BIRCHAM INTERNACIONAL UNIVERSITY FACULDADE DE EMPRESA E

COMUNICAÇÃO BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO RECURSOS

HUMANOS

RELATÓRIO SOBRE O LIVRO

IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO

ESTRATÉGICO DAS ORGANIZAÇÕES, ESTUDO DE CASO NA EMPRESA
SIMPLIFICAR - ANGOLA”.

ESTUDANTE: NEUSA GINGA MATEUS DE MATOS

LUANDA. ANGOLA / BRASIL – Fevereiro 2018

JURAMENTO

“Pela presente juro que sou o único actor do presente relatório e que o seu conteúdo
é consequência do meu trabalho sobre o Livro”.
EPÍGRAFE

A vontade de se preparar tem que ser maior que a vontade

de vencer. Vencer será consequência da boa preparação.

Bernardino

I
AGRADECIMENTOS
Os meus agradecimentos vão primeiramente a Deus, segundo a minha Mãe Maria
Elisa Pinto Mateus por ter acreditado sempre em mim, ao meu tio Luís de Matos o meu
maior incentivador. Obrigada por terem acreditado em mim. 

II
ÍNDICE

EPÍGRAFE.........................................................................................................................I

AGRADECIMENTOS.....................................................................................................II

INTRODUÇÃO.................................................................................................................1

Problema............................................................................................................................2

Objectivos da pesquisa......................................................................................................2

Objectivo geral..................................................................................................................2

Objectivos específicos.......................................................................................................3

Justificativa da pesquisa....................................................................................................3

Delimitação da pesquisa....................................................................................................3

Estrutura do trabalho.........................................................................................................4

CAPÍTULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E CONCEPTUAL...........................5

1.1. Definição de termos e conceitos.......................................................................5

1.2. Estratégia Organizacional...........................................................................................5

1.3. Missão........................................................................................................................7

1.4. Visão...........................................................................................................................7

1.5. As escolas do pensamento estratégico........................................................................8

1.6. BSC como uma ferramenta organizacional..............................................................10

1.7. Planeamento estratégico...........................................................................................12

1.7.1 Princípios do planeamento.....................................................................................13

1.8. O RH estratégico como fonte competitiva...............................................................14

1.8.1. Gestão Estratégica de Recursos Humanos........................................................15

1.9. Desafios da Gestão Estratégicas de Recursos Humanos.....................................16

1.10. Vantagem competitiva e comparativa nas pessoas............................................19

1.11. As actividades e formas de estratégia.................................................................21

1.12. Benefícios da gestão estratégica..........................................................................23

1.13. Visão estratégica de pessoal.................................................................................24

1.12. Impactos das falhas na gestão de RH.....................................................................26

CAPÍTULO II- METODOLOGIA DO ESTUDO......................................................29

2.1. Paradigma de investigação....................................................................................29

2.2. Tipo de pesquisa.....................................................................................................29

2.3. Unidade de Análise.................................................................................................29

2.4. Sujeitos da Pesquisa...............................................................................................31

2.4.1. Técnicas de Amostragem....................................................................................31

2.5. Técnicas de colecta de dados.................................................................................31

2.6. Tratamento de dados..............................................................................................31

CAPÍTULO III - APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.........32

3.1. Apresentação dos Resultados................................................................................32

CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................41

SUGESTÕES.................................................................................................................42

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................43
INTRODUÇÃO
O trabalho que agora apresento, é uma monografia, exigida para conclusão de
curso de licenciatura, a mesma subordina-se ao tema “Importância dos Recursos
Humanos no Contexto estratégico das Organizações, Estudo de Caso na Empresa
Simplificar - Angola”.

O sector de recursos humanos na gestão organizacional é de suma importância

para manter a vitalidade de uma empresa, assim Dutra (2011, p.34) compreende como
gestão de pessoas um conjunto de políticas que permitem a conciliação de expectativas
entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.

A forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por grandes

transformações em todo mundo, sendo esta transformação causada por grandes
mudanças na organização do trabalho, no relacionamento entre as organizações e
pessoas, no modo pelo qual as pessoas encaram sua relação com o trabalho e no
comportamento do mercado de trabalho (DUTRA, 2011).

Muitas empresas de pequeno e médio porte não possuem estratégias de RH, ou

acabam priorizando processos de Departamento de Pessoal como a atividade principal
de gestão de seus colaboradores. Esta visão de gerenciamento faz com que muitas destas
organizações tenham um departamento de RH apenas operacional e não tenham real
conhecimento dos custos decorrentes de uma má gestão ou que impactos motivacionais
podem gerar.

Pensa-se que uma gestão estratégica de RH leva em consideração o facto de há

necessidade de gerenciamento dos activos intangíveis de uma organização, para uma
efetiva participação dos colaboradores em processos e equipas.

De uma maneira geral, as pessoas podem constituir o ponto forte da empresa – a

principal vantagem competitiva – ou o seu ponto fraco, quando não apresentam
envolvimento com a missão institucional ou não compartilham dos valores da empresa.

Neste sentido, nosso trabalho pretende é apresentar algumas estratégias existentes

que podem ser adoptadas para a gestão de pessoas, cujos impactos financeiros sejam de
pequeno impacto no orçamento, mas com retornos motivacionais e de produtividade que
trarão resultados para competitividade da empresa.

1
Problema
O problema é um facto, fenómeno que ainda não possui resposta ou explicação,
trata-se de uma questão ainda sem solução, e que é um objecto de discussão, em
qualquer área do domínio do conhecimento cuja solução será possível por meio da
pesquisa. (MARCONI e LAKATOS; 2001:102).

Nos dias de hoje, pensasse que a gestão de pessoas dependerá da mentalidade

predominante na organização, sendo que atualmente, as organizações estenderam seu
conceito de parceria incluindo nele, os funcionários, passando a tratá-los como
parceiros, onde cada um está disposto a investir seus recursos na organização na medida
em que obtiver retornos adequados.

As pessoas deixaram de ser o recurso humano para serem tratados como parceiros
e colaboradores. Os objetivos dos Recursos Humanos (RH) passaram a ser estratégicos
para as empresas com o intuito de agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e
monitorar pessoas.

Em função do desiderato acima colocado levantou-se o seguinte quesito:

Qual a importância dos Recursos Humanos no contexto estratégico das

organizações, em particular na Empresa Simplificar.

Objectivos da pesquisa
Objectivo significa o fim que se quer atingir. Os objectivos são determinados pela
necessidade que o homem possui de compreender e controlar a natureza das coisas e
compreender aquilo que ele encara como certo, evidente e verdadeiro (BARROS e
LEHFELD, 2008: 96).

Objectivo geral
Compreender a importância dos Recursos Humanos no contexto estratégico das
organizações, em particular na Empresa Simplificar.

E para auxiliar a realização do objectivo geral apresentado, lavraram-se os

seguintes objectivos específicos:

2
Objectivos específicos
(1) Conhecer ainda que de forma superficial os principais teóricos que discutem o
sector de recursos humanos frente à organização de uma empresa;
(2) Identificar as dificuldades e necessidades do setor de recursos humanos da
empresa Simplificar;
(3) Avaliar a importância estratégica da área de RH;

Justificativa da pesquisa
É o único item do projecto que apresenta respostas à questão por quê? De suma
importância, geralmente é o elemento que contribui mais directamente na aceitação da
pesquisa pela (s) pessoa (s) ou entidades que vão financiá-la. (MARCONI e
LAKATOS, 2010, P.202).
Justificamos a pesquisa deste estudo, devido a pretensão de se ajudar a
compreender, melhor a importância da gestão estratégica de recursos humanos e sua
influência nas organizações como ferramenta moderna que auxilia os gestores na
tomada de decisão.
Muito se houve dizer sobre a gestão estratégica de Recursos Humanos, porém ao
finalizar o cursos superior de gestão de Recursos Humanos, pensei ser o melhor
momento para desenvolver esta temática, podendo assim esclarecer determinadas
inquietações em torno do tema, assim como compreender em que consiste a gestão
estratégica de Recursos Humanos.
Para ciência de modo geral e para a universidade em particular, será como um
suporte de investigação e material de pesquisa para os estudiosos, assim como elemento
de comparação e crítica para enriquecimento desta área do saber no campo de ciências
económicas.
Para sociedade, é mais um material adicional, que partindo da explicação de um
fenómeno científico acaba sendo a explicação de situações que se refletem no dia-a-dia.

Delimitação da pesquisa
O presente trabalho será realizado na empresa Simplificar-consultoria & Serviços,
no Departamento de Gestão de Recursos Humanos, a mesma está localizada na Rua
Pedro Félix Machado nº 16 - 3º Andar. Em termos de tempo a pesquisa abrangerá o ano
de 2017.

3
Estrutura do trabalho
A presente monografia, para além dos aspectos introdutórios, encontra-se
composta essencialmente por três capítulos, o primeiro refere-se a fundamentação
teórica e conceptual, onde se apresentam os pensamentos dos diversos autores em
relação relactivamente ao tema; o segundo capítulo refere-se a metodologia do estudo,
neste apresentamos as linhas metodológicas utilizadas para dar carácter científico a
presente monografia; finalmente o terceiro e último capítulo prendesse com o estudo de
caso, aqui foi possível demostrar na prática a realização do tema, por intermédio da
empresa Simplificar-Consultoria & Serviços.

4
CAPÍTULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E CONCEPTUAL

1.1. Definição de termos e conceitos

a) Gestão
A gestão, de acordo com definição do Houaiss cit (DRUCKER, 2002:25), é o
"conjunto de normas e funções cujo objectivo é disciplinar os elementos de produção e
submeter a produtividade a um controle de qualidade, para a obtenção de um resultado
eficaz, bem como uma satisfação financeira".
b) Recursos Humanos
De acordo com Toledo (1986), Recursos Humanos seriam o ramo de
especialização da ciência da Administração que desenvolve todas as ações que têm
como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de
sua produtividade.
c) Estratégia
De acordo com Ansoff cit (Samba,2016) a estratégia é um conjunto de regras e
tomada de decisões em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas
dizem respeito a relação entre a empresa e o ecossistema.
d) Gestão estratégica
De acordo com Ghoshal (2004,p.56), a gestão estratégica é uma “metodologia”
importante que visa assegurar o sucesso da empresa no momento atual, bem como
principalmente o seu sucesso no futuro.
e) Gestão de pessoas
Segundo Chiavenato (1999), Gestão de Pessoas são o conjunto de políticas e
práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as
pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, selecção, treinamento,
recompensas e avaliação de desempenho.

