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INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS

CURSO DE LICENCIATURA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Os Sistemas de Avaliação de Potencial do Desempenho do Pessoal nas Instituições

Nome da aluna: Verónica Gustavo Facitela

Código: vfacitela@isced.ac.mz

Maxixe, Outubro de 2021

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INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS

CURSO DE LICENCIATURA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Os Sistemas de Avaliação de Potencial do Desempenho do Pessoal nas Instituições

Trabalho de Campo a ser submetido na

Coordenação do Curso de Licenciatura em
Administração Publica do ISCED.

Nome da aluna: Verónica Gustavo Facitela

Código: vfacitela@isced.ac.mz

Maxixe, Outubro de 2021

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Índice
Introdução................................................................................................................................. 3
Objectivo Geral ........................................................................................................................ 3
Objectivos Específicos ............................................................................................................. 3
1. Fundamentação Teórica ....................................................................................................... 4
1.1. Conceito de Avaliação de Desempenho ............................................................................ 4
1.2. Objectivos da Avaliação de Desempenho ......................................................................... 5
1.3. Como Avaliar o Desempenho ........................................................................................... 6
1.4. Métodos de Avaliação de Desempenho ............................................................................ 8
1.5. Benefícios da Avaliação de Desempenho ....................................................................... 10
Conclusão ............................................................................................................................... 11
Referencias Bibliográficas ..................................................................................................... 12
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Introdução

Com o tema “Os Sistemas de Avaliação de Potencial do Desempenho do Pessoal nas

Instituições”. Procura-se fazer uma análise sobre a avaliação de potencial do desempenho. A
Avaliação de Desempenho é um sistema formal e sistemático que permite apreciar o trabalho
desenvolvido pelos colaboradores de uma organização. Em termos gerais, qualquer sistema de
avaliação de desempenho pode ser conceptualizado como integrando um conjunto de três
componentes, dinamicamente interligadas, e que incluem os objectivos, os instrumentos e os
procedimentos. Portanto, entende-se que avaliação de desempenho é um método que se usa para
medir o nível de qualificação profissional de um indivíduo, identificando as fraquezas de forma a
minimiza-las para que assim ele consiga assumir um novo cargo, novas tarefas e novos desafios.

Objectivo Geral

 Reflectir sobre os Sistemas de Avaliação de Potencial do Desempenho do Pessoal nas

Instituições.

Objectivos Específicos

 Descrever a avaliação do desempenho;

 Fazer uma análise teórico conceitual da avaliação de potencial do desempenho.
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1. Fundamentação Teórica

1.1. Conceito de Avaliação de Desempenho

De acordo com Grote (2002), avaliação de desempenho consiste num sistema formal de gestão
que prevê a avaliação da qualidade do desempenho individual de cada colaborador numa
organização.

“Avaliação de desempenho pode ser definida como o processo pelo qual uma organização mede a
eficiência e eficácia dos seus colaboradores. No geral, o processo serve como uma ferramenta de
auditoria e controlo da contribuição para os objectivos e/ou resultados dos participantes
organizacionais.” (Almeida, 1996:15)

Segundo Rocha (2010) são vários os conceitos de avaliação de desempenho. Em termos gerais,
pode definir-se como sistemática apreciação do comportamento do indivíduo na função que
ocupa, suportada na análise objectiva do comportamento do homem no trabalho e comunicação
ao mesmo tempo do resultado da avaliação.

De acordo com Silva (2003, p. 15) “avaliação de desempenho pode ser definida como a
identificação e mensuração das acções que os colaboradores de uma organização realizaram
durante determinado período.”

A avaliação de desempenho é uma ferramenta utilizada para avaliar o desempenho do membro da

empresa em diversos aspectos, é totalmente sigilosa e tem como intuito a descoberta de pontos
positivos (buscando potencializá-los) e pontos negativos (buscando sua minimização), sendo
imprescindível que as respostas aos questionamentos apresentados sejam as mais verdadeiras
possíveis (Pereira, 2010).

Para Pontes (1999), a avaliação de desempenho é um método que visa, continuamente, a

estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização;
busca, ainda, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e
avaliar os resultados conseguidos.
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Portanto, entende-se que avaliação de desempenho é um método que se usa para medir o nível de
qualificação profissional de um indivíduo, identificando as fraquezas de forma a minimiza-las
para que assim ele consiga assumir um novo cargo, novas tarefas e novos desafios.

