Aulas Qualidade Si

FAINOR
LOCALIZAÇÃO DAS AULAS
AULA 01 – Conceito e histórico da Qualidade ................................................................. 01

AULA 02 – Taylorismo x Toyotismo ................................................................................. 05
AULA 03 – As 4 eras da qualidade .................................................................................... 07
AULA 04 – A qualidade adequando-se às necessidades do cliente ................................... 11
AULA 04 – Os grandes nomes da qualidade ...................................................................... 15
AULA 05 – Os 14 princípios de Deming ........................................................................... 19
AULA 06 – JIT e KANBAN .............................................................................................. 22
AULA 07 – O Ciclo PDCA ................................................................................................ 27
AULA 08 – 5 Sensos .......................................................................................................... 30
AULA 09 – As sete ferramentas da qualidade .................................................................... 35
AULA 10 – Gestão da Qualidade Total e o Modelo de Gestão TQM ................................ 45
AULA 11 – A Família ISO ................................................................................................. 52
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Administração: VII Semestre

Disciplina: Administração da Qualidade
Professor: Alberto Santos
Aluno:
Aula 1
Objetivos da aula
Abordar o seguinte tópico:
1. Conceituar Qualidade;
2. Abordar o aspecto histórico da Administração da Produção.
CONCEITUAÇÃO
O QUE É QUALIDADE?
"Qualidade é ausência de defeitos", quanto menos defeitos, melhor a qualidade." Juran
"Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados
com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do
usuário."Feigenbaum
"Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais

econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor."Ishikawa
"Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente." Deming
"Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações.” Crosby
“Qualidade é aquilo que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no
tempo certo às necessidades do cliente.” Campos (1992)
“É a percepção do cliente do grau que o produto ou serviço atende a suas expectativas.” Gaither (1999)
“A totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço que se sustenta em sua capacidade para
satisfazer necessidades declaradas ou implícitas”. American Society for Quality Control
“Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”. (NBR ISO 9000:2005). Sendo
que, entende-se por característica= propriedade diferenciadora; requisito= necessidade ou expectativa que é
expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória.
HISTÓRICO DA QUALIDADE
Com o surgimento da Revolução Industrial, a produção em massa de bens manufaturados se tornou possível
através da divisão do trabalho e da criação de peças intercambiáveis. Entretanto isso criou problemas para
aqueles que estavam acostumados a ter seus bens feitos sob medida.
O moderno sistema industrial começou a emergir no final do século XIX. Nos EUA, Frederick Taylor foi o
pioneiro em gerenciamento científico, retirando o planejamento do trabalho da responsabilidade dos
trabalhadores e supervisores, e colocando-o nas mãos dos engenheiros industriais.
Como a prioridade do gerente de produção era cumprir prazos, ele perderia seu emprego caso não atendesse
aos programas de produção, ao passo que seria apenas repreendido se a Qualidade estivesse ruim. Desta forma,
ao perceber que a Qualidade sofria com esse sistema, criou-se uma função separadora de inspetor-chefe.
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A qualidade como conhecemos hoje só surgiu por causa da segunda guerra mundial. Naquela época já existia
uma certa preocupação com a qualidade dos produtos, o que significava garantir que todos os produtos
fabricados teriam as mesmas características e não apresentariam defeitos, na medida do possível. Para isso,
foram criados os inspetores de qualidade, responsáveis por inspecionar produto por produto. O método não era
muito eficiente, sendo logo substituído pelas “técnicas estatísticas de controle da qualidade”, criadas por Walter
Andrew Shewhart que, então, trabalhava na Western Eletric, por volta de 1920.
Por ocasião da II Guerra, os EUA incentivaram a utilização dos métodos estatísticos de Shewhart pelos seus
fornecedores ajudando a disseminar os novos métodos de controle de qualidade no mundo.
Finda a guerra, surgem os japoneses. Com uma dívida para pagar devido à derrota, os japoneses começam a
investir em suas indústrias. O que fez com que os japoneses logo se sobressaíssem foi o fato de que a maioria
de sua população possuía pelo menos o nível médio, ao contrário dos americanos, e eram disciplinados, o que
facilitou, e muito, o desenvolvimento de suas indústrias. Onde entra a qualidade nisso? Os japoneses, como
dependiam das exportações para conseguir comprar praticamente tudo de que necessitavam e ainda pagar sua
dívida, se viram diante do desafio de vender a outros mercados com preços menores, produtos de qualidade
igual ou superior.
Para os japoneses, que tinham uma lógica de preços diferente da americana, o método de inspeção do produto
pronto mesmo que por técnicas estatísticas de controle de qualidade era ineficiente e ainda encarecia o produto.
Enquanto para os ocidentais o preço é igual ao custo mais a margem de lucro, “p=c+m”, para os japoneses a
equação se invertia, era o custo igual ao preço menos a margem, c=p-m. Ou seja, para os japoneses o preço era
definido antes mesmo da fabricação e os projetistas eram responsáveis por encontrar um meio de produzir
dentro daquele custo estipulado, logo deveriam ser eliminadas todos os itens que não agregassem valor ao
produto: desperdício, tempo ocioso, troca de ferramentas, sujeiras e contaminações, lotes de produção, estoques
em trânsito, defeitos, falhas e inspeções.
Assim, os japoneses desenvolveram um método de controle de qualidade que ao invés de encontrar e eliminar
as peças defeituosas buscava evitar que os defeitos ocorressem. Os responsáveis pela revolução japonesa da
qualidade foram a JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) e os estatísticos W. E. Deming,
Shewhart, Kaoru Ishikawa e Joseph M. Juran.
Nos anos seguintes, surgem outros grandes nomes na história da qualidade: Armand V. Feigenbaun lançou o
livro “Total Quality Control: engineering and management” do qual surgiu o conceito de TQC. Philip B.
Crosby, criou o conceito de “defeito-zero” no qual tudo pode ser bem feito da primeira vez.
Exercício para revisão

1. O que se pode entender por qualidade?
2. Fale sobre a história da qualidade.
Obra(s) consultada(s):
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total. Editora INDG-7ª Edição-2004
GAITHER, Norman e FRAZIER, Greg – Administração da Produção e Operações. Edit. Atlas–8ª Edição-2001
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Aluno:
Aula 2
Objetivos da aula
Abordar o(s) seguinte(s) tópico(s):
1. Fordismo/Taylorismo.
2. Toyotismo.
3. O sistema Toyota de produção.
TAYLORISMO X TOYOTISMO
O fordismo, método de racionalização da produção em massa, teve início na indústria automobilística
Ford, nos Estados Unidos, onde esteiras rolantes levavam o chassi do carro e as demais peças a
percorrerem a fábrica enquanto os operários, distribuídos lateralmente, iam montando os veículos.
Esse método integrou-se às teorias do engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor, que
ficaram conhecidas como taylorismo. Ele buscava o aumento da produtividade através do controle dos
movimentos das máquinas e dos homens no processo de produção. O empregado, seguindo o que foi
determinado pelos seus superiores, deveria executar uma tarefa no menor tempo possível.
Nesse contexto, surge um modo original e novo de gerenciamento do processo de trabalho: o
toyotismo. Nele os trabalhadores tornam-se especialistas multifuncionais. Ele elevou a produtividade
das companhias automobilísticas japonesas e passou a ser considerado um modelo adaptado ao
sistema produtivo flexível. Dentre as suas características temos: a existência de um relacionamento
cooperativo entre os gerentes e os trabalhadores, ou seja, uma hierarquia administrativa horizontal;
controle rígido de qualidade; e "desintegração vertical da produção em uma rede de empresas,
processo que substitui a integração vertical de departamentos dentro da mesma estrutura empresarial"
(Castells, 1999a: 179). Não há mais uma rígida separação entre a direção (que pensa) e o operário
(que executa).
O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

O Sistema Toyota de Produção, também chamado de Produção enxuta e Lean Manufacturing,
surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Nesta época
a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que
naturalmente a impedia adotar o modelo da Produção em massa.
A criação do sistema se deve a três pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenções, Toyoda
Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema
objetiva aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios.
O sistema de Produção em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no início do século
XX predominou no mundo até a década de 90. Procurava reduzir os custos unitários dos produtos
através da produção em larga escala, especialização e divisão do trabalho. Entretanto este sistema
tinha que operar com estoques e lotes de produção elevados. No início não havia grande preocupação
com a qualidade do produto.
Já no Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior
variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes
com 5 veículos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja,
conhecem outras tarefas além de sua própria e sabem operar mais que uma única máquina. No
Sistema Toyota de Produção a preocupação com a qualidade do produto é extrema. Foram
desenvolvidas diversas técnicas simples mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados
esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke.
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A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício e os
dois pilares necessários à sustentação é o Just-in-time e a Autonomação.
O que é autonomação? Autonomação, ou Jidoka, pode também ser descrito como "automação
inteligente'" ou "automação com toque humano". Este tipo de automação implementa algumas funções
supervisoras antes das funções de produção. Na Toyota isto geralmente significa que, se uma situação
anormal aparecer, a máquina pára e o os operários pararão a linha de produção. Autonomação previne
produtos defeituosos, elimina superprodução e foca a atenção na compreensão do problema e
assegurar que esse problema não se repita
Os 7 desperdícios que o sistema visa eliminar:
 Superprodução, a maior fonte de desperdício.

 Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem processados.
 Transporte, nunca geram valor agregado no produto.
 Processamento, algumas operações de um processo poderiam nem existir.
 Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz.
 Movimentação
 Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão-de-obra,
movimentação de materiais defeituosos e outros.
O Sistema Toyota de Produção vem sendo implantado em várias empresas no mundo todo, porém
nem sempre com grande sucesso. A dificuldade reside no aspecto cultural. Toda uma herança
histórica e filosófica conferem uma singularidade ao modelo japonês.
Segundo matéria na Newsweek International, em 2005, a Toyota Motors Company obteve lucros
recordes de US$ 11 bilhões, que ultrapassa os ganhos da GM, Ford e DaimlerChrysler juntas.
Em 2007 a Toyota tornou-se a maior empresa automobilística do mundo, fato que só era previsto para
2008.
7
Aluno:
Aula 3
Objetivos da aula
1. Abordar as quatro eras da qualidade;
2. A era da inspeção;
3. A era do controle estatístico do processo;
4. A era da Qualidade Total;
5. A era da Gestão Estratégica da Qualidade.
AS QUATRO ERAS DA QUALIDADE

A qualidade passou por vários estágios ou etapas até chegar à qualidade como função sistêmica da
empresa como um todo. No início, acreditava-se que a inspeção do produto final produzia qualidade.
Na verdade, a inspeção produzia refugos e retrabalhos. Muitas vezes, a qualidade era garantida, pois
os produtos com defeitos poderiam ser descartados internamente, não chegando ao conhecimento do
cliente.
Porém, este procedimento não produzia qualidade.As várias etapas percorridas pelo Movimento da
qualidade são: Inspeção, Controle Estatístico do Processo, Qualidade Total. Silva (2001) acrescenta
uma nova fase chamada de Administração Estratégica da Qualidade.
INSPEÇÃO - 1920
Esta é a primeira preocupação em relação à qualidade, que consistia em separar o produto bom do
produto defeituoso através da observação direta. A finalidade desta prática é encontrar o produto, já
pronto, que melhor atenda as necessidades e interesses do cliente.
Com o desenvolvimento da industrialização, e o aparecimento da produção em massa, foi necessário
um sistema baseado em inspeções, onde um ou mais atributos do produto eram examinados, medidos
ou testados, a fim de garantir sua qualidade.
Legitimaram a função do inspetor de qualidade, delegando a ele a responsabilidade e autoridade pela
qualidade dos produtos.
O objetivo nesta fase era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos e a ênfase centrou na
conformidade. Esta fase prevaleceu por muitos anos, não havia uma análise crítica das causas do
problema ou dos defeitos.
Nas grandes empresas que surgiram no século XX, o supervisor de produção era substituído pelo
inspetor da qualidade, que era desvinculado hierárquica e funcionalmente do supervisor, para ser
assim independente no julgamento sobre a qualidade dos produtos. Mais tarde, foram criados os
departamentos de controle da qualidade, desvinculados dos departamentos de produção, com o
mesmo intuito.
Resumindo: Produção em grande escala; Taylor especifica a inspeção como uma das atividades
funcionais da fábrica- surgimento da inspeção como atividade formal; Controle da qualidade =
inspeção; O objetivo era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos - a ênfase é separar o
produto bom do produto defeituoso.
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CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO - 1930
Com a produção em massa, tornou-se impossível para determinados tipos de produtos a inspeção “um
a um”. Surgia, então, o Controle Estatístico, que se baseia na amostragem. O controle do processo foi
iniciado por Shewhart, o qual observou que era difícil fabricar duas peças precisamente iguais, devido
a diversas variações, como: matérias-primas, habilidade dos operadores e maquinários.
Em 1924, Shewhart elaborou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como carta de
controle. Nos anos 40, com a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos necessitavam de vários
itens com padrões elevados de qualidade. Este fator influenciou a propagação do Controle Estatístico
do Processo. Em 1951, Feigenbaum (2002), no livro “Quality control”, defendeu a idéia da criação de
um departamento para se dedicar somente ao controle da qualidade, cuja principal atribuição seria
preparar, auxiliar e administrar o programa da qualidade.
Uma das principais idéias desse livro é a prevenção de defeitos, sintetizado na frase “fazer certo da
primeira vez”, que, apesar de simples, influenciaria o estudo e a prática da administração da
qualidade.
A verificação e a inspeção dos produtos deixam de ser individualizadas e passam a ser por
amostragem, há uma verificação dos produtos por lotes de produção. A ênfase da qualidade
encontra-se na localização dos defeitos igualmente como ocorria na fase anterior.
Resumindo: O Controle Estatístico da Qualidade – CEQ que se baseia em amostragem; em lugar de
inspecionar todos os produtos seleciona-se por amostragem certa quantidade para inspeção; as
propriedades dessa amostra podem ser estendidas ao lote da qual foram extraídas, segundo o conceito
estatístico de inferência.
QUALIDADE TOTAL (GARANTIA DA QUALIDADE)

Nesta fase, os produtos e serviços passam a ser definidos com base nos interesses dos clientes. Além
disso, a observação passa a ser realizada durante o processo produtivo, melhorando a qualidade final
do produto ou serviço ofertado. Assim, a qualidade é garantida do fornecedor ao cliente.
A responsabilidade pela qualidade começa pela alta administração e mesmo que se tenha um
departamento responsável, como proposto por Feigenbaum, ela é de responsabilidade de todos.
Uma das formas de gerenciamento da qualidade, proposta por Deming, é a corrente de clientes. Na
corrente de clientes, todos dentro de um processo produtivo são ora fornecedores e ora clientes. O
cliente exige a qualidade de seu fornecedor (no caso interno) e o fornecedor também faz papel de
cliente ao receber o produto de seu fornecedor. Desta forma, todos são responsáveis pela qualidade e
os defeitos poderão ser observados em sua fase inicial.
A qualidade dos produtos, para Feigenbaum, envolve todo o ciclo industrial, que são:
• Marketing: estuda o que o cliente quer e quanto irá pagar;
• Engenharia: os procedimentos representam as vontades e desejos do cliente;
• Suprimentos: atenção especial aos fornecedores de peças e materiais;
• Engenharia de processo: escolha de todos os instrumentos necessários ao processo produtivo;
• Produção: os envolvidos têm responsabilidades importantes pela qualidade durante a fabricação;
• Inspeção e testes: verificam se o produto obedece às especificações;
• Expedição: responsável pela embalagem e transporte;
• Instalação e assistência técnica: se corretas, ajudam a garantir o bom funcionamento do produto.
Resumindo: A quantificação dos Custos da Qualidade; O Controle Total da Qualidade (TQC); As
Técnicas de Confiabilidade; O programa Zero Defeitos
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GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE
Esta fase implica um passo além: não apenas atender aos requisitos dos clientes, mas ultrapassá-los.
“Na prática, essas empresas tentam ultrapassar as expectativas do cliente, em vez de limitarem-se a
atender, simplesmente os seus requisitos”
É a Gestão da Qualidade Total – TQM - (Total Quality Management). Consiste numa estratégia de
administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
O termo Gestão da Qualidade Total – TQM (total quality management) chama-se total porque o seu
objetivo é a busca pela qualidade não só da empresa inteira. mas também a organização estendida:
fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.
O TQM prevê investimento nos recursos humanos, de forma a capacitá-los no entendimento dos
processos, apresentando como meio a educação de maneira mais global e o treinamento nas suas
ferramentas.
O discurso do TQM considera também que se deva envolver as pessoas na discussão dos problemas
do dia-a-dia do seu trabalho
Fundamenta-se em dois objetivos-chave: melhoria contínua e satisfação do cliente final.
A abordagem TQM pode ser descrita da seguinte forma:
1. Identificar corretamente as necessidades, desejos e expectativas de seus clientes;
2. Projetar o produto ou serviço de forma a atender (ou exceder) aquilo que os clientes querem.
3. Determinar de antemão onde os erros tendem a ocorrer nos processos, procurando evitar que
ocorram ( procura-se fazer o certo logo na primeira vez).
4. Utilizar os resultados obtidos para guiar a melhoria do sistema.
5. Estender esses conceitos para fornecedores e distribuidores.
O quadro na página, apresenta um resumo dos estágios da qualidade e suas principais características:
10
AS QUATRO PRINCIPAIS ERAS DA QUALIDADE
CONTROLE GARANTIA ESTRATÉGIA

