalhos científicos que visam a aprofundar conhecimentos acerca
desses conflitos. Coase (1937), em seu artigo The Nature of the Firme, indicava que
o trabalhador concorda em receber e obedecer as ordens dentro de certos limites,
mediante uma remuneração. A Teoria da Burocracia de Weber emana da necessidade
de prescrever as atividades da estrutura organizacional, de tal forma a padronizar o
comportamento do trabalhador, evitando, assim, desvios, dado os interesses difusos.
16
Para Carvalho e Vieira (2007), objetivando o cerceamento de desvios dos indivíduos,

as técnicas de administração surgem como uma forma denominada Controle Invisível.
Apesar dos controles preconizados e aplicados pelas organizações em suas
relações com os trabalhadores, aperfeiçoados ao longo de décadas de evolução nas
técnicas de gestão corporativa, há ainda hoje desvios de comportamentos que
impactam os objetivos estratégicos das organizações. (CARVALHO e VIEIRA, 2007).
A teoria que será utilizada de forma aprofundada no presente trabalho
investiga os conflitos de interesses entre o acionista, também denominado principal,
e os executivos. Esse arcabouço teórico é conhecido como Teoria de Agência,
formulado por Jensen e Mackling, em 1976, e contextualiza que “[...] quando dois
indivíduos são maximizadores de utilidade, então existe uma boa razão para acreditar
que os agentes não agirão na defesa do melhor interesse do principal”. (JENSEN;
MACKLING, 1976, p.5)
As instituições financeiras brasileiras atuam em um mercado competitivo e
extremamente regulado, em que um planejamento estratégico bem definido é
essencial para a manutenção da competitividade e da sustentabilidade dos negócios.
Atualmente, as organizações são grandes corporações, com um contingente de
502.359 empregados, conforme dados da Federação Brasileira de Bancos –
FEBRABAN. Seguramente, há um universo de interesses divergentes entre os mais
de meio milhão de trabalhadores deste segmento com as organizações para as quais
trabalham.
1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
Esta pesquisa pretende mensurar a intensidade com que ocorre os conflitos

de agência nas unidades de negócios de uma instituição financeira brasileira, e o
quanto esse conflito está correlacionado com o desempenho dos executivos
responsáveis por essas respectivas unidades de negócio. Sedimentado em interesses
divergentes e/ou conflituosos comumente observados nas relações corporativas, os
quais foram amplamente abordados pela academia, este estudo visa a observar essa
problemática circunscrita aos executivos das unidades de negócios de atacado de
uma instituição financeira brasileira.
17
Dessa forma, a pergunta de pesquisa é definido como: Com que intensidade

ocorre o conflito de agência e qual é a sua relação com o desempenho do
executivo da unidade de negócio?
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
Marconi e Lakatos (2016, p. 231) indicam que a formulação dos objetivos da

pesquisa tem como propósito “[...] definir com precisão o que se visa com o trabalho
[...]”. Essa definição é abordada em dois aspectos. Dessa forma, a seguir serão
apresentados os objetivos gerais e específicos da pesquisa.
1.2.1 Objetivo Geral
Objetivo Geral: “Relacionado à ideia central que serve de “fio condutor” no

estudo proposto de fenômenos e eventos particulares: encontra-se ligado à
compreensão geral do todo, vinculando-se diretamente à própria significação da tese
que se propôs defender e explanar.” (MARCONI E LAKATOS, 2016, p. 231).
O objetivo geral desta pesquisa é identificar a intensidade com que ocorre
o conflito de agência nas unidades de negócios de uma instituição financeira
brasileira e correlacionar o conflito de agência com o desempenho do executivo
responsável pela respectiva unidade de negócio.
1.2.2 Objetivos Específicos
Objetivos Específico: “Em âmbito mais restrito, compreende etapas

intermediárias que, sob aspectos instrumentais, permitem o objetivo geral.”
(MARCONI E LAKATOS, 2016, p. 231).
a) Aplicar questionário aos executivos das unidades de negócios do segmento
de atacado, com o objetivo de mensurar a intensidade de ocorrências de
situações classificadas como conflitos de agência;
b) Identificar o desempenho dos executivos respondentes do questionário
entre o período janeiro à junho de 2017;
18
c) Analisar o relacionamento entre a intensidade de ocorrência dos conflitos

de agência e o desempenho dos executivos; e
d) Avaliar se variáveis categorizadoras como região geográfica de atuação e
horas de treinamento sobre a estratégia corporativa influenciam no
relacionamento entre os fatores conflito de agência e desempenho
organizacional.
1.3 JUSTIFICATIVAS TEÓRICA E PRÁTICA
As justificativas do presente trabalho serão apresentadas em dois tópicos,

intitulados “Justificativa Teórica” e “Justificativa Prática”. A justificativa teórica visa a
apresentar as contribuições e o ineditismo desta pesquisa para o universo cientifico.
Já a justificativa prática pretende apresentar as contribuições deste trabalho para as
organizações, sobretudo as instituições financeiras atuantes no mercado brasileiro.
1.3.1 Justificativa Teórica
Na rede mundial de computadores, a Spell (www.spell.org.br) configura-se

como uma ampla base de material científico, com mais de 39 mil produções/pesquisas
em sua base dados. Para esta pesquisa, foram realizadas consultas nesta base de
dados acerca das publicações relacionadas aos construtos que serão abordados na
pesquisa, e foram identificadas:
● 277 publicações contendo a palavra-chave “Desempenho”;
● 17 publicações contendo a palavra-chave “Teoria de Agência”. Ampliamos
essa busca para o termo “Teoria da Agência” em inglês, e encontramos outras
56 publicações contendo a palavra-chave “Agency Theory”, totalizando,
portanto, 73 publicações com as palavras-chave “Teoria de Agência” e
“Agency Theory”; e
● 101 publicações contendo a palavra-chave “bancos”.
Isto evidenciou que os temas centrais da presente pesquisa, isoladamente,
não são necessariamente novos. No entanto, quando as palavras chaves foram
19
cruzadas, na tentativa de localizar produções científicas que convergem para as

mesmas palavras-chaves, foram encontradas:
● 06 publicações contendo as palavras-chave “desempenho” e “agency
theory”, e outras 2 contendo as palavras-chave “desempenho” e “teoria de
agência”;
● 01 publicações contendo as palavras-chave “desempenho” e “bancos”;
● Nenhuma publicação contendo as palavras-chave “bancos” e “agency
theory” ou, ainda, “teoria de agência”; e
● Nenhuma publicação contendo as palavras-chave “desempenho” e “agency
theory” e “bancos”, ou, ainda, “desempenho” e “teoria de agência” e “bancos”.
Foram localizados alguns trabalhos que mesclam as questões, abordando
conjuntamente teoria de agência, agency theory e desempenho, sendo focado em
cooperativas de crédito rural, ou na governança corporativa brasileira. No entanto, não
há na base de dados pesquisada trabalhos científicos que abordam o tema “teoria de
agência” e “bancos” e, por consequência, tampouco abordando os três temas centrais,
“teoria de agência”, “desempenho” e “bancos”.
Assim, conclui-se que os conflitos entre os executivos e os acionistas existem
nas organizações. O assunto já foi abordado em diversas teorias, sendo os mais
proeminentes a Teoria de Agência (ou Agency Theory em inglês) (JENSEN;
MECKLING, 1976) e a Teoria da Firma (COASE, 1937). Porém, não foram
localizados trabalhos científicos abordando a teoria de agência em instituições
financeiras, o que confere um potencial ineditismo ao presente trabalho
científico, sendo esta a contribuição teórica que o presente estudo, ou seja, dilatar os
contrutos de desempenho e conflito de agência correlacionado a instituições
financeiras.
1.3.2 Justificativa Prática
Conforme dados da FEBRABAN (Federação Brasileira de Bancos), o

mercado bancário brasileiro é um segmento de elevada importância para os contextos
econômico e social. Esse mercado é responsável por mais de 500 mil empregos
diretos, e atua com protagonismo no desenvolvimento econômico, na medida em que
20
viabiliza, por meio da sua atividade de intermediação financeira, a guarda segura de

economias dos agentes, e é fonte para suprimento de recursos financeiros.
As conclusões do presente trabalho podem ensejar um aprimoramento na
formação dos executivos, visando reduzir a intensidade com que ocorre o problema
de agência para que o desempenho da unidade de negócio seja diretamente
impactado, de forma a otimizar seu resultado.
Portanto, as justificativas práticas para o presente trabalho são:
a) Aprofundar os conhecimentos acerca da intensidade com que ocorre o
problema de agência em uma instituição financeira atuante no mercado
brasileiro;
b) Otimizar o processo de formação dos executivos visando a seleção de
profissionais alinhados à estratégia corporativa;
c) Aperfeiçoar o sistema de governança corporativa de forma a considerar a
intensidade do problema de agência no comportamento dos executivos da
organização; e
d) Otimizar o desempenho das unidades de negócio mediante a seleção e a
formação dos executivos responsáveis pelas respectivas unidades.
1.3 ESTRUTURA DO PROJETO DE DISSERTAÇÃO
Este trabalho inicia-se com uma introdução das teorias as quais pautarão o
estudo, destacando a estratégia corporativa, o conflito de agência e o desempenho, e
conceituando instituições financeiras. Na sequência, apresenta-se o problema central
da pesquisa, que é definido como: Com que intensidade ocorre o conflito de
agência e qual é a sua relação com o desempenho do executivo da unidade de
negócio? Após, são evidenciados os objetivos gerais e os objetivos específicos,
seguidos pela apresentação das justificativas teóricas e das justificativas práticas para
a execução do estudo.
No capítulo 2, apresenta-se a fundamentação teórica levantada acerca da
problemática pesquisada. São aprofundados os conceitos de estratégia corporativa,
evidenciando como essa estratégia é idealizada e estruturada, bem como indicando
seus propósitos. Na sequência, são abordados a teoria da agência, o campo de estudo
dessa teoria, e as teorias seminais que abordam a problemática de conflito de
21
interesses. O capítulo, então, é finalizado com a apresentação dos conceitos de

desempenho, e com as formas de mensurar e acompanhar o desempenho de
executivos.
No capítulo 3, apresenta-se a metodologia de pesquisa, iniciando com o
quadro contendo os descritores do planejamento de pesquisa. Na continuidade, há a
especificação do problema de pesquisa, seguida pelas perguntas e hipóteses de
pesquisa, as quais visam a serem respondidas com este estudo. Isso posto,
evidenciam-se as definições das categorias analíticas, trazendo definições
comumente aceitas pelo meio acadêmico. Por fim, é apresentado o tópico
denominado “Delimitação do Design da Pesquisa”, com o objetivo explicitar quais são
os procedimentos metodológicos empregados.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 ESTRATÉGIA CORPORATIVA
De acordo com Porter (1996), as empresas precisam ser flexíveis e ágeis para
reagir rapidamente à concorrência. Há comparação das ações com os concorrentes
para que se identifiquem as melhores práticas. Terceirizam “agressivamente” para
elevar a produtividade, e estimulam novas competências para manterem-se à frente
dos rivais.
Porter (1996) entende que como os concorrentes rapidamente podem copiar
uma posição de mercado, o “posicionamento” é refutado nos mercados mais
dinâmicos, tornando qualquer vantagem competitiva temporária. Porém, essa
conclusão é tida por Porter (1996) como “meias verdades perigosas”, e leva à
concorrência mutuamente destrutiva.
Para Porter (1996), algumas barreiras competitivas caem na medida que os
mercados tornam-se globais, e as empresas empenham-se em tornarem-se enxutas
e ágeis. No entanto, em muitos setores, a hipercompetição é uma ferida autoimposta.
Ainda, conforme Porter (1996) esclarece, a confusão entre eficácia
operacional e estratégia faz com que as ferramentas gerenciais vão tomando o lugar
da estratégia. Ambas são relevantes para as corporações, mas funcionam de formas
distintas.
Eis que surge uma questão. O que, então, é estratégia? Segundo Porter (1996,
p. 64), estratégia está relacionada a diferenciar-se. “[...] [S]ignifica escolher
deliberadamente um conjunto diferente de atividades para distribuir um mix único de
valor.”. A estratégia é um conjunto de decisões deliberadas que cria valor para os
clientes, e diferencia dos concorrentes.
Para Porter (1996), antes de entender o que é estratégia, é preciso conceituar
o que é posicionamento, já que esse fundamenta a estratégia. A posição estratégica
origina-se de três fontes distintas, descritas abaixo.
A primeira é a Variedade, que Porter (1996, p. 66) conceitua como aquela “[...]
baseada na escolha das variedades de produtos ou serviços, em vez de segmentos
de clientes.”. O foco é no produto. A segunda é o posicionamento baseado em
Necessidades, que visa a atender todas as necessidades de um nicho de
23
mercado/clientes. O foco é no cliente. E a terceira é o posicionamento baseado em

Acesso, que consiste na segmentação de clientes para que sejam acessíveis de
formas diferentes, ainda que suas necessidades sejam semelhantes às de outros
clientes. O foco é no perfil do cliente.
Independentemente de a base do posicionamento ser a variedade, a
necessidade ou o acesso, ou, ainda, uma combinação dos três tipos, o
posicionamento requer uma diferenciação na atividade.
Porter (1996, p. 68) indica que “[...] estratégia é a criação de uma posição de
mercado ímpar e valiosa, envolvendo um conjunto diverso de atividades.”. Em
mercados onde há uma única posição ideal e possível, não há necessidade de
estratégia. É, portanto, a estratégia, movida pela necessidade de posicionamento
frente ao desafio de mercado. É diferenciar-se dos concorrentes.
No entanto, posicionar-se não assegura uma vantagem sustentável, de
acordo com Porter (1996), pois os concorrentes podem copiar uma posição valiosa,
seja igualando-se ao posicionamento da empresa concorrente, ou seja ficando em
“em cima do muro”, mantendo o posicionamento anterior ao mesmo tempo em que
incorpora o do concorrente.
Sendo assim, Porter (1996) afirma que o que dá a sustentabilidade de uma
posição estratégica é a existência de trade-offs com outras posições. O trade-off
ocorre quando o posicionamento de mercado implica na abertura da outra posição.
Ambas não convivem sem que haja a diminuição ou a perda de eficiência de uma
delas. O trade-off cria, pois, a necessidade de escolha.
Porter (1996) afirma que os trade-offs surgem por três motivos. O primeiro é
inconsistência na imagem ou reputação (quando o posicionamento de um outro nicho
desconstrói o conceito/imagem no mercado atual). O segundo ocorre quando “[...]
emergem da própria atividade [...]”, por exemplo, individualização do atendimento x
massificação do atendimento. Ambas não conviveriam sem que uma prejudique a
outra. E o terceiro surge devido ao limite sobre a coordenação e o controle interno. Ao
decidir competir de uma determinada forma, a gerência adotará prioridades
organizacionais em detrimento de outras.
A Figura 1, indicada abaixo, retrata a fronteira de produtividade entre a
efetividade operacional e o posicionamento estratégico, conforme conceituado por
Porter (1996).
24
Figura 1 - Eficácia Operacional vs. Posicionamento Estratégico
Fonte: Adaptado de Porter (1996, p. 62)
Diante da relevância dos trade-offs para o posicionamento sustentável, Porter

(1996, p. 70) conceitua que “[e]stratégia é fazer trade-offs ao competir.”. E
complementa, ainda, que estratégia é definir o que fazer e o que não fazer. Sem trade-
offs não haveria necessidade de escolha e portanto, não haveria necessidade de
estratégia.
A estratégia está relacionada a como combinar as diversas atividades da
empresa, conforme seu posicionamento e a configuração dessas atividades. A
vantagem competitiva emerge a partir de como as diversas atividades encaixam-se e
complementam-se. Essa adequação tem o poder de anular a imitação de
concorrentes. De acordo com Porter (1996, p. 70), “[...] adequação é um componente
de vantagem competitiva muito mais central do que a maioria pensa.”. O ponto central
da adequação é ampliar os trade-offs.
25
Porter (1996, p. 71) conceitua a existência de três tipos de Adequação. A

Adequação de primeira ordem, que é “[...] a consistência simples entre cada atividade
(função) e a estratégia como um todo.”. A consistência leva ao acúmulo das vantagens
competitivas, simplificando a adequação para todos os stakeholders, dado a
homogeneidade dos objetivos organizacionais. A Adequação de segunda ordem “[...]
ocorre quando as atividades são reforçadas [...]”, ou seja, se dá quando as atividades
da companhia visam a reforçar os atributos do produto e seu posicionamento de
mercado. Já a Adequação de terceira ordem visa à otimização de esforços, como a
centralização de estoques e centros de distribuição, que geram valor à marca e seu
posicionamento de mercado.
Conforme Porter (1996, p. 73) indica, independentemente do tipo de
Adequação empregado, o que prevalece é que “[...] o todo importa mais do que a parte
em si.”, e a Adequação reduz o custo e/ou eleva a diferenciação.
O autor afirma que posições estratégicas deveriam estar sedimentadas em
planejamentos de longo prazo, de uma década ou mais. Dessa forma, a continuidade
da estratégia levaria as corporações à melhoria de cada uma das atividades e à
adequação dessas às estratégias, reforçando a identidade da organização.
É preciso considerar, também, que mudanças frequentes elevam o custo, pois
mudanças estratégicas implicam, necessariamente, em aprofundar todas as
adequações da organização, reposicionando e alinhando a nova estratégia.
Voltando à questão “o que é estratégia?” Porter (1996, p. 75) complementa
que “[...] estratégia é criar adequação entre as atividades da empresa.”. E adiciona,
inclusive, que o sucesso da estratégia depende da adequação integrada entre as
diversas atividades da organização.
Muito embora prevaleça a ideia de que as ameaças às estratégias são
exógenas às organizações, segundo Porter (1996), a maior ameaça à estratégia é
endógena à própria organização, seja por uma visão equivocada de competição, por
falhas operacionais ou seja, ainda, pelo desejo de crescer. O autor credita que os
executivos ficarão confusos sobre a necessidade de fazer escolhas, e na medida em
que se afastam da “fronteira da produtividade”, os trade-offs parecem dispensáveis.
A imitação dos concorrentes não tem aderência à adequação da companhia.
Os executivos são pressionados a auferir desempenho, ainda que não alinhados às
estratégias organizacionais.
26
Porter (1996) aponta que as empresas não são claras ao comunicar as

estratégias, pois evitam ou embaçam escolhas estratégicas, confundindo os
colaboradores, e levando-os a adoção de comportamentos desalinhados.
Nesse cenário, o autor entende que os executivos veem os trade-offs como
ameaças, e as decisões são deliberadamente procrastinadas para evitar a culpa por
um posicionamento inadequado. A imitação parece um porto seguro, embora os
direcionamentos estejam desalinhados aos objetivos estratégicos organizacionais.
Em uma situação denominada por Porter como “Armadilha do Crescimento”,
os executivos veem os trade-offs como limitadores do crescimento, na medida em que
há o direcionamento para um nicho de clientes em detrimento de outros. Esses
mesmos executivos veem-se em um conflito no qual são tentados a adotar medidas
incrementais de vendas, em nichos que não são objetos da estratégia da corporação,
em uma situação que obscurece a posição estratégica da empresa. Porter (1996, p.
76) conclui que “[...] tentar competir de várias formas prontamente cria confusão e
diminui a motivação organizacional e o foco.”. Isso pode até impactar no crescimento
das receitas, mas há queda na lucratividade.
A alternativa para o dilema do crescimento é focar o crescimento lucrativo,
que preserve e aprofunde a estratégia corporativa, tornando as atividades da empresa
mais distintas.
O estabelecimento e a consolidação da estratégia de forma clara e objetiva
dependem da liderança da organização. Porter (1996) indica que é papel do líder
definir e comunicar a posição estratégica da organização, realizando trade-offs e
inventando adequações entre as atividades. O líder deverá ensinar os liderados a
dizerem não às tentações de seguir indistintamente os concorrentes em situações que
distanciam a organização de seus objetivos estratégicos.
Porter (1996, p. 78) explica, também, que os gerentes devem saber diferenciar
eficácia operacional de estratégia. “A eficácia operacional requer aperfeiçoamento
contínuo onde quer que não haja trade-offs.”. O autor afirma, ainda, que esse é o local
onde deve haver constante mudança e flexibilidade, para se auferir as melhores
práticas. Mas, a estratégia deve ser sólida, clara e bem definida, e as decisões que
envolvam trade-offs devem ser conduzidas diretamente ligada às adequações
organizacionais, reforçando as posições da empresa.
27
Para Porter (1996), a estratégia não deve ser estática, cabendo à eficácia
operacional buscar contínuo aperfeiçoamento. Uma organização pode até alterar sua
estratégia, desde que haja grandes transformações da sua indústria e sempre busque
novos trade-offs.
Mintzberg et al (2010, p. 24) indicam que a estratégia é o clímax das escolas
de administração, mas, sua abordagem leva à interpretação simplista do seu
verdadeiro sinificado. Mintzberg apresenta algumas definições para estratégia,
contribuindo para a formação de seu conceito, a saber:
Estratégia como planos e padrões – Usualmente as pessoas atribuem à
estratégia algo como um plano, um guia de ações. No entanto, não há muita conexão
entre a estratégia e o que se fez de fato, pois, de acordo com Mintzberg (2010),
definimos estratégia de uma forma, mas colocamos na prática de outra forma. Isso
ocorre pois traçamos a estratégia olhando para o futuro (plano), porém, também
colhendo as experiências passadas (padrão). Mintzberg (2010, p. 24) indica que as
mudanças e adaptações são necessárias ao plano estratégico, dado que “[...] o mundo
real exige pensar à frente e também alguma adaptação durante o percurso.”.
Estratégia como algo deliberado e emergente – Estratégias deliberadas
são aquelas intenções que se realizam. Quando há ocorrências que provocam
alteração nos planos pretendidos, são, contudo, conhecidas como estratégias
emergentes. Mintzberg (2010, p. 26) acredita que o estrategista eficaz é aquele que
se utiliza das duas estratégias, refletindo as condições existentes, e prevendo, assim,
a “[...] necessidade de reagir a eventos inesperados”. Para melhor clarificar o conceito,
segue a imagem apresentada pelo autor.
A Figura 2, disposta a seguir, apresenta, de acordo com Mintzberg (2010), a
formatação das estratégias deliberadas e emergentes.
28
Figura 2 - Estratégias Deliberadas e Emergentes
Fonte: Adaptado de Mintzberg et al (2010, p. 26)
Estratégia como posições e perspectivas – Alguns veem a estratégia como

