INSTITUTO SUPERIOR DE GESTÃO, COMÉRCIO E FINANÇAS

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO – MOCUBA

TEMA: MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

DISCENTES

MOCUBA, ABRIL DE 2022

INSTITUTO SUPERIOR DE GESTÃO, COMERCIO E FINANÇAS
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO – MOCUBA

TEMA: MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Trabalho de carácter avaliativo da

cadeira de Diagnostico e Mudança
Organizacional, leccionado no curso de
Gestão de Recursos Humanos, turma
única, regime pós laboral.

DOCENTE
Dr. Latifo Ossumane Aboo

DISCENTES

ii
 MOCUBA, ABRIL DE 2022

Índice

Introdução......................................................................................................................1

Objectivo Geral..............................................................................................................2

Objectivos específicos...................................................................................................2

Metodologia...................................................................................................................3

1. Modelo de congruência Nadler-Tushman..............................................................4

2. Abordagem socio-técnica.......................................................................................7

2.1. Do sistema social................................................................................................9

2.2. Do sistema tecnológico.......................................................................................9

2.3. Consequências da Adoção da Perspectiva Sócio-Técnica................................10

3. Stream Analiys de Jerry Porras............................................................................11

3.1. Pressupostos teóricos........................................................................................11

3.2. Uma teoria individual da mudança...................................................................11

3.3. As componentes do modelo..............................................................................12

4. Modelo servqual...................................................................................................13

4.1. A escala serviqual.............................................................................................14

5. O diagnostico centrado nas competências............................................................15

6. Modelo de gestão pelas competências..................................................................18

6.1. Características e etapas do modelo de gestão por competências......................18

6.2. Benefícios da gestão por competência..............................................................19

7. O diagnostico Appreciative Inquiry de David Cooperrider.................................20

iii
 8. Considerações finais.............................................................................................24

9. Referências bibliográficas....................................................................................25

Introdução

O presente trabalho de pesquisa tem por finalidade principal compreender a Importância

dos Modelos de congruência Nadler-Tushman , abordagem socio-técnica, Stream
Analiys de Jerry Porras, Modelo servqual ,o diagnostico centrado nas competências,
gestão pelas competências e o diagnostico Appreciative Inquiry de David Cooperrider
para as organizações, através de uma revisão bibliográfica e uma pesquisa documental,
qual a relevância que os estudos acadêmicos têm manifestado sobre a importância dos
modelos de diagnostico organizacional na implementação da estratégia de
internacionalização de uma organização.

Na revisão bibliográfica buscamos os conceitos de cada um dos modelos de diagnostico

organizacional, descrevemos as características dos modelos de diagnostico
organizacional e finalmente debruçamos sobre a aplicação teórica e pratica os modelos
de diagnóstico organizacional.

iv
Objectivo Geral

Compreender a Importância dos Modelos de congruência Nadler-Tushman , abordagem

socio-técnica, Stream Analiys de Jerry Porras, Modelo servqual ,o diagnostico centrado
nas competências, gestão pelas competências e o diagnostico Appreciative Inquiry de
David Cooperrider para as organizações

Objectivos específicos

 Identificar os pressupostos de cada modelo de diagnostico organizacional

 Descrever as características dos modelos de diagnostico organizacional
 Debruçar sobre a aplicação teórica e pratica os modelos de diagnóstico
organizacional

v
Metodologia

O trabalho é essencialmente resultado de pesquisas bibliográficas, com efeito, para que

se efectivasse procedeu-se a definição dos objectivos gerais e específicos. Seguidamente
para o alcance dos objectivos nele preconizados identificamos, seleccionamos e
recolhemos todas informações que julgamos ser úteis para aquilo que se pretende
alcançar com o mesmo, após o processo de identificação, recolha, selecção e análise
procedeu-se a definição e construção da estrutura do trabalho que culminou com a
selecção de conceitos - chave e redacção da versão final deste trabalho de pesquisa.

vi
 1. Modelo de congruência Nadler-Tushman

O Modelo de Congruência Organizacional começou a ser construído por Nadle e

Tushman na década de 70, tendo como base os trabalhos desenvolvidos por Katz e
Kahn, Lorsh entre outros, e, ao mesmo tempo, Galbraith J. desenvolvia seu trabalho de
Organization Design na universidade de Columbia e Leavitt H. na universidade de
Stanford.

Nadler e Tushman desenharam um modelo com base a metáfora das organizações vistas
como sistemas abertos, que sofrem influências do ambiente chamadas “inputs” e que
produzem os chamados “outputs”, as saídas do sistema, que são o resultado do processo
de transformação que ocorre no interior do sistema. A organização seria uma entidade
onde as entradas são transformadas em saídas e o conceito de congruência traz a ideia
de causalidade, quando a estrutura organizacional não apresenta uma harmonia ou
congruência com a estratégia traçada, a consequência provável será o desempenho
deficiente da organização.

Sátyro et al (2014) realizaram uma pesquisa no sentido de buscar quais seriam as

diversas abordagens de alinhamento estratégico que poderiam ser encontradas na
literatura especializada. Encontraram as seguintes terminologias mais utilizadas:
alinhamento da estrutura, contingência estratégica, Co alinhamento estratégico, ajuste
estratégico, consistência estratégica, modelo de congruência e alinhamento de
estratégias.

Venkatraman (1989) afirma que a congruência é avaliada tendo como base critérios
pouco objetivos, pois considera os atributos como pouco ou muito congruentes
dependendo de uma interpretação e ou validação.

