UNIVERSIDADE LUSÍADAS DE ANGOLA

INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO LUSÍADAS DE CABINDA

TRABALHO DA CADEIRA DE DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL II

CRIAR UM MODELO DE CV E UMA CARTA DE APRESENTAÇÃO –

CRIAR UMA EQUIPA DE ALTA PERFORMANCE DEFININDO COMO
DEVERÃO TRABALHAR

Curso: Gestão de Recursos Humanos

Grupo: 3º
Ano académico: 4º
Período: Pós-Laboral
Docente: Dr. Alberto Padi Sita

Cabinda, Maio de 2023

 UNIVERSIDADE LUSÍADAS DE ANGOLA

INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO LUSÍADAS DE CABINDA

TRABALHO DA CADEIRA DE DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL II

CRIAR UM MODELO DE CV E UMA CARTA DE APRESENTAÇÃO –

CRIAR UMA EQUIPA DE ALTA PERFORMANCE DEFININDO COMO
DEVERÃO TRABALHAR

ELABORADO POR:

Aercio Dilo
João Evangelista Donati Mbachi
Joana Ngaca
Naida Luís
Tomás Alexandre
Thomas Cungi
Vital Jocelino Vuna Baco

CABINDA, MAIO DE 2023

Dedicatória

O presente trabalho é dedicado a minha familia.

Resumo

O objetivo deste trabalho consiste em abordar a descrição e análise de funções na

empresa JOPER, Após efetuado o enquadramento far-se-á a apresentação da JOPER e a
caracterização dos seus Recursos Humanos. Posteriormente descrevem-se as atividades
e tarefas realizadas pormenorizadamente por 4 funcionários. Na sua fase de elaboração,
vai prosseguir-se análise e a aplicação do processo de Análise de Funções e a
consequente elaboração das Descrições e Especificações de Funções à luz da revisão da
literatura, dando as devidas recomendações ao possíveis elementos em lacunas, para
melhoria das actividades de cada função analisada.

Palavras-chave: Gestão de Recursos Humanos, Análise de Funções, Descrição e

Especificação de Funções. 
 ÍNDICE
Dedicatória....................................................................................................................................I

Resumo........................................................................................................................................II

INTRODUÇÃO...........................................................................................................................1

CAPÍTULO I – ENQUADRAMENTO TEÓRICO......................................................................2

1.1. Abordagem sobre Descrição e Análise de Funções..........................................................2

1.2. Fases da Análise de Funções............................................................................................5

1.3. Descrição de Funções.......................................................................................................6

2. Estudo de Caso (Empresa JOPERA – Equipamentos Agrícolas S.A)..................................7

2.1. Caracterização da empresa...............................................................................................7

2.2. Missão, Visão e Valores...................................................................................................8

2.3. Posicionamento do Departamento de Recursos Humanos................................................8

2.4. Caracterização dos Recursos Humanos............................................................................9

3. Descrição e Análise funções...............................................................................................10

3.1. Descrição e Análise da função de Administrativo/Comercial.........................................10

3.2. Críticas e Recomendações..............................................................................................13

Conclusão...................................................................................................................................15

Referências.................................................................................................................................16
INTRODUÇÃO

A realização do processo de Análise e Descrição de Funções torna-se fundamental nos

dias de hoje, onde as organizações são mais competitivas, onde o ambiente envolvente
muda cada vez mais rapidamente e a globalização da economia impera. Num mundo
cada vez mais instável torna-se necessário obtermos informação correta e precisa sobre
as funções da organização, de modo a conseguirmos tomar as melhores decisões ao
nosso alcance (McEntire et al., 2006; Sanchez, 1994). A Análise e Descrição de
Funções vai proporcionar esta informação, apoiando assim as diversas práticas de
Recursos Humanos, ao identificar as tarefas, conhecimentos, aptidões e capacidades dos
trabalhadores da organização, assim proporcionando uma maior compreensão das suas
forças e limitações. Através da obtenção desta informação poderão ser tomadas as
devidas ações corretivas de forma a tornar as diversas práticas de Gestão de Recursos
Humanos mais eficazes (Cliffer, 1994, cit. por Siddique, 2004; Singh, 2008).