uma posição, ou seja, como “[...] a localização de determinados produtos em
determinados mercados.” (MINTZBERG, 2010, p. 27). Outros percebem a estratégia
como uma perspectiva, isto é, como “[...] a maneira fundamental de uma organização
fazer as coisas.” (MINTZBERG, 2010, p. 27).
Estratégia é um truque – Mintzberg (2010) atribui a um truque o
posicionamento estratégico para enganar o concorrente deliberadamente,
dissuadindo-o ou induzindo-o a adotar alguma medida por acreditar que sabe quais
são os planos do concorrente. É o blefe no jogo de cartas.
Barney e Hesterly (2011) indicam que há um consenso de que a prosperidade
de uma organização está diretamente ligada à eficácia das orientações quanto a sua
estratégia corporativa. No entanto, devido à diversidade de conceitos acerca do que
29
seria uma estratégia corporativa, não há consenso do que é uma boa estratégia
corporativa.
Para Barney e Hesterly (2011), uma boa estratégia corporativa resume-se
àquela que efetivamente gera uma vantagem competitiva. A vantagem competitiva
será edificada a partir do conjunto de suposições e hipóteses que levaram a um
posicionamento perante o mercado.
O sucesso da estratégia está ligado à acuricidade das suposições e hipóteses
em refletir sobre como o mercado efetivamente evolui. Barney e Hesterly (2011, p. 4)
concluem que “[...] se essas suposições e hipóteses forem pouco acuradas, então as
estratégias da empresa dificilmente serão uma fonte de vantagem competitiva.”.
O desafio da estratégia é, portanto, apostar de forma mais assertiva em como
o mercado de atuação comportar-se-á, de forma a posicionar-se adequadamente a
fim de gerar uma vantagem competitiva.
Uma forma de reduzir as incertezas no processo de definição de uma
estratégia corporativa é o estabelecimento de um processo de administração
estratégica, que, de acordo com Barney e Hesterly (2011, p. 4), “[...] consiste em um
conjunto sequencial de análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de
uma empresa escolher uma boa estratégia.”.
A Figura 3, a seguir, apresenta de forma sintética como é formatado o
processo de definição estratégica, seus passos, até culminar com a geração da
vantagem competitiva, conforme preconizado por Barney e Hesterly (2011).
30
Figura 3 - Processo de Administração Estratégica
Fonte: Adaptado Barney e Hesterly (2011, p. 4).
O primeiro passo para a elaboração da administração estratégica é a definição

da missão, a qual Barney e Hesterly (2011) indicam ser a tradução da aspiração da
empresa no longo prazo. Na sequência, são definidos os objetivos, os quais se
referem aos alvos específicos e mensuráveis, e servem para averiguar se a missão
está sendo seguida.
As análises internas e externas são feitas simultaneamente. A análise externa
é executada para identificar as ameaças e as oportunidades. Já a análise interna
objetiva a identificação das forças e fraquezas da empresa, bem como auxilia a “[...]
entender quais de seus recursos e capacidades serão fontes mais prováveis de
vantagem competitiva.” (BARNEY; HESTERLY, 2011, p. 7).
Alicerçada pela missão, objetivos e análises internas, a empresa está apta
para elaborar sua escolha estratégica, chamada por Barney e Hesterly (2011) de
“teoria de como obter vantagem competitiva”.
Para Barney e Hesterly (2011), a escolha estratégica divide-se em duas
frentes:
a) Estratégias no Nível de Negócios, que objetivam a obtenção de vantagem
competitiva quando se opera em um único mercado, sendo que essa
comumente subdivide-se em:
i. Liderança em Custos, e
31
ii. Diferenciação de Produtos.

b) Estratégias no Nível Corporativo, que visam à obtenção de vantagem
competitiva operando em múltiplos mercados, incluindo:
i. Estratégia de Integração Vertical;
ii. Estratégia de Diversificação;
iii. Estratégia de Alianças;
iv. Estratégias de Fusão e Aquisição, e
v. Estratégias Globais.
Após a escolha da estratégia, são necessárias ações para sua implementação,
ocorrente, conforme Barney e Hesterly (2011, p. 8) afirmam, “[...] quando uma
empresa adota políticas e práticas organizacionais consistentes com sua estratégia.”.
Os autores apontam, ainda, três políticas e práticas organizacionais importantes no
processo de implantação da estratégia:
i. A estrutura formal da empresa;
ii. Os sistemas formais e informais de controle gerencial, e
iii. Política de remuneração de funcionários.
Barney e Hesterly (2011, p. 9) indicam que toda estratégia visa à geração de
uma vantagem competitiva, e conceitua, assim, que uma empresa possui vantagem
competitiva “[...] quando é capaz de gerar maior valor econômico do que suas
concorrentes.”. Para os pesquisadores, o valor econômico resume-se na diferença
entre o custo econômico do produto e os benefícios que o cliente percebe no seu
produto. É isso que o diferencia dos demais concorrentes.
Para Barney e Hesterly (2011), há duas formas de vantagens competitivas: as
temporárias, quando ocorrem por um período curto, e as sustentáveis, que duram
mais tempo.
Há, ainda, a paridade competitiva, a qual Barney e Hesterly (2011, p. 10)
conceituam como “[...] empresas que criam o mesmo valor econômico do que suas
rivais.”.
Por fim, Barney e Hesterly (2011) cunham o termo “desvantagem competitiva”,
o qual diz respeito a quando uma empresa gera valor competitivo inferior aos seus
concorrentes, conforme ilustra a Figura 4, apresentada na sequência.
32
Figura 4 - Tipos de Vantagens Competitivas
O Quadro indicado abaixo conceitua, conforme preconizado por Barney e

Hesterly (2011), de forma resumida: Desvantagem Competitiva, que pode ser
Temporária ou Sustentável, Paridade Competitiva e, por fim, Vantagem
Competitiva, que também pode ser Temporária ou Sustentável.
33
Quadro 1 - Conceituando Tipos de Vantagens Competitiva
Fonte: Adaptado Barney e Hesterly (2011) apud Soares (2016)
Para Mintzberg (1995), os processos de implantação de estratégia

comumente seguem um rito, iniciando com o estabelecimento da missão, passando
para a definição dos objetivos, realização de análises externas e internas, escolha da
estratégia e, finalmente, implantação da estratégia que gerará uma vantagem
competitiva.
No entanto, há algumas corporações que, embora tenham trilhado esse
mesmo caminho bem estruturado de elaboração de estratégia, deparam-se com a
necessidade de modificar radicalmente a estratégia devido a situações e
oportunidades mercadológicas. Mintzberg (1995) denomina essa adaptação radical
como Estratégia Emergente.
Barney e Hesterly (2011) preconizam que a estratégia emergente refere-se à
teoria de como obter uma vantagem competitiva em um setor que sofreu mudanças
radicais depois de implementada uma determinada estratégia.
A Figura 5, disposta a seguir, ilustra os tipos de vantagens competitivas dentro
do seu fluxo, conforme conceituado por Barney e Hesterly (2011).
34
Figura 5 - Tipos de Vantagens Competitivas
Entendida a estratégia de negócio, a qual, de acordo com Barney e Hesterly

(2011, p. 173), consiste em uma teoria de como gerar “[...] vantagem competitiva em
um único negócio ou setor”, abordaremos, a seguir, o tema estratégia corporativa.
Essa, por sua vez, difere-se da estratégia de negócio, pois visa a estabelecer a teoria
de como gerar vantagem competitiva quando se opera em vários negócios
simultaneamente.
De acordo do Barney e Hesterly (2011), o fator determinante para que uma
corporação avalie a entrada em múltiplos negócios ou setores é a avaliação quanto à
integração vertical. Usualmente, o processo produtivo tem inúmeras fases da cadeia
de valor em que há espaço para atuação de diversas empresas. Por exemplo, no
segmento de energia, há a fase de construção de hidrelétricas, geração, transmissão,
distribuição e comercialização de energia.
Trazendo para o segmento bancário, há a fase de captação de recursos,
gestão de recursos captados, tesouraria, avaliação de crédito, concessão de crédito,
35
gestão da carteira de crédito concedido e recebimento dos créditos concedidos,

conforme extraído do sitio da Federação Brasileira de Bancos.
Cada fase da cadeia de valor dos mais diversos mercados possui um
processo distinto de gestão, atuação, exigibilidades regulatórias, etc.
De acordo com Barney e Hesterly (2011), a integração vertical refere-se ao
número de etapas de uma cadeia de valor que uma corporação intenciona cumprir
dentro da sua estrutura, ou seja, sem terceirizar ou contratar no mercado.
Ainda, conforme os autores explicam, a integração poderá ser classificada
como integração vertical para trás, quando se aproxima dos estágios iniciais do
processo produtivo, ou como integração vertical para frente, quando há uma
aproximação com o consumidor final.
A Teoria da Firma, desenvolvida por Coase em 1937, preconiza que há
atividades que, quando sendo exercidas internamente, fortalecem o posicionamento
da organização, na medida em que não há exposição para com fornecedores que
possam elevar o custo produtivo. O trabalho de Coase identificou que a integração
vertical gera ganhos nos mais diversos setores analisados, pois permite que a
organização reduza seus custos e eleve suas receitas.
Barney e Hesterly (2011) afirmam que a integração vertical poderá criar valor
para as organizações de três formas:
i. Reduzindo as ameaças de oportunismos, que acontecem quando um
fornecedor e/ou comprador exerce uma exploração desonesta na negociação;
ii. Elevando a capacidade da empresa em gerar vantagem competitiva
sustentável em atividade de negócio “[...] cujos recursos sejam valiosos, raros
e custosos de imitar”. (BARNEY; HESTERLY, 2011, p. 174); e
iii. Concedendo ou retirando flexibilidade nas estratégias da organização.
A organização poderá, ainda, adotar a estratégia de diversificação corporativa,
quando opta por atuar em diversos setores e/ou mercados simultaneamente. Segundo
Barney e Hesterly (2011), há as seguintes estratégias de diversificação:
i. Estratégia de diversificação de produtos, quando opera em múltiplos setores
simultaneamente;
ii. Estratégia de diversificação de mercado geográfico, quando opera em
diversas regiões simultaneamente; e
36
iii. Estratégia de diversificação de produto-mercado, quando opera em

múltiplos setores e mercados simultaneamente.
Pode-se afirmar que um banco adotou uma estratégia de diversificação
produto-mercado quando está presente em diversos mercados, com atuação global,
e tem diversos produtos em seu portfólio, atuando ainda no segmento bancário de
diversos nichos, como financiamento imobiliário, financiamento agrícola, concessão
de crédito a pessoas físicas, administradora de cartão de crédito, asset, distribuição
de títulos e valores mobiliários, concessão de vales benefícios, gestão de previdência
privada, administradora de consórcios, gestão de títulos de capitalização, entre outros.
Barney e Hesterly (2011) ainda classificam três tipos de diversificação
corporativa, a saber:
i. Diversificação corporativa limitada – ocorre “[...] quando todas ou a maior
parte de suas atividades de negócios se enquadram em um único setor ou
mercado geográfico”. (BARNEY; HESTERLY, 2011, p. 198). Essas empresas
podem ser caracterizadas como empresas de negócio único, ou ainda como
empresas de negócio dominante;
ii. Diversificação corporativa relacionada – ocorre quando mais de 30% das
receitas da empresa provém de diversos negócios. Essa estratégia de
diversificação pode ainda ser classificada como relacionada restrita, caso “[...]
todos os negócios em que uma empresa opera compartilham um número
significativo de insumos, tecnologias de produção, canais de distribuição, [...]”
(BARNEY; HESTERLY, 2011, p. 199), ou ainda relacionada vinculada,
quando diferentes negócios compartilham poucos vínculos comuns; e
iii. Diversificação corporativa não relacionada – quando praticamente não há
relação entre os produtos diversificados da organização.
Para serem representativas, as estratégias de diversificação devem gerar
uma economia na estrutura de custos e/ou elevar as receitas da operação, de modo
a gerar valor para os acionistas.
Pontos muito importantes para o entendimento do problema de agência a que
se pretende abordar no presente trabalho é o que Barney e Hesterly (2011)
denominam estrutura organizacional em forma de “U”, ou estrutura funcional, e
estrutura organizacional em forma de “M”, ou estrutura multidivisional.
37
Na estrutura organizacional em forma de “U” (estrutura funcional), a

organização é departamentalizada conforme a função de cada componente da
estrutura, define-se o papel de cada departamento/divisão, e as tarefas são
padronizadas e especializadas. O resultado da organização é centralizado,
computando seus custos, lucros e perdas de forma centralizada. (BARNEY;
HESTERLY, 2011), conforme ilustra a Figura 6 disposta a seguir.
Figura 6 - Estrutura Organizacional em forma de “U”
Fonte: Adaptado de Barney e Hesterly (2011, p. 227)
Já na estrutura organizacional em forma de “M” (estrutura multidivisional),

cada negócio da organização é administrado por uma divisão que visa a segregar
seus custos, lucros e perdas. As organizações dão nomes distintos a essas divisões
(unidade estratégica de negócio, grupos de negócios, pilar, etc.). O relevante é que
cada divisão seja grande o suficiente para ser identificável dentro da estrutura da
companhia, e pequena o suficiente para ser administrada por um único gerente de
divisão. Assim, o que se objetiva com a estrutura organizacional em forma de “M” é
que cada divisão de negócio da organização funcione como uma estrutura
organizacional em forma de “U”, ou seja, que haja um executivo dentro daquela divisão
com a perspectiva corporativa multifuncional (vide Figura 7 a seguir, e Figura 6
disposta anteriormente).
38
Figura 7 - Estrutura Organizacional em forma de “M”
Fonte: Adaptado de Barney e Hesterly (2011, p. 227)
Barney e Hesterly (2011) afirmam que a estrutura em forma de “M” viabiliza

maior equilíbrio e controle entre os executivos de cada divisão, de forma que esses
executivos ajam conforme os interesses dos acionistas.
Na sequência, apresenta-se o Quadro 2, no qual são detalhados os papéis e
responsabilidades dentro de uma estrutura em forma de M, conforme preconizado por
Barney e Hesterly (2011).
39
Quadro 2 - Papéis e responsabilidades - Estrutura em forma de M

Componente Atividade
Conselho de Monitorar a tomada de decisão em uma empresa para assegurar que
Administração seja consistente com os interesses dos acionistas
Monitorar a tomada de decisão em uma empresa para assegurar que
Investidores Institucionais seja consistente com os interesses dos principais acionistas
institucionais
Formular estratégias corporativas consistentes com os interesses dos
acionistas e assegurar a implementação das estratégias
Formulação de estratégias:
- Decidir em que negócios a empresa operará
- Decidir como a empresa deverá competir nesses negócios
- Especificar as economias de escopo em torno das quais a
Executivos Seniores
empresa diversificada operará
Implementação de estratégia:
- Estimular a cooperação entre divisões para explorar
economias de escopo
- Avaliar o desempenho das divisões
- Alocar capital entre divisões
Fornecer informações aos executivos seniores sobre os ambientes
Staff Corporativo
interno e externo para formulação e implementação de estratégia
Formular estratégias divisionais consistentes com as estratégias
corporativas e assegurar a implementação de estratégia
Formulação de estratégia:
- Decidir como as divisões competirão em seus negócios,
dada a estratégia
Gerentes Gerais de Divisão
Implementação de estratégia:
- Coordenar as decisões e ações dos gerentes funcionais
que se reportam ao gerente geral da divisão para
implementar a estratégia da divisão
- Competir por alocações de capital corporativo
- Cooperar com outras divisões para explorar economias de
escopo corporativas
Gerentes de Atividade
Dar suporte às operações de várias divisões
Compartilhada
Fonte: Adaptado Barney e Hesterly et al (2011, p. 228).
Até o presente ponto, foram apresentados os conteúdos atinentes à estratégia

empresarial e corporativa. No entanto, é importante destacar que para além da
apresentação e implantação de uma estratégia corporativa estruturada, haverá
conflitos de interesses na sua operacionalização e execução. Tal comportamento é
abordado nos conceitos relacionadas a Teoria de Agência, a qual será abordada na
sequência.
40
2.2 TEORIA DA AGÊNCIA
A abordagem da Teoria de Agência foi relatada pelos economistas

americanos Michael Jensen e William Meckling, em outubro de 1976, no periódico
Journal of Financial Economics, no importante estudo intitulado Theory of the Firm:
Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure.
Os conflitos de interesses entre o proprietário e os trabalhadores
apresentados no trabalho de Jensen e Meckling não são, essencialmente, fatos novos,
e foram abordados pelo meio científico e acadêmico inúmeras vezes antes da Teoria
da Firma. É possível elencar diversas teorias que permeiam essa temática, ainda que
marginalmente mencionando a questão do conflito de interesses.
Coase, em seu artigo The Nature of the Firme, de 1937, já abordava que o
trabalhador concorda em receber e obedecer às ordens do empreendedor, dentro de
certos limites, e mediante uma remuneração prevista em contrato. Para assegurar que
o trabalhador execute as ordens na forma requerida, faz-se necessário a contratação
de supervisores, o que gera custos adicionais para a empresa. O fato relevante
abordado por Coase é que o comportamento do trabalhador, inclusive do
administrador, dependerá da natureza do contrato estabelecido entre esse e o
principal (proprietário da firma).
Para Weber (apud CARVALHO; VIEIRA, 2007), a perspectiva do conflito
pressupõe a multiplicidade de objetivos dos indivíduos, nem sempre convergentes
com os objetivos da organização. Isso nos leva a observar que a própria Teoria da
Burocracia de Weber está sedimentada na necessidade de cercear a liberdade de
ações os indivíduos dentro da organização. Padronizando os atos dos indivíduos de
forma prescrita e circunscrita, evita-se desvios comportamentais que possam atentar
aos interesses organizacionais.
Mecking (1976), em um outro artigo denominado Values and the Choice of the
Model of the Individual in the Social Sciences, definiu o ser humano como um agente
criativo, que cria suas próprias razões para as mudanças no seu ambiente e em seu
comportamento, um avaliador de seu ambiente, e um maximizador de resultados que
o favorecem. Ao conjunto desses adjetivos associados ao homem, Meckling cunhou
o termo REMM (Resourceful, Evaluative, Maximizing Man), o qual significa, em uma
tradução livre, “O Homem criativo, avaliador e maximizador”. Meckling (1976) indica,
41
ainda, que as organizações são um conjunto de REMM, com interesses conflitantes

difusos, cujo equilíbrio dessas divergências é um processo complexo.
O que a Teoria da Firma relatada no trabalho de Jensen e Meckling (1976)
aborda como sendo problema de agência (Teoria de Agência) são as divergências de
interesses que geram conflitos entre o acionista, naquele trabalho referido como
principal, e o executivo, detentor de poderes outorgado pelo principal para o
representar. Esse executivo é referido no trabalho como Agente. Abaixo, apresenta-
se a Figura 8, contendo na íntegra a relação de agência, conforme preconizado de
forma objetiva e pragmática por Jensen e Meckling (1976, p. 5).
Figura 8 - Definição de relação de agência por Jensen e Meckling
Definimos uma relação de Agência como um contrato sob o qual

uma ou mais pessoas (o (s) principal (ais) envolvem uma outra
pessoa (o agente) para realizar algum serviço em seu nome, o que
envolve a delegação de alguma autoridade de decisão ao agente.
Se ambas as partes do relacionamento são maximizadores de
utilidade, há boas razões para acreditar que o agente nem sempre
aturará no melhor interesse do principal.
Fonte: Adaptado de Jensen e Meckling (1976, p. 5).
Jensen e Meckling (2008), no entanto, alertam que, até então, as teorias das
firmas publicadas, na realidade, consistem em uma abordagem sobre teoria de
mercado. As firmas continuam como uma “caixa preta”, em que não há uma teoria que
explique como os objetivos conflitantes dos integrantes da firma convergem para a
geração de resultado.
Como abordado por Jensen e Meckling (2008, p. 89), “[..] a relação de agência
é o contrato onde o principal concede a outro, o agente, poderes para decidir em seu
nome.”. Como os interesses do principal e do agente são divergentes, o agente, em
diversos momentos, tomará decisões sem necessariamente estar pautado nos
interesses do principal.
42
Para minimizar as divergências de interesses, Jensen e Meckling (2008)

informam que o principal concederá incentivos ao agente para que aja na defesa dos
interesses do principal. Outra forma de minimizar as divergências e assegurar seus
interesses é o despendimento de recursos do principal para o agente, sendo o que
Jensen e Meckling (2008) denominaram como custos de concessão de garantias
contratuais.
Obviamente, esses incentivos incorrem em custos adicionais para a firma.
Jensen e Meckling, (2008) indicam, ainda, que é praticamente impossível para o
principal manter a relação de agência sem que haja custos adicionais.
Jensen e Meckling (2008) definiram como sendo custos de agência a soma
dos seguintes itens:
1. Despesas de monitoramento por parte do principal;
2. Despesas com a concessão de garantias contratuais por parte do agente;
3. Custo residual.
Os autores reforçam que o problema de agência reside em toda relação que
envolva esforço cooperativo, ou seja, quando há a delegação a outro para agir em seu
nome. O problema de agência está presente em todas as relações. Jensen e Meckling
(2008) complementam, quanto a isso, que a aplicação do conceito do problema de
agência e o desenvolvimento de outras teorias nas mais diversas tipologias de
empresas – em que se faz menção à presente pesquisa, que visa a estudar o
problema de agência em uma instituição financeira de economia mista − culminarão
na elaboração de teoria das organizações, hoje inexistente no campo das ciências
sociais.
Para Jensen e Meckling (2008), os custos de agência não são uniformes e
variarão de uma firma para outra. As preferências dos seus respectivos
administradores, em oposição à maximização de valor para a companhia, impactarão
diretamente nos custos contratuais envolvidos, ou seja, quanto maior for a perspectiva
de oposição aos interesses do acionista, maiores serão os custos gerados pelo
monitoramento e garantias contratuais. Também integram os custos de agências
aqueles relacionados à:
a) Mensuração e avaliação de desempenho do administrador;
b) Elaboração e implementação de indicadores que compõem a remuneração
dos administradores; e
43
c) Elaboração e aplicação de normativos e/ou políticas comportamentais.

