06 Nocoes de Administracao

MP-BA
Assistente Técnico - Administrativo
Noções de Administração
Noções de Administração
Conceitos básicos em Administração: habilidades e papéis do administrador; eficiência,
eficácia e efetividade; níveis organizacionais; ambiente organizacional; as funções
administrativas - planejamento, organização, direção e controle. Organização: princípios de
organização, tipos de estrutura organizacional, centralização e descentralização; tipos de
departamentalização. Controle: tipos de controle; controle por nível organizacional; ferramentas
de controle. Comportamento organizacional: motivação, comprometimento, liderança.
Administração Pública: características básicas das organizações formais modernas: tipos de
estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização.......................01
Trabalho em equipe.........................................................................................................................28
Gestão de pessoas: processos e atribuições da área de recursos humanos; treinamento e
desnvolvimento de pessoas, avaliação de desempenho; indicadores de gestão de recursos
humanos..........................................................................................................................................32
Administração de materiais: conceitos básicos; classificação de materiais; gestão de estoques
(conceitos, métodos de previsão de demanda, reposição do estoque, indicadores relacionados
a estoques, métodos de avaliação de estoques)............................................................................70
Administração Orçamentária e Financeira: Orçamento: conceitos, tipos e modelos
orçamentários; princípios orçamentários; classificações orçamentárias: conceitos, estágios e
classificações da despesa e da receita públicas; ciclo orçamentário: sistema e processo
orçamentário; instrumentos de planejamento orçamentário (PPA, LDO e LOA); elaboração da
proposta orçamentária; execução orçamentária e financeira; mecanismos retificadores do
orçamento (créditos adicionais); controle e avaliação da execução orçamentária; noções
básicas das técnicas de elaboração de projeções financeiras.....................................................110
Exercícios......................................................................................................................................167
Gabarito.........................................................................................................................................172
1744382 E-book gerado especialmente para ADRIANA GALDINO DA SILVA

Conceitos básicos em Administração: habilidades e papéis do administrador; eficiência,
eficácia e efetividade; níveis organizacionais; ambiente organizacional; as funções ad-
ministrativas - planejamento, organização, direção e controle. Organização: princípios
de organização, tipos de estrutura organizacional, centralização e descentralização;
tipos de departamentalização. Controle: tipos de controle; controle por nível organiza-
cional; ferramentas de controle. Comportamento organizacional: motivação, compro-
metimento, liderança. Administração Pública: características básicas das organizações
formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de
departamentalização
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Dentre tantas definições já apresentadas sobre o conceito de administração, podemos destacar

que:
“Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no

sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.”
Ou seja, a Administração vai muito além de apenar “cuidar de uma empresa”, como muitos imaginam,
mas compreende a capacidade de conseguir utilizar os recursos existentes (sejam eles: recursos huma-
nos, materiais, financeiros,…) para atingir os objetivos da empresa.
O conceito de administração representa uma governabilidade, gestão de uma empresa ou organização

de forma que as atividades sejam administradas com planejamento, organização, direção, e controle.
O ato de administrar é trabalhar com e por intermédio de outras pessoas na busca de realizar objeti-
vos da organização bem como de seus membros.
Montana e Charnov
Principais abordagens da administração (clássica até contingencial)
É importante perceber que ao longo da história a Administração teve abordagens e ênfases distintas.
Apesar de existir há pouco mais de 100 (cem) anos, como todas as ciências, a Administração evoluiu
seus conceitos com o passar dos anos.
De acordo com o Professor Idalberto Chiavenato (escritor, professor e consultor administrativo), a

Administração possui 7 (sete) abordagens, onde cada uma terá seu aspecto principal e agrupamento de
autores, com seu enfoque específico. Uma abordagem, poderá conter 2 (duas) ou mais teorias distintas.
São elas:
1. Abordagem Clássica: que se desdobra em Administração científica e Teoria Clássica da Administra-

ção.
2. Abordagem Humanística: que se desdobra principalmente na Teoria das Relações Humanas.
3. Abordagem Neoclássica: que se desdobra na Teoria Neoclássica da Administração, dos conceitos

iniciais, processos administrativos, como os tipos de organização, departamentalização e administração
por objetivos (APO).
4. Abordagem Estruturalista: que se desdobra em Teoria Burocrática e Teoria Estruturalista da Admi-

nistração.
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5. Abordagem Comportamental: que é subdividida na Teoria Comportamental e Teoria do Desenvolvi-
mento Organizacional (DO).
6. Abordagem Sistêmica: centrada no conceito cibernético para a Administração, Teoria Matemática e

a Teria de Sistemas da Administração.
7. Abordagem Contingencial: que se desdobra na Teoria da Contingência da Administração.
Origem da Abordagem Clássica
1 — O crescimento acelerado e desorganizado das empresas:
• Ciência que substituísse o empirismo;
• Planejamento de produção e redução do improviso.
2 — Necessidade de aumento da eficiência e a competência das organizações:
• Obtendo melhor rendimento em face da concorrência;
• Evitando o desperdício de mão de obra.
Abordagem Científica – ORT (Organização Racional do Trabalho)
• Estudo dos tempos e movimentos;
• Estudo da fadiga humana;
• Divisão do trabalho e especialização;
• Desenho de cargo e tarefas;
• Incentivos salariais e premiação de produção;
• Homo Economicus;
• Condições ambientais de trabalho;
• Padronização;
• Supervisão funcional.
Aspectos da conclusão da Abordagem Científica: A percepção de que os coordenadores, gerentes e

dirigentes deveriam se preocupar com o desenho da divisão das tarefas, e aos operários cabia única e
exclusivamente a execução do trabalho, sem questionamentos, apenas execução da mão de obra.
— Comando e Controle: o gerente pensa e manda e os trabalhadores obedecem de acordo com o

plano.
— Uma única maneira correta (the best way).
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— Mão de obra e não recursos humanos.
— Segurança, não insegurança. As organizações davam a sensação de estabilidade dominando o

mercado.
Teoria Clássica
• Aumento da eficiência melhorando a disposição dos órgãos componentes da empresa (departamen-

tos);
• Ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento);
• Abordagem do topo para a base (nível estratégico tático);
• Do todo para as partes.
Diferente do processo neoclássico, na Teoria Clássica temos 5 (cinco) funções – POC3:
— Previsão ao invés de planejamento: Visualização do futuro e traçar programa de ação.
— Organização: Constituir a empresa dos recursos materiais e social.
— Comando: Dirigir e orientar pessoas.
— Coordenação: Ligação, união, harmonizar todos os esforços coletivamente.
Controle: Se certificar de que tudo está ocorrendo de acordo com as regras estabelecidas e as ordens
dadas.
• Princípios da Teoria Clássica:
— Dividir o trabalho;
— Autoridade e responsabilidade;
— Disciplina;
— Unidade de comando;
— Unidade de direção;
— Subordinação dos interesses individuais aos gerais;
— Remuneração do pessoal;
— Centralização;
— Cadeia escalar;
— Ordem;
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— Equidade;
— Estabilidade do pessoal;
— Iniciativa;
— Espírito de equipe.
A Abordagem Clássica, junto da Burocrática, dentre todas as abordagens, chega a ser uma das mais
importantes.
Abordagem Neoclássica
No início de 1950 nasce a Teoria Neoclássica, teoria mais contemporânea, remodelando a Teoria
Clássica, colocando novo figurino dentro das novas concepções trazidas pelas mudanças e pelas teorias
anteriores. Funções essencialmente humanas começam a ser inseridas, como: Motivação, Liderança e
Comunicação. Preocupação com as pessoas passa a fazer parte da Administração.
• Fundamentos da Abordagem Neoclássica
— A Administração é um processo operacional composto por funções, como: planejamento, organiza-

ção, direção e controle.
— Deverá se apoiar em princípios basilares, já que envolve diversas situações.
— Princípios universais.
— O universo físico e a cultura interferem no meio ambiente e afetam a Administração.
— Visão mais flexível, de ajustamento, de continuidade e interatividade com o meio.
— Ênfase nos princípios e nas práticas gerais da Administração.
— Reafirmando os postulados clássicos.
— Ênfase nos objetivos e resultados.
— Ecletismo (influência de teorias diversas) nos conceitos.
Teoria Burocrática
Tem como pai Max Weber, por esse motivo é muitas vezes chamada de Teoria Weberiana. Para a bu-
rocracia a organização alcançaria a eficiência quando explicasse, em detalhes, como as coisas deveriam
ser feitas.
Burocracia não é algo negativo, o excesso de funções sim. A Burocracia é a organização eficiente por
excelência. O excesso da Burocracia é que transforma ela em algo negativo, o que chamamos de disfun-
ções.
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• Características
— Caráter formal das normas e regulamentos.
— Caráter formal das comunicações.
— Caráter racional e divisão do trabalho.
— Impessoalidade nas relações.
— Hierarquia de autoridade.
— Rotinas e procedimentos padronizados.
— Competência técnica e meritocracia.
— Especialização da administração.
— Profissionalização dos participantes.
— Completa previsibilidade de comportamento.
• Disfunções
— Internalização das regras e apego aos procedimentos.
— Excesso de formalismo e de papelório.
— Resistência às mudanças.
— Despersonalização do relacionamento.
— Categorização como base do processo decisório.
— “Superconformidade” às rotinas e aos procedimentos.
— Exibição de sinais de autoridade.
— Dificuldade no atendimento.
Abordagem Estruturalista
A partir da década de 40, tínhamos:
• Teoria Clássica: Mecanicismo – Organização.
• Teoria das Relações Humanas: Romantismo Ingênuo – Pessoas.
As duas correntes sofreram críticas que revelaram a falta de uma teoria sólida e abrangente, que ser-
visse de orientação para o administrador.
A Abordagem Estruturalista é composta pela Teoria Burocrática e a Teoria Estruturalista. Além da

ênfase na estrutura, ela também se preocupa com pessoas e ambiente, se aproxima muito da Teoria de
Relações Humanas.
No início da Teoria Estruturalista, vive-se a mesma gênese da Teoria da Burocracia, esse movimen-
to onde só se encontram críticas da Teoria das Relações Humanas às outras Teorias e não se tem uma
preposição de um novo método.
• Teoria Clássica: Mecanicismo – Organização.
• Teoria das Relações Humanas: Romantismo Ingênuo – Pessoas.
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A Teoria Estruturalista é um desdobramento da Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Re-
lações Humanas. Ainda que a Teoria das Relações Humanas tenha avançado, ela critica as anteriores
e não proporciona bases adequadas para uma nova teoria. Já na Teoria Estruturalista da Organização
percebemos que o TODO é maior que a soma das partes. Significa que ao se colocar todos os indivíduos
dentro de um mesmo grupo, essa sinergia e cooperação dos indivíduos gerará um valor a mais que a
simples soma das individualidades. É a ideia de equipe.
• Teoria Estruturalista - Sociedade de Organizações
— Sociedade = Conjunto de Organizações (escola, igreja, empresa, família).
— Organizações = Conjunto de Membros (papéis) – (aluno, professor, diretor, pai).
O mesmo indivíduo faz parte de diferentes organizações e tem diferentes papéis.
• Teoria Estruturalista – O Homem Organizacional:
— Homem social que participa simultaneamente de várias organizações.
— Características: Flexibilidade; Tolerância às frustrações; Capacidade de adiar as recompensas e

poder compensar o trabalho, em detrimento das suas preferências; Permanente desejo de realização.
• Teoria Estruturalista – Abordagem múltipla:
— Tanto a organização formal, quanto a informal importam;
— Tanto recompensas salariais e materiais, quanto sociais e simbólicas geram mudanças de compor-
tamento;
— Todos os diferentes níveis hierárquicos são importantes em uma organização;
— Todas as diferentes organizações têm seu papel na sociedade;
— As análises intra organizacional e Inter organizacional são fundamentais.
• Teoria Estruturalista – Conclusão:
— Tentativa de conciliação dos conceitos clássicos e humanísticos;
— Visão crítica ao modelo burocrático;
— Ampliação das abordagens de organização;
— Relações Inter organizacionais;
— Todas as heranças representam um avanço rumo à Abordagem Sistêmica e uma evolução no en-
tendimento para a Teoria da Administração.
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Abordagem Humanística
É um desdobramento da Teoria das Relações Humanas. A Abordagem Humanística nasce no período

de entendimento de que a produtividade era o elemento principal, e seu modelo era “homem-máquina”,
em que o trabalhador era visto basicamente como operador de máquinas, não havia a percepção com
outro elemento que não fosse a produtividade.
• Suas preocupações:
— Nas tarefas (abordagem científica) e nas estruturas (teoria clássica) dão lugar para ênfase nas pes-
soas;
— Nasce com a Teoria das Relações Humanas (1930) e no desenvolvimento da Psicologia do Traba-
lho:
* Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho.
* Adaptação do trabalho ao trabalhador.
— A necessidade de humanizar e democratizar a Administração libertando dos regimes rígidos e me-

canicistas;
— Desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, e sua influência no campo

industrial;
— Trazendo ideias de John Dewey e Kurt Lewin para o humanismo na Administração e as conclusões
da experiência em si.
• Principais aspectos:
— Psicologia do trabalho, que hoje chamamos de Comportamento Organizacional, demonstrando uma

percepção diferenciada do trabalhador, com viés de um homem mais social, com mais expectativas e de-
sejos. Percebe-se então que o comportamento e a preocupação com o ambiente de trabalho do indivíduo
tornam-se parte responsável pela produtividade. Agregando a visão antagônica desse homem econômi-
co, trazendo o conceito de homem social.
— Experiência de Hawthorn desenvolvida por Elton Mayo, na qual a alteração de iluminação traz um
resultado importante:
Essa experiência foi realizada no ano de 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados
Unidos, em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorn. Lá
dois grupos foram selecionados e em um deles foi alterada a iluminação no local de trabalho, observan-
do assim, uma alteração no desempenho do comportamento e na produtividade do grupo em relação ao
outro. Não necessariamente ligada a alteração de iluminação, mas com a percepção dos indivíduos de
estarem sendo vistos, começando então a melhorarem seus padrões de trabalho. Sendo assim, chegou-
-se à conclusão de que:
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1. A capacidade social do trabalhador determina principalmente a sua capacidade de executar movi-
mentos, ou seja, é ela que determina seu nível de competência. É a capacidade social do trabalhador
que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos
eficientes dentro de um tempo estabelecido.
2. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de gru-
pos, equipe de trabalho.
3. As pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento.
4. Grupos informais: alicerçada no conceito de homem social, ou seja, o trabalhador é um indivíduo

dotado de vontade e desejos de estruturas sociais mais complexas, e que esse indivíduo reconhece em
outros indivíduos elementos afins aos seus e esses elementos passam a influenciar na produtividade do
indivíduo. Os níveis de produtividade são controlados pelas normas informais do grupo e não pela orga-
nização formal.
5. A Organização Informal:
• Relação de coesão e antagonismo. Simpatia e antipatia;
• Status ou posição social;
• Colaboração espontânea;
• Possibilidade de oposição à organização formal;
• Padrões de relações e atitudes;
• Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais;
• A organização informal transcende a organização formal;
• Padrões de desempenho nos grupos informais.
Abordagem Comportamental
A partir do ano de 1950 a Abordagem Comportamental (behavorista) marca a influência das ciências
do comportamento. Tem como participantes: Kurt Lewin, Barnard, Homans e o livro de Herbert Simon que
podem ser entendidos como desdobramento da Teoria das Relações Humanas. Seus aspectos são:
— Homem é um animal social, dotado de necessidades;
— Homem pode aprender;
— Homem pode cooperar e/ou competir;
— Homem é dotado de sistema psíquico;
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Tendo a Teoria das Relações Humanas uma visão ingênua do indivíduo, em que se pensava que a Or-
ganização é que fazia do homem um indivíduo ruim, na Teoria Comportamental a visão é diferente, pois
observa-se que o indivíduo voluntariamente é que escolhe participar ou não das decisões e/ou ações da
organização. Aparecendo o processo de empatia e simpatia, em que o indivíduo abre mão, ou não da
participação, podendo ser ou não protagonista.
— Abandono das posições afirmativas e prescritivas (como deve ser) para uma lógica mais explicativa
e descritiva;
— Mantem-se a ênfase nas pessoas, mas dentro de uma posição organizacional mais ampla
— Estudo sobre: Estilo de Administração – Processo decisório – Motivação – Liderança – Negocia-

ção
• Evolução do entendimento do indivíduo
Teoria Comportamental – Desdobramentos
• É possível a integração das necessidades individuais de auto expressão com os requisitos de uma
organização;
• As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacio-
nais são mais produtivas;
• Ao invés de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir

para sua melhor aplicação.
• Comportamento Organizacional
É a área que estuda a previsão, explicação, modificação e entendimento do comportamento humano

e os processos mentais dos indivíduos em relação ao seu trabalho dentro da organização. Tem grande
relação com a Psicologia Organizacional e do trabalho, se tornando uma fonte importante para a Admi-
nistração e para a Gestão de Pessoas, pois passa-se a compreender melhor a relação entre o indivíduo,
o trabalho e as entidades organizacionais.
Baseia-se nas relações internas e externas, e que as forças psicológicas que atuam sobre o indivíduo
nesse contexto, estão ligadas também aos grupos e a própria organização.
• Objetos de estudo:
1. Impacto do emprego na vida humana (o quanto que esse elemento interfere na sua satisfação, feli-
cidade, convivência com a família);
2. Relação entre as pessoas e grupos dentro de um contexto de trabalho (contexto diferente da vida
particular de casa, família, escola);
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3. Percepções, crenças e atitudes do indivíduo com relação ao trabalho (como as pessoas enxergam
a organização, o seu papel dentro das relações que ela desenvolve e quanto essas questões se tornam
significativas para vida do indivíduo);
4. Desempenho e produtividade (que fatores levam ao maior produtividade e desempenho, como po-
de-se influenciar nisso);
5. Saúde no trabalho (como as organizações afetam a saúde do indivíduo e como pode-se minimizar o
impacto das suas atividades nessa questão);
6. Ética nas relações de trabalho (o quanto as relações internas, de poder e de subordinação levam
em consideração questões morais);
7. Diversidade da força de trabalho (questões de gênero, raça e credo);
8. Ações ou comportamentos do indivíduo dentro desse contexto (aprendizagem, cultura organizacio-

nal, poder, grupos e equipes, liderança, motivação, comprometimento, bem como as causas e conse-
quências dessas ações).
O comportamento organizacional é fundamental para os gestores e para a Gestão de Pessoas, pro-

piciando todo o conjunto de ferramentas para facilitar as decisões relacionadas a Gestão de Pessoas e
Administração, bem como a vida diária dos gestores.
Abordagem Sistêmica
A partir do ano de 1950, muitas das teorias começaram a aparecer paralelamente, entre elas nasce
a abordagem sistêmica. Ludwig Von Bertalanffy, biólogo alemão, coordenava um estudo interdisciplinar
a fim de transcender problemas existentes em cada ciência e proporcionar princípios gerais. Princípios
esses que darão a visão de uma organização como organismo, ensinando quatro princípios importantes
que devem ser pensados dentro das organizações. Nasce a Teoria Geral dos Sistemas
— Visão Totalizante;
— Visão Expansionista;
— Visão Sistêmica;
— Visão Integrada;
• Características da abordagem sistêmica
— Expansionismo: Tem a ideia totalmente contrária ao Reducionismo, significa dizer que o desempe-
nho de um sistema menor, depende de como ele interage com o todo maior que o envolve e do qual faz
parte.
— Pensamento Sintético: É o fenômeno visto como parte de um sistema maior e é explicado em ter-
mos do papel que desempenha nesse sistema maior. Juntando as coisas e não as separando. Há uma
coordenação com as demais variáveis, em que as trocas das partes de um todo estão completamente
ajustadas. Verificando-se assim, o comportamento de cada parte no todo.
— Teleologia: A lógica sistêmica procura entender a inter-relação entre as diversas variáveis de um

campo de forças que atuam entre si. O todo é diferente de cada uma das suas partes.
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Exemplo: o indivíduo é o que é pelo meio onde nasceu, pela educação que recebeu, pela forma de
relacionamentos e cultura que conviveu. Existe grandes diferenças entre os indivíduos devido às influên-
cias que sofreram ao longo da vida e é isso que a Teoria Geral de Sistemas vai procurar explicar, o indiví-
duo é produto do meio em que vive, não está sozinho e isolado, tudo está fortemente conectado.
• Os sistemas existem dentro de sistemas (uma pequena parte, faz parte de um todo maior);
• Os sistemas são abertos (intercambio com o todo);
• As funções de um sistema dependem de sua estrutura (pessoas, recursos, do meio onde está).
Teoria dos Sistemas
• Sistema Aberto
— Está constantemente e de forma dual (entrega e recebimento) interagindo com o ambiente;
— É capacitado para o crescimento, mudanças, adaptações ao ambiente, podendo também ser autor
reprodutor sob certas condições;
— É contingência do sistema aberto competir com outros sistemas.
Abordagem Contingencial
A Abordagem Contingencial traz para nós a ideia de que não se alcança eficácia organizacional se-
guindo um modelo exclusivo, ou seja, não há uma fórmula única e exclusiva ou melhor de se alcançar os
objetivos organizacionais. Ela abraça todas as Teorias e dá razão para cada uma delas.
— Não há regra absoluta;
— Tudo é relativo;
— Tudo dependerá (de Ambiente, Mapeamento ambiental, Seleção ambiental, Percepção ambiental,
Consonância e Dissonância, Desdobramentos do ambiente, Tecnologia);
• Abordagem Contingencial – Conclusão
— A variável tecnologia passa a assumir um importante papel na sociedade e nas organizações;
— O foco em novos modelos organizacionais mais flexíveis, ajustáveis e orgânicos como: estrutura
matricial, em redes e equipes;
— O modelo de homem complexo= social + econômico + organizacional.
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Teoria Geral da Administração
TEORIAS ÊNFASE ENFOQUES PRINCIPAIS

Administração Científica Nas tarefas Racionalizar o trabalho no nível
operacional - ORT
Taylor (1856-1915) - Gantt
(1861-1919) Padronização
Gilbreth (1868-1924) - Ford

(1863-1947)
Clássica e Neoclássica Na estrutura Organização formal
Fayol (1841-1925) – Mooney Princípios Gerais da Adminis-

(1884-1957) tração
Urwick (1891-1979) – Gulik Funções de Administrador

(1892-1993) e outros
Burocrática e Organização Formal Burocrá-
tica
Max Weber (1864-1920)
Racionalidade organizacio-
Chamada Teoria Weberiana.
nal
Estruturalista
Abordagem múltipla:
Organização Formal e Infor-

mal
Análise Intra e Inter organiza-

cional
Relações Humanas - Humanís- Nas pessoas Organização Informal
tica
Motivação, Liderança, Comuni-
Experiência de Hawthorn cação e Dinâmica em grupo
(1927)
Desenvolvida por Elton

Mayo
John Dewey e Kurt Lewin

Comportamento Organizacio- Estilos de Administração
nal
Teoria das decisões
Abordagem Comportamental
Integração dos objetivos orga-
Kurt Lewin, Barnard, Homans e nizacionais e individuais
Herbert Simon
Mudança organizacional plane-
A partir de 1950 jada
Desenvolvimento Organizacio- Abordagem de sistema aber-

nal to
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Sistêmica No ambiente Análise ambiental
Ludwig Von Bertalanffy, biólogo Abordagem de sistema

alemão (1950)
Contingência No ambiente Administração da tecnologia
(tecnologia) (Imperativo tecnológico)
Funções de administração
• Planejamento, organização, direção e controle
• PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE
— Planejamento
Processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada. A organização estabelece
num primeiro momento, através de um processo de definição de situação atual, de oportunidades, amea-
ças, forças e fraquezas, que são os objetos do processo de planejamento. O planejamento não é uma
tarefa isolada, é um processo, uma sequência encadeada de atividades que trará um plano.
• Ele é o passo inicial;
• É uma maneira de ampliar as chances de sucesso;
• Reduzir a incerteza, jamais eliminá-la;
• Lida com o futuro: Porém, não se trata de adivinhar o futuro;
• Reconhece como o presente pode influenciar o futuro, como as ações presentes podem desenhar o
futuro;
• Organização ser PROATIVA e não REATIVA;
• Onde a Organização reconhecerá seus limites e suas competências;
• O processo de Planejamento é muito mais importante do que seu produto final (assertiva);
Idalberto Chiavenato diz: “Planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira

como alcança-los”.
• Processo: Sequência de etapas que levam a um determinado fim. O resultado final do processo de
planejamento é o PLANO;
• Estabelecer objetivos: Processo de estabelecer um fim;
• Definir a maneira: um meio, maneira de como alcançar.
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• Passos do Planejamento
— Definição dos objetivos: O que quer, onde quer chegar.
— Determinar a situação atual: Situar a Organização.
— Desenvolver possibilidades sobre o futuro: Antecipar eventos.
— Analisar e escolher entre as alternativas.
— Implementar o plano e avaliar o resultado.
• Vantagens do Planejamento
— Dar um “norte” – direcionamento;
— Ajudar a focar esforços;
— Definir parâmetro de controle;
— Ajuda na motivação;
— Auxilia no autoconhecimento da organização.
— Processo de planejamento
• Planejamento estratégico ou institucional
Estratégia é o caminho escolhido para que a organização possa chegar no destino desejado pela
visão estratégica. É o nível mais amplo de planejamento, focado a longo prazo. É desdobrado no Plane-
jamento Tático, e o Planejamento Tático é desdobrado no Planejamento Operacional.
— Global — Objetivos gerais e genéricos — Diretrizes estratégicas — Longo prazo — Visão forte do
ambiente externo.
Fases do Planejamento Estratégico:
— Definição do negócio, missão, visão e valores organizacionais;
— Diagnóstico estratégico (análise interna e externa);
— Formulação da estratégia;
— Implantação;
— Controle.
• Planejamento tático ou intermediário
Complexidade menor que o nível estratégico e maior que o operacional, de média complexidade e
compõe uma abrangência departamental, focada em médio prazo.
— Observa as diretrizes do Planejamento Estratégico;
— Determina objetivos específicos de cada unidade ou departamento;
— Médio prazo.
• Planejamento operacional ou chão de fábrica
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Baixa complexidade, uma vez que falamos de somente uma única tarefa, focado no curto ou curtíssi-
mo prazo. Planejamento mais diário, tarefa a tarefa de cada dia para o alcance dos objetivos. Desdobra-
mento minucioso do Planejamento Estratégico.
— Observa o Planejamento Estratégico e Tático;
— Determina ações específicas necessárias para cada atividade ou tarefa importante;
— Seus objetivos são bem detalhados e específicos.
Com a ação de planejar, busca-se:
• Eficiência: medida do rendimento individual dos componentes do sistema. É fazer certo o que está
sendo feito. Refere-se à otimização dos recursos utilizados para a obtenção dos resultados.
• Eficácia: medida do rendimento global do sistema. É fazer o que é preciso ser feito. Refere-se à con-
tribuição dos resultados obtidos para alcance dos objetivos globais da empresa.
• Efetividade: refere-se à relação entre os resultados alcançados e os objetivos propostos ao longo do

tempo.
No setor privado, os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são assim resumidos por Oliveira
(1999):
Eficiência
- fazer as coisas de maneira adequada;
- resolver problemas;
- salvaguardar os recursos aplicados;
- cumprir o seu dever; e
- reduzir os custos.
Eficácia
- fazer as coisas certas;
- produzir alternativas criativas;
- maximizar a utilização de recursos;
- obter resultados; e
- aumentar o lucro.
Efetividade
- manter-se no ambiente; e
- apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente)
Eficiência – relação entre o custo e o benefício envolvido na execução de um procedimento ou na

prestação de um serviço.
Eficácia – grau de atingimento de uma meta ou dos resultados institucionais da organização.
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Efetividade – eliminar ou reduzir sensivelmente o problema que afeta a sociedade, alcançando a sa-
tisfação do cidadão.
• Negócio, Missão, Visão e Valores
Negócio, Visão, Missão e Valores fazem parte do Referencial estratégico: A definição da identidade a
organização.
— Negócio = O que é a organização e qual o seu campo de atuação. Atividade efetiva. Aspecto mais
objetivo.
— Missão = Razão de ser da organização. Função maior. A Missão contempla o Negócio, é através do
Negócio que a organização alcança a sua Missão. Aspecto mais subjetivo. Missão é a função do presen-
te.
— Visão = Qual objetivo e a visão de futuro. Define o “grande plano”, onde a organização quer chegar
e como se vê no futuro, no destino desejado. Direção mais geral. Visão é a função do futuro.
— Valores = Crenças, Princípios da organização. Atitudes básicas que sem elas, não há negócio, não
há convivência. Tutoriza a escolha das estratégias da organização.
• Análise SWOT
Strenghs – Weaknesses – Opportunities – Threats.
Ou FFOA
Forças – Fraquezas – Oportunidades – Ameaças.
É a principal ferramenta para perceber qual estratégia a organização deve ter.
É a análise que prescreve um comportamento a partir do cruzamento de 4 variáveis, sendo 2 do am-

biente interno e 2 do ambiente externo. Tem por intenção perceber a posição da organização em relação
às suas ameaças e oportunidades, perceber quais são as forças e as fraquezas organizacionais, para
que a partir disso, a organização possa estabelecer posicionamento no mercado, sendo elas: Posição de
Sobrevivência, de Manutenção, de Crescimento ou Desenvolvimento. Em que para cada uma das posi-
ções a organização terá uma estratégia definida.
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Ambiente Interno: É tudo o que influencia o negócio da organização e ela tem o poder de controle.
Pontos Fortes: Elementos que influenciam positivamente. Pontos Fracos: Elementos que influenciam
negativamente.
Ambiente Externo: É tudo o que influencia o negócio da organização e ela NÃO tem o poder de con-
trole. Oportunidades: Elementos que influenciam positivamente. Ameaças: Elementos que influenciam
negativamente.
• Matriz GUT
Gravidade + Urgência + Tendência
Gravidade: Pode afetar os resultados da Organização.
Urgência: Quando ocorrerá o problema.
Tendência: Irá se agravar com o passar do tempo.
Determinar essas 3 métricas plicando uma nota de 1-5, sendo 5 mais crítico, impactante e 1 menos
crítico e com menos impacto. Somando essas notas. Levando em consideração o problema que obtiver
maior total.
PROBLE- GRAVIDA- URGÊN- TENDÊN- TO-

MA DE CIA CIA TAL
X 1 3 3 7
Y 3 2 1 6
• Ferramenta 5W2H
Ferramenta que ajuda o gestor a construir um Plano de Ação. Facilitando a definição das tarefas e dos
responsáveis por cada uma delas. Funciona para todos os tipos de negócio, visando atingir objetivos e
metas.
5W: What? – O que será feito? - Why? Porque será feito? - Where? Onde será feito? - When? Quando
será feito? – Who? Quem fará? 2H: How? Como será feito? – How much? Quanto irá custar para fa-
zer?
Não é uma ferramenta para buscar causa de problemas, mas sim elaborar o Plano de Ação.
WHAT WHY WHERE WHEN WHO HOW HOW

MUCH
Padroni- Otimizar Coordena- Agosto João Sil- Contratação 2.500,00
zação de tempo ção 2021 va de Assessoria
Rotinas externa
Sistema de Impedir Setor Com- 20/08/21 Paulo San- Compra de 4.000,00
Segurança entrada de pras tos equipamentos
Portaria pessoas e instalação
não autori-
Central
zadas
• Análise competitiva e estratégias genéricas
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Gestão Estratégica: “É um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam propor-
cionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permi-
tir que a organização alcance seus objetivos”.
Michael Porter, Economista e professor norte-americano, nascido em 1947, propõe o segundo grande
essencial conceito para a compreensão da vantagem competitiva, o conceito das “estratégias competiti-
vas genéricas”.
Porter apresenta a estratégia competitiva como sendo sinônimo de decisões, onde devem acontecer
ações ofensivas ou defensivas com finalidade de criar uma posição que possibilite se defender no mer-
cado, para conseguir lidar com as cinco forças competitivas e com isso conseguir e expandir o retorno
sobre o investimento.
Observa ainda, que há distintas maneiras de posicionar-se estrategicamente, diversificando de acordo

com o setor de atuação, capacidade e características da Organização. No entanto, Porter desenha que
há três grandes pilares estratégicos que atuarão diretamente no âmbito da criação da vantagem competi-
tiva.
As 3 Estratégias genéricas de Porter são:
1. Estratégia de Diferenciação: Aumentar o valor – valor é a percepção que você tem em relação a
determinado produto. Exemplo: Existem determinadas marcas que se posicionam no mercado com este
alto valor agregado.
2. Estratégia de Liderança em custos: Baixar o preço – preço é quanto custo, ser o produto mais bara-
to no mercado. Quanto vai custar na etiqueta.
3. Estratégia de Foco ou Enfoque: Significa perceber todo o mercado e selecionar uma fatia dele para
atuar especificamente.
• As 5 forças Estratégicas
Chamada de as 5 Forças de Porter (Michael Porter) – é uma análise em relação a determinado merca-
do, levando em consideração 5 elementos, que vão descrever como aquele mercado funciona.
1. Grau de Rivalidade entre os concorrentes: com que intensidade eles competem pelos clientes e
consumidores. Essa força tenciona as demais forças.
2. Ameaça de Produtos substitutos: ameaça de que novas tecnologias venham a substituir o produto
ou serviço que o mercado oferece.
3. Ameaça de novos entrantes: ameaças de que novas organizações, ou pessoas façam aquilo que já
está sendo feito.
4. Poder de Barganha dos Fornecedores: Capacidade negocial das empresas que oferecem matéria-
-prima à organização, poder de negociar preços e condições.
5. Poder de Barganha dos Clientes: Capacidade negocial dos clientes, poder de negociar preços e
condições.
• Redes e alianças
Formações que as demais organizações fazem para que tenham uma espécie de fortalecimento estra-
tégico em conjunto. A formação de redes e alianças estratégicas de modo a poder compartilhar recursos
e competências, além de reduzir seus custos.
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Redes possibilitam um fortalecimento estratégico da organização diante de seus concorrentes, sem
aumento significativo de custos. Permite que a organização dê saltos maiores do que seriam capazes
sozinhas, ou que demorariam mais tempo para alcançar individualmente.
Tipos: Joint ventures – Contratos de fornecimento de longo prazo – Investimentos acionários minoritá-
rio – Contratos de fornecimento de insumos/ serviços – Pesquisas e desenvolvimento em conjunto – Fun-
ções e aquisições.
Vantagens: Ganho na posição de barganha (negociação) com seus fornecedores e Aumento do custo
de entrada dos potenciais concorrentes em um mercado = barreira de entrada.
• Administração por objetivos
A Administração por objetivos (APO) foi criada por Peter Ducker que se trata do esforço administrativo
que vem de baixo para cima, para fazer com que as organizações possam ser geridas através dos objeti-
vos.
Trata-se do envolvimento de todos os membros organizacionais no processo de definição dos objeti-

vos. Parte da premissa de que se os colaboradores absorverem a ideia e negociarem os objetivos, esta-
rão mais dispostos e comprometidos com o atingimento dos mesmos.
Fases: Especificação dos objetivos – Desenvolvimento de planos de ação – Monitoramento do proces-

so – Avaliação dos resultados.
• Balanced scorecard
Percepção de Kaplan e Norton de que existem bens que são intangíveis e que também precisam ser
medidos. É necessário apresentar mais do que dados financeiros, porém, o financeiro ainda faz parte do
Balanced scorecard.
Ativos tangíveis são importantes, porém ativos intangíveis merecem atenção e podem ser ponto de
diferenciação de uma organização para a outra.
Por fim, é a criação de um modelo que complementa os dados financeiros do passado com indicado-
res que buscam medir os fatores que levarão a organização a ter sucesso no futuro.
• Processo decisório
É o processo de escolha do caminho mais adequado à organização em determinada circunstância.
Uma organização precisa estar capacitada a otimizar recursos e atividades, assim como criar um mo-
delo competitivo que a possibilite superar os rivais. Julgando que o mercado é dinâmico e vive em cons-
tante mudança, onde as ideias emergem devido às pressões.
Para que um negócio ganhe a vantagem competitiva é necessário que ele alcance um desempenho
superior. Para tanto, a organização deve estabelecer uma estratégia adequada, tomando as decisões
certas.
— Organização
• Estrutura organizacional
A estrutura organizacional na administração é classificada como o conjunto de ordenações, ou conjun-

to de responsabilidades, sejam elas de autoridade, das comunicações e das decisões de uma organiza-
ção ou empresa.
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É estabelecido através da estrutura organizacional o desenvolvimento das atividades da organização,
adaptando toda e qualquer alteração ou mudança dentro da organização, porém essa estrutura pode não
ser estabelecida unicamente, deve-se estar pronta para qualquer transformação.
Essa estrutura é dividida em duas formas, estrutura informal e estrutura formal, a estrutura informal é
estável e está sujeita a controle, porém a estrutura formal é instável e não está sujeita a controle.
• Tipos de departamentalização
É uma forma de sistematização da estrutura organizacional, visa agrupar atividades que possuem uma
mesma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional da empresa. Assim, a organiza-
ção junta recursos, unidades e pessoas que tenham esse ponto em comum.
Quando tratamos sobre organogramas, entramos em conceitos de divisão do trabalho no sentido verti-
cal, ou seja, ligado aos níveis de autoridade e hierarquia existentes. Quando falamos sobre departamen-
talização tratamos da especialização horizontal, que tem relação com a divisão e variedade de tarefas.
• Departamentalização funcional ou por funções: É a forma mais utilizada dentre as formas de departa-
mentalização, se tratando do agrupamento feito sob uma lógica de identidade de funções e semelhança
de tarefas, sempre pensando na especialização, agrupando conforme as diferentes funções organizacio-
nais, tais como financeira, marketing, pessoal, dentre outras.
Vantagens: especialização das pessoas na função, facilitando a cooperação técnica; economia de

escala e produtividade, mais indicada para ambientes estáveis.
Desvantagens: falta de sinergia entre os diferentes departamentos e uma visão limitada do ambiente
organizacional como um todo, com cada departamento estando focado apenas nos seus próprios objeti-
vos e problemas.
• Por clientes ou clientela: Este tipo de departamentalização ocorre em função dos diferentes tipos de
clientes que a organização possui. Justificando-se assim, quando há necessidades heterogêneas entre
os diversos públicos da organização. Por exemplo (loja de roupas): departamento masculino, departa-
mento feminino, departamento infantil.
Vantagem: facilitar a flexibilidade no atendimento às demandas específicas de cada nicho de clien-

tes.
Desvantagens: dificuldade de coordenação com os objetivos globais da organização e multiplicação de

funções semelhantes nos diferentes departamentos, prejudicando a eficiência, além de poder gerar uma
disputa entre as chefias de cada departamento diferente, por cada uma querer maiores benefícios ao seu
tipo de cliente.
• Por processos: Resume-se em agregar as atividades da organização nos processos mais impor-
tantes para a organização. Sendo assim, busca ganhar eficiência e agilidade na produção de produtos/
serviços, evitando o desperdício de recursos na produção organizacional. É muito utilizada em linhas de
produção.
Vantagem: facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento e da

mão-de-obra e possibilita um melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos, aumentando a
eficiência e ganhos em produtividade.
20
• Departamentalização por produtos: A organização se estrutura em torno de seus diferentes tipos de
produtos ou serviços. Justificando-se quando a organização possui uma gama muito variada de produ-
tos que utilizem tecnologias bem diversas entre si, ou mesmo que tenham especificidades na forma de
escoamento da produção ou na prestação de cada serviço.
Vantagem: facilitar a coordenação entre os departamentos envolvidos em um determinado nicho de

produto ou serviço, possibilitando maior inovação na produção.
Desvantagem: a “pulverização” de especialistas ao longo da organização, dificultando a coordenação

entre eles.
• Departamentalização geográfica: Ou departamentalização territorial, trata-se de critério de depar-

tamentalização em que a empresa se estabelece em diferentes pontos do país ou do mundo, alocando
recursos, esforços e produtos conforme a demanda da região.
Aqui, pensando em uma organização Multinacional, pressupondo-se que há uma filial em Israel e outra
no Brasil. Obviamente, os interesses, hábitos e costumes de cada povo justificarão que cada filial tenha
suas especificidades, exatamente para atender a cada povo. Assim, percebemos que, dentro de cada
filial nacional, poderão existir subdivisões, para atender às diferentes regiões de cada país, com seus
costumes e desejos. Como cada filial estará estabelecida em uma determinada região geográfica e as
filiais estarão focadas em atender ao público dessa região. Logo, provavelmente haverá dificuldade em
conciliar os interesses de cada filial geográfica com os objetivos gerais da empresa.
• Departamentalização por projetos: Os departamentos são criados e os recursos alocados em cada

projeto da organização. Exemplo (construtora): pode dividir sua organização em torno das construções
“A”, “B” e “C”. Aqui, cada projeto tende a ter grande autonomia, o que viabiliza a melhor consecução dos
objetivos de cada projeto.
Vantagem: grande flexibilidade, facilita a execução do projeto e proporciona melhores resultados.
Desvantagem: as equipes perdem a visão da empresa como um todo, focando apenas no seu projeto,
duplicação de estruturas (sugando mais recursos), e insegurança nos empregados sobre sua continuida-
de ou não na empresa quando o projeto no qual estão alocados se findar.
• Departamentalização matricial
Também é chamada de organização em grade, e é uma mistura da departamentalização funcional