1.2. Estratégia Organizacional

Estratégia deriva do grego strategos, significando “chefe do exército”, e os
militares utilizavam esta palavra para designar o caminho da guerra visando à vitória,
mas com o tempo passou a ser utilizada pelo senso comum e designada como a arte de
aplicar os meios disponíveis com vistas à consecução de objetivos específicos
(ALMEIDA; TEIXEIRA; MARTINELLI, 1993).

5
 A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado
da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratégia
significa mudança organizada. Toda organização precisa ter um padrão de
comportamento holístico e sistêmico em relação ao mundo de negócios que
a circunda e onde opera (CHIAVENATO, 2010, p. 71).

A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e

pelos objetivos principais da organização (Figura 1) (CHIAVENATO, 2010).

A capacidade estratégica de uma empresa depende do talento de seus

executivos e de sua potencialidade. Sem eficácia competitiva os recursos
disponíveis tornam-se improdutivos. Uma empresa de sucesso é avaliada
não só pela qualidade de seu desempenho financeiro, como também pelas
habilidades de manobrar perante as turbulências ambientais, ou seja, deve-se
analisar a qualidade dos recursos humanos e as forças organizacionais, além
dos processos financeiros e tecnológicos (CARDOSO et al., 2012, p. 42)

Figura 1–Formulação da estratégia organizacional

Fonte: Chiavenato, 2010.

A estratégia organizacional preocupa-se basicamente com “o que fazer” e não

com “como fazer”. A estratégia exige, assim, toda a implementação dos meios
necessários para a sua execução desde a incumbência de nível estratégico, nível tático e
nível operacional. As duas principais preocupações de uma estratégia são possibilitar o
crescimento do negócio e manter a lucratividade (FARIAS, 2007).

6
1.3. Missão
Toda e qualquer organização tem uma missão a cumprir, sendo que essa missão
representa a razão de existir de uma organização.
A missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos
nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos?
“Propósito orientador”, assim poderia ser definida a missão, clarificando e
comunicando os objetivos da organização, seus valores básicos e estratégia
organizacional. A missão é definida em uma declaração formal, servindo como um
lembrete periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e como conduzir os
negócios (ROCHA, 2009; CHIAVENATO, 2010).

[...] a missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora

e inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organização e
ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organização. A missão
deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente formulada por
seus fundadores ou criadores através de seus comportamentos e ações. Essa
filosofia envolve os valores e crenças centrais, que representam os princípios
básicos da organização que balizam a sua conduta ética, responsabilidade
social e suas respostas às necessidades do ambiente (CHIAVENATO, 2010,
p. 63-64).

1.4. Visão
Significa a imagem que organização tem de si mesma, vendo sua imagem
projetada no espaço e tempo. A visão deve ser adequada aos recursos dos quais dispõe,
do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que
fazer para satisfazer continuamente as necessidades dos seus clientes, de como irá
atingir objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de
seus principais agentes, quais as forças que a impelem e que condições opera
(CHIAVENATO, 2011).
A visão geralmente está voltada para aquilo que a organização pretende ser,
portanto, muitas empresas colocam a visão como um projeto que elas gostariam de ser
dentro de certo prazo de tempo e qual o caminho futuro e compreensão das ações
necessárias para torná-lo rapidamente um sucesso (ROCHA, 2009).

7
1.5. As escolas do pensamento estratégico
Quadro 01 - As Escolas de Pensamento e suas distintas do Processo de Estratégia.
FORMULAÇÃO PRINCIPAIS
ESCOLA CONCEITO-CHAVE
DA ESTRATÉGIA AUTORES
Busca atingir uma adequação entre as
Como um
capacidades internas e as possibilidades
Design processo de Andrews (1965)
externas, posicionando uma empresa em
concepção.
seu ambiente.
Conduz a formulação de estratégias a
partir de um departamento de estratégia
Como um processo que responde diretamente ao executivo Ansoff , Igor
Planejamento
formal. principal, e através de um processo formal (1965)
com muitos indicadores e controles.
Estratégias genéricas. Define-se um grupo
muito pequeno de poucas estratégias-chave
como um processo que são desejáveis em uma determinada Porter, Michael
Posicionamento
analítico. organização e que podem ser defendidas (1980)
contra concorrentes atuais e futuros.
A força de um único líder, na sua
Como um processo intuição, julgamento, sabedoria,
Empreendedora Schumpeter (1950)
visionário. experiência e critério, para definir as
estratégias formais da organização.
Tem como ferramenta fundamental a
Como um processo psicologia cognitiva, que através de
Cognitiva Simon (1947)
mental técnicas adequadas efetua uma sondagem
da mente do estrategista.
Está fundamentada no fato de que as
estratégias vão surgindo e se Lindblom (1959)
Como um processo
Aprendizado consolidando a partir da maneira com as Prahalad e
emergente.
pessoas e a organização vão aprendendo Hamel (1990)
a lidar com elas.
Como um processo Tem como foco o uso de poder e da
Poder negociação. política para negociar estratégias Allison (1971)
favoráveis a determinados interesses.
È um processo enraizado na força social da
Como um processo cultura organizacional, preocupando-se
Cultural com a influência da cultura na manutenção Norman (1960)
coletivo.
da estabilidade estratégica.

Está relacionado com uma organização

passiva, que permite que o ambiente
Como um processo conduza uma pauta de mudanças, devido a
Ambiental Freeman (1977)
reativo. forte influência que exerce sobre a
formação de estratégias.
Consideram-se os estados da organização e
do contexto no qual ela se insere como Mintzberg e
Como um configurações. Se uma organização adota Miller (1970)
Configuração processo de estados de ser, então a geração de estratégia
transformação. torna-se um processo de saltar de um Miles e Show
estado para outro. . (1978)
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).

8
 Os autores Ansoff, Igor (1965); Porter, Michael (1980); Schumpeter (1950);
Simon (1947); Lindblom (1959); Prahalad e Hamel (1990); Allison (1971); Norman
(1960); Freeman (1977); Mintzberg e Miller (1970); Miles e Show (1978),
classificam as dez escolas em três agrupamentos:
As três primeiras são de natureza prescritiva – mais preocupadas em saber
como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são formuladas. A
primeira delas, a escola do design, que nos anos 80 apresentou a estrutura básica
sobre a qual as duas outras foram construídas, focaliza a formulação de estratégias
como um processo de desenho informal. A segunda escola – a escola do
planejamento – desenvolvida paralelamente nos anos 60 e que teve seu auge nos
anos 70, formalizou essa perspectiva, vendo a formulação de estratégias como um
processo de planejamento formal separado e sistemático. Esta escola perdeu espaço
nos anos 80 para a escola do posicionamento, menos preocupada com o processo de
formulação de estratégias e mais com o conteúdo real das mesmas, concentrando-se
na seleção de posições estratégicas no mercado.
As seis escolas seguintes consideram aspectos específicos do processo de
formulação das estratégias e se preocupam menos com a descrição do
comportamento estratégico ideal do que com a descrição de como as estratégias são
formuladas de fato.
Alguns autores proeminentes associam, há muito, a estratégia com espírito
empreendedor e descrevem o processo em termos de criação da visão pelo grande
líder. Se a estratégia pode ser uma visão pessoal, então sua formulação também
precisa ser entendida como o processo de obtenção do conceito na mente de um
indivíduo. Analogamente. Foi também desenvolvida uma escola cognitiva, a qual
busca usar as mensagens da psicologia cognitiva para entrar na mente do
estrategista.
Cada um das quatro escolas seguintes procurou abrir o processo de formulação
de estratégia além do indivíduo. Para a escola de aprendizado, o mundo é complexo
demais para que as estratégias sejam desenvolvidas, de uma só vez, como planos ou
visões claras. Portanto, a estratégia deve surgir em passos curtos, à medida que a
organização se adapta, ou aprende. A escola do poder trata a formulação da
estratégia como um processo de negociação, seja por grupos conflitantes, dentro de
uma organização, ou pelas próprias organizações, enquanto confrontam seus
ambientes externos. Em comparação com esta, há outra escola de pensamento, a

9
escola cultural que considera a formulação de estratégia como estando enraizada na
cultura da organização, vendo o processo como sendo fundamentalmente coletivo e
cooperativo. E há os proponentes de uma escola ambiental onde a formulação das
estratégias é um processo no qual a iniciativa não está dentro da organização, mas
em seu contexto externo. Assim sendo, procuram compreender as pressões impostas
sobre as organizações.
O grupo final compreende apenas uma escola – a de configuração. As pessoas
desta escola, em busca da integração, agrupam vários elementos: processo de
formulação de estratégias, conteúdo das mesmas e estruturas organizacionais e seus
contextos. Isso em estágios, às vezes, sequenciados ao longo do tempo, para
descrever os ciclos de vida das organizações. No entanto, se as organizações se
acomodam em quadros estáveis, então a formulação de estratégias deve descrever o
salto de um quadro para o outro. E assim, outro lado desta escola descreve o
processo como sendo de transformação, incorporando grande parte da literatura e da
prática prescritiva sobre mudanças estratégicas.