1.2. Objectivos da Avaliação de Desempenho

Jacobs et al. (1980), citados por Caetano e Fernandes (2002), afirmam que o primeiro factor que
uma organização deve considerar para conceber um sistema de avaliação de desempenho é
compreender quais são os objectivos que a mesma pretende alcançar ao implementar esse
sistema.

Drent (1984), citado por Almeida (1996), sumariza os principais objectivos da avaliação de
desempenho da seguinte forma:

 Melhorar a produtividade, motivação e desenvolvimento das capacidades pessoais;

 Auxiliar nas decisões da organização e gestão de pessoal (salários, prémios, promoções,
transferências, etc);
 Identificar candidatos potenciais para funções de maior responsabilidade;
 Definir critérios de selecção e treino.

De acordo com Grote (2002), os principais objectivos da avaliação de desempenho são:

 Fornecer aos colaboradores feedback sobre o seu desempenho;

 Determinar quais os colaboradores que devem ser promovidos;
 Facilitar decisões de demissões ou downsizing;
 Estimular melhorias no desempenho;
 Motivar um desempenho superior;
 Definir e medir objectivos;
 Aconselhar desempenhos baixos;
 Determinar mudanças de compensação;
 Estimular o coaching;
 Dar suporte ao planeamento de políticas de recursos humanos;
 Determinar formações individuais e desenvolvimento de necessidades;
 Confirmar que decisões de contratação foram bem tomadas;
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 Fornecer informação clara para tomada de decisões;

 Melhorar o desempenho global da organização.

De acordo com Caetano e Fernandes (2002), Cleveland et al. (1989) concluíram, após um estudo
empírico que desenvolveram, que os objectivos mais comuns na utilização de um sistema de
avaliação de desempenho são as comparações interindividuais e intra-individuais.

Segundo Caetano (1996), citado por Caetano e Fernandes (2002), os diversos objectivos
mencionados podem ser integrados em três categorias: objectivos que visam a manutenção e o
desenvolvimento da organização (determinar necessidades de formação organizacionais, analisar
grau de realização de objectivos); objectivos que visam o desenvolvimento individual
(reconhecer o desempenho individual e fornecer feedback sobre o mesmo); e objectivos
centrados na gestão de recompensas (atribuição de prémios, benefícios e remunerações).

1.3. Como Avaliar o Desempenho

Segundo Silva (2004, citado em Rigolin, S/A,) avaliar o desempenho das pessoas no trabalho
implica em conhecer a dinâmica comportamental própria de cada indivíduo o tipo de trabalho a
ser desenvolvido (tarefas diárias), a cultura e o ambiente da organização.

Este mesmo autor afere que, o domínio do conhecimento deverá se iniciar pelo estilo
comportamental das pessoas, ou seja, deverá se elaborar um diagnostico dos traços de
personalidade de cada individuo, utilizando se de vários instrumentos, tais como: testes
psicológicos estruturais, testes projectivos de personalidade e até mesmo os inventários de estilos.
Este último foi criado para atender principalmente a necessidade de se conhecer os estilos
gerenciais dos executivos nas empresas, entre os quais se pode encontrar: Liderança situacional.

Para realizar, portanto, uma avaliação de desempenho de acordo com Rigolin, com resultados
eficazes, a organização tem que se estruturar de forma que possa medir a eficiência de cada
indivíduo no desempenho das suas tarefas, o que deverá se basear numa relação positiva entre a
maneira de ser ou estilo do indivíduo, actividade que o mesmo desenvolver na organização e o
trabalho.
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Segundo Rigolin (S/A), tradicionalmente compete aos superiores avaliarem aos seus
subordinados, estando a avaliação sujeita a correcções posteriores para que os resultados finais
sejam competiveis a política de progressões e promoções.

O avaliador deve avaliar os seus colaboradores individualmente segundo estes parâmetros

normalmente através do preenchimento de um formulário, e transmitir os resultados a direcção de
recursos humanos, (idem).

