M1D2 - Material Didatico - 01 - TN

Disciplina: Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho.
Professor Autor: Santelmo Xavier Filho

Professor Telepresencial: Santelmo Xavier Filho
Coordenador de Conteúdo: Pedro Sergio Zuchi
AULA 04
Tema: Princípios de Administração aplicados à Engenharia de Segurança.
Conteúdo programático: Introdução. Motivação e fontes de motivação. Estilos de li-

derança. Teoria de Mc Gregor. Teoria do relacionamento x produção. Teoria de A.
Maslow (pirâmide das necessidades humanas). Teoria de Herzberg (fatores higiêni-
cos e motivacionais). Respeito pelo outro. Direção. Tipos de ordens. Planejamento.
Delegação. Controle. Etapas do controle. Princípio da unidade de comando. Sistemas
de organização. A organização científica do trabalho. Período anterior a Taylor. For-
mas de agrupamento organizacional. Sistema Taylor (treinamento; organograma
funcional). Sistema Fayol. Teorias de Mayo. Sistema Ford. Sistema Emerson. Sistema
Stakhanov. Processo Gantt. Sistema Bat’a. Técnicas de organização empresarial e de
controle. Organogramas. Fluxogramas. Cronogramas (cronograma de Gantt). Layout.
Sistema Pert-CPM (folga e caminho crítico). Os 17 princípios da Administração. Gra-
vidade, Urgência e Tendência (GUT). Referências.
31 OUTUBRO 2015
PUC Minas Virtual • 1

INDICE
1. Introdução....................................................................................................... 04
2. Motivação e fontes de motivação.................................................................. 04
3. Estilos de liderança........................................................................................ 05
4. Teoria de Mc Gregor....................................................................................... 06
5. Teoria do relacionamento x produção.......................................................... 07
6. Teoria de A. Maslow (pirâmide da necessidades humanas)....................... 08
7. Teoria de Herzberg (fatores higiênicos e motivacionais)............................ 09
8. Respeito pelo outro......................................................................................... 10
9. Direção.............................................................................................................. 11
10. Tipos de ordens............................................................................................. 11

11. Planejamento................................................................................................ 11
12. Delegação...................................................................................................... 13
13. Controle......................................................................................................... 13
14. Etapas do controle........................................................................................ 13
15.Princípio da unidade de comando............................................................... 14
16. Sistemas de organização............................................................................. 14
17. A organização científica do trabalho.......................................................... 15
18. Período anterior a Taylor.............................................................................. 16
19. Sistema Taylor (treinamento; organograma funcional)............................. 16
20. Sistema Fayol................................................................................................. 21
21. Teorias de Mayo............................................................................................. 22
22. Sistema Ford.................................................................................................. 23
23. Sistema Emerson........................................................................................... 23
24. Sistema Stakhanov....................................................................................... 24
25. Processo Gantt.............................................................................................. 24
26. Sistema Bat’a................................................................................................. 25
27. Técnicas de organização empresarial e de controle................................. 25

28. Formas de agrupamento............................................................................... 25
29. Organogramas............................................................................................... 25
30. Fluxogramas.................................................................................................. 28
31. Cronogramas (cronograma de Gantt).......................................................... 29
32. Layout............................................................................................................. 29
33. Sistema Pert-CPM (folga e caminho crítico)............................................... 30
34. Os 17 princípios da Administração.............................................................. 36
35. Gravidade, Urgência e Tendência (GUT)..................................................... 37
REFERÊNCIAS.................................................................................................... 40
31 OUTUBRO 2015

PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO APLICADOS À ENGENHARIA DE SEGURANÇA
1. Introdução
De acordo com Jiménez Castro (1978), a Administração é uma ciência social composta
de princípios, técnicas e práticas, cuja aplicação a conjuntos humanos permite o esta-
belecimento de sistemas de esforço cooperativo a fim de conseguir propósitos comuns
os quais individualmente não seriam exequíveis.
Os Engenheiros foram os criadores dos primeiros sistemas de organização nos ambien-

tes laborais. Devemos a estes precursores o início da Administração de Empresas, o
que levou as indústrias a obter grandes avanços no campo da produção por meio da
Organização Científica do Trabalho, proporcionando o aumento da velocidade, a redu-
ção dos tempos gastos nas atividades, a melhoria da qualidade dos produtos e a im-
plantação da segurança no trabalho incentivando a motivação para o atingimento dos
objetivos traçados.
2. Motivação e fontes de motivação
A motivação é a força motora das realizações humanas. Trata-se de energia interior

que pode ser desencadeada por meio de estímulos exteriores.
Na empresa é avaliada como grau de satisfação, não insatisfação e de insatisfação no

ambiente laboral.
A motivação é o produto final de uma combinação entre estímulos, desejo e relações

interpessoais e tem que ocorrer de forma equilibrada para o alcance dos objetivos.
O que pode levar as pessoas a se motivarem? A seguir apresentam-se algumas fontes

de motivação:
O tipo de atividade: tarefas variadas podem ser motivantes, devendo o chefe promo-
ver a rotatividade entre os empregados.
As metas de produção: desde que a equipe esteja realmente envolvida pode ser insti-
gante.
A forma de supervisão: responsável pela constante motivação da equipe por meio da

justiça e respeito mútuo.
O próprio subordinado: deve ser analisado quanto a sua capacidade de automotivação.

Poder das altas expectativas
Trata-se de forma importante de conseguir motivação. Pessoas agem em conformida-

de com o que esperamos delas. Mesmo que não expressemos oralmente isto, corpo-
ralmente, por meio de linguagem não verbal, isto é efetuado. Se você transmite ao
funcionário uma expectativa negativa, ele responderá com procedimentos negativos.
O poder das altas expectativas prevê que, havendo expectativas positivas em relação
ao funcionário, ele tende a corresponder positivamente.
3. Estilos de Liderança
Líder é aquele que busca o produto final, trabalhando com ou, por meio de pessoas,
ou ainda, administrando o processo necessário para que a atividade seja efetuada com
eficiência e qualidade.
Espera-se de um líder: resultados cada vez melhores dos que aqueles anteriormente
alcançados. Um líder deve: ter condições de administrar o pessoal, tendo mais do que
conhecimento funcional, superando concorrentes, por meio de planejamento, organi-
zação, controle, coordenação, tendo em vista que são inseparáveis a autonomia, a to-
mada de decisão e o empreendimento. O líder deve: ter capacidade de inovação e de
alterar os processos adequando-o aos objetivos empresariais.
Estilo de Liderança
Estilo de liderança: É o modo pelo qual o líder realiza o seu trabalho e alcança os obje-
tivos traçados nos campos pessoal e laboral. Está ligado às característica pessoais do
líder e ao modelo de administração adotado pela sociedade em que a organização está
implantada. Desta forma, no estilo feudal a liderança era autocrática. O sistema de-
senvolvido por Taylor preconizava a organização racional e a produção máxima possí-
vel de ser extraída, exigindo líderes autocráticos e focados na produção. Com o estudo
das relações humanas, o estilo de chefe voltou-se para o colaborador. Este administra
o pessoal e suas aspirações, transformando-os em fatores produtivos.
A autoridade pode emanar das seguintes fontes de Poder:
- Nível da influência em outras pessoas

- Nível do conhecimento técnico
- Nível do cargo
- Nível da disciplina
- Nível da recompensa
- Nível das atividades x atitudes.
Supervisionar é:
 Selecionar a pessoa exata para o lugar certo

