INSTITUTO SUPERIOR MUTASA

UNIDADE ORGÂNICA DE CHIMOIO

Cadeira:
Gestão de Recursos Humanos I

Tema:
Avaliação de desempenho do pessoal nas organizações

Lulu Manuel Sexta-feira

Noa Mateus Motha
Shelton Leovigildo Demande
Vilma Eugénio Afonso Augusto

3˚ano, Licenciatura em Gestão de recursos humanos

Chimoio, Março 2023

 INSTITUTO SUPERIOR MUTASA
UNIDADE ORGÂNICA DE CHIMOIO

Cadeira:
Gestão de Recursos Humanos I

Tema:
Avaliação de desempenho do pessoal nas organizações

Docente:
Nelinho Mogas

Discente:
Lulu Manuel Sexta-feira
Noa Mateus Motha
Shelton Leovigildo Demande
Vilma Eugénio Afonso Augusto

3˚ano, Licenciatura em Gestão de recursos humanos

Chimoio, Março 2023

2
Índice
Introdução....................................................................................................................................3
Objectivos....................................................................................................................................5
Objectivo geral.........................................................................................................................5
1.1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO METODOLÓGICA.........................................................6
1.1.1 Porque avaliar o desempenho das pessoas?.....................................................................7
1.1.2 - Objectivos da Avaliação de Desempenho Humano.......................................................8
1.2 Métodos De Avaliação De Desempenho................................................................................9
1.2.1 Método da Escala Gráfica................................................................................................9
1.2.2 Vantagens do método das escalas gráficas.................................................................10
1.2.3 Desvantagens do método das escalas gráficas...........................................................10
1.3 Método de incidentes críticos...........................................................................................10
1.4 Método da Escolha Forçada.............................................................................................11
1.4.1 Vantagem do método da escolha forçada..................................................................11
1.4.2 Desvantagens do método de escolha forçada.............................................................12
1.5 Método dos incidentes críticos.............................................................................................12
Aspectos Excepcionalmente Positivos...................................................................................12
Aspectos Excepcionalmente Negativos..................................................................................13
2. Os Tipos de Técnicas para Avaliar o Desempenho Humano..................................................13
2.1 Os tipos de técnicas de avaliação de desempenho mais utilizados são os seguintes:. .14
2.2 Vantagens da avaliação de desempenho...............................................................................16
2.3 Sistemas de Avaliação de Desempenho (SAD)....................................................................16
2.4 Falhas no processo de Avaliação de Desempenho Humano.................................................17
2.4.1 Eis alguns pontos para reconhecer estas falham............................................................17
2.4.2 Como melhorar o Desempenho Individual na Empresa.................................................19
2.4.3 Segue algumas causas e consequências possíveis para um mau desempenho e como
deve lidar com elas:............................................................................................................19
2.4.4 Como observar e descobrir as pessoas de elevado desempenho....................................19
2.4.5 O programa de avaliação...............................................................................................20
Conclusão...................................................................................................................................21
Referências bibliográficas..........................................................................................................22

3
Introdução
O presente trabalho apresenta informações sobre a importância da Avaliação de
Desempenho para as organizações e o objectivo pretendido é mostrar como é o
desenvolvimento profissional dos colaboradores na organização e destacar alguns de
seus principais métodos de avaliação de desempenho mais utilizados nas empresas

Actualmente a avaliação de desempenho vem sendo utilizada nas organizações com o

objectivo de analisar o desempenho dos colaboradores na realização de suas actividades,
pois existe a necessidade de melhoramento dos resultados organizacionais, tais como o
crescimento da organização e também o desenvolvimento profissional do colaborador.

O método utilizado para realizar este trabalho foi através de pesquisas bibliográficas

O principal resultado encontrado foi que ao utilizar esse método, a organização além de
avaliar seus colaboradores na execução de suas funções, também oportuniza o incentivo
ao desenvolvimento dos profissionais que mostrarem melhores resultados.

Palavras-chave: avaliação de desempenho; resultados práticos; desafios do gestor.

4
Objectivos

Objectivo geral
 Avaliar o desempenho do pessoal nas organizações
Objectivos específicos
 Descrever os métodos de desempenho do pessoal nas organizações
 Identificar os tipos de técnicas de desempenho do pessoal nas organizações

5
Capitulo 1

1.1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO METODOLÓGICA

A avaliação de desempenho do pessoal é um instrumento muito importante dentro das
empresas, pois, é a partir dela que as administrações das empresas avaliam seus
trabalhadores e prevêem posicionamentos futuros, considerando o potencial humano
disponível em seus quadros.

