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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANAS IBMEC

PROGRAMA DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM

ADMINISTRAO E ECONOMIA

DISSERTAO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAO

OS EFEITOS DA LIDERANA NA
RETENO DE TALENTOS UM ESTUDO
SOBRE COMPROMETIMENTO E
ROTATIVIDADE NUMA INDSTRIA
PETROQUMICA

ELSON MAGNO DA SILVA

ORIENTADOR: FLAVIA DE SOUZA COSTA NEVES


CAVAZOTTE

Rio de Janeiro, 02 de junho de 2006

OS EFEITOS DA LIDERANA NA RETENO DE TALENTOS UM ESTUDO


SOBRE COMPROMETIMENTO E ROTATIVIDADE NUMA INDSTRIA
PETROQUMICA

ELSON MAGNO DA SILVA

Dissertao apresentada ao curso de


Mestrado
Profissionalizante
em
Administrao como requisito parcial para
obteno do Grau de Mestre em
Administro.
rea de Concentrao: Administrao
Geral.

ORIENTADOR: Dra. FLAVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE

Rio de Janeiro, 02 de junho de 2006.

OS EFEITOS DA LIDERANA NA RETENO DE TALENTOS UM ESTUDO


SOBRE COMPROMETIMENTO E ROTATIVIDADE NUMA INDSTRIA
PETROQUMICA

ELSON MAGNO DA SILVA

Dissertao apresentada ao curso de


Mestrado
Profissionalizante
em
Administrao como requisito parcial para
obteno do Grau de Mestre em
Administrao.
rea de Concentrao: Administrao
Geral

Avaliao:

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________
Professor Dra.FLAVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE (Orientadora)
Instituio: IBMEC - RJ

_____________________________________________________
Professor Dr. EDSON JOS DALTO
Instituio: IBMEC - RJ
_____________________________________________________
Professor Dra.DENISE DA SILVA E SOUZA NUNES
Instituio: UNIVERSIDADE ESTADUAL DO RIO DE JANEIRO - UERJ

Rio de Janeiro, 02 de junho de 2006.

FICHA CATALOGRFICA

DEDICATRIA

A Dilma, minha esposa, vivendo e convivendo comigo


desde 1971, obrigado pela sua compreenso e pacincia
conciliando nestes 34 anos de casado a minha vida
familiar com a profissional, bem como os estudos, as
provas, as ausncias em momentos crticos e me dando
muita fora para vencer os obstculos que a vida nos
impe. Sua compreenso e tolerncia foram essenciais
para que eu terminasse o meu trabalho e realizasse este
grande sonho de concluir o meu mestrado.
As minhas filhas Flavia, Renata e Tatiana e meus netos
Antonio Jos, Isabel e Beatriz que vieram ao mundo para
completar a minha vida com muita alegria, felicidade e
amor, o meu muito obrigado e o meu reconhecimento por
vocs serem pessoas especiais na minha vida e as
principais foras motivadoras para o meu aprendizado
contnuo e a busca de desafios constantes.

AGRADECIMENTOS
O meu primeiro agradecimento a Deus, pela proteo, pela oportunidade de viver com
sade, reunindo foras, me dando discernimento e muito entusiasmo, para que eu pudesse
enfrentar e superar todos os obstculos nesta caminhada que foi concluda com muita
satisfao, alegria e sucesso.

minha esposa, filhas, netos e toda famlia e os amigos particulares por me acompanharem
durante todos estes meses e pelo estimulo que deram para a concluso com sucesso deste
estudo.

Ao amigo Fernando Pereira Lopes, meu companheiro de trabalho e de mestrado, pelo seu
estmulo e motivao que muito contriburam para iniciar e terminar esta jornada. Ao amigo e
incentivador Joo Brillo pelo apoio e abertura das portas em sua empresa para que este projeto
pudesse ser concludo.

A minha professora, orientadora e incentivadora Flavia de Souza Costa Neves Cavazotte, que
com profissionalismo e dedicao conduziu parte das minhas atividades acadmicas,
mostrando vrios pontos e dando ensinamentos que contriburam para o meu desenvolvimento
profissional.

Alm da fora e garra, ainda demonstrou o seu lado sensvel, solidrio e

humano, o que para tantos difcil conciliar. Sou e serei eternamente grato s oportunidades
vi

oferecidas, pelos ensinamentos recebidos e por todas as valiosas contribuies recebidas da


mesma nesta dissertao.

Agradeo tambm as participaes dos professores Edson Jos Dalto e Denise da Silva e
Souza Nunes na banca examinadora, oferecendo grandes contribuies para o tema.

Aos colegas e professores de mestrado, por todas as suas contribuies e pelos momentos
maravilhosos que passamos juntos e pela oportunidade de ter aprendido com cada um as
lies que sero teis no restante de minha vida.

A todos os colegas de trabalho da empresa pesquisada que contriburam na realizao da


pesquisa respondendo ao questionrio e ao Irandir da Rocha Brito, meu grande amigo, por seu
trabalho incansvel para que todos respondessem ao questionrio em tempo hbil.

Enfim, agradeo a todos que de uma forma ou de outra contriburam para a concretizao
deste estudo.

vii

RESUMO
Este trabalho teve o propsito de estudar os efeitos da liderana na reteno de talentos na
organizao estudada. Visou identificar at que ponto os seus lderes atuais influenciavam
positiva ou negativamente a reteno das pessoas talentosas na empresa, para sugerir aes
que pudessem ser colocadas em prtica para aumentar a satisfao e o comprometimento e
motivar as pessoas talentosas a efetivamente - permanecerem na empresa. O estudo apurou
se existe alguma relao entre o perfil das lideranas especificamente voltado liderana
transformacional / carismtica e empoderadora e a reteno de talentos e dos demais
funcionrios na empresa. O trabalho procurou verificar a relao direta desses perfis com trs
indicadores de reteno: a satisfao no ambiente de trabalho, o comprometimento do
funcionrio com a organizao e a efetiva inteno de deixar a empresa (turnover voluntrio).

Os dados foram coletados por meio de uma pesquisa de campo, com a aplicao de um
questionrio elaborado exclusivamente para esta pesquisa. Em funo do problema que foi
investigado, a escolha dos instrumentos se voltou para escalas quantificveis, que permitissem
uma anlise estruturada dos dados. O levantamento de dados foi feito atravs destes
questionrios, que foram respondidos pelos talentos e demais funcionrios de vrias idades,
sexo, de diversos nveis hierrquicos, das diversas reas da estrutura organizacional e de
vrias unidades, que recebiam a superviso de algum com funo de liderana na empresa
estudada.
viii

Os resultados desta pesquisa oferecem evidncias muito fortes de que a inteno do


funcionrio em deixar a empresa aumenta quando a satisfao e o comprometimento
normativo e o comprometimento afetivo diminuem. O comprometimento afetivo e o
comprometimento normativo aumentam quando ocorre um aumento na satisfao no trabalho,
e tambm so favorecidos atravs da influncia exercida pela liderana transformacional. A
satisfao, por sua vez, tende a aumentar com a elevao do cargo ocupado na empresa e por
influncia da liderana transformacional. Para a empresa pesquisada, a preparao dos seus
lderes para exercerem a liderana transformacional ser mais benfica para seus resultados,
porque assim estar melhorando a satisfao no trabalho, aumentando o comprometimento
afetivo e normativo de seus funcionrios, incluindo os talentos, e contribuindo para a
permanncia dos mesmos na empresa.

Palavras-Chave:Liderana,Satisfao,Comprometimento,Talentos,Turnover,Rotatividade

ix

ABSTRACT
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Key Words:

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Os Efeitos da Liderana Transformacional na Satisfao, no Comprometimento e


na Inteno dos Talentos e Demais Funcionrios em Deixar a Empresa............... 108

xi

LISTA DE QUADROS

Quadro I - Conseqncias do comprometimento afetivo, instrumental e normativo nas


relaes de trabalho. ........................................................................................... 53
Quadro II - Os custos primrios e secundrios decorrente da rotatividade, segundo
Mezamo(1981): .................................................................................................. 59
Quadro III - Fatores que favorecem a reteno ou a evaso de talentos nas organizaes: .... 71
Quadro IV - Diferenas Fundamentais entre os estilo de liderana do Lider Transformador,
Carismtico e o Lder Empoderadorador............................................................. 75

xii

SUMRIO

INTRODUO.....................................................................................................1

O PROBLEMA DA PESQUISA ...........................................................................7

2.1

Contextualizao ..................................................................................................................................... 7

2.2

objetivo do trabalho .............................................................................................................................. 13

2.3

relevncia do estudo.............................................................................................................................. 14

REVISO DA LITERATURA .............................................................................19

3.1
talentos ................................................................................................................................................... 20
3.1.1
Definio de Talento .......................................................................................................................... 20
3.1.2
Definio de Reteno de Talentos .................................................................................................... 23
3.1.3
Por que Talentos so Importantes para as Organizaes.................................................................... 24
3.2
Competncias......................................................................................................................................... 28
3.2.1
Definio de Competncias (Capital Intelectual) ............................................................................... 28
3.2.2
Qual a Importncia das Competncias Individuais (Capital Intelectual) para as Organizaes ...... 31
3.3
Comprometimento ................................................................................................................................ 36
3.3.1
Definio de Comprometimento ........................................................................................................ 36
3.3.2
O que Aumenta o Comprometimento dos Talentos com a Empresa .................................................. 40
3.3.3
O que Diminui o Comprometimento dos Talentos com a Organizao ............................................. 46
3.3.4
A importncia do Comprometimento ................................................................................................. 49
3.4
Rotatividade de Pessoal ........................................................................................................................ 54
3.4.1
Definio de Rotatividade .................................................................................................................. 54
3.4.2
Principais Causas da Rotatividade de Pessoal .................................................................................... 55
3.4.3
Conseqncias da Rotatividade.......................................................................................................... 58
3.4.4
O Controle da Rotatividade ................................................................................................................ 59
3.4.5
Como as Organizaes podem Lidar com as Pessoas Talentosas ...................................................... 60
3.4.6
Quais Fatores Reduzem a Rotatividade dos Talentos......................................................................... 63
3.4.7
Quais Fatores Aumentam a Rotatividade dos Talentos nas Organizaes ......................................... 67
3.5
Liderana e Reteno de Talentos ....................................................................................................... 72
3.5.1
Definio de Liderana ...................................................................................................................... 72
3.5.2
Papel e a Importncia do Lder na Reteno de Talentos nas Organizaes ...................................... 76

xiii

METODOLOGIA DA PESQUISA ......................................................................96

4.1

Sobre o Mtodo...................................................................................................................................... 96

4.2

Amostra da Populao, Procedimento e Coleta de Dados ................................................................. 97

4.3

Instrumento de Medida ........................................................................................................................ 98

4.4
Anlise .................................................................................................................................................. 100
4.4.1
Correlao Linear Simples (r xy)....................................................................................................... 100
4.4.2
Modelos de Regresso...................................................................................................................... 103
4.4.3
Anlise dos modelos de regresso .................................................................................................... 104

CONCLUSES, LIMITAES DO ESTUDO E PESQUISAS FUTURAS ......109

5.1

Concluses............................................................................................................................................ 109

5.2

Limitaes do Estudo.......................................................................................................................... 110

5.3

Pesquisas Futuras................................................................................................................................ 110

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................112

APNDICE A ..........................................................................................................121

xiv

INTRODUO

Novos paradigmas esto surgindo constantemente no mundo empresarial moderno, que


trazem enormes transformaes de ordem econmica, social e tecnolgica. Diante desses
fatos, onde provavelmente s vencer quem for mais veloz e competente, inquestionvel a
qualquer empresa contar em seus quadros com funcionrios talentosos, que sero os
verdadeiros diferenciais competitivos e nicos capazes de propiciar renovaes contnuas e
em tempo hbil, com capacidade para contribuir decisivamente para que as organizaes
possam vencer os constantes desafios.

Diante deste cenrio globalizado e muito competitivo, onde esto disponveis recursos
financeiros expressivos, matria-prima e tecnologia de ponta de fcil aquisio, as
corporaes precisam agir de forma estratgica, a fim de conseguir alcanar e manter o
sucesso sobre a concorrncia. Elas precisam empreender esforos principalmente por
intermdio das lideranas - para que consigam reter em seus quadros funcionrios talentosos.
O objetivo o de utilizar essas competncias individuais em benefcio do negcio, alm de
mant-los satisfeitos e comprometidos com os resultados.

Ningum duvida de que os altos ndices de turnover (rotatividade de pessoal), no presente ou


no futuro, so seguramente indesejveis. A migrao contnua de talentos responsvel por
elevao de custos e, assim, a corporao paga alto por talentos que se vo, aliado ao fato de
1

que essas sadas podem comprometer significativamente a imagem e os resultados das


empresas. Para Mitchell, Holtom, Lee e Erez (2000) o custo pessoal e organizacional de
quando um talento deixa a organizao altssimo. Para eles no surpresa, ento, que a
reteno de empregados talentosos passou a ser tratada estrategicamente pelo nvel gerencial
superior das organizaes. De acordo com os autores, as questes que tm desafiado os
cientistas sociais e os gerentes so: por que as pessoas talentosas partem? Por que as pessoas
talentosas permanecem nas organizaes? Segundo eles, uma resposta parcial tem respondido
a essas questes: as pessoas permanecem nas organizaes se esto satisfeitas com o trabalho
e comprometidas com a organizao, caso contrrio, vo embora. Para eles, alm de pesquisar
a satisfao e o comprometimento dos indivduos, outros fatos devem ser apurados para se
entender o motivo da rotatividade de pessoas chave nas organizaes.

Para as empresas, um dos reflexos dessas mudanas vem sendo tambm o acirramento da
concorrncia. Essa realidade acaba por gerar presso obrigando a reviso de estratgias de
negcios. As alteraes de rota alcanam as formas de organizao do trabalho com a
exigncia que as corporaes estejam preparadas para realizar mudanas rapidamente, em
atendimento realidade de mercado. Por isso necessitam de profissionais talentosos cada vez
mais qualificados e dotados de competncias individuais variadas.

De acordo com Drio (2002), as prticas de gesto de pessoas passaram a incorporar o


conceito de competncias, visando a maior flexibilidade e identificao das pessoas com o
potencial de crescimento na organizao. O conhecimento passa a ser valorizado e a
competitividade tecnolgica inclui o capital intelectual, diferencial competitivo das
organizaes que pretendem sobreviver no mercado.

Assim, vale destacar que neste novo cenrio quanto mais os lderes souberem aproveitar
adequadamente as competncias individuais dos subordinados talentosos, criar um nvel de
satisfao das pessoas e comprometimento com o trabalho estaro aptos a conduzir a
organizao em busca de melhores resultados e, em conseqncia, podero contribuir para a
permanncia dos talentos na corporao. Para Klein (1998) so as pessoas que constituem o
capital intelectual da organizao e que formam, assim, o diferencial competitivo. Cada uma,
com diferentes caractersticas, valores, experincias e histrias de vida, contribui para o
sucesso ou fracasso de uma organizao. Para Fleury & Fleury (2000) a partir de1990, diante
dos desafios da crescente competitividade e da globalizao das atividades, observou-se o
alinhamento definitivo das polticas de gesto de talentos s estratgias empresariais. Isso
propiciou prtica organizacional o conceito de competncias, como base do modelo para
gerenciar pessoas. Rezende (2001) reitera que o reconhecimento da importncia estratgica da
administrao do conhecimento e do capital intelectual configura-se como a mais recente fase
da evoluo da gesto.

As organizaes e as lideranas delas tero que reconhecer quem so esses talentos, que esto
satisfeitos e comprometidos e legitimamente desafiados a utilizar essas competncias
mximas no trabalho, e por isso sero capazes de fazer a grande diferena. Releva salientar,
pois, a importncia de ter os funcionrios talentosos e competentes efetivamente satisfeitos e
comprometidos e dispostos a contribuir com essas competncias plenas para o alcance dos
objetivos organizacionais. Para isso, parte-se do pressuposto de que a organizao para ser
eficiente depender de que os lderes queiram e sejam capazes de fazer com que a fora de
trabalho efetivamente utilize esses conhecimentos, as habilidades e as competncias mximas
adquiridas, e ainda, que canalize toda essa motivao, a fim de engajar-se aos valores e
misso da empresa, que em ltima instncia significa a permanncia desses quadros na
companhia.
3

Segundo Dessler (1996), as empresas que tm sobrevivido, e em grande parte com sucesso,
so aquelas nas quais os lderes reconhecem que a possvel vantagem competitiva est nas
pessoas talentosas e inovadoras. Naquelas que so capazes de improvisar e que se aprimoram
continuamente. De acordo com o autor, a nova era exige iniciativa e inovao, e por meio de
pessoas com essas caractersticas e que trabalham satisfeitas e comprometidas, que uma
empresa consegue manter a competitividade e vencer a concorrncia.

A importncia ento de ter pessoas comprometidas no trabalho bastante relevante para o


sucesso do negcio. No adianta o funcionrio ter talento e competncias se no estiver e tiver
comprometimento com o trabalho, com as metas, com os objetivos, com as estratgias e ainda
com os resultados da empresa. O estudo de Allen e Meyer (1990) revelou que o indivduo
comprometido ter o comprometimento organizacional vinculado aos comportamentos
conseqentes como desempenho no trabalho, absentesmo, inteno de deixar a empresa e a
efetiva rotatividade. Para Antunes e Pinheiro (1999), o comprometimento organizacional
conduz melhoria da produtividade e da competitividade organizacional.

Ao fazer a anlise da contribuio desses autores, possvel constatar que o talento, se


satisfeito e com o elevado grau de comprometimento, capaz de demonstrar a introjeo dos
valores e objetivos da organizao e, por conseguinte, de justificar o esforo considervel em
favor dela. Sob essa tica, os indivduos talentosos assumem posio ativa e esto dispostos a
se empenhar ao mximo. Efetivamente so capazes de contribuir de forma positiva para o
sucesso da empresa. Por isso, o novo contexto requer que os lderes nas organizaes devam
estar atentos a esses sinais e assumir a misso de satisfazer e comprometer ao mximo
possvel o talento nas decises e nos resultados. Somente assim sero capazes de contribuir
para que a organizao vena a guerra pela conquista do talento e obtenha a vantagem
competitiva para o negcio no segmento em que atua.
4

Para Teixeira (2002), o comprometimento surge como diferencial e elemento essencial para o
sucesso da estratgia empresarial, porm sozinho no ser capaz de conduzir a empresa
posio vencedora. O autor reitera que o comprometimento na organizao indispensvel,
mas no dispensa a necessidade das organizaes possurem estratgias vencedoras e eliminar
de maneira exemplar a ineficincia resultante de equipes mal direcionadas por seus gestores.

Os lderes provavelmente so os maiores responsveis pela manuteno dos talentos, da


utilizao das competncias mximas das pessoas no ambiente de trabalho e tambm pela
satisfao e o comprometimento dos funcionrios talentosos em alcanar metas, misso,
poltica, estratgias e resultados das empresas. Por isso, na atualidade, necessrio que os que
ocupam cargos de gerncia, sejam verdadeiros lderes e exercitem essa liderana.
igualmente necessrio acreditar que pessoas satisfeitas, motivadas, comprometidas e
desafiadas em suas competncias, produzam melhor, e sejam mais felizes no ambiente de
trabalho e apresentem maior produtividade. Para Tack (1989), os gerentes muitas vezes
gerenciam departamentos, gerenciam pessoas, mas no as lideram. A liderana eficaz motiva
as pessoas a se dedicarem voluntariamente para objetivos maiores. Para o autor axiomtico
que o valor da boa liderana seja negligenciado com freqncia , para que o valor da boa
gerncia seja quase que inevitavelmente enaltecido. por isso que para ele, gerncia e
liderana no so equivalentes, embora acredite que liderana seja sinnimo de motivao.
Assim, essencial ento que o lder seja eficaz, bem como precise possuir habilidades
interpessoais capazes de satisfazer e comprometer aqueles que dependem dele. Essa
habilidade facilita a auto-realizao e a motivao dos funcionrios e capaz at de contribuir
para a permanncia deles nas suas respectivas empresas.

O objetivo desse estudo investigar se os lderes atuais que atuam nas organizaes
influenciam positiva ou negativamente na reteno dos talentos na empresa.

O estudo
5

pretende sugerir aes que possam ser implementadas para aumentar o grau de satisfao e
motivar as pessoas-chave a permanecerem na empresa, como desejo manifesto no
planejamento estratgico da companhia.

A presente pesquisa tambm apurar se existe alguma relao entre o perfil das lideranas,
especificamente na liderana transformacional, carismtica ou empoderadora na reteno de
talentos na empresa. O trabalho pretende verificar a relao direta desses perfis com trs
indicadores de reteno: a satisfao, o comprometimento do funcionrio com a organizao e
a inteno dele em deixar a empresa (rotatividade voluntria).

2
2.1

O PROBLEMA DA PESQUISA
CONTEXTUALIZAO

Face rpidas mudanas tecnolgicas, a concorrncia acirrada e os efeitos da economia da


informao, da globalizao e das transformaes demogrficas, a direo de uma indstria
petroqumica, objeto deste estudo, com sede e unidades operacionais e quatro Estados
brasileiros, lder de mercado, com o total geral de 400 empregados, aproximadamente,
classificados em diversos nveis hierrquicos e de difcil aquisio, resolveu adotar como
estratgia a reteno de seus funcionrios talentosos, para poder alcanar os resultados
desejados e vencer a guerra pelo talento que o mercado brasileiro comea a vivenciar. Estes
dirigentes entenderam que no negcio em que sua empresa atua o empregado talentoso,
satisfeito e comprometido com a organizao, provavelmente no ter interesse em deix-la
para ingressar na concorrente ou no e ser efetivamente a riqueza essencial e fundamental
para o sucesso dos seus negcios. Entenderam tambm que provavelmente no futuro prximo
sua organizao s ser bem-sucedida se seus lderes forem se for capazes de atrair,
administrar e, principalmente, reter os talentos necessrios para gerir os seus negcios.

Que importncias tm os talentos para as organizaes? De acordo com Michael, HandifieldJones e Axelrod (2002) na nova economia a competio global, o capital abundante, as
idias so desenvolvidas rapidamente e a custo baixo e as pessoas esto dispostas a trocar de
trabalho freqentemente. Nesse tipo de ambiente, reitera o autor, tudo vai depender do talento.
7

A vitria na guerra pela conquista e manuteno do talento ser fundamental sobrevivncia


e vitria das organizaes.

Para estes mesmos autores o talento foi alado a lugar de destaque dentro das corporaes.
Deixou para trs o capital, a estratgia ou a pesquisa e o desenvolvimento na hierarquia de
valores das organizaes. Prosseguem afirmando ainda que dos recursos que as companhias
competitivas possuem hoje em dia, o capital acessvel a todas que tm grandes idias e bons
projetos; estratgias so transparentes - mesmo quando inteligentes todos podem
simplesmente copi-las. Porm, a pessoa talentosa o mais primoroso recurso de vantagem
competitiva que as empresas contam e contaro no futuro.

De acordo com Handifield-Jones e Axelrod (2002), as pessoas talentosas, desde que atuem em
cultura adequada, estejam satisfeitas e comprometidas com a organizao e sejam estimuladas
e bem aproveitadas pelos lderes, tm melhores idias, executam otimamente os projetos,
desenvolvem com eficincia outras pessoas e dificilmente podero ser copiadas. Concluem ao
afirmar que atualmente, portanto, mais importante acreditar nas pessoas do que nas
estratgias.

Nessa mesma linha, o estudo conduzido por uma equipe da McKinsey & Co, nos Estados
Unidos, que envolveu 77 companhias e quase 6.000 gerentes e diretores, evidenciou que o
mais importante recurso corporativo nos prximos vinte anos ser o talento: inteligente,
homem de negcio sofisticado, tecnologicamente alfabetizado, globalmente astuto e
operacionalmente gil. Para os pesquisadores, a procura pelo melhor e o mais brilhante
talento se tornar uma batalha constante, que envolver alto custo e sem vencedor final. O
estudo revela ainda que alm das companhias possurem necessidade de planejar as mais

imaginativas prticas de seleo, tero tambm que trabalhar com afinco para que mantenham
nos quadros as pessoas selecionadas e mais capacitadas.

Para Sarsur, Pedrosas e SantAna (2003), para enfrentar a competio do mercado e se


destacar em inovaes e vantagens competitivas nos tempos atuais, as organizaes tm
procurado descobrir a melhor maneira de investir em pessoas talentosas, que so
responsveis, em ltima instncia, pelo desenvolvimento de solues diferenciadas. Dentre as
preocupaes est a gesto de talentos. Os autores defendem que os talentos, efetivamente,
podero criar e realizar projetos que representem avanos para as empresas. Para eles,
recentemente as pessoas tm sido atradas por situaes profissionais que lhes permitam
maior autonomia e liberdade.

Segundo Dutra (2001) as empresas passam a depender cada vez mais do grau de satisfao,
envolvimento e comprometimento das pessoas com os objetivos dos negcios. Diz ainda que
esse comprometimento no pode acontecer por intermdio do discurso preparado sobre os
objetivos sociais ou a importncia da empresa, nem pela cooptao com salrios e benefcios,
mas sobretudo pelo atendimento das expectativas e necessidades do talento.

Por que manter os talentos nas organizaes passou a ser uma estratgia empresarial? Para
Key e Jordan-Evans (2000), manter funcionrios-chave o problema nmero um das
corporaes norte-americanas. A soluo contar com funcionrios mais felizes, satisfeitos e
comprometidos porque eles so mais produtivos e trazem maior lucro para as empresas e, em
conseqncia, fazem os clientes mais satisfeitos. Perder o empregado tambm caro. Estudos
demonstram que o custo de substituir talentos perdidos representa de 70% a 200% do salrio
anual do funcionrio que sai da organizao. O valor inclui as despesas com anncio e
recrutamento, orientao e treinamento do novo funcionrio; diminuio da produtividade, at
9

que o novo colaborador entre no ritmo, alm de prejuzos de perda de clientes (Key e JordanEvans, 2000).