(mais verticalizada), com uma outra mais horizontalizada, que geralmente é a por projetos.
Nesse contexto, há sempre autoridade dupla ou dual, por responder ao comando da linha funcional e
ao gerente da horizontal. Assim, há a matricial forte, a fraca e a equilibrada ou balanceada:
• Forte – aqui, o responsável pelo projeto tem mais autoridade;
• Fraca – aqui, o gerente funcional tem mais autoridade;
• Equilibrada ou Balanceada – predomina o equilíbrio entre os gerentes de projeto e funcional.
Porém, não há consenso na literatura se a departamentalização matricial de fato é um critério de de-

partamentalização, ou um tipo de estrutura organizacional.
Desvantagens: filiais, ou projetos, possuírem grande autonomia para realizar seu trabalho, dificultando
o processo administrativo geral da empresa. Além disso, a dupla subordinação a que os empregados são
submetidos pode gerar ambiguidade de decisões e dificuldade de coordenação.
21
• Organização formal e informal
Organização formal trata-se de uma organização onde duas ou mais pessoas se reúnem para atingir
um objetivo comum com um relacionamento legal e oficial. A organização é liderada pela alta administra-
ção e tem um conjunto de regras e regulamentos a seguir. O principal objetivo da organização é atingir
as metas estabelecidas. Como resultado, o trabalho é atribuído a cada indivíduo com base em suas ca-
pacidades. Em outras palavras, existe uma cadeia de comando com uma hierarquia organizacional e as
autoridades são delegadas para fazer o trabalho.
Além disso, a hierarquia organizacional determina a relação lógica de autoridade da organização for-
mal e a cadeia de comando determina quem segue as ordens. A comunicação entre os dois membros é
apenas por meio de canais planejados.
Tipos de estruturas de organização formal:
— Organização de Linha
— Organização de linha e equipe
— Organização funcional
— Organização de Gerenciamento de Projetos
— Organização Matricial
Organização informal refere-se a uma estrutura social interligada que rege como as pessoas traba-
lham juntas na vida real. É possível formar organizações informais dentro das organizações. Além disso,
esta organização consiste em compreensão mútua, ajuda e amizade entre os membros devido ao re-
lacionamento interpessoal que constroem entre si. Normas sociais, conexões e interações governam o
relacionamento entre os membros, ao contrário da organização formal.
Embora os membros de uma organização informal tenham responsabilidades oficiais, é mais provável
que eles se relacionem com seus próprios valores e interesses pessoais sem discriminação.
A estrutura de uma organização informal é plana. Além disso, as decisões são tomadas por todos os
membros de forma coletiva. A unidade é a melhor característica de uma organização informal, pois há
confiança entre os membros. Além disso, não existem regras e regulamentos rígidos dentro das organiza-
ções informais; regras e regulamentos são responsivos e adaptáveis às mudanças.
Ambos os conceitos de organização estão inter-relacionados. Existem muitas organizações informais

dentro de organizações formais, portanto, eles são mutuamente exclusivos.
• Cultura organizacional
A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos
e morais e as políticas internas e externas da organização.
— Direção
Direção essencialmente como uma função humana, apêndice de psicologia organizacional. Recrutar
e ajustar os esforços para que os indivíduos consigam alcançar os resultados pretendidos pela organiza-
ção.
Direção = Rota – Intensidade = Grau – Persistência = Capacidade de sobrevivência (gatilhos da moti-

vação)
22
• Motivação
“Pode ser entendido como o conjunto de razões, causa e motivos que são responsáveis pela direção,
intensidade e persistência do comportamento humano em busca de resultados. ” É o que desperta no ser
a vontade de alcançar os objetivos pretendidos. Algo acontece no indivíduo e ele reage. Estímulos: quan-
to mais atingível parecer o resultado maior a motivação e vice-e-versa.
A (Razão, Causas, Motivos) pode ser: Intrínseca (Interna): do próprio ser ou, Extrínseca (Externa):
algo que vem do meio.
Porém a motivação é sempre um processo do indivíduo, sempre uma resposta interna aos estímu-
los.
Liderança
Fenômeno social, depende da relação das pessoas. Aspecto ligado a relação dos indivíduos. Capaci-
dade de exercer liderança – influência: fazer com que as pessoas façam aquilo que elas não fariam sem
a presença do líder. Importante utilização do poder para influenciar o comportamento de outras pessoas,
ocorrendo em uma dada situação.
— Liderança precisa de pessoas.
— Influência: capacidade de fazer com que o indivíduo mude de comportamento.
— Poder: que não está relacionado ao cargo, pode ser por via informal.
— Situação: em determinadas situações a liderança pode aparecer.
Não confunda: Chefia (posição formal) – Autoridade (dada por algum aspecto) – Liderança – Poder.
A influência acontece e gera a liderança, o poder é por onde essa influência acontece. Esse poder
pode ser formal ou informal.
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Segundo Max Weber: “Poder é a capacidade de algo ou alguém fazer com que um indivíduo ou algo,
faça alguma coisa, mesmo que este ofereça resistência. ” – Exemplo: votação, alistamento militar para
homens.
— Poderes formais são aqueles que estão relacionados ao cargo e ficam no cargo independente de
quem o ocupe. Já poderes informais são aqueles que ficam com a pessoa, independente do cargo que o
indivíduo ocupe.
— Autoridade: Direito formal e legítimo, que algo ou alguém tem, para te dar ordens, alocar recursos,
tomar decisões e de conduzir ações.
— Dilema chefia e liderança: Chefe é aquele que toma ações baseadas em seu cargo, onde sofre a
influência dos poderes formais. E o líder é aquele que toma as decisões, recebe e consegue liderar os
indivíduos, através de seu poder informal, independente do cargo que ocupe.
Conceito de Poder, segundo o Dilema chefia e liderança é o que consegue agrupar os dois distintos
tipos de poder, os poderes formais e informais.
• Tipos de Liderança:
Transacional: Baseada na troca. Liderança tradicional, incentivos materiais. Funciona bem em ambien-
tes estáveis, pois líderes e liderados precisam estar “satisfeitos” com o negócio em si.
Transformacional: Baseada na mudança. Liderança atual: Inspira seus subordinados. Quando cons-
truída, gera resultados acima da transacional, já que os subordinados alcançam uma posição de agentes
de mudança e inovação.
• Comunicação
É a ligação entre a liderança e a motivação. Para motivar é necessário comunicar-se bem. A comuni-
cação é essencial para o todo dentro da organização. A organização que possui uma boa comunicação,
tende a ser valorizada pelos indivíduos, consequentemente gera melhores resultados.
A comunicação organizacional eficiente é fundamental para o êxito na organização. Caso a comuni-

cação seja deficiente, acarretará um grau de incompreensão no ambiente organizacional, dificultando a
organização de atingir seus objetivos.
Através da comunicação a organização, bem como sua liderança, obtém maior engajamento de seus
colaboradores de forma mais efetiva.
A comunicação interna tem como objetivo manter os indivíduos informados quanto as diretrizes, filo-
sofia, cultura, valores e resultados obtidos pela organização. Agregando valor e tornando a organização
competitiva no mercado.
• Descentralização e delegação
Centralização ocorre quando uma organização decide que a maioria das decisões deve ser tomadas
pelos ocupantes dos cargos no topo somente. Descentralização ocorre quando o contrário acontece,
ou seja, quando a autoridade para tomar as decisões está dispersa pela empresa, na base, através dos
diversos setores.
Delegação é o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organi-
zacionais em níveis hierárquicos inferiores.
24
— Controle
Segundo Djalma de Oliveira:
“Controle é uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previa-
mente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade
de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou
interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos desa-
fios e aos objetivos estabelecidos. ”
Segundo Robbins e Coulter:
“O processo de monitorar as atividades de forma a assegurar que elas estejam sendo realizadas con-
forme o planejado e corrigir quaisquer desvios significativos. ”
Segundo Maximiano:
“Consiste em fazer comparação e tomar a decisão de confirmar ou modificar os objetivos e os recur-

sos empregados em sua realização. ”
No processo administrativo o controle aparece como a etapa final, porém, o controle acontece durante
todas as fases do processo, é contínua.
• Objetivo:
— Identificar os problemas, falhas, erros e desvios.
— Fazer com que os resultados obtidos estejam próximos dos resultados esperados.
— Fazer com que a organização trabalhe de forma mais adequada.
— Proporcionar informações gerenciais periódicas.
— Redefinir e retroalimentar os objetivos (feedback).
- Monitorar e avaliar ações.
- Verificar desvios (positivos e negativos)
- Promover mudanças (correção e aprimoramento)
• Tipos, vantagens e desvantagens.
— Preventivo (ex-ante): Controle proativo. Objetiva prevenir, evitar e identificar possíveis problemas,
antes que eles aconteçam.
— Simultâneo: Controle reativo. Acontece durante a execução das tarefas. Controle estatístico da pro-
dução, verificar as margens de erro de produção. Avaliação, monitoramento.
— Posterior (ex-post): Controle reativo. Inspeção no final do processo produtivo se avalia o resultado
dado. Acontece após.
• Sistema de medição de desempenho organizacional
Faz parte das etapas do Processo de Controle os sistemas de medição de desempenho, onde pode-
-se:
25
— Estabelecer padrões: definição de objetivos, metas e desempenho esperado.
— Monitorar desempenho: acompanhar, coletar informação, andar simultaneamente ao processo. De-

terminar o que medir, como medir e quando medir.
— Comparação com o padrão: análise dos resultados reais em comparação com o objetivo previamen-
te estabelecido.
— Medidas Corretivas: tomar as decisões que levem a organização a atingir os resultados desejados.
Caminhos: Não mudar nada. Corrigir desempenho. Alterar padrões.
Cada vez mais, as equipes se tornam a forma básica de trabalho nas organizações do mundo contem-
porâneo. As evidências sugerem que as equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos
quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e experiências. Quando as organizações se
reestruturaram para competir de modo mais eficiente e eficaz, escolheram as equipes como forma de
utilizar melhor os talentos dos seus funcionários. As empresas descobriram que as equipes são mais
flexíveis e reagem melhor às mudanças do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agru-
pamentos permanentes. As equipes têm capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu
foco e se dissolver rapidamente. Outras características importantes é que as equipes são uma forma
eficaz de facilitar a participação dos trabalhadores nos processos decisórios aumentar a motivação dos
funcionários.
HABILIDADES E PAPÉIS (ADMINISTRADORES)
Um administrador é um funcionário crucial de uma empresa pois age de modo a gerenciar e conduzir o
relacionamento entre colaboradores, clientes e fornecedores, coordenar equipes e auxiliar a empresa em
prol de seus objetivos de modo estratégico através da definição de metas e planejamentos.
Para desempenhar o papel de administrador de modo eficiente e eficaz é necessário que ele corres-
ponda à algumas expectativas, competências e habilidades em relação à sua função. Em administração,
podemos citar três principais níveis de habilidades do administrador. As habilidades pertinentes a um
administrador dizem respeito ao seu nível de atuação, são elas: habilidades humanas, técnicas e concei-
tuais. Veja a seguir a descrição de cada uma delas:
1. Habilidade conceitual: um administrador deve compreender a realidade do ambiente em que vive e

do trabalho que exerce, bem como o trabalho de seus liderados e superiores; além disso, trata-se tam-
bém de sua capacidade de entender o funcionamento do mercado em que a empresa está inserida, bem
como planejamento estratégico a partir de suas observações.
2. Habilidade humana: uma das habilidades de um administrador deve ser sua capacidade de se
relacionar com as pessoas e não apenas de modo individual, mas coletivamente, além de saber realizar
a correta gestão da equipe, compreendendo seu modo de agir, seus interesses, suas necessidades e os
fatores que motivam o grupo, a fim de incentivá-los em prol de seus objetivos.
3. Habilidade técnica: as habilidades técnicas dizem respeito ao conhecimento de métodos, especia-

lidades e técnicas que auxiliam o administrador na realização de tarefas operacionais; estas habilidades
são desenvolvidas através de formação acadêmica, extracurricular, treinamentos etc.
De acordo com a Teoria Geral da Administração, são diversas as funções que um administrador pode
desempenhar, estas funções são divididas em três papéis principais que um administrador executa em
seu ambiente de trabalho, são eles de caráter interpessoal, informacional e decisórios.
26
O papel interpessoal do administrador
• Representante: capacidade do administrador de representar a empresa ou seu grupo de liderados,

ele age como a representação visual e corpórea da organização para a qual trabalha, como um símbo-
lo.
• Líder: o administrador lidera a equipe em prol de seus objetivos, a fim de que os funcionários se sin-
tam motivados positivamente e guiados em direção a um objetivo em comum, sua influência deve mover
o quadro de funcionários.
• Ligação: ele age como ponte entre o mundo exterior e a empresa através de networking (redes de
contato), relacionamento com clientes e fornecedores; age como o portão de acesso ao fluxo de informa-
ções do mundo externo ao interno da corporação e vice-versa, fazendo a ligação entre eles.
O papel informacional do administrador
• Monitor: além da simples troca de informações, cabe ao administrador monitorar e observar de modo
atento todo o tipo de informação pertinentes à empresa e sua equipe, tal como registros em relatórios,
reclamações, artigos, revistas, e-mails, boletins, entre outros elementos relevantes de algum modo para
a organização.
• Disseminador: além da monitoração, o administrador deve disseminar informação pela organização,

de modo que a equipe se mantenha bem informada quanto aos acontecimentos pertinentes aos seus
trabalhos.
• Porta-voz: o administrador, além de manter a equipe informada, é o colaborador responsável pela co-
municação oficial da empresa e o mundo exterior (clientes, fornecedores, prospectos, imprensa etc.).
O papel decisório do administrador
• Empreendedor: o papel decisório do administrador diante da visão empreendedora diz respeito à

sua capacidade de observar o mercado e visualizar novas possibilidades e caminhos que possam levar
a organização à inovação e instauração e novos projetos, além de ser capaz de decidir a respeito destas
possibilidades e oportunidades, ainda que isso signifique enfrentar riscos.
• Solucionador de conflitos: empresas e equipes sofrem com problemas e isto é inevitável, é, portanto,
um dos papéis decisórios do administrador administrar crises seja a fim de solucionar ou mediá-las em
prol da resolução.
• Administrador de recursos: alocar adequadamente os recursos de modo a melhor estruturar o traba-

lho bem como a organização orçamentária da empresa diz respeito à uma das funções decisórias de um
administrador.
• Negociador: por fim, é papel do administrador representar os interesses da organização frente a ne-
gociações em compras, vendas e financiamentos, bem como diante de sindicatos.
27
Trabalho em equipe
Cada vez mais, as equipes se tornam a forma básica de trabalho nas organizações do mundo contem-
porâneo. As evidências sugerem que as equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos
quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e experiências. Quando as organizações se
reestruturaram para competir de modo mais eficiente e eficaz, escolheram as equipes como forma de
utilizar melhor os talentos dos seus funcionários. As empresas descobriram que as equipes são mais
flexíveis e reagem melhor às mudanças do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agru-
pamentos permanentes. As equipes têm capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu
foco e se dissolver rapidamente. Outras características importantes é que as equipes são uma forma
eficaz de facilitar a participação dos trabalhadores nos processos decisórios aumentar a motivação dos
funcionários.
Diferença entre Grupo e Equipe
Grupo e equipe não é a mesma coisa. Grupo é definido como dois ou mais indivíduos, em interação
e interdependência, que se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho é aquele que interage
basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desem-
penho na sua área de responsabilidade.
Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo
que requeira esforço conjunto. Assim, seu desempenho é apenas a somatória das contribuições indivi-
duais de seus membros. Não existe uma sinergia positiva que possa criar um nível geral de desempenho
maior do que a soma das contribuições individuais.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços indi-
viduais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma daquelas contribuições individuais. O
quadro abaixo ressalta as diferenças entre grupos de trabalho e equipes de trabalho.
Comparação entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho
Transformando indivíduos em membros de equipe
- Partilham suas ideias para a melhoria do que fazem e de todos os processos do grupo;
- Respeitam as individualidades e sabem ouvir;
- Comunicam-se ativamente;
- Desenvolvem respostas coordenadas em benefícios dos propósitos definidos;
- Constroem respeito, confiança mútua e afetividade nas relações;
- Participam do estabelecimento de objetivos comuns;
- Desenvolvem a cooperação e a integração entre os membros.
Fatores que interferem no trabalho em equipe
- Estrelismo;
- Ausência de comunicação e de liderança;
28
- Posturas autoritárias;
- Incapacidade de ouvir;
- Falta de treinamento e de objetivos;
- Não saber “quem é quem” na equipe.
São características das equipes eficazes:
- Comprometimento dos membros com um propósito comum e significativo;
- O estabelecimento de metas específicas para a equipe que conduzam os indivíduos a um melhor

desempenho e também energizam as equipes. Metas específicas ajudam a tornar a comunicação mais
clara. Ajudam também a equipe a manter seu foco sobre o obtenção de resultados;
- Os membros defendem suas ideias, sem radicalismo;
- Grande habilidade para ouvir;
- Liderança é situacional; ou seja, o líder age de acordo com o grau de maturidade da equipe; de acor-
do com a contingência;
- Questões comportamentais são discutidas abertamente, principalmente as que podem comprometer

a imagem da equipe ou organização
- O nível de confiança entre os membros é elevado;
- Demonstram confiança em seus líderes, tornando a equipe disposta a aceitar e a se comprometer

com as metas e as decisões do líder;
- Flexibilidade permitindo que os membros da equipe possam completar as tarefas uns dos outros.
Isso deixa a equipe menos dependente de um único membro;
- Conflitos são analisados e resolvidos;
- Há uma preocupação / ação contínua em busca do autodesenvolvimento.
O desempenho de uma equipe não é apenas a somatória das capacidades individuais de seus mem-
bros.
Contudo, estas capacidades determinam parâmetros do que os membros podem fazer e de quão
eficientes eles serão dentro da equipe. Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de três tipos
diferentes de capacidades. Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimentos técnicos. Segundo, pes-
soas com habilidades para solução de problemas e tomada de decisões que sejam capazes de identificar
problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas competentes. Finalmente, as
equipes precisam de pessoas que saibam ouvir, deem feedback, solucionem conflitos e possuam outras
habilidades interpessoais.
Tipos de Equipe
As equipes podem realizar uma grande variedade de coisas. Elas podem fazer produtos, prestar servi-
ços, negociar acordos, coordenar projetos, oferecer aconselhamentos ou tomar decisões.
Equipe de soluções de problemas: Neste tipo de equipe, os membros trocam ideias ou oferecem su-
gestões sobre os processos e métodos de trabalho que podem ser melhorados. Raramente, entretanto,
estas equipes têm autoridade para implementar unilateralmente suas sugestões.
29
Equipes de trabalho autogerenciadas: São equipes autônomas, que podem não apenas solucionar os
problemas, mas também implementar as soluções e assumir total responsabilidade pelos resultados. São
grupos de funcionários que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assuem muitas
das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores.
Normalmente, isso inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação de tarefas aos

membros, o controle coletivo sobre o ritmo de trabalho, a tomada de decisões operacionais e a imple-
mentação de ações para solucionar problemas. As equipes de trabalho totalmente autogerenciadas até
escolhem seus membros e avaliam o desempenho uns dos outros.
Consequentemente, as posições de supervisão perdem a sua importância e até podem ser elimina-
das.
Equipes multifuncionais: São equipes formadas por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de
diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes desempenham várias
funções (multifunções), ao mesmo tempo, ou seja, não há especificação para cada membro. O sentido
de equipe é exatamente esse, os membros compensam entre si as competências e as carências, num
aprendizado contínuo.
As equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes áreas
de uma empresa (ou até de diferentes empresas) possam trocar informações, desenvolver novas ideias
e solucionar problemas, bem como coordenar projetos complexos. Evidentemente, não é fácil administrar
essas equipes. Seus primeiros estágios de desenvolvimento, enquanto as pessoas aprendem a lidar com
a diversidade e a complexidade, costumam ser muito trabalhosos e demorados. Demora algum tempo
até que se desenvolva a confiança e o espírito de equipe, especialmente entre pessoas com diferentes
históricos, experiências e perspectivas.
Equipes Virtuais: Os tipos de equipes analisados até agora realizam seu trabalho face a face. As equi-
pes virtuais usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir
que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que as pessoas colaborem on-line utilizando meios
de comunicação como redes internas e externas, videoconferências ou correio eletrônico – quando estão
separadas apenas por uma parede ou em outro continente. São criadas para durar alguns dias para a so-
lução de um problema ou mesmo alguns meses para conclusão de um projeto. Não são muito adequadas
para tarefas rotineiras e cíclicas.
Em todo processo onde haja interação entre as pessoas vamos desenvolver relações interpessoais.
Ao pensarmos em ambiente de trabalho, onde as atividades são predeterminadas, alguns comporta-

mentos são precisam ser alinhados a outros, e isso sofre influência do aspecto emocional de cada envol-
vido tais como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. À medida que as atividades e interações
prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então – ine-
vitavelmente – os sentimentos influenciarão as interações e as próprias atividades. Assim, sentimentos
positivos de simpatia e atração provocarão aumento de interação e cooperação, repercutindo favoravel-
mente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipa-
tia e rejeição tenderão à diminuição das interações, ao afastamento nas atividades, com provável queda
de produtividade.
Esse ciclo “atividade-interação-sentimentos” não se relaciona diretamente com a competência técnica

de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacida-
de por influência do grupo e da situação de trabalho.
30
Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma base interna de diferenças que englo-
bam valores, atitudes, conhecimentos, informações, preconceitos, experiência anterior, gostos, crenças e
estilo comportamental, o que traz inevitáveis diferenças de percepções, opiniões, sentimentos em relação
a cada situação compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um repertório novo: o daquela pes-
soa naquele grupo. Como essas diferenças são encaradas e tratadas determina a modalidade de relacio-
namento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por exemplo: se no
grupo há respeito pela opinião do outro, se a idéia de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se uma
modalidade de relacionamento diferente daquela em que não há respeito pela opinião do outro, quando
idéias e sentimentos não são ouvidos, ou ignorados, quando não há troca de informações. A maneira de
lidar com diferenças individuais criam certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a
vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, no relacionamento interpessoal, no com-
portamento organizacional e na produtividade.
Valores: Representa a convicções básicas de que um modo específico de conduta ou de condição de

existência é individualmente ou socialmente preferível a modo contrário ou oposto de conduta ou de exis-
tência. Eles contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivíduo acredita ser correto,
bom ou desejável. Os valores costumam ser relativamente estáveis e duradouros.
Atitudes: As atitudes são afirmações avaliadoras – favoráveis ou desfavoráveis – em relação a obje-

tos, pessoas ou eventos. Refletem como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa. Quando digo
“gosto do meu trabalho” estou expressando minha atitude em relação ao trabalho. As atitudes não são
o mesmo que os valores, mas ambos estão inter-relacionados e envolve três componentes: cognitivo,
afetivo e comportamental.
A convicção que “discriminar é errado” é uma afirmativa avaliadora. Essa opinião é o componente
cognitivo de uma atitude. Ela estabelece a base para a parte mais crítica de uma atitude: o seu compo-
nente afetivo. O afeto é o segmento da atitude que se refere ao sentimento e às emoções e se traduz na
afirmação “Não gosto de João porque ele discrimina os outros”. Finalmente, o sentimento pode provocar
resultados no comportamento. O componente comportamental de uma atitude se refere à intenção de
se comportar de determinada maneira em relação a alguém ou alguma coisa. Então, para continuar no
exemplo, posso decidir evitar a presença de João por causa dos meus sentimentos em relação a ele.
Encarar a atitude como composta por três componentes – cognição, afeto e comportamento – é algo
muito útil para compreender sua complexidade e as relações potenciais entre atitudes e comportamento.
Ao contrário dos valores, as atitudes são menos estáveis.
31
Gestão de pessoas: processos e atribuições da área de recursos humanos; treinamento
e desenvolvimento de pessoas, avaliação de desempenho; indicadores de gestão de
recursos humanos
Gestão de pessoas: Conceito, importância, relação com os outros sistemas de organização
Conceito de Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações.Ela é
contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos coma a cultura que existe em cada organi-
zação, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organi-
zação, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para con-
duzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos em-
pregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos estão envol-
vidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia
dos funcionários e das organizações.
ARH é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento,
motivação e manutenção dos empregados.
O que é a Gestão de Pessoas?
Em seu trabalho, cada administrador — seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor — desem-
penha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar,
dirigir e controlar. A ARH está relacionada a todas essas funções do administrador. A ARH refere-se às
políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber:
- Análise e descrição de cargos.
- Desenho de cargos.
- Recrutamento e seleção de pessoal.
- Admissão de candidatos selecionados.
- Orientação e integração de novos funcionários.
- Administração de cargos e salários.
- Incentivos salariais e benefícios sociais.
- Avaliação do desempenho dos funcionários.
- Comunicação aos funcionários.
- Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
32
- Desenvolvimento organizacional.
- Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
- Relações com empregados e relações sindicais.
A importância das pessoas nas Organizações:
Qual a importância das organizações em ter lideres, preparados para liderar pessoas. Liderança é
uma das maiores competência nos dias de hoje, pessoas com visão, habilidades de relacionamento, boa
comunicação, com a capacidade de desenvolver lideres de influenciar e motivar pessoas é o maior patri-
mônio das organizações.
As instituições não funcionam sozinhas, os cargos que fazem parte do plano de carreira não tem vida
própria. Equipes, empresas, corporações ou governos é resultado do trabalho de um grupo de pessoas.
Empresas não têm sucesso, pessoas sim. Pessoas são importantes nas corporações, nas empresas no
governo ou em qualquer outra instituição, Robert W. Woodruff, ex-diretor executivo da Coca-Cola diz,
“são as pessoas e suas reações que fazem as empresas serem bem-sucedidas ou quebrar”.
No mundo globalizado muito se fala em diferencial competitivo, neste processo existe vários fatores
que influenciam a tecnologia, os orçamentos milionários as metodologias de desenvolvimento de novos
projetos, novos métodos de gerenciamento tudo isto são alguns dos fatores essenciais para o diferencial
competitivo e o crescimento de qualquer organização, mas só farão diferença aqueles que investirem
no desenvolvimento de pessoas, com equipes de alto desempenho, formando lideres capazes de criar
ambientes ideais que façam com que as pessoas dêem o melhor de si e expressam o que há de melhor
como potencial. Quando uma organização passa por dificuldade não se troca o nome da empresa ou as
suas instalações, trocam as pessoas, procuram um novo gerente um novo CEO, ou seja, uma nova lide-
rança. Quando a seleção brasileira de futebol não corresponde às expectativas a CBF procura um novo
técnico de futebol, ai se percebe a importância das pessoas dentro das organizações. Quando as pes-
soas são motivadas a usar o que têm de melhor de si as qualidades individuais aparecem.
O papel do líder dentro das organizações é extremamente importante, líder com uma liderança afirma-
dora, que sejam os melhores “animadores de torcida” das pessoas, seus melhores incentivadores! De-
vem ser capazes de dizer-lhes: “Vocês podem voar! Eu as ajudo” e não ficar esperando que cometam um
erro para repreendê-las.
No mundo globalizado a diferença será feita pelas pessoas que compõem o organismo das organiza-
ções, indivíduos com capacidade de comunicação, espírito de equipe, liderança, percepção da relação
custo-benefício e foco em resultados. Gente que tenha iniciativa, vontade de assumir riscos e agilidade
na adaptação a novas situações, através do comprometimento, motivação, disciplina a busca constante
de conhecimento e da habilidade no relacionamento pessoal. E quanto mais às pessoas assumirem es-
ses papéis mais fortes se tornará as organizações.
Relação com os outros sistemas de organização
Confesso que pesquisei muito este último item e não achei nada que fosse mais especifico, então pelo
que entendi a matéria abaixo pode servir. Você que está estudando e talvez tenha alguma apostila sobre
este tema especifico, me ajuda aí fazendo um comentário de onde eu poderia encontrar ou digite o que
leu na sua apostila, sua informação terá enorme valor, obrigado
33
A sociedade busca uma Justiça mais célere, capaz de resolver questões cada vez mais complexas.
Neste sentido, espera-se das instituições, o desenvolvimento e utilização de instrumentos de gestão que
garantam uma resposta eficaz. Esse cenário impõe a necessidade de contar com profissionais altamente
capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades, propondo mudanças que possam atender
as demandas do cidadão.
A partir desse raciocínio é possível visualizar a gestão de pessoas por competências.
A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos dife-
rentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à conse-
cução dos objetivos institucionais.
Para a Justiça Federal foi adotado o conceito de competência como a combinação sinérgica de conhe-
cimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, que agreguem valor à pessoa
e à organização.
O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a busca pelo autodesenvolvimen-
to e possibilita um diagnóstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto de
trabalho, bem como aquelas necessárias ao atingimento dos desafios estratégicos da organização.
As competências classificam-se em:
a) humanas (ou individuais), quando constituírem atributos de indivíduos; e
b) organizacionais (ou institucionais), quando representarem propriedades da organização como um

todo ou de suas unidades produtivas.
As competências humanas ou individuais serão classificadas como:
a) fundamentais, aquelas que descrevem comportamentos desejados de todos os servidores;
b) gerenciais, que descrevem comportamentos desejados de todos os servidores que exercem fun-
ções gerenciais; e
c) específicas, aquelas que descrevem comportamentos esperados apenas de grupos específicos de

servidores, em razão da área ou unidade em que eles atuam.
A adoção do método de diagnóstico com base no modelo de gestão de pessoas por competências
requer, em primeiro lugar, a definição do dicionário de competências que será utilizado como referência
do processo – o dicionário de competências fundamentais, válidas para todos os servidores da Justiça
Federal, e gerenciais, que são específicas daqueles que ocupam função de gestão.
Há um terceiro grupo, as competências específicas, referentes aos diversos sistemas técnicos, tais
como gestão de pessoas, de material, informática, assuntos judiciários, entre outros. Estas competên-
cias, ao contrário das outras duas, variam de um sistema para o outro e precisam de uma aproximação
maior dos processos de trabalho para serem mapeadas.
34
Administração de recursos humanos
Finalidades da gestão de pessoas
Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práti-

cas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou re-
cursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e avaliação de desempenho.
É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influencia a eficácia dos funcio-
nários e das organizações (CHIAVENATO, 1999, p.8). Seus objetivos são:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados;
• Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• Administrar a mudança;
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Durante muito tempo as organizações consideraram o capital financeiro como a principal fonte de
desenvolvimento. Todavia atualmente percebe-se que a força para o desenvolvimento das organizações
está nas pessoas. Empresas tiveram seu desenvolvimento comprometido pela inabilidade na seleção
de pessoas; por falta de boas ideias; por falta de potencial criativo; falta de entusiasmo e motivação da
equipe; falta de conhecimentos e competências e não pela falta de recursos financeiros (Chiavenato,
2005).
No trabalho de César et. al. (2006), destaca-se que a estratégia e o planejamento de RH têm muda-
do e crescido significativamente nos últimos vinte e cinco anos (GUBMAN, 2004), fato revelado pelas
mudanças da área de RH no período. Viu-se uma evolução desde o pensamento pouco estratégico
(anterior aos anos da década de 1980 e que resumia a área de RH ao DP – Departamento Pessoal), o
aparecimento de estratégias funcionais (década de 80), a proposta de desenvolvimento de capacidades
estratégicas (nos anos iniciais da década de 90) até a visão atual, de busca de alinhamento da área aos
resultados estratégicos. Essas mudanças na área de RH espelharam-se nas mudanças do mercado de
trabalho e das rupturas verificadas no pensamento relacionado às estratégias de negócios, notadamente
na discussão que se fez relacionada à competitividade e ao desenvolvimento de competências essen-
ciais para o negócio
35
ANTES AGORA
• operacional • estratégica
• foco no curto prazo • foco no longo prazo
• papel administrativo • papel consultivo
• ênfase na função • ênfase no “negócio”
• foco no público interno • foco públicos interno e • externo
• reativa/solucionadora de problemas • proativa e preventiva
• foco no processo e atividades • foco nos resultados
Figura – Síntese das mudanças na função de RH
Fonte: Helena Tonet
Enquanto as estratégias funcionais prendiam-se às funções clássicas da área de RH, voltadas para
atender a alguma demanda, as capacidades estratégicas tinham como foco o estudo da cultura, das
competências e do desenvolvimento do comprometimento dos empregados para que a empresa alcan-
çasse seus objetivos.
A visão atual pressupõe que a área de RH dê conta: da atração, provimento e retenção de pessoas;
do alinhamento, mensuração e remuneração alinhada à performance da empresa e dos empregados;
do controle de investimento em pessoas, de acordo com as demandas da empresa (GUBMAN, 2004).
Dentro desta nova visão, estratégica, o foco da área de RH é móvel, conforme as mudanças no cenário
no qual a organização está imersa, mudanças estas que podem interferir no mercado de trabalho ou no
resultado da empresa.
Assim, dá-se importância a ações diferentes dentro da área, dependendo das exigências da organiza-
ção para um determinado momento.1
Ashton et al. (2004) apontam que a área de RH tem três capacidades-chave que devem atuar de
maneira simultânea para ajudar as empresas a serem competitivas: em primeiro lugar, distribuir os servi-
ços relacionados a processos de RH, de modo que todos os empregados possam ter acesso aos canais
internos ou externos a eles relacionados.
Em segundo lugar, estabelecer serviços de consultoria de gestão de RH que funcionem como parcei-
ros para executivos, unidades de negócio e gestores de linha; esse tipo de consultoria deve estar ligado
às necessidades específicas de cada área, oferecendo serviços ligados às competências essenciais da
área e aos aspectos de diferenciação que sejam chave para o negócio. Em terceiro lugar, a área deve
oferecer mais apoio e serviços estratégicos para a direção da organização. Esta terceira opção é vista
pelos autores como o futuro da área e envolve significativas mudanças, que devem ser feitas na mes-
ma velocidade e às mesmas condições de custo exigidos para o negócio em si. Além disto, Ashton et al.
(2004) propõem seis características para que a área de RH seja estratégica:
I – Foco na estratégia do negócio, baseada na compreensão do negócio em si;
II – medidas de desempenho dos objetivos que sejam alinhadas aos objetivos do negócio;
1. Ana Maria Roux Valentini Coelho CÉSAR; Roberto CODA; Mauro Neves GARCIA. Um novo RH? –
avaliando a atuação e o papel da área de RH em organizações brasileiras. FACEF PESQUISA – v.9 – n.2
– 2006.
36
III – alta competência na análise de causa e efeito, priorização e execução de programas da área, o
que envolve habilidades analíticas;
IV – excelência em serviços de relacionamento e competências para desenvolver o nível de tecnologia