A Análise de Funções é considerada por muitos a base de quase todas as atividades

relacionadas com a Gestão de Recursos Humanos, incluindo o recrutamento e seleção, a
formação e desenvolvimento, a avaliação de desempenho, a gestão de remunerações
entre outras. Tal acontece pelo fornecimento de informações específicas das funções da
organização, nomeadamente das suas tarefas e das suas responsabilidades, bem como
dos conhecimentos, capacidades e aptidões necessárias para efetuar um bom
desempenho (Boyd, 2008; McEntire et al., 2006; Prien et al., 2009; Safdar et al., 2010;
Sanchez & Levine, 2012; Siddique, 2004; Singh, 2008).

1
CAPÍTULO I – ENQUADRAMENTO TEÓRICO

1.1. Abordagem sobre Descrição e Análise de Funções

A prática de análise e descrição de funções consiste em analisar e avaliar funções, de

forma a que permita facultar conhecimentos consistentes sobre os diferentes postos de
trabalho, mas também determinar a importância do mesmo (Moniz, 2010).

Este método compreende o estudo de uma ou mais funções de uma organização, na

recolha de informações acerca do conteúdo e do contexto envolvente de uma função. É
um procedimento habitual em todas as empresas, ainda que com modificações no que
diz respeito à sua extensão, rigor, custos e grau de organização. Mais concretamente,
consiste num método estruturado e sistemático de colheita de informação sobre as
tarefas e operações que um indivíduo ou um grupo devem realizar no decorrer das suas
funções laborais (Gomes et al., 2008).

A análise de funções, segundo Sousa et al. (2006), consiste numa análise, sistematização
e recolha de informação acerca de uma determinada função, com o intuito de identificar
as tarefas e as competências necessárias para o desempenho do colaborador, enquanto
que a descrição constitui um resumo das tarefas, dos objetivos e das responsabilidades
de uma determinada função, mas pode também incluir informação sobre as condições
de trabalho a que está sujeita e a relação com outras funções (Moniz, 2010).

No que diz respeito aos métodos a utilizar para a descrição de funções, há unanimidade
entre os diversos autores, visto que todos concordam que a observação direta, a
entrevista e o questionário são os métodos mais importantes e mais usuais (J. G.
Fernandes, 2011).

Através destes três métodos, o analista pretende responder a questões como: o que é que
o colaborador faz? Como é que faz o trabalho? Porquê que o trabalho é feito? e Que
capacidades são necessárias para a realização desse trabalho?(Moniz, 2010).

Na opinião de Sousa et al. (2006), esta prática de recursos humanos serve de base para
outras práticas, nomeadamente, recrutamento e seleção, uma vez que fornece
informações que orientam a procura de competências específicas, avaliação de
desempenho, uma vez que é essencial para a definição de critérios individuais de
avaliação, sistema de recompensas, devido a fornecer informações que permitem avaliar

2
o valor intrínseco da função e compará-los com o restante mercado de trabalho para a
determinação das remunerações e para a formação de recursos humanos (Pereira, 2013).

Muitos autores defendem esta ideia, tal como consideram que esta prática de recursos
humanos é fundamental para o bom funcionamento e desenvolvimento das
organizações. A análise e descrição de funções é considerada uma ferramenta de gestão
imprescindível para as empresas, pois possibilita reunir informações essenciais que
servem de suporte às diferentes atividades de Gestão de Recursos Humanos (Viegas,
2013).

A análise e descrição de funções serve de guia para um processo de recrutamento e

seleção de um novo colaborador, uma vez que permite ao gestor de recursos humanos
preencher um lugar de forma bem-sucedida, visto que este processo permite perceber
quais os candidatos que têm as melhores capacidades para se ajustarem às funções que
serão necessárias desempenhar. A área da formação também se favorece com a análise
de funções pois esta possibilita-lhe fazer uma análise das deficiências existentes em
cada função, o que se torna muito vantajoso para o desenvolvimento de planos de
formação adequados a cada função e a cada colaborador (Viegas, 2013).