De acordo com CHIAVENATO (2002, p. 330) “a selecção de recursos humanos é uma

espécie de controlo de qualidade na recepção da matéria-prima, a avaliação do
desempenho é uma espécie de inspecção de qualidade na linha de montagem.

Ambas essas alegorias se referem à posição passiva, submissas e fatalistas do indivíduo

que está sendo avaliado em relação à organização de que faz parte ou pretende fazer e
da abordagem rígida, mecanizada, distorcida e limitada acerca da natureza humana.

A avaliação do desempenho não pode restringir-se ao julgamento superficial e unilateral

do chefe; é preciso descer a um nível maior de profundidade. ”

Essa avaliação tem como objectivo avaliar o desempenho de cada funcionário no cargo
e o potencial para desenvolvimentos futuros. “Toda avaliação é um processo para
estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de uma pessoa.”

(CHIAVENATO, 2002, p. 325) A avaliação de desempenho traz diversas utilidades e as

principais delas são:

Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento;

 Definir o grau de contribuição (individual ou em grupo) nos resultados da empresa;

Descobrir os novos talentos na organização;

 Facilitar o auto desenvolvimento dos empregados;

 Realizar o feedback dos empregados;

 Fornecer programas de mérito, promoções e transferências; (MARRAS, 2000)

6
Prahalad e Hamel (1990) tratam do conceito no nível organizacional, referindo-se à
competência para a avaliação do candidato, como: um conjunto de conhecimentos,
habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerências inerentes a uma organização.

Avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar.

Desempenho é o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de

um padrão de comportamento estabelecido pela organização.

Segundo LACOMBE, os valores da crítica à defasagem existente entre o

comportamento real e o ideal incluem alguns itens importantes para avaliação:

a) Aprendizagem a partir da experiência adquirida ao longo de sua vida profissional;

b) Identificação de problemas no campo profissional ou no sector que está admitido;

c) Definição de causas e alternativas de correcção por meio de soluções acordadas ou,

melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado;

d) Estímulo ao empenho do avaliado e à capacidade do avaliador em dar feedback.

De acordo com estes itens LACOMBE explica a importância desta avaliação na

empresa: “As empresas que não tem plano formal de avaliação, quando precisam de
uma informação sobre o empregado, procuram-na com seu chefe imediato e com
pessoas confiáveis que o conhecem.

1.1.1 Porque avaliar o desempenho das pessoas?

Toda organização necessita ser avaliada através de um sistema para poder, através de
um processo de retro alimentação, rever suas estratégias e métodos de trabalho,
minimizando os efeitos da tendência à entropia e melhorando suas práticas.

Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de sobreviver em ambientes

turbulentos e mutáveis.

Entretanto LACOMBE continua ressaltando o seguinte: “Um sistema deve ser:

confiável e valido: baseado em resultados obtidos; relacionado ao trabalho: considerar
que é relevante para o trabalho; padronizado: permitir comparações entre as avaliações;
e prático: simples de ser executado.”

7
(LACOMBE, 2006, p: 285) Os Sistemas de Avaliação do Desempenho foram
concebidos com os seguintes objectivos:

a) Estabelecer objectivos de desempenho para os colaboradores e equipes, alinhados

com a estratégia da organização.

b) Avaliar os resultados obtidos no ano anterior face aos objectivos estabelecidos.

c) Garantir que a organização conheça e reconheça diferenciadamente a contribuição de

cada pessoa ou equipe (planos de carreiras e promoções e prémios de desempenho).

d) Garantir que as pessoas e as equipes conheçam os objectivos e os comportamentos

esperados para alcançar os resultados, dispondo assim dos meios necessários para fazer
o auto-controle.

e) Assegurar a possibilidade de correcção dos percursos, através do acompanhamento

contínuo.

f) Avaliar e apoiar as necessidades de desenvolvimento dos colaboradores, através do

estabelecimento de planos de desenvolvimento, e promover o autoconhecimento dos
colaboradores.

1.1.2 - Objectivos da Avaliação de Desempenho Humano

A avaliação de desempenho tem, sobretudo, objectivos pedagógicos. Não é um processo
que visa castigar ou recompensar os avaliados. Deve ser um instrumento precioso para
auscultar os seus pontos fortes e fracos, as áreas passíveis de melhoria e as necessidades
de formação prioritária.

