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LOCALIZAÇÃO DAS AULAS

AULA 01 – Conceitos ........................................................................................................ 01


AULA 02 – A função de Produção - Fluxo Contínuo e Fluxo Intermitente ....................... 06
AULA 03 – Planejamento e Controle da Produção ........................................................... 08
AULA 04 – Previsão da Demanda ...................................................................................... 12
AULA 05 – Arranjo Físico ................................................................................................. 16
AULA 06 – Manutenção Industrial .................................................................................... 19
AULA 07 – Taylor e a ORT ............................................................................................... 23
AULA 08 – Tempos cronometrados ................................................................................... 27
AULA 09 – Natureza do Planejamento e Controle............................................................. 33
AULA 10 – Planejamento, Programação e Controle da Produção – As fases do PCP ...... 41
AULA 11 – Planejamento, Programação e Controle da Produção – A Programação ....... 50
AULA 12 – Planejamento, Programação e Controle da Produção – O Controle ............... 56
AULA 12 – MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais..................................... 60
AULA 13 – JIT/KANBAN ................................................................................................. 67
AULA 13 – Método do Caminho Crítico ........................................................................... 72
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Administração: VI Semestre
Disciplina: Administração da Produção
Professor: Alberto Santos
Aluno:
Aula 1

Objetivos da aula
Abordar o seguinte tópico:
1. Conceituar Administração da Produção;
2. Compreender a importância da Administração da Produção;
3. Abordar o aspecto histórico da Administração da Produção;
4. Abordar as funções da Administração da Produção.

CONCEITUAÇÃO
“Administração da Produção, é o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção.
Trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços”.
Administração da Produção – Ed. Atlas - Nigel Slack/Stuart Chambers...

“Gerentes de produção são os funcionários da organização que exercem responsabilidade particular em administrar algum ou
todos os recursos envolvidos pela função produção. Em algumas organizações o gerente de produção pode receber outra
denominação, por exemplo, ele pode ser chamado de gerente de tráfego em uma empresa de distribuição, gerente
administrativo em um hospital, ou gerente de loja em um supermercado”.
Administração da Produção – Ed. Atlas - Nigel Slack/Stuart Chambers...

“Gestão do processo de conversão que transforma insumos, tais como matéria-prima e mão-de-obra, em resultados na forma
de produtos acabados e serviço. O mercado consumidor (clientes dos bens e serviços da empresa) dá forma à estratégia
corporativa da companhia. Essa estratégia está baseada na missão corporativa e, basicamente, reflete como a empresa planeja
usar todos os seus recursos e suas funções (marketing, finanças e produção) para obter uma vantagem competitiva. A
estratégia de produção especifica como a empresa irá empregar suas capacidades de produção para apoiar sua estratégia
corporativa”. – Perspectiva corporativa
Fundamentos da Administração da Produção – Ed. Bookman - Mark M. Davis/ Nicholas J. Aquilano/ Richard B. Chase

Mercado consumidor

Estratégia corporativa Perspectiva corporativa

Estratégia de Produção Estratégia de Marketing Estratégia de Finanças

“Conjunto de componentes, cuja função está concentrada na conversão de um número de insumos em algum resultado
desejado. Essa conversão é denominada processo de transformação. Um componente pode ser uma máquina, uma pessoa,
uma ferramenta, ou um sistema gerencial. Um insumo pode ser uma matéria prima, uma pessoa ou um produto acabado de
outro processo”. – Perspectiva Operacional
Fundamentos da Administração da Produção – Ed. Bookman - Mark M. Davis/ Nicholas J. Aquilano/ Richard B. Chase
Insumos Processo de transformação Resultados
Clientes e/ou materiais (componentes) Bens e serviços

Perspectiva Operacional
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Algumas transformações são:


a) Física, como na manufatura; b) de local, como no transporte; c) de troca, como no varejo; d) de estocagem, como
no armazenamento; e) fisiológica, como nos programas de saúde; f) informacional, como nas telecomunicações.

“Administração da Produção, é a administração do sistema de produção de uma organização, que transforma os insumos
(matérias-primas, pessoal, maquinas, prédios, tecnologia, dinheiro, informação, outros recursos) nos produtos e serviços da
organização”.
Administração da Produção e Operações – Edit. Pioneira-Thompson Learning – Norman Gaither/ Greg Frazier

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

As principais funções do Administrador são as seguintes:


a) Planejamento – Estabelecimento antecipado de um esquema norteador; relativo a ações futuras. O traçado de diretrizes,
um projeto de pesquisa, elaboração de um cronograma para o lançamento de novo produto, a elaboração de um
orçamento são exemplos de planos administrativos;
b) Organização – É o agrupamento lógico de tarefas;
c) Direção – A tomada de decisão entre diversas alternativas, a transmissão de ordens, a chefia dos subordinados, a
coordenação das atividades individuais;
d) Controle – Verificação da execução do plano, a fim de corrigir os desvios e atingir os objetivos preestabelecidos.

ORIGENS E EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
Processo de mudança de uma economia agrária e baseada no trabalho manual para uma dominada pela indústria mecanizada.
Tem início na Inglaterra por volta de 1760 e alastra-se para o resto do mundo. Caracteriza-se pelo uso de novas fontes de
energia, pela invenção de máquinas que aumentam a produção, pela divisão e especialização do trabalho, pelo
desenvolvimento do transporte e da comunicação e pela aplicação da ciência na indústria. Provoca profundas transformações
na sociedade: o declínio da terra como fonte de riqueza, o direcionamento da produção em larga escala para o mercado
internacional, a afirmação do poder econômico da burguesia, o surgimento do operariado e a consolidação do capitalismo
como sistema dominante na sociedade.

I REVOLUÇÃO INDUSTRIAL – O pioneirismo inglês, no século XVIII, deve-se ao acúmulo de capital – em razão da
rápida expansão do comércio ultramarino e continental –, às reservas de carvão e ferro, à grande quantidade de mão-de-obra,
ao avanço tecnológico e à existência de mercados consumidores. A disponibilidade de capital e o sistema financeiro eficiente
facilitam os investimentos dos empresários, que constroem ferrovias, estradas, portos e sistemas de comunicação,
favorecendo o comércio. Os campos são apropriados pela burguesia, no processo chamado de cercamento, originando
extensas propriedades rurais. Com isso, os camponeses são expulsos das terras, migram para as cidades e tornam-se mão-de-
obra à disposição. Por outro lado aumenta a produção de alimentos, contribuindo para o crescimento populacional.
Avanços técnicos – O desenvolvimento de máquinas – como a máquina a vapor e o tear mecânico – permite o crescimento
da produtividade e a racionalização do trabalho. Com a aplicação da força a vapor às máquinas fabris, a mecanização
difunde-se na indústria têxtil. Para melhorar a resistência delas, o metal substitui a madeira, estimulando a siderurgia e o
surgimento da indústria pesada de máquinas. A invenção da locomotiva e do navio a vapor acelera a circulação das
mercadorias.

Oferta de mão-de-obra – O novo sistema industrial institui duas novas classes opostas: os empresários, donos do capital, dos
modos e bens de produção, e os operários, que vendem sua força de trabalho em troca de salário. A Revolução Industrial
concentra os empregados em fábricas e muda radicalmente o caráter do trabalho. Para aumentar o desempenho dos
operários, a produção é dividida em várias etapas. O trabalhador executa uma única, sempre do mesmo modo.
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Principais personagens/acontecimentos:

Adam Smith – Considerou pela primeira vez a economia de produção. Em 1776 escreveu A Riqueza das Nações, onde
apontou as três vantagens econômicas fundamentais resultantes da divisão do trabalho: a) desenvolvimento da aptidão ou
habilidade quando uma única tarefa era realizada de modo repetitivo; b) economia do tempo costumeiramente perdido na
mudança de uma atividade para seguinte; c) invenção de máquinas ou ferramentas.

James Watt – Aperfeiçoou a máquina a vapor (1765).

Edmund Cartwright – Inventou a máquina tear a força (automática) (1785).

II REVOLUÇÃO INDUSTRIAL – Inicia-se a partir de 1870, com a industrialização da França, da Alemanha, da Itália,
dos EUA e do Japão, entre outros. Novas fontes de energia (eletricidade e petróleo) e produtos químicos como o plástico, são
desenvolvidos e o ferro é substituído pelo aço. Surgem máquinas e ferramentas mais modernas. Em 1909, Henry Ford cria a
linha de montagem e a produção em série. Na segunda metade do século XX, quase todas as indústrias já estão mecanizadas
e a automação alcança todos os setores das fábricas. As inovações técnicas aumentam a capacidade produtiva das indústrias
e o acúmulo de capital. As potências industriais passam a buscar outros mercados consumidores.

Principais personagens/acontecimentos:

Charles Babbage (1832) – Em sua obra Sobre a Economia de Maquinaria e Manufatura, expôs as vantagens econômicas
da divisão do trabalho enfatizando o nível da especialização resultante da divisão do trabalho (Estudo da fabricação de
alfinetes).

Taylor – Administração Científica. Novo enfoque da Administração:


a) Estabelecimento de normas científicas, em substituição dos usuais métodos empíricos; b) Métodos científicos na seleção,
treinamento e desenvolvimento dos operários; c) Espírito de cooperação entre trabalhadores e gerência – Assegurar a
execução da tarefa de acordo com a metodologia planejada; d) Divisão do trabalho em partes iguais, respeitando-se as
qualificações.

Henry Ford (1913) – a) Linha de Montagem em movimento para a fabricação de automóveis; b) Ruptura Tecnológica -
Revolução nas expectativas de produção de itens em série.

Elton Mayo (Hawthorn) – década de 30 - Fatores Comportamentais: a) Estudo sobre os efeitos das mudanças de ambiente,
sobre a performance dos trabalhadores; b) Implicações para a elaboração de tarefas e a motivação dos trabalhadores; c)
Criação dos Departamentos de Administração de Pessoal e de Recursos Humanos.

III REVOLUÇÃO INDUSTRIAL – No período pós-II Guerra Mundial a partir da década de 50, surgem complexos
industriais e empresas multinacionais. As indústrias química e eletrônica crescem. Os avanços da automação, da informática
e da engenharia genética são incorporados ao processo produtivo, que depende cada vez mais de alta tecnologia e de mão-
de-obra especializada. A informatização substitui, em alguns casos, a mão-de-obra humana, contribuindo para a eliminação
de inúmeros postos de trabalho.

Principais personagens/acontecimentos:

Segunda Guerra – Pesquisa Operacional: a) Equipes interdisciplinares para estudar um problema em termos quantitativos; b)
Criação de ferramentas de aplicabilidade corrente até os dias atuais – Tratamento matematicamente orientado.

Pós-segunda guerra. a) Informatização/automação; b)programação linear e outros métodos de programação, etc.


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A FUNÇÃO DE PRODUÇÃO

“A administração da produção está na essência da vida empresarial, uma vez que representa o ato de
criação. Está preocupada com a criação de produtos e serviços de que todos nós dependemos. Uma vez
que a criação de produtos e serviços é a principal razão da existência de qualquer organização, a
administração da produção deve ser o centro de suas atividades”. SLACK, Nigel e outros [1997 : 21]

 A função produção na organização representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens
e serviços.
 Gerentes de produção são os funcionários da organização que exercem responsabilidade particular em
administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção.
 Administração da produção é o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos
gerentes de produção.
 A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua
existência, mas não é a única nem, necessariamente a mais importante.
a)
Fronteiras da função produção
a) Definição estreita Engenharia/
suporte
b) Definição ampla
Desenvolvimento técnico
de produção/serviço Marketing
Extensão da função
produção Administração
da produção
Compras
Recursos
humanos
Contabilidade
e finanças

a) O pessoal de produção não estaria diretamente envolvido em atividades como desenvolvimento de


produtos e serviços, compra de materiais ou serviços, recrutamento ou treinamento de funcionários, etc.
aceitaria os recursos que fossem definidos e executaria o que fosse solicitado.

b)
Engenharia/
suporte
técnico
Desenvolvimento
de produção/serviço Marketing
Administração
da produção
Compras
Recursos
humanos
Contabilidade
e finanças

b) Inclui todas as atividades que possuíssem qualquer conexão com a produção de bens e serviços.
Todas as atividades com exceção de marketing/vendas e finanças.
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ATIVIDADES DAS FUNÇÕES DE ALGUMAS ORGANIZAÇÕES


Atividades funcionais Igreja Universidade Fabricante de móveis
básicas
Marketing Conversão de fiéis Desenvolvimento de folhetos explicativos Propaganda em revistas
Proselitismo Despacho de folhetos pelo correio Determinação de política de preço
Preparação de feiras de recrutamento Venda a lojas
Contabilidade e fnanças Contabilização de conribuições/dízimo Pagamento de professores/funicionários Pagamento de funcionários
Administração de recursos Monitoramento dos gastos Pagamento de fornecedores
Pagamento de aluguéis Recebimento de anuidades Preparação de orçamentos
Pagamento de contas Administração de caixa
Desenvolvimento de Busca do significado da existência Desenvolvimento de novos cursos Design de novos móveis
produto/serviço Interpretação das ecrituras sagradas Desenvolvimento de programas de Coordenação com cores da moda
pesquisa
Produção Celebração de casamentos Transmissão de conhecimento Fabricação de componentes
Cerimônias fúnebres Condução de pesquisas Montagem de móveis
Celebração de missas Admnistração de cursos
Salvação de almas
Recursos humanos Treinamento de padres, pastores, etc Treinamento de funcionários Recrutamento de funcionários
Avaliação do desempenho pastoral Administração de contratos Treinamento de funcionários
Avaliação de desempenho
Compras Compra de material de consumo Compra de equipamentos Compra de matérias-primas, madeira, etc
Desenvolvimento de fornecedores de Compra de material de consumo Compra de tecido de forração
vestimentas

Fonte : SLACK, Nigel – Administração da Produção. Ed. Atlas – 1999 (Edição compactada) pg. 30

A empresa segundo Michael Porter:

Toda empresa é um conjunto de atividades destinadas a projetar, fabricar, comercializar, distribuir e sustentar seu produto.

Exercício para revisão


1. Conceitue com suas palavras a Administração da Produção.
2. Contextue historicamente a Administração da Produção.
3. Fale sobre a função Produção.
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Administração: VI Semestre
Disciplina: Administração da Produção
Professor: Alberto Santos
Aluno:
Aula 2

Objetivos da aula
Abordar o(s) seguinte(s) tópico(s):
1. A função de Produção;
2. Os sistemas de produção existentes;
3. O sistema de Produção por meio de fluxo contínuo;
4. O sistema de Produção por meio de fluxo intermitente.

A FUNÇÃO DE PRODUÇÃO

A produção é o processo do qual se criam mercadorias e serviços. Os processos de produção se encontram


em fábricas, escritórios, hospitais, etc. À administração da produção concerne a tomada de decisão com
relação aos processos de produção, de modo que a mercadoria ou o serviço resultante seja produzido, de
acordo com as especificações, segundo as quantidades e programas requeridos e a um custo mínimo,
observando ainda a sua qualidade. Nas fábricas, a administração da produção teve de se desenvolver na área
de projeto e seleção de equipamento, controle do custo da mão-de-obra indireta, controle da produção e dos
estoques e controle de qualidade.

MODELO CONTINUO VERSUS MODELO INTERMITENTE

As situações de produção por meio de fluxos contínuos são aquelas, em que os equipamentos são
padronizados com relação ao encaminhamento e ao fluxo das entradas, que, também, são padronizadas.
Consequentemente, u’m conjunto-padrão de processos e sequencias de processos pode ser adotado. Os
modelos contínuos são representados, na prática, pelas linhas de produção e montagem, operações de
escritório de grande escala, processando formas por meio de um procedimento padronizado, operações
químicas de fluxo contínuo, etc. As situações de produção intermitente são aquelas, em que os equipamentos
devem ser bastantes flexíves para tratar uma larga variedade de produtos e tamanhos, ou aquelas, em que a
natureza básica da atividade impõe a mudança de características importantes do elemento de entrada, assim
como a uma larga variedade e caminhos que as entradas podem seguir. Essas condições definem,
geralmente, uma situação de produção intermitente. Ela é intermitente, porque o fluxo é intermitente. Uma
armazenagem considerável é necessária entre as operações, de modo que as operações individuais possam
ser realizadas, de algum modo independentemente, resultando daí, uma facilidade de programação e uma
mais completa utilização de homens e máquinas. Na prática, a produção intermitente é represntada pelas
oficinas que trabalham por encomenda, hospitais, escritórios gerais, etc.
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Entrada no sistema
Responsável
Sistema de Informação
pela decisão
e controle

Operação Figura 2
de
recebimento
a

Operação Operação
b e

Operação Operação
c f

Saída do
Operação Operação Operação sistema
de
d g
embarque h

Diagrama de um sistema de produção de fluxo contínuo. As características de entrada e saída são


padronizadas, permitindo a padronização das operações e de sua seqüência. Pequenas
armazenagens das entradas ocorrem depois do recebimento. Uma vez no sistema de transporte,
qualquer armazenagem entre operações é combinada com o transporte. Na situação ideal, as
operações são, também, combinadas com o transporte, de modo que as entradas são processadas
durante o seu deslocamento.

Exercício para revisão


4. Explique com suas palavras o sistema de produção.
5. Explique o sistema de produção por meio de fluxo contínuo.
6. Explique o sistema de produção por fluxo intermitente.

Obra(s) consultada(s):
BUFFA, Elwood S. Administração da Produção. Edit. Atlas
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Administração: VI Semestre
Disciplina: Administração da Produção
Professor: Alberto Santos
Aluno:
Aula três

Objetivos da aula
Abordar o(s) seguinte(s) tópico(s):
1. Conceituar Planejamento e Controle;
2. Definir os princípios do planejamento e controle;
3. Expor a finalidade e funções do Planejamento e Controle da Produção.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – (PCP)

DIFERENÇA ENTRE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

EFICIÊNCIA EFICÁCIA
 Ênfase nos meios  Ênfase nos fins
 Preocupação com métodos e procedimentos  Preocupação com resultados
 Melhor aplicação dos recursos  Melhor alcance dos objetivos
 Executar corretamente uma tarefa  Executar a tarefa que é importante
 Resolver problemas  Atingir objetivos
 “Jogar bem futebol”  “Marcar gols”
 “Estudar muito e não faltar”  “passar de ano”

O QUE É O PLANEJAMENTO? (CONCEITO GENÉRICO)

O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos a serem


atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possível. O planejamento está
voltado para a continuidade da empresa e focaliza o futuro. Sem planejamento a empresa fica perdida
no caos. Partindo da fixação dos objetivos a serem alcançados, o planejamento determina o que deve
fazer, quando fazer, quem deve fazê-lo e de que maneira (como fazer).
PLANEJAMENTO
 O que se deve fazer
 Quando fazer Objetivos a alcançar
 Quem deve fazer
 Como fazer

O QUE É O CONTROLE? (CONCEITO GENÉRICO)

O controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar
que os planos sejam executados da melhor maneira possível. A tarefa do controle é verificar se tudo
está sendo feito de conformidade com o que foi planejado e organizado, de acordo com as ordens
dadas, para identificar os erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetição.

CONTROLE
 Medir o Comparar com o planejado
desempenho

 Corrigir o Identificar erros ou desvios


desempenho
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Trazendo os conceitos genéricos acima de planejamento e controle, para a área de produção, o


Planejamento e Controle da Produção (PCP), planeja e controla as atividades produtivas da empresa. Se a
empresa é produtora de bens ou mercadorias, o PCP planeja e controla a produção desses bens ou
mercadorias, cuidando das matérias-primas necessárias, da quantidade de mão-de-obra, das máquinas e
equipamentos e do estoque de produtos acabados disponíveis no tempo e no espaço para a área de vendas
efetuar as entregas aos clientes; se a empresa é de serviços, o PCP planeja e controla a produção desses
serviços, cuidando da quantidade de mão-de-obra necessária, das máquinas e equipamentos, dos demais
recursos necessários, para a oferta dos serviços no tempo e no espaço para atender à demanda dos clientes e
usuários.

PRINCÍPIOS QUE REGEM O PLANEJAMENTO:


a. Princípio da definição do objetivo: o objetivo deve ser definido de forma clara e concisa, para que
o planejamento seja adequado, porque este é feito em função do objetivo que se pretende atingir. A
finalidade do planejamento é determinar como o objetivo deverá ser alcançado. Dessa forma, se o
objetivo não for claramente definido, o planejamento será muito vago e dispersivo. No fundo, o
planejamento constitui o meio para se alcançar o objetivo definido.
b. Princípios da flexibilidade do planejamento: o planejamento deve ser flexível e elástico a fim de
poder se adaptar a situações imprevistas. Em outras palavras, como o planejamento se refere ao
futuro, a sua execução deve permitir certa flexibilidade e adaptação a situações que podem sofrer
alterações imprevistas.

