Apostila 5 de Planejamento e Gestão

Planejamento Industrial
PLANEJAMENTO E GESTÃO DO PROCESSO INDUSTRIAL

INDÍCE
1 Introdução
1.1 Considerações Iniciais
2 Economia
2.1 Aspectos Gerais
2.2 Fundamentos da Economia Considerações Iniciais
Leis da Economia
Sistemas Econômicos
Classificação dos Bens
Tipos de Estruturas Mercados
Barreira à Entrada e Saída de Mercado
3 Administração
Conceitos de Administração
Teorias da Administração
Função da Administração
Estruturas Organizacionais
Tipos de Organogramas
Fluxogramas
Cronogramas
Manuais de Procedimentos
4 Administração e Controle da Produção
Administração da Produção
Produtividade x Qualidade
Eficiência e Eficácia no Processo Produtivo
Sistema de Produção
Quadro de Características dos 3 Sistemas
Planejamento e Controle da Produção
Aspectos Gerais
Conceito de Controle
Conceito de PCP
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Princípios Fundamentais do PCP
Fases do PCP
Conceito de Planejamento da Produção
Finalidade do Planejamento da Produção
Organização do Planejamento da Produção
As 4 Fases do Planejamento da Produção
Elaboração do Plano de Produção
Programação da Produção
Conceito de Programação da Produção
Técnicas de Programação da Produção
Fases da Programação da Produção
Emissão de Ordens de Produção
Liberação da Produção
Controle da Produção
Finalidade do Controle da Produção
Fases do Controle da Produção
Métodos de Controle da Produção
Principais Tipos de Controle da Produção
5 Administração e Controle da Manutenção
Conceitos Básicos
Políticas e finalidades
Manutenção de Máquinas e Equipamentos
Organização da Manutenção
Organograma da Manutenção
Sistemas Básicos de Manutenção
Manutenção por Área
Manutenção por Departamento
Manutenção Centralizada
Manutenção Combinada
Planejamento da Manutenção
Documentos da Manutenção
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Ordem de Serviço
Back-Log da Manutenção
Programação da Manutenção
Diagrama Espinha de Peixe
Diagrama de Gantt
Método Pert-COM
Custos de Manutenção
Histórico da Manutenção
Tipos de Manutenção
Corretiva
Preventiva
Preditiva
Planos de Manutenção
Planos de Lubrificação
Planos de Inspeções
Parâmetros para Manutenção Preditiva
Técnicas para Manutenção Preditiva
6 Administração dos Recursos Humanos
Relacionamento Interpessoal
Comunicação
Verdade
Autoconhecimento
Percepção x Feedback
Liderança
Grupos x Equipes
Transmissão de uma Mensagem
Como participar ou Desenvolver uma Reunião
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PLANEJAMENTO E GESTÃO DO PROCESSO INDUSTRIAL

1. Introdução
O processo de industrialização tem tido importância significativa na promoção no

desenvolvimento sócio-econômico de uma nação. De modo geral, a
industrialização tem implícito o acirramento da concorrência e, como
conseqüência, o processo de concentração.
Este fato dá origem à formação de oligopólios (na estrutura industrial dos
tempos atuais predominam os grandes grupos nacionais e internacionais
que buscam uma exploração aos diversos pontos do globo terrestre,
dividindo a área de atuação de cada participante, determinando o preço e
criando técnicas que subtraem as possibilidades de algum industrial poder
atuar de acordo com as suas condições econômicas. A estes são chamados
de oligopólios que utilizam a ditadura do poder para formarem as big
corporations, que vivem numa constante guerra, quer preço ou extra-preço,
para sua sobrevivência e fortaleza, na predisposição de usurpar e dominar
os mercados concorrentes. Inegavelmente, as grandes empresas, ou
multinacionais levam vantagens sobre as médias e as pequenas, ao
considerar os ganhos de escala que elas possuem, em primeiro lugar, pelo
seu tamanho, e, em segundo, por facilidades adquiridas, pelo volume de
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escala da produção que é gerada na atividade industrial que trabalha com a

técnica da padronização, ou standart.), que são as estruturas de mercado mais
comuns nas indústrias atualmente.
Na prática, o mecanismo oligopolista tende a privilegiar as maiores empresas em
detrimento das concorrentes de menor porte.
Dentro desta perspectiva, conceitua-se indústria como sendo um conjunto de
empresas dedicadas às mesmas atividades ou à atividades estreitamente
relacionadas. Por outro lado, a empresa ou firma representa as unidades
produtoras que compõem uma indústria.
2 - FUNDAMENTOS DE ECONOMIA
2.1 - Definição de Economia
Economia (a palavra economia deriva do grego oikonomía: oikos - casa, moradia;
e nomos - administração, organização, distribuição. Deriva também do latim
oeconomìa: disposição, ordem, arranjo); 1. Arte ou ciência de bem administrar
uma casa ou um estabelecimento público ou privado; 2. Poupança, moderação ou
contenção nos gastos.
2.1 - Aspectos Gerais da Economia

Economia é o estudo do processo de produção, distribuição e consumo dos bens
e serviços, para alguns autores neoclássicos, ela é definida também como uma
ciência de trocas e escolhas.
É uma área que dentre as várias abordagens, se preocupa em analisar, sob
um enfoque gerencial, como as pessoas e as empresas se relacionam entre
si e com seus concorrentes no mercado.
2.2 - Objetivos Principais da Economia

- Alto nível de emprego;
- Estabilidade de preços;
- Eficiência produtiva;
- Distribuição eqüitativa de renda;
- Crescimento sócio-econômico do país.
2.3 - Classificação dos Bens

Sabemos que o objetivo de uma empresa é produzir bens e serviços para que
possam ser vendidos e assim, fazer com que a empresa obtenha lucro.
- Os bens e serviços podem ser divididos de acordo com a sua
categoria em:
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- Os bens e serviços podem ser classificados em:

Bens livres (Bens não Econômicos): São aqueles bens intangíveis, de
livre acesso a todos e que não possuem valor, Ex: o ar, o mar, a luz solar.
Bens econômicos: Diferentemente dos bens livres, estes são aqueles
bens úteis que possuem preços, são relativamente escassos e são
atribuídos a algum esforço humano.
Os bens econômicos, ou seja, aqueles que possuem um valor ou preço se
dividem em:
Bens materiais: São aqueles que como o próprio nome diz, são materiais
e tangíveis. Ex: roupas, carros, alimentos, etc.
Os bens materiais podem ser divididos em:
Bens de consumo: São destinados à satisfação das necessidades
humanas, podendo ser duráveis, como no caso de imóveis, ou não-
duráveis, como gasolina, alimentos, bebidas, etc.
Serviços (Bens Imateriais): São aqueles que possuem preço, porém são
intangíveis, como por exemplo: um serviço de advogado, uma consulta de
médico, etc.
Bens de capital (Bens de Produção): Empregados para provocar o
surgimento de novos bens, como no caso de equipamentos, maquinários,
instalações, edifícios, etc.
2.4 - Leis da Economia

2.4.1 - Demanda
Em economia, Demanda ou Procura é a quantidade de um bem ou serviço que
os consumidores desejam adquirir por um preço definido em um dado mercado,
durante uma unidade de tempo. A demanda pode ser interpretada como
procura, mas nem sempre como consumo, uma vez que é possível demandar
(desejar) e não consumir (adquirir) um bem ou serviço.
A quantidade de um bem que os compradores desejam e podem comprar é
chamada de quantidade demandada. Ela depende de variáveis que influenciam
a escolha do consumidor pela compra ou não de um bem ou serviço:
- O seu preço;
- o preço dos outros bens substitutos ou complementares;
- a renda do consumidor e o gosto ou preferência do indivíduo.
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A demanda pode ser influenciada por vários fatores, como:

- O gosto do consumidor;
- a relação entre o preço do bem - quanto maior, menor será a procura pelo
mesmo;
- a relação de seu preço com o preço de bens substitutos. Ex.: o preço da
manteiga e da margarina;
- a relação de seu preço e o poder de compra do consumidor.
2.4.2 – Oferta
Oferta é a quantidade de bens ou serviços que os produtores dos mesmos
desejam vender em determinado espaço de tempo.
A oferta depende de algumas variáveis:
- A quantidade ofertada de um bem;
- o preço deste bem;
- o preço dos bens concorrentes a este;
- o custo de produção destes bens;
- a tecnologia empregada na fabricação destes produtos.
2.4.3 - Mercados
Mercado é definido como um produto ou um grupo de produtos em uma
área geográfica na qual ele é produzido ou vendido, tal que uma hipotética
firma maximizadora de lucros, não sujeita a regulação de preços, que seja o único
produtor ou vendedor, presente ou futuro, daqueles produtos naquela área,
poderia provavelmente impor pelo menos um ‘pequeno, mas significativo e não
transitório aumento no preço, supondo que as condições de venda de todos os
outros produtos se mantêm constantes.
2.4.3.1 - Tipos de Estruturas de Mercados

Quando se emprega o termo estrutura de mercado, três sentidos
diferentes vêm à tona:
- O primeiro diz respeito às características mais aparentes do mercado.
Onde este é definido de acordo com o número de empresas concorrentes
entre si e pela oferta de produtos diferenciados ou homogêneos.
- O segundo ponto de vista diz respeito ao modelo Estrutura - Conduta -
Desempenho, onde as características das firmas estão ligadas a aspectos
relacionados ao grau de concentração, às barreiras à entrada e à
existência de produtos substitutos, entre outros.
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- A terceira maneira de se enfocar estrutura de mercado é semelhante ao

segundo ponto de vista, acrescido de aspectos que dão à estrutura de
mercado um caráter dinâmico.
2.4.3.2 - Equilíbrio de Mercado

Quando há aumento do preço de um produto, maior é o estimulo para a
fabricação deste bem. Quando a quantidade deste bem se normaliza no
mercado, há a redução de seu preço, estimulando a demanda e
desestimulando a vontade dos fabricantes de produzi-lo.
Essas forças de mercado vivem em conflito, fazendo com que o preço dos
produtos seja regido pela oferta, que oferecerá pouco para o mesmo
elevar-se, e pela demanda, que almejará muitos produtos para ele chegar a
preços mais acessíveis. E esta lei econômica serve para qualquer produto.
Como exemplo, podemos citar o vídeo-cassete, que no início da década de
80 custava muito caro. Seu preço foi declinando com a chegada de marcas
diferentes, e também de produtos concorrentes (como o DVD) no mercado
– ou significa, sua oferta aumentou para uma demanda estabilizada.
O grau de concorrência depende de cinco forças competitivas
básicas, a saber:
 Ameaça de entrada de novas firmas na indústria;
 poder de negociação dos fornecedores;
 ameaça de produtos ou serviços substitutos;
 poder de negociação dos clientes; e
 rivalidade entre as empresas existentes.
Um bom exemplo que encontramos em nosso dia-a-dia é o supermercado.
Em épocas especificas como Páscoa, Natal, etc., os produtos de época
tendem a ficarem mais caros, pois a demanda pelos mesmos aumenta
em uma proporção muito maior que o aumento de sua oferta.
2.4.3.3 - Barreira à Entrada e Saída de Mercado

As barreiras à entrada de novas firmas representam uma importante
magnitude da estrutura de mercado. As condições de entrada podem
determinar até que ponto as firmas que já operam no mercado podem agir
de forma monopolística, sem induzir a uma reação de concorrentes em
potencial.
- Uma das mais conhecidas barreiras à entrada é a existência de
economias de escala. Caso o tamanho mínimo requerido para que uma
firma entre no mercado seja muito grande em relação ao tamanho do
próprio mercado e, se houver muita desvantagem em termos de custo em
operar abaixo do tamanho ótimo, haverá um significante obstáculo à
entrada de outras firmas.
- Uma segunda barreira à entrada refere-se às vantagens absolutas de
custos que as firmas já existentes têm sobre as entrantes em potencial.
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Assim, operando com níveis de custo menores, as firmas entrantes são

desestimuladas a participar do mercado.
- Outro tipo possível de barreira à entrada diz respeito à diferenciação do
produto aliada à promoção agressiva das vendas.
O governo também pode atuar como promotor de barreiras à entrada
através da legislação de patentes, permite que uma única firma fabrique
um dado produto ou utilize um determinado processo.
Outro exemplo de caráter institucional refere-se à concessão, por parte do
estado, a uma firma o direito de exploração, fabricação ou fornecimento de
um dado bem.
Outra dimensão também importante no estudo das estruturas de mercado
é a integração vertical e horizontal. Além do mais, a integração vertical das
firmas já estabelecidas pode funcionar como barreiras à entrada.
O volume de tecnologia em determinadas indústrias pode provocar um
aumento no capital mínimo necessário para o ingresso de outras firmas
nestes mercados, criando um obstáculo natural à entrada de novas firmas.
As barreiras á saída dos mercados estão vinculadas aos ativos
especializados, dificuldade de desmobilização, custos fixos de saída,
acordos trabalhistas, manutenção de componentes, inter-relações
estratégicas, restrições governamentais.
2.4.4 - Sistemas Econômicos

Um sistema econômico pode ser definido como a forma política, social e
econômica de organização de uma sociedade.
É um particular sistema de organização da produção, distribuição e
consumo de todos os bens e serviços que as pessoas utilizam, buscando
uma melhoria no padrão de vida e bem-estar.
2.4.5 - Principais Formas Econômicas

- Economia de Mercado (ou descentralizada, tipo capitalista), economia
descentralizada, alicerçada em mercados competitivos à base de um sistema de
preços, com objetivo de lucro.
- Concorrência pura (sem interferência do governo);
- Sistema de concorrência mista, combinação de mecanismos de mercado com
acentuada intervenção governamental.
- Economia Planificada (ou centralizada, tipo socialista).
2.4.6 - Competitividade Empresarial

O processo, denominado de globalização, permitiu um crescente aumento do
relacionamento entre empresas e clientes, rompendo as barreiras entre os países.
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Os consumidores ficam cada vez mais expostos ao assédio de produtos de

empresas localizadas em diversas partes do planeta, fazendo com que haja
cada vez mais concorrentes disputando um mesmo cliente.
A competitividade está intimamente relacionada com a disputa pelos
clientes e, em nosso contexto, a empresa, para ser considerada competitiva,
deverá ter vantagens sobre as outras na conquista e manutenção dos
clientes.
Existem diversos fatores que influenciam na competitividade de uma empresa,
entre eles a excelência e a satisfação dos stakeholders (palavra, que significa
depositários, pessoa ou grupo com interesse na performance da organização e
no meio ambiente na qual opera).
A excelência se traduz em produtividade, qualidade, agilidade, flexibilidade
e inovação. A satisfação dos stakeholders implica na criação de valor para os
clientes, o retorno sobre o investimento dos acionistas, a humanização do
trabalho, as relações de parceria com os fornecedores e a constante preservação
do meio ambiente.
Nos últimos anos o Brasil recuperou a competitividade em diversos setores,
após sucessivas dificuldades decorrentes do início da abertura da economia
em 1991. Para citar alguns exemplos: siderurgia, agro-industrial, calçados,
tecelagem, aeronáutico, cítrico, entre outros. Mesmo que seja grande a
importância destes setores para a economia, sob diversos aspectos, estes
mercados são regulados, na maioria das vezes, pelos negócios internacionais.
No momento atual é evidente que a melhoria da posição competitiva das
empresas brasileiras e, conseqüentemente, do nosso país, passa por mudanças
significativas no modelo de administração centrado na racionalidade, no
enfoque de padronização e escala para um contexto bem mais complexo de
entendimento e profunda compreensão de novos mercados. O que significa
conhecer necessidades e expectativas de clientes talvez bem mais
exigentes do que aqueles aos quais nos acostumamos.
3 - ADMINISTRAÇÃO
3.1 - Conceitos
Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister
(subordinação ou obediência), designa o desempenho de tarefas de direção dos
assuntos de um grupo. É utilizada em especial em áreas com corpos dirigentes
poderosos, como por exemplo, no mundo empresarial (administração de
empresas) e em entidades dependentes dos governos (administração pública).
A essência do trabalho do administrador é obter resultados por meio das
pessoas que ele coordena. "Gestor Administrativo" é aquele que com sua
capacidade de gestão com as pessoas, consegue obter os resultados esperados.
Administrar é manter as organizações coesas, fazendo-as funcionar.
3.2 - Organização
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Do grego "organon", organização significa instrumento, utensílio. Organizar é o

processo de reunir recursos físicos e humanos essenciais à consecução
dos objetivos de uma empresa. Uma organização é uma combinação de
esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos.
Em administração Organização é: Grupo de indivíduos associados com um
objetivo comum.
Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos
que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena
oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são
todos exemplos de organizações.
Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros
equipamentos, recursos financeiros e outros.
A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos
orientados a um objetivo comum.
Sobrevivência e crescimento (metas e objetivos) é o que a maioria ambiciona.
Objetivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre
eles relações de cooperação, ações formalmente coordenadas e funções
diferenciadas, hierarquicamente.
3.3 - Conceito Tradicional de Empresa

O ambiente estável e previsível que moldou o mundo até algumas décadas atrás
permitiu as condições ideais para o aparecimento de dois modelos de
organização empresarial. O primeiro deles, o chamado modelo clássico, surgiu
de diferentes movimentos gerados por dois pioneiros da teoria administrativa:
Taylor nos Estados Unidos e Fayol na França.
Partindo da racionalização das tarefas, Taylor provocou o aparecimento da
chamada Administração Científica, que estabelecia princípios de organização
racional do trabalho com aplicação específica nas fábricas.
Na Europa, Fayol preferiu partir da totalidade empresarial para as suas partes,
estabelecendo princípios universais de administração para a organização global
das empresas. O modelo clássico proposto por esses dois pioneiros era
nitidamente prescritivo e normativo de modo a adaptar a organização aos
princípios universais da administração que estabelece aprioristicamente a melhor
maneira de fazer as coisas dentro das empresas. A racionalidade do modelo
clássico reside no alcance da máxima eficiência possível com os recursos
disponíveis.
No decorrer das quatro primeiras décadas do nosso século, o modelo clássico
pontificou tranqüilamente como o figurino único da administração das empresas.
O segundo modelo invadiu a teoria administrativa no início da década de 1940,
quando alguns sociólogos industriais americanos traduziram as obras de Max
Weber para a língua inglesa e perceberam a sua enorme aplicação para a
explicação das estruturas empresariais da época. Weber se ocupara em
descrever minuciosamente o modelo burocrático de organização com todos os
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seus resultados previstos e imprevistos. Na realidade, Weber não se enganara

em sua profecia: o século XX seria o século da burocracia.
As pessoas – com as suas diferenças individuais – devem se restringir
totalmente à execução das tarefas do cargo. Aliás, para o modelo
burocrático as pessoas constituem um mal necessário.
3.4 - Novos Tempos