Segundo Rocha (2010), os objectivos da Avaliação de Desempenho, implica deste modo a

destacar:

 Observação do comportamento a medir;

 Medição do comportamento;
 Comunicação do resultado, de forma a incentivar e motivar o trabalhador;
 Mas a avaliação de desempenho não se esgota nestes objectivos, prosseguindo várias
finalidades;
 Constitui um mecanismo que permite a contribuição dos subordinados para o
desenvolvimento organizacional. A ênfase é na visão do empregado sobre o modo como
se desenvolve o papel do funcionário;
 Ajuda o empregado a compreender a responsabilidade do seu contributo para os
objectivos da organização;
 Informação dos subordinados das expectativas da direcção. Antes, durante e depois do
processo de avaliação, os empregados são informados sobre a estratégia da organização e
como contribuir através do desempenho;
 Constituição duma base de dados para lidar com instituições exteriores à organização,
como sejam os tribunais e os sindicatos;
 Dá aos subordinados uma visão periódica de como vão ao encontro dos standards de
desempenho;
 Obtenção de dados para finalidades puramente internas, como sejam a análise das
funções, a estrutura organizacional, manual de procedimentos de selecção e métodos de
trabalho;
 Forma de creditação da organização dentro do sistema mais geral;
 Manutenção da autoridade e modelo da direcção sobre os subordinados;
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1.4. Métodos de Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho humano pode ser efectuada por intermédio de métodos que podem
variar intensamente, não só de uma empresa para outra mas também dentro da mesma empresa,
de níveis diferentes de pessoal ou áreas de actividades diversas. Geralmente as sistemáticas de
avaliação de desempenho atende a determinados objectivos traçados com base numa política de
Recursos Humanos. Assim como as políticas de Recursos Humanos variam conforme a empresa,
não é de se estranhar que cada empresa desenvolva a sua própria sistemática para medir a
conduta dos seus empregados (Correia, 2007).

É comum que as empresas desenvolvem métodos específicos de acordo com o nível e as áreas de
distribuição dos seus funcionários. Cada sistemática atende a determinados objectivos específicos
e a determinadas características das várias categorias dos funcionários (Correia, 2007).

Os métodos de avaliação podem ser considerados “como sendo o procedimento empregado pelos
avaliadores cuja finalidade central é verificar, sob determinadas condições, a aplicação, pelo
avaliador, de técnicas de trabalho adquiridas no treinamento.”

Segundo Chiavenato (2002) os principais métodos de avaliação de desempenho são:

 Método da Escala Gráfica: o mais utilizado e divulgado, mas sua aplicação requer uma
multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pré-julgamento do
avaliador que podem ter enorme influência. Este método utiliza um formulário de dois
extremos e avalia um desempenho de fraco ou insatisfatório até um desempenho óptimo
ou excelente. Entre esses extremos existem três alternativas, uma delas é a de escalas
gráficas contínuas nas quais a avaliação pode situar-se em qualquer ponto da linha, outra
alternativa é a de escalas gráficas semi-continuas, que inclui pontos intermediários, a
terceira alternativa, a de escalas gráficas descontínuas, que recorre a marcações
previamente fixadas e descritas, que inclui escala (regular-bom).
 Método da Escolha Forçada: É um método de avaliação de desempenho desenvolvido
por técnicos Americanos, durante a segunda guerra mundial, tinha como objectivo
escolher oficiais que deveriam ser promovidos. A avaliação nesse caso é feita com base
em bloco de frases descritas e de determinadas alternativas de tipos de desempenho
individual, entre as quais o avaliador forçosamente escolhe apenas uma.
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 Método de Auto-Avaliação: De acordo com Chiavenato (2001) um método pelo qual o