da informação;
V – atuação na estrutura da organização e no desenvolvimento de capacidades que estejam alinhadas

a ambientes que exigem alto desempenho;
VI – oferta de gestão de relacionamentos de modo a equilibrar oferta, demanda e expectativas de

clientes internos, escolhendo prioridades e alterando alvos, sempre que necessário. Em outras palavras,
é preciso que gestores da área de RH pensem como gestores do negócio o que, segundo os autores,
tradicionalmente não ocorre, vez que gestores de RH não adotam as crenças dos outros altos gestores e
não atuam como tal.
Percebe-se que os gestores e áreas de RH precisam migrar de um modelo mais transacional para
atuarem como parceiros estratégicos do negócio. Esta visão estratégica da área de Recursos Humanos é
essencial para que uma empresa se expanda globalmente. Globalização, tecnologia e mudanças sociais
têm contribuído para a emergência de mercados e competidores, crescentes pressões de acionistas e
desafios crescentes em relação a custos, tempo de desenvolvimento de produtos e serviços, e qualida-
de. As organizações precisam que as funções de RH estejam alinhadas ao propósito da organização, de
modo que as mesmas dêem suporte à estratégia do negócio (ASHTON et al., 2004).
A questão é ser estratégico quando se tem tempo e recursos apenas para o operacional, desafiando
a área de RH a estruturar-se para criar maior valor às organizações. David Ulrich (1988) sugere cinco
ações para que RH crie valor para a organização:
I. Entender o mundo externo;
II. Definir e atender os stakeholders (funcionários, clientes, investidores e gerentes de linha);
III. Atualizar e inovar as práticas de RH (pessoas, performance, informação e trabalho);
IV. Reger a organização de RH e definir uma estratégia de recursos humanos;
V. Assegurar o profissionalismo dos funcionários de RH por meio de suas atuações e competências.
Estas ações nada mais são do que parte das competências de qualquer gestor de área de uma orga-
nização Assim, Wessling (2008) defende que a área de RH deve olhar o negócio com lente estratégica
e realizar mudanças profundas e significativas no modo de operar, alinhando seu novo papel junto aos
clientes internos; definir, remanejar e treinar suas competências, e adequar os sistemas de RH com foco
nos resultados, uma vez que a Gestão de Pessoas contribui com o dinamismo, a agilidade e a competiti-
vidade próprias das organizações de sucesso.
A área de RH deve estar totalmente alinhada à cultura da empresa, pois a compreensão dos vínculos
construídos dentro do ambiente de trabalho é a etapa inicial para o desafio de gerir as pessoas. Para
Soledade (2007), é através do entendimento dos elementos constituintes da cultura que é possível com-
preender os mecanismos de interação entre os colaboradores e as tarefas que executam, sendo possível
destacar ainda os seguintes fatores críticos de sucesso:
37
I – Desenvolvimento de lideranças capazes de alinhar as expectativas do grupo com os objetivos da
empresa, criando as condições de reciprocidade essenciais para atingir um desempenho que atenda às
pressões internas e externas da organização. As lideranças devem ser legitimadas tanto pelo enfoque
do empregado quanto pelo da empresa, para que possam efetivamente atuar como elos entre estes dois
polos, buscando atuar de maneira conciliatória na resolução dos conflitos surgidos.
II – Busca da melhoria da eficiência dos grupos, calcada nos atributos pessoais, cooperação intra e
interequipes, capacidade de adaptação e desenvolvimento de compromisso entre colaboradores e em-
presa.
III – Livre fluxo de informações, tendo cada componente do grupo plena consciência da relação de
causa e efeito existente nas tarefas executadas.
IV – Treinamento e reciclagem constantes, permitindo que os colaboradores incorporem novos conhe-

cimentos que permitam analisar criticamente o seu trabalho e seu ambiente, permitindo que busquem a
melhoria contínua como indivíduo.
V – Cenário propício para o desenvolvimento de estruturas auto-reguladoras a partir de indivíduos

autônomos e participantes. Desta forma, as equipes possuem a capacitação necessária para gerir seus
próprios recursos de forma otimizada.
Nesta escala, a gestão de RH está plenamente disseminada pela empresa, sendo cada líder um ges-
tor das pessoas sob a sua responsabilidade. A área de recursos humanos atua então como órgão consul-
tivo, constantemente sintonizado com as tendências do mercado e introduzindo novas ideias à estrutura
vigente. Assim, os profissionais de Recursos Humanos devem evitar os vícios internos, buscando sempre
novos patamares de desempenho através da aplicação de “benchmarkings” (SOLEDADE, 2007).
A moderna Gestão de Pessoas, segundo Chiavenato (2005), baseia-se em três aspectos:
I – tratar as pessoas como seres humanos que possuem conhecimentos, competências, com uma his-
tória pessoal que os torna únicos, diferentes entre si e não como recursos necessitando que alguém as
administre pois são sujeitos passivos das ações das organizações;
II – tratar como talentos que impulsionam a organização, dotando-a de dinamismo, de conhecimento

para continuar competitiva;
III – tratar as pessoas como parceiros que investem na organização através de seus esforços, dedica-
ção, comprometimento, responsabilidade tendo como expectativa o retorno deste investimento traduzidos
em autonomia, desenvolvimento, remuneração, reconhecimento, dentre outros.
Os programas de RH devem ser desenhados de modo a oferecer benefícios e oportunidades de

crescimento profissional aos empregados. A função de administrar Recursos Humanos é das lideranças
(supervisores/gerentes) das organizações. A função dos profissionais de Recursos Humanos é de buscar
ferramentas e práticas modernas de gestão de pessoas para facilitar, dar suporte e apoiar as lideranças
na fixação das estratégias, na implementação dos processos de mudança organizacional, e nos proces-
sos de aprendizagem e desenvolvimento das pessoas; estimular o autodesenvolvimento das pessoas;
manter os referenciais da organização transparente.
As organizações necessitam de profissionais de RH que tenham perfil generalista e não mais de espe-
cialistas, dando maior abrangência às atividades e responsabilidades, devendo possuir maior qualifica-
ção e capacitação profissional (Resende e Takeshima, 2000). Deve-se atentar para:
38
a) GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH: Integrar-se com os objetivos maiores da organização e como su-
porte mais efetivo às áreas produtivas e de negócios, favorecendo o cumprimento de suas metas (Resen-
de e Takeshima, 2000)
b) GESTÃO INTEGRADA DE RH: Entrosar as atividades, os projetos, planos e sistemas para garantir
que a missão e objetivo da área sejam cumpridos, obtendo sinergia nas funções principais de recursos
humano(Resende e Takeshima, 2000).
Figura – Gestão Integrada de RH
Fonte: Tania Del Tedesco- 2007
Das mudanças organizacionais em curso, destacam-se:
• Horizontalização das estruturas, redução de níveis hierárquicos, estruturas em rede;
• Equipes multifuncionais com bastante autonomia e com o compromisso de agregar valor;
• Visão e ação estratégica fazendo parte do cotidiano das pessoas e orientando resultados;
• Necessidade da organização aprender continuamente (learning organization).
As tendências relacionadas à estrutura de RH são:
• formações diversas – predomínio administração e psicologia – também pedagogia e engenharias

consoantes com o negócio.
• ênfase no papel consultivo/parceria com as áreas da empresa – maior exigência de competências

conceituais e interpessoais
• por projetos – redução de funções
• com poucas pessoas
• atuação em comissões internas
• comitês suprassistema
Já a síntese das principais tendências nas ações de gestão de pessoas identifica:
• foco nas lideranças
• ênfase no trabalho em equipe
• exigência de multiqualificação
39
• rodízio na execução de tarefas
• interesse relaçãopessoal/profissional
• ênfase em pesquisa
• aprendizagem de ferramentas
• treinamento à distância
• formação in company
• gestão do conhecimento
• compartilhamento de conhecimento
• T&D estratégico: programas mais voltados para estratégia de negócio
• aprendizado × performance: maior foco no aumento de performance
• e-learning × presencial: o crescimento dos programas blended
• liderança e coaching: transformação dos modelos de liderança
• diversidade: inserção e valorização das diferenças
• saberes mais demandados:
• técnico – saber fazer – domínio processos de trabalho, normas, tecnologia, know-how
• conceitual- saber o porquê – entender as razões, estabelecer relações, know-why
• interpessoal – saber ser – entender as pessoas, estabelecer relacionamentos convergentes, estimu-

lar motivações, decodificar emoções, perceber perfis
• sobre o negócio – saber realizar – agir consoante demandas organizacionais – competências distinti-
vas, essenciais, básicas
Soledade (2007) diz que tradicionalmente são atribuídos 4 objetivos à área de RH: a) recrutamento e
seleção de indivíduos capazes de atender aos desejos e expectativas da empresa; b) manutenção dos
colaboradores na empresa; c) desenvolvimento das pessoas; d) folha de pagamento, admissão, demis-
são.2
Entretanto, o passar das últimas décadas mostra uma mudança neste cenário, com a gestão de RH
sendo exercida não mais por uma área específica, por haver se tornado um atributo de qualquer líder de
equipe. Esta mudança de perspectiva levou à descentralização dos objetivos acima citados, que passa-
ram a ser absorvidos pelas diversas áreas da empresa, sendo responsabilidade de cada líder, a gestão
dos colaboradores sob a sua responsabilidade. Cabe então à nova área de RH, atuar como um agente
facilitador do processo de gestão de pessoas, propiciando as áreas da empresa os recursos e instrumen-
tos necessários a este novo desafio (SOLEDADE, 2007).
Menezes acrescenta que a Gestão de Pessoas é contingencial e situacional por ser dependente da
cultura da organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental,
do negócio da organização, da tecnologia adotada, entre outros fatores. Seus objetivos são:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
2. Adilson Silva Soledade. O Novo Papel da Área de Recursos Humanos (2007). Obtido em http://www.
ogerente.com.br/novo/artigos_sug_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=154&id=453
40
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados;
• Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• Administrar a mudança;
•Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
As novas ideias de gestão de pessoas no serviço público começam a se consolidar a partir do movi-
mento de Reforma do Estado e surgimento do movimento da Nova Gestão Pública ou Gerencialismo. A
reforma é gerencial porque busca inspiração na administração de empresas privadas, e porque visa dar
ao administrador público profissional condições efetivas de gerenciar (BRESSER-PEREIRA, 1998). As
mudanças na Administração pública se refletem na Administração de Recursos Humanos (ARH), espe-
cialmente no estilo de lidar com as pessoas.
Diferenças de Administração de Recursos Humanos
Estilo Tradicional Estilo Flexível

• Paradigma burocrático-mecanicista – ênfase • Preocupação desloca-se da estrutura organi-
nas tarefas e na estrutura e visão da organiza- zacional para os processos e a dinâmica organi-
ção percebida como “máquina”. zacional.
• Estilo de administração rígido e autocrático, • Estilo aberto, flexível e participativo, que dá

baseado em padrões inflexíveis. oportunidades de crescimento individual.
• As pessoas são preguiçosas por natureza e só • Descentralização e participação nas decisões

são motivadas por recompensas materiais. e delegação de responsabilidades
41
• Paradigma burocrático-mecanicista - ênfase • Enriquecimento do cargo, substituindo a es-
nas tarefas e na estrutura e visão da organiza- pecialização estrita pela ampliação de tarefas e
ção percebida como “máquina”. responsabilidades.
• Estilo de administração rígido e autocrático, • O ser humano não tem desprazer inerente em
baseado em padrões inflexíveis. trabalhar, nem uma natureza intrínseca de pas-
sividade e resistência.
• As pessoas são preguiçosas por natureza e só
são motivadas por recompensas materiais. • As pessoas têm motivação, potencial de de-
senvolvimento e capacidade de assumir respon-
• As pessoas não querem responsabilidades e
sabilidades.
preferem ser dirigidas e dependentes.
Falta de ambição, fuga à responsabilidade e
• Por sua natureza intrínseca, o ser humano é
preocupação excessiva com segurança são,
resistente à mudança.
muitas vezes, conseqüências de experiências
As atividades devem ser padronizadas e as negativas.
pessoas devem ser persuadidas, controladas,
• Para que as potencialidades intelectuais não
recompensadas e coagidas para cumprir seu
fiquem subutilizadas, deve ser estimulada a
papel.
criatividade para a solução de problemas orga-
• A remuneração é vista como meio de recom- nizacionais.
pensa, uma vez que o homem é motivado por
• As pessoas podem atingir objetivos pessoais
incentivos econômicos
ao mesmo tempo que perseguem os objetivos
organizacionais.
Tratar pessoas Tratar pessoas

como recursos como parceiros
– As pessoas são fornecedoras de conhecimen-
tos, competências, habilidades e inteligência.
Constituem o capital intelectual da organiza-
ção.
– Nesta concepção, as pessoas são vistas

– As pessoas são vistas como recursos de
como seres humanos, dotadas de personalida-
produção, ao lado dos recursos financeiros e
de, possuem uma história de vida particular, são
materiais.
diferentes e singulares e possuem necessida-
– Como recursos, elas precisam ser administra- des que motivam seu comportamento.
das, o que envolve planejamento, organização,
– São elementos impulsionadores e dinamiza-
direção e controle de suas atividades, já que
dores da organização e capazes de dotá-la de
são sujeitos passivos da ação organizacional.
inteligência, talento e aprendizados indispensá-
veis à sua constante renovação e adequação a
um mundo em mudanças.
– Deve haver reciprocidade entre expectativas

pessoais e organizacionais
Assim sendo, o órgão de gestão de pessoas deve apresentar 3 momentos de atuação:
42
1º Momento: departamentos de pessoal, destinados a fazer cumprir as exigências legais com relação
ao emprego – admissão, anotações cadastrais, controle de frequência, aplicação de penalidades, férias
etc.
2º Momento: departamento de recursos humanos, responsável pelas funções clássicas de RH.
3º Momento: gestão de pessoas, responsável por um conjunto mais complexo de funções, assumindo
papel estratégico.
Segundo Brito (2008), há uma tendência para entender que a gestão de pessoas deve ser compar-
tilhada com os gerentes que lidam cotidianamente com os próprios subordinados. Neste sentido, o RH
passa a funcionar como prestador de serviços especializados de gestão de pessoas, no âmbito interno,
fornecendo assessoria e consultoria às demais áreas:
• Recrutamento e seleção: previsão constitucional para, de um lado, concurso público e, de outro, livre
nomeação para cargos comissionados.
• Desenho de cargos e avaliação de desempenho: algumas vezes a criação de cargos não atende a
critérios técnicos. Dificuldade de implementar programa de avaliação e mensuração de desempenho.
• Remuneração e benefícios: dificuldade de recompensar os bons funcionários.
• Treinamento e desenvolvimento de carreiras: ausência de planejamento, principalmente de médio e

longo prazos, e descontinuidade administrativa prejudicam desenvolvimento consistente e contínuo das
pessoas, com foco em competências.
• Banco de dados e Sistema de Informações Gerenciais (SIG): ausência de bases de dados e falta de
compreensão da importância de informações que subsidiem o planejamento e a tomada de decisão.
GESTÃO DE DESEMPENHO
A maneira mais eficaz do gestor demonstrar que está a par dos resultados apresentados por seus
colaboradores é acompanhando de perto as atividades que esses realizam. E o método mais eficaz de
demonstrar esse acompanhamento é por meio da Avaliação de Desempenho do colaborador. A avaliação
de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa a analisar o desempenho individual ou
de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico
e análise do comportamento de um colaborador durante um intervalo de tempo, analisando sua postura
profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho etc.
Esse método tem por objetivo analisar as melhores práticas dos funcionários, proporcionando um
crescimento profissional e pessoal, visando a um melhor desempenho de suas funções no ambiente de
trabalho. Além disso, é uma importante ferramenta de auxílio à administração de recursos humanos da
empresa, alimentando-a com informações que auxiliam a tomada de decisão sobre práticas de bonifica-
ção, aumento de salários, demissões, necessidades de treinamento etc.
Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliação de desempenho de um colaborador inclui, dentre

outras, as expectativas desejadas e os resultados reais, sendo dividida em algumas etapas:
• Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e insuces-

sos, com oferecimento permanente de feedback instantâneo;
• Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continua-

mente um alto padrão de motivação e de obtenção de resultados;
43
• Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam
os resultados obtidos no período considerado e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e
ações corretivas, se for o caso.
Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitações dos funcionários, buscando identi-
ficar pontos de melhoria, necessidade de treinamento, ou até mesmo remanejamento do indivíduo para
outras funções em que poderia render melhor.
Assim, o papel principal da avaliação de desempenho é identificar e trabalhar de forma sistêmica as

diferenças de desempenho entre os muitos funcionários da organização. Tendo sempre como base a
interação constante entre avaliador e avaliado.
1. Formas de avaliação de desempenho
Listamos abaixo os métodos mais tradicionais de avaliação:
• Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por
meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de desempenho numa variação de ruim
a excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a
observação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avalia-
ção e o acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.
• Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de
determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avalia-
dor é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este método
busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.
• Pesquisa de campo: tem base na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de

desempenho da área de Recursos Humanos e cada líder, para avaliação do desempenho de cada um
dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situa-
ções. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da
avaliação. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional
de cada um.
• Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso),
que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracassos), que devem ser corrigidos
através de orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No entan-
to, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos para que
estes não passem despercebidos.
• Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o
desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo
fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito
difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.
• Auto avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é
que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e a falta de
sinceridade que podem ocorrer.
44
• Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência,
trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos,
potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na difi-
culdade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de
um outro método, mais formal.
• Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados

previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor
a respeito do desempenho avaliado.
• Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis,
alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu supe-
rior. É importante ressaltar que, durante a avaliação, não devem ser levados em consideração aspectos
que não estavam previstos nos objetivos, ou não tinham sido comunicados ao colaborador. E ainda,
deve-se permitir ao colaborador sua autoavaliação para discussão com seu gestor.
• Padrões de desempenho: também chamado de padrões de trabalho, é quando há estabelecimento

de metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão
avaliadas.
• Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou
negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao comporta-
mento descrito, e “não” quando não corresponde. É diferente do método da Escolha e distribuição força-
da no sentido da não obrigatoriedade na escolha das frases.
• Avaliação 360 graus: neste método, o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas
com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordi-
nados, clientes, entre outros.
• Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento

teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho
seja obtido.
• Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e resulta-

dos, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o de-
sempenho apresentado.
• Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado

que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identifica-
ção de talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recoloca-
ção dessas pessoas.
• Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90,
avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do apren-
dizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas
para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.
45
2. Vantagens da Avaliação de desempenho
Por meio da avaliação de desempenho é possível identificar novos talentos dentro da própria organi-
zação, mediante análise do comportamento e das qualidades de cada indivíduo, gerando, assim, novas
possibilidades para remanejamento interno de colaboradores. Além disso, pode oferecer bonificações e
premiações aos funcionários que mais se destacarem na avaliação.
Outra vantagem é a possibilidade de gerar um feedback mais fácil aos funcionários analisados e ges-
tores, uma vez que tem como resultado informações relevantes, sólidas e tangíveis para um resultado
eficiente. Esse feedback faz com que os avaliados queiram investir ainda mais em seu desenvolvimento,
melhorando seu desempenho e trazendo vantagens para a empresa.
Este método é importante, também, para eliminar “achismos” e palpites quanto à avaliação de um
funcionário. É um meio de obter informações reais e avaliar de perto as implicações de uma possível
mudança na gestão de recursos humanos da empresa.
Por isso, manter esse tipo de avaliação pode trazer muitos benefícios e mudanças positivas na ges-
tão de pessoas de uma organização, seja qual for o seu tamanho. Com ela, o gestor pode avaliar me-
lhor seus subordinados, melhorar o clima de trabalho, investir no treinamento de seus pares, melhorar a
produtividade, desenvolver os métodos de remuneração, fazê-los trabalhar de forma mais eficiente etc.
Todos ganham quando uma equipe é avaliada de forma satisfatória pelos gerentes.
3. Aplicações
A avaliação de desempenho presta-se ao exercício de diferentes funções administrativas, motivacio-

nais e de comunicação, como citadas a seguir:
• Identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, consequentemente, da organização;
• Identificação de diferenças individuais;
• Estímulo à comunicação interpessoal;
• Desenvolvimento do conceito “equipe de dois”, formada por chefe e subordinado;
• Informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebido;
• Estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado;
• Indicações de promoções e de aumentos salariais por mérito;
• Indicações de necessidade de treinamento;
• Gestão de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas técnicos e sociais);
• Auxílio na verificação de aprendizagens;
• Identificação de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intraequipe ou intere-

quipes;
• Registro histórico suplementar para ações administrativas de gestão;
• Apoio às pesquisas de clima organizacional.
4. Indicadores de Desempenho
O que não é medido não é gerenciado....
46
Robert Kaplan
Se você não mede algo, você não pode entender o processo.
Se você não entende o processo, você não consegue aperfeiçoá-lo.
Peter Druker
A utilização de indicadores de desempenho para aferir os resultados alcançados pelos administra-

dores é uma metodologia que está relacionada ao conceito de gerenciamento voltado para resultados
(result oriented management – ROM). Esse conceito tem sido adotado nas administrações públicas de
diversos países, especialmente nos de cultura anglo-saxônica (EUA, Austrália, Reino Unido).
Para alguns estudiosos/autores da literatura especializada, o conceito de indicador de desempenho

pode ser definido como um instrumento de mensuração quantitativa ou qualitativa de aspectos do desem-
penho. Neste material, vamos adotar a seguinte definição:
Um indicador de desempenho é um número, percentagem ou razão que mede um aspecto do desem-

penho, com o objetivo de comparar esta medida com metas pré-estabelecidas.
5. Medição de desempenho e indicador de desempenho
A expressão indicador de desempenho é também normalmente utilizada no sentido de medição de de-

sempenho. Entretanto, é possível estabelecer-se uma distinção entre ambas. Medições de desempenho
são efetuadas quando os aspectos do desempenho podem ser mensurados diretamente e quantificados
com facilidade. Exemplos: quilometragem de estradas conservadas; número de alunos matriculados no
1º grau.
Indicadores de desempenho são utilizados quando não é possível efetuar tais mensurações de forma
direta. Atuam como uma alternativa para a medição do desempenho, embora não forneçam uma mensu-
ração direta dos resultados. Exemplo: a utilização do índice de repetência na 1ª série do 1º grau, como
um dos fatores a serem considerados na formação de um indicador de desempenho para medir a efetivi-
dade do ensino de 1º grau.
O que se deseja ressaltar com essa diferenciação é que os indicadores de desempenho podem forne-
cer uma boa visão acerca do resultado que se deseja medir, mas são apenas aproximações do que real-
mente está ocorrendo, necessitando, sempre, de interpretação no contexto em que estão inseridos.
6. Natureza comparativa dos indicadores de desempenho
Informações sobre desempenho são essencialmente comparativas. Um conjunto de dados isolado

mostrando os resultados atingidos por uma instituição não diz nada a respeito do desempenho da mes-
ma, a menos que seja confrontado com metas ou padrões preestabelecidos, ou realizada uma compa-
ração com os resultados atingidos em períodos anteriores, obtendo-se assim uma série histórica para
análise.
7. Variáveis empregadas na construção de indicadores
Os indicadores quase sempre são compostos por variáveis provenientes de um dos seguintes grupos:
custo, tempo, quantidade e qualidade.
8. Principais usos de indicadores de desempenho
A utilização de indicadores de desempenho pela instituição:
47
• Possibilita a avaliação qualitativa e quantitativa do desempenho global da instituição, por meio da
avaliação de seus principais programas e/ou departamentos;
• Permite o acompanhamento e a avaliação do desempenho ao longo do tempo e ainda a comparação

entre:
• Desempenho anterior x desempenho corrente;
• Desempenho corrente x padrão de comparação;
• Desempenho planejado x desempenho real;
• Possibilita enfocar as áreas relevantes do desempenho e expressá-las de forma clara, induzindo um

processo de transformações estruturais e funcionais que permite eliminar inconsistências entre a missão
da instituição, sua estrutura e seus objetivos prioritários;
• Ajuda o processo de desenvolvimento organizacional e de formulação de políticas a médio e longo

prazos;
• Melhora o processo de coordenação organizacional, a partir da discussão fundamentada dos resulta-

dos e o estabelecimento de compromissos entre os diversos setores da instituição;
• Possibilita a incorporação de sistemas de reconhecimento pelo bom desempenho, tanto institucionais

quanto individuais.
9. Qualidades desejáveis em um indicador de desempenho
Tanto na análise de indicadores de desempenho já existentes, quanto na elaboração de novos, deve-

-se verificar as seguintes características:
I. Representatividade: o indicador deve ser a expressão dos produtos essenciais de uma atividade ou
função; o enfoque deve ser no produto: medir aquilo que é produzido, identificando produtos intermediá-
rios e finais, além dos impactos desses produtos (outcomes). Este atributo merece certa atenção, pois
indicadores muito representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtidos.
II. Homogeneidade: na construção de indicadores devem ser consideradas apenas variáveis homogê-
neas. Por exemplo, ao estabelecer o custo médio por auditoria, devem-se identificar os diversos tipos de
auditoria, já que para cada tipo tem-se uma composição de custo diversa.
III. Praticidade: garantia de que o indicador realmente funciona na prática e permite a tomada de deci-
sões gerenciais. Para tanto, deve ser testado, modificado ou excluído quando não atender a essa condi-
ção.
IV. Validade: o indicador deve refletir o fenômeno a ser monitorado.
V. Independência: o indicador deve medir os resultados atribuíveis às ações que se quer monitorar,
devendo ser evitados indicadores que possam ser influenciados por fatores externos.
VI. Confiabilidade: a fonte de dados utilizada para o cálculo do indicador deve ser confiável, de tal for-
ma que diferentes avaliadores possam chegar aos mesmos resultados.
VII. Seletividade: deve-se estabelecer um número equilibrado de indicadores que enfoquem os aspec-
tos essenciais do que se quer monitorar.
VIII. Simplicidade: o indicador deve ser de fácil compreensão e não envolver dificuldades de cálculo ou
de uso.
48
IX. Cobertura: os indicadores devem representar adequadamente a amplitude e a diversidade de ca-
racterísticas do fenômeno monitorado, resguardado o princípio da seletividade e da simplicidade.
X. Economicidade: as informações necessárias ao cálculo do indicador devem ser coletadas e atuali-

zadas a um custo razoável, em outras palavras, a manutenção da base de dados não pode ser dispen-
diosa.
XI. Acessibilidade: deve haver facilidade de acesso às informações primárias bem como de registro e
manutenção para o cálculo dos indicadores.
XII. Estabilidade: a estabilidade conceitual das variáveis componentes e do próprio indicador bem
como a estabilidade dos procedimentos para sua elaboração são condições necessárias ao emprego de
indicadores para avaliar o desempenho ao longo do tempo.
10. Aspectos do desempenho medidos pelos indicadores
O desempenho na obtenção de um determinado resultado pode ser medido segundo as seguintes

dimensões de análise: economicidade, eficiência, eficácia e efetividade. Para cada dimensão de análise
podem existir um ou mais indicadores.
11. Tipos de indicadores
12. Requisitos dos indicadores
• Disponibilidade – Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo;
• Simplicidade – Facilidade de ser compreendido;
• Baixo custo de obtenção;
• Adaptabilidade – Capacidade de resposta às mudanças;
• Estabilidade – Permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica;
• Rastreabilidade – Facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção;
49
• Representatividade – Atender às etapas críticas dos processos, estes sendo importantes e abran-
gentes.
13. Exemplo de Indicadores de Desempenho
PROCESSOS MÉTRICAS
Estratégia Corpo- ▪ A posição competitiva na indústria
rativa
▪ Custo, tempo de desenvolvimento, tempo de entrega, quantidade, preço e
canais dos produtos oferecidos
▪ Quantidade, complexidade e tamanho dos concorrentes, clientes, parceiros

e fornecedores
▪ Valor dos recursos disponíveis

Estrutura Corpo- ▪ Número de unidades estratégicas de negócio (UEN)
rativa
▪ Diversidade geográfica de produção e vendas
▪ Nível de capacitação para cada (UEN) e gerentes

Sistemas Corpora- ▪ Índice de retenção de clientes e funcionários
tivos
▪ Produtos e índices de qualidade de processos
▪ Investimento na formação de equipes

Recursos ▪ Recursos financeiros disponíveis para investimento no negócio
▪ Avaliação de competências dos funcionários existentes
▪ Avaliação da qualidade da tecnologia atual e dos processos

Ambiente externo ▪ Avaliação dos investimentos dos concorrentes
▪ Avaliação das necessidades do cliente
▪ das necessidades de fornecedores e recursos

Liderança ▪ Tempo dedicado ao negócio
▪ Orçamento por cento atribuído às iniciativas no segmento
▪ Porcentagem de desempenho vinculados ao sucesso do negócio no merca-

do
▪ Objetivos do negócio claramente comunicados aos administradores e fun-

cionários
▪ Percentagem de gerentes preparados para o negócio
50
Criar e executar ▪ Número, preço de custo e a percepção dos produtos e serviços oferecidos
estratégias adequa- pela empresa
das para o negócio
Disponibilidade e planejamento de recursos de segurança do segmento
▪ Percepção da marca
▪ Quantidade e qualidade das informações disponíveis sobre a empresa
▪ Os níveis de qualidade, opções de entrega, taxas de cumprimento e satisfa-

ção do cliente de encomendas personalizadas
▪ Rentabilidade das operações para o segmento

Suporte e estrutu- ▪ Quantidade de produtos terceirizados
ra externa ao negócio
▪ Qualidade das parcerias estratégicas formadas
▪ Variação do custo e da qualidade de contratos de fornecedores
▪ Integração ante unidades fornecedoras e funções internas
▪ Número de produtos, canais e serviços específicos

Desenvolver e im- ▪ Quantidade, qualidade, habilidades e conhecimentos dos funcionários da
plementar sistemas empresa
apropriados ao negó-
cio ▪ Quantidade e qualidade de treinamentos específicos
▪ Porcentagem de medidas de desempenho e recompensas alinhados e liga-

dos à atividade do negócio
▪ Quantidade e qualidade dos dados dos clientes através de sistemas promo-

cionais
▪ Tempo necessário para atender aos pedidos do cliente e solicitações de

serviços feitas pessoalmente ou por outros meios
▪ Nível de integração interdepartamental por via eletrônica
▪ Qualidade de vendas e performance de entrega

Otimização de ca- ▪ Valores em R$ das atividades realizadas pelo segmento concorrente
nal
▪ Número de clientes atendidos pela concorrência
▪ Tempo de inatividade médio por unidade
▪ Nível de satisfação com a cadeia de fornecedores
▪ Melhoria de vendas juntos aos clientes já existentes

Redução de cus- ▪ R$ economizados em despesas com pessoal, aquisição de produtos e ma-
tos teriais, armazenamento etc.
▪ R$ economizados no desenvolvimento de novos produtos e a introdução no

mercado
▪ Os custos trabalhistas por unidade vendida
51
Aquisição de no- ▪ Novos clientes adquiridos através de promoções
vos clientes
▪ Percentagem de clientes por novo produto
▪ Percentagem de novos clientes específicos
▪ Número de novos clientes por meio de outros canais
▪ Novos clientes que se convertem em clientes fidelizados (taxa de conver-

são)
Fidelização e re- ▪ Frequência de visitas e retorno de cliente
tenção de cliente
▪ Vendas médias, anual por cliente
▪ A satisfação do cliente com o atendimento
▪ Compras do cliente versus a taxa de desistência
▪ Percentagem de atritos com clientes
▪ Relação de novos clientes versus os costumeiros

Geração de valor ▪ Custo e preço dos produtos e serviços oferecidos aos clientes
▪ Média dos preços pagos pelos consumidores
▪ Número de novos produtos e linhas de serviços introduzidos
▪ Rentabilidade das operações do negócio
▪ As receitas geradas através da iniciativa (receita total, receita por cliente)
▪ Rentabilidade por cliente

Rentabilidade da ▪ Preço do estoque
empresa a longo pra-
zo ▪ Evolução do capital
▪ O crescimento das vendas
Vale reforçar que, mesmo adotando-se todos os cuidados na elaboração de indicadores de desempe-
nho, o aperfeiçoamento sempre será possível, à medida em que forem sendo colocados em prática.
Criar um canal para críticas e sugestões dos usuários dos serviços públicos, organizações governa-
mentais, entidades de classe, entidades governamentais fiscalizadoras, enfim, de todos os que, de certa
forma, estão interessados no desempenho do serviço da entidade pública é outra forma de aperfeiçoar o
uso de indicadores, buscando sempre um processo de melhoria que traga o serviço o mais próximo pos-
sível do desejado e necessário.
Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/avaliacao-de-desempenho-o-que-e-e-como-fun-

ciona/>. Acesso em: 14 jul. 2018.
52
Capacitação de Pessoas
Levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação.
As organizações organizam as ações de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) em um

ciclo composto de quatro etapas.
A primeira etapa é o levantamento de necessidades de treinamento. Consiste em avaliar as lacunas

(diferenças) entre as competências atualmente existentes e as competências necessárias, obtíveis por
treinamento. O gap ou diferença seriam justamente as necessidades.
A segunda etapa, denominada programação, consiste na elaboração do planejamento instrucional.