Jensen e Meckling (2008) afirmam que o mercado de trabalho também
influenciará nos custos de agência. Em um mercado de trabalho de elevada
concorrência, o custo de agência tende a ser menor do que naqueles mercados de
trabalhos em que há baixa procura por colocações. A especificidade e conhecimento
técnico é outro fator que interferirá nos custos de agência, sendo que quanto maior for
a especificidade técnica, maior tenderão a ser os custos de agência. Logo, pode-se
inferir que o custo de agência sofrerá impactos diretos quanto aos conceitos
econômicos de oferta x demanda. Considerando a procura e a capacitação pela vaga
de administradores (agente) da companhia entendidas como demanda, e a
oportunidade de vaga entendida como oferta, o tamanho da demanda tende a interferir
nos custos de agência de forma proporcionalmente inversa, sendo que quanto maior
for a demanda, menor será a tendência dos custos de agência.
Jensen e Meckling (2008) também avaliaram os custos de agência de
mercados monopolizados, e concluíram que ainda nesses mercados os proprietários
têm os mesmos interesses em restringir as divergências entre agente e principal.
Avaliou-se, ainda, que os custos de agência não sofreram elevação estritamente por
estarem em um mercado de monopólio, no entanto, o problema de agência e, portanto,
os seus custos, também se apresentam em mercados monopolizados.
Jensen e Meckling (2008) concluem que o custo de agência dependerá da
intensidade do monitoramento direto/indireto dos interesses dos administradores por
“benefícios não pecuniários” e, inclusive, da oferta de mercado dos administradores
capacitados.
Para Jensen e Meckling (2008), a necessidade de monitoramento é o fator
preponderante para a definição de custos de agência. Em empresas em que não há
custos de monitoramento, não haverá custos de agência. Essa prática foi observada
em empresas em que seus proprietários são “integrais-administradores suficientes”,
os quais controlam totalmente a companhia.
Martinez (1998, p.2 , grifo nosso), indica que a firma deve ser visualizada “[...]
como um grande feixe (teia) de contratos que se intercalam e cruzam em vários
sentidos e entres diferentes partes da organização. Os contratos visam regular
o relacionamento entre as partes (stakeholders) [...]”. Vale destacar que esses
contratos não são necessariamente formalizados, mas constituem um acordo informal.
44
Logo, e como já mencionado anteriormente quando se citou o trabalho de

Jensen e Meckling (2008), Martinez (1998) contribui que o problema de agência não
reside apenas nas relações entre o proprietário e os altos administradores, mas em
todas as relações corporativas. Na sequência apresenta-se o Quadro 3, no qual estão
evidenciadas algumas relações em que poderá haver conflito de agência.
Quadro 3 - Situações onde há uma relação do tipo agente-principal
Relação Principal - Agente O que o Principal espera do Agente?
Gerentes maximizem a riqueza do Acionista (ou o

Acionista – Gerentes
valor das ações)
Debenturistas – Gerentes Gerentes maximizem o retorno do Debenturista
Gerentes assegurem o cumprimento dos contratos

Credores – Gerentes
de financiamento
Gerentes assegurem a entrega de produtos de valor

Clientes – Gerentes para o Cliente. Qualidade (maior), Tempo (menor),
Serviço (maior) e Custo (menor)
Gerentes assegurem o cumprimento das obrigações

Governo – Gerentes
fiscais, trabalhistas e previdenciárias da Empresa
Gerentes assegurem a preservação dos interesses

Comunidade – Gerentes comunitários, culturais, de valores, de meio
ambiente, etc.
Auditores Externos atestem a validade das
Acionistas – Auditores Externos demonstrações financeiras (foco na rentabilidade e
na eficiência)
Auditores Externos atestem a validade das
Credores – Auditores Externos demonstrações financeiras (foco na liquidez e no
endividamento)
Auditores Internos avaliem as operações na ótica de
Gerentes – Auditores Internos sua eficiência e eficácia, gerando recomendações
que agreguem valor
Empregados trabalhem para os gerentes com o
Gerentes - Empregados melhor de seus esforços, atendendo as expectativas
dos mesmos
Fornecedores supram as necessidades de materiais
Gerentes - Fornecedores dos Gerentes no momento necessário, nas
quantidades requisitadas
Fonte: Adaptado de Martinez (1998).

Martinez (1998, p. 3) conceitua que o problema central da teoria de agência
“[...] é a possibilidade do agente assumir comportamento oportunista [...]”, que poderá
se dar por ações inadequadas ou omissão, pois o agente visa a maximizar o seu
45
próprio bem estar. Martinez (1998) apresenta, ainda, quatro momentos críticos na
relação de agente x principal:
i. Problemas na Criação – como firmar um contrato que assegure ao principal
a atuação do agente na defesa dos interesses do principal;
ii. Problemas de Controle – como estabelecer controles que certifiquem que o
agente está agindo em prol dos interesses do principal, evitando assimetria
de informação.
iii. Problemas de Desempenho – como mensurar o desempenho do agente e
certificar o esforço desse em prol dos interesses do principal; e
iv. Problemas de Conclusão – como resolver da melhor forma a dissolução
contratual com agentes que atuaram de forma divergente da esperada.
A seguir, apresenta-se a Figura 9 - Os problemas do agenciamento em um
organograma de propósitos didáticos, para didaticamente indicar o fluxo dos
problemas do agenciamento relatado por Martinez (1998).
Figura 9 - Os problemas do agenciamento em um organograma de propósitos didáticos
Fonte: Martinez (1998, p. 6).

46
Rocha et al (2012) indicam que as organizações tomam suas decisões com

base nas informações que dispõem. Afirmam, ainda, que devido a complexidade das
organizações, as relações são firmadas e pautadas em contratos – o que culmina por
haver vários controles quanto a sua execução. Os autores inferem que a Teoria da
Agência é uma teoria de contratos (apud KASSAI, 2000). Aponta, também, o papel da
assimetria da informação na relação entre o agente e principal como um dos fatores
que podem contribuir para a problemática, uma vez que o principal depende das
informações disponibilizadas pelo agente para a tomada de decisão. No entanto, o
agente poderá repassar informações assimétricas, visando a preservar seus
interesses individuais em detrimento dos interesses do principal.
Extraímos dos entendimentos de Fernandes et al (2006) que toda estratégia
precisa ser acompanhada quanto à aferição dos resultados esperados, mensurando,
desse modo, se a estratégia está derivando em resultados financeiros. Para tanto, é
importante conhecer conceitos oriundos do desempenho organizacional.
2.3 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Para Fernandes et al (2006), desempenho é o resultado que uma organização

aufere em um determinado período de tempo. Os resultados, por sua vez, dependem
da perspectiva de seus stakeholders, já que esses possuem interesses difusos, e por
vezes conflitantes. Usualmente, as organizações promovem a apresentação dos
resultados financeiros, claramente influenciadas pelo stakeholder acionista.
Kaplan e Norton (1997) apresentaram uma metodologia que objetiva o
gerenciamento dos objetivos estratégicos, o Balanced Scorecard (BSC) − o qual foi
amplamente difundido e aplicado em diversas organizações como um método
eficiente de mensuração de desempenho. Padoveze (2003) afirma que o Balanced
Scorecard amplia a avaliação das organizações, unindo a estratégia com as fases de
execução e controle dentro do processo de gestão empresarial.
Kaplan e Norton (1996) apresentam, com o Balanced Scorecard, uma
metodologia que amplifica o processo da estratégia para o campo operacional − algo
pragmático e aplicado no dia-a-dia da organização. Até então, não havia uma
ferramenta capaz de atuar da forma proposta, não obstante as semelhanças do
Balanced Scorecard com o método chamado “Tableau de Bord”, o qual os próprios
47
autores afirmam ter influenciado no Balanced Scorecard, reconhecendo, assim, a

relevância do tema.
O Tableau de Bord consistia em um método francês que propunha identificar
os fatores chaves de sucesso. Tanto o Balanced Scorecard quanto o Tableau de Bord
estão calcados no fundamento de que “[...] o que não é medido não é gerenciado”.
(PADOVEZE, 2003, p. 121).
O Balanced Scorecard mantém a avaliação quanto aos objetivos de
lucrativade na perspectiva financeira, mas acrescenta outros quatro vetores (clientes,
processos internos, aprendizado e crescimento), os quais devem atuar de forma
equilibrada.
Contribuindo para o melhor entendimento quanto ao trabalho de Kaplan e
Norton (1996), Fernandes et al (2006) indicam que Balanced Scorecard conceitua
cada um dos quatro vetores da seguinte forma:
i. Perspectiva Financeira – considera o valor criado para a empresa na visão
do acionista, bem como a rentabilidade e o crescimento. Essa perspectiva
está relacionada com os objetivos da corporação (PADOVEZE, 2006);
ii. Perspectiva do Cliente – refere-se ao mercado de atuação, sua participação,
satisfação dos clientes, retenção e aquisição de novos clientes. É o
componente de saída do processo − o destino final dos produtos e serviços
gerados pela organização (PADOVEZE, 2006);
iii. Perspectiva dos Processos Internos dos Negócios – refere-se à forma como
a empresa estrutura seu processo produtivo, avalia o tempo demandado nos
ciclos produtivo e operacional, avalia a qualidade dos produtos, entre outros.
Deverá ser constituída de metas relacionadas ao processo interno, as quais
devem ser observadas/acompanhadas. (PADOVEZE, 2006); e
iv. Perspectiva do Aprendizado e crescimento – objetiva identificar a
infraestrutura que a empresa deverá deter para sustentar crescimento de
longo prazo. A ênfase é a qualificação e a capacitação dos colaboradores,
atendendo o capital humano e intelectual da organização (PADOVEZE, 2006).
Kaplan e Norton (1996) indicam que há uma relação de causa-efeito entre as
quatro perspectivas apresentadas no Balanced Scorecard. Ao investir na qualificação
dos colaboradores (perspectiva do aprendizado e crescimento) é possível gerar um
impacto positivo nos fluxos operacionais (perspectiva dos processos internos),
48
melhorando a percepção do cliente (perspectiva do cliente), e resultando na elevação

das vendas/margem − o que impactará diretamente na lucratividade do negócio
(perspectiva financeira).
A Figura 10 - Relação de Causa e Efeito da EstratégiaFigura 10 apresentada
a seguir evidencia a relação de causa e efeito da estratégia, conforme apresentado
por Padoveze (2006).
Figura 10 - Relação de Causa e Efeito da Estratégia
Fonte: Adaptado de Padoveze (2006, p. 122).

49
Padoveze (2006) explica que o processo de elaboração e implantação do

Balanced Scorecard consiste em:
i. Tradução da Visão – transformar a missão da corporação em algo
“entendível” para os gestores e para o corpo funcional. As diretrizes
estratégicas serão transformadas em termos operacionais;
ii. Comunicação e Comprometimento – é a ampla comunicação da estratégia
corporativa para todos os colaboradores, e a associação dessas estratégias
aos objetivos departamentais e individuais;
iii. Planejamento de Negócios – é a integração dos planejamentos comerciais
e financeiros. Nessa fase, definem-se os indicadores para os gestores
divisionais, bem como a alocação de recursos e priorizações; e
iv. Feedback e Aprendizado – refere-se à concentração do foco no resultado,
avaliando seu atingimento, seja isoladamente ou seja departamental. O
Balanced Scorecard permite que a empresa avalie o atingimento dos objetivos
periodicamente, gerenciando seu atendimento.
A Figura 11 a seguir apresenta os quatro processos do Balanced Scorecard,
segundo Padoveze (2006).
Figura 11 - Quatro processos do Balanced Scorecard
Fonte: Adaptado de Padoveze (2006, p. 123).

50
Ainda sobre avaliação, Padoveze (2006) diferencia avaliação de desempenho

de avaliação de resultado, apontando que a avaliação de desempenho refere-se ao
desempenho do gestor na condução de determinada unidade, e a avaliação de
resultados é definida como o resultado/margem de contribuição gerado pelo
departamento.
Logo, de acordo com Padoveze (2006), a margem de contribuição financeira
e a margem de contribuição total, que é o resultado dos produtos e serviços, estão
conectados à avaliação de resultados. Já o resultado econômico da atividade está
diretamente conectado à avaliação de desempenho. A Figura 12 facilita esse
entendimento.
Figura 12 - Avaliação de Desempenho x Avaliação de Resultado
Fonte: Adaptado das explanações de Padoveze (2006).
Ainda, Padoveze (2006) destaca que o gestor deverá ser avaliado mediante
indicadores de desempenho que estejam sob sua gestão direta, e esclarece que é
responsabilidade do gestor a maximização dos resultados da unidade sob sua
administração − que deverá estar alinhada às atribuições definidas pela alta
administração e, portanto, aderente à estratégia corporativa.
As unidades de negócios e, pois, os seus gestores devem ser avaliados por
indicadores usualmente aplicados para a avaliação corporativa, de forma que permita
a comparação com seus pares, de modo imparcial e genérico (PADOVEZE, 2006).
Os indicadores de avaliação do desempenho das unidades/gestores
usualmente empregados são o ROI (Return on Investment), ou retorno sobre o
51
investimento, EVA (Economic Value Added), ou valor econômico adicionado ou

agregado, e o ROA (Return on Assets), ou retorno sobre os ativos.
A seguir a Figura 13 define cada um dos índices citados.
Figura 13 - Índices de Avaliação de Desempenho
Fonte: Adaptado das explanações de Padoveze (2006).
Os três construtos apresentados no referencial teórico, quais sejam, Estratégia

Corporativa, Teoria da Agência e Desempenho Organizacional, se relacionam ao
presente trabalho na medida em que a estratégia corporativa visa geração de trade
off (Porter, 1996) ou ainda vantagens competitivas (Barney, 2011), que objetivam a
ampliação do desempenho organizacional refletido na perspectiva financeira
(Padoveze, 2006). O Problema de agência é uma atividade comportamental do
executivo que não aplica na plenitude as orientações do Principal traduzidas pela
estratégia corporativa, impactando no desempenho (Jensem e Mackling, 1976).
52
Desta forma no presente Referencial Teórico houve a aprofundamento dos três

construtos, que estão inter-relacionados conforme preconizado no parágrafo anterior,
objetivando a solidificação do entendimento da presente pesquisa.
53
3 METODOLOGIA
A ciência tem como objetivo trazer à luz fatos que possam, de alguma forma,
contribuir para a evolução humana. A primeira reação do homem aos fatos sem
explicação científica é o medo ensejado pela “[...] impotência perante ao
incompreensível” (KAUARK; MANHÃES; MEDEIROS, 2010, p. 17). Em um segundo
momento, o homem busca o misticismo na tentativa de compreender facilmente os
fatos. Por fim, eis que emerge a ciência, o conhecimento (KAUARK; MANHÃES;
MEDEIROS, 2010 p. 17).
A metodologia tem papel fundamental como meio estruturado de acúmulo do
conhecimento científico, pois permite que haja a validação do resultado apresentado,
mediante o emprego das técnicas empreendidas em determinado trabalho cientifico.
Ander Egg (1978, p. 15) conceitua ciência como “[...] o conjunto de conhecimentos
racionais, certos ou prováveis, obtidos metodicamente, sistematizados e
verificáveis”. Portanto, uma metodologia que permita a verificação dos resultados
apresentados é o que difere conhecimento científico de senso comum, de misticismo,
e de medo. É a própria evolução do conhecimento humano.
Dessa forma, o presente capítulo tem como objetivo apresentar a metodologia
científica empregada na pesquisa social, que visa a evidenciar os impactos do
problema de agência na materialização das estratégias em uma instituição financeira
brasileira. Esta metodologia permitirá que a técnica possa vir a ser replicada em outras
corporações, tornando os resultados deste trabalho científico sistematizados e
verificáveis.
Na sequência, apresenta-se o Quadro 4. Neste quadro, é estratificado de
forma resumida o planejamento metodológico de pesquisa, em que são apresentados,
do lado esquerdo, oito pontos fundamentais para a pesquisa (descritores), e do lado
direito, as opções para cada descritor. Cabe destacar que todos os descritores do lado
direito grifados em negrito e sublinhado referem-se àqueles que serão adotados nesta
pesquisa.
54
Quadro 4 - Descritores do Planejamento da Pesquisa
CATEGORIA ETAPA QUANTITATIVA
O grau em que as questões de pesquisa foram

Estudo Exploratório
cristalizadas
Estudo Formal
(Nível de elaboração da questão de pesquisa)
Monitoramento
O método de coleta de dados
Interrogação/Comunicação
O poder do pesquisador de produzir efeitos nas

Experimental
variáveis que estão sendo estudadas
Ex post facto
(Controle das variáveis pelo pesquisador)
Descritivo
O objetivo do estudo
Causal
Transversal
A dimensão de tempo
Longitudinal
O escopo do tópico – amplitude e profundidade – Caso

do estudo Estudo Estatístico
Ambiente de campo
O ambiente de pesquisa Pesquisa de laboratório
Simulação
As percepções das pessoas sobre a atividade de

Rotina Real
pesquisa
Rotina Modificada
(Percepção dos Sujeitos)
Fonte: Cooper e Schindler (2003, p. 129).
Esta pesquisa foi desenvolvida de forma quantitativa, uma vez que serão
coletados dados a fim de auferir, por meio de métodos, técnicas e recursos estatísticos,
o grau de ocorrência do problema de agência nas unidades pesquisadas.
Martins e Bicudo (1989) explicam que a pesquisa quantitativa lida com fatos,
estabelecendo-a como “[...] tudo aquilo que pode se tornar objetivo através da
observação sistemática, evento bem especificado, delimitado e mensurável. ”.
A pesquisa quantitativa factual busca explorar a mensuração de variáveis e
sua influência sobre outras variáveis, objetivando identificar uma regra de
55
comportamento que correlacione as variáveis (KAUARK; MANHÃES; MEDEIROS,

2010).
No que se refere ao grau em que as questões da pesquisa foram cristalizadas,
ou ao nível de elaboração das questões de pesquisa, este estudo pode ser
classificado como exploratório. A pesquisa exploratória é caracterizada pelo
levantamento de dados bibliográficos, e pelo levantamento sistemático dos fatos
mediante entrevistas com personagens que vivenciaram os fatos, por meio de
questionário estruturado (KAUARK; MANHÃES; MEDEIROS, 2010).
Quanto ao método de coleta de dados, a pesquisa utilizou-se de técnicas de
interrogação/comunicação. De acordo com Cooper e Schindler (2003, p. 128), o
método de coleta de dados mediante interrogação/comunicação é realizado por meio
do acesso a personagens com experiência quanto ao objeto da pesquisa, com o
objetivo de extrair diversos pontos de observação e vivência do problema pesquisado.
Quanto ao poder do pesquisador de produzir efeitos nas variáveis que estão
sendo estudadas (Controle das variáveis pelo pesquisador), visa-se a explicitar o nível
de interferência que o pesquisador poderá ter acerca do problema objeto pesquisado,
de forma a poder manipular as variáveis (COOPER; SCHINDLER, 2003). Cooper e
Schindler (2003) classificam essa categoria em experimental, quando o pesquisador
interfere nas variáveis a fim de mensurar o objeto da pesquisa, e em ex post factor,
quando o pesquisador não interfere nas variáveis da pesquisa. No que se refere ao
poder do pesquisador de produzir efeitos nas variáveis que estão sendo estudadas, a
pesquisa é classificada como ex post factor. Para Kauark, Manhães e Medeiros (2010,
p. 29), a pesquisa ex post factor “[...] ocorre quando o experimento se realiza após os
fatos.”.
Já quanto à categoria do objeto do estudo, Cooper e Schindler (2003) definem
duas vertentes possíveis, casual ou descritiva. A casual refere-se a estudos de casos
“[...] visando ampliar a compreensão do fenômeno em análise” (BULGACOV, 2010),
já a descritiva tem como objetivo descrever as características das variáveis do objeto
pesquisado, mediante a utilização de técnicas de coleta de dados (GIL, 1999, apud
RAUPP; BEUREN, 2003). No que se refere ao objeto do estudo, a pesquisa foi
classificada como descritiva.
Quanto à categoria Dimensão do Tempo, Cooper e Schindler (2003) definem,
também, duas possibilidades, transversal e longitudinal. A dimensão do tempo
56
transversal é definida como aquela em que o fenômeno é estudado em um momento

determinado de tempo (COOPER; SCHINDLER, 2003), “[...] fazendo analogia, os
estudos transversais são fotografias dos fenômenos estudados” (SOARES, 2016). Já
a dimensão do tempo longitudinal requer um acompanhamento para a análise do
comportamento do objeto estudado (COOPER; SCHINDLER, 2003). No que se refere
à categoria de dimensão do tempo, a pesquisa foi classificada como transversal,
sendo o primeiro semestre de 2017 o período avaliado.
Já na categoria Escopo do tópico – amplitude e profundidade do estudo,
Cooper e Schindler (2003) classifica-a em duas possibilidades, estudo de caso e
estudo estatístico. Estudo de caso, como o nome indica, refere-se a estudos de casos
relacionados ao objeto pesquisado. Já o estudo estatístico utiliza-se de técnicas
estatísticas para estudar o fenômeno, suas variáveis e correlações (Cooper e
Schindler, 2003). Esta pesquisa foi classificada na categoria escopo do tópico –
amplitude e profundidade do estudo como estudo estatístico.
No que se refere à categoria Ambiente de Pesquisa, Cooper e Schindler (2003)
classificam em três vertentes possíveis, ambiente de campo, pesquisa de laboratório
e simulação. A pesquisa de campo refere-se àqueles estudos em que os “[...] os dados
coletados diretamente onde se observa o fenômeno em estudo, por meio de
observação direta, levantamento ou estudo de caso” (BULGACOV, 2010, p.). Já
pesquisa de laboratório refere-se ao estudo em que o pesquisador manipula e controla
o fenômeno pesquisado, mensurando seu comportamento (BULGACOV, 2010). Por
fim, a simulação procurar criar o mesmo ambiente para controle e estudo do fenômeno
(COOPER; SCHINDLER, 2003). Esta pesquisa foi classificada na categoria Ambiente
de Pesquisa como Ambiente de Campo.
Por fim, na categoria As percepções das pessoas sobre a atividade de
pesquisa, Cooper e Schindler (2003) definem-na como o grau de relevância, para o
sucesso da pesquisa, que o fenômeno estudado sofra, ou não, impactos pela própria
pesquisa. Os autores classificam três níveis de percepção da pesquisa pelo sujeito do
fenômeno pesquisado:
1. Os sujeitos não percebem qualquer desvio da rotina diária;
2. Os sujeitos percebem o desvio, mas não o relacionam ao pesquisador; e
3. Os sujeitos percebem que o desvio é induzido pelo pesquisador.
57
Esta pesquisa não intencionou que os sujeitos percebam alteração na rotina

em decorrência da pesquisa. Diante dessa característica, o estudo foi classificado, no
que se refere às percepções das pessoas sobre a atividade de pesquisa, como Rotina
Real e, portanto, de Nível 1, em que os sujeitos não percebem qualquer desvio
da rotina diária.
3.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA
Kauark, Manhães e Medeiros (2010) definem o problema de pesquisa como