1.6. BSC como uma ferramenta organizacional

Balanced Scorecard (BSC) ficou conhecido em 1990 como um programa que
derivam das medidas e objetivos da visão e estratégia da empresa. Neste programa
foca-se em processos internos, de aprendizado e crescimento, financeira e do cliente. É
um sistema de medição de desempenho empresarial, mas hoje em dia é utilizado como
implementador de estratégias, sendo referencial no gerenciamento de empresas
(MARQUES, 2009).
O BSC age como um feedback da estratégia, sendo essa uma falha existente nos
sistemas gerenciais hoje utilizados. O Balanced Scorecard visa o esclarecimento e
atualização de estratégias, comunicação da estratégia a toda organização, comunicação
da estratégia a toda organização, alinhamento das metas de departamento e indivíduos à
estratégia, identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas, associação dos
objetivos com as metas de longo prazo e os orçamentos anuais, alinhamentos das
revisões estratégicas e operacionais e obtenção de feedback para fins de conhecimento
e aperfeiçoamento da estratégia (MARQUES, 2009).
Uma empresa que vise implantar o BSC necessita refletir e definir a visão,
valores e missão da unidade de negócios. Estes são considerados os três pilares básicos

10
para o suporte desta estratégia. A missão visa demonstrar o que a empresa faz, o porquê
de existir. Os valores norteiam todas as ações e comportamentos dos colaboradores da
organização, sendo exemplos: seriedade, respeito, igualdade, comunicação, integridade,
etc. A visão, por sua vez, designa o caminho que uma empresa visa seguir, aonde quer
chegar, o que quer alcançar (FORTE, 2012).
O BSC é uma ferramenta que proporciona a montagem de uma estrutura sob
quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e
crescimento (Figura 2) (CARDOSO et al., 2012).
Na perspectiva financeira avalia-se a lucratividade da estratégia, permitindo
medir e avaliar os resultados que o negócio proporciona e necessita para seu
crescimento e desenvolvimento. Na perspectiva do cliente identificam-se os segmentos
do mercado visados em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e
serviço. A perspectiva de processos internos, por sua vez, deve ser elaborada após a
perspectiva financeira e dos clientes, pois esta fornecerá as matrizes para o seu
objetivo. A perspectiva do aprendizado e conhecimento oferece a base para a obtenção
dos objetivos das outras perspectivas (FARIAS, 2012).

11
Figura 2 – As quatro perspectivas do BSC.
Fonte: FARIAS et al., 2007.

1.7. Planeamento estratégico

O planeamento estratégico se relaciona a necessidade da empresa apresentar um
processo decisório antes da elaboração da implementação de algo na empresa. O
planejamento possui o propósito de desenvolver processos, técnicas e atitudes
administrativas, que proporcionem uma situação viável de avaliar implicações futuras
de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de
decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente e eficaz. Assim, o planejamento
aumenta a probabilidade de que se alcancem os objetivos, desafios e metas
estabelecidas para a empresa (OLIVEIRA, 2011).
Surgido no início da década de 70, pois nas décadas de 50 e 60 os
administradores empregavam apenas o planejamento operacional, mas isso mudou com
a turbulência dos anos 70 que trouxe a recessão econômica e alarmantes índices de
desemprego (ROCHA, 2009).

12
 O planejamento estratégico é o esforço disciplinado para que sejam tomadas as
decisões fundamentais e que sejam colocadas em prática as ações que modelem e
guiem a organização para que a mesma saiba o que é o que faz, com o foco no seu
futuro (FARIAS, 2012).
O planeamento estratégico inicia-se no topo da hierarquia, devendo haver uma
sintonia em toda a organização. O planejamento dos recursos humanos deve ser parte
integrante desse planejamento da empresa, e o plano de RH apresentará tudo que é
necessário para que se atinjam os objetivos estratégicos da empresa (MARQUES,
2009).
Conforme Oliveira (2011) o planeamento é dividido em cinco dimensões. A
primeira dimensão está relacionada às funções desempenhadas por uma empresa. A
segunda dimensão corresponde aos elementos do planejamento como os propósitos,
objetivos, estratégias, políticas, programas, entre outros. A terceira dimensão se
relaciona ao tempo do planejamento. A quarta dimensão corresponde às unidades
organizacionais onde o planejamento é elaborado. E por fim, a quinta dimensão
corresponde às características do planejamento.
O planeamento estratégico apresenta vantagens, como a redução de incertezas
nas decisões estratégicas, a empresa usufrui com maior segurança das oportunidades
externas, possibilita aos gerentes de os níveis hierárquicos da organização a visão do
rumo, possibilitando uma melhor seleção de recursos humanos (ZANCHETTIN, 2011).

1.7.1 Princípios do planeamento

O planeamento deve atingir os objetivos traçados pela empresa visando atingi-
los em sua totalidade. Além disso, o mesmo deve separar e hierarquizar as funções
administrativas (OLIVEIRA, 2011).
O planeamento pode provocar uma série de modificações, podendo ocorrer
modificações no treinamento, substituição, transferência, avaliação e função de
pessoas. O nível tecnológico pode ocasionar evolução dos conhecimentos, maneiras de
fazer trabalhos e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades
estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações,
procedimentos, instruções (OLIVEIRA, 2011).

13
2

3 Figura 3 – Modificações provocadas pelo planeamento.

4 Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2011.

O planeamento deve proporcionar a empresa eficiência, eficácia e efetividade

(OLIVEIRA, 2011).

1.8. O RH estratégico como fonte competitiva

Todas as áreas de uma empresa procuram a eficácia de uma organização como
um todo e para que isso aconteça é necessário que a estratégia esteja presente em todas
as áreas e não apenas na administração, é necessário que esteja em áreas de apoio,
como a área de recursos humanos (ALMEIDA; TEIXEIRA; MARTINELLI, 1993).
A área de RH se distingue das demais áreas, pois a mesma não trata apenas da
estratégia da empresa para o atingimento de objetivos organizacionais, como também
da estratégia para o atendimento de suas próprias necessidades. Uma vez estabelecidos
objetivos e estratégias é importante o estabelecimento de políticas de promoção e
avaliação, de acordo com as estratégias da organização, pois, como a organização é um
conjunto de pessoas que trabalham para satisfazer suas necessidades, é fundamental
que o interesse dessas pessoas esteja orientado para atender, também, aos objetivos
organizacionais (ALMEIDA; TEIXEIRA; MARTINELLI, 1993).

14
 As organizações necessitam mudar continuamente suas políticas de recursos
humanos de acordo com as oscilações cíclicas da economia, nos períodos de economia
e recessão.
O interesse pela racionalização e pela inovação da empresa é de fundamental
importância para torná-la ágil e para fazer com que ela possa acompanhar os
grandes avanços da tecnologia que se fazem presentes. Quando a economia
é mais estável, a importância da tecnologia para a competitividade
empresarial atinge um nível de conscientização mais amplo, que se alastra
por toda a sociedade. Essa consciência nos leva a incentivar as inovações na
empresa, ou pelo menos a busca delas, levando as empresas a adotarem uma
mentalidade mais voltada para os aspectos tecnológicos. Sem uma estratégia
de inovação, que favoreça a evolução do conhecimento científico, do
desenvolvimento tecnológico e da modernização do setor produtivo,
dificilmente se poderá trilhar o longo caminho para se enfrentar os desafios
que o futuro nos proporciona (ALMEIDA; TEIXEIRA; MARTINELLI,
1993, p. 24).

1.8.1. Gestão Estratégica de Recursos Humanos

Antes de se falar em Gestão Estratégica de Pessoas é necessário abordar, mesmo

que brevemente, o conceito de Estratégia.
Neste sentido são vários são os conceitos sobre estratégia, dentre eles, podem-se
citar o de autores como Hitt et al (2008), Porter (1989) e Albuquerque (2002).
Pode-se definir estratégia como sendo “um conjunto integrado e coordenado de
compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e obter vantagem
competitiva”. (HITT et al, 2008, p. 4). Segundo os autores, essa vantagem competitiva é
conseguida quando uma empresa programa uma estratégia que os concorrentes não
conseguem copiar ou acham muito custoso para imitarem.
De acordo com Porter (1989, cit, CHIAVENATO, 2004), introduziu o termo
estratégia competitiva que, segundo o autor, são as ações ofensivas ou defensivas para
criar uma posição defensável em um ramo de negócios, com a intenção de enfrentar
com sucesso as forças competitivas e gerar grande retorno dos investimentos.
Este estudo tomará como referência o conceito de estratégia apresentado por
Albuquerque (2002, p. 38) “estratégia é a formulação da missão e dos objetivos da
organização, bem como de políticas e planos de ação para alcançá-los, considerando os
impactos das forças ao ambiente e a competição”.
Depois de termos lido verificamos que não existe um consenso entre os autores do
que realmente é o termo estratégia, mas pode-se verificar uma concordância em alguns
pontos como no fato de ser considerado um conjunto de ações elaboradas pelas

15
organizações, que tem como objetivo manter uma posição confortável, no mercado em
que atuam, perante seus concorrentes.
A gestão estratégica de recursos humanos valoriza muito mais, e dá mais
ênfase do que a tradicional gestão de pessoal, ao recrutamento de selecção
das pessoas cuja atitude e comportamento sejam mais susceptíveis melhor
contribuírem, dadas as crenças de gestão, para o sucesso organizacional. A
gestão estratégica de recursos humanos dá mais ênfase aos aspectos ligados
às atitudes, emoções e características comportamentais dos novos
empregados do que a tradicional gestão de pessoal. (JOÃO BILHIM, 2009
pág.69)
Isto significa que a gestão estratégica de recursos humanos, ao reforçar a
articulação entre os trabalhadores e as necessidades estratégicas da organização, não vai
manter o status quo e perpetuar (multiplicar) uma cultura moribunda. Pelo contrário,
deve significar a introdução de mudanças muitas vezes radicas, não apenas em
momentos de crise, mas, preventivamente, antes de se instalarem crises. A gestão
estratégica de recursos humanos tem de estar a pensar no futuro e na forma de colocar
ao dispor da organização o conjunto de competências necessárias ao sucesso desta.
Para Storey (cit. BILHIM, 2009), há quatro elementos que expressam a
perspectivas da gestão estratégica de recursos humanos:
1. Recursos que deverão ser valorizados; 2. Decisões sobre gestão de recursos
humanos são estratégicas; 3. A gestão de recursos humanos tem implicações
de longo prazo, fundamentais para o desempenho da organização; 4. As
alavancas chaves da gestão de recursos humanos (recrutamento, selecção,
formação, sistema de recompensas) devem aproximar e promover a sua
integração sistemática.