DIMENSÃO INSPEÇÃO ESTATÍSTICO DA DA QUALIDADE
QUALIDADE
Preocupação Verificação Controle Coordenação Impacto Estratégico

Básica
Visão Resolução dos Resolução dos Resolução pró- Oportunidade para

problemas problemas ativa dos aumentar a
problemas competitividade
Ênfase Uniformidade Uniformidade do Impedir falhas ao Necessidades do

do produto produto com menos longo da cadeia de mercado e do
inspeção produção: do consumidor
projeto ao
mercado
Métodos Instrumentos de Instrumentos e Programas e Planejamento

medição técnicas estatísticas sistemas estratégico e
mobilização da
organização
Papel dos Estabelecimento de

profissionais Inspeção, Aplicação de Mensuração da objetivos, educação e
classificação, métodos estatísticos qualidade, treinamento, trabalho
da Qualidade contagem e na solução de planejamento da consultivo com outros
avaliação problemas qualidade, projeto departamentos e
de programas delineamento de
programas
Responsável Todos os Todos nas empresas,

Departamento Departamento de departamentos, com a alta gerência
pela
de inspeção produção e pouco exercendo forte
Qualidade engenharia envolvimento da liderança
alta gerência com
o projeto, o
planejamento, e
execução das
políticas de
qualidade
Orientação e “Inspeciona” a “Controla” a “Constrói” a “Gerencia” a qualidade

qualidade qualidade qualidade
Abordagem
11
Aluno:
Aula 4
Objetivos da aula
1. Compreender como se deu a adequação da qualidade às necessidades do cliente;
2. Adequação ao padrão;
3. Adequação a uso;
4. Adequação ao custo;
5. Adequação às necessidades latentes.
A QUALIDADE ADEQUANDO-SE ÀS NECESSIDADES DO CLIENTE

Ao longo de seu desenvolvimento, o conceito de qualidade passou por quatro fases:
 ADEQUAÇÃO AO PADRÃO (o produto deve estar adequado ao padrão estabelecido, ou seja, o
produto deve fazer aquilo que os projetistas pretendiam que ele fizesse), o foco era a qualidade
de conformação obtida basicamente por meio de inspeção.
Explicando a adequação ao padrão

Segundo a atitude dominante nesta fase o produto que for fabricado de acordo com a sua descrição
nos manuais cumpre com os padrões. Em outras palavras, adequação aos padrões define a qualidade
como dependendo se o produto satisfaz ou não os requerimentos do desenhista, considerados com
padrões, o que reduz o conceito de qualidade a uma função binária.
Uma fraqueza conceitual desta fase consiste no negligenciamento das necessidades do mercado. O
trabalho das pessoas responde a uma lógica interna; ele está orientado em conformidade com os
padrões e com o fato de verificar se o produto faz o que foi previsto que faça, em lugar de conferir se
o produto satisfaz as necessidades do cliente.
Devemos observar que o conceito de qualidade segundo "adequação aos padrões "é congruente com
atitudes dominadas pelos princípios de Taylor e Fayol. Ajusta-se perfeitamente ao critério de divisão
do trabalho: um operário especialista "faz", outro especialista - da área de inspeção - decide se o
produto satisfaz ou não os padrões. Esta divisão cria relações antagônicas entre as duas partes,
principalmente devidas ao fato de que os padrões são estabelecidos por especialistas que não fazem
parte do setor aonde o trabalho está acontecendo. O paradigma que está implícito nesta mentalidade é
que a empresa sabe tudo sobre o produto, e que esse conhecimento é comunicado aos trabalhadores
através dos manuais e folhas de processos.
Nestas fases as técnicas utilizadas para garantir a qualidade consistem essencialmente em: metrologia,
inspeção por amostragem e confiabilidade. Depois das fortes críticas, principalmente de Deming (
Pontos 3 e 5 de seus 14 pontos) e de Juran a esta postura as empresas japonesas passaram a uma
segunda fase na década dos anos 60.
 ADEQUAÇÃO AO USO (o produto deve satisfazer as necessidades de mercado, ou seja, deve ser
utilizado da maneira como os clientes querem utilizá-lo), o foco era qualidade do projeto que
assegurasse a satisfação das necessidades de fato dos clientes e não aquilo que os projetistas
pensavam ser.
Explicando a adequação ao uso
Esta fase utiliza a definição de qualidade dada por Juran, para quem Qualidade significa "adequação
ao uso". Desde esse enfoque, nesta fase, a empresa analisa a maneira de satisfazer umas das mais
importantes necessidades do mercado: a necessidade de uso. A decisão sobre a aceitabilidade de um
12
produto depende da resposta à seguinte pergunta (implícita ou explícita): Pode o produto ser usado
como o cliente quer usá-lo? A aplicação do critério de adequação ao uso, em última instância, também
reduz a qualidade a um problema de inspeção. Essencialmente o que mudou, o respeito ao critério de
adequação aos padrões, é a pergunta a que se submete cada item. Neste caso ela é: Satisfaz este item
as necessidades de uso? Se a resposta é não, o item é declarado não conforme. A medida da má
qualidade continua sendo o número de não conformes.
Uma diferença importante desta fase com a anterior é que agora o teste que o produto precisa passar é
planejado e realizado com critérios alimentados por uma fonte externa: o cliente, que define se o
produto satisfaz ou não sua necessidade de uso. Nesta fase o cliente começa a ganhar a atenção da
empresa, fato que representa um avanço considerável se comparado à adequação a padrões. A razão é
muito simples: o cliente muito raramente entende de padrões, mas ele com freqüência sabe qual é o
uso que quer dar ao produto que ele adquire e se o produto é adequado ou não para esse uso.
As técnicas utilizadas na fase de adequação ao uso - além das já utilizadas na adequação aos padrões -
consistem principalmente em métodos e modelos de simulação do uso que o cliente dará ao produto e
das condições em que isso virá a acontecer. Assim, e.g., a IBM colocava suas máquinas de escrever
submetidas a um teste aonde se simulavam os dedos do eventual operador. A Freios Varga simulava
uma rampa e o efeito no freio quando se acionava repetidas vezes, etc.
Outra vez, o avanço em relação à etapa anterior é importante. O cliente estava no campo de visão da
companhia - talvez de uma maneira incompleta - através do mecanismo de simulação das condições
de uso.
O critério de adequação ao uso gera também - adverte Shiba- um alto grau de conflito entre
trabalhadores e inspetores, na mesma forma em que isso acontecia quando se aplicava o paradigma de
adequação aos padrões. Outra fraqueza do foco na adequação ao uso é que a vantagem competitiva
que ela oferece é muito tênue. A empresa pode até ganhar vantagens competitivas por algum tempo.
Mas rapidamente aparecem outros competidores que oferecerão a mesma adequação ao uso com um
preço menor. Exemplos: câmeras, relógios, filmadoras, etc.
A constatação dessa realidade levou as empresas líderes a pensar em uma outra etapa conceitual. Por
volta dos anos 70 a concorrência entre as empresas se tornou cada vez mais acirrada. Já não é mais
suficiente ter qualidade de adequação aos padrões, nem mesmo de adequação ao uso. Para manter a
competitividade as empresas precisavam adequar-se a outra exigência; essa exigência dominante vem
a ser o custo. Afirmamos que é o custo, e não o preço de venda, porque as empresas, em posição de
liderança, na equação - custo mais lucro igual a preço, consideram que o preço é determinado pelo
mercado; isto é, o preço é uma variável externa à companhia. Em conseqüência a empresa só tem
graus de liberdade para interferir no custo.
 ADEQUAÇÃO AO CUSTO (produto com alta qualidade e custo baixo, ou seja, produto com o
máximo de qualidade a um custo mínimo)
Explicando a adequação ao custo

Fica claro nesta fase que na base, todo conceito de competitividade está fortemente determinado por
duas componentes empresariais: alta qualidade e custo baixo. A chave para manter alta qualidade -
mantendo, concomitantemente, os custos baixos, está na redução da variabilidade dos processos de
produção (Deming considerava a variabilidade como "o pior inimigo da qualidade"). Além das
ferramentas utilizadas nas Fases 1 e 2 uma variedade de novas técnicas são utilizadas de forma
generalizada nesta fase com o objetivo de atingir custo e qualidade:
a. Tecnológicas: que aumentam a velocidade de certas operações e reduzem variabilidade; e.g.,
automação.
b. Estatísticas, para submeter o processo ao estado de controle e identificar causas especiais de
variação.
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c. Gerenciais: análise de problemas e de melhoria contínua na gemba (linha de produção). Utilização
do feedback do processo.
As empresas que entraram conceitualmente na fase de adequação ao custo agudizaram dentro de seu
sistema produtivo a presença de um novo paradigma: " foco no processo", recomendado por Deming
e Juran. Passa a ser aceito o princípio de Juran que disse: 80% dos problemas de qualidade são
causados pelo sistema e não pelos trabalhadores.
O paradigma de focalizar a qualidade nos processos e não nos indivíduos representa um avanço
significativo, mais ainda não é suficiente. A pergunta que poderia ser colocada seria: “Qual é o limite
do processo?”. A questão de como as coisas funcionam, da eficiência, é extremamente importante.
Perguntar-se "Com que propósito?", representa o ponto crítico da questão. Este ponto crítico, o da
eficácia, deixa às vezes de ser percebido pelo fato de que numa organização existem milhares de
processos chamando a atenção dos gerentes no problema de " fazer as coisas", e tirando do foco o
problema de "porque e para que fazer as coisas".
A resposta ao "porque, e para que, fazer as coisas" está fundamentada na observação de Peter
Drucker, que escreveu que "o propósito de toda organização de negócios é a de criar e manter os
clientes". A disciplina da Qualidade Total mostra-se como a forma mais eficiente de implementar o
ditado de Drucker. Para isso é necessário adotar um ponto de vista mais amplo a fim de assegurar que
nossas ações se sustentem nas realidades do mercado; para conseguir isso é condição necessária a
inclusão do cliente dentro dos limites do sistema. Caso contrário nossos esforços poderão falhar e a
organização poderá sair do mercado apesar de sua eficiência. Alias, é aí onde reside a causa do
fracasso de muitos programas de qualidade que ficam reduzidos à qualidade assegurada ou à procura
da eficiência nos processos.
Entrando já nos anos 80, outra vez apresentou-se perante as empresas o desafio de criar condições de
competitividade e diferenciação. Quando suas performances se igualam de acordo com os critérios
que definiram as fases anteriores, elas partem na procura da diferenciação e vantagem competitiva, a
uma nova e mais sofisticada fase:
 ADEQUAÇÃO À NECESSIDADE LATENTE (o produto deve satisfazer as necessidade do cliente

antes que os clientes estejam conscientes dela, podendo assim proporcionar um monopólio pela
empresa por um curto período de tempo), o foco é a concepção de produtos ou serviços que
venham satisfazer àquelas necessidades dos clientes as quais eles ainda não têm consciência
plena.
Explicando a adequação à necessidade latente

Outra vez o foco é externo, e conta desta vez com uma forte restrição interna. O foco é externo porque
a empresa precisa saber o que o cliente quer, mensagem que a maioria das vezes o cliente não passa
de maneira clara, o que o cliente vai querer amanhã, e ainda não sabe nem poderia saber o que ele
viria a querer se nós criarmos a necessidade de um produto que ainda não existe, mas que poderíamos
criar. Nesta fase conceitual o cliente entra definitivamente dentro dos limites do processo da empresa
como co-criador de produtos e serviços. Como veremos mais adiante, é a fase que demanda da
empresa a adoção de uma nova mentalidade. Nisso consiste, precisamente, a adequação às
necessidades latentes.
RESTRIÇÕES INTERNAS: Vários são os fatores internos que atuam como restrições que impedem ou
dificultam a realização da fase de adequação às necessidades latentes.
Os velhos sucessos da empresa, estratégias e produtos que deveriam ser abandonados e a empresa
continua mantendo-as. A empresa "se fixa" em seus produtos e se torna cega ao mercado. Talvez o
exemplo mais comentado é o da IBM, que se fixou nos main frames enquanto as necessidades do
mercado passavam por outras avenidas.
14
Um ótimo exemplo sobre necessidades latentes do cliente é oferecido pelos programas de computador
baseados em ícones. O novo paradigma dentro desta área é que o cliente não quer saber de programar.
"Que a máquina se vire".
Pode-se interpretar o exemplo dos ícones dentro do contexto dos quatro níveis de Shiba:
a. Os programas devem cumprir com os padrões; não destruir arquivos, satisfazer critérios de
confiabilidade, não travar, etc.
b. O programa deve adequar-se ao tipo de uso a que está destinado. Se trata de um programa que
deve servir para fazer desenhos, deve facilitar essa tarefa de forma amigável.
c. Se os custos dos programas fossem muito elevados, mesmo que realize as necessidades de uso e
que seja confiável o produto dará pouca competitividade à empresa.
d. Elementos de diferenciação podem ser introduzidos pela empresa para satisfazer necessidades
latentes do cliente. Antes de aparecer, algumas características dos editores de textos, por exemplo,
eram inimagináveis para os usuários. Eles jamais teriam colocado isso numa lista de suas
necessidades e muito menos de suas especificações. A consciência de sua importância surge após
o aparecimento de produto no mercado.
Colocamos até aqui as fases conceituais que acompanharam a evolução da prática da qualidade.
Podemos observar que as primeiras fases estão fortemente dominadas pela função de "Qualidade
Assegurada", tanto que o Prof. Kano, destacado especialista japonês, mencionou que "o cerne do
TQM é a Qualidade Assegurada".