próprio empregado é solicitado a fazer análise do seu desempenho. Pode utilizar sistemas
variadas baseados nos diversos métodos de avaliação de desempenho já descritos. Nas
organizações mais abertas e democráticas são o próprio funcionário é o responsável pelo
seu desempenho e monitorização com ajuda do seu superior hierárquico.
 Método de pesquisa de campo: Este método é implementado mediante questionário, ou
entrevistas realizada por integrante da área de recursos humanos, junto das pessoas com
cargos de chefias, acerca do desempenho do avaliado e das acções tomadas a partir de
factos citados. É um bom método para ser utilizado na complementação de modelos
objectivos e, é indicado para se avaliar os avaliadores (Chiavenato, 2001).
 Método dos incidentes críticos: É um método de avaliação de desempenho simples,
também criado e desenvolvido por especialistas das Forças Armadas Americanas, que só
avalia extremos, ou seja, focaliza as excepções, no qual o chefe observa os factos
excepcionais positivos ou negativos, (idem).
 Método de comparação aos pares: É um método de avaliação de desempenho que
compara dois empregados, de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que é
considerado melhor quanto ao desempenho. Neste método, pode-se também utilizar
factores de avaliação, como por exemplo produtividade.
 Método de frases descritivas: Este é um método diferente do método de escolha forçada
apenas por não exigir obrigatoriamente na escolha de frases. O avaliador assinala as frases
que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “sim”), e aqueles que
demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “não”).
 Método Misto: Chiavenato (2002), é da opinião de que as organizações muitas vezes
recorrem a uma mistura de métodos na composição do seu modelo de avaliação de
desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação
são extremamente variados em todos os aspectos, pois cada empresa ajusta seus métodos
às suas particularidades necessidades. Cada empresa tem seus próprios sistemas de
avaliação de desempenho adequado às suas circunstâncias, à sua história e aos seus
objectivos.
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1.5. Benefícios da Avaliação de Desempenho

Muitas pessoas têm entendido erroneamente o verdadeiro sentido da avaliação de desempenho na

empresa, e consequentemente têm sob-utilizado os benefícios que este instrumento é capaz de
oferecer (Correia, 2007).

Um programa de avaliação de desempenho bem concebido e utilizado traz benefícios para os

Subordinados, para as chefias e para a organização (Correia, 2007).

1. Benefícios para os subordinados

 Permite melhorar o seu comportamento e desempenho face aos padrões que a empresa
mais valoriza;
 Conhece quais as expectativas da hierarquia a respeito do seu desempenho, o que
Possibilita aperfeiçoar as suas;
 Conhece as orientações da chefia quanto ao seu desempenho futuro;
 Faz uma auto-avaliação mais adequada à realidade.

2. Benefícios para o chefe

 Possibilita avaliar com maior precisão o desempenho dos seus subordinados;

 Permite melhorar o desempenho futuro dos seus subordinados estabelecendo meta a
alcançar;
 Permite comunicar com seus subordinados, fazendo-os compreender o processo de
avaliação.

3. Benefícios para a Organização

 Propicia melhores condições para avaliar o potencial de cada subordinado;

 Permite identificar com maior rigor as necessidades de formação, as promoções e
progressões na carreira, etc.
 Dinamiza sua política de Recursos Humanos, oferecendo oportunidades aos
colaboradores (não só de promoções, mas também e mais importante, de crescimento e
desenvolvimento pessoal), incrementando a produtividade e o relacionamento interpessoal
na empresa.
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Conclusão

Em poucas palavras avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar.
Desempenho é o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padrão
de comportamento estabelecido pela organização. Assim, avaliação de desempenho é a crítica
que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa
de desempenho definida com a organização e o seu desempenho real. A avaliação de desempenho
humano pode ser efectuada por intermédio de métodos que podem variar intensamente, não só de
uma empresa para outra mas também dentro da mesma empresa, de níveis diferentes de pessoal
ou áreas de actividades diversas. Geralmente as sistemáticas de avaliação de desempenho atende
a determinados objectivos traçados com base numa política de Recursos Humanos.
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Referencias Bibliográficas

Almeida, F. (1996), Avaliação de desempenho para gestores, Amadora: Mc Graw Hill.

Chiavenato, I. (2002), Recursos Humanos,( 7ª ed). Editora Atlas, São Paulo.

Caetano, A. e Fernandes, A. (2002), A Avaliação de Desempenho em Caetano, A. e Vala, J.

(2002), A Gestão de Recursos Humanos, Lisboa: RH Editora.

Correia, E. H. A. (2007). Avaliação de Desempenho nas Organizações Estudo do caso BCA.

Grote, D. (2002), The Performance Appraisal question and answer book: survival guide for
managers, Nova Iorque: AMACOM.

Pereira, M. E.,(2010).Avaliação de desempenho interna.

Pontes, E., A. (1999). Avaliação de Desempenho guia prático para uma avaliação de
desempenho mais produtiva. (3.ᵃ ed.). Lisboa

Rigolin. I. B., (S/A). Cargos públicos.

Rocha, O. A. J. (2010). Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública. (3.ª ed.).

Lisboa: Escolar Editora.

Silva, Ricardo. (2003). Gestão de empresas na era do conhecimento. Lisboa: Edições Sílabo.