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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS
ALINHADAS ESTRATGIA E AOS
PROCESSOS EMPRESARIAIS
Roberto Scola

Porto Alegre, 2003

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL


ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO - PPGA

DISSERTAO DE MESTRADO
MODALIDADE PROFISSIONAL

COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS
ALINHADAS ESTRATGIA E AOS
PROCESSOS EMPRESARIAIS

Autor:

Roberto Scola

Orientador:

Prof. Dr. Roberto Ruas

Trabalho apresentado ao
Programa de Ps-Graduao em Administrao - PPGA
da Universidade Federal do Rio Grande do Sul
como quesito parcial para obteno do ttulo de
Mestre em Administrao - Modalidade Profissional

Porto Alegre, 2003

AGRADECIMENTOS

Tive a felicidade de encontrar pessoas competentes que me ajudaram a


elaborar este trabalho.
Gostaria, no entanto, de comear a agradecer ao professor Dr. Roberto Ruas
que me orientou na elaborao desta dissertao e empenhou-se em instigar meu
raciocnio para uma melhor compreenso dos conceitos aqui abordados. Sou
profundamente grato a ele.
Tenho uma dvida de gratido ao Sr. Antnio Suliani que ofereceu muitos
coment rios e sugestes valiosas para a melhoria da qualidade deste trabalho.
Aos professores da banca, professora Dra. Cludia Bittencourt, professora
Dra. Elaine Di Diego Antunes e ao Professor Dr. Eugnio Pedrozo, meu muito
obrigado.
Tambm mostro minha gratido a todos

professores e orientadores do

departamento do PPGA, pelos ensinamentos prestados neste curso.


Finalmente, porm no menos importante, agradeo minha esposa Lourdes,
que acompanhou desde o incio, exercendo uma importante influncia sobre este
trabalho, tendo muita pacincia durante toda a caminhada, sempre com sbios
conselhos e generoso apoio.

RESUMO

Esta dissertao possuiu duas intenes: estudar um instrumento de


crescimento empresarial e elaborar uma metodologia para identificar e capturar as
competncias de uma empresa, em especfico. O instrumento de crescimento
empresarial fundamentado no alinhamento de trs conceitos administrativos:
competncia organizacional, estratgia empresarial e processos internos. Para isso,
foram colocados os significados de cada conceito separadamente e, posteriormente,
o alinhamento entre eles. Esta relao possibilitou a criao de uma valiosa cadeia
de valor, integrando todas as atividades empresariais, formando um nico mapa. O
objetivo deste orientar o conjunto de atividades empresariais, implementar e dar
sustentao estratgia da Empresa referida no caso. A metodologia de pesquisa
foi o estudo de caso exploratrio numa empresa varejista. Este estudo trouxe como
resultados a identificao e validao de quatro competncias organizacionais:
duas existentes (orientao de equipe e gesto dos relacionamentos) e duas a
serem desenvolvidas (pensamento e aes estratgicas e inovao), para a
Empresa conquistar uma verdadeira vantagem competitiva.

ABSTRACT

This dissertation has two intentions: study an instrument of entrepreneurial


growth and develop a methodology to identify and capture company competences,
specifically. The instrument of entrepreneurial growth is based in the alignment of
three administrative concepts: organizational competence, entrepreneurial strategy
and internal processes. So, the meanings of each concept were put separately and,
afterwards, the alignment between them. This relation made possible the making of a
valuable value linkage, measuring all entrepreneurial activities, creating a unique
map. Its goal is to guide the entrepreneurial activities set, implement and give support
to the Company's strategy mentioned. The research methodology was the study of a
scanning case in a retail company. This study brought results such as the
identification and legitimation of four organizational competences: two existent (team
referral and relationship management) and two to be developed (thought and
strategic action and innovation), so that the company can conquer a real competitive
advantage.

SUMRIO

1.

INTRODUO ..........................................................................................10

1.1

PROBLEMTICA ......................................................................................11

1.2

RELEVNCIA DO ESTUDO......................................................................12

2.

OBJETIVOS ..............................................................................................12

2.1

OBJETIVO PRINCIPAL..............................................................................12

2.2

OBJETIVOS INTERMEDI RIOS...............................................................12

3.

REVISO DA LITERATURA......................................................................13
ESTRATGIA .............................................................................................14

3.1.1

Formulao da estratgia ..........................................................................14

3.1.1.1

Estratgia de posicionamento ...................................................................14

3.1.1.2

Estratgia empreendedora ........................................................................22

3.1.1.3

Ideologia central ........................................................................................24

3.1.2

IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA .....................................................31

3.1.2.1

Processos internos ....................................................................................31

3.1.2.2

Competncias organizacionais...................................................................38

3.2

MODELO DE S ISTEMA DE GESTO ......................................................55

4.

COMPETITIVIDADE EM VAREJO ............................................................58

4.1

Varejo ........................................................................................................60

4.2

Varejista ....................................................................................................60

4.3

Estratgia competitiva de mercado de varejo............................................61

5.

METODOLOGIA.........................................................................................67

5.1

FOCUS GROUPS .....................................................................................68

5.2

EMPRESA DO CASE ............................................................................71

6.

DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ......................................................73

7.

ANALISE DA PESQUISA E IDENTIFICAO DAS COMPETNCIAS ... 82

8.

CONSIDERAES FINAIS.......................................................................90

9.

REFERNCIAS ....................................................................................... 95

LISTA QUADROS

Quadro 1 Foras que governam a competio num setor......................................15


Quadro 2 Sistema de atividades da Southwest Airlines..........................................16
Quadro 3 Estratgias genricas de Michael Porter.................................................21
Quadro 4 Exemplos de valores, propsitos e viso de futuro.................................27
Quadro 5 Cadeia de valor de uma organizao genrica ......................................34
Quadro 6 Identificao dos processos internos fundamentais e bsicos ...............35
Quadro 7 Exemplos de empresas com suas competncias essenciais..................43
Quadro 8 Exemplos de competncias organizacionais...........................................47
Quadro 9 Resumo das competncias crticas.........................................................53
Quadro 10 Estratgia, processos, competncias e atividades................................54
Quadro 11 Modelo de sistema de gesto................................................................57
Quadro 12 Canal de distribuio.............................................................................60
Quadro 13 Matriz SWOT.........................................................................................66
Quadro 14 Informaes da empresa do case.........................................................72
Quadro 15 Direcionadores estratgicos da Empresa Varejo..................................72
Quadro 16 Valores percebidos pelos clientes, colaboradores e gestores..............79
Quadro 17 Benefcios exclusivos percebidos pelos clientes, colaboradores e
gestores.................................................................................................80
Quadro 18 Benefcios que os clientes, colaboradores e gestores consideram
importantes a Empresa Varejo oferecer, que ainda no oferece.........81
Quadro 19 Competncias organizacionais que forneceriam as bases mais
valiosas para a Empresa Varejo no presente e para o futuro...............90

LISTA DE GRFICO E FIGURA

Grfico 1 Estratgia, eficcia operacional e competitividade..................................33


Figura 1 As razes da competitividade...................................................................45

Ns temos mais informaes agora do que podemos usar e


menos conhecimento e entendimento do que precisamos.
Realmente, temos uma coleo de informaes porque
temos habilidades para fazer isso, mas estamos to
ocupados coletando-as que no temos meios disponveis
para us-las. A verdade que nenhuma sociedade aquilo
que sabe, mas aquilo que faz com o que sabe.
Warren Bennis

10

INTRODUO
O cenrio de negcios est em grandes transformaes. Este formado por

novas e melhores tecnologias, consumidores mais inteligentes e exigentes,


concorrentes mais experientes e novos mercados geogrficos. Isso tudo proporciona
rpidas e significativas mudanas na economia. Porm, isso no deve ser motivo
para gestores administrarem suas empresas na tentati va e erro. preciso buscar
ferramentas que possam proporcionar consistncia s aes.
O principal interesse desta dissertao est no crescimento sustentado das
organizaes. Dentro deste aspecto, este trabalho pretende contribuir com um
instrumento para uso gerencial, auxiliando-os na tomada de deciso, visando o
desenvolvimento e crescimento empresarial.
alinhamento

entre

trs

conceitos:

A base do estudo consiste no

competncia

organizacional,

estratgia

empresarial e processos internos.


Esta dissertao inicia com a descrio do tema, definio da problemtica,
relevncia do estudo, estabelecimento do objetivo principal e dos intermedirios e
segue dividido em trs partes. A primeira traz a reviso da literatura que aborda os
conceitos de estratgia

empresarial,

processos internos e as competncias

organizacionais. A segunda alinha estes conceitos e busca construir uma


metodologia para melhorar a competitividade empresarial no mercado varejista. Por
fim, a terceira trata sobre a metodologia, o estudo de case, os resultados e a
anlise da pesquisa. A metodologia utilizada neste trabalho o estudo de caso
exploratrio.
A empresa escolhida do ramo de varejo de moda e beleza e atua em
apenas uma cidade no interior do Rio Grande do Sul. Esta empresa busca a
liderana no mercado em moda feminina, masculina e infantil, calados, acessrios,
lingerie, cosmticos e perfumaria. Possui quatro lojas, trs delas no centro e uma
num shopping da cidade. Buscando preservar a identidade desta empresa, durante
toda a dissertao, ela ser denominada Empresa Varejo.
O objetivo da metodologia escolhida validar uma maneira de identificar e
capturar as competncias organizacionais. Busca identific-las a partir da

11

investigao das relaes entre estas e os benefcios percebidos pelos clientes,


gestores e colaboradores da empresa. Os dados sobre estes benefcios foram
coletados em reunies de Focus Groups. Estas, foram realizadas separadamente
com clientes, colaboradores e gestores da Empresa Varejo.
O estudo realizado trouxe como resultados a identificao e validao de
quatro competncias organizacionais, quais sejam: orientao de equipe; gesto dos
relacionamentos; pensamento e aes estratgicas; inovao. As duas primeiras
foram consideradas como existentes e as duas ltimas a serem desenvolvidas. O
conhecimento destas competncias pela Empresa Varejo poder conferir uma
importante vantagem competitiva mesma. Dessa forma, direo, gerncia e
colaboradores

podero

identificar

atividades

empresariais

que

ajudaro

implementar e dar sustentabilidade sua estratgia.

1.1

PROBLEMTICA

Para Hamel e Prahalad (1995, p. 234) e Scott Parry (1998, p. 58), muitas
empresas esto confusas sobre o que , e o que no competncia organizacional.
Para estes autores, o estudo das competncias organizacionais importante para o
sucesso competitivo empresarial, mas deve-se ter muito cuidado para no gerar
uma lista muito grande de palavras, confundindo conceitos de competncias com
habilidades especficas, traos de personalidade ou outros atributos. Uma lista de
15, 20, 30 ou mais caractersticas, alm de confundir conceitos, no teria nenhuma
utilidade gerencial.
consenso no mundo acadmico e empresarial que o conceito de
competncias organizacionais importante, porm ainda aparece bastante nebuloso
e confuso, com isso gera muitas inquietudes. O objeto de discusso desta
dissertao : possvel compreender com clareza o conceito de competncias
organizacionais, a partir do conhecimento dos benefcios oferecidos pela empresa e
percebidos pelos clientes, colaboradores e gestores?

12

1.2

RELEVNCIA DO ESTUDO

Estudar um modelo que identifica e captura as competncias organizacionais


existentes e necessrias, com clareza, pode contribuir muito com o sucesso da
empresa na implantao da estratgia organizacional. Soma-se isso a um modelo
de

gesto

empresarial

que

contempla

organizacionais com os processos internos e

alinhamento

das

competncias

a estratgia empresarial,

pode

determinar as principais atividades que compem uma valiosa cadeia de valor.


Sendo isso verdadeiro, ento se ter estudado e construdo um modelo de extrema
utilidade gerencial.
Para Al Ries (1996, p. 2) as organizaes perdem com o passar do tempo o
foco. Elas perdem seu senso de direo, no sabendo para onde esto indo, nem o
porqu. Com isso sua misso perde o significado. Um estudo que determine as
principais atividades empresarias luz da estratgia empresarial, dos processos
internos e competncias organizacionais, pode proporcionar uma estrutura gerencial
alinhada. Este alinhamento, poder proporcionar uma poderosa fora empresarial
competitiva. O resultado final do modelo, ser o estabelecimento de aes
convergentes em todas as dimenses da organizao.

OBJETIVOS

2.1

OBJETIVO PRINCIPAL

2.2

Identificar as competncias organizacionais da Empresa Varejo.

OBJETIVOS INTERMEDIRIOS

13

Apresentar um modelo de gesto que alinha a estratgia, processos


internos e competncias organizacionais;

Investigar os benefcios oferecidos pela empresa do case, que so


percebidos pelos clientes, gestores e colaboradores;

Relacionar as competncias organizacionais com os benefcios


oferecidos pela Empresa Varejo e percebidos pelos clientes, gestores e
colaboradores.

REVISO DA LITERATURA
A reviso da literatura visa dois objetivos. Primeiramente visa proporcionar

suporte terico para a metodologia de pesquisa e, em segundo lugar, construir um


modelo de sistema de gesto empresarial. O estudo contempla trs conceitos de
crescimento empresarial: estratgia competitiva, processos internos e competncias
organizacionais.
Para Mintzberg e Quinn (2001, p. 59) a estratgia empresarial um processo
organizacional constitudo de duas etapas. A primeira chamada de formulao e a
segunda de implementao. No que se refere formulao da estratgia, esse
trabalho

utiliza

trs

conceitos:

estratgia

de

posicionamento,

estratgia

empreendedora e ideologia central.


Na segunda etapa, implementao da estratgia, ocorre a seleo das
principais atividades empresariais promovidas pelos processos internos e pelas
competncias organizacionais. Os aspectos da formulao e da implementao da
estratgia empresarial so seguramente os pilares de crescimento empresarial.
Acredita-se que, com o alinhamento destes conceitos possvel construir um
modelo de sistema de gesto empresarial. Este, inicia com a definio da estratgia,
seguida dos processos internos e das competncias organizacionais, finalizando
com a clarificao das pri ncipais atividades empresariais convergentes.

14

3.1

ESTRATGIA

Para Peter Drucker (1999, p. 42) a finalidade da estratgia capacitar a


organizao a atingir os resultados desejados em um ambiente imprevisvel, pois ela
permite a empresa ser intencionalmente oportunista. Mintzberg e Quinn (2001, p.58)
argumentam que estratgia empresarial o padro de decises em uma empresa,
que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas. A estratgia tambm
produz as principais polticas e planos para a obteno dessas metas e define a
escala de negcios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organizao
econmica e humana que pretende ser e a natureza da contribuio que pretende
proporcionar a seus acionistas, funcionrios e comunidades.

3.1.1 Formulao da Estratgia


A primeira etapa da estratgia empresarial a formulao. Como, neste
trabalho so utilizados trs conceitos (estratgia de posicionamento, estratgia
empreendedora e ideologia central), torna-se importante clarific-los.

3.1.1.1 Estratgia de Posicionamento


A estratgia de posicionamento, foi inspirada nos estudos de Michael Porter
(1999, p. 44). Este autor coloca que a chave do crescimento, e mesmo da
sobrevivncia organizacional, a demarcao de uma posio que seja menos
vulnervel ao ataque dos adversrios j estabelecidos ou novos e menos exposta ao
desgaste decorrente da atuao dos compradores, fornecedores e produtos
substitutos. Dessa forma, para crescer, a empresa deve encontrar uma posio na
qual seja capaz de melhor defender-se contra as foras que governam a competio

15

num setor ou influenci-las a seu favor. A implementao dessa estratgia atravs


de uma abordagem de percepo dos movimentos da empresa em relao ao
mercado, ou seja, movimentao empresarial de fora para dentro (outside-in).
Porter (1999, p. 63) coloca, ainda, que estratgia criar uma posio
exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse
apenas uma nica posio ideal, no haveria necessidade de estratgia.
A delimitao dessa posio, por vezes, assume muitas formas, quais
sejam: a solidificao de relacionamentos com clientes favorveis; a
diferenciao dos produtos em termos materiais ou psicolgicos, atravs
do marketing e a conquista da liderana tecnolgica (Porter, 1999, p. 44).

Ameaas de novos
entrantes

O setor
Poder de negociao
dos com pradores

Poder de negociao
dos fornecedores

Rivalidade entre os atuais concorrentes.

Ameaas de produtos
ou servios substitutos

Quadro 1 - Foras que governam a competio num setor.


Fonte: Porter, 1999, p. 95.

Estratgia competitiva
Estratgia competitiva sinnimo de tomar atitudes ofensivas ou defensivas
para criar uma posio sustentvel em um setor, a fim de lidar com as quatro foras
competitivas (quadro 1) e, assim, obter um retorno superior sobre o investimento.

16

Estratgia competitiva significa escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente


de atividades para proporcionar um mix nico de valores.
Para Porter (1999, p. 53) a essncia da estratgia est nas atividades - a
opo de desempenhar atividades de forma diferente ou de desempenhar atividades
diferentes em comparao com os rivais. Do contrrio, a estratgia, nada mais que
um slogan incapaz de resistir a competio. Um exemplo disso pode ser percebido
nas escolhas das atividades da empresa area Southwest Airlines.
A Southwest Airlines focaliza implacavelmente a economia, buscando o
melhor produto, esforando-se para cortar custos, reduzindo o escopo e eliminando
alguns servios, como por exemplo: no oferece refeies, lugares marcados,
transferncia de bagagem entre linhas e classes de servios diferenciadas. A
Southwest

desenvolve todas as suas atividades de modo a prestar servios

convenientes, de baixo custo, em seu tipo especfico de rotas. Atravs de paradas


mais curtas nos terminais, com durao de apenas quinze minutos, consegue
manter os avies em vo durante mais horas do que os concorrentes e fornecer
sadas mais freqentes com menos quantidade

de aeronaves.

Ela tambm

demarcou uma posio nica e valiosa, com base num conjunto de atividade sob
medida (quadro 02).

EXEMPLO I - MAPEAMENTO DO SISTEMA DE ATIVIDADES

Sem
refeies

Servios
limitados
aos
passageiros

Sem
marcao
de
assentos

Sadas
freqentes
e
confiveis

Empregados
com alta
remunerao

15 minutos de
parada da
aeronave

Equipes
enxutas e muito
produtivas
produtivas em
terra e nos

Elevada
participao
acionria dos
empregados

Uso limitado
de agentes
de
viagem

Mquinas
de
recebimento
automtico
de tiques

Sem
transferncia
de bagagens

Frota
padronizada
de
aeronaves
737

Sem
conexes

Rotas curtas
e
ponto a
ponto
entre cidades

Preos de
tques
muito baixo
Southwest,
a linha area
de tarifas
baixas

17

Alta
utilizao
das
aeronaves

Contratos
trabalhistas
flexveis

Quadro 2 - Sistema de atividades da Southwest Airlines. Fonte: Porter, 1999, p. 55.

O mapeamento do sistema de atividades da Southwest (quadro 2) mostra


como a sua posio estratgia se resume num conjunto de atividades sob medida. A
ntida posio estratgica torna possvel a identificao e a implementao de
questes de nvel mais elevado (nos crculos sombreados), atravs de conjuntos de
atividades estreitamente vinculadas (nos crculos brancos).

As origens das posies estratgicas


As posies estratgicas emergem de trs fontes distintas que no so
mutuamente excludentes e, em geral, se encontram sobrepostas. Primeiro, o
posicionamento pode estar baseado na produo de um subconjunto dos produtos
ou servios de um setor. Essa modalidade chamada de posicionamento baseado
na variedade, que se fundamenta na escolha de variedade de produtos ou servios
e no em segmentos de clientes. O posicionamento baseado na variedade faz
sentido econmico quando a empresa capaz de produzir determinados produtos
ou servios utilizando conjuntos de atividades diferenciadas.

A Jiffy Lube Internacional, por exemplo, se especializou na lubrificao de


automveis e no oferece outros tipos de servios de manuteno ou
consertos. Sua cadeia de valor produz servios mais rpidos e a custos
mais baixos do que os de oficinas de automveis com uma linha de
atendimento mais ampla. Essa combinao to atraente que muitos
clientes subdividem as compras, utilizando a Jiffy Lube para as trocas de
leo e recorrendo aos concorrentes para os demais servios. (Porter,
1999, p. 58).

