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Noes Bsicas de

Planejamento,
Programao e Controle
da Produo

Prof. Kegenaldo Alves

1. INTRODUO

O mundo est mudando a cada dia,


o Brasil est acordando.
J no se acredita no milagre econmico
prometido pelos polticos.
A conjuntura econmica mundial
globalizada fora a mudana.
O capitalismo vem se moldando ao longo do tempo:
- Sofrendo profundas transformaes conjunturais e
- Definindo novos paradigmas produtivos.
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Antes

Hoje

- Confronto entre capital e


trabalho.

-Desponta a administrao participativa,


-A necessidade de envolvimento da mo de
obra na implantao de novas tcnicas
produtivas.

-Presso por altas barreiras


alfandegrias, limitando a
concorrncia e,
conseqentemente,
-Administrando os preos em
funo das margens de lucro
desejadas.

-Necessidade de se atingir maior nmero


de mercados,
-De se diluirem custos fixos com o aumento
da produo e venda,
- Rompendo as fronteiras fsicas dos pases,
-Buscar o consumidor onde ele estiver,
forando a concorrncia,
-As empresas devem adaptar suas
estruturas de custos ou sair do mercado.

PREO DE VENDA = CUSTO + LUCRO

LUCRO = PREO DE VENDA CUSTO

Antes

Hoje

- Decises localizadas,
especficas para cada mercado.

- H intercmbio de informaes e
globalizao de produtos e
consumidores, fazendo com que um
mesmo produto seja desejado e
consumido nos EUA, na ndia e no Brasil.

- A velha estratgia de
produo em massa, derivada
da noo de economia em
escala, j no mais vlida.

-As empresas devem possuir um sistema


flexvel de produo, com rapidez no
projeto e implantao de novos
produtos.
- Com baixos lead times e estoques no
atendimento das necessidades do cliente.

- O Planejamento,
Programao e Controle da
Produo no fazia parte dos
SISTEMAS PRODUTIVOS.

- O Planejamento, Programao e
Controle da Produo so fundamentais
para os SISTEMAS PRODUTIVOS.

O Cientista Charles Darwin, que elaborou a teoria evolucionista


da seleo natural, j havia equacionado o problema em 1859:

Ou as espcimes evoluem ou so extintas


pela concorrncia.

Os empresrios acordaram para essa realidade.

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Quando falamos em SISTEMA PRODUTIVO,

Nos lembramos:

- De fbricas.
- De linhas de montagem, de automveis por exemplo..
- De tornos.

Originalmente, a maioria dos conceitos e tcnicas de planejamento,


programao e controle da produo veio de aplicaes em fbricas,
porm essas tcnicas e esses conceitos migraram para rea de servios, a
rea que mais cresce no mundo.

Exemplo de sistema produtivo voltado para servios:

Um restaurante do tipo fastfood.


Objetivo principal do restaurante:
- Atender de forma rpida e padronizada s necessidades alimentares dos clientes.
Para atingir esses objetivos temos uma srie de necessidades bsicas:
- Prever demanda por alimentao.
- Elaborar a seqncia vivel de fabricao.
- Planejar e acompanhar os estoques de alimentos.
- Dimensionar a necessidades de equipamentos.
- De mo de obra.
- Manuteno, instalaes, segurana.
- Qualidade, etc.

As empresas prestadoras de servios podem e devem ser tratadas


como fabricantes de servios.

Um fastfood e uma fbrica de calados so sistemas produtivos bastantes diferentes.

Um produz bens:

Os problemas enfrentados
pelas administraes
so semelhantes:

O outro
produz servios:

-Planejar a produo,
-Seqenciar as atividades,
-Motivar e treinar a mo de obra,
-Administrar os estoques,
-Manter padres de qualidade, etc

A eficincia de qualquer sistema produtivo depende da forma como esses


problemas so resolvidos, quer dizer do PLANEJAMENTO, PROGRAMAO
e CONTROLE DO SISITEMA.

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FUNES DOS SISTEMAS DE PRODUO


Para atingir seus objetivos, os sistemas produtivos devem exercer uma
srie de funes operacionais.
Resumindo, podem ser agrupados em trs funes bsicas:

SISTEMA DE PRODUO

FINANAS

PRODUO

MARKETING

O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas trs


funes se relacionam.
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Estrutura operacional e no funcional.


Marketing no
pode promover a
venda de
produtos que a
produo no
consiga executar.

MARKETING

FINANAS

Finanas tem que


fornecer relatrios
antecipados,
Contabilidade
Gerencial, para
melhorar a tomada
de decises.

PRODUO

A produo no pode
ampliar sua capacidade
produtiva sem o aval
das finanas para
compra de
equipamentos. 10

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PRODUO
-A essncia da funo produo consiste em adicionar valor aos bens ou servios
durante o processo de transformao.
-Segundo esse conceito, todas as atividades produtivas que no adicionarem
valor aos bens ou servios devem ser consideradas como perdas e
devem ser eliminadas.

As sete perdas fundamentais:


Perda por Superproduo ( quantidade antecipada);
Perda por Espera;
Perda por transporte;
Perda no prprio processamento;
Perda por estoque;
Perda por movimentao;
Perda por fabricao de produtos defeituosos.
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MARKETING
-Nos modernos sistemas de produo, Marketing tem duas importantes funes:
* Estabilizar a demanda pelos bens e servios solicitados pelos clientes, e
* Envolver os clientes na otimizao do projeto e produo dos bens e servios.

-A eficincia s ser alcanada com um sistema produtivo


que esteja adequadamente balanceada para atender a
demanda, principalmente ao se empregar um sistema puxado de
produo,
mais suscetvel a problemas quando a
variabilidade da demanda for grande.
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-Neste sentido, o papel de marketing tem que estar voltado para a estabilizao
da base consumidora, buscando clientes que queiram fazer acordos de longo
prazo e garantir certa estabilidade nas quantidades e datas de entrega dos bens
e servios comercializados.

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FINANAS
-Administrar e alocar onde forem necessrios
os recursos financeiros da empresa.

-Providenciar o oramento e o acompanhamento das receitas e despesas,


a proviso de fundos para atender a esse oramento, e a anlise econmica
dos investimentos produtivos.

-Fornecer relatrios gerenciais para tomada


de decises a curto, mdio e longo prazos.
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TIPOS DOS SISTEMAS DE PRODUO


SISTEMAS DE
PRODUO

ALMOXARIFADO
DE M.P.

Produo por
Encomenda

Geralmente o estoque
planejado aps
receber o pedido.

Produo em
Lotes

Estoque planejado em Produo programada


funo de cada lote de em funo de cada
produo.
lote de produo

Estoque
planejado em
funo dos lotes
programados

Produo
Contnua

Estoque planejado e
programado p/ o
exerccio mensal.

Estoque
planejado e
programado p/ o
exerccio mensal.

PRODUO

ARMAZM DE
P.A.

No existe
Produo programada
estoque de
aps receber o pedido.
Produto Acabado.

Produo planejada e
programada p/ o
exerccio mensal.

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PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE PRODUO


As atividades de planejamento so exercidas em trs nveis hierrquicos.

Longo prazo
( 1 ano)

Mdio prazo
( 2 ou 3 meses)

Curto prazo

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

PLANEJAMENTO
MESTRE DA PRODUO

PROGRAMAO DA
PRODUO

( < que uma semana)

Ordens de
compras

Ordens de
fabricao

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2. PLANEJAMENTO INDUSTRIAL.
O QUE PLANEJAMENTO?
um esforo sistemtico e formal que visa estabelecer definies
para aumentar a PROBABILIDADE da ocorrncia dos resultados
desejados.

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Por que os indivduos falham no planejamento?


> Falta de comprometimento ( Sndrome do No inventado aqui);
> Falta de prioridades ( sobrecarregado com outros projetos);
> Subestimar a importncia do planejamento;
> No definir claramente objetivos/metas;
> No encarar o planejamento como um processo sistemtico;
> Falta de tcnicas e informaes adequadas para controle;
> Confiana excessiva na experincia passada;
> Falta apoio dos executores;
> Falta credibilidade ou perseverana;
> Resistncia das pessoas s mudanas.

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Os PLANEJAMENTOS ESTRATGICOS tentam


responder s seguintes perguntas:
= Em que negcio estamos envolvidos agora?
= Que mercados servimos agora?
= Em que negcio queremos estar envolvidos? Quando?
= Que outros mercados queremos servir?
= Quais novos produtos sero introduzidos ou lanados? Quando?
= Quais produtos sero retirados de linha? Quando?
= Quais novas marcas introduziremos? Quando?
= Quais novas tecnologias sero implementadas? Quando?

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RAZES PARA SE FAZER


PLANEJAMENTO ESTRATGICO?
- Existe uma crescente complexidade e incerteza quanto a fatores
relevantes tais como mercado, a competio, a tecnologia,
e a sociedade.
- Reagir mais caro; a antecipao e prefervel.

- A clareza dos objetivos da empresa de primordial importncia


para a motivao de seus empregados.
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POR QUE PLANEJAR?


DEMANDA
Atender s
necessidades
de vendas.

RECURSOS
Assegurar-se da
disponibilidade
dos recursos:
- Mo de Obra
- Materiais
- Mquinas, etc.

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COMPROMISSO DO PLANEJADOR?
Alta
Produtividade

Servio de
atendimento
ao cliente

Estoques
baixos

PLANEJADOR

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IMPORTANTE
Nas atividades do P.C.P., quais os horizontes de planejamento?
Qual o perodo de abrangncia do longo, mdio e curto prazo?
Existe algum padro?
No existe um padro, porm pode-se afirmar que os
horizontes de planejamento dependero da FLEXIBILIDADE
do sistema produtivo.

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HORIZONTES DE PLANEJAMENTO
-Empresas com alta flexibilidade
* Conseguem resolver melhor os problemas de coordenao
entre demanda e produo.
* O perodo de abrangncia dos planos so menores.
* Atende mais rpido ao mercado.
-Empresas com baixa flexibilidade
* Respondem mais lentamente s variaes de demanda.
* Os horizontes de planejamento sero mais longos.
* As decises sero tomadas com maior antecedncia.
* Tm maior probabilidade de ocorrer problemas.
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CRITRIOS DE COMPETITIVIDADE
FAZER CERTO AS COISAS CERTAS

PROPORCIONA

VANTAGEM EM QUALIDADE

FAZER AS COISAS COM RAPIDEZ

PROPORCIONA

VANTAGEM EM RAPIDEZ

FAZER AS COISAS EM TEMPO

PROPORCIONA

VANTAGEM EM CONFIABILIDADE

MUDAR O QUE VOC FAZ

PROPORCIONA

VANTAGEM EM FLEXIBILIDADE

FAZER AS COISAS MAIS BARATAS


DO QUE O CONCORRENTE

PROPORCIONA

VANTAGEM EM CUSTO

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INSTRUES:
Em cada retngulo, comparar os dois fatores de performance e
identificar aquele que mais importante para a sua organizao. Se
o fator da esquerda for mais importante, coloque uma seta
apontando para a esquerda.
Se o fator de cima for o mais importante, ento a seta dever
apont-lo.
O fator com maior quantidade de setas apontado para ele ser o
mais importante.
Estes cinco fatores podero, ento, ser escalonados em ordem de
importncia e servir de orientao para a manufatura quando
surgirem conflitos. Evite empate, pois no ter utilidade.
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A MATRIZ DOS CONFLITOS


EXERCCIO 1:

FATORES DE COMPETITIVIDADE DA MANUFATURA


CUSTO

QUALIDADE

QUALIDADE

VELOCIDADE
VELOCIDADE
CONFIABILIDADE
CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
TOTAL DE SETAS = 10
Flexibilidade _____________
Custos __________________
Qualidade _______________
Velocidade ______________
Confiabilidade ___________

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3. DO PLANEJAMENTO AO P.C.P
Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e
estratgias, faz-se necessrio:
- Formular planos para atingir as metas e estratgias,
- Administrar os recursos humanos e fsicos com base nesses planos,
- Direcionar a ao dos recursos humanos sobre os fsicos, e
- Acompanhar a ao, permitindo a correo de provveis desvios.

Essas atividades so desenvolvidas pelo


Planejamento e Controle da Produo.
P.C.P.
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Funo do P.C.P.
O Planejamento:
- Voltado para continuidade da empresa, focaliza o futuro.
*O que se deve fazer?
*Quem deve fazer?
*Como fazer?
OBS: *Um conjunto de planos
A Programao:
forma o planejamento.
- Praticar os planos de produo.
*O controle facilita o
*Quando se deve fazer?
acompanhamento.
*Com que fazer?
O Controle:
- Assegura que os planos sejam executados
*Medir o desempenho compara com o planejado.
*Corrigir o desempenho identifica os erros ou desvios surgidos.

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FINALIDADES DO P.C.P.
aumentar a EFICINCIA e EFICCIA do processo produtivo da
empresa.

EFICINCIA
-Atua sobre os meios de produo para maximizar os recursos.
-Quantidade do volume de produo
-Volume produzido.
EFICCIA

-Alcanar os objetivos de vendas.


-Qualidade do volume de produo.
-Quo faturvel.
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EFICNCIA E EFICCIA
EFETIVIDADE
EFICINCIA

EFICCIA

nfase nos meios

nfase nos fins

Preocupao com mtodos,


procedimentos e processos.

Preocupao com resultados

Melhor aplicao dos recursos

Melhor alcance dos objetivos

Executar corretamente uma


tarefa.

Executar a tarefa que


importante

Resolver problemas

Atingir objetivos

Jogar bem futebol

Marcar gols e no sofrer

Estudar muito e no faltar

Passar de ano
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EXERCCIO 2:
NDICES DE EFICINCIA E EFICCIA
ITEM

PLANO

REAIS

ENTREGA
CONFORME
O PLANO
( 5 %)

1.000

980

500

600

2.500

2.620

OK

900

880

OK

100

20

5.000

5.100

TOTAL

Performance da Eficincia.

OK

3 itens

Performance da eficcia.

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UM BOM SISTEMA DE PPCP


Do que
necessitamos
para produzir?

O que j temos
em estoque?

O que vamos
produzir?

De onde
vamos
obter?

Tudo isto est relacionado com


prioridades e capacidade.

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MISSO DO P.C.P.

Assegurar que os clientes recebam seus pedidos no


momento acertado, de acordo com o recurso mnimo
de capacidade de faz-los.

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FLUXO DE INFORMAES PARA O P.C.P.


Desenvolvimento do Produto
- Lista de materiais
- Desenhos

Engenharia de Processo
- Roteiro de fabricao
- Lay Out
- Tempo de processo
Compras
- Entrada e sada de materiais
Marketing e Vendas
- Plano de vendas
- Pedidos firmes /Carteira
Finanas
- Planos de investimentos
- Fluxo de caixa
Recursos Humanos
- Treinamento
- Recrutamento e seleo
Manuteno
- Plano de manuteno

Planejamento estratgico
da Produo

Planejamento-mestre
da Produo

Programao da Produo
-Ordens de compras
-Ordens de fabricao

Acompanhamento
da Produo
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VISO GERAL DAS ATIVIDADES DO P.C.P.

Departamento de
Marketing e vendas

Avaliao e desempenho

Plano de produo

Planejamento-mestre
da Produo

Previso de Vendas

Plano-mestre de produo

Pedidos em carteira

Programao da Produo
-Administrao de estoques.
-Seqenciamento.
- Emisso e liberao de ordens.
Departamento
de compras

Ordens de
compras

Ordens de
fabricao

Pedidos de compras

Fornecedores

Estoques

Processo de
Fabricao

Acompanhamento e Controle da Produo

Planejamento Estratgico
da Produo

Estoques

CLIENTES

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Previso de Demanda
( por ms e p/ 1 ano)

Planejamento
Industrial

Planejamento
Estratgico
Longo Prazo

Plano de Produo
( por ms e p/ 1 ano)

Oramento

no

sim
Cotas de
Vendas
Volumes de
Produo

Cota de Vendas
( p/ ms + 2)

Planejamento
Mestre da
Produo

Plano-Mestre da Produo
Proposto ( p/ ms + 2)

Gargalos
Logstica

Vivel

no

Mdio Prazo

sim
Plano-mestre de produo
Final ( p/ ms + 2)

Programao
Liberao da
Cota deVendas

Programao
da Produo

Clculo de
Necessidade
de Materiais

Clculo de
Necessidade
de Capacidade

Curto Prazo

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4. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO


O planejamento estratgico visa maximizar os resultados das
operaes e minimizar os riscos nas tomadas das decises das
empresas.
- O impacto das decises so de longo prazo ( 1 ano).
- Afetam a natureza e a caracterstica da empresa no sentido de
garantir o atendimento a sua misso.
- Gera condies para que a empresa possa decidir perante as
oportunidades e ameaas, garantindo sua perpetuao.
Com base nas decises estratgicas elaborado um plano
estratgico de produo de longo prazo realizado em conjunto com:
- Marketing;
- Finanas e
- Produo

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O plano elaborado agrupando-se os produtos em famlias e em valores


financeiros.
Os perodos de planejamento so de meses ou trimestres abrangendo um,
ou mais anos, a frente.
O plano estratgico de produo servir de base para desenvolver o
Planejamento-Mestre de Produo

Plano
financeiro

Plano
marketing

Plano de
produo

Plano-Mestre da Produo

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O PLANO ESTRATGICO DA PRODUO


Assegura que os recursos necessrios para a produo estejam nos
lugares, prazos e quantidades adequadas.
Permite que a perda de recursos ( tempo, estoques, etc.) sejam
minimizados.
Considera limitaes oramentrias e polticas administrativas.
Considera processo produtivo, sazonalidade de demanda tempos de
entrega dos itens comprados, tempos de fabricao.
Decises dirias so tomadas em relao ao plano.
Plano no especifica que determinada operao ser executada
numa determinada mquina, s tantas horas ( isto funo da
programao).
Aloca necessidades aos recursos produtivos disponveis.
Deve ser geral e flexvel.
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Passos bsicos para gerar um plano de produo.


1)Agrupar os produtos em famlias;
2)Estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a serem includos no
plano ( por exemplo: horizonte de 1 ano e perodos mensais);
3)Determinar a previso de demanda destas famlias para os perodos, no
horizonte de planejamento;
4)Determinar a capacidade a capacidade de produo pretendida por
perodo, para cada alternativa disponvel ( turno normal, extra,
terceirizao,etc.);
5)Analisar as restries de capacidade produtiva;
6)Definir as polticas de produo e estoques que balizaro o plano.
(por exemplo: estoque de segurana em 10%, no atrasar entregas,
buscar estabilidade para mo de obra para 6 meses, etc.)
7)Desenvolver planos de produo alternativos e calcular os custos;
8)Determinar os custos de produo disponvel;
9)Eleger o plano mais vivel estrategicamente.
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EXERCCIO 3:
GERAR UM PLANO DE PRODUO
Desenvolver um plano de produo de uma famlia de produtos. Os
dados de estoques, previso de demanda e custos esto abaixo.
Perodo (ms)

Total

Demanda
200 200 200 300 400 300 200 200 2.000
Estoque inicial = 50 unidades
Custos:
Produtivos:
- Turno normal = R$ 4,00 por unidade
- Turno extra = R$ 6,00 por unidade
- Terceirizao = R$ 10,00 por unidade
De estocagem: R$ 2,00 por unidade por trimestre sobre o estoque mdio
De atraso na entrega: R$ 20,00 por unidade por trimestre.
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Soluo:
Perodo (Trimestre)

Demanda:

TOTAL

200

200

200

300

400

300

200

200

2.000

250

250

250

250

250

250

250

250

2.000

250

250

250

250

250

250

250

250

2.000

Produo:
Normal
Turno Extra
Terceirizao
Total Produo
Prod. Demanda

50

50

50

-50

-150

-50

50

50

Estoques:
Inicial

50

100

150

200

150

50

Final

100

150

200

150

50

100

Mdio

75

125

175

175

75

25

75

Atraso

50

200

200

200

300

250

250

200

Entrega
Custos

- 400

725
2.000

R$

Produo:
Normal

4,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

Turno Extra

6,00

10,00

Terceirizao
Estoques:
Atraso
TOTAL R$

2,00
20,00

150,00

250,00

350,00

350,00

150,00

1.150,00

1.250,00

1.350,00

1.350,00

1.150,00

-1.000,00
2.000,00

50,00

150,00

1.050,00

1.150,00

8.000,00

1.450,00
-1.000,00
10.450,00

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EXERCCIO 4:
Desenvolver um plano de produo de uma famlia com base nos dados abaixo.
1. Produo constante em turno normal.
2. Produo constante em turno normal, podendo-se usar turno extra, com
manuteno de um estoque mdio de 50 unidades por trimestre.
3. Produo constante em turno normal, podendo-se usar turno extra e
terceirizaes.
Deve-se terminar com estoque de 100 unidades no quarto trimestre.
Perodo (trimestre)

TOTAL

Demanda
500
400
300
500
1700
Estoque inicial = 50 unidades
Custos:
Produtivos:
- Turno normal = R$ 5,00 por unidade
- Turno extra = R$ 7,50 por unidade
- Terceirizao = R$ 10,00 por unidade
De estocagem: R$ 5,00 por unidade por trimestre sobre o estoque mdio
De atraso na entrega: R$ 10,00 por unidade por trimestre

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Soluo:
Perodo (Trimestre)

TOTAL

Demanda:
Produo:

500

400

300

500

1.700

Normal

350

350

350

350

1.400

Turno Extra
Terceirizao

150

100

250

500
-

Total Produo

500

450

350

600

1.900

Prod. Demanda
Estoques:

50

50

100

200

Inicial

50

50

50

50

200

Final

50

50

50

100

250

Mdio

50

50

50

75

225

Atraso

500

400

300

500

1.700

Entrega
Custos
Produo:

R$

Normal

5,00

1.750,00

1.750,00

1.750,00

1.750,00

7.000,00

Turno Extra

7,50

1.125,00

750,00

1.875,00

3.750,00

10,00

5,00

250,00

250,00

250,00

375,00

10,00

3.125,00

2.750,00

2.000,00

Terceirizao
Estoques:
Atraso

TOTAL R$

1.125,00
-

4.000,00 11.875,00

ANLISE DA CAPACIDADE DE PRODUO


Um bom planejamento estratgico deve se preocupar em balancear os recursos
produtivos de forma a atender demanda com a carga adequada para os
recursos da empresa.
-Mquinas
Recursos produtivos bsicos:
-Mo de obra

-No forem suficientes: Planejar mais recursos.


Anlise dos recursos
disponveis:

-Se forem excessivos: Planejar mais demanda ou


Dispensar os recursos ociosos.
-Suficientes: Ficar atento a necessidade futura.
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Rotina para anlise da capacidade de produo.


1. Identificar e organizar os recursos a serem includos na anlise;
2. Obter o padro de tempo (horas/unidade) de cada famlia ou
produto;
3. Multiplicar o padro de cada famlia ou produto pela quantidade
de produo necessria no plano.
4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada famlia ou
produto de recursos.

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EXERCCIO 5:
Vamos admitir que uma Fbrica de calados trabalhe com 4 famlias de
produtos. Os padres de tempo, em horas por unidade, para cada produto so:
Produto A
Produto B
Produto C
Produto D

Corte
0,2
0,3
0,3
0,15

Costura
0,45
0,5
0,65
0,5

Montagem
0,2
0,25
0,3
0,3

Total
0,85
1,05
1,9
0,95

A Fbrica recebeu uma proposta do plano de produo abaixo para 6 meses.


Nmero de dias teis por ms: 22 dias.

Ms 1
Ms 2
Ms 3
Ms 4
Ms 5
Ms 6

Produto A Produto B Produto C Produto D


5000
2000
1700
2300
4500
1500
2500
2500
3000
2500
2500
3000
4500
2500
2000
2000
4000
1000
3000
3000
3500
2000
3000
2500

TOTAL
11000
11000
11000
11000
11000
11000
48/117

Considerando que a Fbrica trabalhe com um turno de corte, dois


turnos de costura e um turno de montagem, qual a necessidade de
mo de obra por setor e total para atender ao plano de produo?

Corte

Costura

Montagem

Total

Ms 1
Ms 2
Ms 3
Ms 4
Ms 5
Ms 6
Total
OBS: Eficincia do custo: Corte = 90%; Costura = 70%; e Montagem = 80%.

49/117

EXERCCIO 6:
Considere uma Fbrica de Sola que possui 8 prensas de sola. Em 1 maio receber
mais duas prensas, as quais s estaro disponveis no dia 16 do mesmo ms.
Volumes de Produo
Sola
Referencia
4009
402
5003
4001
3001
401
5001
411
4008
5007
4005
4004
Total

Tempo
Padro
0,0061
0,028
0,0115
0,0115
0,0115
0,0394
0,0197
0,0394
0,0167
0,0115
0,015
0,0197

Abril
6000
20000
15000
5000
15000
30000
25000
10000
12000
40000
3000
8000
189000

Volumes de Produo
Maio
10000
30000
15000
5000
15000
35000
30000
10000
15000
50000
3000
10000
228000

Junho
10000
40000
20000
10000
20000
45000
35000
6000
15000
50000
5000
8000
264000

A Fbrica tem capacidade para atender os volumes solicitados nos respectivos


meses? Quantos operadores sero necessrios para cada ms?
50/117

5. PLANO-MESTRE DA PRODUO - PMP


O Planejamento-Mestre da Produo est encarregado de desmembrar os
planos produtivos estratgicos de longo prazo em planos especficos de
produtos acabados para o mdio prazo, no sentido de direcionar as etapas de
programao e execuo das atividades operacionais da empresa.
A partir do Planejamento-Mestre da Produo, a empresa passa a assumir
compromissos:
- de montagem,
- de fabricao de semi-acabados,
- de compras de matria prima,
- de compras de semi acabados.
Como resultado do Planejamento-Mestre da Produo temos um plano, chamado
de Plano-Mestre da Produo PMP, que formalizar as decises tomadas quanto
a necessidade de produtos de cada perodo.
51/117

O PMP obtido por um processo de tentativa e erro, analisando os recursos.


Caso ele no seja vivel, deve-se refazer o PMP, podendo-se inclusive alterar
o Plano estratgico da produo.

Longo Prazo

Plano Estratgico da Produo


Planejamento-Mestre da Produo
PMP inicial

Mdio Prazo

vivel

no

sim
PMP final

Curto Prazo

Programao de Produo

52/117

O Plano-Mestre da Produo PMP diferencia-se do Plano


Estratgico da Produo sob dois aspectos:
Plano
Estratgico
da Produo

PMP

Nvel de agregao dos


produtos

Famlias de produtos

Produtos individuais

Unidade de tempo
analisada

Meses, trimestres e
anos

Semanas e no mximo
meses para produtos
com ciclos mais longos

53/117

Na elaborao do planejamento-mestre da produo, esto envolvidas


todas as reas que tm um contato mais direto com a manufatura:
Coordenar os gastos da
empresa dentro do oramento

Disponibilidade de
equipamentos e Plano de
manuteno preventiva

PCP
colocar suas
limitaes de
capacidade e
instalaes

Manuteno
Produo

Finanas

Marketing

PMP

Suprimentos/compras

Passar plano de vendas


e a previso de demanda
para o perodo

Engenharia Industrial
Recursos Humanos

Logstica de fornecimento
externo.

Apresentar plano de
contratao e
treinamento de pessoal,
etc

Fornecer os padres de
tempo e consumo de
materiais

54/117

Elaborao do PLANO-MESTRE DE PRODUO


Na elaborao do Plano-Mestre da Produo, algumas questes
devem ser discutidas:
-Itens que devem fazer parte do PMP;
-Intervalo de tempo;
-O horizonte a ser planejado;
-Como tratar os produtos para estoque;

-E os itens sob encomenda.


55/117

PLANO-MESTRE DE PRODUO
PMP
Supondo que estejamos na Quarta-Feira da semana 2 do ms A.

ITEM
DEMANDA PREVISTA
DEMANDA CONFIRMADA
RECEBIMENTOS PROGRAMADOS
ESTOQUES PROJETADOS
PMP

EST.

Ms A
1

Ms B
4

50 50 50 50 30 30
55 40 10

100
5

50 100 50 50 20 10
100

50

20
56/117

EXERCCIO 7:
Estamos no incio de Fevereiro e necessitamos fazer o Plano-Mestre de
Produo para Maro e Abril da Fbrica Satlite de Esperana. A partir dos
dados abaixo construa o seu PMP.

ARTIGOS
DPT
CIVITAS
SERPENS
VITORIUN
CRYSTAL
TRILHA
TOTAL

ESTOQUE Maro
INICIAL

Ms

23,0
Dia

Venda

Abril

dias
Est.

Ms

21,0
Dia

Cota

2,0

5,0

3,0

3,0

10,0

8,0

5,0

32,0

30,0

6,0

42,0

40,0

2,5

15,0

20,0

4,0

20,0

25,0

22,5

124,0

0,0

126,0

dias
Est.

0,0
57/117

EXERCCIO 8:
Elaborar o Plano-mestre de Produo considerando os dados de
estoque e vendas abaixo:

ARTIGOS
DPT
CIVITAS
SERPENS
VITORIUN
CRYSTAL
TRILHA
TOTAL

ESTOQUE NOVEMBRO
INICIAL
Ms
Dia

24,0
Venda

dias
Est.

DEZEMBRO
Ms

Dia

12,0

dias

Cota

Est.

2,0

5,0

2,0

3,0

15,0

3,0

3,0

27,0

25,0

10,0

52,0

30,0

2,5

10,0

4,0

2,0

15,0

5,0

22,5

124,0

69,0
58/117

6. ADMINISTRAO DOS ESTOQUES


As atividades de planejamento so exercidas em trs nveis hierrquicos.
Longo prazo
( 1 ano)

Mdio prazo
( 2 ou 3 meses)

Curto prazo
( < que uma semana)

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

PLANEJAMENTO
MESTRE DA PRODUO

PROGRAMAO DA PRODUO
-Administrao de estoques
- Seqenciamento.
- Emisso de ordens

Ordens de
compras

Ordens de
fabricao

59/117

As empresas trabalham com diversos tipos de estoques:


-Estoques de matria prima,

-Estoques de produtos em processo,


-Estoques de produtos acabados,
-Estoques de materiais improdutivos,
-Estoques de ferramentas,
-Estoques de materiais indiretos, etc.
60/117

Podemos identificar uma srie de funes para as quais estes


estoques so criados:
-Garantir a independncia entre as etapas produtivas;
-Permitir uma produo constante;
-Possibilitar o uso de lotes econmicos;
-Reduzir os lead times produtivos;
-Como fator de segurana;
-Para obter vantagens de preo
61/117

6.1.Identificao da importncia relativa dos itens que compem


o estoque.
Classificao ABC dos estoques ou curva de Pareto.
- Economista e socilogo Vilfredo Pareto: Sculo XIX
- Distribuio de renda na Itlia era desigual
- Juran utilizou a idia em problemas de qualidade na indstria
um mtodo de diferenciao dos estoques segundo sua maior abrangncia
em relao a determinado fator, consistindo em separar os itens por classe
de acordo com sua importncia relativa.
Tambm empregado para tratar outras questes que envolvam importncia
relativas, como: dividir e priorizar os problemas para atac-los dentro do
enfoque da qualidade total
62/117

Conceito.

- um grfico de barras,

- informativo e visual,

-Serve para priorizao de problemas e projetos,

-Concentra a ateno nos problemas vitais.

63/117

Classificao ABC
CLASSE

% DE ITENS

% DE VALOR

A
B

10 a 20

50 a 70

20 a 30

20 a 30

50 a 70

10 a 20

100
80
60

Valor

40

20
0

10

20

30

40

50

% itens

60

70

80

90

100
64/117

No mbito da administrao dos estoques, a classificao ABC


mais utilizada a obtida pela demanda valorizada:
QUANTIDADE DE DEMANDA vezes CUSTO UNITRIO DO ITEM
Rotina para elaborao da classificao ABC
1) Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o valor da
demanda pelo custo unitrio do item.
2) Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda
valorizada.
3) Calcula-se e demanda valorizada total dos itens.
4) Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item em
relao a demanda valorizada total, podendo-se calcular tambm as
percentagens acumuladas.
5) Em funo dos critrios de decises, estabelecem-se as classes A, B, C,
65/117
conforme a tabela j apresentada.

EXERCCIO 9:
Vamos apresentar um exemplo ilustrativo da classificao ABC.
Item

X1

X2

X3

Consumo
Mensal

9.000

4.625

1.075

Custo
Unitrio R$

10,00

4,00

80,00

X4

X5

X6

X7

15.000 59.500 16.000 10.000

1,00

5,00

5,00

2,00

X8

X9

X10

4.250

13.500

1.000

50,00

1,00

17,00

Consumo
Valorizada

Colocar o consumo valorizado em ordem decrescente.


Item
Consumo
Valorizado
Decrescente
66/117

Clculo das classes.

Ordem

Item

Demanda
Valorizada
Decrescente

% Individual

Classe

1
2
3

4
5
6
7
8

9
10
67/117

6.2.Definio do tamanho do lote de compra ou reposio.


A determinao do tamanho do lote de compra ou reposio
obtida atravs da anlise dos CUSTOS que esto envolvidos no
sistema:
1) Custo de reposio (CR)
* Mo de obra mensalista (analistas de almoxarifado).
* Materiais utilizados.
* Equipamentos (telefones, fax, energia, etc).
* Custos indiretos para confeco das ordens, etc..
2) Custo de manuteno ou armazenagem (CM)
* Custo de estocagem
* Custo de movimentao
* Aluguel
* Mo de obra indireta, etc..

CUSTO TOTAL ( CT) = CR + CM

68/117

Grfico representativo do custo total de reposio


$
CT
CM

CR
Qe

Faixa econmica

Tamanho do lote

O melhor lote de compra ou reposio aquele que consegue minimizar os


CUSTOS TOTAIS (CT), conhecido como LOTE ECONMICO( Qe)

6.3. Modelos de controle de estoques.


Os modelos de controle de estoques estabelecem em que poca
oportuna faremos a reposio ou compra do estoque. So eles:
1)Controle de estoques por ponto de pedido.
2)Controle de estoques por revises peridicas.

3)Controle de estoques pelo MRP ( Material Requirement


Planning, ou Clculo das Necessidades de Materiais)
4)Sistema Kanban.

70/117

1) Controle de estoques por ponto de pedido.


Quantidade
Qmax

pp
Qmim
t

tempo

pp = ponto de pedido
Qmim = Qs= Estoque de Segurana
t = Tempo de Reposio
Trabalha no eixo das quantidades (Q), propondo a reposio dos estoques
quando seu nvel ultrapassa, para baixo, determinada quantidade, o pp.

71/117

2) Controle de estoques por revises peridicas.


Quantidade
tr
Qmax
Q
Qmim
t

tempo

tr = tempo timo entre revises


O modelo das revises peridicas trabalha no eixo dos tempos, estabelecendo
datas nas quais sero analisadas a demanda, e as demais condies do estoque,
para decidir pela reposio do estoque.
72/117

3) Controle de estoques pelo MRP


- Material Requirement Planning,

- Clculo das Necessidades de Materiais,

HISTRICO.
- A lgica do MRP simples e conhecida a bastante tempo.
- Sua utilizao em processos de manufatura complexos foi invivel at meados
dos anos 60.
- Sua ascenso foi aps os anos 70. Isto se explica pelo aumento da capacidade
de processamento de dados dos computadores e seu barateamento.
- O MRP passou a ser uma alternativa vivel para utilizaes em solues
prticas.
73/117

O MRP um sistema que inter-relaciona:


- Previso de vendas,
- Planejamento da produo,

- Programao da produo,
- Programao de materiais,

- Compras,
- Contabilidade de custos, e
- Controle da produo.
O MRP uma lgica de Programao para trs. Por isso que trabalha com
Previso de demanda.
74/117

Para montar o MRP, parte-se da Previso de Vendas.


Previso
de Vendas

Estoque de
Produto
Acabado

Planejamento-Mestre
da Produo

Programa
de Produo

x
Cota de
vendas

Estoque do
Armazm

Estoques de
Segurana

Estrutura
de
Produtos
Necessidade Bruta
de Materiais
Estoque de
Matria Prima

Estoque de
Almoxarifado

Estrutura de
Consumo das
Matrias Primas.

=
Ordens de
compras

Necessidade
Lquida de
Materiais

75/117

EXERCCIO 10:
Fbrica de copos descartveis.
Previso de vendas = 100.000 copos
Estoque de P.A. = 25.000 copos
Material = Polipropileno.
Consumo por pea = 0,02 Kg/copo
Estoque de M.P. = 250 kg
O. C. em transito N 125 = 500 kg
A embalagem da matria prima em saco de 50 Kg.
Lote de transporte = 1/2 tonelada.
Quanto necessitamos comprar de matria prima para atender as vendas previstas?

76/117

Funcionamento do MRP
Suponhamos um produto A, fabricado a partir de B e 2C, onde, este por sua vez
fabricado a partir de D e E.

A
B

C
D

- Itens pais: um item de estoques que tem componentes.


Se um item-filho tem itens componentes, ele tambm um item pai deste.
-Itens de demanda dependente: so aqueles cuja demanda dependem da
demanda de algum outro item.
77/117

Construa a estrutura do produto A.

Tempo ressuprimento dos itens.

A
B
C
D
E

1 semana
2 semanas
1 semana
1 semana
2 semanas
78/117

Considere um pedido de 50 unidades do produto A, a ser


entregue na semana 19.
-Em que semana devemos planejar a produo de A?
-Em quais perodos sero programados as OC e OP?

t (semanas)
79/117

Suponhamos que a posio dos estoques dos itens fossem


o seguinte, no caso Hipottico A.

ITEM

SEMANA

POSIO DO ESTOQUE

19

10

18

18

10

17

10

17

80/117

EXERCCIO 11:
Uma fbrica de montagem de mesa pretende lanar no mercado uma mesa
simples com tampo redondo com dimetro de 27,5 cm, com quatro travessas e
quatro pernas com 15cm de comprimento, conforme figura abaixo.

Tampo

Travessas
Pernas
81/117

Dados:
Suponhamos os tempos de ressuprimento e os estoques abaixo
para os itens representados:

Itens

Semanas

Montagem da mesa

Montagem do conjunto base

Compra das travessas

Compra das pernas

Compra do tampo

Item

Semana Posio do estoque

Mesa

50

30

Conjunto base

47

10

Travessas

46

40

Pernas

45

35

Tampo

47

20

82/117

Considere um pedido de 100 mesas, a ser entregue na


semana 50.
-Em que semana devemos planejar a produo da mesa?
-Em quais perodos sero programados as OC e OF?

t (semanas)
83/117

Os modelos de controle de estoques baseados na lgica do


MRP, so Modelos normalmente incorporados a um sistema de
informaes gerenciais mais amplo, conhecidos como MRP II
(Manufacturing Resource Planning ou Planejamento dos
Recursos Manufaturados).

MRP II

MRP
(mdulo)

84/117

MRP II
- um sistema hierrquico de administrao da produo, em que
os planos de longo prazo de produo, agregados (que
contemplam nveis globais de produo e setores produtivos), so
sucessivamente detalhados at se chegar ao nvel do planejamento
de componentes e mquinas especficas.
- So, em geral, disponveis no mercado na forma de sofisticados
pacotes para Computador.
- So divididos em mdulos que tm diferentes funes e mantm
relaes entre se. Possui 5 mdulos principais.

85/117

O MRP II possui 5 mdulos principais:


-Mdulo de Planejamento da Produo ( PP)
Prodution Planning
-Mdulo de Planejamento-Mestre da Produo (PMP)
Master Prodution Schedule (MPS)
-Mdulo de Clculo de Necessidades de Materiais ( CNM)
Material Requirements Planning (MRP)
-Mdulo de Clculo de Necessidade de Capacidade ( CNC)
Capacity Requirements Planning (CRP)
-Mdulo de Controle de Cho de Fbrica (CCF)
Shop Floor Control (SFC)

86/117

- Mdulo de Clculo de Necessidade de Capacidade (CNC)


Capacity Requirements Planning (CRP)
Determina que pessoal e capacidade de equipamentos so
necessrios para atender aos objetivos de produo incorporados
ao Programa-Mestre de Produo e ao Plano de Necessidades de
Materiais.
Trata basicamente do tempo.

Trabalha em dois nveis de produo.


- Aproximado
- Detalhado
Permite identificar excessos e escassez de capacidade.
87/117

- Mdulo de Controle de Cho de Fbrica (CCF)


Shop Floor Control (SFC)
Este mdulo atua na garantia de que a execuo do plano seja
feita na maior conformidade possvel determina a seqenciao
das ordens nos centros de produo ou trabalho.
Estabelece/gerencia as ordens de produo no cho de fbrica.
Utiliza grande volume de apontamento de informaes e com alta
freqncia de alimentao.

88/117

Inter-relaes entre os mdulos do MRP II:


ADM e
Finanas

Planejamento
da Produo
Planejamento-Mestre
da Produo

Clculo de
Necessidade
de Capacidade

Clculo de
Necessidade
de Materiais
Controle
de Fbrica

Registros
de itens e
estruturas

Registros
de estoques

Roteiros de
Produo
89/117

4) Sistema Kanban.
- o mais impressionante dos modelos de administrao de estoques,
- simples, principalmente,
- Visual, diminui os riscos de susto,

- Aproxima o planejamento da execuo, fundamental,


- auto gerencivel,

- Reduz o estoque na maioria dos casos,


- participativo,
- D oportunidade e importncia s pessoas,
90/117

Origem do sistema Kanban.


Foi desenvolvido na dcada de 60 por THACHI OHNO, vice
presidente da TOYOTA COMPANY MOTOR, inspirado no sistema
de supermercado americano.
Foi criado para tornar simples e rpidas as atividades de
programao, controle e acompanhamento de produo.

Foi projetado para ser usado dentro do contexto mais amplo da


filosofia JIT.
91/117

O Kanban.
uma tcnica de gesto de materiais e de produo que controlado visualmente.
um sistema simples de auto controle ou auto gesto.

um sistema de programao e controle de estoques ou de produo visando


Obter os princpios do JUST IN TIME.

Kanbam significa REGISTRO VISUAL

Baseia-se no princpio de quem precisa vai buscar, semelhante a um


Supermercado.
92/117

TIPOS DE KANBAN.

Tipo A:

Tipo B:

Sistema de Supermercado

Corte

Montagem Toyota

Tipo C:

Corte da
Fbrica 10

Linha de
Montagem
de automveis
93/117

6.4. Estoques de Segurana.


Os estoques de segurana so projetados para absorver as
variaes na demanda (amortecedores):
-Durante o tempo de ressuprimento, ou
-No prprio tempo de ressuprimento.
apenas durante este perodo que os estoques podem acabar e
causar problemas no fluxo produtivo

Quanto maiores forem estas variaes, maiores devero ser os


estoques de segurana.
94/117

7. PROGRAMAO DA PRODUO
As atividades de planejamento so exercidas em trs nveis hierrquicos.
Longo prazo
( 1 ano)

Mdio prazo
( 2 ou 3 meses)

Curto prazo
( < que uma semana)

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

PLANEJAMENTO
MESTRE DA PRODUO

PROGRAMAO DA PRODUO
-Administrao de estoques
-Sequenciamento
-Emisso de ordens

Ordens de
compras

Ordens de
fabricao

95/117

Algumas das funes da programao da produo:

- Entregar os produtos fabricados nas datas estabelecidas;


- Distribuir a carga de trabalho total para maximizar o resultado
econmico de utilizao de equipamentos e recursos humanos;

- Prever e avaliar gargalos de produo;


- Prever ociosidade e capacidade inaproveitada;
- Estabelecer as seqncias de produo, mais econmicas possveis;
- Reduzir o processo ao mximo (reduo do capital de giro);
- Estabelecer um plano de produo e de aquisio de materiais
sincronizados.
96/117

SEQENCIAMENTO.
- So os passos que uma programao deve seguir,
- o passo a passo da programao,
- a rotina da programao.
O tipo de sistema de produo define a seqncia do programa de
produo.
Produo por Encomenda = da nfase s etapas em que a ordem
percorrer (caminho) no processo.
Produo por Lotes = privilegia a ordem em que os lotes sero
programados.
Produo Contnua = enfatiza a velocidade do fluxo.
97/117

O SEQENCIAMENTO tem a funo da adequao do


programa gerado aos recursos ( mquinas, homens,
instalaes, etc..)
Informaes necessrias para execuo do programa de produo.
- A definio para cada ordem da especificao do item,
- O tamanho do lote a ser programado,
- A data de incio do programa,
- A data do trmino,
- A seqncia da programao,

- Local onde sero executadas.

98/117

EXERCCIO 12:
Conforme o Plano-Mestre de Produo abaixo, o Artigo Rainha
Vitoriun tem uma previso de vendas para novembro de 42000
pares.
ARTIGOS
DPT
CIVITAS
SERPENS
VITORIUN
CRYSTAL
TRILHA
TOTAL

ESTOQUE NOVEMBRO

24,0

dias

DEZEMBRO

12,0

dias

INICIAL

Ms

Dia

Venda

Est.

Ms

Dia

Cota

Est.

2,0

4,0

167

5,0

1,0

1,5

125

2,0

0,5

3,0

9,0

375

10,0

2,0

4,5

375

5,0

1,5

5,0

31,0

1292

32,0

4,0

18,0

1500

20,0

2,0

6,0

42,0

1750

42,0

6,0

21,0

1750

25,0

2,0

2,5

15,0

625

15,0

2,5

6,5

542

7,0

2,0

4,0

19,0

792

20,0

3,0

8,5

708

10,0

1,5

120,0 5000 124,0 18,5 60,0 5000 69,0

9,5

22,5

99/117

Dados:
1) Mix de cor dos ltimos trs meses.
COR

Ago

Set

Out

50 %

40 %

60 %

30 %

40 %

30 %

20 %

20 %

10 %

2) Mix de nmero do ms de outubro para as trs cores.

33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

10 15 17 14 10

100/117

3) Estoque de acabado de 1 de novembro.

COR
A
B
C

33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
100 150 300 250 400 235 500 550 400 300 100
40 65 130 150 172 217 323 370 300 217 110
15 20 40 45 50 55 70 80 65 45 15
TOTAL

44
50
61
10

TOTAL
3335
2155
510
6000

Perguntas:

1)
2)
3)
4)
5)

Qual deve ser a programao por cor do artigo para o ms de novembro?


Qual cor que devemos programar primeiro?
Como terminar o estoque de acabado por cor em novembro?
Projete a programao por cor para dezembro?
Com a projeo acima, como terminar o estoque de dezembro por cor?
101/117

EXERCCIO 13:
Caso o estoque de produto acabado do final de novembro do exerccio
anterior s contenha a cor C com 6.000, como ficar a
programao?

COR
A
B
C

Nov.
60 %
30 %
10 %

102/117

EXERCCIO 14:
O Artigo Rainha Vitoruim montado com a Sola R 07 composta de entressola
de TR e sola de PVC injetadas. O fornecedor a TECNOLITY e fica em Juazeiro do
Norte Cear.
O programador da tecnolity enviou via e-mail um comunicando que o molde de
entressola nmero 38 trincou, e ser necessrio confeccionar outro molde.
Consideraes:
1) O tempo de fabricao e entrega do molde de 15 dias corridos a partir de 8
de Fevereiro.
2) No foi entregue nenhum par de sola em Fevereiro do N 38.
3) S se tem um molde de cada nmero.
4) A produo de entressola por hora de 20 pares.
5) No domingo, dia 26, ir faltar energia em Juazeiro do Norte das 06:00 s
18:00 horas.

O que acontecer em Fevereiro?


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8. O PCP NOS SISTEMAS DE EMPURRAR E PUXAR

EVOLUO DOS NEGCIOS


ANTIGAMENTE

Prever > Produzir > Estocar > Vender > Entregar


ATUALMENTE

Vender > Produzir > Entregar


(Resposta rpida)

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PROGRAMAO DA PRODUO

OF
MP

CORTE

OF
COSTURA

OF
MONTAGEM

PA

EMPURAR A PRODUO

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Mapa do Estado Atual


Previso
6 semanas

Fornecedor

Fax semanal
Tecido

Controle da
Produo

Previses
90/60/30 dias

Cliente
Pedido dirio

MRP
PROGRAMAO SEMANAL

diria

2/ms

Programao
diria de
entregas

Corte

Almoxarifado

Balancim Ponte
Balancim Alfa

Costura

Montagem

E
150

38

Expedio

E
85

Plataforma
Lead Time de
Produo 33 dias

22 dias

3,6 dias
45 min

2,7 dias
22 min

4,5 dias Tempo de Agregao


18 min

de Valor = 85 min

PROGRAMAO DA PRODUO
OF

MP

CORTE

COSTURA

MONTAGEM

PA

PUXAR A PRODUO

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Mapa do Estado Futuro


Previso
6 semanas

Fornecedor

Controle da
Produo

Programao diria
de montagem
via HEIJUNKA

3as. + 5as.

Corte

Cliente

Pedido dirio

MRP

Componente Cabedal

Previses
90/60/30 dias

Costura

diria

Montagem

Balancim Ponte
Balancim Alfa

Expedio

FIFO

21

72

42

Almoxarifado

Plataforma
Lead Time de
Produo 7 dias

6 dias

0,5 dias
30 min

0,3 dias
15 min

15 min

0,1 dias Tempo de Agregao


de Valor = 60 min

9. GERENCIAMENTO DOS GARGALOS


A Teoria das Restries ou GARGALO teve sua origem na dcada de 70
por Goldratt e Fox.
Foi desenvolvido em cima de uma base de dados que considerava,
simultaneamente:
- A estrutura do produto (lista de materiais) e
- A estrutura do processo (rotina de operaes).
Tornando vivel a anlise em paralelo entre a capacidade de produo
e o Seqenciamento do programa.
O GARGALO um ponto do sistema produtivo que limita o fluxo de itens no sistema.
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O GARGALO dentro de um sistema produtivo convencional


dinmico, os pontos de gargalo esto sempre mudando.

Rotina para se trabalhar os gargalos:


1) Identificar os gargalos do sistema.
2) Programar estes gargalos de forma a obter o mximo de benefcios.
3) Programar os demais recursos em funo da programao anterior.
4) Investir no aumento da capacidade dos gargalos restritivos do sistema.
5) Alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao passo 1.

No permita que a inrcia seja um gargalo do sistema.


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REGRAS PARA O GERENCIAMENTO DO GARGALO


1. A taxa de utilizao de um recurso no sistema no-gargalo no
determinada por sua capacidade de produo, mas sim por alguma outra
restrio do sistema.

2. Utilizao e ativao de um sistema no so sinnimos.


3. Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida em todo o
sistema produtivo.
4. Uma hora ganha num recurso no-gargalo no representa nada.

5. Os lotes de processamento devem ser variveis e no fixos.


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6. Os lotes de processamento e transferncia no necessitam ser iguais.


7. Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema.
8. A capacidade do sistema e a programao das ordens devem ser
consideradas simultaneamente, e no seqencialmente.
9. Balanceie o fluxo e no a capacidade.

10. A soma dos timos locais no igual ao timo global.

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COMO VOC IDENTIFICA UM GARGALO?

Menor capacidade:
Maior utilizao:
Inexistncia de folga:
Reclamaes dos funcionrios:

Acmulo de estoques:

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O QUE FAZER NOS EQUIPAMENTOS ENQUANTO


SO GARGALOS?
No interromper a produo para:
- Caf,
- Almoo,
- Necessidades pessoais, etc.
Manter o equipamento continuamente abastecido.
S produzir itens previamente aprovados.
Fazer manuteno preventiva fora do horrio de produo.

Reduzir o tempo de setup.


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EXERCCIO 15:
Suponha que um fabricante produza vages compostos por uma carroceria em
caixa, uma montagem manual e dois conjuntos de rodas.

A demanda de 500 vages por semana.


A capacidade da montagem de rodas de 1.200 conjuntos por semana,
A capacidade de montagem manual de 450 por semana
A montagem final pode produzir 550 vages por semana

a)
b)
c)
d)
e)

Qual a capacidade da Fbrica?


O que limita o processamento da Fbrica?
Quantos conjuntos de rodas deveriam ser produzidos por semana?
Qual a utilizao da operao de montagem de rodas?
O que acontece se a utilizao da montagem de rodas aumentar 100%?

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10. INDICADORES DE PCP.


Desempenho do Plano-Mestre da Produo (PMP).
= PMP Real / PMP Planejado x 100%
Desempenho do Plano de Produo(PP).
= Produo Real / Produo Planejada x 100 %
Desempenho do Plano de Entregas (PE).
= Unidades Entregues / Unidades Planejadas x 100 %
Acuracidade de Estoque (AE).
= Estoque inventariado / Estoque contbil x 100 %
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Abastecimento a Produo (AP)


= Horas Paradas / Horas Totais x 100 %
Eficcia da Programao (EP).
= Unidades Faturadas / Unidades Produzidas x 100 %

Atraso de carteira
= (Carteira Total Carteira Atrasada) / Carteira Total x 100 %

GANHO = RECEITA DESPESAS


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