 Despertar nesta pessoa o interesse pelo seu trabalho
 Ensinar a fazer o trabalho
 Acompanhar e avaliar o desempenho para verificar se o ensino foi completo e
eficiente
 Aplicar correções onde forem necessárias, ajustando cada um ao seu lugar ou
eliminando aqueles que, comprovadamente não se adaptem ao meio.
4. Teoria de Mc Gregor
Douglas Mc Gregor elaborou a Teoria X , Y.
Esta teoria retrata os líderes atuando segundo estilos X ou Y, baseados em suas cren-
ças de como se comporta a maioria das pessoas.
O líder que segue o estilo X é identificado pela seguinte proposição:
“A maioria das pessoas é por natureza avessa ao trabalho devendo ser coagida, contro-
lada e ameaçada de punição para que dela se consiga algum esforço adequado no sen-
tido da realização dos objetivos da organização”.
X
Meus subordinados são: Portanto, eu devo:
Preguiçosos Ameaçar
Sem iniciativa Controlar cuidadosamente

Resistentes a mudanças Observar de perto
Irresponsáveis Pressionar continuamente

Não muito espertos Punir rapidamente
Indiferentes Não esperar muito deles
Sem ideias
Não cooperativos

Contrapondo-se ao estilo X, temos o estilo Y.
Em que a crença é a de que, para a maioria das pessoas, o dispêndio de esforço mental
e físico é tão natural no trabalho quanto no lazer. Os indivíduos possuem a capacidade
de exercer autocontrole a serviço dos objetivos que aceitarem. Sob as condições apro-
priadas, aprendem não somente a aceitar responsabilidades, mas a procurá-las. Pos-
suem a capacidade de exercitar a imaginação, invenção e criatividade.
Meus subordinados são: Portanto, eu devo:

Capazes Orientar
Ambiciosos Aconselhar
Entendem mudanças Comunicar amplamente
Responsáveis Envolvê-los
Inteligentes Contar com a sua cooperação
Preocupados com os resultados Treiná-los
Cheios de ideias Esperar resultados de qualidade
Cooperativos
5. Teoria do Relacionamento x Produção
Segundo esta teoria, o Líder tem comportamento orientado para:
a) Relacionamento
b) Produção
Os resultados com as pessoas são obtidos por meio de duas estratégias:
1) Favorecendo-se um relacionamento motivacional ou organizando as pessoas para a

produção.
2) Organizando a produção para as pessoas.
Os estilos de liderança são apresentados a seguir.

No estilo 1, o Líder não se interessa nem pela produção nem pelo relacionamento com
o grupo, não existindo envolvimento nem competência.
No estilo 2, o Líder se preocupa muito com a produção e não se preocupa com o rela-
cionamento interpessoal. Produção em alta, com grau mínimo de envolvimento.
No estilo 3, o Líder evidencia as relações interpessoais, mas não se preocupa com a

produção. Competência em baixa e grau de envolvimento alto.
3 4
Alto relacionamento Alto relacionamento
Baixa produção Alta produção
Baixo relacionamento Alta produção
Baixa produção Baixo relacionamento
1 2
6. Teoria de Abraham Maslow
Segundo Abraham Harold Maslow, em seu modelo de proposição dos cinco sistemas
de necessidades humanas, as pessoas tendem a agir quando têm necessidades a se-
rem satisfeitas. Estas necessidades em ordem da base ao topo da pirâmide representa-
tiva são:
a) Necessidades fisiológicas ou de sobrevivência

b) Necessidades de segurança
c) Necessidades sociais ou de afeto
d) Necessidades de estima e apreciação
e) Necessidades de auto-realização
Pirâmide de Maslow

 Necessidades fisiológicas ou de sobrevivência: alimentação, moradia, exercício
físico, repouso, exigências biológicas orgânicas.
 Necessidades de segurança: proteção contra situações potencialmente amea-
çadoras, estabilidade da residência, direito de ir e vir ileso.
 Necessidades sociais ou de afeto: associação, pertencer a grupos, de relaciona-
mento significativo, de receber e dar afeto.
 Necessidades de estima e apreciação: reconhecimento, de destaque no grupo,
de desenvolvimento da autoconfiança.
 Necessidades de auto realização: criatividade, potencial e capacidade em eleva-
dos níveis.
7. Teoria de Hezberg
Fatores higiênicos: são os que não ofertados produzem estados de insatisfação e não
satisfação:
 Políticas administrativas
 Normas e procedimentos orientadores do trabalho
 Supervisão eficaz
 Salário adequado
 Favorecimento de bom relacionamento interpessoal
 Boas condições de trabalho
 Segurança psicológica e física
Os fatores higiênicos suprem as necessidades básicas do indivíduo, estando ligados ao
meio ambiente e não dependem inteiramente da chefia. Constituindo-se em conjunto
de condições que são ofertados pela chefia, empresa e sociedade.
Fatores motivacionais: são os que conduzem ao estado de satisfação. São traduzidos
por meio de:
 Trabalho rico em conteúdo
 Atribuição de responsabilidades condizentes com a maturidade do empregado
 Progresso pessoal e profissional
 Reconhecimento pelo bom trabalho efetuado
 Auto realização no trabalho.
Os fatores motivacionais suprem as necessidades de auto-realização do indivíduo.
Referem-se ao conteúdo da tarefa realizada. Neste caso, a motivação é oriunda do
trabalho e da maneira como é direcionado, cabendo ao chefe a maior responsabilidade
sobre como produzir esta motivação. A satisfação supõe estes dois fatores, cabendo
ao chefe proporcionar meios de realização das necessidades.
8. Respeito pelo outro
 Como conhecer o outro?
 Como saber o que pensa e sente, quais os seus interesses, como percebe os fa-
tos, as pessoas a sua volta e a si mesmo?
 Quais são os seus valores e interesses?
 Que necessidades impulsionam o seu comportamento?
Três são os passos básicos:
Observação: (Saber observar é inseparável de saber escutar)
Empatia: (Capacidade de se colocar no lugar do outro)
Pergunta: (Demonstração de interesse, sem grosserias, especulação, má intenção, vi-
sando a compreensão do outro). O respeito por outro ser humano.
Para vivenciar o processo de percepção, entendimento e empatia, é necessário respei-
to pelo outro, quanto à individualidade, integridade, opiniões divergentes, manias.
Desenvolvemos a confiança do outro, por meio da credibilidade, do cumprimento das
promessas, coerência ao demonstrar com atos o que dizemos, dando abertura às suas
exposições e mantendo-nos disponíveis para as pessoas e suas ideias, respeitando as
diferenças individuais.
Simpatia: (ressaltar virtudes é um passo para um clima de simpatia)
As pessoas, embora tenham virtudes e defeitos, refletem apenas as nossas percepções
a seu respeito. Nós é que as vemos como sendo boas ou más, antipáticas ou simpáti-
cas, agradáveis ou não. A elas atribuímos valores, assim como atribuímos valores às
imagens que observamos, às mensagens que recebemos, de acordo com o sentido que
têm para nós.
Além do respeito à individualidade, existem gestos e atos que agradam a todos, como
chamar pelo nome, demonstrar atenção ao ouvir pessoas, interessar-se por elas e por
seus problemas, respeitar seus pontos de vista e o seu modo de ser.
Como construir um relacionamento produtivo e harmonioso?