1. Explique qualidade no contexto da adequação ao padrão.
2. Explique qualidade no contexto da adequação ao uso.
3. Explique qualidade no contexto da adequação ao custo.
4. Explique qualidade no contexto da adequação às necessidades latentes.
SHOJI, Shiba, et all. TQM: Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade. Porto Alegre: Bookman-1997
15
Aluno:
Aula 5
Objetivos da aula
1. Conhecer os principais nomes da qualidade
2. Entender a importância dos autores na história da Qualidade
3. Compreender a contribuição de cada nome na Qualidade.
PHILIP CROSBY
Philip Crosby está associado aos conceitos de “ZERO DEFEITOS” (lançada em 1961) e de “fazer bem à
primeira vez”. Em sua opinião, a qualidade significa conformidade com especificações, que variam consoante
as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objetivo é ter ZERO DEFEITOS e não
produzir suficientemente bem. Essa meta ambiciosa irá encorajar as pessoas a melhorarem continuamente.
Crosby acredita que ZERO DEFEITOS não é só um slogan. É um standart de desempenho da gestão. Ele
justifica esta idéia com a interrogação: “Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que não se faz o
mesmo na área industrial?”
Crosby defende que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores. As
iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas através do exemplo. Isso exige o
empenhamento da gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da
qualidade. Crosby defende a criação de um grupo estratégico de especialistas da qualidade nas empresas.
Crosby considera a prevenção como a principal causadora de qualidade. Logo, as técnicas não preventivas
como a inspeção, o teste e o controlo são pouco eficazes. Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que
contém três ingredientes: determinação; formação; e liderança. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da
qualidade Crosby encara este esforço como um processo, não um programa. Logo, a melhoria da qualidade
deve ser perseguida de modo permanente.
As 5 ilusões da qualidade segundo Crosby
A qualidade tem sido encarada como um assunto técnico limitado aos profissionais. Estes seguem o princípio
da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta visão. Se concentrarmos os esforços na prevenção dos problemas,
em vez da sua posterior resolução, podemos atingir zero defeitos.
O segredo está na atitude de prevenção. Mas na prática, ela resume-se às ações de policiamento dos gestores.
Tal como nos filmes do 007, eles têm licença para matar (leia-se despedir) todos os que ousam desobedecer às
suas regras. A maior parte das empresas continua a despender elevados recursos nesta luta, embora sem
grandes resultados.
Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a melhoria da qualidade como
uma atividade nobre e necessária. Há quem considere este princípio uma ilusão. Julgo, no entanto, que as
ilusões sobre a qualidade são de outro tipo. A principal está na crença de que as comissões de qualidade ou as
campanhas de sensibilização para a melhoria contínua são suficientes. Também os governos e as organizações
institucionais vivem na ilusão de que a certificação, segundo as normas ISO9000, contém todas as informações
e ações necessárias à qualidade total. Esta atitude revela uma grande ingenuidade. Nenhuma outra área das
empresas, como o marketing ou as finanças, aceitaria uma normalização semelhante. A certificação ou os
processos de candidatura aos prêmios de qualidade só beneficiam os consultores.
As tentativas para criar uma cultura de prevenção falham devido às seguintes cinco ilusões fundamentais sobre
qualidade:
1. A qualidade significa luxo ou notoriedade. Está na moda dizer-se que a qualidade é um esforço para
satisfazer as necessidades dos clientes, ou para ultrapassar as suas expectativas. Encantar o cliente é um
objetivo aceitável na fase de concepção de um produto. Depois é preciso assegurar que o cliente vai
receber aquilo que esperava. Na minha opinião, a qualidade significa conformidade com as exigências
16
do cliente (e não com especificações técnicas). Numa conjuntura de negócios cada vez mais turbulenta
é fundamental cumprir as promessas.
2. A qualidade é algo intangível e não mensurável. A maior parte dos programas de qualidade falha
devido à falta de empenhamento da gestão de topo. Este alheamento deve-se à ausência de estimativas
sobre os custos da não conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a avaliar todos os
problemas segundo uma abordagem financeira. A determinação dos custos da não conformidade têm
outra vantagem: revelam onde concentrar os esforços de prevenção.
3. A convicção de que é impossível fazer bem à primeira vez. A sabedoria convencional diz que é caro
fazer tudo bem à primeira. Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para combater esta ideia. Eis um
bom exemplo do que quero demonstrar. Um hotel criou um linha direta de apoio ao cliente. A
assistente responsável pelo serviço de quartos era de uma eficiência notável. Apesar disso, o nível de
satisfação decaiu e os custos do departamento subiram em flecha. A empresa só resolveu o problema
quando instituiu cursos de formação na preparação dos quartos. Fazer bem à primeira é sempre a
melhor solução.
4. Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me que se tivesse
trabalhadores japoneses não teria 8% de defeitos nos automóveis que produzia. Eu respondi-lhe que só
teria uma percentagem menor se o líder da empresa fosse japonês. Ele reagiu mal ao comentário. Os
trabalhadores não são a causa de todos os males. Por exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e
hotéis têm um indíce de rotação de pessoal de 40%, um valor que só é justificável devido à ausência de
treino para um bom desempenho das tarefas.
5. A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade é uma
responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de ações concretas. Não é criada por
departamentos, comissões ou normas impostas e controladas por terceiros.
JOSEPH JURAN
Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez
de a ligar meramente à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade.
Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma óptica de
resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do
cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma
óptica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade custa,
em regra, menos dinheiro para as empresas.
Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais (Veja caixa “A
famosa trilogia de Juran”: planejamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro Managerial
Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que
os processos de negócio é a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos
indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran considera
o planejamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas que o vão
implementar. Na sua opinião, a separação entre o planejamento e a execução é uma noção obsoleta
que remonta aos tempos de Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran
aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação
dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas (self management teams).
Segundo Juran a superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes fatores: o
empenhamento da gestão de topo; formação em qualidade para todos os trabalhadores; a sua
participação nas decisões; e a adoção de objetivos de qualidade.
17
A FAMOSA TRIOLOGIA DE JURAN
Melhoria da qualidade Planejamento da qualidade

1 Reconheça as necessidades de melhoria. 1 Identifique os consumidores.
2 Transforme as oportunidades de melhoria 2 Determine as suas necessidades.
numa tarefa de todos os trabalhadores. 3 Crie características de produto que
3 Crie um conselho de qualidade, selecione satisfaçam essas necessidades.
projetos de melhoria e as equipas de projeto e 4 Crie os processos capazes de satisfazer essas
de facilitadores. características.
4 Promova a formação em qualidade. 5 Transfira a liderança desses processos para o
5 Avalie a progressão dos projetos. nível operacional.
6 Premie as equipes vencedoras.
7 Faça publicidade dos seus resultados. Controle da qualidade
8 Reveja os sistemas de recompensa para 1 Avalie o nível de desempenho atual.
aumentar o nível de melhorias. 2 Compare-o com os objetivos fixados.
9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos 3 Tome medidas para reduzir a diferença entre
de negócio da empresa. o desempenho atual e o previsto.
KAORU ISHIKAWA
Ishikawa aprendeu as noções básicas de controle de qualidade com os norte-americanos. Com base
nessas lições soube desenvolver uma estratégia de qualidade para o Japão. Uma das suas principais
contribuições foi a criação dos seus sete instrumentos do controle de qualidade: análise de Pareto;
diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa); histogramas; folhas de controle; diagramas
de escada; gráficos de controle; e fluxos de controle). Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de
qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade.
Mas o nome de Ishikawa está associado principalmente ao conceito dos círculos de qualidade. O
sucesso desta idéia fora do Japão, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer país que não tivesse uma
tradição budista iria rejeitar esta técnica. Hoje há 250 mil círculos de qualidade registrados no Japão e
mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50 países. “Julgo que a razão deste
sucesso está no fato de os círculos de qualidade apelarem à natureza democrática do ser humano”,
escreveu no prefácio do livro QC Circle Koryo, lançado em 1980.
ARMAND FEIGENBAUM
Feigenbaum é o pai do conceito de controle da qualidade total (total quality control). De acordo com a
sua abordagem, a qualidade é um instrumento estratégico que deve preocupar todos os trabalhadores.
Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, a qualidade é uma
filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. É voltada para o exterior da empresa —
baseado na orientação para o cliente — e não para o seu interior — redução de defeitos.
Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas maiores
contribuições para o ensino da qualidade são os 19 passos para a melhoria da qualidade e os seus
quatro pecados mortais.
18
EDWARDS DEMING
Para Deming, a qualidade é definida consoante as exigências e as necessidades do consumidor. Como

elas estão em permanente mudança as especificações de qualidade devem ser alteradas
constantemente. Só que Deming considera não ser suficiente cumprir as especificações. É preciso
utilizar os instrumentos de controle estatístico de qualidade, em vez da mera inspecção de produtos.
Esta não melhora a qualidade, não a garante e até aceita um certo número de defeitos. Ele recomenda
igualmente uma seleção criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha.
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação dos
trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos
problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem a
realização de um bom trabalho. “Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas
mais”, é uma das suas frases famosas. Na próxima aula serão apresentados os 14 princípios de
Deming.
Reação em Cadeia de Deming

19
Aluno:
Aula 5
Objetivos da aula
1. Compreender os 14 princípios desenvolvidos por Deming.
OS 14 PRINCÍPIOS DE DEMING:
Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos
ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes.
Consubstanciam a essência de sua filosofia e aplicam-se indistintamente a organizações pequenas e
grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a
qualquer unidade ou divisão de uma empresa.
PRINCÍPIOS DE DEMING
1. Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando
tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego. Explicação: A alta
gerência precisa estabelecer um plano para que a organização atinja a excelência, tornando-se
competitiva. Tem também o dever de comunicá-lo a todas as pessoas, sem o que elas não poderão
se engajar nesse esforço. Assumindo essa responsabilidade, a gerência estará demonstrando seu
comprometimento com a qualidade;
2. Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve
acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no
processo de transformação. Explicação: Não podemos mais conviver com a aceitação de falhas,
atrasos, materiais defeituosos e pessoal despreparado. Estamos numa nova era econômica. Idéias e
palavras não bastam, é preciso colocá-las em prática para produzirem resultados concretos. Essa
iniciativa só pode caber à gerência;
3. Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em
massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio. Explicação: A qualidade
se faz a cada passo e não apenas no final da linha. Quando a função de inspecionar é de outros, o
compromisso individual pela produção é eliminado, levando à irresponsabilidade e ao erro.
Devemos procurar evidências estatísticas de que está havendo produção com qualidade, isto é, a
variabilidade é decrescente e suas causas ao menos são conhecidas;
4. Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total.
Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo
fundamentado na lealdade e na confiança. Explicação: O fornecedor não pode mais ser escolhido
apenas pelo preço. Devemos selecionar aqueles que oferecem evidências estatísticas de qualidade,
demonstrando que mantêm o controle do processo de produção, e eliminar os outros. Para isso é
preciso criar uma vinculação de reciprocidade para realizar trabalhos conjuntos que sejam úteis
para a redução da variabilidade do processo de ambas as partes. Um só fornecedor competente é
melhor que muitos ;
5. Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar
a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos.
Explicação: A maior parte das falhas decorre de erros nos sistemas de planejamento, produção,
suprimentos, manutenção, projeto etc. A gerência deve procurar os problemas para melhorar os
sistemas continuamente. A melhora da qualidade gera melhora na produtividade, o que leva à
redução dos custos. É dever da gerência estar sempre inovando, evoluindo e conduzindo os demais
para esse objetivo de melhoria sem limites;
20
6. Institua treinamento no local de trabalho. Explicação: Todos os empregados devem ser
treinados, qualquer que seja sua função ou nível. O treinamento deve respeitar as
características de aprendizagem de cada pessoa. Quem não se tornar satisfatório num cargo
deve ser transferido para outro onde melhor se adapte;
7. Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e
dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando
de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção. Explicação:
A responsabilidade do supervisor deve concentrar-se na qualidade, deixando de lado a
cobrança de números. A gerência deve tomar ações imediatas sobre problemas dos
subordinados com máquinas sem manutenção, ferramentas em mau estado e procedimentos
confusos. O objetivo do líder é ajudar as pessoas a fazerem um trabalho melhor, orientando
quem precisa de ajuda e criando um clima de confiança e satisfação pelo trabalho. Ele deve
abdicar de seu papel de juiz punidor;
8. Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa.
Explicação: Se a qualidade é uma ação conjunta de todos, a participação dos empregados é
fundamental. Para que o empregado participe de forma efetiva é necessário que ele se sinta
seguro, portanto, sem receio para exprimir as suas idéias, questionar os procedimentos
técnicos e administrativos e propor as mudanças que julgar convenientes e necessárias. O
medo sufoca o prazer pelo trabalho e inibe a contribuição e a participação;
9. Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas,
projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas
de produção e de utilização do produto ou serviço. Explicação: O trabalho deve ser
desenvolvido com um forte senso de equipe, onde cada um se preocupa com o trabalho do
outro visando um objetivo único. É o conceito de atender as necessidades do cliente
interno. "O trabalho em equipe é uma necessidade crucial na empresa como um todo. O
trabalho em equipe exige que um compense com sua força a fraqueza de outro, (...)
Infelizmente a avaliação anual de desempenho, nos seus moldes costumeiros, impede o
trabalho em equipe. (...) Aquele que trabalha para ajudar os outros pode não ter tanta
produção a mostrar na avaliação anual de desempenho quanto se tivesse trabalhado
sozinho;
10. Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e
estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto
que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade, encontram-se no
sistema estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores. Explicação: Em geral as
causas dos problemas estão nos sistemas e não na boa vontade das pessoas. Não adianta
pedir às pessoas que “evitem acidentes”, se elas não sabem como fazer isso. A gerência
deve dedicar-se a melhorar os sistemas em vez de fazer solicitações vazias;
11. Elimine cotas numéricas para a força de trabalho e objetivos numéricos para o
gerenciamento, para isso:
a) Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança;
b) Elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração
por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através
do exemplo de líderes.
Explicação: Elimine o gerenciamento por objetivos ou, mais precisamente, o
gerenciamento por números. Substitua as lideranças. Cotas numéricas desconsideram as
noções estatísticas, as quais causam impactos em todos os trabalhadores. Nem todos os
trabalhadores podem estar acima da média; nem todos podem estar abaixo. A tradicional
prática da engenharia industrial é o "gerenciamento por números" e isto é precisamente
aquilo a que Deming se refere. Opere com medidas bem trabalhadas num certo estágio do
desenvolvimento industrial, uma vez que a sociedade e o trabalho têm se desenvolvido a
partir disso. Hoje as cotas de trabalho impõem um limite na qualidade e na produção, em
vez de um objetivo. As variações naturais são ignoradas nesses sistemas, e as preocupações
únicas com números tomam precedência sobre todos os outros interesses nos negócios;
21
12. Institua um programa de educação e treinamento para todos, a fim de afastar o medo e
as barreiras que impedem que as pessoas se sintam responsáveis pelo seu trabalho, para
isso:
a) Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de
seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos
para a qualidade.
b) Remova a barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu
direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de
desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos;
Explicação: Remova as barreiras que roubam do trabalhador as suas horas de satisfação no
trabalho. A responsabilidade dos supervisores deve ser alterada em relação ao volume e à
linha de produção para a qualidade. Remover as barreiras significa abolir a classificação
anual ou por mérito e o gerenciamento por objetivo;
13. Mantenha sua equipe atualizada. Faça com que todos estejam em dia com as mudanças
de modelo, estilo, materiais, métodos, quando necessário, novas máquinas. Não
classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking. Institua um forte
programa de educação e auto-aprimoramento. Explicação: Por um lado as organizações,
além de possuírem bons empregados, necessitam que eles se mantenham sempre
atualizados. Os empregados, por sua vez, necessitam estarem preparados, pois anseiam por
oportunidades de crescimento profissional e pessoal que lhes possibilitem dar a sua parcela
de contribuição à sociedade. É importante ressaltar que um programa de educação vai
muito além de um simples programa de treinamento, uma vez que ele inclui um sistema de
sensibilização para os valores e crenças da organização, buscando o comprometimento de
todos e uma, conseqüente, sinergia de esforços em torno de objetivos comuns. Para que isto
seja viável é fundamental, no entanto, que os valores e as crenças da organização levem em
conta, também, os anseios e as aspirações dos seus empregados.
14. Crie um ambicioso programa de formação para todos os empregados. Organize-se para
garantir que os princípios operacionais passem a orientar as decisões do dia-a-dia.
Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da
competência de todo mundo. Explicação: A responsabilidade pela transformação em
direção à excelência é de todos, mas cabe à alta gerência a iniciativa de colocar a
organização para trabalhar nesse sentido. As mudanças precisam ser estudadas e
compreendidas profundamente e depois disseminadas por todos os níveis e departamentos.