Qual o papel e a importncia do lder na reteno de talentos? Qual o perfil do lder capaz de
manter os talentos na organizao? Segundo Key e Jordan-Evans (2000), alguns gestores so
experts na reteno de talentos, outros precisam de ajuda. Todavia a maioria dos lderes deve
ter conscincia do papel crucial dele na reteno de funcionrios talentosos. Os lderes tero
que ser os principais responsveis por construir a cultura de reteno de talentos nas equipes e
departamentos para que as respectivas empresas sejam vitoriosas.

Segundo pesquisa validada da Harvard Management Update (2000), o gerente tem papel
significante em influenciar o nvel de comprometimento e reteno do empregado. Ficou
constatado em um estudo de vrios anos conduzido pelas Organizaes Gallup, com 80.000
gerentes em 400 companhias, que o bom relacionamento do empregado com o superior
imediato mais importante para a reteno do funcionrio talentoso na organizao do que a
substancial poltica de salrios e benefcios. A matria afirma tambm que o empregado pode
ingressar na Disney, GE ou Times Warner porque essas empresas so atrativas por
oferecerem generosos pacotes de benefcio e por atuarem com polticas de valorizao dos
empregados. Porm o relacionamento com os supervisores imediatos que ir determinar por
quanto tempo os empregados talentosos permanecero na organizao. Os autores afirmam
que a grande razo para a evaso dos talentos a incapacidade do chefe ret -los na empresa.

O papel da liderana significativo nos processos de atrao e reteno (Sarsur, Pedrosas e


SantAna, 2003). A maioria das empresas no dispe do responsvel pela reteno ou gesto
de talentos e sequer contam com oramento para isso. Recai sobre a rea de Recursos
Humanos a responsabilidade de tratar do processo de captao e reteno de pessoas. Salibi
10

Neto (2001) diz que em algumas empresas, o principal executivo j coordena e participa
diretamente do processo de atrao e reteno de talentos. Segundo Michaels, Handifield e
Axelrold (2002) para se ter os melhores talentos preciso que os lderes da empresa estejam
comprometidos com isso, o que inclui a responsabilidade de form-los. A rea de Recursos
Humanos (RH) no pode realizar sozinha essa tarefa. necessria a participao dos gestores
como co-responsveis. A idia tambm compartilhada por Pffefer e Veiga (1999) que
tambm afirmam que a chave para gerenciar pessoas em relao produtividade e ao
aprendizado, est em ltima instncia, na perspectiva do gerente. Assim, observa-se tendncia
de que tal responsabilidade deva estar tambm em poder dos gestores.

Na mesma linha de raciocnio Michelman (2003) diz que muitas das responsabilidades para
reteno dos talentos cabem a ao gerente individualmente e habilidade dele para transformar
o empregado em gerente de suas prprias aes e permanentemente automotivado. Lderes
que possibilitam experincias significantes e completas no ambiente de trabalho para a sua
equipe provavelmente recebero em troca a lealdade e conseguiro reter os subordinados
talentosos, especialmente em tempos competitivos e de recompensas monetrias escassas. O
autor afirma ainda que se a pessoa talentosa realmente acredita que o supervisor lhe d valor,
conta com ela, valoriza o trabalho dela e quer recompens-la de vrias formas. Assim,
provavelmente estar presa ao gestor, mesmo em condies que favoream a eventual
mudana profissional.

Outra poderosa influncia de reteno, na qual o papel do supervisor capital, est em


propiciar tarefas que melhor combinem com o interesse particular do indivduo. Algumas
empresas exercem esforos significativos para determinar, por meio dos gestores, os
interesses no-monetrios e preferncias das pessoas-chave dentro da organizao, e, assim,

11

procuram ativamente atuar sobre essas preferncias, ao estabelecerem polticas de reteno


(Michelman,2003).

Desde a ltima dcada do sculo passado percebe-se no ambiente de trabalho que a maioria
das pessoas ingressa nas organizaes muito melhores informadas e com nvel de
conhecimento e educao formal bem maior que os trabalhadores do sculo passado. Mais
que isso: preocupam-se muito mais em usar as competncias e demonstram estar
comprometidos com os resultados dos negcios como forma de alcanar a auto-realizao
profissional e assim, obter recompensa financeira e o reconhecimento psicolgico como
prmio pelas contribuies. Dessa forma, as empresas e os gestores necessitam aproveitar
essa motivao para melhorar o resultado organizacional e no permitir que as pessoas
talentosas que verdadeiramente agregam valor ao negcio e so consideradas como o grande e
verdadeiro diferencial competitivo, desliguem-se da corporao para ingressar em outras
empresas concorrentes.

Michelman (2003) sugere que o gerente deve direcionar as aes, a fim de obter, por
intermdio do talento, o melhor e o mais profundo engajamento que signifique maior
satisfao e comprometimento com a organizao. Para ele, os gerentes devem estimular a
criatividade dos talentos de que se cerca e solicitar as idias deles para melhorar os resultados.
Ao mesmo tempo os gerentes necessitam oferecer aos subordinados talentosos o elevado
senso de empoderamento; deix-los correr riscos e usar o melhor julgamento dos integrantes
da equipe, e faz-los responsveis pelas decises que tomam.

Para Taylor (2004), na atualidade h escassez de lderes preparados para responder aos
desafios dos nossos tempos. De acordo com o autor, as empresas precisam conhecer
profundamente as atividades, as intenes, os comportamentos e as atitudes dos lderes na
12

reteno dos talentos. Tambm precisam apurar se os estilos de liderana desses lderes,
mediante o cenrio em transformao, facilitam ou no a estratgia de reteno de talentos
como vantagem competitiva. Devem ainda verificar caminhos que possam conduzi-las para as
mudanas essenciais, visando adapt-las s demandas do novo cenrio de reteno de talentos
como vantagem competitiva para o negcio.

A literatura mencionada acima sugere, ento, que o comportamento e o perfil dos lderes
podem afetar a reteno de talentos na empresa estudada. A incompetncia do lder para lidar
com os subordinados de forma adequada pode ser fator importante na deciso de pessoas
sobre a possvel sada da organizao. Do mesmo modo, lderes habilidosos, capazes de
satisfazer e comprometer os talentos com a organizao, certamente estaro mais capacitados
para influenciar positivamente a permanncia de funcionrios talentosos na organizao
pesquisada.

2.2

OBJETIVO DO TRABALHO

O objetivo geral desta pesquisa identificar se os lderes atuais na organizao estudada


influenciam positiva ou negativamente a reteno das pessoas talentosas na empresa, e sugerir
aes prticas para aumentar a satisfao e motivar as pessoas talentosas a efetivamente
permanecerem na empresa.

Para alcanar o objetivo descrito acima, o estudo apurar se existe alguma relao entre o
perfil das lideranas, especificamente voltado liderana transformacional, carismtica e
empoderadora na reteno de talentos na empresa. O trabalho pretende verificar a relao
direta desses perfis com trs indicadores de reteno: a satisfao, o comprometimento do
funcionrio com a organizao e a efetiva inteno de deixar a empresa (turnover voluntrio).

13

2.3

RELEVNCIA DO ESTUDO

Diante das constantes e rpidas interferncias de vrios agentes, dentre os quais a escassez de
recursos, concorrncia, tecnologia, crise de gerncia, evaso de pessoas talentosas que
provocam impactos significantes no ambiente das organizaes, torna-se necessrio
identificar at que ponto os lderes atuais na organizao estudada influenciam positiva ou
negativamente na reteno das pessoas talentosas e, assim, sugerir aes prticas para
aumentar a satisfao e motivar as pessoas talentosas a permanecerem empregadas na
empresa estudada.

Desde o final do sculo passado a Globalizao provoca o desencadear de vrias mudanas


nos paradigmas de gerenciamento e nas prticas administrativas. Fez surgir um mundo
extremamente competitivo. E nessa busca incessante pela competitividade, as organizaes
voltam-se para solues que propiciem o melhor desempenho, a otimizao da utilizao das
competncias plenas e o comprometimento dos funcionrios mais talentosos, verdadeiro
diferencial competitivo em relao s concorrentes. A experincia passou a evidenciar que
boa remunerao e condies fsicas de trabalho, embora importantes, j no so mais
suficientes para assegurar a permanncia dos empregados talentosos em seus quadros. Vale
ainda esclarecer que nesse ambiente seletivamente competitivo, os melhores funcionrios da
organizao estudada passaram a ser disputados incansavelmente pela concorrncia.

situao tem levado esses talentos a escolher aquela organizao que oferecer as melhores
condies de ganhos financeiros e oportunidades de auto-realizao profissional.

Para Diorio (2002), frente ao mercado globalizado, as organizaes s podero sobreviver se


contarem em seus quadros com talentos que faam o diferencial que tanto o mercado exige.
Para manter os funcionrios talentosos motivados e comprometidos com os resultados do

14

negcio e tambm dispostos a permanecerem empregados da corporao, as lideranas nas


empresas tm que se preocupar em propiciar a eles viso de futuro e de negcio, bem como
investir na satisfao e auto-realizao. Destaca tambm que os gerentes das organizaes
precisam buscar maior participao desses talentos nos processos de desenvolvimento e
crescimento, nas solues para as melhorias dos programas de trabalho e que, ao mesmo
tempo, invistam no aprimoramento das competncias individuais das pessoas talentosas.

Face o surgimento das novas prticas de gesto, o mercado de trabalho tambm sofreu
modificaes. Passou a valorizar o novo perfil de liderana capaz de exigir e manter na
organizao os profissionais altamente qualificados, comprometidos e dispostos a colocar as
competncias a servio dos resultados do setor e da empresa em que atua. Segundo Silva
(1996) o mundo mudou muito nas ltimas dcadas produzindo mudanas significativas nas
estruturas organizacionais e na forma de atuao delas. O autor defende que essa nova
realidade exige novos modelos de gesto e direciona a liderana da empresa no sentido de
utilizar melhor o potencial dos empregados talentosos, mantendo-os motivados,
comprometidos e envolvidos com o resultado do negcio, para que a organizao vena a
guerra pelo mercado e ao mesmo tempo possa se perpetuar.

relevante salientar que os relacionamentos e os estilos de liderana que se estabelecem nas


organizaes adquirem esforos cada vez mais significativos como os fatores de estabilidade
dos funcionrios nas empresas. Nesse contexto a liderana assume papel extremamente
importante, cabendo transmitir os princpios e valores que regem a organizao e ainda
contribuindo com o envolvimento, o comprometimento e a adaptao dos funcionrios
talentosos, ao motivar a permanncia deles nas empresas.

15

Vale ressaltar que na Era do Talento o estilo de liderana utilizado pelos gestores que ser
determinante para a definio do fenmeno da evaso de mo-de-obra talentosa para as
empresas concorrentes. Recente pesquisa do Gallup revela que mais de dois teros dos
funcionrios que deixam os empregos, na verdade demitem-se dos antigos chefes imediatos, e
no das empresas. Assim, torna-se necessrio no quadro da empresa pesquisada a existncia
de gerentes que possam liderar pessoas de forma transformadora, carismtica ou
empoderadora no interior do ambiente de crescente complexidade e transformao.

Alm disso, o mercado de trabalho neste novo cenrio requer pessoas satisfeitas e
comprometidas com as estratgias e os resultados da empresa e, ainda: torna-se importante
apurar se o lder, transformador, carismtico ou empoderador, est comprometido e se
igualmente capaz de comprometer os liderados com a poltica, a viso, a misso, os objetivos,
as estratgias e os resultados da empresa com a poltica de reteno de talentos. Para Mondey,
Steer e Porter (1982) estar comprometido significa a identificao e o envolvimento com a
organizao. Para os autores, o indivduo comprometido realiza esforos considerveis em
prol da organizao.

Eles caracterizam os indivduos comprometidos como:

(1) forte crena e aceitao dos objetivos e valores da organizao;

(2) tendncia a manifestar o esforo considervel em favor da organizao;

(3) manifestao de forte desejo de permanecer como integrante da organizao.

16

Para Mitchell, Holtom, Lee e Erez (2000) o custo pessoal e organizacional quando um talento
deixa a organizao altssimo. Para eles no surpresa que a reteno de empregados
talentosos tenha tomado ateno do nvel gerencial superior nas organizaes. De acordo
com os autores, as questes que tm desafiado atualmente os cientistas sociais e os gerentes
so: por que as pessoas talentosas partem? Por que as pessoas talentosas permanecem nas
organizaes? Segundo eles, a resposta parcial tem respondido a essas questes: as pessoas
permanecem nas organizaes se esto satisfeitas com o trabalho delas e tambm
comprometidas com a organizao. Caso contrrio, no permancem na empresa. Para eles,
alm de apurar a satisfao e o comprometimento dos indivduos, outros fatores devem ser
apurados para se entender o motivo da rotatividade de de pessoas-chave nas organizaes.

Investigar a rotatividade de pessoas talentosas muito relevante porque a estratgia da


empresa estudada efetivamente a de manter esses talentos em seus quadros, como forma de
vencer a guerra no mercado atuante. No h a preocupao de pesquisar a rotatividade de
pessoal desejada criando oportunidades de trazer para o interior da corporao substitutos
mais capazes e com melhores desempenhos. De acordo com Vanderberger (1999), algumas
formas de rotatividade podem ser desejveis. Um exemplo disso quando as empresas
perdem funcionrios de comprovada baixa produtividade. No entanto, a perda de empregados
talentosos considerada como ndice negativo de eficcia organizacional. O autor conclui
que, para melhor compreender e controlar a rotatividade, necessrio conhecer as causas que
podem levar o indivduo talentoso a deixar a organizao.

A relevncia deste estudo encontra fundamentao diante da constatao de que perder


talentos em ambiente extremamente competitivo pode gerar prejuzos e ansiedade nos lderes
da organizao e ainda comprometer os resultados da equipe e da organizao. possvel
inferir, ento, que, a poltica de reteno de talentos como vantagem competitiva deve ser
17

valorizada e gerenciada. Isso porque a permanncia de talentos no quadro funcional


importante alternativa para a corporao sobreviver e crescer nesse ambiente sem fronteiras.
O contrrio, a sada por iniciativa das pessoas talentosas para o mercado em geral, e para a
concorrncia em particular, responsvel por gerar prejuzos financeiros altos e danos
imagem da corporao.

A inspirao para a definio do tema deste estudo parte do princpio de que os lderes tm
papel relevante na reteno de talentos nas organizaes. Eles podem ser considerados como
pessoas-chave para envolver, comprometer, satisfazer e motivar os talentos no ambiente de
trabalho podendo ser ainda, o principal agente facilitador da permanncia do funcionrio
talentoso na empresa. Os lderes podem conceber e articular metas que colocam as pessoas
acima das preocupaes individuais; elevem-nas acima dos conflitos que so capazes de
desintegrar a organizao e as engajem na luta por objetivos que recompensam esses esforos.

Na busca por esclarecimentos abalizados sobre o tema, chega-se pesquisa bibliogrfica


sobre competncias, comprometimento, reteno de talentos, rotatividade de pessoal e
liderana. Diante da constatao das diversas teorias sobre o tema liderana, escolheu-se
especificamente explorar o vis sobre as lideranas transformadoras, carismticas e
empoderadoras, que ultimamente tm se destacado no meio acadmico. Assim, vale salientar
que a principal contribuio deste trabalho verificar empiricamente se os funcionrios cujos
lderes so mais transformadores, carismticos e empoderadores tambm se mostram
igualmente satisfeitos, comprometidos e fortemente inclinados a permanecer na empresa.

18

REVISO DA LITERATURA

O referencial terico que fundamentar este trabalho, se constitui no testemunho das


necessidades de pesquisar as principais bibliografias existentes e avaliar aspectos relacionados
preparao gerencial para a reteno dos talentos na organizao pesquisada. Vai explicitar
tambm os motivos que levam os funcionrios talentosos a optarem pela permanncia na
empresa. As obras inicialmente consultadas permitem a compreenso da importncia do
capital intelectual, do comprometimento e da reteno dos talentos de cargos gerenciais e
operacionais nas empresas, como fundamentais para que elas consigam obter vantagem
competitiva em relao s concorrentes e, assim, vencer a guerra no mercado pelos talentos.

O referencial terico pesquisado tambm mostrar a importncia dos gestores serem


donatrios de conhecimentos, habilidades e competncias necessrias para liderar pessoas
talentosas no mundo contemporneo dos negcios. Vai destacar ainda a importncia do
comprometimento com essa estratgia de reteno de talentos para que os gestores possam
motivar esses talentos e utilizar a mo-de-obra deles eficientemente no ambiente do trabalho.
Alm disso, utilizar os fatores satisfao e de motivao extrnseca e intrnseca desses
subordinados, para que possam levar pessoas a permanecerem vinculadas empresa
comprometidas com os resultados e alinhadas s estratgias.

19

As teorias apresentadas procuram demonstrar a variedade de definies importantes sobre


talentos, competncias - capital intelectual -, satisfao, comprometimento a rotatividade de
pessoal e liderana. Tudo isso com o objetivo de articular idias que conduziro formulao
das hipteses da pesquisa. Esses conceitos e a importncia deles para a elaborao deste
estudo so discutidos, na seqncia, mais detalhadamente.

3.1
3.1.1

TALENTOS
Definio de Talento

A literatura apresenta uso relativamente recente da terminologia talento, comum para nomear
pessoas que se destacam em algum campo artstico ou do saber. Ao recorrer etimologia e
origem do termo, a origem latina, talentum, deriva do grego tlanton (Cunha, 1982). Dentro
dos enunciados atuais, busca-se a definio com a inspirao no perfil de competncias,
caractersticas e resultados alcanados pelos talentos.

Geringer (2001) afirma que mais fcil observar do que explicar o que seja o talento. O
talento deve ser definido como somatrio de atributos, dentre eles o reconhecimento de
opinies e a eficcia no alcance de resultados. Os profissionais de talento so funcionrios que
por meio de opinies e, principalmente, das aes desenvolvidas por eles, impulsionam a
empresa no sentido da eficcia e do lucro.

De acordo com DeLucca Neto (1999), conceituar talento no tarefa simples como parece.
claro que todos sabem o que a pessoa talentosa. No entanto, no universo empresarial essa
premissa no basta. O que importa para as empresas atingir, sem errar, os objetivos
programados. Isso faz do talento um conceito deveras especfico e sujeito a idiossincrasias
que dificultam sobremaneira a definio exata do termo.
20

Mendona (2002) diz que empregados talentosos so os que fazem o diferencial das
organizaes. So profissionais que detm competncias de difceis aquisies e de
importncia estratgica para a competitividade, continuidade ou at mesmo para a
sobrevivncia de determinadas empresas.

Para Michaels, Handfield e Axelrod (2002), talento o conjunto de habilidades de uma


pessoa. Os dons, conhecimento, experincia, inteligncia, discernimento, atitude, carter e
impulsos inatos, e que inclui - ainda - a capacidade de aprender. Salibi Neto (2002) afirma
que ser talentoso enxergar a distncia: o quanto ele enxerga mais longe, ou seja, investe
hoje, com objetivos futuros.

OReilly e Pfeffer (2001) afirmam que as empresas precisam de talentos, mas tambm
necessrio algo mais difcil, ou seja, culturas e sistemas nos quais essas pessoas possam
utilizar esses talentos e prticas gerenciais que obtenham resultados da maioria.

De acordo com Jebaili (2002) os talentos buscam ocupaes que ofeream desafios e espaos
para o desenvolvimento de novas habilidades. Eles buscam esses desafios e por isso so
identificados como pessoas de viso, como afirmam acima Michael, Handfield e Axelroad
(2002).

Para Lemann (2001) a pessoa talentosa tica e honesta. capaz de lidar corretamente com
os pares de dentro e de fora, alm de no se envolver com politicagem interna, tem idias
prprias e energia. No so passivas e demonstram iniciativa em todos os momentos, buscam
o aperfeioamento e contribuem para o resultado do grupo. Aprimoram-se constantemente,
orientam os mais jovens e tm prazer no trabalho em e para a equipe.

21

Para Dreher at al (1999), talento a capacidade de mudar e se adaptar a novos ambientes. Ter
raciocnio privilegiado, slida formao acadmica e vasta cultura geral. Adicionalmente os
autores destacam que os talentos tambm devem possuir capacidade de liderana, alto
desempenho e slido conhecimento tcnico, alm de sensibilidade, habilidade de
relacionamento interpessoal e capacidade para trabalhar em equipe.

DeLucca Neto (1999) encorpa a lista, ao incluir o dinamismo e o esprito empreendedor como
fatores relevantes do perfil dos talentosos.

Rittner (1994) tambm prope a ampliao das caractersticas que confirmam o perfil do
talento. Destaca outros atributos como criatividade, iniciativa, capacidade para lidar com
situaes ambguas e propenso em assumir riscos. Enfatiza a questo da criatividade,
principalmente por ser a habilidade que permite a esses profissionais a busca constante por
melhores resultados.

Segundo Salibi Neto (2001), algumas qualidades necessrias aos talentosos merecem especial
ateno: tica e honestidade como caractersticas basilares; pessoas com idias e energia
prprias e que, por isso, no ficam espera, fazem acontecer; pessoas interessadas em
aprender e que estejam sempre receptivas a melhorias e ao aperfeioamento; pessoas afeitas a
contribuir e profissionais envolvidos que gostam do que fazem e que sentem prazer na
realizao do trabalho.

Pelas definies acima podemos concluir que somente quando a manifestao do talento
individual est alinhada aos valores, misso, viso e necessidades presentes e futuras da
empresa, que possvel dizer que estamos diante de pessoa com o talento desejado.
Devemos ento identificar os talentos essenciais como aqueles que contribuem para a
22

formao das competncias essenciais da empresa e que esto efetivamente comprometidos,


portanto, dispostos gerao e preservao de resultados diferenciados.

Ao analisar tambm os conceitos acima, possvel afirmar que o talento , por excelncia, o
transformador. E nesse papel que a organizao concentra a expectativa com relao a ele.
Orientado pelos gestores para atingir continuamente melhores resultados, o talento usa
permanentemente essa capacidade inerente em busca da excelncia.

Por fim, vale dizer que os talentos geralmente so sadiamente insatisfeitos ou rebeldes, mas
por intermdio deles que as empresas podem empreender grandes mudanas e ter alcanar os
maiores patamares de criatividade. So pessoas persistentes, demandantes, e que geralmente
no aceitam facilmente o no como resposta. So propagadores e tambm condutores de
auto-estima e autoconfiana elevadas.

3.1.2

Definio de Reteno de Talentos

A reteno de bons funcionrios indiscutivelmente um dos componentes essenciais para o


sucesso organizacional na economia atual do conhecimento. Sem nenhuma dvida so as
pessoas, e no mquinas ou ativos financeiros que so capazes de construir, que utilizam o
conhecimento adquirido e que as empresas dependem para sobreviver e prosperar em tempos
de mudanas aceleradas.

Mendona (2002) afirma que reter talentos o esforo despendido na tentativa de manter os
talentos satisfeitos e comprometidos com os resultados da organizao em que trabalham e
que gere motivao para no deix-las. A reteno de talentos a capacidade que determinada
empresa possui em manter pessoas que ajudaro a essas organizaes a permanecerem
competitivas e se perpetuar em um mundo de rpidas mudanas.
23

objeto desta anlise apurar o que efetivamente determinante para que pessoas talentosas
permaneam no perodo ideal de tempo na organizao estudada. Igualmente importante,
saber o que motiva as pessoas talentosas a sarem da empresa. Compreender as respostas para
essas duas perguntas poder ajudar a desenvolver a melhor estratgia de reteno de talentos.

3.1.3

Por que Talentos so Importantes para as Organizaes

No mundo globalizado, para que tenham diferencial competitivo em relao s concorrentes,


as empresas cada vez mais tero que proporcionar novo e maior equilbrio entre o
atendimento das necessidades dos clientes, acionistas e empregados, com a oferta de melhor
remunerao e de benefcios maiores.

Mais que o reconhecimento financeiro, as organizaes devem propiciar aos talentos


autocontrole sobre suas atividades, respeito, confiana, oportunidade de auto-realizao e
tarefas desafiadoras, interaes agradveis com os superiores hierrquicos, colegas e outras
pessoas do trabalho, tratamentos justos, oportunidade de levarem vida razovel. Devero
ainda, ser capazes de orgulhar-se do trabalho que realizam, e sentirem felicidade com o nvel
de realizao atingido. preciso que aprendam e evoluam como pessoa e como profissionais.
Tudo isso para que esses talentos possam, efetivamente, contribuir para que as empresas
sejam competitivas e vencedoras.

Essa nova exigncia prev que parte do poder nas organizaes seja exercido por empregados
talentosos, que exigiro mais e maiores desafios dentro do ambiente de trabalho positivo e de
lideranas competentes e empticas. Nessa nova economia da informao e de servios as
fontes que merecero valor sero as que advierem de pessoas qualificadas e talentosas.

24

A busca pela competncia humana cada vez mais urgente. As tarefas braais e mecnicas
no competem mais ao ser humano. Mquinas e crebros eletrnicos fazem o que outrora
ocupava a mo-de-obra humana. As companhias, dessa forma, devem preocupar-se em reter
talentos, pois eles, sim, so considerados como principal capital na Era do Conhecimento.

As organizaes, tambm, por sofrerem grandes mudanas pelos efeitos da economia da


informao, da globalizao e das transformaes demogrficas, esto sendo obrigadas a
viver nova era nos negcios, a Era do Talento. muito provvel que s sero bem-sucedidas
as organizaes capazes de atrair, administrar e, principalmente, reter os talentos necessrios
para gerir os negcios. As empresas, no passado no muito distante, eram bem-sucedidas se
controlassem apenas os recursos fsicos. Hoje, o talento efetivamente a riqueza essencial e
fundamental para o sucesso dos negcios empresariais.