“[...] a mola propulsora de todo o trabalho.”, sendo as questões levantadas
respondidas por meio das hipóteses a serem propostas. Assim, neste tópico, serão
evidenciadas quais são as questões que esta pesquisa pretende responder, bem
como quais são as hipóteses para as questões.
O problema de pesquisa consiste em identificar a intensidade do conflito de
agência e os respectivos impactos no desempenho dos executivos gerados pelos
conflitos de interesses entre o Principal (acionistas e controladores da organização
corporativa) e os executivos das Unidades de Negócio de Atacado, de uma Instituição
Financeira de economia mista.
O conflito de interesses entre os acionistas e os executivos contratados por
esses para os representar na gestão do negócio é fato amplamente abordado pelo
meio acadêmico. Tal ocorrência apresenta-se fundamentada em razões diversas, mas,
sobretudo, devido às expectativas e motivações divergentes quanto ao processo
gerencial da organização, e às convicções pessoais do indivíduo no processo de
gestão, que levam os executivos a adotarem ações e atitudes as quais o acionista
poderia entender como não adequada.
No presente trabalho, pretende-se identificar esses fatores que possam
divergir das orientações implícitas ou não do Principal, circunscritos à gestão das
Unidades de Negócios de Atacado de uma Instituição Financeira de economia mista
atuante no mercado bancário brasileiro.
Dessa forma, podemos definir o problema central de pesquisa em: Com que
intensidade ocorre o conflito de agência e qual é a sua relação com o
desempenho do executivo da unidade de negócio?
58
3.1.1 Perguntas de Pesquisa
Abaixo, são apresentadas as principais questões que pretendem ser

respondidas com este estudo:
a) Qual é o grau de intensidade de conflito de agência nos executivos das
unidades de negócios?
b) Qual é o grau de relacionamento entre a intensidade de conflitos de agência
com o desempenho dos executivos?
c) Em qual perfil de executivos é mais intensa a ocorrência de conflitos de
agência?
d) O nível de exposição da estratégia corporativa do banco medeia o
relacionamento entre teoria de agência e desempenho organizacional?
e) Regiões geograficamente mais distantes dos grandes centros urbanos
podem interferir na intensidade das ocorrências de conflitos de agência?
3.1.2 Hipóteses de Pesquisa
Hipóteses referem-se a suposições de fatos, tentando responder as questões

de pesquisa, supondo seus resultados. Kauark, Manhães e Medeiros (2010) indicam
que o objetivo da pesquisa científica será confirmar ou refutar uma hipótese e, portanto,
uma suposição levantada. Diante dessa explanação, seguem abaixo as hipóteses as
quais serão certificadas na presente pesquisa.
3.1.2.1 Primeira hipótese – Intensidade de divergência entre os interesses do

executivo e os objetivos estratégicos da organização
Esta primeira hipótese visa a mapear por meio de questionário de pesquisa a

intensidade com que os executivos das unidades de negócios da instituição financeira
pesquisada atuam objetivando os interesses pessoais em detrimento dos objetivos
estratégicos da companhia, sendo caracterizada conforme preconizado no Conflito de
Agência.
59
Adicionalmente, haverá uma avaliação do desempenho do referido executivo

mediante análise de dados secundários a serem disponibilizados pela instituição
pesquisada, correlacionando os dois fatores (intensidade de conflito de agência
versus desempenho.
A Figura 14, a seguir, visa a evidenciar graficamente a hipótese de pesquisa
que correlaciona a intensidade de conflito de agência e o desempenho do executivo
da unidade de negócio.
Figura 14 - Intensidade do conflito de agência e o desempenho
Fonte: O Autor (2017).
Contextualização da Hipótese – A hipótese a ser provada é a de que haverá

uma correlação negativa (moderada e significativa – teste de correlação) entre
a intensidade de conflito de agência e o desempenho do executivo. Ou seja,
quanto maior for a intensidade do conflito de agência, menor será o desempenho do
executivo e da unidade administrada por esse executivo.
60
3.1.2.2 Segunda Hipótese – Exposição à Estratégia Corporativa vs Intensidade do

Conflito de Agência vs Desempenho
A segunda hipótese que será mapeada por este trabalho refere-se ao grau de
entendimento da estratégia corporativa pelos executivos das unidades de negócios
de atacado de uma instituição financeira brasileira. Tal medida será mensurada por
meio de dados secundários a serem disponibilizados pela instituição pesquisada,
mediante a totalidade de horas de treinamento em cursos da organização voltados
para a disseminação da estratégia corporativa. Isso posto, será analisado o nível de
exposição à estratégia corporativa, comparando-a à intensidade de conflito de agência
do executivo e, ainda, ao desempenho da unidade gerida por esse mesmo executivo.
A Figura 15, a seguir, visa a evidenciar graficamente a hipótese de pesquisa
de que o nível de exposição da estratégia medeia (teste de mediação) a intensidade
de conflito de agência e o desempenho do executivo da unidade de negócio,
adicionando o componente de grau de conhecimento da estratégia corporativa.
Figura 15 - Nível de exposição a estratégia corporativa vs a intensidade do conflito de agência

e o desempenho do executivo

61
Contextualização da Hipótese – A hipótese é a de que o nível de exposição

da estratégia corporativa pode mediar a intensidade do conflito de agência e,
consequentemente, o desempenho da unidade de negócios administrada pelo
referido executivo. Dessa forma, quanto maior o nível de conhecimento acerca da
estratégia corporativa, menor será a intensidade do conflito de agência e, portanto,
maior será o desempenho da unidade de negócio.
3.1.2.3 Terceira Hipótese – Região Geográfica vs Intensidade do Conflito de Agência

vs Desempenho
A terceira hipótese mapeada por este trabalho refere-se à intensidade da

ocorrência de conflitos de agência em regiões geográficas brasileiras, de forma a
identificar se em determinadas regiões o conflito de agência ocorre com mais ou
menos intensidade.
Este levantamento será analisado conjuntamente ao desempenho, a fim de
mensurar a intensidade dos conflitos de agência em regiões geográficas e compará-
la com o desempenho.
A Figura 16, apresentada na sequência, visa a evidenciar graficamente a
hipótese de pesquisa que correlaciona a intensidade de conflito de agência e o
desempenho do executivo da unidade de negócio, adicionando o componente região
geográfica.
62
Figura 16 - Intensidade de conflitos de agência e do desempenho em regiões geográficas
Contextualização da Hipótese – A hipótese para essas variáveis é a de que

poderá haver interferências regionais (teste ANOVA) na média do nível de
intensidade do conflito de agência e, consequentemente, no desempenho da
unidade de negócios administrada pelo referido executivo. Assim, acredita-se que
quanto mais distante dos grandes centros urbanos estiver, maior será a intensidade
do conflito de agência e, portanto, menor será o desempenho da unidade de negócio.
3.1.2.4 Quarta Hipótese – Tempo de função vs Intensidade do Conflito de Agência vs

Desempenho
A quarta hipótese mapeada neste estudo será analisar se o tempo de

experiência na função de administrador (executivo da unidade de negócio) interfere
na intensidade da ocorrência de conflitos de agência.
Por administrador entende-se as funções de Gerente Geral e Gerente de
Negócios, ambos de unidades de negócios, as quais, na instituição financeira estuda,
equiparam-se a administradores de primeiro e segundo nível nas unidades de
negócios da instituição financeira pesquisada. Este levantamento será analisado
63
conjuntamente ao desempenho, a fim de se mensurar a intensidade dos conflitos de

agência e compará-la ao tempo de função e, ainda, ao desempenho do referido
executivo analisado.
A Figura 17 - Influência do tempo de função/experiência como administrador
na intensidade de conflitos de agência e do desempenho, a seguir, visa a evidenciar
graficamente a hipótese de pesquisa que correlaciona a intensidade de conflito de
agência e o desempenho do executivo da unidade de negócio, adicionando o
componente tempo de atuação como administrador em unidades de negócio.
Figura 17 - Influência do tempo de função/experiência como administrador na intensidade de

conflitos de agência e do desempenho
Contextualização da Hipótese – A hipótese para essas variáveis é a de que

quanto maior for a experiência dos administradores (teste ANOVA), maior será
a média da intensidade do conflito de agência e, consequentemente, menor será
o desempenho da unidade de negócios administrada pelo referido executivo.
Acredita-se que executivos mais experientes são mais propensos a agirem
influenciados por interesses que eventualmente cumpram o orçamento de produtos
diversificados, porém, em detrimento do resultado da unidade de negócio.
64
3.1.3 Definição das Categorias Analíticas
A seguir, serão apresentadas as definições constitutivas (DC) e as definições

operacionais (DO) dos temas abordados neste trabalho. Definições Constitutivas são
definições de conceitos anteriormente abordados e aceitos no meio acadêmico. Já as
Definições Operacionais referem-se a como serão mensurados, medidos e
manipulados os dados relacionados àquela definição constitutiva (KERLINGER, 1980).
Teoria da Firma
Definição Constitutiva – A Teoria da Firma, relatada no trabalho de Jensen
e Meckling (1976), aborda como sendo problema de agência (Teoria de Agência) as
divergências de interesses que geram conflitos entre o acionista (principal) e o
executivo contratado (agente). Firma é uma “caixa preta” manipulada de forma a
atender as condições marginais relevantes no que diz respeito a inputs e outputs,
maximizando, dessa forma, os lucros, e em que não há uma teoria que explique como
os objetivos conflitantes dos integrantes da firma convergem para a geração de
resultado. (JENSEN E MECKLING, 2008).
Definição Operacional – Essa variável foi avaliada mediante a mensuração
da relação entre os executivos e sua atuação enquanto agente ativo na organização,
objetivando a maximização dos seus resultados. Para tanto, foram analisadas as
respostas inseridas nas questões 8 a 35 do formulário de coleta de dados.
Relação de Agência
Definição Constitutiva – Contrato sob o qual uma ou mais pessoas (o
principal) emprega(m) uma outra pessoa (agente) para executar, em seu nome, um
serviço que implique a delegação de algum poder de decisão ao agente. (JENSEN E
MECKLING, 2008).
Definição Operacional – Essa variável foi avaliada por meio da análise
quantitativa de dados, colhidos por intermédio do formulário de coleta de dados,
especificamente pelas questões 8 a 35. É preciso ressaltar que o Gerente Geral da
unidade de negócio, que figura como o executivo para nesta pesquisa, possui
procuração outorgada pelo conselho diretor da instituição financeira pesquisada − o
que materializa a relação de agência.
65
Conflitos de Agência
Definição Constitutiva – Nas divergências de interesses entre o principal e
o agente caracteriza-se o Conflito de Agência. O agente nem sempre agirá de acordo
com os interesses do principal (JENSEN E MECKLING, 2008).
Definição Operacional – Essa variável foi verificada mediante a identificação
de conflitos por meio da análise quantitativa de dados, colhidos por intermédio do
formulário de coleta de dados, observando pontos de conflitos entre os agentes objeto
da pesquisa, uma vez que nessa relação reside interesses divergentes entre o
principal e o agente – sendo esse último o ponto focal da presente pesquisa. Para
tanto, foram analisadas as respostas inseridas nas questões 8 a 35 do formulário de
coleta de dados.
Estratégia Corporativa
Definição Constitutiva – A estratégia corporativa refere-se ao planejamento
deliberado de posicionamento mercadológico, de forma a gerar vantagem competitiva,
ou trade off, para a organização, posicionando-a de forma diferenciada no mercado
de atuação. (BARNEY; HESTERLY, 2011; MINTZBERG et al, 2010; PORTE, 1994).
Definição Operacional – A estratégia corporativa da instituição financeira
pesquisada foi avaliada por intermédio de dados secundários, colhidos em
documentos públicos disponíveis do sítio corporativo. Cabe destacar que a instituição
financeira pesquisada é de capital aberto e, portanto, possui farto material disponível
aos investidores e a quem possa interessar.
Desempenho Organizacional
Definição Constitutiva – O desempenho é o resultado que uma organização
aufere em um determinado período de tempo. Os resultados, por sua vez, dependem
da perspectiva de seus steakholders, uma vez que esses possuem interesses difusos,
e por vezes conflitantes. (FERNANDES et al, 2006).
Definição Operacional – Para avaliar o desempenho das unidades de
negócios, foram avaliados dados secundários (resultado na unidade de negócio, valor
dos ativos administrados, quantidade de carteiras) a serem disponibilizados pela
instituição financeira pesquisada. Os dados secundários foram utilizados para o
66
cálculo dos índices de ROI, ROA e EVA, com as devidas adaptações para refletir o
contexto de uma instituição financeira.
3.2 DELIMITAÇÃO DO DESIGN DA PESQUISA
Esta seção tem como objetivo explicitar quais serão os procedimentos

metodológicos empregados na pesquisa. Iniciaremos apresentando as definições de
população e amostra, às quais serão empregados os questionários de coleta de dados.
Na sequência, serão delineadas as etapas da pesquisa, seguidas pela apresentação
dos procedimentos de coletas de dados e, por fim, pela apresentação dos
procedimentos de tratamento e análise dos dados colhidos.
3.2.1 População e Amostra
Marcone e Lakatos (2016) classificam universo como a totalidade dos seres

que apresentam pelo menos uma característica em comum. No entanto, em pesquisas
não censitárias seleciona-se parte da população, ou seja, uma amostra, para o
desenvolvimento da pesquisa.
Neste estudo, objetivando a obtenção de quantidades relevantes de
questionários para a pesquisa quantitativa, foi empregada a pesquisa censitária por
adesão, que consiste no envio do questionário para toda a população da pesquisa, no
entanto, sem estabelecer uma amostra mínima (MARCONE; LAKATOS, 2016).
O questionário foi encaminhado entre agosto e setembro de 2017, por meio
eletrônico, para a totalidade dos executivos detentores da função de Gerente Geral
nas unidades de negócios de atacado da instituição financeira brasileira em que será
empregada a pesquisa. Há, atualmente, aproximadamente 80 unidades de negócios
de atacado.
67
3.2.2 Procedimentos de Coleta de Dados
Conforme abordado anteriormente, o procedimento adotado nesta pesquisa

para a coleta de dados foi o envio de questionários por meio do e-mail corporativo dos
executivos das unidades de negócios de atacado da Instituição Financeira pesquisada.
Marconi e Lakatos (2016, p. 184) caracterizam questionário como “[...] um
instrumento de coleta de dados, constituído de uma série ordenada de perguntas [...]”.
Esse questionário é direcionado ao entrevistado, sendo respondido e devolvido ao
pesquisador. As autoras (MARCONE E LAKATOS, p. 184) também apresentam
vantagens e desvantagens no procedimento de coleta de dados por questionários, a
saber:
Vantagens:
a) Economiza tempo, viagens e obtém grande número de dados;
b) Atinge maior número de pessoas simultaneamente;
c) Abrange uma área geográfica mais ampla;
d) Economiza pessoal, tanto em adestramento quanto em trabalho de campo;
e) Obtém respostas mais rápidas e mais precisas;
f) Há maior liberdade nas respostas, em razão do anonimato;
g) Há mais segurança, pelo fato de as respostas não serem identificadas;
h) Há menos risco de distorção, pela não influência do pesquisador;
i) Há mais tempo para responder e em hora mais favorável;
j) Há mais uniformidade na avaliação, em virtude da natureza impessoal do
instrumento;
l) Obtém respostas que materialmente seriam inacessíveis.
Desvantagens (MARCONI E LAKATOS, p. 185):
a) Percentual pequena dos questionários que voltam;
b) Grande número de perguntas sem respostas;
c) Não pode ser aplicado a pessoas analfabetas;
d) Impossibilidade de ajudar o informante em questões mal compreendidas;
e) A dificuldade de compreensão, por parte dos informantes, leva a uma
uniformidade aparente;
f) Na leitura de todas as perguntas, antes de respondê-las, pode uma questão
influenciar a outra;
68
g) A devolução tardia prejudica o calendário ou sua utilização;

h) O desconhecimento das circunstâncias em que foram preenchidos torna
difícil o controle e a verificação;
i) Nem sempre é o escolhido quem responde ao questionário, invalidando,
portanto, as questões;
j) Exige um universo mais homogêneo.
As questões elaboradas nesta investigação tiveram como objetivo central

mensurar a intensidade com que o conflito de agência ocorre na gestão do
executivo que responder o questionário.
O instrumento de coleta de dados está dividido em cinco fases. A primeira
etapa tem o objetivo de identificar e qualificar o executivo da unidade de negócio.
Nesta fase, serão promovidas sete perguntas relacionadas à identificação funcional,
para cruzamento com os dados secundários: tempo de trabalho na instituição
financeira, tempo na função de Gerente Geral, Gênero, idade, escolaridade e região
onde atua.
Na sequência, apresenta-se o Quadro 5, com as questões da primeira etapa
do instrumento de coleta de dados.
69
Quadro 5 - Questões da primeira etapa do instrumento de coleta de dados

70
Fonte: O Autor (2017)
A segunda etapa visa a mensurar a intensidade do conflito de agência na

relação do executivo com os acionistas. Nesta etapa, foram aplicadas oito questões
objetivando identificar a intensidade de comportamentos que não atenderiam ou
conflitam direta e indiretamente os/com os interesses dos acionistas.
Na sequência, apresenta-se o Quadro 6, com as questões da segunda etapa
71
Quadro 6 - Questões da segunda etapa do instrumento de coleta de dados

72
73
74
Já a terceira etapa tem o objetivo de mensurar a intensidade do conflito de

agência na relação entre os executivos e os devedores (clientes com operações de
crédito em ser) junto à instituição financeira pesquisada. Nesta etapa, foram
abordadas cinco questões que visam mensurar a intensidade de conflito de agência
na relação entre o executivo e os clientes devedores junto à instituição financeira
pesquisada.
Na sequência, apresenta-se o Quadro 7, com as questões da terceira etapa
75
Quadro 7 - Questões da terceira etapa do instrumento de coleta de dados

76
A quarta etapa visa a identificar a intensidade do conflito de agência na

relação existente entre os executivos da unidade de negócio e os clientes da
respectiva instituição financeira. Nesta etapa, serão realizadas cinco perguntas com o
objetivo de mensurar a intensidade de conflito de agência na relação entre os
executivos das unidades de negócio e os clientes da instituição financeira pesquisada.
Na sequência, apresenta-se o Quadro 8, com as questões da quarta etapa do
instrumento de coleta de dados.
77
Quadro 8 - Questões da quarta etapa do instrumento de coleta de dados

78
E, por fim, a quinta etapa tem o objetivo de mensurar a intensidade de conflitos

de agência na relação entre os executivos das unidades de negócios e os demais
colaboradores da respectiva unidade. Nesta etapa, foram realizadas cinco perguntas
que visam a mensurar a intensidade do conflito de agência na relação do executivo
com os colaboradores da respectiva unidade de negócio de atacado.
Na sequência, apresenta-se o Quadro 9, com as questões da quinta etapa do
instrumento de coleta de dados.
79
Quadro 9 - Questões da quinta etapa do instrumento de coleta de dados