1. Deming elaborou 14 princípios para a qualidade. Cite os cinco primeiros princípios e explique cada um
deles.
2. Deming elaborou 14 princípios para a qualidade. Cite os princípios 6 a 10 e explique cada um deles.
3. Deming elaborou 14 princípios para a qualidade. Cite os princípios 11 a 14 e explique cada um deles.
22
Aluno:
Aula 6
Objetivos da aula
1. Conceituação do Just in time;
2. Aplicação do JIT na empresa
3. Controle kanban
Just-in-time Fornecimento de Planejamento Demanda por

produtos e e Controle produtos e
serviços Just in time serviços
Entrega de produtos
e serviços apenas Consumidores da
Recursos da quando são operação
operação necessários produtiva
O planejamento e controle just in time visa atender à demanda

instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios.
Em seu conceito literal, Just in time significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que
são necessários - não antes para que não se transforme em estoque, e não depois para que seus clientes não
tenham que esperar. Pode-se ainda dizer que o JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade
perfeita e sem desperdícios. Assim, buscando uma definição mais completa, o just in time é uma abordagem
disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção
eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na
qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e
recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do
usuário. Ele é alcançado através da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos
funcionários e trabalho em equipe.
A abordagem tradicional assume que cada estágio no processo de manufatura envia os componentes que
produz para um estoque, o qual “isola” aquele estágio do próximo estágio do processo. Este próximo estágio irá
(eventualmente) suprir-se dos componentes desse estoque, processá-los e enviá-los para o próximo estoque
isolador. Esses estoques não são acidentais; eles estão lá para isolar cada estágio de seus vizinhos. Este estoque
faz com que cada estágio seja relativamente independente, de modo que, se o estágio A interrompe sua
produção por alguma razão (quebra de máquina ou falta de componente), o estágio B deve continuar
trabalhando, ao menos por algum tempo. O estágio C pode continuar trabalhando por mais tempo ainda, dado
que há dois estoques isoladores para serem consumidos, antes que ele tenha que parar de trabalhar. Quanto
maior o estoque isolador, maior é o grau de independência entre os estágios, portanto menor é o distúrbio
causado quando ocorre o problema. Este isolamento é conseguido à custa de estoque (capital imobilizado) e
com altos tempos de atravessamento (resposta lenta ao mercado); contudo, ele realmente permite que cada
estágio opere de maneira ininterrupta e, consequentemente, eficiente. O diagrama abaixo mostra como funciona
a abordagem tradicional.
Abordagem tradicional – estoques separam estágios

Estoque Estoque
amorte- amorte-
Estágio A cedor Estágio B cedor Estágio C
23
Na abordagem JIT, os componentes são produzidos e passados diretamente para o próximo

estágio, justamente no momento em que serão processados. Os problemas, em qualquer estágio, têm
um efeito bastante diferente num sistema desse tipo. Por exemplo, se o estágio A interrompe sua
produção, o estágio B perceberá imediatamente e o estágio C logo depois. O problema do estágio A é
agora rapidamente exposto a todo o sistema afetado pelo problema. Uma conseqüência disso é que a
responsabilidade pela resolução do problema não está mais confinada ao pessoal do estágio A, mas é
agora compartilhada por todos. Isto amplia consideravelmente as chances de que o problema seja
resolvido, pelo simples fato de que agora ele é muito importante para ser ignorado. Em outras
palavras, evitando o acúmulo de estoques entre estágios, a empresa amplia as chances de a eficiência
intrínseca da fábrica ser aprimorada. O diagrama abaixo mostra como funciona a abordagem JIT.
Abordagem JIT – entregas são feitas contra solicitação

Pedidos Pedidos
Estágio A Estágio B Estágio C
Entregas Entregas
O que o JIT requer. O JIT requer alto desempenho em todos os objetivos de desempenho da
produção:
 A qualidade deve ser alta porque distúrbios na produção devidos a erros de qualidade irão
reduzir o fluxo de materiais, reduzir a confiabilidade interna de fornecimentos, além de gerar o
aparecimento de estoques, caso os erros reduzam a taxa de produção em alguns pontos de
operação;
 A velocidade, em termos de rápido fluxo de materiais, é essencial caso se pretenda atender à
demanda dos clientes diretamente com a produção, ao invés de através dos estoques.
 A confiabilidade é um pré-requisito para um fluxo rápido, ou, olhando por outro lado, é muito
difícil atingir fluxo rápido se o fornecimento de componentes ou os equipamentos não são
confiáveis;
 A flexibilidade (de mix e de volume) é especialmente importante para que consiga produzir
em lotes pequenos atingindo-se fluxo rápido e lead times curtos.
O JIT como uma filosofia de produção

 Eliminar desperdícios
 Envolvimento de todos
 Aprimoramento contínuo
O JIT como um método de
O JIT como um conjunto de técnicas planejamento e controle
para a gestão da produção  Programação puxada
 Práticas básicas de trabalho  Controle kanban
 Projeto para manufatura  Programação nivelada
 Foco na produção  Modelos mesclados
 Máquinas pequenas e simples  sincronização
 Arranjo físico e fluxo
 TPM
 Redução de setup
 Envolvimento total das pessoas
 Visibilidade
 Fornecimento JIT
24
Características principais do JIT.
 O fluxo entre cada estágio do processo de manufatura é “puxado” pela demanda do estágio
posterior;
 O controle do fluxo entre estágios é conseguido pela utilização de cartões simples, fichas ou
quadrados vazios, os quais disparam a movimentação e a produção dos materiais. O resultado
é um sistema de controle simples;
 As decisões de planejamento e controle são amplamente descentralizadas; as decisões táticas
não se baseiam em um sistema de processamento de informações computadorizado;
 A programação JIT é baseada em taxas de produção (calculadas em termos da quantidade de
itens por unidade de tempo), em vez de volume produzido (o número absoluto de itens a serem
feitos em determinado dia ou semana);
 JIT assume (e incentiva) a flexibilidade dos recursos e lead times reduzidos;
 Os conceitos de planejamento e controle JIT são apenas uma parte de uma filosofia de
produção mais ampla.
Controle Kanban
O termo kanban era algumas vezes utilizado equivocadamente como equivalente ao planejamento e
controle JIT, ou então para todo o JIT. Entretanto, o controle kanban é um método de operacionalizar
o sistema de planejamento e controle puxado. Kanban é a palavra japonesa para cartão ou sinal. Ele é
algumas vezes chamado de “correia invisível”, que controla a transferência de material de um estágio
a outro da operação. Em sua forma mais simples, é um cartão utilizado por um estágio cliente, para
avisar seu estágio fornecedor que mais material deve ser enviado. Há diferentes tipos de kanban.
 O kanban de transporte. Um kanban de transporte é usado para avisar o estágio anterior que o
material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica. Esse tipo
de kanban normalmente terá detalhes como número e descrição do componente específico, o
lugar de onde ele deve ser retirado e a destinação para a qual ele deve ser enviado.
 O kanban de produção. Um kanban de produção é um sinal para um processo produtivo de que
ele pode começar a produzir um item para que seja colocado em estoque. A informação
contida neste tipo de kanban normalmente inclui número e descrição do componente,
descrição do próprio processo, materiais necessário para a produção do componente, além da
destinação para a qual o componente ou componentes devem ser enviados depois de
produzidos.
 O kanban do fornecedor. Kanbans de fornecedor são usados para avisar ao fornecedor que é
necessário enviar material ou componentes para um estágio da produção. Neste sentido, é
similar ao kanban de transporte, porém é normalmente utilizado para fornecedores externos.
Qualquer que seja o tipo de kanban utilizado, o princípio é sempre o mesmo, o recebimento de
um kanban dispara o transporte, a produção ou o fornecimento de uma unidade ou de um contenedor-
padrão de unidades. Se dois kanbans são recebidos, isso dispara o transporte, a produção ou o
fornecimento de duas unidades ou dois contenedores-padrão de unidades e assim por diante. Os
kanbans são apenas meios através dos quais o transporte, produção ou o fornecimento podem ser
autorizados.
Há dois procedimentos que podem governar o uso dos kanbans. Eles são conhecidos como
sistema de cartão único e sistema de dois cartões. O sistema de cartão único é o mais utilizado, porque
é de longe o mais simples de operar. Ele utiliza somente kanbans de transporte (ou kanbans do
fornecedor quando o fornecimento de materiais é de uma fonte externa). O sistema de dois cartões
utiliza tanto o kanban de transporte como o de produção.
25
Como Funciona (utilizando o kanban de transporte e kanban de produção)
Vamos imaginar um processo produtivo simples, composta de um centro produtivo para a

montagem do produto B - CP-B, que é composto, entre outros itens, do item A produzido no centro
produtivo A, CP-A.
1. Quando para a montagem de B são necessários itens A.

2. O abastecedor do CP-B se dirige ao CP-A, com uma caixa vazia de produtos e o kanban de
transporte (o kanban de transporte também é chamado de kanban de requisição) de A.
3. Coloca a caixa vazia no local apropriado, tomando o cuidado para retirar o kanban de transporte.
4. Se dirige com o kanban de transporte ao estoque de itens acabados A.
5. Confere os dados do cartão de transporte com os dados do kanban de produção que acompanha
cada caixa de produto A.
6. Se as informações estão idênticas, retira o kanban de produção da caixa e o coloca no quadro de
cartões de produção do CP-A.
7. Apanha a caixa com itens A, coloca nela o kanban de transporte e a transporta para o CP-B.
8. Quando o serviço no CP-B inicia a produção com o itens A constantes da caixa de itens A recém
chegada, o cartão de transporte é retirado e enviado ao quadro de cartões de transporte do CP-B.
9. A retirada dos kanbans de transporte do quadro é efetuada em horários pré-determinados ou então
quando estiverem acumulados um certo número de cartões.
10. Em um centro produtivo no qual são produzidos mais do que um produto, os itens devem ser
fabricados de acordo com a ordem seqüencial dos kanbans que estão no quadro de cartões de
produção.
11. O produto ou a caixa de produto e o kanban devem se movimentar pela fábrica como um par, isto
quer dizer que, é proibida a circulação de caixas sem kanban e de kanban sem caixa.
O sistema de controle da produção pelo sistema de kanbans deve funcionar, através dos diversos
centros produtivos da empresa, como se fosse uma corrente contínua fechada. O resultado será que
todos os centros de fabricação do sistema produtivo receberão no momento exato as quantidades
necessárias de itens para que se cumpram os objetivos do programa de produção.
26
A operação do sistema kanban de cartão único.
Estágio A Estágio B
Centro de trabalho A Centro de trabalho B
C C
C C
C C
C C
Estoque de itens Estoque de itens

processados processados
Contenedor-padrão vazio C Kanban de transporte Fluxo de contenedores-padrão
Contenedor-padrão cheio Caixa de cartões kanban Fluxo de kanban de transporte
SLACK, Nigel. et al. Administração da Produção. Editora Atlas. 2002
27
Aluno:
Aula 7
Objetivos da aula
1. Conceituar PDCA e sua composição;
2. Entender a sua utilidade prática.
O QUE É O PDCA?
É um ciclo de análise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da década de 20 e disseminado
para o mundo por Deming. Esta ferramenta é de fundamental importância para a análise e melhoria dos
processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe. O PDCA foi introduzido no Japão após
a guerra. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na
execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade.
O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões
para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização, sendo composto das
seguintes etapas:
Planejar (PLAN)
Estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o
alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados
relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e
elaborar um plano de ação.
 Definir as metas a serem alcançadas;
 Definir o método para alcançar as metas propostas.
Executar (DO)
Realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
 Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
 Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo;
 Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.
Verificar, checar (CHECK)

Monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o
planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente
confeccionando relatórios.
 Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada,
dentro do método definido;
 Identificar os desvios na meta ou no método.
28
Agir corretivamente (ACTION)
Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar
novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e
corrigindo eventuais falhas.
 Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções que
eliminem as suas causas;
 Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo,
identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, soluções etc.
O PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer atividade da organização. Sendo ideal que
todos da organização utilizem esta ferramenta de gestão no dia-a-dia de suas atividades.
Desta forma, elimina-se a cultura “tarefeira” que muitas organizações insistem em perpetuar e que
incentiva a se realizar o trabalho sem antes planejar, desprezando o autocontrole, o uso de dados gerados
pelas medições por indicadores e a atitude preventiva, para que os problemas dos processos nunca
ocorram.
.
29
PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO

P 1 Identificação do Definir claramente o problema/processo e
Problema reconhecer sua importância.
2 Observação Investigar as características específicas do
problema/processo com uma visão ampla e sob
vários pontos de vista.
3 Análise Descobrir a causa fundamental.
4 Plano de ação Conceber um plano para bloquear a causa
fundamental.
D 5 Execução Bloquear a causa fundamental.
C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.
A 7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema.
8 Conclusão Recapitular todo o método de solução do
problema para trabalhos futuros.
30
Aluno:
Aula 8
Objetivos da aula
2. Conceituar 5 s;
3. Explicar cada elemento do Programa 5 S;
4. Entender a sua utilidade prática.
5 S COMO FERRAMENTA DE QUALIDADE

Qualquer que seja a atividade de uma empresa (serviço ou produto), qualquer seja a iniciativa de melhora
(Qualidade, produtividade, segurança, etc.) nunca teremos sucesso se não tivermos como base a Organização
Geral.
Mas organização em uma empresa é algo muito delicado. Se for pouca, teremos um caos onde a produção e a
qualidade dependerão daqueles poucos ordeiros abnegados, que lutam contra o estado desorganizado das
coisas. O resultado disto, quase sempre é o desgaste entre as pessoas, desentendimentos e poucos
resultados financeiros.
Em resumo, necessitamos de um ambiente organizado de tal forma que tenhamos o máximo de eficiência
com o menor esforço possível, para que tudo saia rápido e barato, sem perda da Qualidade. Esta é a
importância do programa 5 S.
O Programa 5S ou House keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão e utilizadas inicialmente
pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os membros da família na administração e organização do
lar.
O Programa 5S foi concebido por Kaoru Ishikawa em 1950, no Japão do pós guerra, provavelmente inspirado
na necessidade, que havia então, de colocar ordem na grande confusão a que ficou reduzido o país após sua
derrota para as forças aliadas. O Programa demonstrou ser tão eficaz enquanto reorganizador das empresas e da
própria economia japonesa que, até hoje, é considerado o principal instrumento de gestão da qualidade e
produtividade utilizado naquele país.
O Programa 5S foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente das organizações e a atitude das
pessoas, melhorando a qualidade de vida dos funcionários, diminuindo desperdícios, reduzindo custos e
aumentando a produtividade das instituições.
O Programa 5S ganhou esse nome devido às iniciais das cinco palavras japonesas que sintetizam as cinco
etapas do programa. Essas palavras e suas versões para o português são apresentadas abaixo:
 Seiri - DESCARTE: Separar o necessário do desnecessário.
 Seiton - ARRUMAÇÃO: Colocar cada coisa em seu devido lugar.
 Seiso - LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.
 Seiketsu - SAÚDE: Tornar saudável o ambiente de trabalho.
 Shitsuke - DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicação dos “S” anteriores.
O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo do tempo, passa a ser incorporado na
rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo como vantagem o fato de provocar mudanças
comportamentais em todos os níveis hierárquicos. Muitos dos conceitos da qualidade total se fundamentam na
teoria da melhoria contínua (Kaizen: Kai, mudança e Zen, para melhor), pois a QT é um processo e não um
fato que possa ser considerado concluído. Numa primeira etapa é necessário estabelecer a ordem para então
buscar a QT. Para estabelecer a ordem usamos o 5S.
31
Alguns objetivos desse programa são:
 melhoria do ambiente de trabalho;
 prevenção de acidentes;
 incentivo à criatividade;
 redução de custos;
 eliminação de desperdício;
 desenvolvimento do trabalho em equipe;
 melhoria das relações humanas;
 melhoria da qualidade de produtos e serviços.
DESCRIÇÃO DOS “5 S”
SEIRI – Descarte, Organização, liberação da área
Essa técnica é utilizada para identificar e eliminar objetos e informações desnecessárias, existentes no local de
trabalho. Seu conceito chave é a utilidade, porém, devemos tomar cuidado com o que vai ser descartado para
não perdermos informações e/ou documentos importantes.
A tabela abaixo mostra como separar e selecionar:
IDENTIFICAÇÃO PROVIDÊNCIAS
Se é usado toda hora Colocar no próprio local de trabalho
Se é usado todo dia Colocar próximo ao local de trabalho
Se é usado toda semana Colocar no almoxarifado, etc
Se não é necessário Descartar, disponibilizar
As principais vantagens do Seiri são:

 Conseguir liberação de espaço;
 Eliminar ferramentas, armários, prateleiras e materiais em excesso;
 Eliminar dados de controle ultrapassados;
 Eliminar itens fora de uso e sucata;
 Diminuir risco de acidentes.
Para a execução do Seiri devem ser definidas e instaladas áreas de descarte. Essas áreas devem ser
devidamente sinalizadas para evitar que se tornem "áreas de bagunça". Todo material descartado deve ser
etiquetado e controlado (materiais para recuperação, alienação, almoxarifado, materiais para outros órgãos,
reciclagem ou para lixo ou sucata). A responsabilidade da pessoa que está descartando só termina no momento
do destino final do material descartado.
SEITON - Ordem, arrumação

É uma atividade para arrumarmos as coisas que sobraram depois do Seiri. Seu conceito chave é a simplificação.
Os materiais devem ser colocados em locais de fácil acesso e de maneira que seja simples verificar quando
estão fora de lugar.
Vantagens:
 Rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e outros objetos;
 Economia de tempo;
 Diminuição de acidentes.
32
SEISO - Limpeza
Nesta etapa devemos limpar a área de trabalho e também investigar as rotinas que geram sujeira, tentando
modificá-las. Todos os agentes que agridem o meio-ambiente podem ser englobados como sujeira (iluminação
deficiente, mal cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira, etc.).
Cada usuário do ambiente e máquinas é responsável pela manutenção da limpeza. A prática do Seiso inclui:
 Não desperdiçar materiais;
 Não forçar equipamentos;
 Deixar banheiros e outros recintos em ordem após o uso, etc.
Como vantagens da aplicação desse terceiro S, temos:

 Melhoria do local de trabalho;
 Satisfação dos empregados por trabalharem em ambiente limpo;
 Maior segurança e controle sobre equipamentos, máquinas e ferramentas;
 Eliminação de desperdício.
SEIKETSU - Padronização, asseio, saúde

Após termos cumprido as três primeiras etapas do programa 5S devemos partir para a padronização e melhoria
contínua das atividades. Essa etapa exige perseverança, pois se não houver mudanças no comportamento das
pessoas e nas rotinas que geram sujeira logo voltaremos a situação inicial, antes da implantação do 5S.
Assim, através do Seiketsu conseguimos manter a organização, arrumação e limpeza obtidas através dos três
primeiros Ss (Seiri, Seiton, Seiso).
Além do ambiente de trabalho o asseio pessoal acaba melhorando, pois os funcionários, não querendo destoar
do ambiente limpo e agradável, acabam por incorporar hábitos mais sadios quanto à aparência e higiene
pesssoais.
Nessa etapa, devem ser elaboradas normas para detalhar as atividades do 5S que serão executadas no dia-a-dia
e as responsabilidades de cada um.
Como principais vantagens do estabelecimento do Seiketsu, temos:
 Equilíbrio físico e mental;
 Melhoria do ambiente de trabalho;
 Melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc)
 Melhoria nas condições de segurança.
SHITSUKE - Disciplina ou autodisciplina

O compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos, definidos pelo programa 5S,
define a última etapa desse programa.
Se o Shitsuke está sendo executado significa que todas as etapas do 5S estão se consolidando.
Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como deve ser feito, mesmo que
ninguém veja, significa que existe disciplina. Para que esse estágio seja atingido todas as pessoas envolvidas
devem discutir e participar da elaboração de normas e procedimentos que forem adotados no programa 5S.
As vantagens são:
 Trabalho diário agradável;
 Melhoria nas relações humanas;
 Valorização do ser humano;
 Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;
 Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho.
33
Entendendo o significado dos termos do Programa 5S na Produção e na Administração
5S Produção Administração
Seiri (seleção, classificação) Identificação de equipamentos, Identificação de dados e
ferramentas e materiais informações necessários e
necessários e desnecessários nas desnecessários para as decisões.
oficinas e postos de trabalho.
Seiton (ordenação) Determinação de local específico Determinação de local de arquivo
ou layout para os equipamentos para pesquisa e utilização de
serem localizados e utilizados a dados a qualquer momento.
qualquer momento.
Seiso (limpeza, zelo) Eliminação de pó, sujeira e Atualização contínua e renovação
objetos desnecessários, mantendo de dados para tomar as decisões
a limpeza nos postos de trabalho. corretas.
Seiketsu (asseio, higiene) Ações consistentes e repetitivas, Estabelecimento, preparação e
visando arrumação, ordem e implementação e informações e
limpeza, tendo o cuidado para dados, de fácil entendimento, que
evitar que os estágios anteriores serão úteis e práticos para as
não retrocedam. decisões.
Shitsuke (autodisciplina) Hábito para cumprimento de Hábito para cumprimento de
normas e procedimentos normas e procedimentos
estabelecidos, para atendimento determinados pelas empresas.
às especificações cliente.
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S
Embora composto por técnicas simples a implantação do programa deve seguir alguns passos.
 Sensibilização - é preciso sensibilizar a alta administração para que esta se comprometa com a condução do
programa 5S.
 Definição do gestor ou comitê central - quando a direção da empresa adota o programa 5S, deve decidir
quem irá promovê-lo. O gestor deve ter capacidade de liderança e conhecimento dos conceitos que fazem
parte desse programa. É função do gestor:
 Criar a estrutura para implantar o 5S
 Elaborar o plano diretor
 Treinar líderes
 Promoção integrada do 5S.
 Anúncio oficial - a direção deve anunciar, para todos os integrantes da organização, a decisão de implantar o
5S. Esse anúncio pode ser feito através de carta aberta ou de uma cerimônia, sempre enfatizando a
importância da adoção dos conceitos do 5S na empresa.
 Treinamento do gestor ou do comitê central - o treinamento pode ser feito através de literatura específica,
visitas a outras instituições que já estejam implantando o programa 5S, cursos, etc.
 Elaboração do plano-diretor - esse plano deve definir objetivos a serem atingidos, estratégias para atingí-
los e meios de verificação.
 Treinamento da média gerência e facilitadores - esse treinamento visa um maior compromisso da média
gerência com a execução do 5S, assim como treinar pessoas que possam difundir os conceitos do 5S para os
demais funcionários.
 Formação de comitês locais - a função desse comitê é promover o 5S no seu local de trabalho.
 Treinamento de comitês locais para o lançamento do 5S - com um maior conhecimento sobre o 5S os
comitês locais podem orientar e conduzir os colegas de trabalho durante a implantação do programa.
Antes do lançamento do programa 5S devem ser elaborados formulários para avaliação de cada etapa do
programa. Através desses formulários poderemos visualizar se todas as etapas estão sendo cumpridas e onde há
falhas.
34
Cada área onde será implantado o 5S deve ter um diagnóstico inicial, inclusive com registro fotográfico ou
filmagem das áreas para comparação do antes e depois do 5S.
Feito o diagnóstico, deve ser escolhida uma data para o "Dia da Grande Limpeza", marco inicial para a
implantação do 5S. Definida a data devem ser providenciados os seguintes itens:
a. Áreas para descarte de materiais provenientes do Seiri;
b. Equipamentos de limpeza, proteção individual, transporte e descarte.
O dia do lançamento do 5S deve ser um dia festivo, com eventos tais como: café da manhã ou almoço de
confraternização, gincana, palestra, apresentação de grupos culturais, etc.
O dia seguinte ao dia do lançamento do 5S é um dia propício para a primeira de uma série de avaliações que
deverão ser realizadas visando sempre a melhoria contínua do ambiente de trabalho (filosofia Kaizen).

1. Fale sobre a importância do Programa 5 S;
2. Fale sobre o Seiri e a vantagem da sua aplicação;
3. Fale sobre o Seiton e a vantagem da sua aplicação;
4. Fale sobre o Seiso e a vantagem da sua aplicação;
5. Fale sobre o Shitsuke e a vantagem da sua aplicação;
6. Quais os passos para a implantação do programa 5 s?
35
Aluno:
Aula 9
Objetivos da aula
1. Abordar as sete ferramentas da qualidade.
SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As sete ferramentas do controle de qualidade são:

1. Diagrama de Pareto
2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)
3. Cartas de controle
4. Histogramas
5. Folhas de verificação
6. Fluxogramas
7. Gráficos de dispersão
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao
menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas
dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para
aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década de 1960.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade
(CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente.
Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade
dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas
três décadas. Abaixo, as sete ferramentas da qualidade.
1) DIAGRAMA DE PARETO
Ou diagrama ABC, 80-20, 70-30, é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior
para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto (poucos
essenciais, muitos triviais), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. Sua
maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais
importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos.
Problemas de qualidade aparecem sob a forma de perdas (defeituosos e seus custos).
É extremamente importante esclarecer o modelo de distribuição das falhas.
Mais do que as perdas, será esperado muitos poucos tipos de defeitos e seus efeitos podem ser atribuídos a
pequenos números de causas.
Portanto, se as causas desses POUCOS DEFEITOS VITAIS são identificados, nos podemos eliminar quase
todas as perdas concentrando nossos esforços nessas causas particulares, deixando de lado os outros MUITOS
DEFEITOS TRIVIAIS para serem atacados posteriormente.
Priorizamos por atacar inicialmente os POUCOS VITAIS e deixamos para uma segunda etapa os MUITO
TRIVIAIS.
Pelo uso do diagrama de Pareto, podemos resolver esses tipos de problemas de forma eficiente.
O exemplo abaixo auxilia no entendimento do gráfico de Pareto.
Uma organização procurando identificar os principais problemas da empresa, realizou o seguinte levantamento:
Problema identificado Quantidade de

36
itens defeituosos
A 350
B 150
C 80
D 50
E 20
F 50
Aplicar o gráfico de Pareto.
70
0 .
90%
93%
. 100
60 .
83% % P
O
R
Q 0
U
A
50 .
72%
C
E
0 N
N
350
T
I
D
40
0 . 50
%
T
A
G
30 E
A 150
D 0 M
E 20
0 80
50 50
10 20
0 0
%
2) DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O diagrama de Ishikawa leva este nome em homenagem a seu criador, Kaoru Ishikawa, que
desenvolveu esta ferramenta na década de 40. Ela se apresenta como uma ferramenta de qualidade
muito eficiente na identificação das causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas
detectados em uma organização. A exemplo do que ocorre na maioria das empresas, os pontos fracos
acabam por gerar inúmeras dificuldades e problemas operacionais, com grandes e inevitáveis reflexos
negativos sobre o meio organizacional.
Os diagramas Espinhas de Peixe têm também um papel decisivo na identificação de possíveis
novos gargalos com os quais o bom funcionamento das engrenagens e os conseqüentes tempos de
prosperidade para toda a organização. No entanto, uma implementação bem sucedida do diagrama
Espinha de Peixe requer a adoção de alguns procedimentos, dos quais a empresa não deve abrir mão:
Descrição do método
As causas ou fatores são representados por setas que concorrem para o efeito que está
estudado. As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mínimos detalhes, sem
com isso perder a visão de conjunto. Normalmente os processos são analisados a partir de 06 grandes
grupos de fatores:
 Máquina: inclui todos os aspectos relativos a máquinas, equipamentos e instalações,
que podem afetar o efeito do processo;
37
 Método: inclui todos os procedimentos, rotinas e técnicas utilizadas, que podem
interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado;
 Material: inclui todos os aspectos relativos a materiais como insumos, matérias-
primas, sobressalentes, peças etc., que podem interferir no processo e,
consequentemente, no seu resultado;
 Mão-de-Obra: inclui todos os aspectos relativos à pessoal que, no processo, podem
influenciar o efeito desejado;
 Medida: inclui a adequação e a confiança nas medidas que afetam o processo como
aferição e calibração dos instrumentos de medida;
 Meio ambiente: inclui as condições ou aspectos ambientais que podem afetar o
processo, além disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a preservação do meio
ambiente.
Em geral, as CAUSAS são levantadas em reuniões do tipo “Brainstorming”. As causas mais
prováveis podem então ser discutidas e pesquisadas com maior profundidade.
 Identificar todos os problemas existentes, para posterior análise e avaliação,
estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do estrago que cada um deles
vem causando na empresa.
 Identificar o maior número possível das causas geradoras dos efeitos (problemas)
detectados, fazendo-o de forma participativa, ou seja, promovendo discussões com os
colaboradores e estimulando-os a apresentarem uma tempestade de idéias
(brainstorming) que poderão contribuir na solução dos problemas.
 Esta é a etapa da montagem do diagrama. À frente (no “bico” do peixe) coloca-se o
efeito e nos elementos da espinha colocam-se as causas, de modo a facilitar a
visualização de todas as causas do efeito e permitir um ataque preciso ao âmago da
questão com ferramentas e mecanismos adequados, para eliminar de vez os gargalos e
suas fragilidades.
 A última etapa consiste em analisar minuciosamente as inúmeras causas de cada efeito
encontrado, agrupando-as por categorias, as comumentes conhecidas por 06 EMES:
Método, Mão-de-obra, Material, Máquina, Medida e Meio-ambiente. Estas categorias
podem variar de acordo com o tipo de problema que está sendo analisado.
MANUTENÇÃO MÁQUINAS
Equipamentos Máquinas obsoletas

obsoletos
Layout aumentando
Manutenção o remanejamento
corretiva
PRODUTOS COM
BAIXA QUALIDADE
Baixa garantia Baixa qualificação EFEITO
do fornecedor
Transporte da
Matéria-prima Baixo comprometimento
MATÉRIA-PRIMA MÃO-DE-OBRA
PROVÁVEIS CAUSAS
38
3) CARTA DE CONTROLE
Carta de é um tipo de gráfico, comummente utilizado para o acompanhamento durante um processo,
determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e
uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo(limite central), que
foram estatisticamente determinadas.
Uma carta de controle é composta por:
 um gráfico cartesiano, onde o eixo horizontal representa o tempo e, o vertical, o valor da

característica;
 um conjunto de valores (pontos) unidos por segmentos de reta;
 três linhas horizontais: limite inferior de controle, limite controle e linha média.
Fases:
1. Coleta: Dados para a característica (processo ou produto) em estudo são reunidos e

convertidos para uma maneira em que possam ser marcados numa carta de controle. Esses
dados poderiam ser, por exemplo, valores de dimensão de uma peça, número de falhas em um
produto, horários, variáveis físicas (temperatura, pressão, etc.).
2. Controle: Os limites preliminares de controle são calculados baseados nos dados. Eles são
desenhados na carta como um guia para análise. Limites de controle não são limites de
especificação ou objetivos, mas estão baseados na variabilidade natural do processo e no plano
de amostragem.
3. Análise e Melhoria: Depois que todas as causas especiais tenham sido corrigidas e o processo
esteja operando em controle, a carta continua como uma ferramenta de monitoração. A
capacidade do processo pode ser calculada, também. Se a variação decorrente de causas
comuns é excessiva, o processo pode não ser capaz de produzir resultados que estejam
consistentemente em conformidade com os requisitos do cliente. Nesse caso, ações gerenciais
podem ser necessárias para a melhoria do sistema.
Segundo as regras da Norma ISO, um processo encontra-se fora de controle estatístico quando se
verifica uma das situações seguintes:
 Regra 1 – Um qualquer ponto fora dos limites de controle (limites).