Do ponto de vista da empresa, a avaliação deverá igualmente servir de base para

melhorar o sistema de compensações (nomeadamente em caso de prémios de
desempenho), para o desenvolvimento de planos de carreira (incluindo sistemas internos
de promoções) e o calendário de acções de formação.

São três os objectivos fundamentais da Avaliação de Desempenho Humano:

a) Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena

aplicação.

8
 b) Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da
organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo,
obviamente, da forma de administração.

c) Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efectiva participação a todos

os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objectivos organizacionais
e, de outro, os objectivos individuais.

1.2 Métodos De Avaliação De Desempenho

A avaliação de desempenho humano poderá ser aplicada por meio de técnicas que
podem variar intensamente, não se de uma organização para outra, mas dentro da
mesma organização quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas de actividades
diversas.

Normalmente as sistemáticas de avaliação de desempenho humano atende a

determinados objectivos, traçados com base a uma política de Recursos Humanos.

Assim, como as políticas de Recursos Humanos variam conforme a organização, não é

de se estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática para medir a
conduta de seus empregados.

Segundo Marras (2002 p.175) existem vários métodos para se avaliar o desempenho
humano nas organizações, e os que mais se destacam são:

 Escalas gráficas;
 Incidentes críticos;
 Comparativo;
 Escolha forçada;
 360 Graus;

1.2.1 Método da Escala Gráfica.

Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado e divulgado.
Aparentemente, é o método mais simples, mas sua aplicação requer uma multiplicidade
de cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pré julgamento do avaliador que
podem ter enorme interferência.

9
Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os factores de
avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos factores.
Os factores são seleccionados para definir as qualidades a serem avaliadas.

Cada factor é definido com uma descrição simples e objectiva para não haver
distorções.

1.2.2 Vantagens do método das escalas gráficas.

a) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e
avaliação simples.

b) Permite uma visão integrada e resumida dos factores de avaliação, ou seja, das
características do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada
empregado diante delas;

c) Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registo de avaliação.

1.2.3 Desvantagens do método das escalas gráficas.

a) Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e
não as características do avaliado;

b) É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a

generalizar sua apreciação sob os subordinados para todos os factores de avaliação.

Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”.

Esta interferência subjectiva e pessoal de ordem emocional e psicológica relevam

alguns avaliados ao hallo effecet ou afecto da esterotipação;

c) Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações; Necessita de procedimentos

matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência pessoal dos avaliadores.

1.3 Método de incidentes críticos

Neste sistema o avaliador determina pontos fortes e fracos de quem esta sendo avaliado,
apontando comportamentos extremos, mas sem analisar especificamente os traços de
personalidade.

Esse sistema leva em conta dois pontos: o positivo e o negativo.

10
1.4 Método da Escolha Forçada
Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem
promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados
amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias
empresas.

Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases
descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.

Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve
escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do
avaliado.

a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado

negativo.

O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao

desempenho do avaliado.

b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas as

frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza

as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da
avaliação.

No entanto, no formulário com blocos de significado apenas positivo, a presença de

frases com um único sentido dificulta a avaliação dirigida, levando o avaliador a
reflectir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do
desempenho do avaliado.

As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico que visa

verificarem a adequação do funcionário à empresa.

1.4.1 Vantagem do método da escolha forçada

a) Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influências subjectivas e
pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect);

11
 b) Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos
avaliadores.

1.4.2 Desvantagens do método de escolha forçada

a) Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planeamento muito
cuidadoso e demorado;

b) É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta

resultados globais;

Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores;

c) Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma

complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial de
desenvolvimento etc.

d) Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a respeito
de seus subordinados.

1.5 Método dos incidentes críticos

Este método apresenta um formato de avaliação diferenciado pois ele apresenta os
seguintes requisitos abaixo demonstrados.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Nome_________________ Cargo__________________ Departamento__________________

Aspectos Excepcionalmente Positivos

Sabe lidar com pessoas;

Facilidade em trabalhar com equipa;

Apresenta ideias inovadoras;

Tem características de liderança;

Facilidade de argumentação;

Espírito altamente empreendedor.

12
Aspectos Excepcionalmente Negativos
Apresenta muitos erros;

Falta de visão ampla do assunto;

Demora em tomar decisões;

Espírito conservador e bitolado;

Dificuldade em lidar com números;

Comunicação deficiente.