Um segundo critrio para o posicionamento o de atender maioria das


necessidades de um determinado grupo de clientes. Essa modalidade chamada de

18

posicionamento baseado nas necessidades, que est mais prximo do pensamento


tradicional sobre orientao para um determinado segmento de clientes como alvo.
Surge quando h um grupo de clientes com necessidades diferenciadas e quando
um conjunto de atividades sob medida capaz de satisfazer melhor a essas
necessidades. Essa modalidade significa satisfazer totalidade das necessidades
dos clientes-alvo e no apenas a um subconjunto dessas necessidades.
O terceiro critrio para o posicionamento o da segmentao dos clientes em
razo das diferenas nas modalidades de acesso. Embora as necessidades sejam
semelhantes s dos demais, a melhor configurao de atividades para o acesso a
esses clientes diferente. Essa alternativa chamada de posicionamento baseado
no acesso. O acesso pode ser em funo da geografia ou do porte do cliente, ou
qualquer outra coisa que exija um diferente conjunto de atividades para melhor
alcan-lo.
A Carmike Cinemas, por exemplo, s administra cinemas em cidades com
populao inferior a 200.000. (Porter, 1999, p. 61).

Um conjunto de atividades resulta

numa estrutura de custo enxuto da

Carmike. Esta estrutura enxuta possibilita um maior ganho de dinheiro pela Carmike
Cinemas. Os clientes das pequenas cidades so servidos atravs de complexos de
cinemas padronizados e de baixo custo, que exigem menor quantidade de telas e
tecnologia de projeo menos sofisticada do que as salas de exibio das grandes
cidades. A operao em pequenas cidades tambm possibilita a prtica de uma
forma de marketing altamente pessoal.
A diviso entre clientes rurais e urbanos um exemplo em que o acesso
conduz a diferenas nas atividades. O atendimento a pequenos e no a grandes
clientes, ou reas com populaes densas ao invs de esparsas, outro exemplo de
situao em que geralmente sero diferentes as melhores maneiras de configurar
atividades de marketing, processamento de pedidos, logstica e servios de psvenda, para satisfazer necessidades semelhantes de grupos distintos de clientes.
O posicionamento no diz respeito apenas ao desenvolvimento de um nicho
de mercado. A posio resultante de qualquer uma das fontes pode ser ampla ou

19

estreita. Uma empresa focada tem por alvo as necessidades especiais de um


subconjunto de clientes e, para tanto, projeta suas atividades. As empresas com
servios amplos servem a uma vasta gama de clientes, desempenhando um
conjunto de atividades concebidas para o atendimento s necessidades comuns
destes.

Independentemente do critrio, variedade, necessidade e acesso, ou

alguma combinao dos trs, o posicionamento exige um conjunto de atividades sob


medida.

Estratgias genricas

O objetivo da estratgia empresarial perceber novas e melhores posies


competitivas. A estratgia competitiva busca encontrar uma posio em que a
empresa seja capaz de melhor se defender contra as foras externas (quadro 1) ou
de influenci-las a seu favor. Por exemplo, o que torna o setor vulnervel aos
entrantes? O que determina o poder de negociao dos clientes? Que barreiras
podem ser construdas para evitar a entrada no setor de produtos substitutos?
Para Michael Porter (1999, p. 63) existem apenas trs estratgias que podem
ser aplicadas genericamente com benefcios s empresas, em todos os mercados e
setores. As estratgias genricas so: (1) liderana no custo, (2) diferenciao e (3)
enfoque.

Baixo custo: oferecer um produto ou servio a baixo custo, no negligenciando a


qualidade, o servio e outras reas. O posicionamento de baixo custo proporciona
empresa uma defesa (barreira) contra a rivalidade dos concorrentes.

A SouthWest Airlines focaliza implacavelmente a economia do melhor produto e


esfora-se para cortar custos do produto, s vezes reduzindo o escopo e eliminando
caractersticas de seu servio, no oferece servios de transporte de bagagem,
emisso de bilhetes dos passageiros, reservas antecipadas ou servios de bordo
(Hax e Wilde II, 2002, p. 70).

A estratgia de baixo custo, exige da empresa resultados operacionais que


reduzam seus custos.

20

Diferenciao: uma alternativa estratgia de baixo custo. Com a


diferenciao, a empresa se preocupa menos com os custos, tentando ser vista no
setor como inovadora, tendo algo de singular para oferecer.
A Embraer um dos casos de empresa brasileira que compete por inovao em
produtos. A empresa foi criada em 1969 por professores do Instituto Tecnolgico de
Aeronutica (ITA), utilizando o conhecimento a acumulado e contando com o apoio
das Foras Armadas, especialmente a Aeronutica. O primeiro produto o
Bandeirantes pode ser considerado uma inovao radical por ter sido desenvolvido
para um mercado ainda no bem configurado naquela poca: o transporte areo
regional. nesse mercado que a empresa focou o desenvolvimento (Fleury e Fleury,
2001, p. 50).

A estratgia de diferenciao exige que a empresa desenvolva processo de


vanguarda,

criando produtos e servios inovadores no setor, lanando-os no

mercado com alta velocidade.

Enfoque: foco nas necessidades e exigncias precisas de um mercado limitado.


Esta estratgia desenvolve-se em torno de acertar muito bem um nico foco. A
empresa compete apenas em um pequeno segmento do mercado. Em vez de atrair
todos os compradores, busca servir a um nico tipo de comprador.
Rudy Peterson dirigiu-se para o aeroporto para viajar pela Scandinavian
Airlines (SAS). Quando chegou ao aeroporto, percebeu que havia deixado a
passagem no hotel. Ento explicou seu dilema no balco da empresa e teve uma
surpresa agradvel. No se preocupe, disse a funcionria, aqui est seu carto de
embarque. Vou anexar a ele um bilhete provisrio. Basta me dizer o nmero do seu
apartamento e o seu destino, que cuidarei do resto. Enquanto Rudy esperava, a
funcionria telefonou para o hotel. Uma camareira foi ao apartamento e encontrou a
passagem. A funcionria ento enviou um carro para buscar a passagem no hotel.
Tudo andou to rpido que o bilhete chegou antes do vo ter sado. Ningum ficou
mais surpreso do que Peterson quando a aeromoa aproximou-se dele e disse:
Senhor , aqui est sua passagem. (Carlzon, 1985, p. 15).

21

A estratgia de enfoque exige intimidade com o cliente, isto , necessita de


excelentes processos de gerenciamento do cliente, como gesto do relacionamento
e desenvolvimento de solues especficas.
A estrutura acima, provavelmente a de maior influncia contempornea,
baseia-se em trs caminhos exclusivos para competir: os clientes so atrados pelo
preo baixo, pelas caractersticas diferenciais do produto e/ou servio, ou pelo foco.

A posio estratgica exige opo

Uma empresa teria, seguindo esse raciocnio, apenas trs opes


estratgicas: baixo custo, diferenciao ou enfoque. Esta ltima dividida em duas
sub-opes (Quadro 3) foco no custo ou na diferenciao. Essas seriam as trs
abordagens viveis para lidar com as foras competitivas (Quadro 1), assim os
gerentes empresariais, deveriam adotar apenas uma delas. Caso contrrio, as
empresas ficariam presas no meio-termo, sem estratgia de defesa. O referencial
das estratgicas genricas introduz a necessidade de opo, de modo a evitar a
tentativa de competir de vrias maneiras ao mesmo tempo. A empresa presa no
meio-termo teria cultura pouco definida e arranjos organizacionais conflitantes.

ESTRATGICA

Baixo custo
Amplo

Diferenciao

Estratgia geral de custos

Diferenciao

Enfoque baseado em custo

Enfoque baseado em
diferenciao

ESCOPO
COMPETITIVO
Estreito

Quadro 3 - Estratgias genricas de Michael Porter. Fairbanks e Lindsay, 2000, p. 196.

Boyett e Boyett (1999, p. 202) acreditam que se as organizaes seguirem o


esquema das estratgias genricas a competio seria estvel. A empresa lder em

22

custos, diferenciadora e focalizada estaria em seu lugar. Ningum teria surpresas


desagradveis. Verdadeiramente as coisas no so assim. Algumas empresas se
recusam a seguir as estratgias genricas e continuam a crescer. Algumas dessas
empresas parecem ficar no meio-termo, sobrevivem e prosperam. o caso da
Microsoft.
A Microsoft um sucesso fenomenal. Em 1998, teve um valor de mercado de US$
270 bilhes alm de seu valor patrimonial. Realizou essa faanha por ter o melhor
produto? A Microsoft no tem uma participao de 90% do mercado de sistemas
operacionais de computadores pessoais devido ao preo baixo. Sua posio no tem
como base produtos de baixo custo. Seu sistema operacional, jamais teve as
melhores caractersticas ou foi fcil de usar. Na verdade, muitos alegariam que a
Apple tinha o melhor conjunto de caractersticas diferenciais. Contudo, a Microsoft ,
sem dvida a lder do mercado (Hax e Wilde II, 2001, p. 65).

Uma outra questo importante que pode ser identificada, em oposio ao


conceito de estratgia genrica, : uma empresa pode optar pela diferenciao de
seus produtos e servios e assim mesmo conseguir oferecer aos seus clientes baixo
custo? Um exemplo disto pode ser visto na observao de Baden-Fuller e Stopford
(1992, apud Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000, p. 84), que apontam para a
Benetton,

que tem conseguido produzir alta moda a baixo custo e em grande

escala.
Pelo visto a questo da estratgia no se esgota com

o conceito da

estratgia genrica de Michael Porter. Para ter uma perspectiva mais ampla sobre
estratgia, imperativo aprofundar os estudos em outras abordagens, como por
exemplo, no conceito de estratgia empreendedora.

3.1.1.2 Estratgia empreendedora


No que se refere ao segundo conceito, estratgia empreendedora, Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000, p. 98), colocam que o conceito mais central desta
abordagem viso de futuro que ela traz. Ela serve como inspirao e tambm um
senso daquilo que precisa ser feito. Uma viso de futuro uma idia-guia. Uma

23

viso estratgica uma imagem mental que retrata um estado futuro desejvel, um
ideal, um sonho e uma meta ambiciosa.
Uma viso tende, com freqncia, ser mais uma espcie de imagem do que
um plano plenamente articulado. Uma viso deve ser concreta, visvel, ntida e real,
mas tambm possuir doses de sonhos, desejos e aspiraes. Para Collins e Porras
(1998, p. 167), uma viso eficaz quando ousada e estimulante por si s, de
modo a continuar estimulando o progresso mesmo que os lderes desapaream
antes da sua concluso.
Uma viso serve para unificar o foco da organizao e age como um
catalisador para o trabalho em equipe. Ela tambm dever mostrar o fim da jornada.
Assim, todos sabero quando a viso foi atingida ou no. A viso, para engajar as
pessoas a se manterem no caminho certo, dever possuir dois elementos-chave:
emoo e razo. Deve ser algo que toca o corao (emoo) das pessoas e tambm
sua mente (razo).
Uma declarao de viso a bssola que orienta a empresa para o futuro.
Ela aponta a todos a direo para a qual a empresa deseja ir. Tiffany e Peterson
(1999, p. 54) trazem exemplos de empresas que tm viso de futuro:
Ser a melhor... no servio aos nossos clientes, garantindo sua paz de
esprito e enriquecendo sua qualidade de vida atravs de nossa
parceria na gesto dos riscos que eles enfrentam. The Alltate
Corporation (empresa de seguros).

Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa


comida, servio atencioso e clima agradvel. The Applewood Caf
(pequeno restaurante).

A essncia da estratgia empreendedora construir um significado para a


estratgia. De certa forma, este significado d certeza do futuro da empresa e, em
conseqncia, proporciona mais garantia em relao s carreiras das pessoas que
nela trabalham. Assim, um papel gerencial importante declarar a viso
empresarial, para dar significado estratgia para os clientes, mas tambm para o
trabalho das pessoas que ali investem parte da sua vida. Entretanto, uma viso s
ajudar uma organizao por inteira, enquanto no tiver sido atingida.

24

Depois que a Ford atingiu sua meta de democratizar o


automvel, ela no estabeleceu uma nova meta audaciosa,
ficou cheia de si e observou a GM definir e atingir a meta
igualmente audaciosa de ultrapassar a Ford. A Ford sofreu
daquilo que se chamamos de letargia causada pela satisfao
que pode se espalhar quando uma empresa atinge uma meta
audaciosa e no a substitui por outra. Collins e Porras (1998,
p. 148).

Para Noel Tichy (1999, p. 83), a maioria das empresas comea com uma boa
viso. Mas, com o passar do tempo, uma boa parte delas se perdem no caminho.
medida que crescem, vo aderindo a diversificao para poder continuar se
mantendo. Podem at chegar sua meta inicial, mas no conseguem uma nova
viso estratgica. Elas acabam perdendo de vista seu princpio norteador, e muitas
vezes at se esquecem de que precisam de um.

3.1.1.3 Ideologia central


Sobre o ltimo conceito referente formulao da estratgia, qual seja, a
ideologia central, Collins e Porras (1998, p. 131) colocam que a razo do sucesso
duradouro da elite das empresas, o fato delas serem fiis a sua ideologia central e,
a partir dela, criar metas empresariais que estimulem o crescimento. Para eles, a
dinmica de preservar a ideologia central, enquanto estimula o progresso, a razo
pela qual vieram a fazer parte da elite empresarial. Elas so capazes de renovar-se
e conseguir performance superior por longo tempo.
Ideologia central refere-se s caractersticas duradouras da organizao. So
os seus princpios e a sua identidade. A ideologia consistente transcende produtos,
marketing, tecnologia, modas gerenciais e prticas de liderana. Ela o conceito
que une a organizao e busca lev-la ao crescimento. uma mentalidade
compartilhada e um entendimento ideolgico de todos na organizao, para
sustentar uma teoria de negcio. Uma efetiva ideologia central possui duas partes

25

distintas: valores centrais e o propsito central, este tambm chamado de misso


empresarial.
Valores centrais so a essncia duradoura da organizao. Eles so o
conjunto de princpios que orientam as atividades e operaes de uma empresa.
Mostram a diretriz que para lidar com vrios tipos de situaes. Uma declarao de
valores envia aos funcionrios uma mensagem clara do comportamento que a
empresa espera deles. Os valores no devem ser confundidos com prticas
organizacionais, negcios ou normas culturais.
Para Noel Tichy (1999, p. 110) os grandes lderes sempre souberam que a
moral e os valores so a pedra fundamental da sociedade. Os valores
compartilhados permitem as pessoas viverem e trabalharem juntas. Criam um senso
de comunidade sem o qual todos estariam ss, lanando-se contra o resto do
mundo. At mesmo o comrcio seria impossvel se no houvesse um entendimento
compartilhado de que um contrato, o fornecimento de bens e servios e a respectiva
remunerao so sagrados.
Propsito Central (misso) a razo da organizao existir. o seu
significado maior. Uma misso o ideal, uma filosofia empresarial. Ela reflete uma
motivao idealstica nas pessoas para realizar os trabalhos na empresa. No
somente a descrio da organizao externamente ou uma meta a ser alcanada.
a captura da essncia do significado da organizao. A declarao de misso de
uma empresa visa comunicar interna e externamente o propsito da sua existncia.
Define quem a empresa e o que ela faz. O grande feito do propsito a sua
consistncia, no de mudar, mas de inspirar mudanas. O propsito nunca
realizado completamente, porm deve estimular a organizao a no parar de
mudar, mas progredir. Para Paul Green (1999, p. 30) uma declarao de misso
deveria, especificamente, comunicar o que a organizao far para os clientes.
Deveria sugerir porque aquela empresa diferente das outras, em sua rea de
atuao.

Exemplo da misso da General Electric:

26

Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que atende e


revolucionar a empresa para que tenha a velocidade e agilidade de
uma pequena empresa (Collins e Porras, 1995, p. 144).

a partir da ideologia central que os colaboradores iro orientar suas


operaes e gerar novas idias. Em vista disso que, alm de ser declarada, deve
tambm ser permeada para todas as pessoas da empresa.

Noel Tichy (1999, p. 85) relata que antes da chegada de Larry Bossidy
presidncia em 1991, a AlliedSignal era uma empresa sem um princpio operacional
claro. O presidente anterior, tinha feito da AlliedSignal um conglomerado que
abarcava trs setores, mas no tinha nenhuma idia central de onde queria chegar
com esses negcios. O autor coloca que Larry Bossidy exps que: quando cheguei
aqui........a empresa era um estranho casamento de empresas dspares, que
ningum realmente tinha tentado fundir em uma s. Ha via 52 feudos distintos e, pelo
menos, trs empresas diferentes.

Assim, aps a avaliao, ele formulou um

conjunto de idias unificadoras para servir de base para a conduo dos negcios.
Ele declarou que, antes de mais nada, a empresa AlliedSignal vai atuar como uma
empresa nica; cada unidade vai operar de tal forma que maximize o sucesso da
empresa como um todo, em vez de feudos independentes.
Os conceitos de misso e de viso do s pessoas um senso de direo. A
misso empresarial tem como objetivo unir as pessoas em torno de objetivos
compartilhados do que se pretende alcanar. De maneira que cada um pode
desenvolver suas prprias idias e aes para levar ao fim desejado pela
organizao. J os valores proporcionam um entendimento compartilhado, indicando
como sero as aes de todos para atingirem a misso empresarial.

Descobrindo a ideologia central

Gerentes no podem criar uma ideologia central. Gerentes descobrem uma


ideologia central examinando a empresa por dentro. Uma ideologia tem que ser

27

autntica. No se pode falsificar uma. Descobrir ideologia central no um exerccio


intelectual. No se pergunta: Quais valores centrais deveramos possuir? Perguntase: Quais valores centrais ns verdadeiramente possumos? No se deve confundir
valores que se pensa que a organizao deveria ter, mas no tem, com valores
autnticos. Isso seria uma aspirao de futuro. Esta seria mais apropriada como
parte de metas futuras, mas no como parte integrante da ideologia central. A
ideologia central precisa ser significativa e inspiradora, principalmente para pessoas
de dentro da organizao. So estas pessoas que precisam comprometer-se com a
ideologia organizacional ao longo do tempo.

Empresas

Valores centrais

Propsito central

Elevao da cultura japonesa e do


status nacional.
Sony

Sentir a pura alegria


resultante do progresso,
aplicao e inovao
Ser pioneira, no acompanhar os outros. tecnolgica que
beneficia o pblico.
Fazer o impossvel.

Mudar a imagem no mundo


todo dos produtos japoneses
como de baixa qualidade;
criar o rdio transistorizado
de bolso.

No ao cinismo.

Fazer as pessoas
felizes.

Construir a Disneylndia, e
faz-lo segundo a nossa
imagem, no os padres do
setor.

Preservar e melhorar a
vida humana.

Tornar-se o fabricante de
remdios mais conhecido do
mundo atravs de muito P&D
e novos produtos para curar
doenas.

Nutrir e promover os benefcios dos


valores americanos.
Disney

Viso de futuro

Criatividade, sonho e imaginao.


Fantica ateno e consistncia nos
detalhes.
Preservao e controle da magia
Disney.
Responsabilidade social.

Merck

Cincia baseada na inovao.


Honestidade e integridade.
Lucratividade, mas lucro que vem do
trabalho e benefcios prestados
humanidade.

Wal-Mart

Ns existimos para fornecer valor aos


nossos clientes, tornar suas vidas
melhores atravs de preos mais baixos
e mais opes; tudo o mais
secundrio.
Nadar contra a corrente, opor-se
sabedoria convencional.
Parceria com os funcionrios.
Trabalhar com paixo, dedicao e
entusiasmo.
Ter confiana
Buscar metas cada vez mais altas.

Dar chance a pessoas


Tornar-se uma empresa de $
comuns para comprar as 125 bilhes em 2000.
mesmas coisas que as
(Meta definida em 1990)
pessoas ricas.

28

Quadro 4 - Exemplos de valores, propsitos e viso de futuro. Adaptado - Collins e Porras


1995/1998.

Acredita-se que a maioria das grandes empresas j possui uma declarao


de misso e de valores pendurada na parede. Porm, ser que os colaboradores
destas empresas compreendem e sentem-se inspirados por estas declaraes?
Hamel e Prahalad (1995, p. 153) dizem que pulsa em cada um de ns o corao de
um explorador. Todos somos seduzidos pela oportunidade de explorar o
desconhecido. Portanto, no surpreendente que quando a misso de uma
empresa altamente indiferenciada daquela de seus concorrentes, os funcionrios
fiquem menos do que inspirados. Qual o valor de uma declarao de misso,
perguntamos, se no conseguem diferenci-la das outras? Que chance ela oferece
de defender uma posio nica em um mercado j abarrotado? Na verdade se
pegarmos a declarao de misso de 100 grandes indstrias e as misturarmos,
enquanto todos esto dormindo, redistribuindo-as aleatoriamente, ser que algum
acordar na manh seguinte e gritar: meu Deus, para onde foi nossa declarao
de misso?.
A declarao de misso precisa traar um quadro atraente do que a
empresa. Um propsito central diferente de viso de futuro. Propsito central a
razo da organizao existir. Uma viso de futuro uma articulao de uma meta
audaciosa. Porm, ambas buscam promover o crescimento organizacional.
Em vista disso, gestores e colaboradores de todos os nveis deveriam
comprometer-se a capturar, da ideologia e da viso, as idias principais e elaborar
aes motivadoras que auxiliem a atingir a meta comum da organizao.