Uma séria dificuldade nos relacionamentos é não atentarmos para o fato das diferen-
ças e acreditarmos que os outros tenham as mesmas percepções do mundo do que
nós mesmos e, consequentemente esperar delas a nossa mesma maneira de reação.
Outra séria dificuldade é quando acreditamos que entendemos e reagimos ao que ou-
vimos, sem conferir se corresponde ao que foi dito. E nos surpreendemos quando ou-
vimos: - “Não era bem isto, ou que erramos”...
Compreensão e obtenção de colaboração são questões de atitudes e dependem do
nosso interesse, respeito e empatia.
9. Direção
A direção trata da maneira como as pessoas estão organizadas e como esta forma de
organização e divisão do trabalho podem proporcionar o alcance dos objetivos propos-
tos. A direção é responsável pela execução das decisões, com os diferentes níveis de
chefia e com o apoio das comunicações para que o programa de ação seja executado
de forma eficiente, sem desprezar a qualidade desejada.
Supõe a transmissão de ordens, que podem ser verbais ou escritas. O bom senso defi-
nirá qual a forma mais apropriada para cada situação, considerando número de pesso-
as a receber e a importância do assunto, entre outros.
Direção pressupõe:
 Emissão de ordens
 Motivação de subordinados
 Coordenação das diferentes áreas envolvidas no cumprimento das instruções
É importante lembrar que a direção fará com que as ações sejam executadas e que as
pessoas são importantes recursos de uma organização. Para atingir os objetivos pro-
postos, é preciso pensar a direção como administração de pessoas.
10. Tipos de Ordens
Existem basicamente quatro tipos de ordem, a saber:
Sugestão: estimula e inspira o subordinado, dando-lhe opção na forma de realização
da tarefa. Desenvolve a iniciativa na equipe.
Solicitação de voluntários: quando se tratam de tarefas acima das responsabilidades
da equipe. Se houver, quando cabível o chefe deve dar exemplo e apoio em qualquer
hipótese.

Ordem direta: dada para ser obedecida à risca, devendo ser utilizada em circunstân-
cias que exijam um único procedimento, sendo que outra alternativa seria comprome-
tedora.
Pedido: tem quase a mesma força de uma ordem direta, mas possui uma maior flexibi-
lidade e deixa margem para diversos procedimentos.
Na transmissão das ordens, devem ser observados:
 Tom da voz, sem gritarias, fadiga ou aborrecimento;
 Ordens simultâneas;
 Ordens negativas;
 Ordens contraditórias.
Erros mais comuns na transmissão de ordens:
 Falar muito depressa
 Dar ordens apressadas
 Julgar que os subordinados compreenderam
 Escolha do momento errado
 Abuso do direito de mandar
 Dar diversas ordens de uma vez só
 Ser incoerente
 Sobrecarregar subordinados de mais boa vontade.
11. Planejamento
Função primeira da administração, porque é a partir dele que se inicia a organização
do trabalho para a obtenção de resultados positivos. Ficar resolvendo pendências e
imprevistos pode desvalorizar o trabalho realizado mesmo se com eficiência. Não é a
melhor forma de administrar.
Planejar é definir uma linha de ação apontando o que, quando e como deverá ser efe-
tuado.
O planejamento envolve etapas de estabelecimento de objetivos e planos operacionais
(5W e 2H) e auxilia a organização na adaptação e no ajuste às constantes mudanças
ocorridas. Significa Economia!

12. Delegação
O fator mais importante a ser considerado na tarefa de delegar é a confiança:
Devem ser delegados:
a) Responsabilidade
b) Autoridade
c) Acontabilidade
13. Controle:
Controlar significa comparar resultados previstos no planejamento com os alcançados
pela equipe da empresa. Existe uma estreita relação entre controle e planejamento,
onde a partir das análises efetuadas no primeiro, se definem novos objetivos e proce-
dimentos para o segundo, possibilitando o constante aperfeiçoamento do planejamen-
to, tornando mais concreta a relação deste com a realidade vivenciada. O controle de-
ve possibilitar a correção, caso contrário não terá sentido. Portanto, não deve ser
exercido apenas em nível de resultado final e sim principalmente em nível de cada re-
sultado parcial esperado e alcançado.
O controle exige:
 Flexibilidade: deve variar de acordo com a dinâmica do planejamento, sendo flexí-
vel, portanto.
 Economia: o sistema de controle deve valer o seu custo e jamais excedê-lo.
 Clareza: o sistema de controle deve ser compreensível a quem esteja realizando
esta atividade.
 Correção: deve indicar medidas corretivas de forma a se obter a conformidade
com os planos delineados.
14. Etapas do Controle
Estabelecimento de padrões
Os padrões são critérios estabelecidos que permitem aos Engenheiros de Segurança
efetuarem a comparação entre o resultado e o objetivo esperado. Os padrões podem
representar tanto qualidade, como quantidade, custos, rendas ou velocidade.
Avaliação dos resultados
A cada resultado alcançado faz-se necessária uma avaliação confrontada com os pa-
drões para que sejam apontados desvios até mesmo antes de sua ocorrência. Planos
devem ser divididos em fases com pontos estratégicos de avaliação.
Correção de desvios
Apontados os desvios, o controle deve indicar medidas corretivas, podendo implicar na
reformulação de todas as outras funções administrativas. Desta forma, o controle deve
fornecer elementos para uma posterior tomada de decisão.
Além da correção, o controle deve se apresentar também como fator de acompanha-
mento que consiste na mensuração de padrões de desempenho envolvidos no proces-
so, testando, observando e inspecionando.
15. Princípio da Unidade de Comando
O princípio da unidade de comando:
É um aspecto significativo da organização em que, cada subordinado deve responder a
um único superior. Visando melhor compreensão das formas de organização, é neces-
sária a revisão dos Sistemas de Organização, criados por meio da Organização Científi-
ca do Trabalho.
16. Sistemas de Organização

A Ciência da Organização é recente e sua evolução deu-se rapidamente devido à cor-
rentes de ideias. O artesanato contribuiu no início do desenvolvimento industrial, evi-
denciando um toque de arte. A criação de manufaturas também contribuiu favoravel-
mente, da mesma forma que as teorias de livre cambista do século XIX e a criação das
sociedades por ações, que facilitaram o desenvolvimento industrial.
Sistemas de Organização
A organização trata da distribuição e correlação de tarefas na busca de resultados. Or-
ganizar é agrupar as atividades necessárias ao atingimento dos objetivos, bem como
definir as relações de autoridade e responsabilidade.
A organização visa clarificar a correlação de esforços envidados de modo que todos
conheçam os objetivos e saibam o que devem fazer, minimizando interpretações errô-
neas decorrentes das incertezas na atribuição de tarefas e das responsabilidades.
Uma das formas de organização é a departamentalização. Consiste na reunião das ati-
vidades afins sob uma mesma administração e busca de objetivos comuns.
Existem várias formas de agrupamento:
 Agrupamento por funções: utiliza o critério de divisão com funções similares,
como Compras, Limpeza, Vendas.