O sinal de que havia alguma coisa diferente no horizonte apareceu em 1961.
Naquele ano, dois sociólogos ingleses publicaram o resultado de uma pesquisa
feita em 20 indústrias da Inglaterra, focalizando a relação entre as práticas
administrativas utilizadas e alguns aspectos específicos do ambiente externo em
que essas indústrias operavam. Impressionados com os resultados, classificaram
as indústrias em dois tipos: as organizações mecanísticas e as orgânicas.
3.4.1 - As organizações mecanísticas apresentam as

seguintes características:
Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de
trabalho dentro da empresa;
- Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas, com
atribuições fixas, definidas e delimitadas;
- Centralização das decisões, geralmente tomadas na cúpula da
organização;
- Hierarquia de autoridade rígida, com pouca permeabilidade entre os
diferentes níveis hierárquicos;
- Sistema rígido de controle, com estreita amplitude administrativa pela qual
cada supervisor tem um número determinado de subordinados;
- Sistema simples de comunicação, em sentido vertical, onde as decisões
descem através de uma sucessão de amplificadores enquanto as
informações ascendentes sobem através de uma sucessão de filtros;
- Predomínio vertical entre superior e subordinado;
- Ênfase nas regras e procedimentos formalizados por escrito e que servem
para definir o comportamento das pessoas de maneira prévia, definitiva e
estável. As comunicações devem ser formalizadas por escrito para poder
comprovar e documentar sua existência. As comunicações verbais têm
pouca importância, geralmente não são aceitas e precisam ser confirmadas
por escrito;
- Ênfase nos princípios universais de administração, tal como foram
formulados através do conceito tradicional;
- Na realidade, a organização mecanísticas funciona como um sistema
mecânico, fechado e introspectivo, determinístico e racional, voltado para si
mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que
envolve.
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3.4.2 - Por outro lado verificaram que as organizações

orgânicas apresentam as seguintes características:
- Estrutura organizacional flexível e adaptável a mudanças e inovações,
sem uma nítida divisão de trabalho, nem fragmentação muito definida de
funções e cargos;
- Os cargos são continuamente modificados e redefinidos por interação
com outros indivíduos que participam da tarefa como um todo e de acordo
com a situação ou circunstâncias;
- Descentralização das decisões para os níveis organizacionais mais
baixos. As decisões são delegadas aos níveis inferiores da empresa mais
próximos da operação e são tomadas pelas empresas que têm
conhecimento do assunto e não pelas pessoas que detêm a posição
hierárquica. As decisões são tomadas ad hoc, isto é, baseadas no aqui-e-
agora da situação e não em regras e procedimentos previamente
estabelecidos e válidos para todas as situações;
- Hierarquia flexível e com muita permeabilidade entre os diferentes níveis
hierárquicos. O conhecimento tem mais importância do que a posição
hierárquica.
- A competência e habilidade individual é que definem a autoridade de cada
pessoa. Como a organização e os cargos se modificam, diferentes
competências e habilidades individuais são necessárias a cada situação;
- Amplitude de comando do supervisor é extensa e ampla, tendo cada
supervisor um número maior de subordinados;
- Maior confiabilidade nas comunicações informais entre as pessoas. A
comunicação verbal prevalece sobre a comunicação formalizada por
escrito. O trabalho em grupo e em equipe é preferido ao trabalho individual
e isolado.
- A informação é altamente valorizada e distribuída por toda a organização;
- Predomínio da interação lateral e horizontal sobre a vertical;
- Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano. As relações entre
as pessoas, o espírito de equipe e as comunicações são intensamente
privilegiadas para alcançar plena interação e coesão das pessoas;
- Na realidade, a organização orgânica funciona como um sistema vivo,
aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua
interação com o ambiente externo. A adaptação e ajustamento às
demandas ambientais provocam constantes mudanças internas dentro da
organização. Daí a flexibilidade que permite relativo grau de liberdade
para as pessoas se comportarem dentro da organização.
A adlocracia constitui exatamente a antiburocracia, ou seja, o oposto da
burocracia. Na realidade, o desenho de uma organização não é escolhido
livremente, mas é determinado pelas circunstâncias externas que o
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ambiente impõe à empresa. Em outros termos, o formato

organizacional da empresa é contingência em relação ao ambiente
que a rodeia. Esta é a base fundamental de toda a chamada teoria da
contingência.
4 - EMPRESAS
Uma empresa é um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma
atividade particular, pública, ou de economia mista, que produz e oferece bens e
ou serviços, com o objetivo de atender a alguma necessidade humana.
O lucro, na visão moderna das empresas privadas, é conseqüência do
processo produtivo e o retorno esperado pelos investidores.
As empresas de titularidade do Poder Público têm a finalidade de obter
rentabilidade social.
As empresas podem ser individuais (refere-se especificamente a "uma pessoa")
ou coletivas (o termo eventualmente é utilizado para se referir a grupos de
pessoas que assumem uma mesma orientação), dependendo do número de
sócios (sócio é aquela pessoa que divide as despesas e os lucros com as outras
em uma companhia ou em um clube) que as compõem.
A empresa é um sistema aberto que recebe entradas e insumos do seu
ambiente externo, processa-os e transforma-os em produtos ou serviços e
os devolve novamente ao ambiente externo para colocá-los no mercado.
A empresa voltada para o futuro deverá se basear no modelo orgânico ou
organicista. Sua estrutura organizacional deverá se adequar ao fluxo
informacional mais intenso e dinâmico. O número de níveis hierárquicos deverá
ser pequeno. O indispensável.
A informação passa a ser o fator de integração entre as várias áreas e os
poucos níveis hierárquicos das empresas. Onde não existe transparência e
comunicação, fica propício ao surgimento de contra informação ou boatos.
4.1 - Breve História das Empresas

Sempre existiram formas de trabalhos organizados e dirigidos. Contudo as
empresas desenvolveram-se de forma lenta até a Revolução Industrial.
- Muitos investigadores dividem a história da empresa em 6 fases:
4.1.1 - Fase Artesanal

Desde a antiguidade, até 1780, o regime de produção esteve limitado a
artesãos e a mão-de-obra intensiva e não qualificada, principalmente mais
direcionada para a agricultura.
O sistema de comércio era de troca por troca (trocas locais).
4.1.2 - Fase da Industrialização
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Com a revolução industrial, as empresas sofreram um processo de

industrialização ligado as máquinas.
O uso do carvão mineral, nova fonte de energia, veio a permitir um enorme
desenvolvimento nos países. A empresa assume um papel relevante no
desenvolvimento da sociedades, introduzindo novas máquinas consoante
com o material que se queria produzir, como a máquina de fiar, tear,
maquina a vapor, locomotivas, etc.
4.1.3 - Fase de Desenvolvimento Industrial

Os dois expoentes marcantes desta fase, são o aço e a eletricidade.
O ferro fundido é substituído pelo aço, como fonte básica da indústria, e o
vapor é substituído gradualmente pela eletricidade e derivados de petróleo.
O desenvolvimento do motor de explosão e do motor elétrico estabelece,
uma relação entre a ciência e o avanço tecnológico das empresas. Isto fez
com que se desse o desenvolvimento dos transportes e das comunicações,
o que permitiu encurtar as distancias entre diferentes áreas, o que favorece
o desenvolvimento rápido do intercambio comercial.
4.1.4 - Fase do Gigantismo Industrial

Nesta fase as empresas atingem enormes proporções, passando a atuar
em operações de âmbito internacional e multinacional.
Surgem os navios cada vez mais sofisticados e de grande porte, grandes
redes ferroviárias e auto-estradas cada vez mais acessíveis.
O automóvel e o avião tornam-se veículos cada vez mais usuais.
Com o aparecimento da televisão as distâncias encurtam-se, a
comunicação se democratiza e atingem a todos.
4.2 - Especialização
O grau de especialização das empresas tem sido crescente. é uma tendência
quando o mercado se torna mais exigente e mais maduro. Por especialização
compreende-se a prestação de um serviço ou bem onde antes era um
componente prestado por outras empresas.
4.3 - A Organização pode ainda ser divida em duas fases:

 Economia Rudimentar: consumo reduzido, baixa produção, artesanal, falta
de organização.
 Economia Evoluída: aumento do consumo, produção empresarial,
desenvolvimento da organização.
É inegável a contribuição das organizações militares no enriquecimento do
processo organizacional, como exemplo podemos citar a pesquisa operacional e
o PERT.
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Dentre os diversos tipos de empresa, temos a de produção, construtora e a

de serviços.
4.4 - As Empresas ainda podem ser classificadas quanto à:

 Objetivos (comerciais, industriais, de prestação de serviços).
 Tamanho (grande, média, pequena, micro).
 Estrutura: (individuais, coletivas, públicas, mistas).
 Volume de Trabalho Interno (simples, complexas).
 Organização (Linear ou Militar, Funcional, Estado Maior ou “Staff”).
4.4.1 - Pelo Setor Econômico

Dependendo do tipo de prestação da empresa, têm-se as seguintes
categorias:
 Setor primário, correspondendo à agricultura;
 Setor secundário, correspondendo à indústria;
 Setor terciário, correspondendo ao setor de serviços.
4.4.2 - Pelo Número de Proprietários

O proprietário da empresa pode ser apenas uma pessoa, caso das
empresas individuais, como podem ser mais de uma, formando
sociedades.
Existem as seguintes modalidades na legislação:
 Empresa em nome individual
 Sociedade por quotas
 Empresa de Responsabilidade Limitada, (Ltda)
 Sociedade Anônima, (SA)
4.4.3 - Pelo Tamanho

A empresa pode ser ainda categorizada pelo seu tamanho, de acordo com
um ou uma série de critérios, como o número de empregados, volume de
negócios, etc. Uma forma rápida para traduzir genericamente este
compêndio de critérios é dizer que a empresa pode ser:
 Microempresa
 Pequena empresa
 Empresa de médio porte
 Macroempresa
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 Grande empresa
4.4.4 - Pelo Fim (Finalidade)

 Fim lucrativo
 Fim não lucrativo
Essa divisão, parte da antiga conceituação de Empresa, uma associação
organizada ou empreendimento ou ainda uma firma ou pessoa jurídica que
explora uma determinada atividade com objetivo de lucro.
Todavia, deve-se levar em conta uma nota em relação a uma certa
confusão sobre o que é uma empresa sem fim lucrativo.
Uma empresa ao declarar que ter lucros não é um fim em si próprio, não
implica que a empresa não crie lucros, mas antes que esses lucros não
irão ser redistribuídos pelos dono(s) da empresa. A empresa pode aplicar
esses lucros para poder suportar os custos da sua atividade, e o restante
(o chamado lucro) poderá muito bem ser aplicado na expansão da sua
atividade (alargamento), aumentos de eficiência (melhoria da qualidade de
funcionamento), ou ainda como também tem sido muito praticado: praticar
um preço igual ao custo. Esta é uma das razões muito apontadas para
falência financeira deste tipo de empresas, pois não incorporam o custo de
inovação e de eficiência.
4.4.5 - Separação entre Gestão e Dono da Empresa

Atualmente nos mercados mais concorrenciais, já há algum hábito em distinguir a
gestão da empresa com o titular da empresa, ou seja, o dono da empresa pode
não ser a melhor pessoa a gerir a empresa. Isto ocorre usualmente quando o
criador da empresa, fica com uma certa idade, ou quando a empresa fica com
uma dimensão extremamente elevada.
4.4.6 - Uma nova Conceituação de Empresa

A maioria de nossas grandes empresas foram criadas a partir da fase de
industrialização do Brasil. Essa fase teve início na década de 1950. A partir daí,
elas cresceram rapidamente. E algumas se tornaram enormes complexos
organizacionais.
O crescimento trouxe a necessidade de uma estrutura de organização adequada
ao porte da empresa.
Para funcionar satisfatoriamente, essa estrutura organizacional passou a
especializar-se horizontalmente e verticalmente.
A especialização horizontal trouxe a departamentalização ou divisionalização
das atividades, com o surgimento dos órgãos de produção, finanças,
comercialização, compras e suprimentos, recursos humanos, processamento de
dados, etc. essa especialização horizontal provocou forte divisão do trabalho e
enorme diferenciação das áreas para atender a gradativa diversidade ambiental
dos mercados.
SENAI - 17
Por outro lado, a especialização vertical trouxe a hierarquia, com o surgimento

dos diferentes níveis hierárquicos, como a supervisão, chefia, gerência e direção,
provocando diferenciação do poder para atender à necessidade de integração das
áreas empresariais e manter a unidade organizacional.
O ciclo de vida das empresas tem demonstrado que os estágios posteriores de
crescimento e desenvolvimento empresarial conduzem inexoravelmente a
fragmentação das atividades das pessoas e menor liberdade individual, além do
distanciamento em relação aos níveis de tomada de decisão. À medida que as
empresas são bem-sucedidas nas suas operações e crescem, as pessoas
tendem a ser gradativamente restringidas em sua participação e em sua
liberdade na execução e operação das tarefas. É o terrível paradoxo: o
sucesso empresarial conduz geralmente à frustração individual. Além disso, com
o incremento da especialização horizontal e vertical, a estrutura organizacional vai
se tornando exagerada e cara. Pesada e gorda. Sobretudo, morosa e rígida nas
suas reações em relação às demandas ambientais, por seu lado, cada vez mais
intensas e velozes.
Os novos tempos vieram para ficar. A estabilidade e a previsibilidade
desapareceram do mapa tão logo acabou a 2ª Guerra Mundial. A partir da metade
da década de 1940, e ganhando uma aceleração gradativamente maior, começou
a surgir a instabilidade e a imprevisibilidade, frutos do dinamismo e da
complexidade do novo mundo que emergia das cinzas. O mundo se tornou um
imenso sistema aberto e enormemente complexo. Porém, a maior mudança
está ocorrendo em um campo invisível que paira acima de nossos olhos.
Exatamente na cabeça das pessoas. Principalmente daquelas que trabalham
e que se sentem cerceadas pelo ambiente de trabalho. E essa mudança está
chegando ao chão das fábricas. Juntamente com uma enorme preocupação
ecológica, está surgindo uma profunda conscientização a respeito da qualidade
de vida dentro das organizações. E o seu impacto tem sido muito grande. E
deverá aumentar muito mais.
A empresa voltada para o futuro deverá se basear no modelo orgânico ou
organicista. Sua estrutura organizacional deverá se adequar ao fluxo
informacional mais intenso e dinâmico. O número de níveis hierárquicos deverá
ser pequeno. O indispensável.
A informação passa a ser o fator de integração entre as várias áreas e os
poucos níveis hierárquicos.
4.4.7 - Os Principais Participantes de uma Organização

PARTICIPANTES CONTRIBUIÇÕES INCENTIVOS
(parceiros) (investimentos pessoais) (retorno esperado)
Contribuem com trabalho, Motivados por salário, benefícios,

dedicação, esforço pessoal, prêmios, gratificações,
Empregados desempenho, lealdade, oportunidades de crescimento e
assiduidade, reconhecimento. carreira, reconhecimento, elogios,
segurança no trabalho.
Investidores Contribuem com dinheiro, na Motivados por rentabilidade,
SENAI - 18
forma de ações, créditos, lucratividade,

investimentos financeiros,
empréstimos, etc. liquidez, dividendos, retorno do
investimento.
Contribuem com materiais, Motivados por preço, condições de

matérias-primas, tecnologia, pagamento, faturamento, volume
Fornecedores
serviços especializados. de produção, garantia de trabalho,
etc.
Contribuem com dinheiro, pela Motivados por retorno do

aquisição dos produtos/serviços investimento, bons negócios,
Distribuidores
e sua colocação no mercado de lucratividade, sobrevivência e
clientes ou consumidores. crescimento.
Contribuem com dinheiro, pela Motivados pelo preço, qualidade,

Clientes aquisição dos produtos/serviços condições de pagamento e
e seu consumo ou utilização. satisfação de necessidades.
Cada um desses participantes tem motivos pessoais ou institucionais

próprios para se dedicar à organização:
- Investidores: são as pessoas ou instituições que contribuem com os
investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para
o financiamento das operações da empresa e esperam um retorno para o seu
investimento;
- Empregados: são as pessoas que contribuem com seu tempo e esforço para a
organização, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salários e de
outros incentivos alicientes que a organização proporciona;
- Fornecedores: são as pessoas ou instituições que contribuem com recursos
para a produção, sejam materiais, matérias-primas, tecnologia, serviços (como
consultorias, assessoria, propaganda, manutenção, etc), energia elétrica,
componentes, etc. em troca de alicientes como remuneração de seus
produtos/serviços e condições de continuidade de suas operações;
- Distribuidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou
serviços produzidos pela organização e os distribuem para o mercado de clientes
ou consumidores em troca de alicientes como remuneração de suas atividades e
continuidade de suas operações;
- Consumidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou
serviços produzidos pela organização para utilizá-los e consumi-los na
expectativa de satisfação de suas necessidade.
4.5 - Categorias das Empresas

A concepção de uma empresa, seja ela grande ou pequena, com ou sem fins
lucrativos, não se torna possível sem a adoção de uma série de princípios
administrativos que irão dar origem a organização e o conseqüente
desenvolvimento da empresa.
SENAI - 19
Segundo a Teoria Sistêmica, esses princípios administrativos são dados por

quatro fatores:
 Planejamento
 Organização
 Direção
 Controle
4.5.1 - Sistema
Um sistema é um conjunto de elementos interconectados harmonicamente, de
modo a formar um todo organizado. "sistema" significa "combinar", "ajustar",
"formar um conjunto".
Todo sistema possui um objetivo, um sistema consiste de componentes,
entidades, partes ou elementos - embora também possam ser vistos como
sub-sistemas - e as relações entre eles. A integração entre tais
componentes pode se dar por fluxo de informações, matéria, energia.
Pensamento em Sistemas tem sido identificada como uma importante
competência de liderança onde um indivíduo pensa globalmente quando atua
localmente. Ele ou ela leva em conta as potenciais conseqüências de uma
decisão em outras partes da organização.
Sob o aspecto de organização de empresas, pode-se definir um Sistema como

um conjunto de processos que interagem e se relacionam para atingir a objetivos
definidos. Por sua vez, os Processos são formados por um conjunto de tarefas
executadas de forma ordenada – ver figura abaixo:
Os Métodos são os meios usados para o desenvolvimento ordenado das tarefas
de um Sistema, ou seja, as normas, procedimentos e informações disponíveis na
organização.
4.5.2 - Planejamento
O Planejamento é um processo administrativo que visa determinar a direção a
ser seguida para alcançar um resultado desejado.
SENAI - 20
O planejamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a

realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando
o trâmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se
destina. Sendo, portanto, o lado racional da ação.
Trata-se de um processo de deliberação abstrato e explícito que escolhe e
organiza as ações, antecipando os resultados esperados. Esta deliberação busca
alcançar, da melhor forma possível, alguns objetivos pré-definidos.
Algumas de nossas ações necessitam de planejamento, mas muitas não. Em
nossas atividades diárias, estamos sempre agindo, e antecipamos os resultados
de nossas ações, mesmo que não estejamos completamente cientes dessa
antecipação. Mas agimos com muito mais freqüência do que planejamos, poucas
vezes temos consciência de estarmos executando um processo de deliberação
antes da ação.
Uma atividade premeditada exige deliberação quando se volta para novas
situações ou tarefas e objetivos complexos ou quando conta com ações menos
familiares.
O planejamento também é necessário quando a adaptação das ações é coagida,
por exemplo, por um ambiente crítico envolvendo alto risco ou alto custo, por uma
atividade em parceria com mais alguém, ou por uma atividade que necessite estar
sincronizada com um sistema dinâmico.
Uma vez que o planejamento é um processo muito complicado, que consome
muito tempo e dinheiro, recorremos ao planejamento apenas quando é realmente
necessário ou quando a relação custo X benefício nos obriga a planejar. Além
disso, geralmente, procuramos somente planos bons e viáveis ao invés de planos
ótimos.
É importante que o planejamento seja entendido como um processo cíclico e
prático das determinações do plano, o que lhe garante continuidade, havendo
uma constante realimentação de situações, propostas, resultados e soluções, lhe
conferindo assim dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interatividade,
num processo contínuo de tomada de decisões.
- Objetivos do Planejamento
• Definir missão
• Formular objetivos
• Definir os planos para alcançá-los
• Programar as atividades
4.5.3 - Controle
Controle é uma das funções que compõem o processo administrativo. A função
controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas estão de acordo com as
atividades que foram planejadas. Controlar é comparar o resultado das ações
com padrões previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se
necessário.
SENAI - 21
- Objetivos do Controle
• Definir padrões
• Monitorar o desempenho
• Avaliar o desempenho
• Ação corretiva
4.6 - Organogramas
Organograma é a representação gráfica da estrutura formal de uma
organização.
O organograma possibilita a identificação de possíveis deficiências hierárquicas
na organização. Como exemplo podemos citar um colaborador com 2 chefes no
mesmo nível hierárquico.
Trata-se de uma representação gráfica que consiste em representar a estrutura

formal da empresa, em dado momento. Tende a ser dinâmico, dependendo do
nível de rotatividade dos cargos e profissionais. Serve para demonstrar o nível de
hierarquia, o grau de poder e autoridade nas relações superiores-subordinados.
4.7 - Funções Administrativas

 Planejar: fixar objetivos;
 Analisar: conhecer os problemas;
 Solucionar problemas;
 Organizar e alocar recursos (recursos financeiros, tecnológicos e pessoais);
 Liderar; Comunicar, dirigir e motivar as pessoas;
 Negociar;
 Tomar as decisões;
 Controlar: Mensurar e avaliar.
SENAI - 22
4.8 - Estrutura Organizacional

Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são
divididas, organizadas e coordenadas.
SENAI - 23
4.8.1 - Benefícios de uma estrutura adequada

- Identificação das tarefas necessárias;
- Organização das funções e responsabilidades;
- Informações, recursos, e “feedback” aos empregados;
- Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
- Condições motivadoras.
4.8.2 – Tipos de Estrutura

Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.
Formal:
Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns
aspectos pelo seu organograma. Ênfase a posições em termos de
autoridades e responsabilidades, estável, está sujeita a controle, está na
estrutura. Líderança formal.
Informal:
Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações
que usualmente não aparecem no organograma.
4.8.3 - Departamentalização Funcional Básica
SENAI - 24
4.8.4 - Departamentalização por Produtos nos Níveis de

Divisão e de Departamento
4.8.5 - Agrupamento Por Localização Geográfica
4.9.0 - Comunicação
SENAI - 25
A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação

utilizadas pela organização para relacionar-se e interagir com seus públicos.
A comunicação organizacional engloba relações públicas, estratégias
organizacionais, marketing corporativo, propaganda corporativa, comunicação
interna e externa , enfim um grupo heterogêneo de atividades de comunicação,
voltadas fundamentalmente para os públicos ou segmentos com os quais a
organização se relaciona e depende.
Podemos, ainda, entender a comunicação organizacional como um
processo através do qual os membros da organização obtém as
informações pertinentes sobre ela e as mudanças que nela ocorrem. Nesta
perspectiva, a comunicação organizacional desempenha uma função de
fonte de informação para os membros da organização.
A informação se constitui na variável intermediária que une a comunicação
à organização.
4.10 - Gestão de Recursos Humanos

Gestão de recursos humanos é uma atividade executada pelo departamento de
recursos humanos de uma empresa com a finalidade de escolher quem seja
qualificado para trabalhar para a empresa diante de uma série de
candidatos.
O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) com estas
tarefas é alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização, que
reservará para implantar a estratégia através dos povos.
4.10.1 - Os Recursos Humanos

Na gestão organizacional, são chamados de “recursos humanos” o
conjunto dos empregados ou dos colaboradores dessa organização.
4.10.2 - Recrutamento, Seleção, Admissão e Demissão

Conceitua-se recrutamento como sendo “Um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente aptos para
exercer as funções requeridas.
4.10.3 - Treinamento
A instalação de Programas de Treinamento e Desenvolvimento (T & D),
representam a preocupação da corporação com a qualidade da assistência
prestada aos clientes internos, externos e fornecedores ou demais usuários
da instituição e com a qualificação e capacitação dos funcionários que nela
atuam.
No treinamento as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidades. O treinamento aumenta o conhecimento e perícia de um
empregado para o desenvolvimento de determinado cargo ou
trabalho.
- Objetivos do Treinamento
SENAI - 26
- Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas

peculiares à organização;
- Proporcionar oportunidade para o contínuo desenvolvimento
pessoal, em seus cargos atuais e para prováveis funções futuras;
- Mudar a atitude das pessoas.
4.10.4 - Administração de Cargos e Salários

Uma Administração de Cargos e Salários saudável, numa corporação,
produz, entre outras, as seguintes vantagens:
- Uma estrutura de cargos enxuta;
- menores custos de pessoal;
- melhor retorno de cada real despendido com salários.
A avaliação de cargos e salários é uma técnica de "medição" da
importância relativa de cada cargo. O resultado dessa medição será
utilizado para definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo da
empresa.
4.10.5 - Avaliação de Recursos Humanos

Avaliar é uma prática universal em todas as atividades humanas. As
organizações, em geral, procuram sistematizar, uniformizar e orientar
procedimentos para avaliação de desempenho do seu quadro de pessoal.
Dentro de uma organização, o processo de avaliação profissional pode
contribuir para:
• Que as pessoas reflitam acerca de si próprias e de sua relação com a
organização.
• Avaliar o estágio de desenvolvimento atual e estabelecer metas futuras
para sua evolução na carreira profissional.
• Estimular o comprometimento dos profissionais com os objetivos
institucionais.
• Estimular a comunicação entre chefias e suas equipes.
É importante avaliar periodicamente para rever a orientação, corrigir
eventuais desvios, definir passos futuros e, principalmente, estimular,
motivar e fazer crescer o avaliando. A avaliação profissional analisa a
capacidade das pessoas no trabalho. Esta capacidade é apontada pelos
conhecimentos, habilidades e atitudes, fundamentais ao crescimento
profissional.
4.10.6 - Planejamento de Recursos Humanos

O Planejamento de Recursos Humanos (PRH) atua na garantia de que a
empresa possui a quantidade correta de mão-de-obra, sendo assim capaz
SENAI - 27
de concluir as tarefas necessárias para a realização dos objetivos

organizacionais.
Os três principais passos para realizar o PRH são:
A. Avaliação dos recursos humanos correntes
Inicialmente faz-se uma análise de cargos para definir os cargos no
interior da organização e os comportamentos necessários para
desempenhá-los.
As informações coletadas permitem elaborar:
- uma descrição do cargo por escrito, declarando o que o
ocupante do cargo realiza, além de como e por que realiza;
- uma especificação do cargo que formula o mínimo de
conhecimento, aptidões e habilidades que um trabalhador
precisa possuir para desempenhar o cargo com sucesso.
- Esses documentos auxiliam os gerentes a recrutar e
selecionar adequadamente os novos contratados.
B. Avaliação das necessidades futuras de recursos humanos
As necessidades de recursos humanos dependem dos objetivos e
estratégias da organização e também da demanda pelos produtos
ou serviços da organização e de seus níveis de produtividade.
Depois de estimar a receita total, a administração pode estimar a
quantidade e tipo de recursos humanos necessários para obter essa
receita.
C. Desenvolvimento de um programa para satisfazer
necessidades futuras de recursos humanos
Após avaliar as capacidades correntes e as necessidades futuras, a
administração está em condições de estimar as carências e destacar
áreas para as quais terá de alocar mais pessoal. Em seguida, é
possível desenvolver um programa para adequar essas estimativas
às previsões de suprimento futuro de mão-de-obra.
4.10.7 - Comportamento Organizacional

O comportamento organizacional é o estudo e a aplicação do
conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das organizações.
Ele cita os elementos fundamentais do comportamento organizacional,
como sendo as pessoas, a estrutura, a tecnologia e o ambiente no qual a
organização opera.
“As pessoas são seres que estão vivendo, pensando e sentindo que
trabalham na organização para atingirem a seus objetivos”. O
ambiente é o meio onde a empresa interage.
SENAI - 28
4.10.8 - Estudos sobre o Comportamento Humano nas

Organizações
- Necessidades Humanas segundo a Teoria de Maslow-Herzberg
SENAI - 29
4.10.9 – Terceirização
“É um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para
terceiros, com os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a empresa
concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua”.
“A transferência de atividades para fornecedores especializados, detentores de
tecnologia própria e moderna, que tenham esta atividade terceirizada como sua
atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforços gerenciais em
seu negócio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade,
reduzindo custos e ganhando competitividade”.
5.0 - ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

5.1 - Fluxogramas de Processos
O fluxograma é um gráfico que demonstra a seqüência operacional do
desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está
sendo realizado, o tempo necessário para sua realização, a distância percorrida
pelos documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os
participantes deste processo.
5.1.1 - Vantagens dos Fluxogramas
SENAI - 30
- permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de

um sistema (mecanizado ou não), facilitando a análise de sua eficácia;
- entendimento mais simples e objetivo que o de outros métodos
descritivos;
- facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos,
transportes, operações, formulários, etc.;
- aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos;
- rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha.
Acredita-se que o FAP - Fluxograma de Análise de Processos, seja o

método mais eficiente e eficaz na solução dos problemas processuais
vivenciados nas empresas.
Este fluxograma originou-se a partir do aperfeiçoamento do diagrama de
blocos e do fluxograma utilizado na área de processamento de dados. A
partir de uma visão sistêmica, possibilitará ao analista um conhecimento
mais íntimo e profundo da situação atual, permitindo, também, uma análise
técnica mais acurada e confiável, possibilitando, como resultado uma
proposta mais racional, mais coerente e com melhor qualidade.
A elaboração de fluxograma de um processo integral, descendo até o nível
das tarefas individuais, forma o embasamento da análise e do
aperfeiçoamento do processo. A atribuição de partes do processo a
membros específicos da equipe acelera a execução das tarefas, que,
de outra forma, demandaria muito tempo.
Toda situação e ou processo apresentará problemas específicos de
mapeamento. Por exemplo, a documentação disponível raramente é
suficiente para mapear todas as atividades e tarefas, sem falar nas
SENAI - 31
pessoas que executam essas tarefas. Tenha cuidado com aquilo que a
documentação determina como deve ser feito e como as coisas são
feitas na realidade.
Há muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada
aplicação específica. Você precisa entender pelo menos quatro
destas técnicas para ser eficaz. São elas:
1 - Diagrama de blocos que fornece uma rápida noção do processo;
2 - Fluxograma padrão da American National Standards Institute (ANSI),
que analisa os inter-relacionamentos detalhados de um processo;
3 - Fluxogramas funcionais, que mostram o fluxo do processo entre
organizações ou áreas;
4 - Fluxogramas geográficos, que mostram o fluxo do processo entre
localidades.
5.2 - Fluxogramas de Processos

A elaboração de fluxogramas de análise de processos é de fundamental
importância para qualquer organização que deseja trabalhar com máxima
eficiência, buscando aproveitar ao máximo os recursos, sejam eles financeiros
ou humanos.
Entre alguns problemas mais comuns ocorridos quando os fluxogramas de
análise de processos não são utilizados são as falhas operacionais, falta de
padronização, baixa eficiência e a dificuldade ou impossibilidade da
aplicação de melhoria contínua.
Como as tarefas para processos específicos não estão delineadas, pode ocorrer
de algum colaborador “pular” algum passo importante do processo, ou mesmo
realizar alguma ação incorreta, por fim, pode resultar em re-trabalho e baixa
eficiência.
Outro ponto importante a salientar, a longo prazo a organização pode sofrer
problemas em relação a aplicação de mecanismos de melhoria continua, ou
simplesmente não conseguir encontrar problemas devido a desorganização ou
não padronização dos processos.
Então para fomentar o desenvolvimento organizacional, a definição de
fluxogramas de análise de processos torna-se importante, pois primeiramente
padroniza os processos, desta forma, existe maior possibilidade na identificação
de problemas em qualquer estágio, por fim, a organização não fica refém dos
colaboradores, pois as definições de processos (o que deve ser feito e por quem)
estão estabelecidas, o que resulta em aumento de produtividade.
Mas podem existir problemas na definição dos fluxogramas quando o processo é
altamente complexo, ou quando o cargo necessita de alta qualificação do
colaborador. Nesses casos a aplicabilidade do fluxograma, e a definição dos
processos é complexo e as vezes impossibilitada.
SENAI - 32
Em contra partida os processos com baixa complexidade, ou cargos com baixa

qualificação podem ser totalmente desenhados em fluxograma de análise de
processo.
Em qualquer organização seguramente 80% dos processos podem ser
padronizados através de fluxogramas, ou seja, esta é uma ferramenta
extremamente importante para a gestão e de fácil aplicabilidade, mas mesmo
assim muitas organizações não utilizam.
5.2.1- Fases para Levantamento e Elaboração de

Fluxogramas de Processos
- Definir quais os processos que serão fluxogramados. (atendimento ao
cliente, serviço de cadastro, admissão de pessoal, liberação de
financiamento, programação de vendas, controle de produção, etc);
- identificar as unidades internas e ou externas envolvidas no processo.
(departamentos, divisões, seções, fornecedores, clientes, etc.);
- iniciar o levantamento propriamente dito, posicionando-o de acordo com a
dinâmica do fluxo. (utilizando a simbologia) e identificando todos os
documentos envolvidos (recibos, formulários, listagens, tabelas, quadros,
relatórios, etc) pertinentes ao processo.
Durante o levantamento, deve-se anotar tudo o que julgar relevante para o
seu desenvolvimento, como: falhas, incoerências, idéias de melhorias, ou
seja, pontos positivos e negativos. Após o levantamento passar o
fluxograma a limpo e em seguida conferir os dados fluxogramados com os
entrevistados (usuários que prestaram as informações), bem como
confirmá-los com as chefias.
5.3 - Simbologia dos Fluxogramas

Os símbolos convencionais destina-se à representação gráfica de rotinas de
operação, transporte, parada e inspeção, desta maneira tem-se, a padronização
dos fluxogramas, para todos os processos diagramados.
Estes gráficos serão utilizados posteriormente para treinamentos e consultas dos
executantes, evitando-se e facilitando o cumprimento das atividades da mesma forma e
gerando produtos ou serviços com o mesmo padrão de qualidade.
SÍMBOLO SIGNIFICADO
Operação (etapa ou subdivisão do processo). Uma operação é
realizada quando algo é criado, alterado, acrescentado ou
subtraído. Ex.: emissão de doc, grampeamento de vias de
formulários, anotação de um registro, aposição de uma assinatura,
etc.
Corresponde a um transporte ou tarefa de levar algo de local para

outro. Ocorre quando um objeto, uma mensagem ou um
Ou documento é movimentado de lugar para o outro.
(seta ou pequeno círculo)
SENAI - 33
Significa uma inspeção, verificação ou controle, seja de quantidade

ou de qualidade, sem que haja, necessariamente, a realização de
uma operação. Ex.: conferência de um doc ou assinatura.
Representa uma demora ou atraso (por congestionamento,

distância ou espera de uma providência qualquer por parte de
outra pessoa). Significa uma espera ou prazo de agenda.
Com o vértice para baixo ou para cima, representa quase uma

parada definitiva ou muito prolongada. Pode ser um
armazenamento (materiais) ou um arquivamento (documentos).
Símbolos utilizados em fluxograma Vertical
GRÁFICO DE GANTT
Consiste em um gráfico que indica as atividades necessárias para
realização de um projeto ou programa, indicando as fases de início e
fim, a equipe responsável por cada atividade, entre outras
informações. Útil para visualizar, especificar, construir e documentar o
fluxo de trabalho de um determinado projeto, bem como a
performance da equipe de desenvolvimentos, oportunizando
acompanhar, se as atividades estão sendo executadas de acordo com
o tempo previsto.
Exemplo: Cronograma de execução de uma determinada atividade - Gráfico
simples de Gantt
Planejado
Atual
Atividade I
Início
Fim
Atividade
II
hoje
Atividade
III 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Dias
Vantagens:
 Simples entendimento;
 visualização de atrasos com facilidades;
 escala de tempo bem definida.

Desvantagens:
 Inadequação para grandes projetos;
 difícil visualização de dependências;
SENAI - 34
 vaga descrição de como o projeto reage a alterações de escopo.
Gráfico de PERT/CPM - (Program Evaluation Research Task / Critical Path

Method)
É uma técnica de avaliação e revisão programada que corresponde a um gráfico onde
existem as atividades inerentes ao projeto (conhecidas como nós) e as dependências
entre tais atividades (conhecidas como setas).
Trata-se dum poderoso aliado do gestor como forma de identificar a necessidade de

deslocar o cronograma, além de permitir que o mesmo verifique tendências no projeto.
As redes PERT/CPM são muito úteis, e não só para projeto de grande monta.
Exemplo: gráfico PERT/CPM de uma determinada atividade:
Atividade Atividade
Atividade Atividade
Atividade Atividade
O seu traçado implica a resolução prévia de dois problemas fundamentais no

planejamento:
- Que atividades serão realizadas;
- que preferência ou precedências, existem entre as diversas atividades.
Vantagens:
- Comprova se o plano é ou não tecnicamente coerente;
- mostra se alguma atividade não foi contemplada;
- auxilia na compreensão da lógica interna do projeto;
- serve como um excelente guia para a execução do projeto;
- propicia clareza e facilidade de compreensão por parte dos clientes e demais

interessados;
- produz impacto psicológico positivo para a negociação contratual.
Método do Caminho Crítico (CPM - Critical Path Method), calcula de forma

determinística,
indicando quais atividades são críticas ao cronograma do projeto.
O CPM, corresponde ao caminho mais longo (que leva mais tempo) para a realização do
projeto.
Obs.: As atividades críticas não podem atrasar, pois acarretam em atrasos globais ao
projeto.
SENAI - 35
6.0 - O SISTEMA DE PRODUÇÃO

Definimos “sistema de produção” como o conjunto de atividades e operações
inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou
serviços.
O sistema de produção é uma entidade abstrata, porém extremamente útil para
dar uma idéia de totalidade. Distingue-se no sistema de produção alguns
elementos constituintes fundamentais. São eles os insumos, o processo de
criação ou conversão, os produtos ou serviços e a realimentação,
retroinformação ou “feedback”.
Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos,
como as matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a
mão-de-obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o
conhecimento técnico dos processos, etc.
O processo de conversão, em manufatura muda o formato das matérias-primas
ou muda a composição e a forma dos recursos. Em serviços, não há
propriamente transformação: o serviço é criado. Em serviços, diferentemente da
manufatura, a tecnologia é mais baseada em conhecimento (know-how) do que
em equipamentos. Comparativamente, dizemos que em geral as atividades de
serviços são mais intensivas em mão-de-obra (pessoal) enquanto que as
atividades industriais são mais intensivas em máquinas e equipamentos (capital
físico).
Sistema de controle (Feedback ou retroalimentação) é a designação genérica
que se dá ao conjunto de atividades que visa assegurar que programações sejam
cumpridas, que padrões sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo
usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. O sistema de
controle, pois, promove a monitoração dos três elementos do sistema de
produção.
O sistema de produção não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre
influências, de dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu desempenho.
Em outras palavras, ele sofre a influência de um ambiente externo e de um
ambiente interno.
6.1 - Tipos de Sistemas de Produção

A classificação dos sistemas de produção, principalmente em função de fluxo do
produto, reveste-se de grande utilidade na classificação de uma variedade de
técnicas de planejamento e gestão da produção.
Tradicionalmente, os sistemas de produção são agrupados em três grandes
categorias:
- Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha;
- sistema de produção por lotes econômicos ou por encomenda (fluxo
intermitente);
- sistemas de produção de grandes projetos sem repetição.
SENAI - 36
6.2 - Produtividade
Em 1950 a Comunidade Econômica Européia apresentou uma definição formal de
produtividade como sendo “o quociente obtido pela divisão do produzido
(output) por um dos fatores de produção”. Dessa forma, pode-se falar da
produtividade do capital, das matérias-primas, da mão-de-obra etc.
6.2.1 - Produtividade e eficiência

Verificamos que a eficiência está ligada à atividade: quantas unidades
de produtos conseguimos fabricar por unidade de recursos aplicado. Por
exemplo, a produtividade da mão-de-obra poderia ser aumentada se de
100 unidades fabricadas em uma hora passássemos para 120 unidades no
mesmo período de tempo. A produtividade está fortemente ligada à
eficiência. Aumentando-se esta, consegue-se levar aquela. Todo
programa de produtividade deve encarar seriamente o aumento da
eficiência como passo fundamental.
6.2.2 - Produtividade e Eficácia

Verificamos também que a eficácia está ligada não à atividade, mas
aos resultados alcançados. Por exemplo, a produtividade da mão-de-
obra poderia ser reduzida caso as 100 unidades fabricadas em uma hora
passassem para 80 no mesmo tempo. É uma redução de eficiência.
Porém, se os preços de venda fossem elevados em 25%, teríamos
melhores resultados financeiros, apesar da eficiência menor. A eficácia
deve ser considerada em todo programa de produtividade. Todavia, se
eficiência é a relação entre produção e os recursos aplicados e
eficácia é a relação entre a produção e os resultados alcançados, o
programa de produtividade deve utilizar um conceito mais abrangente
– o da efetividade – que constitui o somatório da eficiência e da
eficácia. A efetividade relaciona os recursos inicialmente aplicados
com os resultados finalmente alcançados.
7.0 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Introdução
A reunião dos meios de produção (matéria-prima, mão-de-obra e equipamentos)
possibilita a fabricação de produtos que surgem pela ação dos sistemas
produtivos.
Os planos que servirão de guia na execução e no controle da produção são
comandados pelo órgão auxiliar denominado Planejamento e Controle de
Produção (PCP), que dita normas às linhas de fabricação, visando a um
fluxo ordenado e contínuo do processo produtivo. Isso decorre da utilização
eficiente dos meios de produção, através dos quais atingem-se objetivos
planejados, nos prazos determinados.
7.1 - Programação e controle da Produção