O planejamento instrucional é a etapa na qual as ações educacionais são formatadas. Inclui a definição
dos objetivos instrucionais, estratégias de ensino, estratégias de avaliação, planejamento e produção de
materiais didáticos etc.
Finalmente, temos a terceira etapa, a execução. É quando a ação de TD&E efetivamente ocorre. Para
que a aprendizagem ocorra, a execução requer uma série de atividades pedagógicas e logísticas.
Finalmente, temos a avaliação, que é o fechamento do ciclo. Nesta etapa, são avaliados os resultados
obtidos pela ação educacional. A avaliação se dá em diversos níveis:
- Avaliação de reação: nível mais imediato que busca avaliar as opiniões e satisfações dos participan-
tes acerca do treinamento;
- Avaliação de aprendizagem: verifica a diferença nos repertórios, conhecimentos e capacidades dos

participantes antes e depois dos treinamentos;
- Avaliação de transferência ou impacto: realizada alguns meses após o final do treinamento, verifica
se houve mudança de comportamento dos indivíduos após o treinamento.
- Mudança organizacional: verifica se houve alterações em processos de trabalho, indicadores duros,

estrutura organizacional ou outras mudanças na organização, decorrentes do treinamento.
53
- Valor final: Último nível da avaliação e verifica a contribuição do treinamento para os objetivos mais
importantes da organização
Este ciclo é preconizado, por exemplo, pela norma ISO 10.015. A figura abaixo ilustra estas etapas.
Com base no contexto atual das empresas e nos desafios que as pessoas enfrentam no desempenho
de suas funções, decidiu-se pesquisar as competências requeridas aos funcionários para atuarem nos
setores da organização, para a partir daí propor treinamentos nas áreas adequadas.
Nos últimos anos as organizações, cada vez mais conscientes de que seu sucesso será determina-
do pela qualificação de seus empregados passaram a atribuir maior relevância à gestão estratégica de
pessoas principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento de competências humanas ou profissio-
nais.
O conceito de treinamento não é algo consensual, tendo assim autores apresentando definições dife-
rentes para esse conceito.
Chiavenato é o que apresenta a definição que melhor representa esse conceito e mais usualmente é
adotada:
“Treinamento é o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente
as tarefas específicas do cargo que deve ocupar.”
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para

que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos
organizacionais.
Ainda segundo Chiavenato “treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira
sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades
em função de objetivos definidos”.
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus métodos sejam
similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente.
Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem por isso que
Chiavenato afirma que segundo a base primordial para o atingimento dos objetivos de uma instituição,
começa pelo treinamento e desenvolvimento das pessoas. Tende-se a investir pesadamente em treina-
mentos para obter um retomo garantido.
Assim, acredita-se que através de um treinamento visando o desenvolvimento das pessoas nas orga-
nizações os resultados serão satisfatórios tanto para os indivíduos como para as organizações.
54
Avaliação de T&D
Na tentativa de se estabelecer um modo de mensurar os efeitos decorrentes dos programas de trei-

namento utilizados nas organizações, Donald Kirkpatrick (KIRKPATRICK, 1998, p. ix), sugere a adoção
de um método de avaliação dos programas de treinamento que leva o seu nome. Tal método distingue
quatro níveis de avaliação dos programas de treinamento:
- Reação: medida de como os participantes se sentem sobre os vários aspectos do programa de trei-
namento. É basicamente uma medida de “satisfação do consumidor”;
- Aprendizado: medida do conhecimento adquirido, habilidades melhoradas e atitudes mudadas devido

ao treinamento;
- Comportamento: medida da extensão da mudança de comportamento no trabalho dos participantes

devido ao treinamento;
- Resultados: medida dos resultados que ocorreram devido ao treinamento, incluindo aumento de ven-
das, produtividade, redução de custos etc. (KIRKPATRICK, 1998, p. 4-5)
Avaliar os resultados obtidos com treinamento, considerando-se esses quatro níveis, implica planejar
e integrar todo processo de avaliação para que se tenha clareza da informação (o que?) que se pretende
levantar, em qual fonte (onde?), por meio de qual método (como?) e em que momento (quando?).
O autor justifica o uso do método de avaliação, na medida em que ele permitiria verificar: a necessida-
de de manutenção do programa de treinamento; aperfeiçoamentos para programas futuros; e a validação
da função dos responsáveis pelos programas de treinamento (KIRKPATRICK, 1998, p. 5).
Recrutamento e Seleção
O fator humano dentro das organizações é, ainda hoje, um tema frequentemente estudado por pesqui-
sadores das áreas de psicologia e sociologia, os quais analisam o comportamento e as relações no am-
biente corporativo. Contribuindo para o bom funcionamento das empresas, as políticas de RH são regras
estabelecidas para administrar funções e fazer os colaboradores de uma organização desempenharem
seu papel de forma eficiente, de acordo com os objetivos estipulados pela empresa.
As políticas de Recursos Humanos são guias para ação. Servem para promover a resolução dos
problemas que acabam ocorrendo com frequência no mundo organizacional. Para evitar conflitos dentro
deste ambiente, é preciso estabelecer práticas com objetivo de administrar os comportamentos internos
e potencializar o capital humano, tendo como finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na
direção das metas da organização.
No entanto, as polícias de Recursos Humanos de uma empresa podem variar de acordo com a sua
cultura organizacional. Para que o objetivo da empresa tenha possibilidade de ser atingido de forma efi-
ciente, é preciso estabelecer uma competente e eficaz política de RH. Isso requer investimentos e recom-
posição integral de conhecimento organizacional tanto operacional quanto gerencial.
Veja algumas políticas de RH que as empresas adotam:
- Valorização do potencial humano para gerar ambiência organizacional favorável à motivação das
pessoas, levando-as a contribuir e se comprometer com a excelência do desempenho e dos resultados
organizacionais.
- Salário condizente com o que o mercado oferece.
55
- Bonificação por performance.
- Progressão na carreira.
- Remuneração nos padrões do mercado.
- Benefícios educacionais.
- Assistência médica.
- Treinamentos de capacitação.
- Promoção de cargos.
- Dar feedbacks com frequência.
- Promoção de desafios.3
O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair candidatos potencialmen-

te qualificados, capazes de assumirem cargos dentro da organização. É como um sistema de informação,
através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de
emprego que pretende preencher. O recrutamento é uma atividade que tem por objetivo imediato atrair
candidatos que, na fase de seleção serão apontados como adequados ou não para a vaga disponível, o
que leva a afirmação de que o recrutamento é uma atividade de comunicação com o ambiente externo.
Fontes de recrutamento
As fontes de recrutamento representam os alvos específicos sobre os quais irão incidir as técnicas de
recrutamento. Para melhor identificar as fontes de recrutamento (dentro dos requisitos que a organização
irá exigir aos candidatos), são possíveis dois tipos de pesquisa: a pesquisa externa e a pesquisa inter-
na.
Pesquisa externa - verificar o que o mercado tem a oferecer, onde está o candidato ideal para suprir
essa deficiência na organização. Relaciona-se com a elaboração de uma pesquisa do mercado de recur-
sos humanos, de modo a poder segmentá-lo, para facilitar a sua análise.
Pesquisa interna – Aqui faz-se o desenho do cargo, ou seja:
- Descrição – o que o funcionário vai fazer
- Análise – o que ele tem que ter
Corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades da organização em relação aos recursos huma-
nos e quais as políticas que a organização pretende adaptar em relação ao seu pessoal. Esta pesquisa,
geralmente, envolve a:
1. Elaboração das políticas de recrutamento;
2. Organização do recrutamento, delegação de autoridade e responsabilidade apropriadas a essa

função;
3. Listagem dos requisitos necessários à força de trabalho;
4. Utilização de meios e técnicas para atrair;
5. Avaliação do programa de recrutamento, em função dos objetivos e dos resultados alcançados.
3 Fonte: www.sbcoaching.com.br
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Processo de recrutamento e etapas do processo seletivo
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O órgão de recrutamento

não tem autoridade para efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão
por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. O recrutamento de pessoal é oficializado através
de uma ordem de serviço denominada como requisição de pessoal. Quando o órgão de recrutamento a
recebe, verifica se existe algum candidato adequado disponível nos seus arquivos; caso contrário, deve
recrutá-lo através das técnicas de recrutamento.
Chiavenato nos diz que “lidar com as pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizações bem-sucedidas”. Hoje os talentos são vistos como um dos mais valio-
sos recursos que as empresas possuem. Para garantir seu sucesso, as companhias dependem de pes-
soas qualificadas, por isso um bom processo de seleção faz toda a diferença. Mas você sabe quais são
as etapas de um processo seletivo bem estruturado?
O setor de RH é o responsável por contratar os melhores profissionais, atrair pessoas que possam
ocupar os cargos oferecidos e selecionar os candidatos mais capacitados. Um processo de seleção es-
truturado e bem planejado pode garantir uma boa contratação e minimizar os custos de turnover.
Neste post vamos falar sobre as etapas de um processo seletivo e as suas características. Continue a
leitura e confira!
A etapa de planejamento
O planejamento é a base para um processo seletivo de sucesso. Aqui você deverá definir desde como
será a vaga que está sendo aberta, quais meios de atração serão utilizados, até como será feita a sele-
ção.
Antes de tudo, é necessário identificar e avaliar a necessidade da vaga. De onde surgiu essa deman-
da? É possível preencher essa vaga promovendo ou transferindo outro colaborador da organização?
Algumas vezes um processo seletivo externo não se mostra necessário, podendo haver o preenchimento
das vagas com os recursos da própria companhia.
Em seguida, é importante fazer o levantamento do perfil da vaga: definir e descrever o cargo, as ativi-
dades, as responsabilidades, a remuneração e as expectativas, além dos conhecimentos, experiência e
habilidades necessárias. Assim ficará mais fácil o processo de escolha tanto para a empresa quanto para
o candidato.
A partir desse levantamento é possível descrever as competências técnicas e comportamentais reque-

ridas e desejadas. A diferença entre elas é que enquanto as técnicas são imprescindíveis para a realiza-
ção das funções, as comportamentais são um complemento ideal, mas cabível de desenvolvimento após
a contratação. Toda a etapa de seleção deverá ser pensada para avaliar essas competências.
Durante o planejamento a participação do gestor da área contribui para o alinhamento das expecta-
tivas. Isso garantirá que o processo seja moldado a partir do nivelamento entre o que o líder espera e o
que é bom para a empresa.
Além disso, é fundamental estudar as características da cultura organizacional. Aspectos como mis-
são, visão, valores e rituais da organização devem ser compreendidos a fim de subsidiar a escolha de
candidatos compatíveis com tais aspectos.
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Com todas essas informações em mãos é possível estruturar o processo seletivo em fases bem defi-
nidas. Para isso estabeleça quais critérios serão eliminatórios e quais serão classificatórios. Cada fase
deve conter ao menos um critério eliminatório que determinará quais são os candidatos que continuarão
no processo.
O mais aconselhável é que esses critérios sejam objetivos e que haja uma forma de pontuação. Desse
modo, a classificação dos candidatos será facilitada e a decisão pautada em maiores embasamentos.
Após planejar como será feita a atração e estruturar os métodos de seleção que serão utilizados
também é interessante fazer um levantamento do tempo médio de duração do processo para deixar as
expectativas dos candidatos alinhadas.
A fase de atração
Depois do planejamento, o próximo passo é atrair bons candidatos. A fim de atingir profissionais com-
petentes e atualizados quanto as mudanças tecnologias da geração é imprescindível que a oportunidade
seja atraente.
Prepare cuidadosamente o anúncio da vaga, pois ele deve ser eficiente, conciso e conter todas as in-
formações necessárias, como os pré-requisitos, atividades exercidas, horário de trabalho, remuneração,
dentre outros.
Escolha em quais canais a vaga será anunciada, lembrando que cada meio de divulgação tem suas
características de custo, tempo de resposta, perfil e quantidade de participantes.
Tenha em mente o perfil de sua vaga e qual público de candidatos está buscando para que seu recru-
tamento seja mais eficiente. Alguns dos meios mais utilizados são:
- Sessão “Trabalhe Conosco” no próprio site da empresa;
- Redes sociais;
- Sites voltados para vagas e captação de candidatos;
- Feiras de recrutamento;
- Consultorias de RH.
Quanto melhor a etapa de divulgação e atração, maior será o número de candidatos competentes.
Essa diversidade aumenta as possibilidades de a empresa encontrar o profissional que mais se encaixa
em suas necessidades.
O processo de seleção
Agora é a hora de selecionar os profissionais em meio a todas as candidaturas recebidas. O primeiro

passo é realizar uma triagem, levando em consideração os pré-requisitos do cargo, e separar as aplica-
ções mais relevantes.
Dependendo da vaga e do porte da corporação, a empresa receberá centenas de currículos e analisar

um a um requer muito tempo e é pouco eficaz. Para melhorar esses processos, existem softwares que
otimizam essa seleção, realizando a triagem de forma prática e centralizada.
Todas as informações e testes dos candidatos são compilados e os melhores aparecem em um siste-
ma de ranking. Assim o profissional de RH pode se focar nos perfis mais compatíveis com a organização.
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Separados os candidatos, é hora de seguir com a seleção. É importante que ela contenha etapas de
avaliação técnica e de avaliação psicológica. Dessa forma o processo será completo e terá maior proba-
bilidade de resultar na contratação do melhor candidato para a vaga.
A participação do líder direto na avaliação dos requisitos técnicos é imprescindível, pois o domínio das
funções executadas torna sua opinião muito relevante. Além disso, o envolvimento do gestor nas etapas
de um processo seletivo faz com que ele se sinta responsabilizado pela contratação e invista no desen-
volvimento do futuro contratado.
Existem vários métodos de dinâmicas, testes e entrevistas para afunilar a escolha, portanto, escolha
os mais adequados para você e prepare um roteiro. Utilize perguntas estratégicas nas entrevistas e ava-
lie as competências, habilidades e comportamentos.
As metodologias escolhidas devem ser capazes de avaliar a compatibilidade dos candidatos tanto com
a vaga quanto com a organização. Para isso é aconselhável que tudo seja estruturado com antecedên-
cia, principalmente as entrevistas, pois consistem no principal método avaliativo.
Toda a seleção deve ser padronizada, ou seja, os candidatos devem passar pelas mesmas etapas e
processos. Assim, há a garantia de imparcialidade, otimização do tempo e justiça entre os concorren-
tes.
Depois de todo o material obtido e todas etapas realizadas, é hora de tomar a decisão e realizar a
contratação, considerando o conjunto de resultados e escolhendo os mais adequados ao perfil.
A gestão das vagas de diferentes departamentos
Agora imagine que existam muitas posições em aberto, para vários setores diferentes, com vários con-
correntes para cada uma delas. Como não se confundir?
O processo se torna mais simples quando você realiza a gestão por meio de um software. Você pode
registrar todos os pareceres, resultados de testes, histórico dos avaliados, além da possibilidade de
enviar mensagens diretas a todos. Assim, fica mais prático organizar os processos e gerir todas as fases
e a evolução de cada pessoa, ganhando tempo, eliminando papéis e tornando seu processo muito mais
efetivo.
Outro aspecto importante sobre gestão é a organização de currículos em um banco de dados e o dire-
cionamento de talentos para outras oportunidades que venham a surgir.
Muitas vezes durante o processo seletivo identificamos profissionais compatíveis com a empresa e
muito competentes, mas nem sempre são os mais indicados para o cargo em questão ou não são os
primeiros colocados após as avaliações. Nesses casos é recomendado que se retome o contato com o
candidato com o surgimento da vaga ideal.
As etapas de um processo seletivo sempre devem ser bem planejadas e estruturadas, por isso a es-
colha das ferramentas certas para auxiliar esse processo são primordiais para garantir a contratação dos
melhores profissionais para a empresa.4
4 Fonte: www.gupy.io
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Meios de recrutamento
Verificou-se que as fontes de recrutamento são áreas do mercado de recursos humanos exploradas
pelos mecanismos de recrutamento. O mercado de recursos humanos apresenta fontes diversificadas
que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa. Deste modo, ela passa a influencia-las atra-
vés de uma multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender às suas
necessidades. Verificamos também que o mercado de recursos humanos é constituído por um conjunto
de candidatos que podem ser empregados (a exercer atividades noutra empresa) ou disponíveis (desem-
pregados). Os candidatos empregados ou disponíveis podem ser reais (que estão à procura ou querem
mudar de emprego) ou potenciais (que não estão interessados em procurar emprego). Daí existirem dois
meios de recrutamento: o interno e o externo.
Recrutamento interno
Diz-se que o recrutamento é interno quando uma determinada empresa, para preencher uma vaga,
aproveita o potencial humano existente na própria organização. A razão deste aproveitamento prende-se,
muitas vezes, com promoções, programas de desenvolvimento pessoal, planos de carreira e transferên-
cias. Para isso, algumas questões devem ser levadas em consideração:
1. Resultados das avaliações de desempenho do candidato interno;
2. Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e comparação com a análise e descrição do
cargo que se está a pensar ocupar;
3. Planos de carreira de pessoal para se verificar qual a trajetória mais adequada para o ocupante do
cargo em questão;
4. Condições de promoção do candidato interno, para saber se este tem um substituto preparado para
o seu lugar;
5. Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção no momento da sua entrada na
organização;
6. Resultados dos programas de formação, caso tenha feito, do candidato interno.
Vantagens do recrutamento interno
O recrutamento interno constitui uma transferência de recursos humanos dentro da própria organiza-
ção. As principais vantagens deste tipo de recrutamento são:
1. Maior rapidez: evita as demoras frequentes no recrutamento externo, como por exemplo, a coloca-
ção de anúncios, a espera de respostas e ainda a demora natural do próprio processo de admissão;
2. Mais econômico para a empresa: evita os custos inerentes ao processo do recrutamento externo,
custos de admissão do novo candidato e os custos relacionados com a integração do novo colabora-
dor;
3. Aproveita os investimentos da empresa em formação do pessoal: o que, por vezes, só tem retorno
quando o colaborador passa a ocupar cargos mais complexos;
4. Apresenta maior índice de segurança: o candidato é conhecido, a empresa tem a sua avaliação de
desempenho, dispensa-se a integração na organização e, por vezes, não necessita de período experi-
mental;
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5. É uma fonte de motivação para os colaboradores: porque possibilita o crescimento dentro da orga-
nização. Quando uma empresa desenvolve uma política consistente de recrutamento interno estimula os
seus colaboradores a um constante autoaperfeiçoamento, no sentido de estes depois estarem aptos a
ocupar cargos mais elevados e complexos;
6. Cria uma competição salutar entre o pessoal: uma vez que as oportunidades serão oferecidas aque-
les que realmente as merecerem.
Desvantagens do recrutamento interno
1. A organização pode estagnar, perdendo criatividade e inovação;
2. Se a organização não oferecer as oportunidades de crescimento no momento certo, corre-se o risco

de defraudar as expectativas dos colaboradores e, consequentemente, podem-se criar estados de desin-
teresse, apatia e até levar à demissão;
3. Pode gerar conflitos de interesses entre pessoas que estão em pé de igualdade para ocupar o mes-
mo cargo;
4. Pode provocar nos colaboradores menos capazes, normalmente em cargos de chefia, um sentimen-
to de insegurança que poderá fazer com que estes sufoquem o desempenho e aspirações dos subordina-
dos, a fim de evitarem futura concorrência;
5. Quando administrado incorretamente, pode levar à situação denominada de Principio de Peter, se-
gundo o qual as empresas, ao promoverem incessantemente os seus colaboradores, elevam-nos sempre
à posição onde demonstram o máximo da sua incompetência; ou seja, à medida que um colaborador
demonstra competência num determinado cargo, a organização, a fim de premiar o seu desempenho,
promove-o sucessivamente até ao cargo em que o colaborador por se mostrar incompetente, estagnará,
uma vez que o sistema jurídico-laboral não permite que o colaborador retome à sua posição anterior;
6. Não pode ser feito em termos globais dentro da organização: uma vez que o recrutamento interno
só pode ser efetuado à medida que o candidato interno tenha, a curto prazo, condições de igualar a per-
formance do antigo ocupante.
Recrutamento externo
O recrutamento é externo quando, havendo uma determinada vaga, a organização tenta atrair os ta-
lentos disponíveis no mercado através de técnicas de recrutamento. As técnicas de recrutamento são os
métodos através dos quais a organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às
fontes de recursos humanos mais adequadas. O que vai definir as técnicas são as fontes de recrutamen-
to e as qualificações. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou
em situação de emprego e pode envolver uma ou mais técnicas de recrutamento. As principais técnicas
de recrutamento externo são:
1. Consulta de bases de dados: os candidatos que tenham enviado o seu currículo para uma organiza-
ção e não tenham sido considerados em recrutamentos anteriores, têm a sua candidatura devidamente
arquivada no órgão de recrutamento e podem ser chamados a qualquer momento para um processo de
seleção. A organização deve estimular a vinda de candidaturas espontâneas, para garantir um stock de
candidatos para qualquer eventualidade. Considera-se esta técnica a que acarreta menores custos para
a organização, uma vez que elimina a necessidade de colocar anúncios, tornando-a, por isso mesmo,
numa das mais rápidas;
61
2. Boca a boca: apresentação do candidato a partir de um colaborador. Desta forma, a organização faz
com que o colaborador se sinta prestigiado pelo fato da organização considerar as suas recomendações,
ao apresentar um amigo ou conhecido e, dependendo da forma como o processo é conduzido, o cola-
borador torna-se co-responsável junto à empresa pela sua admissão. É também uma técnica de baixo
custo, alto rendimento e baixa morosidade;
3. Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: é uma técnica de baixo custo, mas cuja eficácia nos
resultados depende de uma série de fatores, como a localização da empresa, a proximidade das fontes
de recrutamento, a proximidade de movimento de pessoas, facilidade de acesso. É uma técnica que es-
pera que o candidato vá até ela. Normalmente, é utilizada para funções de baixo nível;
4. Anúncios em jornais e revistas: é considerada uma das técnicas de recrutamento que atrai mais
candidatos à organização. Porém, é mais quantitativa, uma vez que se dirige ao público em geral e a sua
discriminação depende da objetividade do anúncio;
5. Contatos com sindicatos e associações de classe: tem a vantagem de envolver outras organizações
no processo de recrutamento sem que isso traga à organização qualquer tipo de encargos;
6. Contatos com centros de emprego;
7. Contatos com universidades, associações de estudantes, escolas e centros de formação profissio-

nal, no sentido de divulgar as oportunidades oferecidas pela empresa;
8. Conferências em universidades e escolas: no sentido de promover a empresa: para tal, há uma

apresentação da organização, em que esta fala dos seus objetivos, da sua estrutura e das políticas de
emprego;
9. Viagens de recrutamento a outras localidades: quando o mercado de recursos humanos local está
bastante explorado, a empresa pode recorrer ao recrutamento em outras cidades ou outras localidades.
Neste caso o técnico de recrutamento dirige-se ao local em questão e anuncia através da rádio e impren-
sa local;
10. Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperação mútua:
estes contatos interempresas chegam a formar cooperativas de recrutamento;
11. Agências de recrutamento: estas agências estão a proliferar, no sentido de prestar serviços de
recrutamento e seleção a pequenas, médias e grandes empresas. Estão aptas a recrutar e selecionar
candidatos independentemente das suas qualificações. Ou seja, ao contrário de outras técnicas, esta
permite recrutar candidatos não só de baixo nível, mas também altamente qualificados. Torna-se, então
uma das técnicas mais caras, embora seja compensada pelos fatores tempo e rendimento. Na maior
parte das vezes, as técnicas de recrutamento são utilizadas conjuntamente, pois o processo de recruta-
mento tem que ter em conta a relação custo/rapidez. Assim, o custo de recrutamento aumenta à medida
que se exige maior rapidez no recrutamento e seleção dos candidatos.
Vantagens do recrutamento externo
1. Traz sangue novo e experiências novas à organização: a entrada de recursos novos na organização
impulsiona novas ideias, novas estratégias, diferentes abordagens dos problemas internos da organiza-
ção;
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2. Permite munir a empresa com quadros técnicos com formação no exterior: isto não significa que, a
partir da admissão, não tenha que investir em formação com esse candidato, mas o que é certo é que vai
usufruir de imediato do retorno dos investimentos efetuados pelos outros;
3. Renova e enriquece os recursos humanos da organização;
4. Evita conflitos entre pessoas que fazem parte da mesma organização: no caso de, por exemplo,
duas pessoas estarem aptas a ocupar o mesmo cargo e a organização escolher uma delas, pode desen-
cadear na rejeitada um sentimento de injustiça e provocar um conflito grave.
Desvantagens do recrutamento externo
1. É um processo mais demorado do que o recrutamento interno: porque temos de considerar o tempo
despendido com a escolha das técnicas mais adequadas, com as fontes de recrutamento, com a atração
dos candidatos, com a seleção, os exames médicos, com possíveis compromissos do candidato a outra
organização e com o processo de admissão.
2. Desmotiva as pessoas que trabalham na organização: os funcionários podem, em determinados

casos, ver o recrutamento externo como uma política de deslealdade para com eles;
3. Cria distorções ao nível salarial: porque quem vem de novo, normalmente vem ganhar mais do que
aquele que já está há mais tempo na organização e a desempenhar a mesma função, o que pode levar
ao aumento dos salários em geral, para evitar grandes disparidades;
4. É mais caro: exige despesas imediatas com anúncios, jornais, agências de recrutamento;
5. É menos seguro do que o recrutamento interno: dado que os candidatos são desconhecidos: ape-
sar das técnicas de seleção, muitas vezes a empresa não tem condições de confirmar as qualificações
do candidato; daí submeter o candidato a um período experimental, precisamente pela insegurança da
empresa relativamente ao processo de recrutamento e seleção.
Independente da estratégia ou tipo de recrutamento e seleção utilizados é necessário estar atento aos
erros de avaliação que frequentemente são observados, tais como:
- Efeito Halo - Ato de beneficiar o candidato (gostou do candidato)
- Efeito Horn - Ato de prejudicar o candidato (não gostou dele)
- Recenticidade - O que importa são os últimos fatos
- Avaliação Congelada - A primeira impressão é a que fica
- Tendencia Central - Intermediário, todos são bons.
- Identificação - Espelho, o candidato é parecido comigo.
Recrutar é atrair pessoas. É uma forma preliminar, inicial, de agregar pessoas à organização. É uma
comunicação, emitida pela organização, para as pessoas, a respeito das vagas em aberto na organiza-
ção. Seleção, por sua vez, é uma etapa posterior. A seleção é uma espécie de filtro: é a etapa em que a
organização utiliza instrumentos concretos para avaliar e classificar os candidatos.
Os processos de recrutamento e seleção podem ser internos, quando são voltados para as pessoas
que já trabalham para a organização; ou externos, quando buscam atrair para a organização pessoas
que ainda não são colaboradoras dela.
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O processo decisório, na contratação de pessoas, não é feito apenas pela área de gestão de pessoas.
O processo é conduzido em parceria, tanto pela área que quer preencher a vaga quanto pela unidade de
gestão de pessoas. A decisão final a respeito da contratação cabe à área que quer preencher a vaga.
Existem diversas técnicas de seleção, tais como entrevistas, provas de conhecimento, testes psicoló-
gicos, técnicas vivenciais e análise de currículo. No caso de concursos públicos, a divulgação do edital
corresponde ao recrutamento, enquanto as provas de conhecimento e de títulos correspondem à sele-
ção.
Avaliação Convencional e Diferenciada de Desempenho
As organizações necessitam de sistemáticas de avaliação capazes de acompanhar o crescimento das

pessoas que nela exercem suas atribuições;
A questão é de que formaque é possível obter um acompanhamento eficiente ao mesmo tempo inte-
grado com os propósitos da organização como um todo.
O essencial é a maneira com que as pessoas dão andamento as suas atribuiçõese o desempenho
será mensurado a partir dessas exigências.
Definições e conceitos
Desempenho: “conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio”

(DUTRA, 2002);
Avaliação de desempenho: implica na “identificação, mensuração e administração do desempenho

humano nas organizações” (GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN e CARDY, 1995).
- Identificação: ao notar as consequências das atividades, a empresa estará apta a remanejar pessoas
de acordo com a definição de desempenho exigida para satisfazer as suas necessidades;
- Mensuração: elemento central, tem por objetivo principal a busca pela determinação de como o de-
sempenho pode ser relacionado a certas formas de medições.
- Administração: dirigida para o futuro. Busca o desenvolvimento e fornece subsídios que geram a pos-
sibilidade de alcance de todo o potencial das pessoas, gerando resultados positivos.
A AD engloba todo o processo desde a identificação do desempenho, passando pela mensuração, ou

seja, medindo tal desempenho, até alcançar projeções para o médio e curto prazo, onde o potencial de
cada estará a serviço da organização”.
Alguns dos motivos queque leva à utilização da AD:
- Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna mais transparente, pois as ações de seus gestores
estão alicerçadas em elementos palpáveis (avaliação realizada com rigor técnico).
- Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D): ponderação do nível de

CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando a direção que o processo de T&D deve to-
mar e a sua medida em cada caso;
- Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os desempenhos das pessoas em
avaliação e informa de modo a sugerir mudanças, quando necessário; e
64
- Facilitar o progresso das organizações: feedback organizacional, acompanhamento do desempenho
identificando pontos críticos, negativos e positivos dando caráter facilitador à elaboração de estratégias
para manutenção e crescimento.
Finalidades:
Identificar o valor das pessoas para a organização: mensurar qualitativamente o impacto de cada pes-
soa nos resultados organizacionais;
Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes e fracos das pessoas, via avaliação de desempe-
nho, as necessidades de desenvolvimento tornam-se transparentes;
Fornecer informações essenciais: que auxiliem o desenvolvimento das demais atividades referentes à
gestão de pessoas;
Tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados: ao se recolher informações essenciais

sobre o quadro funcional, identificar talentos potenciais e o que as pessoas agregam para a organização;
e
Abastecer a organização com avaliações periódicas: as organizações necessitam estar permanente-

mente empenhadas na atualização da AD.
Vantagens da utilização
Possibilita a descoberta de talentos: por meio da identificação dos atributos de cada pessoa;
Facilita o feedback às pessoas da organização: desfrutar do que foi coletado, analisado e concluído
pelos avaliadores, podendo a partir daí encontrar caminhos para auto-desenvolvimento;
Auxilia o direcionamento dos esforços da organização: o fato de se ter informações proporciona a

organização a possibilidade de “identificar aquelas pessoas que necessitam de aperfeiçoamento” (MAR-
RAS, 2000);
Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida: “constitui um poderoso meio de resolver problemas de

desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações” (CHIA-
VENATO, 1999);
Situa as pessoas na estrutura organizacional:a AD subsidia as demais atividades desencadeando

ações que culminem com alterações significativas na estrutura da organização; e
Incentiva a utilização do coaching: a AD “ajuda ou estimula os supervisores a observarem seus subor-

dinados mais de perto e a desempenhar melhor a função de treinadores” (OBERG, 1997).
Limitações da utilização
Serve de justificativa para discussões salariais: ao situar as pessoas na estrutura organizacional, pode
gerar argumentações direcionadas a salários e vantagens face à uma possível nova posição funcional
numa outra unidade;
Trata-se de um processo vulnerável: “as avaliações fornecem informações inadequadas sob as sutile-
zas do desempenho, os gerentes freqüentemente fazem julgamentos arbitrários” (LEVINSON, 1997);
Há uma tendência à exclusão dos não envolvidos diretamente: com o processo. A não influência direta
nos resultados da organização, dificulta o questionamento à avaliação feita desmotivação e desinteres-
se;
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- Dificuldade de manter as avaliações periódicas: a elaboração e aplicação do processo de AD depen-
de do feedback oferecido às pessoas pelos avaliadores;
Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano: manter avaliações constantes, dependendo da

maneira como é realizada, pode representar um controle na visão das pessoas em processo de avalia-
ção; e
Dificulta a avaliação do grupo: este tipo de procedimento sempre tende a recair numa avaliação indivi-
dualizada.5
O Estado tem passado a desempenhar um papel-chave como produtor de valor público, e como tal
tem priorizado a criação de condições para o desenvolvimento e o bem-estar social, além da produção
de serviços e da oferta de infraestrutura.
Esta mudança na função do Estado tem transformado várias frentes da administração pública, pela
exigência cada vez mais contundente dos cidadãos que exercem também o papel de usuários dos servi-
ços.
A crise fiscal do modelo anterior, uma vez esgotado o período de esplendor do Estado do Bem-Estar,
tem trazido novos problemas. Dentre eles, destaca-se a crescente necessidade de atender uma demanda
irrefreável de bens públicos de boa qualidade, típica do Estado de Bem-Estar, porém hoje acompanhada
da exigência de diminuir a pressão fiscal – inclusive naqueles casos em que ainda persiste um modelo de
estado anterior ao de bem-estar. Esta substituição de missão trouxe muitos desafios ao Estado, entre os
quais a redefinição dos conceitos de administração, gestão pública e valor público.
Além disso, essas transformações têm afetado profundamente as práticas dos dirigentes públicos (po-
líticos e gerentes) e a teoria na qual fundamentavam suas ações.
Da mesma forma, esta mudança afetou o sistema de controle da ação do Estado; está-se migrando
da exigência de rigor nos procedimentos para a exigência de resultados – inerente a um Estado que se
apresenta como provedor de serviços, capacitador de desenvolvimento e fornecedor de bem-estar.
Desta troca de missão se deriva uma variação na posição do cidadão perante o Estado.
O cidadão comum se preocupa em assegurar-se uma correta e burocrática (homogênea, idêntica e

não discricionária) aplicação da lei e da norma. O cidadão-usuário se interessa por conseguir o melhor
retorno fiscal – enquanto bens coletivos.
Vê-se, pois, que o Estado deve deslocar sua atenção, antes colocada no procedimento como produto
principal de sua atividade, agora voltada para o de serviços e bem-estar. A gestão por resultados é um
dos lemas que melhor representa o novo desafio. Isto não significa que não interessa o modo de fazer as
coisas, apenas exprime que agora é muito mais relevante o quê se faz pelo bem da comunidade.
Nestes últimos tempos, a Gestão Pública – como disciplina – tem abordado estes desafios novos com
o auxílio da lógica gerencial, isto é, pela racionalidade econômica que procura conseguir eficácia e efi-
ciência. Esta lógica compartilha, mais ou menos explicitamente, três propósitos fundamentais:
- Assegurar a constante otimização do uso dos recursos públicos na produção e distribuição de bens
públicos como resposta às exigências de mais serviços e menos impostos, mais eficácia e mais eficiên-
cia, mais equidade e mais qualidade.
5Fonte: gestaopublica.org
66
- Assegurar que o processo de produção de bens e serviços públicos (incluindo a concessão, a distri-
buição e a melhoria da produtividade) seja transparente, equitativo e controlável.
- Promover e desenvolver mecanismos internos que melhorem o desempenho dos dirigentes e servi-
dores públicos, e, com isso, fomentar a efetividade dos organismos governamentais, visando a concreti-
zação dos objetivos anteriores.
Estes objetivos estão relacionados ao fator QUALIDADE, presentes nas atuais demandas cidadãs e
aos quais se orienta a Gestão por Resultados (GpR), são, conjuntamente com a democracia, o principal
pilar de legitimidade do Estado atual. Desta forma, a Nova Gestão Pública fornece os elementos neces-
sários à melhoria da capacidade de gerenciamento da administração pública focada na Gestão da Quali-
dade bem como à elevação do grau de governabilidade do sistema político.
O conceito e a prática da GpR no setor público têm um grau de desenvolvimento e consolidação

relativamente baixo. Inicialmente, a GpR se utilizou principalmente no setor privado, mesmo quando o
governo federal dos Estados Unidos da América começou a usar algumas de suas propostas no geren-
ciamento de diferentes órgãos públicos. Somente durante o governo do presidente Nixon é que se come-
çou a implantar no conjunto da administração pública o que passou a ser conhecida como a Nova Gestão
Pública.
Esta moderna filosofia sugere a passagem de uma gestão burocrática a uma de tipo gerencial.
Na base destas novas ideias se encontrava uma preocupação generalizada sobre as mudanças que o
entorno exigia e sobre a imperiosa necessidade de repensar o papel do Estado; de melhorar a eficiência,
a eficácia e a qualidade dos serviços públicos; de otimizar o desempenho dos servidores públicos e das
organizações em que trabalhavam.
Vários estudiosos e especialistas em gestão pública alertaram para os benefícios que o enfoque da
GpR poderia trazer para este novo cenário. De acordo com Emery, a GpR acarreta três tipos de conside-
rações para a administração do setor público:
- Constitucionais: a maioria das constituições regula o uso dos fundos públicos por parte das autorida-
des em cumprimento de mandato.
- Políticas: as autoridades devem responder pelas suas ações e pelo conteúdo dos seus programas
eleitorais, por respeito ao princípio da responsabilidade do cargo.
- Cidadãs: por obediência ao princípio de delegação democrática, os cidadãos confiam nas autorida-
des eleitas, delegando-lhes a gestão dos fundos públicos – produto da coleta de seus impostos.
Apesar de existirem muitos documentos que tratem da GpR, não existe uma definição única para ela.
A maioria dos textos usa este termo como uma noção “guarda-chuvas”, por assim dizer. Na literatura em
língua espanhola é comum achar um uso indistinto de conceitos: controle de gestão, gestão do desem-
penho, gestão por resultados, gestão por objetivos, avaliação do desempenho, avaliação de resultados,
sem uma clara diferenciação.
Trata-se, portanto, de um conceito muito amplo quanto ao seu uso, interpretação e definição. A hete-
rogeneidade da expressão e do conceito também se observa na sua aplicação operacional: os países
põem em prática a GpR segundo suas próprias perspectivas.
67
Um estudo para identificar o significado que lhe atribuem os gestores públicos de diferentes nações
demonstrou que frequentemente eles empregam os mesmo termos com sentido diferente. É assim como
o conceito “resultados” varia notavelmente entre as distintas instituições públicas. Isto não ocorre na em-
presa privada, onde os indicadores-chave do êxito se conhecem nitidamente: rentabilidade, benefícios,
quotas de mercado etc. Muitos autores destacam a dificuldade de determinar e avaliar os resultados da
ação estatal como uma das características que diferenciam a gestão do setor público do privado.
Pode-se observar que a GpR possui as seguintes dimensões:
- É um marco conceitual de gestão organizacional, pública ou privada, em que o fator resultado se

converte na referência-chave quando aplicado a todo o processo de gestão.
- É um marco de assunção de responsabilidade de gestão, por causa da vinculação dos dirigentes ao

resultado obtido.
- É um marco de referência capaz de integrar os diversos componentes do processo de gestão, pois

se propõe interconectá-los para otimizar o seu funcionamento.
- Finalmente, e especialmente na esfera pública, a GpR se apresenta como uma proposta de cultura
organizadora, diretora, de gestão, mediante a qual se põe ênfase nos resultados e não nos processos e
procedimentos.
Todas estas dimensões situam a GpR como uma ferramenta cultural, conceitual e operacional, que se
orienta a priorizar o resultado em todas as ações, e que é capaz de otimizar o desempenho governamen-
tal. Assim, se trata de um exercício de direção dos organismos públicos que procura conhecer e atuar
sobre todos aqueles aspectos que afetem ou modelem os resultados da organização.
A GpR tem, portanto, uma dimensão de controle organizacional que convém esclarecer, pois o concei-
to de controle no setor público possui conotações particulares derivadas, fundamentalmente, do sistema
de auditoria externa que domina nesse Estado. A ferramenta GpR não faz parte dessa concepção de
controle, mas de outro universo: o de gestão e direção estratégico/operacional, porque permite e facilita
aos gerentes da administração pública melhor conhecimento, maior capacidade de análise, desenho de
alternativas e tomada de decisões para que sejam alcançados os melhores resultados possíveis, afina-
dos com os objetivos pré-fixados.
É importante assinalar esta diferença porque, muito embora a GpR seja uma boa base para uma me-
lhor prestação de contas (e uma maior transparência), sua função principal não é a de servir como instru-
mento de controle da atuação dos gerentes públicos, mas a de proporcionar a eles um meio de monitora-
mento e regulação que lhes garanta o exercício de suas
A Gestão por Resultados GpR) está caracterizada por:
- Uma estratégia na qual se definam os resultados esperados por um organismo público no que se
refere à mudança social e à produção de bens e serviços;
- Uma cultura e um conjunto de ferramentas de gestão orientado à melhoria da eficácia, da eficiência,

da produtividade e da efetividade no uso dos recursos do Estado para uma melhora dos resultados no
desempenho das organizações públicas e de seus funcionários;
- Sistemas de informação que permitam monitorar a ação pública, informar à sociedade e identificar o
serviço realizado, avaliando-o;
68
- Promoção da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, mediante um processo de melhora-
mento contínuo;
- Sistemas de contratação de funcionários de gerência pública, visando aprofundar a responsabilida-

de, o compromisso e a capacidade de ação dos mesmos;
- Sistemas de informação que favoreçam a tomada de decisões dos que participam destes proces-
sos.
Implantação da Gestão por Resultados
Após a tomada de decisão referente adoção da gestão por resultados e também às alternativas para
atingir os objetivos, a etapa seguinte é a implantação do modelo. Nessa etapa, compete ao gestor coor-
denar a implantação, procurando vincular dinamicamente os recursos aos objetivos. Para tanto, a fun-
ção de coordenação pode ser empreendida por outro conjunto de mecanismos, que segundo Mintzberg
(2001) são os seguintes:
- Ajustamento mútuo - típico de tarefas que envolvem grupos pequenos, a coordenação é obtida pelo
simples processo de comunicação informal. São realizadas reuniões com o objetivo de discutir os proces-
sos de trabalho, ajustando-os quando necessário;
- Supervisão direta - segundo este mecanismo, uma pessoa ou organização coordena o processo, por
meio de instruções, cobranças, alocação de recursos, etc;
- Padronização de normas - significa que os funcionários compartilham um conjunto de crenças e

valores; é exposta a compreensão de cada um em relação às normas, com o objetivo de criar uma ideia
coletiva de conduta, obtendo, informalmente, a coordenação a partir delas;
- Padronização de processos - refere-se à prescrição do conteúdo do trabalho por meio de proce-

dimentos, normalmente escritos, a serem seguidos. Trata-se do mapeamento dos processos e da ma-
nualização dos procedimentos. Na iniciativa privada, é muito comum em programas de qualidade, como
aqueles promovidos pela International Organization for Standardization com a série ISO-9000. No caso
das organizações públicas, podemos associar esta padronização às regras formais burocráticas ou à
própria legislação;
- Padronização de resultados - trata-se da especificação dos resultados a serem atingidos, em substi-

tuição à especificação dos meios como os procedimentos ou habilidades;
- Padronização de habilidades - refere-se à designação de pessoal qualificado, já possuidor de deter-

minada habilidade adequada ao trabalho a ser feito. Não é o trabalho, mas o funcionário que é padroni-
zado. A coordenação é obtida em razão do funcionário já possuir determinado conhecimento. No setor
público, podemos entender os requisitos dos concursos públicos como um esforço nesse sentido, particu-
larmente para contratação de especialistas como médicos ou dentistas.
Por conseguinte, com base nestes elementos, sugere-se a seguinte definição para a GpR:
A Gestão para Resultados é um marco conceitual cuja função é a de facilitar às organizações públicas
a direção efetiva e integrada de seu processo de criação de valor público, a fim de otimizá-lo, assegu-
rando a máxima eficácia, eficiência e efetividade de desempenho, além da consecução dos objetivos de
governo e a melhora contínua de suas instituições, de maneira que a excelência de qualidade nos servi-
ços públicos seja de fato alcançada.
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Administração de materiais: conceitos básicos; classificação de materiais; gestão de
estoques (conceitos, métodos de previsão de demanda, reposição do estoque, indica-
dores relacionados a estoques, métodos de avaliação de estoques)
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Recurso – Conceito = É aquele que gera, potencialmente ou de forma efetiva, riqueza.
Administração de Recursos - Conceitos - Atividade que planeja, executa e controla, nas condições
mais eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das especificações dos artigos e comprar até
a entrega do produto terminado para o cliente.
É um sistema integrado com a finalidade de prover à administração, de forma contínua, recursos, equi-
pamentos e informações essenciais para a execução de todas as atividades da Organização.
Evolução da Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais
A evolução da Administração de Materiais processou-se em várias fases:
- A Atividade exercida diretamente pelo proprietário da empresa, pois comprar era a essência do negó-
cio;
- Atividades de compras como apoio às atividades produtivas se, portanto, integradas à área de produ-
ção;
- Condenação dos serviços envolvendo materiais, começando com o planejamento das matérias-pri-
mas e a entrega de produtos acabados, em uma organização independente da área produtiva;
- Agregação à área logística das atividades de suporte à área de marketing.
Com a mecanização, racionalização e automação, o excedente de produção se torna cada vez menos
necessário, e nesse caso a Administração de Materiais é uma ferramenta fundamental para manter o
equilíbrio dos estoques, para que não falte a matéria-prima, porém não haja excedentes.
Essa evolução da Administração de Materiais ao longo dessas fases produtivas baseou-se princi-
palmente, pela necessidade de produzir mais, com custos mais baixos. Atualmente a Administração de
Materiais tem como função principal o controle de produção e estoque, como também a distribuição dos
mesmos.
As Três Fases da Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais
1 – Aumentar a produtividade. Busca pela eficiência.
2 – Aumentar a qualidade sem preocupação em prejudicar outras áreas da Organização. Busca pela
eficácia.
3 – Gerar a quantidade certa, no momento certo par atender bem o cliente, sem desperdício. Busca
pela efetividade.
Visão Operacional e Visão Estratégica
Na visão operacional busca-se a melhoria relacionada a atividades específicas. Melhorar algo que já
existe.
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Na visão estratégica busca-se o diferencial. Fazer as coisas de um modo novo. Aqui se preocupa em
garantir a alta performance de maneira sistêmica. Ou seja, envolvendo toda a organização de maneira
interrelacional.
Com relação à Fábula de La Fontaine, a preocupação do autor era, conforme sua época, garantir a
melhoria quantitativa das ações dos empregados. Aqueles que mantêm uma padronização de são recom-
pensados pela Organização. Na moderna interpretação da Fábula a autora passa a idéia de que precisa-
mos além de trabalhar investir no nosso talento de maneira diferencial. Assim, poderemos não só garantir
a sustentabilidade da Organização para os diversos invernos como, também, fazê-los em Paris.
Historicamente, a administração de recursos materiais e patrimoniais tem seu foco na eficiência de

processos – visão operacional. Hoje em dia, a administração de materiais passa a ser chamada de área
de logística dentro das Organizações devido à ênfase na melhor maneira de facilitar o fluxo de produtos
entre produtores e consumidores, de forma a obter o melhor nível de rentabilidade para a organização e
maior satisfação dos clientes.
A Administração de Materiais possui hoje uma Visão Estratégica. Ou seja, foco em ser a melhor por
meio da INOVAÇÃO e não baseado na melhor no que já existe. A partir da visão estratégica a Administra-
ção de Recursos Materiais e Patrimoniais passa ser conhecida por LOGISTICA.
Sendo assim:
VISÃO OPERACIONAL VISÃO ESTRATÉGICA