 Agrupamento por produto: visa agilizar a tomada de decisões nas grandes em-
presas. São criadas micro-organizações com autonomia e independência das
demais, como Departamento de produção de um tipo de veículo (Kombi) na
Volkswagen.
 Agrupamento por período de tempo: divisão do trabalho em turmas para possi-
bilitar a sequência.
 Agrupamentos regionais: devido à distribuição geográfica. Exemplo: Gerência do
Departamento de vendas Regional – Nordeste.
A estrutura organizacional de uma empresa indica o conjunto de relações existentes
em vários órgãos, define linhas de autoridades e responsabilidades, auxiliando a defi-
nição da estrutura e indicando a maneira como a autoridade é exercida na organiza-
ção. Isto se faz por meio de organogramas, pelos quais podemos distinguir três tipos
de autoridade:
 Linha: na qual o superior tem autoridade direta sobre o subordinado.
 Assessoria: tem função de aconselhamento em assuntos especializados, sem ne-
nhuma autoridade ou responsabilidade na execução.
 Funcional: quando um cargo tem autoridade sobre outro somente em uma de-
terminada especialização. O subordinado recebe orientação de diversos especia-
listas, dentro de sua área específica.
Inúmeros foram os sábios que se interessaram pela Organização, porém, como Ciência,
ela somente apareceu com Taylor, que sistematizou a organização das oficinas. Po-
dem-se distinguir três fases na evolução desta.
17. Organização Científica do Trabalho
 Antes de Taylor
 Taylor e Fayol
 Aspectos atuais da Organização.
18. Período anterior a Taylor
Xenofonte: 425 – 355 a.C.: Fabricação de série de botas para o Exército Grego. Organi-
zação dos trabalhos domésticos.
Vauban: 1633 – 1707: Efetuou em Strasbourg, para a construção de fortalezas, a cro-
nometragem global das terraplanagens.

Belidor: 1697 – 1761: Análise dos tempos elementares para a cravação das estacas.
Constatou com Vauban que: “ A supervisão custa menos do que a diminuição do traba-
lho à qual sua ausência dá lugar”.
Perronet: 1708 -1794: Divisão do trabalho em fábrica de alfinetes.
Camus: 1699 -1760: Estudou a postura do corpo à procura da menor fadiga.
19. Sistema Taylor (Frederic Winslow)
Visava a introdução, no campo empresarial, de elementos e métodos que dotassem de
recursos para a obtenção de maior e melhor produção, maior rendimento do trabalho,
menor preço de custo e salários mais elevados para o operariado. Sugeriu a harmoni-
zação entre patrões e empregados e a eliminação das paradas de trabalho e desestí-
mulos no ambiente laboral.
Mostrou a inadequação do sistema linear propondo o tipo funcional, com 8 agentes,
sendo 4 de preparo e 4 de execução. Taylor exigia que Schmidt apenas ouvisse e obe-
decesse ao seu instrutor. O sistema estudava:
 A cronometragem
 A seleção do operário
 A chefia funcional, que implica na preparação do trabalho
 A vadiagem sistemática e seu sistema diferencial de salário.
“Quando operários são colocados em tarefa semelhante e paga com taxa uniforme, os
melhores afrouxam a velocidade até a dos menos produtivos”. “Por que trabalharei
mais se ganho a mesma quantidade que o vadio?”. “Se o salário diminui por peça
transportada, quando o rendimento aumenta, não necessito esforçar-me”. Taylor apli-
cou sua observações à movimentação de metais de fundição, na Betlenn Steel Co.,
sendo este o primeiro ensaio para a organização total do trabalho. O trabalho consis-
tia em transportar 80.000 toneladas de ferro fundido e o carregamento de vagões.
Necessitava de uma equipe composta de 75 homens para cada viagem. Cada homem
transportava 45 Kg, o que dava 12 toneladas/dia. Analisando a tarefa, detectou as ope-
rações:
 Elevação do metal do chão ou da pilha;
 Caminhada, efetuando o transporte no plano inclinado;
 Depósito do metal no vagão;
 Volta sem carga.

Estudos de tempos e fadiga revelaram a Taylor que um bom carregador deveria movi-
mentar entre 47 e 48 toneladas/dia, ao invés das 12 e meia que carregavam até então.
Para efetuar isto, o operário deveria carregar 1.135 lingotes de 41,4 Kg. Em um dia de
10 horas ele teria carregado 4 horas e 12 minutos. Percorreria em média diária 25 Km,
metade carregando e metade sem carga. Depois de carregar 10 ou 20 lingotes, teria
um tempo para descanso. Dentre os 75 estudados individualmente, Taylor encontrou 4
capazes de transportar o ferro à razão de 47 toneladas/dia, e chegou a Schmidt, após
encontrar em seu passado todos os dados como caráter, ambição e hábitos, que ga-
nhava 5,75 francos/dia a quem propôs ganhar 9,75/dia.
Seleção do agente de treinamento
Taylor exigia que Schmidt apenas ouvisse e obedecesse ao seu instrutor. O sistema es-
tudava:
 A cronometragem
 A seleção do operário
 A chefia funcional, que implica na preparação do trabalho
 A vadiagem sistemática e seu sistema diferencial de salário.
“Quando operários são colocados em tarefa semelhante e paga com taxa uniforme, os
melhores afrouxam a velocidade até a dos menos produtivos”. “Por que trabalharei
mais se ganho a mesma quantidade que o vadio?”
“Se o salário diminui por peça transportada, quando o rendimento aumenta, não ne-
cessito esforçar-me.”
Taylor vislumbrava o método da cronometragem desta forma:
1) Divisão do trabalho em movimentos elementares;
2) Determinação de todos os movimentos inúteis e eliminá-los;
3) Estudo da habilidade de vários operários na execução de cada operação e determi-
nação com o cronômetro de qual o melhor dentre os processos;
4) Descrição elementar de cada movimento e seu registrar o tempo gasto durante o
período de treinamento inicial;
5) Estudo da porcentagem necessária a ser acrescida aos tempos registrados;
6) Estudo da porcentagem necessária a ser acrescida para cobrir atrasos inevitáveis.
7) Determinação da porcentagem a acrescentar para repouso e estudo dos intervalos
que deviam ser concedidos para eliminar a fadiga.

8) Reconstrução das combinações de movimentos elementares que mais se encontram
nos trabalhos de oficinas, registro desses grupos de movimentos e sua classificação.
Além de Taylor, outros estudiosos dedicaram-se ao assunto, sendo as suas principais
contribuições as que se seguem:
Coulomb: 1736 -1806 – Publicou o resultado de suas pesquisas laborais em diversas
profissões. Sobre o trabalho de cavar, detectou que “a penetração da enxada muito
profundamente acarreta esforço inútil”, resultando daí que “com igual fadiga se lavra
uma extensão menor”. Destacou as noções de qualidade e de velocidade na busca do
melhor método de execução da tarefa.
Lavoisier: Efetuou a medida do oxigênio consumido em relação aos esforços envida-
dos.
Comentários sobre a Teoria de Taylor:
Os três princípios de Taylor:
 Atribuir a cada operário a tarefa mais elevada possível, de acordo com as suas
aptidões.
 Solicitar a cada operário uma produção não inferior ao padrão estabelecido.
 Atribuir a cada operário, tarefa e remuneração (por cada tarefa), que seriam ra-
zoáveis apenas para os que satisfizessem o padrão estabelecido e, mais ainda
para aqueles que o excedessem.
Acrescentou ainda outros princípios complementares:
 Estudar o trabalho antes de fixar o modo a ser executado.
 Decompor o trabalho em movimentos elementares e cronometrá-los eliminando
movimentos inúteis e aperfeiçoando os úteis (tempos e movimentos).
 Selecionar cientificamente os operários.
 Dar aos operários, instruções técnicas de como trabalhar.
 Preparar as produções estabelecendo prêmios para os que ultrapassassem o pa-
drão estabelecido.
 Controlar a execução do trabalho, corrigindo, aperfeiçoando e premiando.
Toda teoria, quando colocada em prática, tem consequências boas e más. Quando lan-
çados os princípios de Taylor, tiveram aceitação por parte dos empresários porque sua
forma de administração previa produção em larga escala a custo operacional barato.