80
O pré-teste foi aplicado com três colaboradores graduados da instituição

financeira pesquisada, sendo que todos eles atuam direta ou indiretamente junto às
unidades de atacado onde os executivos para os quais serão submetidos o formulário
de coleta de dados estão vinculados, conhecendo, portanto, com muita propriedade a
função e o perfil desses executivos.
O primeiro a avaliar o teste foi um executivo atuante na Superintendência de
Atacado, com ampla experiência na função de Gerente Geral das Unidades de
Negócios de Atacado da respectiva instituição financeira, e que, atualmente, ocupa a
função de auxílio aos Gerentes Gerais no posicionamento tático das unidades de
negócios. Suas contribuições foram no sentido de clarificar algumas questões quanto
ao formulário de coleta de dados, a fim de facilitar o entendimento a quem for
responder.
O segundo a avaliar o formulário de coleta de dados foi um colaborador com
mais de 33 anos de experiência na instituição financeira pesquisada, e a 14 anos
atuando como executivo. Suas contribuições foram no sentido de reforçar a
preservação do sigilo do executivo que responder o formulário de coleta de dados,
além sugerir a ampliação da submissão do pré-teste a algum executivo que
atualmente ocupe a função de gerente geral nas unidades de negócios da instituição
pesquisada. O colaborador também concluiu que as perguntas são claras e não
possuem caráter ofensivo.
O terceiro a avaliar o formulário de coleta de dados foi um colaborador com
mais de 17 anos de experiência na instituição financeira pesquisada, atuando há mais
de 7 anos como administrador, e integrante do quadro de educador corporativo para
81
cursos voltados à formação de profissionais das unidades de atacado da instituição

financeira pesquisada. Suas contribuições foram no sentido de alterar a redação de
algumas perguntas do questionário para deixa-las mais claras ao respondente.
O pré-teste tem a finalidade de identificar eventuais falhas na sua elaboração,
para que haja maior assertividade quando da coleta dos dados junto à população da
pesquisa.
Marconi e Lakatos (2016, p. 186) definem que o pré-teste tem a finalidade de
identificar três importantes elementos:
a) Fidedignidade. Qualquer pessoa que o aplique obterá sempre os mesmos
resultados;
b) Validade. Os dados recolhidos são necessários à pesquisa; e
c) Operatividade. Vocabulário acessível e significado claro.
Adicionalmente, foram colhidos dados secundários visando a documentar
fatores relacionados à presente pesquisa já mapeados e mensurados pela instituição
financeira pesquisada.
Cooper e Schindler (2003) descrevem que na exploração de dados
secundários o pesquisador deve começar primeiramente com os arquivos de dados
da própria organização.
Dessa forma, para mensurar o grau de entendimento quanto ao que é a
estratégia corporativa da organização pesquisada, analisaremos a quantidade de
horas de treinamento dedicadas ao tema que cada executivo respondente do
questionário indica.
Também, como dados secundários a serem disponibilizados pela instituição
financeira pesquisada, serão observados aqueles relativos ao desempenho da
unidade de negócio gerida pelo executivo que responder o questionário.
3.2.3 Procedimentos de Análise de Dados
Os dados colhidos foram tratados e analisados por intermédio do software

Statistical Packege for Social Science for Windows (SPSS), desenvolvido pela
empresa IBM.
A análise de dados deu-se mediante a utilização de técnicas de estatística,
especialmente a estatística descritiva (média, mediana, moda e desvio padrão), a
82
análise de correlação, a regressão múltipla e a mediação. A seguir, serão detalhadas

as técnicas empregadas.
Dancey e Reidy (2007) afirmam que a estatística descritiva é a principal
maneira de tratar dados coletados por meio de pesquisa quantitativa. As formas mais
comuns de estatística descritiva são aquelas relacionadas à tendência central.
Existem três diferentes medidas de tendência central: média, mediana e moda. Abaixo,
detalha-se cada uma dessas tendências.
Média – é a soma de todas as amostras, dividida pelo número total de valores
(DANCEY E REIDY, p. 59).
Mediana – é o valor que está no meio da amostra, ou seja, apresenta a
mesma quantidade de números acima e abaixo desta. (DANCEY E REIDY, p.
59).
Moda – é o valor mais repetido na amostra selecionada. (DANCEY E REIDY,
p. 59).
Desvio Padrão – é a medida de quanto os valores da amostra variam em
torno da média, ou seja, o quão distante está da média. (DANCEY E REIDY,
p. 92).
Dancey e Reidy (2007) indicam que correlação ocorre quando duas variáveis
estão associadas ou correlacionadas, ou seja, quando a alteração em uma variável
implica na oscilação da segunda variável, de maneira previsível. Essas variáveis,
portanto, não são independentes. A análise de correlação visa, pois, evidenciar a
existência de correlação entre as variáveis, e indicar qual é a direção da correlação.
Dancey e Reidy (2007) indicam que o comportamento da correlação poderá ser
positivo, negativo ou zero. Apresenta-se abaixo detalhamento da direção, conforme
conceituado por Dancey e Reidy (2007, p. 180):
Positivo: valores altos em uma variável (que chamamos de x) tendem a ser

associados com valores altos na outra variável (que chamamos de y). Ao
contrário, valores baixos na variável x tendem a ser associados com valores
baixos na variável y;
Negativo: Valores altos em uma variável são associados com valores baixos
na outra variável;
Zero: Relacionamentos zero são aqueles nos quais não existe um
relacionamento linear.
Dancey e Reidy (2007) indicam, também, que o coeficiente de correlação

mensura o relacionamento linear entre as variáveis. Existem vários coeficientes de
83
correlação, no entanto, neste trabalho o teste empregado para mensurar a correlação

será o r de Pearson − em referência ao Karl Pearson, criador do teste. Esse teste,
contudo, não tem o objetivo de evidenciar a causalidade entre as variáveis
correlacionadas, mas sim a intensidade da sua correlação, podendo ser classificada
em cinco categorias, a saber:
Correlação Perfeita (+1 ou -1);

Correlação Forte (0,9 a 0,7 ou - 0,9 a - 0,7);
Correlação Moderada (0,6 a 0,4 ou -0,6 a -0,4);
Correlação Fraca (0,3 a 0,1 ou -0,3 a -0,1);
Correlação Nula (0)
(DANCEY; REIDY, 2007, p. 185)
Dancey e Reidy (2007) apresentam o diagrama indicado na Figura 18,

evidenciando os vários graus dos coeficientes de correlação, indicando a intensidade
desse relacionamento entre as variáveis.
Figura 18 - Intensidade do Relacionamento de Coeficientes de Correlação Positivos e Negativos
FFonte: Dancey e Reidy (2007, p. 186).

84
Dancey e Reidy (2007, p. 381) indicam que regressão linear é empregada “[...]
para descobrir o efeito de uma variável (que designamos de x) em outra variável (que
designamos de y).”. Os autores completam, ainda, que “[...] regressão linear responde
a pergunta: Quanto y irá mudar, se x mudar?.”.
A regressão múltipla deriva da regressão linear, e visa a evidenciar como
diversas variáveis (denominadas variáveis explicativas ou previsoras) influenciam
outra variável (denominada variável dependente ou de critério).
Quanto a isso, Dancey e Reidy (2007, p. 406) indicam que “[...] regressão
múltipla é capaz de fornecer informações sobre os modos de relacionamento das
variáveis explicativas combinadas com a variável de critério e como cada uma das
variáveis separadamente está relacionada com a variável de critério.”.
Diante das características atribuídas às pesquisas que utilizam regressão
múltipla, sobretudo a relação de influência entre as variáveis, concluiu-se que se
deveria utilizalas nesta investigação.
85
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Este capítulo apresentará a análise dos dados colhidos mediante a submissão

do formulário de coleta de dados, e também os dados secundários, adicionalmente
disponibilizados pela Instituição Financeira pesquisada, necessários para a avaliação
de desempenho (ROI, ROA e EVA), bem como aqueles relativos à exposição da
estratégia corporativa da referida instituição.
Este capítulo divide-se em três seções: 4.1; 4.2 e 4.3.
A seção 4.1 apresenta a análise de dados relativa à caracterização dos
executivos que responderam ao formulário de coleta de dados. A seção 4.2 apresenta
a análise de dados relativa à intensidade do conflito de agência, bem como a análise
dos dados secundários − subdividindo-se em 6 subseções. Já a seção 4.3 apresenta
uma análise dos testes das hipóteses levantadas no presente estudo, por meio dos
cruzamentos dos dados primários e secundários.
O formulário de coleta de dados foi encaminhado para o e-mail de 82
executivos das unidades de negócios de atacado da instituição financeira pesquisada,
compreendendo a totalidade da população do público alvo. Desses, 73 responderam
o questionário.
Foram excluídos do estudo 4 formulários de coleta de dados devido a erros
no seu preenchimento (ausência de informações relevantes), os quais poderiam
comprometer a qualidade das análises.
Após a exclusão dos formulários corrompidos, foram considerados 69
questionários aptos para a presente pesquisa, correspondendo à 84,15% da
população pesquisada.
Antes de iniciar as análises, faz-se importante o esclarecimento quanto à
técnica utilizada para a avaliação da consistência dos dados. Os quatro fatores desta
investigação (Executivos vs Acionistas, Executivos vs Devedores, Executivos vs
Clientes e Executivos vs Empregados) foram submetidos, isoladamente e em seu
conjunto, ao coeficiente de confiabilidade denominado Alfa de Cronbach.
Para Hair, Black, Babin, Anderson e Tathm (2009), o alfa de Cronbach é a
medida que avalia a consistência da escala mais amplamente utilizada. Para os
autores (2009, p. 126), “[...] o limite inferior para o alfa de Cronbach geralmente aceito
é de 0,70, apesar de poder diminuir para 0,60 em pesquisa exploratória.”.
86
Ao realizar o teste estatístico para a obtenção do alfa de Cronbach dos fatores,

obtivemos os dados apresentados na Tabela 1, abaixo:
Tabela 1 - Teste Alfa de Conbrach Aplica aos Fatores
Fator Alfa de Conbrach
1º Fator - Executivos vs Acionistas 0,812
2º Fator - Executivos vs Devedores 0,372
3º Fator - Executivos vs Clientes 0,730
4º Fator - Executivos vs Empregados 0,551
Todos os Fatores 0,857
Fonte: O Autor (2017)
Ao analisar os quatro fatores de forma isolada, identificamos que o 1º Fator –

Executivos vs Acionistas e o 3º Fator – Executivos vs Clientes apresentaram os
índices alfa de Conbrach de 0,812 e 0,730, respectivamente, portanto, acima do limite
de 0,70. Dessta forma, o 1º fator e o 4º fator, isoladamente, apresentam a devida
consistência de confiabilidade.
Embora o 2º Fator – Executivos vs Devedores e o 4º Fator – Executivos
vs Empregados, isoladamente, tenham apresentado índices alfa de Conbrach
inferiores ao limite de confiabilidade (0,372 e 0,551, respectivamente), no
conjunto dos quatro fatores o índice de alfa de Conbrach apresentado é de
0,857, estando, portanto, acima do limite inferior. Assim, os dados analisados nos
fatores da presente pesquisa são considerados consistentes.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO EXECUTIVO
Esta seção tem como objetivo caracterizar os executivos das unidades de

negócio que responderam integralmente o formulário de coleta de dados, e que,
portanto, integram a base analisada na presente dissertação. A análise descritiva será
abordada a partir das seguintes características:
a) Tempo de atuação na Instituição Financeira pesquisada;
87
b) Tempo exercendo a função de Gerente Geral na Instituição Financeira

pesquisada;
c) Gênero;
d) Idade;
e) Formação; e
f) Região geográfica onde atua.
A análise desses dados dar-se-á basicamente mediante a utilização de
técnicas de estatística descritiva. Dancey e Reidy (2007) afirmam que a estatística
descritiva é a principal maneira de tratar dados coletados por meio de pesquisa
quantitativa. As formas mais comuns de estatística descritiva são aquelas
relacionadas à tendência central. Existem três diferentes medidas de tendência central:
média, mediana e moda. Embora já tenham sido definidas de Metodologia, a seguir,
seguem sinteticamente os construtos de cada uma dessas tendências.
Média – é a soma de todas as amostras, dividida pelo número total de valores
(DANCEY E REIDY, p. 59).
Mediana – é o valor que está no meio da amostra, ou seja, apresenta a
mesma quantidade de números acima e abaixo desta. (DANCEY E REIDY, p. 59).
Moda – é o valor mais repetido na amostra selecionada. (DANCEY E REIDY,
p. 59).
Desvio Padrão – é a medida de quanto os valores da amostra variam em
torno da média, ou seja, o quão distante está da média. (DANCEY E REIDY, p. 92).
Analisando os dados de Tempo de atuação na Instituição Financeira,
encontramos que, na média, esses executivos atuam na empresa há 297,54 meses
− o que equivale a 24 anos, 9 meses e 16 dias. A mediana é de exatos 300 meses,
ou seja, 25 anos. Já a moda é de 360 meses, o equivalente a 30 anos, aparecendo
em 10,14% do público pesquisado. O desvio padrão foi de 82,6 meses, equivalendo
a 6 anos e 10 meses.
Ao observar os dados relativos ao Tempo exercendo a função de Gerente
Geral na Instituição Financeira, encontramos que, na média, esses executivos
atuam na função de executivo há 38,86 meses − o que equivale a 3 anos, 2 meses e
25 dias. A mediana é de exatos 25 meses, ou seja, 2 anos e 1 mês. Já a moda é de
6 meses, aparecendo em 11,59% do público pesquisado (8 executivos), sendo que
ainda houve outros 7 executivos com 7 meses de função, ou seja, 21,74% do público
88
pesquisado têm de 6 a 7 meses de função. O desvio padrão foi de 35,52 meses,

equivalendo a quase 3 anos (2 anos, 11 meses e 15 dias).
Já quanto à Idade do público pesquisado, identificamos que, na média, esses
executivos possuem 44 anos e 10 meses. A mediana é de 46 anos. Já a moda é de
47 anos, aparecendo em 15,94% do público pesquisado (11 executivos), sendo que a
faixa etária de 45 a 48 anos compreende 46,38% da amostra (32 executivos). O
desvio padrão foi de 4,69 anos, isto é, 4 anos e 8 meses.
Na sequência, a Tabela 2 estratifica as análises de Tempo de Atuação na
Instituição Financeira, Tempo na Função e Idade.
Tabela 2 - Tempo de Atuação na Instituição Financeira, Tempo na Função e

Idade
Tempo de Banco Tempo na função Idade (em anos)
Media 297,54 38,86 44,88
Mediana 300,00 25,00 46,00
Moda 360 6 47
Desvio Padrão 82,612 35,521 4,692
Variância 6824,811 1261,714 22,016
Em relação ao Gênero da amostra, há acentuada preponderância de homens,

compreendendo 86,96% dos respondentes do questionário (60 executivos), enquanto
mulheres correspondem a 13,04% dos respondentes (9 executivas). O Gráfico 1,
abaixo, retrata graficamente esses dados.
89
Gráfico 1 - Distribuição por Gênero
Feminino - 9;
13%
Masculino - 60;
87%
Masculino Feminino
No que se refere à Formação do público que respondeu ao questionário, 1

executivo possui formação em nível de Graduação, correspondendo a 1,45% da
amostra; 63 executivos possuem nível de formação Lato Sensu, correspondendo a
91,30% da amostra e; por fim, 5 executivos possuem nível de formação Mestrado, o
que corresponde a 7,25% da amostra. Segue na sequência o Gráfico 2, evidenciando
graficamente quanto à formação da amostra.
90
Gráfico 2 - Formação
Mestrado Graduado
7% 2%
Lato Sensu
91%
Graduado Lato Sensu Mestrado
Por fim, no que se refere à Região Geográfica, os executivos da amostra

estão distribuídos da seguinte forma: 2 executivos (2,90%) atuam na região Norte, 5
executivos (7,25%) atuam na região Nordeste, 6 executivos (8,70%) atuam na região
Centro Oeste, 21 executivos (30,43%) atuam na região Sul, e 35 executivos (50,72%)
atuam na região Sudeste.
O Gráfico 3, a seguir, retrata graficamente esses dados.
91
Gráfico 3 - Atuação por Região Geográfica
Norte; 2,90% Nordeste;

7,25%
Centro Oeste; 8,70%
Sudeste;
50,72%
Sul; 30,43%
Norte Nordeste Centro Oeste Sul Sudeste
4.2 AVALIAÇÃO DA INTENSIDADE DO CONFLITO DE AGÊNCIA
Esta seção tem a finalidade de avaliar a intensidade do conflito de agência

dos executivos que responderam a pesquisa nas relações com os Acionistas, Clientes
com Operações Ativas (em ser), demais Clientes e Colaboradores. Para tanto, serão
realizadas as análises de 28 questões, obtidas por meio do formulário de coleta de
dados, compreendendo as questões 8 a 35.
A subseção 4.2.1 apresentará a avaliação da intensidade do conflito de
agência na relação entre o executivo das unidades de negócios e os acionistas. Ainda,
serão avaliadas as respostas apresentadas nas questões 8 a 20 do formulário de
coleta de dados.
A subseção 4.2.2 evidenciará a avaliação da intensidade do conflito de
agência na relação entre o executivo das unidades de negócios e os clientes com
92
operações em ser, ou seja, operações de crédito ativas. Ainda, serão avaliadas as

respostas apresentadas nas questões 21 a 25 do formulário de coleta de dados.
A subseção 4.2.3 trará a avaliação da intensidade do conflito de agência na
relação entre o executivo das unidades de negócios e os demais clientes. Serão
avaliadas as respostas apresentadas nas questões 26 a 30 do formulário de coleta de
dados.
Já a subseção 4.2.4 apresentará a avaliação da intensidade do conflito de
agência na relação entre o executivo das unidades de negócios e os
funcionários/colaboradores. Serão avaliadas as respostas apresentadas nas questões
30 a 35 do formulário de coleta de dados.
A subseção 4.2.5 trará uma análise acerca da exposição da estratégia da
Instituição Financeira pesquisada que cada executivo das unidades de negócio obteve
ao longo de sua carreia na companhia. Para tanto, serão utilizados os dados
secundários relativos às horas de treinamento em cursos e seminários relacionados à
estratégia.
E, por fim, a subseção 4.2.6 apresentará uma análise sobre medidas de
desempenho das unidades de negócios cujos respectivos executivos responderam o
questionário de coleta de dados. Esses dados secundários foram transformados em
medidas de desempenho (ROI, ROA e EVA), conforme anteriormente relatado neste
estudo.
4.2.1 Avaliação da Intensidade do Conflito de Agência entre os Executivos e os

Acionistas
Para mensurar a intensidade do conflito de agência na relação entre os

executivos e os acionistas, foram aplicadas as questões de 8 a 20, totalizando 13
questões. Cada questão tinha como objetivo identificar posicionamentos dos
executivos na tarefa diária da gestão da unidade de negócio, podendo indicar
decisões não aderentes ao esperado pelo acionista.
Para cada questão havia 5 alternativas, idênticas nas suas opções de
resposta para todas as perguntas, às quais na análise dos dados foram atribuídos
pesos, sendo:
a) Nunca – peso de 1;
93
b) Quase Nunca – peso de 2;

c) Às Vezes – peso de 3;
d) Quase Sempre – peso de 4; e
e) Sempre – peso de 5.
Dessa forma, a pontuação mínima que poderia ser auferida nesta etapa para
cada executivo que respondeu o questionário é 13, e a pontuação máxima é 65.
Quanto maior for a escala de pontos, mais intenso é o conflito de agência na relação
com o acionista.
A média de pontuação das 13 questões foi de 2,44, sendo que a questão que
individualmente apontou a maior média de pontuação foi a pergunta 14 do formulário
de coleta de dados, cujo enunciado é “Com que frequência pauta as negociações com
base no orçamento/metas que tem a cumprir”. Para essa pergunta, a média foi de 3,51
pontos, com desvio padrão de 0,994.
A segunda pergunta em média de pontos foi a 12ª, com o enunciado:
“Deparou-se com a situação em que houve a percepção de ser o preço fator
determinante para o fechamento da negociação, e objetivando o share ou o
atingimento do orçamento, flexibilizou a precificação”. Essa questão auferiu a média
de 3,07 pontos, com desvio padrão de 0,602.
Para o terceiro lugar entre as perguntas em média de pontos houve um
empate entre as perguntas 8ª e 15ª, com os enunciados: “Para não perder outros
negócios com o cliente, concordo em postergar ou deixar de reajustar tarifas de
demais contratos de prestação de serviços” e “Com que frequência o
orçamento/metas impedem que haja uma precificação / negociação que proporcione
margem maior”, respectivamente. Ambas obtiveram média de 2,75 pontos, e desvio
padrão de 0,628 para 8ª pergunta, e 0,775 para a 15ª pergunta.
Já a pergunta com menor pontuação média foi a questão 19ª, com o
enunciado de “Com que frequência protela a realização de um determinado negócio
devido a já ter atingido o orçamento daquele produto”, que auferiu a pontuação média
de 1,71 pontos, com desvio padrão de 0,788.
Conforme apresentado, observa-se que o orçamento é um item
preponderante na intensificação dos conflitos de agência enquanto objeto a ser
alcançado na gestão das unidades de negócios observadas.
94
Na página a seguir apresenta-se a Tabela 3, com a avaliação das questões 8

a 20 do formulário de coleta de dados.
95
Tabela 3 - Análise das questões 8 a 20

Std.
N Range Minimum Maximum Sum Mean Deviation Variance Skewness Kurtosis
Std. Std.
Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Error Statistic Error
8 Posterga Reajuste Tarifa 69 3 1 4 190 2,75 ,628 ,394 -1,233 ,289 1,938 ,570
9 Redução Margem Venda Casada 69 3 1 4 170 2,46 ,759 ,576 -,602 ,289 -,401 ,570
10 Encurtar a Negociação Medo de Perder 69 3 1 4 182 2,64 ,857 ,734 -,083 ,289 -,591 ,570
11 Encurtar a Negociação Outro Foco 69 2 1 3 126 1,83 ,727 ,528 ,280 ,289 -1,043 ,570
12 Flexibilizou por Share/Orçamento 69 4 1 5 212 3,07 ,602 ,362 -,027 ,289 2,777 ,570
13 Deixou de Praticar Preço Maior 69 3 1 4 156 2,26 ,700 ,490 -,145 ,289 -,491 ,570
14 Negocia com Base no Orçamento 69 4 1 5 242 3,51 ,994 ,989 -,436 ,289 -,606 ,570
15 Orçamento Impede Melhor Precificação 69 4 1 5 190 2,75 ,775 ,600 -,319 ,289 ,975 ,570
16 Vender Produto em Detrimento de Outro mais Rentável 69 4 1 5 156 2,26 ,869 ,754 ,430 ,289 ,342 ,570
17 Flexibilizou Preço 69 3 1 4 183 2,65 ,783 ,613 -,241 ,289 -,220 ,570
18 Horas não Relacionada ao Trabalho 69 3 1 4 137 1,99 ,696 ,485 ,826 ,289 1,643 ,570
19 Protela Negociação por Ter Atingido o Orçamento 69 3 1 4 118 1,71 ,788 ,621 ,755 ,289 -,364 ,570
20 Protela Negócio Pois o Orçado Esta Muito Distante 69 3 1 4 125 1,81 ,974 ,949 ,785 ,289 -,690 ,570