Para Michaels, Handifield-Jones e Axelrod (2002), vencer a guerra pelo talento da liderana
transcende em muito a simples adoo de sucessivas tticas de recrutamento. Significa adotar
princpios de atrao, desenvolvimento e reteno de gerentes altamente talentosos e, assim,
reconhecer a importncia estratgica do capital humano, em funo do enorme valor que os
melhores talentos criam para as organizaes. Esses autores propuseram abordagem
totalmente nova, que inclui ir alm das tticas de recrutamento para elaborar a estratgia de
recrutamento de longo prazo, utilizar a experincia no trabalho, na orientao e no
aconselhamento para desenvolver o potencial dos gerentes, para que esses possam fortalecer a
rede de talentos, investir em funcionrios de nvel A (excepcionais), desenvolver os
funcionrios de nvel B (bons) e tomar decises sobre os funcionrios de nvel C (baixo
desempenho).

25

provavelmente ento seguro dizer que as pessoas talentosas devem ter as competncias
exploradas e comprometidas com os resultados empresariais. Tudo para que sejam
valorizadas e desenvolvidas pelas empresas. Para que elas sejam teis e importantes e sintamse motivadas a permanecerem atuantes, o que seria garantia de retorno dos investimentos.
Para que as empresas no percam essa mo-de-obra especial e, assim, se precavenham para
no desperdiar os recursos mais valiosos, necessrio saber administrar e motivar os
talentos. Os autores Brian, Hatch e Walker (2000), apontam que as empresas precisam saber
quantificar o valor dos recursos humanos, e ainda, relevante maximizar esse valor, que
denominam de capital humano. Para os autores, as pessoas so ativos que devem ser
valorizados e desenvolvidos e no recursos a serem meramente consumidos. Ao mesmo
tempo, segundo os autores, as pessoas representam investimentos dos quais as empresas e os
acionistas devem esperar retorno.

Navarro (2002), prope a reflexo sobre o que ocorrer com a empresa se o mais talentoso
funcionrio dela for trabalhar para o principal concorrente, levando o potencial e o
treinamento por ele recebido que estaro agora a servio do rival. Continua e afirma que os
gerentes e os supervisores devem aprender a conectarem-se com os integrantes da equipe,
identificar os problemas, necessidades e aspiraes. Essa interao contnua vai propiciar o
clima ideal para a permanncia de bons funcionrios na empresa.

De acordo com Mendona (2002), devemos refletir sobre at que ponto os mecanismos de
reconhecimento e recompensa so motivadores e atuam de maneira preponderante na reteno
de talentos. Diz que h pessoas que fazem o diferencial das organizaes por deterem
competncias de difcil aquisio e de importncia estratgica. No entanto, essas
competncias sero perdidas se no estiverem vinculadas aos objetivos da organizao e se
no forem claramente estabelecidas relaes entre o desempenho, as prticas de
26

reconhecimento e a recompensa adotada. A autora conclui que reconhecer e recompensar


talentos vai muito alm de abonos e prmios pecunirios e materiais. Alega que embora
estmulos externos sejam importantes, a motivao em permanecer em determinada
organizao intrnseca ao talento e est associada ao espao de vida, no momento que ele se
percebe respeitado, integrado ao grupo, recompensado justamente e plenamente reconhecido
diante do esforo empreendido.

Assim, as empresas tero que se tornar cada vez mais competitivas, j que os profissionais de
talento passaro a ser mais importantes para o sucesso do empreendimento do que qualquer
outro recurso. Dessa forma, a chamada Era Corporativa, na qual o funcionrio tinha tarefas
bem definidas e obedecia hierarquia previamente estabelecida, cede lugar

Era do

Conhecimento(Era do Talento), perodo onde a iniciativa e a criatividade das pessoas


talentosas prevalecero diante dos requisitos de outrora.

Vale dizer ainda que os talentos so importantes para as organizaes. Isso acontece porque
sempre que houver crescimento econmico no mercado brasileiro, aumentar de forma
crescente a disputa por ganhos de produtividade das empresas. Sero esses profissionais
talentosos que conduziro as empresas a nesse nvel de competio global.

Os talentos tambm so importantes para as organizaes porque geralmente apresentam


caractersticas marcantes, entre elas: criatividade; liderana eficaz; responsabilidade; senso de
observao; urgncia, realismo e persistncia. Tudo isso h de significar resultados
significativos para a organizao. Dessa maneira, a reteno de talentos ser a vantagem
competitiva que as empresas e os gestores tero que praticar, a fim de firmar posio no
mercado e vencer a concorrncia nos segmentos em que atuam ou pretendem atuar. Sero os

27

empregados talentosos, mais do que qualquer outro recurso, que faro a grande diferena e
traro os mais excelentes resultados para os negcios.

3.2
3.2.1

COMPETNCIAS
Definio de Competncias (Capital Intelectual)

O dicionarista Aurlio Buarque de Holanda define competncia como a capacidade de quem


capaz de apreciar e resolver certo assunto.

Competncia para alguns autores significa o conjunto de qualificaes que a pessoa tem para
executar determinado trabalho com nvel superior de desempenho. Esses autores so na
maioria de origem americana e desenvolveram trabalhos durante as dcadas de 1970 e 1980.
Os destaques foram Mcclelland (1972), Boyatzis (1982) e Spencer & Spencer (1993), cujos
conceitos formaram a base dos trabalhos da Hay McBer, importante consultoria em
competncia. Segundo esses autores, competncia o conjunto de qualificaes que permite
que uma pessoa tenha desempenho superior em um trabalho ou situao. Essas competncias
podem ser previstas e estruturadas de modo a se estabelecer o conjunto ideal de qualificaes
para que a pessoa desenvolva o desempenho superior no trabalho.

Parry (1996) resume o conceito de competncia como o cluster de conhecimentos, skills e


atitudes relacionadas que afetam a maior parte da tarefa ou da responsabilidade que se
relaciona com o desempenho desse trabalho, que possa ser medido com o uso parmetros bem
aceitos, e que pode ser melhorada por meio de treinamento e desenvolvimento. O autor
questiona se as competncias devem ou no incluir traos de personalidade, valores e estilos.
Destaca que alguns estudos fazem distino entre soft competencies que envolveriam os
traos de personalidade e hard competencies que se limitaria a apontar as habilidades exigidas
28

para um trabalho especfico. Autores que defendem a no-incluso da soft competencies no


programa de RH, indicam a necessidade de objetivar o desempenho e no a personalidade,
uma vez que, embora influenciem o sucesso, no so passiveis do desenvolvimento por meio
de treinamento.

Autores como Le Bortef (1995), Zarifian (1996) e Jacques (1990), definem competncia ao
associarem s realizaes dos indivduos, quilo que elas provm, produzem e ou entregam.
Para Le Bortef (1995), a competncia no um estado ou um conhecimento que se possui e
sequer seria o resultado de treinamento. Competncia na verdade colocar em prtica o que
se sabe em determinado contexto que marcado pelas relaes de trabalho, cultura da
empresa, imprevistos, limitaes de tempo e recursos, entre outros. Pode-se, portanto, falar de
competncia apenas quando h competncia em ao, que se traduz em saber ser e saber
mobilizar conhecimentos em diferentes contextos.

Para Mendona (2002), competncias individuais so os conhecimentos, habilidades,


comportamentos que o talento possui ou que venha a desenvolver e que contribuem para o
alto desempenho e os resultados da organizao. A autora defende ainda que competncias
essenciais so consideradas como tais quando (...) tem valor percebido pelos clientes,
contribui para a diferenciao entre concorrentes e aumenta a capacidade de expanso dos
produtos e servios. Por fim, defende que competncias organizacionais so conhecimentos,
habilidades e comportamentos necessrios manuteno e ao crescimento do desempenho da
organizao.

Para. Mcclelland (1972), competncias so caractersticas individuais observveis conhecimentos, habilidades, objetivos, valores capazes de produzir/causar efetiva ou
desempenho superior no trabalho ou em qualquer situao da vida.
29

Para Lesboyer (1995), competncia como o repertrio de comportamento que algumas


pessoas dominam melhor que outras, e que significa eficcia em determinada situao. Assim
como o talento, ao qual est intimamente ligada, a competncia fruto de caractersticas
particulares ao ser humano. Ser incompetente para algumas tarefas no significa no realizar
outras com eficincia.

Segundo Dutra (1995), competncia a capacidade de transformar conhecimento e


habilidades em entrega.

Resende (2000) diz que talvez seja a incompetncia gerencial que causa maior quantidade de
conseqncias negativas e efeitos desastrosos nas organizaes. A competncia gerencial
das mais requeridas e mais importantes, porque todo governante, dirigente, superintendente,
diretor, gerente, chefe, supervisor encarregado ou lder, em algum patamar, necessita possula. O autor defende tambm que competncia a transformao de conhecimentos, aptides,
habilidades, interesses, vontades e comprometimento em alcanar resultados prticos. Ter
conhecimento e experincia e no saber aplic-lo em favor de um objetivo, de uma
necessidade ou de um compromisso, significa no ser competente, no sentido aqui destacado.

Para Dutra et al (2003), a competncia deve ser entendida como a capacidade da pessoa gerar
resultados dentro dos objetivos estratgicos e organizacionais da empresa. Isso se traduz pelo
mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrias para o seu atingimento (input). Deve-se buscar criar condies
necessrias para que as pessoas empreguem e desenvolvam seus pontos fortes.

Segundo Wriston (1994), o Capital intelectual a posse do conhecimento, experincia


aplicada, tecnologia organizacional, relacionamento com os clientes e habilidades
30

profissionais que proporcionam empresa vantagem competitiva no mercado. A nova fonte


de riqueza no decorre mais de natureza material, mas consiste de informao, de
conhecimento aplicado ao trabalho para criar valor.

Competncia, assim como qualidade e melhoria continua, idia antiga, reconceituada,


revalorizada no presente, como resultante de movimentos econmicos e culturais.
Competncia , portanto, resultante da combinao de conhecimentos e comportamentos.
Conhecimentos que incluem formao, treinamento, experincia, autodesenvolvimento e
comportamento que engloba habilidades, interesse e vontade.

3.2.2

Qual a Importncia das Competncias Individuais (Capital Intelectual) para as


Organizaes

As pessoas, com as devidas competncias e talentos, nunca foram to valorizados como


atualmente. Com o firme propsito de fazer frente s atuais transformaes do mundo dos
negcios, as organizaes tm, crescentemente, necessidade contar com indivduos talentosos,
competentes e comprometidos com as estratgias e os resultados da empresa,
independentemente do cargo que ocupam e da posio hierrquica. Os indivduos e as
competncias passam a ser, portanto, enfatizados como elementos centrais de diferenciao
estratgica. Se, por um lado, essa nova realidade tem trazido tona a importncia da
valorizao do chamado capital intelectual, simultaneamente assiste-se a uma elevao das
presses sobre os trabalhadores, que inclui aquelas por contnua atualizao profissional,
legitimada por discurso como os da competitividade, empregabilidade e competncia.

Na Era do Conhecimento o que mais adiciona valor aos produtos e servios so as atividades
inteligentes e no s rotineiras (Fleury & Fleury, 2000). Para conseguir resultados cada vez

31

mais significativos, torna-se importante o desenvolvimento de competncias no mbito do


indivduo e da organizao.

Para Nahapiet e Ghostal (1998), o capital intelectual tem sido visto como a principal fonte de
vantagem competitiva sustentvel luz dos critrios da Resource Based Approach, por reunir
caractersticas como a de ser de difcil imitao, especfico, raro e valioso para as
organizaes. Ele depende das relaes de confiana que constroem o capital social, presentes
nas relaes sociais do grupo ou comunidade, pautadas na confiana, o que permitiria
alcanar objetivos comuns.

As polticas de gesto das organizaes podem facilitar ou dificultar o desenvolvimento de


competncias. Assim, necessrio que as empresas e os seus gestores sejam capazes de
adaptarem-se ao novo mundo dos negcios, a fim de propiciar a modernidade organizacional
que contribua para a efetiva utilizao da competncia dos profissionais.

Diorio (2002) diz que frente ao mercado globalizado, as organizaes s podero sobreviver
se tiverem entre os empregados, o diferencial que o mercado de trabalho tanto exige. Na
busca por excelncia, a empresa preocupa-se em proporcionar aos empregados, por
intermdio de polticas, a viso do futuro e do negcio da organizao, como tambm investir
no bem-estar dos recursos humanos.

Para Stewart (1998), capital intelectual no significa o pequeno grupo de Ph.D trancados em
laboratrio. Nem que represente propriedade intelectual - como patentes e direitos autorais,
embora seja parte do capital intelectual. O capital intelectual a soma do conhecimento de
todos na empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva.

32

Segundo o autor, ao contrrio dos ativos, com os quais os empresrios e contadores esto
familiarizados, propriedade, fbricas, equipamento, dinheiro, o capital intelectual intangvel.
o conhecimento da fora de trabalho: o treinamento e a intuio da equipe de qumicos que
descobre a droga calculada em bilhes de dlares ou o profundo conhecimento de
trabalhadores que apresentam milhares de formas diferentes para melhorar a eficcia da
indstria. a rede eletrnica que transporta informao na empresa velocidade da luz, o que
lhe permite reagir ao mercado mais rapidamente que as rivais. a cooperao, o aprendizado
compartilhado, entre a empresa e clientes que forja a ligao entre eles, que assim, traz
freqentemente o cliente de volta. Finaliza ao afirmar que o capital intelectual constitui a
matria intelectual: conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia: que pode
ser utilizada para gerar riqueza (Stewart, 1998).

Ulrich (1998) diz que a tecnologia, crescimento lucrativo e demanda do consumidor, exercem
grande influncia no ambiente interno das organizaes, ao colocarem em pauta a
competncia da fora de trabalho e as capacidades organizacionais. Dentro desse contexto de
mudanas, necessrio compreender a importncia e a utilizao do capital intelectual nas
empresas.

Segundo Dias (2000), a globalizao, a abertura de mercado e a alta competitividade so


alguns dos fatores que impulsionam as empresas a buscarem excelncia organizacional.
Entretanto, no mundo competitivo empresarial, a qualidade do pessoal dos maiores fatores
que diferenciam a empresa do concorrente. Os investimentos em tecnologia e inovao j no
so suficientes para manter as empresas no mercado. Na era do capital intelectual, o grande
diferencial competitivo est no contingente humano. Os profissionais de todos os nveis e
setores que constituem a organizao so a grande fonte de informao, conhecimento,

33

produtividade e qualidade. Cada vez mais, a competncia, atitude e o comportamento desses


profissionais mostra-se fundamental para o sucesso das empresas.

Ulrich (1998) diz que capital intelectual o nico ativo aprecivel nas empresas. Enquanto a
maioria dos outros ativos: fbrica, construo, equipamentos e maquinaria, entre outros,
comea a depreciar no momento que elas so adquiridas. O capital intelectual o ativo
intangvel que cresce firmemente e prospera sempre. O trabalho do gerente tornar o capital
intelectual produtivo em favor do cliente da empresa.

Para Drucker (1995), o recurso econmico bsico no mais o capital, nem os recursos
naturais, terra, nem mo-de-obra e sim, o conhecimento. As atividades centrais de criao de
riqueza no sero nem a alocao de capital para usos produtivos, nem a mo-de-obra teoria
econmica dos sculos dezenove e vinte, clssica, marxista, Keynesiana ou neoclssica. Hoje
o valor criado pela produtividade e pela inovao, que so aplicaes do conhecimento no
trabalho.

Segundo Lara (2001), crescente nmero de organizaes j tem o reconhecimento explcito


que o capital intelectual fonte essencial de vantagem competitiva, que deve ser gerido de
forma mais sistemtica. Em especial, as organizaes esto em pleno desenvolvimento de
estratgias empresariais e portiflios de iniciativas para capturar e disseminar aquilo que
aprendem ao longo do tempo, para facilitar o compartilhamento de novas idias, eliminar
barreiras funcionais e organizacionais, para alavancar as melhores prticas e para gerir o
capital intelectual por meios deliberados que no o de continuar a depender de abordagens
fortuitas.

34

Para o autor, essas organizaes verificam, por exemplos, que insights capturados no cho de
fbrica, quando adequadamente catalogados, interpretados e disseminados, podem levar a
mudanas de processos que rendem vantagens em termos de custo. Alega tambm que o
reexame daquilo que cada participante do setor sabe versus aquilo que as organizaes
especficas detm, pode levar a formao de novas parcerias de compartilhamento de
conhecimentos com concorrentes; e que sistemas de medio de desempenho projetados para
recompensar a criao e a troca de idias podem melhorar o processo decisrio da empresa e
concorrer para o fomento da inovao.

Segundo Klein (1998), as empresas que adotam abordagem estratgia gesto do capital
intelectual vem oportunidade de melhorar posies de mercado em relao s organizaes
que continuam a gerenciar esse capital de forma oportunista. Se na realidade conhecimento
poder, ento o controle e a canalizao fazem mais sentido.

importante frisar que as competncias individuais nem sempre levam necessariamente s


competncias organizacionais a resultados relevantes. necessrio haver direcionamento e
condies especficas para que isso acontea. As competncias organizacionais so
desenvolvidas coletivamente dentro da empresa, com a premissa do desenvolvimento de
competncias individuais. Segundo Nonaka (1997), o novo conhecimento sempre comea
pelo indivduo e transformado em conhecimento organizacional. Dutra (apud Zafirian 1996)
associa competncia realizao do ser humano, e define competncia como a capacidade de
cada um gerar resultados dentro dos objetivos estratgicos e organizacionais da empresa.

Fleury & Fleury (2000) reiteram esse raciocnio ao afirmarem que as competncias
individuais devem agregar valor econmico para a organizao e valor social para o
indivduo.
35

Nri (1999) entende que o conceito de competncia trouxe nova forma de administrar
recursos humanos. Ele defende que seja a juno da vertente educacional, voltada para o
aprimoramento das pessoas, e da vertente estratgica, amparada na identificao e no
desenvolvimento das competncias organizacionais, a fim de obter empresas competitivas.

Assim, com o crescimento da importncia da gesto do conhecimento, as empresas devem se


preocupar com o que sabem, o que precisam saber e, no menos importante, o que a
concorrncia sabe. Passa a ser cada vez mais importante identificar o impacto e a consistncia
do conhecimento no setor especfico da prpria empresa. Torna-se fundamental, ento, criar
condies e apoiar o desenvolvimento e a comunicao desse conhecimento por toda a
organizao. A empresa passa a perceber a importncia de transformar as competncias dos
talentos a servio da organizao, com o objetivo de melhorar os resultados.

Por isso, na atualidade, os gestores s podero conduzir as organizaes ao sucesso se


conseguirem utilizar as competncias essenciais dos talentos no trabalho que realizam e se
conseguirem estimular os subordinados talentosos a alcanarem o diferencial de um mercado
de trabalho bastante exigente. Na busca por excelncia, os lderes nas organizaes devem se
preocupar em envolver e comprometer os funcionrios com a viso do futuro e do negcio,
como tambm devem investir no bem-estar dos recursos humanos, visando conciliar os
objetivos de ambas as partes.

3.3
3.3.1

COMPROMETIMENTO
Definio de Comprometimento

Hoje, o comprometimento do trabalhador parece ser elemento crucial nas novas arquiteturas
organizacionais emergentes. Ter competncias e talento no representa necessariamente que o
36

funcionrio,

obrigatoriamente, vai oferecer o melhor de si para os resultados da

organizao. Os resultados previstos pelas organizaes e o xito das mudanas pretendidas


dependem, na maioria das vezes, da forma com que essas organizaes em geral e os gestores
delas, em particular, lidam com o comprometimento do trabalhador mediante estratgias que
assegurem o compartilhamento de valores, de objetivos e de polticas que garantam trocas
equnimes entre as partes.

De acordo com Harman & Hormann (1992), as empresas que pretendem se modernizar e
vencer a concorrncia, devem adotar, alm das inovaes tecnolgicas, liderana mais
participativa. Isso significa repassar todas as informaes necessrias aos empregados
talentosos, a fim de propiciar o trabalho mais significativo, onde as pessoas possam sentir-se
comprometidas com o sucesso da companhia.

Para Bastos (1994), o conceito de comprometimento pode assumir o significado de aes por
vrios conceitos envolvimento, identificao e apego. No entanto todos esses parecem
assumir a dimenso principal de engajamento no curso de ao.

Para Teixeira (apud Dessler, 1996; Stum 1999) , as empresas que tm sobrevivido e em
grande parte com sucesso so aquelas nas quais os gerentes administram a mudana e
reconhecem que a vantagem competitiva est nas pessoas inovadoras, capazes de improvisar e
que se aprimoram continuamente. Segundo Teixeira, a nova era de imprevisibilidade,
exigindo iniciativa e inovao, e por meio de pessoas com essas caractersticas e que atuem
comprometidas, que a empresa conseguir manter a competitividade e vencer a concorrncia.

De acordo com Medeiros at al (2002) (apud Mowday, Steers e Porte, 1979),


comprometimento afetivo a relao forte entre um indivduo identificado e envolvido numa
37

organizao em particular, e pode ser caracterizado por pelo menos por 3 fatores: (1) estar
disposto a exercer esforo considervel em benefcio da organizao; (2) forte crena e
aceitao dos objetivos e valores da organizao; (3) forte desejo de se manter integrante da
organizao. Para os autores, o comprometimento afetivo um estado de ser em que o
indivduo, levado por aes e por intermdio delas, acredita que elas sustentam as atividades
do prprio envolvimento.

Esses autores (apud Hrebiniak e Alutto 1972) definem o comprometimento instrumental


como fenmeno estrutural que ocorre como resultado das transaes indivduos-organizao e
das alteraes nos benefcios adquiridos e investimentos realizados pelos indivduos no
trabalho ao longo do tempo. Wiener (1982) conceitua enfoque normativo como a totalidade
de presses normativas internalizadas para agir no caminho que encontre os objetivos e
interesses organizacionais.

Allen e Meyer (1990) utilizam os conceitos de comprometimento emocional, instrumental e


normativo e caracterizam os indivduos da seguinte maneira. Quando os empregados possuem
forte comprometimento afetivo, permanecem na organizao porque desejam. Quando esto
imbudos de forte comprometimento instrumental, ficam na organizao porque precisam.
Finalmente existem aqueles com comprometimento normativo que no saem da organizao
porque sentem que so obrigados a permanecer.

Para Allen e Meyer (1990), o lao estabelecido entre o empregado e a organizao tm trs
componentes: afetivo; instrumental e normativo. Pelo comprometimento afetivo, tambm
considerado emocional, o indivduo identifica-se com a organizao, tem orgulho de pertencer
a ela e est disposto a defender os valores e engajar-se no alcance dos objetivos como se

38

fossem prprios. Pelo que foi apresentado pelos autores, esse componente o que est mais
fortemente relacionado ao desempenho da organizao.

O componente instrumental do comprometimento aquele pelo qual o indivduo percebe o


custo provocado pela sada da organizao, como perda de benefcios ou dificuldade de
adaptao a outro ambiente de trabalho. Segundo Allen e Meyer (1990), o empregado faz a
anlise da situao dentro da organizao e as opes que ele tm fora dela e quais seriam as
conseqncias em deix-la.

Por timo, de acordo com a categorizao de Allen e Meyer (1990), o comprometimento


normativo diz respeito ao sentimento de obrigao do indivduo em continuar na organizao,
resultado da crena de que pertencer organizao e dedicar-se em alcanar os objetivos
responsabilidade dele. O indivduo reconhece que j recebeu da organizao, seja material ou
no, como treinamento, oportunidade de progresso na carreira, prmios ou reconhecimento, e
no acha correto abandon-la.

S e Lemoine (1998), no estudo sobre o estilo de liderana no comprometimento


organizacional, estabelecem dois modelos bsicos de organizao nos quais fundamentaram
as suas concluses. Segundo os autores, o modelo taylorista fortemente apoiado na
burocracia, padroniza a conduta individual dos funcionrios, e contribui para a previsibilidade
de aes tpicas de organizaes burocrticas e influenciam negativamente nas interaes
pessoais no ambiente de trabalho. O modelo managerial, ao contrrio, valoriza e estimula a
simplicidade nas relaes humanas e na confiana entre os participantes ao motivar a
cooperao, a participao e a iniciativa dos subordinados. Ao analisar os dois modelos, S e
Lemoine (1998) chegaram concluso que o estilo managerial responde de forma bastante
positiva identificao positiva e construtiva do funcionrio com a empresa.
39

Thvenet (1992) reuniu caractersticas das definies de comprometimento e as apresentou


sob dois aspectos: permutativo e psicolgico. No primeiro, os laos fortes podem surgir
quando as organizaes respondem s necessidades e s expectativas dos trabalhadores. Nesse
caso, o indivduo que sabe antecipadamente que ele no pode esperar recompensas pelos
esforos empreendidos, ter a reao natural de reduzir o engajamento na organizao da qual
ele faz parte. No segundo, o comprometimento compreendido como atitude resultante de
lao muito forte da pessoa com a organizao onde atua. Trata-se de relao profunda, que
ultrapassa as vantagens imediatas. Para Mowday, Porter, Steers, (1982), quando o
comprometimento assim definido, ele representa mais que a simples lealdade passiva por
uma organizao. Ele se refere relao ativa, na qual o indivduo oferece o que tem, a fim de
contribuir para o bem-estar da organizao.

O comprometimento deve ser compreendido como forte elo do talento com a organizao,
que o estimula a esforar-se e desprender energia, lealdade, competncias e habilidades em
prol dos resultados organizacionais. Nisso, o gestor tem papel fundamental para alinhar e
comprometer os talentos com os resultados e as estratgias da empresa.