É possível perceber que a gestão estratégica de recursos humanos abandona a

perspectiva colectivista e forma, típica das anteriores fases históricas da evolução desta
função ou disciplina, para adoptar uma nova perspectivas, a que se chama individualista
para significar que cada pessoa é um caso, isto é, deixa-se de gerir categorias
profissionais, para gerir pessoas portadoras de um conjunto de competências e
qualificações que são estratégicas para o futuro da organização. A concorrência, a
competitividade constituem os pontos críticos da actuação. O envolvimento de todos os
níveis hierárquicos da organização permite a partilha do sistema de valores e o fomento
do espírito de corpo necessário à interacção interna, sem deixar realçar os valores da
diferenciação interna com a atenção dada ao envolvente geral e específica.
Assim de acordo Bilhim (2009:48):
A gestão estratégica envolve:
1. A identificação da missão, ou seja, o seu carácter, orientação global e forma
de estar; 2. A definição dos objectivos que concretizam a missão; 3. Análise
da envolvente geral e específica, para identificar ameaças e oportunidades;

16
 4. o diagnóstico interno para evidenciar os pontos fortes e fracos; 5. Escolha
estratégica que permitirá atingir as metas e os objectivos.

1.9. Desafios da Gestão Estratégicas de Recursos Humanos

De acordo Maximiano (2004, p.45), os principais desafios económicos que

influenciam actualmente a gestão de recursos humanos nas empresas são:
1. Internacionalização;
2. Diminuição da taxa de crescimento económico;
3. Diminuição da taxa de inflação.
As empresas competem não só com empresas europeias, mas com empresas
do mundo inteiro. Para fazer face à concorrência global as empresas
deverão manter-se competitivas numa envolvente onde a inovação no
processo e no produto e serviços ultrapassam as fronteiras dos estados
nacionais. O aumento da concorrência conduziu a uma espécie de guerra
económica a que todas as empresas estão sujeitas.
Por outro lado, aumenta a incerteza nos negócios. A envolvente económica
tornou-se mais turbulenta. As relações sucedem-se a um ritmo acelerado que
leva a empresa a ter de reagir aceleradamente, sob pena de perder contacto
com a envolvente e assim desaparecer. As empresas têm de alinhar
permanentemente as suas estratégias num clima de turbulência e incerteza, o
que obriga a maior flexibilidade e vivacidade.
Segundo Marras (2000:43), estas novas circunstâncias levam a empresa a
ter de satisfazer novas exigências, entre as quais salientamos:
1. Comparar a sua produtividade e o custo do trabalho com os dos seus
concorrentes;
2. Analisar os impactos de redução da inflação sobre a sua política de
compensações;
3. Prestação de atenção aos custos ocultos com a gestão de recursos humanos;
4. Entrosar a estratégia de recursos humanos com a da organização.

Com a internacionalização dos mercados, as empresas para sobreviver têm de

praticar uma gestão de recursos humano internacional que deverá abranger as diversas
técnicas e práticas. As organizações confrontadas com estes desafios económicos
tomam consciência de que os seus recursos humanos representam um trunfo
concorrencial importante. São deste modo, exercidas influências sobre a DRH para que
se renove e crie qualificações e competências mais produtivas, flexíveis e inovadoras
conforme Samba (2016).
A) Tecnológica
A tecnologia, ao influenciar as qualificações e os processos produtivos, acaba por
afectar profundamente a gestão de recursos humanos.
As alterações tecnológicas atingem o sector produtivo vertical e horizontalmente.
O eixo vertical corresponde ao lançamento nos mercados dos novos produtos e serviços,
e o horizonte relaciona-se com as melhorias técnicas introduzidas nos processos de
trabalho que permitem produzir mais e melhor os produtos já existentes. Acresce a tudo
isto o facto das alterações tecnológicas se processarem um ritmo de aceleração continua.

17
 Por outro lado, a nova tecnologia, nomeadamente da informação e comunicação,
vêm influenciar a gestão de recursos humanos com os processos de gestão.
As alterações tecnológicas tornam, por um lado, obsoletos certos perfis
profissionais, os seus efeitos no emprego são ao mesmo tempo de supressão e de
criação. Ainda certos níveis intermédios de chefias parece dentem a serem eliminados,
aproximando mais a coordenação e os colaboradores, contribuído para a criação do
conceito de membro da organização, em vez do anterior conceito de empregado ou
funcionário.
Outro efeito da tecnologia na gestão de recursos humanos incide sobre a natureza
do próprio trabalho. O trabalho está a ser invadido por tecnologias mais complexa e o
esforço físico a ser substituído pelo mental. Os trabalhadores tendem a ocupar-se com
actividades mais abstractas e analíticas, o relacionamento de informação.
Assiste-se igualmente a alterações nas condições de trabalho. A difusão de novas
tecnologias confere uma nova importância a quem as utiliza, há a diferentes papéis e
estatutos, e ocorrem alterações nas redes de poder, ao tornarem-se detentores de
informação que não tinham acesso anteriormente. As tecnologias de informações têm
acarretado a erosão de níveis intermédios e alterado as relações hierárquicas
tradicionais.
A diminuição de níveis hierárquicos tem levado à contracção dos efectivos,
predominado a lógica de que ao investimento em novas tecnologias devera corresponder
à redução em recursos humanos. Os ganhos de um lado compensarão com proveito os
custos do investimento. Por outro lado, esta redução de chefias acarreta uma gestão
mais participada, maior flexibilidade de gestão e, consequentemente, mais célere
(rápido) resposta às exigências da envolvente em geral e dos mercados em particular.
O impacto tecnológico na organização obriga a que a gestão de recursos humanos
encontre as respostas adequadas para lhe fazer face, nomeadamente, através de:
1. Formação e reconversão de perfil de formação e profissionais;
2. Gestão previsional em ambiente de incerteza, com recurso a cenário;
3. Outplacement para facilitar a diminuição de efectivos;
4. Redesenhar das funções.
B) Demográfica
É sabido que as características da população influenciam as qualificações e
competências disponíveis no mercado. O nível de escolaridade, a idade, a taxa de

18
actividade, a taxa de emprego feminino é característico demográfico que afecta a gestão
de recursos humanos.
Para Stewart (2002: 49):
O envelhecimento da população activa levantara problemas da gestão de
carreira e de adaptação ao trabalho. A concentração de trabalhadores na
organização com idades mais velhas pode colocar problemas graves de
motivação e de gestão de carreira, para não falar dos custos de trabalho,
dado que um quadro júnior, por norma, custa menos do que um sénior. Para
o autor, os postos de responsabilidade não responderão as necessidades de
aspiração legítimas de carreira destes trabalhadores, suscitando
insatisfação. Este trabalhador menos move bloquearam as fileiras
profissionais impedirão os empregados mais jovens de progredirem e de se
desenvolverem. Para além destes, outros problemas se levantarão
nomeadamente de recrutamento e selecção, concepção das funções,
formação, avaliação de desempenho e de compensação.
O crescimento da taxa de feminização obriga as organizações a alterar os seus
pressupostos e estereótipos de homem e mulher, eliminando a descriminação com base
no género. As organizações terão de começar a ponderar as questões da qualidade de
vida no trabalho, carreiras duplas, procurar a equidade no emprego e as equidades dos
sistemas de compensação.

1.10. Vantagem competitiva e comparativa nas pessoas

De acordo com Bilhim (2009), a gestão estratégica, quando bem praticada

proporciona as empresas um conjunto de benefícios que se podem vir a traduzir em
vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes:
A gestão de recursos humanos valoriza muito mais e dá mais ênfase do que a
tradicional gestão de pessoas, ao recrutamento e selecção das pessoas cuja
atitude e comportamento seja mais susceptíveis de melhor contribuírem,
dadas as crenças de gestão para o sucesso organizacional.
Percebesse que a gestão de recursos humanos da mais ênfase aos aspectos
ligados as atitudes emoções e características comportamentais dos novos
empregados do que a tradicional gestão de pessoas. A gestão de recursos
humanos por oposição à gestão de pessoas apoia numa concepção
tradicionalmente diferente do que representa a pessoa para a organização.
Besseyre dês Horts citado por Bilhim apresenta duas concepções de pessoas
na organização: pessoal ou custo relacionada com a gestão de pessoas e
pessoal ou recurso relacionada com a gestão de recurso humanos,
atribuindo-lhes um conjunto de características chaves que as distingue
conforme se constata na figura.

Quadro nº 03- Pessoal – Custo/Recurso

Pessoal = custo Pessoal = recurso

Ameaça Oportunidade
Minimizar Optimizar
Curto prazo Longo prazo

19
 Resultados Meios + resultados
Quantitativo Qualitativo
Inadaptável Adaptável

Inflexível Flexível
Dependente Autónomo
Executante Empreendedor

Fonte: Bilhim, 2009 pág.60

Para Besseyre a designação ‘direcção de recursos humanos’, em si mesmo, é

sintomática (característica) da vontade de conceber e difundir práticas que
correspondem à perspectiva que figura na segunda coluna da tabela apresentada.
Para muitos autores não existem diferenças significativas entre a gestão de
pessoas e a gestão de recursos humanos. As poucas diferenças, por vezes, parecem ser
mais ao nível da opinião do que dos factos e as semelhanças parecem ser maiores do
que as diferenças.
A gestão de recursos humanos está mais centrada na procura (demand-driven) do
que na oferta (suply- driven). A gestão de recursos humanos procurou a integração
centralizando-se nas necessidades de recursos humanos e uma das preocupações do
gestor dos recursos humanos é a resolução de problemas com os outros gestores ao
contrário da gestão de pessoas que os resolve directamente com os empregados ou com
os seus representantes legais.
Todavia, o aspecto mais crítico da gestão de recursos humanos situa-se ao nível da
concepção e da implementação de um conjunto de políticas e práticas com coerência
interna, que garanta que as pessoas contribuam para alcançar os objectivos da
organização. (BILHIM, 2009:61)
Esta coerência e persistência interna são expressas e apoiadas pela cultura
organizacional. Por isso, a gestão estratégica de recursos humanos deve ser uma gestão
e pela cultura, vista esta como um conjunto de normas valores e crenças partilhadas
pelos membros da comunidade organizacional. Por outro lado, as pessoas que integram
a organização e a forma como ‘as coisas são feitas ali’ constituem o factor diferenciador
em relação a concorrência e constituem a sua vantagem competitiva.
A gestão de recursos humanos situa-se no cruzamento de quatro componentes:
1) A organização (estrutura, procedimentos, funções, alinhamento e hierárquicos);
2) As pessoas (competências, potencial e gestão da suas capacidades);