 Regra 2 – Nove pontos consecutivos de um mesmo lado da linha central.
 Regra 3 – Seis pontos consecutivos em sentido ascendente ou descendente.
 Regra 4 – Catorze pontos crescendo e decrescendo alternadamente.
 Regra 5 – Dois de três pontos consecutivos na zona A, do mesmo lado da linha central.
 Regra 6 – Quatro de cinco pontos consecutivos na zona B ou A, do mesmo lado da linha
central.
 Regra 7 – Quinze pontos consecutivos na zona C.
 Regra 8 – Oito pontos de ambos os lados da linha central, sem nenhum na zona C.
39
Análise das Cartas de Controle
4) FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Folha de Verificação ou formulário de dados, são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de
dados. O uso de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou
escrever números repetitivos. Além disso elas evitam comprometer a análise dos dados. A folha de verificação
é normalmente usada como a base de coleta de dados de qualquer caso em estudo; na sequência, os dados
coletados são usados em outras ferramentas, quando então será feita a análise adequada dos mesmos.
Dados
Os dados são a base de toda análise, discussão e tomada de decisão em projetos de melhoria e solução de
problemas; por isso, devem traduzir fielmente os fatos.
Utilizemos uma imagem: o formulário de dados deve ser como que um espelho, refletindo a realidade dos
dados; quanto mais adequado, melhor será sua fidelidade, propiciando soluções mais adequadas aos
problemas que se quer resolver.
Mas, o que é ser mais adequado? Neste caso, significa estar estruturado de forma a garantir que:
 Todos os dados (parâmetros) coletados sejam fiéis à realidade (verdadeiros e atuais);
 Todos os dados sejam percebidos em toda sua amplitude (completos);
 As relações entre os dados sejam percebidas.
Planejando a coleta
É conveniente iniciar o trabalho de coleta de dados com o planejamento da coleta e a definição do
formulário mais apropriado. Há alguns tipos mais comumente usados, como: questionários, folhas de
verificação, listas de verificação (checklists).
Defina previamente os detalhes de sua coleta:

 Dados a serem coletados (lembre-se, dados devem ser objetivos);
 Local (em que processo, área, etc);
 Condições (sol/chuva, máquinas em operação, etc);
40
 Amostra (que parte do seu universo será coletada, que proporção);
 Frequência (cuidado com excesso e com falta de dados);
 Período (início e término da coleta);
 Procedimento e critérios;
 Quem fará a coleta (preferencialmente pessoas envolvidas com o processo).
Isto evitará surpresas no momento da coleta ou, pior que isto, no momento de analisar os dados.
Exemplo
Registro
10 11 12 13 Total
defeitos diários
25
Produto A
15
Produto B
18
Produto C
Produto D 11
Total 20 18 19 12
5) HISTOGRAMA
Inventado em 1833 pelo estatístico francês A.M. Guerry, durante um estudo de ocorrências criminais,
baseia-se na idéia de que cada fenômeno tem seu jeito próprio de variar. Então, pode-se visualizar esta
variação, obtendo muita informação útil sobre o fenômeno. O histograma é exatamente isto: uma
representação gráfica que nos permite visualizar a distribuição característica de um fenômeno ou
processo.
Aplicação
Um histograma é usado para:
- apresentar o padrão de variação;
- comunicar visualmente a informação sobre o comportamento do processo;
- decidir onde devem ser concentrados os esforços para a melhoria.
Descrição
Os dados são apresentados como uma série de retângulos que têm a mesma largura, mas altura
variável.
A largura representa um intervalo dentro da faixa de valores dos dados.
A altura representa o número de valores de dados dentro de um intervalo especificado. A forma de
variação das alturas mostra a distribuição dos valores dos dados.
Um histograma é uma ferramenta de análise e representação de dados quantitativos, agrupados em

classes de freqüência que permite distinguir a forma, o ponto central e a variação da distribuição, além
de outros dados como amplitude e simetria na distribuição dos dados.
Os histogramas podem ser classificados de acordo com algumas características:
41
a) Distribuição Normal (simétrico ou em forma de sino)
O valor médio do histograma está no meio da amplitude dos
dados. A freqüência é mais alta no meio e torna-se
gradualmente mais baixa na direção dos extremos. (É o tipo de
distribuição encontrada em muitas situações naturais).
b) Distribuição assimétrica (à esquerda ou à direita)

O valor médio do histograma fica deslocado em relação ao centro,
localizando-se à direita ou à esquerda.
Esta forma ocorre quando o limite inferior ou o superior é controlado
artificialmente ou por um valor de especificação, ou quando valores
menores ou maiores do que um certo valor não ocorrem.
c) Distribuição Bimodal (picos duplos)

Existe a formação de um pico de cada um dos lados do centro da
distribuição das freqüências. Esta forma ocorre quando duas
distribuições, com médias muito diferentes, são misturadas.
d) Distribuição Multi-modal
Neste tipo de distribuição, várias classes têm, como vizinhas, classes com
menor freqüência. Esta forma ocorre quando a quantidade de dados
incluídos na classe varia de classe para classe ou quando existe uma
tendência particular no modo como os dados são arredondados ou coletados.
6) FLUXOGRAMA
É um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo,
muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de
informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a
documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete
Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e
processos.
Principais símbolos utilizados em um fluxograma
SÍMBOLO SIGNIFICADO
Operação (etapa ou subdivisão do processo).
Uma operação é realizada quando algo é criado,
alterado, acrescentado ou subtraído. Ex.: emissão de
doc, grampeamento de vias de formulários, anotação de
um registro, aposição de uma assinatura, etc.
42
Corresponde a um transporte ou tarefa de levar algo de

local para outro. Ocorre quando um objeto, uma
ou mensagem ou um documento é movimentado de lugar
para o outro.
(seta ou pequeno círculo)
Significa uma inspeção, verificação ou controle, seja

de quantidade ou de qualidade, sem que haja,
necessariamente, a realização de uma operação. Ex.:
conferência de um documento ou assinatura.
Representa uma demora ou atraso (por

congestionamento, distância ou espera de uma
providência qualquer por parte de outra pessoa).
Significa uma espera ou prazo de agenda.
Com o vértice para baixo ou para cima, representa

quase uma parada definitiva ou muito prolongada.
Pode ser um armazenamento (materiais) ou um
arquivamento (documento).
Exemplo de um fluxograma (Fluxograma do PDCA)

43
7) GRÁFICO DE DISPERSÃO
É um gráfico simples, em coordenadas cartesianas, que descreve o comportamento de uma variável ao
longo do tempo ou em função de outra variável de referência. A sua utilidade é a identificação de
tendências de comportamento, facilitando a identificação de eventos ou a compreensão do problema
em estudo.
Um gráfico de dispersão constitui a melhor maneira de visualizar a relação entre duas variáveis
quantitativas. É uma das sete ferramentas da qualidade. Coleta dados aos pares de duas variáveis
(causa/efeito) para verificar a existência real da relação entre essas variáveis.
Tabela 1: Dados esquemáticos.

Indivíduos Variável X Variável Y
A 2 3
B 4 3
C 4 5
D 8 7
Figura 1: Esquema do diagrama de dispersão.

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Tabela 2: Peso dos frutos e número de frutos por planta em 10 morangueiros na primeira safra.
Muda N Peso dos Frutos (gramas)
1 (15,68) 5 15,2 15,5 15,6 15,7 16,4
2 (15,63) 6 14,0 14,5 15,4 15,9 15,9 16,1
3 (14,8) 7 13,7 13,8 14,1 14,1 14,5 14,9 15,5
4 (13,85)
8 11,0 11,5 12,4 12,4 12,9 14,5 15,5 16,6
5 (13,7) 9 10,2 11,1 12,1 12,4 13,5 13,8 14,0 15,4 16,0
6 (12,5) 10 9,0 9,3 10,7 11,6 11,7 12,6 12,8 12,8 13,4 15,1
7 (11,96) 11 7,8 8,6 8,7 9,6 11,1 11,9 12,1 12,5 14,1 14,2 14,0
8 (11,72) 12 7,3 9,4 10,2 10,3 10,8 10,6 11,1 11,5 11,5 12,9 13,4 15,0
9 (11,62) 13 6,9 7,6 8,5 10,0 10,9 11,0 11,4 11,6 12,0 12,0 12,7 13,5 14,0
10 (11,57) 14 7,0 8,0 9,0 10,0 10,0 10,5 11,0 11,2 11,2 11,7 12,5 12,9 13,5 13,5
45
Aluno:
Aula 10
Objetivos da aula
1. Conceituar o que é a gestão da qualidade total (GQT);
2. abordar e explicar os princípios da qualidade total;
3. Abordar os quatro modelos de gestão.
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

A Gestão da Qualidade Total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM")
consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos
organizacionais.
É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma
organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais
parceiros de negócios (stakeholds).
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança.
A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM", superando a etapa do
fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da
organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela
consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis,
torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização.
Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em
materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização para a qualidade e o reconhecimento da sua
importância, tornou a implementação de sistemas de gestão da qualidade indispensável uma vez que:
 Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;
 Aumenta a produtividade;
 Reduz os custos internos;
 Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;
 Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.
A implementação e verificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de
processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço concebido conforme
padrões, procedimentos e normas.
Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" tem
consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periodicamente.
Algumas das características mais relevantes da Gestão da Qualidade Total são as seguintes:
 Foco no Cliente: o grande objetivo da GQT é o aumento da qualidade percebida pelo cliente, ou seja,
qualquer melhoria introduzida tem sempre em vista a melhor satisfação das necessidades dos seus
clientes.
 Ferramentas: algumas das principais ferramentas utilizadas pela GQT são os gráficos de
acompanhamento e de controle desenvolvidos por W. Eduards Deming, os diagramas causa-efeito e o
benchmarking.
 Participação de Todos: a GQT, ao contrário da Reengenharia, é um processo que envolve um elevado
grau de participação de todos os membros da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico.
46
PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
A Gestão da Qualidade segue dez princípios, que são:
1- TOTAL SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