Fonte: CHIAVENATO, (2005)

Capitulo II

2. Os Tipos de Técnicas para Avaliar o Desempenho Humano

Para LACOMBE, avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às
políticas de promoção das organizações.

O processo é efectuado periodicamente, normalmente com carácter anual, e consiste na

análise objectiva do comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior na
comunicação dos resultados.

Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando à

avaliação sujeita a correcção posterior para que os resultados finais sejam compatíveis
com a política de promoções.

(LACOMBE, 2006) A avaliação de desempenho é, em regra, semestral ou anual. Deve

ser feita por escrito através de um questionário padronizado que visam classificar o
desempenho do avaliado com base em critérios quantificáveis.

No final deverá incluir uma avaliação global do candidato segundo uma escala de
avaliação previamente acordada e incluir comentários qualitativos sobre o desempenho
do avaliado que inclua as áreas prioritárias a melhorar.

Esta informação será essencial como ponto de partida para a avaliação do período
seguinte.

13
2.1 Os tipos de técnicas de avaliação de desempenho mais utilizados são os seguintes:
a) Avaliação pelo Superior Hierárquico:

É o método mais comum. Tem a vantagem de haver um único avaliador o que garante
alguma homogeneidade e rigor na interpretação dos critérios de avaliação e na análise
comparativa de desempenho.

A desvantagem principal é que o avaliador pode ser influenciado pela imagem global e
histórica que possui sobre o avaliado e pelo tipo de relacionamento técnico e pessoal.

b) Avaliação a 360º:

É o método de avaliação mais sofisticado. Todos os trabalhadores, independentemente

da sua posição hierárquica, são simultaneamente avaliadores (conservando o anonimato)
e avaliados.

Este método tem a vantagem dos subordinados terem a oportunidade de avaliar

livremente o desempenho dos seus chefes, mas pode ter efeitos nefastos ao nível da
motivação e dos sentimentos de auto - estima dos avaliados, sobretudo das pessoas em
graus mais elevados da hierarquia. Ainda existem outros sistemas, ou métodos, de
avaliação de desempenho.

Os tipos de técnicas variam de acordo com a necessidade da equipe que sofrerá a

avaliação, mais alguns métodos ou técnicas tradicionais de avaliação de desempenho
são muitos utilizados nas empresas:

c) Avaliação com Escalas Gráficas de Classificação: é o método mais utilizado

nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos,
graduados através da descrição de desempenho numa variação de ruim a
excepcional.

Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a
observação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de gráficos que
facilitarão a avaliação e acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.

d) Avaliação de Escolha e Distribuição Forçada:

14
Consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de determinado tipo
de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais avaliador é
forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado.

Este método busca minimizar a subjectividade do processo de avaliação de

desempenho.

e) Avaliação através de Pesquisa de Campo:

Baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho

da área de Recursos Humanos com cada líder para avaliação do desempenho de cada
um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise
de fatos e situações.

Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a

subjectividade da avaliação. Ainda possibilita o panejamento, conjuntamente com o
líder, do desenvolvimento profissional de cada um.

f) Avaliação com Incidentes Críticos:

Enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que

devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser
corrigidos através de orientação constante.

O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No entanto, para haver

sucesso na utilização desse método, é necessário o registo constante dos fatos para que
estes não passem despercebidos.

e) Avaliação com Comparação de Pares: também conhecida como comparação

binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o
desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de factores para
isso.

É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser
realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.

15
2.2 Vantagens da avaliação de desempenho
Revisão regular do processo dos objectivos alcançados, elaboração de planos tácticos,
visão sistémica, fluxo de produtividade, objectivos Fixos, apoio, incentivo de
refinamento e preparação de pessoal, reciclagem dos processos, trabalho de desempenho
de metas e cobrança de meios e recursos necessários para os objectivos da empresa,
interligação de vários objectivos departamentais, participação actuante de gerências e
subordinados, ênfase na mensuração no controle de resultados, reavaliação periódica de
critérios de avaliação de desempenho, ênfase no presente e no futuro. (CHIAVENATO,
2002)

2.3 Sistemas de Avaliação de Desempenho (SAD)

Para que a avaliação de desempenho não seja identificada somente como uma
metodologia pontual de controlo de gestão dos colaboradores, é preciso integrá-la num
SD ao nível corporativo.