OS PRINCÍPIOS QUE REGEM O CONTROLE SÃO:


a. Princípio do objetivo: O controle deve contribuir para o alcance dos objetivos através da indicação
dos erros ou falhas em tempo hábil para permitir ação corretiva oportuna.
b. Princípios da definição dos padrões: o controle deve basear-se em padrões bem definidos.
Geralmente, os padrões são definidos no planejamento, ou seja, antes da execução dos trabalhos, e
devem claramente servir de critério para o futuro desempenho.
c. Princípio da exceção: este princípio de controle foi formulado originalmente por Taylor, ele
achava que a atenção do administrador não deve se espalhar demais sobre as coisas que andam
bem. Ao contrário, o administrador precisa estar atento às coisas que andam mal, ou seja, às
exceções. Diz este princípio que o controle deve se concentrar exclusivamente sobre as situações
excepcionais, isto é, sobre os desvios mais importantes e não sobre as coisas normais.
d. Princípios da ação: o controle somente se justifica quando proporciona a ação corretiva sobre
desvios ou falhas apontados. Isto significa que de nada adianta um controle que não indique
providência a tomar ou falhas a resolver. Se o controle não conduz a nada, então é melhor elimina-
lo.
Definição do objetivo
Planejamento
Flexibilidade do planejamento
Princípios de
Objetivo
Definição dos padrões
Controle
Exceção
Ação
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O cuidado na aplicação desses princípios fundamentais é vital para o sucesso do PCP. De pouco vale
um PCP que não defina adequadamente os objetivos a alcançar e que não possua um mínimo de
flexibilidade para poder se adequar às mudanças que ocorrem no seu percurso. De pouco vale também
um PCP cujo controle não defina adequadamente os objetivos a alcançar, não defina os padrões de
avaliação e medição, não detecte as exceções e não permita uma ação corretiva adequada.

FINALIDADE E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)


A finalidade do PCP é aumentar a eficiência e eficácia do processo produtivo da empresa. Tem uma
dupla finalidade: Atua sobre os meios de produção para aumentar a eficiência e cuidar para que os
objetivos de produção sejam plenamente alcançados para aumentar a eficácia.

Para atender a esta dupla finalidade, o PCP tem de planejar a produção e controlar o seu desempenho.
De um lado, o PCP estabelece antecipadamente o que a empresa deverá produzir – e
conseqüentemente o que deverá dispor de matérias-primas e materiais, de pessoas, de máquinas e
equipamentos, bem como de estoques de produtos acabados para suprir as vendas. Por outro lado, o
PCP monitora e controla o desempenho da produção em relação ao que foi planejado, corrigindo
eventuais desvios ou erros que possam surgir. O PCP atua antes, durante e depois do processo
produtivo. Antes, planejando o processo produtivo, programando materiais, máquinas, pessoas e
estoque. Durante e depois, controlando o funcionamento do processo produtivo para mantê-lo de
acordo com o que foi planejado. Assim o PCP assegura a obtenção da máxima eficiência e eficácia do
processo de produção da empresa.

Ao desenvolver as suas funções, o PCP mantém uma rede de relações com as demais áreas da empresa.
As inter-relações entre o PCP e as demais áreas da empresa se devem ao fato de que o PCP procura
utilizar racionalmente os recursos empresariais, sejam eles materiais, humanos, financeiros, etc. assim,
as principais inter-relações do PCP com as demais áreas da empresa são as seguintes:

a. Com a área de Engenharia Industrial: O PCP programa o funcionamento de máquinas e


equipamentos e se baseia em Boletins de Operações fornecidos pela Engenharia Industrial. Por
sua vez a Engenharia Industrial programa a paralisação de máquinas e equipamentos para
manutenção e reparos.
b. Com a área de Suprimentos e Compras: O PCP programa materiais e matérias-primas que
devem ser obtidos no mercado fornecedor através do órgão de Compras e estocados pelo órgão
de Suprimentos. Assim, a área de Suprimentos e Compras funciona com base naquilo que é
planejado pelo PCP.
c. Com a área de Recursos Humanos: O PCP programa a atividade da mão-de-obra,
estabelecendo a quantidade de pessoas que devem trabalhar no processo de produção. O
recrutamento, seleção, treinamento do pessoal são atividades que são estabelecidas em função do
PCP.
d. Com a área Financeira: O PCP se baseia nos cálculos financeiros fornecidos pela área
financeira para estabelecer os níveis ótimos de estoques de matérias-primas e de produtos
acabados, além dos lotes econômicos de produção.
e. Com a área de Vendas: O PCP se baseia na Previsão de Vendas fornecidas pela área de Vendas,
para elaborar o Plano de Produção da empresa e planejar a quantidade de produtos acabados
necessárias para suprir as entregas aos clientes. Na medida em que a Previsão de Vendas sofre
alterações em função do comportamento do mercado, o PCP altera também o Plano de Produção
e os seus desdobramentos.
f. Com a área de Produção: O PCP planeja e controla a atividade da área de produção. Isto
significa que essa área funciona de acordo como que é planejado e programado pelo PCP.
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Essas inter-relações podem ser assim representadas:


Área de Área de Contabilidade
Finanças Produção de Custos

Área de Área de
Vendas PCP RH

Área de Área de
Engenharia Compras Almoxarifado
Industrial

Questões para revisão

1. O que é eficiência e eficácia e qual o vínculo com o Planejamento e Controle da produção?

2. Defina planejamento e controle.

3. O que é PCP e qual a sua finalidade?

4. Explique as inter-relações entre o PCP e as demais áreas da empresa.

5. Quais são os princípios do planejamento da produção? Explique-os.

6. Quais são os princípios do controle de produção? Explique-os.

Obra(s) consultada(s):
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação ao Planejamento e Controle da Produção – Ed. McGraw Hill
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Administração: VI Semestre
Disciplina: Administração da Produção
Professor: Alberto Santos
Aluno:
Aula 4

PREVISÃO DA DEMANDA (1)


A previsão de vendas representa a quantidade de produtos/serviços que a empresa pretende ou espera
vender e colocar no mercado durante um determinado exercício de tempo. A quantidade de vendas
prevista mensalmente representa a quantidade de produtos/serviços que deve ser produzida e colocada
à disposição do órgão de vendas para a entrega aos clientes. É este o compromisso do plano de
produção: produzir e oferecer ao órgão de vendas a quantidade certa e no momento certo dos
produtos/serviços de conformidade com a previsão de vendas.

A previsão de vendas é definida pela área de vendas/marketing da empresa, tendo em vista as vendas
efetuadas no passado e nas expectativas de vendas quanto ao futuro. A previsão de vendas pode sofrer
alteração, podendo o plano de produção também sofrer alteração, para poder acompanhá-la. O plano de
produção visa abastecer a área de vendas com a quantidade de produtos/serviços que devem ser
entregues aos clientes nas épocas determinadas pela previsão de vendas. Existem dois bons motivos
para que o profissional do PCP entenda como esta atividade é realizada. Primeiro, a previsão da
demanda é a principal informação empregada pelo PCP na elaboração de suas atividades, e afeta de
forma direta o desempenho esperado de suas funções de planejamento e controle do sistema produtivo.
Segundo, em empresas de pequeno e médio porte, não existindo ainda uma especialização muito
grande das atividades, caberá ao responsável pelo PCP (geralmente o mesmo de vendas) elaborar estas
previsões. Em virtude da previsão ser uma estimativa, importante atentar-se a alguns pontos:
 Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiável a técnica de
previsão será;
 Os dados devem buscar a caracterização da demanda pelos produtos da empresa, que não é
necessariamente igual às vendas passadas, pois pode ter ocorrido falta de produtos, postergando
as entregas ou deixando de atendê-las;
 Variações extraordinárias da demanda, como promoções especiais ou greves, devem ser
analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal da
demanda;
 O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal, trimestral, anual, etc.) tem
influência direta na análise das variações extraordinárias.
 Informações relevantes que expliquem comportamentos atípicos das vendas passadas;
 Dados de variáveis correlacionadas às vendas que ajudem a explicar o comportamento das
vendas passadas;
 Situação atual de variáveis que podem afetar o comportamento das vendas no futuro ou estejam
a ele correlacionadas;
 Previsão da situação futura de variáveis que podem afetar o comportamento das vendas no
futuro ou estejam a ele correlacionadas;
 Conhecimento sobre a conjuntura econômica atual e previsão da conjuntura econômica no
futuro;
 Informações de clientes que possam indicar seu comportamento de compra futuro;
 Informações relevantes sobre a atuação de concorrentes que influenciam o comportamento das
vendas;
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 Informações sobre decisões da área comercial que podem influenciar o comportamento das
vendas.

Ao buscar uma técnica de demanda, importante conhecer algumas características gerais que
normalmente estão presentes em todas as técnicas de previsão.
 Supõe-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro;
 As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever todas as variações aleatórias
que ocorrerão;
 A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tempo auscultado.

PREVISÕES BASEADAS EM SÉRIES TEMPORAIS: Partem do princípio de que a demanda futura será uma
projeção de seus valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis. Para se montar este
modelo, é necessário plotar os dados passados e identificar os fatores que estão por trás das
características da curva obtida. Uma curva temporal de previsão pode conter tendência, sazonalidade,
variações irregulares. A tendência consiste num movimento gradual de longo prazo, direcionando os
dados. A sazonalidade refere-se a variações cíclicas de curto prazo, relacionadas ao fator tempo, como
a influência de alterações climáticas ou férias escolares. Já as variações irregulares, são alterações na
demanda passada resultantes de fatores excepcionais, como greves ou catástrofes climáticas, que não
podem ser previstos e, portanto, incluídos no modelo. Esses dados devem ser retirados da série
histórica e substituídos pela média. A seguir, dois tipos de técnicas.

a) Média Móvel: A média móvel usa dados de um número predeterminado de períodos,


normalmente os mais recentes, para gerar sua previsão. A cada novo período de previsão se
substitui o dado mais antigo pelo mais recente. A média móvel pode ser obtida a partir da
seguinte equação:

n
∑ Di
Onde: Mmn = Média Móvel de n períodos;
Di = Demanda ocorrida no período i;
Mmn= i=1
n = Números de períodos;
n
i = Índice do período (i=1, 2, 3...)
Exemplo: uma empresa, utiliza a técnica de previsão da média móvel trimestral para determinar a
demanda para o próximo mês. Nos últimos seis meses, a demanda de determinado produto foi a
seguinte:

Período janeiro fevereiro março abril maio junho


Demanda 60 50 45 50 45 70

Qual a previsão de demanda para o mês de julho? 50+45+70


Solução: Mm3= =55
3
b) Média exponencial móvel: cada nova previsão é obtida com base na previsão anterior,
acrescido do erro cometido na previsão anterior, corrigido por um coeficiente de ponderação. É
representado pela seguinte equação: Mt= Mt-1+(α(Dt-1-Mt-1)).
Onde:
Mt = previsão para o período t;
Mt-1 = previsão para o período t-1;
α = coeficiente de ponderação;
Dt-1 = demanda do período t-1
14

O coeficiente de ponderação (α) é fixado pelo analista dentro de uma faixa que varia de 0 a 1. quanto
maior seu valor, mais rapidamente o modelo de previsão reagirá a uma variação real da demanda. Se o
valor de α for muito grande, as previsões ficarão muito sujeitas às variações aleatórias da demanda. Se,
ao contrário, o valor de α for muito pequeno, as previsões poderão ficar defasadas da demanda real. Os
valores normalmente usados para α variam de 0,05 a 0,50.

Abaixo, um exemplo para melhor entendimento.

Uma determinada empresa, nos últimos seis períodos teve o seguinte comportamento:
Período janeiro fevereiro março abril maio junho
Demanda 90 95 98 90 92 95

Empregar a média exponencial móvel pra prever a demanda do mês de julho, utilizando α =0,10 e α
=0,50.

Mês Demanda α =0,10 α=0,50


Previsão Cálculo Erro Previsão Cálculo Erro
Janeiro 90 - - - - - -
Fevereiro 95 90,00 Mt= 90+(0,1(90-90)) 5,00 90,00 Mt= 90+(0,5(90-90)) 5,00
Março 98 90,50 Mt= 90+(0,1(95-90)) 7,50 92,50 Mt= 90+(0,5(95-90)) 5,50
Abril 90 91,25 Mt= 90,5+(0,1(98-90,5)) -1,25 95,25 Mt= 92,5+(0,5(98-92,5)) -5,25
Maio 92 91,12 Mt= 91,25+(0,1(90- 0,88 92,62 Mt= 95,25+(0,5(90- -0,62
91,25)) 95,25))
Junho 95 91,20 Mt= 91,12+(0,1(92- 3,80 92,31 Mt= 92,62+(0,5(92- 2,69
91,12)) 92,62))
Julho Mt= 91,20+(0,1(95- Mt= 91,20+(0,5(95-
91,20)) 91,20))

Planilha de previsão de vendas


PREVISÃO DE VENDAS EM UNIDADES NOS MESES DE:
PRODUTOS Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Total
A 200 300 500 800 1000 1000 1000 1200 6000
B 100 200 300 400 500 500 500 500 3000
C 100 200 300 400 500 500 500 500 3000
Totais 400 700 1100 1600 2000 2000 2000 2200 12000

Obra(s) consultada(s):
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação ao Planejamento e Controle da Produção - Ed. McGraw-Hill
(1)
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção – Ed. Atlas -1997
15

Administração: VI Semestre
Disciplina: Administração da Produção
Professor: Alberto Santos
Aluno:
Aula 5

Objetivos da aula
Abordar os seguintes tópicos:
1. Identificar os tipos de arranjo físico, suas vantagens e desvantagens;
2. Objetivos e princípios eu definem o arranjo físico;
3. Observar a importância da escolha do arranjo físico.

ARRANJO FÍSICO
Arranjo físico ou leiaute é definido como sendo a posição relativa dos departamentos, seções ou
escritórios dentro do conjunto de uma fábrica, oficina ou área de trabalho; das máquinas, dos pontos de
armazenamento e do trabalho manual ou intelectual dentro de cada departamento ou seção; dos meios
de suprimentos e acesso às áreas de armazenamento e de serviços, tudo relacionado dentro do fluxo do
trabalho. O arranjo físico dá a localização exata na planta, de tudo o que se relaciona como processo
tanto burocrático, quanto técnico, de uma empresa. Não é admissível construir uma fábrica para depois
cogitar do que vai ser fabricado nela. A instalação deve ser construída com base num arranjo físico
provisório, mas bem estudado.

TIPOS DE ARRANJO FÍSICO


Arranjo Físico Posicional: Caracteriza-se pela inviabilidade do objeto do trabalho ser movido, seja
em virtude do peso, da impossibilidade da remoção do objeto ou da fragilidade/risco em movê-lo,
desta forma os equipamentos, instalações, materiais e mão-de-obra é que se moverão ou irão se
posicionar junto ao objeto do trabalho na medida do necessário. Exemplos: Construção de rodovias,
estaleiros, cirurgias de alto risco, etc.
Vantagens: a) possibilidade dos operários especializados serem chamados para o serviço no instante
em que seja necessário; b) Redução a um só problema do transporte de grandes unidades; c) Ausência
de problemas de fluxo de material; d)Flexibilidade e facilidade de planejamento de áreas de
armazenamento.
Desvantagens: a) Dificuldade na supervisão dos operários dispersos, realizando o mesmo serviço; b)
Ocupação de grande área ao redor do objeto; c) dispersão de ferramentas.

Arranjo Físico por Processo: Todas as operações semelhantes, com necessidades semelhantes ou
máquinas do mesmo tipo, são agrupadas nesse tipo de arranjo físico. É também conhecido como
arranjo físico funcional. Exemplo de um arranjo físico por processo, encontramos em uma lavanderia,
onde geralmente as máquinas de lavar ficam em um mesmo ambiente ou seção, o local para passar as
roupas também se posiciona em outro ambiente, com os equipamentos destinados à tarefa. Outros
exemplos encontramos nos hospitais onde determinados serviços (raio-x, laboratório, pronto socorro)
são utilizados por um grande número de diferentes tipos de pacientes; em uma biblioteca, onde os
serviços prestados (livros, revistas e periódicos, acesso a internet, copiadora, etc) estão dispostos de
acordo com as suas características.
Vantagens: a) Flexibilidade máxima em caso de se ter de mudar radicalmente os produtos;
b)Possibilidade do trabalho mais difícil ser atribuído às máquinas nas quais operem os mais
experimentados especialistas; c) Investimento mínimo em máquinas; d) Por meio de bom
planejamento de carga de máquinas, rendimento máximo do capital empregado; e) Em caso de
conserto de máquinas, possibilidade de transferência dos serviços mais urgentes para outras.
16

Desvantagens: a) Controle difícil do fluxo de materiais; b) Planejamento difícil, sendo quase inevitável
maior estoque e maior quantidade de produtos em processo;c) dificuldade e alto custo do controle de
qualidade por causa da centralização, que exige transporte, ou da dispersão, que exige maior
movimento de homens e mais locais de inspeção; d) movimentação intensa de materiais e produto de
que no arranjo linear; e) maior dificuldade de empregar o mesmo homem para trabalhar em diversas
máquinas simultaneamente.

Arranjo Físico por Produto: Todas as máquinas e processos envolvidos na obtenção ou montagem de
um produto ou série de objetos estão agrupados juntos e em sequencia, de maneira que os materiais
que entram em produção, sempre seguem a mesma linha entre os pontos do processamento. Exemplos:
Montagem de automóveis, restaurante self-service, produção de tubos PVC.
Vantagens: a) redução, ao mínimo, do manuseio dos materiais em fábricas completamente
automatizadas, com o emprego de maquinas de transferência; b) redução do material em processo e
fácil cálculo de seu montante; c) facilidade no treinamento da mão-de-obra para operações simples na
linha; d) redução de estoques de semi-acabados e matérias-primas.
Desvantagens: a) investimento considerável; b) paralisação de toda a linha por um defeito em uma
máquina; c)falta de flexibilidade, pois as máquinas especializadas nem sempre são aproveitáveis pra
outros produtos.

Arranjo Físico Celular: Caracteriza-se por uma certa autonomia que passa a ter em relação às outras
áreas, onde todos os recursos (máquinas, equipamentos, mão-de-obra, matérias-primas ou materiais
semi-elaborados, etc) necessários para a execução do serviço encontram-se disponíveis e com certa
exclusividade. Exemplo: a empresa Azaléia em Itapetinga e região, lojas de departamento,
supermercados, etc.

PRINCÍPIOS DE ARRANJO FÍSICO


Para se decidir qual o melhor arranjo físico, pode-se observar quatro princípios que auxiliarão na
escolha:

a) Princípio da economia do movimento: O arranjo físico ótimo tende a diminuir a distância a ser
percorrida pelos operários e ferramentas entre operações de fabricação;
b) Princípio do fluxo progressivo: O movimento ininterrupto de uma operação para a próxima,
sem transportes de volta ou cruzamentos de materiais, homens e equipamentos, é o preferível;
c) Princípio da flexibilidade: A possibilidade de rearranjos econômicos para adaptar a produção às
mudanças do produto, do volume de produção e dos equipamentos e processos, deve ser sempre
preferida;
d) Princípio da integração: A integração entre os fatores é necessária para que o arranjo físico seja
ótimo, deve ser sempre preferida.

OBJETIVOS DO ARRANJO FÍSICO


a) Facilitar o fluxo de materiais e pessoas, evitando atropelos e mantendo distancias mínimas entre
postos de trabalho;
b) Permitir a expansão, por meio de áreas de reserva, para colocação de novos edifícios e de novas
linhas com máquinas;
c) Utilizar da melhor maneira o espaço disponível;
17

d) Diminuir os investimentos em equipamentos e instalações;


e) Permitir um controle da quantidade e qualidade da produção, reduzindo ao mínimo os produtos
em processo;
f) Assegurar segurança e conforto aos operários e facilitar a supervisão pelos encarregados e
responsáveis;
g) Dar flexibilidade em caso de modificações, sem necessitar longas paradas do produto.