Na estrutura tradicional das empresas, quase sempre os clientes são colocados como receptores passivos dos
produtos e serviços oferecidos. Normalmente, são atendidos por pessoas com a menor capacidade de decisão
dentro da empresa. Não raro, são vistos como aqueles que perturbam a rotina da empresa. Qualidade Total
inverte esse quadro e coloca o cliente como a pessoa mais importante para a organização. Tudo que a ele se
relaciona torna-se prioritário.
 Atendimento ao cliente
 Conhecimento do cliente
 Avaliação sistemática do cliente
 Parceria com o cliente
 Superação de expectativa
 Comparação de desempenho com os concorrentes
A total satisfação dos clientes é a mola mestra da gestão pela qualidade, força em torno da qual a empresa deve
gravitar. Afinal, os clientes são a própria razão de existência de uma empresa. Saber como eles avaliam os
produtos ou serviços que lhes são oferecidos é o primeiro passo. A empresa que busca qualidade estabelece um
processo sistemático e permanente de troca de informações e mútuo aprendizado com seus clientes.
Depois, transforma as impressões colhidas dos clientes em indicadores de seu grau de satisfação, como se fosse
um termômetro. Assim, é possível avaliar a introdução de inovações, aperfeiçoamentos, ter a direção, enfim,
para as mudanças.O "diálogo" com o cliente permite que a empresa busque a excelência no atendimento. Mas
deve ir além: prever suas necessidades e superar expectativas. A gestão pela qualidade assegura a satisfação do
cliente final e de todos aqueles que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos,
diretos e indiretos, parceiros e empregados.
2- GERÊNCIA PARTICIPATIVA
É preciso criar a cultura da participação e passar as informações necessárias aos empregados. A participação
fortalece decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou seja:
responsabilidade. O principal objetivo é conseguir o "efeito sinergia", onde o todo é maior que a soma das
partes.
 Incentivo à manifestação de idéias e opiniões
 Compartilhamento de informações
 Participação nas decisões
 Estímulo à formação de Times da Qualidade
 Atitudes do gerente: liderança para orientar e facilitar
Novas idéias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeiçoamento e a solução
dos problemas. Dar ordens e exigir obediência é restringir ao mínimo o potencial do ser humano. No processo
de Qualidade Total, gerenciar é sinônimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforços, atribuir
responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões, compartilhar os objetivos,
informar, transformar grupos em verdadeiras equipes. A participação, muitas vezes, não ocorre porque:
 Nunca foi solicitada;
 Por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negócios e seus clientes;
 Por falta de técnicas adequadas para análise e solução de problemas.
É preciso eliminar o medo. E ouvir sempre o que pensam os subordinados. É preciso estimular a formação dos
Times da Qualidade, com o objetivo de resolver problemas que afetam metas de trabalho.
O sentido da gestão participativa ultrapassa as fronteiras da empresa, amplia a interação com seus clientes
diretos, fornecedores, acionistas, controladores, sindicatos e comunidade.
47
3- DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e a iniciativa daqueles que acreditam em seu trabalho.
 Valorização do ser humano
 Capacitação para o trabalho
 Educação
 Motivação no trabalho
 Satisfação com o trabalho
As pessoas são a matéria-prima mais importante nas organizações produtivas. Nela, passam a maior parte do
tempo útil de suas vidas, onde buscam não apenas remuneração adequada, mas espaço e oportunidade de
demonstrar suas aptidões, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos. Satisfazer tais
aspirações é multiplicar o potencial de iniciativa e de trabalho do ser humano. Ignorá-las é condenar os
empregados à rotina, ao comodismo, "ao tanto faz como tanto fez", clima exatamente contrário ao espírito da
Qualidade Total, que tem como base a participação e o aperfeiçoamento dos recursos humanos.
Uma nova postura dos empregados, em relação ao trabalho que desenvolvem nas empresas, com atitudes e
comportamento positivos, pode ser alcançada a partir de:
 Conhecimento por parte de cada um da missão do negócio e das metas da empresa;
 Aproveitamento dos conhecimentos, técnicas e experiência dos empregados;
 Investimento em educação, treinamento, formação e capacitação das pessoas.
4 - CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS
A adoção de novos valores, dentro da empresa, é processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura
existente na organização. Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados em sua prática, até
que a mudança desejada se torne irreversível.
 Persistência
 Continuidade
 Coerência nas atitudes e práticas
 Planejamento estratégico
 Alinhamento
 Convergência de ações
O papel da administração é fundamental no acatamento e na prática dos princípios da Qualidade Total. É
preciso ter coerência nas idéias e transparência na execução. A prioridade de qualquer projeto, dentro da
empresa, é sempre determinada pelas atitudes e cobranças dos dirigentes.
A definição de propósitos através de processo de planejamento participativo, integrado e baseado em dados
corretos e abrangentes, determina comprometimento, confiança, alinhamento e convergência de ações.
5- APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO
O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento levam a mudanças rápidas nas reais
necessidades dos clientes. Cabe à empresa se antecipar a essas novas necessidades.
 Predisposição para melhorias
 Inovações
 Fixação de novas metas (desafios)
 Uso de novas tecnologia
 Utilização de indicadores de desempenho
Acompanhar e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade – com o contínuo
aperfeiçoamento– é uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negócios. Além disso,
não se pode ignorar a crescente organização da sociedade civil que conquista, a cada dia, novas leis e
regulamentos para a garantia dos produtos e serviços colocados no mercado.
Nessa nova ordem, onde o consumidor fala mais alto, não há espaço para acomodação, passividade, submissão,
individualismo ou paternalismo. O sucesso empresarial está comprometido com a implantação de uma
"cultura" de mudança, de contínuo aperfeiçoamento. É o que acontece quando a empresa oferece mais do que
lhe é cobrado, ao superar as expectativas e ganhar a admiração dos clientes.
Para não perder espaço no setor onde atua, garantir e ampliar seu mercado, a empresa deve estar sempre atenta:
 Ao permanente questionamento de suas ações;
48
 À busca de inovações nos produtos, serviços e processos;
 À criatividade e à flexibilidade de atuação;
 À análise de desempenho coma concorrência;
 À ousadia de propor e assumir novos desafios;
 À capacidade de incorporar novas tecnologia.
São estes os caminhos para a excelência em tudo que se faz. Mas é bom lembrar que é mais fácil melhorar o
que pode ser medido. Deve-se criar um conjunto de indicadores que retrate a situação existente para depois
compará-la com outras situações onde as melhoria se inovações introduzidas possam ser avaliadas.
6- GERÊNCIA DE PROCESSOS
A gerência de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, como veremos, propicia queda de
barreiras entre as diversas áreas da empresa, eliminação de feudos e promoção de maior integração na empresa.
Cadeia cliente-fornecedor:
 Mensuração através de indicadores
 Integração de processos
 A empresa pode ser vista como um grande processo que tem como finalidade (missão) atender às
necessidades dos seus clientes/usuários, através da produção de bens/serviços, gerados a partir de
insumos recebidos de seus fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados, através de seus recursos
humanos e tecnológicos.
O grande processo se divide em outros processos mais simples, até a tarefa individual. Os vários processos se
interligam formando várias cadeias cliente-fornecedor. A partir do cliente externo, os processos vão se
comunicando: o anterior é o fornecedor; o seguinte, cliente.
Numa fábrica de sapatos, por exemplo, quem corta o couro é fornecedor de quem o costura(cliente) que, por
sua vez, passa a ser fornecedor de quem executa a próxima etapa da fabricação do produto.
Gerenciar processo significa: planejar, desenvolver, executar, controlar e agir corretivamente. Para que seja
possível acompanhar, controlar e avaliar, é indispensável que cada processo tenha indicadores que possam
mensurar aspectos relativos à produtividade (eficiência) e qualidade (eficácia).
7- DELEGAÇÃO
O melhor controle que se pode ter da empresa é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um que
dela faz parte.
 Descentralização
 Autonomia para tomada de decisão
 Decisão onde está a ação
 Respaldo para ações delegadas
Onipresença, onisciência e onipotência. Só com os três atributos divinos, seria fácil ao empresário desempenhar
a mais importante missão dentro de sua organização: relacionar-se diretamente com o cliente, com todos eles,
em todas as situações. Como quase sempre isso é impossível, a saída é delegar competência.
Só assim a empresa poderá ter o melhor relacionamento com sua clientela e dela retirar aquelas informações
imprescindíveis ao aperfeiçoamento da qualidade (em todos os setores), ao desenvolvimento de novos
produtos/serviços e até mesmo à criação de novos negócios.
Mas delegar apenas não basta. É necessário saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que
tenham condições técnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. É preciso contar ainda com
ágil sistema de comunicação, capaz de proporcionar respostas rápidas. Assim é possível vencer medos,
barreiras e preconceitos associados à divisão de poder e responsabilidade.
Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo da ação. O que quase sempre é feito baseado em
procedimentos escritos. O regulamento, no entanto, não pode ser embaraço à solução das situações imprevistas:
o bom senso deve prevalecer. A presteza com que o cliente é atendido determina sua aproximação ou rejeição à
empresa.
Elemento facilitador do ato de delegar é o conhecimento, por parte de todos na organização, dos princípios
pelos quais se deve pautar. A delegação parece ser muito mais fácil nas pequenas empresas Mas cuidado: isso
pode ser ilusão. É preciso ser competente para delegar e para receber a delegação.
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8- DISSEMINAÇÃO DE INFORMAÇÕES
A implantação da Qualidade Total tem como pré-requisito transparência no fluxo de informações dentro da
empresa. Todos devem entender qual é o negócio, a missão, os grandes propósitos e os planos empresariais.
 Conhecimento do negócio, missão, propósito, estratégia e planos
 Troca de informações com o meio exterior
 Sistema interno de difusão das informações
 Credibilidade da informação
 Fluxo de informações rápido e constante
 Transparência da organização
A participação coletiva na definição dos objetivos da empresa é a melhor forma de assegurar o compromisso de
todos com sua execução. Serve também para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada
um representando contexto da empresa.
A comunicação com os clientes, efetivos ou potenciais, é imprescindível. Além de levantar suas necessidades e
expectativas, é importante transmitir a eles a idéia de missão da empresa, seus objetivos, produtos e serviços.
Os processos de comunicação devem ser ágeis, seletivos, precisos e confiáveis. Devem permitir a transparência
da empresa junto a seus funcionários, clientes, fornecedores e sociedade.
9- GARANTIA DA QUALIDADE
A base da garantia da Qualidade está no planejamento e na sistematização (formalização) de processos que,
testados, passaram por fase de estabilização e tornaram-se rotina.
 Ações sistemáticas e planejadas
 Estabilidade dos processos e rotinas
 Confiabilidade - certificação
 Formalização do processo
 Garantia da qualidade em serviços
A formalização dos processos estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso, isto é,
permitir rastreabilidade (identificação do caminho percorrido desde a origem). Organizada e acessível, a
documentação da garantia da qualidade permitirá:
 Controle de projetos e documentos;
 Histórico das relações com fornecedores;
 Registro de inspeções, testes de produtos;
 Ações corretivas, manuseio e armazenagem, embalagem, distribuição e auditoria.
O registro e o controle de todas as etapas relativas à garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto no
mercado. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez é o desejável. No setor de serviços,
especialmente nos casos em que são consumidos instantaneamente, acertar de primeira é fundamental. A
garantia da qualidade desses serviços é assegurada pela utilização das técnicas de gerência de processos, cadeia
cliente-fornecedor, com aplicação do conjunto de indicadores correspondentes.
10- NÃO ACEITAÇÃO DE ERROS

O padrão de desempenho desejável na empresa deve ser o de "zero defeito". Este princípio deve ser
incorporado à maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeição em suas atividades.
 Não se conformar com o erro
 Definição do certo
 Atitude preventiva
 Custo da qualidade
Todos na empresa devem ter clara noção do que é estabelecido como "o certo". Esta noção deve nascer de um
acordo entre empresa e clientes, com a conseqüente formalização dos processos correspondentes dentro do
princípio da garantia da qualidade. Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do
problema e planejar ações corretivas. O custo de prevenir erros é sempre menor que o de corrigi-los.
O erro é mais oneroso quanto mais cedo aparece no processo. Um erro na concepção do projeto pode colocar a
perder todo o empreendimento.
50
Os custos da não-qualidade são, tradicionalmente, decorrentes de:
 Falhas internas ocorridas antes do produto/serviço chegar ao consumidor;
 Falhas externas detectadas após o recebimento pelo consumidor;
 Inspeção - associados ao trabalho de inspetores;
 Prevenção - associados às ações preventivas.
MODELO DE GESTÃO TQM

Segundo Shiba, em seu livro TQM-Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade, o TQM é um
sistema em evolução para a melhoria contínua de produtos e serviços a fim de aumentar a satisfação
do cliente frente às rápidas transformações do mercado. Quatro áreas de conceitos e práticas são
comuns às implementações de maior êxito do TQM. Estas quatro áreas, representam as quatro
revoluções no pensamento administrativo: a) gestão com ênfase no cliente e à satisfação de suas
necessidades; b) gestão com ênfase na melhoria contínua; c) gestão com ênfase na participação total;
d) gestão com ênfase no entrelaçamento social.
ÊNFASE NOS CLIENTES E À SATISFAÇÃO DE SUAS NECESSIDADES

As empresas devem ser capazes de reagir rapidamente às mudanças das necessidades dos clientes,
concentrando seus recursos limitados em atividades que o satisfaçam. Para isso, o TQM dá ênfase a
um conceito chamado market in, que se concentra na satisfação do cliente como objetivo do trabalho
em contraste com o antigo conceito de product out, que se concentra no produto. Dentro do conceito
de market in está a função dual do trabalho tanto nos processos produtivos em si quanto nos processos
de melhoria. O conceito product-out mantém-se fiel à idéia da teoria de Taylor de divisão do trabalho:
algumas pessoas seguem processos padrão e outras trabalham na melhoria. O market-in tenta eliminar
este conceito de separação do trabalho, inclui a função dual do trabalho; ou seja, todos trabalham
tanto nos processos padrão (trabalho diário) como nos de melhoria
MELHORIA CONTÍNUA DOS PROCESSOS

Denominada de gerenciamento por processo, e consiste na percepção de que os resultados provêm dos
processos, sendo conseqüência dos mesmos. O TQM utiliza a expressão melhoria contínua para
transmitir a idéia de melhoria como um processo de resolução de problemas e se baseia nas melhorias
sistemáticas e iterativas. Para realizar esta melhoria contínua, o modelo VW é utilizado, que integra os
ciclos PDCA (planejar, executar, verificar e atuar) e SDCA (padronizar, executar, verificar e atuar)
para a resolução de problemas através do controle de processo, da melhoria reativa e da melhoria
proativa, baseando-se nas sete ferramentas da qualidade, nas básicas e nas novas. Os ciclos PDCA
referem-se às melhorias proativas ou iterativas e ao controle de processo, realizadas em pequenos
ciclos de melhoria de forma constante, objetivando atingir níveis de desempenho cada vez mais altos.
Já os ciclos SDCA se referem às melhorias reativas e têm como objetivo melhorar de um processo
considerado ruim através do estabelecimento de um novo padrão. A ênfase na melhoria contínua dos
processos ensina que os resultados são uma variável absolutamente dependente dos processos
adotados, tornando, dessa forma, o gerenciamento dos processos um fator fundamental para o sucesso
dos negócios. Como as mudanças são velozes e os clientes modificam suas necessidades muito
rapidamente, é necessário que toda a organização esteja sempre atenta para a melhoria dos processos.
PARTICIPAÇÃO TOTAL
O TQM se caracteriza por ser um movimento em massa, no qual todos os funcionários devem ter
consciência da importância do TQM e de sua metodologia, além de estarem envolvidos com a
51
satisfação do cliente e com atividades de melhoria contínua. Assim, o trabalho dos funcionários
possui dupla função: o trabalho diário e o de aperfeiçoamento ou os processos de melhoria. Isto é
realizado através dos ciclos PDCA e SDCA. A forma de organização do trabalho deve ser focada no
trabalho em equipes interfuncionais. No TQM é fundamental o engajamento de toda a organização
com a intenção de aperfeiçoar as formas de trabalhado visando à satisfação do cliente.
Para que o TQM seja implantado com sucesso, é necessária a elaboração de uma estratégia de
mobilização. Uma estratégia efetiva deve possuir três componentes: envolvimento do diretor-
presidente, estratégias de sensibilização e infra-estrutura organizacional. Além disso, o TQM pode ser
dividido em três fases: de orientação, de atribuição de poder e de alinhamento. A primeira fase
enfatiza o estabelecimento de objetivos e determinação de novas estruturas organizacionais. A
segunda fase é marcada pelo início do treinamento e promoção do TQM, visando a atingir todos na
companhia. Nesta fase os funcionários devem receber as ferramentas para aplicar o TQM e devem ser
encorajados a utilizá-las e a se envolver no esforço por qualidade. Na terceira fase, as atividades
devem ser dirigidas com o objetivo de sincronizar e alinhar o TQM com os objetivos de negócios e as
práticas da companhia. Além disso, deve haver uma organização paralela à organização formal para
desenvolvimento de novas práticas e padrões para a organização hierárquica do trabalho diário.
ENTRELAÇAMENTO SOCIAL.
Entende-se por entrelaçamento social a relação de compartilhamento de experiências e aprendizados
entre as empresas. É a aprendizagem social que uma empresa deve procurar, através do
entrelaçamento com outras organizações, clientes, fornecedores e outros. A aprendizagem, através da
experiência e do erro, são importantes, porém, podem ser muito desgastantes, consumindo tempo e
recursos. Por esta razão, Shiba enfatiza: “Se uma empresa desenvolve um método que funciona, esse
método deve ser difundido de um modo que outras empresas possam usá-lo”. Como o TQM é um
experimento social e organizacional continuado nas empresas, as suas práticas são aprendidas através
da tentativa e do erro. Portanto, torna-se importante a comunicação entre as empresas para
compartilhar estas informações visando a economia de tempo e de recursos. O TQM pode ser
ensinado como um sistema para aprender novas habilidades para o benefício da sociedade. Portanto,
ele surge como um sistema de aprendizado movendo indivíduos, equipes, companhias e nações na
orientação à habilitação e, conseqüentemente, à auto-inovação. A Figura 2 apresenta as quatro
revoluções propostas por Shiba (1997).
SHOJI, Shiba, GRAHAM, Alane outros. TQM – Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade.
Bookman, Porto Alegre, 1997
52
Aluno:
Aula 11
Objetivos da aula
1. Abordar o que é a ISO e sua importância;
2. Apresentar a família de normas ISO 9000;
3. Abordar os princípios de qualidade;
4. Explicar os elementos da ISO 9001.
A FAMÍLIA ISO 9000
A sigla ISO denomina a International Organization for Standardization, ou seja, Organização