20
 3) Sistemas de recursos humanos (compensação, recrutamento, formação e
comunicação);
4) Cultura organizacional (normas, valores e crenças). (BILHIM, 2009:61)
Como fonte de vantagem competitiva as pessoas que integram a organização com
os seus saberes, tem de ser: mais – valias, únicas ou raras, difíceis de imitação pela
concorrência; não substituíveis facilmente. Só assim é que em nosso entender a GRH se
distinguira da gesta de pessoas tradicional e caminhará na direcção da verdadeira gestão
de pessoas, usando um conjunto integrado de técnicas culturais, pessoais e estruturais.
Muitos gestores e organizações reconhecem que o ponto crítico da vantagem
competitiva não deriva da concepção engenhosa (inteligente) de um produto, da melhor
estratégia de marketing ou do domínio do estado da arte da tecnologia de produção, mas
da posse de um sistema eficaz de obtenção, mobilização e gestão dos activos humanos
da organização as pessoas que a interagem e formam a comunidade de trabalho.
Para que haja uma mudança sustentável, é preciso:
1. Implicação, neste processo, da gestão do topo e dos accionistas da
organização;
2. Atenção particular, a comunicação, não apenas para informar sobre a
mudança, mas também é sobretudo para ouvir e agir sobre às reacções provocadas;
3. Que a remuneração encoraje a inovação e reconheça o sucesso dos que
contribuem para a mudança;
4. Numa expectativa de ‘a organização que aprende a aprender’, deve ser criada
uma atmosfera de trabalho facilitadora e indutora da mudança. (BILHIM:2009:63).
Lynda Granton estabelece a seguinte relação entre os comportamentos das
pessoas e os resultados financeiros da organização.

Objectivos Contexto Comportament Desempenho Desempenho

da pessoal os e atitudes da financeiro
actividade dos indivíduos organização

Fonte: João Bilhim, 2009 pág.63

Podemos compreender aqui que as empresas de elevada eficácia são criadas
através da concentração num certo número de objectivos empresariais que são
traduzidos num contexto apropriado, no qual as pessoas trabalham. Os empregados
comportam de uma forma que vai ao encontro dos objectivos empresariais e isso tem
impacto no desempenho da empresa e por fim no desempenho financeiro.

21
 1.11. As actividades e formas de estratégia

Á área de Recursos Humanos (RH) evoluiu ao longo dos anos, de um modelo de

gestão de departamento de pessoal, burocrático, preocupado em gerir a folha de
pagamento e contratações, para um modelo de gestão estratégica de pessoas, em que as
pessoas são vistas como ativos pertencentes a organização e fundamentais para o
sucesso desta.
Se antes, esta área se envolvia apenas com os processos administrativos, formais,
hoje, ela tem um papel muito importante nas organizações, um papel estratégico.
“A área de recursos humanos passou a ter a função estratégica de atrair, reter e
motivar as pessoas necessárias à realização dos negócios da empresa” (PEREIRA,
2008:48).
O RH estratégico busca o envolvimento das pessoas no alcance dos objetivos
organizacionais e ao mesmo tempo, no de seus próprios.
É uma via de mão dupla, em que as pessoas contribuem para que a organização
prospere, e esta ajuda no desenvolvimento das pessoas.
Para Dutra (2006):
A gestão estratégica de pessoas é um processo estruturado de interação das
pessoas, entre si, e com a organização e/ou negócio de forma a construir um
projeto coletivo de desenvolvimento. Na gestão estratégica de pessoas os
funcionários são considerados partes integrantes da empresa são
valorizados e comprometidos com os objetivos da organização. Há um
sentimento de pertencimento, cria-se uma relação de compromisso mútuo, no
qual o empregador trata o funcionário, não como um custo a ser controlado,
mas como um ativo a ser desenvolvido.

De acordo com Chiavenato (1999):

As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir
seus objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organizações
constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais
com um mínimo de tempo, esforço e conflito. É fundamental que as
estratégias organizacionais sejam claras, objetivas, fáceis de compreender
para que tenham sentido para às pessoas.

Como já dizia Ulrich (2000):

Visões estratégicas podem ser de tais formas amplas, que transmitem pouco
significado e orientação às pessoas da organização. Estabelecer estratégias
não garante o sucesso, pessoas comprometidas e competentes são quem
farão as estratégias evoluírem. O modelo de gestão estratégica de pessoas é
aquele em que a área de RH busca fazer um elo entre as pessoas e a
estratégia da organização. É o alinhamento do planeamento do RH com o
planeamento estratégico da organização. O RH estratégico participa da
elaboração do planeamento estratégico da organização, para com base
neste planeamento, desenvolver o planeamento da área de RH.

22
 Segundo Girardi (2008) um planeamento estratégico adequado conduz a
organização à eficiência operacional e à eficácia dos seus negócios.
Busca-se, na gestão estratégica, desenvolver um conjunto de ações em cada
processo envolvido no RH visando os objetivos da organização e o bem-estar das
pessoas. Pensar o que o RH pode desenvolver com ou para as pessoas, de forma a
motivá-las a trazerem resultados positivos para a organização. Propiciar o
comprometimento das pessoas com a missão, a visão, os valores e a estratégia da
organização.
Recursos humanos estratégicos revela o poder das táticas de RH em influenciar
não apenas o desempenho individual, mas também o da empresa, oferecendo estratégias
possíveis que produzam resultados palpáveis desde a produção até a sala da diretoria.
(ULRICH, 2000).
Os profissionais de RH da atualidade devem estimular a construção de
relacionamentos confiáveis; conhecer os negócios o bastante para se engajar nas
discussões; certificar-se de que os sistemas operacionais básicos de sua área estão
desenhados corretamente; participar dos processos tanto de elaboração como de
execução das estratégias; conhecer a teoria e as ferramentas necessárias para identificar
e administrar um talento; possibilitar que, nas empresas, as coisas aconteçam de maneira
certa, no momento correto.
Conforme Chiavenato (1999), a área de RH envolve os seguintes processos:
1. Provisão: recrutamento e seleção;
2. Aplicação: orientação, modelagem de cargos, avaliação de desempenho;
3. Remuneração: remuneração, programas de incentivos, benefícios;
4. Desenvolvimento: treinamento e desenvolvimento;
5. Manutenção: relações trabalhistas, higiene, segurança, qualidade de vida no
trabalho;
6. Monitoração: banco de dados e sistemas de informações de RH.

1.12. Benefícios da gestão estratégica

Assim Teixeira (2011:30) aponta que fundamentalmente podem considerar-se três

grandes benefícios proporcionando pela gestão estratégica: consistência de acção,
gestão mais proactiva e maior envolvimento do pessoal:
A consistência de acção verifica-se quando existe uma ideia comum
partilhada, sobre a trajectória e o destino da empresa. Resulta do
conhecimento e concordância dos objectivos da empresa e da forma como
ela se propõe atingi-los. Quando os objectivos e estratégias da empresa não
são conhecidos, ou são repudiados por uma significativa dos colaboradores,
as probabilidades do sucesso são reduzidas.
A situação é obviamente inversa quando existe um conhecimento perfeito e
uma a decisão plena e consistente aos objectivos definidos e comunicados a
todo pessoal em especial aos trabalhadores que ocupam lugares de nível

23
 hierárquico mais elevado e desempenham funções de maior
responsabilidade.
Gestão mais proactiva consiste do ambiente em que a empresa ocorre é
outros dos benefícios resultantes da gestão estratégica. Traduz-se, por um
lado nos esforços desenvolvido pelos gestores procurando que as coisas
aconteçam de determinada maneira conforme o planeado ou pelo menos
intencionado e não com aconteceria se não houvesse esse esforço, ou seja,
na prática consiste em fazer o que aconteça o que se quer que aconteça e
não o que aconteceria no caso de não haver qualquer actuação de gestão;
por outro lado, essa actuação é desenvolvida baseada do conhecimento
consciente, porque procurando, das características e das alterações
permanentes do ambiente em que a empresa vive e concorre.
Outro dos principais benefícios da gestão estratégica é o maior
envolvimento dos gestores e do pessoal actuando nos diversos níveis.

Ainda de acordo com Teixeira (2011:30) de facto, a discussão que deve ser mais
alargada possível subjacente a selecção da estratégia de uma empresa gera nas pessoas
um sentimento (pertença) em relação a empresa que redunda em maiores níveis de
motivação e empenhamento das tarefas que lhe são atribuídas. Para além desses três
benefícios fundamentais, a gestão estratégica proporciona ainda outros benefícios
importantes com estes relacionados nomeadamente:
 Assinala os problemas antes que eles aconteçam, o que contribui para sua
melhor resolução, muitas vezes de forma descentralizada e com maior
autonomia dos diversos departamentos;
 Alerta para as mudanças e permite preparar as acções de respostas, como
resultado da análise e da inventariação e selecção de hipóteses de evolução;
 Clarificar a visão dos negócios por parte dos gestores, para o que contribuiu
designadamente o confronto de ideias subjacentes a todo processo;
 Permite a identificação e exploração de oportunidades, seleccionando a (s)
mais adequada (s);
 Minimizar os efeitos negativos das condições adversas e das mudanças,
precisamente porque reduz o número das «surpresas» causada por
acontecimentos futuros;
 Estimular uma abordagem cooperativa, integrada e entusiástica dos
programas e das oportunidades (tanto mais quanto maior for o grau de
envolvimento de gestores intermédios, técnicos e outro pessoal);
 Dá à empresa uma vantagem sobre os concorrentes (sobretudo sobre os
tratam a estratégia de forma mais aligeirada).