3.3.2

O que Aumenta o Comprometimento dos Talentos com a Empresa

O comprometimento das pessoas sem qualquer dvida um dos aspectos mais desejados por
qualquer organizao. Quanto mais competitiva e moderna, mais interessa a essas
organizaes que os empregados estejam envolvidos e comprometidos com as estratgias,
misses e a busca de resultados.

Para S e Lemoine (1999), aquele que comprometido, identificado e adere aos objetivos e
valores da organizao. capaz de exercer esforos; de ir alm do que a funo exige para

40

ajudar a empresa a atingir os objetivos e a reforar os valores. O investimento profissional que


o comprometido empreende, leva-o a adotar comportamentos bem particulares com o objetivo
de legar benefcios organizao: sentimento de responsabilidade; adeso e trabalho
suplementar. Esse o perfil ideal de empregado que a empresa espera nesses perodos de
evoluo rpida onde ela deve se preparar para eventuais mudanas. Do lado dos empregados,
existe a possibilidade do desenvolvimento de projeto pessoal que ficar na dependncia da
cultura da empresa, isto , o que ela capaz de oferecer ao funcionrio que possa
corresponder s expectativas. S e Lemoine (apud Michel,1998) suscitam que os ganhos de
comprometimento se dirigem primeiro ao indivduo: valorizao de si prprio e
desenvolvimento pessoal.

Segundo S e Lemoine (1999), o comprometimento corresponde noo de coerncia entre


sistemas de valores culturais. Quanto mais o funcionrio identifica-se com os valores, mais
ele ser comprometido com a empresa.

A natureza afetiva do processo de identificao do indivduo com os objetivos e valores da


organizao caracterizado pelas seguintes dimenses: (1) forte crena e aceitao dos
valores e objetivos da organizao; (2) desejo de exercer considervel esforo em favor da
organizao; (3) forte inclinao a manter-se vinculado organizao. Nessa perspectiva, o
comprometimento o estado no qual o indivduo identifica-se com a organizao e os seus
objetivos e deseja manter-se como integrante, de modo a facilitar a consecuo desses
objetivos.

Hackman e Olfhan (1975), ao analisarem o impacto das tarefas sobre os nveis de


comprometimento, concluram que possvel associar os nveis mais elevados de
comprometimento aos trabalhos percebidos como mais complexos e enriquecidos. Para
41

confirmar essa concluso, Mowday at al (1982) relacionam os elementos que integram as


variveis caractersticas do trabalho, que tambm influenciam no comprometimento
organizacional: desafios enfrentados no trabalho; autonomia; responsabilidade; diversidade de
atividades e oportunidade de interao social.

Bastos (1994) relata que trs grandes conjuntos de prticas organizacionais estimulam o
comprometimento: produtos gerados pelos processos de seleo; treinamento e qualificao;
poltica de reconhecimento e recompensas.

Para Harman e Hormann (1992), as pessoas devem ter a capacidade de interferir de forma
significativa nas condies que as afetam. Esses autores assinalam que para as pessoas
criativas, o que mais se deseja no ambiente organizacional a sensao de fazer parte de uma
organizao produtiva para a sociedade.

S e Lemoine (1999) consideram que o comprometimento acontece quando o conjunto da


situao de trabalho constitui o aspecto central da vida de interesse do indivduo. Lodahl e
Kejner (1965) corroboram desse pensamento e afirmam que o comprometimento no trabalho
o grau que o funcionrio identifica-se psicologicamente com o trabalho, ou a importncia
que tem o trabalho na imagem total que ele tem da corporao.

Para Mowday, Porter e Steers (1982), o comprometimento representa mais que a simples
lealdade passiva organizao. Ele se refere relao ativa, na qual o indivduo entrega-se, a
fim de contribuir para o bem-estar da organizao.

S, Lemoine (apud Thvenet, 1992) situam duas dimenses que caracterizam a relao entre o
funcionrio e a organizao: a adeso que explica o estado, no eterno, da relao entre o
42

empregado e a instituio; e as oportunidades que particularizam o que esse agente pode


retirar da participao dele organizao. Adeso corresponde orientao psicolgica do
comprometimento. Quando o funcionrio encontra na organizao o ambiente desejvel ou
valorizado, apresenta tendncia de internaliz-lo. A empresa oferece oportunidades s
pessoas; e essas, em contrapartida, apreendem, na proporo que elas, as empresas, so
importantes para elas, ou ainda, medida que fazem parte das referncias de origem e das
prticas de interao social.

Segundo ainda Thvenet (1992), o comprometimento supe a coerncia entre os valores da


pessoa e aqueles da empresa, traduzidos pelo processo de trabalho. Advm da a lgica de que
qualquer talento comprometido, medida que ele adere aos valores que constituem a cultura
da empresa.

Aspectos tambm importantes a serem analisados e que provavelmente aumentam o


comprometimento do indivduo com a organizao, so as relaes organizacionais que
envolvem liderana, comunicao, tomada de deciso e trabalho em equipe. Mathieu e Zajac
(1990) revelam altas correlaes entre comprometimento, estilo participativo de gerncia e
habilidade de comunicao do lder.

Para Kilimnik, SantAnna e Talita (2004), para que haja mais comprometimento do indivduo
necessrio que haja mudanas no comportamento das organizaes de modo que estruturas
verticalizadas e centralizadas cedam espaos a estruturas mais horizontais e descentralizadas;
favoream maior autonomia; possibilitem participao e envolvimento dos trabalhadores, o
que pressupe mudanas profundas no s na estrutura, nos sistemas, nas polticas e nas
prticas, mas tambm e, principalmente, na cultura organizacional.

43

Para Borges-Andrade et al (1990), para os empregados se comprometerem com os objetivos e


metas da empresa ter, na seguinte ordem de importncia:

Satisfao geral com a empresa;

Satisfao no relacionamento com os colegas e as chefias;

Satisfao com as tarefas realizadas e de que forma so distribudas;

Satisfao e interesse pela atividade de trabalho;

Satisfao com a segurana existente para realizar o trabalho;

Satisfao com o salrio e o sistema de benefcios;

Satisfao com a sua superviso.

Bandeira, Marque e Veiga (1999) concluem que o relacionamento com a chefia representa
item importante e determinante na construo do ambiente socialmente agradvel e produtivo,
haja vista a alta correlao demonstrada entre a dimenso normativa e afetiva do
comprometimento.

O estilo de liderana contribui consideravelmente para o comprometimento das pessoas com


as organizaes. Para S e Lemoine (1998), o modelo managerial afastou-se da concepo
puramente negativa e repressiva do poder que se afirmou nos ltimos anos, por intermdio do
modelo taylorista. A nova viso de gerenciamento condena a burocracia, isto , o clima de
rotina, de rigidez e de ameaa e valoriza a simplicidade das relaes interpessoais, a
legalidade entre direo e servios, e a confiana entre os participantes. A hierarquia cede
lugar aos nomes informais, simplicidade no vestir, ao entusiasmo e a descontrao fundada
sobre a organizao articulada em torno de projetos. O trabalho, segundo os preceitos
consignados nos enormes regulamentos, substitudo pela contribuio de cada um. Verificase ausncia de formalismo, que permite resolver os problemas mais rapidamente e estimula a

44

autonomia, a participao dos indivduos, a integrao entre gestores e empregados. Nesse


clima de simplicidade, as relaes tornam-se mais fceis e os sentimentos de solidariedade e
de confiana encontram possibilidades de aumento. A importncia dada falta de formalismo
facilita ainda a comunicao. As empresas que se apiam sobre o modelo managerial,
caracterizam-se por amplo circuito de comunicaes informais e abertas, pois compreendem
que a troca de idias e informaes fundamental para atender aos objetivos comuns.

S e Lemoine afirmam que no modelo managerial, o superior no exalta mais o sentimento de


superioridade e de inferioridade que prevalecia nas relaes rgidas. Agora, a misso
estimular o igualitarismo por intermdio do encorajamento da relao global entre a direo e
os empregados. Do lado terico, o sistema de controle apia-se nos princpios da teoria Y de
McGregor, que define os homens como seres responsveis e trabalhadores. Do lado prtico, o
sistema de controle baseia-se nos princpios de confiana e da legalidade. A prtica
amplamente utilizada nas empresas manageriais aquela da superviso sutil e implcita, isto
, por meio das informaes regulares e contingenciais.

Steil (1997), em seu estudo sobre comprometimento, afirma que quanto as relaes gruposliderana, as correlaes mais altas foram encontradas na liderana participativa e na
facilidade de comunicao do lder. Outras correlaes positivas e moderadas foram
encontradas pelo comportamento de estruturao e considerao do lder. Nessa mesma linha,
Brando (1991) defende que os resultados com os funcionrios pblicos de instituio pblica
universitria, revelaram nveis moderadamente elevados de comprometimento e mostraram
antecedentes mais significativos oportunidade de crescimento e realizao profissional e
ainda o nvel de satisfao com o relacionamento das respectivas chefias.

45

O que as empresas devem fazer com os funcionrios que no possuem forte


comprometimento com a organizao? De acordo com OReilly e Pfeffer (2001), a sada para
as empresas a criao de sistemas de gesto de pessoas que alinhem os interesses dos
empregados com os dos gerentes e acionistas em favor do benefcio mtuo. Os autores
afirmam que as empresas devem adotar prticas gerenciais para a obteno de resultados
extraordinrios da maioria dos empregados.

Para Bastos (1994) a lealdade corporao tornou-se no apenas valor no-usual,


remanescente de um tempo mais tranqilo e amistoso; a noo de comprometimento do
empregado requer dedicao individual aos reiterados programas de aprimoramento,
atualizao e troca de habilidades, alm de percias individuais.

Na verdade, as pessoas, revestidas por competncias e talentos, nunca foram to valorizadas


como atualmente. De fato, as organizaes tm, freqentemente, necessidade de indivduos
talentosos, competentes e comprometidos. Nesse contexto cabe aos lderes o papel de ser o
principal facilitador para que os indivduos talentosos, revestidos por competncias singulares
e comprometidos, possam ser elementos centrais de diferenciao estratgica. Dessa forma, o
relacionamento do lder com o talento passa a ser item importante e determinante na
construo do ambiente social agradvel e produtivo, haja vista a alta correlao demonstrada
com a dimenso normativa e afetiva do comprometimento (Bandeira, Marque e Veiga,1999).

3.3.3

O que Diminui o Comprometimento dos Talentos com a Organizao

Segundo S e Lemoine (1999), se existe oposio aos valores culturais da organizao, h


tendncia de surgir divergncia, que provoca falta de compreenso e conflitos. O funcionrio

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no se identifica culturalmente com a organizao, pode fazer, conscientemente ou no,


menos esforos, ou ainda, esforos contrrios aos objetivos organizacionais.

De acordo com S e Lemoine (1998), o estilo de liderana do modelo taylorista, apia-se na


burocracia ou no tipo de autoridade, definido por Max Weber, que prescrito em virtude da
legalidade e do poder fundado sobre regras estabelecidas racionalmente. Essas regras
padronizam a conduta humana e tornam possveis a previso e a direo. Essa rigidez vai
provocar conseqncias negativas. De um lado ela vai dificultar a integrao entre os
dirigentes e os subordinados; de outro, vai acentuar os sentimentos de superioridade e
inferioridade que prevalecem nas relaes de trabalho. No modelo taylorista dado pouca
importncia ao aspecto humano. As relaes que os gestores desenvolvem com os
subordinados so desumanizadas, autoritrias e desiguais. O crculo de comunicaes
unicamente vertical: as informaes sobem e as decises descem num ritual onde o
subordinado d conta do seu trabalho ao superior.

Os autores afirmam tambm que o sistema de controle no modelo taylorista, reporta-se


teoria X de McGregor (1960). Se os superiores pensam que a maioria dos empregados
irresponsvel, preguiosa e desconfiam deles, no podem evitar a necessidade de comand-los
e de control-los de maneira rgida. por isso que o controle taylorista utiliza punies como
forma de presso sobre os indivduos em vista aos objetivos organizacionais. Esse estilo de
liderana prejudica o comprometimento das pessoas organizao (S, Lemoine, 1998).

Para McGregor (1960), as pessoas quando privadas de oportunidades para satisfazerem as


necessidades, so capazes de comportar-se com atitudes negativas. Segundo o autor, os
gestores no proporcionam aos empregados meios para eles satisfazerem as necessidades.

47

Rocha e Bastos (1999) defendem que os empregados que percebem de forma negativa o
processo de mudana, so passveis de apresentar padro de comprometimento com a empresa
em que assumem maior relevncia a vnculos de natureza no-afetiva.

S, Lemoine (apud Ripon - 1987) afirmam que a pessoa pouco identificada com o papel de
trabalhador pode ser descrita como qualquer uma, sobretudo fora do trabalho: significa dizer
que a atividade profissional no constitui o interesse principal da vida. Os reais interesses
esto fora do ambiente de trabalho.

Para Stum (1999), as transformaes nas estruturas organizacionais que levam reduo dos
nveis hierrquicos, as mudanas na sociedade e nas prticas dos negcios tm impactado o
comprometimento dos empregados com as organizaes. Com a diminuio dos nveis
gerenciais, aumenta a necessidade de envolvimento e comprometimento daqueles que at
ento no estavam envolvidos. Para Teixeira (apud Antunes e Pinheiro-1999) essa a
situao em que h queda natural do comprometimento dos funcionrios ao testemunharem a
eliminao dos postos de trabalho. Diante desse quadro, nota-se que os funcionrios esto
cada vez mais propensos a comprometer-se com a prpria carreira profissional, a fim de
desenvolv-la no necessariamente em apenas um nico emprego (Ulrich, 1998).

Para Borges-Andrade et al. (1990), os funcionrios que esto em posio de obedincia s


solicitaes de cooperao no trabalho so menos comprometidos. Para os funcionrios que
percebem sobrecarga de trabalho tambm tornam-se menos comprometidos.

Para Teixeira (apud Chang, 1999) empregados que percebem que a organizao no cumpre
obrigaes, tendem a tonar-se relapsos na mesma proporo. Apresentam nveis altos de
absentesmo e tm o grau de comprometimento reduzido.
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Vale dizer que o comprometimento dos talentos com os resultados do negcio importante e
se apresenta como diferencial competitivo para as organizaes vencerem a concorrncia e se
perpetuarem no mercado. Dessa forma, no mais interessante para as organizaes contarem
com lderes que no estejam preocupados com o comprometimento dos talentos no ambiente
de trabalho. Como o custo da falta de comprometimento alto e indesejvel, cabe ao lder da
empresa estar atento a qualquer desvio do indivduo talentoso no ambiente de trabalho, a fim
de que possa tomar aes imediatas para corrigir essa ocasional falta de comprometimento.
So os lderes que tm os principais e mais apropriados instrumentos gerenciais nas empresas
competitivas e deles se espera aes inteligentes que possam satisfazer e comprometer os
talentos com os resultados do negcio, motiv-los, utilizar essas competncias e criar
oportunidades de crescimento e desafios para os subordinados talentosos, sob pena de
conduzir a organizao ao fracasso.

3.3.4

A importncia do Comprometimento

Hoje, a busca do comprometimento dos indivduos nas organizaes constante. Todas as


empresas competitivas e modernas procuram ter talentos que vestem e suam a camisa, que
assumam o trabalho como desafio, e que estejam engajados e comprometidos com as
estratgias do negcio e que estejam dispostos a lutar por melhores resultados. Assim, o
grande benefcio que as lideranas nas empresas possam conseguir estabelecer ambiente de
alto comprometimento, e que propicie ambientes organizacionais que comprometam os
talentos a utilizarem as competncias mximas e, ainda, a ficarem estimulados a
permanecerem vinculados ao quadro de funcionrios das organizaes.

Para Chang (1999), o estudo do comprometimento tem sido foco de ateno de diversos
autores em razo da influncia sobre as atitudes e comportamentos no ambiente de trabalho.

49

Segundo Chang e Albuquerque (2002), o comprometimento organizacional no condio


suficiente, mas necessria para a obteno de resultados e vantagens competitivas de longo
prazo.

Surge a seguinte indagao: por que o comprometimento dos talentos importante para os
resultados da organizao? Para Oliveira et al. (1999), em ambientes que trabalham
empregados comprometidos com a organizao freqente encontrar pessoas que se engajam
em comportamentos que vo alm dos papis preestabelecidos, com destaque para a
criatividade e a inovao. Para os autores, manter empregados comprometidos a maneira de
a empresa manter-se competitiva, diminuir custos, evitar a substituio de pessoal, obter
melhores ndices de produtividade e aumentar a qualidade do trabalho.

Destacam tambm que pessoas comprometidas com a organizao preocupam-se em mant-la


com a imagem destacada e trabalham com afinco a fim de fortalec-la no ambiente
competitivo.

Segundo Bateson e Hoffman (2001), quando o comprometimento intenso, a unidade de


servio revela a paixo por realizar tarefas diretamente relacionadas ao trabalho. Os
funcionrios falam com freqncia e favoravelmente sobre o processo de entrega de servio e
o produto oferecido aos consumidores, assim como a preocupao e/ou receptividade da
unidade quanto opinio dos clientes.

De acordo com Neubert e Cady (2001) o comprometimento revela a inteno do funcionrio


em agir, ao exercer importante influncia sobre o comportamento. Os autores consideram que
importantes aes no contexto organizacional, com o objetivo de que programas
desenvolvidos dentro da organizao apresentem bons resultados, so a participao e o
50

desempenho dos empregados. A participao indica a continuidade e o grau de engajamento


do funcionrio em atividades de programas organizacionais, enquanto o desempenho indica
os resultados que o funcionrio obtm na execuo dessas atividades que levam ao sucesso de
programas como esses.

Segundo Kelley (1993), os funcionrios colaboram para a realizao do trabalho dentro da


organizao e auxiliam na obteno dos resultados definidos em nvel estratgico. Concorrem
para a fora do trabalho pessoas que esto dispostas, em maior ou menor intensidade, a
oferecer colaborao. Funcionrios exemplares comprometem-se com a organizao, por
vontade prpria, seja no todo ou em algo como um produto, uma causa, uma idia ou uma
pessoa. Alm do cuidado especial que tem com a organizao, esses funcionrios, segundo o
autor, do especial ateno s prprias vidas e carreiras.

Para Becker et al (1995), as pessoas mais comprometidas tendem a apresentar


comportamentos diferentes do que as que no esto comprometidas. possvel relacionar o
comportamento s diferentes expectativas criadas pelo indivduo, as intenes e aes. De
acordo com os autores, os mais comprometidos so os mais vocacionados a desempenhar as
tarefas e sentem-se satisfeito em faz-las.

Para Dessler (1996), as metas empresariais fazem parte do propsito de vida de funcionrios
comprometidos. O autor afirma que funcionrios que tm metas convergidas na mesma
direo das metas organizacionais, desenvolvem a automotivao e comprometem-se com a
organizao. Com freqncia esses funcionrios tecem elogios sobre suas empresas,
interessam-se pelo destino delas e desejam permanecer na corporao, mesmo que isso
implique em mudana de posio interna.

51

Segundo Bastos (1994), comprometer-se implica sentimento de lealdade em relao a algo e o


comprometimento organizacional est relacionado resposta oferecida em funo do
tratamento franqueado pela organizao, que possibilite oportunidade de desenvolvimento
pessoal e profissional. Na mesma linha Thvenet (1983) afirma que o talento compromete-se
com a empresa quando ele encontra oportunidades correspondentes ao projeto pessoal e aos
objetivos pessoais, bem como ele adere aos valores que constituem a cultura da empresa.

Para Mowday, Porter e Steers (1982), o comprometimento vai muito alm da postura de
lealdade passiva com a organizao. Envolve tambm o relacionamento ativo que busca o
bem-estar da organizao. Os autores afirmam que o comprometimento organizacional pode
ser caracterizado por no mnimo trs fatores: (a) forte crena e a aceitao dos objetivos e
valores da organizao; (b) disposio a exercer benefcio favorvel em benefcio da
organizao; e (c) forte desejo de manter-se integrante da organizao.

Para Allen e Meyer (1997), espera-se que o comprometimento quer seja afetivo, instrumental
ou normativo, leve o funcionrio a permanecer na organizao. Muito embora a idia de
permanncia

do

funcionrio

na

organizao

abranja

os

trs

componentes

do

comprometimento, esses autores consideram que outros comportamentos do indivduo sero


afetados diferentemente para cada componente.

Os autores afirmam que os funcionrios munidos de forte sentimento afetivo em relao


organizao, demonstram maior motivao e desejo de contribuir para o sucesso
organizacional do que aqueles que no tm esse sentimento. Para eles, as pessoas
comprometidas afetivamente com a organizao procuram no faltar ao trabalho e gerar os
melhores resultados possveis ao desempenhar funes. O comprometimento instrumental,
ento, estaria mais fortemente ligado ao comportamento disciplinado e no deve ser
52

considerado responsvel por resultados de alto desempenho. O comprometimento normativo,


para os autores, levaria os funcionrios a cumprir o que lhes determinado.

No quadro da pagina seguinte Teixeira (2002), apresenta de forma simplificada as


conseqncias do comprometimento afetivo, instrumental e normativo nas relaes de
trabalho.
Quadro I - Conseqncias do comprometimento afetivo, instrumental e normativo nas relaes de
trabalho.
Conseqncia
Reteno de empregados
Freqncia ao trabalho
Desempenho no trabalho
Cidadania no trabalho
Alcance dos objetivos
Motivao
Engajamento e
participao
execuo de tarefas
Criatividade e inovao
Imagem e conceito da empresa
Abrangncia e autonomia para agir
Cumprimento das obrigaes
Bem-estar do empregado

Afetivo







na






Comportamento
Instrumental
Normativo

























 Forte Relao
 Fraca Relao
 Sem Relao
Mdia Relao
Para obter vantagem competitiva e conseguir alcanar diferencial em relao s concorrentes,
essencial, nos dias atuais, que as lideranas nas empresas, alm de comprometerem os
funcionrios talentosos com os resultados da organizao, tambm necessitem manter esses
indivduos motivados, desafiados e plenamente capazes para utilizar competncias mximas
em prol da empresa, por um perodo de tempo maior possvel.

Para Chang (1999), a preocupao com a rotatividade dos empregados deve ocupar espao
significativo entre os comportamentos relacionados com o estudo do comprometimento. Essa
53

preocupao tem razo de ser, se forem levados em conta os custos que a rotatividade gera
com a contratao e treinamento de novos funcionrios e a provvel queda da motivao dos
que permanecerem (Chang, 1999).

Para Allen e Meyer (1997) existe correlao forte entre o comprometimento e a rotatividade.
Para eles, quanto mais comprometido estiver o indivduo com a organizao, menos inteno
ele ter de deixar a empresa. Afirmam tambm que embora essas correlaes entre
comprometimento e rotatividade de talentos sejam fortes quando se trata de comprometimento
afetivo, relaes significantes entre comprometimento e variveis da rotatividade so tambm
encontradas nos comprometimentos instrumental e normativo.

Segundo Dessler (2001), o empregado comprometido estabelece, freqentemente, recordes de


produo e mais satisfao no trabalho do que o empregado com pouco comprometimento.
Outra caracterstica desse perfil a de trabalhar mais arduamente e, assim, obter desempenho
superior aos que se incluem entre os de fraco comprometimento. Em resumo, h considervel
evidncia de que o empregado comprometido ser mais valioso do que aqueles com fraco
comprometimento.

3.4
3.4.1

ROTATIVIDADE DE PESSOAL
Definio de Rotatividade

Para Anselmi, Angerami e Gomes (1997), rotatividade o fenmeno que se refere a entrada
e a sada de pessoal em determinada empresa ou setor, isto o movimento que se verifica no
mercado de trabalho, caracterizado pelas entradas e sadas dos indivduos da instituio ou
empresa que compe esse mercado.

54

Segundo o DIEESE (1998, apud Bezerra 1997), a rotatividade de pessoal encontra-se


intimamente relacionada com a idia de reposio, substituio ou rodzio. Expressa total
movimento de entradas e sadas que ocorrem na fbrica ou em setor de atividade, em
determinado perodo de tempo.

Ao analisar todos os conceitos at aqui, chega-se concluso que a rotatividade de pessoal ou


movimentao de mo-de-obra dos trabalhadores confrontado com a anlise do tempo de
permanncia do trabalhador em determinada empresa ou setor. Essa relao indicar a taxa de
rotatividade, positivo ou negativo, nessa empresa ou setor.

3.4.2

Principais Causas da Rotatividade de Pessoal

De acordo com Mezamo (1981), a rotatividade de pessoal pode ter influncia de diversos
fatores internos e externos que podem ser ou no evitveis. Podem estar relacionados
vontade dos gerentes, dos prprios trabalhadores ou ainda pode ser alheio ao desejo de
qualquer das partes mencionadas.

Segundo Ferreira e Freire (2001), os fatores mais citados como causa da sada do empregado
da empresa so: a inexistncia de poltica salarial e de benefcios; impossibilidade de ascenso
profissional; condies fsicas e ambientais precrias; trabalho inadequado; liderana
inadequada e a falta de satisfao e motivao pessoal; bem como a subjugao do
profissional a trabalho precrio e desgastante.

Para Wisner (1994), ms condies de trabalho podem causar certo grau de sofrimento mental
do trabalhador, e, assim, ganhar tamanha proporo ao ponto do profissional ver como nica
sada o abandono do emprego.

55

Anselmi, Angerami e Gomes (1997) defendem que a reduo do efetivo de trabalho tem como
resultado imediato a reduo de custos na empresa, mas ao mesmo tempo promove
sobrecarga aos indivduos que permanecem no trabalho. Isso eleva o nvel de presso entre os
trabalhadores e degrada gravemente as condies de trabalho.