Para Burke e Litwin (1992, p.525), o modelo proposto por Nadler e Tushman não
apresenta, quando ocorre uma congruência, ou que níveis de congruência ou de
incongruência produzem efeitos desejáveis ou indesejáveis. Burke (2017) afirma ainda

vii
que a falha do modelo de congruência reside no fato de que os autores não mostram,
incisivamente, que variáveis são centrais no seu modelo.

Segundo Kaplan e Norton (2005) as empresas falham na execução de suas estratégias

em virtude da falta de alinhamento de seus processos gestão e clareza de papeis nas suas
estruturas organizacionais.

Para Rabelo (2013), a ligação entre a estratégia e a estrutura acontece no processo de

planejamento e implantação das estratégias, pois se desenvolvem em fases que levarão a
uma estrutura organizacional, e, ao mesmo tempo, a esta estrutura organizacional
impactará o desenvolvimento das estratégias.

Ferreira (2015, p.41) ressalta que

A direção organizacional é executada por meio de decisões sobre o formato da

estrutura organizacional, se essa será orientada para aprendizado ou para resultados
eficientes de gestão. O projeto organizacional mostra a forma como as metas e as
estratégias são implementadas.

Nadler e Tushman (1994) acreditam que há muitas maneiras diferentes de pensar a

organização, mas a maioria dos administradores se preocupa apenas com a estrutura
formal, representada pelo organograma clássico, que mostra um modelo com relações
estáveis e formais entre as tarefas e unidades de trabalho. Trata-se de uma visão
limitada, pois deixa de lado o comportamento de liderança, o impacto do ambiente, as
relações informais e a distribuição de poder. Assim, tal modelo só pode abranger uma
parte do que realmente acontece nas organizações. Portanto, para serem mais bem
compreendidas, as organizações devem ser consideradas como sistemas sociais abertos
e dinâmicos.

Não obstante sua complexidade, Nadler e Tushman (1994) defendem que o

comportamento organizacional deve ser modelado e administrado; existe um conjunto
bastante limitado de instrumentos para influenciar os padrões de comportamento
organizacional, e o de maior influência potencial é o projeto da organização. Assim, os
autores denominam Arquitetura Organizacional a ampla série de decisões que os
administradores tomam sobre as organizações, isto é, as maneiras pelas quais a

viii
organização estrutura, coordena e administra o trabalho das pessoas em busca dos
objetivos estratégicos.

Esta expressão impede que se veja o projeto organizacional apenas como um conjunto
de decisões que dizem respeito apenas à estrutura básica da organização; pelo contrário,
ele é visto de modo mais amplo: como um conjunto de decisões sobre a configuração, a
dinâmica e a estética da maneira pela qual vários elementos da organização se
combinam. Para que seja possível refletir sobre o ambiente no qual essas decisões são
tomadas e compreender e analisar seu impacto, os autores propuseram o modelo de
congruência do comportamento organizacional (NADLER e TUSHMAN, 1994).

O modelo de congruência não fornece respostas específicas ou soluções pré-fabricadas;

é importante entendê-lo como um instrumento para organizar o pensamento sobre
qualquer situação organizacional, em vez de um gabarito fixo para dissecar e classificar
o que é observado. É um instrumento que ajuda os administradores a entender o jogo de
forças sociais e técnicas que norteiam o desempenho de cada organização e os leva a
elaborar e por em prática suas próprias soluções para os problemas específicos da
organização. “O cerne do modelo é o processo de transformação, incorporado na
organização, que se vale das informações implícitas no ambiente, nos recursos e na
história para gerar um conjunto de resultados” (NADLER e NADLER, 2003; p.120).

Os arquitetos organizacionais devem levar em conta dois conjuntos de questões: como

a arquitetura permitirá à organização executar suas várias estratégias e realizar o
trabalho exigido (perspectiva de desempenho estratégia/tarefa); e como a arquitetura se
harmonizará com os indivíduos que trabalham para a organização, ou como sobre eles
repercutirá (perspectiva social/cultural). As duas perspectivas são válidas e devem ser
consideradas durante o processo de elaboração do projeto e nas estruturas usadas para o
entendimento das organizações (NADLER e TUSHMAN, 1994).

Pode-se dizer ainda que os administradores enfrentam três desafios diferentes:

adequação estratégica, adequação estratégia-organização e adequação da organização
interna. Dessa maneira, o modelo de comportamento organizacional proposto por
Nadler e Tushman (1994) se baseia no grau de ajuste dos componentes organizacionais,
ou seja, na congruência desses componentes. Uma organização é mais eficiente quando
tem uma estratégia coerente com o ambiente e quando os componentes organizacionais

ix
são congruentes com a tarefa necessária à execução dessa estratégia (NADLER e
TUSHMAN, 1994).

Para lidar com a complexidade das organizações, Morgan (1996) propõe a análise
baseada em metáforas. De acordo com o autor, é preciso primeiro produzir uma leitura-
diagnóstico utilizando diferentes metáforas para identificar os aspectos-chave da
situação. O segundo passo é elaborar uma avaliação crítica do significado e da
importância das diferentes interpretações efectuadas.

É preciso, portanto, levar em conta a complexidade em vez de tentar enquadrar os fatos

de determinada situação num esquema específico, como acontece na maioria das
análises organizacionais convencionais.

Os processos de leitura da organização mediante a leitura diagnóstico e a avaliação

crítica se juntam para a criação de um modelo de compreensão que supõe uma
abordagem para trabalhar com os aspectos envolvidos. Assim, o processo não se
evidencia em simples observação de problemas isolados e na identificação de soluções
parciais (MORGAN, 1996).