Em 2009, Priene et. al. consideram que asta prática de recursos humanos é muito
relevante para a criação de sistemas de recompensas e para a avaliação de desempenho.
A avaliação de desempenho herda desta prática a análise realizada a cada função,
podendo, assim, avaliar a qualidade do trabalho desempenhado e as potenciais
alterações a serem tidas em conta. Neste seguimento, esta prática permite também
determinar as exigências e as condições de trabalho de cada função, o que constituirá
um fator importante na gestão de recompensas (Viegas, 2013).

É da responsabilidade de cada organização, a implementação de uma metodologia de

análise e descrição de funções, como um instrumento que permite verificar a função de
cada colaborador, bem como a avaliação dessas funções (Pereira, 2013).

A DAF constitui um dos apoios fundamentais para qualquer sistema de RH, esta fornece
informação notória para as variadas práticas de gestão de recursos humanos. A partir
desta base conseguimos definir e clarificar responsabilidades e requisitos de cada
função. Pereira, A (2014)

3
Segundo Pina e Cunha et al. (2010) citado por Pereira, A (2014:15) “Este método
compreende o estudo de uma ou mais funções de uma organização, na recolha de
informações acerca do conteúdo e do contexto envolvente de uma função. É um
procedimento habitual em todas as empresas, ainda que com modificações no que diz
respeito à sua extensão, rigor, custos e grau de organização. Mais concretamente,
consiste num método estruturado e sistemático de colheita de informação sobre as
tarefas e operações que um indivíduo ou um grupo devem realizar no decorrer das suas
funções laborais”.

Na mesma linha de pensamento, Marques (2015), afirma que a organização fica

capacitada para a construção do processo descritivo de uma forma detalhada,
possibilitando a determinação das tarefas associadas a cada função. Este autor, defende
que esta ferramenta de GRH é a base para a construção e desenvolvimento, eficaz e
eficiente, de todas as práticas de Gestão de Recursos Humanos e que os conhecimentos
atualizados e detalhados da essência da função são imprescindíveis para a prossecução
de práticas de Gestão de Recursos Humanos proveitosas.

Carvalho (2017) enuncia que na perspetiva de alinhamento das atividades de GRH com
a estratégia da organização, é impensável a não associação das duas, fazendo com que a
análise e descrição de funções seja um alicerce entre estas, por isso esta prática não deve
assumir apenas um papel de descrição, mas sim servir de baliza para uma Gestão
Integrada. Deste modo, esta prática deve ser aprimorada como um desenho ou mapa
estrutural de um trabalho e funções a cumprir conforme o planeamento, alinhamento
estratégico e visão de cada instituição.

Neste sentido, é importante realçar que é essencial existir uma análise e descrição de
funções para uma prática correta de GRH, pois esta permite ao topo da pirâmide
organizacional transmitir diretivas a todos os trabalhadores, e assim, desenvolver o seu
esforço de forma uníssona para um determinado fim. Sousa (2006)

Moniz, (2010:73) “Em suma, Descrição e Análise de Funções permite recolher dados
úteis para: Alterações estruturais na organização; Gestão de mudanças; Sistemas de
Avaliação e Gestão de Desempenho; Recrutamento e Seleção; Gestão de
Compensações; Gestão de Carreiras; Cumprir requisitos para as normas da Qualidade.