De acordo com Bannick (1999), a rotatividade tem como causa a relao ineficiente entre o
funcionrio e cultura organizacional, o treinamento inadequado e a falta de incentivo. Epsen
(1999) observa que a maioria dos gestores equivocadamente negligencia outras necessidades
dos funcionrios, ao imaginarem apenas a questo salarial como fundamental. Dinheiro pode
ser capaz de comprar bons empregados, mas o dinheiro sozinho no os manter (Goldglantz,
1999).

Embora os profissionais procurem bons salrios muitas vezes deixam empregos onde
atingiram nvel salarial desejvel em busca de outras conquistas tais como melhores
condies de trabalho, benefcios reconhecimento pessoal e profissional, contedo do trabalho
e uma superviso que valorize e reconhea o potencial deles. Os gestores devem estar sempre
atentos a estes sinais de possvel rotatividade, diariamente no ambiente de trabalho, para que
no venha ser pegos de surpresa e prejudique o resultado dos negcios.

Aquino (1991) argumenta que o fenmeno deve ser estudado pelas empresas para se evitar
ndice zero ou ndice elevado de rotatividade, ambos indesejveis, pois no primeiro caso
configuraria estagnao da organizao, e, no segundo caso a rotatividade elevada, geradora
de custos administrativos demasiados e prejuzos qualidade dos servios desenvolvidos.

As afirmaes de Aquino (1991) so preocupantes ainda mais quando se constata que o ndice
elevado de rotatividade est concentrado na sada das pessoas talentosas das organizaes,
56

principalmente quando o talento vai ingressar na concorrente. Essa migrao provoca custos
administrativos diretos elevados e indiretos bastante significativos em razo da possibilidade
de levar o cliente junto consigo.

As causas da rotatividade podem ser internas e externas. As causas externas so aquelas que
independem da ao da empresa, dos lderes e dos trabalhadores, no havendo, segundo
Mezomo (1981), motivao para aprofundar-se o estudo desse fator.

As causas internas constituem-se no objetivo deste estudo, pois as identificaes delas


podero auxiliar na estruturao de poltica empresarial ou em aes gerencias que permitam
diminuir a rotatividade elevada existente ou inibir as possveis, provveis e futuras
ocorrncias de taxas de rotatividade de empregados talentosos, dispostos a abandonar a sua
organizao. Pretende-se tambm com o controle da rotatividade dos talentos evitar prejuzos
organizao e tambm evitar o risco de perder a competio do mercado que a empresa atua.

Mezomo

(1981) subdivide

as

causas

internas

da

rotatividade

em

controlveis,

semicontrolveis e incontrolveis. Para ele, as causas internas controlveis so remunerao


inadequada; as condies de trabalho imprpria e insegura; seleo e treinamento insuficiente;
superviso e planejamento inadequados; falta de oportunidade para o empregado; problemas
de relacionamento interno; organizao defeituosa da empresa; falta de plano de asceno
funcional; chefias incompetentes; falta de valorizao das pessoas e sistema de controle rgido
demais ou inexistente. As causas semicontrolveis e incontrolveis, que no fazem parte deste
estudo, podem ser, resumidamente, assim definidas: a incompetncia do empregado,
temperamento difcil, maus hbitos pessoais, problemas de famlia, local de trabalho distante,
insatisfao pessoal e profissional, j as causas incontrolveis so, entre outras, a morte e a
doena do trabalhador.
57

3.4.3

Conseqncias da Rotatividade

Segundo Lorge (1999) o rotatividade pode ter resultados positivos desde que, evidentemente,
dentro da margem aceitvel. O raciocnio feito pela autora de que um pouco de rotatividade
pode ser saudvel, j que proporciona ambiente de trabalho competitivo e aberto a novas
tcnicas de trabalho e de realizar negcios. Por outro lado, pode ter conseqncias negativas,
caso se apresente em taxas acima do que poderia ser aceita como normal ou saudvel ou
mesmo que com taxas baixas de rotatividade se ela estivesse concentrada nos profissionais
talentosos das organizaes.

Costenaro at al (1987) apresenta entre os malefcios da rotatividade a perda de produo no


perodo de seleo e treinamento do substituto e a dificuldade do profissional recm
admitido em desempenhar as tarefas por falta de conhecimento e habilidade prtica. Assim, a
rotatividade implica em diversos problemas para as empresas, entre eles o destaque fica com
os custos operacionais.

Para Brannick (1999), a rotatividade dos empregados afeta significativamente o desempenho


financeiro da organizao, por ser muito dispendiosa para a organizao e, ultimamente, causa
prejuzos no desempenho organizacional, na produtividade e no lucro.

Segundo Ferreira e Freire (2001), os custos da rotatividade de pessoal podem ser


significativos; abranger desde a queda da produtividade at a perda da historicidade da
instituio, que parece tambm demitida com os veteranos que partem.

Brannick (1999) classifica os custos gerados pela rotatividade como diretos e indiretos.
Aponta que os diretos incluem o tempo envolvido em recrutamento, seleo e treinamento,
bem como os custos associadas com despesas com anncio e mo-de-obra, j os indiretos
58

incluem o aumento de tarefas percapta de cada trabalhador at que novos empregados sejam
contratados e treinados para substituir quem partiu.
Quadro II - Os custos primrios e secundrios decorrente da rotatividade, segundo Mezamo(1981):
CUSTOS PRIMRIOS

CUSTOS SECUNDRIOS

Custo de recrutamento, seleo e treinamento do novo Reflexo na produo, que inclui perdas.
funcionrio.
Custo de integrao do novo funcionrio.

Reflexo na atitude pessoal, que inclui a imagem, a


atitude e a predisposio do desligado e do recmadmitido com os colegas de trabalho.

Custo

do

registro

documentao

do

novo Custo extra laboral, Ex: horas extras.

funcionrio
Custo do desligamento de quem partiu.

Custo extra-operacional, ex.: custo adicional de


energia.
Perdas nos negcios, ex: imagem da empresa.

3.4.4

O Controle da Rotatividade

Para Mezomo (1981), o controle de entrada e sada de pessoal atividade necessria para as
empresas, mas ainda pouco estudada e tambm pouco valorizada pela maioria delas. Para ele,
o controle da rotatividade deve ser colocado no mesmo nvel dos controles que se faz da
entrada e sada da matria-prima, dos produtos fabricados e dos recursos financeiros das
organizaes.

Segundo Chiavenato (1989) somente atravs da verificao dos motivos reais da rotatividade
possvel estruturar melhor es condies de trabalho para os profissionais e com isso reduzir
as taxas de rotatividade nas organizaes.

Para Chiavenato (1989), a taxa de rotatividade ideal aquela que contempla a reteno dos
profissionais de melhor qualificao: os talentos e que, de outra maneira, permite a
substituio de trabalhadores que desempenham atividades de modo to insatisfatrio que

59

nem mesmo por intermdio de programas de treinamento essas deficincias apresentadas por
esses trabalhadores possam ser corrigidas.

Mezomo (1981) entende que no existe taxa ideal de rotatividade, pois h aspectos
individuais de cada empresa que precisam considerados e, assim, a taxa ideal aquela que
possibilita empresa manter equipe de trabalho de boa qualidade e, ao mesmo tempo,
substituir os recursos humanos que no ofeream perspectiva de melhoria dentro do programa
de treinamento.

ntida a percepo de que o lder tem papel fundamental na reteno de talentos na


organizao. Se forem considerados, ainda, os problemas financeiros, operacionais e de
relacionamento que a empresa ter se as pessoas-chave sarem para ingressar nas empresas de
mercado em geral ou nas concorrentes em particular, ento, de suma importncia estudar os
motivos dessas sadas ou provveis evases futuras desses talentos da organizao.

3.4.5

Como as Organizaes podem Lidar com as Pessoas Talentosas

Para que seja capaz de reter os talentos satisfeitos, motivados, comprometidos, plenamente
teis e satisfeitos, as empresas, com lderes envolvidos e comprometidos com a estratgia de
reteno de talentos, precisam possuir algumas caractersticas importantes: ter credibilidade;
oferecer potencial de crescimento e evoluo aos talentos; ser desejada e estimuladora do
orgulho de a ela pertencer; ser exemplo e referncia para as demais; ter atuao voltada para o
futuro; possuir postura vencedora; ser consciente do valor do capital humano; ser voltada ao
cliente; ter foco na produtividade e na inovao; possuir polticas competitivas de
remunerao fixa e varivel, participao nos resultados, e ser mantenedora de ambiente
desafiador.

60

Nessas empresas, os gestores devem proporcionar aos talentos muita vibrao e entusiasmo
pelo que fazem e promover envolvimento em novas tarefas e em novos processos.
importante que os talentos sejam estimulados pelos gestores a assumirem a responsabilidade
direta pelos resultados de forma concreta e mensurvel.

Os gestores tambm devem criar a magia de manter o interesse dos talentos. Empenhar
esforos para que os talentos no abandonem o empreendimento. Devem oferecer liberdade
de ao para que os talentos possam construir a carreira. Devem ter a exata noo sobre o que
fazer e como fazer para motivar, desafiar e remunerar os talentos de forma crescente, em
funo dos resultados que proporcionam ao negcio.

O Plano de Carreira, em vez de ter o objetivo principal de suprir as necessidades de sucesso


da empresa e ser gerido pelo setor de Recursos Humanos, deve passar a ser instrumento dos
gestores para desenvolver talentos internos, ao criar a dinmica necessria para a permanncia
dos talentos na empresa, enquanto os prepara para assumirem posies mais elevadas.

Torna-se desafiadora e estimulante a implementao da cultura empresarial que favorea a


superviso nutritiva, com orientao cooperativa e participativa entre os lderes e liderados.
Onde os talentos no sejam punidos pelos erros, mas que, ao contrrio, consigam tirar lies
para o futuro, propicia a tomada de decises mais rapidamente, mesmo ao assumir alguns
riscos. A cultura da empresa deve estimular a aprendizagem contnua e encorajar esse tipo de
atitude, medida que as pessoas talentosas se sentem vontade para falar e discutir as
decises e para analisar os possveis erros, de forma que todos aprendam.

O estilo autocrtico ou a acomodao de alguns gestores nas organizaes precisa ser revisto.
No h talento que deseje permanecer na empresa sem liberdade de ao e nvel de
61

adequao. As empresas tm que investir no treinamento do segmento gerencial na rea


comportamental, para que os gestores exeram o papel primordial de obter resultados, e de
desenvolver recursos, bem como de liderar efetivamente e assumir a postura de responsveis
pelo desenvolvimento do pessoal.

A cultura da empresa tambm impacta o desenvolvimento dos talentos, pois se os gestores


percebem que essa atividade de importncia estratgica para a organizao, no h maiores
problemas em implantar as decises de reteno de talentos. O risco que se corre e que se
comprova em certas situaes a de gerentes que no quererem liberar os talentos por
insegurana ou no ter substituto altura e assim diminuir o desempenho do setor. ,
portanto, primordial que os gestores percebam-se como gerentes da empresa como um todo e
no apenas da unidade de negcio. Os gestores devem ser e estar conscientes de que os
talentos precisam estar prontos para serem liberados e essas movimentaes precisam ser
encorajadas sempre que forem oportunas.

No se pode perder de vista que dentre todos os recursos utilizados e aes desempenhadas
pelas empresas e os gestores delas, no sentido da manuteno de talentos, o que parece mais
crtico e decisivo para a consecuo desse objetivo a permanente realimentao do desafio
para manter os talentos. Manter o desafio tarefa extremamente complexa e, na realidade, as
diferentes condies e estgios de desenvolvimento das empresas que determinaro como
melhor faz-lo.

No basta torcer para que as pessoas permaneam nas organizaes. preciso que as
empresas e os respectivos gestores, alinhados, envolvidos e comprometidos com a estratgia
empresarial, continuamente criar condies para resolver essa situao que, certamente, ser
cada vez mais complexa e desafiadora.
62

importante, ento, que os gestores propiciem liberdade de atuao para os talentos dentro da
equipe, de forma que possam liderar os processos sem restries e a de responder pelas
decises.

3.4.6

Quais Fatores Reduzem a Rotatividade dos Talentos

Para Steel, Griffeth e Hom (2002) altas taxas de rotatividade dos empregados pode ser
significar ndice de alto custo nas finanas da organizao. O custo de preencher uma vaga
dos empregados tem aumentado em espiral ao longo dos anos mais recentes. O custo da
rotatividade aumenta significativamente quando as perdas esto concentradas em grupos de
empregados com altos investimentos, como em treinamento. Para eles, como regra, o custo de
substituio tende a aumentar quando o mercado de trabalho oferece pouca oferta.

Os autores Steel, Griffeth e Hom (2002), afirmam que neste mundo

cada vez mais

sofisticado, onde as habilidades adquiridas dos empregados representam investimento


considervel, to necessrio desenvolver estratgias de reteno quanto desenvolver
estratgias nas reas da organizao onde a core competency est em risco. Assim, os lderes
nas organizaes devem desenvolver o compreensivo entendimento do custo da rotatividade e
os benefcios da reteno desses talentos no quadro de funcionrios da empresa.

Infelizmente, na maioria das empresas, os gerentes no esto comprometidos em reduzir a


rotatividade indesejada. Embora muitos gestores reconheam o custo alto que precisam pagar
se levarem em considerao o tempo de treinamento e desenvolvimento, motivao e
orientao do novo funcionrio; mesmo assim o principal dirigente da empresa e os lderes
no esto genuinamente comprometidos com a rotatividade dos talentos.

63

Steel, Griffeth e Hom (2002) dizem que a reduo da oferta de mo-de-obra conjugada com o
custo de contratao em crescimento, implica em que a manuteno da fora de trabalho
especializada pode demandar que os gerentes, mais do que nunca, necessitam promover
agressivamente a poltica de reteno de talentos nas organizaes. Se esse assunto for
ignorado pelos gerentes, mesmo que em pequena escala de atrito, os problemas de reteno
podem caminhar para o custo excessivo ao longo do tempo. Para os autores, se os gerentes
promoverem a reteno dos empregados talentosos, podem reduzir custos e ainda aumentar a
produtividade.

sabido que as pessoas permanecem em determinada empresa por diferentes razes,


principalmente pelas seguintes: segurana no trabalho; cultura que oferece o equilbrio entre o
trabalho e a vida pessoal, isto , alm do trabalho dispor de tempo para dedicar vida familiar
e comunidade; satisfao, comprometimento com a organizao, reconhecimento pelo bom
trabalho; horrio flexvel; treinamento e desenvolvimento; sentimento de fazer parte do grupo
ou equipe de trabalho; desafios profissionais de carreira; cultura corporativa alegre e
descontrada; orgulho da organizao; lder compatvel e apoiador; afiliao e trabalho
significativo.

Segundo Braham e Leigh (2002), os gerentes devem ser proativos. Questionar constantemente
os funcionrios talentosos sobre o que eles mais gostam e menos gostam. O que acham das
prticas gerenciais e da empresa. Quais so as principais contribuies que dariam para
melhorar o local de trabalho; quais os critrios que deveriam ser adotados para eles e para
outros funcionrios permanecerem na organizao. Os gestores podem descobrir,
simplesmente por formulaes de perguntas, fatores importantes que os auxiliariam a manter
as pessoas certas nos quadros de funcionrios.

64

Hinkin e Tracey (2000), ao analisarem as empresas hoteleiras, afirmam que os empregados


permanecem na empresa devido ao suporte que recebem no ambiente organizacional, que
proporciona oportunidades de crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional, e
tambm que os lucros das empresas so decorrentes da qualidade dos servios proporcionados
por empregados competentes e comprometidos.

Para Dobbs (1999), o que mantm os talentos na empresa a oferta de treinamento e o


desenvolvimento de programas de desenvolvimento de carreira, pois esses contm valiosos
benefcios para a empresa e para os empregados. O autor afirma ainda que o treinamento e o
desenvolvimento dos empregados talentosos propiciados pela empresa aos seus empregados
fazem com que elas sejam beneficiadas. Quando a empresa investe em pessoas, demonstra
respeito e em contrapartida receber o retorno do investimento ao vencer a guerra pela
reteno dos talentos e tero adicionalmente o comprometimento, a satisfao e a motivao
para obter o melhor desempenho e o esforo extra dos beneficiados para o sucesso do
negcio.

Para Meyer e Allen (1991), a dimenso afetiva alimentada e sedimentada por meio de
sentimentos do empregado, aceitao das crenas, identificao e assimilao dos valores da
organizao. No enfoque instrumental, o indivduo permanecer na empresa enquanto
perceber benefcios. Caso os investimentos forem maiores que o retorno obtido, certamente a
abandonar. No enfoque normativo o indivduo aceita as presses porque acredita ser correto
faz-lo.

Ruch (2000) afirma que os mais jovens talentos permanecem na empresa quando tem como
alta prioridade a aprendizagem e o desenvolvimento de novas habilidades. Esto interessados,
e permanecero assim, se o negcio em que esto, for capaz de oferecer oportunidades de
65

crescimento contnuo e aprendizagem em diversos caminhos. Eles analisam presena dos


seguintes itens:

Oportunidade para aprendizagem e coaching em bases regulares.

Programa formal de mentoring.

Oportunidades dos empregados aprenderem sobre a empresa.

Programas internos nos quais os empregados com potencial possam assumir outras
posies de destaque na empresa.

Se possuem chance de crescer na organizao, para transformar a experincia de


trabalho em vantagem competitiva para a organizao.

Metas anuais arrojadas de treinamento e desenvolvimento.

Programa sistemtico para receber regularmente os conhecimentos e as habilidades


dos empregados mais experientes.

Todas essas estratgias remetem aos empregados mensagens que a empresa deseja investir no
futuro. Muitas dessas aes asseguram que as linhas de comunicao entre gerentes e
empregados permanecem abertas e que ajuda fortemente os relacionamentos entre ambos no
trabalho.

Steel, Griffeth e Hom (2002) dizem que no estudo da Hay Group (1999), efetuado com mais
de 300.000 empregados em 300 companhias da Amrica do Norte, foi constatado que de
cinqenta fatores de reteno, o salrio recebido foi um dos menos importante. Outros estudos
que contm lista similar apontaram que as dez principais razes para os talentos
permanecerem na empresa foram os seguintes:

Crescimento na carreira, aprendizagem e desenvolvimento.

Trabalho excitante e desafiador.

66

Trabalho significativo e habilidade para fazer a diferena e dar contribuies.

timas pessoas com quem trabalhar.

Ser considerado parte da equipe.

Bons lderes.

Reconhecimento pelo bom trabalho realizado.

Autonomia e senso de controle sobre todo o trabalho.

Horas e vestimentas flexveis.

Salrio justo e remunerao flexvel.

3.4.7

Quais Fatores Aumentam a Rotatividade dos Talentos nas Organizaes

Os talentos partem ou desejam partir da organizao por muitas e diferentes razes. Porm
principalmente se inexistir uma, ou mais de uma das condies listadas no pargrafo anterior.
E tambm se em mdio e longo prazo faltar: segurana no trabalho; cultura que no oferece o
equilbrio entre o trabalho e vida pessoal, isto , se no dispuser de tempo para dedicar vida
familiar e comunitria; reconhecimento pelo bom trabalho realizado; horrio de trabalho
flexvel; sentimento de pertencimento a um grupo ou equipe de trabalho; desafios
profissionais e de carreira; cultura corporativa alegre e muito descontrada; orgulho da
organizao em que trabalha; chefe democrtico, simples e apoiador; afiliao e trabalho
significativo e desafiante.

Os talentos tambm partem ou desejam partir da organizao quando: h mudana de


liderana na empresa; um ou mais colegas especialmente apreciados e respeitados no grupo
deixam a empresa ou ocorre mudana nas responsabilidades funcionais do talento.

67

Segundo Meyer e Allen (1997), a rotatividade depende do estilo de comprometimento


organizacional. Assim, o trabalhador comprometido efetivamente falta com menos
freqncia, pois est envolvido emocionalmente com a organizao e mais motivado para
realizar as tarefas. O alto comprometimento tambm favorece o baixo ndice de rotatividade e
de absentesmo, alm de melhorar o desempenho.

Para Leigh Branham ( 2002 ) os talentos deixam as organizaes:

Porque no vem relao entre o salrio que recebem e os desempenhos.


desmotivador para a maioria que atua com alto desempenho verificar que trabalham
mais e de forma inteligente, mas que paradoxalmente - recebem o mesmo percentual
de aumento salarial ou bnus. Quando ocorre a situao inversa eles se sentem
motivados e com menos propenso a abandonar o emprego;

No recebem oportunidades de crescimento ou promoo. Os gerentes falham por no


perguntar aos funcionrios sobre os objetivos de carreira, por no informar os planos
que por ventura tenham para eles e por no manter dilogo profissional sempre aberto
com esses talentos;

Eles no consideram o trabalho importante ou as contribuies no so reconhecidas e


valorizadas por terceiros. Todos trabalhadores precisam acreditar que o trabalho dele
fundamental para o sucesso do empreendimento. Isso significa que o gerente do
funcionrio precisa transmitir, com segurana, exatamente como o trabalho do talento
essencial para a misso da empresa;

Eles no tm oportunidade de usar os talentos naturais. A falta de relao entre talento


e tarefa depois de algum tempo leva ao desgaste. Por fim, o gestor ou o talento
obrigado a implantar processo de demisso, o que vai significar mais um caso de
rotatividade dispendiosa;

68

Eles tm expectativas pouco precisas ou distantes da realidade. Talentos recmadmitidos, em geral, esperam desafios imediatos e promoes imediatas. Quando isso
no acontece, eles podem simplesmente pedir demisso. s vezes o gestor no oferece
ao talento a condio realista do trabalho e das condies de realiz-lo. No toleraram
gerentes abusivos ou ambientes txicos. A maioria dos trabalhadores no quer
permanecer em ambiente no qual deve aturar tratamento abusivo ou estresse fora de
propsito.

Steel, Griffeth e Hom ( 2002) divulgaram a pesquisa realizada pelo Instituto Saratoga para a
American Management Association, na qual foi constatado que existem trs razes para as
pessoas deixarem as empresas:

Pobres habilidades dos supervisores.

Poucas oportunidades de crescimento.

Falta de oportunidade de falar livremente o que sentem.

Esses autores revelam, em artigo, o estudo da Organizao Gallup realizado em vrias


indstrias, 12 questes que se no administradas adequadamente por qualquer companhia
pode aumentar a rotatividade na organizao. Geralmente essas situaes ocorrem quando o
talento no:

Conhece o que esperado dele no trabalho.

Tem o material e o equipamento necessrio para realizar o trabalho.

Tem a oportunidade para fazer o melhor servio todos os dias.

Recebe o reconhecimento ou elogio por fazer um bom trabalho.

tratado como ser humano pelo supervisor.

Tem o desenvolvimento encorajado pelo supervisor.

69

Recebe retorno do supervisor sobre o progresso no trabalho.

Tem as opinies levadas em considerao.

Sente que o trabalho importante para contribuir para a misso da empresa.

Percebe o comprometimento dos companheiros para fazer o trabalho de qualidade;

Tem grandes amigos no trabalho;

Tem oportunidades para aprender e crescer no trabalho.

Muitas vezes as pessoas deixam a organizao por motivos errados. Elas partem sem
realmente entender por que esto infelizes ou quais so as oportunidades de melhorar a
situao existente na empresa que trabalham. Podem apenas trocar uma empresa por outra.
Por exemplo, uma pessoa talentosa pode ser promovida funo gerencial por ter atingido
alto desempenho, mas no gosta de gerenciar e no consegue fazer a associao entre o novo
papel a desempenhar e a infelicidade. Em vez disso ele conclui que simplesmente no gosta
mais da empresa e comea a procurar outro emprego. Os gestores podem ajudar esses talentos
que se tornam vtimas desse padro equivocado de carreira profissional a mudar esse ciclo.
Dessa forma, os gestores podero auxiliar os talentos a esclarecer porque esto infelizes e que
oportunidades de melhorar a situao existem dentro das prprias funes e da empresa
atuante.

Os gestores podem tambm promover discusses com os talentos sobre liderana,


remunerao e o significado do trabalho. Em seguida, colaborar com os talentos para
desenvolver solues referentes a problemas de relacionamento no trabalho; preocupaes
salariais; e o possvel desejo de sair da empresa por sentir que o trabalho no capaz de
despertar mais interesse.

70

apresentado no quadro abaixo o resumo dos principais fatores que motivam os funcionrios
talentosos a permanecerem em suas organizaes e tambm o contrrio: os principais fatores
que concorrem para que eles possam deixar suas organizaes.
Quadro III - Fatores que favorecem a reteno ou a evaso de talentos nas organizaes:
FATORES QUE FAVORECEM A RETENO FATORES QUE FAVORECEM A EVASO DO
DO TALENTO

TALENTO

Segurana no trabalho

Falta de segurana no emprego e apoio para realizar o


trabalho

Equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal

Falta de integrao entre superiores e subordinados

Ser reconhecido pelo bom trabalho

Organizao no cumpre com as obrigaes

Ter treinamento e desenvolvimento

Os funcionrios no so envolvidos no processo


decisrio. As ordens vm de cima para baixo

Participar de cultura corporativa alegre e descontrada Ausncia

de

investimento

em

treinamento

que valoriza e que oferece a aprendizagem contnua desenvolvimento de pessoas.


para as pessoas
Ter orgulho da organizao que trabalha

Insatisfao com o relacionamento entre os colegas e


chefias. Relaes abusivas, desumanizadas, crticas e
desiguais.

Ser liderado por lder democrtico, participativo, Insatisfao com as tarefas realizadas e como
compatvel e apoiador e que investe no crescimento e efetivamente so distribudas. Ausncia de tarefas
na sua evoluo

desafiadoras.

Ter desafios e verificar significado no trabalho Estilo de liderana autocrtica e prepotente, baseada no
efetuado

autoritarismo e no controle.