Segundo Caetano (2008b), a introdução de um SAD contribui para observar o

desempenho dos colaboradores, confrontá-los com as expectativas e objectivos, orientá-
los e aconselhá-los sobre quais as melhorias necessárias a inserir e o modo de as
conseguir.

Toda a informação recolhida por este processo é muito importante para a empresa pois
assim é possível reconhecer o contributo de cada área funcional e/ou trabalhador para a
eficácia da organização.

A integração deste sistema promove uma cultura de melhoria contínua do desempenho

dos indivíduos e das equipas interligando-os com os objectivos da organização. Para
este autor o mais importante na criação e implementação de um SAD é melhorar o
desempenho, a produtividade e a motivação; alinhar as actividades dos colaboradores
com os objectivos estratégicos da organização; dar feedback e aconselhamento aos
colaboradores sobre o seu desempenho e a sua carreira; aumentar a sustentabilidade da
organização; constituir uma base para decidir sobre progressões, promoções, demissões
e rescisões; constituir uma base para decidir sobre incentivos e recompensas e ainda
identificar necessidades de formação.

16
Os procedimentos na aplicação da avaliação de desempenho, de acordo com Bretz et al
(1992) (citados por Caetano, 2008a), conforme a figura 1, procuram responder a três
questões fundamentais, tais como: quando? Como? quem?

Quando?

Determinar a frequência da avaliação; a periodicidade garante um feedback eficaz,

concebido para reforçar ou alterar o comportamento no momento em que este ocorre

Como?

Modo através do qual o avaliado tem conhecimento formal sobre a sua avaliação; varia
consoante os diferentes objectivos do sistema de avaliação de desempenho

Quem?

Traduz-se no uso de diferentes fontes de avaliação em simultâneo: avaliador, pares e

próprio, varia consoante os diferentes objectivos do sistema de avaliação de
desempenho.

2.4 Falhas no processo de Avaliação de Desempenho Humano

As informações fornecidas pelo programa garantem uma preocupação mais abrangente
e específica com o crescimento de todos os funcionários, respeitando as diferenças
individuais de contribuição e desempenho.

As decisões de promoção sustentam-se na análise de dados e de fatos objectivamente

colectados ao longo das diversas avaliações realizadas e não mais sob a exclusiva
inspiração de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada
percepção da trajectória comportamental do candidato à nova função.

Algumas falhas no processo de avaliação de desempenho prejudicam o objectivos

principais das análises dos dados e fatos deste programa.

2.4.1 Eis alguns pontos para reconhecer estas falham.

a) Efeito de Halo/Horn

É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de

Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada

17
de cada um dos factores separadamente. Se ele é bom em algo, automaticamente torna-
se bom em tudo ou ao contrário.

b) Tendência Central

Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não
prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro.

c) Efeito de recenticidade

Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais recentes.

Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num período de um ou dois
anos. Nesse caso, seria importante adoptar a prática de realizar anotações frequentes.

d) Erro constante (Complacência / Rigor excessivo)

Por vezes, cada avaliador adopta o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que
alguns pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir
conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para reduzir essas características
pessoais.

f) Erro de "primeira impressão" Sabe aquela história de que "a primeira impressão é a
que fica"? Isso também acontece na avaliação de desempenho. Nesse caso, o avaliador
tem que tentar se concentrar no período actual, e não em avaliações passadas. As
pessoas mudam e merecem obter o crédito por seu desenvolvimento profissional.

g) Erro de semelhança (auto-identificação) O avaliador costuma ser mais favorável

àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas características profissionais, pelos
interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo
grupo social.

h) Erro de fadiga / rotina Depois de preencher o 152º questionário, ninguém consegue

mais distinguir as diferenças entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação
atrás da outra.

i) Incompreensão do significado dos factores de avaliação Se os factores de avaliação

não estiverem claramente definidos, poderá ocorrer erros de interpretação e ocasionar
distorções nos resultados. Para alguns, ser pontual é estar no posto de trabalho
exactamente no horário determinado.

18
2.4.2 Como melhorar o Desempenho Individual na Empresa

Durante a avaliação do funcionário é importante observar alguns pontos importantes

melhorar o desempenho, pois um clima adequado de participação e contribuição,
franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia-a-dia do trabalho que
contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organização, gerando
oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance
simultaneamente maior satisfação no trabalho além de crescimento pessoal e
profissional.