96

Clientes com operações em ser

executivos e os clientes com operações em ser foram aplicadas as questões de
21 a 25, totalizando 5 questões. Cada questão tinha como objetivo identificar
posicionamentos dos executivos na tarefa diária da gestão da unidade de
negócio, podendo indicar decisões não aderentes ao esperado pelo acionista em
relação ao comportamento para com o cliente.
Cliente com operações em ser refere-se àquele cliente que possui saldo
devedor em operações de crédito e que, portanto, o comprometimento do capital
da instituição financeira é maior quando comparado àqueles clientes que não
possuem operações de crédito.
resposta para todas as perguntas, às quais na análise dos dados foram
atribuídos pesos, sendo:
Dessa forma, a pontuação mínima que poderia ser auferida nesta etapa
para cada executivo que respondeu o questionário é 5, e a pontuação máxima é
25. Quanto maior for a escala de pontos, mais intenso é o conflito de agência na
relação com o cliente com operações em ser.
A média de pontuação das 5 questões desta etapa foi de 1,35, sendo
que a questão que individualmente apontou a maior média de pontuação foi a
pergunta 25 do formulário de coleta de dados, cujo enunciado é “Deixou de
observar a capacidade de pagamento do cliente quando há necessidade de
renegociação/reperfilamento da dívida, para acelerar o processo de
negociação.”. Para essa pergunta a média foi de 1,52 pontos, com desvio padrão
de 0,759.
97
A segunda pergunta em média de pontos desta etapa foi a 24ª, com o

enunciado: “Delego a atividade de controle da inadimplência a outro colaborador,
pois tenho outras pautas para conduzir”. Esta questão auferiu a média de 1,49
enunciado: “Deixo de notificar eventuais descumprimentos contratuais para
evitar prejudicar a relação com o cliente”, que auferiu a pontuação média de 1,13
Na forma apresentada, e analisando o conjunto das questões
respondidas, podemos observar que o conflito de agências envolvendo clientes
com operações em ser apresenta reduzidos índices de intensidades, quando
comparado a outros tipos de conflitos de agência obtidos no presente trabalho.
Na página a seguir é apresentada a Tabela 4 com a avaliação das
questões 21 a 25 do formulário de coleta de dados.
98
Std.
Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic Std. Error
21 Tolera Pequenos Atrasos 69 4 1 5 88 1,28 ,662 ,438 3,397 ,289 14,758 ,570
22 Deixou de Notificar Eventuais Descumprimentos 69 1 1 2 78 1,13 ,339 ,115 2,244 ,289 3,124 ,570
23 Dispensou Tarifa Waiver 69 2 1 3 93 1,35 ,538 ,289 1,227 ,289 ,557 ,570
24 Delegou Controle da Inadimplência 69 3 1 4 103 1,49 ,740 ,548 1,371 ,289 1,112 ,570
25 Deixou de Observar a Capag na Renegociaçao 69 3 1 4 105 1,52 ,759 ,577 1,273 ,289 ,726 ,570
Valid N (listwise) 69
99

Clientes

executivos e os clientes foram aplicadas as questões 26 a 30, totalizando 5
questões. Cada questão tinha como objetivo identificar posicionamentos dos
decisões não aderentes ao esperado pelo acionista em relação ao
comportamento para com o cliente.
Dessa forma, a pontuação mínima que poderia ser auferida nesta etapa
relação com o cliente.
pergunta 26ª do formulário de coleta de dados, cujo enunciado é “Agrego outros
produtos em uma determinada venda, os quais o cliente não consumiria
naturalmente,”. Para esta pergunta, a média foi de 2,94 pontos, com desvio
padrão de 0,856.
enunciado: “Deixei de atender alguma demanda do cliente devido a não dispor
de tempo necessário para a entrega do produto/serviço demandado”. Esta
questão auferiu a média de 1,99 pontos, com desvio padrão de 0,866.
100

enunciado: “Deixei de atender alguma demanda do cliente devido ao
produto/serviço demandado não compor aqueles pendentes de atingimento no
orçamento da Agência”, que auferiu a pontuação média de 1,59 pontos, com
desvio padrão de 0,773.
Analisando o conjunto de dados apresentados no formulário de coleta
de dados envolvendo a intensidade de conflito de agência entre os Executivos e
os Clientes, podemos observar que as intensidades do conflito apresentam
maiores índices que os demais tipos de conflitos analisados neste trabalho.
Na página a seguir, apresenta-se a Tabela 5, com a avaliação das
101

Maximu Std.
N Range Minimum m Sum Mean Deviation Variance Skewness Kurtosis
Std. Std.
26 Agrega outros Produtos 69 4 1 5 203 2,94 ,856 ,732 -,322 ,289 ,039 ,570
27 Deixou de Atender Demanda do Cliente por Ausência 69 2 1 3 120 1,74 ,760 ,578 ,482 ,289 -1,107 ,570
de Tempo
28 Deixou de Agregar Valor por Não Entender a Demanda 69 2 1 3 134 1,94 ,705 ,497 ,082 ,289 -,938 ,570
29 Deixou de Atendender Pois o Produto Não era Orçado 69 3 1 4 110 1,59 ,773 ,598 1,052 ,289 ,194 ,570
30 Deixou de Atender Demanda por Falta de Tempo para 69 3 1 4 137 1,99 ,866 ,750 ,168 ,289 -1,327 ,570
Entrega do Produto
Fonte: O Autor.
102

Colaboradores

executivos e os colaboradores foram aplicadas as questões 31 a 35, totalizando
5 questões. Cada questão tinha como objetivo identificar posicionamentos dos
decisões não aderentes ao esperado pelo acionista em relação ao
comportamento para com os colaboradores.
Desta forma, a pontuação mínima que poderia ser auferida nesta etapa
relação com os colaboradores.
pergunta 34 do formulário de coleta de dados, cujo enunciado é “Deixei de
fornecer feedbacks para os colaboradores”. Para esta pergunta, a média foi de
1,94 pontos, com desvio padrão de 0,784.
enunciado: “Deixei de refletir na avaliação periódica do colaborador minha real
percepção”. Esta questão auferiu a média de 1,71 pontos, com desvio padrão de
0,806.
enunciado: “Abonei atrasos/ausências de colaboradores sem que o mesmo
103
tenha apresentado motivos adequados”, que auferiu a pontuação média de 1,09

Analisando o conjunto de dados apresentados no formulário de coleta
de dados envolvendo a intensidade de conflito de agência entre os Executivos e
os Colaboradores, pode-se observar que as intensidades do conflito apresentam
parâmetros de índices que apontam para um certo grau de complacência com
desvios dos colaboradores.
Na página a seguir, apresenta-se a Tabela 6, com a avaliação das
104

Std.
Std. Std.
31 Deixou de Apontar Falta de Colaborador 69 3 1 4 86 1,25 ,604 ,365 2,723 ,289 7,559 ,570
32 Deixou de Refletir na GDP Percepções 69 4 1 5 118 1,71 ,806 ,650 1,275 ,289 2,579 ,570
33 Abonei Atrasos e Ausências 69 2 1 3 75 1,09 ,332 ,110 4,154 ,289 18,348 ,570
34 Deixou de Fornecer Feedback 69 2 1 3 134 1,94 ,784 ,614 ,103 ,289 -1,352 ,570
35 Conduta Inadequada sem Medidas de Correção 69 2 1 3 82 1,19 ,430 ,185 2,186 ,289 4,226 ,570

105
4.2.5 Avaliação da Exposição da Estratégia Corporativa
Para a avaliação da exposição que os colaboradores tiveram quanto à

estratégia corporativa da Instituição Financeira pesquisada, foram avaliados os
dados secundários disponibilizados pela própria Instituição. Esses dados eram
compostos de horas de treinamento destinados à estratégia corporativa de cada
um dos executivos que responderam o formulário de coleta de dados.
Ao todo, foram considerados 16 treinamentos disponibilizados pela
Universidade Corporativa da Instituição, compreendendo até 58 horas de
treinamento possíveis.
O Gráfico 4 abaixo evidencia que há 7 executivos sem qualquer
treinamento relacionado à estratégia, o que corresponde a 10,14% do público
pesquisado. Há uma concentração da escala de 1 a 5 horas de treinamento,
figurando 29 executivos (42,03% daqueles que responderam o questionário).
Gráfico 4 - Quantidade de Executivos x Horas de Treinamento
35
30 29
25
20 18
15
10
7
5 5
5 3
2
0
0 1-5 6-10 11-15 16-20 21-25 + 25

106
Analisando os dados de Exposição da Estratégia Corporativa,

encontra-se que, na média, esses executivos realizaram 7,62 horas de
treinamentos. A mediana é de 5 horas. Já a moda é de 2 horas, aparecendo em
13,04% do público pesquisado (9 executivos). O desvio padrão foi de 7,852
horas.
Destaque-se que 52% dos colaboradores tiveram 5 horas ou menos de
treinamentos voltados para a estratégia corporativa da Instituição Financeira
pesquisada.
A Tabela 7 apresentada a seguir estratifica os dados relacionados a
exposição a estratégia corporativa.
Tabela 7 - Exposição a Estratégia Corporativa

Qde Horas
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Treinamento
0 7 10,1 10,1 10,1
1 7 10,1 10,1 20,3
2 9 13,0 13,0 33,3
3 8 11,6 11,6 44,9
4 2 2,9 2,9 47,8
5 3 4,3 4,3 52,2
6 2 2,9 2,9 55,1
7 2 2,9 2,9 58,0
8 7 10,1 10,1 68,1
9 3 4,3 4,3 72,5
10 4 5,8 5,8 78,3
12 2 2,9 2,9 81,2
13 1 1,4 1,4 82,6
14 2 2,9 2,9 85,5
20 2 2,9 2,9 88,4
21 1 1,4 1,4 89,9
22 1 1,4 1,4 91,3
23 1 1,4 1,4 92,8
25 2 2,9 2,9 95,7
26 1 1,4 1,4 97,1
27 1 1,4 1,4 98,6
31 1 1,4 1,4 100,0
Total 69 100,0 100,0

107
4.2.6 Avaliação das medidas de Desempenho
Para a avaliação das medidas de desempenho, foram utilizados os

conceitos de EVA – Economic Value Added, ROI – Retorn on Investment e ROA
– Return on Assets, a partir dos dados secundários disponibilizados pela
Instituição Financeira pesquisada. Para que os índices fossem aderentes à
realidade de um banco comercial atuante no mercado brasileiro, o qual é
submetido à rígida regulamentação, e visando que os referidos índices
pudessem ser comparados entre as unidades de negócios da Instituição
Financeira pesquisada, foram feitas algumas adaptações para a realização do
cálculo desses índices, as quais serão detalhadas abaixo.
Para cálculo do EVA – Economic Value Added, utilizou-se o resultado
líquido do primeiro semestre de 2017 das unidades de negócios cujos executivos
responderam o formulário de coleta de dados. Como esse dado secundário já
contempla um custo de oportunidade, consideramos que o valor econômico
adicionado é o mesmo valor apresentado.
Já para o cálculo do ROI – Retorn on Investment, utilizou-se como
numerador o resultado líquido do primeiro semestre de 2017 das unidades de
negócios cujos executivos responderam o formulário de coleta de dados, e
utilizamos como denominador e, portanto, como medida de investimento, a
quantidade de carteiras de clientes que cada uma das respectivas unidades
possui.
Por fim, para obtenção do ROA – Return on Assets, utilizou-se como
numerador o resultado líquido do primeiro semestre de 2017 das unidades de
negócios cujos executivos responderam o formulário de coleta de dados, e
utilizamos como denominador e, portanto, como Ativos, o volume de créditos
concedidos pelas respectivas unidades de negócios.
Visando a simplificar a avaliação, e como medida de clusterização, as
unidades de negócios analisadas foram agrupadas por mesorregião: Norte,
Nordeste, Centro Oeste, Sul e Sudeste.
A mesorregião Centro Oeste auferiu os maiores índices EVA - Economic
Value Added, com R$ 36,4 milhões, seguido pela mesorregião Sul, com R$ 30,2
108
milhões, e mesorregião Sudeste, com R$ 23,2 milhões. Já as mesorregiões com

menores índices EVA foram Norte, com R$ 14,7 milhões, e Nordeste, com
R$ 17,4 milhões.
No que se refere à avaliação do índice ROI - Retorn on Investment, a
mesorregião com melhor performance foi a Centro Oeste, com R$ 6,3 milhões,
seguida pela mesorregião Sul, com R$ 5,1 milhões, e mesorregião Norte, com
R$ 4,2 milhões. Já as mesorregiões com os menores índices ROI foram
Nordeste, com R$ 3,5 milhões, e mesorregião Sudeste, com R$ 3,7 milhões.
Avaliando o índice ROA - Return on Assets, a mesorregião com melhor
retorno foi a Sudeste, com 5,02%, seguida pela mesorregião Norte, com 4,66%,
e a mesorregião Sul, com 3,59%. Já as mesorregiões com menores índices ROA
foram Nordeste, com 2,98%, e a mesorregião Centro Oeste, com 3,02%.
A Tabela 8 abaixo apresenta as medidas de desempenho por
mesorregião.
Tabela 8 - Medidas de Desempenho por Mesorregião
EVA - Economic Value ROI - Return on ROA - Return

Região Geográfica
Added Investment on Assets
Qtde 2 2 2
Norte
Média R$ 14,7 Milhões R$ 4,2 Milhões 4,66%
Qtde 5 5 5
Nordeste
Qtde 6 6 6
Centro
Oeste
Qtde 21 21 21
Sul
Qtde 35 35 35
Sudeste
Qtde 69 69 69
Total Total R$ 1.783,7 Milhões R$ 303,1 Milhões 3,39%

109
4.3 TESTES DE HIPÓTESES
Nesta seção, apresentam-se os testes e as análises aplicadas em cada

uma das quatro hipóteses avaliadas nesta dissertação. Para a avaliação das
hipóteses será utilizada a ferramenta estatística SPSS, em que foram feitos
testes de correlação r de Pearson, bem como uma avaliação da significância das
hipóteses, que serão detalhados nas próximas subseções, conforme relatado a
seguir.
Na subseção 4.3.1, serão apresentados os testes e as análises
aplicados à Primeira Hipótese – Intensidade de divergência entre os
interesses do executivo e os objetivos estratégicos da organização.
Na sequência, apresenta-se a subseção 4.3.2, em que constam os
testes e as análises aplicados à Segunda Hipótese – Exposição a Estratégia
Corporativa vs Intensidade do Conflito de Agência vs Desempenho.
Já a subseção 4.3.3 apresenta os testes e as análises aplicados à
Terceira Hipótese – Região Geográfica vs Intensidade do Conflito de
Agência vs Desempenho.
E, por fim, na subseção 4.3.4, serão apresentados os testes e as
respectivas análises aplicados à Quarta Hipótese – Tempo de função vs
Intensidade do Conflito de Agência vs Desempenho.
Antes de apresentar os testes, cabe mais uma vez destacar que existem
vários coeficientes de correlação, no entanto, no presente trabalho o teste
empregado para mensurar a correlação será o r de Pearson. Este teste, no
entanto, não tem o objetivo de evidenciar a causalidade entre as variáveis
correlacionadas, mas sim a intensidade da sua correlação, sendo classificada
em cinco categorias (Correlação Perfeita (+1 ou -1); Correlação Forte (0,9 a
0,7 ou - 0,9 a - 0,7); Correlação Moderada (0,6 a 0,4 ou -0,6 a -0,4); Correlação
Fraca (0,3 a 0,1 ou -0,3 a -0,1), e, Correlação Nula (0).
A avaliação do teste de correlação deve ser precedida de uma análise
da significância. Conforme apresentado por Field (2009), significância é o índice
que mensura a probabilidade de que o resultado auferido não tenha sido obtido
ao acaso. Para tanto, Field (2009, p. 51) remete aos trabalhos desenvolvidos por
110
Fischer, em 1929, quando parametrizou que “[...] somente quando estamos 95%
certos de que um resultado é genuíno (isto é, não resultante do acaso) devemos
aceitá-lo como verdadeiro.”.
Diante disto, no presente estudo quando as avaliações das hipóteses
auferirem significância superior à 0,05, a hipótese será considerada como
resultado não significativo, e terá seus resultados de correlação rejeitados.
4.3.1 Teste da Primeira Hipótese – Intensidade de divergência entre os

interesses do executivo e os objetivos estratégicos da organização
A primeira hipótese a ser provada neste estudo é a de que haveria uma

correlação negativa (moderada e significativa – teste de correlação) entre a
intensidade de conflito de agência e o desempenho do executivo. Ou seja,
quanto maior for a intensidade do conflito de agência, menor seria o desempenho
do executivo/da unidade administrada por esse executivo.
Para o cálculo da intensidade de conflito de agência, recebeu-se, por
meio do formulário de coleta, respostas para as questões 8 a 35, relacionadas a
posicionamentos gerenciais que os executivos viriam a adotar na gestão da
unidade de negócios, os quais poderiam contrariar os interesses dos acionistas.
Essas respostas compuseram os cálculos de intensidade de conflito de agência
dos quatro fatores (Executivos vs Acionista, Executivos vs Devedores,
Executivos vs Clientes, e Executivos vs Empregados).
Paralelamente, foram recebidos os dados secundários para avaliar o
desempenho dessas mesmas unidades de negócios mediante o levantamento
de ROI – Retorn on Investment, ROA – Retorn on Assets, e EVA – Economic
Value Added.
Finalmente, realizou-se, por meio da ferramenta SPSS, o teste r de
Pearson, visando a mensurar a correlação dessas variáveis, bem como a análise
de significância dessa correlação. Os resultados obtidos estão retratados na
Tabela 9Tabela 9, disposta a seguir.
111
Tabela 9 - Correlação da Intensidade do Conflito de Agência com Medidas de Desempenho
Intensidade do
ROI - Return on EVA - Economic Value ROA - Return on
Conflito de
Investment Added Assets
Agencia
r de Pearson 1 ,278 ,242 ,119

Intensidade do
Significância ,021 ,045 ,329
Conflito de Agencia
N 69 69 69 69
r de Pearson ,278 1 ,951 ,388
ROI - Return on
Investment
N 69 69 69 69
r de Pearson ,242 ,951 1 ,310
EVA - Economic
Value Added
N 69 69 69 69
r de Pearson ,119 ,388 ,310 1
ROA - Return on
Assets
N 69 69 69 69

112
Ao analisar a Tabela 9 9, identifica-se que a correlação da intensidade

do conflito de agência com a medida de desempenho ROI – Return on
Investment é positiva, em 0,278, sendo, portanto, considerada de intensidade
fraca. A significância dessa correlação é de 0,021, logo, a probabilidade desse
resultado ter sido auferido ao acaso é de 2,1%.
Assim, a correlação entre a intensidade do conflito de agência com
a medida de desempenho ROI – Return on Investment é considerada como
válida, positiva em 0,278, e de intensidade fraca.
Já a correlação da intensidade do conflito de agência com a medida de
desempenho ROA – Retorn on Assets é positiva em 0,119, sendo, portanto,
considerada de intensidade fraca. A significância dessa correlação é de 0,329,
logo, a probabilidade desse resultado ter sido auferido ao acaso é de 32,9%.
Embora a correlação entre a intensidade do conflito de agência com
a medida de desempenho ROA – Return on Assets seja positiva e fraca,
sua significância é elevada, de 32,9%, logo, a análise dessa correlação não
pode ser considerada como válida para fins científicos, devendo ser
rejeitada.
Ao analisar a Tabela 99, identifica-se que a correlação da intensidade do
conflito de agência com a medida de desempenho EVA – Economic Value Added
é positiva em 0,242, sendo, portanto, considerada de intensidade fraca. A
significância dessa correlação é de 0,045, logo, a probabilidade desse resultado
ter sido auferido ao acaso é de 4,5%.
a medida de desempenho EVA – Economic Value Added é considerada
como válida, positiva em 0,242, e de intensidade fraca.
Dessa forma, a correlação entre a intensidade do conflito de agência
com medidas de desempenho pode ser considerada válida, e de correlação fraca,
exceto para a medida ROA – Retorn on Assets, cuja avaliação deve ser rejeitada.
Diante do resultado das análises relatadas, a Primeira Hipótese –
Intensidade de divergência entre os interesses do executivo e os objetivos
estratégicos da organização não se confirma na forma proposta, uma vez que
essa hipótese previa uma correlação negativa e moderada entre a intensidade
113
do conflito de agência e os resultados da unidade de negócios. O que se observa

é uma correlação positiva e fraca, exceto para o indicador de resultado ROA –
Retorn on Assets, cuja significância de 0,329 faz rejeitar suas conclusões.
4.3.2 Teste da Segunda Hipótese – Exposição da Estratégia Corporativa vs