Atuar em empresa com atitude vencedora e com viso Falta de perspectiva de crescimento pessoal e
de futuro

profissional

Receber remunerao fixa e varivel compatvel com a Salrio e benefcios incompatveis com a contribuio
contribuio destinada aos resultados do negcio.

oferecida para os resultados

Sentir que faz parte do grupo e da equipe de trabalho

Clima organizacional pesado nos quais as pessoas no


so valorizadas e a organizao no se desenvolve.

71

3.5

LIDERANA E RETENO DE TALENTOS

3.5.1

Definio de Liderana

No mundo moderno a liderana necessria em todos os tipos de organizao humana e em


vrios nveis hierrquicos da estrutura organizacional, desde a alta direo at as camadas
inferiores.

Para Chiavenatto (1999), liderana no sinnimo de administrao, porque o administrador


responsvel por funes como planejar, organizar, dirigir e controlar a ao organizacional
para alcanar objetivos. O bom administrador deve ser necessariamente um lder, mas lder
nem sempre administrador. Os lderes devem estar presentes nos nveis institucional,
intermedirio e operacional das organizaes, as quais precisam deles em todas as reas de
atuao. Para o autor, liderana a influncia interpessoal exercida em determinada situao
e dirigida por intermdio do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou de
mais objetivos especficos.

Kouzes e Posner (1997), definem liderana como a arte de mobilizar os outros para que
desejem lutar por aspiraes compartilhadas. Nessa definio, a palavra querer se destaca,
sem ela o significado da liderana bastante alterado e provoca o desaparecimento de
conceitos como escolha, motivao interna e aspiraes. A liderana, nesse caso, implica em
algo menos que o envolvimento voluntrio da parte dos seguidores. Para eles, os lderes
devem apreciar e articular viso compartilhada do futuro e que a liderana tambm uma arte
cnica, conjunto de regras e comportamentos, e no um cargo. Dessa forma, os seguidores
no se dispem, de bom grado, a seguir cargos: eles seguem pessoas comprometidas com o
processo.

72

Para Scholtes (1998), liderana a presena e o esprito do indivduo que lidera e o


relacionamento que se cria com as pessoas chefiadas. A boa liderana d conta das
necessidades e valores das pessoas que necessitam ser gerenciadas: leva em considerao as
habilidades e capacidades dos indivduos com quem o lder compartilha essa liderana. Ela se
adapta ao propsito e s necessidades futuras da organizao. A liderana uma arte, uma
jornada interior, uma rede de relacionamentos, o domnio de mtodos e muito mais. E por no
podermos esperar que o indivduo herico possua todas essas caractersticas, a liderana, em
ltima instncia, precisa ser o sistema. O lder deve compreender sistemas e deixar que a
conscincia de sistemas o informe sobre todos os planos e decises.

Segundo Yukl (1998), as definies de liderana mais representativas nos ltimos cinqenta
anos foram:

- Liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma submisso mecnica


com as diretrizes rotineiras da organizao(KATZ & KHAN, 1974).

- Liderana o processo de dar propsito, direo significativa, ao esforo coletivo e


provocar o desejo de despender esse esforo para atingir o objetivo. (JACOBS &
JAQUES, 1990).

- Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em


direo realizao de um objetivo. (RAUCH & BEHLING, 1984 ).

- Liderana a habilidade de se colocar fora da cultura (...) de deflagrar os processos


de mudana evolucionria que so mais adaptativos. (SCHEIN, 1992 ).

- Liderana sobre a articulao da viso, incorporao de valores e a criao de


ambiente dentro do qual as tarefas podem ser concretizadas. (RICHARD & ENGLE,
1986 ).

73

Hollander (1978) conseguiu sintetizar a maioria desses aspectos ao definir que o processo de
liderana normalmente envolve o relacionamento de influncia em duplo sentido, orientado
principalmente para o atendimento de objetivos mtuos, tais como aqueles de um grupo,
organizao ou sociedade. Nesse sentido a liderana, para Hollander, no se refere apenas ao
cargo do lder, mas tambm est ligada aos esforos de cooperao por parte de outras
pessoas.

Bennis (2001) afirma que os principais problemas das organizaes que elas so muito
pouco lideradas e tm pouco gerenciamento. Elas no do ateno suficiente ao que merece
e, ao mesmo tempo, concentram-se demais em realizar tudo a contento. O autor afirma ainda
que parte da culpa dos cursos de administrao, que ensinam aos alunos a serem bons
tcnicos e bons funcionrios, mas no os treinam para que exeram liderana.

Existem dois tipos de liderana que vo ser objeto de preocupao maior de nosso estudo:
lder transformador e lder autnomo. Para Benhossi (apud Amaru, 2005), o lder
transformador algum que leva os seguidores a deixarem de lado os prprios interesses e
trabalhar excepcionalmente para a concretizao da misso coletiva corporativa.

Para Bennis (2001), a liderana empoderadora pode ser sentida ao longo de toda a
organizao. Ela d ritmo, energia e transfere poder fora de trabalho. A autonomia o
efeito coletivo da liderana. Em organizao com lderes autnomos, esse efeito fica mais
evidente em quatro aspectos:

Os funcionrios se sentem importantes e fazem a diferena no sucesso da organizao.


Pode ser contribuio pequena ou significativa. Quando recebem poder, as pessoas
sentem que o que fazem tem significado e importncia.

74

Aprendizado e competncia tm relevncia. Os lderes e os liderados interessam-se


pelo aprendizado e pela especializao. Deixam claro que no h fracassos, mas sim
erros que oferecem a oportunidade do retorno e mostram o que fazer para consert
la.

As pessoas so parte da comunidade, mesmo aquelas que no gostam muito das outras
sentem a presena do esprito de comunidade.

O trabalho excitante. Havendo lideres, o trabalho excitante, estimulante,


desafiador, fascinante e divertido. O ingrediente essencial na liderana organizacional
atrair, em vez de empurrar, as pessoas em direo meta. A influncia baseada na
atrao mobiliza as pessoas a aderir e motiva por meio de identificao e no por meio
de recompensas ou punies. Os lderes articulam e personificam os ideais pelos quais
luta a organizao.

Quadro IV - Diferenas Fundamentais entre os estilo de liderana do Lider Transformador, Carismtico e


o Lder Empoderadorador
Tipo de Liderana
Lder Transformacional

Base Terica

Comportamento Representativo

Sociologia do Carisma

Propicia Viso

Liderana Carismtica

Expressa idealismo

Liderana Transformacional

Usa a Comunicao Inspiradora


Tem

expectativa

de

alto

desempenho.
Lder Empoderador

Comportamento

de

Encoraja:

autogerenciamento.

Ao independente.

Teoria Social Cognitiva.

Oportunidades

Modificao do Comportamento

Trabalho em equipe

Cognitivo.

Autodesenvolvimento.

Participao na Fixao das Metas

Participao na fixao das metas


Auto-recompensa

Fonte: Vertical Versus Shared Leadership as Predictors of the Effectiveness of Change Management Teams: An Examination
of Aversive, Directive, Transactional, Transformational, and Empowering Leader Behaviors. Educational Publishing
Foundation. V.6, N2, p.172-197, 2002.

75

3.5.2

Papel e a Importncia do Lder na Reteno de Talentos nas Organizaes

A importncia da liderana significativa nos processos de reteno de talentos como


vantagem competitiva nas organizaes. A maioria das empresas brasileiras que conhecemos
ainda no dispe do responsvel pela reteno ou gesto de talentos, sequer destina oramento
especfico. Quando existe, na maioria das vezes, compete rea de RH a responsabilidade de
tratar do processo de captao e reteno de pessoas, mas hoje em algumas delas, observa-se a
tendncia de que essa responsabilidade deva estar sob os gestores-lderes. De acordo com
Salibi Neto (2001), em algumas empresas o principal executivo atua diretamente na
coordenao do processo de reteno de talentos.

Reter talentos passou a ser vantagem competitiva to essencial para as organizaes no


mundo moderno, que esse processo nas empresas que desejam sair vitoriosas na guerra contra
a concorrncia, deve obrigatoriamente ter como principal responsvel as lideranas, com a
assessoria do departamento de RH. Para Kaye e Jordan-Evans (2000), o papel principal do
profissional de Recursos Humanos (RH) direcionar a guerra do talento, de acordo com
interesse da organizao. O Departamnto de RH deve desenhar a sistemtica do processo de
reteno e ser o pensador estratgico. Deve tambm verificar a situao, apontar o custo da
perda do talento e depois estimular aes que possam solucionar o problema da evaso. Para
os autores, a maior responsabilidade no dia-a-dia pela manuteno do empregado talentoso,
do gestor imediato, que deve estar comprometido e ciente do poderoso papel na batalha pela
manuteno do talento na organizao. Dessa forma, conclui-se que o profissional de
Recursos Humanos deve conduzir o processo e no tentar ser o mentor dele.

Os autores defendem tambm que o desafio particular do profissional de Recursos Humanos


o de despertar os gerentes para o poder e a responsabilidade que eles possuem no processo de

76

reteno de talentos e depois propicis- los as ferramentas necessrias para atingir esse
objetivo empresarial. Alguns gerentes so grandes conhecedores de estratgias e tticas de
reteno, outros necessitam de auxlio para incorporar esses conhecimentos, mas muito
importante que todos se conscientizem dos papis crticos em reter empregados talentosos
como vantagem competitiva para o negcio. As empresas, nesse novo contexto global e
competitivo, esperam que os gestores sejam firmes e coesos para construir a cultura de
reteno de talentos nas equipes e nos departamentos.

Kaye e Jordan-Evans (2000) revelam ainda que a tarefa do profissional de RH o de conduzir


o esforo de reteno de talentos por intermdio do gerente de linha. Dessa forma, o primeiro
passo constatar o que o gerente de linha conhece sobre o assunto, ou seja, se ele entende por
que os empregados talentosos ficam ou optam, preferencialmente, por sair da empresa?
Tambm devem apurar se os gerentes de linha tm recordes de reteno dos talentos. As
respostas a essas perguntas podem conduzir ao que est indo bem ou ao que precisa ser
melhorado no processo de reteno de talentos, bem como pode servir de subsdio para
recompensar os gerentes que tm excelentes taxas de reteno em seus departamentos, como
tambm usar as histrias de sucesso como exemplos na organizao.

Segundo Michelman (2000), algumas organizaes vem o papel dos gerentes como to
importante para a reteno de pessoas-chave, que tm estabelecido responsabilidades claras e
metas desafiadoras nesse sentido, o que inclui compensaes variveis para quem mantiver as
taxas de evaso de pessoal em patamares baixos. Tambm recompensam gerentes que ajudam
empregados talentosos a deixarem os grupos para ocupar outras tarefas de maior peso na
prpria empresa, em vez de prend-los e, dessa forma, correrem o risco de no futuro perd-los
para as empresas concorrentes.

77

Michaels, Handfield, Axelrod (2002) lembram que, para se ter os melhores talentos preciso
que todos os lderes da empresa estejam comprometidos com isso, o que inclui a
responsabilidade de form-los. A rea de RH no pode realizar sozinha essa tarefa. preciso
participao efetiva de gestores como co-responsveis. Essa idia tambm compartilhada
por Ulrich (1998) quando prope quatro grandes blocos de ao de RH - administrao de
estratgia de RH, administrao de transformao e mudanas, administrao de infraestrutura da empresa, administrao da contribuio dos funcionrios - todos eles, em alguma
medida, de co-responsabilidade entre gestores, RH e outros autores, como o prprio
empregado. Pfeffer e Veigas (1999) tambm afirmam que a chave para gerenciar pessoas em
direo produtividade e ao aprendizado est, em ltima instncia, na perspectiva do gerente.

Como se pode observar, a necessidade do tratamento sistmico questo da gesto de talentos


torna-se essencial (O, Reilly e Pfeffer, 2001). Nessa abordagem primordial o
comprometimento mais acentuado dos gestores na reteno de talentos, para atender a suposta
escassez ou competio por talentos no contexto da empresa, articulada a outras dimenses
organizacionais.

Para Michelman (2000), as organizaes que no esto focadas em talentos, esto em posio
de dficit diante do cenrio atual. Assim, as organizaes que so srias na reteno de
talentos tm tima oportunidade para criar o ambiente organizacional que permite a
flexibilidade, o crescimento e o desenvolvimento para as pessoas. A maioria das
responsabilidades para reter os talentos repousa no gerente individualmente e na habilidade
dele em motivar pessoas. Lderes, capazes de propiciar significncia experincia total no
trabalho para a equipe, so muito mais provveis em conquistar lealdade e reteno,
especialmente quando os tempos so turbulentos e as margens monetrias so escassas.

78

Michelman (2000), afirma que outra poderosa influncia de reteno o lder proporcionar o
trabalho que melhor atende aos interesses particulares dos indivduos. Para ele, os indivduos
diferem enormemente nas consideraes. Uma empresa deve exercer alguns esforos e
empreender algumas anlises para determinar o interesse no monetrio e as preferncias dos
empregados talentosos. Depois deve, ento, tentar colocar essas preferncias em ao. O foco
do gerente passa a ser encaixar o melhor talento mais profundamente engajado e mais
comprometido com a organizao. Os gerentes tambm podem motivar, ao estimularem a
criatividade dos subordinados e solicitar idias para melhorar os resultados. Os gerentes
tambm devem dar aos talentos o senso de autonomia para que corram riscos, usem os
prprios julgamentos, e sejam co-responsveis pelas decises tomadas. Devem ainda enfatizar
o clima de comunicao fluida, to necessria nos tempos turbulentos, velozes e dinmicos da
atualidade. O autor afirma tambm que os talentos no querem se sentir como se estivessem
na escurido ou ignorados. Para ele, os gestores tambm devem ser acessveis para os
empregados, no que tange aos questionamentos, interesses e idias.

O lder, para no ser apanhado de surpresa e correr o risco de perder o talento, deve tambm
identificar constantemente os interesses e a satisfao dos subordinados no exerccio das
atividades dirias. Para Butler e Waldroop (1999), a modelagem no trabalho a arte de
encaixar as pessoas em trabalhos que permitam a manifestao dos interesses pessoais mais
profundos. a arte de personalizar a trajetria profissional, com vistas a aumentar a chance de
reter pessoas talentosas. A modelagem no trabalho o grande desafio, que exige dos lderes o
duplo papel de detetive e psiclogo. A modelagem no trabalho comea quando os gerentes
identificam, sondam e observam com freqncia, os interesses pessoais mais profundos de
cada funcionrio, que chegam a identificar os motivos que os levariam a adorar ou detestar
um tipo de trabalho. Os autores defendem que na economia da informao, a energia e a
lealdade dos funcionrios constituem o patrimnio mais importante da empresa, pois
79

representam o capital intelectual que, ao contrrio das mquinas e fbricas, pode pedir
demisso e transferir-se para a

concorrncia. Contudo, vrios gerentes enfraquecem

sistematicamente esse comprometimento ao permitirem que pessoas talentosas permaneam


em cargos que no oferecem grande interesse e desafio profissional. Segundo os autores isso
demonstrao inequvoca de insensatez. Para fortalecer a reteno preciso, antes de tudo,
que os gestores conheam o ntimo dos funcionrios, e, ento, possam empreender a difcil e
gratificante tarefa de modelar carreiras que tragam sucesso para as duas partes: empresa e
empregado.

Para reter os melhores funcionrios, os lderes de empresas tambm no devem permitir que
os indivduos, sob o comando deles, cheguem exausto no desempenho das tarefas e
prejudiquem, assim, a qualidade de vida. Segundo Moore (1999), para minimizar a exausto
no trabalho, uma das principais causas da sada dos talentos para as empresas concorrentes, os
gerentes devem:

Entender o processo de exausto do indivduo no trabalho, as causas e os efeitos


negativos.

Ter conscincia da carga de trabalho e do moral do trabalhador individualmente,


especialmente aqueles de alto valor agregado para a organizao.

O gerente deve tambm procurar conscientemente identificar as pessoas-chave, cuja


perda pode ser deveras prejudicial e a substituio mais difcil para a empresa.

A organizao dever encorajar, preparar e dar poder aos gerentes para prevenir que
os talentos cheguem exausto, e, por isso, possam tomar a deciso de partirem para
outras organizaes.

80

Os gerentes devem tambm alocar tempo para a efetiva comunicao com os


subordinados individualmente. Essa comunicao precisa ser rica, feita face a face e
realizada em ambas as direes.

Para alcanar o verdadeiro entendimento do trabalho dos subordinados e apurar como


est a moral dos trabalhadores individualmente, o gerente deve visit-los, perguntar
como eles se sentem e efetuar curtas e freqentes reunies no local de trabalho dos
empregados; deixar os trabalhadores direcionarem livremente a discusso e falar tudo
que eles desejarem sem inibi-los com crticas. Os dados apurados nessas reunies
devem proporcionar a mais acurada avaliao da situao, bem como essa freqente
interao entre as partes deve ajudar os talentos a se sentirem mais confortveis ao
falar, o que acaba por realar o entendimento do gerente sobre o assunto.

Fazer o esforo consciente para mostrar reconhecimento e apreciao para


trabalhadores que realizam bom trabalho. Reconhecer que o trabalho e a contribuio
do indivduo pode auxiliar o gerente a distribuir recompensas de forma que o talento
perceber como justa.

Redesenhar algumas atividades, com ajuda do profissional de RH, para apurar se a


incorporao de novos processos de comunicao e outras tecnologias, agregadas aos
movimentos de downsizing e o autogerenciamento, no criaram tarefas de baixo
desafio nas organizaes. Essas tarefas, embora possam no ter sido deliberadamente
designadas, podem tomar dimenses tais que significaro o estado de exausto to
condenado. Mais uma vez o gerente e o profissional de RH necessitam ser
conhecedores do que acontece efetivamente e, dessa forma, podero reconhecer e
redesenhar tarefas desafiadoras, antes que o trabalho exaustivo e outras conseqncias
deprimentes possam ocorrer e antecipar a sada do talento da organizao.

81

Moore (1999) afirma que uma vez que o empregado e o gerente identificaram as principais
causas da exausto, cabe ao gerente elaborar e desenvolver o plano de ao. Esse plano deve
envolver processos e prticas de melhorias contnuas, clarificar e ajustar expectativas, ter
metas, prazos e recursos bem definidos, e ainda contemplar o treinamento necessrio.
Finalmente o plano deve prever a avaliao peridica. Somente assim, o gerente e o
empregado podem observar se as mudanas introduzidas so capazes de atingir o objetivo de
eliminar a exausto no trabalho.

Alguns lderes acham muito provvel que oferecer recompensas financeiras aos talentos seja
suficiente para que eles permaneam na empresa. Muitas vezes esto minimamente
preocupados com os fatores intrnsecos de satisfao e motivao dos indivduos na equipe de
trabalho. Sequer pesquisam se os subordinados talentosos esto motivados a continuar ou no
na organizao. De acordo com Logan (2000), companhias como Rosenbluth International,
Sears e Norwest Corporation, oferecem aos talentos algo menos tangvel e muito mais
significante: a integrao intelectual e emocional entre eles e as tarefas no respectivo local de
trabalho. As empresas tm criado culturas nas quais as pessoas desejam fazer o trabalho, no
somente por recompensas extrnsecas, como tambm pela satisfao interior em realizar
trabalhos desafiadores e que so capazes de criar valor para as organizaes e para si prprias.

A Rosenbluth Internacional, segundo Logan (2000), tem procurado eliminar a linguagem


supervisor-subordinado e o comportamento que sempre caracteriza o relacionamento entre
eles. L, espera-se que o lder conhea e cuide de cada talento dentro dos times de trabalho.
Os lderes de equipe tambm so responsveis por ajudar as pessoas a entenderem a estratgia
e como o trabalho delas contribui para os resultados do negcio. A recompensa do lder
proveniente de como ele ajuda os talentos a desenvolverem e contriburem para o sucesso do
negcio.
82

Logan (2000) diz que a Sears tambm aprendeu que se o empregado tem atitude positiva
diante das tarefas no local de trabalho, isso vai resultar em mais satisfao do cliente e maior
comprometimento do empregado. Dessa forma, os gerentes fizeram mudanas significativas:
em vez de propor solues e dar direo prpria para o resultado do negcio, eles envolvem
os talentos na deciso; colhem novas idias e usam essas idias quando apresentam-se como
viveis.

Para Logan (2000), na Norwest, as pessoas talentosas so consideradas vantagem competitiva


do negcio. Nessa empresa os dirigentes esperam que os gerentes dem tudo que eles podem
para obter o comprometimento dos integrantes da equipe, comunicar os objetivos do negcio,
encorajar o aprendizado e a experimentao, bem como oferecer a experincia aos talentos
para que eles possam servir melhor os clientes e perseguir dia aps dia os objetivos
estratgicos da organizao.

Logan ( 2000) diz que no h uma nica frmula para reteno dos talentos, mas alguns
ingredientes apresentam resultados e tornam totalmente transparentes os esforos de
companhias tais como Rosenbluth, Sears e Norwest, que transmitem aos trabalhadores a
cultura do negcio; fazem comunicaes honestas em todas as direes; estimulam
supervisores para que incluam as pessoas em todas as fazes do trabalho e ajudem os talentos a
analisar o valor das contribuies para a companhia.

De maneira contrria, na atualidade, o lder precisa trabalhar com pessoas competentes, saber
compromet-las e desafi-las constantemente. O lder deve investir tempo e energia nas
pessoas talentosas, para que elas estejam motivadas e comprometidas no ambiente de
trabalho. Por isso deve abrir espaos para que os integrantes da equipe assumam
responsabilidades e celebrar com entusiasmo o crescimento dos funcionrios. Nunca deve se
83

sentir ameaado pelos subordinados com talento acima da mdia, pois deve entender que
precisa de pessoas capazes de realizar muito bem o trabalho para que possam obter a
promoo e o reconhecimento desejados. O lder genuno deve estar sempre disposto a ouvir
crticas e idias, deve envolver, comprometer e utilizar as competncias para que possa reter
os talentos na equipe de trabalho e, em conseqncia, possa contribuir para a organizao ter
mais sucesso no mercado em que atua.

Os lderes, no contexto atual, tambm precisam avaliar o nvel de satisfao dos talentos no
trabalho. No devem somente esperar o momento de fazer as avaliaes anuais ou semestrais
para dar o retorno do desempenho dos subordinados ou verificar como est a motivao do
talento no trabalho. Para Demers (2001), muitas pessoas talentosas deixam as organizaes
porque os chefes no entendem a psicologia da satisfao no trabalho. Para o autor, os
gestores acreditam que pessoas talentosas que sobressaem no trabalho so necessariamente
felizes na realizao das tarefas. O fato que muitas pessoas, hoje, podem realizar imensido
de tarefas, mas elas s permanecero na empresa se fizerem atividades que as faam felizes e
se

tiverem

oportunidades

de

sentirem-se

realizadas

como

pessoas

tambm

profissionalmente.

Segundo Kayer e Jordan-Evans (2000), baseados em pesquisa da Harvard Management


Update (June, 1988), nove entre dez gestores pensam que as pessoas permanecem nas
organizaes em conseqncia da recompensa financeira e em geral, essa no a razo
principal dos talentos partirem ou permanecerem. Os empregados consultados, contrariaram a
viso dos lderes sobre o assunto. Afirmaram que partiram para outras empresas porque
desejam mais desafios, trabalhos significativos, excelentes chefes e oportunidades para
aprender e se desenvolver. O talento, em resumo, necessita do retorno de seu reconhecimento

84

e respeito do supervisor imediato para se sentir motivado a permanecer no ambiente de


trabalho e no procurar novas oportunidades no mercado onde a organizao atua.

Importante tambm para reter os indivduos talentosos na equipe de trabalho, o lder efetuar
permanentes auto-avaliaes sobre o estilo de gerenciar talentos. Segundo Kaye e JordanEvans ( 1999), muitos estudos foram realizados e demonstraram que os talentos deixam as
organizaes por causa do estilo de liderana dos supervisores diretos. Isso acontece porque o
gerente, mais do que ningum deve ser o principal responsvel em reter as pessoas-chaves,
porque a eles cabe a criao de ambiente de trabalho satisfatrio para que os talentos possam
se realizar como pessoas e profissionais. Hoje, as empresas esto competindo para encontrar
e manter os melhores empregados. Para isso, oferecem pagamento, benefcios, promoes e
treinamento, mas esses esforos, mesmo que bem- intencionados, no sero suficientes, se
alm dessas compensaes financeiras as empresas no contarem com a superviso voltada
para a satisfao das pessoas talentosas.

Para Covey (1994), o ponto-chave da liderana construir o relacionamento em que as partes


se sintam compreendidas e atendidas nas quatro necessidades principais: a econmica, a
mental, a social e a espiritual. No se pode falar apenas em dinheiro, preciso falar sobre
oportunidade para contribuir, por meio do envolvimento e fazer a diferena real para a
organizao que lidera por princpios.

Para Kaye e Jordan-Evans (1999), os gerentes tero que saber necessariamente que eles
necessitam atrair e reter pessoas talentosas para as empresas alcanarem sucesso no
competitivo mundo dos negcios. Os gerentes devem tambm encontrar caminhos para os
trabalhadores melhorarem o desempenho tratar os talentos, em primeiro lugar, como seres
humanos para que consigam estar motivados e comprometidos na realizao de tarefas em
85

prol da organizao. Destacam ainda que no existe frmula nica para reter os talentos.
Todavia apresentam alguns ingredientes que podem ser utilizados pelos gestores para reterem
pessoas talentosas na organizao:

Adotar a comunicao honesta e aberta em todas as direes.

Ser um supervisor que estimula os trabalhadores a participarem em todas as fases do


trabalho e tambm os ajuda a observarem o sistema de trabalho na totalidade ao
valorizar as contribuies dos talentos para os resultados da organizao.

Oferecer ambiente de trabalho que encoraja a experimentao e o aprendizado.