O sistema de Taylor, porém, reduzia o ser humano à máquina e o levava a um desgaste
físico prematuro, aniquilava-o psicologicamente, porque o trabalho mecanizado não
lhe permitia oportunidade de raciocínio.
Reprova-se Taylor quanto:
a) à falta de bases fisiológicas (críticas à cronometragem e ao sistema de salários dife-
rencial que leva o operário à estafa) e
b) à falta de bases psicológicas (A seleção taylorista leva a uma discriminação brutal
pelo rendimento, sendo o transportador de lingotes forte como um touro e obtuso).
Ainda, as tarefas parceladas não permitem a integração no ambiente de trabalho.
Contribuições que atenuam a falha do Taylorismo:
 Para que o operário tenha bom rendimento é necessário que libere suas forças físi-
cas e morais. É preciso integrá-lo na empresa.
 O problema da mestria. O agente de mestria é compelido a desempenhar um papel
que exige qualidades variadas e mais numerosas do que as reclamadas pela função
técnica.
O problema da adesão do operário à empresa é facilitada pela: aprendizagem, sistema

de remuneração, revista da empresa, caixa de sugestões, simplificação do trabalho,
serviço social (sem paternalismo), relações entre gerência e pessoal como:
 Seleção e recrutamento
 Relações humanas
 Treinamento
A organização científica deve caminhar no sentido da colaboração mútua do operário e

do empregador, por meio de clima social e psicológico embasado na confiança recípro-
ca. A organização não deve separar o objetivo produção do resultado bem estar e res-
peito ao trabalhador.
A organização administrativa é um estudo sistemático e analítico de escritórios e se
desenvolve rapidamente, sendo que estamos muito atrasados no domínio da sua prá-
tica na vivência no dia a dia do campo de trabalho.

Organogramas
Organograma de Taylor (Tipo Funcional)

No tipo funcional, verifica-se nitidamente a separação dos órgãos de planejamento
daqueles executivos. Pode-se notar também a descentralização de comando, que pas-
sa a ser exercido pelos diversos departamentos de planejamento, atuando sobre as
áreas de sua especialização. Os departamentos de execução são subordinados ao pla-
nejamento, se coordenam e se relacionam com os demais setores abrangidos pelos de
planejamento.
Visando ainda um maior rendimento do trabalho, diversos estudos foram desenvolvi-
dos no campo com o objetivo de dotar as empresas de processos de trabalho que
permitissem maior eficiência e sucesso, sempre crescente. De relativa importância são
os desenvolvidos por Emerson, Gantt, Stakhanov e Bat’a.
20. Sistema Henri Fayol
Engenheiro Francês: 1841 – 1925, embora nascido em Constantinopla na Turquia, tra-
balhou nas minas de carvão e foi responsável pela aplicação das teorias de Taylor, en-
contrando rejeição por parte dos operários que se manifestaram contrariamente atra-
vés de sindicatos e greves. Aproveitando as teorias de Taylor e partindo de suas obser-
vações, Fayol admitiu que a solução do problema da Administração se encontrava em
não valorizar o operário.
Para Fayol, os empresários deram ênfase à técnica menosprezando os anseios dos se-
res humanos. Dividia a empresa em dois grandes organismos, material e social.
Fayol foi o introdutor das relações humanas na Administração, abordando seus pro-
blemas considerando o operário integrante do grupo social.
Objetivo: Dotar as empresas de processos de trabalho que permitissem maior eficiên-
cia e sucesso sempre crescente.
A grande contribuição foi quanto à Direção Empresarial. Criou a definição de Adminis-
tração, como sendo o conjunto denominado PO3C:
 Previsão
 Organização
 Comando
 Coordenação
 Controle
Como fundamento do método, apresentou inicialmente uma classificação das ativida-
des de uma empresa em seis grupos fundamentais de operação, mostrados a seguir.

1º) Operações técnicas (Produção e transformação)
2º) Operações Comerciais (Compra, troca e venda)
3º) Operações Financeiras (Oferta, procura e gerência de capital)
4º) Operações de Segurança
5º) Operações de Contabilidade (inventário, balanço, preços, custos.
6º) Operações Administrativas ( PO3C)
Listou os atributos e as capacidades indispensáveis dos elementos de uma organização
e sugeriu regras básicas para o atingimento dos alvos da empresa:
1) Divisão do trabalho
2) Disciplina
3) Autoridade
4) Unidade de comando
5) Unidade de direção
6) Subordinação
7) Remuneração
8) Centralização
9) Ordem
10) Hierarquia
11) Equidade
12) Iniciativa
13) Estabilidade de pessoal
14) União do pessoal
21. Teorias de Elton Mayo
Engenheiro australiano radicado nos EUA. Destacou-se no campo da observação
sobre a conduta dos operários e passou a integrar departamentos de pesquisa de
renomadas universidades americanas.
Suas teorias são as seguintes:

 A conduta do operário no trabalho é antes de tudo uma conduta de grupo e
como tal deve ser estudado.
 Para Mayo, o aumento da produção cresce na proporção do melhor atendi-
mento às aspirações do ser humano.
Comentários:
Mayo foi mais um sociólogo do que administrador de empresa, porque a sua teoria
se embasa no comportamento humano. Sentiu que o operariado no trabalho cons-
tituía um grupo e como tal deveria ser estudado. Foi denominado pela revista For-
tune: “o homem que tinha a chave da paz industrial”.
22. Sistema Ford
Aplica-se a agrupamentos industriais, em fabricação contínua, convergindo para a
fase final de montagem. Ford projetou o desdobramento da produção em fluxos,
estabelecidos de maneira racional e econômica, com velocidade contínua. Efetuou
análise rigorosa das operações elementares (descrição e tempo) referentes à elabo-
ração de peças e subpeças (codificadas e padronizadas) que contribuem para o
produto final, utilizando a padronização das ferramentas e subdivisão do trabalho
em partes elementares. A indústria automobilística é o exemplo típico deste pro-
cesso, onde Ford teve a oportunidade do estabelecimento dos princípios:
1) Do aumento da produção pela intensificação da velocidade
2) Da economicidade obtida pelo agrupamento industrial integrado
3) Da produtividade resultante do processo.
Devem-se a Ford, conceitos e princípios de ordem social que à época surtiram
enorme interesse pela sua obra e ainda na atualidade servem como modelo a ser
seguido por indústrias, como a ideia de aumento de salários como estímulo de pro-
dução, utilidade social da indústria, o consumidor como elemento do complexo in-
dustrial, a tarefa social do empregador, dentre outros.
23. Sistema Emerson
Embora o trabalho de Emerson não constitua um sistema de organização, é muito
relevante. Este Engenheiro norte americano é o autor do trabalho “The Twelve
Principles of Efficiency”, que consolida uma série de recomendações, complemen-
tando e retocando o sistema de Taylor, no que respeita a assuntos inerentes à Dire-
ção da Empresa, tipos de salários, métodos de eficiência.
Propõe a estrutura organizacional Linha-Staff como a mais adequada.