2.4.3 Segue algumas causas e consequências possíveis para um mau desempenho e

como deve lidar com elas:

• Desmotivação: Assim que detectar este problema, ataque-o de imediato, descobrindo

as suas causas possíveis. Estabeleça um plano de melhoria com prazos definidos.

• Falta de capacidade: Quando o empregado perde o ritmo e não acompanha as

exigências do cargo, deve primeiro identificar quais as capacidades que lhe faltam
(ritmo de trabalho, lacunas na formação, conhecimentos técnicos).

Ofereça sessões de formação, ou substitua o funcionário por outra pessoa com

capacidades adequadas.

• Absentismo e pontualidade: Este é um comportamento intolerável que, no limite,

implicará na dispensa do trabalhador. Verifique se o empregado está bem integrado na
equipe ou se a mudança para um horário mais flexível resolveria o problema.

• Problemas pessoais: É importante concentrar-se apenas no desempenho profissional.

Em casos graves, pode propor ao empregado que tire uns dias de férias para resolver a
sua situação. Em último caso, deve solicitar ao funcionário que recorra a apoio médico.

2.4.4 Como observar e descobrir as pessoas de elevado desempenho

As pessoas diferem entre si no que se refere às atitudes, hábitos, práticas, disposição

para realizar as suas actividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza,
interesse, assimilação de novas atribuições, posturas diante dos superiores, colegas e
subordinados, zelo pessoal e em uma série infindável de outros factores.

19
Os pontos optimistas dos resultados formais da avaliação de desempenho pressupõem
uma permanente interacção entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funções de
trabalho do dia-a-dia haja uma livre troca de informações, de avaliações críticas e de
correcções de rumos, quando necessárias.

2.4.5 O programa de avaliação

Com o trabalho de observação do avaliador permite analisar com destreza alguns pontos
principais para esta conduta.

1. Procura permanente de oportunidades de desenvolvimento?

2. É tecnicamente mais brilhante do que a média?

3. Aproveita as ocasiões de aprendizagem técnica e pessoal?

4. Sente-se à vontade noutras culturas e cargos?

5. Dá particular atenção aos detalhes do seu trabalho ou função?

6. Consegue criar um ambiente de trabalho agradável?

7. É particularmente dotado para relações humanas?

8. Procura e sabe tirar proveito das opiniões dos outros?

9. Enfrenta as responsabilidades e assume-as perante as chefias?

10. É ambicioso. Quer melhorar continuamente os resultados?

11. Retira lições dos erros e ultrapassa os fracassos sem culpar os outros?

12. Possui um temperamento orientado para a acção?

13. Tem a coragem de assumir uma posição, ainda que crítica, e mantê-la?

14. Procura, em todas as circunstâncias, marcar a sua diferença?

15. Reage bem às críticas dos outros e às adversidades?

20
Conclusão
Chegando ao final do presente trabalho podemos constatar que avaliação de
desempenho influi no desenvolvimento e crescimento da organização.

Este objectivo foi atendido uma vez que a pesquisa teórica proporcionou um
embasamento para conhecer os métodos, desenvolver uma entrevista aplicada e discutir
os resultados obtidos.

Deste modo pode se concluir que ao realizar a avaliação de desempenho os gestores de

Recursos humanos conseguem identificar novos talentos e também fornecer um
feedback da necessidade de melhoria do avaliado e consequentemente no desempenho
da equipe.

Sendo assim, conseguem melhorar aumentar os resultados da organização e impulsionar

o crescimento da mesma no mercado.

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Referências bibliográficas
Alfredo Mello. Gestão com pessoas: Uma abordagem aplicada ás estratégias de
negócios. Rio de Janeiro, editora FGV, 5º Edição – 2006

ARAUJO, Luís César g. De. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006

ARAUJO, Luís César G. Gestão de pessoas: Estratégias e integração organizacional.

São Paulo, Atlas S.A. – 2006

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo, Atlas S.A. 7º Edição – 2002

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3.Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

Sobre Administração. Avaliação de desempenho – O que é e como funciona.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos,

ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.

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SOUZA, Vera Lúcia de. Gestão do desempenho: julgamento ou diálogo. Rio de

Janeiro: Editora FGV, 2002. • STOFFEL, Inácio. Administração do desempenho:
metodologia gerencial de excelência. Florianópolis: Perspectiva, 1997.

TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, António

Alfredo Mello. Gestão com pessoas: Uma abordagem aplicada ás estratégias de
negócios. Rio de Janeiro, editora FGV, 5º Edição – 2006

22