EFICIENCIA EFETIVIDADE
ESPECIFICA SISTEMICA
QUANTITATIVA QUANTITATIVA E QUALTAITIVA
MELHORAR O QUE JÁ EXISTE INOVAÇÃO
QUANTO QUANDO
Princípios da Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais
- Qualidade do material;
- Quantidade necessária;
- Prazo de entrega
- Preço;
- Condições de pagamento.
Qualidade do Material
O material deverá apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitação dentro e fora da empresa
(mercado).
Quantidade
Deverá ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produção e estoque, evitando a
falta de material para o abastecimento geral da empresa bem como o excesso em estoque.
Prazo de Entrega
Deverá ser o menor possível, a fim de levar um melhor atendimento aos consumidores e evitar falta do
material.
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Menor Preço
O preço do produto deverá ser tal que possa situá-lo em posição da concorrência no mercado, propor-
cionando à empresa um lucro maior.
Condições de pagamento
Deverão ser as melhores possíveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na transformação ou
venda do produto.
Diferença Básica entre Administração de Materiais e Administração Patrimonial
A diferença básica entre Administração de Materiais e Administração Patrimonial é que a primeira se

tem por produto final a distribuição ao consumidor externo e a área patrimonial é responsável, apenas,
pela parte interna da logística. Seu produto final é a conservação e manutenção de bens.
A Administração de Materiais é, portanto um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma em-

presa, de forma centralizada ou não, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais neces-
sários ao desempenho normal das respectivas atribuições. Tais atividades abrangem desde o circuito de
reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento
dos mesmos aos órgãos requisitantes, até as operações gerais de controle de estoques etc.
A Administração de Materiais destina-se a dotar a administração dos meios necessários ao suprimento

de materiais imprescindíveis ao funcionamento da organização, no tempo oportuno, na quantidade ne-
cessária, na qualidade requerida e pelo menor custo.
A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no tamanho dos estoques.
Assim, suprir antes do momento oportuno acarretará, em regra, estoques altos, acima das necessidades
imediatas da organização. Por outro lado, a providência do suprimento após esse momento poderá levar
a falta do material necessário ao atendimento de determinada necessidade da administração.
São tarefas da Administração de Materiais:
- Controle da produção;
- Controle de estoque;
- Compras;
- Recepção;
- Inspeção das entradas;
- Armazenamento;
- Movimentação;
- Inspeção de saída
- Distribuição.
Sem o estoque de certas quantidades de materiais que atendam regularmente às necessidades dos
vários setores da organização, não se pode garantir um bom funcionamento e um padrão de atendimen-
to desejável. Estes materiais, necessários à manutenção, aos serviços administrativos e à produção de
bens e serviços, formam grupos ou classes que comumente constituem a classificação de materiais.
72
Estes grupos recebem denominação de acordo com o serviço a que se destinam (manutenção, limpeza,
etc.), ou à natureza dos materiais que neles são relacionados (tintas, ferragens, etc.), ou do tipo de de-
manda, estocagem, etc.
Classificação de Materiais
Classificar um material então é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, tipo, uso etc. A clas-
sificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto não poderá ser classificado de modo que seja
confundido com outro, mesmo sendo semelhante. A classificação, ainda, deve ser feita de maneira que
cada gênero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: produtos químicos poderão estragar
produtos alimentícios se estiverem próximos entre si. Classificar material, em outras palavras, significa
ordená-lo segundo critérios adotados, agrupando-o de acordo com a semelhança, sem, contudo, causar
confusão ou dispersão no espaço e alteração na qualidade.
O objetivo da classificação de materiais é definir uma catalogação, simplificação, especificação, nor-

malização, padronização e codificação de todos os materiais componentes do estoque da empresa.
O sistema de classificação é primordial para qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele não
poderia existir um controle eficiente dos estoques, armazenagem adequada e funcionamento correto do
almoxarifado.
O princípio da classificação de materiais está relacionado à:
Catalogação
A Catalogação é a primeira fase do processo de classificação de materiais e consiste em ordenar, de

forma lógica, todo um conjunto de dados relativos aos itens identificados, codificados e cadastrados, de
modo a facilitar a sua consulta pelas diversas áreas da empresa.
Simplificar material é, por exemplo, reduzir a grande diversidade de um item empregado para o mes-
mo fim. Assim, no caso de haver duas peças para uma finalidade qualquer, aconselha-se a simplificação,
ou seja, a opção pelo uso de uma delas. Ao simplificarmos um material, favorecemos sua normalização,
reduzimos as despesas ou evitamos que elas oscilem. Por exemplo, cadernos com capa, número de
folhas e formato idênticos contribuem para que haja a normalização.
Ao requisitar uma quantidade desse material, o usuário irá fornecer todos os dados (tipo de capa,
número de folhas e formato), o que facilitará sobremaneira não somente sua aquisição, como também o
desempenho daqueles que se servem do material, pois a não simplificação (padronização) pode confun-
dir o usuário do material, se este um dia apresentar uma forma e outro dia outra forma de maneira total-
mente diferente.
Especificação
Aliado a uma simplificação é necessária uma especificação do material, que é uma descrição minucio-
sa para possibilitar melhor entendimento entre consumidor e o fornecedor quanto ao tipo de material a
ser requisitado.
Normalização
A normalização se ocupa da maneira pela qual devem ser utilizados os materiais em suas diversas
finalidades e da padronização e identificação do material, de modo que o usuário possa requisitar e o
estoquista possa atender os itens utilizando a mesma terminologia. A normalização é aplicada também
no caso de peso, medida e formato.
73
Codificação
É a apresentação de cada item através de um código, com as informações necessárias e suficientes,

por meio de números e/ou letras. É utilizada para facilitar a localização de materiais armazenados no
estoque, quando a quantidade de itens é muito grande. Em função de uma boa classificação do material,
poderemos partir para a codificação do mesmo, ou seja, representar todas as informações necessárias,
suficientes e desejadas por meios de números e/ou letras. Os sistemas de codificação mais comumente
usados são: o alfabético (procurando aprimorar o sistema de codificação, passou-se a adotar de uma
ou mais letras o código numérico), alfanumérico e numérico, também chamado “decimal”. A escolha do
sistema utilizado deve estar voltada para obtenção de uma codificação clara e precisa, que não gere
confusão e evite interpretações duvidosas a respeito do material. Este processo ficou conhecido como
“código alfabético”. Entre as inúmeras vantagens da codificação está a de afastar todos os elementos de
confusão que porventura se apresentarem na pronta identificação de um material.
O sistema classificatório permite identificar e decidir prioridades referentes a suprimentos na empresa.

Uma eficiente gestão de estoques, em que os materiais necessários ao funcionamento da empresa não
faltam, depende de uma boa classificação dos materiais.
Para Viana um bom método de classificação deve ter algumas características: ser abrangente, flexível
e prático.
- Abrangência: deve tratar de um conjunto de características, em vez de reunir apenas materiais para
serem classificados;
- Flexibilidade: deve permitir interfaces entre os diversos tipos de classificação de modo que se obte-
nha ampla visão do gerenciamento do estoque;
- Praticidade: a classificação deve ser simples e direta.
Para atender às necessidades de cada empresa, é necessária uma divisão que norteie os vários tipos
de classificação.
Dentro das empresas existem vários tipos de classificação de materiais.
Para o autor Viana os principais tipos de classificação são:
- Por tipo de demanda
- Materiais críticos
- Pericibilidade
- Quanto à periculosidade
- Possibilidade de fazer ou comprar
- Tipos de estocagem
- Dificuldade de aquisição
- Mercado fornecedor.
- Por tipo de demanda: A classificação por tipo de demanda se divide em materiais não de estoque e
materiais de estoque. Materiais não de estoque: são materiais de demanda imprevisível para os quais
não são definidos parâmetros para o ressuprimento. Esses materiais são utilizados imediatamente, ou
seja, a inexistência de regularidade de consumo faz com que a compra desses materiais somente seja
74
feita por solicitação direta do usuário, na ocasião em que isso se faça necessário. O usuário é que so-
licita sua aquisição quando necessário. Devem ser comprados para uso imediato e se forem utilizados
posteriormente, devem ficar temporariamente no estoque. A outra divisão são os Materiais de estoques:
são materiais que devem sempre existir nos estoques para uso futuro e para que não haja sua falta são
criadas regras e critérios de ressuprimento automático. Deve existir no estoque, seu ressuprimento deve
ser automático, com base na demanda prevista e na importância para a empresa.
Os materiais de estoque se subdividem ainda;
Quanto à aplicação eles podem ser: Materiais produtivos que compreendem todo material ligado
direta ou indiretamente ao processo produtivo. Matéria prima que são materiais básicos e insumos que
constituem os itens iniciais e fazem parte do processo produtivo. Produtos em fabricação que são tam-
bém conhecidos como materiais em processamento que estão sendo processados ao longo do processo
produtivo. Não estão mais no estoque porque já não são mais matérias-primas, nem no estoque final
porque ainda não são produtos acabados. Produtos acabados: produtos já prontos. Materiais de manu-
tenção: materiais aplicados em manutenção com utilização repetitiva. Materiais improdutivos: materiais
não incorporados ao produto no processo produtivo da empresa. Materiais de consumo geral: materiais
de consumo, aplicados em diversos setores da empresa.
Quanto ao valor de consumo: Para que se alcance a eficácia na gestão de estoque é necessário que
se separe de forma clara, aquilo que é essencial do que é secundário em termos de valor de consumo.
Para fazer essa separação nós contamos com uma ferramenta chamada de Curva ABC ou Curva de
Pareto, ela determina a importância dos materiais em função do valor expresso pelo próprio consumo em
determinado período. Curva ABC é um importante instrumento para se examinar estoques, permitindo a
identificação daqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração.
Ela consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo em
valor monetário, ou quantidade dos itens do estoque, paraque eles possam ser classificados em ordem
decrescente de importância.
Os materiais são classificados em:
- Classe A: Grupo de itens mais importante que devem ser trabalhados com uma atenção especial
pela administração. Os dados aqui classificados correspondem, em média, a 80% do valor monetário
total e no máximo 20% dos itens estudados (esses valores são orientativos e não são regra).
- Classe B: São os itens intermediários que deverão ser tratados logo após as medidas tomadas sobre
os itens de classe A; são os segundos em importância. Os dados aqui classificados correspondem em
média, a 15% do valor monetário total do estoque e no máximo 30% dos itens estudados (esses valores
são orientadores e não são regra).
- Classe C: Grupo de itens menos importantes em termos de movimentação, no entanto, requerem

atenção pelo fato de gerarem custo de manter estoque. Deverão ser tratados, somente, após todos os
itens das classes A e B terem sido avaliados. Em geral, somente 5% do valor monetário total represen-
tam esta classe, porém, mais de 50% dos itens formam sua estrutura (esses valores são orientadores e
não são regra).
Metodologia de cálculo da curva ABC
A Curva ABC é muito usada para a administração de estoques, para a definição de políticas de ven-
das, para estabelecimento de prioridades, para a programação da produção.
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Analisar em profundidade milhares de itens num estoque é uma tarefa extremamente difícil e, na
grande maioria das vezes, desnecessária. É conveniente que os itens mais importantes, segundo algum
critério, tenham prioridade sobre os menos importantes. Assim, economiza-se tempo e recursos.
Para simplificar a construção de uma curva ABC, separamos o processo em 6 etapas a seguir:
1º) Definir a variável a ser analisada: A análise dos estoques pode ter vários objetivos e a variável de-
verá ser adequada para cada um deles. No nosso caso, a variável a ser considerada é o custo do esto-
que médio, mas poderia ser: o giro de vendas, o mark-up, etc.
2º) Coleta de dados: Os dados necessários neste caso são: quantidade de cada item em estoque e o
seu custo unitário. Com esses dados obtemos o custo total de cada item, multiplicando a quantidade pelo
custo unitário.
3º) Ordenar os dados: Calculado o custo total de cada item, é preciso organizá-los em ordem decres-
cente de valor.
4º) Calcular os percentuais: Na tabela a seguir, os dados foram organizados pela coluna “Ordem” e
calcula-se o custo total acumulado e os percentuais do custo total acumulado de cada item em relação
ao total.
5º) Construir a curva ABC
Desenha-se um plano cartesiano, onde no eixo “x” são distribuídos os itens do estoque e no eixo “y”,
os percentuais do custo total acumulado.
6º) Análise dos resultados
Os itens em estoque devem ser analisados segundo o critério ABC. Na verdade, esse critério é quali-
tativo, mas a tabela abaixo mostra algumas indicações para sua elaboração:
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Classe % itens Valor acumulado Importância
A 20 80% Grande
B 30 15% Intermediária
C 50 5% Pequena
Pelo nosso exemplo, chegamos à seguinte distribuição:
Classe Nº itens % itens Valor acumulado Itens em estoque

A 2 16,7% 80,1% Faca, Jarro
B 3 25,0% 15,6% Apontador, Esquadro,
Dado
C 7 58,3% 4,3% Key, Livro, Herói, Cai-
xa, Bola, Giz, Isquei-
ro.
A aplicação prática dessa classificação ABC pode ser vista quando, por exemplo, reduzimos 20% do
valor em estoque dos itens A (apenas 2 itens), representando uma redução de 16% no valor total, en-
quanto que uma redução de 50% no valor em estoque dos itens C (sete itens), impactará no total em
apenas 2,2%. Logo, reduzir os estoques do grupo A, desde que calculadamente, seria uma ação mais
rentável para a empresa do nosso exemplo.
Quanto à importância operacional: Esta classificação leva em conta a imprescindibilidade ou ainda o

grau de dificuldade para se obter o material.
Os materiais são classificados em materiais:
- Materiais X: materiais de aplicação não importante, com similares na empresa;
- Materiais Y: materiais de média importância para a empresa, com ou sem similar;
- Materiais Z: materiais de importância vital, sem similar na empresa, e sua falta ocasiona paralisação
da produção.
Quando ocorre a falta no estoque de materiais classificados como “Z”, eles provocam a paralisação
de atividades essenciais e podem colocar em risco o ambiente, pessoas e patrimônio da empresa. São
do tipo que não possuem substitutos em curto prazo. Os materiais classificados como “Y” são também
imprescindíveis para as atividades da organização. Entretanto podem ser facilmente substituídos em
curto prazo. Os itens “X” por sua vez são aqueles que não paralisam atividades essenciais, não oferecem
riscos à segurança das pessoas, ao ambiente ou ao patrimônio da organização e são facilmente substi-
tuíveis por equivalentes e ainda são fáceis de serem encontrados.
Para a identificação dos itens críticos devem ser respondidas as seguintes perguntas: O material é im-
prescindível à empresa? Pode ser adquirido com facilidade? Existem similares? O material ou seu similar
podem ser encontrados facilmente?
Ainda em relação aos tipos de materiais temos;
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- Materiais Críticos: São materiais de reposição específica, cuja demanda não é previsível e a decisão
de estocar tem como base o risco. Por serem sobressalentes vitais de equipamentos produtivos, devem
permanecer estocados até sua utilização, não estando, portanto, sujeitos ao controle de obsolescên-
cia.
A quantidade de material cadastrado como material crítico dentro de uma empresa deve ser míni-
mo.
Os materiais são classificados como críticos segundo os seguintes critérios: Críticos por problemas
de obtenção de material importado, único fornecedor, falta no mercado, estratégico e de difícil obtenção
ou fabricação; Críticos por razões econômicas de materiais de valor elevado com alto custo de armaze-
nagem ou de transporte; Críticos por problemas de armazenagem ou transporte de materiais perecíveis,
de alta periculosidade, elevado peso ou grandes dimensões; Críticos por problema de previsão, por ser
difícil prever seu uso; Críticos por razões de segurança de materiais de alto custo de reposição ou para
equipamento vital da produção.
- Perecibilidade: Os materiais também podem ser classificados de acordo com a possibilidade de

extinção de suas propriedades físico-químicas. Muitas vezes, o fator tempo influencia na classificação;
assim, quando a empresa adquire um material para ser usado em um período, e nesse período o consu-
mo não ocorre, sua utilização poderá não ser mais necessária, o que inviabiliza a estocagem por longos
períodos. Ex. alimentos, remédios;
- Quanto à periculosidade: O uso dessa classificação permite a identificação de materiais que devido a
suas características físico-químicas, podem oferecer risco à segurança no manuseio, transporte, armaze-
nagem. Ex. líquidos inflamáveis.
- Possibilidade de fazer ou comprar: Esta classificação visa determinar quais os materiais que poderão
ser recondicionados, fabricados internamente ou comprados:
- Fazer internamente: fabricados na empresa;
- Comprar: adquiridos no mercado;
- Decisão de comprar ou fazer: sujeito à análise de custos;
- Recondicionar: materiais passíveis de recuperação sujeitos a análise de custos.
- Tipos de estocagem: Os materiais podem ser classificados em materiais de estocagem permanente e

temporária.
- Permanente: materiais para os quais foram aprovados níveis de estoque e que necessitam de ressu-
primento constantes.
- Temporária: materiais de utilização imediata e sem ressuprimento, ou seja, é um material não de

estoque.
- Dificuldade de aquisição: Os materiais podem ser classificados por suas dificuldades de compra em
materiais de difícil aquisição e materiais de fácil aquisição. As dificuldades podem advir de: Fabricação
especial: envolve encomendas especiais com cronograma de fabricação longo; Escassez no mercado:
há pouca oferta no mercado e pode colocar em risco o processo produtivo; Sazonalidade: há alteração
da oferta do material em determinados períodos do ano; Monopólio ou tecnologia exclusiva: dependência
de um único fornecedor; Logística sofisticada: material de transporte especial, ou difícil acesso; Importa-
ções: os materiais sofrer entraves burocráticos, liberação de verbas ou financiamentos externos.
78
- Mercado fornecedor: Esta classificação está intimamente ligada à anterior e a complementa. Assim
temos: Materiais do mercado nacional: materiais fabricados no próprio país; Materiais do mercado estran-
geiro: materiais fabricados fora do país; Materiais em processo de nacionalização: materiais aos quais
estão desenvolvendo fornecedores nacionais.
Recebimento e Armazenagem
Recebimento é a atividade intermediária entre as tarefas de compra e pagamento ao fornecedor, sen-

do de sua responsabilidade a conferência dos materiais destinados à empresa.
As atribuições básicas do Recebimento são:
- Coordenar e controlar as atividades de recebimento e devolução de materiais;
- Analisar a documentação recebida, verificando se a compra está autorizada;
- Controlar os volumes declarados na nota fiscal e no manifesto de transporte com os volumes a se-
rem efetivamente recebidos;
- Proceder a conferência visual, verificando as condições de embalagem quanto a possíveis avarias na

carga transportada e, se for o caso, apontando as ressalvas de praxe nos respectivos documentos;
- Proceder a conferência quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos;
- Decidir pela recusa, aceite ou devolução, conforme o caso;
- Providenciar a regularização da recusa, devolução ou da liberação de pagamento ao fornecedor;
- Liberar o material desembaraçado para estoque no almoxarifado;
A análise do Fluxo de Recebimento de Materiais permite dividir a função em quatro fases:
1a fase - Entrada de Materiais
A recepção dos veículos transportadores efetuada na portaria da empresa representa o início do pro-
cesso de Recebimento e tem os seguintes objetivos:
- A recepção dos veículos transportadores;
- A triagem da documentação suporte do recebimento;
- Constatação se a compra, objeto da nota fiscal em análise, está autorizada pela empresa;
- Constatação se a compra autorizada está no prazo de entrega contratual;
- Constatação se o número do documento de compra consta na nota fiscal;
- Cadastramento no sistema das informações referentes a compras autorizadas, para as quais se ini-
cia o processo de recebimento;
- O encaminhamento desses veículos para a descarga;
As compras não autorizadas ou em desacordo com a programação de entrega devem ser recusadas,
transcrevendo-se os motivos no verso da Nota Fiscal. Outro documento que serve para as operações de
análise de avarias e conferência de volumes é o “Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga”, que
é emitido quando do recebimento da mercadoria a ser transportada.
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As divergências e irregularidades insanáveis constatadas em relação às condições de contrato devem
motivar a recusa do recebimento, anotando-se no verso da 1a via da Nota Fiscal as circunstâncias que
motivaram a recusa, bem como nos documentos do transportador. O exame para constatação das ava-
rias é feito através da análise da disposição das cargas, da observação das embalagens, quanto a evi-
dências de quebras, umidade e amassados.
Os materiais que passaram por essa primeira etapa devem ser encaminhados ao Almoxarifado. Para
efeito de descarga do material no Almoxarifado, a recepção é voltada para a conferência de volumes,
confrontando-se a Nota Fiscal com os respectivos registros e controles de compra. Para a descarga do
veículo transportador é necessária a utilização de equipamentos especiais, quais sejam: paleteiras, ta-
lhas, empilhadeiras e pontes rolantes.
O cadastramento dos dados necessários ao registro do recebimento do material compreende a atuali-

zação dos seguintes sistemas:
- Sistema de Administração de Materiais e gestão de estoques: dados necessários à entrada dos ma-
teriais em estoque, visando ao seu controle;
- Sistema de Contas a pagar : dados referentes à liberação de pendências com fornecedores, dados
necessários à atualização da posição de fornecedores;
- Sistema de Compras : dados necessários à atualização de saldos e baixa dos processos de com-
pras;
2a fase - Conferência Quantitativa
É a atividade que verifica se a quantidade declarada pelo fornecedor na Nota Fiscal corresponde efeti-
vamente à recebida. A conferência por acusação também conhecida como “contagem cega “ é aquela no
qual o conferente aponta a quantidade recebida, desconhecendo a quantidade faturada pelo fornecedor.
A confrontação do recebido versus faturado é efetuada a posteriori por meio do Regularizador que anali-
sa as distorções e providencia a recontagem.
Dependendo da natureza dos materiais envolvidos, estes podem ser contados utilizando os seguintes
métodos:
- Manual: para o caso de pequenas quantidades;
- Por meio de cálculos: para o caso que envolve embalagens padronizadas com grandes quantida-
des;
- Por meio de balanças contadoras pesadoras: para casos que envolvem grande quantidade de pe-
quenas peças como parafusos, porcas, arruelas;
- Pesagem: para materiais de maior peso ou volume, a pesagem pode ser feita através de balanças
rodoviárias ou ferroviárias;
- Medição: em geral as medições são feitas por meio de trenas;
3a fase - Conferência Qualitativa
Visa garantir a adequação do material ao fim que se destina. A análise de qualidade efetuada pela
inspeção técnica, por meio da confrontação das condições contratadas na Autorização de Fornecimento
com as consignadas na Nota Fiscal pelo Fornecedor, visa garantir o recebimento adequado do material
contratado pelo exame dos seguintes itens:
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- Características dimensionais;
- Características específicas;
- Restrições de especificação;
Modalidades de Inspeção De Materiais
São selecionadas a depender do tipo de material que se está adquirindo, quais sejam:
1. Acompanhamento durante a fabricação: torna-se conveniente acompanhar in loco todas as fases de

produção, por questão de segurança operacional;
2. Inspeção do produto acabado no fornecedor: por interesse do comprador, a inspeção do P. A. será

feita em cada fornecedor;
3. Inspeção por ocasião do fornecimento: a inspeção será feita pôr ocasião dos respectivos recebi-
mentos.
Documentos Utilizados no Processo De Inspeção:
1. especificação de compra do material e alternativas aprovadas;
2. desenhos e catálogos técnicos;
3. padrão de inspeção, instrumento que norteia os parâmetros que o inspetor deve seguir para auxiliá-
-lo a decidir pela recusa ou aceitação do material.
Seleção do Tipo de Inspeção
A depender da quantidade, a inspeção pode ser total ou por amostragem, utilizando-se de conceitos
estatísticos.
A análise visual tem por finalidade verificar o acabamento do material, possíveis defeitos, danos à
pintura, amassamentos.
A análise dimensional tem por objetivo verificar as dimensões dos materiais, tais como largura, compri-
mento, altura, espessura, diâmetros.
Os ensaios específicos para materiais mecânicos e elétricos comprovam a qualidade, a resistência

mecânica, o balanceamento e o desempenho de materiais e/ou equipamentos.
Testes não destrutivos de ultrassom, radiografia, líquido penetrante, dureza, rugosidade, hidráulicos,
pneumáticos também podem ser realizados a depender do tipo de material.
4a fase - Regularização
Caracteriza-se pelo controle do processo de recebimento, pela confirmação da conferência qualitativa

e quantitativa, respectivamente por meio do laudo de inspeção técnica e pela confrontação das quantida-
des conferidas versus faturadas.
O processo de Regularização poderá dar origem a uma das seguintes situações:
1. liberação de pagamento ao fornecedor (material recebido sem ressalvas);
2. liberação parcial de pagamento ao fornecedor;
3. devolução de material ao fornecedor;
81
4. reclamação de falta ao fornecedor;
5. entrada do material no estoque;
Documentos envolvidos na Regularização:
Os procedimentos de Regularização, visando à confrontação dos dados, objetivando recontagem e

aceite ou não de quantidades remetidas em excesso pelo fornecedor, envolvem os seguintes documen-
tos:
1. nota Fiscal;
2. conhecimento de transporte rodoviário de carga;
3. documento de contagem efetuada;
4. relatório técnico da inspeção;
5. especificação de compra;
6. catálogos técnicos;
7. desenhos;
Devolução ao Fornecedor
O material em excesso ou com defeito será devolvido ao Fornecedor, dentro de um prazo de 10 dias a
contar da data do recebimento, acompanhado da Nota Fiscal de Devolução, emitida pela empresa com-
pradora.
ARMAZENAGEM
A armazenagem nada mais é do que um conjunto de funções que tem nele a recepção, descarga, car-
regamento, arrumação e conservação de matérias – primas, produtos acabados ou semi – acabados.
Este processo envolve mercadorias, e apenas produz resultados quando é realizado uma operação
com o objetivo de lhe acrescentar valor. A armazenagem pode ser definida como o compromisso entre
os custos e a melhor solução para as empresas. Na prática isso só é possível se tiver em conta todos os
fatores que influenciam os custos de armazenagem, bem como a importância relativa dos mesmos.
A função de armazenamento de material é agir com maior agilidade entre suprimento e as necessida-
des de produção.
O armazenamento incorpora diversos aspectos diferentes das operações logísticas. Devido à intera-
ção, o armazenamento não se enquadra nitidamente em esquemas de classificação utilizados quando se
fala em gerenciamento de pedidos, inventário ou transporte.
As atividades que compõem a armazenagem são:
- Recebimento: é o conjunto de operações que envolvem a identificação do material recebido, analisar

o documento fiscal com o pedido, a inspeção do material e a sua aceitação formal.
- Estocagem: é o conjunto de operações relacionadas à guarda do material. A classificação dos esto-

ques constitui-se em: estoque de produtos em processo, estoque de matéria – prima e materiais auxilia-
res ,estoque operacional, estoque de produtos acabados e estoques de materiais administrativos.
82
- Distribuição: está relacionada à expedição do material, que envolve a acumulação do que foi recebi-
do da parte de estocagem, a embalagem que deve ser adequada e assim a entrega ao seu destino final.
Nessa atividade normalmente precisa-se de nota fiscal de saída para que haja controle do estoque.
Tipos de armazenagem:
A armanezagem temporária tem como função conseguir uma forma de arrumação fácil de material,
como por exemplo, a colocação de estrados para uma armazenagem direta entre outros. Já a armazena-
gem permanente tem um local pré-definido para o depósito de materiais, assim o fluxo do material deter-
mina a disposição do armazém, onde os acessórios do armazém ficarão, assim, garantindo a organiza-
ção do mesmo.
Vantagens da armazenagem:
A armazenagem quando efetuada de maneira correta pode trazer muitos benefícios, nos quais traz
diretamente a redução de custos.
- Redução dos custos de movimentação bem como das existências;
- Facilidade na fiscalização do processo;
- Redução de perdas e inutilidades.
- Aproxima a empresa de seus clientes e fornecedores;
- Agiliza o processo de entrega;
- Compensa defasagens de produção
- Melhor aproveitamento do espaço;
Desvantagens da armazenagem:
Algumas desvantagens segundo:
- Imobilização de capital;
- A armazenagem requer serviços administrativos de controles e gerenciamento;
- A mercadoria tem prazo de validade nos quais devem ser respeitados;
- Um armazém de grande porte requer máquinas com tecnologia.
Armazenagem em função das prioridades
Não existe nenhuma norma que regule o modo como os materiais devem estar dispostos no armazém,
porém essa decisão depende de vários fatores. Senão veja-se:
Armazenagem por agrupamento:
Esta espécie de armazenagem facilita a arrumação e busca de materiais, podendo prejudicar o apro-
visionamento do espaço. É o caso dos moldes, peças, lotes de aprovisionamento aos quais se atribui um
número que por sua vez pertence a um grupo, identificando-os com a divisão da estante respectiva .
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Armazenagem por tamanho, peso e característica do material.
Neste critério o talão de saída deve conter a informação relativa ao setor do armazém onde o material
se encontra. Este critério permite um melhor aprovisionamento do espaço, mas exige um controlo rigoro-
so de todas as movimentações.
Armazenagem por frequência
O controle através da ficha técnica permite determinar o local onde o material deverá ser colocado,
consoante a frequência com que este é movimentado. A ficha técnica também consegue verificar o tama-
nho das estantes, de modo a racionalizar o aproveitamento do espaço.
Armazenagem com separação entre lote de reserva e lote diário
Esta armazenagem é constituída por um segundo armazém de pequenos lotes o qual se destina a
cobrir as necessidades do dia-a-dia. Este armazém de movimento possui uma variada gama de mate-
riais.
Armazenagem por setores de montagem
Neste tipo de armazenagem as peças de série são englobadas num só grupo, de forma a constituir
uma base de uma produção por família de peças. Este critério conduz à organização das peças por prio-
ridades dentro de cada grupo.
A mecanização dos processos de armazenagem fará com que o critério do percurso mais breve e de
menor frequência seja implementado na elaboração de novas técnicas de armazenagem
Tipos de Armazenagem
Armazenagem temporária
Aqui podem ser criadas armações corridas de modo a conseguir uma arrumação fácil do material,
colocação de estrados para uma armazenagem direta, pranchas entre outros. Aqui a força da gravidade
joga a favor.
Armazenagem permanente
É um processo predefinido num local destinado ao depósito de matérias.
O fluxo de material determina:
- A disposição do armazém - critério de armazenagem;
- A técnica de armazenagem - espaço físico no armazém;
- Os acessórios do armazém;
- A organização da armazenagem.
Armazenagem interior/exterior
A armazenagem ao ar livre representa uma clara vantagem a nível econômico, sendo esta muito utili-
zada para material de ferragens e essencialmente material pesado.
Armazenagem em função dos materiais
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A armazenagem deve ter em conta a natureza dos materiais de modo a obter-se uma disposição racio-
nal do armazém, sendo importante classificá-los.
- Armazém de commodities: Madeira, algodão, tabaco e cereais;
- Armazém para granel: A armazenagem deste material deve ocorrer nas imediações do local de utili-
zação, pois o transporte deste tipo de material é dispendioso. Para grandes quantidades deste material a
armazenagem faz-se em silos ou reservatórios de grandes dimensões. Para quantidades menores utili-
zam-se bidões, latas e caixas. Armazena-se grãos, produtos líquidos, etc;
- Armazéns frigorificados: Produtos perecíveis, frutas, comida congelada, etc;
- Armazéns para utilidades domésticas e mobiliário: Produtos domésticos e mobiliário;
- Armazéns de mercadorias em geral: Produtos diversos. O principal objetivo é agregar o material em

unidades de transporte e armazenagem tão grandes quanto possíveis, de modo a preencher o veiculo
por completo.
- Gases - Os gases obedecem a medidas especiais de precaução, uma vez que tornam-se perigo-
sos ao estarem sujeitos a altas pressões e serem inflamáveis. Por sua vez a armazenagem de garrafas
de gás está sujeita a regras específicas e as unidades de transporte são por norma de grandes dimen-
sões.
Critérios de Armazenagem
Dependendo das características do material, a armazenagem pode dar-se em função dos seguintes
parâmetros:
- Fragilidade;
- Combustibilidade;
- Volatilização;
- Oxidação;
- Explosividade;
- Intoxicação;
- Radiação;
- Corrosão;
- Inflamabilidade;
- Volume;
- Peso;
- Forma.
Os materiais sujeitos à armazenagem não obedecem regras taxativas que regulem o modo como os
materiais devem ser dispostos no Almoxarifado. Por essa razão, deve-se analisar, em conjunto, os parâ-
metros citados anteriormente, para depois decidir pelo tipo de arranjo físico mais conveniente, selecio-
nando a alternativa que melhor atenda ao fluxo de materiais:
a) armazenagem por tamanho: esse critério permite bom aproveitamento do espaço;
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b) armazenamento por frequência: esse critério implica armazenar próximo da saída do almoxarifado
os materiais que tenham maior frequência de movimento;
c) armazenagem especial, onde destacam-se:
d) os ambientes climatizados;
e) os produtos inflamáveis, que são armazenados sob rígidas normas de segurança;
f) os produtos perecíveis (método FIFO)
1. Armazenagem em área externa: devido à sua natureza, muitos materiais podem ser armazenados
em áreas externas, o que diminui os custos e amplia o espaço interno para materiais que necessitam de
proteção em área coberta. Podem ser colocados nos pátios externos os materiais a granel, tambores e
“containers”, peças fundidas e chapas metálicas.
2. Coberturas alternativas: não sendo possível a expansão do almoxarifado, a solução é a utilização

de galpões plásticos, que dispensam fundações, permitindo a armazenagem a um menor custo.
Independentemente do critério ou método de armazenamento adotado é oportuno observar as indica-