Para ter sucesso no mundo em constante mudana as empresas precisam contar com a
capacidade, o engajamento e o comprometimento dos lderes para utilizar adequadamente os
conhecimentos, as habilidades e as competncias dos talentos no desempenho das tarefas
cotidianas. Esses lderes precisam tambm ter a capacidade de envolver, comprometer e reter
os talentos na empresa para que ela no perca essa grande vantagem competitiva em relao
concorrncia. Para Ulrich, Zenger e Smallwood (2000), as empresas capazes de atrair,
desenvolver e reter lderes so as que tm maiores chances de xito no mercado.

De acordo com Gubman(1999), os gestores que querem ser bem-sucedidos na vida


empresarial devem contratar, desenvolver e manter as pessoas certas e motiv-las para que
sejam as catalisadoras que faro a diferena para as organizaes. Afirma que os gestores
devem oferecer estratgias para desenvolver, manter e projetar o talento na empresa. Gubman
fornece novo ponto de vista, que relaciona de maneira inevitvel, que o xito dos negcios
est relacionado ao desenvolvimento das pessoas talentosas. O autor afirma que somente ao
alinhar e engajar os talentos na estratgia da empresa que ela poder apresentar solues
genunas para satisfazer os clientes e criar valor para os acionistas.
86

Para Braham e Leigh (2002), os gerentes devem possuir o plano para vitrias na guerra pelos
talentos. Sua teoria se baseia em quatro estratgias bsicas para ajudar os gestores atuarem na
reteno dos talentos nas empresas: a) fazer da empresa local em que as pessoas gostam de
trabalhar; b) selecionar pessoas certas logo no incio; c) prepar-las para o grande comeo;
d) trein-las e recompens-las para manter o compromisso. Segundo o autor, a reteno de
pessoas talentosas no tem preo para o sucesso das organizaes e para o sucesso do gestor.

Para OReilly III e Pfeffer (2001), o sucesso em longo prazo em qualquer organizao provm
de sistemas com base em valores inter-relacionados, que alinhem a boa gesto de pessoas com
a estratgia corporativa. Assim, os gestores devem lutar para constituir organizaes de alto
desempenho e centrada nos talentos, a fim de obter vantagem competitiva sobre as
concorrentes.

Segundo Deep e Sussman (1998), os lderes devem motivar e gerenciar as pessoas e equipes;
fomentar novas idias; manter contato com os clientes; controlar os oramentos e alcanar o
equilbrio em meio ao cotidiano atribulado. As pessoas motivadas, desafiadas, reconhecidas e
alinhadas fortalecero os laos com a organizao e dificilmente deixaro os seus empregos
atuais.

Uma carta da Harvard Business Scholl publicada Harvard Management Update, em abril de
2000, revela que o gerente tem papel significativo em influenciar o comprometimento e a
reteno dos empregados na organizao. Diz a carta que um estudo de vrios anos da
Organizao Gallup com 80.000 gerentes em 400 companhias apontou que o bom
relacionamento dos empregados com o chefe imediato mais importante para a reteno do
talento do que uma generosa poltica de pagamento e benefcios. Um empregado pode
ingressar para trabalhar na Disney, GE ou Time Warner porque essas empresas so
87

conhecidas pelo perfil generoso que se traduz no oferecimento de pacotes de benefcios e


ainda pela reputaao por valorizar os empregados, mas ser o relacionamento entre eles e o
chefe imediato que ir determinar o perodo que o talento permanecer vinculado
organizao.

Segundo a carta mencionada, os gerentes devem agir da seguinte forma se quiser manter os
bons empregados na organizao:

Criar grande ambiente para os talentos. No fazer as pessoas de tolas. Utilizar a plena
capacidade dos indivduos e propiciar grande atmosfera no trabalho.

Criar relaes amigveis e sociais; distribuir informaes sobre o negcio, os


resultados financeiros, estratgias e planos; falar para os empregados como ele gestor
acredita neles, respeita as habilidades e reconhece como o esforo de cada um
contribui para o resultado final.

Criar tarefas desafiadoras e permitir maior autonomia e liberdade no ambiente para


que os talentos possam trabalhar com o mnimo de superviso.

Deixar as pessoas entenderem o processo, porque os talentos adoram o desafio e


gostam de sentir que o chefe confia e acredita que eles so responsveis pelo que
fazem.

Ser flexvel porque a estruturao do trabalho dessa forma condio de sucesso para
reteno de talentos na organizao.

Fazer perguntas e indagaes o mais cedo possvel, ou seja antecipadamente e


freqentemente, uma vez que timos ambientes e enriquecimento de tarefas so
matria de opinio, o que pode desafiar uma pessoa pode aterrorizar outra. Se o gestor
no conhece muito bem como o talento, ele poder alcanar resultado indesejado.
Assim, o gestor no deve esperar para entrevistar os talentos quando eles deixam a

88

organizao. Ao contrrio, devem obter feedback constante, no dia-a-dia, sobre o nvel


de satisfao deles no ambiente de trabalho e tambm precisa obter retorno de si
prprio com os subordinados, superiores, pares, clientes e fornecedores para saber os
pontos que precisam ser aperfeioados na maneira dele em gerenciar talentos.

Para Meyerson (1998), uma das funes do lder escolher as pessoas certas para fazer parte
da organizao e criar o ambiente em que elas possam ter sucesso. O lder deve estimular os
outros a desenvolver estratgias e criar a filosofia da empresa. Significa mais trabalho em
equipe, em todos os nveis da empresa.

Segundo Ulrich, Zenger, Smallwwod (2000), a qualidade de uma empresa no est na


estrutura, mas no conjunto de talentos que a compem. Dessa forma, os lderes voltados para
resultados, concentram-se em promover as habilidades organizacionais: liderana; cultura
empresarial partilhada; capacidade de atuar sem fronteiras organizacionais; aprendizado e
disseminao de conhecimento; maior responsabilidade para entregar o que prometeu e maior
velocidade.

Nos tempos atuais no se pode mais conceber uma organizao que s esteja focada nos
resultados financeiros e muito pouco preocupada com as pessoas talentosas. Os talentos nas
organizaes querem ser recompensados financeiramente e reconhecidos psicologicamente
pelas contribuies que representam para os resultados das empresas. Os gestores devem,
ento, estar alinhados com essas motivaes das pessoas talentosas para no perd-los para as
concorrentes ou o mercado em geral. Segundo Hamel (2000), na Disney os altos executivos
da empresa trabalham para ampliar a mentalidade estreita e tacanha que dizia que tudo deve
ser rentabilidade. Para ele, essa mentalidade muitas vezes responsvel pela sada de pessoas
talentosas para novos negcios. As pessoas muito talentosas criativas e ambiciosas que se
89

sentirem presas a negcios moribundos vo mudar. As oportunidades passam rapidamente


neste novo mundo. Quando um lder cauteloso decide que hora de puxar o gatilho, um
jovem talento empreendedor j ficou milionrio. O lder, portanto, no deve esperar para criar
um livre mercado de idias, capital e talento dentro da empresa.

O mundo moderno igualmente requer que as pessoas talentosas sejam motivadas, desafiadas e
comprometidas pelos lderes, para que faam a grande diferena na satisfao e manuteno
do cliente e nos resultados em geral . Quem tiver em seus quadros pessoas talentosas
comprometidas e com a suas competncias bem utilizadas, certamente ter

vantagem

competitiva em relao concorrente e vencer a guerra de mercado. Kaye e Jordan-Evans


(2000) mencionam que a reteno de pessoas-chave o problema nmero um nas corporaes
norte-americanas. Para eles, as empresas para serem mais lucrativas, devem contar com
empregados mais produtivos e felizes e propiciar cada vez mais satisfao ao cliente. Os
autores afirmam que perder empregados talentosos hoje em dia acarreta custo muito alto.
Segundo eles, alguns estudos tm apontado que o custo de recolocao de um talento perdido
de 70 a 200% do salrio anual do empregado. Uma vez que a empresa tenha contratado uma
pessoa talentosa, o retorno do investimento requer que o supervisor atue como catalisador,
motivador e agente comprometedor do novo contratado para prevenir que esse talento parta
para a concorrncia.

Sem lderes que saibam satisfazer e comprometer as pessoas no ambiente de trabalho, muito
provvel a perda dos melhores talentos para o mercado e principalmente para as concorrentes.
Muitos gerentes ainda pensam que se a empresa no evolui e os profissionais no so
desafiados e recompensados retero os talentos. Essa no a realidade no mundo empresarial
moderno e competitivo. Os profissionais talentosos, que so facilmente absorvidos pelo

90

mercado, perdem a motivao quando se do conta que a empresa onde atuam, os lderes
tambm no esto comprometidos com os objetivos pessoais e profissionais.

O lder eficaz deve antes de tudo entender de gente e ser brilhante na unio das habilidades de
cada integrante da equipe. Deve tambm elevar a auto-estima, a motivao, a qualidade de
vida, a felicidade e a satisfao no trabalho de todos os talentos no dia-a-dia do trabalho.

Dessa forma, as lideranas nas organizaes neste novo contexto deve essencialmente
entender que para as empresas alcanarem resultados magnficos e satisfazerem clientes e
acionistas, precisam atrair, administrar e principalmente reter talentos. Os lderes tambm
necessitam compreender que nesse processo evolutivo a tendncia de que no futuro prximo
os investidores analisaro primeiro a qualidade e a gesto do talento da empresa como fatores
preponderantes das estratgias de investimento. Assim, todo lder organizacional precisa estar
alinhado a essa estratgia empresarial de reteno de talentos, para que as organizaes onde
eles atuam possam vencer os desafios.

Uma vez que os empregados qualificados/talentosos sero os grandes responsveis pela


riqueza e por grande parte do sucesso futuro das empresas, as lideranas empresariais, para
integrar os objetivos pessoais dos liderados com os organizacionais, precisaro atuar como
educadores e valorizar cada pessoa como recurso escasso e maximizar a contribuio desses
talentos, aliando-os, engajando-os e avaliando-os de acordo com os desempenhos especficos.
fundamental, ento, que o bom relacionamento entre o lder e os liderados deva contaminar
as pessoas para que se alinhem, engajem-se e comprometam-se com as estratgias
empresarias. O lder deve ouvir os funcionrios para que eles sintam que a opinio suas
opinies so importantes, que as convices e sentimentos so respeitados e que eles so
verdadeiramente valorizados e desafiados.
91

Os lidere,s pela conversa com seus funcionrios, fazem com que eles se sintam
compreendidos e que o verdadeiro talento e a verdadeira paixo possam ser expressos.
Depois, devem mostrar como as necessidades daquela empresa correspondero paixo e ao
talento e, assim, criar o casamento entre a necessidade da empresa e da pessoa com a paixo e
o talento. O problema que a abordagem no tem sido essa, infelizmente. Muitas vezes a
empresa encontra as pessoas que querem, mas no ambiente do trabalho os gestores no
procuram ouvir e motivar essas pessoas. Essa postura de acomodao prejudicial. Termina
por contribuir para a evaso dessa mo-de-obra essencial para o mercado.

Nesse novo contexto de reteno de talentos como vantagem competitiva, os lderes devem se
certificar que as empresas propiciam aos talentos:

Oportunidade de se sentirem envolvidos nas decises importantes.

Investimento em educao e treinamento contnuo.

Reconhecimento financeiro, social e psicolgico para que realizem as metas.

Bom ambiente de trabalho.

O funcionrio talentoso tem que se sentir identificado com o propsito da empresa, envolvido
em atividades importantes, ser ouvido e corrigido e receber feedback construtivo. Assim ele
produz e reconhecido. E tudo faz parte do processo de educao e treinamento do
funcionrio. importante observar que os sistemas tm de incorporar a valorizao das
pessoas. Isso no pode ser apenas discurso. Tem que ser por intermdio de ao e
recompensas.

muito relevante estudar a questo dos efeitos da liderana na reteno de talentos como
vantagem competitiva para a organizao. Tambm fundamental compreender em que
medida os gerentes/supervisores da empresa pesquisada so lderes capazes de atuar na
92

reteno de talentos na empresa e se os estilos de liderana, comportamentos, atitudes e


comprometimentos podem gerar aes pertinentes capazes de favorecer a organizao em
constantes processos de mudana, para adequar as estratgias ao cenrio em transformao e
vencer a guerra da reteno dos talentos.

Para um mundo de negcio competitivo ao extremo, que demanda pessoas talentosas tanto
gerencial como operacionalmente, em que as transformaes estaro em todos os mbitos e
demandaro adaptaes rpidas e eficazes das empresas; para gerenciar talentos na empresa
necessrio estudar que estilo de liderana o mais adequado no presente para comprometer,
utilizar o potencial e motivar o talento a permanecer na organizao estudada. Para esses
estudos, os estilos gerenciais originrios de correntes tericas desenvolvidas basicamente nas
dcadas de 1960 e 1970, cujo alicerce basicamente a diversidade das caractersticas
individuais de liderana, no sero objeto de nossa pesquisa, que estar mais focada nos
estilos de liderana transformadora, empoderadora e carismtica, como forma de reteno de
talentos na organizao estudada.

Para House Shamir (1993), o lder na liderana transformadora est engajado nos seguintes
comportamentos: tm a marca gerencial, articula metas ideolgicas, define o papel do
subordinado em termos de valor ideolgico, modela o papel de cada um, comunica as suas
altas expectativas e a confiana nos subordinados e se engaja no comportamento designado
para provocar motivos apropriados a serem alcanados.

Para Pearce e Sims Jr. (2002), os lderes na liderana transformadora atuam da seguinte forma
com relao aos subordinados: definem a viso, expressam o idealismo, utilizam a
comunicao inspiradora, tm expectativas de alto desempenho, desafiam o status quo e
propiciam a estimulao intelectual.
93

Benhossi (apud Amaru, 2005). diz que a liderana transformadora consiste em estabelecer
valores e padres e criar meios para guiar os esforos coletivos na direo das metas. O lder
transformador capaz de incentivar os seguidores a superar o desempenho passado e o
interesse pessoal, criar o sentido de comprometimento em relao aos objetivos da empresa,
ou seja, o carisma a influncia que o lder transformador exerce sobre os seguidores, apela
s emoes dos seguidores e estimulam a identificao com o lder.

A liderana com autonomia enfatiza o autodesenvolvimento e autoliderana dos seguidores.


Os gestores lideram os outros para que sejam lderes deles prprios. Para Pearce e Sims Jr. (
2002 ) os lderes na liderana com autonomia atuam da seguinte forma no gerenciamento dos
subordinados: encorajam aes independentes, estimulam

descobertas de oportunidades,

encorajam o trabalho em equipe, propiciam o autodesenvolvimento, usam a participao na


fixao das metas e viabilizam a auto-recompensa

O grande desafio ento que ora assumimos identificar, por intermdio de pesquisa se os
lderes atuais na organizao estudada influenciam positiva ou negativamente na reteno das
pessoas talentosas na empresa e sugerir aes que poderiam ser implantadas para aumentar a
satisfao e motivar as pessoas-chave a permanecerem na organizao estudada.

Um outro objetivo apurar especificamente qual a relao existente entre os perfis das
lideranas transformacional/carismtica e empoderadora e a reteno de talentos na empresa.
E, assim, verificar a relao direta desses perfis com trs indicadores de reteno: a satisfao,
o comprometimento do funcionrio com a organizao e a afetiva inteno de deixar a
empresa a curto e mdio prazo.

94

Em sntese, nesta pesquisa o objetivo principal ento pesquisar at que ponto os gestores
atuais da organizao pesquisada podem contribuir para a estratgia da empresa de reter os
talentos satisfeitos, motivados, envolvidos e comprometidos como vantagem competitiva para
se perpetuar e vencer a concorrncia.

95

METODOLOGIA DA PESQUISA

Este trabalho procurou por meio da pesquisa cientfica responder algumas questes: Se os
lderes atuais influenciam positiva ou negativamente a reteno das pessoas talentosas na
empresa estudada? A pesquisa buscou indicadores para sugerir aes que poderiam ser
colocadas em prtica para aumentar a satisfao e motivar as pessoas talentosas a
permanecerem na empresa. O trabalho procurou tambm apurar se existe alguma relao entre
o perfil dos lderes, especificamente focando a liderana transformacional, carismtica e a
empoderadora, e a reteno de talentos na empresa. Trs indicadores de reteno foram
considerados: a satisfao, o comprometimento do funcionrio com a organizao e sua
inteno da rotatividade voluntria.

4.1

SOBRE O MTODO

O mtodo a ser adotado em uma pesquisa precisa ser adequado ao tipo de estudo que se queira
cumprir ou realizar. A natureza do problema e o seu nvel de aprofundamento que iro
determinar a escolha ideal do mtodo de pesquisa (Richardson, 1999). De acordo com este
autor, existem dois grandes mtodos de pesquisa:

Qualitativo.

Quantitativo.

96

O mtodo qualitativo no emprega um instrumental estatstico como base de anlise de um


determinado problema. A pesquisa qualitativa tem como prioridade a utilizao de tcnicas
necessrias para descobrir fenmenos latentes, como a observao participante, documentos
ou relatos de vida, entrevistas, procurando captar a situao em toda a sua plenitude (Costa &
Costa, 2001).

O mtodo quantitativo caracteriza-se pelo emprego da quantificao na coleta e no tratamento


das informaes, usando tcnicas estatsticas tais como a correlao e

regresso como

instrumento de anlise. Richardson (1999) argumenta que esse mtodo empregado para
garantir a preciso dos resultados, evitando-se a distoro de anlise e interpretao,
possibilitando que a anlise desses dados esteja salva quanto a possveis interferncias. Sua
aplicao utilizada nos estudos que procuram descobrir e classificar a relao entre variveis
e investigar a relao de casualidade entre fenmenos. Neste trabalho foi utilizado o mtodo
quantitativo.

4.2

AMOSTRA DA POPULAO, PROCEDIMENTO E COLETA DE DADOS

A populao alvo da investigao foi constituda pelos 430 empregados de uma indstria
petroqumica, envolvendo a sede e as 3 unidades industriais localizadas no territrio nacional.
Para compor esta amostra, 383 questionrios foram remetidos, sendo que destes 102
questionrios utilizveis e devidamente preenchidos foram apurados, o que representa um
retorno de 26,6%. Releva salientar que este pequeno retorno deve-se ao fato das pessoas no
se sentirem a vontade em responder questionrios, terem desconfiana do uso da informao e
tambm por alegao de falta de tempo.

97

Os participantes so empregados das diversas reas da empresa tendo sido investigada sua
satisfao, comprometimento com a organizao, percepo sobre o perfil de liderana de sua
chefia (liderana transformadora, carismtica e empoderadora) e sua inteno de permanecer
ou no na organizao estudada. Os questionrios foram encaminhados aos pontos focais de
Recursos Humanos das Unidades da empresa pesquisada, para que estes distribussem aos
funcionrios lotados em seus locais de trabalho e em seguida devolvidos pelos participantes
atravs de sua colocao em urnas para garantir a confidencialidade.

Os participantes, neste estudo, tm em mdia 40 anos de idade, sendo que o mais novo tem 20
anos e o mais velho 58 anos. O tempo de empresa varia de 1 at 29 anos, sendo a mdia do
tempo de permanncia na organizao de 12 anos e 6 meses, considerada bastante elevada.
Quanto ao nvel hierrquico dos participantes da pesquisa, 82,4% esto classificados em
cargos de nvel tcnico, 14,6% so supervisores e coordenadores, 2% so gerentes e 1% foi
classificado em cargo de assessoria. Quanto ao sexo, 90% dos respondentes so homens e
10% so mulheres, sendo esta proporo uma caracterstica da indstria investigada. Com
referncia a unidade de lotao na qual estavam registrados, a distribuio foi a seguinte:
49% nas unidades de produo das fbricas
18,6% nas unidades de manuteno industrial das fbricas
7,8% na Diretoria/Superintendncia
24,6% em outras unidades

4.3

INSTRUMENTO DE MEDIDA

Os dados foram coletados por meio de uma pesquisa de campo, com a aplicao de um
questionrio elaborado exclusivamente para esta pesquisa (Apndice A). Em funo do
problema a ser investigado, a escolha dos instrumentos se voltou para escalas quantificveis,
98

que permitissem uma anlise estruturada dos dados. O questionrio foi estruturado da seguinte
forma:

Seo 1: Informaes Pessoais e Funcionais Dados Demogrficos

Objetivo: Obter os dados demogrficos gerais sobre os participantes da pesquisa, tais como
em que unidade de trabalho o empregado est lotado, qual o nvel do seu cargo (gerncia,
superviso/coordenao, assessoria/consultoria ou tcnico de nvel mdio), qual o setor que
est lotado, sexo, tempo de trabalho na empresa e idade.

Seo 2: Pesquisa objeto do trabalho

Objetivo: Obter o nvel de comprometimento afetivo (itens 01 a 07), instrumental (itens 08 a


12) e normativo (itens 13 a 18) dos funcionrios com a organizao, utilizando a verso em
portugus do questionrio de Mayer e Allen (1990). Coeficientes alfa desta escala na
literatura variam entre 0,77 e 0,88 para o comprometimento afetivo e 0,65 a 0,86 para o
comprometimento normativo. Obter o nvel de satisfao dos funcionrios com a empresa
estudada, utilizando verses em portugus para os trs itens propostos por Camman, Fichman,
Jenkins e Klesh (1983) (itens 19 a 21). O coeficiente para esta medida na literatura variam
entre 0,67 e 0,95. Obter dados sobre a percepo dos funcionrios quanto ao perfil de
liderana da sua chefia, com foco na liderana transformadora (itens 22 a 33), carismtica
(itens 52 a 57) e empoderadora (itens 34 a 51), todas verses em portugus da escala de
Pearce e Sims (2002). O coeficiente alfa para esta medida observado pelos autores 0,91.
Obter dados sobre a inteno dos funcionrios em permanecer ou deixar a organizao nos
prximos 12 meses (itens 58 a 60), utilizando os itens adaptados por Mitchell et al. (2001),
sendo o alfa desta medida 0,95.
99

Entende-se que esta forma de coleta de dados pode incorrer em um vis induzido pela
ausncia de respostas, o que pode reduzir a qualidade de nossas concluses, no obstante
diversos estudos tm sido realizados segundo esta metodologia e estes estudos partem do
princpio da impossibilidade de eliminar este vis de ausncia de resposta em estudos
amostrais (Hoffman,1997).

4.4
4.4.1

ANLISE
Correlao Linear Simples (r xy)

Correlao significa relao em dois sentidos e usado em estatstica para designar a fora
que mantm unidos dois conjuntos de valores. A palavra simples que compe o nome rxy
(coeficiente de correlao linear simples Pearson Correlation) indica que esto envolvidas
no clculo apenas duas variveis. O estudo das correlaes pressupe que estas duas
variveis, x e y, tenham distribuio normal de probabilidade. O clculo da correlao pode
ser obtido pelo coeficiente de correlao de Pearson (rxy) que varia dentro dos limites de -1 a
+1, ou seja, -1 rxy +1. Quanto mais forte for a correlao, mais este ndice se aproximar
de -1 ou +1. Na medida em que rxy se aproximar de 0, mais fraca ser a correlao. Quando x
e y variam no mesmo sentido, rxy > 0, em sentidos diferentes, rxy < 0.

Correlao no o mesmo que causa e efeito. Duas variveis podem estar altamente
correlacionadas e, no entanto, no haver entre elas relao de causa e efeito. O ndice rxy
apenas nos indica matematicamente se h ou no correlao numrica. Cabe ao pesquisador
atribuir justificativas tericas na sua interpretao em relao causa e efeito.

Normalmente se calcula a correlao com base em uma amostra oriunda de uma populao
especfica. Quando se verificou a significncia de rxy, estamos diante de um problema
100

inferencial. O que testamos se na populao que deu origem a amostra, a correlao nula
ou no. Nesse sentido, se calculou as estatsticas-teste para verificar se na populao a
correlao realmente diferente de zero. Como resultado final, chega-se a uma estatstica
chamada p-valor (p-value ou sig.) que significa a probabilidade de rejeitar uma hiptese nula
dado que ela seja verdadeira. Para esse estudo utilizou-se um p-valor de no mximo 5%.

Analisando os resultados oriundos dos questionrios aplicados, so evidenciadas algumas


correlaes significativas, para um p-valor < 5%. Tais como:
Varivel x

Inteno

(rxy)2

Comprometimento A

-0,435

0,189

0,000

Comprometimento N

-0,367

0,135

0,000

LTransformadora

-0,218

0,048

0,026

LEmpoderadora

-0,206

0,042

0,037

SATISFAO

-0,286

0,082

0,004

p-valor

(rxy)2

0,554

0,307

0,000

LideranaTransformadora

0,345

0,119

0,000

Liderana Empoderadora

0,278

0,077

0,005

Liderana Carismtica

0,281

0,079

0,004

SATISFAO

0,393

0,154

0,000

Inteno

-0,435

0,189

0,000

Varivel y
Comprometimento
Normativo

Afetivo

(significncia)

rxy

Varivel x

Comprometimento

p-valor

rxy

Varivel y

(significncia)

101

Comprometimento
Normativo

(rxy)2

Inteno

-0,367

0,135

0,000

Comprometimento Afetivo

0,554

0,307

0,000

Comprometimento Instrumental

0,379

0,144

0,000

LideranaTransformadora

0,245

0,060

0,013

Iderana Empoderadora

0,233

0,054

0,018

Liderana Carismtica

0,292

0,085

0,003

SATISFAO

0,254

0,065

0,010

Varivel y

(significncia)

p-valor

rxy

(rxy)2

Inteno

-0,286

0,082

0,004

Comprometimento Afetivo

0,393

0,154

0,000

Comprometimento Normativo

0,254

0,065

0,010

LideranaTransformadora

0,239

0,057

0,016

Lderana Empoderadora

0,195

0,038

0,049

Varivel x

SATISFAO

p-valor

rxy

Varivel x

Varivel y

(significncia)

Para se saber o quanto de variao de y pode ser explicado pela variao de x basta
calcularmos o coeficiente de determinao (rxy)2. Por exemplo, as variveis: SATISFAO
e Intenso apresentam (rxy)2 = 0,082. Isto significa que numa proporo de aproximadamente
8,2% as variaes em SATISFAO poderiam ser explicadas pelas variaes em Intenso.
Os 100% - 8,2% = 91,8% restantes seriam explicadas, teoricamente, por outras variveis no
consideradas conjuntamente aqui. Tal raciocnio nos leva a considerar que seria melhor um
modelo com mais de uma varivel explicativa (regresso linear mltipla). O mesmo tipo de
considerao poderia ser empregado para as demais variveis das tabelas apresentadas.

importante ter em mente que, ao examinarmos pares de variveis, procurou-se uma


compreenso melhor dos dados. O fato de a correlao de uma determinada varivel
explanatria com a varivel resposta no atingir uma significncia estatstica no implica
necessariamente que no seja um preditor til na regresso mltipla. Os resultados das
correlaes apresentados s so vlidos sob a hiptese de normalidade dos dados.