Foram usados no novo desenho os cinco temas fundamentais extraídos da síntese da

Teoria Administrativa, realizada por Escrivão Filho (1995). Considera-se relevante
também a visão sistêmica presente no modelo proposto por Nadler e Tushman (1994).

x
 Fig. 1-Mapa representativo da
organização

2. Abordagem socio-técnica

A princípio, a Abordagem sociotécnica manifesta-se por volta de 1810, com o estudo

sobre as fábricas e seus sistemas de trabalho. Estudo este realizado por Adam Smith e
C. Babbage.
Já em 1950, na Inglaterra, esse método recebeu maior aplicação pelos pesquisadores
Trist, Jaques, Rice, Hall e Bamforth ligados ao Instituto Tavistock de Londres.

A abordagem sociotécnica mostra que a técnica e a organização não podem ser

pensadas independentemente uma da outra. Não que haja uma ligação determinística
entre elas: uma técnica não determina um único modo de organização; mas toda
mudança técnica tem incidentes sobre a organização e inversamente. A empresa é um
sistema sociotécnico no qual toda modificação de um elemento no sistema inteiro.
Em primeiro lugar, o modelo sociotécnico estabeleceu a existência de uma inter-relação
entre tecnologia e pessoas, ambas agindo reciprocamente dentro das organizações
constituindo duas funções, a saber:
 Técnica – abrange a execução das tarefas com a ajuda da tecnologia disponível

xi
  Social – analisa o foco no trabalho em equipe e no relacionamento entre os
participantes
Dessa maneira, a Teoria sociotécnica aborda tanto os aspectos sociais dos indivíduos em
sociedade quanto os aspectos técnicos de toda a estrutura organizacional e seus
processos.
Antes de exemplificarmos, destacamos ainda que a Abordagem sociotécnica apoia-se
nos seguintes princípios (Trist, 1981):

 Unidade básica do trabalho: o todo é visto como um conjunto de atividades, e

não mais numa decomposição simplificada de tarefas;
 Grupos de trabalho: ênfase nas equipes de trabalho, comunicação e cooperação
entre os membros do grupo;
 Autorregulação: o controle é realizado internamente pelos próprios indivíduos –
torna o supervisor um facilitador da convivência entre os grupos;
 Variedade de funções: busca pela diversificação de funções a fim de
proporcionar o desenvolvimento de diferentes habilidades e contínuo
aprendizado;
 Autonomia: responsabilidade na execução das tarefas, valorizando-se a
iniciativa dos trabalhadores;
 Complementação das partes: homem e máquina são agora complementares e
aprimoram o sentido do próprio trabalho;
 Diversidade: diferentemente do modelo burocrático, a diversidade traz uma
maior flexibilidade tanto para a empresa quanto aos seus funcionários.

Por certo, esta nova concepção sistêmica trouxe significativas modificações, além de
importantes distinções com as teorias administrativas anteriores como a da
Administração científica.

2.1. Do sistema social

O sistema social é marcado, evidentemente, pelas pessoas e suas relações.

Características fisiológicas, psicológicas e os fenômenos emocionais de cada um têm
maior atenção por parte dos gestores.

xii
Princípios como os de coordenação e controle tornam-se especialmente frequentes nesse
sistema.
Além disso, o indivíduo é o elemento-base em conjunto às adaptações de novas
tecnologias.
Dessa forma, as pessoas são consideradas no processo como um todo, pois assim
conseguirão trabalhar de forma mais autônoma e tenderão a serem menos resistentes a
mudanças.
2.2. Do sistema tecnológico

“O sistema técnico ou tecnológico é determinado pelos requisitos típicos das tarefas que
são executadas pela organização. Varia muito de uma empresa para outra, e é moldado
pela especialização dos conhecimentos e das habilidades exigidas pelos tipos de
máquinas, equipamentos e matérias-primas e pelo arranjo físico das instalações”
(CHIAVENATO, 2009).
Em grande medida, a tecnologia é o que determina as características das pessoas
necessárias para os cargos nas empresas: administradores, engenheiros e outros
especialistas que as compõem.
A tecnologia é a variável que se relaciona com as habilidades de seus participantes. Isto
é, o conhecimento necessário irá depender da tecnologia utilizada no momento.
Logo, o sistema técnico dependerá do sistema social, ambos se relacionando entre si.
Caso haja uma alteração no sistema técnico haverá repressões no conjunto social e vice-
versa.
De acordo com as características citadas anteriormente, conclui-se que de maneira mais
abrangente o sistema sociotécnico constitui-se de três subsistemas, conforme
exemplificado abaixo:

 Técnico: inclui a demanda de trabalho, tecnologia utilizada e as características

necessárias para desempenhar as tarefas do cargo;
 Gerencial: determina os objetivos, a estrutura da organização, os procedimentos
e as regras, as políticas e as definições de benefícios e salários;
 Social: engloba a cultura organizacional, a definição de valores e crenças, como
também a motivação de funcionários, comportamento e outras interações
sociais.

xiii
Aqui, observa-se que o sistema socio- técnico propõe uma inter-relação dos elementos
sociais e técnicos da organização e busca, sobretudo, o aperfeiçoamento entre o
desempenho técnico e a qualidade de vida do pessoal.

Essas duas funções necessitam atuar em conjunto para alcançar os resultados esperados.