4
1.2. Fases da Análise de Funções

Segundo Dessler (2003), a análise de funções é um processo composto por cinco fases.
A primeira é o “planeamento da análise de funções”, onde se identificam os objetivos
deste processo (podem ser a atualização da descrição de funções, a revisão do sistema
de recompensas, o redesign das funções, entre outros) e obtém-se o apoio da gerência.
Posteriormente é feita a “preparação e comunicação da análise de funções”,
identificando-se as funções que serão analisadas (determinar se esta análise irá ser feita
a nível organizacional, departamental, ou algo mais específico) e os métodos a utilizar.
Nesta fase também é feita uma revisão dos documentos existentes (como por exemplo
anteriores descrições e informações relativas à análise de funções) e comunica-se o
processo aos gerentes e colaboradores. A terceira fase trata-se da “condução da análise
de funções” na qual se reúnem, revêm-se e compilam-se os dados. Posteriormente
procede-se ao “desenvolvimento da descrição e especificação de funções”, elaborando-
se um esboço destes documentos que irá ser revisto pela gerência (a participação dos
colaboradores nesta etapa depende do estilo de gestão implementado na organização).
Assim que se encontrem finalizadas, as descrições de funções são distribuídas aos
gerentes, supervisores e colaboradores e, é crucial que os mesmos revejam este
documento em conjunto, de modo a confirmarem o seu conteúdo, uma vez que será
utilizado na avaliação de desempenho e noutras atividades de RH. A quinta e última
fase trata-se da “manutenção e atualização” da descrição e especificação de funções.
Dada a dinâmica das empresas, as funções podem sofrer alterações com alguma
frequência, sendo necessário desenvolver um sistema de revisão eficaz. Integrar a
descrição e especificação de funções noutras atividades de RH pode ser uma forma
eficaz de garantir a sua atualização (quando se procede ao recrutamento, seleção ou
avaliação de desempenho torna-se necessário rever estes documentos).

Gomes et al. (2015) consideram que o processo de implementação de um programa de

análise de funções compreende cinco fase distintas, incluindo uma “Fase 0”, intitulada
de “Estratégia e Objetivos”, cujo propósito é definir os objetivos, os recursos e quem vai
realizar a análise de funções. A primeira fase é o “Planeamento” e engloba a definição
dos objetivos, a determinação das funções a estudar, a elaboração do cronograma de
trabalho, a escolha das técnicas e dos métodos e o enquadramento legal do processo. Na
segunda fase, “preparação”, preparam-se os meios logísticos necessários para iniciar o

5
processo, ou seja, é feita a preparação dos analistas, do material de trabalho e do
ambiente

(relacionado com a informação e envolvimento dos profissionais que vão participar no

processo). A terceira fase, denominada de “Execução”, abrange a recolha e triagem dos
dados, a redação provisória das descrições e especificações de funções, a revisão desta
informação com os profissionais envolvidos e, por fim, a redação definitiva das
descrições e análise de funções. De seguida, na quarta fase, “Utilização dos produtos da
análise de funções”, utiliza-se o produto final para alcançar os objetivos inicialmente
estabelecidos. Na quinta e última fase, “Utilização futura e atualização”, determina-se o
modo de armazenamento da informação. As funções sofrem mudanças ao longo do
tempo, sendo necessário manter a informação atualizada. Para este efeito, pode-se
recorrer a dois métodos: distribuir anualmente questionários às chefias ou incentivar as
mesmas a comunicar eventuais alterações no conteúdo da função.

1.3. Descrição de Funções

Ao longo do tempo, a descrição de funções (DF) foi definida como um conjunto de

tarefas e atividades inflexíveis desempenhadas individualmente por cada colaborador
(Hawkes, 2013). No entanto têm-se observado alterações a este nível, pois os postos de
trabalho são cada vez menos estáticos e menos centrados no trabalho individual (Singh,
2008). A constante evolução tecnológica e a liberalização crescente da economia
tiveram grandes impactos no comportamento dos mercados (D’Aveni, 1998), que
atualmente são caracterizados pela sua volatilidade e intensa competitividade (D’Aveni,
1998; Shippmann, et al., 2000). As empresas reajustam-se e procuram adotar vantagens
competitivas que lhes permitam diferenciarem-se da concorrência (D’Aveni, 1998).
Como consequência da elevada competitividade, as empresas podem desenvolver
problemas que afetam o bem-estar das mesmas, como é o caso da perda de quota de
mercado ou da estagnação do crescimento. Neste panorama, as organizações procuram
transformar-se e capacitar-se dos meios necessários para ultrapassar estas dificuldades
(Hamel & Prahalad, 1994). Dadas as circunstâncias e, de modo a acompanhar estas
mudanças, os profissionais de recursos humanos (RH) devem dotar-se de competências
que lhes permitam ter um papel mais ativo dentro da organização, indo para além da
monitorização e criação de documentos. O departamento de RH tem de estar a par das

6
tendências de mercado e adaptar-se às mesmas, contribuindo para uma maior
competitividade por parte da empresa (Ulrich, 1995).