1.13. Visão estratégica de pessoal

De acordo com Bilhim, (2009:64) importa ter presente a ideia de que a estratégia é
um conceito dinâmico. É um padrão sim, mas em mudança continua ao longo do tempo:

É a partir deste conceito dinâmico de estratégia que surge a necessidade de

ligar a estratégia às pessoas, isto é, a urgência do forte alinhamento das
pessoas com a visão da organização. São as pessoas (gestores) quem toma
decisões estratégicas e são as pessoas (que trabalham na organização) quem
vai praticar um conjunto de acções que, enquadradas num determinado

24
 período, poderão ou não configurar, através dos tacos emergentes, a
exigência de uma estratégia, isto é de uma visão ou ideia acerca do futuro

Ainda de acordo com Bilhim (, 2009:65):

Nesta perspectiva, surge-se que as pessoas que integram as organizações (os
seus recursos humanos) sejam envolvidas na definição da estratégia e, em
particular, no planeamento (planificação da estratégia), por diversos tipos
de razão. Em primeiro lugar, porque hoje planeia-se melhor a partir dos
pontos de contractos com os clientes (indagar acerca das suas preferências)
do que a partir da fortaleza fechada do departamento de planeamento. Em
segundo lugar, a dedicação, motivação e grau de satisfação daqueles que
programarão a estratégia será tanto maior, quanto maior for a sua
sensação, real ou psicológica, de que participaram na formulação daquela.

Tal transformação, as pessoas deixam de ser encaradas como um custo e passam a

ser um activo e um activo estratégico. A participação dos colaboradores na definição da
visão e na fixação das metas e objectivos permitem-lhes não apenas conhecê-los, como
atai todos os indivíduos na sua concretização.
Tradicionalmente, a expressão gestão de pessoal aplicava-se à função do
especialista responsável pela administração de norma, procedimentos e
práticas respeitantes à relação entre os empregados e a entidade
empregadora. Nesta função especializada, integravam-se as diversas
técnicas administrativas de pessoal, desde o recrutamento e selecção,
passando pelo processamento de salários e terminando nos processos de
aposentação. Esta abordagem tradicional levou à valorização excessiva dos
aspectos rotineiros e mecanicistas dos procedimentos administrativos,
muitas vezes contra a vontade dos gestores que tinham a seu cargo a gestão
das pessoas. Se o factor humano é o recurso estratégico e o elemento
diferenciador relativamente à concorrência, a questão da motivação e
envolvimento das pessoas, que contribuem as comunidades de trabalho,
transforma-se na pedra angular de toda a construção de uma nova gestão de
recursos humanos. A motivação não é mais uma entre muitas, antes é a
questão da gestão de recursos humanos no inicio deste milénio, (BILHIM,
2009:66).
Gerir, tendo como preocupação central o envolvimento das pessoas que
contribuem as equipas e a comunidade de trabalho, significa ter abandonado a expressão
“gestão de pessoal” para passar a falar, e, sobretudo a viver, a nova expressão “gestão
de pessoal”.
A razão para muitos destes fracassos é que as habilidades aplicadas dependem
grandemente da compreensão tácita (calada) e das capacidades que advêm da interacção
entre as atitudes e características próprias, pessoais, intrínsecas dos indivíduos e os
conhecimentos de experiência acumulados.
Lynda Granton, na sua obra Estratégia Viva, refere seis etapas para a
criação de uma estratégia viva destinada a colocar as pessoas no coração
da empresa.
Tais etapas são:
 Criar grupos de orientação – Capacidade para envolver um vasto número de
indivíduo representados das diversas funções da organização. Envolve

25
 gestores executivos, profissionais de recursos humanos e pessoas ligadas ao
sector comercial (contacto com o cliente). Capacidade para continuar a usar
estes grupos de orientação ao longo das etapas do processo.
 Imaginar o futuro – Capacidade para fazer participar todas as pessoas da
organização no diálogo sobre o futuro. Imaginar a actividade no futuro, qual
a sua estrutura, cultura, pessoas, lideres e processos.
 Compreender a capacidade actual e identificar a lacuna - Capacidade de
criar um quadro preciso do estado actual da organização. Em particular, do
contexto em que as pessoas trabalham, do seu comportamento e das medidas
– chaves de desempenho. Isso construi-se ao longo do tempo, fazendo
comparações com equivalentes do sector de actividade e partilhando com os
gestores do negócio.
 Criar um mapa do sistema – capacidades de compreender e desenvolver
capacidades de pensamento sistémico em toda a organização. Garantir que
as decisões são tomadas com base no seu impacto na totalidade do sistema.
Construir uma compreensão suficientemente profunda da actividade para
começar a compreender a ligação causal.
 Criar um modelo da dinâmica – Capacidade para compreender a dinâmica
dentro do sistema. Criar uma percepção partilhada das ligações entre as
alavancas de processo e os resultados e a forma como estes mudam ao longo
do tempo.

1.12. Impactos das falhas na gestão de RH

Muitas empresas pecam ao reter um profissional desmotivado, que não tem
comprometimento e não procura o crescimento profissional, ou até mesmo um
funcionário problemático, simplesmente porque está há muito tempo na empresa e
possivelmente sua rescisão e encargos trabalhistas, em caso de desligamento, serão
altos.

Segundo Chiavenato (2004, p.406) um funcionário problemático é aquele que

apresenta elevado absenteísmo, atrasos ou saídas antecipadas, altercações com colegas,
negligências que podem causas problemas a outros colegas ou danos materiais e
julgamento precário de situações e decisões erradas no trabalho.

Essa é a situação de muitas empresas de pequeno e médio porte, que muitas vezes
optam por manter esse tipo de profissional, esperando que o mesmo decida por se
desligar da empresa, evitando dessa forma alguns dos gastos relacionados com a
dispensa de funcionários. O único problema que uma empresa desse porte e
possivelmente sem ou nenhuma gestão de RH, acaba deixando passar é o fato de que a
permanência dessa pessoa lhe renderá custos que com o tempo podem ser mais altos do
que os encargos e direitos que esse funcionário receberia se desligado da empresa.

26
 Começaremos pelo clima organizacional da empresa, que assim como a cultura da
organização, incorpora fenômenos intangíveis, mas que se manifestam de forma
concreta.

Segundo Luz (2003), “Clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do

grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento.” a atmosfera
psicológica e característica que existe em cada organização. Assim, o clima
organizacional é o ambiente segundo o qual as pessoas de uma organização percebem
ou experimental o “estado de espírito” de fazer parte da empresa e que influencia o seu
comportamento.

Quando o clima é afetado por um funcionário ou um grupo de pessoas

desmotivadas, com o passar do tempo, o clima pode ser contaminados negativamente
pela frustração e comportamento pessimista. Por exemplo, quando novos colaboradores
forem contratados, ela atuaria desmoralizando e reforçando pontos negativos da
empresa, contando fatos reais ou irreais, que poderiam estar ligados com o fato de que
está pessoa por não possuir objetivos, por péssimo comportamento, falta de qualificação
profissional ou até mesmo falta de profissionalismo possam ter sidos gerados, causando
dessa forma desgosto e/ou desânimo ao novo colaborador. Há o fato também de que
esse funcionário pode causar com suas atitudes certo desconforto para os outros
colaboradores, e se não há uma politica de RH, pode causar frustrações.

Isto decorre do fato de que a empresa – ou a liderança imediata - não tomou uma
atitude compatível com o comportamento ou apenas deixou de tomar. Além disso, há
também as intrigas, fofocas e até mesmo um comportamento agressivo por parte do
funcionário não integrado à cultura organizacional, podendo inclusive assumir esse
comportamento com a intenção de conseguir o desligamento da empresa sem precisar
solicitar, com a finalidade de receber mais do que receberia se pedisse demissão. Ou,
ainda, se comporta dessa forma por achar que não será punido ou achar que tem o
“direito” de assim se comportar por causa do longo período de serviços prestados.

Todo esse conjunto de fatores leva a conflitos que podem causar em outros
colaboradores um sentimento de revolta, impunidade, falta de uma gestão de RH
eficiente e voltada para o ser humano ao invés de ser voltada apenas para valores
monetários, hostilidade e tensão. Somando a esses efeitos ocorre à desmotivação dos
outros colaboradores, há também a queda da produtividade das equipes, a

27
desestabilização do grupo como um todo, falhas na comunicação, entre outros
problemas. Em uma pesquisa realizada com 20 mil profissionais e conduzida pelo
Saratoga Institute, mencionada por Branham (2012, p.4), referente ao pós-desligamento
dos funcionários, revela que de 80% a 90% dos funcionários deixaram a empresa em
que trabalhavam pelos seguintes motivos: Por causa da função, por causa do gerente, a
cultura e o ambiente de trabalho.

Um exemplo de talento é o Steve Jobs, que conforme uma breve bibliografia

escrita por Alves (2012) relata que:

A Apple já era uma empresa de porte, Jobs não tinha controle sobre tudo o
que acontecia. O sucesso do Macintosh ocasionou a integração de equipes
que trabalhavam em projetos diversos, como o Lisa e o Mac. Jobs acabou
ficando na linha de frente de uma batalha interna, de forma que o desgaste
contribuiu para sua saída da Apple em 1985.

Mas ao sair Jobs, que também criou a Apple juntamente com um amigo, criou a
empresa NeXT, que mais tarde foi comprada pela Apple, cujo o software foi usado
como base para os novos produtos. E após esse e outros fatores, a Apple se tornou uma
empresa de sucesso, conhecida mundialmente.

Às vezes o facto de um funcionário apresentar um mau comportamento está

diretamente ligado ao tipo de liderança, que por ser fraca e impotente permite esse tipo
de comportamento em sua equipe.

Segundo um estudo mencionado por Hunter (2006, p. 9) realizado pelo Instituto

Gallup “(...) mais de dois terços das pessoas pedem demissão de seus chefes, não das
empresas. Em outras palavras, a maioria significativa dos que deixam suas organizações
está renunciando a um gerente ineficaz ou incompetente.”