ções contidas nas embalagens em geral.
Estudo do layout
Alguns cuidados devem ser tomados durante o projeto do layout de um almoxarifado, de forma que se
possa obter as seguintes condições:
1. Máxima utilização do espaço;
2. Efetiva utilização dos recursos disponíveis (mão de obra e equipamentos);
3. Pronto acesso a todos os itens;
4. Máxima proteção aos itens estocados;
5. Boa organização;
6. Satisfação das necessidades dos clientes.
No projeto de um almoxarifado devem ser verificados os seguintes aspectos:
Itens a serem estocados (itens de grande circulação, grande peso e volume);
Corredores (facilidades de acesso);
Portas de acesso (altura, largura);
Prateleiras e estruturas (altura x peso);
Piso (resistência).
Distribuição De Materiais
O processo de distribuição: conceitos e estratégias
Ter um bom produto (bem ou serviço) não basta! Há a necessidade que esse produto chegue até o
cliente da melhor forma possível, seja esse um produto de consumo ou industrial. Nesse sentido, é ne-
cessário identificar adequadamente os meios para distribuir o produto, para que esse chegue ao cliente
certo, na quantidade certa e no momento certo.
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Um bom produto pode não ter aceite do mercado, caso esse não esteja disponível nos lugares certos
para o consumo. Portanto, o sucesso ou fracasso de um produto no mercado depende de sua disponibi-
lidade para consumo, no tempo e quantidade certa. O cliente ao procurar uma determinada marca, não
encontrando-a, esse tenderá comprar uma outra marca qualquer. Dessa forma, um dos instrumentos da
Logística que busca solucionar esse problema e o desenvolvimento e utilização de um correto Processo
de Distribuição.
Dimensões do processo de distribuição: canal de distribuição e distribuição física
- Canal de distribuição está relacionado ao conjunto de organizações interdependentes envolvidas na

disponibilização de um produto (bem e/ou serviço) para uso e/ou consumo. Dessa forma, entende-se ca-
nal de distribuição como sendo, o conjunto de organizações que executam as funções necessárias para
deslocar os produtos da produção até o consumo. Nesse contexto surgem os intermediários que são as
organizações que constituem o canal de distribuição, ou seja, são empresas comerciais que operam en-
tre os produtores e os clientes finais.
- Distribuição Física: refere-se à movimentação de produtos para o local adequado, nas quantidades
e tempos (prazos) corretos, de maneira eficiente e eficaz em termos de custo, ou seja, refere-se ao uso
correto das estratégias de logística relacionadas ao processo de distribuição, tais como, armazenagem/
estocagem, embalagem, transporte, movimentação interna de materiais, bem como dos sistemas e equi-
pamentos necessários para essas funções.
INTERMEDIÁRIOS
Relacionam-se abaixo, alguns exemplos dos principais intermediários atuantes em um canal de distri-
buição:
- Varejista: tipo de intermediário cujo principal objetivo é realizar a venda de bens e/ou serviços direta-
mente ao cliente final. Ex.: Supermercado, papelaria, farmácia, bazar, loja de calçados, etc.
- Atacadista: intermediário que compra e revende mercadorias para os varejistas e a outros comercian-
tes e/ou para estabelecimentos industriais, institucionais e usuários comerciantes, mas que não vende
em pequenas quantidades para clientes finais. Ex.: Martins, Atacadão
- Distribuidor: geralmente, esse termo é confundido com o Atacadista. Porém, para bens industriais, o
mesmo agrega, além da venda, armazenagem e assistência técnica dentro de uma área geográfica deli-
mitada de atuação, ou seja, busca atender demandas mais regionalizadas. Ex.: Distribuidor de tratores e
implementos agrícolas em uma determinada região.
- Agentes (relações de longo prazo) e Corretores (relações de curto prazo): pessoas jurídicas comis-
sionadas que vendem uma linha de produtos de uma empresa sob relação contratual. Podem trabalhar
com exclusividade apenas os produtos de uma única empresa (agentes exclusivos) ou trabalham com
produtos similares de empresas diferentes (agentes não exclusivos).
IMPORTÂNCIA DOS INTERMÉDIARIOS
Pode-se identificar diversos aspectos que justificam a importância dos intermediários no canal de dis-
tribuição, dentre esses destacam-se:
- Aumento da eficiência do processo de distribuição, pois não seria eficiente para um fabricante ou
produtor buscar atender clientes individualmente;
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- Transformação das transações em processos repetitivos e rotineiros, simplificando atividades e os
processos de pedido, pagamento, etc.
- Facilitação do processo de busca de produtos, ampliando o acesso dos clientes a uma gama maior
de produtos.
FUNÇÕES DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
As funções objetivam tornar o canal de distribuição mais efetivo (eficiente e eficaz), podendo ser divi-
dida em três categorias:
Transacionais: compreendem a compra, a venda dos produtos, bem como assumir os riscos comer-
ciais envolvidos no processo;
Facilitação: relacionam-se com o financiamento de crédito, o controle de produtos (inspecionar e clas-

sificar produtos), bem como a coleta de informações de marketing, tornando mais fáceis os processos de
compra e venda. Produtores e intermediários podem trabalhar juntos para criar valor para seus clientes
por meio de previsões de vendas, análises competitivas e relatórios sobre as condições do mercado,
focando atingir as reais necessidades dos clientes;
Logísticas: envolvem a movimentação e a combinação de produtos em quantidades que os tornem

fáceis de comprar.
DECISÕES DE PROJETO DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Para se projetar um canal de distribuição é necessário avaliar alguns atributos:
Avaliar claramente os mercados (reais e potenciais) a serem trabalhados.
- Determinar as características dos clientes (segmentação), em termos de números de clientes, disper-

são geográfica, frequência de compra, etc.
- Determinar as características dos produtos quanto à perecibilidade, dimensões, grau de padroniza-

ção e necessidades dos clientes.
- Determinar as características dos intermediários, quanto ao tipo de transporte, sistema de equipa-

mentos e armazenagem utilizado, sistemas de TI, etc.
- Diagnosticar as características ambientais quanto às condições locais, legislação, etc.
- Avaliar as características das empresas envolvidas quanto solidez financeira, composto de produtos
(bens e serviços), nível de serviço, estratégias de marketing, etc.
TIPOLOGIAS DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
FabricanteCliente Final/Cliente Empresarial (NÍVEL ZERO) - é o canal de distribuição mais simples e

direto do fabricante até o usuário final, sendo também o mais comum no cenário empresarial. Quando
essse canal de distribuição é usado em mercados de consumo, pode assumir duas formas. A primeira é
a Venda Direta que envolve contatos de vendas pessoais entre o comprador e o vendedor, como aqueles
que ocorrem com os produtos agrícolas (feiras), processo Avon, Yakult, etc. Já a segunda forma é o Mar-
keting Direto, o qual abrange uma comunicação direta entre o comprador e o vendedor, conforme ocorre
nas vendas por meio de catálogos ou mala direta. Pode-se considerar que os canais diretos são mais
importantes no mercado empresarial (B2B), onde a maior parte dos equipamentos, peças e matéria-pri-
ma são vendidas por meio de contatos diretos entre vendedores e compradores. Esse canal é requisitado
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quando o fabricante prefere não utilizar os intermediários disponíveis no mercado, optando pela força de
venda própria e providenciando a movimentação física dos produtos até o cliente final. O mesmo oferece
às empresas a vantagem de maior controle das funções de Marketing a serem desempenhadas, sem a
necessidade de motivar intermediários e depender de resultados de terceiros. Uma das desvantagens é a
exigência de maiores investimentos, uma vez que as funções mercadológicas são assumidas.
FabricanteVarejistaCliente Final (NÍVEL UM) - é um dos canais mais utilizados pelos fabricantes de
produtos de escolha, como alimentação, vestuário, livros, eletrodomésticos. Nesse caso, o fabricante
transfere ao intermediário grande parte das funções mercadológicas (venda, transporte, crédito, embala-
gens). Ex.: Lojas Bahia, Supermercado Extra, etc.
FabricanteAtacadista Varejista Cliente Final (NÍVEL DOIS) - esse tipo de canal é utilizado no mercado
de bens de consumo, quando a distribuição visa atingir um número muito grande e disperso de clientes
(ampliar capilaridade).
Uma empresa que visa cobrir um mercado de forma intensiva pode utilizar esse canal que, além das
vendas, oferece financiamento, transportes, promoções, etc. É um dos sistemas mais tradicionais para
alguns tipos de produtos como bebidas, limpeza, etc.
FabricanteAgente(Atacadista) Varejista Cliente Final (NÍVEL TRES): Nesse sistema, o agente (broker)
desempenha a função de reunir o comprador e o vendedor. O agente é na verdade, um intermediário que
não compra produtos, apenas representa o fabricante ou o atacadista (aqueles que realmente compram
os bens) na busca de mercados à produção dos fabricantes ou na localização de fontes de suprimento
para esses fabricantes.
Prestador de Serviço Usuário Final: A distribuição de serviços para usuários finais ou empresariais é
mais simples e direta do que a distribuição de bens tangíveis, em função das características dos servi-
ços. O profissional de Marketing de Serviços está menos preocupado com a armazenagem, transporte e
controle do estoque e, normalmente usa canais mais curtos. Outra consideração é a contínua necessida-
de de manutenção de relacionamentos pessoais entre produtores e usuários de serviços.
Prestador de ServiçoAgente Usuário Final: Na prestação de serviços também há a possibilidade da

utilização de agentes, os quais nesse caso são denominados de corretores. Os exemplos mais comuns
incluem os corretores de seguro, corretores de fundo de investimentos, agentes de viagem, etc.
GESTÃO DAS RELAÇÕES NO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
Conflitos no Canal
Conflito é um fenômeno que resulta da natureza social dos relacionamentos. Especificamente, no caso
dos canais de distribuição, o conflito surge quando um membro do canal crê que outro membro esteja
impedindo a realização de seus objetivos específicos. Diversos fatores podem favorecer o surgimento de
conflito entre os membros do canal:
- Incongruência de papéis entre os membros;
- Escassez de recursos e discordância na sua alocação;
- Diferenças de percepção e interpretação dos estímulos ambientais;
- Diferenças de expectativas em relação ao comportamento esperado dos outros membros;
- Discordância no domínio da decisão;
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- Incompatibilidade de metas específicas dos membros;
- Dificuldades de comunicação.
Há três principais tipos de conflitos que podem ocorrer nos canal de distribuição:
- O conflito Vertical – tipo de conflito que ocorre entre membros de diferentes níveis no canal. Ex.: Fa-
bricantes versus Atacadistas ou Varejistas. Quando um fabricante vende seus produtos diretamente aos
clientes via internet, poderá gerar algum tipo de conflito vertical entre esse e seus varejistas.
- O conflito Horizontal, conflito que envolve divergências entre membros do mesmo nível no canal,
como Atacadistas versus Atacadistas ou franqueados (lojas) pertencentes a uma certa franquia compe-
tindo em uma mesma região. Esses conflitos podem ocorrer, devido as diferenças quanto aos limites de
território ou em termos dos preços praticados.
- Conflito Multicanal – é o conflito que surge quando um fabricante utiliza dois ou mais canais simultâ-
neos que vendem para o mesmo mercado. Ex. loja virtual versus loja física ou uso de representantes.
Poder no canal
Poder é a capacidade que um dos membros do canal tem de influenciar as variáveis do mix mercado-
lógico de um outro membro. Nesse sentido, o membro que exerce Poder está interferindo ou até modifi-
cando os objetivos mercadológicos do outro membro. De uma forma mais geral, conceito de Poder está
associado à capacidade de um membro particular do canal de controlar ou influenciar o comportamento
de outro(s) membro(s) do canal.
Fontes de Poder no canal
Em geral, existem cinco tipos de fontes de poder que são exercidos no canal:
- Recompensa: é a capacidade de um agente recompensar um outro quando esse último conforma-se

à influência do primeiro. A recompensa, normalmente está associada com fontes econômicas.
- Coerção: é o oposto do Poder de recompensa, onde o exercício do Poder está associado à expec-
tativa de um dos agentes em relação à capacidade de retaliação do outro, caso esse não se submeta às
tentativas de influência do primeiro.
- Legítimo: deriva de normas internalizadas em um membro (contrato) e que estabelecem que outro
membro tem o direito de influenciá-lo, existindo a obrigação de aceitar essa influência.
- Informacional: origina-se pela posse de um membro de informações valorizadas por outros membros
do canal.
- Experiência: deriva do conhecimento (know-how) que um membro detem em relação a outro mem-
bro.
Liderança do canal
Quando os conflitos se reduzem e há um aumento de cooperação entre os membros do canal, essas

características podem resultar no surgimento de membros que, devido a fatores como, alto poder de
barganha, poder legítimo, poder de informação, tornam-se líderes do canal.Por ouro lado, alguns autores
identificaram um padrão consistente de condições que determinam o surgimento de uma liderança no
canal: o líder do canal tende emergir quando o canal de distribuição enfrenta ambientes ameaçadores,
aqueles onde a demanda é declinante, a concorrência aumenta e a incerteza é elevada.
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Construindo a confiança no canal
Muitos canais estão rumando para a construção da confiança mútua como base para o sucesso das
relações entre os membros do canal. Geralmente essa confiança requer que esses membros reconhe-
çam sua interdependência e saibam compartilhar processos e informações.
ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO
Em termos gerais, existem três tipos de estratégias de distribuição:
- Distribuição intensiva – essa estratégia torna um certo produto disponível no maior número de esta-
belecimentos de uma região, visando obter maior exposição e ampliar a oportunidade de venda. Produtos
com baixo valor unitário e alta frequência de compra são vendidos intensivamente, de modo que os clien-
tes considerem conveniente comprá-los. Assim, por meio da distribuição intensiva, os clientes podem
encontrar os produtos no maior número de locais possíveis.
- Distribuição seletiva – estratégia que consiste no fato do fabricante vender produtos por meio de
mais de um dos intermediários disponíveis em uma região, mas não em todos. Sendo assim, os interme-
diários escolhidos são considerados osmelhores para vender os produtos com base em sua localização,
reputação, clientela e outros pontos fortes. A distribuição seletiva é empregada quando osclientes bus-
cam produtos de compra comparada. Cabe ainda destacar que, nesse caso, havendo menos “parceiros”
de canal, torna-se possível desenvolver relacionamentos mais estreitos com cada um desses, permitindo
que o fabricante obtenha boa cobertura do mercado com mais controle e menos custos, comparado com
a distribuição intensiva.
- Distribuição exclusiva - ocorre quando o fabricante vende seus produtos por meio de um único in-
termediário em uma determinada região, onde esserecebe o direito exclusivo de distribuir tais produtos.
Esse tipo de estratégia é utilizada quando um determinado produto requer um esforço especializado de
venda ou investimentos em estoques e instalações específicas. A distribuição exclusiva é oposta à dis-
tribuição intensiva, sendo mais adequada à medida em que se deseja operar apenas com “parceiros”
exclusivos de canal que possam apoiar ou servir o produto de forma adequada, ou seja, enfatizando uma
determinada imagem que possa caraterizar luxo ou exclusividade.
A definição mais detalhada dos objetivos dos canais de distribuição depende essencialmente de cada
organização, da forma com que ela compete no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimentos.
Porém, é possível identificar alguns fatores gerais, comum na maioria deles:
- Assegurar a rápida disponibilidade do produto no mercado identificado como prioritários, ou seja, o

produto precisa estar disponível para a venda nos estabelecimentos varejistas do tipo correto;
- Intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto sob enfoque, isto é buscar parcerias entre
fabricante e varejista que possibilitem a exposição mais adequada da mercadoria nas lojas;
- Promover cooperação entre os participantes da cadeia de suprimentos, principalmente relacionada

aos fatores mais significativos associados à distribuição física, ou seja, buscar lotes mínimos dos pedi-
dos, uso ou não de paletização ou de tipos especiais de acondicionamentos em embalagens, condições
de descarga, restrições de tempo de espera, etc.
- Assegurar nível de serviço estabelecido previamente pelos parceiros da cadeia de suprimentos;
- Garantir rápido e preciso fluxo de informações entre os parceiros; e
91
- Procurar redução de custos, de maneira integrada, atuando em conjunto com os parceiros, analisan-
do a cadeia de suprimentos na sua totalidade.
Os canais de distribuição podem desempenhar quatro funções básicas, segundo as modernas concep-
ções trazidas pelo supply chain management:
- Indução da demanda – as empresas da cadeia de suprimentos necessitam gerar ou induzir a deman-

da de seus serviços ou mercadorias;
- Satisfação da demanda – é necessário comercializar os serviços ou mercadorias para satisfazer a

demanda;
- Serviço de pós-venda – uma vez comercializados os serviços ou mercadorias, precisa-se oferecer os

serviços de pós-venda; e
- Troca de informações – o canal viabiliza a troca de informações ao longo de toda a cadeia de supri-
mentos, acrescendo-se também os consumidores que disponibilizam um retorno importante tanto para os
fabricantes quanto para os varejistas.
Entre fatores estratégicos importantes no sistema distributivo podem ser levantadas as seguintes
questões:
- Se o número, o tamanho e a localização das unidades fabris atendem às necessidades de merca-

do,
- Se a localização geográfica dos mercados e os seus respectivos custos de abastecimento são com-
patíveis,
- Se a frequência de compras dos clientes, o número e o tamanho dos pedidos justificam o esforço
distributivo,
- Se o custo do pedido e o custo de distribuição estão em bases compatíveis com o mercado,
- Se os métodos de armazenagem e os seus custos são justificáveis com os resultados operacionais

gerados,
- Se os métodos de transporte adotados são adequados,
Em conformidade com o potencial do mercado, é importante analisar a demanda de cada mercado

atendido pela empresa e se o tipo de sistema de distribuição adotado é adequado.
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
A distribuição física de produtos ou distribuição física são os processos operacionais e decontrole que
permitem transferir os produtos desde o ponto de fabricação, até o ponto em que a mercadoria é final-
mente entregue ao consumidor. (NOVAES, 1994).
Pode-se dizer que seu objetivo geral é levar os produtos certos, para os lugares certos, no momento
certo e com o nível de serviço desejado, pelo menor custo possível.
A distribuição física tem, como foco principal, todos os produtos que a companhia oferece para ven-
der, ou seja, desde o instante em que a produção é terminada até o momento em que o cliente recebe a
mercadoria (produto).
Toda produção visa a um ponto final, que é chegar às mãos do consumidor.
92
“Nadar e morrer na praia” não é objetivo de nenhuma instituição que vise ao lucro. Nem entidades sem
fins lucrativos desejam que seus feitos não alcancem os objetivos, mesmo que estes não sejam financei-
ros.
Uma boa distribuição, associada a um produto de boa qualidade, a uma propaganda eficaz e a um
preço justo, faz com que os produtos sejam disponibilizados a seus consumidores, de modo que estes
possam fazer a opção pela compra. Estando nas prateleiras, o produto passa a fazer parte de uma gama
de produtos concorrentes que podem ser comprados ou não.
O primeiro passo para ele poder fazer parte dessa opção de compra é estar disponível nas pratelei-
ras.
Outros fatores como propaganda, preço e qualidade do produto, podem variar entre produtos concor-
rentes, mas a distribuição é uma condição obrigatória para todas as empresas que querem vender seus
produtos.
Se o produto não está disponível na prateleira, independente de todos os outros fatores que influen-
ciam a compra, este não poderá ser comprado.
Imagine um produto com uma qualidade maravilhosa, com uma estratégia de propaganda primorosa,
com um preço imbatível, mas não disponível no mercado.
A distribuição física acontece em vários níveis dentro de uma instituição. Isso ocorre em razão de que
a posição hierárquica interfere no processo. Uma decisão tomada pela alta administração de uma empre-
sa é chamada de decisão estratégica e deve ser seguida pelos demais níveis hierárquicos.
A decisão tática é tomada e imposta pela média gerência e a operacional diz respeito à supervisão
que se encarregará de fazer com que os projetos sejam cumpridos e executados.
Para um melhor entendimento, seguem os níveis da administração da distribuição física.
• Estratégico;
• Tático;
• Operacional.
a. Nível Estratégico
Neste nível, a alta administração da empresa decide o modo que deve ter a configuração do sistema
de distribuição. Podem ser relacionadas às seguintes preocupações:
• Localização dos armazéns;
• Seleção dos modais de transportes;
• Sistema de processamento de pedidos etc.
b. Nível Tático
É o nível em que a média gerência da empresa estará envolvida em utilizar seus recursos da melhor e
maior forma possível. Suas preocupações são:
• Ociosidade do equipamento de transmissão de pedidos ser a mínima;
• Ocupação otimizada da área de armazéns;
• Otimização dos meios de transportes, sempre em níveis máximos possíveis à carga etc.
93
c. Nível Operacional
É o nível em que a supervisão garante a execução das tarefas diárias para assegurar que os produtos
se movimentem pelo canal de distribuição até o último cliente. Podem ser citadas:
• Carregar caminhões;
• Embalar produtos;
• Manter registros dos níveis de inventário etc.
MODALIDADES DE TRANSPORTE
O transporte de mercadorias é parte fundamental do comércio. Como o produto é entregue e a qua-

lidade com que chega até o cliente final é o que define a satisfação do comprador e a possibilidade de
um cliente fiel. Sendo assim, deve-se usar o modal – meio de transporte – que atenda às expectativas do
comprador.
Dados mostram que o transporte representa 60% dos custos logísticos, 3,5% do faturamento e tem
papel preponderante na qualidade dos serviços logísticos, impactando diretamente no tempo de entrega,
confiabilidade e segurança dos produtos.
Qual o melhor modal?
São basicamente cinco os modais: rodoviário, ferroviário, aquaviário, aéreo e dutoviário.
Para o transporte de mercadorias, cada modal possui suas vantagens e desvantagens. Para cada rota
há possibilidade de escolha e esta deve ser feita mediante análise profunda dos custos e características
do serviço.
O Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior classifica o Sistema de Transporte,

quanto à forma, em:
- Modal: envolve apenas uma modalidade (ex.: Rodoviário);
- Intermodal: envolve mais de uma modalidade (ex.: Rodoviário e Ferroviário);
- Multimodal: envolve mais de uma modalidade, porém, regido por um único contrato;
- Segmentados: envolve diversos contratos para diversos modais;
- Sucessivos: quando a mercadoria, para alcançar o destino final, necessita ser transbordada para
prosseguimento em veículo da mesma modalidade de transporte (regido por um único contrato).
VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS TIPOS DE TRANSPORTE
Transporte Rodoviário
É aquele que se realiza em estradas, com utilização de caminhões e carretas. Trata-se do transporte
mais utilizado no Brasil, apesar do custo operacional e do alto consumo de óleo diesel.
Vantagens Desvantagens
Capacidade de tráfego por qualquer rodovia Menor capacidade de cargas entre todos os
(flexibilidade operacional) modais;
Usado em qualquer tipo de carga. Alto custo de operação
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Agilidade no transporte e no acesso às car-
Alto risco de roubo/Frota antiga- acidentes
gas
Vias com gargalos gerando gastos extras e
Não necessita de entrepostos especializados
maior tempo para entrega.
Amplamente disponível Alto grau de poluição
Fácil contratação e gerenciamento. Alto valor de transporte.
Adequado para curtas e médias distâncias Menos competitivo à longa distância;
Quando usar o Transporte Rodoviário - Mercadorias perecíveis, mercadorias de alto valor agregado,
pequenas distâncias (até 400 Km), trajetos exclusivos onde não há vias para outros modais, quando o
tempo de trânsito for valor agregado.
Transporte Ferroviário
Transporte ferroviário é aquele realizado sobre linhas férreas, para transportar pessoas e mercado-
rias. As mercadorias transportadas neste modal são de baixo valor agregado e em grandes quantidades
como: minério, produtos agrícolas, fertilizantes, carvão, derivados de petróleo, etc.
Grande capacidade de cargas Alto custo de implantação
Baixo custo de transporte (Inexistência de pedá- Transporte lento devido às suas operações de
gios) carga e descarga
Adequado para longas distâncias Pouca flexibilidade de equipamentos.
Baixíssimo nível de acidentes. Malha ferroviária insuficiente.
Alta eficiência energética. Malha ferroviária sucateada
Melhores condições de segurança da carga. Necessita de entrepostos especializados.
Menor flexibilidade no trajeto (nem sempre
Menor poluição do meio ambiente chega ao destino final, dependendo de outros
modais.)
Quando usar o Transporte Ferroviário - Grandes volumes de cargas / Grandes distâncias a transportar
(800 km) / Trajetos exclusivos (não há vias para outros modais)
Transporte Aquaviário
Realizado por meio de barcos, navios ou balsas. Engloba tanto o transporte marítimo, utilizando como
via de comunicação os mares abertos, como o transporte fluvial, por lagos e rios. É o transporte mais
utilizado no comércio internacional.
Maior capacidade de carga Necessidade de transbordo nos portos
Menor custo de transporte (Frete de custo relati-
Longas distâncias dos centros de produção
vamente baixo)
Apesar de limitado às zonas costeiras, registra
Menor flexibilidade nos serviços aliado a fre-
grande competitividade para longas distân-
quentes congestionamentos nos portos
cias
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É de gerenciamento complexo, exigindo muitos
Mercadoria de baixo valor agregado.
documentos.
Quando usar o Transporte Aquaviário- Grandes volumes de carga / Grandes distâncias a transportar /
Trajetos exclusivos (não há vias para outros modais) / Tempo de trânsito não é importante / Encontra-se
uma redução de custo de frete.
Tipos de navios:
Navios para cargas gerais ou convencionais:
Navios dotados de porões (holds) e pisos (decks), utilizados para carga seca ou refrigerada, embala-
das ou não.
Navios especializados:
Graneleiros (bulk vessels): carga a granél (líquido, gasoso e sólido), sem decks.
Ro-ro (roll-on roll-off): cargas rolantes, veículos entram por rampa, vários decks de diversas alturas.
Navios Multipropósito:
Transportam cargas de navios de cargas gerais e especializados ao mesmo tempo.
Granel sólido + líquido
Minério + óleo
Ro-ro + container
Navios porta-container:
Transportam exclusivamente cargas em container.
Sólido, líquido, gasoso
Desde que seja em container
Tem apenas 01 (um) deck (o principal)
Transporte Aéreo
O transporte aéreo é aquele realizado através de aeronaves e pode ser dividido em Nacional e Inter-
nacional.
Menor capacidade de carga (Limite de volume e
É o transporte mais rápido
peso|)
Não necessita embalagem mais reforçada (ma- Valor do frete mais elevado em relação aos
nuseio mais cuidadoso); outros modais
Os aeroportos normalmente estão localizados
Depende de terminais de acesso
mais próximos aos centros de produção.
Transporte de grandes distâncias.
Seguro de transporte é muito baixo.
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Quando usar o Transporte Ferroviário - Pequenos volumes de cargas / Mercadorias com curto prazo
de validade e/ou frágeis / Grandes distâncias a transportar / Trajetos exclusivos (não há via para outros
modais) / Tempo de trânsito é muito importante.
Tipos de Aeronaves:
Full pax = somente de passageiros.
Full cargo = somente de cargas.
Combi = misto de carga e passageiros
Transporte Dutoviário
Esta modalidade de transporte não apresenta nenhuma flexibilidade, visto que há uma limitação no
número de produtos que podem utilizar este modal. O transporte é feito através de dutos cilíndricos.
Pode ser utilizado para transporte de petróleo, produtos derivados do minério, gases e grãos.
Muitas dutovias são subterrâneas e/ou subma-
Pode ocasionar um grande acidente ambiental
rinas, considerado uma vantagem, pois minimi-
caso suas tubulações se rompam
zam os riscos causados por outros veículos;
O dutoviário transporta de forma segura e para Possui uma capacidade de serviço muito limita-
longas distancias da
Proporciona um menor índice de perdas e rou-
Custos fixos são mais elevados
bos
Baixo consumo de energia. Investimento inicial elevado.
Alta confiabilidade. Requer mais licenças ambientais.
Simplificação de carga e descarga
Transporte de volumes granéis muito eleva-
dos.
Tipos de dutos
- Subterrâneos
- Aparentes
- Submarinos
Oleodutos = gasolina, álcool, nafta, glp, diesel.
Minerodutos = sal-gema, ferro, concentr.fosfático.
Gasodutos = gás natural.
Observa-se que os meios de transportes estão cada vez mais inter-relacionados buscando comparti-
lhar e gerar economia em escala, capacidade no movimento de cargas e diferencial na oferta de serviços
logísticos. Porém, o crescimento dessa integração multimodal muitas vezes é dificultado pela infraestru-
tura ofertada pelos setores privados e públicos.
97
Estoques
“Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas nunca podemos ser pego com algum
estoque”. É uma frase que descreve bem o dilema da descrição de estoques. O controle de estoques é
parte vital do composto logístico, pois estes podem absorver de 25 a 40% dos custos totais, representan-
do uma porção substancial do capital da empresa. Portanto, é importante a correta compreensão do seu
papel na logística e de como devem ser gerenciados”.
Razões para manter estoque
A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exige investimento por parte da organização.
O ideal seria a perfeita sincronização entre a oferta e a demanda, de maneira a tornar a manutenção de
estoques desnecessária. Entretanto, como é impossível conhecer exatamente a demanda futura e como
nem sempre os suprimentos estão disponíveis a qualquer momento, deve-se acumular estoque para as-
segurar a disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais de produção e distribuição.
Na verdade, estoques servem para uma série de finalidades, ou seja:
- Melhoram o nível de serviço.
- Incentivam economias na produção.
- Permitem economias de escala nas compras e no transporte.
- Agem como proteção contra aumentos de preços.
- Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento.
- Servem como segurança contra contingências.
Abrangência da Administração de Estoques
A administração de estoques é de importância significativa na maioria das empresas, tanto em função

do próprio valor dos itens mantidos em estoque, associação direta com o ciclo operacional da empresa.
Da mesma forma como as contas a receber, os níveis de estoques também dependem em grande parte
do nível de vendas, com uma diferença: enquanto os valores a receber surgem após a realização das
vendas, os estoques precisam ser adquiridos antes das realizações das vendas.
Essa é uma diferença crítica e a necessidade de prever as vendas antes de se estabelecer os níveis
desejados de estoques, torna sua administração uma tarefa difícil. Deve se observar também que os
erros na fixação dos níveis de estoque podem levar à perda das vendas (caso tenham sido subdimensio-
nados) ou a custos de estocagem excessivos (caso tenham sido superdimensionados), residindo, por-
tanto, na correta determinação dos níveis de estoques, a importância da sua administração. Seu objetivo
é garantir que os estoques necessários estejam disponíveis quando necessários para manutenção do
ritmo de produção, ao mesmo tempo em que os custos de encomenda e manutenção de estoques sejam
minimizados.
Os estoques podem ser classificados como:
- Matéria-prima
- Produtos em processo
- Materiais de embalagem
- Produtos acabados
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- Suprimentos
A razão para manutenção de estoques depende fundamentalmente da natureza desses materiais.
Para manutenção dos estoques de matérias primas, são utilizadas justificativas como a facilidade
para o planejamento do processo produtivo, a manutenção do melhor preço deste produto, a prevenção
quanto à falta de materiais e, eventualmente, a obtenção de descontos por aquisição de grandes quanti-
dades.
Essas razões são contra-argumentadas de várias formas. Atualmente, as modernas técnicas de ad-
ministração de estoques, o conceito do “Supply Chain Management” que ajuda a reduzir custos, repre-
sentam alternativas eficientes para evitar-se falta de materiais. Adicionalmente, a realização de contratos
futuros pode representar um instrumento eficiente para proteger a empresa de eventual oscilação de
preços de seus insumos básicos.
Para manutenção de estoques de materiais em processos, justifica-se a maior flexibilidade do proces-

so produtivo, caso ocorra interrupção em alguma das linhas de produção da empresa. Obviamente, essa
questão deve ser substituída pela adoção de processos de produção mais confiáveis, para evitar a ocor-
rências destas interrupções.
A manutenção de estoques de produtos acabados é justificada por duas razões: garantir atendimentos
efetuados para as vendas realizadas e diminuir os custos de mudança na linha de produção.
Técnicas de Administração de estoques
CURVA ABC
Segrega os estoques em três grupos, demonstrando graficamente com eixos de valores e quantida-
des, que considera os materiais divididos em três grandes grupos, de acordo com seus valores de preço/
custo e quantidades, sendo assim materiais “classe A” representam a minoria da quantidade total e a
maioria do valor total, “classe C” a maioria da quantidade total e a minoria do valor total, “classe B” valo-
res e quantidades intermediárias.
O controle da “classe A” é mais intenso e o controle da “classe B e C” menos sofisticados.
MODELO DE LOTE ECONÔMICO
Permite determinar a quantidade ótima que minimiza os custos totais de estocagem de pedido para
um item do estoque. Considerando os custo de pedir e os custos de manter os materiais. Sendo os
custos de pedir, os fixos, administrativos ao se efetuar e receber um pedido e o custo de manter são os
variáveis por unidade da manutenção de um item de estoque por umdeterminado período (custo de ar-
mazenagem) segundo, “oportunidade” de outros investimentos.
Custo total = custo de pedir + custo de manter
PONTO DE PEDIDO
Determina em que ponto os estoques serão pedidos levando em consideração o tempo de entrega dos
principais itens.
Ponto de pedido = tempo de reposição em dias x demanda diária
99
SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES
Os Sistemas básicos utilizados na administração de estoques são:
1. FMS (Flexible Manufacturing System)
Nesse sistema, os computadores comandam as operações das máquinas de produção e, inclusive,