O tipo de salário sugerido por Emerson deveria ser proporcional ao rendimento.
Dentre seus princípios ou regras de eficiência, tirados de sua observação, citam-se
os seguintes:
 Estabelecimento de um plano definido para qualquer tipo de empresa;
 A solução norteada pelo bom senso deve sobrepujar qualquer outra;
 Direção competente das empresas;
 Disciplina no trabalho;
 Honestidade e decisão nos acordos e compromissos;
 Estabelecimento de normas definidas;
 Normalização das operações e condições de trabalho;
 Instruções precisas.
24. Sistema Stakhanov
Esta doutrina ou sistema foi criado pelo operário russo minerador Stakhanov, que
estabeleceu em 1935 o “Princípio Único de Emulação” entre os operários da mina
de carvão de Irmino, devido a ideia da elevada utilidade social que poderia ser obti-
da com o atingimento do recorde de produção. A mina produzia até então 25 tone-
ladas por dia de 6 horas, e por turmas de 22 homens, (11 toneladas por indivíduo,
em média, variando de 7 a 17 toneladas).
Stakhanov chegou a obter sozinho 102 toneladas em um dia e posteriormente a
227 toneladas de carvão. O governo russo envidou um enorme esforço de marke-
ting obtendo resultados surpreendentes na indústria.
25. Processo de Gantt
Engenheiro metalúrgico, Gantt trabalhava com Taylor em 1887, quando este afir-
mava que devia a Gantt a coordenação de seus princípios, bem como de algumas
de suas inúmeras aplicações.
Gantt propôs em sua obra “Work , Wages and Profits”:
a) O salário diferencial, que assegurava a cada trabalhador o ganho total de sua di-
ária, qualquer que fosse a sua produção. Porém, atingida certa produção, ganha-
ria bonificações proporcionais aos rendimentos superiores obtidos.
b) Gráficos de Controle de Produção (Gráficos de Gantt)

26. Sistema de Bat’a
Bat’a propôs basicamente a organização de uma indústria em departamentos uni-
tários funcionando como empresa independente, com vida e escrituração própria.
(precursor do Sistema de Custo Padrão)
Também a seu crédito, deve-se computar o esforço com que se empenhou na ideia
de que os empregados deveriam participar da empresa como sócios, tendo portan-
to direito à participação nos lucros auferidos.
Segundo Fayol, administrar é prever, organizar, comandar, comandar e controlar as
atividades de uma organização. Para isto os engenheiros de segurança do trabalho
se utilizam de ferramentas gráficas que na atualidade possuem clareza e objetivida-
de, porque permitem verificar se as atividades previstas estão sendo desenvolvidas
em conformidade e visualizar as informações que lhes são mais relevantes, a exem-
plo de organogramas e fluxogramas.
27. Técnicas de organização e controle
Algumas representações gráficas utilizadas nas empresas são relacionadas a seguir:
 Organogramas
 Fluxogramas
 Pert-CPM
 Layouts
28. Formas de Agrupamento Organizacional
Existem quatro ou mais formas utilizadas, de agrupamento organizacional, efetua-
das por meio de organogramas, segundo a natureza das atividades da organização,
segundo os produtos ofertados pela empresa, segundo o processo de trabalho e até
mesmo pela regionalização de suas atividades.
29. Organogramas
Organogramas constituem-se em representações gráficas que permitem a compre-
ensão da estrutura da organização e estabelecem seus níveis de controle.
Os organogramas podem estar descritos segundo a natureza das atividades, produ-
tos e processos dentre outras alternativas.
Mostramos a seguir um exemplo de organograma cuja estrutura empresarial está
organizada em função da natureza das atividades.

Os organogramas podem ainda ser formatados em função de Clientela e de Território.
Os organogramas mais conhecidos são o Americano e o Francês.
O Manual de Organização ou Manual de Funções completa o organograma. Contém
informações adicionais que, por sua natureza não podem aparecer no gráfico de re-
presentação da estrutura da empresa.
O Manual de Organização compreende em geral, além do organograma, uma descrição
breve dos objetivos da empresa e descrições das funções desempenhadas em cada
cargo administrativo.
Os organogramas anteriormente mostrados têm uma forma linear o que nos remete a
uma árvore esquematizada. Nestes organogramas a autoridade vem dos elevados car-
gos, sendo delegada aos cargos inferiores. Existem ainda outras formas de representa-
ção de organogramas como a circular, que embora não sendo muito usual, pode em
alguns casos tornar-se mais clara. É utilizada para a representação de organogramas
setoriais ou departamentais.
Na calota encontram-se representados os PVCs que são os Propagandistas, Vendedo-

res e Cobradores, ligados a três seções distintas, de acordo com o princípio de subor-
dinação funcional.
30. Fluxogramas
Representação gráfica que permite visualizar um sistema ou processo industrial, cons-

tituído por três partes: Entrada, Processamento e Saída.

Processos mais complexos podem utilizar outras convenções auxiliares
Em uma usina sucro-alcooleira, podemos encontrar elementos de entrada e demais

insumos que após seu processo, serão transformados em álcool e em outros subpro-
dutos.
O fluxograma pode descrever as operações de processo, além de utilizar as conven-

ções da representação de fluxo.

31. CRONOGRAMAS
O Cronograma ou Gráfico de Gantt foi idealizado por H. L. Gantt. Nenhum planejamen-

to está completo se não for previsto ou determinado o tempo necessário para a sua
execução. Desta forma torna-se importantíssimo o controle do tempo.
O cronograma é um tipo de gráfico que permite aos Engenheiros de Segurança do Tra-

balho, comparar o tempo previsto para a realização da tarefa, com o tempo realmente
utilizado no desenvolvimento dela.
32. Layout
Mudar a posição do mobiliário de um escritório nem sempre é coisa tão fácil. Trata-se
do arraste de mesas, cadeiras, sofás, dentre outros móveis de um lado para o outro.
Pior é quando temos que trocar posições de pesadas máquinas em uma empresa.
Imagine se isto fosse efetuado sem nenhum critério de planejamento anterior. Tendo
por finalidade a definição do melhor arranjo físico do mobiliário de um escritório ou
máquinas, projeta-se um Layout.

É constituído da planta baixa de um imóvel e de suas instalações desenhadas em esca-
la. Por meio da sua confecção, possibilita-se uma distribuição prática e racional de má-
quinas, utensílios e mobiliário, visando-se a elevação da produtividade, a melhoria da
circulação, do espaço para estocagem de produtos acabados, a diminuição dos aciden-
tes de trabalho, dentre outros objetivos empresariais.
Um bom arranjo físico proporciona os seguintes fatores:
 Redução de acidentes laborais

 Redução de tempo na execução das tarefas
 Redução dos custos empresariais
 Menor movimentação de materiais e de pessoal
 Fluxos mais racionais, agilizando as operações
 Melhores condições laborais nas organizações.
33. Sistema Pert-CPM
O CPM (Critical Path Method) foi criado em 1957 e o PERT (Project Evaluation Review
Technique) foi criado em 1968, (a partir do cronograma de Gantt).
O Pert foi utilizado pela primeira vez na década de 50 pelo departamento de Projetos
Especiais da Marinha dos EUA, visando o desenvolvimento do “Submarino Polaris”.
Diferenciam-se o Pert e o CPM por meio do cálculo do tempo.
O CPM prevê a utilização de um tempo único, enquanto o Pert baseia-se na utilização

de três estimativas de tempo de duração das atividades:
 TO: Tempo Otimista

 TM: Tempo Médio ou Normal
 TP: Tempo Pessimista
Devido à semelhança de representação gráfica dos dois métodos, surgiu uma nova de-
nominação: REDE PERT- CPM.
Segundo Henrique Hierchfeld: “Rede Pert-CPM é uma representação gráfica de um

programa, apresentando a sequência lógica do planejamento e as interdependências
das atividades, tendo por fim alcançar determinado objetivo”.
De acordo com os princípios de elaboração do Pert-CPM, é sempre possível efetuar

melhor alocação de recursos diminuindo os custos e o tempo da execução de um de-
terminado projeto.