FATORES DO ARRANJO FÍSICO


Fatores que influenciam na escolha do arranjo físico:

a) Fator produto: Tamanho, peso, quantidade, condições especiais que afetam o produto (luz,
umidade, poeira, etc).
b) Fator matéria-prima: Variedade, quantidade, peso, tamanho, características físicas (líquido,
gás, etc.) características químicas (venenoso, corrosivo, oxidável), tempo de armazenamento
previsto sem que haja deterioração, etc.
c) Fator maquinaria: Quantidade, qualidade, produtividade, número de operários para manuseio
do equipamento, fundações, etc.
d) Fator manuseio e movimento: Possibilidade de transporte e acesso a seções, pelos meios e
equipamentos de transporte mais indicados; dimensionamento de corredores; acondicionamento
do produto para transporte externo ou interno, etc.
e) Fator limpeza: Facilidade de acesso para máquina e encarregado de limpeza; freqüência de
limpeza prevista; condições especiais de limpeza e higiene; periculosidade de resíduos, etc;
f) Fator processos: Roteiro de processo (sequência exigida); métodos de trabalho.
g) Fator Homem e supervisão: Comodidade para alcançar áreas de descanso e sanitários;
segurança (saída de energia); higiene do trabalho (mau cheiro, calor excessivo, etc); proximidade
da localização do supervisor.
h) Fator armazenamento: Áreas para produtos em processo; áreas para acúmulo de produtos
terminados e semi-acabados; etc.
i) Fatores sociais e administração do pessoal: Refeitório; vestiários; chuveiros e instalações
sanitárias; quadro de avisos; etc.
j) Fator manutenção: Acesso e localização central; sistemas de remoção de máquinas leves e
pesadas; almoxarifado próprio para serviços noturnos de emergência; etc.
k) Fator edifício: escolha do tipo mais adequado (térreo ou de andares); pisos; janelas (iluminação
e ventilação); pintura; instalações de produtos contra roubo, fogo; etc.
l) Fator expansão e facilidade de mudança: Espaço para expansão; flexibilidade em caso de
mudança de produto; facilidade remoção eventual das máquinas.

Obra(s) Consultada(s):
WEIL, Kurt e outros. Manual de Administração da Produção. Volume 1 – Edit. FGV – 8ª edição –
1994
Slack, Nigel e outros. Administração da Produção. Versão compacta – Edit. Atlas
18

Administração: VI Semestre
Disciplina: Administração da Produção
Professor: Alberto Santos
Aluno:
Aula 6

Objetivos da aula
Abordar o seguinte tópico:
1. Abordar a importância da manutenção industrial;

ALGUNS CONCEITOS
Manutenção: Palavra associada à prática de manter ou reparar um bem para que lhe seja devolvida a
condição original antes da avaria. Modernamente manutenção objetiva garantir a disponibilidade dos
ativos para o cumprimento de um plano de produção com confiabilidade, segurança e custos
adequados. É a Combinação de todas as ações técnicas e administrativas incluindo as de supervisão,
destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função
requerida. A manutenção pode incluir uma modificação de um item. (Definição ABNT)

Manutenção corretiva: É um dos tipos de manutenção que se caracteriza pela ação tomada após a
falha (corretiva não planejada) ou em função de uma indicação da necessidade de correção através de
técnicas preditivas ou de monitoramento (corretiva planejada). É a manutenção efetuada após a
ocorrência da falha. Nesse tipo de manutenção não existe programação nem acompanhamento prévio
do equipamento. A manutenção de emergência é uma manutenção corretiva feita em caráter de
emergência.

Manutenção preditiva: Ou Manutenção com Base no Estado do equipamento, é o conjunto de


técnicas que, através de medições e acompanhamento de parâmetros ou variáveis do equipamento,
permitem predizer a necessidade ou não de intervenção. A manutenção preditiva remete à manutenção
corretiva planejada.

Manutenção preventiva: Manutenção Preventiva ou Manutenção baseada no tempo, realizada em


intervalos de tempo predeterminados de acordo com plano previamente estabelecido, com o objetivo
de prevenir a ocorrência de falhas.

Manutenção Produtiva Total (MPT): Filosofia de trabalho no qual parte das tarefas de menor
complexidade são executadas por operadores das máquinas. Incorpora também melhorias definidas
pelo pessoal do chão de fábrica, limpeza, organização. Dentre os seus objetivos estão:
 Maior eficácia da empresa através da melhor qualificação das pessoas e melhoramentos
introduzidos nos equipamentos;
 Modificação do perfil funcional de modo que operadores passam a executar tarefas simples de
manutenção deixando para a equipe de manutenção tarefas de maior complexidade;
 Eliminação de perdas;
 Eliminação das quebras.

Manutenção reativa: O mesmo que manutenção corretiva não planejada. Como o nome indica é
aquela que reage a um acontecimento, no caso a uma falha.
19

Existem vários motivos que levam a área de produção a cuidar de suas instalações de forma
sistemática.

 Segurança melhorada. Instalações bem mantidas tem menor probabilidade de se comportar de


forma não previsível ou não padronizada, ou falhar totalmente, o que representaria riscos para o
pessoal.
 Confiabilidade aumentada. Conduz a menos tempo perdido com conserto das instalações,
menos interrupções das atividades normais de produção, menos variação da vazão de saída e
níveis de serviço mais confiáveis;
 Qualidade maior. Equipamentos mal mantidos têm maior probabilidade de desempenhar abaixo
do padrão e causar problemas de qualidade;
 Custos de operação mais baixos. Muitos elementos de tecnologia de processo funcionam mais
eficientemente quando recebem manutenção regularmente: veículos, por exemplo.
 Valor final mais alto. Instalações bem mantidas são geralmente mais fáceis de vender no
mercado de segunda mão.

A filosofia da MPT (Manutenção Produtiva Total), conforme visto na aula anterior, transfere as tarefas
de manutenção de menor complexidade para serem executadas pelos próprios operadores das
máquinas. Ela visa estabelecer a boa prática de manutenção na produção através da perseguição das
cinco metas.
1. Melhorar a eficácia dos equipamentos. Examina como as instalações estão contribuindo para
a eficácia da produção através da análise de todas as perdas que ocorrem. Esta perda pode ser
relacionada ao tempo parado, à velocidade ou defeitos;
2. Realizar manutenção autônoma. Permitir que o pessoal que opera ou usa os equipamentos da
produção assuma a responsabilidade por pelo menos algumas das tarefas de manutenção;
3. Planejar a manutenção. Ter uma abordagem totalmente elaborada para todas as atividades de
manutenção, incluindo a manutenção preventiva e preditiva, com as respectivas
responsabilidades do pessoal de operação e de manutenção (ver quadro abaixo);
4. Treinar todo o pessoal em habilidades de manutenção relevantes. Os responsáveis pela
operação e pela manutenção, tem que receber os treinamentos necessários para estarem
habilitados em desempenhar seus papéis;
5. Conseguir gerir os equipamentos logo no início. Esta meta é direcionada para uma forma de
evitar totalmente a manutenção. Tenta rastrear todos os problemas potenciais de manutenção
até sua causa primeira e depois tenta elimina-los nesse ponto.

SUBDIVISÃO DE SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO

Geralmente os serviços de manutenção nas grandes empresas envolve uma engenharia de manutenção
que procura atender a três grupos específicos de serviços de manutenção:

a)manutenção mecânica
 Reparos e revisões de máquinas;
 Recondicionamento de máquinas;
 Lubrificação geral;
 Funilaria;
 Hidráulica;
 Etc.

b)Manutenção Elétrica
20

 Suprimento e distribuição de energia;


 Reparos e revisões de motores, transformadores e linhas;
 Iluminação;
 Recondicionamento de equipamento elétrico;
 Etc.

c)Manutenção de Edifícios e Serviços Auxiliares


 Conservação dos edifícios;
 Ventilação;
 Guardas e segurança interna;
 Limpeza geral;
 Ajardinamento;
 Vapor e ar comprimido;
 Etc.

MANUTENÇÃO CENTRALIZADA

Na manutenção centralizada todas as operações são planejadas e dirigidas por um departamento único.
As oficinas são também centralizadas, e as equipes de manutenção atendem todos os setores ou
unidades de operação.

Havendo uma boa coordenação de pessoal, esse tipo de manutenção pode reduzir os custos, graças ao
melhor aproveitamento dos serviços centralizados, evitando-se a duplicação por setores ou unidades de
operação. Porém, será básico ao êxito deste esquema o perfeito entrosamento entre a manutenção e a
produção, pois poderá muitas vezes reclamar a produção a retirada de equipamento de serviço, já que
as decisões a este respeito estão agora com a manutenção. Um departamento centralizado permite
também uniformizar rotinas e garante melhor aproveitamento de pessoal, tanto na manutenção das
áreas como nas oficinas.

A manutenção centralizada em grandes instalações industriais possui um centro de controle que


comanda e despacha todas as solicitações de serviço, emitindo as respectivas ordens de serviço à
manutenção.

Em empresas pequenas e médias, a manutenção usualmente é do tipo centralizado, pois é às vezes


justificável e mesmo desejável que a manutenção dependa da produção. O chefe de produção, além de
conhecer todos os problemas de linha, deve também possuir profundo conhecimento técnico acerca das
máquinas de que dispõe, para poder aproveitá-las adequadamente.

MANUTENÇÃO DESCENTRALIZADA

Também denominada manutenção por áreas, a manutenção descentralizada preconiza a divisão da


fábrica em áreas ou setores, cada um dos quais fica sob os cuidados de um grupo de manutenção. As
características deste sistema são as seguintes:

 A localização física da manutenção faz-se junto a cada unidade, assim como o estoque de peças
de reposição;
 A manutenção de área recorre à ajuda do próprio pessoal da produção em caso de necessidade;
21

 O superintendente de cada área é responsável pelas decisões relativas à manutenção, inclusive a


determinação da prioridade de execução;
 O trabalho a ser executado nas próprias oficinas de manutenção da unidade possui limitações e,
portanto, determinados trabalhos terão que ser enviados à oficinas fora da área.

O pessoal necessário a uma manutenção por áreas é maior do que para a manutenção centralizada, o
que pode, porém, ser justificado em virtude das suas características. As decisões quanto a parada de
equipamento por longos períodos devem ser tomadas no nível mais elevado da produção, pois há
sempre a tendência, por parte dos responsáveis pela produção, de protelar ou minimizar reparos que
determinam a sua paralisação.

MANUTENÇÃO POR TERCEIROS

Devido à grande diversificação do equipamento, do ponto de vista técnico, certos serviços podem ser
executados com maior segurança e a custo reduzido por empresas especializadas. Também, os
trabalhos de manutenção de natureza esporádica e que exigem determinado tipo especial de
equipamento para a sua execução também são realizados com vantagem por terceiros.

Os serviços devem ser executados dentro dos prazos estipulados, pois, do contrário, haveria um
aumento das horas passivas, e esse fator é muitas vezes decisivo quanto à conveniência, ou não, de
mandar fazer trabalhos de manutenção fora da fábrica. Também deve ser levado em conta o know-
how, em virtude de a manutenção interna de uma fábrica não poder sempre contar com determinados
especialistas entre o seu pessoal permanente.

Exercício para revisão


1. O que se entende por manutenção?
2. O que é manutenção corretiva e reativa?
3. O que é manutenção preventiva e preditiva?
4. Quais são as metas da MPT?
5. Quais subdivisão dos serviços de manutenção?
6. O que é manutenção centralizada?
7. O que é manutenção descentralizada e as suas características?

Obra(s) Consultada(s):
ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção
Motta, Sá e outros. Manual de Administração da Produção. Volume 2 – Edit. FGV – 8ª edição – 1994
Slack, Nigel e outros. Administração da Produção. Versão compacta – Edit. Atlas
22

Administração: VI Semestre
Disciplina: Administração da Produção
Professor: Alberto Santos
Aluno:
Aula 7

Objetivos da aula
Abordar o seguinte tópico:
1. A contribuição de Taylor para o estudo dos tempos e movimentos
2. O desenvolvimento da ORT

SEGUNDO PERÍODO DE TAYLOR

Correspondente à época da publicação de seu livro Princípios de Administração Científica (1911),


quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada de
uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação de seus princípios. Taylor
assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupados em três
fatores:

 Vadiagem Sistemática por parte dos operários;


 Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua
realização;
 Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

O resultado inicial de seu trabalho foi a fundação da Taylor Society, instituição voltada para a
divulgação e desenvolvimento de seu trabalho.

ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA

Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não
empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo à ciência. Pretendia
elaborar uma ciência da Administração. Talvez seja essa a grande contribuição desse pioneiro. A
Administração Científica constitui uma combinação global que pode ser assim sumarizada:

Ciência Empirismo

Harmonia Discórdia
versus
Cooperação Individualismo

Rendimento Máximo Produção Reduzida


Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcançar maior eficiência

O principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e,


ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado (identidade de interesses). É preciso dar ao
trabalhador o que ele mais deseja: altos salários, e ao empregador, também, o que ele realmente deseja:
baixo custo de produção.
23

ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO - ORT

Taylor verificou que, em todos os ofícios, os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do
trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos, o que levava a diferentes maneiras e
métodos para fazer a mesma tarefa em cada ofício, e uma grande variedade de instrumentos e
ferramentas diferentes em cada operação. Essa grande diferença levava a diferentes níveis de
produtividade em diferentes operários, e Taylor chegou a conclusão que deveriam ser os
administradores, e não os operários, que deveriam fixar a melhor maneira de realizar um trabalho (the
best way). Dessa forma, Taylor separou as atividades de execução (operários) e planejamento e
supervisão (administração). A ORT consistia nos seguintes aspectos:

Análise do Trabalho e Estudo de Tempos e Movimentos


A análise do trabalho consistia em decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série
ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos
úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar
economia de tempo e de esforço ao operário, ao mesmo tempo em que se fazia o estudo de tempos e
movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução
da tarefa, adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, preparação, necessidades pessoais,
etc.). Com isto, padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Essa análise
apresentou as seguintes vantagens:
1. Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes;
2. Tornar mais racional a seleção e treinamento de pessoal;
3. Melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção;
4. Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho;
5. Ter uma base uniforme para salários equitativos e para prêmios por aumento de produção;
6. Calcular com mais precisão o custo unitário e preço de venda dos produtos.
Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos se procurava a melhor maneira de se
executar alguma tarefa (the best way), bem como a seleção de pessoal adequado para cada tarefa (first
class man), elevando a eficiência do operário.Eficiência significa a correta utilização dos recursos
(meios de produção) disponíveis, enquanto produtividade pode ser definida como a produção de uma
unidade produtora por unidade de tempo, isto é, o resultado da produção de alguém por um
determinado período de tempo. Quanto maior a eficiência, maior a produtividade.

Estudo da Fadiga Humana


Este estudo tinha a finalidade de identificar os principais causadores da fadiga humana, uma vez que a
fadiga era responsável por uma intensa queda de produtividade, e predispõe o trabalhador a:
 Diminuição da Produtividade;
 Perda de Tempo;
 Doenças;
 Acidentes;
 Diminuição da Capacidade de Esforço.
Com isto a Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando aqueles que
produzem fadiga e que estejam ou não relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.

Divisão do Trabalho e Especialização do Operário


Ao verificar que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais econômica por meio da
subdivisão das tarefas, chegou-se à conclusão de que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto
possível, limitar-se à execução de uma única e simples tarefa predominante. Com isto, cada operário
passou a ser especializado na execução de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padrões
24

descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo método.A idéia básica era de que a eficiência
aumenta com a especialização: quanto mais especializado for um operário, tanto maior será sua
eficiência. Surge aqui também o conceito de linha de montagem.

Desenho de Cargos e Tarefas


Tarefa é toda e qualquer atividade executada por alguém no seu trabalho dentro da organização. A
tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização.Cargo é o
conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes
(pessoas) que executam determinadas tarefas específicas.Desenhar um cargo é especificar seu
conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O
desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado, projetado e combinado com outros cargos
para execução das tarefas maiores. Pela descrição de tarefas e cargos, e pela simplicidade de cargos, o
ocupante pode aprender rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo de treinamento,
permitindo um controle e acompanhamento visual por parte do supervisor.A simplificação no desenho
de cargos manuais permite as seguintes vantagens:
a) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores;
b) Minimização dos custos de treinamento
c) Redução da possibilidade de erros na execução.
d) Facilidade de supervisão
e) Aumento da eficiência do trabalhador

Incentivos Salariais e Prêmios de Produção


Para que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos, Taylor
e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e prêmios de produção. A idéia básica
era a de que a remuneração baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas) não
estimulava ninguém a trabalhar mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na produção
de cada operário (salário por peça).A implantação da Administração Científica levou o operário
americano a ser um dos operários mais bem pagos do mundo industrializado e detentor de elevado
padrão de vida graças aos seus salários. Contudo, esse operário de bom salário e de bom padrão de
vida teve de suportar durante longas décadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado,
robotizado.

Conceito de Homo Economicus


Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como profundamente influenciada por recompensas
salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta
dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona. O homem é
exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para
sobreviver.Uma vez selecionado cientificamente o trabalhador do ponto de vista físico( first class
man), ensinado o melhor método de trabalho (the best way), condicionada sua remuneração à
eficiência, o trabalhador passará a produzir o máximo de que fosse capaz fisicamente.
Taylor descreve o homem como um indivíduo preguiçoso, limitado e mesquinho, culpado pela
vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado continuamente por meio do trabalho
previamente racionalizado e do tempo padrão.

Condições de Trabalho
Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do
incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições que garantam o bem-estar físico do
trabalhador e diminuam a fadiga. As condições de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da
administração foram as seguintes:
a) adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho;
b) arranjo físico das máquinas e equipamentos;
25

c) melhoria do ambiente físico de trabalho (ruído, ventilação, iluminação, conforto)


d) projeto de instrumentos especiais para cargos específicos
O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico passaram a ser muito valorizados, não porque
as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obtenção da eficiência do trabalhador.

Padronização
A Organização Racional do Trabalho se preocupou com a padronização dos métodos de trabalho,
através da seleção, por métodos científicos, da melhor maneira de executar uma tarefa. Preocupou-se
também com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho,
matérias primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo
produtivo e, consequentemente eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.Com a Administração
Científica, a padronização passa a ser uma preocupação constante na obtenção da eficiência. A
padronização pode conduzir à simplificação, à medida em que a uniformidade obtida reduza a
variabilidade e as exceções que complicam as coisas.

Supervisão Funcional
Taylor propunha a chamada supervisão funcional, que nada mais é do que a existência de diversos
supervisores, cada qual especializado em determinada área, e que tem autoridade funcional, relativa
somente à sua especialidade sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional é relativa e
parcial, e corresponde exatamente à aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível dos
supervisores e chefes. Tal concepção trouxe muitos ataques ao seu idealizador, pois se argumenta que
um homem não pode subordinar-se a dois ou mais superiores.

Exercício para revisão


1. Qual foi a contribuição de Taylor para o estudo dos tempos e movimentos?
2. Como os aspectos da ORT (Análise do Trabalho e Estudo de Tempos e Movimentos, Estudo da
Fadiga Humana, Divisão do Trabalho e Especialização do Operário, Desenho de Cargos e
Tarefas, Incentivos Salariais e Prêmios de Produção, Conceito de Homo Economicus, Condições
de Trabalho, Padronização e Supervisão Funcional) influenciaram para o aprimoramento do
estudo dos tempos e movimentos?

Obra(s) Consultada(s):
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Volume 1 – Edit. McGraw Hill
26

Administração: VI Semestre
Disciplina: Administração da Produção
Professor: Alberto Santos
Aluno:
Aula 8

Objetivos da aula
Abordar o seguinte tópico:
1. Como realizar o estudo dos tempos;
2. Determinar o número de ciclos a serem cronometrados;
3. Determinar o tempo padrão;
4. Elaborar gráficos de controle.

TEMPOS CRONOMETRADOS

A cronometragem é o método mais empregado na indústria para medir o trabalho. Em que pese o fato
do mundo ter sofrido consideráveis modificações desde a época em que Taylor estruturou a
Administração científica e o estudo de tempos e movimentos, objetivando medir a eficiência
individual, essa metodologia continua sendo muito utilizada para que sejam estabelecidos padrões para
a produção e para os custos industriais.

1. FINALIDADE DO ESTUDO DE TEMPOS


1. Estabelecer padrões para os programas de produção;
2. Fornecer os dados para a determinação dos custos padrões;
3. Estimar o custo de um produto novo;
4. Fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produção.

2. EQUIPAMENTOS PARA O ESTUDO DE TEMPOS


1. Cronômetro centesimal: Para medição do tempo;
2. Filmadora: Equipamento auxiliar que apresenta a vantagem de registrar fielmente todos os
diversos movimentos executados pelo operador, auxiliando o analista do trabalhão a verificar
se o método do trabalho foi integralmente respeitado pelo operador;
3. Prancheta de observações: É necessária para que se apóie nela a folha de observações e o
cronômetro;
4. Folha de observações: Para registro dos tempos e demais informações

3. ETAPAS A SEREM SEGUIDAS PARA A DETERMINAÇÃO DO TEMPO PADRÃO DE UMA OPERAÇÃO


1. Discutir com os envolvidos o tipo de trabalho a ser executado, procurando obter a colaboração
dos encarregados e dos operadores do setor;
2. Definir o método da operação e dividir a operação em elementos;
3. Treinar o operador para que ele desenvolva o trabalho de acordo com o método estabelecido;
4. Anotar na folha de observações todos os dados adicionais necessários;
5. Elaborar um desenho esquemático da peça e do local de trabalho;
6. Realizar uma cronometragem preliminar (geralmente cinco observações), para obter os dados
necessários à determinação do número necessário de cronometragens (determinação do número
de ciclos a serem cronometrados);
7. Determinar o número de ciclos a serem cronometrados;
8. Realizar as cronometragens e determinar o tempo médio;
9. Avaliar o fator de ritmo (velocidade) da operação e determinar o tempo normal;
10. Determinar as tolerâncias para a fadiga e para as necessidades pessoais;
11. Colocar os dados obtidos em gráfico de controle para verificar sua qualidade;
12. Determinar o tempo padrão da operação.
27

4. DIVISÃO DA OPERAÇÃO EM ELEMENTOS


Os elementos de uma operação são as partes em que a operação pode ser dividida. Essa divisão tem
por principal finalidade a verificação do método de trabalho e deve ser compatível com a obtenção de
uma medida precisa.

5. DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE CICLOS A SEREM CRONOMETRADOS


A maneira mais correta de determinar o número de ciclos n a serem cronometrados é deduzida da
expressão abaixo:
2
n= __z . R___
Er . d2 . x
Onde:
n= número de ciclos a serem cronometrados;
z= coeficiente da distribuição normal para uma probabilidade determinada;
R= amplitude da amostra (a amplitude é encontrada diminuindo do valor maior cronometrado, o valor
menor cronometrado);
Er= erro relativo da medida;
d2= coeficiente em função do número de cronometragens realizadas preliminarmente;
x= média da amostra.

Na prática costuma-se utilizar probabilidades entre 90% e 95%, e erro relativo variando entre 5% e
10%.

Tabelas de coeficientes

 Distribuição normal
________________________________________________________
Probabilidade (%) 90 91 92 93 94 95
z 1,28 1,34 1,41 1,48 1,55 1,64
________________________________________________________

 Coeficiente para calcular o número de cronometragens


_______________________________________________________________
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 1,880 1,023 0,729 0,577 0,483 0,419 0,373 0,337 0,308
D4 3,268 2,574 2,282 2,114 2,004 1,924 1,864 1,816 1,777
D3 0 0 0 0 0 0,076 0,136 0,184 0,223
d2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078
_______________________________________________________________

6. AVALIAÇÃO DA VELOCIDADE DO OPERADOR

A velocidade (V) do operador é determinada subjetivamente por parte do cronometrista, tendo como
referência uma presumível velocidade normal, que considera igual a 100 ou 100%. Para isto é
importante que o cronometrista esteja sempre treinando no cronômetro para não ocorrer erro em
marcar os tempos e também observar o ritmo (velocidade) na execução da(s) tarefa(s) para que possa
indicar com uma certa precisão. Caso a velocidade na execução da tarefa esteja acima do que considera
como normal, fará a adequação do percentual de velocidade, diminuindo o seu valor de acordo com
que ele presumir. A exemplo, se observar que o operador deveria manter um ritmo 10% abaixo do que
28

está desempenhando, para assim evitar problemas de fadiga, o cronometrista considerará o percentual
de velocidade igual a 90%. Se considerar que o operador está 10% abaixo da velocidade, poderá
considerar o percentual de velocidade igual a 110%. A velocidade avaliada deve ser registrada na folha
de observações. A filmagem se mostra como um recurso importante neste momento, pois o
cronometrista poderá rever posteriormente o processo e avaliar melhor o desempenho, observando
inclusive os movimentos inúteis para o processo.

7. DETERMINAÇÃO DAS TOLERÂNCIAS

Não é possível esperar que uma pessoa trabalhe o dia todo sem interrupções. Assim, devem ser
previstas interrupções no trabalho para que sejam atendidas as denominadas necessidades pessoais e
para proporcionar um descanso, aliviando os efeitos da fadiga no trabalho.

 Tolerância para atendimento a necessidades pessoais: Para essa tolerância considera-se


suficiente um tempo em torno de 5% do tempo total trabalhado (se, a exemplo, trabalhar oito
horas diárias, considera-se como tempo previsto aproximadamente 25 minutos por dia).
 Tolerância para alívio da fadiga: A fadiga no trabalho é proveniente não somente do trabalho
realizado, mas também das condições ambientais do local de trabalho. Ambiente de trabalho
com excesso de ruído (mais que 80dB), iluminação insuficiente (menos que 200 lux),
condições de conforto térmico inadequadas (temperatura ambiente fora da faixa de 20 a 24
graus Celsius e umidade relativa abaixo de 40% ou acima de 60%), vibrações, cores
inadequadas das paredes e desrespeito à ergonomia nos postos de trabalhos, etc., geram fadiga.
Em função da intensidade dos diferentes fatores que dificultam o trabalho, haverá muita
diferença no tempo destinado ao descanso. As tolerâncias concedidas para a fadiga têm um
valor entre 10% (trabalho leve em um bom ambiente) e 50% do tempo (trabalhos pesados em
condições inadequadas). Geralmente, adota-se uma tolerância variando entre 15% e 20% do
tempo (fator de tolerâncias entre 1,15 e 1,20) para trabalhos normais realizados em um
ambiente normal, para as empresas industriais. As tolerâncias podem ser calculadas em função
dos tempos de permissão que a empresa se dispõe a conceder. Neste caso, determina-se a
porcentagem de tempo p concedida em relação ao tempo de trabalho diário e calcula-se o fator
de tolerâncias como sendo FT=1/(1-p).

8. CONSTRUÇÃO DE GRÁFICOS DE CONTROLE

Para a determinação do tempo padrão, deve-se estar seguro de que as cronometragens são válidas.
Uma maneira eficaz e tecnicamente correta de verificar esse fato é utilizar os gráficos de controle de
qualidade. Todas as cronometragens tidas como válidas devem ser verificadas estabelecendo-se um
gráfico de controles para as médias e um gráfico de controle para as amplitudes das amostras
cronometradas. Caso todas as médias e as amplitudes das amostras se situem dentro dos limites
dos dois gráficos, se estará seguro de que todas as cronometragens são válidas. Caso alguma
amostra apresente um resultado fora dos limites de controle de um dos gráficos, as cronometragens
daquela amostra serão descartadas, e deverão ser realizadas novas cronometragens para substituí-las,
verificando-se novamente todos os dados através dos gráficos de controle.
 Gráfico das médias
Limite superior de controle (LSC) = X + A x R
Limite inferior de controle (LIC) = X - A x R

 Gráfico das amplitudes


LSC = D4 x R
LIC = D3 x R
29

X = Média das médias das amostras


R = Amplitude das amostras
A, D4, D3 = Coeficientes tabelados

9. DETERMINAÇÃO DO TEMPO PADRÃO

Uma vez obtidas as n cronometragens válidas deve-se:


 Calcular a média das n cronometragens, obtendo-se o tempo cronometrado (TC) ou tempo
médio (TM).
 Calcular o tempo normal (TN): TN=TC x V
 Calcular o tempo padrão (TP): TP=TN x FT, para facilitar o cálculo, a fórmula pode ser:
TP=TN x (1+FT)

TN = Tempo normal;
TC = Tempo cronometrado;
TP = Tempo padrão;
FT = Fator de tolerância.

10. DETERMINAÇÃO DO TEMPO PADRÃO PARA UMA PEÇA

A fabricação de uma peça geralmente depende da execução de uma seqüência de operações. Nesse
caso o procedimento a ser seguido é:

 Determinar o tempo padrão de cada operação em que a peça é processada;


 Somar todos os tempos padrões.

Deve-se verificar a ocorrência de atividades de preparação (setup) e de finalização. Preparação ou


setup, é o trabalho feito para se colocar o equipamento em condição de produzir uma nova peça em
produção normal. O tempo de setup é o tempo gasto na nova preparação do equipamento até o instante
em que a produção é liberada, é visto como uma atividade acíclica dentro do processo de produção. A
finalização é constituída por atividades acíclicas que ocorrem que se produz um determinado número
de peças. A fórmula para o cálculo do tempo padrão para uma peça é:

TPP= (TS/q) + Tpi + TF/l

Onde:
TPP = Tempo Padrão do produto;
TS = Tempo padrão de setup (preparação);
q = Quantidade de peças para as quais o setup é suficiente;
Tpi = Tempo padrão da operação;
TF = Tempo padrão das atividade de finalização;
L = Lote de peças para que ocorra a finalização.
30

Exercícios para fixação


EXERCÍCIOS PARA DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE CICLOS A SEREM CRONOMETRADOS

1. Uma operação foi inicialmente cronometrada sete vezes, obtendo-se um tempo médio de 1 minuto e 34
segundos e uma amplitude de 20 segundos. Determinar o número de cronometragens para uma
confiança de 95% e um erro relativo máximo de 5%.

2. Em uma empresa uma operação de furar uma chapa foi cronometrada 5 vezes, obtendo-se o tempo
médio de 4 minutos e 30 segundos e uma amplitude de 30 segundos. Determinar o número de
cronometragens para uma confiança de 93% e um erro relativo máximo de 7%.

EXERCÍCIOS PARA DETERMINAÇÃO DO TEMPO PADRÃO

1. Uma operação de furar uma chapa foi cronometrada 10 vezes, obtendo-se o tempo médio por ciclo de
4,5 segundos. O cronometrista avaliou a velocidade média do operador em 95% e foi atribuído ao
trabalho um fator de tolerâncias totais (necessidades pessoais e fadiga) de 18%. Calcular o tempo
padrão da operação.

2. Uma operação foi inicialmente cronometrada sete vezes, obtendo-se um tempo médio de 1,56 segundos.
A velocidade cronometrada do operador foi de 100%. Foi atribuído como fator de tolerância 20%.
Calcular o tempo padrão da operação.

EXERCÍCIOS PARA DETERMINAÇÃO DO TEMPO PADRÃO PARA UMA PEÇA

1. Um produto industrial é processado em três operações cuja soma dos tempos padrões é 3,5 minutos. O
tempo padrão do setup, ou preparação é de 5 minutos para 1000 peças. As peças produzidas são
colocadas em um contêiner com capacidade de 100 peça, que quando cheio é fechado e colocado ao
lado. O tempo necessário para essa atividade é de 1,5 minutos. Calcular o tempo padrão para cada peça.
31

EXERCÍCIO GERAL

Deseja-se determinar o tempo padrão necessário para uma peça. O cronometrista realizou uma
cronometragem preliminar constituída de 9 tomadas de tempo, obtendo os dados que se seguem:

Folha de observação
Operação:
Nome da peça:
Nome do operador:
Cronometrista:
Data: Hora de início: 14h Hora de término: 17h
TEMPOS CRONOMETRADOS EM CENTÉSIMOS DE HORAS
Horário 14h-15h 15h-16h 16h-17h
Elementos 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Processo 1 0,08 0,07 0,09 0,08 0,08 0,07 0,08 0,08 0,06
2. Processo 2 0,06 0,05 0,06 0,05 0,05 0,07 0,05 0,06 0,05
3. Processo 3 0,14 0,13 0,15 0,14 0,14 0,14 0,13 0,14 0,15
4. Processo 4 0,04 0,05 0,04 0,05 0,05 0,04 0,04 0,04 0,05
Tempo total 0,32 0,30 0,34 0,32 0,32 0,32 0,30 0,32 0,31
Tempo Médio 0,32 0,32 0,31
Tempo médio das amostras (0,32+0,32+0,31)/3 = 0,315
Amplitude (valor maior – valor menor) 0,34-0,30 = 0,04
Velocidade avaliada 98%

Com estes dados, deve-se:


1. Verificar se o número de cronometragens realizadas é suficiente, se queremos um tempo padrão com
95% de probabilidade e um erro relativo de 5%;
2. Determinar os limites dos gráficos da média e da amplitude;
3. Calcular o tempo cronometrado;
4. Calcular o tempo normal;
5. Definir o fator de tolerâncias e calcular o tempo padrão;
Caso a empresa concedesse 20 minutos para necessidades pessoais, 30 minutos para lanches e 20 minutos para
atrasos inevitáveis para um dia de 8 horas de trabalho, qual seria o novo tempo padrão?

Obra(s) Consultada(s):
MARTINS, Petrônio G./ LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção – Edit. Saraiva – 2001
32

Administração: VI Semestre
Disciplina: Administração da Produção
Professor: Alberto Santos
Aluno:
Aula 9

Objetivos da aula
Abordar o(s) seguinte(s) tópico(s):
1. Entender a natureza do Planejamento e Controle;
2. Compreender a natureza do suprimento e da demanda;
3. Finalidade e funções do Planejamento e Controle da Produção;
4. As atividades de Planejamento e Controle

NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE

Fornecimento de Planejamento Demanda por


produtos e e Controle produtos e
serviços serviços

As atividades que
conciliam Consumidores da
Recursos da fornecimento e operação
operação demanda produtiva

A função de planejamento e controle concilia o fornecimento dos


produtos e serviços de uma operação com sua demanda.

O principal propósito do planejamento e controle é garantir que a produção ocorra eficazmente e


produza produtos e serviços como deve. Para que isto ocorra, é importante que os recursos produtivos
estejam disponíveis na quantidade adequada, no momento adequado e no nível de qualidade adequado.

Como visto na aula anterior, o Planejamento e Controle da Produção é um sistema de informações


que gerencia a produção do ponto de vista das quantidades a serem elaboradas, de cada tipo de bem ou
serviço e do tempo necessário para sua execução. Importante observar, que de um lado, existem os recursos
de operações que tem a capacidade de fornecer ao consumidor, mas aos quais ainda não foram dadas
instruções de como fazer isso. Por outro lado, existe um conjunto de demandas, tanto gerais como
específicas, dos consumidores, tanto atuais como potenciais, para os produtos ou serviços da operação. As
atividades de planejamento e controle proporcionam os sistemas, procedimentos e decisões que conciliam
estas duas realidades. Todas as atividades de planejamento e controle estão de alguma forma dirigidas à
conciliação das capacidades de fornecimento de uma operação com as demandas colocadas sobre ela. Para
que esta conciliação aconteça, utiliza-se de um conjunto de sistemas, procedimentos e métodos de decisão,
que o gerente de produção pode usar na produção.

Em qualquer operação, o fornecimento de recursos não é infinito, o que impõe uma limitação à tarefa
de planejamento e controle. As principais limitações observadas para a atividade de planejamento e
controle são:
 Limitações de custo. Os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de custos
determinados;
 Limitações de capacidade. Os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de limites de
capacidade projetados para a operação;
33

 Limitações de tempo. Os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de um intervalo de


tempo, no qual eles ainda têm valor para o consumidor;
 Limitações de qualidade. Os produtos e serviços devem ter conformidade aos dados limites
de tolerância projetados para o produto ou serviço.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE LONGO, MÉDIO E CURTO PRAZO


Importante observar também que os planejamentos e controle de longo, médio e curto prazo, tem
cada um suas características específicas, que são mostrados na figura abaixo.
Meses/ano

Planejamento e controle de longo prazo


 Usa previsões de demanda agregada
 Determina recurso de forma agregada
 Objetivos estabelecidos em grande parte em
s

PLANEJAMENTO
termos financeiros
Dias/semanas/meses
Horizonte de tempo

Planejamento e controle de médio prazo


 Usa previsões de demanda desagregada
parcialmente
 Determina recursos e contingências
 Objetivos estabelecidos tanto em termos
financeiros como operacionais

Planejamento e controle de curto prazo


 Usa previsões de demanda totalmente
CONTROLE desagregada ou demanda real
Horas/dias

 Faz intervenções nos recursos para corrigir


desvios
 Consideração de objetivos operacionais caso a
caso
Equilíbrio entre atividades de planejamento e controle muda no longo, médio e curto prazo.

No longo prazo os gerentes de produção criam planos relativos ao que eles pretendem fazer, que recursos
eles precisam e quais objetivos eles esperam atingir. A ênfase está mais no planejamento do que no
controle porque existe pouco a ser controlado até então.
O planejamento e controle de médio prazo está mais preocupado com planejar em mais detalhes e
replanejar caso seja necessário. Ele olha para frente para avaliar a demanda global que a operação deve
atingir de uma forma parcialmente desagregada.
No planejamento e controle de curto prazo, muitos dos recursos terão sido definidos e será difícil fazer
mudanças de grande escala nos recursos. Todavia, intervenções de curto prazo são possíveis se as coisas
não correm conforme os planos. Neste estágio a demanda será avaliada forma totalmente desagregada.

NATUREZA DO SUPRIMENTO E DA DEMANDA


Para que seja possível realizar o planejamento e controle da produção é importante que esteja bem
compreendido a natureza do suprimento e da demanda.

Incerteza do Suprimento. Suprimento confiável requer disponibilidade de todos os recursos


transformados e em transformação. Se algum faltar, é provável que o suprimento não ocorra. Assim, para
compreender a incerteza no suprimento, é importante considerar a incerteza de cada recurso de entrada que
governa o suprimento.
34

Incerteza da Demanda. Nem sempre a demanda pode ser previsível, dentro de uma realidade de
mercado a demanda é determinada pelo mercado o que faz com que não possa ser determinada com
exatidão.
Demanda dependente. É a demanda relativamente previsível, devido a sua dependência em alguns
fatores conhecidos. O processo previsão de demanda é relativamente direto. O planejamento e controle da
demanda dependente concentra-se nas conseqüências da demanda dentro da operação. O planejamento das
necessidades de materiais (MRP), é uma abordagem desse tipo de demanda dependente.

Demanda independente. É a demanda que não se pode prever, nem o volume, nem as necessidades
específicas dos consumidores, não tendo outra escolha que não tomar decisões sobre como suprirão a
demanda sem qualquer previsão exata dos pedidos dos consumidores. Existe o risco de ficar sem estoque
de itens quando a demanda não corresponder as suas expectativas. Deve-se tomar a decisão de quanto itens,
a exemplo de um produto acabado, deve-se manter no estoque, correndo o risco de ficar sem estoque, é
feito então, a melhor avaliação da demanda futura, tentar prever os recursos que possam satisfazer essa
demanda e tentar responder rapidamente se a demanda real não corresponder à prevista.

Resposta à demanda. Em condições de demanda dependente, uma operação somente vai começar o
processo de produção de bens ou serviços quando for necessário. Cada pedido aciona as atividades de
planejamento e controle para organizar sua produção. O planejamento e controle necessário para esse tipo
de operação pode ser chamado planejamento e controle do tipo obter recursos contra pedido. Um exemplo
é um construtor especializado em casas, pode somente começar o processo de planejamento e controle da
construção de uma casa quando requisitado a fazê-lo pelo cliente. O material necessário, mão-de-obra,
equipamentos serão providenciados somente quando a natureza da demanda é clara.
Outras operações podem ser suficientemente confiantes na natureza da demanda, se não em seu
volume e prazos, para manter “em estoque” a maior parte dos recursos requeridos para satisfazer seus
consumidores, principalmente os recursos transformadores. O planejamento e controle necessário para esse
tipo de operação pode ser chamado planejamento e controle do tipo fazer- contra-pedido. Um exemplo é
um construtor de casas que tenha padronizado projetos pode optar por construir cada casa somente quando
um consumidor tenha colocado um pedido firme. Em virtude da padronização do projeto, os fornecedores
de materiais terão sido identificados, mesmo não mantendo os itens necessários em estoque.
Algumas operações produzem bens ou serviços para estoque com antecedência em relação a qualquer
pedido firme. O planejamento e controle necessário para esse tipo de operação pode ser chamado
planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque. Ainda no exemplo da construção, pode-se construir
casas ou apartamentos, sem que ainda exista a demanda firme, neste caso aposta-se em uma demanda,
mesmo sabendo do risco de ficar com casas não vendidas em estoque. Muitos produtos fabricados em larga
escala têm esta característica.
A figura abaixo mostra resumidamente os três tipos de situações.
Obter recursos Demanda Cada produto ou
contra pedido Dependente serviço é grande
comparado com a
capacidade total
da operação
Fazer contra
pedido
Cada produto ou
serviço é pequeno
comprado com a
Fazer para Demanda capacidade total
estoque Independente da operação
35

ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE


O planejamento e controle requer a conciliação do fornecimento e da demanda em termos de volume,
tempo e qualidade. Para conciliar o volume e o tempo, são desempenhadas quatro atividades justapostas
são desempenhadas: carregamento, sequenciamento, programação e controle

Quando fazer? Programação Carregamento Quanto fazer?