Podemos afirmar que o P.C.P. é um dos sistemas mais importantes da empresa,
pois é considerado o sistema nevrálgico da organização. Cuida da organização
SENAI - 37
e tem como função básica à articulação do planejamento entre vendas e

produção. Com base nas ordens ou nas previsões de vendas, e sabendo da
capacidade produtiva, elabora a programação da produção. Faz o
acompanhamento de todas as etapas programadas até o final da linha de
programação.
O planejamento feito pelo PCP estará concluído quando forem respondidas as seguintes
indagações:
● O que produzir Determinando o produto a ser feito;
● Quanto produzir quantificando a produção;
● Com que produzir definindo o material a ser usado;
● Como produzir determinando o processo (modo de fazer);
● Onde produzir especificando equipamentos;
● Com quem produzir quantificando mão-de-obra;
● Quando produzir estipulando prazo de execução.
Esses itens, quando antecedem as ações, formam um plano, compondo a fase de

planejamento e direcionando o comportamento da indústria.
O PCP, no planejamento, deve obedecer a uma seqüência na obtenção de
suas metas. As etapas a serem seguidas são:
- Receber previsão de vendas da área comercial, expressando intenção de
vendas por produto em um determinado período (consumo);
- verificar nível de estoque atual (estoque inicial);
- quantificar nível desejável de estoque futuro, definindo a quantidade que ficará
estocada após cumprir a demanda prevista (estoque final);
- quantificar a produção a ser cumprida, que então passa a se constituir na meta
de produção do período;
- verificar o estoque de matérias-primas e os insumos diversos, determinando
itens, a serem adquiridos pelo setor de suprimentos, necessários à cumprirr a
meta de produção estabelecida;
- calcular, em função do nível de produção e das horas previstas de trabalho, a
necessidade de equipamento e de mão-de-obra; ou, em função dos
equipamentos disponíveis, calcular as horas de trabalho necessárias ao
entendimento do plano de produção;
- definir prazo para início e término da produção quantificada.
A previsão de vendas é um instrumento que ajuda a indústria a definir o total a ser
produzido. É feita pelo órgão comercial e visa conceder à empresa objetivos de
vendas a serem alcançados num futuro próximo, adotando critérios estatísticos na
determinação, juntando informações sobre a tendência do mercado atual e
SENAI - 38
registros das vendas históricas – aquelas ocorridas em períodos semelhantes no

passado. A previsão de vendas permite ao PCP programar a quantidade de
cada produto a ser fabricado num determinado espaço de tempo, e a partir
daí quantificar as necessidades de material, mão-de-obra e equipamentos.
Após determinar os tipos de produtos a serem feitos, de escolher o tipo de
produção a seguir, de definir a quantidade a fabricar, de especificar o material a
ser utilizado e de quantificar os insumos, resta definir o processo, que consiste na
determinação da seqüência de operações e dos tipos de equipamentos a serem
utilizados.
A etapa seguinte volta-se ao aprazamento, definir o prazo necessário á conclusão
da tarefa, com previsão de início e fim. Permite estimar a data em que o trabalho
será concluído, a partir do tempo padrão das operações. Ao entrar em execução,
seguindo o plano traçado, é chegado o momento de iniciar também a fase de
controle, acompanhando todo processo e checando cada etapa. Controlar é
acompanhar a execução, medir resultados conseguidos e comparar com o
planejado. Controlar é medir desempenho, identificar desvios do
planejamento, localizar erros tão logo ocorram e encaminhar correções. O
controle exige acompanhamento do volume produzido e dos recursos utilizados
na produção – sejam máquinas, tempo, homem, matéria-prima, medindo índices
de ocupação, ociosidade, consumo, perda etc., sempre relacionando por unidade
fabricada. Se, por exemplo, o planejado prevê consumo de 100 metros de
madeira para a produção de 50 cadeiras, o índice a ser acompanhado é de 2
metros por unidade fabricada, sendo este número a ser controlado.
Todos os dados da produção são anotados em mapas ou relatórios apropriados,
ficando registrados a quantidade entregue à expedição, as perdas ocorridas, o
número de pessoas envolvidas, as horas trabalhadas – por pessoa e máquina - o
material utilizado etc.
Na fase de controle há acompanhamento de tudo o que foi determinado na
fase de planejamento, verificando se a execução está em concordância com
o planejado. Caso alguma anomalia ocorra e não seja atribuída ao acaso, mas a
uma falha de previsão, volta-se ao início (planejamento), visando modificar o
plano e evitando repetição futura do problema. Essa fase e a retroação (ver a
figura 8.1).
Figura 8.1
SENAI - 39
Na determinação do processo, o PCP recebe orientação da engenharia de

métodos e processos, já que cabe a ela definir as operações necessárias à
obtenção do produto desejado e a seqüência dessas operações.
7.2 - Tipos de Produção

Quando a indústria define o produto a ser fabricado, define também o tipo de
produção.
Quando a produção tem demanda elevada e repetitiva e os produtos têm
boa aceitação no mercado, a empresa pode manter a produção à frente das
vendas, deixando certa quantidade à disposição do mercado. É a produção
feita para estoque.
Esse tipo de produção tem a vantagem da entrega ocorrer efetivamente tão logo o
pedido seja feito pelo cliente, mas traz o inconveniente de exigir da empresa um
maior capital de giro, devido ao investimento em produção para armazenamento.
A capacidade financeira tem de ser compatível com os níveis de produção e
estoque.
Quando o produto não apresenta venda uniforme, é requisitado pelo
mercado de forma imprevista e com baixa demanda, a empresa não se
arrisca a produzir algo que não sabe quando vai vender e a produção só é
feita sob encomenda. Nesse caso, os pedidos se antecipam à produção, com
programação feitos em função do que está sendo encomendado, respeitando-se
as especificações e características de cada pedido.
Ao contrário do que acontece com a produção para estoque, que tem seu preço
de venda previamente estabelecido, a produção sob encomenda normalmente
quantifica o preço após apreciação prévia do que está sendo solicitado, por meio
de levantamento do custo atualizado.
Um veículo é feito para estoque. Há sempre alguém querendo adquiri-lo e a
concessionária informa seu preço imediatamente. Um guarda-roupa residencial é
feito sob encomenda. É difícil encontrá-lo nas dimensões desejadas. O preço só é
definido depois que o fornecedor toma conhecimento das especificações.
Um produto com demanda elevada deve ter suas características e especificações
simplificadas e padronizadas. Fazer um móvel em estilo colonial, com uma série
de relevos é mais trabalhoso do que fabricar a mesma peça sem detalhes. De
produtos simples obtém-se melhor produtividade. A padronização traz velocidade
na produção, por dispor de uniformidade nas especificações, e permite operações
repetitivas, com menor tempo gasto por tarefa.
A padronização melhora a eficiência do sistema e pode ser conseguida:
 Pela definição de medidas e tolerâncias que se repetem com as

operações;
 pela utilização de processos e métodos de trabalho uniformes;
 pela fabricação de um único produto que atenda às necessidades dos

consumidores e ao objetivo da empresa;
SENAI - 40
 pelo uso de máquinas e ferramentas uniformes que possibilitem

manutenção única e peças de posição comuns.
7.3 - Documentos de Controle

Os dados do plano elaborado na fase de planejamento precisam chegar com
fidelidade à execução. Tais informações são levadas aos setores produtivos pela
Ordem de Fabricação (OF), também chamada de Ordem de Produção (OP), que
contém elementos do planejamento e também oferece condições ao registro de
outras informações geradas na fase de execução. Ao PCP cabe elaborar esse
documento.
Algumas empresas, informatizadas, registram as informações em computador,
colocam terminais em pontos estratégicos, facilitando toda a sistemática de
lançamento das informações. As indústrias não-informatizadas utilizam
documentos na troca de informações.
As informações contidas nas OFs variam de empresa para empresa. Aquelas que
trabalham com produção repetitiva precisam detalhar o serviço somente por
ocasião da primeira execução. O PCP retém as especificações e no momento da
repetição busca a documentação anterior, simplificando a emissão das ordens de
produção.
Empresas que freqüentemente fabricam produtos diferentes carecem de OPs
mais completas, mencionando detalhes não conhecidos pelos homens de
produção e necessários à execução do trabalho.
Comumente, as informações que devem ser registradas numa OF/OP são:
 Quantidade a ser produzida;
 tipo e quantidade de material a utilizar;
 processo de fabricação (registrando o roteiro a ser seguido na

produção e ferramentas e equipamentos a serem utilizados);
 tempo padrão de execução;
 mão-de-obra a ser utilizada;
 especificações a serem seguidas.

Além disso, como mencionado, deve oferecer condição ao registro de
informações geradas durante o processo de fabricação (como tempo efetivo gasto
na execução do trabalho, quantidade real produzida e em condições de ser
comercializada, número rejeitado pela inspeção de qualidade, número real de
pessoas utilizadas – com horas produtivas e improdutivas, horas-máquina etc.),
dados que procedem das linhas acompanhando a OF quando esta retorna ao
PCP. Essas informações, ao nível de execução, são prestadas por um inspetor
previamente treinado ou então pelo encarregado de setor, quando houver
condições. A primeira hipótese é mais freqüente devido à não-responsabilidade
do inspetor com o volume produzido. O encarregado, por causa do envolvimento
SENAI - 41
com o número fabricado e da meta a cumprir ao final da jornada, pode manipular

os números de modo a favorecê-lo, dificultando o controle.
Quando uma OF/OP é encaminhada ao setor produtivo, nela estão definidos a
quantidade a produzir e os recursos a serem utilizados (matéria-prima, mão-de-
obra, equipamentos e tempo), há condições de controlar o desempenho do setor.
Se este não executar a tarefa no tempo previsto, utilizando os recursos
disponíveis, sua eficiência está abaixo da esperada. As pessoas envolvidas no
trabalho podem ser, assim, avaliadas.
7.4 - A Função do PCP
O PCP antecipa-se ao processo produtivo desenvolvendo um programa de
produção que guarde a maior racionalidade possível e atenda às limitações de
capacidade produtiva dos equipamentos.
Visando atingir um bom nível de satisfação, O PCP deve se preocupar em:
 Não deixar faltar material, quantificando as necessidades em função do

número a ser produzido. Feito isso, deve encaminhar a relação de pedido ao setor
de suprimentos, indicando o prazo de recebimento. A informação deve oferecer
tempo hábil para que a compra possa ser bem-realizada;
 Suprir e controlar a mão-de-obra pelo acompanhamento sistemático da

necessidade de pessoal, pois o nível de produção pode variar entre um período e
outro, e essa variação pode requerer quantidade diferente de pessoas. Ao PCP
cabe antecipar-se a tais necessidades, solicitando ao departamento competente a
mão-de-obra a ser utilizada, com tempo de ser treinada para a função. Em
fábricas que disponham de linhas produtivas ociosas, é interessante que o PCP
forme mão-de-obra polivalente, fazendo com que as pessoas tenham múltiplas
funções e sejam, se necessário, aproveitadas em outros setores sempre que os
seus estiverem momentaneamente parados.
 Verificar a suficiência de equipamentos, pois a programação deve ser

compatível com o número de máquinas disponíveis, já considerando as horas
totais possíveis de serem ocupadas por cada uma. Em relação a esse aspecto, a
manutenção adequada carece de atenção especial. Parada de máquinas durante
o processo de produção de modo nem sempre possível de ser reparado. O
principal dano é a queda da quantidade produzida, com conseqüência queda de
produtividade.
 Estreitar o entendimento com o controle de qualidade (CQ) de modo a mantê-

lo informado do programa de produção, assim como receber informações sobre o
nível de rejeição ocorrido no processo.
O PCP, portanto, mantém contato com diversos setores da empresa
industrial, dentre os quais podem ser destacados:
 Comercial: engloba basicamente o recebimento da previsão de vendas e o

fornecimento do prazo de entrega dos pedidos.
SENAI - 42
 Recursos humanos (ou relações industriais): solicita o recrutamento e

treinamento de mão-de-obra necessária à produção, como também controla o
quadro de pessoal da indústria.
 Suprimentos: informa as necessidades dos insumos a serem comprados,

indicando quantidade e prazo de atendimento.
 Tempos e métodos recebe informações de possíveis alterações no tempo de

execução das operações, já que a sua modificação interfere diretamente na
quantidade produzida por período.
 Custos: troca informações sobre o comportamento das despesas inerentes à

produção, de forma que haja controle e posicionamento na busca de menores
custos.
 Financeiro: recebe informações sobre a quantidade de recursos que poderá

ser utilizada e que vai possibilitar a definição do nível de produção e de estoque.
 Almoxarifado: é responsável pelo recebimento dos dados de controle dos

estoques de materiais utilizados na produção.
 Produção: expõem os planos, as metas a serem atingidas e recebe

informações sobre o andamento do processo produtivo.
 Controle de quantidade: informa a programação de produção para que o CQ

tome as providências necessárias ao controle.
 Expedição: é responsável pela informação do estoque de produtos acabados

existentes.
 Alta direção: participa do planejamento global da empresa.

O PCP, como órgão controlador, deve identificar pessoas que não estão
atingindo o nível aceitável. Em “Estudos dos tempos e Métodos”, menciona-se
que quando o tempo padrão é determinado, através dele pode-se chegar a uma
quantidade de produção por período e que quando o operador atingisse nível
produtivo 25% abaixo do esperado isso seria caracterizado como falta de
treinamento. Como os números estão sendo controlados pelo PCP, ele reúne
condições de apontar ao setor de treinamento as pessoas inaptas ao trabalho.
A tabela a seguir mostra como o controle individual dos operadores pode ser feito,
avaliando cada um em relação média do setor em que trabalha, na unidade de
tempo.
PRODUÇÃO INDIVIDUAL
OPERADOR ÍNDICE*
(unidades)
1 115 0,67
2 160 0,93
3 170 0,99
SENAI - 43
4 185 1,08
5 180 1,05
6 190 1,10
7 175 1,02
8 165 0,96
9 185 1,08
10 195 1,13
Total 1.720
Média por pessoa 172

*Indica a relação entre a produção individual de cada operador e a média do setor.
Analisando a tabela:
1. O tempo padrão da operação está bem dimensionado, pois o operador de
melhor performance, com 195 unidades produzidas no período, consegui
produção 13% acima da média.
2. O operador 1 precisa ser melhor treinado, por não ter conseguido atingir 75%
da média do setor.
Na tabela citada, a comparação quantitativa só é válida quando o tempo de
trabalho dos operadores for o mesmo (normalmente é medido por hora).
Observe que não foi utilizada a produção obtida pelo tempo padrão, embora nada
impedisse que isto fosse feito. O exercício é perfeitamente aplicado quando o
setor está ajustado, controlado através da produção padrão.
O PCP também gera relatórios que conterão os dados de controle da
produção. Os registros mais comumente informados são:
 Produção prevista para ser atendida num determinado período;
 produção efetiva conseguida no período considerado;
 índices que avaliem desempenho ( eficiência ou produtividade);
 níveis de perda.
Os índices que avaliam desempenho são emitidos relacionando produção efetiva
com recursos utilizados para obtê-la.
Exercício
A empresa ABC fabrica um só produto. A previsão de vendas aponta uma
demanda para os próximos meses de 22.000 unidades mensais. Cada produto
consome, incluindo perda, 1 m 2 de chapa, dois parafusos e quatro arruelas.
SENAI - 44
Sabe-se que a produtividade é de 8,85 unidades/H.h; que a empresa trabalha

com estoque final correspondente a um mês de venda; e que no início do período
existem os seguintes estoques:
 Produto acabado = 8.000 unidades.
 Parafuso = 2.000 m2 .
 Arruela = 25.200 unidades.

a) Que materiais devem ser comprados para atender às necessidades de
produção dos próximos 30 dias?
b) Quantos homens a empresa irá precisar para cumprir a produção mensal,
trabalhando oito horas por dia, durante 20 dias ao mês?
Resolução:
Produto acabado: estoque inicial (Ei) = 8.000
Produção (P) = ?
Consumo (Co) = 22.000
Estoque final (Ef) = 22.000 (um mês de venda)
Sabe-se que: Ei + P – Co = Ef
Então:
P = Ef + Co – Ei
P = 22.000 + 22.000 – 8.000 P = 36
A empresa precisa produzir 36.000 unidades para atender à precisão da área
comercial e ficar com estoque para um mês.
Para 36.000 produtos, a produção consumirá os seguintes insumos:

Chapa => 36.000 x 1 36.000 m2

Parafusos = > 36.000 x 2 72.000 unidades

Arruelas => 36.000 x 4 144.000 unidades
O estoque final de cada item será igual ao nível de venda mensal estimada:

Chapa = 22.000 m2

Parafuso = 44.000 peças

Arruelas = 88.000 unidades
E a necessidade de compra de cada item será encontrada utilizando-se :
Ei + compra – Co = Ef
SENAI - 45
Chapa: 2.000 + compra – 36.000 = 22.000 => Chapa = 56.000 m 2

Parafuso: 3.500 + compra – 72.000 = 44.000 => Parafuso = 112.500
Arruela: 25.200 + compra – 144.000 = 88.000 => Arruela = 206.800
Essa é a relação de itens a ser solicitada ao setor de suprimentos.
Cálculo do número de pessoas:
Operando oito horas/dia, durante 20 dias/mês, cada pessoa soma 160 horas
mensais de trabalho (8 x 20). Como em uma hora um homem produz 8,85
unidades, em 160 horas o mesmo homem produz 1.416 unidades. Nesse ritmo,
36.000 por 1.416.
Portanto, são necessárias à empresa 26 pessoas.
Observe que se uma pessoa produz 1.416 unidades/mês, 26 operários totalizam
36.816. Há portanto, excesso de 816 produtos ou 2,2% de folga na produção.
7.5 - Controle a Curtos Intervalos de Tempo

