INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO PÍAUÍ-CAMPUS

PEDRO II
Pedro II ____ de Março de 2023.
Aluno (a):_________________________________________ Nº _____
Curso: Administração Modalidade: Superior
Série/Módulo: Módulo IX
APOSTILA

DISCIPLINA: Administração Financeira e Orçamentária II PROFESSOR:JÉSSICA OLIVEIRA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO SISTEMA DE OPERAÇÕES

Projetar o sistema de operações da organização inclui decisões relativas ao

planejamento do produto, da capacidade, da localização, do processo e do layout. Essas
decisões asseguram a direção estratégica de longo prazo para as operações,
especificando quais produtos ou serviços serão produzidos, qual a capacidade máxima
do sistema de operações, qual a localização das instalações, quais os métodos de
produção mais adequados para transformar os insumos em produtos e qual o arranjo
físico mais eficiente para os equipamentos e para os fluxos de materiais, produtos,
pessoas e informações.

Descrição da ilustração: é apresentado um diagrama com o título: Planejamento estratégico do

sistema de operações, com os cinco passos do planejamento e as principais perguntas feitas em
cada passo, que são:
Passo 1: Planejamento e Projeto de produto: Que produtos ou serviços produzir?
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Passo 2: Planejamento de capacidade: Qual a quantidade a produzir?
Passo 3: Planejamento de Localização: Onde produzir?
Passo 4: Planejamento de Processos de Produção: Como produzir?
Passo 5: Planejamento de Layout: Como organizar as instalações?

PROJETO DE PRODUTO OU SERVIÇO

A produção de produtos e serviços possui diversas implicações na organização
que devem ser avaliadas, como:
● Quais produtos e serviços serão produzidos: O processo de planejamento das
operações tem início com o projeto de produto ou serviço, que consiste na
decisão acerca dos produtos ou serviços que organização deve produzir. trata-se
de uma decisão muito importante, que afetará não só a atratividade dos produtos
e serviços para os clientes, mas também os custos e recursos necessários para
sua produção.
● Produtibilidade: A produtibilidade consiste na avaliação da capacidade da
empresa para produzir determinado produto ou serviço.
● Custo razoável em níveis aceitáveis de qualidade e confiabilidade:
● Protótipos para testes: geralmente, o projeto final do produto ou serviço inclui a
transformação do projeto em um protótipo que possa ser testado, protótipos de
produtos podem incluir maquetes ou simulações em computador, ao passo que
protótipos de serviços podem envolver a implementação do serviço em uma
escala piloto.
● Ouvir clientes, observar concorrentes: muitas vezes, clientes podem ser ouvidos e
até as atividades dos concorrentes podem servir de inspiração à geração de
novas ideias.

PLANEJAMENTO DE CAPACIDADES
Uma vez decididos quais produtos e serviços serão produzidos, o segundo passo
do planejamento das operações consiste em decidir a capacidade de produção,
analisando:
● Capacidade de produção: O planejamento de capacidade de produção está
estreitamente relacionado com as expectativas acerca da demanda futura da
empresa. Por meio desse planejamento, a empresa antecipa como reagirá à
demanda futura do produto ou serviço que oferece.
● Capacidade instalada x demanda de mercado: O equilíbrio entre a capacidade
instalada e a demanda do mercado reflete-se nas diversas prioridades

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 competitivas da administração de operações. Inicialmente, esse equilíbrio
reflete-se nos custos de produção, fixos ou variáveis. O equilíbrio entre a
capacidade instalada e a demanda do mercado reflete-se nas diversas
prioridades competitivas da administração de operações. Inicialmente, esse
equilíbrio reflete-se nos custos de produção, fixos ou variáveis.
● Necessidade de ajuste na capacidade produtiva: a forma mais fácil para gerir a
capacidade produtiva é pela força de trabalho. Isso pode ser conseguido com o
aumento do número de turnos, a contratação de novos funcionários ou com o
pagamento de horas extras. A opção mais definitiva é o investimento em novas
instalações, decisão que se pode revelar arriscada, caso a previsão de aumento
de demanda não se concretize, uma vez que eleva os custos fixos. algumas
organizações optam por terceirizar ou subcontratar outras empresas, uma
alternativa que traz mais flexibilidade à operação.
● Os custos de produção aumentam em caso de subutilização de recursos e
capacidades;
● Capacidade igual ou superior à demanda evita perda de receita;
● A qualidade reduz em caso de mão de obra temporária e pouco treinada
● Capacidade excedente: flexibilidade no repentino aumento de demanda

CASO AMBEV
O crescimento do poder aquisitivo do consumidor brasileiro tem aumentado a
demanda por cervejas. Para dar conta desse aumento, a AmBev decidiu aumentar sua
capacidade produtiva expandindo suas instalações.
A empresa inaugurou uma nova unidade em Pernambuco com capacidade para
produzir 10 milhões de hectolitros de cerveja, investiu R$ 375 milhões para a ampliação
das quatro fábricas em São Paulo e outros R$ 300 milhões para ampliar a capacidade
da fábrica de Sete Lagoas. A meta é aumentar a capacidade produtiva de 10% a 15%.