Ao longo dos anos, várias empresas têm vindo a adotar uma abordagem centrada nas
competências. Nesta perspetiva, assume-se que as capacidades da organização
dependem das aptidões dos seus colaboradores, procurando-se captar e desenvolver as
competências que permitam adquirir uma vantagem competitiva. Na hora da seleção, a
atenção recai sobre capacidade de aprendizagem e adaptação dos candidatos,
selecionando-se aqueles que melhor integrariam uma learning organization. Nesta
perspetiva, o mais importante é selecionar o indivíduo que melhor se encaixa na
organização enquanto membro da mesma, sendo que o posto de trabalho assume um
papel secundário (Lawler, 1994).

As organizações sofrem reestruturações, expansões e deslocações e estas refletem-se

nas tecnologias utilizadas, na composição das equipas e departamentos e até nas
prioridades do negócio. Por forma a acompanhar estas mudanças, as funções adaptam-
se e reajustam-se, sendo necessário averiguar e registar estas alterações (Al-Marwai &
Subramaniam, 2009). Assim que se verifica alguma mudança na dinâmica de uma
função, como a acumulação de mais tarefas ou responsabilidades, é crucial rever e
atualizar a descrição de funções, de modo que esta espelhe a realidade (Mader-Clark,
2013). Muitas empresas desvalorizam a importância de ter uma descrição atualizada e
bem estruturada, menosprezando esta ferramenta que é crucial para o bem-estar e
competitividade da empresa (Al-Marwai & Subramaniam, 2009). Segundo Tyler (2013)
esta revisão e atualização deveria ser feita no mínimo uma vez por ano, no entanto
existem circunstâncias que podem levar a uma atualização mais frequente. Desta forma,
é possível comunicar desenvolvimentos e garantir que a empresa tem os recursos
necessários para enfrentar as novas fases (Mader-Clark, 2013).

2. Estudo de Caso (Empresa JOPERA – Equipamentos Agrícolas S.A)

2.1. Caracterização da empresa

A JOPER – Equipamentos Agrícolas S.A., foi fundada em 1941, por José Pereira, ao
iniciar a atividade de fabricação de máquinas para a Agricultura, Pecuária e Silvicultura
em Luanda, incluindo a reparação máquinas e alfaias agrícolas manuais e automáticas.

7
Desde então a JOPER tem vindo a aumentar a sua dimensão, diversificando também a
sua gama de produtos, abrangendo presentemente, reboques agrícolas, reboques
cisternas para a pecuária, reboques tanques para água e gasóleo, entre outros produtos.

A JOPERA tem vindo a efetuar acentuados investimentos, com o intuito de obter os

mais avançados equipamentos de trabalho, de modo a competir mais diretamente com
os seus concorrentes.

2.2. Missão, Visão e Valores

Missão

A JOPERA tem missão da organização consiste na satisfação das expectativas dos seus
clientes providenciando a melhor solução em equipamentos agrícolas, assumindo o
compromisso com a qualidade, segurança e respeito pelo meio ambiente.

Visão

Tem como visão ser uma empresa modelo no mercado agrícola, reconhecida tanto ao
nível nacional, como internacional, pelas suas vantagens competitivas, de forma a
superar as expectativas dos seus clientes.