2.3. Consequências da Adoção da Perspectiva Sócio-Técnica

As críticas mais interessantes encontradas na literatura reportam-se à afinidade da

Escola Sócio-Técnica com as regras da sociedade capitalista. São aplicáveis à Escola
Sócio-Técnica as críticas de Harry Braverman, relativas à limitação das mudanças
àquelas que reduzem os custos e melhoram a posição frente à concorrência e ainda a
dedicação a "descobrir os móveis do comportamento humano e a manipulação dele nos
interesses patronais". Contudo, devemos dizer que esta manipulação, como diz André
Gorz, depende da relação de forças que preside a introdução das mudanças.

Assim, a manipulação ocorre dependendo da posição - ativa ou passiva - dos

trabalhadores no processo de mudança, sendo que os pesquisadores do Tavistock
parecem desejar que esta participação seja a mais ativa possível. Quanto à primeira
crítica de Harry Braverman, podemos dizer que a busca da eficiência organizacional é
possivelmente a única forma de a perspectiva sócio-técnica não ser encarada como um
experimento social e poder ser aceita pela sociedade contemporânea ocidental nos
moldes em que se encontra estruturada, no chamado capitalismo monopolista.

De maneira mais abrangente, nós podemos tentar visualizar a conveniência e as

consequências da adoção e difusão do enfoque sócio-técnico segundo três ópticas
distintas: a da esfera organizacional, a da esfera humana e a da esfera social. Uma
análise da Escola Sócio-Técnica do ponto de vista organizacional é aquela que mais
interessa aos dirigentes e executivos das empresas e se refere aos resultados
mensuráveis do desempenho dos funcionários e da organização.

A perspectiva sûcio-técnica se vincula principalmente ao que o próprio Eric Trist chama

de democracia no local de trabalho. Sua adoção implica mudanças qualitativas na
relação indivíduo/organização. Além de se apresentar como uma das estratégias mais
eficazes para a sobrevivência e desenvolvimento das organizações nesse turbulento final
de século, a perspectiva sócio-técnica acena com possibilidades de integração e
desenvolvimento - social, psicológico e técnico -para aqueles envolvidos nos processos

xiv
de mudança e condução dessas "novas fábricas". Integração e desenvolvimento esses
que serão tanto maiores quanto maiores forem a iniciativa e a participação dos
trabalhadores nesses processos, fazendo valer suas necessidades e anseios e buscando
uma forma de organização do trabalho verdadeiramente fundamentada em valores
humanos.

3. Stream Analiys de Jerry Porras

3.1. Pressupostos teóricos

Uma das grandes vantagens da análise de correntes, é a de fornecer um suporte teórico

que serve de fio condutor ao diagnóstico das situações e simultaneamente, conduzir o
processo de mudança organizacional. Os dois importantes pressupostos teóricos
subjacentes a este modelo são: (i) a organização é concebida como um sistema aberto e
permeável à envolvente, com a qual procura interagir de forma satisfatória (perspectiva
contingencial); (ii) numa organização, qualquer esforço de mudança sé será eficaz se
conduzir à mudança dos comportamentos dos membros que a constituem (centram do
no indivíduo).

Destes pressupostos e tendo em conta as contingências do meio envolvente, resulta que

a uma melhoria dos comportamentos individuais, corresponderá uma melhoria do
funcionamento organizacional e logo, uma melhoria dos outputs da organização. Daqui
podemos inferir que mudança organizacional depende da mudançt. dos
comportamentos no trabalho. Assim, objectivo da mudança organizacional será o de
alterar o comportamento individual dos seus membros, de forma a torná-lo mais eficaz
na prossecução dos objectivos organizacionais (Porras, 1987).

3.2. Uma teoria individual da mudança

Segundo o Modelo das Correntes Organizacionais (Stream Organization Model), a

mudança do comportamento individual só poderá ocorrer se mudarem as cognições do
indivíduo, em relação ao trabalho e à organização.

Nesse sentido. o presente modelo apoia-se na teoria socio -cognitiva de Albert Bandura
(1986), segundo a qual a mudança do comportamento depende das escolhas individuais,
efectuadas com base na informação que é recolhida a partir do meio en volvente e dos
estados fisiológicos internos do sujeito. Para o modelo das correntes organizacionais,
importa reter dois aspectos: (i) o comportamento individual, depende de escolhas

xv
baseadas em expectativas, valores individuais e na percepção de auto-eficácia que o
sujeito adquire a partir das suas transacções ambientais; (ii) o ambiente de trabalho
fornece um conjunto de estímulos que influenciam as expectativas, os valores e a auto-
eficácia do sujeito e como tal determina o seu comportamento no trabalho.

3.3. As componentes do modelo

O ambiente organizacional é um aspecto crítico no processo de mudança, na medida em

que fornece a informação que condiciona as expectativas e os valores do sujeito. Essa
informação, veiculada pelas múltiplas variáveis organizacionais, será interpretada
cognitivamente pelos membros da organização na forma de mensagens iniciadoras de
determinado tipo de comportamento e não de outro.

A multiplicidade de variáveis que condicionam o ambiente organizacional e que por sua

vez condicionam o comportamento individual dos seus membros podem ser agrupadas
em correntes de variáveis, de forma a facilitar sua análise. Segundo este modelo,
existem 4 dimensões ou correntes organizacionais que influenciam o comportamento
individual dos membros de uma organização:

(i) Aspectos formais e administrativos

Compreende todos os aspectos que prescrevem a forma como o sistema deverá

funcionar, incluindo os seus objectivos, as suas estratégias, a estrutura formal, as regras
e os procedimentos, o sistema administrativo e o sistema de recompensas.