A REDE PERT-CPM é constituída basicamente na busca da:
 Representação das Atividades

 Representação dos Eventos
 Determinação de um ou mais Caminhos Críticos.
Atividade Pert-CPM:
Denomina-se Atividade Pert-CPM a execução de um trabalho. É, portanto, a parte da

REDE Pert-CPM que consome tempo, requer mão de obra, materiais, locais, equipa-
mentos, máquinas, ou outros diversos tipos de recursos.
As atividades são representadas por setas ( ) e são geralmente indicadas por meio
de letras do alfabeto preferencialmente em ordem alfabética e dispostas da esquerda
para a direita.
Evento Pert-CPM
Denomina-se Evento Pert-CPM a um ponto importante e significativo de um projeto. É,

portanto, a parte da REDE Pert-CPM que não consome tempo, não requer nem mão de
obra, materiais, locais, equipamentos, máquinas, ou outros diversos tipos de recursos
e representa somente o início ou fim do trabalho.
Os eventos são representadas por círculos ( ) e são geralmente indicados por meio
de números preferencialmente da esquerda para a direita.
Classificação dos Eventos Pert-CPM
Os eventos são classificados como:
Antecessores: são aqueles que antecedem imediatamente a um outro evento.
Sucessores: São aqueles que sucedem imediatamente a um outro evento qualquer,

sem que haja outros eventos intermediários.
OBSERVAÇÕES IMPORTANTES
 Os eventos ocorrem em sequência lógica.

 As atividades representam o tempo gasto para ir de um evento a outro.
 Nenhum evento pode ser considerado ocorrido até que todas as atividades que
o precedam estejam concluídas.

 Nenhuma atividade pode ser iniciada até que um evento precedente tenha ocor-
rido.
 Atividades não se cruzam na REDE PERT-CPM.
 Utilizamos às vezes de atividades fictícias para evitar o seu cruzamento, sendo
estas representadas tracejadas.
TEMPOS
Tempo Otimista (TO): menor tempo possível que se leva para ir de um evento a outro,
ou no qual uma atividade pode ser realizada.
Tempo Médio (TM): estimativa de tempo mais exata possível.
Tempo Pessimista (TP): maior tempo necessário para a execução de uma atividade.
Tempo Esperado ou Estimativo Médio (TE):
É o tempo fornecido pela fórmula: TE = (TO + 4TM + TP) / 6
Tempo de Execução do Projeto (TS): É a soma de todos os tempos TEs das atividades
relacionadas para um evento da REDE PERT-CPM em questão. O TS de um evento re-
presenta o tempo mais próximo possível em que o evento poderá se realizar.
Tempo de Retorno ou Conferência (TL): É o tempo máximo possível em que o evento

poderá ter ocorrido para que o projeto seja concluído dentro de um prazo anterior-
mente pré-estabelecido.
OBSERVAÇÕES IMPORTANTES:
Quando calculamos o valor de TS, caso sejam obtidos mais de um valor, escolhemos o
de maior valor, desprezando os demais.
Quando calculamos o valor de TL, caso sejam obtidos mais de um valor, escolhemos o
de menor valor, desprezando-se os demais.
FOLGA
É a medida do excesso de tempo disponível para realização do evento. É obtida pela

diferença entre o tempo de retorno TL e o tempo de execução TS do projeto.
FOLGA = TL –TS

TIPOS DE FOLGAS
Positiva: Indica que há excesso de recursos, ou que estamos adiantados na execução

do projeto.
Negativa: Indica que há falta de recursos, ou que estamos atrasados na execução do

projeto.
Nula: Indica que estamos executando o projeto dentro dos prazos previstos ou que os
recursos estão adequados. (Também é denominada Folga Zero).
CAMINHO CRÍTICO
Caminho Crítico: É aquele em que as atividades somadas consomem o maior tempo e a

diferença entre TL e TS é a menor possível.
Conclusão lógica: Não há folga no caminho crítico. A análise deste caminho crítico de-
monstra com clareza se o projeto está ou não sendo executado no tempo previsto.
Caminho Crítico: possui Folga Zero TL – TS = 0.
Exemplos:

Prenchimento da tabela com os tempos dados e com o cálculo dos TE
Montagem da rede Pert-CPM com seus eventos e atividades
Determinação do Caminho Crítico
Cálculo de TS (Tempo de Ida):
Em A, (partida) aplicamos os valores Zero, Zero

Em B, aplicamos o valor 4 (0+4=4)
Em C, aplicamos o valor 4 (0+4=4)
Em D, aplicamos o valor 9, que é o maior entre os dois obtidos (4+5=9) e (4+3=7)
Em E, aplicamos o valor 10 (4+6=10)
Em F, aplicamos o valor 9 (4+5)
Finalmente em G, aplicamos o valor maior 18 porque há três valores (9+9=18);
(10+7=17); (9+3=12)

Cálculo de TL (Tempo de Volta):
Em G, aplicamos os valores Dezoito, Dezoito (maior valor)

Em F, aplicamos o valor 15 (18-3=15)
Em E, aplicamos o valor 11 (18-7=11)
Em D, aplicamos o valor 9, (18-9=9)
Em C, aplicamos o menor valor 05 (15-5=10); (11-6=5); (9-3=6)
Em B, aplicamos o valor 04 (9-5=4)
Finalmente em A, aplicamos o menor valor Zero, porque há dois valores (5-4=1); (4-
4=0)
34. Os 17 Princípios da Administração
1) Unidade de direção: a empresa deve ter um programa único para que sua ação seja
eficaz. Deve compor-se de:
 Programa comercial; previsão de venda.

 Programa técnico; previsão de produção na oficina.
 Programa financeiro; que prevê o aumento de capital.
 Programa administrativo; andamento, recrutamento, criação de novos postos de
serviços.
2) Unidade de comando: A empresa deve ter um só chefe em cada posto. Não existe
incompatibilidade entre hierarquia funcional e unidade de comando. Há que se deter-
minar bem as funções.
3) Permanência no comando: A autoridade que comanda deve estar sempre presente

ou representada. Equipes não devem ficar sem responsáveis e nem subordinados sem
chefia.