Valores

De modo a poder oferecer produtos e serviços de alta qualidade, a JOPERA tem como
valores a preservar: o trabalho em equipa, o comprometimento, a credibilidade, a ética e
transparência, a integridade e a segurança. A JOPERA ao definir os seus valores
pretende que estes orientem todos os comportamentos dos seus trabalhadores para com
todos os stakeholders.

2.3. Posicionamento do Departamento de Recursos Humanos

Relativamente à organização da JOPERA, podemos observar através do seu

organograma, que no topo se encontra a Administração e a Direção Geral da empresa,
onde são tomadas as grandes decisões estratégicas da organização. No organograma
ainda estão presentes quatro departamentos, o Departamento de Produção, o
Departamento Comercial, o Departamento Administrativo e Financeiro e o
Departamento de Recursos Humanos.

8
O Departamento de Recursos Humanos tem como responsabilidade a prestação de apoio
na tomada de decisão de todas as áreas da Gestão de Recursos Humanos, como a
colocação de anúncios, realização de entrevistas, preenchimento do Relatório Único,
verificação da assiduidade e da pontualidade, marcação de férias e realização de todo o
processo inerente às remunerações, entre outras responsabilidades.

Figura nº 01 - Organigrama da empresa JM. Reis, Lda

Fonte: Reis (2007)

2.4. Caracterização dos Recursos Humanos

Repartição do Número Total de Trabalhadores por Departamento

9
3. Descrição e Análise funções

3.1. Descrição e Análise da função de Administrativo/Comercial

Designação da Função
Administrativa/o de Comercial
DESCRIÇÃO SUMÁRIA DA FUNÇÃO
Apoia a atividade comercial da empresa, através do processamento de Notas de
Encomenda e de toda a logística que envolve o transporte de encomendas, bem como
outras funções burocráticas.
SUPERVISÃO
Reporta diretamente à Administração
Principais Atribuições e Responsabilidades
 Atendimento telefónico dos clientes;
 Verificação, resposta e reencaminhamento do email geral do comercial para
cada vendedor;
 Apoio aos vendedores;
 Processamento de Notas de Encomenda;
 Processamento de toda a Logística envolvida no transporte de Encomendas;
 Realização de Transferências de Propriedade;
 Realização de pedidos de Matriculas de Reboques e Cisternas;
 Manutenção e organização de arquivo;
 Intermediação entre produção e vendedores;

NÍVEL DE ESCOLARIDADE NÍVEL DE ESCOLARIDADE

12º Ano Sem necessidade de experiência, mas
preferível se existir em funções similares;
CONHECIMENTOS E QUALIFICAÇÕES
 Domínio na ótica de utilizador de equipamentos e softwares informáticos, como
Internet e Microsoft Office;
 Noções básicas de softwares de Produção e Gestão Comercial,
preferencialmente de Sendys;
 Noções básicas de línguas estrangeiras, como inglês, espanhol e francês;
COMPETÊNCIAS

 Capacidade de Resolução de  Capacidade de trabalho em equipa;

Problemas;
 Boa capacidade de comunicação
escrita e oral;
 Poder de Persuasão;
 Persistência e adaptabilidade;
 Orientação para o cliente;
 Análise e pensamento analítico;
 Capacidade de organização;
 Capacidade de gerir multitarefas;
 Gestão do Tempo;
 Gestão de Conflitos;
 Flexibilidade;