Intensidade do Conflito de Agência vs Desempenho
A segunda hipótese era a de que o nível de exposição da estratégia

corporativa pode mediar na intensidade do conflito de agência e,
consequentemente, no desempenho da unidade de negócios administrada pelo
referido executivo, configurando uma correlação negativa moderada. Desse
modo, quanto maior for o nível de conhecimento acerca da estratégia corporativa,
menor será a intensidade do conflito de agência e, portanto, maior será o
desempenho da unidade de negócio.
Para o cálculo da intensidade de conflito de agência, recebeu-se, por
meio do formulário de coleta, as respostas das questões 08 a 35, relacionadas
a posicionamentos gerenciais que os executivos viriam a adotar na gestão da
unidade de negócios, que poderiam contrariar os interesses dos acionistas.
Compuseram os cálculos de intensidade de conflito de agência os quatro fatores
(Executivos vs Acionista, Executivos vs Devedores, Executivos vs Clientes, e
Executivos vs Empregados).
Paralelamente, foram utilizados os mesmos dados secundários
empregados na avaliação da primeira hipótese, para avaliar o desempenho
dessas mesmas unidades de negócios mediante levantamento de ROI – Retorn
on Investment, ROA – Retorn on Assets, e EVA – Economic Value Added.
Conforme relatado na subseção 4.2.5, para a avaliação da exposição
que os colaboradores tiveram da estratégia corporativa da Instituição Financeira
pesquisada, foram avaliados os dados secundários disponibilizados pela própria
Instituição, compostos de horas de treinamento destinados à estratégia
corporativa. Ao todo, foram considerados 16 treinamentos disponibilizados pela
Universidade Corporativa da Instituição, compreendendo até 58 horas de
treinamento possíveis.
114
Finalmente, realizou-se, por meio da ferramenta SPSS, o teste r de

Tabela 10, apresentada a seguir.
115
Tabela 10 - Intensidade do Conflito de Agência vs Medidas de Desempenho, Mediado pela Exposição a Estratégia
EVA - ROI - Return ROA - Intensidade

Horas
Economic on Return on do Conflito
Treinamento
Value Added Investment Assets de Agencia
r Pearson 1 ,951 ,310 ,242 -,178

EVA - Economic Value Added Significância ,000 ,010 ,045 ,144
N 69 69 69 69 69
r Pearson ,951 1 ,388 ,278 -,145
ROI - Return on Investment Significância ,000 ,001 ,021 ,233
N 69 69 69 69 69
r Pearson ,310 ,388 1 ,119 -,163
ROA - Return on Assets Significância ,010 ,001 ,329 ,182
N 69 69 69 69 69
r Pearson ,242 ,278 ,119 1 -,113
Intensidade do Conflito de Agencia Significância ,045 ,021 ,329 ,354
N 69 69 69 69 69
r Pearson -,178 -,145 -,163 -,113 1
Horas Treinamento Significância ,144 ,233 ,182 ,354
N 69 69 69 69 69

116
Ao analisar a Tabela 10, identificou-se que a correlação da intensidade

Investment é negativa em 0,145, sendo, portanto, considerada de intensidade
a medida de desempenho ROI – Return on Investment seja negativa e fraca,
sua significância é elevada, de 0,233, logo, a análise dessa correlação não
rejeitada.
A correlação da intensidade do conflito de agência com a medida de
desempenho ROA – Retorn on Assets é negativa em 0,163, sendo, portanto,
a medida de desempenho ROA – Return on Assets seja negativa e fraca,
rejeitada.
Na sequência, identificou-aw que a correlação da intensidade do conflito
de agência com a medida de desempenho EVA – Economic Value Added é
negativa em 0,178, sendo, portanto, considerada de intensidade fraca. A
a medida de desempenho EVA – Economic Value Added seja negativa e
fraca, sua significância é elevada, de 0,144, logo, a análise dessa correlação
não pode ser considerada como válida para fins científicos, devendo ser
rejeitada.
Por fim, a correlação da intensidade do conflito de agência com a
exposição da estratégia corporativa (horas de treinamento) é negativa em 0,113,
sendo, portanto, considerada de intensidade fraca. No entanto, a significância
117
dessa correlação é de 0,354, logo, a probabilidade desse resultado ter sido

auferido ao acaso é de 35,40%.
exposição a estratégia corporativa (horas de treinamento) seja negativa e
rejeitada.
Assim sendo, a correlação entre a intensidade do conflito de agência
com medidas de desempenho intermediada pela exposição da estratégia
corporativa deve ser rejeitada devido à elevada significância observada em todas
as medidas de desempenho.
Diante do resultado das análises relatadas, a Segunda Hipótese –
Exposição a Estratégia Corporativa vs Intensidade do Conflito de Agência
vs Desempenho não se confirma na forma proposta, uma vez que essa hipótese
previa uma correlação positiva e moderada entre a intensidade do conflito de
agência e os resultados da unidade de negócios mediada pela exposição da
estratégia corporativa. No entanto, o que se observa é uma correlação
negativa e fraca, porém, esses dados devem ser rejeitados devido à
elevada significância observada em todos os fatores, tornando-os
inválidos para fins científicos.
4.3.3 Teste da Terceira Hipótese – Região Geográfica vs Intensidade do

Conflito de Agência vs Desempenho
A Terceira hipótese mapeada por este trabalho referia-se à intensidade

da ocorrência de conflitos de agência em regiões geográficas brasileiras, de
forma a identificar se em determinadas regiões o conflito de agência ocorre com
mais ou menos intensidade. Esse levantamento seria analisado conjuntamente
ao desempenho, a fim de mensurar a intensidade dos conflitos de agência em
regiões geográficas e compará-la com o desempenho. A hipótese para essas
variáveis era a de que poderia haver interferências regionais no nível de
intensidade do conflito de agência e, consequentemente, no desempenho da
118
unidade de negócios administrada pelo referido executivo. Então, acredita-se

que quanto mais distante dos grandes centros urbanos estiver, maior será a
intensidade do conflito de agência e, portanto, menor será o desempenho da
unidade de negócio.
Para o cálculo da intensidade de conflito de agência, foram recebidos,
por meio do formulário de coleta, as respostas das questões 08 a 35,
relacionadas a posicionamentos gerenciais que os executivos viriam a adotar na
gestão da unidade de negócios, podendo contrariar os interesses dos acionistas.
Paralelamente, utilizamos os mesmos dados secundários empregados
na avaliação da primeira hipótese, para avaliar o desempenho dessas mesmas
unidades de negócios mediante o levantamento de ROI – Retorn on Investment,
ROA – Retorn on Assets, e EVA – Economic Value Added.
Para avaliar a mesorregião na qual atua o executivo, foram utilizadas as
respostas da questão 7 do formulário de coleta de dados, cujo enunciado era
“Localização da Agência onde atua”, sendo as alternativas disponíveis: Norte,
Nordeste, Centro-Oeste, Sul e Sudeste.
Finalmente, foram realizados testes, por meio da ferramenta SPSS, para
identificar a intensidade do conflito de agência por mesorregião. Os resultados
obtidos estão retratados na Tabela 11 apresentada a seguir.
119
Tabela 11 - Intensidade do Conflito de Agência por Mesorregião

95% Confidence Interval for Mean
Desvio
N Média Std. Error Minimum Maximum
Padrão Lower Bound Upper Bound
Norte 2 60,0000 12,72792 9,00000 -54,3558 174,3558 51,00 69,00
Nordeste 5 59,4000 6,34823 2,83901 51,5176 67,2824 49,00 65,00

Centro
6 55,8333 13,09071 5,34426 42,0955 69,5712 39,00 71,00
Oeste
Sul 21 53,8571 7,96421 1,73793 50,2319 57,4824 42,00 74,00
Sudeste 35 56,6000 9,85244 1,66537 53,2156 59,9844 36,00 80,00
Total 69 56,0000 9,35257 1,12592 53,7533 58,2467 36,00 80,00

120
Ao avaliar a intensidade do conflito de agência por mesorregião,

observou-se que a região com maior intensidade é a Norte, com média de 60
pontos de média, e desvio padrão de 12,72; seguida pela mesorregião Nordeste,
com 59,40 pontos de média, e desvio padrão de 6,34. Em terceiro lugar está a
mesorregião Sudeste, com 56,60 pontos, e desvio padrão de 9,85. As últimas
regiões com as menores intensidades de conflito de agência são a mesorregião
Centro Oeste, com 55,83 pontos, e desvio padrão de 9,85, e a mesorregião Sul,
com a menor intensidade de conflito de agência, computando 53,85 pontos, e
desvio padrão de 7,96.
Considerando que a média de intensidade de conflito de agência
observada na amostra total foi de 56 pontos, com desvio padrão de 9,35, é
possível compreender que não há um comportamento muito distinto entre as
mesorregiões, uma vez que todas mantiveram-se dentro desse intervalo. O
Gráfico 5 abaixo contribui para essa avaliação.
Gráfico 5 - Intensidade do Conflito de Agência por Mesorregião

121
No entanto, ao observar o comportamento individualizado por

mesorregião, pode-se admitir que as regiões Norte e Nordeste apresentam as
maiores médias de intensidade de conflito de agência quando comparadas às
demais mesorregiões, conforme pode ser observado no Gráfico 6, abaixo.
Gráfico 6 - Intensidade do Conflito de Agência por Mesorregião
61,00
60,00
Intensidade do Conflito de Agência
59,00
58,00
57,00
56,00
55,00
54,00
53,00
52,00
51,00
50,00
Norte Nordeste Centro Sul Sudeste
Oeste
Mesorregião
Diante do resultado das análises relatadas, a Terceira Hipótese –

Região Geográfica vs Intensidade do Conflito de Agência vs Desempenho
não se confirma na forma proposta, uma vez que essa hipótese predizia que
poderia haver interferências regionais no nível de intensidade do conflito de
agência. No entanto, o que se observa é que não há uma diferença
significativa entre a intensidade de conflito de agência das mesorregiões.
122
Nada obstante as conclusões acima, é possível ressaltar que há um

comportamento distinto entre as mesorregiões, porém, nesta pesquisa, não
foram alcançados os motivos dessa divergência de comportamento.
4.3.4 Quarta Hipótese – Tempo de função vs Intensidade do Conflito de

Agência vs Desempenho
A quarta hipótese mapeada por este trabalho foi analisar como o

comportamento da experiência na função de administrador (executivo da
unidade de negócio) interfere na intensidade da ocorrência de conflitos de
agência. Essa hipótese era de que quanto maior for a experiência dos
administradores, maior será a intensidade do conflito de agência e,
consequentemente, menor será o desempenho da unidade de negócios
administrada pelo referido executivo, logo, haveria uma correlação moderada
negativa.
Para o cálculo da intensidade de conflito de agência, foram recebidos,
por meio do formulário de coleta, as respostas das questões 08 a 35,
relacionadas a posicionamentos gerenciais que os executivos viriam a adotar na
gestão da unidade de negócios, podendo contrariar os interesses dos acionistas.
Paralelamente, utilizamos os mesmos dados secundários empregados
na avaliação da primeira hipótese, para avaliar o desempenho dessas mesmas
unidades de negócios mediante o levantamento de ROI – Retorn on Investment,
ROA – Retorn on Assets, e EVA – Economic Value Added.
Para avaliar o tempo na função de executivo, foram utilizadas as
respostas da questão 3 do formulário de coleta de dados, cujo enunciado era
“Tempo na função de Gerente Geral – em meses”.
Finalmente, foi realizado, por meio da ferramenta SPSS, o teste r de
123

Tabela 12, apresentada a seguir.
124
Tabela 12 - Intensidade do Conflito de Agência vs Medidas de Desempenho, Mediada pelo Tempo na Função
Intensidade do Conflito ROI - Return on Tempo na EVA - Economic ROA - Return on
de Agencia Investment função Value Added Assets
r de Pearson 1 ,278 ,025 ,242 ,119
Intensidade do Conflito
Significância ,021 ,836 ,045 ,329
de Agencia
N 69 69 69 69 69
r de Pearson ,278 1 ,165 ,951 ,388
ROI - Return on
Significância ,021 ,176 ,000 ,001
Investment
N 69 69 69 69 69
r de Pearson ,025 ,165 1 ,084 -,100
Tempo na função Significância ,836 ,176 ,492 ,414
N 69 69 69 69 69
r de Pearson ,242 ,951 ,084 1 ,310
EVA - Economic Value
Significância ,045 ,000 ,492 ,010
Added
N 69 69 69 69 69
r de Pearson ,119 ,388 -,100 ,310 1
ROA - Return on Assets Significância ,329 ,001 ,414 ,010
N 69 69 69 69 69
r de Pearson -,034 ,149 ,343 ,182 -,054
Tempo de Banco Significância ,783 ,223 ,004 ,135 ,657
N 69 69 69 69 69

125
Ao analisar a Tabela 12, identificou-se que a correlação da intensidade

Investment é positiva em 0,165, sendo, portanto, considerada de intensidade
a medida de desempenho ROI – Return on Investment seja positiva e fraca,
rejeitada.
A correlação da intensidade do conflito de agência com a medida de
desempenho ROA – Retorn on Assets é negativa em 0,100, sendo, portanto,
a medida de desempenho ROA – Return on Assets seja negativa e fraca,
rejeitada.
Na sequência, identificou-se que a correlação da intensidade do conflito
de agência com a medida de desempenho EVA – Economic Value Added é
positiva em 0,084, sendo, portanto, considerada de intensidade fraca. A
a medida de desempenho EVA – Economic Value Added seja positiva e
rejeitada.
Por fim, a correlação da intensidade do conflito de agência com tempo
na função é positiva em 0,025, sendo, portanto, considerada de intensidade fraca.
126
Contudo, a significância dessa correlação é de 0,836, logo, a probabilidade

desse resultado ter sido auferido ao acaso é de 83,6%.
tempo na função seja positiva e fraca, sua significância é elevada, de 0,836,
logo, a análise dessa correlação não pode ser considerada como válida
para fins científicos, devendo ser rejeitada.
medidas de desempenho intermediada pelo tempo na função deve ser rejeitada
devido às elevadas significâncias observadas em todas as medidas de
desempenho.
Diante do resultado das análises relatadas, a Quarta Hipótese – Tempo
de função vs Intensidade do Conflito de Agência vs Desempenho não se
confirma na forma proposta, uma vez que essa hipótese previa uma correlação
negativa e moderada entre a intensidade do conflito de agência e os resultados
da unidade de negócios mediada pela experiência do executivo. O que se
observa é uma correlação majoritariamente positiva, de intensidade fraca.
Porém, esses dados devem ser rejeitados devido às elevadas
significâncias observadas em todos os fatores, tornando-os inválidos para
fins científicos.
127
5 ALÉM DAS HIPÓTESES
Extrapolando a pesquisa para além das quatro hipóteses inicialmente

indicadas, e considerando o comportamento da correlação apresentado pela
medida de desempenho ROI – Return on Investment no decorrer do
desenvolvimento deste trabalho frente aos quatro fatores (intensidades do
conflito de agência nas relações entre Executivos vs Acionistas, Executivos vs
Devedores, Executivos vs Clientes e Executivos vs Empregado), entende-se a
pertinência de aprofundar as análises sobre esse indicador.
Recapitulando, para o cálculo do ROI – Retorn on Investment, utilizou-
se como numerador o resultado líquido do primeiro semestre de 2017 das
unidades de negócios. Como medida de investimento (denominador), utilizou-se
a quantidade de carteiras de clientes que cada uma das respectivas unidades
possui, uma vez que cada carteira representa o investimento em recursos
humanos necessários para o atendimento daqueles clientes.
Nos testes de correlação r de Pearson, foi identificado que a correlação
da intensidade do conflito de agência com a medida de desempenho ROI –
Return on Investment é positiva em 0,278, ou seja, a elevação da intensidade do
conflito de agência provoca uma elevação do ROI – Return on Investment.
Isso chamou muito a atenção pois, inicialmente, o conflito de agência
configura um comportamento reprovado pelos acionistas, por não contribuir para
a organização.
Por meio do SPSS, realizou-se uma regressão linear e múltipla, a fim de
identificar quanto o ROI é influenciado pelos fatores que se propõem a mensurar
a intensidade do conflito de agência.
Conforme visto anteriormente, Dancey e Reidy (2007, p. 381) indicam
que a regressão linear é empregada “[...] para descobrir o efeito de uma variável
(que designamos de x) em outra variável (que designamos de y).”. Os autores
ainda completam que a “[...] regressão linear responde a pergunta: Quanto y irá
mudar, se x mudar?”. Já quanto à regressão múltipla, Dancey e Reidy (2007, p.
406) indicam que “[...] é capaz de fornecer informações sobre os modos de
relacionamento das variáveis explicativas combinadas com a variável de critério
128
e como cada uma das variáveis separadamente está relacionada com a variável
de critério.”.
Como resultado dessas regressões, foram obtidos os dados
demonstrados na Tabela 13, disposta a seguir.
129
Tabela 13 - Correlação entre os Fatores de Intensidade de Conflito de Agência e ROI Return on Investment
Fator Fator
ROI - Return on Fator Executivos Executivos X Executivos X Fator Executivos
Investment X Acionista Devedores Clientes X Empregados
Pearson Correlation ROI - Return on Investment 1,000 ,184 ,080 ,236 ,414
Fator Executivos X Acionista ,184 1,000 ,453 ,478 ,379
Fator Executivos X Devedores ,080 ,453 1,000 ,186 ,354
Fator Executivos X Clientes ,236 ,478 ,186 1,000 ,509
Fator Executivos X Empregados ,414 ,379 ,354 ,509 1,000
Sig. (1-tailed) ROI - Return on Investment . ,065 ,258 ,026 ,000
Fator Executivos X Acionista ,065 . ,000 ,000 ,001
Fator Executivos X Devedores ,258 ,000 . ,063 ,001
Fator Executivos X Clientes ,026 ,000 ,063 . ,000
Fator Executivos X Empregados ,000 ,001 ,001 ,000 .
N ROI - Return on Investment 69 69 69 69 69
Fator Executivos X Acionista 69 69 69 69 69
Fator Executivos X Devedores 69 69 69 69 69
Fator Executivos X Clientes 69 69 69 69 69
Fator Executivos X Empregados 69 69 69 69 69

130
Nota-se, na Tabela 13, que a correlação entre os fatores “Executivos x

Acionista” e “Executivos x Devedores” correlacionado com o ROI – Return on
Investiment apresentam nível de significância superior a 0,05, devendo ser
rejeitados para fins científicos.
No entanto, os fatores “Executivos x Clientes” e “Executivos x
Empregados” correlacionados com o ROI – Return on Investiment apresentam
nível de significância inferior a 0,05, (0,026 e 0,000 respectivamente), portanto
podem ser considerados válidos para fins científicos, com destaque para o fator
“Executivos x Empregados”, cuja significância indica que a probabilidade do
resultado da correlação com o ROI ter sido auferida ao acaso é inferior a 0,001%.
Analisando, então, o grau de correlação entre os fatores “Executivos x
Clientes” e “Executivos x Empregados” correlacionados com o ROI – Return on
Investiment, encontra-se no fator “Executivos x Clientes” o índice de 0,236,
indicando que essa correlação é positiva, entretanto fraca. Já quanto ao fator
“Executivos x Empregados”, o índice de correlação encontrado foi de 0,414,
apontando que essa correlação é positiva e moderada.
O passo seguinte foi analisar a Tabela 14, gerada pelo SPSS, que
apresenta o modelo de regressão globalmente. De acordo com Field (2009, p.
193), esta tabela “[...] informa se o modelo é eficaz em prever [...]” aquilo que se
propõe.
131
Tabela 14 - Regressão Linear do Fatores de Intensidade de Conflito de

Agência e ROI Return on Investment
Change Statistics
Adjusted Std. Error of the
Model R R Square R Square F Sig. F
R Square Estimate df1 df2
Change Change Change
1 ,425a ,181 ,129 $3.016.006,54 ,181 3,525 4 64 ,012
a. Predictors: (Constant), Fator Executivos X Empregados,
Fator Executivos X Devedores,
Fator Executivos X Clientes,
Fator Executivos X Acionista
b. Dependent Variable: ROI - Return on Investment
Conforme Field (2009, p. 194) explica, a coluna R Square é definida “[...]

como uma medida de quanto variabilidade da saída pode ser debitada dos
previsores.”. Logo, analisando os dados da Tabela 14, é possível concluir que o
R Square apresentado, de 0,181, indica que 18,1% do ROI – Return on
Investment é explicado pelos fatores de intensidade do conflito de agência, com
uma significância de 0,012, ou seja, 1,2% de probabilidade de que o resultado
seja fruto do acaso.
Já o Adjuste R Square, conforme Field (2009, p. 194) esclarece,
compreende o R Quadrado ajustado a toda população. Para a modelo
apresentado, e ajustando a toda a população, pode-se concluir que 12,9% do
ROI – Return on Investment é explicado pelos fatores de intensidade do conflito
de agência.
Considerando que o fator “Executivos x Empregados” apresentou o
maior índice de correlação com o ROI (de 0,414), indicando que essa correlação
é positiva e moderada e, ainda, a menor significância (0,000), realizou-se a
regressão novamente, utilizando apenas esse fator. Os valores encontrados
estão reproduzidos na Tabela 15, apresentada a seguir.
132
Tabela 15 - Regressão Linear do Fator Executivos x Empregados e ROI

Return on Investment
Adjusted Change Statistics

R Std. Error of the
Model R R R Square F Sig. F
Square Estimate df1 df2
Square Change Change Change
1 ,414a ,172 ,159 $2.963.479,14 ,172 13,895 1 67 ,000
a. Predictors: (Constant), Fator Executivos X Empregados,
b. Dependent Variable: ROI - Return on Investment
Analisando os dados da Tabela 15, é possível concluir que o R Square

apresentado, de 0,172, indica que 17,2% do ROI – Return on Investment é
explicado exclusivamente pelo fator Executivos x Empregados, com uma
significância de 0,000 − ou seja, a probabilidade de que o resultado seja fruto do
acaso é inferior a 0,001%. Já o modelo estendido para toda a população aufere
um indicador R Quadrado Ajustado de 0,159, isto é, 15,9% do comportamento
do ROI de toda a população pode ser explicado pelo fator Executivos x
Empregados.
Retornamos, então, às questões do formulário de coleta de dados que
se referem ao fator Executivo x Empregados, as quais remetem a um
comportamento complacente de desvios dos colaboradores, que não seriam
devidamente apontados pelos executivos conforme preconizado pela Instituição
Financeira pesquisada. Reproduzimos isso na Figura 19, disposta abaixo.
133
Figura 19 - Questões relativas ao Fator Executivos x Empregados