4) Hierarquia: Deve ser claramente percebida a ordem de classificação do pessoal. Em
caso de operações simples, um chefe supervisiona entre 12 e 18 subordinados de for-
ma eficaz.
5) Centralização: Pode ser hierarquizada (aumentando com o grau) ou funcionalizada

(autoridade delegada inteiramente a uma ou várias funções).
6) Iniciativa e responsabilidade: Quem toma a iniciativa é o responsável. Cabe à chefia

a distribuir as atribuições aos subordinados.
7) Autoridade: Direito ao comando e de obediência. Pode ser: Hierárquica, que é pró-

pria da função, ou moral que é conferida pela capacitação (Diz-se que o chefe é quem
se impõe e não aquele que impõe).
8) Disciplina: Respeito às convenções que têm por finalidade:

Obediência, Assiduidade, Atividade e Polidez.
9) União do pessoal: Não se deve dividir o pessoal. Como a união faz a força, deve-se
observar sempre a unidade de comando.
10) Ordem: a autoridade é responsável pela ordem:
a) Material (cuidar para que cada coisa esteja em seu lugar).

b) Hierárquica (definir funções e responsabilidades).
c) Funcional (fixar programas e ritmo de fabricação).
11) Exatidão: Precisão (em tudo o que se diz e faz, nada a mais nada a menos) e Pon-
tualidade (no trabalho, nas entregas, nas reuniões).
12) Economia: Generalizada (na luta contra o desperdício) e Inteligente (nem sempre o
barato é o menos caro).
13) Vigilância: Prevenir é melhor do que remediar.
14) Equidade de benevolência: Benevolência não deve ser confundida com condes-
cendência. A equidade é a combinação de benevolência com a justiça.
15) Estabilidade do pessoal: A estabilidade leva à confiança. Na ótica da Direção, tra-

duz o cuidado na obtenção do melhor rendimento. Conhecer bem o pessoal é necessá-
rio, visando bons métodos de trabalho. O tempo de aprendizagem não é rendoso.

16) Subordinação ao objetivo geral: É o gerenciamento das despesas, voltado para a
Economia, fazendo o que for necessário para atração e fidelização da clientela.
17) Rapidez de execução: Cuidar das atividades para executá-las bem e depressa.
35. Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência)
Proposta por Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe (1981)
Objetivo: Priorização de ações de forma racional
Baseia-se na análise de três fatores preponderantes:
Gravidade:
Magnitude dos danos causados pelo problema, na ausência de ações.
Urgência:
Tempo estimado necessário à otimização das variáveis, na ausência de ações.
Tendência:
Como irá se desenvolverá o caso estudado, na ausência de ações.
Etapas para o emprego da GUT:
1) Listar os problemas encontrados

2) Atribuir pontos a cada um deles
3) Classificar
4) Tomar decisões

REFERÊNCIAS
 Apostilas do Curso de Engenharia Econômica da Fundação Dom Cabral

 Apostilas do Curso de Tecnologia pela Qualidade do CEFET-MG
 Apostilas do Curso de Gerência de Recursos Humanos da UniBh
 Apostilas de aulas do Prof. Walter Guimarães Lopes (IFMG)
 Apostilas de Curso de Habilidades de Supervisão da Alumar
 Apostilas de aulas do Prof. Santelmo Xavier Filho (IFMG/CEFET-MG)
 Apostilas do Curso de Empreendedorismo da FGV
 LISA-biblioteca moderna de economia, administração de empresas e ciências con-
tábeis; coordenação editorial e revisão técnica: Paulo Eduardo Vilchez Viceconti e
José Luiz Ribeiro Machado
 A ferramenta GUT – Mauro Afonso Sotille
 COLENGUI, V.M. O&M e qualidade total: uma integração. Rio de Janeiro: Qua-
litymark, 1997.
 KEPNER, Charles H.; TREGOE, Benjamin B. O administrador racional. São Paulo:
Atlas, 1981
 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico – conceitos,
metodologias e práticas.
 CHIAVENATTO, I. , Recursos Humanos – São Paulo – Ed. Campus, 2009.
 BASTIAS, H.H., Introducción a La ingieneria de prevención de perdidas – São Pau-
lo, 1978.
 Xavier Filho, Santelmo
 Análise dos indicadores de segurança do trabalho em reformas de altos-fornos
em siderúrgicas [dissertação] / Santelmo Xavier Filho; orientador, Antônio Edésio
Jungles. Florianópolis, SC, 2010. 118p.: il., grafs., tabs., plantas.

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Disciplina: Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho.

Professor Autor: Santelmo Xavier Filho

Tema: Princípios de Administração aplicados à Engenharia de Segurança.

Conteúdo programático: Introdução. Motivação e fontes de motivação. Estilos de li-

PUC Minas Virtual • 1

2. Motivação e fontes de motivação.................................................................. 04

5. Teoria do relacionamento x produção.......................................................... 07

6. Teoria de A. Maslow (pirâmide da necessidades humanas)....................... 08

7. Teoria de Herzberg (fatores higiênicos e motivacionais)............................ 09

8. Respeito pelo outro......................................................................................... 10

10. Tipos de ordens............................................................................................. 11

14. Etapas do controle........................................................................................ 13

15.Princípio da unidade de comando............................................................... 14

16. Sistemas de organização............................................................................. 14

17. A organização científica do trabalho.......................................................... 15

18. Período anterior a Taylor.............................................................................. 16

19. Sistema Taylor (treinamento; organograma funcional)............................. 16

20. Sistema Fayol................................................................................................. 21

21. Teorias de Mayo............................................................................................. 22

22. Sistema Ford.................................................................................................. 23

23. Sistema Emerson........................................................................................... 23

24. Sistema Stakhanov....................................................................................... 24

25. Processo Gantt.............................................................................................. 24

26. Sistema Bat’a................................................................................................. 25

27. Técnicas de organização empresarial e de controle................................. 25

PUC Minas Virtual • 2

31. Cronogramas (cronograma de Gantt).......................................................... 29

33. Sistema Pert-CPM (folga e caminho crítico)............................................... 30

34. Os 17 princípios da Administração.............................................................. 36

35. Gravidade, Urgência e Tendência (GUT)..................................................... 37

PUC Minas Virtual • 3

Os Engenheiros foram os criadores dos primeiros sistemas de organização nos ambien-

2. Motivação e fontes de motivação

A motivação é a força motora das realizações humanas. Trata-se de energia interior

Na empresa é avaliada como grau de satisfação, não insatisfação e de insatisfação no

A motivação é o produto final de uma combinação entre estímulos, desejo e relações

O que pode levar as pessoas a se motivarem? A seguir apresentam-se algumas fontes

A forma de supervisão: responsável pela constante motivação da equipe por meio da

O próprio subordinado: deve ser analisado quanto a sua capacidade de automotivação.

PUC Minas Virtual • 4

Trata-se de forma importante de conseguir motivação. Pessoas agem em conformida-

A autoridade pode emanar das seguintes fontes de Poder:

- Nível da influência em outras pessoas

 Selecionar a pessoa exata para o lugar certo

Douglas Mc Gregor elaborou a Teoria X , Y.

O líder que segue o estilo X é identificado pela seguinte proposição:

Sem iniciativa Controlar cuidadosamente

Irresponsáveis Pressionar continuamente

Indiferentes Não esperar muito deles

PUC Minas Virtual • 6

Meus subordinados são: Portanto, eu devo:

5. Teoria do Relacionamento x Produção

Segundo esta teoria, o Líder tem comportamento orientado para:

Os resultados com as pessoas são obtidos por meio de duas estratégias:

1) Favorecendo-se um relacionamento motivacional ou organizando as pessoas para a

2) Organizando a produção para as pessoas.

Os estilos de liderança são apresentados a seguir.

PUC Minas Virtual • 7

No estilo 3, o Líder evidencia as relações interpessoais, mas não se preocupa com a

6. Teoria de Abraham Maslow

a) Necessidades fisiológicas ou de sobrevivência

PUC Minas Virtual • 8

PUC Minas Virtual • 10