A técnica de controle a curtos intervalos de tempo é muito utilizada na
programação da produção. A idéia básica desse sistema é a busca do controle a
cada passo do processo, pela inspeção periódica a intervalos de tempo regulares,
identificando problemas tão logo ocorram e controlando a quantidade produzida
no período.
Suponhamos, por exemplo, uma empresa que trabalha dez hora diárias, 20 dias
no mês, totalizando 200 horas/mês. Essa empresa, ao efetuar sua programação,
fixou em 12.000 unidades a quantidade a ser fabricada no mês. Se o controle for
feito com base em longos períodos, uma semana por exemplo, o número a ser
perseguido semanalmente será de 3000 unidades ( 12.000/quatro semanas).
Havendo algum atraso na produção, só será constado depois de transcorrido 25%
do tempo total reservado a produção.
Utilizando curtos intervalos de tempo, uma hora, por exemplo, o número a ser
perseguido será de 60 unidades/hora ( 12.000:200 horas).
A cada intervalo de uma hora, os inspetores de produção devem encontrar uma
quantidade produzida próxima das 60 unidades previstas para aquele tempo.
Havendo diferença acentuada, a causa é imediatamente investigada. Qualquer
anomalia no sistema deve ser solucionada para que o total produzido retorne ao
nível 60 e permita assim que a meta mensal de 12.000 unidades seja alcançada.
Isso significa que a cada intervalo de uma hora é possível controlar o nível de
produção e identificar problemas que possam impedir o alcance das metas
estabelecidas. Garantida a produção em uma hora (pequeno intervalo), estará
assegurada qualquer quantidade num tempo múltiplo desse intervalo, garantindo
a meta. Ressalte-se que quando o trabalho é efetuado por equipes este controle é
efetuado pelo próprio grupo bem como o planejamento.
7.6 - Dimensionamento do Lote Econômico
SENAI - 46
O lote econômico é aquele cujo custo de fabricação é mínimo. As empresas

o buscam como forma de maximizar seus lucros.
Racionalmente, para se conseguir uma determinada produção Q, os custos
unitários são grandes quando Q é pequeno e decrescem quando a quantidade
produzida aumenta. O custo para preparar uma máquina e deixá-la em condições
de operar é o mesmo, quer o equipamento produza dez ou 100 unidades. O custo
unitário corresponde à preparação da máquina, cai com a quantidade produzida,
a figura abaixo, mostra esse comportamento.
Por outro lado, além do custo unitário de preparação, para que seja mantida
determinada produção, a empresa precisa de área de armazenamento que será
maior quanto maior for a quantidade estocada.
Para resguardar seu investimento, a empresa faz seguro, que também é
proporcional ao volume armazenado. Além disso, a indústria investe para
aumentar seu estoque, imobilizando capital. Quando a produção aumenta, o
capital aplicado também cresce.
O gráfico da figura abaixo, representa o comportamento do custo de manter
estoque (unitário), que cresce com a quantidade produzida e armazenada.
SENAI - 47
Pelos gráficos das figuras anteriores, nota-se que um custo decresce com a
quantidade, enquanto o outro cresce. Observa-se também que os dois acontecem
simultaneamente e que, por isso, para que se possa chegar a alguma conclusão,
devem ser analisados conjuntamente, pela soma de ambos.
A figura abaixo, apresenta a soma dos custos unitários de preparação e do
custo para manter estocada a produção. M indica o ponto em que o custo é
mínimo, correspondente à quantidade Qec do lote econômico.
No dia-a-dia das empresas, conhecidas as despesas habituais, o administrador

procura montar seus custos seguindo o que estabelece a Figura 8.5, encontrando
assim subsídios para identificar a quantidade econômica de produção.
SENAI - 48
Em alguns casos, mesmo a quantidade econômica sendo identificada,pode

ocorrer o valor encontrado seja num montante superior as condições suportadas
pela empresa.
Suponhamos, por exemplo, uma industria com produção diária de 250 produtos e
Qec calculada em 3.162 unidades. Esse total só será atingido com a empresa
trabalhando 12,6 dias (3.162/250 ), e nem toda empresa dispõe de pedidos que
possibilitem operar nesse nível continuamente. Na prática, isso pode ocorrer.
7.8 - Gráficos de Controle de Produção
Os gráficos de controle devem ser simples e de fácil visualização. Dentro da
fábrica, vários tipos são utilizados e visam planejar a produção e acompanhar
seus passos.
No tópico 8.5 foi mostrado o gráfico de controle da produção individual, por
operador. A seguir são apresentadas outras formas de controle.
7.9 - Disponibilidade de Máquina
A Figura 8.6 representa um gráfico de produção planejada. A parte com
hachuriada indica a produção até então prevista para ser fabricada no mês de
maio.A máquina 1 está ocupada até o dia 7, enquanto a linha de produção A já
está comprometida até o dia 13. Essa disposição permite ao PCP conhecer a
situação de ocupação e disponibilidade dos diversos equipamentos, assim como
identificar com qual ordem de produção cada máquina está ocupada.
Ao chegar novo pedido, cuja fabricação é realizada na linha A, uma simples consulta ao gráfico indicará que a produção só poderá ter
início no dia 14 de maio. Em função da quantidade de pedido e do tempo padrão, o PCP determina o prazo de conclusão da nova
encomenda, lançando-o no gráfico.
Dia do Mês 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21
// // // // //
Máquina 1
OP 79
// // // // // // // // //
Linha A
OP 76 OP 78
Observe na figura á cima, os dias colocados correspondem aos cinco dias úteis
da semana, não considerando sábados e domingos – dias em que normalmente
as empresas param. Se a jornada for de sete dias por semana, todos eles devem
ser considerados.
O gráfico facilita o trabalho do PCP na determinação do prazo de início e
conclusão dos pedidos, podendo definir o dia em que os produtos vão ficar à
disposição do setor de vendas. A área comercial pede então assumir
compromisso junto ao cliente quanto ao prazo de atendimento do pedido
solicitado.
7.10 - Gráfico da Seqüência de Produção
SENAI - 49
O gráfico da seqüência de produção é uma sistemática de controle voltada para o

acompanhamento de um produto específico quando em produção. Nele estão
indicados a seqüência a ser obedecida nas operações e o tempo gasto em cada
fase. O gráfico da Figura 8.7 mostra que o OP 81 terá início no dia 3 do mês –
uma segunda-feira, com ocupação da máquina 1 até dia 10. Ao fim dessa
operação seguirá para máquina 3, permanecendo de 11 a 17. A última tarefa será
feita pela máquina 2 a partir do dia 18. a OP 81 tem seu final previsto para o dia
21.
Dia da
S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
Semana
Dia do
3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21
Mês
Máquina 1 // // // // // // //
OP
Máquina 2 // // // //
81
Máquina 3 // // // // //
Embora
estejam indicados tendo o dia como período de tempo, os gráficos de controle
podem ser representados em horas, semanas ou qualquer outro modo desejável.
Cada empresa tem sua própria característica.
Na indicação da data é comum o PCP expressar seu calendário.
 numerando as semanas do ano de 1 a 52, associado a um terceiro dígito que

indica o dia da semana. Exemplo: 10.4 – significa o quadro dia útil da décima
semana do ano;
 numerando os dias de trabalho em seqüência ; por exemplo:

- Dia 2 de Janeiro: data 001;
- dia 3 de Janeiro: data 002.
Os dias em que não há trabalho, não há numeração (como sábado e domingo).
7.11 - Gráfico de Desperdício

"Desperdício" é a perda de materiais por negligencia, imperícia ou imprudência
do agente administrativo. O desperdício pode ser causado por tipos de origem,
fator material, humano ou racional. Por mais criteriosa que seja a supervisão, ou o
ajuste de equipamento, os processos produtivos são acompanhados de perdas,
sejam de matéria-prima, de hora-máquina, homem-hora ou de produtos. Como a
perda é para ser minimizada, o controle deve ser feito de forma a possibilitar o
acompanhamento, permanente, do percentual de desperdício ocorrido no
processo.
A figura abaixo expressa graficamente os índices de perda diária na produção de
um produto, num período qualquer. No dia 4, por exemplo, o índice de
desperdício registrou 0,7%, enquanto no dia 5 acusou perda de 0,6%.
O controle do desperdício será tão mais necessário quanto maiores forem os
custos dos itens a serem controlados.
SENAI - 50
% de Perda 0,8
0,7
0,6
0,5
0 1 2 3 4 5 6
Dias de Produção
7.12 - Gráfico de Gantt

É um dispositivo que permite registrar no mesmo gráfico, simultaneamente, a
programação e a produção de um bem, de forma a ser possível acompanhar o
desenvolvimento da fábrica e compará-lo com o programa traçado.
O gráfico de Gantt é composto de duas entradas. Na vertical são colocados os
meios de produção e na horizontal, o tempo, podendo ser expresso em horas,
dias, semanas ou qualquer outra unidade.
A Figura à baixo, representa Gantt graficamente e é interpretada da seguinte
forma:
 Há um cursor (V) que indica a data atual. No exemplo, a data atual

corresponde ao final do dia 6.
 Estão programadas três ordens de produção – números 40, 41 e 42, que

deverão ser trabalhadas entre os dias 4 e 7 de outubro, nas máquinas
1, 2 e 3.
 O OP 40 tem programada 400 unidades/dia. A OP 41, 100 unidades/dia,

enquanto a OP 42 fixa em 150 unidades/dia a quantidade a ser fabricada.
A linha A, portanto, indica o planejamento, registrando também a ordem de
produção correspondente.
A linha B indica o trabalho realizado no dia. A máquina 1, por exemplo, diz que no
dia 4 de outubro a produção foi de 400 unidades, conforme havia sido
programada, e que no dia 5 de outubro a fabricação foi maior do que a prevista –
450 produtos contra 400.
 A máquina 2 não funcionou no dia 5 de outubro (zero na linha B),mas

conseguiu realizar o previsto para os dias 4 e 6 (100 unidades).
 A máquina 3 conseguiu fazer 150 unidades nos dias 4 e 6, mas no dia 5 não
atingiu a meta, só conseguindo 120 produtos.
SENAI - 51
A linha C representa trabalho acumulado, realizado do início da produção até a

última data. A máquina 2, por exemplo, desenvolveu trabalho correspondente a
dois dias (por ter parado um dia). O número 200/300 significa que até essa data
foram produzidas 200 das 300 unidades previstas. Observar que o equipamento 1
está adiantado – produziu acima da quantidade planejada: fez 1.250, quando a
meta era de 1.200. As máquinas 2 e 3 produziram aquém do previsto.
Como a data atual é 6 de outubro, as linhas B e C do dia 7 estão em branco. A data ainda
não transcorreu para que o espaço fosse ocupado. O gráfico de Gantt, portanto, permite
acompanhar todo o desenrolar das tarefas programadas e saber do posicionamento de cada
uma na data da consulta.
Data atual 4/10 5/10 6/10 7/10
V V V
OP 40 OP 40 OP 40 PO 40
A
Quant. 400 Quant.400 Quant.400 Quant. 400
Máquina 1
B 400 450 400
C 400/400 850/800 1.250/1.200
OP 41 OP 41 OP 41 OP 41
A
Quant.100 Quant.100 Quant.100 Quant.100
Máquina 2
B 100 Zero 100
C 100/100 100/200 200/300
OP 42 OP 42 OP 42 OP 42
A
Quant. 150 Quant. 150 Quant. 150 Quant.150
Máquina 3
B 150 120 150
C 150/150 270/300 420/450
7.13 - Mapa de Produtividade

O quadro da figura abaixo, mostra como se pode montar um mapa que permite
avaliar o desempenho da produção durante determinada tarefa.
SENAI - 52
Cada grupo de pessoas tem uma produtividade esperada, calculada pela

utilização do tempo padrão da tarefa ou pela capacidade padrão produtiva do
equipamento de trabalho.
Ao final da jornada de trabalho, a produtividade conseguida pode ser comparada
com a padrão, utilizando cinco pessoas.Isso implicou uma produtividade de 240
unidades/h.h, correspondente a 85,7% da produtividade padrão,que é de 280
unidades por homem-hora.
O sistema é tão mais eficiente quanto mais próximo o índice alcançado estiver do
padrão. Índices baixos refletem má utilização dos recursos da empresa, trazendo
elevação no custo por unidade produzida.
7.14 - Aplicação Gráfica na Maximização do Lucro

As empresas buscam maximizar o lucro e, para tanto, querem aproveitar da
melhor forma todos os recursos disponíveis.
A seguir será apresentado um exemplo a partir do qual é desenvolvida uma
técnica gráfica que permite assessorar o programador de produção na busca da
racionalização.
Considere uma empresa que produz dois produtos X e Y utilizando três
equipamentos distintos: um torno ( T ) , uma prensa ( P ) e uma furadeira (F).
Cada máquina conta com 180, 240 e 600 horas disponíveis, respectivamente,
sendo que cada produto é obrigado a passar por todas elas. O produto X passa
três horas em T, duas horas em P e seis horas em F. O produto Y passa duas
horas em T, quatro horas em P e cinco horas em F. Quanto a empresa deve
produzir de X e Y de forma a ter lucro de X é de $ 39,00 e de Y é de $ 60,00?
Resolução:
A combinação de produtos X e Y deve ser tal que a carga horária de cada
máquina seja respeitada.
O torno T, por exemplo, pode ser utilizado no máximo por 180 horas. Obedece portanto,
à equação 3X + 2Y <=180; ou seja, a quantidade de peças X multiplicada pelo tempo
que cada peça passa no torno T reflete o temo gasto pelo torno na execução de todos
os produtos X. Analogamente, a quantidade de produtos Y, vezes o tempo que cada um
ocupa o torno, reflete o tempo gasto pelo torno na execução de todas as peças Y. A
soma desses dois tempos não pode separar 180 horas. No máximo pode ser igual.
SENAI - 53
Seguindo o raciocínio, as equações podem ser expressas:

3X + 2Y <=180
2X + 4Y <=240
6X + 5Y <=600
PRODUTO T P F VENDA $ CUSTO $ LUCRO $

A 3 2 6 60 39 21
B 2 4 5 80 60 20
Tempo(horas) 180 240 600
Além dessas equações, há ainda aquela através da qual o lucro pode ser
determinado:
L = 21X + 20Y
Para traçar o gráfico que solucionará a questão, devem ser colocadas num
eixo cartesiano as quatro equações anteriores. Os pontos que definem cada reta
são:
 Equação 1
Quando X => 0 = 3 x 0 + 2Y = 180 ou Y = 90
Quando Y => 0 = 3X + 2 x 0 = 180 ou X = 60
Definindo os pontos (0,90) e (60,0).
Igualmente:
 Equação 2 Pontos (0,60) e (120,0).
 Equação 3 Pontos (0,120) e (100,0).
Fazendo na equação do lucro L = 21X + 20Y = 2.100, os pontos são:

(0,105) e (100,0).
120-
3
110-
100-
90- Lucro
1
arbitrado
SENAI - 54
60-
45- x
30-
2
10-
0 30 60 100 120
A igualdade em 2.100 é só para permitir traçar a reta L. Na realidade, o que
interessa é uma reta com comportamento semelhante ao do lucro traçado.
Adiante isso será melhor explicado.
Observe que os números 21 e 20 da equação foram conseguidos pela diferença
entre receita e custo, dados pelo problema.
A Figura à cima, registra graficamente as quatro retas. A reta da equação 1, por
exemplo, diz que todos os pontos abaixo dela satisfazem a equação 3X + 2Y < =
180.
O problema consiste em traçar as retas 1, 2 e 3, fazer uso do polígono comum a
elas e associar ao lucro de forma a satisfazer as desigualdades impostas pelas
equações. Como o lucro tem de ser máximo, a reta L deve tocar o polígono
comum às retas 1, 2 e 3 no ponto máximo.
O gráfico do lucro inicialmente traçado não representa o lucro real, pois o valor
2.100 foi arbitrado. Pode-se garantir, no entanto, que o lucro máximo será
representado por uma reta paralela à arbitrada (na equação da reta y = ax + b, o
coeficiente angular não muda quando b é alterado e, no caso, o que está sendo
mudado é o valor b = 2.100).
O ponto procurado, de maior lucro, será o ponto em que a reta paralela à do lucro
arbitrado tocar o polígono no ponto máximo.
Observando a Figura 8.11, a reta paralela a arbitrada maximiza o polígono 0 – 60
– x – 60, formado pelas retas, no ponto x, que é a intersecção das equações 1 e
2. Quaisquer outros pontos não podem superar o valor de x, pois o polígono deve
satisfazer a condição de menor ou igual imposta pelas retas. O ponto x soluciona
a questão.
As duas equações são: 3X + 2Y = 180 e 2X + 4Y = 240.
Os valores de X e Y que satisfazem as equações: X = 30 e Y = 45. Portanto a
situação de lucro máximo acontecem quando se produzem 30 unidades de X e 45
produtos Y. O lucro está então:
Lucro = 30 x 21 + 45 x 20 => Lucro = $ 1.530,00
A equação 3, da prensa, não é totalmente atendida, o que equivale a dizer que
essa máquina está ociosa. Ela dispõe de 600 horas, mas só está utilizando 406 (6
x 30 + 5 x 45). Há 195 horas disponíveis que podem ser usadas em outra
produção. A equação do lucro, portanto, foi igualada a 2.100 apenas para ser
SENAI - 55
possível traçar uma reta qualquer relacionada com o lucro real. No caso, as duas
são paralelas por conter o mesmo coeficiente angular. A escolha do número 2.100
visava somente determinar pontos com números inteiros. Poderia ser qualquer
outro.
7.15 - Planejamento-Mestre de Produção (MPS)
O plano ou programa-mestre de produção é um plano para a produção de itens

para produtos finais, período a período. Como tal, é uma declaração referente á
produção de produtos finais e não uma declaração referente á previsão de
demanda do mercado ou previsão de vendas. A previsão de vendas é um dado
crítico para o processo de planejamento-mestre de produção, mas difere do
plano-mestre em vários pontos. O MPS leva em conta limitações de capacidade
identificadas, grosso modo, de forma também agregada (auxiliado por um
mecanismo chamado rought-cut capacity planning, que é parte do módulo de
planejamento das necessidades de capacidade), assim como a conveniência de
se utilizar melhor a capacidade instalada. O MPS pode determinar que alguns
itens sejam produzidos antes do momento em que sejam necessários para venda,
e outros itens podem não ser feitos, ainda que o mercado se disponha a consumí-
los.
O plano-mestre de produção é o elo básico de comunicação entre os níveis mais
agregados de planejamento (plano estratégico da empresa e piano de produção
agregado) com a produção. O plano-mestre de produção é definido em termos de
especificação de produtos e não em valores monetários. Isto se deve ao fato de
que é a partir do programa-mestre que se vão calcular as necessidades de
componentes, capacidade produtiva, entre outros recursos. Portanto, é
necessário que este especifique os produtos em particular, necessários em
determinadas quantidades e datas, ao longo do tempo.
SENAI - 56
Em termos do esquema geral, representado pala Figura 2, o bloco de gestão de

demanda representa os sistemas de previsão de demanda, recebimento de
pedidos e promessas de entrega da empresa. Isto inclui todas as atividades que
representam necessidades a serem atendidas pela empresa. Estas necessidades
podem ser pedidos firmes ou previsões de pedidos, tanto de clientes como de
setores internos e externos á empresa, sejam pedidos de produtos finais ou
partes (partes para reposição, demonstração, cortesia etc. ).
O registro do MPS
Usar registros período a período como a base para o planejamento-mestre de
produção faz com que seja possível e fácil sistematizar o uso de computador para
este fim.
Além disso, este formato é compatível com o registro do MRP (a ser apresentado em seção
subseqüente deste livro). A tabela 1 representa um registro simplificado de MPS, com um
estoque inicial do produto em questão de 20 unidades, previsão de vendas estável e
uniforme de 10 unidades por semana, com MPS também de 10 unidades por semana. A
linha MPS representa o momento em que a ordem deve ser completada, ou seja, se MPS
traz 10 unidades na semana 3, isto significa que as 10 unidades devem ser completadas
durante a semana 3. O registro mostra um período de 12 semanas (horizonte de
planejamento).
Semana Número
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Previsão 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Disponível 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
MPS 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
SENAI - 57
Tabela 1 - Exemplo de MPS
O balanço do estoque disponível projetado (linha "disponível") é mostrado na

segunda linha. "disponível" representa a posição esperada do estoque do
produto, ao final de cada semana, ao longo do horizonte de 12 semanas (exceto o
primeiro valor, mostrado antes do período 1, que representa o valor do estoque no
inicio da semana 1). O cálculo do "disponível" é feito somando-se o estoque inicial
da semana (estoque do fim da semana anterior, no caso simplificado do exemplo,
sempre 20) com o valor da linha "MPS" (no caso sempre 10) e subtraindo da
soma a previsão de vendas para a semana (no caso sempre 10). Vale lembrar
que detalhes quanto á colocação de ordens de produção e compras para todos os
componentes são determinados pelo MRP. Neste sentido o MPS dirige o MRP.
7.16 - Cálculo das Necessidades de Capacidade (CRP)

O planejamento da capacidade de produção é tão importante como o
planejamento dos próprios materiais. Sem identificar futuras necessidades de
capacidade com antecedência suficiente para se poder provê-la ou sem ser capaz
de identificar possíveis ociosidades futuras, os potenciais benefícios de um
sistema de administração da produção não serão atingidos.
Capacidade de produção insuficiente pode deteriorar o desempenho de uma

empresa em termos do cumprimento de prazos, um critério competitivo de
importância crescente no mercado competitivo atual. também fica afetada a
quantidade de estoques em processo e o ânimo das pessoas que trabalham na
manufatura, além de proporcionar que se estabeleça uma mentalidade de
complacência da mão-de-obra e da administração com os atrasos freqüentes. Por
outro lado, capacidade de produção em excesso pode representar custo
desnecessário, que muitas vezes pode ser reduzido, caso a capacidade em
excesso seja identificada a tempo.
8 - MANUTENÇÃO
SENAI - 58
8.1 - Principais Conceitos

Definição de manutenção : ato ou efeito de manter; cuidar de algum objeto
ou bem. Conservação. Podemos entender manutenção como o conjunto de
tratativas e cuidados técnicos, indispensáveis ao funcionamento regular e
permanente de nossas máquinas, equipamentos, ferramentas e instalações.
Esses cuidados envolvem a conservação, a adequação, a restauração, a
substituição e a prevenção.
Por exemplo:
- Quando mantemos as engrenagens lubrificadas, estamos conservando-as;
- quando estamos trocando um plugue de um cabo elétrico, estaremos
substituindo-o por um novo;
- quando efetuamos uma reforma em um imóvel, estamos restaurando-o pelo
efeito do tempo;
- quando estamos isolando uma emenda de um fio, estamos prevenindo-o de um
curto-circuito.
8.2 - Histórico da Manutenção

A manutenção teve 3 momentos importantes:
1) Primeira Geração:
Antecedeu a 2ª guerra mundial: Perfil Industrial
- Pouco mecanizada;
- equipamentos simples e super dimensionados;
- produtividade era prioritária;
- manutenção não era sistematizada;
- registros manuais de serviços e controles apontados;
- serviços de limpeza, lubrificação e reparos corretivos executados após a quebra;
Os serviços eram fundamentados apenas na Manutenção Corretiva.
2) Segunda Geração:
Após 2ª guerra até os anos 60
- Pressões do período pós-guerra devido a escassez e a precariedade de
recursos;
- aumento da demanda por todo tipo de produtos;
- mão de obra industrial diminui sensivelmente;
- forte apelo ao aumento de mecanização;
SENAI - 59
- aumento da complexidade das instalações industriais.