As atividades estão
Em que ordem fazer? Seqüência- Monitora- conforme o plano?
mento mento e
controle

 CARREGAMENTO. É a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho. Por exemplo,


uma máquina numa fábrica está disponível, em teoria, 168 horas por semana. Contudo, isso não
significa necessariamente que 168 horas de trabalho podem ser alocadas para aquela máquina.
Por alguns períodos a máquina não pode trabalhar, por exemplo, nos feriados e fins de semana.
Assim, a carga sobre a máquina deve levar isso em conta. Do tempo em que a máquina está
disponível para trabalho, outras tarefas que não as de produção precisam ser desempenhadas,
que reduzem mais o tempo de disponibilidade. Por exemplo, tempo perdido na troca, entre
fazer um componente e outro diferente. Além disso, a máquina pode precisar de limpeza entre
as operações. Essas perdas de tempo também devem ser levadas em consideração quando é
formado um plano de quanta carga será posta sobre a máquina. Se a máquina quebrar, não
estará disponível. Se houver dados disponíveis de confiabilidade da máquina, eles também
devem ser levados em consideração. A figura abaixo resume o que foi exposto.
Máximo tempo disponível

Tempo normal disponível Não


trabalhado
Tempo planejado disponível

Tempo planejado de operação Trocas

Tempo disponível

Tempo real de operação Máq. Paradas


por quebras

Há duas abordagens principais para carregamento, o carregamento finito e o infinito.


 Carregamento finito. É uma abordagem que somente aloca trabalho a um centro de trabalho
(pessoa, máquina, grupo de pessoas, grupo de máquinas) até um limite estabelecido. Este limite
é a capacidade de trabalho estimada do centro. O trabalho acima desta capacidade não é aceito.
É relevante para operações em que:
- É possível limitar a carga (exemplo, marcação de hora em um consultório dentário)
36

- É necessário limitar a carga;


- O custo da limitação da carga não é proibitivo.

 Carregamento infinito. É uma abordagem de carregamento que não limita a aceitação do


trabalho, mas, em vez disso, tenta corresponder a ele. O carregamento infinito é relevante para
operações nas quais:
- Não é possível limitar o carregamento. Por exemplo, o setor de emergência em um
hospital;
- Não é necessário limitar o carregamento. Por exemplo um fast-food, nas horas de
menor movimento o atendimento será mais rápido, nos horários de maior movimento os
clientes ficarão um tempo maior na fila;
- O custo de limitação do carregamento é proibitivo. Por exemplo, uma fila de banco, se
recusasse clientes na porta porque certa quantidade de pessoas estivesse dentro, os
clientes se sentiriam menos satisfeitos com o serviço.

140 capacidade 140


120 120 capacidade
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
Centros de trabalho Centros de trabalho
CARREGAMENTO FINITO CARREGAMENTO INFINITO

 SEQUENCIAMENTO. Quando o trabalho chega, decisões devem ser tomadas sobre a ordem em que
as tarefas serão executadas. Essa atividade é chamada de sequenciamento. As prioridades dadas ao
trabalho em uma operação são estabelecidas por um conjunto predefinido de regras, a exemplo de
algumas abaixo.
- Prioridade ao consumidor. As operações, algumas vezes, permitem que um
consumidor importante, ou idosos, gestantes, sejam “processados” antes de outros,
independentemente da ordem de chegada do consumidor ou do item;
- Data comprometida. Priorizar pela data prometida, significa que o trabalho é
sequenciado de acordo com a data prometida de entrega. Um exemplo são as gráficas
que irão sequenciar a sua produção de acordo à data prometida para entrega;
- UEPS. (Último a entrar, primeiro a sair). Utilizado em empresas de transporte;
- PEPS. (Primeiro a entrar, primeiro a sair). A maior parte das operações seguem esta
seqüência, seja na área de serviços ou na área de produção. No setor de serviços
geralmente o atendimento é feito por chegada. Em uma indústria o produto é
processado dentro da filosofia PEPS, um veículo, por exemplo, em uma linha de
montagem, aquele que estiver na frente na fila de montagem, será obrigatoriamente o
primeiro veículo que sairá na linha demontagem;
- Operação mais curta/tempo total mais curto da tarefa primeiro. Por questões de
limitação de caixa, pode-se dar preferência aos trabalhos mais curtos, que serão
faturados mais rapidamente, resolvendo os problemas de fluxo de caixa. Trabalhos que
demoram muito mais tempo serão realizados posteriormente. Este sequenciamento pode
gerar um problema para os clientes com serviços que consumam um tempo maior.
37

 PROGRAMAÇÃO. Tendo determinado a seqüência em que o trabalho será desenvolvido, algumas


operações requerem um cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem
começar e quando eles deveriam terminar. Isso é um programa. Entende-se por programa as
declarações de volumes e horários (ou datas). Conforme Burbidge (1988, p.192):
A programação pode ser definida como a determinação de quando e onde cada operação
necessária para a fabricação de um produto deve ser realizada, ou a determinação de datas nas
quais iniciar e/ou completar cada evento ou operação que compõe um procedimento. No nível
do planejamento da produção, a programação está relacionada com a determinação das datas
nas quais os produtos devem ser vendidos, ou completados na fábrica. Os programas
elaborados nesses casos são conhecidos como previsão de vendas ou previsão de demanda. Se
o programa mostrar a quantidade de produtos que devem ser fabricados, será conhecido como
plano de produção. No segundo nível do controle da produção, que é a emissão de ordens, as
unidades consideradas são componentes ou peças. Neste caso, os programas de Emissão de
Ordens mostram as quantidades de componentes que devem ser completados nos
departamentos produtivos ou ser entregues à fábrica pelos fornecedores em diferentes períodos
de tempo. Finalmente, no terceiro nível do controle da produção, ou liberação, a unidade de
trabalho considerada é a operação. Os programas elaborados neste nível são geralmente
conhecidos como programas de operação.

- Gráfico de Gantt. É o método de programação mais comumente utilizado. Inventada


por H. L. Gantt em 1917, é uma ferramenta simples, onde indica o que está acontecendo
com o trabalho ou centro de trabalho. Os momentos de início e fim de atividades podem
ser indicados no gráfico e algumas vezes o progresso real do trabalho também é
indicado no mesmo gráfico. O gráfico de Gantt proporciona uma representação visual
simples de o que deveria estar realmente acontecendo na operação. A figura abaixo
demonstra a sua utilização.

Trabalho Seg. 5 Ter. 6 Qua. 7 Qui. 8 Sex.9 Seg.12 Ter.13

Mesa

Prateleiras

Unidades de
cozinha

Cama

Tempo programado Andamento


Agora
da atividade real

PROGRAMAÇÃO PARA FRENTE E PARA TRÁS

A programação para frente envolve iniciar o trabalho logo que ele chega. A programação para trás envolve
iniciar o trabalho no último momento possível sem que ele tenha atraso. Por exemplo, presumamos que
leve seis horas para uma lavanderia lavar, secar e passar um lote de macacões. Se o trabalho é coletado às 8
horas da manhã e deve ser retirado até as 16 horas, há mais de seis horas disponíveis para fazer o trabalho.
Abaixo a distribuição dos diferentes momentos de começar cada trabalho, dependendo da programação
para frente ou para trás.
38

Tarefa Duração Momento de início Momento de início


(para trás) (para frente)
Passar 1 hora 15:00h 13:00h
Secar 2 horas 13:00h 11:00h
Lavar 3 horas 10:00h 08:00h

A escolha entre programação para frente ou para trás depende das circunstâncias. Na tabela abaixo, é
mostrado algumas vantagens da programação para frente e para trás. Em teoria, tanto o planejamento de
necessidades (MRP), como o Just in time (JIT), usam programação para trás, somente começando trabalhos
quando necessário. Na prática, todavia, os usuários do planejamento de necessidades de materiais tendem a
alocar temo demais para cada tarefa ser completada, por essa razão cada tarefa n ao e iniciada no último
momento possível. em comparação, o just in time é começado em cima da hora.

Vantagens da programação para frente Vantagens da programação para trás


Alta utilização do pessoal. Os trabalhadores Custos mais baixos com materiais. Os materiais não
sempre começam a trabalhar para manter-se são usados até que eles tenham que ser, retardando
ocupados. assim o agregar valor até o último momento.
Flexível. As folgas de tempo no sistema Menos exposto a risco no caso de mudança de
permitem que trabalho inesperado seja programação pelo consumidor
programado. Tende a focar a operação nas datas prometidas ao
consumidor.

PROGRAMAÇÃO EMPURRADA E PUXADA

Em um sistema de planejamento e controle empurrado, as atividades são programadas por meio de


um sistema central e completadas em linha com as instruções centrais, como em um sistema MRP. Cada
centro de trabalho empurra o trabalho, sem levar em consideração se o centro de trabalho seguinte pode
utiliza-lo. Os centros de trabalho são coordenados por meio de um sistema central de planejamento de
controle de operações. Na prática, todavia, há muitas razoes pelas quais as condições reais diferem das
planejadas. Como conseqüência, tempo ocioso, estoque e filas freqüentemente caracterizam sistemas
empurrados.
Em um sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as especificações de o que é feito são
estabelecidos pela estação de trabalho do “consumidor”, que “puxa” o trabalho da estação de trabalho
antecedente (fornecedor). O consumidor atua como o único “gatilho” do movimento. Se uma “requisição”
não é passada para trás pelo consumidor para o fornecedor, o fornecedor não é autorizado a produzir nada
ou mover qualquer material. Uma requisição de um consumidor não só aciona a produção no estágio de
fornecimento, ele também prepara o estágio fornecedor, para requisitar uma outra entrega de seus próprios
fornecedores. Dessa forma, a demanda é transmitida para trás ao longo das etapas, a partir do ponto de
demanda original pelo consumidor original.
A escolha pela programação puxada evitará criar estoques e são, portanto, favorecidos pelas
operações JIT. Utilizando-se da analogia da gravidade,conforme a figura abaixo, um sistema empurrado é
representado por uma operação, cada etapa da qual está em um nível mais baixo do que o anterior. Quando
as peças são processadas em cada etapa, esta as empurra rampa abaixo para o próximo estágio. Qualquer
atraso ou problema nesta etapa resultará nas peças acumulando-se na forma de estoque. No sistema puxado,
as partes não podem naturalmente fluir para cima, de modo que somente podem progredir se o estágio
seguinte deliberadamente as puxar. Sob essas circunstâncias, o estoque não acumula tão facilmente.
39

Um sistema empurrado em que os materiais são


movidos para a etapa seguinte logo que são processados

Um sistema puxado em que os materiais são movidos


somente quando a próxima etapa os solicita

Obra(s) Consultada(s):
SLACK, Nigel. et al. Administração da Produção. Ed. Atlas. 2ª Edição. 2002
40

Administração: VI Semestre
Disciplina: Administração da Produção
Professor: Alberto Santos
Aluno:
Aula 10

Objetivos da aula
Abordar o(s) seguinte(s) tópico(s):
1. Compreender o Planejamento e Controle de Capacidade;
2. As fases que compreende o PCP;
3. A primeira fase: o Projeto de Produção
4. A segunda fase: o Planejamento de Produção

PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (I)


“Para atingir seus objetivos e aplicar adequadamente seus recursos, as empresas não produzem ao
acaso. Nem funcionam de improviso. Elas precisam planejar antecipadamente e controlar
adequadamente sua produção. Para isto existe o Planejamento e Controle da Produção (PCP). O PCP
visa aumentar a eficiência e a eficácia da empresa”.

FASES DO PCP
Para O PCP funcionar satisfatoriamente, é necessário o levantamento do maior número de
informações. O PCP recolhe dados e produz informações incessantemente. É um centro de
informações para a produção. O PCP apresenta três fases principais: a) Projeto de Produção; b)
Planejamento da produção; c) Controle da produção.

Projeto de Planejamento Controle da


produção da produção produção

PRIMEIRA FASE DO PCP: PROJETO DE PRODUÇÃO


Pode também ser denominado de pré-produção ou planejamento de operações, o projeto de produção
procura definir como o sistema de produção funciona e quais as suas dimensões, para se estabelecer os
parâmetros do PCP. O projeto de produção é relativamente permanente e sofre poucas mudanças com
o tempo, a não ser que o sistema de produção sofra alterações com a aquisição de novas máquinas,
pessoal, novas tecnologias, etc. toda vez que ocorram mudanças, deverá alterar o projeto de produção.
O projeto de produção constitui um esquema básico que se fundamenta nos seguintes aspectos do
sistema de produção da empresa:

1. Quantidade e características das máquinas e equipamentos e das baterias de máquinas em cada


departamento ou seção, para se conhecer a capacidade de produção das máquinas de cada
departamento ou seção produtiva da empresa.

2. Quantidade de pessoal disponível, ou seja, o efetivo de empregados e cargos ocupados em cada


departamento ou seção, para se conhecer a capacidade de trabalho de cada departamento ou
seção produtiva. O horário de trabalho e o sistema de incentivos de produção e sua carga
adicional de produção são também importantes.
41

3. Volume de estoques e tipos de matérias-primas, bem como procedimentos de requisição de


materiais ao almoxarifado para se conhecer a disponibilidade de insumos de produção.

4. Características de produtos/serviço a ser produzido, sua composição e lista de materiais que o


constituem. A lista de materiais é geralmente acompanhada de um gráfico que mostre as
diversas partes que compõem um produto.

5. Métodos e procedimentos de trabalho, bem como cálculos dos tempos de execução das tarefas
através dos boletins de operação (BO), para se conhecer como o trabalho deve ser realizado e
qual a sua duração.

6. Tamanhos dos lotes econômicos de produção, para se conhecer qual o volume de produção
ideal a ser realizado de cada vez.

Cada um dos aspectos do sistema de produção da empresa é detalhado através de inventários ou


relatórios, conforme exemplos abaixo:

Inventário de Máquinas por Seção: É feito um levantamento das máquinas e equipamentos


disponíveis em cada seção e sua respectiva capacidade de produção. A capacidade de produção é
geralmente definida em quantidade de produção (em peças, metros ou quilogramas) por período de
tempo (hora, dia, semana ou mês).

Exemplo de inventário de máquinas por seção


SEÇÃO QUANTIDADE MÁQUINAS CARACTERÍSTICAS
PREPARAÇÃO 2 Moedeiras Marca 1 f 1000 – 500kg
1 Secadeira Marca 2 HS 202 – 1 t
1 Misturadeira Marca 2 HS 500 – 1 t
MOLDAGEM 4 Injetoras Marca 3 S 490 – 500kg
4 Injetoras Marca 3 S 900 – 480kg
4 Extrusoras Marca 4 K 20 – 500Kg
PRÉ-MONTAGEM 10 Linhas de montagem Marca 5 HF 1000

Inventário de Pessoal por Seção: É feito um levantamento do pessoal e respectivos cargos ocupados
por seção, proporcionando uma idéia da força de trabalho existente. A força de trabalho deve ser
proporcional à capacidade de produção, isto é, o efetivo de pessoal deve ser suficiente para operar as
máquinas e equipamentos a fim de obter a quantidade de produção no período.

Efetivo de pessoal por seção


SEÇÃO QUANTIDADE MÁQUINAS OBSERVAÇÕES
PREPARAÇÃO 5 Operadores
3 Escolhedores
8 Ajudantes
MOLDAGEM 15 Operadores
17 Ajudantes
PRÉ-MONTAGEM 1 Técnico
21 Montadores
11 Ajudantes
42

Inventário de Estoque de Matérias-Primas: Permite uma visão das matérias-primas disponíveis em


estoque e das necessidades de compra a curto e médio prazo para garantir a produção. O estoque de
MP mais as compras programadas devem ser suficientes para abastecer o processo produtivo no
período considerado.

Inventário de estoque de matéria-prima.


ITEM FORNECEDOR ESTOQUE DIAS DE PRODUÇÃO
Plástico bruto Alfa S/A 30 ton 30
Resina básica Beta Ltda 200 bar 22
Poliestireno Beta Ltda 85 bar 8
PVC Omega S/A 240 kg 15
Os procedimentos efetuados acima deverão ser feitos nos demais aspectos do sistema de produção da
empresa.
O projeto de produção procura oferecer uma visão ampla de todo o conjunto do sistema de produção
da empresa e de todos os seus detalhes e possibilidades.

Quantidade e tipos das máquinas

Quantidade de pessoal disponível

Projeto Quantidade de matérias-primas


de
Produção
Quantidade do Produto/Serviço

Quantidade de Operação

Lote econômico de produção

PROJETO DE PRODUÇÃO DETALHAMENTO


Características das Máquinas Capacidade de produção de cada máquina, de cada bateria e de cada
seção produtiva
Efetivo de Pessoal Quantidade de empregados por cargo e por seção produtiva.
Horários de trabalho.
Estoque de matéria-prima Itens de matérias-primas e volumes de estoque para cada item.
Controle de estoque. Procedimentos de requisição de MP
Características do Composição do produto/serviço e lista de materiais utilizados
Produto/Serviço
Boletim de Operações Seqüências e cadência do processo produtivo. Movimentação de
MP e seus gargalos e demoras.
Lote econômico de produção Tamanho ideal do lote de produção para proporcionar maximização
de resultados e minimização de custos de MP e PA.

Elaborada a primeira fase (projeto de produção) pode-se dar início à segunda fase, que é o
Planejamento da Produção.
43

“Nenhuma empresa funciona na base da improvisação. Tudo precisa ser planejado antecipadamente
para evitar desperdícios, perdas de tempo, atrasos ou antecipações desnecessárias”.

2ª FASE: O PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO


O Planejamento da produção (PP) é vital para o sucesso da empresa: fundamenta-se na previsão de
vendas como base do que a empresa pretende colocar no mercado e na capacidade de produção da
empresa como base do que a empresa tem condições de produzir. Com estes dois pontos de
fundamentação, o PP programa as máquinas, as matérias-primas e a mão-de-obra para extrair desse
conjunto de recursos um resultado de produção que seja compatível com sua capacidade de produção e
com a previsão de vendas, descontando os eventuais estoques de produtos acabados disponíveis.
Buscando uma conceituação do Planejamento da produção, ele é o estabelecimento a priori, daquilo
que a empresa deve produzir, tendo em vista, de um lado, a sua capacidade de produção e, de outro
lado, a previsão de vendas que deve ser atendida. O PP é um conjunto de funções integradas que visam
orientar o processo produtivo em função dos objetivos da empresa e dos recursos empresariais
disponíveis. Os objetivos da empresa estão configurados na previsão de vendas, enquanto os recursos
empresariais disponíveis definem a sua capacidade de produção.

Tendo assim o balizamento da previsão de vendas (quantidade de produtos que a empresa espera
vender no decorrer do exercício) e da capacidade de produção (recursos empresariais disponíveis) o PP
procura compatibilizar a eficácia (alcance dos objetivos de vendas) e a eficiência (utilização rentável
dos recursos disponíveis). Neste sentido, o PP procura coordenar e integrar máquinas, pessoas,
matérias-primas, materiais em vias e processos produtivos em um todo sistêmico e harmonioso.

FINALIDADE DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO


A finalidade do PP é obter simultaneamente a melhor eficiência e eficácia do processo produtivo. A
eficiência representa a utilização racional e intensiva dos recursos empresariais. Quanto melhor a
utilização dos recursos produtivos tanto maior será a eficiência. Para obter eficiência deve-se planejar
melhor. A eficácia representa o alcance ótimo dos objetivos pretendidos. A produção eficaz significa a
produção planejada entregue no tempo planejado e no custo esperado. Para obter eficácia deve-se
planejar melhor. Enquanto a eficiência está voltada para o interior do processo produtivo, a eficácia
está voltada para os resultados do processo produtivo. A finalidade do PP é, então, planejar as
atividades produtivas da empresa, adequando-as a sua capacidade de produção e à previsão das vendas.
PROCESSO PRODUTIVO
 Máquinas
 Mão de obra Produtos
Insumos  Matérias-primas acabados
 Outros materiais

Eficácia
Eficiência
44

O PP procura definir antecipadamente o que se deve fazer, quanto fazer, quando fazer, quem deve
fazer e como fazer.
O que fazer Produtos/Serviços

Quanto fazer Capacidade


Quando fazer de Produção

Quem deve fazer Unidades de Produção

Como fazer Processos de Produção

FASES DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO


Tendo em vista o projeto de produção sobre os recursos disponíveis, o PP obedece às seguintes fases:

a. Elaboração do plano de produção


b. Programação de produção (máquinas, materiais e mão-de-obra)
c. Emissão de ordens de produção
d. Liberação da produção

Elaboração do Programação Emissão de Liberação da


Plano de Produção da Produção Ordens Produção

PLANO DE PRODUÇÃO: FATORES DETERMINANTES


O plano de produção representa aquilo que a empresa pretende produzir dentro de um determinado
exercício ou período. O plano de produção está sujeito a fatores determinantes. Esses fatores podem
constituir vantagens que a empresa pode aproveitar ou restrições e limitações que a impedem de
produzir mais.

Os principais fatores determinantes do plano de produção são os seguintes:

1. Previsão de vendas: que constitui a expectativa de vendas da empresa;


2. Capacidade de Produção: que representa o potencial produtivo da empresa;
3. Disponibilidade de Matérias-primas (MP) no mercado fornecedor;
4. Recursos que a empresa tem a sua disposição para adquirir matérias-primas e demais recursos
para produzir.