A equipa é um reflexo da liderança, Hunter (2006, p. 117) menciona que “De

certa forma, o líder indica a conduta e o comportamento que a equipe tem de assumir,
sem esquecer o que cada pessoa tem de especial e o que é especial no trabalho que
realizam”.

Portanto, uma empresa de pequeno e médio porte que queira crescer aproveitando
ao máximo tudo o que pode extrair do conhecimento e habilidades de seus
colaboradores, precisa implantar estratégias de baixo custo e liderança eficaz, tornando
a empresa atrativa pela cultura e ambiente de trabalho.

28
CAPÍTULO II- METODOLOGIA DO ESTUDO

2.1. Paradigma de investigação

Neste quesito a presente pesquisa embasou-se em um método de pesquisa

quantitativo de descrição. A pesquisa quantitativa de descrição consiste na solicitação
de informações ao grupo estatisticamente significativo de pessoas sobre um problema
estudado, para posterior análise qualitativo-quantitativa (RAUEN, 2002).
A pesquisa quantitativa de descrição funciona como método quantitativo e
qualitativo, servindo para os dois propósitos (COSTA, 2006; FONSECA, 2007).
A pesquisa quantitativa de descrição foi empregada no estudo por meio de
estudo de campo. Os estudos de campo buscam o aprofundamento das questões
propostas através da interrogação direta com as pessoas. Na pesquisa de campo é
enfatizada a importância de o próprio pesquisador ter tido uma experiência direta com a
situação do estudo (GIL, 2002, 2009).

2.2. Tipo de pesquisa

No presente trabalho utilizamos a pesquisa descritiva, que segundo Apolinário

(2006:19), o estudo descritivo investiga as características de determinadas realidades ou
mesmo descobrir as variáveis componentes dessa realidade de uso extensivo de
variáveis genéticas e a validade externa muito alta.
O tipo de pesquisa no nosso trabalho distingue-se quanto aos meios e quanto aos
fins:
Quanto aos meios utilizou-se uma pesquisa de campo, na medida em que as
informações foram obtidas através de uma pesquisa de campo.
Quanto aos fins é descritiva, que é o estudo detalhado de uma determinada
situação, problema ou facto, para alcançar e relacionar as variáveis que interferem em
suas relações, sem manipular ou sobre elas emitir juízo de valor (VIANNA, 2001).

29
 2.3. Unidade de Análise

A unidade de análise é o local onde é realizada a pesquisa de campo e para o

nosso caso, a unidade de análise foi a empresa de Direito angolano que nos últimos
cinco (5) anos vem conquistando o seu espaço no mercado angolano, na área de
consultoria e formações dirigidas.
Sempre atentas às alterações e transições da legislação Angolana, o nosso
objectivo é oferecer um integrado de soluções de gestão e alcançar o maior número de
empresas, inclusive as MPME (Micro, Pequenas e Médias Empresas), com um serviço
de contabilidade, gestão de RH, relatórios financeiros, formações práticas, treinamentos
e consultoria fiscal.
Com estes serviços, conseguimos ajudar nossos clientes, a dedicarem-se mais
atentamente à gestão operacional do seu negócio, confiando em nós, estas questões.
Num mundo dinâmico, a burocracia excessiva vem subtraindo qualidade a muitos
serviços, pelo que SIMPLIFICAR é o nosso principal diferencial.
Com mais detalhes abaixo, poderá saber mais sobre as soluções que lhe podemos
oferecer:
1º Constituição da empresa;
2º Contabilidade geral;
3º Gestão de recursos humanos;
4º Formações, Treinamentos, Seminários, workshops;
5º Auditoria, Consultoria, e outros serviços de apoio a gestão.
Valores:
Valorização do Homem apostando na sua formação contínua, Compromisso com
a satisfação do cliente, Responsabilidade e ética nos procedimentos e relações, Respeito
as normas e princípios constitucionais, Honestidade e espírito de sacrifício para
crescermos.
Missão:
Garantir para o maior número possível de empresas o acesso aos serviços
fundamentais de: Contabilidade; Relatórios financeiros; Gestão de recursos humanos;
Auditorias & Consultoria; Formação e treinamentos; Simplificar é o nosso principal
objectivo.
Visão:

30
 Crescer e Expandir a marca SIMPLIFICAR, em todo território nacional;
Contribuir na formação certificada de quadros nacionais; criando Valor para as
empresas; Tornarmo-nos uma das principais referências em excelência, nas soluções de
gestão empresarial.

2.4. Sujeitos da Pesquisa

Segundo Vergara (2006: 53), sujeito da pesquisa são as pessoas que fornecerão os
dados que se necessitam. Assim, tivemos como sujeito de pesquisa 4 responsáveis pela
área da Gestão de Recursos Humanos.

2.4.1. Técnicas de Amostragem

Amostragem pode ser definida como um processo de amostra ao qual

pretendemos generalizar os resultados obtidos á uma população (LAKATOS, 2006:30).
Amostragem não probabilística de acordo com Marconi e Lakatos (2002:49)
reside em não fazer uso de formas aleatórias na selecção das amostras, o que impede
aplicação de certas fórmulas estatísticas. Amostragem não probabilística é dita
amostragem subjectiva ou por julgamento. Nela não se pode estabelecer com precisão a
variabilidade amostral e, consequentemente, não estimular o erro amostral.

2.5. Técnicas de colecta de dados

A técnica que será utilizada na recolha de dados deste trabalho será o

questionário.

2.6. Tratamento de dados

Refere-se aquela secção na qual se explicita como se pretende tratar os dados

colectados, justificando porque tal tratamento é adequado aos propósitos do projecto
(VERGARA, 2000). Análise temática efectuou-se com ajuda do programa informático
Word e Excel.

31
CAPÍTULO III - APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

3.1. Apresentação dos Resultados

1. Identificação de gestão estratégica de recursos humanos

Entrevist Descrição
a
E1 "Eu tenho noção de várias políticas que são feitas ao nível da gestão de
recursos humanos e creio que todas essas políticas fazem parte desta gestão
estratégica…”
E2 "Não há dúvida que, ao nível da gestão de recursos humanos à uma
componente também forte da estratégia de recurso humanos, parte dela tem
protagonismos no gabinete de recursos humanos."
“Através dos processos de gestão de recursos humanos, que se podem ver ao
nível do balanced scorecard do Instituto…"
"...é uma visão, realmente dos recursos humanos que ultrapassa aquela visão
dos efetivos, dos custos, dos investimentos em formação ou seja dos ativos
tangíveis e que passa para os ativos intangíveis, que é as capacidades, os
comportamentos, as atividades, as práticas, a gestão da performance e as
compensações."
E3 "… Quando eu estou a olhar para a questão da gestão de recursos humanos
eu acho que às muitas limitações e por isso eu acho que não há uma gestão
estratégica."
E4 “Porque eu entendo que uma gestão estratégica de recursos humanos devia
de ser feita, pelo menos a 2/3 anos, deveriam ser estabelecidos objetivos
claros para a área de recursos humanos e deveria de haver nomeadamente,
uma previsão de recursos, quais os projetos relevantes aos quais o gabinete
de recursos humanos tem que se debruçar durante esse tempo e fazer
logicamente a previsão dos recursos, do orçamento, enfim."

O RH estratégico busca o envolvimento das pessoas no alcance dos objectivos

organizacionais e ao mesmo tempo, no de seus próprios de acordo com Dutra (2006), é
uma via de mão dupla, em que as pessoas contribuem para que a organização
prospere, e esta ajuda no desenvolvimento das pessoas. 

32
 2. Implementação da gestão estratégica de recursos humanos

Entrevist Descrição
a
E1 “Tá definido ao nível dos cinco polares da gestão estratégica e um deles é a
parte dos recursos humanos.";
"Houve reuniões em conjunto com as várias unidades orgânicas e o
envolvimento foi feito por aí e é um trabalho que está em contínuo, agora
com a nova parte da gestão de competências vai ter um novo impulso.”
E2 A nossa empresa vem de forma paulatina, trabalhando na implementação de
um processo de Gestão estratégica acelerada.

E3 “Em 2015 foi implementado o modelo de gestão que assenta em 5 dimensões

sendo uma delas a gestão de recursos humanos."
E4 "Fazemos o planeamento a 3 anos, temos uma visão continuada, até seguindo
as orientações do sistema de gestão da qualidade...Resultaram muito em parte
da implementação do sistema de gestão da qualidade. Foi o impulsionador."

Para Dutra (2002), a Gestão Estratégica de Pessoas vem responder a pergunta

acima. É claro que não é um procedimento fácil de implantar, depende de muitos
fatores e todos tem que estar em perfeita harmonia.

33
 3. Benefícios da gestão estratégica de recursos humanos
Entrevist Descrição
a
E1
“Dão uma importância enorme aos recursos humanos como fonte de
crescimento."
"Penso que a contribuição do sistema de gestão de recursos humanos é
assegurar a sua integração em termos estratégicos, de acordo com as suas
E2
ações o que é fundamental para as pessoas se sentirem remuneradas,
motivadas, se tiverem insuficiências precisam que haja formação que cubra
as deficiências.”
“Os departamentos têm muita liberdade para fazer a gestão informal dos
recursos humanos depois a gestão de recursos humanos mais formal é básica
E3
e fundamental e é feita por um grupo de pessoas que representa o gabinete,
que nos ajudam sobre assuntos que nós não dominamos."
E4 Ligas as pessoas e todas as partes das empresas, garante sinergia e tem
permitido que os objectivos sejam alcançados com a maior facilidade quanto
possível.

De acordo com Pilati (2006), com o passar dos anos, as empresas foram
adotando políticas de benefícios com o intuito de reter os seus talentos. Porém, hoje em
dia, uma boa política de benefícios já não é mais um diferencial, mas sim um
complemento para a nova geração de profissionais. Porem, apesar de não serem mais
tão relevantes, os benefícios podem agregar muito valor e fazerem a diferença na
retenção de talentos.