(ii) Factores sociais

Compreende todos os aspectos relacionados com o lado humano e informal das

organizações, incluindo a cultura da organização, os processos de interacção, a estrutura
informal e os atributos individuais (as crenças, as atitudes, os sentimentos em relação ao
trabalho e as aptidões comportamentais).

(iii) Tecnologia

xvi
Fig 1. Relações entre o ambiente de trabalho e o indivíduo (adaptado de Porras, 1987)

4. Modelo servqual

Na escala SERVQUAL é feita uma comparação entre a expectativa e a percepção do

serviço no ponto de vista do cliente. Quanto às expectativas, são feitas declarações
dirigidas para identificar as expectativas gerais dos usuários em relação aos serviços e,
em relação às percepções são feitas declarações para medir a percepção da qualidade
do serviço relativa a uma determinada empresa de serviço analisada (SCHMENNER,
1999).

Já Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) conceituam a SERVQUAL como sendo uma

ferramenta para avaliar as cinco dimensões da qualidade em serviços: confiabilidade,
responsividade, segurança, empatia e aspectos tangíveis.

Para aplicação da ferramenta têm-se duas etapas principais: inicialmente faz-se um

registro das expectativas dos clientes para determinada classe de serviços e, na
sequência, computam-se as percepções dos clientes sobre uma determinada empresa.

Visando estabelecer medidas para a avaliação da qualidade em serviços, surgiu a

ferramenta SERVQUAL, atribuída a Parasuraman, Zeithaml e Berry. O objetivo dela é
identificar medidas de avaliação que levem em consideração as lacunas (gaps) entre as
expectativas dos usuários e a percepção do que realmente é oferecido.

xvii
Os autores consideraram esses gaps como grandes obstáculos na tentativa de se atingir
um nível de excelência na prestação de serviços (BRITO; VERGUEIRO, 2009).

4.1. A escala serviqual

Segundo Freitas, Bolsanello e Carneiro (2007, p.3), o modelo dos 5 Gaps podem ser
analisados individualmente, “O emprego da escala Servqual é uma ferramenta que
utiliza questionários, aplicados diretamente aos clientes com objetivo de analisar a
diferença entre a qualidade do serviço prestado e o serviço recebido pelo cliente”,
confirmando no princípio de expectativas e desempenho, o seguinte:

a) Expectativas < percepções: a qualidade percebida é boa;

b) Expectativa = percepções: a qualidade percebida é aceitável;

c) Expectativas > percepções: a qualidade percebida é ruim.

Nesse estudo, os autores chegaram à conclusão de que existem “gaps” entre o que
consumidor avalia como qualidade em serviços e o que a empresa enxerga como tal. O
primeiro “gap” descrito é a distância entre a expectativa do consumidor e a percepção
do administrador sobre essas expectativas, que impactam diretamente na avaliação da
qualidade do serviço por parte do consumidor.

Servqual é uma escala de múltiplos itens, com cinco dimensões ou critérios da

qualidade em serviços. Salomi, Miguel, Abackerli (2005, p. 282- 283), o conceito das
cinco dimensões da qualidade são as seguintes:

a) Confiabilidade: habilidade de prestar o serviço com exatidão;

b) Presteza: disposição em ajudar os clientes e fornecer o serviço com presteza e

prontidão;

c) Garantia: conhecimento dos funcionários e suas habilidades em demonstrar

confiança;

d) Empatia: grau de cuidado e atenção pessoal dispensado aos clientes; e

e) Aspectos Tangíveis: aparência das instalações, equipamentos, pessoal

envolvido e material de comunicação.

xviii
5. O diagnostico centrado nas competências

O diagnóstico de competências é um procedimento que permite auxiliar o processo

decisório nas organizações a respeito de diversos pontos de extrema importância,
como: estratégias, políticas de gestão em geral, e em particular, da gestão de
pessoas.

A agenda do capital humano tem por objetivo transformar a organização para que
ela tenha bons desempenhos por meio da identificação e do desenvolvimento das
competências necessárias para atender de forma efetiva os objetivos de negócio da
organização.

Para realizar um diagnóstico de competências em uma organização, segundo

Borges-Andrade, Abbad, Mourão (org.) (2006), é necessário primeiramente
descrever as competências organizacionais, para que se possa posteriormente
descrever as competências individuais relevantes ao trabalho do cargo ou grupo
estudado e que são necessárias para a consecução de estratégias e objetivos
organizacionais. Para isso, o pesquisador deve utilizar técnicas de pesquisa para
coletar dados em pesquisas sociais em geral e pesquisas organizacionais em
particular.

No processo de descrição das competências humanas relevantes à organização,

determinados autores recomendam o uso de certos cuidados metodológicos. Por
exemplo, Carbone, Brandão e Leite (2005 apud BRANDÃO, 2008), aconselham a
descrição das competências com base em referenciais de desempenho, ou seja, de
comportamentos que podem ser observados no trabalho. Então, a descrição de uma
competência representaria um desempenho ou um comportamento esperado, de
acordo com o que o profissional deve ser capaz de fazer.

Com base nas proposições de Mager (1990 apud BRANDÃO, 2008) sobre a
formulação de objetivos instrucionais, Carbone, Brandão e Leite (2005 apud
BRANDÃO, 2008) recomendam que para descrever o comportamento seja utilizado
um verbo e um objeto de ação, como, por exemplo, resolver problemas
matemáticos. A ele, pode ser acrescentada uma condição na qual se espera que o
desempenho aconteça. A descrição, então, ficaria assim: resolver problemas
matemáticos, sem o uso de calculadoras. Pode-se ainda incluir um critério que

xix
apresente um modelo de qualidade satisfatório: resolver problemas matemáticos,
com exatidão.