Empresas como criadoras de valor

O cenrio competitivo atual, que evolui a passos largos, com novas


tecnologias, novas exigncias de consumidores, concorrentes mais experientes,
novos mercados geogrficos, traz ameaas, mas tambm enormes oportunidades
de negcios. Um grande desafio dos gestores aproveitar as ltimas, o mximo

29

possvel, para assegurar sobrevivncia e crescimento sustentado, porm, mantendo


a legitimidade de sua empresa.
Na busca de sobrevivncia, gestores empresariais encontram vrias prticas
que deveriam ajudar a assegurar a competitividade organizacional, como, por
exemplo, qualidade total, reengenharia, terceirizao, downsizing, benchmarking,
dentre outras. Quando uma nova prtica gerencial considera apenas melhores
resultados financeiros, rompendo com contratos explcitos e implcitos com clientes,
funcionrios e comunidade, a organizao perde sua legitimidade e, por conta disso,
perde a lealdade e o compromisso deles.
As instituies enfraquecem quando perdem sua fonte de legitimidade.
Isso aconteceu com a monarquia, com as religies organizadas e com
o estado. E acontecer com as empresas, a no ser que os gerentes
atribuam a mesma prioridade tarefa coletiva de reconstruo da
credibilidade e da legitimidade de suas instituies tarefa individual
de melhorar o desempenho econmico de sua empresa (Ghoshal;
Bartlett & Moran, 2002, p. 36).

Para Ghoshal, Bartlett e Moran (2002, p. 37), Jack Welch ter seu lugar na
histria, no por causa do desempenho econmico da General Electric durante sua
gesto, mas pela iniciativa de definir uma nova filosofia empresarial que posicionou
explicitamente a instituio como criadora de valor para a sociedade. Pelo fato das
empresas explicitarem conceitos na sua ideologia de gerao de valor, gerentes,
colaboradores e mercado iro se comportar alinhados a ela. Em seu propsito
central, por exemplo, a Merck, enfatiza a natureza da empresa em preservar e
melhorar a vida humana. Esta forma encoraja as pessoas a trabalharem
coletivamente para gerar valores que beneficiaro o mercado e a organizao. Tal
propsito permite que a empresa e o mercado atuem de forma colaborativa,
possibilitando a gerao de mais valores para ambos. Outro exemplo o propsito
da Disney: fazer as pessoas felizes. Uma ideologia desse tipo foca continuamente
a tarefa de todos de criar valor ao mercado, em vez de expropriar o mximo valor
possvel.
Wal-Mart explicita o seu papel social de dar chance a pessoas comuns para
comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas. Esta empresa molda uma
percepo pblica a respeito dela. Com isso, muitas vezes seduz o mercado a se

30

relacionar com ela, estabelecendo um contrato moral de negcios das duas partes.
Este, dever gerar valor para ambas. Ele ser a base de crescimento da
organizao. A manuteno dele dever gerar credibilidade e legitimidade. Dessa
forma, importante que gerentes e colaboradores ajam com o mesmo vigor na
busca de valores econmicos e na manuteno do contrato moral (ideologia central
explicitada). A criao de valor requer mais do que uma declarao do contrato
moral. Necessita, tambm, que a organizao se comprometa com o seu contrato e
seja eficaz naquilo que declara.

Mudanas e Continuidade

Quando uma organizao define seu posicionamento estratgico, declara


sua ideologia e viso estratgica, ela est se esforando para construir uma
determinada personalidade. Ela est construindo uma identidade empresarial. Hamel
e Prahalad (1995, p. 58) argumentam que estas estruturas empresariais acabam
limitando a percepo gerencial a uma parte especfica da realidade. Os gerentes
vivem dentro de suas estruturas e, em grande parte no sabem o que est fora
delas.
Peter Drucker (apud Noel Tichy, 1999, p. 94) afirma que as empresas
fracassam porque na maioria dos casos, as coisas certas esto sendo feitas mas
sem resultados.....os pressupostos sobre os quais uma organizao foi construda, e
pelos quais ainda conduzida, no se coadunam mais realidade. Esses
pressupostos so os que moldam o comportamento de uma organizao, ditam suas
decises sobre o que fazer, e o que no, e definem o que a organizao considera
resultados significativos. Esses pressupostos esto relacionados com o mercado.
So pressupostos sobre a identificao de clientes e concorrentes, seus valores e
comportamentos. Eles dizem respeito razo de ser uma empresa. Para Noel Tichy
(1999, p. 95) quando Drucker observa que as coisas certas esto sendo feitas, ele
quer dizer que os indivduos na organizao esto fazendo as coisas certas
baseados em idias ou pressupostos errados".

31

Por tudo isso necessrio repensar os pressupostos empresariais. Prahalad


(1998, p. 8) adverte ento que a empresa deve deixar bem explcitos quais so seus
pressupostos competitivos, suas resolues sobre como dirigir o negcio e suas
fontes de vantagens competitivas e, ento perguntar-se: quais pressuposto j no
so mais vlidos hoje? Quais devem ser os novos pressupostos? Como mudar
diretrizes, procedimentos e estruturas? O que no passado era vantagem e agora se
tornou uma fraqueza?

3.1.2 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA


Como este trabalho est considerando, na implementao da estratgia, dois
conceitos (processos internos e competncias organizacionais), torna-se importante
ampliar o estudo dos mesmos.

3.1.2.1 Processos internos


Kaplan e Norton (2001, p. 103) identificam trs processos bsicos internos
que compe uma cadeia de valor produtiva: (1) processos de gerenciamento do
cliente; (2) processos de inovao e; (3) processos operacionais.

1. Processo de gerenciamento do cliente: so processos empresariais voltados a


atender o que clientes especficos desejam. Os processos devem especializarem-se
em satisfazer e at antecipar as necessidades dos clientes, em funo da sua
proximidade com eles. Como exemplos, podem citados: desenvolvimento de
solues, gesto do relacionamento e servio de assessoria. A essncia deste
processo de gerenciamento dos clientes manter a proximidade da empresa com o
mercado.
2. Processo de inovao: Os processos internos de inovao devem criar
constantemente

novos conceitos de produtos para clientes ou segmentos de

32

mercados. O sucesso e a competitividade da empresa dependem de inovaes


constantes e, at mesmo, inovaes radicais, inovaes que mudam o conceito do
produto. A renovao empresarial vista em termos de garantir um fluxo contnuo
de novos produtos e servios. As funes de operaes devem ter alta flexibilidade,
para gerar mais vantagem competitiva. A essncia deste processo a contnua
introduo de novos produtos e servios no mercado.
3. Processo Operacional: este processo enfatiza indicadores de custo e qualidade.
O processo operacional inclui todo o ciclo logstico: projeto, suprimento, produo,
distribuio e servios. A essncia do processo operacional busca produzir com
baixo custo e manter altos padres de qualidade.
Para Michael Porter (1999, p. 47) tanto a eficcia operacional quanto a
estratgia so essenciais para o desempenho superior de todas as empresas.
Contudo, uma e outra atuam de formas diferentes. Uma empresa s capaz de
superar em desempenho os concorrentes se conseguir estabelecer uma diferena
que possa preservar. Ela precisa proporcionar maior valor aos clientes ou gerar valor
comparvel, a um custo mais baixo, ou ambos. O fornecimento de maior valor
permite empresa cobrar preos mais elevados. A maior eficincia resulta em
custos mais baixos. A eficcia operacional significa o desempenho de atividades
melhor do que os concorrentes. Abrange a eficincia, mas no se limita apenas a
esse aspecto. Diz respeito a qualquer prtica pelas quais a empresa utiliza melhor o
insumo.
Programas do tipo qualidade total, empowerment, bechmarking, terceirizao,
reengenharia, por exemplos, produzem melhorias da eficcia operacional. So feitos
para eliminar as ineficincias, aumentar a satisfao dos clientes e melhorar a
produtividade. O constante aprimoramento da eficcia operacional imprescindvel
para a consecuo da rentabilidade superior. Porm, em geral, no o bastante.
Com base apenas na eficcia operacional, poucas empresas competem com
xito durante perodos mais prolongados, enfrentando dificuldades cada vez maiores
em manter-se frente dos rivais. A causa mais bvia desta situao a rpida
proliferao de melhores prticas. Os concorrentes conseguem imitar com rapidez
as tcnicas gerenciais, as novas tecnologias, as melhorias nos insumos e as formas

33

superiores de atender s necessidades dos clientes. Eficcia operacional tambm se


refere utilizao de todos os insumos de uma atividade mo-de-obra, capital,
matrias-primas, energia para gerar produto de maneira mais eficiente. Como
mostra o grfico 1, a competitividade resulta da interseo de boa estratgia e alta
eficcia operacional.

Eficcia empresarial

Alta

QUALIDADE DA
ESTRATGIA

Ineficcia empresarial

Baixa
Baixa

Alta
EFICCIA OPERACIONAL

Grfico 1 - Estratgia, eficcia operacional e competitividade. Adaptado de Fairbanks e Lindsay,


2000, p. 148.

As escolhas de posicionamento determi nam no apenas as atividades a


serem desempenhadas pela empresa, mas tambm a forma como elas se
relacionam umas com as outras. Enquanto a eficcia operacional diz respeito a
atingir a excelncia em atividades individuais, ou funes, a estratgia trata da
combinao de atividades. Numa boa estratgia, as atividades se complementam de
forma a gerar efetivo valor econmico. O sucesso de uma estratgia depende do
bom desempenho de muitas atividades e no apenas de umas poucas, e da
interao entre elas. Se no houver compatibilidade entre as atividades, no existir
uma estratgia diferenciada e a sustentabilidade ser mnima.

Assim, a

34

compatibilidade estratgica entre muitas atividades fundamental. Para o


concorrente, mais difcil imitar um grupo de atividades entrelaadas do que apenas
copiar certa caracterstica na prestao de servios ou de um determinado produto.
As posies erguidas sobre sistemas de atividades so muito mais sustentveis do
que as que se erguem sobre atividades individuais. Quanto mais o posicionamento
da

empresa

se

alicerar

em

sistemas

de

atividades,

que

apresentam

compatibilidade, mais sustentvel ser a vantagem. O concorrente que procura


imitar um sistema de atividades consegue poucos resultados com a simples imitao
de apenas algumas atividades se no for capaz de imitar o todo. O desempenho no
melhora, ao contrrio, s vezes at decai.

Cadeia de valor

Tiffany e Peterson (1999, p. 170) caracterizam uma cadeia de valor a


seqncia de atividades realizadas no processo de agregar valor para o cliente em
seus produtos e servios. Para Kaplan e Norton (2001, p. 103) a arte de
desenvolver uma estratgia bemsucedida e sustentvel consiste em assegurar o
alinhamento entre as atividade internas da organizao e a proporo de valo r para
o cliente.
As atividades de uma organizao esto incorporadas nos processos
internos, de operao, inovao e gerenciamento do cliente, que compem a cadeia
de valor. Todos esses processos so importantes e devem ser bem executados por
toda a organizao. Porm a empresa precisa ser mais eficaz no processo que
exerce o maior impacto sobre sua proposio de valor para o cliente. Os outros dois
so de apoio, e no fundamentais.

Processos de Inovao

*Inveno.
*Desenvolvimento
do produto.
*Velocidade
de chegada
ao mercado.
*joint Ventures/
Parcerias.

Processos
Operacionais

* Gesto da
cadeia de
Fornecimento.
* Eficincia
operacional:
Reduo de
custos,
Qualidade,
e melhoria na
durao dos
ciclos.
* Gesto da
Capacidade

Processos de
Gerenciamento do Cliente.

* Desenvolvimento
de solues
* Servios aos
clientes.
* Gesto do
Relacionamento
* servios de
Assessoria.

35

Construir a Franquia

Atingir a Excelncia Operacional

Aumentar o Valor para os


Clientes
Quadro 5 - Cadeia de valor de uma organizao genrica. Adaptado Kaplan e Norton, 2001, p. 104

Alinhamento dos processos adaptativos estratgia

Para Hax e Wilde II (2002, p. 82) em geral, os processos bsicos de negcios


de uma empresa no esto alinhados estratgia. Ao longo dos ltimos anos, a
proliferao das chamadas melhores prticas de negcios, entre elas, gesto da
qualidade total, reengenharia de negcios e melhoria contnua, almejaram
basicamente, o aumento da eficcia operacional da empresa. Na teoria e na prtica,
essas prticas no esto ligadas estratgia. Resultado: contribuem para criar um
padro de comoditizao, medida que as empresas se imitam mutuamente,
evitando, assim, uma posio estratgica verdadeiramente diferenciada.

Alinhamento dos processos adaptativos estratgia


PROCESSOS INTERNOS
ESTRATGIA

Baixo custo

Diferenciao

Intimidade com o

Operaes
Gesto da cadeia de
fornecimento. Servio
aos clientes. Gesto da
demanda.
b

inovao

Gerenciamento do
clientes

Inveno.
Desenvolvimento de
produtos. Maior
velocidade de chegada
ao mercado

Desenvolvimento de
solues. Gesto do
relacionamento

36

cliente

Servio de assessoria.

Quadro 6 - identificao dos processos internos fundamentais e bsicos. Adaptado de Kaplan e


Norton, 2001, p. 104.

Atender s exigncias bsicas


Prticas estratgicas

O Quadro 6 mostra uma estrutura do posicionamento estratgico alinhado aos


processos internos. A essncia desta relao, entre estratgia e operaes internas,
buscar prticas organizacionais que ajudem a implementar a estratgia. Este
entrosamento entre as operaes internas e a estratgia, segundo Kaplan e Norton
(2001, p. 103) facilita a implementao de estratgias de crescimento.

A seguir examinado o papel de cada processo interno ao apoiar a escolha


da estratgia da empresa.

Estratgia de baixo custo.


As empresas que escolhem a estratgia de baixo custo tm seus processos
internos mais importantes em operaes. Quando a eficcia operacional, como
neste caso, apia a estratgia, imperativo reduzir os custos do produto e dos
servios. O sucesso e a competitividade desta empresa dependem das suas
operaes, que incluem todo o ciclo logstico: projeto (concepo do produto),
suprimento, produo, distribuio e servios. para esses processos internos que
a empresa deve orientar seus esforos. Produtos do tipo commodity exigem esse
tipo de escolha. Por exe mplo, uma empresa de telefonia fixa buscaria a melhor
posio no mercado de baixo custo, concentrando-se em reduzir os custos de
instalao, manuteno, servios e operao para oferecer um preo mais baixo que
a concorrncia pode oferecer.
As empresas que buscam melhorar sua competitividade neste mercado tm
que produzir com baixo custo e manter altos padres de qualidade. Este um

37

mercado onde os consumidores so mais sensveis aos preos praticados pelo


fornecedor.

Estratgia em diferenciao
As empresas que competem na estratgia de diferenciao tem seus
processos internos mais importante em inovaes. As empresas relacionadas com
esta estratgia precisam criar constantemente novos conceitos de produtos para
clientes ou segmentos de mercados. O sucesso e a competitividade da empresa
dependem de inovaes constantes e at mesmo inovaes radicais, inovaes que
mudam o conceito do produto.

A renovao empresarial vista em termos de

garantir um fluxo contnuo de novos produtos e servios.


Nas empresas cujo produto apia a estratgia em inovao em produto,
imperativo que as funes de operaes sejam de alta flexibilidade, para gerar mais
vantagem competitiva. A eficincia produtiva no to critica para esta empresa. A
essncia deste alinhamento entre os processos de inovao a estratgia em
diferenciao a contnua introduo de novos produtos e servios no mercado.
Sua vantagem competitiva est nos processos internos de inovao, que
proporcionam grande contribuio de crescimento.
Este um mercado onde os consumidores, ao contrrio da estratgia de
baixo custo, no so to sensveis aos preos praticados. O mercado e os clientes
esperam produtos com maior valor agregado.

Estratgia intimidade com o cliente


As empresas que escolhem competir com a estratgia intimidade com o
cliente so voltadas a atender o que clientes especficos desejam. Especializam-se
em satisfazer e at antecipar as suas necessidades, em funo da sua proximidade
com eles. Seus processos internos mais importantes so em desenvolvimento de
solues, gesto do relacionamento e servio de assessoria. a partir da

38

proximidade com o cliente que possvel acionar, orientar e coordenar as funes


de projeto do produto e operaes no desenvolvimento de uma soluo especfica.
Quando o processo interno de gerenciamento do cliente apia a estratgia de
intimidade com o cliente, no h necessidade de buscar otimizao e padronizao
das operaes. Essas devem ser geis e flexveis. Se maior esforo interno so os
canais de comunicao da empresa com o mercado. o conhecimento e a
proximidade com o cliente que faz antecipar suas necessidades. O maior desafio
das operaes flexibilizao para dar respostas rpidas. Neste alinhamento no se
busca desenvolver projetos radicalmente inovadores, como na opo anterior.
Exemplos de empresas que competem com o posicionamento estratgico focada na
intimidade com os clientes, podem ser as empresas de embalagens, consultorias e
projetos industriais.
Vale a pena destacar que cada escolha estratgica dever acompanhar um
processo interno fundamental. Os outros dois processos devem estar presentes e
servirem de apoio. A escolha de um processo no exclui os outros dois (quadro 6).

3.1.2.2 Competncias organizacionais


As prticas internas eficazes, por mais convincentes que sejam os
argumentos a seu favor, no esto isentas de dificuldades para a implementao da
estratgia.

No importa quanto eficaz seja a estratgia, ela precisa ter

sustentabilidade, alm de contemplar o crescimento. Depois que uma empresa


escolher sua estratgia de crescimento, ela dever ter condies de se manter
crescendo.
Assim, fundamental que uma organizao, para crescer, alm da escolha
acertada da estratgia, deve empenhar-se profundamente na sua implementao. A
eficcia nos processos internos leva as empresas competirem com xito durante um
certo perodo de tempo. Porm, a longo prazo, a eficcia nos processos internos
no criam sustentabilidade para a estratgia. Aos poucos, as empresas comeam a
enfrentar dificuldades cada vez maiores em manter-se frente dos concorrentes.

39

Isso ocorre devido

os concorrentes imitarem com rapidez as suas prticas

gerenciais, em operaes, inovaes ou em gerenciamento com os clientes.


Em vista deste aspecto, o estudo das competncias organizacionais pode
responder a algumas questes importantes na sustentabilidade da estratgia
empresarial.
consenso no mundo empresarial e acadmico a importncia das
competncias organizacionais para a construo da vantagem competitiva
empresarial. Assim, este assunto tem instigado e desafiado muitos pesquisadores,
professores, gerentes e profissionais de diversas reas do conhecimento.
Compreender e identificar as competncias pode trazer inmeros benefcios
empresa. Por isso, busca-se agora o estudo das competncias organizacionais.
Para Paul Green (1999, p. 26) e Scott Parry (1998, p. 58), os conceitos de
competncias tm-se tornado confusos por conta das diferentes maneiras pelas
quais o termo competncia utilizado por profissionais de negcios. No raro
ouvir-se os termos competncias essenciais, capacidades, traos de personalidades,
ou outros atributos, utilizados de maneira intercambiveis.
Para Drucker (1999, p. 99) as competncias organizacionais fazem parte da
personalidade de cada organizao e as diferenciam das demais e geram vantagem
competitiva. Prahalad e Hamel (1995, p. 233) definem competncias como um
conjunto de habilidades e tecnologias. Elas proporcionam as vantagens para a
empresa competir e constituem o recurso mais valioso da organizao. A
perspectiva da abordagem das competncias de movimento empresarial

de

dentro para fora (inside-out).

Um fabricante americano de ferramentas descobriu que pequenas


oficinas japonesas estavam comprando suas ferramentas caras e de
alta tecnologia, apesar de ele no as ter projetado com eles em mente
ou nunca t-las oferecido a eles. Isso permitiu que a empresa
reconhecesse uma nova competncia essencial: seus produtos eram
de manuteno e reparo fceis, apesar da sua complexidade tcnica.
Quando esse conhecimento foi aplicado ao projeto de produtos, a
empresa conquistou a liderana nos mercados de pequenas fbricas e
oficinas dos Estados Unidos e da Europa Ocidental, mercados
enormes para os quais ela praticamente nada vendera anteriormente.
(Drucker,1999, p. 99).

40

O exemplo acima mostra a razo e a importncia de uma empresa conhecer


suas competncias essenciais, na conquista de uma maior vantagem competitiva.
Por outro lado, Pinchot e Pinchot (1994, p. 191) mostram os riscos que uma
empresa sofreu por no conhecer suas competncias organizacionais. o clssico
exemplo da terceirizao do computador pessoal pela IBM. A IBM j dispunha da
tecnologia necessria para desenvolver o seu computador pessoal, porm, foi
surpreendida por sua prpria armadilha de crescimento. Em 1980, a IBM convenceuse de que a computao pessoal era essencial para o futuro da empresa. A misso
coube a uma equipe de pessoas criativas e produtivas de toda a empresa para
projetar, montar e lanar um computador novo em um ano. Assim, a equipe teve que
romper uma srie de regras, inclusive aquela pela qual tudo de mais significativo
teria que ser realizado internamente. As fbricas e os servios da prpria IBM, foram
tratados como se fossem fornecedores externos. Os departamentos internos
poderiam apresentar suas ofertas, porm a equipe era livre para aceitar aquela com
a melhor combinao de tempo, custos e qualidade. Os fornecedores internos com
mentalidade burocrtica no conseguiram cumprir os cronogramas. Concorrentes
mais geis conseguiram, de modo que a IBM contratou a Microsoft e a Intel, entre
outras, a fim de produzir componentes chaves para o novo computador pessoal. O
IBM PC foi montado quase internamente com peas de fornecedores externos. O
sucesso inicial dessa estratgia de terceirizao foi estupendo. O PC chegou ao
mercado no tempo previsto, no outono de 1981.
Em 1984, o IBM PC era uma ilustrao perfeita de como a terceirizao eficaz
consegue explorar as virtudes dos livres mercados para contornar a burocracia. No
final da dcada, porm, a histria se tornou um exemplo igualmente poderoso dos
perigos da terceirizao excessiva. A essa altura, a IBM descobrira, para a sua
surpresa, que as competncias empresariais com as quais contratara como o projeto
de sistemas de computador, a integrao de sistemas e o poder de marketing pouco
contriburam no negcio dos PCs. A Microsoft, com o sistema operacional, e a Intel,
com a CPU, davam as cartas, ambas vendendo os seus artigos aos fabricantes de
clones. Enquanto a IBM, sem a vantagem de uma patente prpria, luta contra os
produtores de clones, a Intel e a Microsoft esto a cavaleiro do mercado. A IBM

41

recorreu a empresas externas para arrumar componentes estratgicos, no por


carecer do parque para produzi-los, mas porque este estava obstrudo por limitaes
burocrticas.

Competncias essenciais

Ao longo do tempo as empresas podem adquirir conhecimentos e habilidades


que se transformam em competncias essenciais ou recursos internos estratgicos.
Hamel e Prahalad (1995, p. 229) definem competncias essenciais (core
competence), como um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma
empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes. Competncias essenciais
so habilidades ou capacidades, no so produtos ou servios.
Esses autores consideram que uma competncia essencial da organizao
deve:

ter valor percebido pelo cliente, ou seja, o benefcio deve ser visvel aos
olhos do cliente e no as nuanas tcnicas, proporcionadas pela
competncia subjacente ao benefcio;
mostrar diferenciao entre concorrentes e ser difcil de imitar;
possuir capacidade de expanso, ou seja, possibilitar acesso a
diferentes mercados.

Prahalad (1998, p. 12) argumenta que competncia essencial um dos


conceitos menos compreendidos de todos os tempos. Ele, alm de esclarecer o que
uma competncia essencial, esclarece tambm o que no uma competncia
essencial:

Competncia essencial no infra-estrutura. Ter um sistema de

distribuio nacional no nenhuma competncia essencial. Significa apenas que


se tem uma infra-estrutura. Competncia essencial tambm no tecnologia. O fato
de ser muito bom em projetar, no implica uma competncia essencial. Geralmente
as empresas confundem competncia essencial com tecnologia ou infra-estrutra.
Outro problema, alerta Prahalad, que as empresas misturam competncias

42

essenciais com capacidade ou aptido. Por exemplo, o gerenciamento just-in-time


de sistemas de suprimentos foi uma competncia essencial, mas hoje, muitas
empresas praticam a mesma coisa, uma capacidade bsica. Ao longo do tempo,
uma competncia pode se tornar uma capacidade.
Para Paul Green (1999, p. 28) uma competncia essencial um conjunto
peculiar de know how, que o centro do propsito organizacional. Ela est presente
nas mltiplas divises da organizao e nos diferentes produtos e servios. No ser
competncia essencial se um conjunto de habilidades ou tecnologias estiverem
restritos a uma nica unidade.
Pode-se encontrar como exemplos de competncias essenciais nas
organizaes: Sony que

oferece um benefcio do tamanho do bolso de seus

produtos. Neste caso, a competncia essencial seria a miniaturizao; na Federal


Express, o benefcio a entrega rpida e a sua competncia essencial seria a
gesto logstica; a logstica tambm essencial capacidade da Wal-Mart de
oferecer aos seus clientes o benefcio de escolha, disponibilidade e valor; a Motorola
oferece aos clientes o benefcio das comunicaes sem fio.
Paul Green (1999, p. 28) mostra o exemplo da Cannon, que possui
competncia essencial em tica, imagens e microprocessadores, que lhe permitiram
obter sucesso com os produtos: copiadoras, impressoras a laser e mquinas
fotogrficas. A lgica de gerir uma empresa pelas suas competncias ir alm dos
produtos e servios existentes oferecidos pela organizao e comear a pensar em
suas funcionalidades subjacentes. Ou seja: os gerentes devem encarar sua
organizao como um conjunto de competncias organizacionais, isto , habilidades
e tecnologias que permitam empresa oferecer benefcios aos clientes. Assim, os
gerentes no devem apenas se perguntar: Qual nosso produto ou servios?.
Devem ir alm e questionar: Que benefcios os produtos ou servios existentes
oferecem aos clientes?
Em suma faz uma diferena enorme para Boyett e Boyett (1999, p. 206),
se os gerentes da Motorola vem a empresa como fabricante de telefones celulares,
rdios mveis e pagers ou como uma empresa com competncias nicas em
tecnologia de compreenso digital, monitores de tela plana e bateria. Tambm
diferente, para a empresa Cnon, se os seus gerentes a vem como fabricante de

43

cmaras, copiadoras, mquinas de fax e impressoras ou uma empresa com


competncias nicas em tica, mecnica de preciso, eletrnica e produtos
qumicos. Tambm no a mesma coisa os gerentes da Honda verem sua empresa
como fabricante de motocicletas ou como uma empresa com competncias nicas
em motores e conjunto de fora.
A viso expressa em produtos limitadora e leva a construo de produtos e
servios semelhantes aos produzidos no passado. Por exemplo, a viso de que a
Honda fabrica motocicletas a leva a focalizar a fabricao de motocicletas melhores
e em maior nmero. A segunda viso leva a uma ampla gama de produtos e
servios. Por exemplo, a viso de que a Honda tem competncias nicas em
motores e conjunto de fora leva -a a desenvolver, fabricar e comercializar
automveis, cortadores de grama, tratores, motores nuticos e geradores, alm de
motocicletas. Quando se concebe uma empresa como um portflio de competncias,
normalmente surge uma enorme gama de possveis oportunidades.

O quadro 7 mostra algumas empresas e as suas competncias.


EMPRESAS

COMPETNCIAS

Sony

Miniaturizao.

Federal Express

Gerncia logstica; encaminhamento e entrega de encomendas.

Wal-Mart

Gerncia logstica.

Honda

Motores e conjuntos de fora.

Hewlett-Parckard

Medio, computao e comunicao.

3M

Adesivos, substratos e materiais avanados.

Motorola

Comunicao sem fio, compresso digital, monitores de tela plana e


tecnologia de bateria.

Merck

Descoberta de novos medicamentos.

Nike

Logstica, projeto de qualidade, desenvolvimento de produto, patrocnio


de atletas, distribuio e merchandising.

Quadro 7 - Exemplos de empresas com suas competncias essenciais. Boyett e Boyett, 1999, p. 208.

Competncias organizacionais bsicas

44

Os exemplos das empresas acima podem trazer uma idia errnea de que
empresas que no so destaque internacional, ou no sejam lderes mundiais em
seu segmento de mercado, no possuem competncias organizacionais. Ruas
(2002, p. 8), coloca que provavelmente no possuam competncias essenciais,
porque no so diferenciadoras, mas possuem competncias organizacionais
bsicas

suficientes

para

permitirem

sobrevivncia

das

empresas.

As

competncias organizacionais bsicas seriam:


aquelas competncias coletivas que se desdobram em todo o espao
organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivncia da
organizao. Em todo o segmento produtivo se identificam habilidades e
capacidades que constituem uma condio sine qua non para que uma
empresa qualquer possa nele sobreviver, mas que no so suficientes
para gerar diferenciao (Ruas, 2002, p. 8).

Hamel e Prahalad (1995, p. 235) mostram a distino entre competncias


essenciais e competncias bsicas quando relatam a experincia de um possvel
comprador em um revendedor da Honda. Pouqussimos clientes optam pela Honda
em detrimento das marcas concorrentes devido a uma capacidade nica de servios
de seus revendedores. Nem a Honda argumentaria que sua rede de revendedores
oferece aos clientes uma experincia substancialmente melhor do que a rede de
revendedores da Toyota, BMW ou de qualquer outro concorrente de primeira linha.
Por outro lado, a habilidade da Honda de produzir um dos melhores motores e
transmisses do mundo realmente proporciona aos clientes benefcios valiosos:
maior economia de combustvel, acelerao instantnea, fcil rotao e menos rudo
e vibrao. Esses aspectos so visveis aos olhos do cliente. A competncia
essencial que a Honda possui, e que responsvel por gerar estes benefcios, a
habilidade de produzir um dos melhores motores e transmisses do mundo. J as
competncias bsicas da Honda podem ser sentidas na experincia da rede de
suas revendedoras. Embora possuindo uma capacidade de oferecer aos clientes
uma experincia interessante, no substancialmente melhor que outras redes de
revenda de automveis. A existncia das competncias essenciais e das
competncias bsicas d a Honda uma contribuio importante para maior
competitividade dos seus automveis em todo o mundo.

45

J para Drucker (1999, p. 99), a discusso de competncias essenciais tem


sido, em grande parte, at agora, anedtica. Para ele, o conceito no est pronto,
porm est evoluindo e mostra como algumas empresas esto desenvolvendo uma
metodologia para medir e gerenciar as competncias. O primeiro passo
acompanhar com cuidado o desempenho da prpria empresa e o dos concorrentes,
buscando especialmente sucessos inesperados e mau desempenho em reas onde
elas deveriam ter se sado bem. Eles indicam onde a empresa goza de uma
vantagem de liderana. Os insucessos devem ser vistos como a primeira indicao
de que o mercado est mudando ou de que as competncias da empresa esto
enfraquecendo.
As razes da competitividade

As competncias organizacionais, essenciais e bsicas, so as fontes ocultas


da gerao dos benefcios observados pelos clientes em relao aos produtos e
servios oferecidos. O desempenho superior de uma organizao est no resultado
das suas competncias. Hamel e Prahalad (1990, p. 65) comparam uma
organizao a uma rvore que cresce a partir das suas razes. As competncias da
organizao so as razes da corporao. Os produtos e servios seriam os frutos e
folhas. As razes so as fontes ocultas do crescimento das rvores.
Nas organizaes, as suas competncias organizacionais seriam as fontes
ocultas da gerao dos benefcios percebidos pelos clientes. Estes percebem os
benefcios em forma de produtos e servios, mas para eles as competncias so
invisveis, imperceptveis. Por isso, as competncias, so fontes ocultas de
desenvolvimento. A Figura 1 faz uma distino importante entre competncias
organizacionais e produtos e servios oferecidos pelas organizaes e percebidos
pelos clientes.
Produtos e
servios

46

Competncias
Organizacionais 1

Competncias
Organizacionais 2

Competncias
Organizacionais 4

Competncias
Organizacionais 3

Figura 1 - As razes da competitividade. Adaptado Hamel e Prahalad, 1998, p. 65.

Seguindo o raciocnio exposto acima, o investimento em competncias


existentes, e/ou em novas, geraria um fortalecimento no crescimento da
organizao, da mesma forma como o adubo desenvolve razes fortes, o que facilita
o crescimento da rvore.
Thomas Doorley III e Jonh Donovan (2000, p. 58) mostram uma outra
interessante analogia das competncias com um navio de passageiros. Um navio
tem duas partes distintas: uma parte visvel e outra parte invisvel aos passageiros. A
parte visvel est acima do nvel da gua. Esta o convs, a rea de recreao, a
piscina, o bar, o restaurante e as cabines dos passageiros. A parte invisvel aos
passageiros est abaixo da linha da gua, onde encontramos os alojamentos, salas
da tripulao, sala de mquinas, bombas, hlices, tanques de combustveis, estoque
de alimentos e gua potvel. A maioria dos passageiros no percebe o que
acontece sob o convs, porm, a parte visvel claramente sustentada pelos
elementos invisveis do navio.

47

Nesta analogia com o navio, os passageiros-clientes poderiam perceber como


benefcio oferecido: a paisagem, o passeio, a alimentao oferecida no restaurante,
o lazer, a tranqilidade e o conforto. Por outro lado, a competncia organizacional,
que asseguraria a existncia destes benefcios, poderia ser a capacidade da
tripulao em se relacionar e surpreender positivamente os passageiros.
Uma corroso ou desgaste nas competncias estaria resultando numa
ameaa no empreendimento. As competncias organizacionais atuais e as novas
so a plataforma para o sucesso empresarial. Elas sustentam os benefcios
percebidos pelo mercado.

Portflio de competncias
Muitos gerentes no sabem quantas competncias sero necessrias para
manter sua ateno. Uma lista muito grande certamente poderia confundir o conceito
de

competncias com outros conceitos. Uma lista muito pequena, poderia ser

ineficiente no caso de no contemplar todas as competncias existentes.


O quadro 8 apresenta dois exemplos de competncias organizacionais,
propostas por King, Fowler e Zeithaml (2002, p. 40).
Empresa do setor txtil

Empresa do setor hospitalar

Conhecimento e habilidades facilitadoras da


logstica de transporte internacional.
Conhecimento tecnolgico que diferencia a
empresa em aperfeioamento do produto, qualidade e
custo.
Capacidade de desenvolver jovens talentos.
Conhecimento e habilidade para incentivar e
avaliar a responsabilidade na prestao de contas em
nvel individual.
Conhecimento e habilidades para relacionar
metas e objetivos operacionais aos planos de
remunerao.
Conhecimento de reengenharia para manter e
aperfeioar a relao custo/benefcio.
Conhecimento para competir no mercado
global.
Gesto de custos.

Capacidade de competir de maneira flexvel


habilidade de agir rapidamente, iniciar programas,
fechar programas, aproveitar oportunidades.
Conhecimento em administrao do processo
de atendimento ao paciente antes, durante e aps a
hospitalizao.
Conhecimento na rea de gerenciamento de
informtica, tais como associao das prticas mdicas
a cadastros mdicos on-line e servios de diagnsticos
por imagem.
Capacidade de atrair executivos para cargos chave.
Treinamento de mdicos e funcionrios quanto
utilizao das informaes.
Conhecimento em gerenciamento de riscos.

Quadro 8 - Exemplos de competncias organizacionais. King, Fowler e Zeithaml, 2002, p. 40.

48

Tiffany e Peterson (1997, p. 176) tambm mostram exemplos de empresas e


suas competncias: Hertz Corporation, uma locadora de automveis com lojas
instaladas em mais de 150 pases e uma frota de mais de 500.000 vec ulos, e a
Microsoft.

Competncias essenciais da Hertz Corporation

Sistemas de informao. Um sofisticado banco de dados informatizado


permite que a empresa acompanhe os perfis dos clientes, casando-os
com a oferta de carros de aluguel ao redor do mundo.

Logstica global. A empresa tem capacidade de monitorar, distribuir,


organizar e rearrumar uma imensa frota de veculos de todos os modelos
e tamanhos no mundo inteiro.

Escala de operaes. Utiliza tamanho e volume de negcios para


conseguir prazos favorveis, quando se trata de comprar novos carros e
at pagar prmios de seguro.

Relacionamentos. A Hertz possui os recursos necessrios para


trabalhar junto com agncias de viagens e com o setor areo, criando
novos negcios por meio da expanso das operaes e oportunidade de
alugue l de veculos.

Competncias essenciais da Microsoft

Executivos visionrios. A equipe de executivos tem uma ampla noo


do futuro, o que permite empresa forjar os padres em software atuais
e moldar os do futuro.

Equipe de desenvolvimento de alto nvel. A organizao comprometese a apoiar uma equipe de desenvolvimento e programadores
encarregados da criao e manuteno de uma linha de produtos
estado da arte.

49

Administrao da complexidade. A Microsoft administra um conjunto


complexo de softwares que precisam se comportar e funcionar como
parte de um todo.

Capacidade de mudar de direo. A empresa tem capacidade de


redirecionar recursos e energias quando o mercado muda de caminho e
as regras do jogo sofrem alteraes repentinas.

Assim, as competncias essenciais da Microsoft no se refeririam ao


Windows, Excel ou PowerPoint, mas a um conjunto de capacidades que levariam a
empresa a construir estes produtos.
Green (1999, p. 166) tambm exemplifica mltiplas competncias essenciais.
Neste caso a Caliber Logistics (localizada em Hudson, Ohio), uma empresa de
contrato de logstica que fornece servios relacionados gesto de transporte de
materiais:
q

Comunicao. Capacidade de falar com clientes, fazer apresentaes,


ouvir cuidadosamente e influenciar ve rbalmente os outros; capacidade
de

passar

um

bom

tempo

escrevendo,

editando

material,

documentando o trabalho claramente e lendo material de referncia.


q

Desenvolvimento

de

subordinados.

Capacidade

de

fornecer

desafios, feedback construtivo, reconhecimento e recompensas;


auxiliar os demais a lidar positivamente com erros, direcionar desvios
em desempenho, implementar planos de desenvolvimento de equipes,
assegurar treinamento multidisciplinar e promover os funcionrios de
dentro da empresa.
q

Sistemas e orientao de processos. Capacidade de utilizar


sistemas, antecipando

conseqncias

prevenindo

problemas;

adaptar-se de maneira construtiva a regras escritas e no-escritas;


utilizar

procedimentos

detalhados

ou

tcnicas

previamente

estabelecidas, adequar-se a padres de maneira que os sistemas


funcionem bem e mantenham consistncia.
q

Orientao aos clientes. Capacidade de assegurar que os clientes


saibam o que esperar e mant-los informados a respeito; projetar as

50

necessidades dos clientes a longo prazo; ter recursos suficientes para


as necessidades complexas; recobrar-se de falhas em servios, fazer
com que os clientes se sintam importantes, excedendo suas
expectativas; criar orientao ao cliente em um grupo.
q

Parceria. Capacidade de elaborar estratgias com clientes; gerenciar


sublocaes de mudanas com o tempo; manter o nvel de respostas
aos clientes e cultivar sua confiana; obter sucesso em um ambiente
ambguo,

fornecendo

servios

de

acordo

com

os

limites de

relacionamento; atingir as necessidades dos clientes e da empresa, ao


mesmo tempo.
q

Orientao de equipe. Capacidade de trabalhar com pessoas de


maneira a construir alto nvel do moral e comprometimento do grupo
em relao a metas e objetivos; cooperar com os membros do grupo e
compartilhar de maneira justa o trabalho em equipe.

Hamel e Prahalad (1995, p. 234) argumentam que talvez seja difcil definir
uma linha divisria entre uma habilidade especfica e uma competncia
organizacional para a qual esta habilidade contribui. Em termos prticos, se, durante
o processo de definio das competncias especficas de uma empresa, uma equipe
de gerentes identifica cinqenta ou mais competncias, provavelmente est
descrevendo habilidades e tecnologias e no as competncias organizacionais. Por
outro lado, se listar apenas uma ou duas competncias, provavelmente est usando
um nvel de agregao demasiadamente amplo para gerar entendimentos
significativos. Normalmente, o nvel de agregao mais til resulta entre cinco a
quinze competncias organizacionais.

Ideologia central e competncias essenciais

Considerando que a ideologia central a essncia do negcio e as


competncias essenciais um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a

51

uma empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes, de vital importncia


que as ltimas estejam alinhadas primeira.
Uma competncia, muitas vezes, a causa da ideologia. A Sony, por
exemplo, tem como competncia essencial a miniaturizao. Uma fora que pode
ser estrategicamente ampliada para uma ampla gama de produtos. Entretanto, ela
no tem uma ideologia central de miniaturizao e ela pode no ter a miniaturizao
como parte da sua estratgia nos prximos 100 anos. Para Collins e Porras (1998,
p. 139), para permanecer uma grande empresa, ela deve manter os mesmos valores
centrais dos pioneiros e a mesma razo fundamental de ser. Numa empresa
visionria como a Sony, competncias organizacionais mudam atravs dos anos,
porm a ideologia central no.

Identificao de novas competncias


medida que as organizaes buscam novas oportunidades de mercados, a
sua base de competncias poder ser inadequada. As competncias que levaram a
empresa do passado ao presente no so, necessariamente, as mesmas que
podem leva-la do presente ao futuro. Neste caso, a organizao deve conhecer e
investir em novas competncias para dar suporte ao crescimento futuro.
Por trs de toda empresa de sucesso existe uma estratgia eficaz. Os
gerentes podem ter desenvolvido tal estratgia por meio de anlises formais,
de tentativa e erro, intuio ou at mera sorte. Independentemente de como
tenha surgido, a estratgia sustenta o sucesso de qualquer empresa.
Obviamente, as empresas precisam desenvolver ou adquirir o conhecimento
e as habilidades necessrias para que suas estratgias dem certo
(Cusumano e Markides, 2002, p. 11).

A investigao de novas competncias organizacionais alinhadas com a


estratgia empresarial, pode se tornar uma ferramenta importante de crescimento.
Uma pergunta interessante e que poderia ser feita, seria: Quais novas
competncias deveramos desenvolver hoje para garantir nossa sobrevivncia e
desenvolvimento no futuro? Neste caso, a resposta precisar ser que as
competncias devero estar associadas estratgia. Um investimento em
competncias fora deste alinhamento poder acarretar perda de recursos financeiros

52

e tempo, bem como tirar a empresa do seu foco. Assim, o investimento em novas
competncias poder ser facilitado se a empresa souber em quais competncias
deveria investir.
Ulrich, Zenger e Smallwood (2000, p. 108) identificaram dezesseis
competncias organizacionais. Depois de uma avaliao e sntese delas,
concentraram-se em quatro, mais comuns e importantes, denominando-as de
competncias crticas: (1) aprendizado, (2) velocidade, (3) inexist ncia de
fronteiras e (4) responsabilidade.

1. Aprendizado: Aprendizado a capacidade para inovar, gerar novas idias e


impulsionar o crescimento. As organizaes diferenciam o aprendizado pela gerao
de novas idias, sob a forma de inovao. Aprendizado tambm significa que as
idias provenientes de uma parte da organizao so codificadas e compartilhadas
entre as demais reas, evitando a repetio de erros e garantindo a repetio de
xitos. A transferncia do conhecimento pode ocorrer por meio da tecnologia, de
reunies abertas, dos estudos das melhores prticas e dos workshops.
As empresas que buscam crescer, com esta competncia, precisam encorajar
a experimentao constante, voltar-se para fora na busca incessante de novas
idias, ousar contratar pessoas que pensam de maneira diferente dos padres da
organizao, encorajar o compartilhamento do conhecimento entre as diferentes
partes da organizao, empenhar-se em reduzir o medo do fracasso, facilitar o
dilogo sobre idias.
2. Velocidade: Velocidade a capacidade para atuar com agilidade e para mudar,
movimentando-se com rapidez, reduzindo a durao dos ciclos e sendo responsivo.
As organizaes velozes exibem capacidade de mudana, agilidade, flexibilidade e
ciclos de produtos e servios de curta durao. As empresas preparadas para a
vitria se adaptam com rapidez.
a velocidade que mantm as organizaes vivas e vigorosas. Os
colaboradores que possuem esta capacidade se esforam para aumentar a
velocidade por meio da sondagem contnua do ambiente em busca de novas

53

oportunidades, do planejamento de um futuro prspero e da preservao de um


estado constante de inquietao.
As empresas que desejam melhorar sua vantagem competitiva deveriam
voltar sua ateno a esta competncia de velocidade. Seus gerentes deveriam
gerenciar olhando para o futuro, manifestando receio de que a complacncia e a
arrogncia substituam o comprometimento e a ao
3. Inexistncia de fronteiras: a capacidade para trabalhar em equipe entre as
diferentes unidades organizacionais. As fronteiras mais comuns nas organizaes
so os nveis hierrquicos, as especialidades funcionais, a localizao geogrfica e
a atuao corporao versus unidades. Nas organizaes sem fronteiras, os
indivduos talentosos oferecem as competncias necessrias, independentemente
de hierarquia, funo, negcio ou posio.
O trabalho em equipe e os relacionamentos criam um novo padro quanto s
formas de execuo do trabalho. O aumento da competitividade oferecido por esta
competncia devido s aes gerenciais estimularem a colaborao, o
compartilhamento de informaes, a construo contnua das aptides, a
flexibilidade e os relacionamentos com base na confiana.
Prahalad e Oosterveld (2002, p. 245), defendem que mais fcil criar riqueza
quando se reduzem os atritos nos relacionamentos entre o centro corporativo e as
unidades de negcios (e as unidades geogrficas). Esta reduo permite que as
unidades de negcios se voltem para o mercado, em vez de se envolverem em
debates internos.
4. Responsabilidade: Responsabilidade a capacidade para ter disciplina, fazer
reengenharia de processos de trabalhos e criar o senso de propriedade entre os
empregados. A responsabilidade deriva da disciplina, dos processos e do senso de
propriedade. A disciplina exige que o trabalho seja executado com rigor e
consistncia, cumprindo os compromissos de prazos e correspondendo s
expectativas dos planos e programas.
A responsabilidade decorrente dos processos talvez exija a reengenharia do
trabalho, para a eliminao de esforos redundantes e reduo de custos em todos

54

os nveis. Juntamente com a responsabilidade, desenvolve-se o senso de


propriedade empresa, medida que os indivduos se sentem responsveis pela
realizao do trabalho.
O desenvolvimento desta competncia comea pela gerncia em assegurar
que os colaboradores saibam o que se espera deles e, em seguida, acompanhar a
execuo do trabalho para garantir que o desempenho corresponda s expectativas.
Assim, criam o senso de propriedade entre todos os funcionrios, que se
comprometem com uma organizao disciplinada, responsvel e em processo de
melhoria continua.
RESUMO DAS COMPETNCIAS CRTICAS
Inexistncia de
COMPETNCIA
Termos Correlatos

Aprendizado

Velocidade

Conhecimentos, idias,

Mudana,

inovao

durao dos ciclos

idias

Responsabilidade

agilidade, Equipes, colaborao, Reengenharia, melhoria

Principais atividades a Gerao e difuso de Converso


serem criadas

Fronteiras
coordenao virtual

continua, qualidade.

do Avaliao pela equipe e Grade de

conhecimento em ao. avaliao sem fronteias responsabilidade

Quadro 9 - Resumo das competncias crticas. Ulrich, Zenger e Smallwood (2000, p. 111)

Estratgia, processos e as competncias

Michael Porter (1999, p. 53) coloca que a essncia da estratgia est nas
atividades. A opo de desempenhar atividades de forma diferente ou de
desempenhar atividades diferentes em comparao com os rivais. Assim, uma
estratgia bem-sucedida e sustentvel consiste em assegurar o alinhamento entre
as atividades internas e a gerao de valor para o cliente. O negcio rentvel
quando o valor que a empresa cria superior ao custo do desempenho das
atividades de valor. Para a conquistar a vantagem competitiva, em relao aos
concorrentes, a organizao precisa desempenhar estas atividades a um custo
inferior ou execut-las de modo a conquistar a diferenciao.
As atividades de uma organizao deveriam estar alinhadas a sua cadeia de
valor. Uma organizao s eficaz quando h compreenso da relao entre sua
estratgia, suas prticas e suas competncias.

Pesquisas efetuadas por Mark

55

Huselid e Briean Becker (apud Ulrich, Zenger e Smallwood, 2000, p. 108),


mostraram que as aes gerenciais desconexas solapam o potencial de
desempenho organizacional. Por exemplo, quando o recrutamento e a seleo se
baseiam no uso de um conjunto de competncias; o treinamento, em outras; e as
polticas de remunerao tm ainda outras, os funcionrios ficam confusos e
dispersos, e os resultados para a organizao ficam comprometidos. Huselid e
Becker esto recomendando o enfardamento das aes gerenciais, de modo a
assegurar decises congruentes e alinhadas, conforme o Quadro 10.

ESTRATGIA

PROCESSOS
INTERNOS

COMPETNCIAS
ORGANIZACIONAIS
ATIV IDADES

Quadro 10 - Estratgia, processos, competncias e atividades. Adaptado: Ulrich, Zenger e


Smallwood, 2000, p. 107.

A partir do Quadro 10, possvel inferir que as empresas deveriam investir


nas atividades que produzem e desenvolvem as competncias e os processos para
impulsionar a estratgia. Infelizmente, na busca de sobrevivncia ou por
desconhecimento, gerentes escolhem uma estratgia empresarial, mas optam por
desenvolver processos internos conflitantes. Isso pode ser exemplificado com a
opo empresarial pela estratgia em diferenciao, mas escolhem indicadores de
desempenho de processos que se concentram na reduo de custos, na
padronizao e eficincia operacional. Estas empresas apresentam um completo

56

desentrosamento entre estratgia e processos internos. O quadro 6 oferece uma


interessante ferramenta de diagnstico para que os gestores verifiquem se seus
processos internos so compatveis com a escolha estratgica.

3.2

MODELO DE SISTEMA DE GESTO

Este modelo talvez possa ser uma forma objetiva e concreta para manter o
crescimento organizacional sustentado.
No centro do modelo apresentado (quadro 11) est colocada a formulao da
estratgia (estratgia de posicionamento, estratgia empreendedora e ideologia
central). Acima est a proporo visvel ao mercado e, abaixo, a proporo invisvel
ao mercado.
Acima da estratgia est a cadeia de valor dos processos internos. Estes
sustentam a estratgia, porm, como exposto anteriormente, com base apenas
neles, poucas empresas competem com xito durante perodos mais prolongados.
Em vista disso, visando dar sustentabilidade e proporcionar melhor implementao
da estratgia, foi adicionado neste modelo de sistema de gesto o conceito de
competncias organizacionais.
Logo abaixo do conceito de estratgia est a cadeia de valor das
competncias organizacionais.

Como descrito anteriormente, as prticas internas podem ser copiadas pelos


concorrentes e a estratgia empresarial pode ficar corroda e perder fora.

As

prticas, tambm, podem gerar atividades conflitantes entre setores internos. Porm,
as competncias podem integrar positivamente essas atividades. Dentro destes
aspectos pode-se ter como exemplo uma empresa de alta tecnologia que precisa
gerar novas idias rapidamente. Seus processos internos de inovao tecnolgica
daro suporte a sua estratgia competitiva. Suas equipes devem inovar e
desenvolver novos produtos rapidamente e alm disso, elas tambm precisam
compartilhar rapidamente os conhecimentos. O conhecimento compartilhado
essencial para o desenvolvimento deste tipo de empresa. Uma idia gerada numa

57

unidade de negcio deve chegar logo em outra unidade de negcio. As informaes


devem estar disposio de todos os interessados e o mais rpido possvel.
A troca de informaes entre unidades de negcios nem sempre barata.
Elas podem encarecer o processo. As viagens constantes podem gerar despesas
extras para a empresa. O uso de tecnologia, na forma de intranets, tele-conferncia
ou e-mail, pode ser insuficiente para comunicar a nova aprendizagem. Este exemplo
mostra atividades, que podem ser consideradas conflitantes, quais sejam: transmitir
aprendizado e reduo de despesas. Neste caso, a competncia organizacional a
capacidade das equipes transmitirem rapidamente novos conhecimentos, de forma
eficaz,

usando

tecnologia

encontros

presenciais,

com

senso

de

responsabilidade.

Pode-se encontrar atividades conflitantes em empresas que tm como desafio


reduzir custos e melhorar a qualidade nos seus produtos ou servios. A competncia
organizacional fundamental, neste caso, pessoas e grupos mobilizados para
trabalharem em equipes buscando por novas idias, com o objetivo de chegar
tecnologia necessria e baixo custo.

58

MODELO DE SISTEMA DE GESTO

* Gesto da
cadeia de
fornecimento.
* Eficincia
operacional:
reduo de
custos,
melhorar a
qualidade,
E melhoria na
durao dos
ciclos.

*Desenvolvimento
de solues
* Servios aos
clientes.
* Gesto do
relacionamento
* servios de
assessoria.
* Compreender
as
necessidades
dos clientes

* Inovao.
*Novos
desenvolvimento
do produto.
* alta
velocidade
de chegada
de produto no
mercado.
Comercializar
novos
produtos
com maior
rapidez.

OPERAES

GERENCIAMENTO
DO CLIENTE

INOVAO

Parte visvel
pelo mercado

PROCESSOS INTERNOS

ESTRATGIA

Parte invisvel
pelo mercado
Aprendizado

Capacidade
para inovar,
gerar novas
idias e
alavancar o
conhecimento.

COMPETNCIAS
Velocidade
Capacidade para
atuar com
agilidade, ser
capaz de
mudar, de se
movimentar
com rapidez,
de reduzir a
durao dos
ciclos, de ser
responsivo e
agir com
flexibilidade.

Responsabilidade

Inexistncia de
Fronteira
Capacidade para
colaborar
em equipes,
atravs das
unidades
organizacionais,
e atuar como
organizao
virtual.

Capacidade para
atuar com
disciplina, fazer a
reengenharia
dos processos
de trabalho e
promover o
senso de
propriedade entre
os empregados
quanto aos
resultados.

Quadro 11 Modelo de sistema de gesto. Elaborado pelo autor

59

COMPETITIVIDADE EM VAREJO
O varejo, um dos maiores setores da economia mundial, est atravessando

um momento de transio, gerado pelo novo cenrio competitivo. Este formado por
novas e melhores tecnologias, comrcio eletrnico, concorrentes mais experientes,
clientes mais exigentes e novos mercados geogrficos. Isso tudo mostra um quadro
de grandes oportunidades e ameaas ao setor. E os empresrios varejistas esto
respondendo a estas mudanas, utilizando novas e complexas ferramentas de
gesto. Esto adaptando-se ou saindo dos negcios.
comum encontrar mercearias no Brasil vendendo praticamente os mesmos
produtos comercializados no centro de Paris, Madri, Lisboa e de outras grandes
capitais da Europa.
O mercado varejista ampliou em muito as alternativas de compras. So tantas
as opes competindo pela ateno dos clientes, que a chave de sobrevivncia a
pr-atividade. Um exemplo de varejo pr-ativo est em oferecer uma experincia de
compra atraente aos clientes. Os clientes querem ser entretidos. Por conta desta
nova expectativa, as empresas varejistas devem ter a capacidade de transformar
seus ambientes internos.
Assim, as lojas devem tornar-se algo mais do que apenas um lugar para fazer
compras. Devem ser um ambiente de socializao, agregando excitantes, divertidas
e satisfatrias experincias de compras, para manter e atrair consumidores. Grandes
livrarias esto oferecendo aos seus clientes um clima diferenciado, quando permitem
que seus clientes passem horas no interior da loja lendo revistas e livros sentados
em confortveis cadeiras, tomando caf e fazendo lanche, ou simplesmente
conversando com outros clientes.
Pensando nisso, a NikeTown foi desenvolvida para tornar a marca Nike
conhecida como uma empresa, de uma maneira informativa e divertida. Ela quer que
o cliente se envolva com seus produtos e com o estilo de vida esportivo que ela
representa. A maioria dos pavilhes das suas lojas tm sons e vdeos relacionados
ao esporte.

60

Levy e Weitz (2000, p. 546) colocam que se voc entrar no pavilho de


basquete, ouvir o som distante das bolas de basquete batendo no assoalho de
madeira de lei. Se entrar no pavilho de tnis, ouvir o som da raquete rebatendo a
pequena bola amarela. Na loja Land of Barkley, cestas de basquete prendem
prateleiras de exposio e bolas de basquete apoiam bancos. Os sons ouvidos, so
os dos tnis contra o assoalho de madeira. Assim, os clientes podem calar um par
de tnis e ouvir seu chiado como o dos grandes jogadores. Uma das grandes
atraes a rea de natao e de vlei. Os bancos so pranchas de surfe. H um
aqurio com peixes tropicais e o cho destaca uma seo central projetada para
simular um barco de vidro virado, reproduzindo vdeos sobre o mar
O varejo tambm est se tornando um ambiente de pesquisa de uso de alta
tecnologia para obter informaes importantes sobre o padro de compra dos
clientes. Cmaras de vdeo instaladas nos centros de compras e colaboradores
disfarados ajudam a evitar furtos e a desvendar segredos de compras dos
consumidores. Assim, possvel estabelecer melhores estratgias. As cmaras e os
observadores ajudam a construir um padro de circulao e de compra do cliente.
Os padres de compras dos clientes so construdos a partir das observaes
feitas analisando-se para que lado o cliente vira ao entrar na loja, o que olha, pega e
compra ou o que ele olha, pega e devolve. E que tempo total o cliente levou para
comprar um determinado produto.
muito comum tambm o varejo estar atento influncia de cores e
variaes de luzes. Qual a melhor cor para um restaurante, vdeo locadora,
farmcia? Qual a melhor luz para uma loja de vesturio? Questes estas
influenciadoras na hora de compra de um produto ou servio.
Alta tecnologia tambm est sendo usada para os bancos de dados, que
servem para controles de compras e estoques e para conhecer preferncias. O que
o cliente comprou? O que o cliente devolveu? Qual a mercadoria preferencial?
Essas informaes podem ser usadas pelos varejistas para conhecer o perfil e fazer
novas vendas, promoes, campanhas de vendas, ligaes telefnicas e visitas.
Estas informaes so particularmente teis, devido s novas abordagens dos
vendedores, estes terem memrias passadas, e assim oferecerem produtos ou
servios aprovados pelo cliente.

61

Gerentes de varejo precisam tomar decises complexas e difceis sobre


estratgias, competncias organizacionais, cadeia de valor, posicionamento
estratgico, viso, misso e valores da empresa; quais sero os fornecedores; que
mercadorias sero vendidas; que servios agregar aos produtos; quais as principais
competncias

da

empresa;

que

competncias

precisam

ser

mantidas

desenvolvidas; quais competncias profissionais deveriam fazer parte dos


profissionais da empresa; quais os treinamentos que deveriam ser contemplados
para desenvolver as competncias que daro base estratgia empresarial.

4.1 Varejo

Para Levy e Weitz (2000, p. 27) varejo um conjunto de atividades de


negcios que adiciona valor a produtos e servios vendidos a consumidores. As
pessoas freqentemente consideram o varejo somente como a venda de produtos
em lojas. Entretanto, o varejo tambm envolve a venda de servios: estadias em
hotis, exames de laboratrio, corte de cabelo, restaurantes, supermercados,
cinemas, dentre outros.

4.2

Varejista

Um varejista um negociante que vende produtos e servios aos


consumidores. o ltimo negociante de um canal de distribuio que liga fabricantes
a consumidores.

Manufatura

Atacadista

Varejista

Quadro 12: canal de distribuio. Fonte: Levy e Weitz, 2000, p. 26.

Consumidor

62

O Quadro 12 mostra a posio dos varejistas dentro do canal de distribuio


em que os atacadistas compram os produtos dos fabricantes e os revendem aos
varejistas, enquanto estes revendem produtos aos consumidores.

Processo de tomada de decises na administrao de varejo

As organizaes no pensam, nem decidem. As pessoas pensam e decidem.


So as pessoas que conduzem as organizaes. So elas que do a direo para
organizao. De acordo com Levy e Weitz (2000, p. 34), Kramer (1991) acredita que
o sucesso de uma pequena ou grande empresa de varejo depende principalmente
de quanto ela incorpora o conceito de varejo. O conceito de varejo uma orientao
de gerenciamento que enfoca a determinao das necessidades de seus mercadosalvo e a satisfao dessas necessidades, mais eficaz e eficientemente que seus
concorrentes.
O conceito de varejo enfatiza que os varejistas com alto desempenho
precisam ser concorrentes fortes. Eles no podem atingir alto desempenho
simplesmente satisfazendo as necessidades dos clientes. Precisam tambm estar
atentos para garantir que os concorrentes no atraiam seus clientes.

4.3 Estratgia competitiva de mercado de varejo

A estratgia de varejo busca fornecer a direo para os varejistas lidarem


efetivamente com seu ambiente de negcios. Seu objetivo tomar atitudes,
ofensivas ou defensivas, para criar uma posio sustentvel no setor, a fim de lidar
com as foras competitivas (Quadro 1). A estratgia de varejo a anlise do
ambiente externo e interno para tomada de deciso gerencial.
A estratgia de varejo especifica seu mercado-alvo. O posicionamento
estratgico, enfocando um mercado-alvo, faz o varejista concentrar suas aes para
satisfazer as necessidades deste grupo de consumidores. Aps definir sua
estratgia, a organizao precisa refletir sobre quais os processos internos e as

63

competncias organizacionais lhe daro suporte para competir. Por fim, a estratgia
de varejo busca construir barreiras de entrada para dificultar o ingresso de
concorrentes no mercado, mantendo uma vantagem sustentada competitiva.

Construo da estratgia competitiva no varejo

A construo da estratgia competitiva no varejo um conjunto de seis


etapas por que passa um varejista para desenvolver a sua prpria. So elas: (1)
escolha da estratgia; (2) alinhamento dos processos adaptativos estratgia; (3)
identificao das competncias existentes e novas; (4) construo de vantagens
competitivas sustentveis; (5) definio das principais atividades e (6) plano de ao.

1a. etapa: Escolha da estratgia

A primeira etapa para uma empresa competir, com crescimento e


sustentabilidade no mercado em que atua pela escolha da estratgia. Conforme
exposto anteriormente, a estratgia empresarial consta da definio da ideologia
central, da viso estratgica e do posicionamento estratgico.
O processo de construo de uma estratgia competitiva no varejo indica que
as definies dos conceitos estratgicos so elaboradas de maneira seqencial.
Depois da declarao da ideologia central e da viso estratgica, a empresa precisa
definir seu posicionamento estratgico. Porm, os processos reais de elaborao
dos conceitos estratgicos nem sempre so feitos dessa maneira. Todos os
conceitos tm interaes, como exemplo pode observar que algumas vezes

uma

empresa, para definir sua estratgia, olha para o seu posicionamento no mercado
antes de comear a elaborar os conceitos estratgicos.

2a. etapa: Alinhamento dos processos adaptativos estratgia

64

Geralmente os processos bsicos de negcios de uma empresa varejista no


esto alinhados estratgia. Ao alinhar estes dois conceitos, a empresa ganha uma
grande fora competitiva. Os processos de gerenciamento do cliente, de inovao e
operacionais so importantes e devem ser bem executados por toda a organizao.
Entretanto, as empresas devem ser excelentes naquele processo que exerce o
maior impacto sobre a estratgia escolhida. Os outros dois processos no so
fundamentais, so de apoio. (quadro 6).

3a. etapa: Identificao das competncias existentes e novas

A terceira etapa da construo da estratgia competitiva no varejo relativa a


identificao das compet ncias organizacionais. A existncia ou a inexistncia de
competncias elemento fundamental para uma boa implementao da estratgia
competitiva, como pode ser verificado na parte relacionada ao case, neste trabalho.

4a. etapa: Construo de vantagens competitivas sustentveis

Esta etapa refere-se abordagem do varejista para criar uma vantagem


competitiva sustentvel, que se reflete sobre a concorrncia e pode ser mantida ao
longo do tempo. Estabelecer uma vantagem competitiva significa que um varejista
constri uma barreira ao redor de sua posio no mercado de varejo, dificultando
que os concorrentes contatem os clientes do mercado varejista.
Estabelecer uma vantagem competitiva sustentvel a chave para um
desempenho financeiro a longo prazo.
A seguir sero analisadas quatro importantes oportunidades para o varejista
criar vantagens competitivas sustentveis: (1) fidelidade do cliente; (2) local; (3)
relaes com fornecedores e (4) operaes de baixo custo.
1. Fidelidade do cliente. A fidelidade do cliente significa que ele est
comprometido a fazer compras em uma loja. mais que simplesmente preferir uma

65

loja em detrimento de outra. Algumas formas para a construo da fidelidade dos


clientes poderiam ser: posicionamento, servios, banco de dados, mercadorias e
consistncia.
Posicionamento. Um varejista constri a fidelidade do cliente criando uma
imagem clara e distintiva de mix de varejo e reforando, de forma consciente, essa
imagem por meio de suas mercadorias e de seus servios. O posicionamento cria
uma imagem do varejista na mente do cliente em relao a seus concorrentes.
Servio. Os varejistas podem construir lealdade por parte dos clientes
oferecendo um excelente atendimento. Um bom servio um ativo estratgico
valioso. Depois que o varejista ganhar uma reputao de servios, ele pode
sustentar essa vantagem por um longo perodo, pois difcil para o concorrente criar
uma reputao confivel a curto prazo.
Banco de dados do varejo. O banco de dados do varejo o desenvolvimento
e a criao de um arquivo com os perfis e os padres de compra de clientes.
Mercadoria. difcil, aos varejistas, desenvolver fidelidade par parte dos
clientes por meio de mercadorias, pois os concorrentes normalmente podem
comprar e vender os mesmos itens. Porm, um varejista pode atingir uma vantagem
competitiva sustentvel com base em sua oferta de mercadorias quando uma delas
feita exclusivamente para ele.
Consistncia. Para criar clientes fiis, os varejistas precisam oferecer um
composto de varejo consistente. A consistncia no varejo verificada no
atendimento, nos servios oferecidos, nas mercadorias e preos. Assim, se os
clientes esperam encontrar um servio excelente e os ltimos lanamentos, mas no
os encontram e a equipe de vendas no proporcionar um bom atendimento, eles
podem mudar para outra loja.
2. Local. O local permite que o varejista obtenha uma vantagem sustentvel
sobre a concorrncia.
3. Relaes com fornecedores. Criando uma forte relao com os
fornecedores,

os

varejistas

podem

obter

direitos

exclusivos

para

vender

determinadas mercadorias, comprar a preos mais baixos ou com melhores

66

condies e receber mercadorias em falta no mercado. Esta prtica ser facilitada


com o desenvolvimento gerencial das competncias organizacionais sociais.
4. Operaes de baixo custo. Foco gerencial no desenvolvimento das
competncias organizacionais de aprendizado.

5a. etapa: Definio das principais atividades

A definio deriva da escolha da estratgia, dos

processos internos

fundamentais e bsicos e das competncias organizacionais. Estes elementos do


suporte para a escolha das atividades (quadro 11). Com a escolha de atividades
realizadas no processo de agregar valor para o cliente, em seus produtos e servios,
construda uma cadeia de valor. Assim, ser possvel elaborar um mapa de
sistema de atividades interdependentes conectadas por elos, conforme apresentado
no quadro 2.
As atividades integradas resultantes do alinhamento entre a estratgia,
processos internos e competncias organizacionais, constituem o elemento central
do desenvolvimento sustentado da empresa.

6a. etapa: Planos de ao

A elaborao do plano de ao a etapa final da estratgia competitiva no


varejo, pois, em seguida iniciada a ao empresarial.
Para a elaborao do plano de ao, a matriz SWOT fornece uma boa
orientao. A anlise SWOT (Strengths , Weaknesses, Opportunites, Threats) uma
relao de alinhamento entre os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas de
uma empresa. Esta anlise permite a construo de um plano de ao bastante
estratgico.
A matriz SWOT confeccionada reunindo os principais fatores internos, que
so considerados como pontos fortes e fracos, com os principais fatores externos

67

que governam a competio num setor (quadro 01), em forma de oportunidades e


ameaas que a empresa enfrenta. A relao entre os fatores internos e os externos
fornece uma orientao estratgica til. A empresa poder agir de acordo com o
grau das implicaes mostradas nesta relao.

Matriz SWOT
Fatores
internos
Fatores
externos
Oportunidades
(O)
opportunites
Ameaas
(T)
threats

Pontos Fortes
(S)
Strengths

Pontos Fracos
(W)
weaknesses

Implicaes (SO)

Implicaes (WO)

Implicaes (ST)

Implicaes (TW)

Quadro 13: Matriz SWOT. Adaptado Tiffany e Peterson, 1999, p. 160

A construo de uma estratgia competitiva no varejo um processo de


construo constante. Os varejistas deveriam fazer uma anlise constante das
foras competitivas do setor, ou seja, verificar quais as novas tendncias de estilo
de vida dos clientes, as novas tecnologias emergentes, os novos produtos
substitutos, ameaas de novos entrantes e quais manobras os concorrentes esto
realizando. Esta anlise poderia implicar um novo reposicionamento empresarial ou
solidificar o atual.
A estratgia competitiva sofre mudanas constantes, entretanto, a declarao
da ideologia e viso estratgica do varejo, no alterada todos os dias ou a cada

68

seis meses. Estas declaraes estratgicas so revisadas e alteradas somente


quando ocorrem grandes mudanas no ambiente externo e interno do varejista.

METODOLOGIA

A metodologia escolhida para realizao desta pesquisa de estudo de caso


exploratrio que, segundo Gil (1999, p. 72), caracterizado pela anlise profunda e
exaustiva de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento
amplo e detalhado. Yin (1981, apud GIL, 1999, p. 73) define o estudo de caso como
uma investigao emprica de um fenmeno atual dentro do seu contexto de
realidade, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente
definidas e no qual so utilizadas vrias fontes de evidncias. O estudo de caso
pode ser utilizado tanto em pesquisas exploratrias quanto descritivas e explicativas.

a)

pesquisa exploratria: explora situaes da vida real cujos limites


no esto claramente definidos;

b)

pesquisa descritiva: descreve a situao do contexto em que est


sendo feita determinada investigao; e

c)

pesquisa explicativa: explica as variveis causais de determinado


fenmeno em situaes muito complexas que no possibilitam a
utilizao de levantamentos e experimentos.

Nesta pesquisa tratou-se de investigar variveis capazes de influenciar a


existncia de elementos. Investigaram-se as variveis X, Y e Z responsveis pela
existncia de elementos A, B, C, D e N. A condio necessria de existncia dos
elementos A, B, C, D e N deve-se, necessariamente, existncia das variveis X, Y
e Z.
A

metodologia

deste

trabalho

objetivou

identificar

as

competncias

organizacionais (variveis X, Y e Z) da Empresa Varejo, a partir da percepo dos

69

benefcios (elementos A, B, C, D e N) oferecidos pela organizao e que so


observados pelos clientes, gestores e colaboradores.
Prahalad (1998, p. 10) acha importante comear uma pesquisa externa e
interna, para encontrar as competncias, entrevistando primeiro os clientes e depois
os funcionrios de todos os nveis e tipos, com uma pergunta simples: O que voc
acha que ns temos de exclusivo e singular? O que, a seu ver, nos diferencia dos
concorrentes?.
O uso de uma metodologia com uma abordagem que permita a construo de
perguntas abertas a clientes, gestores e colaboradores fornece uma viso mais clara
e ampla das competncias empresariais. Para alcanar tal objetivo a opo foi pela
aplicao da tcnica de Focus Groups.

5.1

FOCUS GROUPS

Focus Groups a reunio de um pequeno grupo de pessoas selecionadas,


escolhidas para serem entrevistadas por um moderador atravs de um formato
estruturado livremente. Os participantes so encorajados a expressar suas opinies,
conhecimentos, sentimentos, experincias e tambm a comentar pontos de vista
trazidos por outras pessoas do grupo. Para Krueger e Casey (2000, p. 10) as
intervenes tp icas de Focus Groups tm as seguintes caractersticas: envolvem
pessoas

com

certas

caractersticas

semelhantes;

promovem

informaes

qualitativas, dentro duma discusso focada, para ajudar o entendimento de um


tpico de interesse do pesquisador.

Por que usar focus groups e no um outro mtodo?

Para Anita Gibbs (1997, p. 2), as caractersticas-chave dos Focus Groups so


os insights e dados produzidos por interao entre os participantes. O benefcio
desta tcnica que, com a interao moderador-grupo, pode-se registrar atitudes,
sentimentos, opinies, experincias e reaes espontneas dos participantes. Isso

70

importante porque poder haver diferena entre o que as pessoas dizem e o que
fazem. De modo geral, isso no seria visvel usando outro mtodo, como por
exemplo, nas intervenes um-a-um, observao ou questionrios surveys.
Focus Groups suscita uma multiplicidade e riqueza de sentimentos e opinies
dos participantes, em comparao com um processo de interveno individual. Por
outro lado, uma interveno individual mais fcil para o controle do pesquisador do
que um Focus Groups, pois neste ltimo qualquer participante pode ter iniciativas de
expresso. Comparado com a observao, um Focus Groups capacita o
pesquisador a alcanar maior quantidade de informaes em um pequeno perodo
de tempo. O mtodo de observao tende a ser dependente espera pelos fatos
acontecerem. O sentido do Focus Groups no ser natural, mas organizar eventos.
O pesquisador acompanha e intervm, guiando o Focus Groups.
Focus Groups particularmente usado quando h necessidade de tomada de
decises profissionais e quando os pesquisadores querem explorar diferentes
reaes dentro de um objeto de estudo.

A organizao prtica do Focus Groups

A recomendao do nmero de pessoas por grupo usualmente de 6 a 12,


mas algumas pesquisas tm usado 15 ou at menos de 4. A este respeito, Hare
(1952, apud Gonzlez, 1997 p. 213) observou que nos grupos mais numerosos
havia menos consenso com respeito aos temas tratados. Em conseqncia, as
pessoas perdem o compromisso e a satisfao de pertencer a este grande grupo.
O tempo de reunio dos Focus Groups usualmente fica entre uma e duas
horas. A localizao neutra ajuda a evitar qualquer associao positiva ou negativa.
Assim, as reunies podem ser realizadas dentro de uma variedade de lugares. Pode
at ser onde os participantes se encontram regularmente, se eles j so um grupo
preexistente.
Os participantes precisam se sentir confortveis com todos os membros do
grupo. Reunies com pessoas que possuem caractersticas semelhantes ou

71

similares de entendimento sobre o objeto de pesquisa, tero um clima mais propcio


do que quando as caractersticas delas forem muito diferentes.
O primeiro desafio encontrar os participantes ideais para participar do
grupo. O desafio a seguir recrut-los para participar da reunio. O recrutamento
pode consumir muito tempo, especialmente se o tipo de pesquisa tem baixa
considerao e os benefcios so de baixa atratividade aos participantes. Quando as
pessoas tiverem interesse nos temas das reunies, seu recrutamento ser
favorecido. muito comum, para recrutar pessoas, haver doaes de presentes,
pagamentos ou outros tipos de incentivos.

O papel do moderador

Um bom Focus Groups pode oferecer muitas contribuies, especialmente se


os participantes se estimularem mutuamente evitando conflitos desnecessrios na
reunio. Cabe ao moderador o papel de incentivar os estmulos positivos, bem como
ficar atento para que no haja conflitos que possam atrapalhar a evoluo do
propsito da reunio.
O moderador deve explanar o propsito do Focus Groups, tranqilizar os
sentimentos das pessoas e facilitar a interao entre os membros do grupo. Durante
a reunio, ele precisar promover debates, como tambm poder desafiar os
participantes a colaborar com a reunio, definir limites e os assuntos da discusso.
Algumas vezes, precisar sondar detalhes, mover objetos, ajudar a encontrar o rumo
da reunio, quando a conversa desfoca o tema ou, algumas vezes, pode
deliberadamente guiar a conversa para fora do curso. Esta ao pode acontecer
quando perceber que h um participante com uma personalidade dominante,
tentando influenciar os outros membros com sua opinio.
Moderadores tambm tm que garantir a todos a oportunidade de falar.
aconselhvel que no mostrem aprovao, como tambm no favoream
participantes. Eles no devem dar opinies individuais, nem influenciar os
participantes sobre nenhuma posio particular. O papel do moderador investigar,
sem pressionar a participao.

72

As principais habilidades de um moderador so: ser bom ouvinte, no julgar e


ter

adaptabilidade.

Essas

qualidades

provero

confiana,

aumento

da

probabilidade de abertura e melhor dilogo com os participantes do grupo.


Finalmente, o grau de controle e a direo imposta pelo moderador dependero do
objeto de pesquisa e de seu estilo preferencial.

tica

O aspecto da tica considerada pelos Focus Groups o mesmo que a


maioria dos outros mtodos de pesquisa social. Por exemplo, quando selecionados
e envolvidos os participantes, os pesquisadores devem assegurar toda informao
sobre o propsito e o uso das contribuies dadas por eles. Ser honesto e manter os
participantes informados sobre as expectativas da reunio tambm faz parte do
papel de moderador. No incio, ele precisa clarificar que a contribuio de cada
participante ser dividida com os outros membros do grupo e com o moderador, ou
seja, as contribuies da pesquisa sero do grupo, e no dos indivduos. Todos os
participantes precisam ser encorajados a manter confidencialidade daquilo que foi
abordado durante a reunio.

Focus Groups uma pesquisa cientfica

Segundo Krueger e Casey (2000, p. 198) a pesquisa atravs do Focus


Groups uma pesquisa cientfica, porque um processo de averiguao
disciplinada, sistemtica e verificvel. A pesquisa de Focus Groups no visa
controlar e prognosticar, mas um tipo que visa promover entendimento e insight.

5.2

EMPRESA DO CASE

73

A empresa-foco desta pesquisa de caso exploratrio, atua no segmento


varejista no interior do estado do Rio Grande do Sul, no segmento de moda e
beleza. Por motivo de confidencialidade, aqui a mesma foi denominada de Empresa
Varejo.
Informaes da Empresa Varejo

NOME DA EMPRESA

VAREJO

Estado

Rio Grande do Sul

Cidade

Interior do estado

Ano de fundao

1946

Nmero de lojas

Mix de produtos

Moda feminina, masculina e infantil (calados, acessrios, lingerie,


cosmticos e perfumaria).

Nmero de colaboradores

130

rea total construda

6 mil m

Quadro 14 Informaes da Empresa Varejo

DIRECIONADORES ESTRATGICOS DA EMPRESA VAREJO

Valores empresariais

tica, excelncia em servios, auto-desenvolvimento, inovao,


criatividade e responsabilidade social.

Propsito

Oferecer excelncia em servios e produtos de moda e beleza.

Viso estratgica

Tornar-se lder da preferncia dos clientes, no mercado em que


atua.

74

Estratgia de posicionamento

Posicionamento no varejo de moda e beleza para jovens senhoras


(mulheres entre 25 e 55 anos. Classes sociais A e B).

Quadro 15 - Direcionadores estratgicos da Empresa Varejo.

At o momento de realizar esta pesquisa, a Empresa Varejo no tinha


nenhum tipo de programa de competncias organizacionais. Este trabalho foi a sua
primeira experincia com este conceito.
O pesquisador deste trabalho, j desenvolveu nesta Empresa (como consultor
externo) vrios projetos, tais como: planejamento estratgico, desenvolvimento
gerencial, desenvolvimento de novos talentos gerenciais, desenvolvimento de
equipes e divulgao da ideologia empresarial. Porm, neste projeto, a atuao foi
como pesquisador acadmico. Tambm importante ressaltar que o pesquisador
no possui nenhum vnculo familiar ou empregatcio com a Empresa Varejo.

DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

Passo um: Definio do nmero de reunies

Ficou acertada, com a Empresa, a realizao de cinco reunies de Focus


Groups: trs com clientes selecionados, uma com os gestores intermedirios e uma
com os colaboradores. Foi negociada, tambm, a presena de trs gerentes, nas
reunies, no papel de observadores. A funo especfica foi de observar e anotar
todos os dados possveis, mas no houve nenhum envolvimento com as perguntas
ou respostas dos participantes. Alm destas anotaes, tambm foi utilizada a
gravao de voz.
Aps o trmino de cada encontro de Focus Groups, houve uma reunio entre
os observadores e o moderador para checar dados, informaes e possveis
melhorias. Assim, o registro final deste trabalho est, como falas dos clientes,
colaboradores e gestores, o que foi captado por este pesquisador e pelas
observadoras.

75

Todas as reunies desta pesquisa foram realizadas na sala de treinamento


da Empresa. Por parte deste pesquisador coube o papel de moderador das
reunies. Por outro lado, a Empresa encarregou-se do processo de selecionar,
recrutar e convidar os clientes, bem como os gerentes e colaboradores, para as
reunies.

Passo dois: Escolha dos temas para discusso

Os assuntos escolhidos buscaram possibilitar receber, dos participantes,


respostas abertas, honestas e criativas. A opo pelos temas objetivou proporcionar
a identificao de competncias existentes e competncias importantes, mas no
existentes. Para alcan-los, foram elaboradas perguntas buscando verificar as
competncias que deveriam estar proporcionando vantagem competitiva Empresa
e as competncias que, por no existirem, poderiam estar proporcionando
desvantagem. Desta forma, foram escolhidos trs temas:

1 questo-tema: busca por competncias organizacionais


Quais benefcios vocs percebem, em relao aos produtos e servios
oferecidos aos clientes, pela Empresa Varejo?
Esta questo objetivou identificar os benefcios percebidos pelos participantes
e, dessa forma, verificar os pontos fortes da Empresa e a existncia de
competncias organizacionais.

2 questo-tema: busca por competncias organizacionais essenciais


Quais, destes benefcios, so exclusivos e singulares? O que, a seu ver,
diferencia a Empresa Varejo dos demais concorrentes?
Este tema de discusso tambm investigou os pontos fortes da Empresa.
Porm, o objetivo maior desta questo foi identificar a existncia de competncias
essenciais.

76

3 questo-tema: busca investigar competncias no existentes na Empresa


Quais benefcios vocs consideram importantes a Empresa Varejo oferecer,
que ainda no oferece?
Esta questo foi formulada com o propsito de investigar os pontos fracos,
visando encontrar novas competncias organizacionais, que podero conferir
vantagem competitiva Organizao.

Passo trs: Seleo dos participantes para as reunies

Para a escolha dos clientes foram considerados os seguintes critrios: idade


mdia de 45 anos; fazer parte do grupo de clientes que possuem um alto padro de
compra; ser cliente dentro da estratgia atual e futura da Empresa; o de tempo de
compra na Empresa ficou em na mdia de 16 anos e que, nos ltimos 18 meses,
tenham tido um valor acumulado significativo de compras. Numa lista de 100 clientes
com este perfil, foram convidadas 30 mulheres.
Ao ser feito o convite, nada foi prometido como incentivo, bnus ou
pagamento. Porm, a Empresa considerou importante e, aps a reunio, as
participantes foram presenteadas com caf e uma tolha de rosto.
Elas foram convidadas para participar de uma pesquisa de satisfao com
outras clientes, para falarem sobre suas percepes sobre os produtos e servios
oferecidos pela Empresa Varejo.

importante

salientar

que

observou-se

que

as

semelhanas

de

caractersticas entre as participantes do grupo, em cada reunio, tornaram o clima


propcio, demonstrado pelas suas percepes muito semelhantes.

Passo quatro: Planejamento dos Focus Groups

O planejamento foi idntico para os cinco Focus Groups realizados com


clientes, colaboradores e gestores. Em cada grupo participaram 10 pessoas. O
tempo de durao das reunies foi de 90 minutos. A disposio das cadeiras foi em

77

forma de crculo. Tanto a apresentao da pesquisa, quanto as questes de


discusso foram as mesmas.

Passo cinco: Organizao dos grupos

Grupos com clientes


As reunies com as clientes foram realizadas na primeira semana do ms de
novembro de 2002. Foram combinados dias e horrios diferentes para flexibilizar
possibilidades s convidadas. Dessa forma, os grupos ficaram assim organizados:

Grupo A: dia 5 de novembro, das 9 h 30 min s 10 h 30 min.


Grupo B: dia 6 de novembro, das 14 h 30 min s 15 h 30 min.
Grupo C: dia 7 de novembro, das 17 h 30 min s 18 h30 min.

Das 30 clientes convidadas, estiveram presentes nas reunies 22, distribudas


da seguinte forma:
Grupo A: 9 pessoas;
Grupo B: 7 pessoas;
Grupo C: 6 pessoas.
As ausncias foram registradas, porm no realizado contato posterior com
as clientes que no compareceram, para identificar o motivo.

Grupos de colaboradores e gestores

As reunies com os colaboradores e com os gestores intermedirios da


Empresa Varejo foram realizadas no dia 29 de janeiro de 2003. Para a reunio com
os colaboradores, escolhemos profissionais da Empresa Varejo que desempenham
funes administrativas e de vendas, que tivessem um profundo conhecimento da
empresa Varejo. O outro grupo da empresa foi formado por gestores de vendas das

78

quatro lojas e por gestores de compras. No havia nenhum gestor administrativo


pelo fato deles estarem sendo observadores das reunies.

Grupo com oito colaboradores: 8 h 15 min s 9 h 30 min.


Grupo com sete gestores intermedirios: 9 h 30 min s 11 h.

Aqui tambm, as ausncias foram registradas, porm da mesma forma que os


grupos

anteriores,

no

foi

realizado

contato

posterior

com

os

que

no

compareceram, para identificar o motivo.

Passo seis: Dinmica das reunies com clientes, com os colaboradores e com
os gestores.

Ao receber as pessoas convidadas no interior da sala, este pesquisador e as


trs observadoras, de p, cumprimentaram e as convidaram a sentarem-se. Cada
participante recebeu um crach com seu nome, facilitando sua identificao. Este
pesquisador sentou no crculo e as observadoras em cadeiras externas ao grupo.
Antes de comear, foi solicitada permisso para gravar a reunio, a qual foi
pronta mente fornecida.
O pesquisador apresentou-se como sendo o moderador da reunio. As falas
iniciais do moderador tiveram como objetivo clarear o motivo da reunio, agradecer a
presena por terem aceito o convite, mostrar o papel das observadoras e dar incio a
reunio propriamente dita. Dessa forma, este moderador tambm exps que a
Empresa Varejo tem a misso de oferecer excelncia nos produtos e servios de
moda e beleza e, por conta disso, precisa estar sempre atualizada e realizando
vrias prticas de crescimento, atentando s necessidades do mercado. Aquela
reunio era mais uma prtica, visando dar seguimento a essa misso.
Antes da primeira questo, e para uma melhorar incluso de todas as
participantes, foi solicitado que se apresentassem, destacando caractersticas
pessoais e profissionais, inclusive as trs observadoras e o moderador. Este
momento foi realmente de grande valia, pois, alm de servir como incluso de todos

79

na reunio, descontraiu o grupo, facilitando a exposio das percepes das clientes


frente s questes colocadas posteriormente.
A interao positiva do grupo deixou o Focus Groups muito intenso. Isso foi
percebido j nas primeiras falas de apresentao, em que as participantes
mostravam-se gratas por terem sido convidadas para a atividade e j traziam idias,
sugestes e reclamaes. Isso tudo foi verbalizado por elas, antes mesmo de ser
colocado o primeiro tema de discusso.

80

Passo sete: Paralelo dos temas clientes/colaboradores/gestores

Respostas dos clientes, colaboradores e gestores na 1 questo-tema: Quais os benefcios que


vocs percebem em relao aos produtos e servios oferecidos aos clientes pela Empresa Varejo?
CLIENTES

COLABORADORES

GESTORES

Relativo aos servios :

Relativo aos servios :

Relativo aos servios :

Atendimento com vontade/cordialidade.

Tratamento VIP.

Profissionais qualificados.

Vendedoras oferecem sem presso.

Profissionais treinados e capacitados.

Vendedoras verdadeiras.

Vendedores buscam atender as


necessidades especficas dos clientes.

Vendedores informados conhecem os


produto.

Vendedoras ticas, honestas e


confiveis.
Consultoria de moda e beleza
Vendedoras transmitem conhecimentos
para os clientes.
Vendedoras tm memria passada das
compras feitas pelas clientes, que
ajudam a montar o guarda-roupa.

Servios de atendimento com


conhecimento do perfil do seu cliente;

Atendimento personalizado. Os produtos


so direcionados aos clientes
Costuras e ajustes.
especficos;
Estacionamento.
Atendimento ao meio-dia.
Facilidade na troca. Em todos dias da
Tele-entrega.
semana e pelo motivo da troca.
Estacionamento.

Negociao flexvel prazo dilatado.

Atendimento VIP: vendedoras buscam a Negociao de prazo de pagamento


flexvel.
satisfao dos clientes.
Facilidade de troca de mercadorias.
Vendedoras com autonomia em

Ambiente familiar clientes se sentem


em casa.

negociao.

Tempo de demonstrao flexvel.

Os clientes no se sentem
constrangidos em negociar e a dizer
no.

Oferece trabalhos gratuitos em


aplicaes em tinturas e cremes.
Oferece ajustes de vesturios.
Nota de amostra a prazos razoveis.

Vendedoras conhecem os gostos e a


psicologia dos clientes.

Comprometimento com o mercado.

Funcionrios gostam de trabalhar na


empresa gerando um clima agradvel;
Embalagem de presente de boa
qualidade.
Eventos ensinam os clientes sobre uso
dos produtos.

Ligaes telefnicas na chegada dos


produtos pessoais e sobre promoes
que interessam aos clientes.
Tele-entrega.
Nota de demonstrao flexvel.
Tele-marketing especfico a cada cliente.
Flexibilizao no pagamento.
Grande famlia, ambiente familiar, clima
agradvel. Clientes se sentem
vontade.

Relativo aos produtos :

Relativo aos produtos :

Estilo clssico jovens senhoras.

Perfumaria com produtos exclusivos.

Produtos com qualidade.


Muitas opes em perfumaria.

Quadro 16 - Valores percebidos pelos clientes, colaboradores e gestores.

Relativo aos produtos :

80
Respostas dos clientes, colaboradores e gestores na 2 questo-tema: Quais destes benefcios so
exclusivos e singulares? O que, a seu ver, diferencia a Empresa Varejo dos demais concorrentes?

CLIENTES

COLABORADORES

GESTORES

Relativo aos servios :

Relativo aos servios :

Relativo aos servios:

Vendedoras verdadeiras vendem sem


presso.

Atendimento personalizado com as


necessidades dos clientes.

Vendedoras no empurram
mercadorias.

Qualificao profissional.

Prestao de servios, na
perfumaria, em aplicao e
orientao;

Vendedoras sabem os gostos dos


clientes.
Ligaes telefnicas dos vendedores na
chegada dos produtos pessoais e sobre
promoes que interessam os clientes.
Grande famlia, ambiente familiar, clima
agradvel. Clientes se sentem
vontade.
Consultoria de moda e beleza.
Vendedoras educam os clientes.
Tele-marketing especfico para cada
cliente.

Agendamento de vendas;
Vendedores investigam as necessidades
dos clientes.
Consultoria de moda. Clientes
buscam por orientao.
treinamento e preparo para o
atendimento.
Vendedores conhecem o que
vendem, assim podem orientar os
Tratamento do cliente como sendo
produtos e servios de acordo com
nico.
as necessidades do cliente;
Agendamento, investigao com
As quatro lojas se relacionam
histrico do cliente para Tele-marketing. positivamente. So interligadas por
Colaboradores valorizam a empresa,
gerando um clima agradvel nas lojas.
Busca-se resgatar clientes insatisfeitos.
Agendamento do cadastro das
necessidades e perfil dos clientes.

relaes e troca de informaes


Isso gera aes casadas e clima de
colaborao, entre elas. Cliente
sabe que fez uma compra no Grupo
Varejo.

Relacionamento com cumplicidade,


confiana.
Oferece trabalhos gratuitos em
aplicaes em tinturas e cremes.
Realizao de eventos de Moda e
beleza. Desfiles de tendncias.

Relativo aos produtos :


Relativo aos produtos :

Relativo aos produtos :

Produtos com qualidade.


Muitas opes em perfumaria.

Perfumaria:
* produtos com identidade;
* muitas opes;
* produtos exclusivos e de tima
qualidade.
O diferencial dos produtos de
perfumaria relativo aos conceitos
que seus produtos possuem. Ela
no compete com preos.

Quadro 17 - Benefcios exclusivo e singular percebidos pelos clientes, colaboradores e gestores.

82

Respostas dos clientes, colaboradores e gestores na 3 questo-tema: Quais benefcios que vocs
consideram importantes a Empresa Varejo oferecer que ainda no oferece?
CLIENTES

COLABORADORES

GESTORES

Relativo aos servios :

Relativo aos servios :

Relativo aos servios :

Divulgar melhor os servios


prestados.

Oferecer uma melhor experincia de


compra aos clientes Ex.: instalar a
cafeteria e o ar condicionado.

Optar por produtos e servios com um


posicionamento (foco) mais claro.

Clientes jovens no se sentem bem


na loja.
Instalar uma cafeteria no interior da
loja.

Divulgar mais a imagem e os servios


prestados pela empresa.

Declarar de forma clara o mercado-foco.


Alinhar conselho, direo, consultorias,
compradores, gerentes, colaboradores a
este alvo.

Os vendedores deveriam dar o


mesmo atendimento aos novos
clientes como dado aos clientes
antigos.

Relativo aos produtos :

Relativo aos produtos :

Aumentar a variedade de calados


femininos (caados so muito
clssicos).

Oferecer um produto no vesturio


certo para a pessoa certa.

Relativo aos produtos :


Construir uma identidade aos produtos.
No apenas focar na qualidade do
produto mas, principalmente no estilo,
comportamento.

Agilidade em ter o produto venda


ser mais rpido e estar mais atento as
novidades.
Buscar um diferencial em produtos de
vesturio pelo conceito que ele possui.
Oferecer linhas diferenciadas de
Oferecer produtos e servios alinhado
marcas.
a um posicionamento de mercado
Seguir o exemplo do conceito e estilo
mais
claro.
que a perfumaria d aos seus produtos.
Aumentar a variedade de produtos em
moda masculina, feminina e infantil.
Oferecer produtos dentro de uma faixa Optar por marcas que agreguem valor
etria focada.
aos produtos.
Oferecer bons produtos de cama,
Melhorar a qualidade dos sapatos,
bolsas, roupas...

mesa e banho.
Oferecer bijuterias.

Oferecer conceitos, estilo e


comportamentos em produtos.

Os produtos deveriam chegar antes


que nas lojas dos concorrentes.

Estabelecer um leque de vendas de


produtos mais completo.

Os produtos no acompanham o alto


padro do atendimento.
Oferecer nmeros maiores do
vesturio.

Quadro 18 - Benefcios que os clientes, colaboradores e gestores consideram importantes a Empresa


Varejo oferecer que ainda no oferece.

83

ANALISE DA PESQUISA E IDENTIFICAO DAS COMPETNCIAS

O objetivo da pesquisa identificar e validar as competncias organizacionais


da Empresa Varejo. Ao comear este trabalho havia a preocupao de que tudo o
que fosse obtido de informaes e fosse produzido neste trabalho poderia no ser
validado e utilizado pela Empresa. A no validao do trabalho pelo diretor e pelos
gestores da Empresa Varejo, poderia influir negativamente na concluso desta
dissertao e no ter utilidade prtica, aps o trmino do trabalho.
Assim, para buscar a validao da pesquisa e dos resultados obtidos pela
Empresa Varejo, buscou-se identificar as competncias organizacionais existentes
e as que deveriam existir, em parceria com gestores de nvel intermedirio da
Empresa Varejo. A construo dos nomes e do significado de cada competncia o
resultado de numerosas reunies, com este pesquisador e, com este gestores
intermedirios, Diretor de Operaes, Gestor de Recursos Humanos, Gestor
Administrativo e Gestor de Marketing.
Acredita-se que o consenso nas escolhas decisrias dever produzir
validao pelos scios, energia e compromisso de todos os Gestores da Empresa
Varejo para o avano do projeto.

O consenso entre gerentes de nvel intermedirio quanto s


competncias est relacionado ao alto desempenho da empresa. O
consenso entre os gerentes de nvel intermedirio confere
organizao enorme potencial para desenvolver, aperfeioar e explorar
os conhecimentos (King, Fowler e Zeithaml, 2002, p. 41).

O texto acima mostra que existe uma relao entre o desempenho da


empresa e o consenso acerca das competncias identificadas pelos gerentes.
Quando os gerentes tm posies anlogas sobre as competncias mais
importantes de sua empresa, eles tendem a ser mais centrados nas decises
voltadas a desenvolver e fortalecer essas competncias.
Na anlise das competncias existentes e as necessrias, os gerentes e o
diretor apresentaram muito interesse no trabalho, podendo-se afirmar que o conjunto

84

de atividades resultou em melhor compreenso e valorizao das competncias


encontradas.
Para identificar as competncias, o ponto inicial foi relacionar os benefcios
oferecidos pela Empresa, obtidos a partir dos cinco Focus Groups com as suas
competncias geradoras.

Competncia 1. Orientao de equipe

Um benefcio percebido como importante pelos clientes na Empresa Varejo


de sentirem-se participantes de uma grande famlia, um clima agradvel. Tambm,
os vendedores so percebidos agindo

com tica e cordialidade, bem como

transmitem muita confiana aos clientes.


Os colaboradores registraram que o fato da Empresa Varejo oferecer um
atendimento superior resultado de sua qualificao profissional, o treinamento e
preparo para isso. Eles percebem que os colaboradores acreditam e valorizam muito
a Empresa, conferindo um clima agradvel s lojas.
O grupo de gestores considera que os benefcios prestados pela Empresa
so: profissionais qualificados; vendedores informados, conhecem os clientes e os
produtos e, dessa forma oferecem produtos de acordo com as necessidades dos
clientes; ambiente da Empresa familiar, proporcionando que os clientes sintam-se
em casa; percebem que os colaboradores gostam de trabalhar na Empresa. Todos
estes aspectos geram um clima agradvel.
Alm destes, outro benefcio assinalado pelos gerentes, refere-se ao
relacionamento positivo entre as lojas. A troca de informaes, os relacionamentos
honestos e confiveis entre os membros das equipes, geram aes alinhadas e
clima de colaborao entre elas. O resultado disso que o cliente sabe que fez
compra no Grupo Varejo, e no apenas em uma loja isolada. Esta informao,
extremamente valiosa, mostra

a existncia de uma competncia organizacional

muito importante.
Em vista dos aspectos expostos acima, possvel concluir que os
colaboradores trabalham como uma equipe, numa relao de ajuda, participao e

85

comprometidos com a ideologia da Empresa. O trabalho em equipe realizado por


eles produz um clima organizacional de cooperao, capacitando a Empresa a
entregar um atendimento VIP a seus clientes.
Dessa forma, verifica-se que a Empresa possui uma competncia
fundamental que denominou-se, neste trabalho, como competncia de Orientao
de Equipe, e foi assim descrita:

Capacidade de todos da Organizao em trabalhar em equipe, treinados,


Orientao de Equipe

capacitados, motivados, compartilhando informaes e comprometidos


com a ideologia e objetivos da Empresa.

A competncia organizacional existente na Empresa Varejo, Orientao de


Equipe uma competncia crtica de inexistncia de fronteiras, como descrita pelos
autores Ulrich, Zenger e Smallwood (2000, p. 108). Esta competncia crtica a
capacidade para trabalhar em equipe entre as diferentes unidades organizacionais.
O aumento da competitividade oferecido por esta competncia deve -se as aes
empresariais que estimulam a colaborao, o compartilhamento de informaes e os
relacionamentos com base na confiana.

Competncia 2. Gesto dos Relacionamentos

Foi possvel identificar o atendimento superior, da Empresa Varejo, atravs


das respostas dadas nos Focus Groups, quando as clientes afirmaram perceberem e
gostar do atendimento do tipo: com vontade, disposio, cordialidade, sem presso,
vendedores

transmitirem

informaes

verdadeiras,

atendimento

com

tica,

honestidade e com confiana, vendedores no empurrarem mercadorias,


preocupao em dar consultoria, transmitir conhecimentos aos clientes, vendedores
conhecerem os gostos dos clientes, terem lembrana do que foi comprado

86

anteriormente e, assim, ajudarem a montar o guarda-roupa, atendimento VIP,


vendedores realizarem venda personalizada.
Os

colaboradores

tambm

tm

as

mesmas

percepes

expostas

anteriormente pelas clientes. Alm destas observaes, eles acrescentaram que


percebem que os profissionais, da Empresa,

so treinados e capacitados; os

produtos so direcionados aos clientes especficos; atendimento personalizado (vo


ao encontro das necessidades dos clientes, e tratando estes como nicos,
importantes e centro das atenes do vendedor; agendamento do cadastro das
necessidades e perfil dos clientes; relacionamento com cumplicidade, confiana.
Os gestores tambm compartilham da idia que os servios de atendimento
so de classe superior. Gestores conferem a isso a existncia de um cadastro
contendo dados importantes para o conhecimento do perfil e das necessidades do
cliente. Este cadastro extremamente til para agendamento de vendas. Tambm
aparece, no grupo de gestores, o relacionamento das aes da Empresa com o
mercado, com cumplicidade e comprometimento.
Esses benefcios so gerados pela competncia de relacionamento com os
clientes, devido ao conhecimento do perfil dos mesmos. Assim, verificou-se que a
Empresa possui outra competncia organizacional, que denominou-se de Gesto
dos Relacionamentos, que foi assim descrita:

Gesto dos relacionamentos

Capacidade para compreender, satisfazer e reter


clientes receptivos inovao, oferecendo solues.

os

As duas competncias organizacionais, Orientao de Equipe e Gesto dos


Relacionamentos,

conferem

interessante

oportunidade

manuteno da imagem da Empresa, no mercado em que atua.

de

crescimento

87

Identificao de novas competncias organizacionais

As duas competncias organizacionais, Orientao de Equipe e Gesto


dos Relacionamentos so importantes fontes de vantagem competitiva. Dessa
forma, devem ser vistas e cultivadas como fortes competncias a serem mantidas e
expandidas,

pois

formam

uma

base

slida

de

sustentao

estratgia

organizacional. Entretanto, um desempenho superior e liderana no mercado de


varejo, est atrelado ao desenvolvimento de outras competncias que a Empresa
Varejo no possui e, por isso, deve desenvolv -las buscando garantir vantagem
competitiva.