10
 Validação
Assinatura do Superior Hierárquico Assinatura do titular da função

Designação da Função
Administrativa/o de Contabilidade
DESCRIÇÃO SUMÁRIA DA FUNÇÃO
Apoiar toda a área de contabilidade, através da elaboração, conferencia e classificação
de documentos contabilísticos.
SUPERVISÃO
Reporta ao Técnico Oficial de Contas
PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
 Análise e classificação de documentos;
 Efetuar o lançamento de faturas de fornecedores, de pagamento de fornecedores
e lançamentos nas contas corrente de clientes;
 Elaboração de estatísticas;
 Proceder à reconciliação bancária, conferindo e atualizando contas correntes;
 Lançamento e conferência referente a processos de pagamento de divisa;
 Fornecer dados para previsões de tesouraria e movimentações de fundos;
 Colabora nas atividades de fim de exercício e regularização de contas, tanto ao
nível mensal como anual;
 Prepara elementos para a liquidação de impostos;
NÍVEL DE ESCOLARIDADE NÍVEL DE ESCOLARIDADE
12º Ano Sem necessidade de experiência, mas
preferível se existir em funções similares;
CONHECIMENTOS E QUALIFICAÇÕES
 Domínio na ótica de utilizador de equipamentos e softwares informáticos, como
Internet e Microsoft Office;
 Noções básicas de softwares de Contabilidade e Gestão Comercial,
preferencialmente de Sendys;
 Conhecimentos consolidados na área de contabilidade;
COMPETÊNCIAS
 Análise e Pensamento analítico;  Ética e Integridade Pessoal;
 Gestão de Stress  Orientação para a qualidade;
 Capacidade de Resolução de  Organização e Planeamento;
Conflitos;  Gestão de Tempo;
 Trabalho em equipa;  Capacidade de Resolução de
 Iniciativa; Problemas;
Validação
Assinatura do Superior Hierárquico Assinatura do titular da função

11
 Designação da Função
Administrativa/o de Centro de Custos
DESCRIÇÃO SUMÁRIA DA FUNÇÃO
Assegura a abertura e encerramento de obras, bem como o lançamento de faturas por
obra, de modo a determinar os custos por projeto.
SUPERVISÃO
Reporta ao Encarregado do Planeamento
PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
 Abrir, alterar e encerrar obras;
 Lançamento de faturas nas respetivas obras;
 Lançamento do tempo, em horas, de cada obra;
 Listagem de tempo de cada trabalhador, na respetiva obra e procedendo ao
fecho dos pontos dos colaboradores se necessário;
 Notas de encomenda;
NÍVEL DE ESCOLARIDADE NÍVEL DE ESCOLARIDADE
9º Ano Sem necessidade de experiência, mas
preferível se existir em funções similares;
CONHECIMENTOS E QUALIFICAÇÕES
 Domínio na ótica de utilizador de equipamentos e softwares informáticos, como
Internet e Microsoft Office;
 Noções básicas de softwares de Produção e Gestão Comercial,
preferencialmente de Sendys;
COMPETÊNCIAS
 Capacidade de gerir multitarefas;
 Flexibilidade;
 Orientação para resultados;
 Organização e planeamento;
 Gestão do Tempo;
 Orientação para o detalhe;
Validação
Assinatura do Superior Hierárquico Assinatura do titular da função

Designação da Função
Administrativa/o de Faturação
DESCRIÇÃO SUMÁRIA DA FUNÇÃO
Assegura a preparação e elaboração das faturas para clientes, tal como a resolução de
todos os problemas associados. Para além disso ainda realiza outras tarefas
administrativas quando é solicitado.
SUPERVISÃO
Reporta ao Técnico Oficial de Contas

12
 PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
 Elaboração das Guias de Remessa;
 Elaboração de Faturação para os Clientes;
 Elaboração de recibos de pagamento;
 Lançamento em stock de matérias prima, matérias subsidiárias, e do produto
final;
 Organização e localização de Faturas;
 Resolução de problemas de faturação;
 Quando necessário elaborar outras tarefas administrativas, nomeadamente ligadas à
receção e ao departamento comercial;
NÍVEL DE ESCOLARIDADE NÍVEL DE ESCOLARIDADE
9º Ano Sem necessidade de experiência, mas
preferível se existir em funções similares;
CONHECIMENTOS E QUALIFICAÇÕES
 Domínio na ótica de utilizador de equipamentos e softwares informáticos, como
Internet e Microsoft Office;
 Noções básicas de softwares de Faturação, preferencialmente de Sendys;
COMPETÊNCIAS
 Capacidade de gerir multitarefas;
 Flexibilidade;
 Orientação para resultados;
 Organização e Planeamento;
 Gestão do Tempo;
 Orientação para a qualidade;
 Gestão de Stress;
 Trabalho em Equipa;
 Ética e Integridade Pessoal;
Validação
Assinatura do Superior Hierárquico Assinatura do titular da função