comandam a troca de ferramentas das operações de manuseio de materiais, ferramentas, acessórios
e estoques. Pode-se incluir no software módulos de monitoração do controle estatístico da qualidade.
Normalmente, é aplicado em fábricas com grande diversidade de peças de produtos finais montados em
lotes. Podemos destacar entre as vantagens do FMS, as seguintes:
Permite maior produtividade das máquinas, que passam a ter utilização de 80% a 90% do tempo dis-
ponível.
Possibilita maior atenção aos consumidores em função da flexibilidade proporcionada.
Diminui os tempos de fabricação.
Em função do aumento da flexibilidade, permite aumentar a variedade dos produtos ofertados.
2. MRP-Material Requirement Planing
O MRP é um sistema completo para emitir ordens de fabricação, de compras, controlar estoques e ad-
ministrar a carteira de pedidos dos clientes. Opera em base semanal, impondo com isso uma previsão de
vendas no mesmo prazo, de modo a permitir a geração de novas ordens de produção para a fábrica. O
sistema pode operar com diversas fórmulas para cálculo dos lotes de compras, fabricação e montagem,
operando ainda com diversos estoques de material em processo, como estoque de matérias primas,
partes, submontagens e produtos acabados.A maior vantagem do MRP consiste em utilizar programas de
computadores complexos, levando em consideração todos os fatores relevantes para conseguir o melhor
cumprimento de prazos de entrega, com estoques baixos, mesmo que a fábrica tenha muitos produtos
em quantidade, de uma semana para outra.
Um ponto fundamental para o correto funcionamento do sistema é a rigorosa disciplina a ser observa-
da pelos funcionários que interagem com o sistema MRP, em relação à informação de dados para com-
putador. Sem essadisciplina, a memória do MRP vai acumulando erros nos saldos em estoques e nas
quantidades necessárias.
3. Sistema Periódico
A característica básica deste sistema é a divisão da fábrica em vários setores de processamento su-
cessivo de vários produtos similares. Cada setor recebe um conjunto de ordens de fabricação para serem
iniciados e terminados no período. Com isso, no fim de cada período, se todos os setores cumprirem sua
carga de trabalho, não haverá qualquer material em aberto. Isso facilita o controle de cada setor da fábri-
ca, atribuindo responsabilidades bem definidas.
Esse sistema com período fixo é antigo, mas devido às suas características, não se tornou obsoleto
face aos sistemas modernos, nos quais é possível à adoção de períodos curtos, menores que uma sema-
na.
100
4. OPT-Optimezed Production Technology
O sistema OPT foi desenvolvido com uma abordagem diferente dos sistemas anteriores, enfatizando
a racionalidade do fluxo de materiais pelos diversos postos de trabalho de uma fábrica. Os pressupostos
básicos do OPT foram originados por formulações matemáticas. Nesse sistema, as ordens de fabricação
são vistas como tendo de passar por filas de espera de atendimento nos diversos postos de trabalho na
fábrica. O conjunto de postos de trabalho forma então uma rede de filas de espera.
O sistema OPT usa um conjunto de coeficientes gerenciais para ajudar a determinar o Lote ótimo para
cada componente ou submontagem a ser processado em cada posto de trabalho. Muita ênfase é dedica-
da aos pontos de gargalo da produção.
5. Sistema KANBAN-JIT
O sistema Kanban foi desenvolvido para ser utilizado onde os empregados possuem motivação e mo-
bilização, com grande liberdade de ação. Nessas fábricas, na certeza de que os empregados trabalham
com dedicação e responsabilidade, é legítimo um trabalhador parar a linha de montagem ou produção
porque achou algo errado, os empregados mantém-se ocupados todo o tempo, ajudando-se mutuamen-
te ou trocando de tarefas conforme as necessidades. O sistema Kanban-JIT é um sistema que “puxa” a
produção da fábrica, inclusive até o nível de compras, pelas necessidades geradas na montagem final.
As peças ou submontagens são colocadas em caixa feitas especialmente para cada uma dessas partes,
que, ao serem esvaziadas na montagem, são remetidas ao posto de trabalho que faz a última operação a
essa remessa, que funciona como uma ordem de produção.
6. Sistema Just in Time
É preciso que haja um sistema integrado de planejamento de distribuição. É assim que surge o Just in
Time, que é derivado do sistema Kanban. De acordo com Henrique Corrêa e Irineu Gianesi, a responsá-
vel pela implantação do Just in Time foi a Toyota, criando esse sistema em 1970 e impondo-o para quem
quisesse trabalhar em parceria. Com isso, diminuiu muito seu estoque, passando a responsabilidade e o
comprometimento de não parar sua produção para seus terceirizados.
O Just in Time visa o “estoque zero”. O objetivo principal é suprir produtos para a linha de produção e
clientes da empresa, somente quando for necessário. Ao longo da cadeia logística, as relações entre as
empresas - inclusive com o emprego de recursos de comunicação e tecnologias de informação, devem
ser garantidas de tal forma que os resultados, e, portanto, os serviços prestados pela logística obedeçam
exatamente às necessidades de serviços expressas pelos clientes. É muito importante, portanto que haja
uma cooperação, um bom relacionamento entre a empresa e seus fornecedores externos e internos. Um
ponto muito favorável no Just in Time é que ele diminui a probabilidade de que ocorram perdas de produ-
tos.
Outros sistemas de estoques
Sistema de Duas Gavetas - Consiste na separação física em duas partes. Uma parte será utilizada
totalmente até a data da encomenda de um novo lote e a outra será utilizada entre a data da encomenda
e a data do recebimento do novo lote. A grande vantagem deste sistema está na substancial redução do
processo burocrático de reposição de material (bujão de gás). A denominação “DUAS GAVETAS” decorre
da ideia de guardar um mesmo lote em duas gavetas distintas.
101
Sistema de Estoque Mínimo - É usado principalmente quando a separação entre as duas partes do
estoque não é feita fisicamente, mas apenas registrada na ficha de controle de estoque, com o ponto de
separação entre as partes. Enquanto o estoque mínimo estiver sendo utilizado, o Departamento de Com-
pras terá prazo suficiente para adquirir e repor o material no estoque.
Sistema de Renovação Periódica - Consiste em fazer pedidos para reposição dos estoques em inter-
valos de tempo pré-estabelecidos para cada item. Estes intervalos, para minimizar o custo de estoque,
devem variar de item para item. A quantidade a ser comprada em cada encomenda é tal que, somada
com a quantidade existente em estoque, seja suficiente para atender a demanda até o recebimento da
encomenda seguinte. Logicamente, este sistema obriga a manutenção de um estoque reserva. Deve-se
adotar períodos iguais para um grande número de itens em estoque pois, procedendo a compra simultâ-
nea de diversos itens, pode-se obter condições vantajosas na transação (compra e transporte).
Sistema de Estocagem para um Fim Específico - Apresenta duas subdivisões:
a) Estocagem para atender a um programa de produção pré-determinado:
É utilizada nas indústrias de tipo contínuo ou semicontínuo que estabelece, com antecedência de
vários meses, os níveis de produção. A programação (para vários períodos, semanas e meses) elaborada
pelo P.C.P. deverá ser coerente para todos os segmentos, desde o recebimento do material até o embar-
que do produto acabado.
Vantagens:
* Estoques menores, sem riscos de se esgotarem, objetivamente controlados por se conhecer a de-
manda futura.
* Melhores condições de compra de materiais, pois pode-se aceitarcontratos de grandes volumes

para entregas parceladas. Aatividade de compra fica reduzida, sem a necessidade de emitirpedidos de
fornecimento para cada lote de material.
b) Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produção ou a uma requisição: É o méto-
do empregado nas produções do tipo intermitente, onde a indústria fabrica sob encomenda, sendo jus-
tificável no caso de materiais especiais ou necessários esporadicamente. Os pedidos de material neste
sistema são baseadas principalmente na lista material (“ROW MATERIAL”) e na programação geral (AP
= “ANNUAL PLANNING”). Existem casos em que o pedido para compra precisa ser feito mesmo antes
do projeto do produto estar detalhado, ou seja, antes da listagem do material estar pronta, pois os itens
necessários podem ter um ciclo de fabricação excessivamente longo. Ex.: grandes motores, turbinas e
navios.
Enfim, o controle de estoques exerce influência muito grande na rentabilidade da empresa. Eles absor-
vem capital que poderia estar sendo investido de outras maneiras. Portanto, aumentar a rotatividade do
estoque auxilia a liberar ativos e economiza o custo de manutenção e controle que podem absorver de
25 a 40% dos custos totais, conforme mencionado anteriormente.
102
Gestão patrimonial
O patrimônio é o objeto administrado que serve para propiciar às entidades a obtenção de seus fins.
Para que um patrimônio seja considerado como tal, este deve atender a dois requisitos: o elemento ser
componente de um conjunto que possua conteúdo econômico avaliável em moeda; e exista interdepen-
dência dos elementos componentes do patrimônio e vinculação do conjunto a uma entidade que vise
alcançar determinados fins.
Do ponto de vista econômico, o patrimônio é considerado uma riqueza ou um bem suscetível de cum-
prir uma necessidade coletiva, sendo este observado sob o aspecto qualitativo, enquanto que sob o en-
foque contábil observa-se o aspecto quantitativo (Ativo =Passivo + Situação Líquida). Exceção a alguns
casos, quando se utiliza o termo “substância patrimonial” é que a contabilidade visualiza o patrimônio de
forma qualitativa.
A Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000 – conhecida como Lei de Responsabilidade Fis-
cal – apresentam em seus artigos 44, 45 e 46, medidas destinadas à preservação do patrimônio público.
Uma delas estabelece que o resultado da venda de bens móveis e imóveis e de direitos que integram o
patrimônio público não poderá mais ser aplicado em despesas correntes, exceto se a lei autorizativa des-
tiná-la aos financiamentos dos regimes de previdência social, geral e própria dos servidores.
Dessa forma, os recursos decorrentes da desincorporação de ativos por venda, que é receita de
capital, deverão ser aplicados em despesa de capital, provocando a desincorporação de dívidas (passi-
vo), por meio da despesa de amortização da dívida ou o incremento de outro ativo, com a realização de
despesas de investimento, de forma a manter preservado o valor do patrimônio público.
TOMBAMENTO DE BENS
O tombamento dos bens públicos inicia-se com recebimento dos bens móveis pelos órgãos, como vis-
to anteriormente, pela conferência física dos bens pelo Almoxarifado. Após registro de entrada do bem no
sistema de gerenciamento de material no estoque, o responsável por este encaminhará uma comunica-
ção ao Setor de Patrimônio (com cópia da nota de empenho, documentos fiscais e outros que se fizerem
necessários), informando o destino (centros de responsabilidades) dos bens. Se eles permanecerem em
estoque, o Setor de Patrimônio deverá aguardar comunicação de saída deste, através de uma Guia de
Baixa de Materiais emitida pelo Almoxarifado. Caso o bem seja entregue diretamente ao destino final, o
Almoxarifado encaminhará a Guia de Saída ao Patrimônio, juntamente com os demais documentos do
processo de empenho.
O tombamento consiste na formalização da inclusão física de um bem patrimonial no acervo do órgão,

com a atribuição de um único número por registro patrimonial, ou agrupando-se uma sequência de regis-
tros patrimoniais quando for por lote, que é denominado “número de tombamento”. Pelo tombamento apli-
ca-se uma conta patrimonial do Plano de Contas do órgão a cada material, de acordo com a finalidade
para a qual foi adquirido. O valor do bem a ser registrado é o valor constante do respectivo documento
de incorporação (valor de aquisição).
A marcação física caracteriza-se pela aplicação, no bem, de plaqueta de identificação, por colagem ou
rebitamento, a qual conterá o número de registro patrimonial.
103
Na colocação da plaqueta deverão ser observados os seguintes aspectos: local de fácil visualização
para efeito de identificação por meio de leitor óptico, preferencialmente na parte frontal do bem; evitar
áreas que possam curvar ou dobrar a plaqueta ou que possam acarretar sua deterioração; evitar fixar a
plaqueta em partes que não ofereçam boa aderência, por apenas uma das extremidades ou sobre algu-
ma indicação importante do bem.
Os bens patrimoniais recebidos sofrerão marcação física antes de serem distribuídos aos diversos
centros de responsabilidade do órgão. Os bens patrimoniais cujas características físicas ou a sua própria
natureza impossibilitem a aplicação de plaqueta também terão número de tombamento, mas serão mar-
cados e controlados em separado. Caso o local padrão para a colagem da plaqueta seja de difícil aces-
so, como, por exemplo, nos arquivos ou estantes encostadas na parede, que não possam ser movimen-
tados devido ao peso excessivo, a plaqueta deverá ser colada no lugar mais próximo ao local padrão.
Em caso de perda, descolagem ou deterioração da plaqueta, o responsável pelo setor onde o bem está
localizado deverá comunicar, impreterivelmente, o fato ao Setor de Patrimônio.
A seguir, são apresentadas algumas sugestões para fixação de plaquetas (ou adesivos): a) estantes,
armários, arquivos e bens semelhantes: a plaqueta deve ser fixada na parte frontal superior direita, no
caso de arquivos de aço, e na parte lateral superior direita, no caso de armários, estantes e bens seme-
lhantes, sempre com relação a quem olha o móvel; b) mesas e bens semelhantes: a plaqueta deve ser
fixada na parte frontal central, contrária à posição de quem usa o bem, com exceção das estações de
trabalho e/ou àqueles móveis que foram projetados para ficarem encostados em paredes, nos quais as
plaquetas serão fixadas em parte de fácil visualização; c) motores: a plaqueta deve ser fixada na par-
te fixa inferior do motor; d) máquinas e bens semelhantes: a plaqueta deve ser fixada no lado externo
direito, em relação a quem opera a máquina; e) cadeiras, poltronas e bens semelhantes: neste caso a
plaqueta nunca deve ser colocada em partes revestidas por courvin, couro ou tecido, pois estes revesti-
mentos não oferecem segurança. A plaqueta deverá ser fixada na base, nos pés ou na parte mais sólida;
f) aparelhos de ar condicionado e bens semelhantes: em aparelhos de ar condicionado, o local indicado é
sempre na parte mais fixa e permanente do aparelho, nunca no painel removível ou na carcaça; g) auto-
móveis e bens semelhantes: a plaqueta deve ser fixada na parte lateral direita do painel de direção, em
relação ao motorista, na parte mais sólida e nãoremovível, nunca em acessórios; h) quadros e obras de
arte: a colocação da plaqueta, neste caso, deve ser feita de tal forma que não lhes tire a estética, nem
diminua seu valor comercial; i) esculturas: nas esculturas a plaqueta deve ser fixada na base. Nos qua-
dros ela deve ser colocada na parte de trás, na lateral direita; j) quadros magnéticos: nos quadros mag-
néticos a plaqueta deverá ser colocada na parte frontal inferior direita, caso não seja possível a colagem
neste local, colar nesta mesma posição na parte posterior do quadro; e k) fixação de plaquetas em outros
bens: entende-se como outros bens aqueles materiais que não podem ser classificados claramente como
aparelhos, máquinas, motores, etc. Em tais bens, a plaqueta deve ser fixada na base, na parte onde são
manuseados.
A seguir são elencados, como sugestões, dados necessários ao registro dos bens no sistema de
patrimônio: número do tombamento; data do tombo; descrição padronizada do bem (descrição básica
pré-definida em um sistema de patrimônio); marca/modelo/série (também pré-definidos em um sistema
de patrimônio); características (descrição detalhada); valor unitário de aquisição (valor histórico); agrega-
ção (acessório ou componente); forma de ingresso (compra, fabricação própria, doação, permuta, ces-
são, outras); classificação contábil/patrimonial; número do empenho e data de emissão; fonte de recurso;
número do processo de aquisição e ano; tipo/número do documento de aquisição (nota fiscal/fatura,
104
comercial invoice, Guia de Produção Interna, Termo de Doação, Termo de Cessão, Termo de Cessão em
Comodato, outros); nome do fornecedor (código); garantia (data limite da garantia e empresa de manu-
tenção); localização (identificação do centro de responsabilidade); situação do bem (registrado, alocado,
cedido em comodato, em manutenção, em depósito para manutenção, em depósito para triagem, em
depósito para redistribuição, em depósito para alienação, em sindicância, desaparecido, baixado, outros);
estado de conservação (bom, regular, precário, inservível, recuperável); histórico do bem vinculado a um
sistema de manutenção, quando existir. Tal informação permitirá o acompanhamento da manutenção dos
bens e identificação de todos os problemas ocorridos nestes números do Termo de Responsabilidade; e
plaquetável ou não plaquetável.
O registro dos bens imóveis no órgão inicia-se com o recebimento da documentação hábil, pelo Setor
de Patrimônio, que procederá ao tombamento e cadastramento em sistema específico, utilizando diver-
sos dados, tais como: número do registro; tipo de imóvel; denominação do imóvel; características (descri-
ção detalhada do bem); valor de aquisição (valor histórico); forma de ingresso (compra, doação, permuta,
comodato, construção, usucapião, desapropriação, cessão, outras); classificação contábil/patrimonial; nú-
mero do empenho e data de emissão; fonte de recurso; número do processo de aquisição e ano; tipo/nú-
mero do documento de aquisição (nota fiscal/fatura, comercial invoice, Guia de Produção Interna, Termo
de Doação, Termo de Cessão, Termo de Cessão em Comodato, outros); nome do fornecedor (código);
localização (identificação do centro de responsabilidade); situação do bem (registrado, alocado, cedido
em comodato, em manutenção, em depósito para manutenção, em depósito para triagem, em depósito
para redistribuição, em depósito para alienação, em sindicância, desaparecido, baixado, outros); estado
de conservação (bom, regular, precário, inservível); data da incorporação; unidade da federação; tipo de
logradouro; número; complemento;bairro/distrito; município; cartório de registro; matrícula; livro; folhas;
data do registro; data da reavaliação; moeda da reavaliação; valor do aluguel; valor do arrendamento;
valor de utilização; valor de atualização; moeda de atualização; data da atualização; reavaliador; e CPF/
CNPJ do reavaliador.
CONTROLE DE BENS
Caracteriza-se como movimentação de bens patrimoniais o conjunto de procedimentos relativos à

distribuição, transferência, saída provisória, empréstimo e arrendamento a que estão sujeitos no período
decorrido entre sua incorporação e desincorporação.
Compete ao Setor de Patrimônio a primeira distribuição de material permanente recém adquirido, de

acordo com a destinação dada no processo administrativo de aquisição correspondente.
A movimentação de qualquer bem móvel será feita mediante o preenchimento do Termo de Responsa-
bilidade, que deverá conter no mínimo, as seguintes informações: número do Termo de Responsabilida-
de; nome do local de lotação do bem (incluindo também o nome do sublocal de lotação); declaração de
responsabilidade; número do tombamento; descrição; quantidade; indicação se é plaquetável; valor unitá-
rio; valor total; total de bens arrolados no Termo de Responsabilidade; data do Termo; nome e assinatura
do responsável patrimonial; e data de assinatura do Termo.
A transferência é a operação de movimentação de bens, com a consequente alteração da carga

patrimonial. A autoridade transferidora solicita ao setor competente do órgão a oficialização do ato, por
meio das providências preliminares. É importante destacar que a transferência de responsabilidade com
movimentação de bens somente será efetivada pelo Setor de Patrimônio mediante solicitação do res-
ponsável pela carga cedente com anuência do recebedor. A devolução ao Setor de Patrimônio de bens
105
avariados, obsoletos ou sem utilização também se caracteriza como transferência. Neste caso, a autori-
dade da unidade onde o bem está localizado devolve-o com a observância das normas regulamentares,
a fim de que a o Setor Patrimonial possa manter rigoroso controle sobre a situação do bem. Os bens que
foram restituídos ao Setor de Patrimônio do órgão também ficam sob a guarda dos servidores deste setor
(fiéis depositários), e serão objetos de análise para a determinação da baixa ou transferência a outros
setores. É importante colocar que uma cópia do Termo de Responsabilidade de cada setor deverá ser
fixada em local visível a todos, dentro de seu recinto de trabalho, visando facilitar o controle dos bens
(sugestão: atrás da porta de acesso ao setor). Para que ocorra a transferência de responsabilidade entre
dois setores pertencentes a um mesmo órgão, deverão ser observados os seguintes parâmetros:solici-
tação, por escrito, do interessado em receber o bem, dirigida ao possível cedente; “de acordo” do setor
cedente com a autorização de transferência ; solicitação do agente patrimonial ao Setor de Patrimônio
para emissão do Termo de Responsabilidade; após a emissão do Termo de Responsabilidade, o Setor de
Patrimônio remeterá o mesmo ao agente patrimonial, para que este colha assinaturas do cedente e do
recebedor.
Para que ocorra a transferência de responsabilidade entre dois setores pertencentes órgãos diferen-
tes, deverão ser observados os seguintes parâmetros: solicitação, por escrito, do interessado em receber
o bem, dirigida ao possível cedente; “de acordo” do setor cedente com a autorização de transferência e
anuência das unidades de controle do patrimônio e do titular do órgão; solicitação do agente patrimonial
ao Setor de Patrimônio para emissão do Termo de Transferência de Responsabilidade; após a emissão
do Termo de Responsabilidade, o Setor de Patrimônio o remeterá ao agente patrimonial, para que este
colha assinaturas do cedente e do recebedor. Quando a transferência de responsabilidade do bem ocor-
rer sem a movimentação deste, isto é, quando ocorrer a mudança da responsabilidade patrimonial de um
servidor para outro, desde que não pressuponha mudança de local do bem, deverão ser observados os
seguintes procedimentos: o Setor de Recursos Humanos (ou equivalente) deverá encaminhar ao Setor
de Patrimônio cópia da portaria que substitui o servidor responsável; de posse das informações contidas
na portaria, o Setor de Patrimônio emite o respectivo Termo de Transferência de Responsabilidade; emi-
tido o Termo, este será encaminhado ao agente patrimonial da unidade, que providenciará a conferência
dos bens e assinatura do Termo; uma vez assinado o Termo, o agente providenciará para que uma das
vias seja arquivada no setor onde os bens se encontram e outra encaminhada ao Setor de Patrimônio.
Saída provisória: A saída provisória caracteriza-se pela movimentação de bens patrimoniais para
fora da instalação ou dependência onde estão localizados, em decorrência da necessidade de conserto,
manutenção ou da sua utilização temporária por outro centro de responsabilidade ou outro órgão, quan-
do devidamente autorizado. Qualquer que seja o motivo da saída provisória, esta deverá ser autorizada
pelo dirigente do órgão gestor ou por outro servidor que recebeu delegação para autorizar tal ato. Toda a
manutenção de bem incorporado ao patrimônio de um órgão deverá ser solicitada pelos agentes patrimo-
niais ou responsáveis e resultará na emissão de uma Ordem de Serviço pelo Setor de Manutenção, que
tomará todas as providências para proceder à assistência de bem em garantia ou utilizando-se de seus
recursos próprios.
Empréstimo: O empréstimo é a operação de remanejamento de bens entre órgãos por um período de-
terminado de tempo, sem envolvimento de transação financeira. O empréstimo deve ser evitado. Porém,
se não houver alternativa, os órgãos envolvidos devem manter um rigoroso controle, de modo a assegu-
rar a devolução do bem na mesma condição em que estava na ocasião do empréstimo. Já o empréstimo
a terceiros de bens pertencentes ao poder público é vedado, salvo exceções previstas em leis.
106
Arrendamento a terceiros: O arrendamento a terceiros também deve ser evitado, por não encontrar, a
princípio, nenhum respaldo legal.
INVENTÁRIO
O Inventário determina a contagem física dos itens de estoque e em processos, para comparar a
quantidade física com os dados contabilizados em seus registros, a fim de eliminar as discrepâncias que
possam existir entre os valores contábeis, dos livros, e o que realmente existe em estoque.
O inventário pode ser geral ou rotativo: O inventário geral é elaborado no fim de cada exercício fiscal
de cada empresa, com a contagem física de todos os itens de uma só vez. O inventário rotativo é feito no
decorrer do ano fiscal da empresa, sem qualquer tipo de parada no processo operacional, concentrando-
-se em cada grupo de itens em determinados períodos.
Inventário na administração pública: Inventário são a discriminação organizada e analítica de todos

os bens (permanentes ou de consumo) e valores de um patrimônio, num determinado momento, visando
atender uma finalidade específica. É um instrumento de controle para verificação dos saldos de estoques
nos almoxarifados e depósitos, e da existência física dos bens em uso no órgão ou entidade, informando
seu estado de conservação, e mantendo atualizados e conciliados os registros do sistema de administra-
ção patrimonial e os contábeis, constantes do sistema financeiro. Além disso, o inventário também pode
ser utilizado para subsidiar as tomadas de contas indicando saldos existentes, detectar irregularidades e
providenciar as medidas cabíveis.
Através do inventário pode-se confirmar a localização e atribuição da carga de cada material perma-
nente, permitindo a atualização dos registros dos bens permanentes bem como o levantamento da situa-
ção dos equipamentos e materiais em uso, apurando a ocorrência de dano, extravio ou qualquer outra
irregularidade. Podem-se verificar também no inventário as necessidades de manutenção e reparo e
constatação de possíveis ociosidades de bens móveis, possibilitando maior racionalização e minimização
de custos, bem como a correta fixação da plaqueta de identificação. Na Administração Pública, o inven-
tário é entendido como o arrolamento dos direitos e comprometimentos da Fazenda Pública, feito perio-
dicamente, com o objetivo de se conhecer a exatidão dos valores que são registrados na contabilidade
e que formam o Ativo e o Passivo ou, ainda, com o objetivo de apurar a responsabilidade dos agentes
sob cuja guarda se encontram determinados bens. Os diversos tipos de inventários são realizados por
determinação de autoridade competente, por iniciativa própria do Setor de Patrimônio e das unidades de
controle patrimonial ou de qualquer detentor de carga dos diversos centros de responsabilidade, pe-
riodicamente ou a qualquer tempo. Os inventários na Administração Pública devem ser levantados não
apenas por uma questão de rotina ou de disposição legal, mas também como medida de controle, tendo
em vista que os bens nele arrolados não pertencem a uma pessoa física, mas ao Estado, e precisam
estar resguardados quanto a quaisquer danos. Na Administração Pública o inventário é obrigatório, pois
a legislação estabelece que o levantamento geral de bens móveis e imóveis terá por base o inventário
analítico de cada unidade gestora e os elementos da escrituração sintética da contabilidade (art. 96 da
Lei Federal n° 4.320, de 17 de março de 1964).
A fim de manter atualizados os registros dos bens patrimoniais, bem como a responsabilidade dos
setores onde se localizam tais bens, a Administração Pública deve proceder ao inventário mediante veri-
ficações físicas pelo menos uma vez por ano. Para fins de atualização física e monetária e de controle, a
107
época da inventariação será: anual para todos os bens móveis e imóveis sob-responsabilidade da uni-
dade gestora em 31 de dezembro (confirmação dos dados apresentados no Balanço Geral); e no início e
término da gestão, isto é, na substituição dos respectivos responsáveis, no caso de bens móveis.
Os bens serão inventariados pelos respectivos valores históricos ou de aquisição, quando conhecidos,
ou pelos valores constantes de inventários já existentes, com indicação da data de aquisição.
Durante a realização de qualquer tipo de inventário, fica vedada toda e qualquer movimentação física
de bens localizados nos endereços individuais abrangidos pelos trabalhos, exceto mediante autorização
específica das unidades de controle patrimonial, ou do dirigente do órgão, com subsequente comunica-
ção formal a Comissão de Inventário de Bens.
Nas fases do inventário dois pontos devem ser destacados sobre as fases do inventário: o levanta-
mento pode ser físico e/ou contábil: Levantamento físico, material ou de fato é o levantamento efetuado
diretamente pela identificação e contagem ou medida dos componentes patrimoniais.
Levantamento contábil é o levantamento pelo apanhado de elementos registrados nos livros e fichas
de escrituração. O simples arrolamento não interessa para a contabilidade se não for completado pela
avaliação. Sem a expressão econômica, o arrolamento serve apenas para controle da existência dos
componentes patrimoniais.
O inventário é dividido em três fases: Levantamento: compreende a coleta de dados sobre todos os
elementos ativos e passivos do patrimônio e é subdividido nas seguintes partes: identificação, agrupa-
mento e mensuração. Arrolamento: é o registro das características e quantidades obtidas no levantamen-
to. O arrolamento pode apresentar os componentes patrimoniais deforma resumida e recebe a denomi-
nação “sintética”. Quando tais componentes são relacionados individualmente, o arrolamento é analítico;
Avaliação: é nesta fase que é atribuída uma unidade de valor ao elemento patrimonial. Os critérios de
avaliação dos componentes patrimoniais devem ter sempre por base o custo. A atribuição do valor aos
componentes patrimoniais obedece a critérios que se ajustam a sua natureza, função na massa patrimo-
nial e a sua finalidade.
ALIENAÇÃO DE BENS
De acordo com o direito administrativo brasileiro, entende-se como alienação a transferência de pro-
priedade, remunerada ou gratuita, sob a forma de venda, permuta, doação, dação em pagamento, inves-
tidura, legitimação de posse ou concessão de domínio.
Qualquer dessas formas de alienação pode ser usada pela Administração, desde que satisfaça as
exigências administrativas. Muito embora as Constituições Estaduais possam determinar que a autoriza-
ção de doação de bens móveis seja submetida à Assembleia Legislativa, a Lei Federal n° 8.666, de 21
de junho de 1993, que institui normas para licitações e contratos da Administração Pública 37 e dá outras
providências, faculta a obrigação de licitação específica para doação de bens para fins sociais e dispõe
sobre a alienação por leilão.
Art. 17. A alienação de bens da Administração Pública, subordinada à existência de interesse público
devidamente justificado.
A alienação de bens está sujeita à existência de interesse público e à autorização da Assembleia Le-
gislativa (para os casos previstos em lei), e dependerá de avaliação prévia, que será efetuada por comis-
são de licitação de leilão ou outra modalidade prevista para a Administração Pública.
108
A seguir, são sugeridos alguns procedimentos voltados à alienação dos bens: o requerimento de baixa
deverá ser remetido ao Setor de Patrimônio, o qual instaurará o procedimento respectivo; sempre que
possível, os bens serão agrupados em lotes para que seja procedida a sua baixa; os bens objeto de bai-
xa serão vistoriados in loco por uma Comissão Interna de Avaliação de Bens, no próprio órgão, os quais,
observando o estado de conservação, a vida útil, o valor de mercado e o valor contábil, formalizando
laudo de avaliação dos bens, classificando-os em: a) bens móveis permanentes inservíveis: quando for
constatado serem os bens danificados, obsoletos, fora do padrão ou em desuso devido ao seu estado
precário de conservação; e b) bens móveis permanentes excedentes ou ociosos: quando for constatado
estarem os bens em perfeitas condições de uso e operação, porém sem utilização.
Os bens móveis permanentes considerados excedentes ou ociosos serão recolhidos para o Almoxari-
fado Central, ficando proibida a retirada de peças e dos periféricos a ele relacionados, exceto nos casos
autorizados pelo chefe da unidade gestora.
ALTERAÇÕES E BAIXA DE BENS
O desfazimento é a operação de baixa de um bem pertencente ao acervo patrimonial do órgão e con-

sequente retirada do seu valor do ativo imobilizado. Considera-se baixa patrimonial, a retirada de bem da
carga patrimonial do órgão, mediante registro da transferência deste para o controle de bens baixados,
feita exclusivamente pelo Setor de Patrimônio, devidamente autorizado pelo gestor. O número de patri-
mônio de um bem baixado não deverá ser utilizado em outro bem.
A baixa patrimonial pode ocorrer por quaisquer das formas a seguir: alienação; permuta; perda total;
extravio; destruição; comodato; transferência; sinistro; e exclusão de bens no cadastro. Em qualquer uma
das situações expostas, deve-se proceder à baixa definitiva dos bens considerados inservíveis por obso-
letismo, por seu estado irrecuperável e inaproveitável em instituições do serviço público. As orientações
administrativas devem ser obedecidas, em cada caso, para não ocorrer prejuízo à harmonia do sistema
de gestão patrimonial, que, além da Contabilidade, é parte interessada. Sendo o bem considerado ob-
soleto ou não havendo interesse em utilizá-lo no órgão onde se encontra, mas estando em condições
de uso (em estado regular de conservação), o dirigente do órgão deverá, primeiramente, colocá-lo em
disponibilidade. Para tanto, o detentor da carga deverá preencher formulário próprio criado pelo órgão
normatizador e encaminhar ao órgão competente que poderá verificar, antecipadamente, junto às entida-
des filantrópicas reconhecidas como de interesse público, delegacias, escolas ou bibliotecas municipais e
estaduais, no âmbito de sua jurisdição, se existe interesse pelos bens.
Se houver interesse, a autoridade competente deverá efetuar o Termo de Doação. Enquanto isso, o
bem a ser baixado permanecerá guardado em local apropriado, sob a responsabilidade de um servidor
público, até a aprovação de baixa, ficando expressamente proibido o uso do bem desde o início da trami-
tação do processo de baixa até sua destinação final.
O registro no sistema patrimonial será efetivado com base no Termo de Baixa de Bens, onde deverão
constar os seguintes dados: número do tombamento; descrição; quantidade baixada (quando se tratar
de lote de bens não plaquetados); forma de baixa; motivo de baixa; data de baixa; número da Portaria
ou Termo de Baixa. Visando o correto processo de baixa de bens do sistema patrimonial, faz-se neces-
sário a adoção dos procedimentos a seguir: o Setor de Patrimônio, ao receber o processo que autoriza a
baixa, emitirá por processamento o Termo de Baixa dos Bens; o Setor de Patrimônio verificará junto ao
Setor Financeiro quanto à existência do comprovante de pagamento, em caso de licitação e, em seguida,
109
procederá à entrega do mesmo mediante recibo próprio; emitido o Termo, o Setor de Patrimônio provi-
denciará o documento de quitação de responsabilidade patrimonial e entregará uma via a quem detinha a
responsabilidade do bem.
Compete às unidades de controle dos bens patrimoniais e ao dirigente do órgão, periodicamente,

provocar expedientes para que seja efetuado levantamento de bens suscetíveis de alienação ou desfazi-
mento.6
“Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas nunca podemos ser pego com algum
estoque”. É uma frase que descreve bem o dilema da descrição de estoques. O controle de estoques é
parte vital do composto logístico, pois estes podem absorver de 25 a 40% dos custos totais, representan-
do uma porção substancial do capital da empresa. Portanto, é importante a correta compreensão do seu
papel na logística e de como devem ser gerenciados”.
Administração Orçamentária e Financeira: Orçamento: conceitos, tipos e modelos or-

çamentários; princípios orçamentários; classificações orçamentárias: conceitos, está-
gios e classificações da despesa e da receita públicas; ciclo orçamentário: sistema e
processo orçamentário; instrumentos de planejamento orçamentário (PPA, LDO e LOA);
elaboração da proposta orçamentária; execução orçamentária e financeira; mecanis-
mos retificadores do orçamento (créditos adicionais); controle e avaliação da execução
orçamentária; noções básicas das técnicas de elaboração de projeções financeiras
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Finanças é a aplicação de uma série de princípios econômicos para maximizar a riqueza ou valor total
de um negócio. Mais especificamente, maximizar a riqueza significa obter o lucro mais elevado possível
ao menor risco (GROPPELLI e NIKBAKT, 2006).
Para Gitman finanças são a arte e a ciência para administrar fundos.
Se observarmos os dois conceitos, verificamos que dizem a mesma coisa com palavras diferentes.
Groppelli diz ter o maior lucro com o menor risco, enquanto Gitman diz que finanças administram fun-
dos.
A administração financeira e orçamentária é uma área que trata dos assuntos relacionados às ope-
rações financeiras das organizações, tais como as operações de fluxo de caixa, transações financeiras,
operações de crédito, pagamentos, etc. A maioria dos casos de falência das organizações ocorre, princi-
palmente, devido a falta de informações financeiras precisas sobre o balanço patrimonial da empresa e
problemas decorrentes do setor financeiro.
Muitas vezes as falhas derivam de um controle inadequado, e acometem em grande parte um ges-
tor de finanças (CFO) pouco qualificado e despreparado. O setor financeiro é considerado por muitos
o principal combustível de uma empresa, pois se o mesmo não estiver bem das pernas, com certeza a
organização não apresentará um crescimento adequado e autossuficiente. A administração financeira e
6Fonte: BRASIL Revista TECHOJE/Ttransportes, administração de materiais e distribuição física. Trad.