PREVISÃO DA DEMANDA
(VIDE AULA 4)

CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
A capacidade de produção da empresa constitui o potencial produtivo de que ela dispõe; é aquilo que a
empresa pode produzir em condições normais. Capacidade de produção representa o volume ideal de
45

produção de produtos/serviços que a empresa pode realizar. Nem sempre o volume ideal significa o
volume máximo de produção que a empresa pode suportar em um regime intensivo de horas extras e
de utilização ininterrupta de equipamentos. O volume ideal de produção representa um nível adequado
de atividades que permita o máximo de lucratividade e o mínimo de custos, de produção, de mão-de-
obra, de manutenção, etc.

A capacidade de produção da empresa depende de quatro subfatores:


a) Capacidade instalada: é a quantidade de máquinas e equipamentos que a empresa possui e o
potencial de produção que eles permitem alcançar. A capacidade instalada representa a
produção possível, se todas as máquinas e equipamentos estiverem plenamente disponíveis e
em funcionamento ininterrupto. Aqui, deve-se observar a necessidade de parada para
manutenção, troca de peças, reparos, (a depender do tempo de cada equipamento, poderá exigir
quantidade maior de parada).
b) Mão-de-obra disponível: é a quantidade de pessoas com que a empresa pode contar para
executar o plano de produção. As máquinas não funcionam sozinhas e dependem dos operários
habilitados para operá-las e mantê-las em funcionamento. Quando se fala em pessoal
disponível, deve-se atentar que alguns estarão em férias, ou licença médica, ausência por
outros motivos (absenteísmo). Pode ocorrer também que hajam demissões, ou o desligamento
solicitado pelo funcionará, o que também modificará a mão-de-obra disponível (rotatividade de
pessoal), podendo ocasionar uma certa demora para substituir o funcionário que não faz mais
parte do quadro efetivo da empresa.
c) Matéria-prima disponível: representa a matéria-prima básica, os materiais e insumos que os
fornecedores entregam à empresa para abastecer a produção. A empresa depende dos
fornecedores para obter as matérias-primas e materiais para a realização da sua produção. A
falta de matérias-primas o materiais pode reduzir ou paralisar a produção. A obtenção da
matéria-prima e materiais não é imediata, gasta-se um tempo para localizar o fornecedor no
mercado, efetuar o pedido e aguardar a entrega do produto.
d) Recursos financeiros: a capacidade financeira de fazer investimentos em produção, compras
de matérias-primas, aquisição de máquinas e equipamentos é um importante sub-fator de
capacidade produtiva. A capacidade de produção da empresa precisa ser convenientemente
aplicada e explorada para tornar os recursos empresariais rentáveis e evitar o desperdício de
tempo, de esforços e de dinheiro.
Capacidade instalada

Mão-de-obra disponível
Capacidade
De
Produção Matéria-prima disponível

Recursos financeiros

ELABORAÇÃO DO PLANO DE PRODUÇÃO


O plano de produção, também chamado de plano mestre de produção, representa aquilo que a
empresa pretende produzir dentro de um determinado período. Existem dois fatores importantes na
elaboração do plano de produção: a) a previsão de vendas; b) capacidade de produção. Se a previsão de
vendas é equivalente à capacidade de produção, as coisas ficam mais fáceis. Se a previsão de vendas é
menor que a capacidade de produção teremos capacidade ociosa ou um maior esforço de vendas para
aumentar a previsão. Se a previsão de vendas for maior que a capacidade de produção teremos perda
46

de vendas ou necessidade de aumentar a capacidade de produção através da aquisição de novas


máquinas e equipamentos.

A elaboração do plano de produção depende do sistema de produção utilizado pela empresa. Se a


empresa utiliza o sistema de produção sob encomenda, a própria encomenda ou pedido é quem vai
definir o plano de produção, pois cada encomenda é em si mesma um plano de produção. Se a empresa
utiliza o sistema de produção em lotes ou contínua, a previsão de vendas é transformada em plano de
produção.

O plano de produção visa estabelecer a carga de produção ou de trabalho a ser atribuída a todos os
órgãos produtivos e não produtivos vinculados à produção. A carga de trabalho é o cálculo de
trabalho a ser atribuído a cada seção ou máquina, em um determinado período de tempo, para atender
ao plano de produção.

Produção sob Plano de produção da


encomenda encomenda
Plano

de Produção em Plano de produção do


Lotes conjunto de lotes
Produção
Produção Plano de produção do
Contínua período (mês/ano)

O PLANO DE PRODUÇÃO NO SISTEMA SOB ENCOMENDA: Na produção sob encomenda, cada produto
exige um plano de produção específico, em face do seu tamanho e da sua complexidade. O próprio
pedido ou encomenda serve de base para a elaboração do plano de produção do produto/serviço.
Encomenda Capacidade Outras Plano de
(pedido ou contrato) de Produção encomendas Produção
Quando a empresa recebe a encomenda (pedido ou contrato) O PCP verifica as outras encomendas em
andamento na produção, confrontando-as com a capacidade de produção já ocupada e a capacidade
disponível para executa-la. A partir daí calcula o prazo de entrega da encomenda. Entre o prazo de
recebimento e o prazo de entrega, elabora-se o plano de produção. Na produção sob encomenda, o
cálculo da carga de produção é função da data de entrega da encomenda e da capacidade de produção
disponível.

O PLANO DE PRODUÇÃO NO SISTEMA DE PRODUÇÃO EM LOTES: Na produção em lotes, cada lote


exige um plano de produção específico, que é integrado ao plano mestre de produção. O PCP verifica
os demais lotes de produção em andamento, confrontando-os com a capacidade de produção já
ocupada e a capacidade disponível para executa-lo. Então, parte-se da previsão de vendas para se
conhecer s datas de entrega do produto acabado. Entre o prazo de entrada do lote e as datas de entrega
previstas para vendas, elabora-se o plano de produção do lote. O cálculo da carga de produção é função
das datas estabelecidas na previsão de vendas.

O PLANO DE PRODUÇÃO NO SISTEMA DE PRODUÇÃO CONTÍNUA: Na produção seriada ou contínua,


todo o processo produtivo está voltado para um único produto. Neste caso, a capacidade de produção
costuma ser expressa em número de unidades produzidas por dia, semana ou mês. Parte-se, então, da
previsão de vendas para se conhecer as datas de entrega e respectivas quantidades do produto acabado.
A carga de trabalho é calculada para suprir continuamente as quantidades especificadas na previsão de
vendas. O plano de produção visa estabelecer quantas unidades serão produzidas em cada período (dia,
47

semana, ou mês) em cada seção produzida para a entrega ao cliente ou para estoque no depósito de
produtos acabados.
Previsão de Capacidade Plano de
vendas de Produção Produção

No sistema de produção em lotes e de produção contínua, o plano de produção é função da previsão de


vendas. Pode ocorrer que haja estoque de produtos acabados no depósito do PA, no início do período.
O nível de estoque de PA que existe no depósito da empresa representa uma produção já executada no
período anterior. O esquecimento de que no depósito anterior pode provocar um grave erro de
planejamento da produção.
Capacidade de Produção
(O que podemos produzir)
Previsão de Vendas Plano de Produção
(O que esperamos vender) (O que temos de produzir)
Nível de Estoque
(O que já foi produzido)

O plano de produção, qualquer que seja o sistema de produção utilizado pela empresa, deve
dimensionar a carga de trabalho que aproveite integralmente a capacidade de produção da empresa. De
um lado, o dimensionamento da carga de trabalho não pode ser exagerado, o que provocaria
sobrecarga. Sobrecarga é a atribuição de carga acima da capacidade da produção. Por outro lado, o
dimensionamento muito aquém da capacidade de produção provoca capacidade ociosa. Capacidade
ociosa é a capacidade de produção não aproveitada e que permanece sem utilização.

Tendo por base o plano de produção, o PCP passa a cuidar da programação da produção, que nada
mais é do que o detalhamento do plano de produção pra que ele possa ser executado de maneira
integrada e coordenada pelos diversos órgãos produtivos e demais órgãos que assessoram a produção.

Sobrecarga Excesso de carga de trabalho

Limite Plano de produção que assegure:


Máximo  Plena utilização da capacidade
Carga  Pequena folga para imprevistos
de
Trabalho Plano de produção que assegure:
Limite mínimo  Alguma eficiência na utilização da capacidade de produção
 Atendimento dos prazos de entrega

Capacidade
ociosa Escassez de carga de trabalho

Exercício para revisão


1. Quais as fases do PCP?
2. Explique sucintamente a primeira fase do PCP: o Projeto de produção.
48

3. Explique sucintamente o detalhamento do projeto de produção.


4. Conceitue Planejamento da Produção.
5. Qual a finalidade do planejamento da produção no PCP?
6. Quais as fases do planejamento da produção e o que significa a primeira fase do PP?
7. Conceitue Previsão de Vendas.
8. O que caracteriza a média móvel e a média exponencial móvel?
9. Admitindo que a demanda de um produto nos últimos seis meses teve o seguinte
comportamento:
Período janeiro fevereiro março abril maio junho
Demanda 30 27 35 40 33 29
e) Prever a demanda para o mês de julho, empregando a média móvel com quatro
períodos e a média exponencial móvel com α=0,20;
f) Admitindo que a demanda do mês de julho foi de 41 unidades, fazer a previsão para
o mês de agosto com as duas técnicas.
10. O que é capacidade de produção?
11. O que significa capacidade instalada?
12. Qual a diferença entre capacidade instalada e capacidade de produção?
13. O que é capacidade necessária?
14. O que é mão-de-obra disponível e mão-de-obra necessária?
15. Defina carga de trabalho ou carga de produção.
16. O que significa sobrecarga e carga ociosa?
17. Descreva a elaboração do plano de produção
18. Caracterize o plano de produção em produção sob encomenda.
19. Caracterize o plano de produção em produção em lotes.
20. Caracterize o plano de produção em produção contínua ou seriada.

Obra(s) consultada(s):
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação ao Planejamento e Controle da Produção - Ed. McGraw-Hill
(1)
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção – Ed. Atlas -1997
49

Administração: VI Semestre
Disciplina: Administração da Produção
Professor: Alberto Santos
Aluno:
Aula 11

Objetivos da aula
Abordar o(s) seguinte(s) tópico(s):
1. Compreender o Planejamento e Controle de Capacidade;
2. As fases que compreende o PCP;
3. A primeira fase: o Projeto de Produção;
4. A segunda fase: o Planejamento de Produção;
1. As fases da Programação da Produção;
2. O aprazamento, o roteiro, a emissão de ordens e a liberação da produção.

PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (II)

A PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
Após a elaboração do Plano de Produção o próximo passo é fazê-lo funcionar. Como o plano de
produção cobre um período de tempo geralmente longo, ele deve ser detalhado e transformado em
programas de execução diária. Esses programas devem ter praticidade suficiente para dar ordens claras
e simples a todos os órgãos envolvidos direta e indiretamente no processo produtivo da empresa. Além
disso, esses programas devem conseguir a integração e coordenação de todos os órgãos envolvidos. A
programação da produção corresponde ao detalhamento do Plano de Produção e a sua
transformação em ordens de produção ou de compra que deverão se executadas cotidianamente pelas
respectivas seções envolvidas.

CONCEITO DE PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO


Como o Plano de Produção é muito amplo e genérico, a programação da produção visa detalhá-lo para
sua execução no dia-a-dia da empresa. Programar produção é determinar quando deverão ser
realizadas as tarefas e operações de produção e quanto deverá ser feito. Programar a produção é
estabelecer uma agenda de compromissos para as diversas seções envolvidas no processo produtivo
da empresa. A programação da produção visa estabelecer um fluxo de informações para todos os
órgãos envolvidos no sentido de comandar, coordenar e integrar o processo produtivo da empresa.

A previsão de vendas é adaptada à capacidade de produção da empresa e é transformada em um plano


de produção. A programação da produção transforma o plano de produção em uma infinidade de
ordens de produção e de compra que deverão ser executadas pelos diversos órgãos da empresa
vinculados direta ou indiretamente ao processo produtivo, como: produção, almoxarifado, compras,
depósito, controle de qualidade, custos, pessoal, etc.
50

PLANO DE PRODUÇÃO

PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
Compras E Emissão de Ordens

Depósito
de
Prepa- Mol- Pré- Mon- Aca-
Produtos
ração dagem mont. tagem bam.
Acabados

Forne-
cedores Almoxarifado de Matérias-Primas

Fluxo de materiais
Fluxo de informações

A programação da produção é a interface entre o planejamento, a execução e o controle da produção.


Os objetivos da programação da produção são os seguintes:

a. Coordenar e integrar todos os órgãos envolvidos direta ou indiretamente no processo produtivo


da empresa;
b. Garantir a entrega dos produtos acabados (PA) ao cliente nas datas previstas ou prometidas;
c. Garantir disponibilidades de matérias-primas (MP) e componentes que serão requisitados pelos
órgãos envolvidos;
d. Distribuir a carga de trabalho proporcionalmente aos diversos órgãos produtivos, de modo a
assegurar a melhor seqüência da produção e o melhor resultado em termos de eficiência e
eficácia;
e. Balancear o processo produtivo de modo a evitar gargalos de produção, de um lado, e
desperdícios de capacidade de outro;
f. Aproveitar ao máximo a capacidade instalada, bem como o capital aplicado em MP, PA e
materiais em processamento;
g. Estabelecer uma maneira racional de obtenção de recursos, como MP (Compras), mão-de-obra
(Pessoal), máquinas e equipamentos (Engenharia), etc;
h. Estabelecer, através de ordens de produção, padrões de controle para que o desempenho possa
ser continuamente avaliado e melhorado.

TÉCNICAS DE PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO


A programação da produção nada mais é do que o detalhamento e a fragmentação do Plano de
Produção através de duas variáveis principais: o tempo (definido em dias, semanas ou meses) e a
produção (definida em quantidade de unidades, quilos, metros, litros, etc). A programação da Produção
trata de estabelecer cronogramas detalhados de execução do Plano de Produção. As técnicas de
programação se resumem basicamente em cronogramas, entre os quais, o gráfico de Gantt, gráfico de
montagem, gráfico de carga, etc. Abaixo algumas técnicas de programação.

Técnica de programação: Consultar a apostila um.


51

Gráfico de Montagem: Representa o cronograma de montagem de um produto ou serviço, mostra


como as partes de um produto/serviço vão sendo juntadas, montadas e anexadas a ele, ao longo de sua
produção.

Mês: Janeiro
Dias do mês
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Compra de MP Almoxarifado
Projeto Aprovaçã
o
Preparação das Lote Produção
Máquinas Piloto

Gráfico de Carga: Representa a atribuição de carga a uma máquina ou seção, seja produtiva ou não,
para indicar a sua ocupação ou disponibilidade de tempo e de trabalho. O Gráfico de Carga tem muitas
aplicações na programação da produção.

Máquina ou Seção Capacidade 1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana


A 44 Enc. 53=2 Enc. 53=22 Enc. 53=44
Enc. 56=20 Enc. 56=22
Enc. 57=22
B 48 Enc. 53=40 Enc. 53=40 Enc. 55=5
C 44 Enc. 56=42 Enc. 56=30 Enc. 56=20

FASES DA PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO


A programação da produção é realizada em quatro fases distintas:
a. Aprazamento;
b. Roteiro;
c. Emissão de Ordens;
d. Liberação da Produção. CONTROLE
DA
PLANEJAMENTO PRODUÇÃO
DA PRODUÇÃO

PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
EXECUÇÃO
1 2 3 4 DA
APRAZAMENTO ROTEIRO EMISSÃO LIBERAÇÃO DA PRODUÇÃO
DE ORDENS PRODUÇÃO
52

O APRAZAMENTO E O ROTEIRO DA PRODUÇÃO


Aprazamento significa a atribuição de prazos e estabelecimento de datas. Como o plano de produção é
muito amplo e dimensionado para uma encomenda de grande porte ou para o exercício de um período
de tempo geralmente extenso, a programação procura fragmentá-lo em períodos menores (como dias,
semanas e meses) para poder estabelecer datas específicas de execução da produção.

Roteiro significa o estabelecimento da melhor seqüência para atender ao plano de produção. Se a


empresa pretende produzir um produto que tenha de passar por várias baterias de máquinas ou por
várias seções produtivas, o roteiro procura definir a seqüência ou fluxo mais adequado para que a
matéria-prima passe pelas diversas etapas do processo produtivo.

O aprazamento e o roteiro são efetuados através de técnicas de programação da produção, como o


Gráfico de Gantt ou Gráfico de Montagem. Após o aprazamento e o roteiro segue-se a fase seguinte,
que é a da emissão de ordens.

A previsão de vendas é adaptada à capacidade de produção da empresa e é transformada em um plano


de produção. A programação da produção transforma o plano de produção em uma infinidade de
ordens de produção e de compra que deverão ser executadas pelos diversos órgãos da empresa
vinculados direta ou indiretamente ao processo produtivo, como: produção, almoxarifado, compras,
depósito, controle de qualidade, custos, pessoal, etc.

EMISSÃO DE ORDENS
A partir do plano de produção programa-se a sua execução através de técnicas de programação. Até aí,
ninguém está sabendo das decisões tomadas a respeito da produção. Torna-se necessário, então,
informar todos os órgãos que participam direta ou indiretamente do processo produtivo das decisões
sobre o que, como, quando, quanto produzir, a fim de fazê-los trabalhar coordenada e integradamente
como um sistema. A emissão de ordens constitui o núcleo de informação e coordenação da
programação da produção.

As ordens informam a respeito das decisões sobre produção para as diversas seções envolvidas no
processo produtivo. Essa comunicação é enviada a todos os órgãos relacionados com o processo
produtivo da empresa, como a própria produção, o almoxarifado de MP, o órgão de compras, o
controle da qualidade, o órgão de contabilidade e custos, etc., para que cada um deles possa contribuir
de forma integrada no atendimento da programação da produção.

A forma de preparar distribuir s ordens é importante na coordenação das diversas seções. Cada
empresa tem o seu sistema de emissão de ordens. A ordem deve esclarecer o que, como, quando, e
quanto fazer. Toda ordem deve ser escrita e, se possível, documentada em impressos ou formulários
padronizados. Deve ser datada e assinada pela pessoa autorizada a emiti-la.

Existem vários tipos de ordem, a saber:

 OP - Ordem de Produção: É a comunicação da decisão de produzir, que é enviada a uma seção


produtiva, autorizando-a a executar as tarefas;
 OM – Ordem de Montagem: Corresponde a uma OP destinada aos órgãos produtivos de
montagem;
 OC – Ordem de Compra: É a comunicação da decisão de comprar MP ou materiais, que é
enviada ao órgão de compras;
53

 OS – Ordem de Serviço: É a comunicação sobre prestação interna de serviços, como serviços


de inspeção de qualidade, de manutenção e reparos de máquinas, etc.
 RM – Requisição de Materiais: É a comunicação que solicita MP ou materiais ao almoxarifado.

A emissão de ordens envolve a preparação de um grande número de vias de formulários, cada qual
com uma denominação e destinada a um órgão diferente da empresa, servindo como fluxo de
informação sobre o que cada um deve fazer. Esse fluxo de informações deve incluir necessariamente
os seguintes órgãos:

A) Produção
 Execução de produção OP ou OM
 Acompanhamento de datas de término Ficha de Acompanhamento

B) Almoxarifado
 Requisição de MP ou materiais RM
 Comprovante de retirada do material Ficha de Entrega
 Controle do estoque Ficha de Estoque

C) Transporte interno de materiais


 Via para comandar a movimentação dos materiais de uma Ficha de Entrega
seção para outra ou do almoxarifado para as seções

D) Controle de Qualidade
 Solicitação de inspeção de qualidade Ficha de Inspeção

E) Controle de Eficiência
 Tempos gastos na produção comparados com o tempo Ficha de Mão-de-Obra
padrão para avaliar eficiência da seção e incentivos de
produção para os operários.

F) Contabilidade de Controle e Custos


 Após toda a tramitação recebe informações sobre custo RM/Ficha de Mão-de-Obra
de MO, de material direto para apurar custo de produção.

Cada via da ordem tem o seu conteúdo e o seu destino a fim de que cada um dos órgãos envolvidos
desempenhe o seu papel e faça a sua contribuição ao processo produtivo.

LIBERAÇÃO DA PRODUÇÃO
A liberação da produção, ou liberação de recursos, constitui a última fase da programação da
produção. A liberação da produção representa o sinal verde para que todos os recursos sejam
mobilizados e coordenados para a execução das ordens.

A liberação da produção constitui um trabalho de coordenação e de integração de várias atividades


simultâneas da empresa. Sua finalidade, portanto, é múltipla. Não se trata simplesmente de expedir as
ordens, mas de garantir condições prévias para sua execução.