Segundo Borges-Andrade, Abbad, Mourão (org.) (2006), o modo que o

indivíduo escolhe para descrever as competências faz parte do processo de
identificação das competências.

Tabela 1: Condições e critérios de qualidade associados a competências humanas

Comportamento
Critério Condição
(verbo + objeto da ação)

Edita textos sem erros de digitação utilizando o aplicativo Word

Comunica-se com os por meio de diferentes veículos de

clientes de forma clara e objetiva comunicação (telefone, fax, internet)

Realiza análises financeiras Utilizando modelos de mensuração de

com precisão riscos de empresas e projetos

Fonte: Carbone, Brandão e Leite (com adaptações, 2005, apud BRANDÃO, 2008)

Segundo Carbone, Brandão e Leite (2005 apud BRANDÃO, 2008), para descrever as
competências relevantes à organização, é importante evitar o uso de frases muito longas
e com termos que dificultem a compreensão, assim como também abstrações,
ambiguidades, redundâncias e obviedades, e o uso de verbos que não expressem
comportamentos que possam ser observados, como saber, conhecer, apreciar, acreditar,
pensar e internalizar.

Esses autores recomendam o uso de verbos que expressem comportamentos observáveis

no trabalho, como por exemplo, analisar, organizar, comunicar, avaliar, estabelecer e
elaborar. Contudo, Bruno-Faria e Brandão (2003 apud BRANDÃO, 2008) sugerem
submeter às descrições das competências relevantes a organização a crítica de pessoas-
chave da organização, como os executivos, ou os que formulam as estratégias
organizacionais.

De acordo com a escolha da escala feita pelo pesquisador, ele pode identificar qual o
grau de importância das competências para a organização

xx
De acordo com um exemplo de diagnóstico de competências organizacional
apresentado por Borges-Andrade, Abbad, Mourão (org.) (2006), com base nas
informações coletadas com a técnica de entrevista para identificar competências
relevantes à organização, pode-se elaborar um questionário contendo as descrições
das competências, e solicitar que o(s) entrevistado(s) opine(m) sobre qual o domínio
da organização sobre cada competência e o nível de importância de cada uma para
que ela possa alcançar seus objetivos, utilizando uma escala de cinco pontos, do tipo
Likert.

Figura 2: Modelo de gestão baseado em competências

Fonte: Adaptado de Guimarães e colaboradores (2001, apud. BORGES-

ANDRADE; ABBAD; MOURÃO (org.), 2006)

Portanto, a utilização do diagnóstico de competência nas questões organizacionais,

colabora com o processo de aprendizagem, seja dos indivíduos, das equipes de trabalho
ou da própria organização. (BORGES-ANDRADE; ABBAD; MOURÃO (org.), 2006)

Diante do exposto até aqui, fica evidente que o diagnóstico de competências é um

método que permite identificação de competências essenciais à organização e que
apresentam maior grau de necessidade de desenvolvimento. Mas para isso, é necessário
seguir alguns métodos científicos que auxiliam nesse processo. Com a realização de um
diagnóstico de competências, é possível orientar a organização no processo de decisão
sobre diversos pontos de gestão de pessoas, como por exemplo, o treinamento e

xxi
desenvolvimento dos colaboradores, além de auxiliar em questões de estratégias da
organização.

6. Modelo de gestão pelas competências

A Gestão por Competência é uma metodologia de Gestão de Recursos Humanos focada

em analisar, identificar e gerir os colaboradores conforme seus perfis profissionais, com
ênfase nos pontos de excelência e nos pontos a melhorar.

A gestão por competência pode ser definida como um método pelo qual os
conhecimentos, as habilidade e as atitudes dos colaboradores de uma organização são
devidamente rastreados, categorizados e desenvolvidos.

Seu objetivo é desenvolver os colaboradores e, ao mesmo tempo, obter o máximo de

retorno para o negócio por meio das competências individuais e coletivas. Ou seja, a
gestão por competências tem impacto direto sobre a performance e produtividade,
coletiva e individual.

Por esse motivo, a Gestão por Competência é geralmente associada a práticas de Gestão
do Desempenho. Também é válido ressaltar que esse tipo de gestão pode ser aplicado
em empresas e organizações de diferentes de diferentes tamanhos e segmentos,
incluindo no serviço público.

Os principais objetivos dessa prática são:

 Alocar os recursos humanos de maneira mais inteligente;

 Delegar tarefas com assertividade;
 Obter melhores resultados.

6.1. Características e etapas do modelo de gestão por competências

A Gestão por Competências é composta por alguns subsistemas, como:

 Mapeamento e descrição de competências

 O mapeamento é a base de toda a Gestão por Competências.

O mapeamento se dá pela descrição das competências laborais no trabalho. Para tanto,

existem fundamentalmente duas metodologias complementares de descrição de
competências no trabalho, a saber:

xxii
A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os
conhecimentos, habilidades e atitudes pressupostas como necessárias para que o
profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho.

A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de onde o profissional

demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos
comportamentos passíveis de observação no trabalho.

Em geral, a adoção de um ou outro critério para descrição de competências ocorre em

razão do uso que se pretende dar à descrição. Quando utilizadas em instrumentos de
avaliação do desempenho no trabalho, por exemplo, as competências são descritas sob a
forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de desempenho), para
que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos
que este adota no trabalho. Quando utilizadas na formulação de ações de treinamento,
por sua vez, então faz-se necessário descrever não apenas os comportamentos desejados
(referenciais de desempenho), os quais constituirão os objetivos instrucionais do
treinamento, mas também os conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os
quais constituirão os conteúdos educacionais a serem ministrados.

6.2. Benefícios da gestão por competência

1 – Compreensão enriquecida dos comportamentos e desempenho esperados

A gestão por competências permite que o gestor saiba com mais clareza o que esperar
de seus colaboradores. Da mesma forma, os colaboradores passam a entender melhor
suas funções e quais resultados espera-se que eles alcancem.

2 – Melhor planejamento de talentos

Os resultados da avaliação de competência informam a liderança sobre a capacidade

atual e futura de talentos. Para ser avaliado como competente, o funcionário deve
demonstrar capacidade e experiência para realizar as tarefas específicas de um trabalho.

Por isso, dados e análises sobre as habilidades e o conhecimento dos funcionários são
essenciais para um melhor planejamento sobre as funções que cada colaborador
precisará desempenhar.

3 – Estratégia otimizada de desenvolvimento e mobilidade

xxiii
Organizações de alto desempenho têm percebido que o sucesso de suas operações
depende do quão capazes seus funcionários são. Assim, reconhece-se também que o
treinamento formal não necessariamente equipa os funcionários com as habilidades
apropriadas para prosperar no local de trabalho.

É nesse ponto que entra a gestão por competências. Com ela, o desenvolvimento é
criado em torno dos padrões de competência que foram identificados para funções
específicas em uma organização.

4 – Melhor eficiência operacional

 facilita o aprendizado e o desenvolvimento orientados a negócios;

 elimina o treinamento sem valor agregado;
 destaca os pontos fortes a serem desenvolvidos;
 sinaliza lacunas de habilidades críticas para mitigação;
 gera níveis mais elevados de satisfação de funcionários.
 Tudo isso contribui para uma melhor eficiência operacional.

5 – Processos integrados de talentos

Servindo como padrão para o desempenho esperado por cargo, o gestão de

competências torna-se o padrão pelo qual a organização gerencia todas as fases do ciclo
de vida do funcionário: da aquisição de talentos ao desenvolvimento e retenção.

6 – Aumento da produtividade

Quando há coerência entre as competências do profissional e as necessidades do cargo

que ele ocupa, a tendência é que ele se torne mais produtivo.

Se os colaboradores têm o conhecimento, as habilidades e o comportamento certos para

desempenhar as funções a eles designadas, eles estão mais capacitados para entre valor
à organização. Assim, a empresa estará mais habilitada a perseguir objetivos mais
ousados.

7. O diagnostico Appreciative Inquiry de David Cooperrider

A Investigação Apreciativa, segundo Cooperrider e Whitney (2006), parte da aplicação

de cinco princípios, esses princípios reforçam a visão das organizações como um núcleo
vital, reflexo da sinergia entre as pessoas que a compõem e a sua interação com os

xxiv
aspectos macros ambientais, ou seja a relação das organizações com as famílias dos
trabalhadores, com a comunidade, com a cidade, com o estado, com o país, com o
planeta, enfim, a rede vital de relações é compreendida na sua instância micro-
organizacional e macro- organizacional.

Appreciative Inquiry é uma filosofia de trabalho e um conjunto de técnicas para Gestão

de Mudanças, baseadas na premissa de que todas as organizações foram criadas para
resolver um problema (de alguns consumidores, da sociedade) e que portanto não faz
sentido tratá-las como problemas a serem resolvidos. Podemos dizer que é a aplicação
da “Psicologia Positiva” no âmbito organizacional.

A ideia central, então, é recorrer ao que a empresa tem de melhor e se basear nisso para
construir a plataforma de evolução. Isso não significa ignorar os problemas, mas encará-
lo por outra perspectiva. Desde a definição do desafio. Assim, uma companhia aérea
pode dizer “queremos diminuir o extravio de bagagem” ou “queremos proporcionar
uma experiência de desembarque sensacional para nossos clientes” e depois procurar
em suas competências existentes as alavancas para materializar a visão, ao invés de
focar nos gaps e lacunas.

Essa é a essência da Investigação Apreciativa. Se você quiser entender os cinco

princípios essenciais que a lastreia, siga o texto. Se quiser apenas saber como colocá-la
em prática pule para o parágrafo seguinte.

Cooperrider e Whitney (2006) são eles:

a. O Princípio Construcionista: Neste princípio precisa-se compreender como o

conhecimento é construído e como as pessoas tomam esse conhecimento, interligando
o social, o local e o organizacional. Para aplicar esse princípio precisa-se estar atento a
cultura construída em uma organização, os padrões condicionados de respostas e
estratégias, tornando evidente o poder do discurso e das narrativas.
b. O Princípio da Simultaneidade – Para compreender este princípio é preciso ter
em mente que a investigação e a mudança não são necessariamente momentos
distintos, mas ocorrem simultaneamente. Seria como imaginar alguém jogando pedras
em um rio: imediatamente a pedra forma ondas que se propagam na superfície da
água, mas simultaneamente o rio em profundidade também é atingido e assim outra

xxv
 paisagem que se forma: a pessoa que jogou a pedra, a pedra, o rio, as ondas se
propagando em um movimento simultâneo, conjunto e transformador. Neste princípio
é fundamental estabelecer uma conexão com o todo, percebendo que os investigadores
estão mudando e sendo mudados pelo contato, pelas conversas, pelas pessoas e cada
um está acionando mudanças no outro, todos sairão transformados e as estratégias e
ações que resultarem deste momento serão fruto, unicamente, deste momento, com
essas condições conjuntas e simultâneas. Com esse princípio em mente a Investigação
Apreciativa começa a ser instalada, cuidando de todo o impacto que pode causar ou
que causa no grupo, começando a conscientizar e a direcionar o discurso e atitudes
para impulsionar o que o grupo tiver de melhor e de positivo.
c. O Princípio Poético –É feita uma forte conexão com a característica vital da
organização, a todo momento, sua história e a história de seus integrantes está sendo
construída a partir de um passado, de um presente e das expectativas para o futuro. É
importante perceber que todos estão escrevendo esta história, ela é viva, presente,
colaborativa, inter-relacional.
d. O Princípio Antecipatório – Como o interesse é a vida, movimento e condições
humanas, este princípio vem resgatar a possibilidade humana de planejar, de projetar,
de antecipar o seu futuro, pensando sempre que o futuro e o imediato estão unidos, por
exemplo, se o desejo é que as pessoas sejam mais gentis, é preciso ser a gentileza em
todos os aspectos da organização, nas propagandas, nos e-mails, nas falas, em todos os
espaços. Com este princípio o futuro é trazido de forma poderosa para o presente,
como um agente de mobilização, mudança e transformação.
e. O Princípio Positivo – Este princípio estabelece a relação com o mundo
direcionando a percepção de tudo, seja de nós mesmo, ou do nosso entorno. É
importante que todos da organização se questionem sobre como consideram o mundo.
Um grande problema a ser resolvido, ou algo maravilhoso a ser compreendido?
Perceber a alegria, a beleza, o cuidado, a compreensão e outros sentimentos e atitudes
positivas dos seres humanos. Com estes princípios todas atitudes são repensadas e
redirecionadas para um foco positivo da vida de todos.

A materialização da filosofia acontece através de um processo chamado de 4 Ds:

 Discovery: nessa fase são realizadas entrevistas e encontros que trazem à tona
aquilo que dá vida à organização; suas virtudes; para que sejam entendidas e
apreciadas.

xxvi
  Dream: aqui a empresa define o que é possível com base na fase anterior,
buscando entender o que a empresa pode vir a ser.
 Design: quando são definidas estruturas e estratégias baseadas no que a empresa
tem de melhor para transformar o sonho em realidade.
 Destiny: no início essa fase se chamava delivery e se prestava a desenhar os
processos e planos de ação, mas o tempo mostrou que o controle mais atrapalha
do que ajuda, então a sua essência mudou (e com isso o nome). Passou a nortear
uma preocupação com o estabelecimento de diretrizes claras e construção de
engajamento dando espaço para a criatividade e improvisação.

Vale encerrar dizendo que da mesma forma que a Psicologia Positiva está em seu início,
a Investigação Apreciativa também dá seus primeiros passos. Muito ainda a ser
discutido e descoberto. Mas o fundamento promete se consolidar. O que traz
prosperidade não é apenas melhorar o péssimo, mas principalmente alavancar o bom.

xxvii
8. Considerações finais

Não tivemos a intenção de esgotar os modelos de diagnostico organizacional

evidenciados nesta pesquisa, mas sim recolher evidências sólidas da importância deste
para a decisão estratégica das organizações face as constantes adaptações do mercado.

Ficou evidente que, o Modelo de Congruência Organizacional começou a ser construído

por Nadle e Tushman na década de 70, tendo como base os trabalhos desenvolvidos por
Katz e Kahn, Lorsh entre outros, e, ao mesmo tempo, Galbraith J. desenvolvia seu
trabalho de Organization Design na universidade de Columbia e Leavitt H. na
universidade de Stanford.

Já a abordagem socio-técnica mostra que a técnica e a organização não podem ser

pensadas independentemente uma da outra. Não que haja uma ligação determinística
entre elas: uma técnica não determina um único modo de organização; mas toda
mudança técnica tem incidentes sobre a organização e inversamente. A empresa é um
sistema socio-técnico no qual toda modificação de um elemento no sistema inteiro.

Percebemos que o Modelo das Correntes Organizacionais (Stream Organization Model),

a mudança do comportamento individual só poderá ocorrer se mudarem as cognições do
indivíduo, em relação ao trabalho e à organização.

Diante do exposto, percebeu-se que a escala SERVQUAL é feita uma comparação entre
a expectativa e a percepção do serviço no ponto de vista do cliente.

O diagnóstico de competências é um procedimento que permite auxiliar o processo

decisório nas organizações a respeito de diversos pontos de extrema importância, como:
estratégias, políticas de gestão em geral, e em particular, da gestão de pessoas.

A Gestão por Competência é uma metodologia de Gestão de Recursos Humanos focada

em analisar, identificar e gerir os colaboradores conforme seus perfis profissionais, com

xxviii
ênfase nos pontos de excelência e nos pontos a melhorar.

Finalmente, pudemos compreender que a Appreciative Inquiry é uma filosofia de

trabalho e um conjunto de técnicas para Gestão de Mudanças, baseadas na premissa de
que todas as organizações foram criadas para resolver um problema (de alguns
consumidores, da sociedade) e que portanto não faz sentido tratá-las como problemas a
serem resolvidos. Podemos dizer que é a aplicação da “Psicologia Positiva” no âmbito
organizacional.

9. Referências bibliográficas
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