Internacional de Padronização. Ela é uma organização não governamental que está presente hoje em
cerca de 120 países. Esta organização foi fundada em 1947 em Genebra, e sua função é promover a
normatização de produtos e serviços, utilizando determinadas normas, para que a qualidade dos
produtos seja sempre melhorada. No Brasil, o órgão regulamentador da ISO chama-se ABNT
(Associação Brasileira de Normas Técnicas). A ISO cria normas nos mais diferentes segmentos,
variando de normas e especificações de produtos, matérias-primas, em todas as áreas (existem normas,
por exemplo, para classificação de hotéis, café, usinas nucleares, etc). A ISO ficou popularizada pelas
normas que tratam de Sistemas para Gestão e Garantia da Qualidade nas empresas.
A série ISO 9000 é uma concentração de normas que formam um modelo de gestão da qualidade para
organizações que podem, se desejarem, certificar seus sistemas de gestão através de organismos de
certificação. Foi elaborada através de um consenso internacional sobre as práticas que uma empresa
pode tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade do cliente. A ISO 9000 não fixa
metas a serem atingidas pelas empresas a serem certificadas, a própria empresa é quem estabelece as
metas a serem atingidas.
A ISO 9000 é um modelo de padronização. A organização deve seguir alguns passos e atender alguns
requisitos da ISO 9001 para serem certificadas, dentre os quais podemos citar:
 Padronização de todos os processos chaves do negócio, processos que afetam o produto e

conseqüentemente o cliente;
 Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade do
produto/serviço, através de indicadores de performance e desvios;
 Implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir a rastreabilidade do
processo;
 Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário; e
 Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia.
Embora a padronização tenha surgido nas indústrias e com foco na fabricação, atualmente a norma
vem sendo implementada por outros tipos de organizações, incluindo colégios e universidades. Um
"produto", no vocabulário da ISO, pode significar um objeto físico, ou serviço, ou software.
Ter um certificado ISO 9001:2008 significa que uma empresa tem um Sistema Gerencial voltado para
a qualidade e que atende aos requisitos de uma norma internacional. Não há obrigatoriedade para se
ter a ISO 9001. As normas foram criadas para que as empresas as adotem de forma voluntária. O que
acontece é que muitas empresas passaram a exigir de seus fornecedores a implantação da ISO, como
forma de reduzir seus custos de inspeção (teoricamente se o seu fornecedor tem um bom sistema que
53
controla a qualidade, você não precisa ficar inspecionando os produtos que você adquire dele). Este
fato aconteceu no início principalmente com as estatais - Petrobrás, Eletrobrás, Telebrás, etc -, e
acabou se estendendo às grande empresas.
Hoje, qualquer empresa que fornece a uma outra grande empresa, é solicitada a ter a ISO 9001:2008.
Outros segmentos de mercado, que não fornecem diretamente às empresas também adotam a ISO
como forma de marketing, ou seja, ter um sistema com reconhecimento por uma entidade
independente é um grande elemento de marketing. Outras implantam a ISO devido à redução de seus
custos internos.
A IMPORTÂNCIA DA ISO
Em sua essência, a ISO 9001:2008 é uma norma que visa estabelecer critérios para um adequado
gerenciamento do negócio tendo como foco principal a satisfação do cliente e consumidor, através de
uma série de ações, dentre as quais podemos destacar:
a) a empresa precisa estar totalmente comprometida com a qualidade (considerando qualidade=
satisfação do cliente), desde os níveis mais elevados, até os operadores;
b) adequado gerenciamento dos recursos humanos e materiais necessários para as operações do
negócio;
c) existência de procedimentos, instruções e registros de trabalho formalizando todas as atividades
que afetam a qualidade;
d) monitoramento dos processos através de indicadores e tomada de ações quando os objetivos pré-
estabelecidos não são alcançados.
CERTIFICAÇÃO ISO
Depois que uma empresa decidiu implantar a ISO, ao final deste processo precisa contratar uma
companhia certificadora que realizará uma auditoria a fim de verificar se a empresa atende aos
requisitos da norma. Esta companhia certificadora é uma entidade independente e autorizada para
realizar as auditorias (Essas autorizações, normalmente são dadas por organismos ligados ao governo,
no nosso caso, o INMETRO < Instituto Nacional de Meteorologia e Qualidade Industrial>).
Cada país tem o seu órgão semelhante ao nosso "INMETRO", que autoriza as companhias
certificadoras a realizar as auditorias. Analisando o certificado de uma empresa, pode-se observar que
nele vem estampado um selo do órgão que autorizou. Estes são chamados órgãos de creditação.
Na média, com o apoio de consultores, de 8 meses a 1 ano para adequar toda a sistemática de trabalho
aos requisitos da norma.
54
A FAMÍLIA DE NORMAS ISO 9000
A família ISO 9000 foi arquitetada levando em conta as duas possíveis situações – contratual e não
contratual – comuns na vida das organizações.
Nesta linha de pensamento, a organização pode utilizar inicialmente a norma adequada para situações
não-contratuais, objetivando organizar-se internamente sob condicionante mais abrangente e “ideal”.
Em outras palavras, trata-se de adotar uma diretriz de boa gestão da qualidade.
A SÉRIE DE NORMAS ISO 9000

NÚMERO TÍTULO FINALIDADE
NBR ISO 9000 Sistemas de gestão da qualidade - Estabelecer os fundamentos e o
fundamentos e vocabulário. vocabulário da qualidade -
Descreve os fundamentos de
sistemas de gestão da qualidade e
estabelece a terminologia para estes
sistemas.
NBR ISO 9001 Sistemas de gestão da qualidade – Especificação dos requisitos de
requisitos. Sistema de Gestão da Qualidade
para uma organização “produzir”
produtos conformes e obter
satisfação dos clientes, onde uma
organização precisa demonstrar sua
capacidade para fornecer produtos
que atendam aos requisitos do
cliente e aos requisitos
regulamentares aplicáveis,
objetivando aumentar a satisfação
do cliente. É a única norma de
natureza contratual da série 9000.
NBR ISO 9004 Sistemas de gestão da qualidade - Prover guia para sistemas de gestão
diretrizes para melhorias de da qualidade, incluindo melhorias
desempenho. contínuas, para satisfação dos
clientes e de outras partes
interessadas. Fornece diretrizes que
consideram tanto a eficácia como a
eficiência do sistema de gestão da
qualidade. O objetivo desta norma
é melhorar o desempenho da
organização e a satisfação dos
clientes e das outras partes
interessadas.
NBR ISO 19011 Diretrizes para auditoria de Prover requisitos e diretrizes para
sistemas de gestão da qualidade e processos de auditorias
gestão ambiental. (SGQ/SGA)
A norma adequada para fazê-lo é a ISO 9004, que fornece informação para tratar os assuntos
(processos da organização) mais importantes da organização e inclui os requisitos da ISO 9001.
Uma vez equacionada a gestão da qualidade, a organização deve preparar-se para atender
especificamente às exigências dos clientes.
55
A organização fica diante de uma “situação contratual”. Neste caso, a família ISO 9000 indica usar a
norma ISO 9001, de acordo com os interesses bilaterais (cliente e fornecedor) para proporcionar a
adequada proteção de qualidade ao contrato. Os requisitos da ISO 9001 estão incluídos no texto da
ISO 9004, precedidos ou complementados por diretrizes para a melhoria de desempenho.
Esquematicamente, a série ISO 9000 pode ser vista com o arranjo apresentado a seguir.
ISO 9000
(fundamentos e vocabulário)
Situação não
Situação contratual - contratual –
certificação melhoria de
desempenho
ISO 9001 ISO 9004

(requisitos mínimos) (diretrizes de gestão)
ISO 19011
(auditoria interna – qualidade e
ambiente)
Neste arranjo, a norma ISO 9000 é o ponto de partida, uma vez que ela fixa bases para construção de
SGQs: fundamentos e vocabulários.
O ramo esquerdo mostra uma situação contratual, para o qual é indicada a aplicação da norma ISO
9001. Esta é a norma que estabelece os requisitos para a certificação. Ela é estruturada em quatro
blocos principais de requisitos
 Responsabilidade de direção
 Gestão de Recursos
 Realização do produto
 Medição, análise e melhoria.
O ramo direito mostra uma situação não-contratual, para a qual é indicada a aplicação da norma ISO
9004. A intenção dessa norma vai além dos requisitos mínimos para a certificação, complementando-
os com diretrizes adicionais buscando melhoria de desempenho e satisfação das demais partes
interessadas. As normas ISO 9001 e 9004 formam o chamado “par consistente”.
A parte inferior do diagrama mostra, para ambas as situações – contratual e não contratual -, a norma
que trata de auditorias. Estas são os principais instrumentos para avaliar o grau de implementação da
gestão da qualidade.
56
PRINCÍPIOS DA QUALIDADE
Baseado em ampla experiência de mercado, as organizações mais bem-sucedidas são aquelas que
demonstram competência para lidar com o presente e prever o futuro. Nada mais fazem do que
trabalhar com qualidade. Esta afirmação tem uma razão de ser, uma lógica tão simples quanto
poderosa, descrita na norma ISO 9000. A essência desta lógica pode ser mostrada pela seguinte
“malha de controle” dos processos de trabalho das organizações.
Os clientes compram produtos que atendam as suas necessidades e

expectativas
As necessidades e as expectativas (requisitos dos clientes) são

expressas em especificações de produtos (definidas contratualmente
pelo cliente ou pela própria organização)
A organização realiza os seus processos, criando produtos que são

conformes com as especificações anteriormente definidas, assim
trabalhando para satisfazer os clientes.
O cliente determina permanentemente a aceitabilidade de produto e,

portanto, sua fidelidade. Se realmente o produto for “bom”, ele
continua comprando. Se deixar de ser “bom”, ele procura a
concorrência.
As necessidades e expectativas dos clientes estão continuamente

evoluindo, obrigando a organização a também evoluir.
A organização deve avaliar e melhorar continuamente os seus produtos

e processos para atender continuamente as novas necessidades e
expectativas dos clientes, sempre evolutivas.
O esforço para fazer funcionar a lógica da qualidade fica muito facilitado se adotarmos alguns bons
princípios ou fundamentos de gestão.
Na gestão da qualidade (e de uma forma mais abrangente na gestão geral das organizações), a ISO
9000 propõe oito princípios da qualidade ou fundamentos. O respeito a estes fundamentos pode fazer
uma organização vencedora, assim como a ausência deles pode criar sérias barreiras à
competitividade.
PRINCÍPIO 1: FOCO NO CLIENTE

As organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam as necessidades
atuais e futuras dos clientes, o seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas.
57
PRINCÍPIO 2: LIDERANÇA
Os líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da organização. Convém que criem e
mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam se tornar engajadas na obtenção dos
objetivos da organização.
PRINCÍPIO 3: ENGAJAMENTO DAS PESSOAS

As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização. O efetivo engajamento dessas
pessoas permite a utilização das suas habilidades para o benefício da organização.
PRINCÍPIO 4: ABORDAGEM DE PROCESSOS

Um desejado resultado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos
relacionados são gerenciados como processos.
PRINCÍPIO 5: ABORDAGEM SISTÊMICA PARA GESTÃO

Identificar, compreender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui para
a eficácia e a eficiência da organização para alcançar os seus objetivos.
PRINCÍPIO 6: MELHORIA CONTÍNUA

Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja um objetivo permanente.
PRINCÍPIO 7: ABORDAGEM FACTUAL (BASEADA EM FATOS) PARA A TOMADA DE

DECISÃO
Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.
PRINCÍPIO 8: BENEFÍCIOS MÚTUOS NAS RELAÇÕES COM OS FORNECEDORES

Uma organização e seus fornecedores são interdependentes; uma relação de benefícios mútuos
aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
3. Os Elementos da ISO 9001
A ISO 9001:2000 Sistema de Gestão da Qualidade — Requisitos é um documento de

aproximadamente 30 páginas e disponível nos órgãos representantes em cada país. Descrito em itens
como segue:
 Página 1: Prefácio
 Página 1 a 3: Introdução
 Página 3: Objetivo e campo de aplicação
 Página 3: Referência normativa
 Página 3: Termos e definições
 Página 4 a 12: Requisitos
 Seção 4: Sistema de Gestão da Qualidade
 Seção 5: Responsabilidade da Direção
 Seção 6: Gestão de Recursos
 Seção 7: Realização do Produto
 Seção 8: Medição, análise e melhoria
 Páginas 13 a 20: Tabelas de correspondência entre a ISO 9001 e outras normas
 Páginas 21: Bibliografia
Os 6 (seis) documentos obrigatórios da norma são:
 Controle de Documentos (4.2.3)

 Controle de Registros (4.2.4)
58
 Auditorias Internas (8.2.2)
 Controle de Produto/ Serviço não-conformes (8.3)
 Ação corretiva (8.5.2)
 Ação preventiva (8.5.3)
Em acréscimo aos requisitos da ISO 9001:2000 é necessário definir e implementar uma “Política da
Qualidade” e um “Manual da Qualidade”.
Os elementos descritos abaixo são alguns dos aspectos a serem abordados pela organização no
momento da implementação da ISO 9001:2000, lembrando sempre que alguns desses requisitos
variam de acordo com o tamanho e ramo de atividade da empresa. Deve ser feita a análise de todo
processo e garantir a padronização, monitoramento e documentação de todo o processo que tem
influência no produto.
Responsabilidade da direção: requer que a política de qualidade seja definida, documentada,

comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um representante da
administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.
Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e implementado também.
Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A
empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências
contratuais.
Controle de projeto: todas as atividades referentes à projetos (planejamento, métodos para revisão,
mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas.
Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a geração, distribuição, mudança e

revisão em todos os documentos codificados na empresa.
Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas. Deve haver
procedimentos para a avaliação de fornecedores.
Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso.
Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por item, série ou lote
durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.
Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas
(por procedimentos, normas, etc.) e documentadas.
Inspeção e ensaios: requer que a matéria-prima seja inspecionada (por procedimentos documentados)
antes de sua utilização.
Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos para a calibração/aferição, o

controle e a manutenção destes equipamentos.
Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais
inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não.
Controle de produto não-conformes: requer procedimentos para assegurar que o produto não
conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.
59
Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não-conformes e adoção de
medidas para prevenir a reincidência destas não-conformidades.
Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de procedimentos para o

manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos.
Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de
produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.
Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do programa da

qualidade.
Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os
conhecimentos e as habilidades dos funcionários.
Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência à clientes.
Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a
aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto.

1. Conceitue a ISO e explique a sua importância para a organização;
2. explique a ISO 9000; 9001; 9004; 19011;
3. A ISO é constituída por oito princípios. Fale sobre estes princípios.

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FAINOR

LOCALIZAÇÃO DAS AULAS

AULA 01 – Conceito e histórico da Qualidade ................................................................. 01

Administração: VII Semestre

"Qualidade é ausência de defeitos", quanto menos defeitos, melhor a qualidade." Juran

"Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais

"Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações.” Crosby

Exercício para revisão

O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Os 7 desperdícios que o sistema visa eliminar:

 Superprodução, a maior fonte de desperdício.

AS QUATRO ERAS DA QUALIDADE

QUALIDADE TOTAL (GARANTIA DA QUALIDADE)

AS QUATRO PRINCIPAIS ERAS DA QUALIDADE

CONTROLE GARANTIA ESTRATÉGIA

Preocupação Verificação Controle Coordenação Impacto Estratégico

Visão Resolução dos Resolução dos Resolução pró- Oportunidade para

Ênfase Uniformidade Uniformidade do Impedir falhas ao Necessidades do

Métodos Instrumentos de Instrumentos e Programas e Planejamento

Papel dos Estabelecimento de

Responsável Todos os Todos nas empresas,

Orientação e “Inspeciona” a “Controla” a “Constrói” a “Gerencia” a qualidade

A QUALIDADE ADEQUANDO-SE ÀS NECESSIDADES DO CLIENTE

Explicando a adequação ao padrão

Explicando a adequação ao custo

 ADEQUAÇÃO À NECESSIDADE LATENTE (o produto deve satisfazer as necessidade do cliente

Explicando a adequação à necessidade latente

Exercício para revisão

A FAMOSA TRIOLOGIA DE JURAN

Melhoria da qualidade Planejamento da qualidade

Para Deming, a qualidade é definida consoante as exigências e as necessidades do consumidor. Como

Reação em Cadeia de Deming

Exercício para revisão

Just-in-time Fornecimento de Planejamento Demanda por

O planejamento e controle just in time visa atender à demanda

Abordagem tradicional – estoques separam estágios

Na abordagem JIT, os componentes são produzidos e passados diretamente para o próximo

Abordagem JIT – entregas são feitas contra solicitação

Estágio A Estágio B Estágio C

O JIT como uma filosofia de produção

Vamos imaginar um processo produtivo simples, composta de um centro produtivo para a

1. Quando para a montagem de B são necessários itens A.

A operação do sistema kanban de cartão único.

Centro de trabalho A Centro de trabalho B

Estoque de itens Estoque de itens

Contenedor-padrão vazio C Kanban de transporte Fluxo de contenedores-padrão

Contenedor-padrão cheio Caixa de cartões kanban Fluxo de kanban de transporte

Verificar, checar (CHECK)

PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO

5 S COMO FERRAMENTA DE QUALIDADE

SEIRI – Descarte, Organização, liberação da área

A tabela abaixo mostra como separar e selecionar:

As principais vantagens do Seiri são:

SEITON - Ordem, arrumação

Como vantagens da aplicação desse terceiro S, temos:

SEIKETSU - Padronização, asseio, saúde

SHITSUKE - Disciplina ou autodisciplina

Exercício para revisão

SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As sete ferramentas do controle de qualidade são:

Problema identificado Quantidade de

Equipamentos Máquinas obsoletas

 um gráfico cartesiano, onde o eixo horizontal representa o tempo e, o vertical, o valor da

1. Coleta: Dados para a característica (processo ou produto) em estudo são reunidos e

 Regra 1 – Um qualquer ponto fora dos limites de controle (limites).

Análise das Cartas de Controle

Defina previamente os detalhes de sua coleta: