Lição 1 - Manufatura e Serviços

1. A Evolução Histórica

A administração da produção pode ser entendida como o conjunto de atividades que

proporcionam a transformação de um bem tangível em um outro com maior utilidade
(MARTINS; LAUGENI, 2005).

Pode-se afirmar que a função “produção” existe desde a origem do homem, uma vez que,
no início dos tempos, ele já produzia ferramentas e utensílios necessários para sua
sobrevivência.

1.1 A Produção Artesanal

Até o século XIX, todo o ocidente era predominantemente rural e agrícola. A produção de
bens era feita por artesãos muito habilidosos, que utilizavam ferramentas simples e
flexíveis, e vendiam, eles mesmos, toda sua produção em pequenos mercados e vilarejos
próximos.

Nesta época, as famílias tinham independência para definir seu próprio ritmo de trabalho, e,
muitas vezes, conseguiam trabalhar para vários comerciantes. Apesar de isso, num primeiro
momento, aparentar ser uma vantagem, muitos problemas começaram a surgir, como:

• a dificuldade em se programar e controlar a qualidade;

• a inexistência de padrões;
• o refinamento da produção, pelos comerciantes, a fim de que pudessem atender à
demanda dos mercados em expansão, o que aumentava os custos com a mão de obra.

1.2 Sistema Fabril

O desenvolvimento da máquina a vapor no início do século XVIII, na Inglaterra, fez com

que os artesãos desenvolvessem o sistema fabril. As primeiras fábricas eram pequenas,
mas empregavam uma série de operações artesanais

Com o advento do uso da máquina a vapor, ocorreram grandes mudanças na forma como
os produtos eram fabricados, como por exemplo:

I. a padronização dos produtos e seus processos de fabricação;

II. o treinamento e habilitação da mão de obra direta;
III. a criação e desenvolvimento dos quadros de gerentes e de supervisão;
IV. o desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro e de produção;
V. o desenvolvimento de técnicas de vendas.
2. Produção em Massa
Na segunda metade do século XIX, as revoluções nas áreas de tecnologia, transporte,
energia e comunicação transformaram todo o sistema fabril e os processos de produção.

Com o intuito de melhorar a produção e abastecer os mercados em crescimento, as fábricas

aumentaram em tamanho e começaram a produzir um mesmo produto em grande escala.

No ano de 1881, Frederick W. Taylor, em seus estudos dos tempos e movimentos, trouxe
para o sistema fabril grandes contribuições para o aumento inicial da eficiência industrial.

3. Administração Científica
A nova economia do século XIX contribuiu para o surgimento da administração científica.

A busca por desenvolver meios de utilizar a capacidade de produção para satisfazer os

maciços mercados levou engenheiros, executivos, consultores, educadores e
pesquisadores a desenvolverem os métodos e a filosofia, denominada administração
científica.

Frederick Taylor
1856 - 1915 Princípios de administração científica, princípio da exceção, estudo do tempo,
análise de métodos, padrões, planejamento e controle.

Frank B. Gilbreth
1868 - 1934 Estudo dos movimentos, métodos, contratos de construção e consultoria.

Lílian M. Gilbreth
1878 - 1973 Estudos da fadiga , ergonomia, seleção e treinamento de empregados.

Henry L. Gantt
1861 - 1919 Gráficos de Gantt3 , sistemas de pagamento por incentivo, abordagem
humanística ao trabalho e treinamento.

Carl G. Barth
1860 - 1939 Análise matemática, régua de cálculo, estudos de suprimentos e velocidade,
consultoria para a indústria automobilística.

Harrington Emerson
1885 - 1931 Princípios da eficiência, economia de milhões de dólares em ferrovias, método
de controle.

Morris L. Cooke
1872 - 1960 Aplicação da administração científica à educação e ao governo.

Atenção!
É importante destacar que o setor industrial deve muito a Frank e Lílian Gilbreth, devido ao
trabalho pioneiro desenvolvido por eles neste campo, sendo que a característica
fundamental desse trabalho é indicada pelo fato de que os princípios e as técnicas por eles
estudadas e desenvolvidas, a partir do início do século XX, são adotados em ritmo
crescente pela indústria moderna contemporânea.

5. Administração de Produções e Operações

Hoje, no Brasil, o setor de serviços emprega mais pessoas do que qualquer outro setor,
sendo responsável pela maior parcela do PIB. Com esta mudança no cenário mundial, as
técnicas utilizadas na administração industrial também foram adaptadas para a
administração de serviços. Com isso, houve uma mudança de paradigma nos conceitos de
produção, que passou a incorporar os serviços.

PIB Produto Interno Bruto significa a soma de tudo que é produzido na economia do país,
incluindo os produtos importados.

5.1 Objetivos da Administração da Produção e Operações

A administração da produção e operações tem como objetivo principal produzir bens ou

serviços que satisfaçam as necessidades de seus clientes, com menor custo, garantindo,
assim, um retorno lucrativo à organização. Para isso, ela atua nas seguintes linhas:

• padronização dos produtos;

• padronização dos processos de fabricação;
• treinamento de mão de obra;
• gerenciamento e supervisão;
• desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle de produção;
• desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro.

► 5. 1.1 Manufatura versus Serviços:

• Organização de manufatura: são organizações que atuam em atividades industriais e

têm como objetivo principal a fabricação de um bem físico, tangível, que pode ser um
automóvel, um fogão, uma televisão, entre outros

• Organização de serviços: são organizações que atuam na prestação de serviço, algo

que signifique ações que tenham utilidade para o consumidor. Pode-se citar como exemplos
de prestadores de serviços: hospitais, colégios, faculdades, entre outros.

Lição 2 - O Imperativo da Competitividade

1. Imperativo da Competitividade
Sabe o que significa para uma organização ser competitiva? Esta é uma pergunta que
resulta dos mais variados estudos e pesquisas, levando sempre a organização a buscar
novas formas de ser competitiva.
Sendo assim, ser competitivo é ter condições de manter uma concorrência leal e equilibrada
dentro do mercado que opera.
2. Vantagem Competitiva

A vantagem competitiva que a organização busca oferecer aos seus clientes pode ser
definida como o motivo que faz o consumidor escolher o seu produto em vez do produto do
concorrente

Atenção!
A estratégia competitiva global de uma organização está intimamente relacionada à
estratégia da manufatura, sofrendo influência da mesma.

3. Estratégias Competitivas
As organizações podem estabelecer suas estratégias competitivas, dentro de suas
necessidades, acompanhe alguns exemplos de estratégias, segundo Martins e Laugeni
(2001, p. 9):

• Informatização
• Desmobilização
• Qualidade total
• Aquisições
• Incentivos
• Incentivos
• Robotização

Lição 3 - Produção, Planejamento, Controle e Programação

1. Planejamento de Produção
O planejamento da produção é formado por um composto de procedimentos que prepara e
organiza as informações que permitem programar e controlar a produção. É nessa etapa
que o gerenciamento da produção se apoia para definir os seus parâmetros mais amplos,
sejam eles de ordem técnica, mercadológica ou financeira.

2. Atividades de Planejamento e Controle da Produção

Quando se fala em sistema de manufatura, deve-se lembrar que toda vez que são
formulados os objetivos, é preciso elaborar planos e formular estratégias de como atingi-los.
É isso que significa planejar e, para isso, devem-se organizar os recursos humanos e os
recursos físicos necessários para a ação, coordenar a ação dos recursos humanos sobre os
recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. Sendo assim,
este processo é função do planejamento e controle da administração da produção
(PCP). É importante observar que apesar de planejamento e controle serem teoricamente
separáveis, ambos são usualmente trabalhados.

Ponto-chave
Zacarelli (1979) afirma que o PCP faz referência à programação e ao controle da produção.
Desta forma, define como “[...] um conjunto de funções, inter-relacionadas, que objetivam
comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da
empresa”.

3. Carregamento
Dentro do planejamento de produção, é preciso ficar com a atenção voltada para a
conciliação entre o suprimento e a demanda, seja em termos de volume, de tempo ou de
qualidade. Não significa que isso seja uma regra, mas hoje a maioria dos gestores tem
utilizado essa técnica.

As atividades que influenciam estas questões são:

• carregamento • sequenciamento • programação • controle

3.1 Carregamento Finito

É quando é necessário ou interessante que a quantidade de trabalho seja limitada.
Exemplo: é necessário limitar a estocagem de produtos, pois o estoque em excesso de
produtos pode gerar despesas para a empresa. O carregamento finito ocorre quando:

• é possível limitar a carga;

• é necessário limitar a carga;
• custo da limitação da carga não é proibitivo

3.2 Carregamento Infinito

Tenta corresponder à aceitação do trabalho. O carregamento infinito é relevante para
operações em que:

• não é possível limitar o carregamento;

• não é necessário limitar o carregamento;
• custo de limitação é proibitivo

4. Programação de Manufatura
A programação de operação concentra-se na maneira de melhor utilizar a capacidade
existente da organização, levando em consideração as restrições técnicas do processo de
produção.

a) Programação de Processos Contínuos: a programação da produção deve assegurar

uma alta taxa de utilização das instalações e a sequência da programação dos produtos
deve minimizar os tempos de setup

b) Programação job-shop: tem a função de programar trabalhos ou ordens de produção,

intermitentes e diversificadas, para um conjunto contínuo de máquinas.

c) Programação de projetos: caracteriza-se como um projeto para a fabricação de um

produto geralmente exclusivo, ou seja, que não será repetido.
Lição 4 - Planejamento de Redes, Operações Produtivas e Controle de Estoque

2. Planejamento e Controle de Operações com Foco

A produtividade geralmente é definida como sendo uma quantidade de produtos ou
serviços (tangíveis e/ou intangíveis) que estão disponibilizados com um determinado
número de recursos, levando sempre em consideração o tempo final. O tempo dentro das
organizações é considerado como um dos bens mais valiosos

. Desta forma pode-se dizer que a produtividade é variável, de acordo com a quantidade de
produção, relacionado com a quantidade de recursos empregados. Assim, é necessário
fazer um bom planejamento de produtividade para montar um projeto de redes eficaz.

Segundo Slack, Chambers e Jonhston (2002), as principais formas de aumentar a

produtividade são

: • aumentar a quantidade de produção com a mesma quantidade de recursos ou com um

menor número de recursos;

• reduzir a quantidade de recursos utilizados, desde que se possa manter ou aumentar a

quantidade produzida;

• aumentar a quantidade de produção, mesmo que resulte em aumento dos recursos

utilizados, porém a quantidade de recursos utilizada tem que ser menor quando comparada
àquela efetivamente produzida;
• reduzir a quantidade efetivamente produzida, desde que os recursos sejam também
reduzidos, mas em uma proporção maior que a quantidade produzida

4. Função do Estoque
Os estoques são os acúmulos de recursos de uma organização, sejam eles de
matéria-prima ou de produtos já acabados; esses acúmulos, dependendo da forma como
forem utilizados, podem se tornar uma arma ou uma armadilha para a organização,
servindo para o bem ou para o mal.

5. Processo de Manufatura: Transformações Físicas

Quanto maiores são os estoques que as organizações mantêm entre as duas fases de
processo de produção, mais independentes estarão as fases entre si, o que significa que a
interrupção de uma fase não faz com que ocorra a interrupção da próxima fase do processo
produtivo.

Lição 5 - Análise de Processos e Tipos de Processos

1. Análise de Processos e Operações

 Em uma fábrica, os processos são as etapas de fabricação, desde a chegada da
matéria-prima até a finalização do produto que será entregue ao cliente. A operação, por
sua vez, é o trabalho desenvolvido pelos homens ou máquinas na produção dos produtos.

Nas organizações de serviços, o material de trabalho fundamental é a informação, sendo

que esta informação flui dentro da organização circulando entre as áreas e as pessoas,
sendo utilizada para a tomada de decisão e para a execução do trabalho (Martins e
Laugeni, 2001).

Segundo Martins e Laugeni (2001, p. 321) “seja em uma empresa industrial, seja em uma
empresa de serviço, um processo é constituído de diferentes operações”

O plano de ação 5W2H é a formalização da implementação das melhorias na organização.

Após ser efetuado todo o processo de análise e discussão das mudanças, é necessário
implementar um plano formal, que seja de fácil entendimento a todos os membros da
organização. E que sejam especificados custos, prazos, metodologias e responsabilidades
durante a implementação do projeto.

Normalmente, o plano de ação 5W2H utiliza-se de uma tabela simples, na qual é possível
listar as principais informações e acompanhá-las à medida que as tarefas vão sendo
executadas.

O 5W2H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos
necessários para a implantação do projeto, que compõe os seguintes elementos:

Para fazer um plano de ação 5W2H:

2. Faça um questionamento em cima de cada item. 3. Anote as decisões em cada

questão considerada.

1. Construa uma tabela com as questões:

What (O quê?), O que deve ser feito?
Who (Quem?), Quem é o responsável?
When (Quando?), Quando deve ser feito?
Why (Por quê?) Por que deve ser feito?
Where (Onde?), Onde deve ser feito?
How (Como?) Como vai ser feito?
e How much (Quanto?) Quanto vai custar?

A produção industrial tem como sua principal característica a transformação de inputs

físicos em outputs físicos, geralmente em ambiente próprio, sem contato direto com os
clientes, enquanto que na atividade de serviços acontece exatamente o oposto, o cliente faz
parte do processo produtivo.

4. Input Entrada. 5. Output Saída

Lição 6 - Teoria das Restrições

1. Restrição

Restrição é tudo que impede ou limita uma organização de atingir seus objetivos.
Lembrando que, para a maioria das organizações, o objetivo principal é o lucro.

Existem dois tipos básicos de restrição que são: as físicas e as não físicas.

Em uma organização industrial, a Theory Of Constraints aponta para três indicadores de

desempenho que permitem ao gestor avaliar se o conjunto de operações irá levar a
organização a alcançar seus objetivos. Conheça estes indicadores.

Rentabilidade: é a taxa pela qual as organizações constroem seu lucro, através da venda
de seus produtos. A rentabilidade de um produto deve ser calculada pela margem de
contribuição, que é calculada pelo preço de venda – custo variável das matérias-primas.

Despesas operacionais: é todo o dinheiro gasto pela empresa na conversão de seus

estoques em margem de contribuição.

Estoques: é todo o dinheiro imobilizado pela organização em coisas que podem ou

cializadas.

Lição 7 - Capacidade do Sistema de Produção

1. Capacidade Produtiva
Para as pequenas organizações, a capacidade produtiva diz respeito às peças que elas
conseguem produzir por dia, utilizando sempre o máximo de recursos disponíveis
(máquinas, homens, terceiros etc.). Sendo assim, a capacidade produtiva de uma empresa
pode ter variações significativas, de acordo com a forma com que ela trabalha. Se uma
empresa trabalha com estoque, ela consegue ter um maior aproveitamento de sua
capacidade, ajustando sua programação de produção para a sua capacidade produtiva.

Ponto-chave
O planejamento da capacidade produtiva da organização é importante para o sucesso em
longo prazo, pois o excesso de capacidade é tão preocupante quanto a falta de capacidade.

Segundo Ritzman e Krajewski (2004), ao optar por fazer uma estratégia de capacidade
produtiva, a organização tem de considerar as seguintes perguntas:

• Que proteção é necessária para lidar com a demanda variável e incerta?

• Devemos ampliar a capacidade produtiva antes que exista a demanda, aguardar até que a
demanda exista ou então esperar até que a demanda seja mais certa?
2. Medidas de Capacidade Produtiva

Quando se fala em medidas para a capacidade produtiva, deve-se ter claro que existem
duas maneiras de medir a capacidade. Por exemplo, uma organização de varejo mede sua
capacidade produtiva com as vendas anuais; uma empresa aérea mede sua capacidade
pelos números de assentos nas aeronaves. Sendo assim, a capacidade pode ser medida de
duas maneiras: medidas pela produção ou pelos insumos. Como afirmam Ritzman e
Krajewski (2004), as medidas de produção e insumo são:

Medidas de produção: constituem na escolha usual para os processos envolvendo

grandes volumes que produzem apenas um tipo de produto. Por exemplo, um restaurante
pode ser capaz de atender 100 refeições para viagem ou 50 refeições para clientes que
comerão no próprio local.

Medidas de insumo: constituem na escolha usual para os processos flexíveis e de volume

reduzido. Por exemplo, em uma organização de serviços de fotocópias, a capacidade é
medida em horas/máquina ou números de máquinas. Neste caso, a demanda está expressa
pela medida de produção de cada máquina, convertendo-as em medida de insumo.

Lição 8 - Layout de Produção e Tipos de Layout

1. Conceitos e Importância
A mais importante decisão de quem projeta a instalação, ampliação ou relocalização de um
complexo industrial para a produção de bens ou serviços é a definição e elaboração de seu
arranjo físico ou layout.

“(...) arranjo físico corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços
existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as
pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a
arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas.” (Cury, 2007)

Layout ou arranjo físico de uma fábrica, muitas vezes, significa um arranjo proposto e, na
maioria das vezes, a área de estudo ou o próprio trabalho de se fazer um novo arranjo físico
ou layout. Logo, o estudo de um layout pode ser de uma instalação real, de um projeto ou
de um trabalho.

Ponto-chave
Para a elaboração de um bom layout, é importante levar diversos fatores em consideração.
Deve-se estar atento às características dos produtos (como o peso e a quantidade), à
matéria-prima, às máquinas, aos homens, à iluminação, às cores, ao tipo de layout
(processo, fixo, celular, produto), à edificação etc.

Atenção!
O arranjo físico é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva
porque determina sua forma e aparência. O layout é aquilo que a maioria de nós observaria
inicialmente ao entrar pela primeira vez em uma unidade produtiva. Ele também determina a
maneira pela qual os recursos transformados – materiais, informações e clientes – fluem
pela informação.
2. Tipos de Arranjo Físico
O que significa planejar o arranjo físico da instalação? Quando se fala em planejar arranjo
físico da instalação, quer dizer planejar a localização de todas as máquinas, equipamentos,
ferramentas, utilidades, estações de trabalho, áreas de atendimento, áreas de
armazenamento, corredores, banheiros, refeitórios, bebedouros etc.

Portanto, o planejamento do arranjo físico das instalações deve ser encarado como uma
extensão natural da discussão a respeito do planejamento do processo.

Visando minimizar deslocamentos e atender às exigências específicas a cada gênero de

instalação de um complexo industrial, a literatura sobre o assunto, invariavelmente sugere
quatro tipos básicos de arranjos físicos industriais, como apresentado a seguir:

• arranjos físicos por processo, funcional ou job shops;

• arranjos físicos por produto ou em linha;
• arranjos físicos por manufatura celular ou tecnologia de grupo;
• arranjos físicos por posição fixa, combinado ou posicional.

Lição 9 - MRP e MPS

1. O que é MRP?
O MRP, quer dizer Materials Requirements Planning (planejamento das necessidades de
materiais), tem sua origem nos anos 1960 e permite que as empresas calculem quanto
material de um determinado produto será necessário para a produção de outro produto.
Slack, Chambers e Johnston trazem uma forma bem simples de entender.

Imagine que você vai dar uma festa daqui a 15 dias e terá em torno de 40 convidados. Para
beber, você irá oferecer cerveja, vinho, refrigerante e água; para comer, sanduíches e
alguns aperitivos. Porém, antes de ir às compras, você deverá fazer alguns cálculos para
estimar o quanto cada convidado irá beber ou comer. Também deverá verificar se você tem
em casa algum item que será usado na festa. Pensando que se você for utilizar no preparo
dos pratos algumas receitas específicas, deve lembrar-se de multiplicá-las para atender ao
número de convidados.

Ao planejar sua festa, você está tomando uma série de decisões inter-relacionadas sobre
volume (quantidade) e o momento em que você estará utilizando cada tipo de material.

O MRP é a metodologia de trabalho que auxilia as organizações no planejamento e controle

de suas necessidades de recursos com o apoio de sistemas de informação
computadorizados. V

3. O que é Necessário para Rodar o MRP?

Para fazer cálculos precisos de quantidades e tempo, o MRP precisa que as organizações
mantenham certos dados nos arquivos dos computadores. Para que compreender a
complexidade do MRP, é necessário entender esses registros.

4. O que é Programa Mestre de Produção (MPS)?

 Segundo Correa, Gianesi e Caon (2006), o programa mestre de produção é um plano
operacional, que faz parte de um plano maior, mais abrangente. Sendo assim, temos que
saber que o programa mestre de produção precisa estar alinhado aos outros planos da
organização que também fazem parte de seu planejamento estratégico.

5. Por que fazer o MPS?

No planejamento estratégico de produção, as organizações tendem a traçar planos macros

e sem detalhamento específico para cada área, abordando uma linguagem financeira e de
mercado.

Plano de vendas: trata-se do número de unidades que os representantes de vendas

deverão esforçar-se para vender;

Plano de marketing: mercados a atacar, produtos, preços, promoções e esquemas de

distribuição que serão usados;

Plano de engenharia: programas e projetos a serem desenvolvidos na prancheta;

Plano de finanças: receitas, orçamentos de despesas e margens de lucro projetados;

Plano de manufatura: o que, quanto, quando e com que recursos a fábrica vai produzir.

Lição 10 - Estudos de Tempos e Métodos

1. Estudo de Tempos
Os estudos de tempos, introduzidos por Taylor, foram usados principalmente na
determinação de tempos padrões e estudo de movimentos, desenvolvidos por Frank Bunker
Gilbreth (engenheiro) e sua esposa Lillian Moller Gilbreth (psicóloga) que, por volta de 1885,
já se preocupavam com esse tema.

2. Tempos Cronometrados
A Cronometragem é o método mais utilizado na indústria para medir o trabalho na
produção. Segundo Martins e Laugeni (2001), o estudo dos tempos tem como finalidade:

• estabelecer padrões de produção;

• fornecer dados para determinação de custos;
• fornecer dados para balanceamento de linhas de produção.
• estimar o custo de um novo produto;

O estudo de tempos exige um mínimo de equipamento de base para uso de campo:

• cronômetro • máquina de filmar • prancheta para cronômetro • folhas de observação

3. Análise dos Métodos de Trabalho

A metodologia básica para executar um estudo de métodos se baseia na realização de
quatro atividades, que deverão ser cumpridas com rigor para que o resultado seja confiável
e se evite a perda de oportunidades de melhoria. As quatro fases são:
 • observação;
• registro dos dados e informações;
• análise crítica
; • proposta de novos métodos ou novas oportunidades de melhoria.

Comumente, os objetivos de melhorar os métodos de trabalho são:

• aumentar a produtividade;
• aumentar a capacidade de produção de uma operação ou grupo de operações;
• reduzir os custos das operações;
• melhorar a qualidade do produto.

Como você já sabe, na era da administração científica, estudiosos, tais como o casal
Gilbreth e Frederick W. Taylor, que desenvolveram certos princípios de economia de
movimentos aplicados ao uso do corpo humano; à organização do espaço de trabalho; e ao
projeto de ferramentas e equipamentos.

Esses princípios foram desenvolvidos objetivando que os trabalhadores pudessem fazer

seu trabalho rapidamente e com pouco esforço, a fim de que os custos e a fadiga fossem
minimizados.