- maior evidência da disponibilidade e confiabilidade;
- aumento da busca por maior produtividade;
- maior dependência do bom funcionamento das máquinas;
- busca de soluções para evitar as falhas dos equipamentos;
- intervenção nas máquinas passam a ser realizadas em intervalos fixos;
- custo da manutenção elevado se comparado com outros custos operacionais;
- aumenta-se o planejamento e controle da manutenção;
- registros de manutenção realizados em computadores de grande porte.
- os serviços já são focados na redução de custos e produtividade, surge: a
Manutenção Preventiva.
3) Terceira Geração:
A partir da década de 70
- Acelera-se o processo de mudança nas indústrias;
- a paralisação da produção - aumenta os custos; afeta a qualidade dos produtos;
- necessidade de visualização instantânea dos fatos.
Efeitos dos períodos de paralização provocam a tendência

mundial de se utilizar:
- Sistemas “Just in Time”;
- pausas na produção - paralisação da fábrica;
- crescimento da manutenção e da mecanização indica confiabilidade e
disponibilidade;
- enfoque dos pontos chaves:
- Saúde.
- Processamento de dados e telecomunicações.
- Segurança.
- Meio Ambiente.
- maior automação pode significar falhas mais freqüentes;
- regulamentações legislativas podem impedir funcionamento de empresas;
SENAI - 60
- as intervenções devem ser reduzidas ao máximo, evitando gastos, tempo,

pessoal e desvio da produtividade. Reforça-se o conceito da Manutenção
Preditiva.
8.3 - Objetivos da Manutenção

De modo geral, a manutenção em uma empresa tem como objetivos:
- Manter os equipamentos e máquinas em condições de pleno funcionamento,
para garantir a produção normal e a qualidade dos nossos produtos (concreto);
- prevenir prováveis falhas ou quebras dos elementos das máquinas;
- gerir de forma ideal os recursos (acessórios) de forma a obter o melhor
rendimento dos equipamentos;
- otimizar os processo de manutenção, operação e segurança das máquinas e
equipamentos (retrofitting);
- reduzir as intervenções o menor número possível;
- reduzir os custos de manutenção;
- cuidar do ativo da empresa.
8.4 - Responsabilidade da Manutenção

Os serviços de manutenção não são de responsabilidade exclusiva do pessoal da
manutenção, mas também de todos os operadores, auxiliares, e responsáveis de
uma forma direta ou indireta pelas máquinas e equipamentos, e ou pelas
instalações.
Os serviços periódicos de manutenção consistem de vários procedimentos que
visam manter a máquina e equipamentos em perfeito estado de funcionamento.
Esses procedimentos envolvem várias operações:
- Monitorar as partes da máquina sujeitas a maiores desgastes;
- ajustar ou trocar componentes em períodos predeterminados;
- examinar os componentes antes do término de suas garantias;
- re-planejar, se necessário, o programa de prevenção;
8.5 - Conceitos Básicos de Manutenção

Devido a inexistência de um padrão universal de caracterização de algumas
atuações como preventiva ou corretiva, é fundamental, para o desenvolvimento
do controle de manutenção, que cada empresa faça a opção por uma
terminologia adequada, de preferência igual aquela em uso pela maioria das
indústrias do mesmo ramo e que, uma vez escolhida, seja enfaticamente
divulgada internamente e criadas dificuldades à mudança, a fim de evitar
deterioração do Sistema.
SENAI - 61
- Peça – Todo e qualquer elemento físico não divisível de um mecanismo. É a

parte do equipamento onde, de uma maneira geral, serão desenvolvidas as trocas
e, eventualmente, em casos mais específicos, os reparos.
- Componente – Engenho essencial ao funcionamento de uma atividade
mecânica, elétrica ou de outra natureza física que, conjugado a outro(s) cria(m) o
potencial de realizar um trabalho.
- Equipamento – Conjunto de componentes interligados com que se realiza
materialmente uma atividade de uma instalação.
- Sistema Operacional – Conjunto de equipamentos necessários para realizar
uma função em uma instalação.
- Unidade de Processo ou Serviço – Conjunto de sistemas operacionais para
geração de um produto ou serviço.
- “Família” de equipamentos – Equipamentos com mesmas características
construtivas (pode ser caracterizado por: mesmo fabricante, mesmo tipo, mesmo
modelo).
- Classe de Equipamento - Importância do equipamento no processo (ou serviço),
se dividindo em:
- Classe A - Equipamento cuja parada interrompe o processo (ou serviço),
levando ao faturamento cessante;
- Classe B -Equipamento que participa do processo (ou serviço), porém sua
parada, por algum tempo não interrompe a produção;
- Classe C -Equipamento que não participa do processo (ou serviço).
- Defeito - Ocorrências em itens que não impedem seu funcionamento, todavia
podem, a curto ou longo prazo, acarretar sua indisponibilidade.
- Falha - Ocorrências nos itens que impedem seu funcionamento.
- Prioridade – Intervalo de tempo que deve decorrer entre a constatação da
necessidade de uma intervenção de manutenção e o início desta.
- Mantenibilidade – Facilidade de um item em ser mantido ou recolocado em
condições de executar suas funções requeridas.
- Item de Manutenção (ou simplesmente "Item") - Equipamento, Obra ou
Instalação.
- Manutenção -Todas as ações necessárias para que um item seja conservado ou
restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condição
especificada.
- Manutenção Corretiva - Todos os serviços executados nos equipamentos com
falha.
- Manutenção Preventiva - Todos os serviços de inspeções sistemáticas, ajustes,
conservação e eliminação de defeitos, visando evitar falhas.
SENAI - 62
- Manutenção Preventiva por Tempo - Serviços preventivos preestabelecidos

através de programação (preventiva sistemática, lubrificação, inspeção ou rotina)
definidas, pôr unidades calendário (dia, semana) ou pôr unidade não-calendário
(horas de funcionamento, quilômetros rodados etc.).
- Manutenção Preventiva por Estado - Serviços preventivos executados em
função da condição operativa do equipamento (reparos de defeito, preditiva,
reforma/revisão geral etc.).
- Subdivisão da Manutenção Preventiva - No trabalho de Nakagima (TPM -"Total
Productive Maintenance") é apresentada a sugestão de subdivisão da
Manutenção preventiva em dois grandes grupos: Manutenção Preventiva Por
Tempo e Manutenção Preventiva Por Estado. Assim, indicamos, a seguir, as
subdivisões da Preventiva de uso mais comum e suas classificações segundo
esta proposta:
- Inspeção ou Manutenção de Rotina - Serviço caracterizado pela alta
freqüência (baixa periodicidade) e curta duração, normalmente efetuada
utilizando os sentidos humanos e sem acarretar indisponibilidade do
equipamento, com objetivo de acompanhar o desempenho de seus
componentes - Manutenção Preventiva Por Tempo. Esta atividade pode ser
desenvolvida pelo pessoal de operação, a partir de programação
desenvolvida pela manutenção, ou por "inspetores", ligados à área de
manutenção com essa função específica. Devido à sua curta duração,
exige controle simplificado, que deve entretanto ser processado, pois
oferece grande contribuição ao diagnóstico do estado dos equipamentos.
- Manutenção Periódica ou Sistemática -Atividade em que cada
equipamento pára, após um período de funcionamento, para que sejam
feitas medições, ajustes e, se necessário, troca de peças, em função de
um programa preestabelecido a partir de experiência operativa,
recomendações dos fabricantes ou referências externas Manutenção
Preventiva Por Tempo. Um bom controle de manutenção preventiva
sistemática requer registros históricos, devendo portanto ser implantado
após algum tempo de funcionamento dos equipamentos, uma vez que
normalmente os fabricantes omitem ou desconhecem os pontos falhos de
suas linhas de produção. Como alternativa para implantação imediata,
podem ser atribuídas periodicidades a cada um, baseadas nas
experiências profissionais dos executantes de manutenção, que irão sendo
ajustadas para maior ou menor, através de acompanhamento da incidência
de corretivas entre preventivas ou pela inexistência de defeitos constatados
nas paradas programadas.
- Lubrificação - Adições, trocas, complementações, exames e análises dos
lubrificantes Manutenção Preventiva Por Tempo. Esta atividade pode ser
executada pelo operador do equipamento ou por um "lubrificador" e,
analogamente à anterior, exige controle simplificado, onde devem ser
indicados os pontos a lubrificar, o tipo de lubrificante, a dosagem e a
freqüência de lubrificação. Neste caso é fundamental o acompanhamento
do processo para evitar que sua omissão ou má execução, acarrete sérios
danos aos equipamentos.
SENAI - 63
- Revisão de Garantia - Exame dos componentes dos equipamentos antes

do término de suas garantias, visando verificar suas condições em relação
às exigências contratuais Manutenção Preventiva Por Tempo.
- Grandes Reparos ou Revisão Geral - Serviços em equipamentos de
grande porte, que interrompem a produção - Manutenção Preventiva Por
Estado. É comum, para este tipo de atividade, a aplicação da técnica de
PERT/CPM e a análise de custos específicos, o que justifica uma
nomenclatura própria para facilitar a seleção dos registros a ela
concernentes.
- Manutenção Seletiva - Troca de uma ou mais peças ou componentes de
equipamentos prioritários, de acordo com entidades de pesquisa -
Manutenção Preventiva Por Estado.
- Manutenção Preditiva ou Previsiva -Serviços de acompanhamento de
desgaste de uma ou mais peças ou componentes de equipamentos
prioritários através de análise de sintomas, ou estimativa feita por avaliação
estatística, visando extrapolar o comportamento dessas peças ou
componentes e determinar o ponto exato de troca ou reparo - Manutenção
Preventiva Por Estado. Como no caso anterior, trata-se de um Controle
Preditivo ou Previsivo, para execução de Manutenção Preventiva.
- Reparo de Defeito -Reparo de Equipamentos que apresentam variações
em seu estado, como caracterizado acima para a condição de Defeito -
Manutenção Preventiva Por Estado.
- Serviços de Apoio - Serviços feitos pelo pessoal de manutenção visando:
melhoria das condições de segurança; melhoria das condições de trabalho;
atendimento a outros setores não ligados à produção como, por exemplo,
manutenção da rede de iluminação externa, confecção de placas de sinalização
de estrada etc.
8.6 - Tipos de Manutenção
SENAI - 64
A manutenção é um processo de MELHORIA CONTÍNUA.

De uma forma geral, há dois tipos de manutenção: a Manutenção Planejada e a
Manutenção não Planejada.
A manutenção planejada classifica-se em quatro categorias:
- Manutenção Preventiva.
- Manutenção Preditiva.
- TPM (MPT) – Manutenção Produtiva Total.
- Manutenção Detectiva.
A Manutenção não Planejada classifica-se em duas categorias:
- Manutenção corretiva.
- Manutenção ocasional.
8.7 - Definições:
8.7.1 - Manutenção Preventiva
A Manutenção Preventiva consiste no conjunto de procedimentos e ações
antecipadas que visam manter a máquina em funcionamento. Ela obedece a um
padrão previamente esquematizado, que estabelece paradas periódicas com a
finalidade de permitir a troca de peças gastas por novas, assegurando assim o
funcionamento perfeito da máquina por um período predeterminado.
O processo preventivo de manutenção é um método aprovado e adotado
atualmente em todos os setores industriais, pois abrange desde uma simples
revisão – com paradas que não obedecem a uma rotina – até a utilização de
sistemas de alto índice técnico.
A manutenção preventiva abrange cronogramas nos quais são tratados planos e
revisões periódicas (por tempo ou por um medidor de monitoramento).
8.7.1.1 - A Manutenção Preventiva divide-se em:

- Intervenção de inspeção
- Visual (cinco sentidos).
- Detalhada (desmontagem).
- Sistêmica ou Sistemática Substituição por tempo instalado ou,
tempo de uso.
8.7.1.2 - Sistêmica ou Sistemática

- Substituição por tempo instalado ou, tempo de uso.
Com o tempo, as industrias foram se conscientizando de que a máquina
que funcionava ininterruptamente até quebrar, acarretava vários problemas
SENAI - 65
que poderiam serem evitados com simples paradas preventivas para

lubrificação, troca de peças gastas e ajustes de conjuntos e componentes.
8.7.2 - Objetivos esperados de um plano de Manutenção

Preventiva
- Redução de custos
- sobressalente X compra direta
- horas ociosas X horas planejadas
- material novo X material recuperado
Qualidade do produto
- Máquinas deficientes X máquinas eficientes
- abastecimento deficiente X abastecimento otimizado
Aumento de produção
- Produção atrasada X produção em dia
Efeito do Meio-ambiente
- Poluição X ambiente normal
Redução de acidentes do trabalho
- Acidente ZERO.
Aumento da vida útil dos equipamentos
- Máquina e equipamento cumprindo sua função o maior tempo possível.
8.7.3 - Manutenção Preditiva

A Manutenção Preditiva é um tipo de ação preventiva baseada no conhecimento
das condições de cada um dos componentes das máquinas e equipamentos. Ela
indica as condições reais de funcionamento das máquinas, com base em dados
que informam o desgaste ou processo de degradação das mesmas, obtidos
através de uma monitoração ou diagnóstico. Trata-se da manutenção que prediz o
tempo de vida útil dos componentes das máquinas e equipamentos e as
condições para que esse tempo de vida seja bem aproveitado, até mesmo
prolongado.
Esses dados são obtidos por meio de um acompanhamento do desgaste de
peças vitais de conjuntos de máquinas e de equipamentos. Testes periódicos são
efetuados para determinar a época adequada para substituições ou reparos das
peças.
8.7.3.1 - Objetivos esperados de um plano de Manutenção

Preditiva
SENAI - 66
- Determinar, antecipadamente, a necessidade de serviços de manutenção numa

peça específica de um equipamento;
- eliminar desmontagens desnecessárias para inspeção;
- aumentar o tempo de disponibilidade dos equipamentos;
- reduzir o trabalho de emergência não planejado;
- impedir o aumento dos danos;
- aproveitar a vida útil total dos componentes e de um equipamento.
8.7.3.2 - Fluxo de Manutenção Preditiva

- Parâmetros medidos pela manutenção preditiva;
- principais métodos de Análise e diagnóstico Preditivo;
- análise vibracional;
- análise de lubrificantes (ferrografia, cromatografia e viscosimetria);
- ensaios não-destrutivos (Raios X, Raios σ, ultra-som, partículas magnéticas,
líquidos penetrantes, ensaios acústicos);
- termográfica;
- ensaio visual (endoscopia, direto ou indireto);
- estanqueidade (leak-test).
Muitas vezes, a prática correta da “Manutenção Preditiva” também ajuda a
reduzir o custo da “Manutenção Preventiva”. A troca do componente ou a parada
do equipamento são feitas no limite máximo do defeito antes da quebra.
8.7.4 - Manutenção Detectiva

É a atuação efetuada em sistemas de proteção buscando detectar falhas ocultas
ou não perceptíveis ao pessoal da Operação ou Manutenção.
- Tarefas executadas para verificar se um sistema de proteção ainda está
funcionando representam a Manutenção Detectiva;
- utilização de Computadores Digitais em instrumentos e controles de processo
nos diversos tipos de plantas industriais;
- sistemas Supervisórios e sistemas de aquisição de dados;
CLP – Controlador Lógico Programados;
SDCD – Sistemas Digitais de Controles Distribuídos;
Multi-loops com Computador Supervisório;
SENAI - 67
- sistemas de Check-Lists (listagem dos itens de inpeções) automáticos em

comandos de máquinas dotados de sistemas de segurança e comunicação com
operador e mantenedores.
8.7.5 - TPM - Manutenção Produtiva Total

A manutenção preventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi introduzida no
Japão em 1950. Até então, a indústria japonesa trabalhava apenas com o
conceito de manutenção corretiva, após a falha da máquina ou equipamento. Isso
representava um Custo e um obstáculo para a melhoria de qualidade.
Na busca de maior eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sistema
compreensivo, baseado no respeito individual e na total participação dos
empregados, surgiu em 1970 no Japão a TPM.
A visão da TPM é muito ampla, podemos dizer que é uma das ferramentas-
conceitos mais abrangentes e generalistas.
Exemplo de aplicação de TPM:
- Verificação: O operador de uma pá carregadeira verifica um pneu vazio, com
baixa calibragem
- Ação: Ele se dirige ao calibrador e corrige a calibragem
- Ganho: Um mecânico se requisitado, poderia ter perdido um grande tempo em
uma tarefa simples.
Investimento: Um pequeno treinamento de como calibrar, verificar um pneu e um
treinamento de como operar o calibrador.
Algumas funções de TPM são até confundidas com operação.
8.7.6 - Manutenção Corretiva

A Manutenção Corretiva tem como objetivo a localização e reparação de quebras
ou anomalias propriamente ditas, em equipamentos que operam em regime de
trabalho contínuo durante a jornada de trabalho. Este procedimento tem como
alvo principal a correção imediata de uma falha, a fim de retomar o mais rápido
possível as atividades produtivas do equipamento qual foi submetido a quebra.
Neste caso o principal objetivo é o tempo de retomada das funções ser o mais
rápido possível e a correção deve ser feita da melhor forma, afim de evitar uma
nova paralisação e ainda com o menor custo de mão-de-obra e material.
SENAI - 68
Na proposta de subdivisão terminologia de manutenção da ONU. também é

apresentada a identificação de "manutenção de emergência", usada por algumas
indústrias como sinônimo de manutenção corretiva, que mescla o conceito de
tempo para atendimento da equipe de manutenção com a condição operativa do
equipamento.
8.7.6.1 - Correção é realizada de forma emergencial, quando

ocorre a falha.
- Não confundam manutenção corretiva com quebra-galhos;
- espera-se o equipamento apresentar falha, para então realizar reparo;
- pouco eficaz,age somente após quebra inesperada, “surpresa”;
- reparo não planejado, parada não planejada antecipadamente;
- desencadeia perda de produtividade, qualidade, etc;
- exige disponibilidade imediata de pessoal;
- trata-se de serviços especiais, exige técnicos experientes e especializados;
- imediata disponibilidade de peças sobressalentes;
- alto custo do serviço de reparo;
- serviços de surpresas emergenciais, atrapalham o cronograma dos serviços
planejados.
8.7.6.2 - Objetivos esperados de uma Manutenção Corretiva

- Tempo de execução do serviço o menor possível;
- qualidade na prestação do serviço corretivo;
- efeito no meio-ambiente;
- redução de custos de materiais aplicados;
- redução de custos de mão-de-obra;
- estender intervenção para uma manutenção preventiva;
8.7.7 - Manutenção Ocasional

A Manutenção Ocasional é a forma mais abrangente e menos expressiva da
manutenção não-planejada, pois para efetuá-la, não é necessário um controle
preciso, nem mesmo uma coleta e manipulação de registro de manutenção.
A Manutenção Ocasional é a manutenção efetuada em um determinado
equipamento quando estiver em uma parada, entre turnos ou repouso (stand-by)
e aproveita-se para efetuar pequenos reparos e ou modificações, sejam elas para
melhoria de performances e pequenos ajustes. Neste processo devemos encará-
lo como uma ação de simples execução e não como uma preventiva. Apesar da
SENAI - 69
similaridade com a preventiva, ela não tem qualquer estudo ou indicação de

fabricante, norma ou procedimento.
8.7.8 - Balanço das Manutenções

($)
Corretiva
Preventiva
Preditiva
0
(ocorrência)
Corretiva: quanto maior a ocorrência, maior custo, relação proporcional.