PLANEJAMENTO DE LOCALIZAÇÃO
A escolha da localização geográfica das instalações de uma organização deve:
● Levar em conta os recursos dos quais depende: humanos, tecnológicos,
fornecedores, distribuidores, mercados e clientes;
● Calcular Custo de mão de obra local, custo de construção, custo com impostos,
com energia, com logística, infraestrutura da região; Exemplo: A Nike -

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 subcontrata empresas em países subdesenvolvidos para reduzir custos de
produção
● Empresas de informática preferem se localizar no Vale do Silício para acessar
rapidamente o conhecimento produzido e diminuir custos de desenvolvimento
tecnológico.

CASO NESTLÉ
A Nestlé inaugurou em 2010 uma fábrica de produtos Lácteos em Carazinho, no
Rio Grande do Sul. Isto porque espera aumentar sua participação no mercado brasileiro.
Os fatores dessa escolha foram: proximidade dos fornecedores (o RS é a 3ª bacia
leiteira do país), localização geográfica que facilita a exportação para o Mercosul e o
atendimento dos três Estados da Região Sul, e o bom nível profissional da mão de obra
local.

PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO

O planejamento do processo de produção consiste em definir quais os métodos e
técnicas de produção são mais adequados para as operações de uma organização;
Os Critérios de volume e variedade dos produtos ou serviços produzidos são
essenciais para o processo de produção;

Os processos de produção nas organizações de manufatura são classificadas

como cinco tipos: Produção por projetos, produção artesanal, produção por lotes,
produção em massa e produção contínua, onde:
● Produção por projeto: são processos caracterizados pelo reduzido volume e por
uma elevada variedade, típico de produtos customizados. A sequência de
operações e o processo em si são únicos para cada produto, e a duração do
processo de transformação é normalmente longa. Exemplos de processos de
produção por projeto incluem a construção de navios e a produção de filmes.
● Produção artesanal: processos que lidam com baixos volumes e elevada
variedade. Distingue-se da produção por projetos por produzir mais produtos,
geralmente de menor dimensão. Exemplos de produção artesanal são os
alfaiates, as costureiras e os restaurantes.
● Produção por lotes: volume e variedade médias, onde cada tipo de produto tem
seu processo, sendo normalmente fabricado sob encomenda. Como o próprio

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 nome indica, a produção por lotes consiste sempre na produção de mais de um
produto. Ex.: produção de roupas
● Produção em massa: processo que lida com a produção de bens com alto
volume e pouca variedade. As operações nesse tipo de processo são muito
repetitivas e previsíveis, e as diferentes variantes dos produtos não afetam o
processo básico de produção, que é padronizado em linhas de montagem. Ex.:
fábrica de refrigerantes, eletrodomésticos, automóveis;
● Produção contínua: alto volume e variedade mínima. Por vezes, é literalmente
contínuo no sentido de que os produtos são produzidos em fluxo ininterrupto.
Ex.:refinarias de petróleo, siderúrgica.

PLANEJAMENTO DO LAYOUT
● Decisões sobre o posicionamento das instalações, máquinas, estações de
trabalho, áreas de armazenagem de materiais, atendimento ao cliente, banheiros,
escritórios, etc.;
● Busca-se simplificar o fluxo de informações, de materiais e de pessoas,
melhorando a produtividade e o processo de comunicação e coordenação das
atividades;
● Deve levar em consideração o planejamento do processo produtivo;
● Tipos de layout:
1. Posicional: o produto permanece fixo enquanto está sendo processado.
Esse tipo de arranjo físico faz sentido quando o produto é particularmente
grande, único ou delicado, como no caso da produção de aviões e navios,
da construção de rodovias ou de intervenções cirúrgicas, Considerando-se
que o produto não pode ser movido de função para função ou ao longo de
uma linha de montagem, as pessoas, os materiais e as máquinas vão para o
local de posição fixa para a montagem e o processamento.
2. Funcional: os recursos de transformação são agrupados de acordo com o
tipo de processo que é executado. Esse layout minimiza as distâncias
percorridas por esses recursos São comuns em sistemas de operações que
lidam com volumes relativamente pequenos e uma ampla variedade.
3. Por produto: é o arranjo físico no qual os recursos de transformação (as
máquinas e os trabalhadores) e as tarefas são projetados para permitir um
fluxo linear e sequencial de materiais ao longo da linha de produção. Em
geral, esse arranjo físico está associado à produção contínua e repetitiva e a
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 tipos de operações que envolvem grandes volumes de produtos idênticos.
Frequentemente, esse tipo de layout é denominado linha de montagem.
● Os custos fixos são maiores no layout por produto, mas possui custos variáveis
menores Os custos totais dependerão do volume de produção.

CASO MARCOPOLO
A Marcopolo, empresa montadora de carrocerias para ônibus no Brasil,
apresentava um layout deficiente no setor de pintura da sua linha de produção, com
fluxo confuso e atrasos na entrega para o próximo setor. Depois de estudar a melhor
alternativa, a empresa adotou medidas que aproximou os postos de trabalho pelas
afinidades dos processos (layout por processo), o que, além de reduzir deslocamentos
desnecessários, reduziu o tempo de permanência no setor.