102

4.4.2

Modelos de Regresso

Anlise de regresso linear mltipla segundo Weisberg (1985) pode ser considerada uma
extenso da anlise de regresso linear simples, a qual envolve somente uma varivel
independente, para a situao em que est sendo considerada mais do que uma varivel
independente.

Tratar com diversas variveis independentes simultaneamente em uma anlise de regresso


consideravelmente mais complexo do que tratar com uma nica varivel independente pelas
seguintes razes: mais difcil escolher o modelo mais adequado; mais difcil visualizar o
modelo ajustado; , em alguns casos, mais difcil interpretar o significado em termos prticos
do melhor modelo ajustado.

O objetivo ao ajustar um modelo de regresso linear mltipla predizer a varivel resposta


por meio das variveis independentes. Em muitas situaes se concluir que predies da
varivel resposta contendo uma nica varivel independente so imprecisas e,
conseqentemente, modelos contendo mais variveis independentes sero analisados para
melhoria desta preciso. Dentre um conjunto possvel de variveis independentes, pretende-se
escolher um subconjunto que produza um bom modelo, isto , um modelo que fornea
estimativas precisas da varivel resposta e que faa sentido prtico, uma vez que nem sempre
o melhor modelo, em termos estatsticos, aplicvel ou faz sentido na prtica.

Considerando duas variveis independentes X1 e X2, o modelo de regresso linear mltipla


dado por Y = o + 1X1 + 2X2 + ser chamado modelo de 1a ordem por ser linear nos
parmetros e nas variveis independentes. O parmetro o o intercepto do plano de
regresso. Se a extenso do modelo inclui o ponto X = (X1, X2) = (0, 0), o parmetro o
103

fornece a resposta mdia neste ponto. Caso contrrio, no possui qualquer significado como
um termo isolado no modelo de regresso. O parmetro 1 indica a mudana na resposta
mdia a cada unidade de mudana em X1 quando X2 mantida constante. Similarmente, 2
indica a mudana na resposta mdia a cada unidade de mudana em X2 quando X1 mantida
constante.

Os parmetros 1 e 2 so freqentemente chamados coeficientes de regresso parciais porque


refletem o efeito parcial de uma varivel independente quando a outra varivel includa no
modelo e mantida constante. De um modo geral, a resposta Y pode estar relacionada com p
p

variveis regressoras X1, X2, ...., Xp e, ento: Y = 0 + j X j +


j =1

4.4.3

Anlise dos modelos de regresso

No presente estudo, a inteno do funcionrio deixar a empresa se correlaciona


significativamente (p-valor < 0,05) com o comprometimento afetivo, normativo, liderana
transformadora, empoderada e satisfao. Para testar o efeito destes preditores sobre a
inteno de deixar voluntariamente a organizao, passamos a examinar alguns possveis
modelos de regresso. Isto foi feito inicialmente atravs de uma anlise de regresso em
etapas, trabalhando com blocos de variveis e observando o incremento no coeficiente de
determinao do modelo a cada estgio da anlise. Inicialmente, foram includas no modelo
duas variveis demogrficas de controle, a idade do funcionrio e o tempo de casa. O modelo
obtido (Inteno = 1,875 0,002 tempo + 0,005 idade) no foi significativo R2 = 0,1, n.s.,
indicando que nesta amostra a inteno de sair da empresa no parece ser afetada nem pelo
tempo de casa nem pela idade.

104

No estgio seguinte da anlise, acrescentou-se ao modelo a varivel satisfao no trabalho. O


coeficiente de determinao do novo modelo obtido com a incluso desta varivel (Inteno
= 3,778 0,002 tempo + 0,003 idade 0,367 satisfao) foi significativo (R2 = 0,18 , p <
0,00). A incluso da varivel satisfao no modelo levou a um incremento no seu poder de
explicao, sendo o R2 = 0,17, ou seja, 17 % da variao observada na inteno de sair da
empresa parece estar associada satisfao no trabalho. A estimativa do coeficiente de
regresso da varivel satisfao (-0,367) indica uma relao negativa. Assim, o aumento da
satisfao est associado reduo na inteno do funcionrio em deixar a empresa.

Como h razes para se acreditar que outras variveis tambm exercem influncia na inteno
do funcionrio de mudar de emprego, ao acrescentar equao de regresso as variveis
associadas ao comprometimento afetivo e normativo. A incluso levou a um incremento no
poder de explicao do modelo (Inteno = 4,644 0,002 tempo + 0,001 idade 0,181
satisfao 0,326 comprometimento afetivo 0,198 comprometimento normativo),
sendo o R2 = 0,22 p< 0,000). Observando os coeficientes de regresso das duas variveis de
comprometimento, conclui-se que incrementos positivos no comprometimento afetivo e
normativo resultam na diminuio da inteno de deixar a empresa.

Num ltimo estgio da anlise, as variveis associadas liderana foram tambm


acrescentadas no modelo. A incluso tambm levou a um incremento no poder de explicao
do modelo (Inteno = 4,861 0,002 tempo + 0,003 idade 0,169 satisfao 0,306
comprometimento afetivo 0,187 comprometimento normativo + 0,021 Liderana
Transformacional 0,135 Liderana Empoderadora). Observou-se que o acrscimo dos
dois tipos de liderana no provocou um aumento significativo no poder de explicao do
modelo (R2 = 0,01, n.s.). Tal fato ocorreu possivelmente porque os comprometimentos
afetivo e normativo parecem estar correlacionados com os tipos de liderana. Sendo este o
105

caso, a informao agregada por estas duas variveis para a explicao da varivel inteno
seria redundante quela observada pelo modelo anterior.

O passo seguinte foi verificar se o perfil de liderana das chefias influencia o


comprometimento dos funcionrios. Tendo como critrio o comprometimento afetivo, testouse o modelo com as variveis idade, tempo de empresa e satisfao no trabalho como
controles. No primeiro estgio da anlise, o modelo somente com as variveis controle
(Comprometimento Afetivo = 1,811 + 0,0001 tempo + 0,003 idade + 0,392 satisfao) foi
significativo (R2 = 0,18, p< 0,000), e revelou indcios de que a satisfao no trabalho
influencia positivamente o comprometimento afetivo, ou seja, cada unidade de mudana na
satisfao provocaria um aumento mdio de + 0,392 no comprometimento afetivo. Este
modelo tem um poder de explicao sobre a varivel critrio de 18%. Acrescentou-se em
seguida a liderana transformacional e a liderana empoderadora. O modelo obtido
(Comprometimento Afetivo = 1,327 + 0,0001 tempo + 0,003 idade + 0,326 satisfao +
0,246 Liderana Transformadora + 0,008 Liderana Empoderadora) foi significativo (R2
0,25

p<0,000). Observou-se um aumento considervel no poder de explicao do modelo

com as duas novas variveis (R2 = 0,06, p<0,00). Ao se analisar os coeficientes de regresso
das duas variveis de liderana, foi obeservado ainda que o perfil empoderador dos lderes
pouco influencia o comprometimento afetivo. J a liderana transformacional parece estar
associada positivamente com o comprometimento afetivo.

Utilizou-se ento o mesmo procedimento para anlise dos mesmos preditores como
antecedentes do comprometimento normativo. O resultado obtido foi similar ao padro
observado para o comprometimento afetivo, sendo o modelo final (Comprometimento
Normativo = 0,986 + 0,0001 tempo + 0,003 idade + 0,237 satisfao + 0,210 Liderana
Transformadora) significativo (R2

= 0,11 p< 0,05), e denotando uma pequena mas


106

significativa contribuio da liderana transformacional (R2 = 0,03, p< 0,05) para explicar as
variaes observadas no comprometimento normativo.

Como a satisfao no trabalho aparece nesta amostra como um preditor relevante de diversas
variveis de interesse (inteno de permanecer na empresa, comprometimento normativo e o
afetivo) tambm foram investigados alguns de seus possveis determinantes. Nesta anlise, o
nvel hierrquico foi utilizado como varivel controle. O modelo incluindo apenas a varivel
controle foi significativo (Satisfao = 6,302 + 0,254 nvel) verificando que, como era de se
esperar, uma associao positiva entre o nvel funcional na empresa e a satisfao do
funcionrio (R2 = 0,11, p< 0,5). Ao se acrescentar ao modelo a varivel associada liderana
transformadora (Satisfao = 5,276 + 0,218 nvel + 0,227 liderana transformadora),
observou-se ainda um aumento significativo no poder de explicao da satisfao (R2 =
0,05, p< 0,5). Concluiu-se ento que a liderana transformacional influencia positivamente a
satisfao, mesmo aps o controle do efeito da varivel nvel hierrquico.

Em resumo, os resultados discutidos at aqui sugerem que a inteno do funcionrio em


deixar a empresa aumenta quando a satisfao e os comprometimentos normativo e afetivo
diminuem; que o comprometimento afetivo e normativo aumenta quando ocorre um aumento
na satisfao e em face da influncia positiva exercida pela liderana transformacional da
chefia; e ainda, a satisfao no trabalho tende a aumentar na medida em que o funcionrio
ascende na hierarquia funcional na empresa mais tambm pela influncia da liderana
transformacional. O diagrama abaixo nos ajuda a visualizar os resultados observados neste
estudo:

107

Figura 1 - Os Efeitos da Liderana Transformacional na Satisfao, no Comprometimento e na Inteno


dos Talentos e Demais Funcionrios em Deixar a Empresa

Liderana
Transformacional
Satisfao
no
Trabalho

Comprometimento
Afetivo
Comprometimento
Normativo

Inteno de
deixar
a Empresa

108

5
5.1

CONCLUSES, LIMITAES DO ESTUDO E PESQUISAS FUTURAS


CONCLUSES

H evidncias de que a inteno do funcionrio em deixar a empresa aumenta quando a


satisfao e o comprometimento normativo e o comprometimento afetivo diminuem. O
comprometimento afetivo e o comprometimento normativo aumentam quando ocorre um
aumento na satisfao no trabalho, e tambm so favorecidos atravs da influncia exercida
pela liderana transformacional. A satisfao, por sua vez, tende a aumentar com a elevao
do cargo ocupado na empresa e por influncia da liderana transformacional. Todas as
consideraes realizadas se baseiam na influncia em conjunto das variveis explicativas
presentes em cada modelo.

Pelo que foi apurado na pesquisa, sugere-se que a empresa pesquisada envide esforos para
treinar e desenvolver o perfil de liderana transformacional de seus gerentes/supervisores,
treinando-os agentes capazes de afetar positivamente a satisfao, os comprometimentos
afetivo e normativo de seus subordinados, e com esse modelo gerencial adotado contribuir
para a permanncia dos talentos na empresa.

109

5.2

LIMITAES DO ESTUDO

Talvez a principal limitao deste estudo esteja relacionada ao fato de nossa amostra estar
limitada aos empregados de uma nica indstria, no permitindo a generalizao das
concluses. A tendncia que existam limitaes por tratar-se de um universo bastante
restrito: uma nica empresa estudada, o que limitam a validade externa desse estudo. Por
outro lado, a limitao da amostra a uma nica empresa nos permite eliminar quaisquer
efeitos que varveis macro-organizacionais, como polticas de gesto de pessoas e cultura
organizacional, possam exercer sobre os fenmenos observados.

Outra limitao que no houve controle experimental, portanto, apesar do uso de alguns
controles estatsticos, no podemos eliminar por completo o risco de algum fator estranho e
no considerado estar inflacionando as relaes observadas, e como tambm no foi
conduzido um estudo longitudinal, no se pode assegurar de forma inequvoca a relao de
causalidade entre as variveis. Tambm no foi possvel estudar especificamente os talentos
da empresa por falta de indicadores que permitissem separar claramente este grupo. Dessa
forma partiu-se de achados mais gerais, que se referem aos funcionrios da empresa como um
todo. Porm, possvel especular que as relaes observadas entre as variveis neste estudo
sejam igualmente pertinentes no caso dos talentos, pois estes compem o grupo estudado.
Contudo, para este grupo em particular a relao entre as variveis aqui observadas seja at
mais forte do no grupo de funcionrios em geral.

5.3

PESQUISAS FUTURAS

Espera-se que este estudo traga contribuies no sentido de esclarecer os efeitos das
lideranas transformacional e carismtica na satisfao, no comprometimento do funcionrio
e na permanncia dos talentos na empresa. Por fim, sugere-se que outros estudos sejam
110

realizados investigando o papel dos lderes transformacional e carismtico na satisfao e no


comprometimento dos talentos com as diferentes organizaes, por ser este um assunto
relativamente novo na literatura sobre gesto e desempenho nas organizaes, a fim de que se
possa ampliar o conhecimento sobre o tema no Brasil.

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120

APNDICE A
PESQUISA
Prezado
Esta uma pesquisa sobre a relao das pessoas com as empresas onde trabalham, e est
sendo realizada como parte da minha dissertao de mestrado em Administrao.
Futuramente, sua colaborao neste projeto poder nos ajudar a avanar as cincias sociais no
Brasil e nosso conhecimento sobre o objeto de estudo.
Solicito sua gentileza de retornar este questionrio at 31/01/2006. O participante no dever
se identificar. As informaes sero tratadas de modo confidencial e o questionrio depois de
tabulado ser destrudo. No comunicarei nenhuma resposta individual, mas apenas o resumo
global com testes estatsticos na anlise da minha dissertao.
Como estmulo a participao, aqueles que responderem pesquisa at o prazo estipulado
acima concorrero a dois vales compra, no valor de R$ 80,00 (oitenta reais) a serem
sorteados. Para participar basta destacar e guardar a senha de 4 dgitos que aparece na ltima
pgina do questionrio, e em seguida retornar a pesquisa completa. Guarde em poder esta
senha para conferir o resultado, que ser divulgado pelo RH local logo aps a data
mencionada, e para apresent-la ao Analista de RH de sua unidade a fim de receber o seu
prmio.
Muito obrigado,
lson Magno da Silva

121

SENHA

SEO 1 INFORMAES FUNCIONAIS E PESSOAIS


1 Em que unidade voc est lotado?
(

) So Paulo/Sede

(
) Mau
2 Qual o nvel de seu cargo ?
(
(

) Duque de Caxias

) Camaari

) Gerente
) Assessor/Consultor

(
(

) Coordenador/Supervisor
) Nvel Tcnico e outros

3 . Qual a sua rea de Atuao na Empresa ?


(
(
(
(
(
(

) Superintendncia (RH, Auditoria, Jurdica, (


Logstica, Secretria e Motorista)
) Comercial-Marketing e Comunicaes
) Financeira- Controle de Gesto
) Financeira Informtica
) Industrial Manuteno
) Industrial Corporativo

) Gerncia de Projetos
( ) Comercial - Vendas
( ) Comercial-Serv. Tcnicos (
( ) Financeira-Tesouraria
( ) Industrial Resinas
( ) Industrial SSCA/Q
( ) outras

4 Qual o seu sexo?


(

) Masculino

) Feminino

5 H quanto tempo voc trabalha na Empresa ? ________________ anos e meses.


6 Qual sua idade?______________________ anos e meses.
7 Voc considerado um talento pela direo da empresa?
(

) Sim

) No

) No sei

As sees seguintes consistem de uma srie de afirmativas relativas como voc se sente
em relao a organizao que trabalha e ao estilo de liderana de seu chefe imediato.
No existem respostas certas ou erradas. l leia as afirmativas com cuidado e assinale com
um X a que melhor expressar sua opinio, utilizando a escala abaixo:
1 DISCORDO TOTALMENTE (DT)
2 DISCORDO PARCIALMENTE (DP).
3 NO CONCORDO E NO DISCORDO (N).
4 CONCORDO PARCIALMENTE (CP).
5 CONCORDO TOTALMENTE (CT).

122

DISCRIMINAO

DT

DP

CP

CT

Eu ficaria muito feliz em passar o resto da minha carreira nesta


organizao.
Eu realmente sinto como se os problemas da organizao fossem meus
prprios.
Eu no me sinto parte da famlia na minha organizao.
Eu no me sinto emocionalmente preso a esta organizao.
Esta organizao tem um grande significado para mim.
Eu no me sinto como se pertencesse a esta organizao.
Seria muito difcil para mim deixar a minha organizao agora, mesmo
que eu quisesse.
Grande parte da minha vida ficaria tumultuada se eu resolvesse deixar
a organizao agora.
Neste momento, permanecer na minha organizao mais uma questo
de necessidade do que de desejo.
Eu acredito que eu tenho muito poucas opes para pensar em deixar a
organizao.
Uma das poucas conseqncias negativas de deixar a organizao seria a
escassez de alternativas viveis.
Um dos maiores motivos que me faz continuar trabalhando para esta
organizao que deix-la vai requerer um grande sacrifcio pessoal
meu - outra organizao pode no oferecer benefcios que se equiparem
aos que eu tenho aqui.
Eu no me sinto obrigado em permanecer com meu atual empregador.
Mesmo que fosse vantajoso para mim, eu acredito que no seria correto
deixar a organizao agora.
Eu me sentiria culpado se deixasse a organizao agora.
Esta organizao merece minha lealdade.
Eu no deixaria minha organizao neste momento, porque eu tenho um
sentimento de obrigao para com as pessoas que se encontram aqui.
Eu devo muito minha organizao.
De forma geral, eu estou satisfeito com o meu emprego.
Em geral, eu no gosto do meu emprego.
Em geral, eu gosto de trabalhar nesta empresa.
DISCRIMINAO
DT

DP

CP

CT

Meu chefe no tem medo de resistir ao sistema, se ele achar que


necessrio.
Meu chefe no tem medo de romper com o modelo para encontrar
maneiras diferentes de fazer coisas.
Meu chefe dirigido por propsitos ou ideais elevados.
Por causa do meu chefe eu tenho uma clara viso do propsito de nossa
unidade.
Meu chefe aborda um novo projeto ou tarefa entusiasticamente.
Meu chefe enfatiza a importncia de nossa unidade para o crescimento
da organizao.
Meu chefe me encoraja a repensar idias as quais eu jamais questionei
anteriormente.
Meu chefe questiona a maneira tradicional de se fazerem as coisas.
Meu chefe olha para os problemas por muitos ngulos diferentes.
Meu chefe demonstra entusiasmo pelos meus esforos.
Meu chefe espera que o meu desempenho atinja o nvel mais elevado.
Meu chefe me encoraja a ir alm e acima do que esperado de algum.
Meu chefe me incentiva a cuidar pessoalmente de algo que eu aprecie,
quando eu executo bem uma tarefa.
Meu chefe adianta-se em recompensar-me com algo que eu goste quando
eu executo com sucesso a minha principal tarefa.
Meu chefe me encoraja a dar-me um auto-incentivo quando eu atinjo um
novo desafio.

123

Meu chefe me encoraja a trabalhar com outros indivduos que fazem


parte do time
Meu chefe incentiva-me a trabalhar como um time, com outros
indivduos que dele fazem parte.
Meu chefe me aconselha a coordenar meus esforos com outros
indivduos que so parte do time.
Meu chefe e eu trabalhamos juntos para decidir quais devem ser as
minhas metas de desempenho.
Meu chefe e eu sentamos juntos e entramos em acordo a respeito de
minhas metas de desempenho.
Meu chefe trabalha comigo para desenvolver minhas metas de
desempenho.
Meu chefe me encoraja a buscar solues para os meus problemas sem
superviso.
Meu chefe me aconselha a resolver problemas quando eles surgem sem
constantemente solicitar um selo de aprovao.
Meu chefe insiste para que eu assuma responsabilidade por mim mesmo.
Meu chefe me aconselha a procurar pelas oportunidades contidas nos
problemas que eu enfrento.
Meu chefe me encoraja a ver um desempenho sem sucesso, numa
oportunidade de aprendizagem.
Meu chefe insiste para que eu pense nos problemas como oportunidades
ao invs de obstculos.
Meu chefe me encoraja a desenvolver minhas habilidades.
Meu chefe me encoraja a buscar oportunidades de aprendizagem.
Meu chefe me encoraja a buscar oportunidades educacionais.
Meu chefe uma referncia para mim.
Eu tenho total confiana no meu chefe.
Eu sou profundamente ligado ao meu chefe.
Eu confio completamente nos julgamentos e decises do meu chefe.
Meu chefe representa valores que so importantes para mim.
Meus valores so parecidos com os do meu chefe.
Por favor utilize a escala abaixo para indicar a sua inteno de deixar a empresa, colocando ao lado dos
itens o nmero que melhor corresponder ao seu caso.
1 Muito improvvel /nenhuma inteno de sair /tem certeza absoluta de que no sair da empresa.
2 Improvvel/ no intenciona sair/ tem muita certeza de que no sair da empresa.
3 Neutro
4 Provvel / intenciona sair da empresa/ tem muita certeza que sair da empresa.
5 Muito provvel / tem total inteno de sair/ tem certeza absoluta que sair da empresa.
a ) Voc tem inteno de se desligar da empresa nos prximos 12 meses? __________.
b ) Qual a probabilidade de voc se desligar voluntariamente da organizao nos prximos 12 meses?
__________________.
c ) Qual o seu grau de certeza de que pretende deixar a organizao nos prximos 12 meses?
________________.
................................................................................................................................................................................
Senha para sorteio. Deve ser destacada e ficar em seu poder
SENHA:

124

A questo da liderana merece tratamento especial pelo fato de ter observado, durante os 30
anos de trabalho em indstrias de grande porte, notadamente na rea de gesto de pessoas, que
o quadro gerencial das empresas brasileiras ainda , na maioria das vezes, formado por
gerentes que foram promovidos em razo das qualificaes tcnicas, tempo de servio na
corporao, alm de valores morais como honestidade e lealdade. Percebi na maioria das
situaes que esses gerentes no possuam o mnimo preparo interpessoal e de liderana para
dirigir pessoas. Essa deciso equivocada no passado pode ser a responsvel por, hoje,
ocasionar grandes dificuldades para que as empresas obtenham dos gestores as competncias
e atitudes gerenciais requeridas; para que as organizaes possam alcanar os resultados
desejados por intermdio do gerenciamento e tambm da permanncia dos funcionrios
talentosos.

Ao analisar um pouco mais a realidade empresarial brasileira, tambm fica constatado que
durante muitos anos, a forma pela qual um candidato ao cargo de gerncia e de chefia foi
promovido baseou-se em padres que pouco ou quase nada tiveram a ver com o futuro papel
de liderana a ser desempenhado, dentro do contexto cuja manuteno dos funcionrios
talentosos nos quadros da empresa passou a ser estratgico e essencial para que ela seja
vitoriosa no mercado em que atua. No mundo empresarial atual ainda se verifica a forte
incidncia de chefes e gerentes e a ausncia marcante de verdadeiros lderes que faam jus
liderana, que saibam motivar, desafiar, utilizar as competncias, comprometer e reter
finalmente - esses talentos no ambiente de trabalho.

De outra maneira, tambm fica evidenciado que nos programas de formao acadmica,
treinamento e desenvolvimento dos gerentes e supervisores - ministrados pelas organizaes e
pelas instituies de ensino - que eles foram principalmente planejados para oferecer vastos
conhecimentos tcnicos e administrativos. Pouco ou muito pouco abordou-se sobre aquilo que
125

diz respeito ao processo de liderana de talentos. Sem os cuidados necessrios e por falta de
preparo dos gestores para gerenciar talentos, foi instaurada ao longo do tempo a dificuldade
muito acentuada dos gestores nas organizaes modernas em reunir as competncias-chave
fundamentais para gerenciar talentos e capaz de mant-los motivados e comprometidos com o
negcio em que atuam profissionalmente. Enfim, dispostos a no abandonar a empresa para
ingressar em outras organizaes.

Outro fato a destacar que as empresas investem altas somas em programas de treinamento
para supervisores e gerentes. Tudo isso para que eles sejam capazes de liderar eficazmente e
tambm para que estejam adequados s novas demandas da Era do Talento, mas quando
retornam s funes cotidianas de trabalho, a maioria, por acomodao ou medo do novo, no
muda atitudes, comportamentos e paradigmas. Optam por manter o estilo formal de gerenciar.
Deixam de exercitar a liderana desejada. Esses fatos so constatados quando se faz a
avaliao formal do resultado do treinamento a que foi submetido o gerente, por intermdio
de formulrios de pesquisa e entrevistas com superiores e subordinados. Fica evidente nas
anlises e estudos dessas avaliaes que a maioria no aplica o que foi aprendido para
motivar, comprometer, desafiar e manter os liderados. Ao agir dessa maneira, precipitam a
desmotivao do quadro de liderados e poder at - contribuir inconscientemente para que
no presente ou no futuro haja evaso da mo-de-obra especializada e talentosa para a
concorrncia.

126