As competncias a seguir,

sero analisadas luz das competncias crticas,

abordadas anteriormente.

Competncia 1 - Pensamento e aes estratgicas

O Pensamento e aes estratgicas, est associado competncia


crtica de velocidade (capacidade para atuar com agilidade, ser capaz de mudar, de
movimentar-se com rapidez e agir com flexibilidade, no mercado). As empresas
que possuem esta capacidade ou esto desenvolvendo-a, esforam-se para
aumentar a velocidade por meio da sondagem contnua do ambiente, em busca de
novas oportunidades, do planejamento de um futuro prspero e da preservao de
um estado constante de inquietao. Esta competncia deveria estar presente em
todas as empresas que buscam vantagens competitivas.
No que se refere anlise das competncias da Empresa Varejo, esta
encontra-se mais no plano de viso de futuro do que para competncia
organizacional atual. uma meta a ser alcanada, embora percebe-se que a direo
e o grupo gerencial esteja atento e preocupado com necessidade de planejar o
futuro. , portanto uma competncia a ser construda.

88

A existncia desta competncia crtica de velocidade na Empresa Varejo iria


proporcionar benefcios importantes e que seriam valorizados pelos clientes,
colaboradores e gestores. A questo trs dos Focus Groups trouxe luz a seguinte
discusso: Quais os benefcios que vocs consideram importantes a Empresa
Varejo oferecer e que ainda no oferece? Foi consenso dos cinco grupos que os
produtos deveriam chegar antes nos pontos de venda da Empresa Varejo do que em
seus concorrentes. Atravs desta competncia a Empresa estaria mais atenta s
novidades e seus procedimentos seriam mais rpidos.

Esta competncia foi descrita da seguinte forma:

Pensamento e aes

Capacidade de prever o futuro, compreendendo as foras ambientais

estratgicas

externas e internas, avaliando oportunidades e ameaas, atuando com


rapidez.
.

A urgncia no que se refere o desenvolvimento desta competncia tambm


diz respeito declarao de viso do futuro que : tornar-se lder na preferncia dos
clientes, no mercado onde atuamos. Para atingir tal viso no suficiente ser
excelente apenas nas competncias existentes. Ela precisa desenvolver capacidade
de mudana, agilidade e flexibilidade. Deve sondar constantemente o ambiente,
externo e interno, e compreender as oportunidades e ameaas de negcios e
adaptar-se com rapidez. Seus gestores devem preservar um estado de constante
inquietao, gerenciar olhando para o futuro, desafiando o status quo, manifestando
desconforto com a complacncia e a lentido nas mudanas, como a competncia
crtica de velocidade contempla.

Competncia 2 Inovao

89

Os resultados dos Focus Groups deixaram claro que os benefcios


percebidos, em todas as reunies, foram muito focados na qualidade dos produtos
do setor de beleza (cosmticos e perfumaria). Foi possvel observar que este setor
um grande diferencial no mercado em que atua. Entreta nto, os setores de moda
feminina e masculina (roupas, calados, acessrios e outros) tm um atendimento
superior, mas os produtos no se diferenciam dos concorrentes. Esta concluso
pode ser vista nas respostas dadas pelos clientes, colaboradores e gestores nos
quadros 16, 17 e 18.
Os clientes percebem os produtos com qualidade e muitas opes em
perfumaria (Quadro 17); os colaboradores percebem a perfumaria com produtos
(Quadro 16) exclusivos; os gestores (Quadro 17), vem a perfumaria com: muitas
opes em produtos com identidade; produtos de perfumaria so exclusivos e de
tima qualidade; seu diferencial relativo aos conceitos que tais produtos possuem;
o setor de perfumaria no compete com preos.
Todos os grupos opinaram que os produtos e servios no setor de beleza so
superiores aos do mercado em que a empresa atua. Os produtos e servios de
beleza (perfumaria, cosmticos e outros) oferecem muitas opes, exclusividade,
identidade e tima qualidade; seu diferencial relativo ao elevado conceito de
qualidade e no a seus preos baixos. Este setor compete com seus concorrentes,
agregando servios, conceitos e comportamentos, nos seus produtos.
Acredita-se que estes benefcios, percebido pelos clientes, colaboradores e
gestores, quanto ao setor de beleza, so gerados por uma habilidade especfica de
aprendizado. O setor de beleza tem capacidade para inovar, gerar novas idias e
impulsionar o crescimento. Para tornar uma competncia organizacional em
aprendizado a Empresa Varejo deveria buscar permear esta competncia existente
no setor de beleza, nos demais setores e unidades de negcios da Empresa. Assim
sendo, o setor de perfumaria deveria compartilhar entre os demais seus
aprendizados e conhecimentos. Por outro lado, os gestores de outras reas
deveriam ser mais geis em: ateno s novidades e ter os produtos venda mais
rapidamente; oferecer conceitos, estilo e comportamentos em produtos; deveriam
construir uma identidade dos produtos, no apenas focar na qualidade do produto,
mas principalmente no estilo e no comportamento; buscar um diferencial em

90

produtos de vesturio pelo conceito que ele possui; seguir o exemplo do conceito e
estilo que a perfumaria d aos seus produtos; optar por marcas que agreguem valor
aos produtos.

Durante a discusso do terceiro tema, os clientes solicitaram a instalao de


uma cafeteria no interior da loja (Quadro 18). Os colaboradores, alm da cafeteria,
sugeriram a instalao de ar condicionado (Quadro 18). Estes benefcios dizem
respeito Empresa e aos colaboradores terem a capacidade de oferecer uma boa
experincia de compra para os clientes. De certa forma a sugesto de uma cafeteria,
pode ser entendida como um jeito dos clientes dizerem: Queremos ser entretidos na
loja. Tornem a loja um ambiente de socializao, alm de ser um lugar para fazer
compras. O objetivo de agregar excitantes experincias de compras na loja poder
manter e atrair novos consumidores. Porm, estas experincias devem ser
satisfatrias e divertidas. Para que possa oferecer uma boa experincia de compra,
a Empresa precisa ter capacidade para inovar tambm nos ambientes da loja. Esta
nova competncia organizacional a ser atingida a inovao.

Inovao

Capacidade de inovar para oferecer um fluxo contnuo de produtos, servios e


ambientes, com conceito, estilo e comportamento alinhados estratgia da
Empresa.

As competncias Gesto dos Relacionamentos e Orientao de Equipe so


competncias organizacionais bsicas existentes na Empresa Varejo. So bsicas,
porque no so diferenciadoras no mercado em que atua, mas importantes o
suficiente para permitirem a sobrevivncia da Empresa. Por outro lado, as
competncias Pensamento e Aes Estratgicas e Inovao esto numa dimenso
de viso estratgica da Empresa. E so desafios e metas de conquistas para a
direo e para os gestores.

91

Nome das
competncias

Descries das Competncias

Orientao de Equipe Capacidade de todos da Organizao em trabalhar em equipe,


Competncia crtica de
Inexistncia de fronteiras

treinados, capacitados, motivados, compartilhando informaes e


comprometidos com a ideologia e objetivos da Empresa.

Pensamento e Aes
Estratgicas

Capacidade de prever o futuro, compreendendo as foras ambientais


externas e internas, avaliando oportunidades e ameaas, atuando com
rapidez.

Competncia crtica de
velocidade

Inovao
Competncia crtica de
Aprendizado

Gesto dos
Relacionamentos

Capacidade de inovar para oferecer um fluxo contnuo de produtos,


servios e ambientes, com conceito, estilo e comportamento alinhados
estratgia da Empresa.

Capacidade para compreender,


satisfazer e reter os clientes
receptivos a inovao, oferecendo solues.

Quadro 19 - Competncias Organizacionais que forneceriam as bases mais valiosas para a Empresa
Varejo no presente e para o futuro.

CONSIDERAES FINAIS
Muitos autores discutem a importncia da estratgia como fonte de vantagem

empresarial (Porter, 1999; Drucker, 1999; Fairbanks, 2000). Alguns mostram a


necessidade de gerenciar as competncias organizacionais para impulsionar uma

92

vantagem competitiva (Hamel & Prahalad, 1995; Ruas, 2002; Green, 1999). Outros
ainda colocam a importncia de alinhar os processo internos estratgia (Kaplan &
Norton, 2000; Hax & Wilde, 2002). Porm, percebe-se que poucos gestores
empresariais tm uma clara conscincia do que seja estratgia, competncia e
processos internos, muito menos como alinh-los coerentemente.
Partindo do conhecimento do alinhamento das competncias organizacionais
com sua estratgia e os processos internos, as empresas podem obter uma
poderosa vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes. Isto ocorre pela
obteno do foco nico, em todas as dimenses organizacionais, com a reduo de
conflitos entre as atividades. Soma-se, tambm, o aspecto que os gerentes podem
tomar decises coerentes com as competncias existentes e com aquelas a serem
desenvolvidas, para atingir suas estratgias.
Este trabalho mostra os passos utilizados para conhecer as competncias
organizacionais da Empresa Varejo. Dessa forma, identificou-se que Orientao de
Equipe e Gesto dos Relacionamentos so competncias bsicas e responsveis
pela vantagem competitiva que a Empresa possui atualmente. A manuteno dessas
competncias fornecer bases ainda mais valiosas para o sucesso. Os gerentes
devem continuar a investir nelas, a fim de obter

mximo aproveitamento das

oportunidades que elas proporcionam.


Apenas o conhecimento destas no suficiente para garantir uma vantagem
sustentvel no presente e futuro. Assim, ao mesmo tempo, a Organizao deve
desenvolver as competncias de Pensamento Estratgico e Inovao. imperativo
que a Empresa Varejo comece a ver-se como um portflio de competncias e
descobrir possibilidades inteiramente novas para a ampliao do negcio. Para isso,
os gerentes precisam ver a Empresa no como venda de confeces, sapatos,
acessrios, perfumes, cosmticos e outros produtos e servios, mas principalmente
como uma Empresa com competncias mltiplas.
A Empresa Varejo positivamente orientada pelos seus conceitos
estratgicos (quadro 15). Tanto a direo, quanto gerentes e colaboradores, guiam
suas aes administrativas, executivas e operacionais baseadas neles. Os valores
empresariais, o propsito e a viso estratgica esto muito claros para todos que l
trabalham. Atravs das reunies de Focus Groups, tambm foi possvel perceber

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que os gestores e os colaboradores possuem vigor, responsabilidade e interesse na


sobrevivncia e no crescimento da Empresa.
Entretanto, tambm durante estas reunies, surgiu uma inquietao dos
clientes, gestores e colaboradores, no sentido de uma definio mais clara do
posicionamento estratgico da Empresa. A energia de todos grande, mas gasta
de forma dispersa, sem um nico foco. Assim, surge a necessidade urgente da
Empresa Varejo estabelecer, com confiana e deciso, a construo de um mapa do
sistema de atividades (ver exemplo no quadro 2). Este mapa

proporcionar

atividades convergentes para o estabelecimento de um posicionamento mais claro


no mercado em que a Empresa atua.
Esta pesquisa mostra que a Empresa Varejo reconhecida no mercado
varejista, no interior do estado do Rio Grande do Sul, devido a seu atendimento
superior e estar comprometida com relacionamentos de cumplicidade e confiana. A
abordagem da estratgia, alinhada com os processos internos e as competncias,
possivelmente possa auxili-la a obter um posicionamento vencedor no mercado
varejista.
O objetivo de construir um sistema de gesto ajudar a implementar e
dar sustentao estratgia empresarial. Assim, como primeira ao, sugere-se a
construo de duas cadeias de valor: a dos processos internos e a das
competncias (quadro 11).
Dentro da primeira cadeia, o processo interno de inovao, fundamental
para a estratgia de posicionamento em diferenciao. Atravs dele a Empresa
dever inovar, buscar novos produtos e ser rpida em proporcionar os produtos aos
clientes. Por outro lado, os processos de operaes e gerenciamento do cliente
devero atender as exigncias bsicas (quadro 6).
Em segundo lugar dever ser construda a cadeia de valor das
competncias organizacionais.

O alinhamento das atividades geradas pela cadeia

de valor dos processos internos com as atividades geradas pela cadeia de valor das
competncias formar um nico Mapa do Sistema de Atividades da Empresa Varejo.
Este mapa proporcionar um conjunto de atividades estratgicas, as quais a
Empresa deveria realizar, para implementar sua estratgia com crescimento
sustentado (exemplo quadro 2).

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Na relevncia do estudo deste trabalho (p. 10) colocou-se que Al Ries


(1996, p. 2) alerta que as organizaes perdem, com o passar do tempo seu foco,
seu senso de direo; no sabem para onde esto indo, nem o por qu. Sua misso
perde o significado. Dessa forma, este trabalho procurou proporcionar Empresa
Varejo, uma forma para que possa manter-se sempre no foco.
Visando auxili-la a alcanar esse objetivo, talvez uma outra contribuio
que poderia ser propiciada Empresa, seria a sugesto de adotar como prtica
gerencial o exerccio de repensar nas questes abaixo.

Qual a estratgia de posicionamento?


Qual o escopo competitivo?
Qual o mercado alvo?
Quais so os produtos e servios mais diferenciados?
Quais so os produtos e servios mais rentveis?
Quais so os clientes mais satisfeitos?
Quais as principais necessidades dos clientes atendidos?
Quais as principais necessidades que deseja atender dos novos clientes?
Quais so os fornecedores, canais ou ocasies de compra mais rentveis?

Aprendizados do autor

Ao concluir este trabalho o sentimento mais forte e presente de felicidade.


Toda a jornada foi desafiante e empolgante. Agora, ao concluir esta trajetria,
percebe-se que foi criado algo de valor para a Empresa Varejo, e quem sabe para outras empresas, sejam ou no varejistas, bem como foi construdo algo de
muito importante, tambm, para a carreira profissional deste pesquisador. A
motivao e o entusiasmo pelo tema so ainda maiores. Em vista disso, o estudo do
modelo foi mais do que uma meta atingida, foi um sonho realizado. Porm, um
estudo que instiga, fascina e motiva a ir adiante.

95

No incio da construo desta dissertao, em dezembro de 2001, havia o


objetivo principal de identificar as competncias organizacionais na Empresa Varejo.
Este alvo levou a estudar uma metodologia de identificar e capturar tais
competncias.
No dia 30 de junho de 2003, foi realizada uma reunio, em que o diretor
operacional e este pesquisador, apresentaram aos scios, gestores intermedirios e
principais colaboradores da Empresa Varejo, os resultados deste trabalho. O diretor
operacional falou sobre seu desafio em criar uma empresa que, da administrao
centralizada nos scios, passe a gesto para os executivos. Acrescentou, tambm,
que este trabalho de dissertao ser a fonte operacional para a transio. Aps a
apresentao, o clima foi de entusiasmo e esperana, pois acreditam que agora a
empresa Varejo tem em mos um instrumento gerencial valioso e, com isso sente-se
forte para competir no mercado varejista.

Alm da identificao das competncias organizacionais tambm foi possvel


alcanar

o objetivo secundrio: apresentar um modelo de gesto que alinha a

estratgia, processos internos e competncias organizacionais. Est claro q ue este


um modelo em construo, h muito o que estudar e aprimor-lo. Porm, parece
que ele aponta para um modelo mais completo e abrangente, que certamente vir,
com mais estudo, aprofundamento, dedicao, trabalho, pesquisas e com o
amadurecimento profissional.
H conscincia a respeito dos conceitos de estratgia empresarial, processos
internos e competncias organizacionais. Muitas das dvidas e incertezas iniciais,
cederam lugar a maior clareza e certeza.
Percebe-se a importncia dos conhecimentos adquiridos, bem como das
novas fronteiras que se abrem, do quanto mais precisa ser estudado, compreendido
e construdo. Olha-se este trabalho no como um fim em si mesmo, mas como um
comeo para novas jornadas.

96

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Currculo
Nome: Roberto Scola
End. Resid.: Rua Othelo Rosa, 368
CEP: 95 012 620

Bairro: Cinqentenrio

Cidade: Caxias do Sul - RS

Fone Resid. (54) 2254156

Celular: (54) 9968 14 40

e-mail: robertoscola@terrra.com.br

Empresa: Althernativas Desenvolvimento Organizacional


End. Com.: Rua Othelo Rosa, 368

CEP: 95 012-620

Bairro: Cinqenten rio

Cidade: Caxias do Sul - RS

Fone Com.: (54) 225 41 56

e-mail: althernativas@terra.com.br

Cargo /Funo : Diretor.

Filiao: Pai: ngelo Antnio Scola

Me: Erocilda Rossetti Scola

Estado Civil: Casado

Data Nascimento: 19/12/1959

Nacionalidade: Brasileiro

Naturalidade: Caxias do sul

CIC: 311.681.910-68

Carteira Identidade: 8012407931

Graduao em:

Ano de
concluso

Universidade

Engenharia Qumica

1986

Univ. de Caxias do Sul (UCS)

Ps-Graduao em:

Ano de
concluso

Universidade

Mestrado Profissionalizante
em Administrao

2003

Univ. Federal do Rio Grande do


Sul, (UFRGS)

Especializao em Gesto
Empresarial

1999

Fundao Getulio Vargas,


(FGV-RJ)

100

Outra Especializao de longa durao:

Especialista em Dinmica de Grupos pela Sociedade Brasileira de Dinmica


de Grupo (SBDG) . Maro de 2000.

Outros cursos de curta durao:


* Anlise Transacional, 101 - outubro de 1987. Porto Alegre RS - Promovido pelo
IGATT.
* Practitioner em Programao Neurolingstica - 180 horas junho de 1991. So
Paulo - SP - Promovido pela SBPN.
* Master Practitioner em Programao Neurolingstica - 130 horas - novembro de
1991 - So Paulo - SP - promovido pela SBPN.
* Trainer em Programao Neurolingstica 130 horas - junho de 1994 So
Paulo SP - Promovido pela Synapsis.

Atividades Profissionais
Empresa

Cargo/Funo

Razo Social e Endereo

Perodo
DE

08/91

Atividade
atual

(Caxias do Sul )

Instrutor de treinamentos/
Consultor Organizacional

Faculdade da Serra Gacha

Professor

08/01

Atividade
atual

Engenheiro de Processos

11/08/86

01/06/95

Supervisor de PCP

03/07/85

09/08/86

Althernativas - Desenvolvimento Organizacional

(Caxias do Sul)
S. A. White Martins
(Caxias do Sul).

Darthel Indstria de Plsticos Ltda (Caxias do Sul)

Atividade em que trabalho:

Servios de desenvolvimento organizacional, como: desenvolvimento de


equipes e de lideranas, estratgia empresarial e desenvolvimento de
competncias organizacionais e profissionais.
Consultor empresarial.
Professor Universitrio.

101

Participao em Congressos como Palestrante e como coordenador de


trabalhos:
III Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade: Palestrante.
Gramado 02 de julho de 1993.
I Congresso Brasileiro de Dinmica Interpessoal e V Semana de Dinmica dos
Grupos: Coordenador de Laboratrio Nas curvas do Desenvolvimento de
Equipes.
Porto Alegre, setembro de 2001.
II Congresso Brasileiro de Criatividade e RH Recife PE: palestrante com o
tema Competncias de Liderana - setembro de 2001.
II congresso Brasileiro de Dinmica Interpessoal Porto Alegre RS
Participao como Coordenador de Laboratrio vivencial de Dinmica de Grupo com
o tema Competncias de Liderana - setembro de 2001.
X Encontro Sul-americano de Recursos Humanos (ESARH maio de 2002)
Gramado, RS - Coordenador de Oficina Experimental, com o tema Gesto das
Competncias alinhadas a Estratgia Empresarial.