34
 4. Alinhamento estratégico
Entrevista Descrição
E1 As políticas na nossa empresa são lineares e os resultados se dão de forma
sistemática, os acontecimentos são sucessivos, ou seja, cada projecto para a sua
efectiva realização depende da realização de um projecto anterior.
"...pode-se confirmar que existe efetivamente uma gestão estratégica de
recursos humanos, basta ir ao balanced scorecard que no fundo é o instrumento
E2 de alinhamento da estratégia do instituto …"
"Tudo aponta para a própria missão da empresa, para a sua visão, e valores.
Portanto há um alinhamento macro da gestão de recursos humanos.”
"... Acho que o plano estratégico a médio e longo prazo foi um passo
E3 importante que a empresa deu. Além disso, acho que toda esta aposta da
empresa, na planificação da actividade, na utilização das técnicas de
procedimentos estratégicos, é positivo, acho que se ganhou em eficiência,
embora tenha tido grande resistência de início.";
"Tem-se feito sempre um esforço para que estas políticas de gestão de recursos
humanos estejam alinhadas com as restantes estratégias da organização e
E4
foram sendo desenvolvidos instrumentos ao longo dos anos para que esse
alinhamento fosse conseguido."

De acordo com Teixeira (2005), o alinhamento estratégico é a vinculação das

diversas unidades e departamentos à estratégia da organização, assegurando que o
trabalho, ações, decisões e o comportamento de todos os indivíduos, de todos os níveis,
estejam diretamente ligados para apoiar a estratégia. Permite ainda a sincronização dos
esforços das diferentes unidades de negócio, processos e departamentos funcionais, à visão
e estratégia da organização; o acompanhamento dos resultados; a orientação para os
clientes, acionistas, fornecedores e comunidade; a integração e o desenvolvimento de
pessoas de alto desempenho; e melhoria contínua do desempenho.

35
 5. Pontos fortes
Entrevista Descrição
“Eu diria que há dois pontos fortes. Capacidade de projeção no futuro, não num
futuro muito longínquo, ou seja, boa programação dos recursos em função da
E1
boa programação das necessidades. E depois monitorizar, acompanhar bem a
adequação dos recursos às necessidades.”
"O facto de existirem instrumentos de gestão que são o plano de formação a
E2 plana de combate ao absentismo, o plano de recrutamento, higiene e segurança
no trabalho, agora o sistema de gestão de competências…"
"… A gestão da formação, o levantamento que é feito todos os anos das
E3 necessidades de formação… os questionários de retorno da eficácia da
formação."
“A valorização das pessoas, fundamentalmente. Antes de existir gestão
estratégica, as pessoas trabalhavam no seu dia-a-dia, cumpriam o seu horário,
tinham um sistema de carreiras unificado não havia diferenciação (…) era
E4
valorizado só praticamente pela avaliação de desempenho. A formação era
pouca, não havia a preocupação de definir perfis de competências. Acho que
isto tudo deu algum dinamismo e foi importante.”

Para Pereira (2010), os pontos fortes são as características e os recursos da

companhia que facilitam o resultado, são as situações que proporcionam vantagens no
ambiente organizacional.

36
 6. Pontos fracos
Entrevist Descrição
a
E1 "...tem a ver com a nossa falta de legislação que nos permita fazer mais
coisas a nível dos recursos humanos... Não haver recursos humanos
suficientes para preencher o mapa de pessoal, não conseguimos recrutar as
pessoas nos moldes que gostaríamos…"
E2 “O ponto fraco não tem a ver com o próprio sistema de gestão estratégica…
mas com condicionantes a montante, com as limitações da Administração
Pública.” O sistema de gestão de recursos humanos devia ter um grau forte
de autonomia.
E3 "…Limitações a nível orçamental e o retorno mais palpável do
reconhecimento que damos aos colaboradores acaba por prejudicar e limitar
o sistema de gestão estratégica de recursos humanos.
E4 “Os pontos fracos no meu entender é talvez alguma fragilidade que o sistema
tem pelo facto de ser limitado. Nós temos um chapéu que limita esta nossa
necessidade de fazer coisas. Querer recrutar pessoal e os concursos de o dia
para o outro são bloqueados…”

De acordo com Pereira (2010), os pontos fracos são as características ou

limitações da organização, que dificultam a obtenção do resultado. Também é uma
variável controlável, pois a empresa pode agir e interferir sobre ela.

37
 7. Ganhos para os trabalhadores
Entrevist Descrição
a
E1 “Acho que em termos de desenvolvimento, é para investir na parte das
competências, falar com as pessoas e ver até que ponto elas podem melhorar,
em que competências elas estão mais fracas."; "Quem quer aprender, quem
quer crescer, tem espaço mais que suficiente para fazer isso, autonomia e
liberdade e isso é bem visto... é criado um ambiente para esse auto
desenvolvimento."
E2 “Possibilidade de as pessoas progredirem na carreira, ganharem
competências novas”… Há formação e disponibilização de formação.

E3 As pessoas quanto mais souberem, melhor e mais depressa relacionam os

saberes que foram adquiridos. “Ao fazê-lo vão produzir um trabalho com
mais qualidade, vão detetar erros, vão evita-los e vão corrigi-los.”
E4 “Neste momento os únicos ganhos que as pessoas aqui têm é de facto o
aumento das suas competências em termos de formação."

Segundo Chiavenato (2001), a visão estratégica implica pensar e raciocinar em

relação ao futuro, destacando metas e objetivos em longo prazo. Trata-se de uma
maneira diferente de ver partes internas e externas do mercado, a partir de uma visão
do todo, uma visão holística, e não apenas das partes integrantes, procurando
coordenar ações futuras que solucionem problemas da empresa.

38
 8. Ganhos para a empresa
Entrevist Descrição
a
E1 "… Ao ter uma política de desenvolvimento das pessoas e de recursos
humanos, está a desenvolver os resultados que elas produzem e acho que esse
é claramente o objetivo principal, ao nível dos resultados. "
E2 “Se as pessoas tiverem realizadas profissionalmente, tem níveis de
motivação bons, menos absenteísmo, trabalham com mais prazer, tem níveis
de interação superior e entreajudam-se."
E3 “Os ganhos para o instituto são ganhos de competências, velocidade, rigor,
maior nível de exigência nas tarefas que desempenhamos qualidade, em
suma produtividade acrescida.”
E4 "A mais valia é a melhoria do nível do trabalho, da eficácia do trabalho e da
eficiência."

Segundo FLEURY, (2.000), apesar de não serem mais tão relevantes, os

benefícios podem agregar muito valor e fazerem a diferença na retenção de talentos.

39
 9. Impacto na performance
Entrevist Descrição
a
E1 “As pessoas comparam-se umas com as outras, o que leva a uma melhoria
dos resultados.”
E3 Há nível financeiro, esses indicadores ainda não existem que eu saiba. “São
resultados muito no nível da perceção, ainda não se entrou nessa regra que é
muito importante.”
Tendem a ter quando se faz este investimento da formação, na planificação
das necessidades dos serviços, no retorno da eficácia da formação, nos
inquéritos de satisfação, na avaliação de desempenho, na avaliação do plano
de actividades. “Tudo isto, se está a trabalhar para atingir os objetivos.”
E4 Se nós estamos identificados em termos de objetivos macros para a empresa,
se esses objetivos depois são passados para a própria unidade orgânica, se
dentro das unidades orgânicas a maior parte dos colaboradores estão
envolvidos nesses objetivos, que são monitorizados e os que não são
monitorizados são alimentados por essas práticas, logicamente que tem uma
relação direta com o desempenho."

De acordo Abbad Mourão (2006), o melhor caminho para trabalhar a evolução

contínua de sua equipe é através de processos consistentes e claros de definição de
objetivos, competências chave e expectativas mútuas, associados ao acompanhamento
conjunto entre empresa e colaborador de suas conquistas frente a estes desafios.
Analisando sua performance, dando feedback e principalmente utilizando esta
oportunidade para a construção de planos de desenvolvimento, gerando ambientes
estimulantes, desafiadores e propícios a geração de resultados do time e individuais.

40
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Foi possível perceber que A gestão estratégica de Recursos Humanos permite

analisar os benefícios que a mesma proporciona as organizações e também é uma das
ferramentas de excelência que as organizações modernas utilizam para auxiliar os
gestores na tomada de decisões.
Para o trabalho que agora se terminou a pergunta levantada foi: Qual a
importância dos Recursos Humanos no contexto estratégico das organizações, em
particular na Empresa Simplificar?
Esta mesma questão foi sendo respondida à medida que se foi alcançando os
objectivos do trabalho, assim ainda que de forma simplificada foi possível analisar a
importância da gestão estratégica de recursos humanos para a empresa Simplificar-
consultoria & serviços.
Por intermédio do estudo de caso foi possível identificar a importância da gestão
estratégica para a empresa Simplificar-consultoria & Serviços.
A Gestão estrategica de recursos humanos seria um grande diferencial
competitivo que as empresas angolanas e não só poderiam adoptar dentro do seu
modelo de gestão, porém a realidade mostra que os caminhos estão a ser trilhados para
se atingir tal fim, mas o que se vê mesmo é que na realidade ainda não se pode dizer que
as empresas angolanas estão debaixo de um gestão estratégica de Recursos Humanos.
O que se pode também aproveitar são as contribuições teoricas de cada autor
presente na monografia em análise, embora a empresa Simplificar trabalhe na área da
consultória organizacional, ainda assim a mesma não utiliza na prática a gestão
estratégica de Recursos Humanos.
Mas em suma, foi possível apresentar a importância dos Recursos Humanos no
contexto Estratégico das Organizações.

41
 SUGESTÕES

1. Sugerimos a empresa, que em função dos inputs teóricos apresentados em

relação a importância dos Recursos Humanos no Contexto Estratégico das
Organizações, levar em consideração a possibilidade de uma aplicação completa desta
ferramenta;
2. Que as instituições afins possam legislar matérias com conteúdos
organizacionais, onde seja promovida a utilização da gestão estratégica de Recursos
Humanos;
3. Que outros académicos possam dar continuidade a este trabalho de modos a
tornâ-lo mais cabado quanto possível.

42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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