Com todos esses ingredientes, aprazamento, roteiro, emissão de ordens e liberação da produção, a
programação da produção cumpre o seu objetivo: transformar o Plano de Produção da empresa em
algo que possa ser executado integrada e coordenadamente por todos os órgãos envolvidos direta e
indiretamente no processo produtivo da empresa.
54

EMISSÃO 1. Decisão quanto ao processamento da ordem


DE ORDENS

MP

2. Verificação da
LIBERAÇÃO disponibilidade Materiais e
DA
de recursos componentes
PRODUÇÃO como:
Máquinas e
Ferramentas

MO

Ficha de
Acompanhamento Produção

3. Distribuição Ficha de Inspeção


das vias das Controle de Qualidade
OP´s para os
destinatários RM
Almoxarifado

Ficha de Entrega
Almoxarifado

Ficha de MO
Custo

Exercício para revisão


1. Conceitue Programação da Produção.
2. O que significa programar a produção?
3. Qual o papel da programação em relação ao Planejamento e ao Controle da produção?
4. Quais os objetivos da programação da produção?
5. Relacione a programação da produção com os diversos órgãos, como Produção, Compras,
Almoxarifado de MP, Depósito de PA, etc.
6. Quais as principais técnicas de programação. Explique-as.
1. O que é aprazamento e roteiro?
2. O que se entende por emissão de ordens e quais são os principais tipos de ordens? Conceitue-
os.

Obra(s) consultada(s):
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação ao Planejamento e Controle da Produção - Ed. McGraw-Hill
55

Administração: VI Semestre
Disciplina: Administração da Produção
Professor: Alberto Santos
Aluno:
Aula 12

Objetivos da aula
Abordar o(s) seguinte(s) tópico(s):
1. Conceito de Controle da Produção;
2. Finalidade do Controle da Produção;
3. Fases do Controle da Produção;
4. Métodos de Controle da Produção;
5. Principais tipos de Controle da Produção.

PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (III)

CONTROLE DA PRODUÇÃO
A palavra controle tem sido mal interpretada e freqüentemente associada a punições e restrições. Em
administração, todavia, ela é utilizada no sentido amplo de guiar e regular as atividades da empresa, a
fim de garantir o alcance dos objetivos almejados. Se tudo corresse exatamente de acordo com o que
foi planejado, não haveria nenhuma necessidade de controle. Existe controle exatamente porque
sempre alguma coisa sai diferente do que foi planejado.

Conforme visto em aula anterior, controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o
desempenho, para assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos. A tarefa do controle é
verificar se tudo está sendo feito de conformidade com o que foi planejado e organizado, de acordo
com as ordens dadas, para identificar os erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetição.

Assim, todo controle visa:


a. Correção das falhas ou erros. O controle serve para detectar falhar ou erros, seja no
planejamento, seja na execução, e apontar as medidas corretivas;
b. Prevenção de novas falhas ou erros. Ao corrigir falhas ou erros, o controle aponta meios de
evita-los no futuro.

O controle, pois, é importante na medida em que assegura que aquilo que foi planejado e organizado
realmente cumpriu os objetivos pretendidos. É um certificado de que as coisas foram executadas de
acordo com os planos, com os esquemas e com as ordens transmitidas.

Se o controle em geral tem essas características, o controle da produção, em particular, segue o mesmo
caminho.

CONCEITO DE CONTROLE DE PRODUÇÃO


O controle da produção (CP) é a última fase do PCP, que acompanha, avalia e regula as atividades
produtivas, pra mantê-las dentro do que foi planejado e assegurar que atinjam os objetivos
pretendidos.

Depois de elaborado o Plano de Produção, emitidas as ordens e liberados os recursos, todos os órgãos
produtivos e os órgãos de assessoria passam a funcionar coordenadamente para a execução do plano e
o alcance dos objetivos. O sistema produtivo passa a funcionar integradamente. Mas ele precisa ser
56

controlado, para que se assegure que aquilo que foi planejado está sendo executado e que os objetivos
estão sendo alcançados. Trata-se de garantir a eficiência e a eficácia do sistema.

Planejamento Planejamento
da Produção da Produção

Eficiência Eficácia
Execução da Produção Produtos
ou
Serviços
A eficiência está relacionada com a execução da produção, com os métodos e processos aplicados e
com a utilização dos recursos produtivos, enquanto a eficácia está relacionada com os objetivos
desejados, ou seja, com a quantidade de produtos/serviços produzidos pelo sistema.

FINALIDADE DO CONTROLE DE PRODUÇÃO


Como a última fase do PCP, o CP apresenta as seguintes finalidades:
a. Avaliar e monitorar continuamente a atividade produtiva da empresa;
b. Comparar o programado e o realizado;
c. Apontar falhas, erros ou desvios.
d. Elaborar relatórios para a direção da empresa;
e. Informar outras seções sobre o andamento das atividades produtivas.

O CP procura acompanhar e verificar, ou seja, monitorar, os seguintes aspectos críticos do processo


produtivo da empresa:
a. Previsão de Vendas e suas possíveis variações;
b. Planejamento da capacidade de produção;
c. Plano de produção;
d. Lista de materiais que compõem os produtos/serviços;
e. Planejamento das necessidades de materiais;
f. Compras;
g. Almoxarifado e estoque de MP;
h. Estoque de semi-elaborados ou materiais em vias;
i. Programação da produção, envolvendo aprazamento, roteiro, emissão de ordens e liberação da
produção;
j. Depósito e estoque de PA.

Os aspectos problemáticos que geralmente podem ocorrer no processo produtivo são os seguintes:
a. Escassez ou excesso de estoque de MP;
b. Escassez ou excesso de estoque de semi-elaborados ou materiais em vias;
c. Escassez ou excesso de PA;
d. Excesso de produtos defeituosos;
e. Atraso nos prazos de produção e de entrega ao cliente;
f. Custos de produção excessivamente altos;
g. Ciclo de produção demasiadamente longo;
h. Interrupções no ciclo de produção por falta de MP ou componentes;
i. Pouca flexibilidade na utilização da capacidade de produção;

As medidas de desempenho que o CP utiliza para avaliar o sistema de produção são as seguintes:
a. Rotação dos estoques de MP;
57

b. Prazos de entrega dos PA;


c. Percentagem de OPs não cumpridas por falta de MP;
d. Utilização da capacidade instalada.

Desta forma as finalidades do CP são realmente muito amplas e cobrem todo o funcionamento do
processo produtivo e dos órgãos indiretamente relacionados com ele.
FASES DO CONTROLE DE PRODUÇÃO
O CP apresenta quatro fases distintas:

a. Estabelecimento de padrões: é a primeira fase do CP que estabelece os padrões ou critérios de


avaliação ou comparação. Um padrão é uma norma ou um critério que serve de base para a
avaliação ou comparação de alguma coisa. Existem quatro tipos de padrões: 1) Padrões de
quantidade: como volume de produção, quantidade de estoque de MP ou de PA, número de
horas, capacidade de produção, etc. 2) Padrões de qualidade: como controle de qualidade (CQ)
de MP recebida, CQ da produção, especificações do produto, etc. 3) Padrões de tempo: como
tempo padrão para produzir um determinado produto, tempo médio de estoque de determinada
MP, etc. 4) Padrões de custo: como custos de produção, custos de vendas, custos de estoque,
etc.
b. Avaliação do desempenho: é a segunda fase do CP e visa avaliar o que está sendo feito,
monitorando e acompanhando.
c. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: é a terceira fase do CP, que
compara o desempenho com o que foi estabelecido como padrão de comparação, para verificar
se há desvio ou variação, isto é, se há erro ou falha em relação ao desempenho desejado.
d. Ação corretiva: é a última fase do CP, que procura corrigir o desempenho para adequá-lo ao
padrão desejado.
Estabelecimento
De Padrões
1
Ação Avaliação do
Corretiva Desempenho
4 2

Comparação do
Desempenho
com o Padrão
3

Conforme a figura acima, o controle é um processo cíclico e repetitivo. À medida que ele se repete, a
tendência é fazer com que as coisas controladas se aperfeiçoem e reduzam seus desvios em relação aos
padrões desejados.
Padrões de Volume de Produção
Quantidade Nível de Estoque
Nº horas trabalhadas

Padrões de CQ de MP
Padrões qualidade CQ de PA
de Especificações de Produto
Controle
Padrões de Tempo Padrão de Produção
tempo Tempo médio de estoque
Padrões de rendimento

Padrões de Custo de Produção


custo Custo de estoque
Custo padrão
58

Com o passar do tempo e repetidos ciclos de produção, a tendência do CP é conseguir o


aperfeiçoamento do processo produtivo, qualquer que seja o sistema de produção utilizado, mas
principalmente quando se trata do sistema de produção contínua e em lotes, já que o sistema de
produção por encomenda nem sempre proporciona repetitividade no processo produtivo.

Exercício para revisão


1. Quais os significados da palavra controle?
2. conceitue o controle como função administrativa
3. qual a tarefa do controle e as suas finalidades?
4. Conceitue Controle de Produção e relacione-o com eficiência e eficácia.
5. Quais as finalidades do CP e quais os aspectos críticos do processo produtivo monitorado pelo
CP?
6. Quais os aspectos problemáticos que podem ocorrer no processo produtivo?
7. Quais as fases do CP.
8. Conceitue o estabelecimento de padrões e explique os quatro tipos de padrões.

Obra consultada:
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação ao Planejamento e Controle da Produção - Ed. McGraw-Hill
59

Administração: VI Semestre
Disciplina: Administração da Produção
Professor: Alberto Santos
Aluno:
Aula 13

Objetivos da aula
Abordar o(s) seguinte(s) tópico(s):
1. Conceituar MRP;
2. Compreender a utilização do MRP na empresa.

MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais


MRP é a sigla de material requirements planning, ou seja, planejamento das necessidades de materiais.
O MRP surgiu da necessidade de se planejar o atendimento da demanda dependente, ou seja, aquela
que decorre da demanda independente. É uma técnica para converter a previsão de demanda de
um item de demanda independente em uma programação das necessidades das partes
componentes do item. A demanda independente decorre das necessidades do mercado. Desta forma,
para uma montadora de automóveis, o número de pneus que irá utilizar depende do número de
automóveis que irá montar.

A partir data e da quantidade em que um produto final é necessário, obtém-se as datas e as quantidades
em que suas partes componentes são necessárias.

A essa desagregação do produto em suas partes componentes, dá-se o nome de “explosão”. O MRP
pode ser visto como uma técnica para programar a produção de itens de demanda dependente, já que
determina quanto deve ser adquirido de cada item em que data o item deve estar disponível. Pode ser
visto ainda como um sistema de controle de estoques de itens de demanda dependente; ele é um
sistema proativo, pois evita a manutenção de estoque, a não ser aqueles destinados a eventualidades
(estoque de reserva). As quantidades dos itens, que serão necessários à produção, são adquiridos
(comprados, montados ou fabricados) apenas numa data tal que estejam disponíveis para o momento
certo de serem usados na produção. Nos sistemas de controle de estoque para demanda independente,
as ações são tomadas com base em uma data (sistema de reposição periódica) ou numa quantidade
(sistema de revisão contínua), esses sistema são reativos, pois exigem a manutenção permanente de
estoques.

Três perguntas básicas procura o MRP responder:


a) Que partes componentes serão necessárias para cumprir a demanda de produtos finais?
b) Em que quantidades são essas partes necessárias?
c) Quando essas partes são necessárias?

Para responder a estas perguntas, utiliza-se de três recursos:


a) o Plano Mestre de Produção: estabelece quais produtos serão feitos e em que datas. Além da
demanda determinada por previsão de vendas, incorpora também demanda, a exemplo a
carteira de pedido de clientes, necessidades de estoque de segurança, etc. o PMP é fundamental
para que o MR possa determinar quanto de cada parte ou componente deve ser adquirido e
quando programar a produção. Dado um produto final, as suas partes constituintes são dadas
pela Lista de Materiais.
b) A Lista de Materiais: é uma lista estruturada de todos os componentes desse produto. Ela
mostra a relação hierárquica entre o produto e os componentes – quanto de cada componente é
60

preciso para se ter uma quantidade do produto. Uma forma de visualizar essa relação
hierárquica é através da árvore de estrutura do produto (figura 3);
c) Relatórios de controle de estoques: cada item ou componente da Lista de Materiais deve ter
seu estoque rigorosamente controlado, de forma que, estabelecida uma certa quantidade
necessária, saiba-se exatamente quanto se precisa adquirir desse item. Alguns itens que o
controle de estoque pode incluir: o código de identificação do componente, quantidade atual
em estoque, quantidades eventualmente já encomendadas, tempo de espera, tamanho do LEC
ou LEF

Controle de
Plano Mestre de Estoques
Produção
Programação da
Lista de Materiais Produção
MRP
Planejamento
Relatórios de detalhado das
controle de estoques necessidades de
capacidade

A cada nova transação o sistema de controle de estoque deve ser hábil em atualizar-se.

Características principais do MRP


 Embora desenhado como um sistema puxado (o programa-mestre fornece o sinal para puxar
todo o sistema), a maneira com a qual o MRP é na verdade utilizado, configura-o como um
sistema empurrado. O estoque é empurrado através de cada processo, em resposta a planos
detalhados de tempo, calculados para cada item.
 O MRP utiliza ordem de produção derivadas do programa-mestre como unidade de controle.
Conseqüentemente, o atingimento do programa é um aspecto-chave do monitoramento e do
controle.
 Os sistemas MRP normalmente requerem uma organização complexa, centralizadas e
computadorizada, para suportar os sistemas hardware e software necessários. Isto pode fazer
como que as necessidades do cliente pareçam distantes para os funcionários cujas
responsabilidades estão dois ou três níveis abaixo na estrutura organizacional.
 O MRP é altamente dependente da acuidade dos dados derivados das listas de materiais,
registros de estoque, entre outros.
 Os sistemas MRP assumem um ambiente de produção fixo, utilizando lead times fixos para
calcular quando os materiais devem chegar ao próximo centro de trabalho. Entretanto, as
condições de carga de trabalho e outros fatores fazem com que os lead times sejam na realidade
bastante variáveis. Os sistemas MRP têm dificuldade de lidar com lead times variáveis.
 É necessário um longo tempo para atualizar os registros MRP. Em teoria, cada transação requer
uma atualização completa na atualização de dados. Na prática, é mais usual que as alterações
sejam efetuadas semanalmente (ou mensalmente). Mesmo os sistemas MRP sofisticados, que
permitem atualizações apenas das mudanças líquidas, numa base diária, não são sensíveis a
mudanças feitas hora a hora.
61

A dinâmica de processamento no MRP parte da quantidade desejada de um produto final numa data
especificada, informações essas fornecidas pelo Plano Mestre de Produção. A partir daí faz-se a
“explosão” do produto nas necessidades dos componentes, com a devida defasagem de tempo. Cada
componente, matéria-prima ou produto semi-elaborado, devem estar disponíveis/prontos antes de
iniciar a próxima etapa. Para se saber o quanto antes, é preciso conhecer o tempo que se leva para
montar em cada etapa. O diagrama de montagem no tempo para um determinado produto demonstra
como isto acontece (ver figura 3)

Em torno de um exemplo, poderá observar melhor o funcionamento do MRP (figura 1)

Figura 1

O exemplo da mesa padrão, código MP1000 (código para efeito de exemplo) explodido em todos os
seus componentes.

Figura 2 Mesa
Nível 0
MP1000
1

Suporte Tampo
Nível 1 Tronco
MP 1200 MP1100
MP1300
2 1
1

Nível 2 Cedro Pranchões Cola


MP1310 MP1110 MP1120
3
0,05 m 3 0,080 kg
62

No exemplo acima, após ter organizado as etapas da mesa “explodida” através da Árvore de
Estrutura (figura 2), verifica-se no nível zero a mesa pronta (MP1000), que é montada a partir de:

 Suporte: Código MP1200, utilizando-se uma unidade por mesa. Neste exemplo o suporte é
formado por duas peças em cruz, uma peça forma o suporte propriamente dito e outra peça
forma a base;
 Tampo: código MP1100, utilizando-se 1 unidade para montar a mesa;
O suporte e o tampo constituem o segundo nível de hierarquia. Continuando, temos para a montagem
de 1 suporte:
 Tronco: código MP1300, utilizando-se 1 unidade para a montagem do suporte;

Paralelamente, para a montagem de 1 tampo, temos:


 Pranchão: código MP 1110, utilizando-se 3 unidades para a montagem do tampo;
 Cola: código MP 1120 utilizando-se 0,080 kg para a montagem do tampo.

O tronco, a peça em cruz, o pranchão e a cola constituem o segundo nível de hierarquia. Para finalizar,
no terceiro nível, que no exemplo constitui o que se necessita para a fabricação do tronco, teremos:
 Cedro: código MP 1310, utilizando-se 0,05m3 para a fabricação de um tronco.

Lista de material do produto mesa MP1000


Item Unidade Consumo Tempo de Estoque Fornecedor
Nome Código Nível Unitário Entrega Segurança Interno Externo
(semanas)
Mesa MP1000 0 Unidade - 1 - X
X tampo MP1100 1 Unidade 1 1 10 X
XX pranchão MP1110 2 Unidade 3 1 10 X
XX cola MP1120 2 Kg 0,080 1 5 X
X suporte MP 1200 1 Unidade 2 1 20 X
X Tronco MP1300 1 Unidade 1 2 10 X
XX cedro MP 1310 2 m3 0,05 1 10 X

A programação fornecida pelo MRP geralmente traz as seguintes informações, item por item:
 Uma escala de tempos, geralmente semanal
 A identificação do item
 As Necessidades Brutas e suas datas
 O estoque disponível
 Os Recebimentos Programados e suas datas
 As Necessidades Líquidas e suas datas
 As datas e quantidades de cada Liberação de Ordem

As Necessidades Líquidas são iguais às Necessidades Brutas menos o estoque disponível e menos os
Recebimentos Programados.

As informações acima são oferecidas através da tabela abaixo, que auxilia uma melhor visualização.

Tabela MRP
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necessidades Brutas
Estoque Disponível
63

Recebimentos Programados
Necessidades Líquidas
Liberação de Ordem

A tabela é executada no produto acabado e em cada item que faz parte do produto acabado. Abaixo um
exemplo clareará o uso da tabela MRP.

Exemplo:

Para uma certa mesa, é conhecida a demanda (Necessidade Bruta) para as próximas 10 semanas, que é
de 100 unidades, prevendo-se uma entrega de 40 unidades ao início da semana 5 e outra de 60
unidades ao início da semana 10, segundo a tabela abaixo:

Item: Mesa (Produto Acabado)


Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas 40 60

São conhecidos ainda os seguintes tempos de espera e estoques remanescentes:

Item Operação Tempo de Espera Estoque remanescente


Mesa (Prod. Acabado) Montagem 1 semana 5 unidades
Tampo Fabricação 1 semana 15 unidades
Tronco Fabricação 2 semanas 12 unidades
Suportes Compra 1 semana 20 unidades

Pede-se:

 preencher uma tabela MRP para cada um dos itens: mesa, tampo, ronco e suportes, assumindo
que as quantidades requisitadas são exatamente iguais às Necessidades Liquidas.
Resposta b
Item: Mesa
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas 40 60
Estoque Disponível 5 0
Recebimentos Programados 0 0
Necessidades Líquidas 35 60
Liberação de Ordem 35 60
MESA: As Necessidades Brutas são de 40 mesas na Semana 5; no entanto, há um Estoque Disponível
de 5 mesas, o que reduz as Necessidades Líquidas a 35 mesas. A Liberação de Ordem para a
montagem dessas 35 mesas é feita na Semana 4, por causa do tempo de espera de uma semana.

Item: Tampo
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas 35 60
Estoque Disponível 15 0
Recebimentos Programados 0 0
Necessidades Líquidas 20 60
Liberação de Ordem 20 60
64

TAMPO: Cada mesa corresponde a um tampo; sendo 35 as Necessidades líquidas das mesas isso
corresponde também 35 tampos (Necessidades Brutas) colocados na Semana 4. como existe um
estoque disponível de 15 tampos, as Necessidades Líquidas reduzem-se a 20 tampos. A Liberação de
Ordem para eles deve ser feita na semana 3, devido ao tempo de espera para a fabricação de uma
semana.

Item: Tronco
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas 35 60
Estoque Disponível 12 0
Recebimentos Programados 0 0
Necessidades Líquidas 23 60
Liberação de Ordem 23 60
TRONCO: Cada mesa corresponde a um tronco; sendo 35 as Necessidades líquidas das mesas isso
corresponde também 35 troncos (Necessidades Brutas) colocados na Semana 4. como existe um
estoque disponível de 12 troncos, as Necessidades Líquidas reduzem-se a 23 troncos. A Liberação de
Ordem para eles deve ser feita na semana 2 devido ao tempo de espera para a fabricação de duas
semanas.

Item: Suportes
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas 70 120
Estoque Disponível 20 0
Recebimentos Programados 0 0
Necessidades Líquidas 50 120
Liberação de Ordem 50 120
SUPORTES: Cada mesa corresponde a 2 suportes; sendo 35 as Necessidades líquidas das mesas isso
corresponde a 70 suportes (35 x 2) (Necessidades Brutas) colocados na Semana 4. como existe um
estoque disponível de 20 suportes, as Necessidades Líquidas reduzem-se a 50 suportes. A Liberação de
Ordem para eles deve ser feita na semana 3, devido ao tempo de espera para a o pedido chegar de uma
semana.

Exercício para revisão:


Para uma certa cadeira, é conhecida a demanda (Necessidade Bruta) para as próximas 10 semanas, que
é de 350 unidades, prevendo-se uma entrega de 200 unidades ao início da semana 5 e outra de 150
unidades ao início da semana 10, segundo a tabela abaixo:

Item: cadeira (Produto Acabado)


Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas 200 150
Produto acabado: Cadeira
Item Operação Tempo de Espera Estoque remanescente
Cadeira (Prod. Montagem 1 semana 50 unidades
Acabado)
Encosto Fabricação 1 semana 30 unidades
Assento Fabricação 1 semana 10 unidades
Perna metálica Compra 2 semanas 40 unidades

Pede-se:
65

 Preencher uma tabela MRP para cada um dos itens: cadeira, encosto, assento e perna metálica,
assumindo que as quantidades requisitadas são exatamente iguais às Necessidades Liquidas.

Item:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas
Estoque Disponível
Recebimentos Programados
Necessidades Líquidas
Liberação de Ordem
Item:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas
Estoque Disponível
Recebimentos Programados
Necessidades Líquidas
Liberação de Ordem
Item:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas
Estoque Disponível
Recebimentos Programados
Necessidades Líquidas
Liberação de Ordem
Item:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas
Estoque Disponível
Recebimentos Programados
Necessidades Líquidas
Liberação de Ordem

Obra consultada:
MOREIRA, Daniel A. – Administração da Produção e Operações – Edit. Pioneira 1ª Edição –2001
SLACK, Nigel. et al – Administração da Produção – Ed. Atlas – 2ª Edição - 2002
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Administração: VI Semestre
Disciplina: Administração da Produção
Professor: Alberto Santos
Aluno:
Aula 14

Objetivos da aula
Abordar o seguinte tópico:
1. Conceituação do Just in time;
2. Aplicação do JIT na empresa
3. Controle kanban

Just-in-time Fornecimento de Planejamento Demanda por


produtos e e Controle produtos e
serviços Just in time serviços

Entrega de produtos
e serviços apenas Consumidores da
Recursos da quando são operação
operação necessários produtiva

O planejamento e controle just in time visa atender à demanda


instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios.
Em seu conceito literal, Just in time significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que
são necessários - não antes para que não se transforme em estoque, e não depois para que seus clientes não
tenham que esperar. Pode-se ainda dizer que o JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade
perfeita e sem desperdícios. Assim, buscando uma definição mais completa, o just in time é uma abordagem
disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção
eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na
qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e
recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do
usuário. Ele é alcançado através da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos
funcionários e trabalho em equipe.
A abordagem tradicional assume que cada estágio no processo de manufatura envia os componentes que
produz para um estoque, o qual “isola” aquele estágio do próximo estágio do processo. Este próximo estágio irá
(eventualmente) suprir-se dos componentes desse estoque, processá-los e enviá-los para o próximo estoque
isolador. Esses estoques não são acidentais; eles estão lá para isolar cada estágio de seus vizinhos. Este estoque
faz com que cada estágio seja relativamente independente, de modo que, se o estágio A interrompe sua
produção por alguma razão (quebra de máquina ou falta de componente), o estágio B deve continuar
trabalhando, ao menos por algum tempo. O estágio C pode continuar trabalhando por mais tempo ainda, dado
que há dois estoques isoladores para serem consumidos, antes que ele tenha que parar de trabalhar. Quanto
maior o estoque isolador, maior é o grau de independência entre os estágios, portanto menor é o distúrbio
causado quando ocorre o problema. Este isolamento é conseguido à custa de estoque (capital imobilizado) e
com altos tempos de atravessamento (resposta lenta ao mercado); contudo, ele realmente permite que cada
estágio opere de maneira ininterrupta e, consequentemente, eficiente. O diagrama abaixo mostra como funciona
a abordagem tradicional.

Abordagem tradicional – estoques separam estágios


Estoque Estoque
amorte- amorte-
Estágio A cedor Estágio B cedor Estágio C
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Na abordagem JIT, os componentes são produzidos e passados diretamente para o próximo


estágio, justamente no momento em que serão processados. Os problemas, em qualquer estágio, têm
um efeito bastante diferente num sistema desse tipo. Por exemplo, se o estágio A interrompe sua
produção, o estágio B perceberá imediatamente e o estágio C logo depois. O problema do estágio A é
agora rapidamente exposto a todo o sistema afetado pelo problema. Uma conseqüência disso é que a
responsabilidade pela resolução do problema não está mais confinada ao pessoal do estágio A, mas é
agora compartilhada por todos. Isto amplia consideravelmente as chances de que o problema seja
resolvido, pelo simples fato de que agora ele é muito importante para ser ignorado. Em outras palavras,
evitando o acúmulo de estoques entre estágios, a empresa amplia as chances de a eficiência intrínseca
da fábrica ser aprimorada. O diagrama abaixo mostra como funciona a abordagem JIT.

Abordagem JIT – entregas são feitas contra solicitação


Pedidos Pedidos

Estágio A Estágio B Estágio C

Entregas Entregas

O que o JIT requer. O JIT requer alto desempenho em todos os objetivos de desempenho da
produção:
 A qualidade deve ser alta porque distúrbios na produção devidos a erros de qualidade irão
reduzir o fluxo de materiais, reduzir a confiabilidade interna de fornecimentos, além de gerar o
aparecimento de estoques, caso os erros reduzam a taxa de produção em alguns pontos de
operação;
 A velocidade, em termos de rápido fluxo de materiais, é essencial caso se pretenda atender à
demanda dos clientes diretamente com a produção, ao invés de através dos estoques.
 A confiabilidade é um pré-requisito para um fluxo rápido, ou, olhando por outro lado, é muito
difícil atingir fluxo rápido se o fornecimento de componentes ou os equipamentos não são
confiáveis;
 A flexibilidade (de mix e de volume) é especialmente importante para que consiga produzir em
lotes pequenos atingindo-se fluxo rápido e lead times curtos.

O JIT como uma filosofia de produção


 Eliminar desperdícios
 Envolvimento de todos
 Aprimoramento contínuo
O JIT como um método de
O JIT como um conjunto de técnicas planejamento e controle
para a gestão da produção  Programação puxada
 Práticas básicas de trabalho  Controle kanban
 Projeto para manufatura  Programação nivelada
 Foco na produção  Modelos mesclados
 Máquinas pequenas e simples  sincronização
 Arranjo físico e fluxo
 TPM
 Redução de setup
 Envolvimento total das pessoas
 Visibilidade
 Fornecimento JIT
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Características principais do JIT.

 O fluxo entre cada estágio do processo de manufatura é “puxado” pela demanda do estágio
posterior;
 O controle do fluxo entre estágios é conseguido pela utilização de cartões simples, fichas ou
quadrados vazios, os quais disparam a movimentação e a produção dos materiais. O resultado é
um sistema de controle simples;
 As decisões de planejamento e controle são amplamente descentralizadas; as decisões táticas
não se baseiam em um sistema de processamento de informações computadorizado;
 A programação JIT é baseada em taxas de produção (calculadas em termos da quantidade de
itens por unidade de tempo), em vez de volume produzido (o número absoluto de itens a serem
feitos em determinado dia ou semana);
 JIT assume (e incentiva) a flexibilidade dos recursos e lead times reduzidos;
 Os conceitos de planejamento e controle JIT são apenas uma parte de uma filosofia de
produção mais ampla.

Controle Kanban

O termo kanban era algumas vezes utilizado equivocadamente como equivalente ao planejamento e
controle JIT, ou então para todo o JIT. Entretanto, o controle kanban é um método de operacionalizar o
sistema de planejamento e controle puxado. Kanban é a palavra japonesa para cartão ou sinal. Ele é
algumas vezes chamado de “correia invisível”, que controla a transferência de material de um estágio a
outro da operação. Em sua forma mais simples, é um cartão utilizado por um estágio cliente, para
avisar seu estágio fornecedor que mais material deve ser enviado. Há diferentes tipos de kanban.
 O kanban de transporte. Um kanban de transporte é usaddo para avisar o estágio anterior que o
material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica. Esse tipo de
kanban normalmente terá detalhes como número e descrição do componente específico, o lugar
de onde ele deve ser retirado e a destinação para a qual ele deve ser enviado.
 O kanban de produção. Um kanban de produção é um sinal para um processo produtivo de que
ele pode começar a produzir um item para que seja colocado em estoque. A informação contida
neste tipo de kanban normalmente inclui número e descrição do componente, descrição do
próprio processo, materiais necessário para a produção do componente, além da destinação
para a qual o componente ou componentes devem ser enviados depois de produzidos.
 O kanban do fornecedor. Kanbans de fornecedor são usados para avisar ao fornecedor que é
necessário enviar material ou componentes para um estágio da produção. Neste sentido, é
similar ao kanban de transporte, porém é normalmente utilizado para fornecedores externos.

Qualquer que seja o tipo de kanban utilizado, o princípio é sempre o mesmo, o recebimento de
um kanban dispara o transporte, a produção ou o fornecimento de uma unidade ou de um contenedor-
padrão de unidades. Se dois kanbans são recebidos, isso dispara o transporte, a produção ou o
fornecimento de duas unidades ou dois contenedores-padrão de unidades e assim por diante. Os
kanbans são apenas meios através dos quais o transporte, produção ou o fornecimento podem ser
autorizados.
Há dois procedimentos que podem governar o uso dos kanbans. Eles são conhecidos como
sistema de cartão único e sistema de dois cartões. O sistema de cartão único é o mais utilizado, porque
é de longe o mais simples de operar. Ele utiliza somente kanbans de transporte (ou kanbans do
fornecedor quando o fornecimento de materiais é de uma fonte externa). O sistema de dois cartões
utiliza tanto o kanban de transporte como o de produção.
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Como Funciona (utilizando o kanban de transporte e kanban de produção)

Vamos imaginar um processo produtivo simples, composta de um centro produtivo para a


montagem do produto B - CP-B, que é composto, entre outros itens, do item A produzido no centro
produtivo A, CP-A.

1. Quando para a montagem de B são necessários itens A.


2. O abastecedor do CP-B se dirige ao CP-A, com uma caixa vazia de produtos e o kanban de
transporte (o kanban de transporte também é chamado de kanban de requisição) de A.
3. Coloca a caixa vazia no local apropriado, tomando o cuidado para retirar o kanban de transporte.
4. Se dirige com o kanban de transporte ao estoque de itens acabados A.
5. Confere os dados do cartão de transporte com os dados do kanban de produção que acompanha cada
caixa de produto A.
6. Se as informações estão idênticas, retira o kanban de produção da caixa e o coloca no quadro de
cartões de produção do CP-A.
7. Apanha a caixa com itens A, coloca nela o kanban de transporte e a transporta para o CP-B.
8. Quando o serviço no CP-B inicia a produção com o itens A constantes da caixa de itens A recém
chegada, o cartão de transporte é retirado e enviado ao quadro de cartões de transporte do CP-B.
9. A retirada dos kanbans de transporte do quadro é efetuada em horários pré-determinados ou então
quando estiverem acumulados um certo número de cartões.
10. Em um centro produtivo no qual são produzidos mais do que um produto, os itens devem ser
fabricados de acordo com a ordem seqüencial dos kanbans que estão no quadro de cartões de
produção.
11. O produto ou a caixa de produto e o kanban devem se movimentar pela fábrica como um par, isto
quer dizer que, é proibida a circulação de caixas sem kanban e de kanban sem caixa.

O sistema de controle da produção pelo sistema de kanbans deve funcionar, através dos diversos
centros produtivos da empresa, como se fosse uma corrente contínua fechada. O resultado será que
todos os centros de fabricação do sistema produtivo receberão no momento exato as quantidades
necessárias de itens para que se cumpram os objetivos do programa de produção.
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A operação do sistema kanban de cartão único.

Estágio A Estágio B

Centro de trabalho A Centro de trabalho B

C C

C C
C C
C C

Estoque de itens Estoque de itens


processados processados

Contenedor-padrão vazio C Kanban de transporte Fluxo de contenedores-padrão

Contenedor-padrão cheio Caixa de cartões kanban Fluxo de kanban de transporte

Obra(s) consultada(s):
SLACK, Nigel. et al. Administração da Produção. Editora Atlas. 2002
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Administração: VI Semestre
Disciplina: Administração da Produção
Professor: Alberto Santos
Aluno:
Aula 15

Objetivos da aula
Abordar o seguinte tópico:
 O uso do Método do Caminho Crítico.
 CPM – Rede com atividades nos nós

O MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO – CPM

Um projeto é um conjunto de atividades que tem um ponto inicial definido e um estado final definido,
que persegue uma meta definida e que usa um conjunto definido de recursos.

À medida que a complexidade de um projeto cresce, torna-se necessário identificar os relacionamentos


entre as atividades. Torna-se cada vez mais importante mostrar a seqüência lógica na qual as atividades
devem acontecer.

O método do caminho crítico (CPM) modela o projeto, esclarecendo os relacionamentos entre as


atividades. A primeira forma de ilustrar este relacionamento é usando setas para representar cada
atividade.

Componentes do diagrama CPM:

Diagrama de flechas – É um gráfico das atividades, em que cada atividade é representada por uma flecha. Cada
flecha tem uma ponta e uma cauda. A cauda representa o início da atividade e a ponta marca o seu final.
As flechas são usadas para expressar as relações entre as atividades e definir uma ou mais das seguintes
situações:
 a atividade deve preceder algumas operações;
 a atividade deve suceder algumas operações;
 a atividade pode ocorrer simultaneamente a outras operações.
:
Atividade fantasma – É uma flecha tracejada usada como artifício para identificar a dependência entre
atividades. É também chamada de atividade imaginária e não requer tempo.

Nó ou evento – São círculos desenhados no início e no final de cada flecha.Tem o objetivo de facilitar
a visualização e os círculos de tempo. Devem ser numerados e sua numeração é aleatória.

O exemplo abaixo clareará como funciona o CPM:


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PROJETO DECORAR O APARTAMENTO

Deseja-se decorar o apartamento e decidiu que deverão ser efetuadas as seguintes atividades:

Atividades da decoração do apartamento


Atividade Atividades anteriores Duração da atividade (dias)
a remover a mobília - 1
b preparar o quarto a 2
c pintar o quarto b 3
d preparar a cozinha a 1
e pintar a cozinha d 2
f substituir a mobília c,e 1

Eventos do Projeto da decoração do apartamento


Eventos
1 Remover mobília
2 Mobília removida
3 Quarto preparado
4 Cozinha preparada
5 Quarto e cozinha pintados
6 Mobília substituída

Com os dados acima, monta-se o diagrama CPM:


pintar o quarto
Preparar o quarto
Substituir a mobília
Remover a mobília

Preparar a cozinha pintar a cozinha

3 c
b 3 3
3 5 6
1 2 2 f
a 6 6 7 7
0 0 1 1 d 1
4 e
1 2 4
1
2

Observando o exemplo acima, observa-se os seguintes caminhos que o diagrama apresenta com a
duração de cada um deles.
Caminhos Duração dos caminhos (dias)
a-b-c-f 1+2+3+1=7
a-d-e-f 1+1+2+1=5

Ou seja, o caminho a-b-c-f é o caminho crítico, qualquer atraso neste caminho atrasará a decoração do
apartamento.
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CPM – Rede com Atividades nos nós


Data mais cedo Duração Data mais cedo
de início de término

Número da atividade
Descrição da atividade

Data mais tarde Folga total Data mais tarde


de início de término

1 2 3 3 3 6

2. Preparar o 3. pintar o
quarto quarto
0 1 1 6 1 7
1 0 3 3 0 6
1. Remover a 5. substituir
mobília mobília
1 1 2 2 2 4
0 0 1 6 0 7
4. Preparar a 3. pintar a
cozinha cozinha
2 1 3 4 2 6
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Agora faça o próximo exercício.

Exercício sobre o método do caminho crítico - CPM

Organizou-se uma equipe de projeto para elaborar e desenvolver uma versão ligeiramente diferente dos
robôs industriais de uma empresa. O novo robô é chamado de Robô de Visão Ortogonal Móvel de
Acesso Aleatório – RAMOV. Ele é móvel, tem capacidades visuais, é programável na oficina. Um dos
clientes mais importantes, uma companhia automobilística está planejando substituir um banco de
máquinas pelos novos rogos em suas linhas de montagens em suas fábricas.
O cliente quer ver uma demonstração do robô, uma proposta técnica e uma proposta de preço em dois
meses. A primeira coisa que a equipe de projeto fez foi listar e descrever as atividades do projeto,
determinar a ordem das atividades e estimar quanto tempo cada atividade levaria, conforme observa-se
abaixo. Com as informações oferecidas deverá ser montado um diagrama CPM. (Administração da
Produção e Operações – Norman Gaither – Edit. Pioneira)

A partir das informações abaixo, montar o gráfico CPM, estabelecendo o caminho crítico.

Atividades do Projeto RAMOV


Atividade Atividades anteriormente Duração da
anteriores atividade (dias)
a Elaborar o RAMOV - 20
b Construir protótipos a 10
c Testar os protótipos b 8
d Estimar o custo dos materiais a 11
e Refinar o projeto do RAMOV c 7
f Demonstrar o RAMOV pra o cliente e 6
g Estimar os custos da mão-de-obra d 12
h Preparar a proposta técnica e 13
i Entregar a proposta ao cliente g, h 5

Eventos do Projeto RAMOV


Eventos
1 Início do projeto
2 Conclui-se o projeto do RAMOV
3 Constrói-se os protótipos
4 Conclui-se os testes dos protótipos
5 Conclui-se as estimativas de custo dos materiais
6 Conclui-se o refinamento do projeto do RAMOV
7 Conclui-se a proposta técnica e as estimativas de custo de mão-de-obra
8 Demonstra-se as unidades RAMOV e entrega-se a proposta ao cliente. O projeto é
concluído
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Resposta do exercício do Caminho Crítico do Projeto RAMOV

O diagrama será formado conforme abaixo:

1 2 3 4 6 8
a b c e f
0 0 2020 3030 3838 4545 6363
20 10 8 7 6
h
d 13 i
11 5
5 g 7
3138 5858
12

Dentro dos círculos, consta na parte superior o número do evento e na parte de baixo de cada círculo
divididos pela linha vertical, o tempo mais cedo para começar o evento (à esquerda do círculo) e o
tempo mais tardio para começar o evento (à direita do círculo) sem haja atraso do projeto. A diferença
entre o tempo mais tardio e o tempo mais cedo para começar a obra será a folga que se terá, lembrando
que o caminho crítico não tem folga e que pode ter mais de um caminho crítico em um projeto.

Observando o exemplo acima, observa-se os seguintes caminhos que o diagrama apresenta com a
duração de cada um deles.
Caminhos Duração dos caminhos (dias)
a-b-c-e-f 20+10+8+7+6=51
a-b-c-e-h-i 20+10+8+7+13+5=63
a-d-e-f 20+11+7+6=44
a-d-e-h-i 20+11+7+13+5=56
a-d-g-i 20+11+12+5=48

Ou seja, utilizando-se o exemplo acima o caminho mais longo é o caminho crítico. Ele determina a
duração do projeto, que neste caso será de 63 dias, caso não haja atraso.
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CPM – Rede com atividades nos nós – Projeto RAMOV


Data mais cedo Duração Data mais cedo
de início de término
Número da atividade
Descrição da atividade

Data mais tarde Folga total Data mais tarde


de início de término

0 20 20 20 10 30 30 8 38 38 7 45 45 6 51

1. Elaborar o 2. Construir 3. Testar os 5. Refinar 6. Demonstrar


RAMOV protótipo protótipos proj. RAMOV RAMOV
0 0 20 20 0 30 30 0 38 38 0 45 52 7 58

20 11 31 45 13 58 58 5 63

4. Estimar o Preparar Entregar


custo de mat. proposta cliente proposta cliente
27 0 38 31 12 43 45 0 58 58 0 63

7.Estimar custo
Obra(s) consultada(s): mão-de-obra
SLACK, Nigel. et al. Administração da Produção. Editora Atlas. 2002 46 15 58