3.2. Críticas e Recomendações

Recomenda-se, que a Análise e Descrição de Cargos terá grande valor na colaboração a

qual se propôs a fornecer. Quando implementada, espera-se que surta os efeitos
pretendidos. Principalmente e primordialmente, produzirá efeitos para a J. M. Reis Lda.
Para os estudantes, espera-se que possam contemplar suas expectativas de conhecer a
aplicabilidade da Análise e Descrição de Cargos.

13
Deixa-se claro que a Análise e Descrição de Cargos aqui proposta não é estanque no
tempo, estando sujeita a alterações que se façam necessárias ao longo do período em
que se mantiver válida dentro da empresa.

Quanto ao função do técnico Administrativo, recomenda-se que seja incluído no

elemento Conhecimento e Qulificações, o Curso de Gestão Administrativo para o
desenvolvimento de habilidades de organização Administrativa.

Para a função do Administrativo de Contabilidade, recomenda-se a inclusão de

Conhecimentos em Contabilidade Informatizada, e Software Primavera. Isto permitirá
que as habilidades contabilisticas sejam aperfeiçoadas.

Por sua vez, ao Administrativo do Centro de Custos, deveria incluir a necessidade de

obtenção de conhecimentos no ramo de Gestão de Custos e Contabilidade de Custos.
Doutro lado, deve-se aumentar o nível de escolaridade, de 9ª classe para o Ensino
Médio Concluído.

Para a função de Administrativo de Facturação, deveria ter como requisito de

escolaridade, o Ensino Médio Concluído, uma vez que trabalhar com facturas exigi
muito mais conhecimentos linguísticos, financeiros económicos.

14
Conclusão

O envolvimento no processo de Análise de Funções possibilitou-me a aquisição de

conhecimentos alargados de como este processo é implementado de raiz e de todas as
informações que são recolhidas na sua aplicação. Ainda permitiu-me compreender
eficazmente o porquê que a Análise de Funções se encontra na base de todas as
atividades da Gestão de Recursos Humanos.

Através da participação neste processo proporcionou-me a aquisição de novas aptidões,

ao conseguir conduzir uma entrevista e encaminhar as pessoas para que respondam ao
que lhes foi perguntado e a capacidade de fazer face às adversidades que existiram ao
longo da aplicação do processo.

Análise de Funções é o processo de obtenção de informações acerca das funções, que

inclui tanto a descrição do que é feito, tal como a especificação das capacidades que são
necessárias para desempenhar a função. Assim este conceito apresenta-se como um
processo em que é necessário efetuar um conjunto de decisões tais como: o tipo de
informação a recolher, e que métodos e fontes de informação vamos utilizar.

Através destas definições conseguimos perceber que a Análise de Funções é um

instrumento preparado de forma intencional e de aplicação sistemática, com vista a
conhecer e sintetizar o conteúdo das funções constituintes de uma organização,
recolhendo informação válida, de modo a apoiar a gestão na tomada de decisão.

A análise de funções é confirmada como uma prática estratégica que permite conhecer
melhor as funções e os trabalhadores da nossa organização, que possuiu o potencial de
contribuir para o desempenho organizacional, competitividade e produtividade da
organização, podendo o seu efeito ser sentido direta ou indiretamente pela sua
influência nas restantes práticas de Recursos Humanos.

15
Referências

Al-Marwai, S. A., & Subramaniam, I. D. (2009). A Review of the Need for Writing &
Updating Job Descriptions for 21st Century Organizations. European Journal of Social
Sciences, 12(2).

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – Edição Compacta. 2 ed. São Paulo:

Atlas, 1995.

D'Aveni, R. A. (1998). Waking up to the new era of hypercompetition. Washington

Quarterly, 21 (1), 183-195.

Dessler, G. (2003). Human Resource Management (9ª ed.). Upper Saddle River, New
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