134
Considerando as questões que visam a mensurar a intensidade de

conflito de agência entre os executivos e os colaboradores, é possível inferir que
a complacência dos executivos para com os colaboradores figura como fator que
pode influenciar em um posicionamento mais aguerrido desses colaboradores,
resultando em uma elevação do ROI – Return on Investment
Abaixo, apresenta-se a fórmula utilizada para a regressão apresentada.
Quadro 10 - Fórmula de Regressão ROI e o Fator Executivos x Empregados
ROI = - 788704,851 + 722273,412 Fator Executivos x Empregados

Fonte: O Autor.
135
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As considerações finais deste estudo serão apresentadas em quatro

seções, com o propósito as ordenar.
A seção 6.1 dará início às discussões apresentando uma reflexão sobre
as considerações acerca dos objetivos, perguntas de pesquisa e hipóteses
inicialmente propostas.
Na sequência, apresenta-se a seção 6.2, em que são trazidas as
contribuições teóricas e gerenciais da investigação.
A seção, 6.3 por sua vez, apresenta uma análise acerca das limitações
da pesquisa.
Por fim, na seção 6.4, serão feitas sugestões para o desenvolvimento de
pesquisas futuras.
6.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE OS OBJETIVOS, PERGUNTAS E HIPÓTESES
O objetivo geral desta pesquisa foi mensurar a intensidade com que

ocorre o conflito de agência nas unidades de negócios de uma instituição
financeira brasileira, e correlacionar o conflito de agência com o
desempenho do executivo responsável pela respectiva unidade de negócio.
Para o desenvolvimento desse objetivo geral, foi necessário evoluir no sentido
de encontrar respostas para os objetivos específicos, conforme abaixo relatado.
a) Aplicar questionário aos executivos das unidades de negócios do
segmento de atacado, com o objetivo de mensurar a intensidade de
ocorrências de situações classificadas como conflitos de agência.
Conforme relatado no capítulo 4, o questionário foi encaminhado
para 82 executivos das unidades de negócios, sendo que 73 foram
respondidos. Outros 4 foram descartados por inconsistências nos
dados. Dessa forma, este estudo foi desenvolvido considerando a
resposta de 69 questionários, totalizando 84,15% da população
pesquisada;
136
b) Identificar o desempenho dos executivos respondentes do

questionário entre o período de janeiro a junho de 2017. A subseção
4.2.6 Avaliação das medidas de Desempenho utilizou dados
secundários disponibilizados pela Instituição Financeira
pesquisada para a realização de cálculos de medidas de
desempenho (EVA – Economic Value Added, ROI – Retorn on
Investment e ROA – Return on Assets);
c) Analisar o relacionamento entre a intensidade de ocorrência dos
conflitos de agência e o desempenho dos executivos. A intensidade de
ocorrência dos conflitos de agência foi avaliada nas subseções
4.2.1 - Avaliação da Intensidade do Conflito de Agência entre os
Executivos e os Acionistas; 4.2.2 - Avaliação da Intensidade do
Conflito de Agência entre os Executivos e os Clientes com
operações em ser; 4.2.3 - Avaliação da Intensidade do Conflito de
Agência entre os Executivos e os Clientes; e 4.2.4 - Avaliação da
Intensidade do Conflito de Agência entre os Executivos e os
Colaboradores. Já as medidas de desempenho foram avaliadas na
subseção 4.2.6 - Avaliação das medidas de Desempenho; e
d) Avaliar se variáveis categorizadoras como gênero, formação, tempo
de profissão, região geográfica de atuação, tempo na função e horas de
treinamento sobre a estratégia corporativa influenciam no
relacionamento entre os fatores conflito de agência e desempenho
organizacional. Toda caracterização do executivo envolvendo
gênero, formação, tempo de profissão, região geográfica de
atuação e tempo na função foram obtidas por meio do formulário
de coleta de dados, questões de 1 a 7, e foram devidamente
analisadas na seção 4.1 – Caracterização do Executivo. Quanto à
quantidade de horas de treinamento sobre estratégia corporativa,
essa informação compôs os dados secundários disponibilizados
pela Instituição Financeira pesquisada, e esses dados foram
tratados na subseção 4.2.5 - Avaliação da Exposição a Estratégia
Corporativa. Já o relacionamento desses fatores com a intensidade
137
de conflito de agência e o desempenho foram devidamente

abordados na seção 4.3 – Testes da Hipóteses, cujas
considerações serão apresentadas na sequência.
Quanto às perguntas de pesquisa, essas foram apresentadas na

subseção 3.1.1, compreendendo cinco questões, as quais estão relacionadas
abaixo com suas respectivas respostas.
a) Qual é o grau de intensidade de conflito de agência nos executivos
das unidades de negócios?
O grau de intensidade de conflito de agência foi apresentado nas
subseções 4.2.1 - Avaliação da Intensidade do Conflito de Agência entre
os Executivos e os Acionistas, que apresentou um índice médio de 2,44;
4.2.2 - Avaliação da Intensidade do Conflito de Agência entre os
Executivos e os Clientes com operações em ser, que apresentou um
índice médio de 1,35; 4.2.3 - Avaliação da Intensidade do Conflito de
Agência entre os Executivos e os Clientes, que apresentou um índice
médio de 2,04; e 4.2.4 - Avaliação da Intensidade do Conflito de Agência
entre os Executivos e os Colaboradores, que apresentou um índice
médio de 2,04;
b) Qual é o grau de relacionamento entre a intensidade de conflitos de
agência com o desempenho dos executivos?
Para responder essa pergunta, foram realizados testes de correlação
das medidas de desempenho ROI – Return on Investment, em que o
resultado foi de correlação positiva em 0,278, sendo, portanto,
considerada de intensidade fraca. A significância dessa correlação é de
0,021; ROA – Retorn on Assets, em que o resultado foi de correlação
positiva em 0,119, sendo, portanto, considerada de intensidade fraca. A
significância dessa correlação é de 0,329, devendo ser rejeitada a
medida para fins científicos, e EVA – Economic Value Added cujo
resultado foi de correlação positiva em 0,242, sendo, portanto,
considerada de intensidade fraca. A significância dessa correlação é de
0,045.
138
c) Em qual perfil de executivos é mais intensa a ocorrência de conflitos

de agência?
Ao avaliar a intensidade do conflito de agência por mesorregião
observamos que a região com maior intensidade é a Norte, com média
de 60 pontos de média, e desvio padrão de 12,72; seguida pela
mesorregião Nordeste, com 59,40 pontos de média, e desvio padrão de
6,34. Para os demais indicadores de perfil, não foi possível identificar
uma correlação cuja significância fosse inferior a 0,05, sendo, portanto,
válida para fins científicos.
d) A quantidade de horas de treinamento sobre a estratégia corporativa
do banco medeia o relacionamento entre teoria de agência e
desempenho organizacional?
A questão acima foi abordada na subseção 4.3.2 - Teste da Segunda
Hipótese – Exposição a Estratégia Corporativa vs Intensidade do
Conflito de Agência vs Desempenho, no entanto, o que se observou foi
que esses dados devem ser rejeitados devido às elevadas significâncias
observadas em todos os fatores, tornando-os inválidos para fins
científicos.
e) Regiões geograficamente mais distantes dos grandes centros
urbanos podem interferir na intensidade das ocorrências de conflitos de
agência?
A questão foi avaliada na subseção 4.3.3 - Teste da Terceira Hipótese –
Região Geográfica vs Intensidade do Conflito de Agência vs
Desempenho. Considerando que a média de intensidade de conflito de
agência observada na amostra total foi de 56 pontos, com desvio padrão
de 9,35, é possível considerar que não há um comportamento muito
distinto entre as mesorregiões, uma vez que todas essas se mantiveram
dentro desse intervalo.
Quanto às hipóteses de pesquisa, foram apresentadas quatro hipóteses,

cujos resultados foram indicados nas subseções 4.2.1 - Avaliação da Intensidade
do Conflito de Agência entre os Executivos e os Acionistas; 4.2.2 - Avaliação da
139
Intensidade do Conflito de Agência entre os Executivos e os Clientes com

operações em ser; 4.2.3 - Avaliação da Intensidade do Conflito de Agência entre
os Executivos e os Clientes; e 4.2.4 - Avaliação da Intensidade do Conflito de
Agência entre os Executivos e os Colaboradores, resumidas na sequência.
A Primeira Hipótese – Intensidade de divergência entre os
interesses do executivo e os objetivos estratégicos da organização não se
confirma na forma proposta, uma vez que essa hipótese previa uma correlação
negativa e moderada entre a intensidade do conflito de agência e os resultados
da unidade de negócios, e o que se observa, na realidade, é uma correlação
positiva e fraca, exceto para o indicador de resultado ROA – Retorn on Assets,
cuja significância de 0,329 faz rejeitar suas conclusões.
Já a Segunda Hipótese – Exposição da Estratégia Corporativa vs
Intensidade do Conflito de Agência vs Desempenho não se confirma na
forma proposta, uma vez que essa hipótese previa uma correlação positiva e
moderada entre a intensidade do conflito de agência e os resultados da unidade
de negócios mediada pela exposição da estratégia corporativa. O que se
observa é uma correlação negativa e fraca, porém, esses dados devem ser
rejeitados devido às elevadas significâncias observadas em todos os
fatores, tornando-os inválidos para fins científicos.
Quanto à Terceira Hipótese – Região Geográfica vs Intensidade do
Conflito de Agência vs Desempenho, essa não se confirma na forma proposta,
uma vez que predizia que poderia haver interferências regionais no nível de
intensidade do conflito de agência. Entretanto, o que se observa é que não há
uma diferença significativa entre a intensidade de conflito de agência das
mesorregiões.
Por fim, a Quarta Hipótese – Tempo de função vs Intensidade do
Conflito de Agência vs Desempenho não se confirma na forma proposta, uma
vez que essa hipótese previa uma correlação negativa e moderada entre a
intensidade do conflito de agência e os resultados da unidade de negócios
mediada pela experiência do executivo. O que se observa é uma correlação
majoritariamente positiva, de intensidade fraca. Porém, esses dados
140
devem ser rejeitados devido às elevadas significâncias observadas em

todos os fatores, tornando-os inválidos para fins científicos.
A Tabela 16, apresentada a seguir, sintetiza os testes e as descobertas
de cada uma das quatro hipóteses estudadas neste trabalho.
141
Tabela 16 - Resultado Sintético das Hipóteses

Hipóteses Conceito Testes Conclusão
ROA x Intensidade Conflito de Agência
Correlação negativa (moderada e significativa r de Pearson= 0,119 Rejeitado devido a Significância
– teste de correlação) entre a intensidade de Sig.= 0,329
Primeira Hipótese – Intensidade de conflito de agência e o desempenho do ROI x Intensidade Conflito de Agência
divergência entre os interesses do executivo executivo. Ou seja, quanto maior a intensidade r de Pearson= 0,278 Hipótese não Confirmada
e os objetivos estratégicos da organização do conflito de agência, menor seria o Sig.= 0,021
desempenho do executivo/unidade por este EVA x Intensidade Conflito de Agência
executivo administrada. r de Pearson= 0,242 Hipótese não Confirmada
Sig.= 0,045
Exposição da estratégia corporativa poderia
mediar na intensidade do conflito de agência e
consequentemente no desempenho da Horas de Treinamento x Intensidade Conflito de
Segunda Hipótese – Exposição a Estratégia
unidade de negócios, configurando uma Agência
Corporativa vs Intensidade do Conflito de Rejeitado devido a Significância
correlação negativa moderada. Desta forma, r de Pearson= -0,113
Agência vs Desempenho
quanto maior o nível de conhecimento acerca Sig.= 0,354
da estratégia corporativa, menor seria a
intensidade do conflito de agência.
Média e Desvio Padrão por Mesorregião.
Interferências regionais no nível de
Norte - Média 60,00 e Desv. 12,72
Terceira Hipótese – Região Geográfica vs intensidade do conflito de agência. Acredita-se
Nordeste - Média 59,40 e Desv. 6,34
Intensidade do Conflito de Agência vs que quanto mais distante dos grandes centros Hipótese não Confirmada
Centro-Oeste - Média 55,83 e Desv. 13,09
Desempenho urbanos, maior seria a intensidade do conflito
Sul - Média 53,85 e Desv. 7,96
de agência.
Sudeste - Média 56,60 e Desv. 9,85
Analisar como comportamento da experiência
na função de administrador interfere na
Tempo na Função x Intensidade Conflito de
Quarta Hipótese – Tempo de função vs intensidade da ocorrência de conflitos de
Agência
Intensidade do Conflito de Agência vs agência. Esta hipótese era de que quanto Rejeitado devido a Significância
r de Pearson= -0,025
Desempenho maior a experiência dos administradores,
Sig.= 0,836
maior seria a intensidade do conflito de
agência

142
6.2 CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS E GERENCIAIS DO ESTUDO
Conforme apresentado na subseção 1.3.1 - Justificativa Teórica, na base

de dados de artigos científico SPELL foram localizados alguns trabalhos
científicos que mesclam as questões, abordando conjuntamente teoria de
agência e o desempenho. No entanto, não há na base de dados pesquisada
trabalhos científicos que abordam o tema teoria de agência aplicado em bancos
e, por consequência, tão pouco abordando os três temas centrais, “teoria de
agência”, “desempenho” e “bancos”.
Dessa forma, conclui-se que os conflitos entre os executivos e os
acionistas existem nas organizações investigadas. O assunto já foi abordado em
diversas teorias, sendo os mais proeminentes a Teoria de Agência (ou Agency
Theory em inglês) (Jensen e Meckling – 1976) e a Teoria da Firma (Coase –
1937). Porém, não foram localizados trabalhos científicos abordando a
teoria de agência em instituições financeiras, o que confere ineditismo ao
presente trabalho científico.
Como contribuição gerencial proporcionada por este estudo, está o
aprofundamento acerca dos conceitos de conflitos de agência aplicados em
instituições financeiras. É possível, a partir desta investigação, dimensionar de
forma segura os impactos que os conflitos de agência podem provocar no
resultado de uma instituição financeira.
A ferramenta de coleta de dados também poderá vir a ser aplicada em
outras instituições financeiras de forma a mensurar a intensidade do conflito de
agência. Eventualmente, a ferramenta necessite de adaptações para que reflita
o ambiente interno da instituição, bem como o ambiente externo, uma vez que
conjunturas de mercado podem imputar novas zonas de conflitos na gestão e
em uma unidade de negócio.
Por fim, as conclusões deste estudo podem ensejar um aprimoramento
na formação dos executivos, visando a dimensionar a intensidade com que
ocorrem os conflitos de agência para que o desempenho da unidade de negócio
seja diretamente impactado, de forma a otimizar seu resultado.
143
6.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Comumente as pesquisas científicas possuem limitações − notadamente

aquelas voltadas às ciências sociais. Assim sendo, o presente estudo também
possui algumas limitações, as quais julgamos relevante apresentar, a fim de que
essas limitações sejam consideradas em futuras análises deste estudo.
Apresentam-se abaixo as limitações identificadas na pesquisa.
a) Esta pesquisa foi aplicada dentro de uma instituição financeira de
economia mista, cujo controle de capital pertence ao ente público. Dessa
forma, há uma relação muito peculiar no que diz respeito aos conflitos
existentes entre os executivos e os acionistas. Logo, os achados do
estudo não podem ser generalizados indistintamente;
b) O público que respondeu aos formulários de coleta de dados era
composto por executivos de unidades de negócios de atacado, logo, o
formulário de coleta de dados considerava este público, a cultura
organizacional, o mercado de atuação, o portfólio de produtos, dentre
outros fatores. Assim, a capacidade de generalização do formulário de
coleta de dados é limitada, devendo ser promovidos ajustes na
existência de interesse de replicação da presente pesquisa;
c) A pesquisa foi aplicada a uma determinada instituição financeira que
atua no mercado brasileiro, dentro de um horizonte temporal limitado. O
resultado auferido, portanto, refere-se exclusivamente a esse momento,
podendo a tempestividade resultar em outras conclusões. Ao aplicar o
estudo em uma outra instituição ou tempo, há a possibilidade de que o
resultado alcançado seja diferente dos obtidos nesta pesquisa.
6.4 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Há, portanto, uma série de possibilidades para que sejam desenvolvidas

pesquisas futuras a partir do resultado do presente estudo. Estudos envolvendo
as relações contratuais corporativas e a teoria da firma são relevantes e atuais,
proporcionando, inclusive, o reconhecimento, como o Premio Nobel de
Economia de 2016 para britânico Oliver Hart e para o finlandês Bengt Holmstrom.
144
Então, apresentam-se abaixo três sugestões de pesquisas a serem

desenvolvidas a partir do que foi estudado nesta dissertação:
a) Sugere-se a realização de uma pesquisa qualitativa que aprofunde
nos achados relativos aos testes de regressão linear envolvendo os
fatores “Relação dos Executivos com o Empregados” e a medida de
desempenho ROI – Return on Investment. Uma hipótese para esse
comportamento seria a complacência dos executivos para com os
colaboradores como fator que possa influenciar em um posicionamento
mais aguerrido desses colaboradores, resultando em uma elevação do
ROI – Return on Investment;
b) Sugere-se a realização de pesquisas envolvendo outras instituições
financeiras e, ainda, de uma avaliação regionalizada. Ao observar o
comportamento individualizado por mesorregião, identificou-se que em
algumas regiões a intensidade do conflito de agência é mais acentuado.
Pode-se admitir que as regiões Norte e Nordeste apresentam as maiores
médias de intensidade de conflito de agência quando comparadas as
demais mesorregiões. Porém, não foram alcançados, na presente
pesquisa, os motivos dessa divergência de comportamento −
configurando essa, portanto, uma opção de pesquisa futura, expandindo
as análises para outras instituições financeiras.
c) Sugere-se a ampliação da pesquisa para instituições financeiras
localizadas em outros países, estendendo as análises para um nível
global.
145
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149
APÊNDICES
Formulário de Coleta de Dados
Disponível em:
https://my.survio.com/F1D5M9D1G1O8F2C3U4R7
150
151
152
153
154
155
156
157
158

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UNIVERSIDADE POSITIVO

PROGRAMA DE MESTRADO E DOUTORADO EM ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E A INTENSIDADE DO

VALDIR RECALDE DE OLIVEIRA

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E A INTENSIDADE DO

Dissertação apresentado ao Programa de Mestrado e

Orientador: Prof. Dr. Juliano Lima Soares

O48 Oliveira, Valdir Recalde de.

Dissertação (Mestrado) – Universidade Positivo, Programa de

1. Administração. 2. Administração de conflitos.

TÍTULO: “ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E A INTENSIDADE DO CONFLITO DE

ESTA DISSERTAÇÃO FOI JULGADA E ADEQUADA COMO REQUISITO PARCIAL

1) Prof. Dr. Juliano Lima Soares - PMDA/UP (Orientador)

CURITIBA – PR, BRASIL

PROF. DR. PEDRO JOSÉ STEINER NETO

Genice, Amanda e Giovanna.

O estudo, aliado ao trabalho, é um agente potencialmente transformador. É o

Palavras-chave: Conflito de Agência, Estratégia, Medidas de Desempenho, Instituições

Key words: Agency Conflict, Strategy, Performance Measures, Financial Institutions

Figura 1 - Eficácia Operacional vs. Posicionamento Estratégico .............................. 24

Gráfico 1 - Distribuição por Gênero .................................................................. 89

Quadro 1 - Conceituando Tipos de Vantagens Competitiva ..................................... 33

Tabela 1 - Teste Alfa de Conbrach Aplica aos Fatores ............................................. 86

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS .............................................. 85

5 ALÉM DAS HIPÓTESES ............................................................................ 127

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 135

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 145

A partir do século XVIII, houve a intensificação das junções de indivíduos,

Para Carvalho e Vieira (2007), objetivando o cerceamento de desvios dos indivíduos,

1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA

Esta pesquisa pretende mensurar a intensidade com que ocorre os conflitos

Dessa forma, a pergunta de pesquisa é definido como: Com que intensidade

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

Marconi e Lakatos (2016, p. 231) indicam que a formulação dos objetivos da

1.2.1 Objetivo Geral

Objetivo Geral: “Relacionado à ideia central que serve de “fio condutor” no

1.2.2 Objetivos Específicos

Objetivos Específico: “Em âmbito mais restrito, compreende etapas

c) Analisar o relacionamento entre a intensidade de ocorrência dos conflitos

1.3 JUSTIFICATIVAS TEÓRICA E PRÁTICA

As justificativas do presente trabalho serão apresentadas em dois tópicos,

1.3.1 Justificativa Teórica

Na rede mundial de computadores, a Spell (www.spell.org.br) configura-se

cruzadas, na tentativa de localizar produções científicas que convergem para as

1.3.2 Justificativa Prática

Conforme dados da FEBRABAN (Federação Brasileira de Bancos), o

viabiliza, por meio da sua atividade de intermediação financeira, a guarda segura de

1.3 ESTRUTURA DO PROJETO DE DISSERTAÇÃO

interesses. O capítulo, então, é finalizado com a apresentação dos conceitos de

2.1 ESTRATÉGIA CORPORATIVA

mercado/clientes. O foco é no cliente. E a terceira é o posicionamento baseado em

Figura 1 - Eficácia Operacional vs. Posicionamento Estratégico

Fonte: Adaptado de Porter (1996, p. 62)

Diante da relevância dos trade-offs para o posicionamento sustentável, Porter

Porter (1996, p. 71) conceitua a existência de três tipos de Adequação. A

Porter (1996) aponta que as empresas não são claras ao comunicar as

Figura 2 - Estratégias Deliberadas e Emergentes

Fonte: Adaptado de Mintzberg et al (2010, p. 26)

Estratégia como posições e perspectivas – Alguns veem a estratégia como

Figura 3 - Processo de Administração Estratégica

Fonte: Adaptado Barney e Hesterly (2011, p. 4).

O primeiro passo para a elaboração da administração estratégica é a definição

ii. Diferenciação de Produtos.