Preventiva: quanto maior a ocorrência, menor custo, até a um estágio de
estabilidade (estoques, paradas programadas,...).
Preditiva: Inicialmente, um custo elevado, por questões de investimentos e a
tendência é quanto maior a ocorrência, menor o custo. A ação é dada na hora e
no ponto certo.
Nesta forma geométrica triangular, temos:
Em primeiro plano, o maior lado, a base, a “Manutenção Preventiva”,

logo, a preventiva deve estar em maior escala para a manutenção,
sua aplicação é total.
SENAI - 70
Em segundo plano, sequencialmente “Manutenção Preditiva”, logo,

este tipo de manutenção mais refinada deve estar principalmente para
os equipamentos críticos da planta.
Em terceiro e último plano, a “Manutenção Corretiva”, representado
que em pequena escala e em casos especiais essa manutenção
também tem a sua aplicabilidade.
8.7.9 - Manutenção Preditiva
Os estudos relativos à confiabilidade vêm recebendo, nos últimos anos, a atenção
de especialistas em diversos ramos de empresas, particularmente ligados a área
de manutenção. Muitos são os trabalhos desenvolvidos e em desenvolvimento,
visando a aplicação da chamada "Manutenção Preditiva" ou "Manutenção
Previsiva", ou "Controle Preditivo de Manutenção", que tem por objetivo executar
a manutenção preventiva em equipamentos no ponto exato em que eles
interferem na confiabilidade do sistema.
Entendemos por Controle Preditivo de Manutenção a determinação do ponto
ótimo para execução da manutenção preventiva num equipamento, ou seja o
ponto a partir do qual a probabilidade do equipamento falhar assume valores
indesejáveis.
A determinação desse ponto traz como resultado índices ideais de prevenção de
falhas, tanto sob o aspecto técnico quanto econômico, uma vez que a intervenção
no equipamento não é feita durante o período em que ainda está em condições
de prestar serviço, nem no período em que suas características operativas estão
comprometidas.
Curva da banheira ou curva do ciclo de vida de um equipamento
8.7.10 - Sistemas de Prioridades

“Prioridade” é a premissa de tempo que esperado entre a constatação de uma
necessidade de manutenção e o início desta.
A Prioridade a ser dada no atendimento da manutenção a um equipamento,
também é assunto polêmico em sua subdivisão, sendo seu conceito genérico
"qualidade do que está em primeiro lugar ou do que aparece primeiro" é aceita
SENAI - 71
pela maioria das pessoas que trabalham no processo produtivo. Sob o aspecto
técnico, a Prioridade é caracterizada como: "o intervalo de tempo que deve
decorrer entre a constatação da necessidade de manutenção e o início dessa
atividade" e, dentre as diversas propostas de subdivisão utilizadas pelos órgãos
de manutenção, selecionamos aquela apresentada por algumas empresas
americanas que estabelece quatro níveis subseqüentes para esse intervalo de
tempo:
Prioridade 1 - Emergência -Manutenção que deve ser feita imediatamente
após detectada sua necessidade.
Exemplos: Falha em equipamento prioritário; Ponto preditivo em
equipamento prioritário.
Prioridade 2 - Urgência -Manutenção que deve ser feita o mais breve
possível, de
preferência sem ultrapassar 24 horas, após detectada sua necessidade.
Exemplos: Defeito em estado próximo à falha em equipamento
prioritário; Falha em equipamento secundário.
Prioridade 3 - Necessária -Manutenção que pode ser adiada por alguns
dias, porém sua execução não deve ultrapassar uma semana.
Exemplos: Manutenção Preventiva em equipamento prioritário de
acordo com programação pré-estabelecida; Reparo de defeitos em
equipamentos secundários.
Prioridade 4 - Desejável -Manutenção que pode ser adiada por algumas
semanas (recomendável 4 ou 5), porém não deve ser omitida.
Exemplos: Manutenção Preventiva em equipamento secundário, de
acordo com programação pré-estabelecida; Falha em equipamento
que não interfere na produção.
Para completar esse quadro de prioridades, sugerimos um quinto nível, que
irá caracterizar os serviços que só serão executados quando houver
disponibilidade de mão-de-obra do pessoal de manutenção, ou seja:
Prioridade 5 - Prorrogável - Manutenção que pode deixar de ser executada,
porém nunca esquecida.
Exemplos: Defeito em equipamento que não interfere no processo
produtivo; Melhoria estética da instalação.
É comum, entretanto encontrarmos sistemas mais simples de estabelecimento de
prioridades com apenas dois ou três níveis:
- Emergência e Normal ou
- Emergência, Urgência e Normal,.
Sendo suas caracterizações similares aos conceitos apresentados acima.
SENAI - 72
O uso de vários níveis de prioridade, podem gerar impasse entre os órgãos de

operação e manutenção pela divergência de opiniões quanto à caracterização
desses níveis, em função do tipo de ocorrência e da importância operacional do
equipamento. Eventualmente, o órgão de segurança industrial também participa
nessas divergências.
Para evitar que a discordância prejudique o desenvolvimento do trabalho da
equipe de execução da manutenção, apresentamos o conceito de Prioridade
Combinada, onde o nível de prioridade final é obtido pela combinação daqueles
propostos pelos órgãos envolvidos a partir de uma tabela previamente ajustada
formada pela combinação de todas as possibilidades de avaliação dadas pelos
órgãos envolvidos.
Para elaboração dessa tabela, cada órgão estabelece seus níveis e terminologias
próprias de prioridade. Considerando os cinco níveis já apresentados como
específicos do órgão de Manutenção, o órgão de Operação teria, por exemplo,
outros níveis, ou sejam:
Prioridade 1 - Equipamento prioritário fora de serviço com perda de
produção.
Prioridade 2 - Equipamento prioritário em condição deficiente de operação.
Prioridade 3 - Equipamento prioritário fora de serviço, sem perda de
produção por período limitado.
Prioridade 4 - Equipamento auxiliar, sobressalente ou seja não prioritário.
Analogamente, o órgão de Segurança Industrial, também poderá usar níveis e
terminologias apropriados a sua área de atuação como:
Prioridade 1 - Risco de vida comum .
Prioridade 2 - Risco de vida restrito.
Prioridade 3 - Risco de acidente não fatal.
Prioridade 4 - Sem risco de acidente .
8.7.11 - Planejamento e Programação de Manutenção

Estabelecimento de critérios de planejamento da manutenção
A esses critérios chamamos Programa Mestre de Manutenção Preventiva, que
correlaciona os equipamentos com as respectivas tabelas, periodicidade, épocas
de programação de execução de atividades programadas, instruções de
manutenção, registro de medições, centros de custos, recursos humanos,
máquinas, ferramentas e sobressalentes.
- Criação e utilização dos registros de manutenção, ou seja, coletar e
armazenar o histórico das intervenções (atividades, ocorrências, tempos e
recursos) de forma adequada.
- Controle de sobressalentes, ou seja, estabelecer de forma concreta os
sobressalentes específicos e não específicos associados a cada
SENAI - 73
equipamento, assim como seu consumo e necessidade de estoque

(mínimo e máximo) e o ponto de ressuprimento.
- Deve ser previsto, na composição dos dados de cadastro, a possibilidade
de identificação das “famílias” dos equipamentos (identificados pelas
mesmas características construtivas) que irá permitir estabelecer a
correspondência entre os sistemas de gestão de manutenção e de
material.
- Controle do orçamento de manutenção e de redução de custos, ou seja,
estabelecer os relatórios adequados para controle de gastos e recursos
aplicados em atividades programadas e não programadas.
- Basicamente o orçamento de manutenção leva em consideração três
rubricas de gastos:
- Pessoal;
- material;
- contratos.
Freqüentemente estes gastos são avaliados com base nos custos diretos
e, eventualmente, indiretos, sem levar em conta os custos administrativos
ou de pró-rata, ou seja os custos indiretos envolvidos normalmente em
outras áreas (administração de pessoal, manutenção do almoxarifado,
gastos com energia, água e esgoto etc.
- Controle da lubrificação, ou seja, estabelecer programa adequado de
troca, complemento ou análise de lubrificantes. Este controle é similar ao
de manutenção preventiva sistemática, ou seja, baseado em uma
programação mestra e a realimentação de dados para efeitos de histórico
pode ser feita utilizando a “Ordem de Trabalho de Rota”.
- Controle da Manutenção Preventiva e Preditiva e técnicas de diagnóstico
de falhas e defeitos em máquinas, ou seja, definir métodos e técnicas de
acompanhamento de variáveis para obter o máximo do ciclo de vida dos
equipamentos fundamentais no processo.
- Propor e Controlar as Melhorias individuais nos equipamentos, neste
pilar se procura estabelecer:
- As condições ótimas operativas dos equipamentos.
- Melhoria da eficácia, através da redução das 6 grandes perdas.
- eliminar as causas das perdas ocultas através da análise profunda
do problema por pessoal especializado. Evitar as análises
superficiais, através da eliminação do “eu creio que...”. Estes
objetivos são alcançados de acordo com a seguinte orientação:
- Seleção do sistema operacional ou equipamento e
acompanhamento de sua operação;
SENAI - 74
- estabelecimento de metas;
- esclarecimento dos pontos problemáticos no processo e ou
equipamento;
- definição da melhoria através de estudos, avaliações e
elaboração de procedimentos;
- implementação de melhorias;
- verificação dos resultados;
- padronização dos procedimentos;
- extensão a outros equipamentos.
8.7.12 - Programa Mestre de Manutenção Preventiva

A montagem tradicional do programa mestre de manutenção preventiva no
sistema manual de controle é através de mapas, onde são registrados, na
primeira coluna, o código de localização (código de equipamento), que é
correlacionado nas colunas seguintes com o nome do equipamento, os códigos
da instrução de manutenção e folha de registro de dados, setor responsável pela
manutenção e periodicidade. Este conjunto é precedido por 52 colunas, uma para
cada semana do ano, onde são pintadas as metades dos quadros (ou colocados
alfinetes marcadores), das semanas previstas para realização dos serviços
programados de acordo com a periodicidade estabelecida para cada
equipamento. A outra metade desses quadros é completada com pintura de outra
cor quando o serviço é executado (na semana prevista, anterior ou posterior), ou
usando a mesma cor da programação no caso de reprogramações, ou usando
uma terceira cor no caso de cancelamento do serviço previsto. Esse mapa pode
ser montado para programação anual ou plurianual, quando possui vários
conjuntos de 52 colunas, um para cada ano. A Figura abaixo, ilustra um modelo
de mapa de programação anual.
Mapa de programação de manutenção com 52 colunas
8.7.12.1 - Ordem de Serviço

Fonte de dados relativos às atividades desenvolvidas pelo pessoal de execução
de manutenção, incluindo o tipo da atividade, sua prioridade, falha ou defeito
encontrado e como foi reparado, qual foi a duração, recursos humanos e
materiais utilizados e outros dados que permitam avaliar a eficiência de atuação
da manutenção e suas implicações com custos e programação.
SENAI - 75
Modelo de ordem de serviço para controle manual

As Ordens de Serviço são específicas para cada empresa, em função dos tipos
de mão-de-obra e equipamentos que possui, todavia, existe uma série de dados
comuns em qualquer ramo industrial ou de serviços que devem estar presentes
nesse instrumento de informações, como: o número consecutivo, o tipo da
atividade de manutenção, a prioridade, o código do equipamento, se os
instrumentos de supervisão atuaram corretamente ou não, se a intervenção da
manutenção prejudicou a produção, o período de indisponibilidade do
equipamento e a duração real da manutenção.
Nos antigos modelos de OS, usadas no sistema manual eram apresentados, na
parte superior, os dados de identificação do equipamento e do problema, na parte
intermediária, os dados de planejamento, e na parte inferior, os de execução da
manutenção, subdivididos em duas partes: dados para "Gerência do
Equipamento" (sumário do serviço executado e comentários sobre o problema) e
para "Gerência de Mão-de-obra" (homens-horas, estimados e utilizados) – ver
figura a cima.
Uma inovação importante no sistema de coleta de dados no Controle
Automatizado de Manutenção foi a emissão, pelo próprio computador, das Ordens
de Serviço parcialmente preenchidas a partir de dados oriundos do Programa
Mestre de Manutenção Preventiva, visando a redução dos encargos burocráticos
dos executantes de manutenção – ver a figura abaixo:
SENAI - 76
Modelo de ordem de serviço para manutenção preventiva emitida por computador

em formulário contínuo.
Com a implementação da Ordem de Serviço para manutenções Preventivas
emitida pelo computador, surgiu também a idéia de utilizar a máquina para
reprogramar atividades que não fossem executadas dentro de um prazo aceitável
e assim, para permitir esse trabalho de reprogramação automatizada, foi
fortalecido o conceito de CLASSE e, durante o desenvolvimento do projeto, é
estabelecido, para cada uma, o prazo de espera pelo computador, para o retorno
das Ordens de Serviço que, se ultrapassado, acarretará a cobrança do motivo de
não execução, sendo esta informação de reprogramação transferida para o
arquivo no banco de dados para posterior registro no relatório gerencial de não
conformidades.
Para dar conhecimento ao executante sobre essas limitações de prazo, o
computador informa através dos campos de Próxima Reprogramação e Semana
limite de Reprogramação na emissão de cada Ordem de Serviço.
Para reduzir ainda mais os encargos burocráticos dos executantes de
manutenção e assegurar que os serviços programados sejam executados
segundo um padrão preestabelecido, a Ordem de Serviço emitida pelo
computador, pode conter também as Instruções de Manutenção pré-impressas.
Todavia é necessário que essas instruções sejam redigidas de forma concisa,
para evitar a proliferação desses documentos.
SENAI - 77
Nos Sistemas onde é utilizada a emissão da Ordem de Serviço para Atividades

Programadas, pelo computador, torna-se necessário desenvolver outro modelo de
Ordem de Serviço, para permitir o registro de dados de atividades não-
programadas.
M
odelo de ordem de serviço para atividades não programadas com código de
ocorrências
Para padronizar os registros de "Descrição" e "Serviço Executado", além de
reduzir o número de registros do Banco de Dados de Histórico e, em
conseqüência o tempo de pesquisa, fato importante no caso de utilização de
microcomputadores no processo, é mais recomendável para a utilização do
Código de Ocorrências citado anteriormente, que trará como vantagem adicional
a possibilidade de pesquisa de histórico para uma ocorrência específica ou por
qualquer um dos elementos que compõem esse código.
A figura a cima, ilustra um modelo de Ordem de Serviço para Atividades Não
Programadas, utilizando o Código de Ocorrências que, neste caso, permite o
registro de várias ocorrências simultâneas numa mesma intervenção.
Pode-se observar também, nesse modelo de O.S. a inclusão de campos para
registro pelo usuário dos serviços de manutenção (chamado "cliente") da
avaliação do trabalho executado através das opções "plenamente executado",
"provisoriamente executado", "reserviço" e "não atendido", como um fator de
medição da qualidade dos serviços da manutenção. Este tipo de registro que
possibilitará a avaliação do órgão de manutenção às necessidades de produção,
pode ser incluído também nas Ordens de Serviço de Atividades Programadas.
Nos modelos das ordens de serviço de atividades programadas e não
programadas ilustrados se pode observar a existência de um código de barras
que pode ser emitido pelo computador para facilitar a leitura em sistemas
SENAI - 78
integrados (por exemplo para que o almoxarife associe material ao número da

OS).
Para evitar a utilização de um dos modelos apresentados nas figuras anteriores,
para registro de atividades que não exigem detalhamento, ou para registro de
manutenções em equipamentos que não afetam o processo produtivo (Classe C),
ou ainda para fazer referência a atividades diferentes da manutenção que ocupam
mão-de-obra do pessoal de execução da manutenção, pode ser utilizado um
formulário comum, que chamamos de Ordem de Serviço de Rota, ou Ordem de
Serviço Coletiva ou Ordem de Serviço para Atividades Diversas, como o modelo
ilustrado na figura abaixo:
Ordem de serviço de atividades diversas ou “coletiva” ou "de rota".

Em cada linha é feito o registro de cada serviço, tendo para cada um apenas o
registro de início e fim da atividade, para o cálculo, pelo computador, da duração
da atividade. Uma vez que esse formulário também tem "horizonte" mensal, para
permitir que seus dados sejam processados de forma a fazerem parte dos
relatórios gerenciais de custos e mão-de- obra, pode receber um número
consecutivo por mês que servirá, como referência, para registro nos Cartões de
Tempo dos executantes, para o cálculo de homens-hora empregados nesse tipo
de atividade.
Caso os usuários desejem segregar a ocupação de mão-de-obra em manutenção
(para os equipamentos Classe C), das demais (Serviços de Apoio), podem ser
utilizadas duas OSD com números diferentes, uma para cada fim. Esta
observação também é válida no caso dos usuários desejarem determinar a
ocupação de mão-de-obra em um determinado tipo de Serviço de Apoio como
"trânsito" ou "treinamento interno", etc.
8.7.12.2 - Mão-de-Obra Disponível

Entendemos como mão-de-obra disponível de um órgão de execução de
manutenção, o resultado dos homens-hora efetivos, ou seja, o produto do número
de empregados desse órgão pelo número de horas trabalhadas (normais e
extras), menos o número de homens x hora afastados por motivo de férias,
doença, serviço em outras unidades de produção, treinamento externo, acidente,
SENAI - 79
ou qualquer outro motivo autorizado ou não, que tenha provocado a ausência do

pessoal.
8.7.12.3 - Índices de Manutenção de Classe Mundial

Chamam-se “índices classe mundial” aqueles que são utilizados segundo a
mesma expressão em todos os países. Dos seis “índices de classe mundial”,
quatro que se referem a análise da gestão de equipamentos e dois que se
referem a gestão de custos, de acordo com as seguintes relações:
- Tempo Médio Entre Falhas - Relação entre o produto do número de itens
por seus tempos de operação e o número total de falhas detectadas
nesses itens, no período observado.
Esse índice deve ser usado para itens que são reparados após a
ocorrência de uma falha.
- Tempo Médio Para Reparo - Relação entre o tempo total de intervenção
corretiva em um conjunto de itens com falha e o número total de falhas
detectadas nesse itens, no período observado.
Esse índice deve ser usado para itens para os quais o tempo de reparo ou
substituição é significativo em relação ao tempo de operação.
- Tempo Médio Para Falha - Relação entre o tempo total de operação de
um conjunto de itens não reparáveis e o número total de falhas detectadas
nesses itens, no período observado.
Esse índice deve ser usado para itens que são substituídos após a
ocorrência de uma falha.
É importante observar a diferença conceitual existente entre os índices Tempo
Médio Para Falha e Tempo Médio Entre Falhas. O primeiro (TMPF) é calculado
para itens que NÃO SÃO reparados após a ocorrência de uma falha, ou seja,
quando falham são substituídos por novos e, em conseqüência, seu tempo de
reparo é zero. O segundo (TMEF) é calculado para itens que SÃO reparados
após a ocorrência da falha. Portanto, os dois índices são mutuamente exclusivos ,
ou seja, o cálculo de um exclui o cálculo do outro para itens iguais.
O cálculo do Tempo Médio Entre Falhas deve estar associado ao cálculo do
Tempo Médio para Reparos. Na figura abaixo, apresentamos a ilustração gráfica
entre esses índices.
SENAI - 80
Representação gráfica dos índices TMPF, TMEF e TMPR

Uma vez que esses índices apresentam um resultado médio, sua precisão está
associada à quantidade de itens observados e ao período de observação. Quanto
maiores esses valores maior será a precisão da expectativa de seus valores.
8.7.12.4 - Disponibilidade de Equipamentos

Disponibilidade de Equipamentos - Relação entre a diferença do número de horas
do período considerado (horas calendário) com o número de horas de intervenção
pelo pessoal manutenção (manutenção preventiva por tempo ou por estado,
manutenção corretiva e outros serviços) para cada item observado e o número
total de horas do período considerado.
A disponibilidade de um item representa o percentual do tempo em que ficou a

disposição do órgão de operação para desempenhar sua atividade.
O índice de Disponibilidade também é identificado como “Performance ou
Desempenho de Equipamentos” e, para itens de operação eventual, pode ser
calculado como a relação entre o tempo total de operação de cada um e a soma
deste tempo com o respectivo tempo total de manutenção no período
considerado.
Esse índice também pode ser calculado como a diferença entre a unidade e a
relação entre as horas de manutenção e a soma dessas horas com as de
operação dos equipamentos.
Outra expressão muito comum para representação da Disponibilidade de
equipamentos submetidos exclusivamente a reparo de falha é obtida pela relação
SENAI - 81
entre o Tempo Médio Entre Falha (TMEF) e sua soma com o Tempo Médio Para
Reparo e os Tempos Ineficientes da Manutenção (tempos de preparação para
desligamento e religamento e tempos de espera).
Observa-se que esta é a expressão mais simples uma vez que é obtida a partir da
relação entre dois outros índices normalmente já calculados.
O índice de Disponibilidade (ou Performance) é de grande importância para a
gestão de manutenção pois, através dele, pode ser feita uma análise seletiva dos
equipamentos cujo comportamento operacional está aquém de padrões
aceitáveis.
Para sua análise, se recomenda tabelar mensalmente a disponibilidade (ou
performance) dos equipamentos selecionados pelo usuário e estabelecer um
limite mínimo aceitável de seus valores, a partir do qual serão feitas as seleções
para análise, conforme ilustrado na figura abaixo:
Modelo de tabela de disponibilidade de equipamentos.

Na mesma tabela, podem ser apresentados os valores médios de disponibilidade
do “período anterior” (12 meses anteriores ao atual ou mais) e do “período atual”,
para permitir o acompanhamento dos equipamentos para períodos mais amplos.
Observa-se que no exemplo apresentado foram assinalados vários
equipamentos/mês que apresentaram o índice de disponibilidade baixo e que
quatro deles (os dois “After Cooler), os dois Compressores e o Destilador #1,
apresentaram disponibilidade anual, inferior aos demais analisados com pequena
variação de um período para o outro.
SENAI - 82
Em particular, o Destilador #1 se destaca por apresentar disponibilidade anual

inferior a 90% nos dois períodos, embora tenha tido um acréscimo de seu valor
em 5 pontos percentuais.
Para os equipamentos que apresentarem resultados inferiores ao mínimo

aceitável poderá ser traçado do gráfico ilustrativo – ver figura a cima, que é o
ponto de partida para aplicação do chamado Modo de Análise de Efeito de Falhas
(FMEA).
Disponibilidade do Compressor de Ar #1 - 01/01/96 a 31/12/969
Modelo de gráfico de disponibilidade de um equipamento selecionado
Como variante dos cálculos de Disponibilidade absoluta, podem ser obtidas as
relações entre os tempos de cada tipo de intervenção no equipamento (corretiva,
preventiva por tempo, preventiva por estado e outros serviços - montagem,
melhoria de mantenibilidade, melhoria de segurança operacional etc.) e
manutenção em relação a soma dos tempos gastos nessas atividades. A esse tipo
de cálculo se denomina “Disponibilidade Relativa”, cuja soma de valores sempre
totalizarão 100%.
A análise da “Disponibilidade Relativa” deve ser feita em comparação com a
“Disponibilidade Absoluta” através do produto de uma pela outra, para evitar erros
de interpretação uma vez que eventuais valores elevados de Disponibilidade
Relativa de Manutenção Corretiva podem no cômputo geral (ao multiplicar pela
Disponibilidade Absoluta), ser desprezível.
Exemplificando:
Vamos imaginar que o “Cozedor # 5 da fábrica de Olinda que opera 24
horas por dia, apresentou, no mês de agosto de 1999 os seguintes tempos
totais em manutenção:
- Preventiva: 0,3 h
- Corretiva..: 1,3 h
- Apoio........: 0,2 h
Temos que o tempo total de manutenção foi de 0,3 + 1,3 + 0,2 = 1,8 h
Portanto, seus valores de disponibilidade relativa seriam:
SENAI - 83
Disp. Rel. Prev. = (0,3/1,8)x100 = 16,67%

Dsip. Rel. Corr. = (1,3/1,8)x100 = 72,22 %
Disp. Rel. Apoio = (0,2/1,8)x100 = 11,11%
Dando então a impressão de que tivemos um excessivo valor de corretivas.
Na realidade se multiplicarmos os valores relativos pelo valor de
disponibilidade absoluta [ (744 - 1,8) / 744 ] x 100 = 99,76% encontramos
que as disponibilidades relativas são:
Disp. Rel. Prev. = 16,67% x 99,76% = 0,04%
Dsip. Rel. Corr. = 72,22 % x 99,76% = 0,17%
Disp. Rel. Apoio = 11,11% x 99,76% = 0,03%
Que não causam tanto impacto.
Uma característica já constatada por alguns gerentes da área de execução de
manutenção que fazer a análise de Disponibilidade Relativa, e que depois da
realização de um Grande Reparo (Reforma ou Grande Parada), o índice de
corretivas normalmente é elevado, devido a recuperação do equipamento às suas
características normais de operação.
Uma vez definidos os quatro índices “classe mundial” para gestão de
equipamentos, apresentamos os dois restantes aplicados na gestão de custos.
Custo de Manutenção por Faturamento - Relação entre o

custo total de manutenção e o faturamento da empresa
no período considerado.
CTMN
CMFT = --------------- X 100
FTEP
Este índice é de fácil cálculo uma vez que os valores, tanto do numerador quanto
do denominador, são normalmente processados pelo órgão de contabilidade da
empresa.
Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição – Relação

entre o custo total acumulado na manutenção de um
determinado equipamento e o valor de compra desse
equipamento novo (valor de reposição).
CTMN
CMRP= ------------------ x100
SENAI - 84
VLRP
Este índice deve ser calculado para itens mais importantes da empresa (que
afetam o faturamento, a qualidade dos produtos ou serviços, a segurança ou o
meio ambiente), uma vez que, como indicado, é personalizado para o item e se
utiliza de valores acumulados, o que torna seu processamento mais demorado
que os demais, não justificando desta forma ser utilizado para itens secundários.
Seu resultado deve ser acompanhado por um gráfico de linha ou de superfície
com a indicação de sua variação em, pelo menos, nos doze últimos meses
conforme ilustrado na figura abaixo:
EQUIPAMENTO: CHILLER UR2
Gráfico de custo de manutenção pelo imobilizado em um item.

Embora o custo total de manutenção devesse ser composto por cinco parcelas
(pessoal, material, terceiros, depreciação e perda/redução no faturamento), cada
uma com 3 subdivisões (custos diretos, custos indiretos e custos administrativos
ou de rateio de custos de outras áreas), dificilmente é feita essa composição
limitando-se as empresas na consideração de duas ou três parcelas (pessoal,
material e, eventualmente terceiros) e assim mesmo considerando apenas uma
ou duas de suas subdivisões (custos diretos e, eventualmente, custos indiretos).
Outro fator que torna os índices de custo imprecisos é a utilização de valores
históricos sem correção monetária (valores contábeis) que é mais susceptível ao
erro no caso de haver inflação da moeda. Mesmo quando a empresa se utiliza de
valor referencial de moeda (índices ou dólar ou mix de moedas), a imprecisão
aparece devido a variedade dos índices de correção ou a não consideração da
desvalorização do dólar ou de outras unidades monetárias adotada.
Essa imprecisão não é sensível no acompanhamento dos índices na própria
empresa, uma vez que estará cometendo o mesmo erro ao longo do tempo,
porém pode levar a grandes erros de interpretação quando esses índices são
comparados com outras empresas (pior no caso de comparação com empresas
de outros países).
8.7.13 - A terceirização na Manutenção
SENAI - 85
Em manutenção é sempre recomendável que os Serviços de Terceiros sejam

aplicados adequadamente e bem controlados.Desta prática resultam economias
favoráveis, rapidez de soluções, alternativas para situações difíceis e garantia de
atendimento a grandes volumes de trabalhos.
- A Terceirização têm influência fundamentalmente em três aspectos:
- Equipamentos de tecnologia avançada que requeiram pessoal muito
especializado e/ou ferramentas e/ou materiais específicos;
- serviços de natureza não contínua e/ou com custo definido (jardinagem,
pinturas de prédios e instalações, máquinas de escritório etc.);
- serviços não relacionados com a atividade fim da empresa (segurança,
refeitório, limpeza etc.).
- Teoricamente a Terceirização tem como principais fundamentos:
- Liberação do cliente para cuidar de sua atividade fundamental;
- obtenção de especialização (tecnologia);
- melhoria da qualidade dos serviços;
- redução dos custos operacionais.
- O resultado da redução de mão-de-obra devido ao processo de terceirização,
não significa, de forma alguma, aumento de desemprego na comunidade.
- Antes de se iniciar ou ampliar a quantidade de serviços contratados a terceiros,
deve-se levar em conta as seguintes medidas:
- Estabelecer uma clara definição na especificação dos serviços, tipo e
programa de manutenção a cobrir, assim como todos os aspectos referidos
a sobressalentes, periodicidade de intervenções, garantia dos serviços,
qualificação do pessoal técnico dos serviços, rapidez de soluções,
aspectos que devem ser considerados nas licitações e/ou convites a
contratados;
- elaborar o melhor contrato possível para obrigar, ao fornecedor, o estrito
cumprimento dos serviços conforme as especificações que estão dentro
das considerações do item anterior.
- As especificações e o contrato, embora importantes, não melhoram os serviços
se não se incrementa a participação e a responsabilidade da Gerência de
Manutenção, que deve intervir desde a especificação até a supervisão concreta
dos serviços contratados.
- Se pode definir um Contrato de Serviço como um “Documento legal onde se
formaliza uma relação de prestação de serviço de uma pessoa civil ou jurídica
para outra pessoa civil o jurídica.
Um contrato é composto por: Objeto; Obrigações mútuas; Preço e valor; Forma
de pagamento; Reajuste de preços; Prazos; Multas; Fiscalização; Aceitação;
Rescisão; Cessão; Incidências fiscais; Foro e Encerramento (datas e assinaturas).
SENAI - 86
Os cuidados na contratação para não caracterizar o vínculo trabalhista do

empregado da prestadora de serviços são:
- Não contratar, em princípio, os serviços que envolvam somente mão de
obra, quando se enquadrem nas rotinas normais e permanentes das
atividades fins da empresa;
- atribuir como responsabilidade integral da contratada a quantificação,
seleção e qualificação técnica, compatíveis com os serviços contratados;
- não permitir a utilização conjunta de pessoal da contratada com pessoal
da empresa na mesma tarefa;
- adotar, preferencialmente, forma de pagamento que abranja o total do
serviço ou retribuição parcial de fácil avaliação evitando-se pagamento por
homens-horas;
- impedir o uso, pelo pessoal da contratada, de formulários ou outros
papeis que sejam exclusivos da contratante;
- proibir que os trabalhadores das contratadas sejam utilizados em serviços
que não estejam especificados no contrato;
- evitar que a fiscalização da contratante interfira ou dê ordens aos
executantes do serviço. Isto deve se feito a través do responsável da
contratada;
- não permitir que o controle de freqüência do pessoal da contratada seja
feito através dos mesmos meios ou instrumentos usados pela contratante.
8.7.13.1 - Distorções da Terceirização

A inexistência de um sistema contínuo de pesquisa e avaliação de oficinas ou
empresas prestadoras de serviço externas, normalmente gera uma atividade
considerada insatisfatória pela falta de padrões de referência.
Lamentavelmente a condução dos processos de terceirização baseados
unicamente no aspecto de custos tem obtido como resultado em muitas empresas
as seguintes distorções:
- Subemprego;
- improvisação;
- baixa qualidade dos serviços;
- alta rotatividade;
- falta de recursos para desenvolver tecnologia e treinamento;
- decepção;
- descrédito.
8.7.14 - Conceitos do TPM (Manutenção Produtiva Total)
SENAI - 87
TPM é a sigla de “Total Productive Maintenance” (Manutenção Produtiva Total) é

uma técnica desenvolvida no Japão na década dos anos 70 como uma
necessidade de melhorar a qualidade de seus produtos e serviços. Tem como
conceito básico "a reformulação e a melhoria da estrutura empresarial a partir da
restruturação e melhoria das pessoas e dos equipamentos", com envolvimento de
todos os níveis hierárquicos e a mudança de postura organizacional.
O TPM aplicado à indústria se pode interpretar como:
“CONSERVACÃO DOS MEIOS DE PRODUÇÃO POR TODOS”
TPM é una técnica que promove um trabalho onde estão sempre unidos, segundo
os mesmos objetivos, o Homem, a Máquina e a Empresa. Assim, o trabalho de
conservação dos meios de produção passa a ser preocupação e ação de todos,
desde a diretoria até o operador do processo (ou serviço).
O TPM aponta à eficácia da própria estrutura orgânica da empresa, por meio de
melhorias a serem introduzidas e incorporadas, tanto nas pessoas como nos
equipamentos.
“TPM é uma ferramenta poderosa para vencer o desafio da produtividade e
da qualidade”.
Desta forma podemos dizer que TPM é uma técnica de administração da
produção que possibilita a garantia de produzir produtos com qualidade, a
menores custos e no momento necessário.
Em relação aos equipamentos, significa promover a revolução junto a linha de
produção, através da incorporação da "Quebra zero", "Defeito zero" e "Acidente
zero".
O TPM é a continuidade da evolução de metodologias tecnológicas de
manutenção segundo três estágios precursores conhecidos como: Escola Latina
(França - meados dos anos 60), Investigações Russas (Rússia - final da década
de 60) e Terotecnologia (Inglaterra - início dos anos 70).
A Escola Latina pressupõe que o aumento da produtividade das empresas é
obtido através da Manutenção que, através de um Sistema informatizado e
integrado, mobiliza os recursos e trabalho em equipes de vários segmentos e
diferentes níveis de hierarquia motivados e coordenados segundo uma mesma
direção, ou seja, a Manutenção coordena grupos de trabalho em diversos níveis
de supervisão buscando maior eficiência e disponibilidade dos equipamentos.
Nas Investigações Russas é criado o conceito de "Ciclo de Manutenção", definido
como o intervalo compreendido entre duas "Revisões Gerais" que envolvem todos
os trabalhos de ajustes e substituições executados durante esse período. Entre
duas "Revisões Gerais" são intercaladas inspeções sistemáticas de detecção de
avarias ou verificações diversas. Esta teoria evoluiu posteriormente para a
chamada Manutenção Seletiva.
A Terotecnologia é a alternativa técnica capaz de combinar os meios financeiros,
estudos de confiabilidade, avaliações técnico-econômicas e métodos de gestão
SENAI - 88
de modo a obter ciclos de vida dos equipamentos cada vez menos dispendiosos
(a manutenção é o coração de qualquer Sistema Terotecnológico).
São objetivos do TPM:
- Constituir uma estrutura empresarial que busque a máxima eficiência do
sistema de produção (ou serviço) – rendimento global;
- constituir, no próprio local de trabalho, mecanismos para prevenir as
diversas perdas, obtendo o zero acidente, o mínimo de defeitos e o mínimo
de falhas, tendo como objetivo diminuir o custo do ciclo de vida do sistema
de produção;
- Envolver todos os departamentos, começando pelo de produção
(operação + manutenção) estendendo-se aos de desenvolvimento, vendas,
administração etc. (incluindo terceiros);
- contar com a participação de todos, desde os diretores até os operários
de primeira linha;
- obter a perda zero por meio de atividades simultâneas de pequenos
grupos;
- melhorar a qualidade do pessoal (operadores, mantenedores e
engenheiros);
- melhorar a qualidade do pessoal (operadores, mantenedores e
engenheiros);
- melhorar a qualidade dos equipamentos, através da maximização de sua
eficiência e de seu ciclo de vida útil;
- melhorar os resultados alcançados pela empresa (vendas, atendimento
ao cliente, imagem etc.). Com o objetivo de conciliar os interesses dos
acionistas através do rendimento do capital investido, dos empregados
através da melhoria de conhecimentos, estímulos econômicos, ambiente
de trabalho saudável e dos clientes através da melhoria de prazos de
entrega, melhoria da qualidade e redução dos preços, deve ser feita a
administração correta de recursos humanos, através da capacitação;
processo , através do TQC (ciclo de qualidade total); materiais, através do
“just in time” (ter no momento necessário).
- Dessa forma se pode considerar que o TPM irá promover:
- Melhoramento do pessoal, através da mudança de mentalidade de todo o
pessoal, a adoção da manutenção espontânea pelos operadores, a
capacitação do pessoal de manutenção e o estímulo à revisão do projeto
de máquinas visando melhorar sua vida útil e sua mantenibilidade;
- melhoramento de máquinas e instalações, através da melhoria da
eficiência global, da eficiência técnica e do fator de utilização;
SENAI - 89
- melhoramento da cultura empresarial, através da eliminação de tempos

de espera, resultados econômicos e criação de um trabalho seguro,
agradável e não poluente.
SENAI - 90
SENAI - 91

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Planejamento Industrial

PLANEJAMENTO E GESTÃO DO PROCESSO INDUSTRIAL

1.1 Considerações Iniciais

2.1 Aspectos Gerais

2.2 Fundamentos da Economia Considerações Iniciais

Classificação dos Bens

Tipos de Estruturas Mercados

Barreira à Entrada e Saída de Mercado

4 Administração e Controle da Produção

Eficiência e Eficácia no Processo Produtivo

Quadro de Características dos 3 Sistemas

Planejamento e Controle da Produção

Princípios Fundamentais do PCP

Conceito de Planejamento da Produção

Finalidade do Planejamento da Produção

Organização do Planejamento da Produção

As 4 Fases do Planejamento da Produção

Elaboração do Plano de Produção

Conceito de Programação da Produção

Técnicas de Programação da Produção

Fases da Programação da Produção

Emissão de Ordens de Produção

Finalidade do Controle da Produção

Fases do Controle da Produção

Métodos de Controle da Produção

Principais Tipos de Controle da Produção

5 Administração e Controle da Manutenção

Manutenção de Máquinas e Equipamentos

Sistemas Básicos de Manutenção

Manutenção por Área

Manutenção por Departamento

Diagrama Espinha de Peixe

Parâmetros para Manutenção Preditiva

Técnicas para Manutenção Preditiva

6 Administração dos Recursos Humanos

Transmissão de uma Mensagem

Como participar ou Desenvolver uma Reunião

PLANEJAMENTO E GESTÃO DO PROCESSO INDUSTRIAL

O processo de industrialização tem tido importância significativa na promoção no

escala da produção que é gerada na atividade industrial que trabalha com a

2.1 - Aspectos Gerais da Economia

2.2 - Objetivos Principais da Economia

2.3 - Classificação dos Bens

- Os bens e serviços podem ser classificados em:

2.4 - Leis da Economia

A demanda pode ser influenciada por vários fatores, como:

2.4.3.1 - Tipos de Estruturas de Mercados

- A terceira maneira de se enfocar estrutura de mercado é semelhante ao

2.4.3.2 - Equilíbrio de Mercado

2.4.3.3 - Barreira à Entrada e Saída de Mercado

Assim, operando com níveis de custo menores, as firmas entrantes são

2.4.4 - Sistemas Econômicos

2.4.5 - Principais Formas Econômicas

2.4.6 - Competitividade Empresarial

Os consumidores ficam cada vez mais expostos ao assédio de produtos de

Do grego "organon", organização significa instrumento, utensílio. Organizar é o

3.3 - Conceito Tradicional de Empresa

seus resultados previstos e imprevistos. Na realidade, Weber não se enganara

3.4 - Novos Tempos

3.4.1 - As organizações mecanísticas apresentam as

3.4.2 - Por outro lado verificaram que as organizações

ambiente impõe à empresa. Em outros termos, o formato

4.1 - Breve História das Empresas

4.1.1 - Fase Artesanal