Hugo T. Y. Yoshizaki/ FOINA, Paulo Rogério. Tecnologia de informação: planejamento e gestão/www.
administradores.com.br /www.itsmnapratica.com.br/www.purainfo.com.br – por DiegoDuarte/ por Rogerio
Araujo)
110
orçamentária visa a melhor rentabilidade possível sobre o investimento efetuado pelos sócios e acionis-
tas, através de métodos otimizados de utilização de recursos, que por muitas vezes, são escassos. Por
isso, todos os aspectos de uma empresa estão sob a ótica deste setor.
Objetivos da administração financeira
Primeiramente, é necessário dizer que o objetivo primário da administração financeira e orçamentária

é a maximização do lucro, ou seja, o valor de mercado do capital investido. Não importa o tipo de em-
presa, pois em qualquer delas, as boas decisões financeiras tendem a aumentar o valor de mercado da
organização em si. Devido a esse aspecto, a administração financeira deve se dedicar a avaliar e tomar
decisões financeiras que impulsionem a criação de valor para a companhia. Pode-se dizer que a adminis-
tração financeira e orçamentária possui três objetivos distintos, que são:
> Criar valor para os acionistas: Como dito acima, o lucro é uma excelente maneira de medir a eficá-
cia organizacional, ou seja, seu desempenho. Contudo, esse indicador está sujeito a diversas restrições,
uma vez que é determinado por princípios contábeis, mas que não evidenciam a capacidade real da or-
ganização. É importante salientar também que o lucro contábil não mensura o risco inerente à atividade
empresarial, pois suas projeções não levam em conta as variações no rendimento.
> Maximizar o valor de mercado: O valor de mercado é considerado um dos melhores critérios para
a tomada de decisão financeira. A taxa mínima de atratividade deve representar a remuneração mínima
aceitável para os acionistas diante do risco assumido. Nesse objetivo, duas variáveis são importantes de
se levar em consideração: o retorno esperado e a taxa de oportunidade. O importante é a capacidade da
empresa de gerar resultado, promovendo a maximização do valor de mercado de suas ações e a satisfa-
ção dos stakeholders.
> Maximizar a riqueza: Como último objetivo nós temos a maximização da riqueza, ou seja, a elevação
da receita obtida pelos acionistas. Esse objetivo é alcançado mediante o incremento do valor de mercado
(sucede os objetivos anteriores). O alcance desse objetivo fica por conta dos investimentos em gestão,
tecnologia e inovação, assim como no descobrimento de oportunidades futuras. A geração de riqueza
não deve ser vista de forma isolada, mas como uma consequência determinada pelos objetivos secundá-
rios.
111
Áreas e funções da administração financeira e orçamentária
A administração financeira e orçamentária está estritamente ligada à Economia e Contabilidade, po-

dendo ser vista como uma forma de economia aplicada, que se baseia amplamente em conceitos econô-
micos, como também em dados contábeis para suas análises.
As áreas mais importantes da administração financeira podem ser resumidas ao se analisar as opor-
tunidades profissionais desse setor. Essas oportunidades em geral caem em três categorias interdepen-
dentes:o operacional, os serviços financeiros e a administração financeira.
> Operacional: As atividades operacionais de uma organização existem de acordo com os setores da
empresa. Ela visa proporcionar por meio de operações viáveis um retorno ensejado pelos acionistas. A
atividade operacional também também reflete no que acontece na demonstração de resultados, uma vez
que é parte integrante da maioria dos processos empresariais e caso não demonstra retorno pode sofrer
certo enxugamento. Por outro lado, quando a operação demonstra um retorno acima do esperado ela
tende a ser ampliada.
> Serviços Financeiros: Essa é área de finanças voltada à concepção e prestação de assessoria,
como também, na entrega de produtos financeiros a indivíduos, empresas e governos. Envolve oportuni-
dades em bancos (instituições financeiras), investimentos, bem imóveis e seguros. É importante ressaltar
que, é necessário o conhecimento de economia para se entender o ambiente financeiro e assim poder
prestar um serviço de qualidade. As teorias (macro e microeconômicas) constituem a base da administra-
ção financeira contemporânea.
> Gestão financeira: Trata-se das obrigações do administrador financeiro nas empresas, ou seja, as
finanças corporativas. Questões como, concessão de crédito, avaliações de investimentos, obtenção de
recursos e operações financeiras, fazem parte dessas obrigações. Reflete principalmente as decisões
tomadas diante das atividades operacionais e de investimentos. Alguns consideram a função financeira
(corporativa) e a contábil como sendo virtualmente a mesma. Embora existe uma certa relação entre as
duas, uma é vista como um insumo necessário à outra.
112
Todas as atividades empresariais envolvem recursos e, portanto, devem ser conduzidas para obtenção
de lucro (criação de valor é o objetivo máximo da administração financeira e orçamentária). As atividades
financeiras de uma empresa possuem como base as informações retiradas de seu balanço patrimonial
e do fluxo de caixa (onde se percebe o disponível circulante para investimentos e financiamentos). As
funções típicas da administração financeira são: planejamento financeiro (seleção de ativos rentáveis),
controladoria (avaliação do desempenho financeiro), administração de Ativos (gestão do capital de giro),
administração de Passivos (gestão da estrutura do capital - financiamentos).
Administração de caixa (Gestão Financeira)
A Administração do caixa, ou gestão financeira compreende uma atividade muito importante para a
organização. O principal fator de fracassos nas organizações vem sendo apontado como a inabilidade
financeira gerencial de seus administradores. É fundamental que o administrador tenha conhecimento
acerca dos procedimentos financeiros e contábeis disponíveis, bem como realize o acompanhamento, o
controle, reajuste e projeção dos resultados da companhia. O fluxo de caixa é o instrumento que eviden-
cia o equilíbrio entre a entrada e saída de recursos.
É o fluxo de caixa que permite a antecipação de medidas que permitam assegurar a disponibilidade
dos recursos financeiros organizacionais. Elaborado em períodos o fluxo de caixa compreende um resu-
mo das despesas, investimentos, receitas, pagamentos, etc. Uma boa administração financeira do caixa,
constitui pedra fundamental para a saúde da companhia. Nós podemos dividir a correta administração
de caixa em três etapas, que são: o controle sobre as movimentações financeiras (recursos materiais e
humanos), a montagem do fluxo de caixa e o custo de capital (que nós falaremos um pouco a seguir).
O Custo de capital pode ser definido como os custos por recursos próprios ou de terceiros usados pela
organização. Por isso, a boa administração financeira e orçamentária propõe que para todo investimen-
to deve preceder uma análise de viabilidade econômica-financeira, com o intuito de avaliar as possíveis
alternativas ao custo capital.
É extremamente importante que o administrador financeiro procure estudar os custos do ciclo opera-
cional e do capital de giro, uma vez que suas alternativas são inúmeras. Vale salientar também que, a uti-
lização de capital de terceiros é vantajosa apenas no momento em que esta apresentar um custo inferior
a taxa de retorno prevista.
O Profissional da administração financeira e orçamentária
113
O principal papel do administrador financeiro é o relativo à tesouraria (setor de finanças), no qual ele é
o responsável pela preservação do dinheiro, entrada e saída do mesmo, e logicamente, do retorno exi-
gido pelos acionistas. A função da administração financeira geralmente é associada à um alto executivo
denominado diretor financeiro, ou vice presidente de finanças. Comumente a controladoria ocupa-se com
o controle dos custos e a contabilidade financeira com o pagamento de impostos e sistemas de informa-
ção gerencial. Por fim, o setor de tesouraria é o responsável pela gestão do caixa da empresa.
A administração financeira e orçamentária é vista como uma das áreas mais promissoras em termos
de oportunidades no mercado de trabalho. A gestão financeira de uma empresa pode ser realizada por
pessoas ou grupos de pessoas, tais como: vice presidente de finanças (CFO), controller, analista finan-
ceiro, gerente financeiro e fiscal de finanças. O maior desafio do administrador financeiro é conciliar o
equilíbrio entre liquidez e rentabilidade. O primeiro é fundamental para a oxigenação das finanças da em-
presa, através da utilização do fluxo de caixa que permite a projeção das entradas e saídas dos recursos.
Já o segundo, é a capacidade do administrador de investir recursos e conseguir retornar com os lucros
desejados.
Todos os administradores de uma empresa, sem levar em consideração as descrições de seu traba-
lho, atuam com o pessoal de finanças para justificar necessidades de sua área, negociar orçamentos,
etc. Aqueles administradores que entendem o processo de tomada de decisões financeiras, estarão mais
capacitados a lidar com tais questões e consequentemente captar mais recursos para a execução de
seus projetos e metas. Portanto, é evidente a necessidade do conhecimento financeiro para todo admi-
nistrador que trabalhe de forma direta ou indireta com a administração financeira, uma vez que sabemos,
que se trata de uma área vital para o funcionamento de toda e qualquer organização.
Resumindo, a administração financeira e orçamentária é uma ciência objetivada a determinar o pro-

cesso empresarial mais eficiente de captação e alocação de recursos e capital. Como dito ao longo
do texto, a geração de valor é o objetivo máximo da administração financeira, já que fazer com que os
ganhos do investimento sejam superior aos custos de seu financiamento é essencial à todo acionista, ou
proprietário. Criar valor é uma das responsabilidades do administrador financeiro que vem sendo cada
vez mais exigido diante do mercado e da concorrência acirrada.
Em geral, a administração financeira e orçamentária é uma ferramenta utilizada para controlar de

forma mais eficaz a concessão de créditos, o planejamento e a análise de investimentos, as viabilidades
financeiras e econômicas das operações e o equilíbrio do fluxo de caixa da companhia, visando sempre
o desenvolvimento por meio dos melhores caminhos para a boa condução financeira da empresa, além
de evitar os gastos desnecessários e o desperdício de recursos (financeiros e materiais). Sua finalidade
principal é o alcance do lucro empresarial, através de um controle eficaz da entrada e saída de recursos
financeiros.
É importante ressaltar que, diante da crescente complexidade do mercado empresarial (principalmen-

te no que tange o lado financeiro do negócio), o administrador financeiro não deve ficar restrito apenas
aos aspectos econômicos. As decisões financeiras precisam levar em consideração a empresa como um
todo, uma vez que todas as atividades empresariais possuem participação direta ou indireta nas ques-
tões financeiras da organização. Acima de tudo, os resultados financeiros de uma empresa são reflexos
das decisões e ações empresariais que são tomadas, independentemente do setor responsável pela
ação. Portanto a administração financeira e orçamentária deve apresentar uma postura questionadora,
ampliando sua esfera de atuação e importância dentro do negócio.7
7 Fonte: www.portal-administracao.com
114
Relação entre a demonstração de resultado e as atividades empresariais
Como podemos constatar as atividades empresariais que não sejam de investimentos e ou de finan-
ciamentos, são chamadas de atividades operacionais. As atividades operacionais são executadas depen-
dendo do ramo de atividade da entidade e geram receitas, custos e despesas.
Mas no âmbito gerencial, algumas atividades operacionais, são reclassificadas como não operacio-
nais, tais como: as receitas e despesas financeiras, pois, as mesmas originam-se de atividades de inves-
timentos temporários e financiamentos.
Administração Financeira e Áreas Afins
A Administração Financeira está estritamente ligada à Economia e à Contabilidade, pode ser vista
como uma forma de Economia aplicada, que se baseia amplamente em conceitos econômicos e em da-
dos contábeis para suas análises. No ambiente macro a
Administração Financeira enfoca o estudo das instituições financeiras e dos mercados financeiros e
ainda, de como eles operam dentro do sistema financeiro nacional e global. A nível micro aborda o estu-
do de planejamento financeiro, administração de recursos, e capital de empresas e instituições financei-
ras.
É necessário conhecimento de Economia para se entender o ambiente financeiro e as teorias de

decisão que constituem a base da Administração Financeira contemporânea. A Macroeconomia fornece
ao Administrador Financeiro uma visão clara das políticas do Governo e instituições privadas, através da
quais a atividade econômica é controlada. Operando no “campo econômico” criado por tais instituições,
o Administrador Financeiro vale-se das teorias Microeconômicas de operação da firma e maximização do
lucro para desenvolver um plano que seja bem-sucedido. Precisa enfrentar não só outros concorrentes
em seu setor, mas também as condições econômicas vigentes.
As teorias microeconômicas fornecem a base para a operação eficiente da empresa. São extraídos
daí os conceitos envolvidos nas relações de oferta e demanda e as estratégias de maximização do lucro.
A composição de fatores produtivos, níveis ótimos de vendas e estratégias e determinação de preço do
produto são todas afetadas por teorias do nível Microeconômico.
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A mensuração de preferências através do conceito de utilidade, risco e determinação de valor está
fundamentada na teoria Microeconômica. As razões para depreciar ativos derivam dessa área da Econo-
mia. A análise marginal é o princípio básico que se aplica em Administração Financeira; a predominância
desse princípio sugere que apenas se deve tomar decisões e adotar medidas quando as receitas margi-
nais excederem os custos marginais. Quando se verificar essa condição, é de se esperar que uma dada
decisão ou ação resulte num aumento nos lucros da empresa.
Alguns consideram a função financeira e a contábil dentro de uma empresa como sendo virtualmente
a mesma. Embora haja uma relação íntima entre essas funções, exatamente como há um vínculo estreito
entre a Administração Financeira e Economia, a função contábil é visualizada como um insumo necessá-
rio à função financeira – isto é, como uma subfunção da Administração Financeira.
O Administrador financeiro está mais preocupado em manter a solvência da empresa, proporcionando

os fluxos de caixa necessários para honrar as suas obrigações e adquirir e financiar os ativos circulantes
e fixos, necessários para atingir as metas da empresa.
Ao invés de reconhecer receitas na hora da venda e despesas quando incorridas, reconhece receitas
e despesas somente comrespeito às entradas e saídas de caixa. É justamente essa a diferença principal
entre as duas, O Contador usando certos princípios padronizados e geralmente aceitos, prepara as de-
monstrações financeiras com base na premissa de que as receitas devem ser reconhecidas por ocasião
das vendas e as despesas quando incorridas.
Esse método contábil é geralmente chamado de Regime de Competência dos exercícios contábeis,
enquanto em finanças, o enfoque está em fluxos monetários, equivalente ao regime de caixa.
Finanças e contabilidade também diferem com respeito à tomada de decisão, enquanto a contabilida-
de está preocupada principalmente com a apresentação correta dos dados financeiros, o administrador
financeiro enfoca a analise e a interpretação dessas informações, ou seja, um se refere ao tratamento
de fundos e o outro à tomada de decisão. Os dados são utilizados como uma ferramenta essencial para
tomar decisões sobre os aspectos financeiros da organização
Além dessas áreas, a administração financeira tem ainda estreito relacionamento com o Direito, ana-
lisa o reflexo das legislações tributária, societária, trabalhista. Interessa-se pelas naturezas jurídicas
básicas, práticas de comércio, formas de constituição societárias mais adequadas aos interesses da
organização e os caminhos para uma adequada administração tributária.
Finanças Empresariais e o Administrador Financeiro
A administração financeira cuida da viabilidade financeira da empresa, portanto da sua existência. A

maioria das decisões tomadas dentro da empresa é medida em termos financeiros, desta forma o ad-
ministrador financeiro desempenha um papel-chave na operação da empresa. É esse profissional quem
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administra os negócios financeiros de qualquer tipo de empreendimento, seja privado ou público, grande
ou pequeno, com ou sem fins lucrativos. A compreensão básica da função financeira é necessária aos
executivos responsáveis por decisões em todas as áreas, como administração, contabilidade, pesquisa,
marketing, produção, pessoal, etc.
Nas micro e pequenas empresas a função de finanças pode ser executada pelo proprietário, por um
dos sócios ou pelo departamento de contabilidade. Quando o negócio se expande, normalmente a fun-
ção ocupa um departamento separado ligado diretamente ao presidente, já que as freqüentes mudanças
econômicas e nas leis interferem diretamente nas decisões da administração financeira com vistas a
preservar o desempenho da organização. Ao Diretor Financeiro normalmente cabe a coordenação das
atividades de tesouraria e controladoria. A controladoria lida com contabilidade de custos e financeira,
pagamento de impostos e sistemas de informações gerenciais. A tesouraria é responsável pela adminis-
tração do caixa e dos créditos da empresa, pelo planejamento financeiropelas despesas de capital.
Funções do Administrador Financeiro
As funções do Administrador Financeiro dentro da empresa podem ser avaliadas em relação às de-
monstrações financeiras básicas da empresa. Três são primordiais;
_ Análise e Planejamento Financeiro = Esta função envolve a transformação dos dados financeiros em
uma forma que possa ser usada para orientar a posição financeira da empresa, avaliar a necessidade de
aumento da capacidade produtiva e determinar que tipo de financiamento adicional deve ser feito.
_ Administração da Estrutura de Ativo da Empresa = O Administrador Financeiro determina a composi-

ção e os tipos de ativos encontrados no balanço da empresa. A composição refere-se ao valor dos ativos
circulantes e fixos. Depois que a composição estiver fixada, o Administrador Financeiro precisa deter-
minar certos níveis “ótimos” de cada tipo de ativo circulante e tentar mantê-los. Deve também detectar
quais são os melhores ativos fixos a serem adquiridos e saber quando os ativos fixos existentes se torna-
rão obsoletos e precisarão ser modificados ou substituídos. A determinação da melhor estrutura de ativo
para a empresa não é um processo simples; requer o conhecimento das operações passadas e futura da
empresa, e a compreensão dos objetivos que deverão ser alcançados a longo prazo.
_ Administração da Estrutura Financeira da Empresa = Esta função é relacionada com o lado direito
do balanço da empresa. Em primeiro lugar, a composição mais adequada de financiamento a curto e
longo prazo precisa ser determinada. Esta é uma decisão importante, pois afeta tanto a lucratividade da
empresa como sua liquidez global. Um segundo problema igualmente importante é saber quais as melho-
res fontes de financiamento a curto ou longo prazo para a empresa, num dado momento. Muitas destas
decisões são impostas por necessidade, mas algumas exigem uma análise profunda das alternativas
disponíveis, de seus custos e de suas implicações a longo prazo.
As três funções do Administrador Financeiro descritas acima são claramente refletidas no balanço, que
mostra a posição financeira da empresa num dado instante. A avaliação dos dados do balanço pelo Ad-
ministrador Financeiro reflete a posição financeira global da empresa. Ao fazer tal avaliação, ele precisa
inspecionar as operações da empresa, procurando áreas que mostrem problemas e áreas que podem ser
melhoradas.
Ao administrar a estrutura de ativo da empresa, na realidade ele está determinando a formação do

lado esquerdo de seu Balanço. Ao administrar sua estrutura financeira, está elaborando o lado direito do
Balanço da empresa.
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A figura a seguir, demonstra a relação das funções financeiras com as informações contábeis de um
balanço estruturado.
Principais áreas de decisão financeira na empresa:
_ Investimentos;
_ Financiamento de Clientes;
_ Utilização de Lucro Líquido;
_ Obtenção de Recursos Financeiros;
_ Análise de Utilização e Capitação de Recursos Externos e Próprios.
Estrutura Organizacional Típica da Função Financeira
Meta do Administrador Financeiro
O Administrador Financeiro deve visar atingir os objetivos dos proprietários da empresa. No caso de
sociedades anônimas, os proprietários da empresa normalmente não são os administradores. A função
destes não é realizar seus próprios objetivos (que podem incluir o aumento de seus ordenados, a ob-
tenção de prestígio ou a manutenção de sua posição). Antes, é maximizar a satisfação dos proprietários
(acionistas). Presumivelmente, se forem bem-sucedidos nesta tarefa, também atingirão seus objetivos
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pessoais. Alguns acreditam que o objetivo dos proprietários é sempre a maximização do lucro; outros
crêem que é a maximização da riqueza. A maximização da riqueza é a abordagem preferida por cinco
razões básicas: considera
(1) o retorno realizável do proprietário,
(2) uma perspectiva a longo prazo,
(3) a época de ocorrência dos retornos,
(4) risco e
(5) a distribuição dos retornos.
O Retorno Realizável do Proprietário
O Proprietário de uma ação possivelmente espera receber seu retorno sob a forma de pagamentos
periódicos de dividendos, ou através de valorizações no preço da ação, ou ambos. O preço de merca-
do de uma ação reflete um valor de dividendos futuros esperados bem como de dividendos correntes; a
riqueza do acionista (proprietário) na empresa em qualquer instante é medida pelo preço demercado de
suas ações. Se um acionista numa empresa desejar liquidar sua participação, irá vender a ação ao preço
vigente no mercado ou bem próximo a este. Uma vez que o preço de mercado da ação, e não os lucros,
é que reflete a riqueza do proprietário numa empresa, num dado momento, a meta do Administrador Fi-
nanceiro deve ser maximizar essa riqueza.
Perspectiva de Longo Prazo
A maximização do lucro é uma abordagem de curto prazo; a maximização da riqueza considera o

longo prazo. Existem vários exemplos que mostram uma valorização no preço da ação de Companhias
resultante do fato de que as decisões de curto prazo relacionadas com o desenvolvimento de novo pro-
duto, embora baixando os lucros a curto prazo, tenham produzido maiores retornos futuros. Uma empre-
sa que deseja maximizar lucros poderia comprar maquinaria de baixa qualidade e usar materiais de baixa
qualidade, ao mesmo tempo que faria um tremendo esforço de venda para vender seus produtos por um
preço que rendesse um elevado lucro por unidade.
Essa é uma estratégia de curto prazo que poderia resultar em lucros elevados para o primeiro ano, po-
rém, em anos subsequentes os lucros declinariam significativamente pois os compradores constatariam a
baixa qualidade do produto e o alto custo de manutenção associado à maquinaria de baixa qualidade.
O impacto de vendas decrescentes e custos crescentes tenderia a reduzir os lucros a longo prazo e,
se não houvesse cuidado, poderia resultar na eventual falência da empresa. As consequências poten-
ciais de maximização do lucro a curto prazo provavelmente estejam refletidas no preço corrente da ação,
que talvez seja menor do que se a empresa tivesse perseguindo uma estratégia de prazo mais longo.
A Ocorrência dos Retornos
A abordagem de maximização do lucro não consegue refletir diferenças na época de ocorrência de re-
tornos, ao passo que a maximização da riqueza tende a considerar tais diferenças. O objetivo de maximi-
zação do lucro dá maior importância a um investimento que ofereça os maiores retornos totais, enquanto
que a abordagem da maximização da riqueza considera explicitamente a época de ocorrência dos retor-
nos e seu impacto no preço da ação.
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Risco
A maximização do lucro não considera o risco, porém, a maximização da riqueza considera explicita-
mente no risco. Uma premissa básica na Administração Financeira é que existe uma relação entre risco
e retorno: os acionistas esperam perceber maiores retornos de investimento de maior risco e vice-versa.
Os Administradores Financeiros precisam, portanto, levar em conta o risco ao avaliarem investimentos
potenciais.
Considerando que os acionistas exigem maiores retornos para maiores riscos, é importante que o
Administrador Financeiro considere adequadamente o impacto do risco sobre os retornos deles. A abor-
dagem da maximização da riqueza considera o risco, enquanto que a maximização do lucro o ignora. A
maximização da riqueza é, portanto, a abordagem preferida.
Distribuição de Retornos
O uso do objetivo da maximização do lucro não permite considerar que os acionistas possam desejar
receber uma parte dos retornos da empresa sob a forma de dividendos periódicos. Na ausência de qual-
quer preferência por dividendos, a empresa poderia maximizar lucros de um período a outro, reinvestindo
todos os lucros, usando-os para adquirir novos ativos que elevarão os lucros futuros.
A estratégia da maximização da riqueza leva em conta o fato de que muitos proprietários apreciam
receber o dividendo regular, independente do seu montante. Os Administradores financeiros devem reco-
nhecer que a política de dividendos da empresa afeta a atratividade de sua ação para tipos particulares
de investidores. Este efeito clientela é usado para explicar o efeito de uma política de dividendos sobre o
valor de mercado de ação. Acredita-se que o retorno que os acionistas esperam receber for assegurado,
isto terá um efeito positivo sobre o preço das ações.
Já que a riqueza de cada acionista, em qualquer instante, é igual ao valor de mercado de todos os
seus ativos, menos o valor de suas dívidas, um aumento no preço de mercado da ação da empresa deve
aumentar a sua riqueza. Uma empresa interessada em maximizar a riqueza da acionista poderá pagar-
-lhe dividendos numa base regular. Uma empresa que deseja maximizar lucros pode preferir não pagar
dividendos. Porém, os acionistas certamente prefeririam um aumento na sua riqueza, a longo prazo,
do que a geração de um fluxo crescente de lucros, sem se preocupar com o valor de mercado de suas
ações.
Uma vez que o preço da ação reflete explicitamente o retorno realizável dos proprietários, considera
as perspectivas a longo prazo da empresa, reflete diferenças na época de ocorrência dos retornos, consi-
dera o risco e reconhece à importância da distribuição de retornos, a maximização da riqueza refletida no
preço da ação é considerada a meta da Administração Financeira. A maximização do lucro pode ser parte
de uma estratégia de maximização da riqueza. Muitas vezes, os dois objetivos podem ser perseguidos
simultaneamente. Porém, não se deve nunca permitir que a maximização dos lucros obscureça o objetivo
mais amplo da maximização da riqueza.
Definições e Problemas de Administração Financeira
A Função Financeira compreende os esforços dispensados, objetivando a formulação de um esquema

que seja adequado àmaximização dos retornos (lucro) aos proprietários das ações ou cotas da empresa,
proporcionando a liquidez da mesma perante seus credores. A premissa está assentada no equilíbrio
entre Rentabilidade (lucro) e Liquidez.
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Problemas de Administração Financeira
a) Mercado
_ Mercado Comprador;
_ Preço, prazo, e outras condições de venda;
_ Manutenção e ampliação da quota da empresa no mercado;
_ Efeitos da concorrência;
_ Vendas cíclicas ou de época.
_ Mercado Fornecedor;
_ Preços, prazos e outras condições de compra;
_ Compras cíclicas ou de época;
_ Necessidade de importação.
b) Aplicação do Capital
_ Renovação e ampliação de máquinas, equipamentos e instalações;
_ Manutenção de estoques e produção em andamento;
_ Concessão de crédito a clientes; vendas a prazo;
_ Adiantamento a fornecedores.
c) Capital Alheio
_ Limites para compra a prazo;
_ Limites para operações bancárias;
_ Custo do capital alheio;
_ Financiamentos especiais.
d) Capital Próprio
_ Capitalização de lucros;
_ Distribuição de lucros;
_ Destinação das reservas e provisões;
_ Entrada de capital novo.
e) Expansão
_ Expansão em pequena escala;
_ Expansão em grande escala.
A percepção desses e de outros problemas só será possível às empresas que mantém adequado sis-
tema de processamento e análise de dados, determinando as diversas situações de solvência, liquidez e
rentabilidade.
A maioria das empresas concentra suas atenções apenas no propósito de obter recursos, para cobrir a
falta de numerário, não se preocupando com os meios que ocasionaram esta deficiência.
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Causam mais comuns da falta de numerário
a) Expansão descontrolada das vendas, implicando em maior volume de compras e de gastos;
b) Ampliação dos prazos de vendas, para a conquista de mercados;
c) Diferenças acentuadas na velocidade dos ciclos de pagamentos e de recebimentos, em função dos

prazos de compra e de vendas;
d) Insuficiência do capital próprio e utilização do capital alheio em proporções excessivas;
e) Baixa velocidade na rotação dos estoques e nos processos de produção;
f) Necessidade de compras de vultos de caráter cíclico ou para reserva, exigindo maiores disponibili-
dades;
g) Distribuição de lucros, além das possibilidades de caixa;
h) Imobilização excessiva, diminuindo o capital circulante ou utilizando capital de terceiros.
As empresas financeiramente equilibradas apresentam as seguintes características:
a) Há permanente equilíbrio entre os recursos e os encargos financeiros;
b) O capital próprio tende a aumentar em relação ao capital alheio;
c) A rentabilidade do capital é satisfatória, não a prejudicando as vendas forçadas para a obtenção de

numerário, nem pesadas parcelas de juros;
d) Há tendência para aumentar a rotatividade dos estoques, cujo valor não se eleva na mesma propor-
ção em que cresce o valor das vendas, e maior freqüência de vendas para um número cada vez maior de
produtos.
e) Há tendência para estabilizar-se o prazo médio de recebimento das vendas;
f) Não há imobilização excessiva de capital, nem ela é insuficiente para o volume necessário de produ-
ção.
g) Não há falta de mercadoria para atendimento das vendas
Atingir uma meta, sem contar com o monitoramento de indicadores de gestão, pode ser considerado
sorte. É como uma aposta: algumas vezes você ganha, outras você perde. E com certeza não é isso que
você deseja para o futuro da sua empresa.
Parece lógico criar processos de gestão e indicadores para mensurar a eficiência de uma empresa,
mas muitos empresários ainda tomam decisões sem se apoiar em dados concretos.
Para cada ação que interfira no seu faturamento ou na satisfação do cliente, é preciso criar um indica-
dor. Monitorá-los permite saber se a estratégia traçada está funcionando ou não, e dessa forma, é possí-
vel fazer as correções necessárias antes de comprometer o negócio como um todo.
Entendendo como funcionam os indicadores de desempenho
Os Key Performance Indicators (KPIs) são indicadores de desempenho que norteiam os processos-
-chave das atividades de uma empresa, e variam de negócio para negócio.
Esses indicadores podem ser utilizados tanto para produtos como para serviços, independente do
porte da empresa.
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O processo de gestão passa necessariamente pela escolha correta dos indicadores com foco no re-
sultado do negócio. Dessa forma, o sucesso da operação depende de você identificar o vigor financeiro e
produtivo da sua empresa, a tempo de poder tomar decisões para corrigir eventuais problemas.
Os indicadores de desempenho podem ser usados em várias situações. Acompanhe!
• Processo orçamentário: para ajudar na adequação mais eficiente dos recursos;
• Planejamento estratégico: para auxiliar na elucidação dos objetivos e a lógica envolvida nos proces-
sos;
• Na gestão da qualidade: para mensurar a satisfação dos clientes e analisar as oportunidades de

melhora nos processos;
• Na análise dos resultados para mensurar os objetivos atingidos;
• Na comunicação da marca: para comunicar valor para os públicos de relacionamento da empresa;
• Comparação entre empresas (Benchmarking): para identificar as melhores performances e aprender

a partir das melhores práticas.
Utilizando os indicadores de desempenho
Existem diversos tipos de KPIs que oferecem uma série de dados que podem se encaixar em catego-
rias. Confira alguns deles:
Indicadores estratégicos
Os indicadores estratégicos ajudam na orientação de como o negócio se encontra, comparados aos

objetivos que foram estabelecidos anteriormente. Portanto, são um comparativo de qual é a real situação
da empresa com relação ao que foi projetado para ela.
Retorno sobre investimento (ROI)
O retorno sobre investimento (ROI) é um dos indicadores mais importantes para qualquer empresa.
Resumidamente, o ROI contabiliza qual foi a assertividade do investimento, e pode ser aplicado em vá-
rias situações. O calculo para o ROI pode ser feito da seguinte forma:
ROI = (Ganhos após o investimento – Investimento inicial) / Investimento inicial.
Quanto maior o ROI, mais eficiente é a ação, e melhor é o investimento. Um ROI zerado revela um
investimento que não gera lucros, e um ROI negativo sugere um mau investimento.
Indicadores de produtividade
Os indicadores de produtividade podem ser avaliados mensurando a produtividade hora/colaborador,

hora/máquina, e, portanto, estão relacionados ao uso dos recursos da empresa com relação às entre-
gas.
Indicadores de qualidade
Os indicadores de qualidade estão ligados aos KPIs de produtividade, pois colaboram para compreen-
der qualquer não conformidade ou desvio que aconteça no decorrer do processo produtivo. O número
produtos com defeito (avarias) é um exemplo de indicador de qualidade.
Nesse caso, pode ser considerada a quantidade de avarias em um período de tempo, comparado com
o nível de perdas já previsto pela empresa.
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Indicadores de capacidade
Esse indicador mensura a capacidade de resposta de um processo. Um exemplo desse indicador é

a quantidade de mercadorias que uma máquina, ou um colaborador, consegue empacotar durante um
determinado período de tempo.
Indicador de endividamento
Esse KPI evidencia qual é o grau de endividamento de uma empresa. É fundamental ter esse dado
sempre disponível, porque um negócio com dívidas muito altas, geralmente, precisa repensar suas estra-
tégias.
Por isso, em determinado momento, é aconselhável que você adie projetos de expansão, até que seus
compromissos financeiros voltem a um patamar considerados seguro. O indicador de endividamento
pode ser decisivo na hora de atrair novos sócios ou investidores.
Use a seguinte fórmula para calcular:
Índice de endividamento = (total de passivos / total de ativos) X 100.
Os indicadores são muito importantes no processo de gestão, pois Independentemente da categoria

em que se encontram, são eles quem oferecem a visão que você precisa para enxergar seus processos
e conseguir uma base.
ORÇAMENTO
Tradicionalmente o orçamento é compreendido como uma peça que contém apenas a previsão das
receitas e a fixação das despesas para determinado período, sem preocupação com planos governa-
mentais de desenvolvimento, tratando-se assim de mera peça contábil - financeira. Tal conceito não pode
mais ser admitido, pois, conforme vimos no módulo anterior, a intervenção estatal na vida da sociedade
aumentou de forma acentuada e com isso o planejamento das ações do Estado é imprescindível.
Hoje, o orçamento é utilizado como instrumento de planejamento da ação governamental, possuindo

um aspecto dinâmico, ao contrário do orçamento tradicional já superado, que possuía caráter eminente-
mente estático.
Para Aliomar Baleeiro, o orçamento público “é o ato pelo qual o Poder Executivo prevê e o Poder
Legislativo autoriza, por certo período de tempo, a execução das despesas destinadas ao funcionamento
dos serviços públicos e outros fins adotados pela política econômica ou geral do país, assim como a arre-
cadação das receitas já criadas em lei”.
A função do Orçamento é permitir que a sociedade acompanhe o fluxo de recursos do Estado (receitas
e despesas). Para isto, o governo traduz o seu plano de ação em forma de lei. Esta lei passa a represen-
tar seu compromisso executivo com a sociedade que lhe delegou poder.
O projeto de lei orçamentária é elaborado pelo Executivo, e submetido à apreciação do Legislativo,

que pode realizar alterações no texto final. A partir daí, o Executivo deve promover sua implementação de
forma eficiente e econômica, dando transparência pública a esta implementação. Por isso o orçamento é
um problema quando uma administração tem dificuldades para conviver com a vontade do Legislativo e
da sociedade: devido à sua força de lei, o orçamento é um limite à sua ação.
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Em sua expressão final, o orçamento é um extenso conjunto de valores agrupados por unidades orça-
mentárias, funções, programas, atividades e projetos. Com a inflação, os valores não são imediatamente
compreensíveis, requerendo vários cálculos e o conhecimento de conceitos de matemática financeira
para seu entendimento. Isso tudo dificulta a compreensão do orçamento e a sociedade vê debilitada sua
possibilidade de participar da elaboração, da aprovação, e, posteriormente, acompanhar a sua execu-
ção.
Pode-se melhorar a informação oferecida aos cidadãos sem dificultar o entendimento, através da
técnica chamada análise vertical, agrupando as receitas e despesas em conjuntos (atividade, grupo,
função), destacando-se individualmente aqueles que tenham participação significativa. É apresentada a
participação percentual dos valores destinados a cada item no total das despesas ou receitas. Em vez
de comunicar um conjunto de números de difícil entendimento ou valores sem base de comparação, é
possível divulgar informações do tipo “a prefeitura vai gastar 15% dos seus recursos com pavimentação”,
por exemplo.
Uma outra análise que pode ser realizada é a análise horizontal do orçamento. Esta técnica compa-
ra os valores do orçamento com os valores correspondentes nos orçamentos anteriores (expressos em
valores reais, atualizados monetariamente, ou em moeda forte).
Essas técnicas e princípios de simplificação devem ser aplicados na apresentação dos resultados da
execução orçamentária (ou seja, do cumprimento do orçamento), confrontando o previsto com o realiza-
do em cada período e para cada rubrica. Deve-se apresentar, também, qual a porcentagem já recebida
das receitas e a porcentagem já realizada das despesas.
É fundamental que a peça orçamentária seja convertida em valores constantes, permitindo avaliar o
montante real de recursos envolvidos.
Uma outra forma de alteração do valor real é através das margens de suplementação. Para garantir
flexibilidade na execução do orçamento, normalmente são previstas elevadas margens de suplementa-
ção, o que permite um uso dos recursos que modifica profundamente as prioridades estabelecidas. Com
a indexação orçamentária mensal à inflação real, consegue-se o grau necessário de flexibilidade na exe-
cução orçamentária, sem permitir burlar o orçamento através de elevadas margens de suplementação.
Pode-se restringir a margem a um máximo de 3%.
Não basta dizer quanto será arrecadado e gasto. É preciso apresentar as condições que permitiram os
níveis previstos de entrada e dispêndio de recursos.
No caso da receita, é importante destacar o nível de evolução econômica, as melhorias realizadas no

sistema arrecadador, o nível de inadimplência, as alterações realizadas na legislação, os mecanismos de
cobrança adotados.
No caso da despesa, é importante destacar os principais custos unitários de serviços e obras, as taxas
de juros e demais encargos financeiros, a evolução do quadro de pessoal, a política salarial e a política
de pagamento de empréstimos e de atrasados.
Os resultados que a simplificação do orçamento geram são, fundamentalmente, de natureza política.

Ela permite transformar um processo nebuloso e de difícil compreensão em um conjunto de atividades
caracterizadas pela transparência.
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Como o orçamento passa a ser apresentado de forma mais simples e acessível, mais gente pode
entender seu significado. A sociedade passa a ter mais condições de fiscalizar a execução orçamentária
e, por extensão, as próprias ações do governo municipal. Se, juntamente com esta simplificação, forem
adotados instrumentos efetivos de intervenção da população na sua elaboração e controle, a participação
popular terá maior eficácia.
Os orçamentos sintéticos, ao apresentar o orçamento (ou partes dele, como o plano de obras e os
orçamentos setoriais) de forma resumida, fornecem uma informação rápida e acessível. A análise verti-
cal permite compreender o que de fato influencia a receita e para onde se destinam os recursos, sem a
“poluição numérica” de dezenas de rubricas de baixo valor. Funciona como um demonstrativo de origens
e aplicações dos recursos da prefeitura, permitindo identificar com clareza o grau de dependência do
governo de recursos próprios e de terceiros, a importância relativa das principais despesas, através do
esclarecimento da proporção dos recursos destinada ao pagamento do serviço de terceiros, dos mate-
riais de consumo, encargos financeiros, obras, etc.
A análise horizontal facilita as comparações com governos e anos anteriores.
A evidenciação das premissas desnuda o orçamento ao público, trazendo possibilidades de compa-

ração. Permite perguntas do tipo: “por que a prefeitura vai pagar x por este serviço, se o seu preço de
mercado é metade de x ?”. Contribui para esclarecer os motivos de ineficiência da prefeitura nas suas
atividades-meio e na execução das políticas públicas.
Apesar dos muitos avanços alcançados na gestão das contas públicas no Brasil, a sociedade ainda
não se desfez da sensação de caixa preta quando se trata de acompanhar as contas públicas.
A gestão das contas públicas brasileiras passou por melhorias institucionais tão expressivas que é
possível falar-se de uma verdadeira revolução. Mudanças relevantes abrangeram os processos e ferra-
mentas de trabalho, a organização institucional, a constituição e capacitação de quadros de servidores,
a reformulação do arcabouço legal e normativo e a melhoria do relacionamento com a sociedade, em
âmbito federal, estadual e municipal.
Os diferentes atores que participam da gestão das finanças públicas tiveram suas funções redefinidas,
ampliando-se as prerrogativas do Poder Legislativo na condução do processo decisório pertinente à prio-
rização do gasto e à alocação da despesa. Esse processo se efetivou fundamentalmente pela unificação
dos orçamentos do Governo Federal, antes constituído pelo orçamento da União, pelo orçamento mone-
tário e pelo orçamento da previdência social.
Criou-se a Secretaria do Tesouro Nacional, em processo em que foram redefinidas as funções do Ban-
co do Brasil, do Banco Central e do Tesouro Nacional.
Consolidou-se a visão de que o horizonte do planejamento deve compreender a elaboração de um

Plano Plurianual (PPA) e, a cada ano, uma Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) que por sua vez deve
preceder a elaboração da Lei Orçamentária Anual (LOA).
Introduziu-se o conceito de responsabilidade fiscal, reconhecendo-se que os resultados fiscais e, por

consequência, os níveis de endividamento do Estado, não podem ficar ao sabor do acaso, mas devem
decorrer de atividade planejada, consubstanciada na fixação de metas fiscais. Os processos orçamentá-
rio e de planejamento, seguindo a tendência mundial, evoluíram das bases do orçamento-programa para
a incorporação do conceito de resultados finalísticos, em que os recursos arrecadados devem retornar à
sociedade na forma de bens e serviços que transformem positivamente sua realidade.
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A transparência dos gastos públicos tornou-se possível graças à introdução de modernos recursos
tecnológicos, propiciando registros contábeis mais ágeis e plenamente confiáveis. A execução orçamen-
tária e financeira passou a contar com facilidades operacionais e melhores mecanismos de controle. Por
consequência, a atuação dos órgãos de controle tornou-se mais eficaz, com a adoção de novo instru-
mental de trabalho, como a introdução do SIAFI e da conta única do Tesouro Nacional, acompanhados
de diversos outros aperfeiçoamentos de ferramentas de gestão.
Evolução histórica dos princípios orçamentários constitucionais
Resultado da experiência histórica da gestão dos recursos públicos, os princípios orçamentários foram
sendo desenvolvidos pela doutrina e pela jurisprudência, permitindo às normas orçamentárias adquirirem
crescente eficácia.
Assim, os princípios, sendo enunciados em sua totalidade de maneira genérica que quase sempre se
expressam em linguagem constitucional ou legal, estão entre os valores e as normas na escala da con-
cretização do direito e com eles não se confundem.
Os princípios representam o primeiro estágio de concretização dos valores jurídicos a que se vincu-
lam. A justiça e a segurança jurídica começam a adquirir concretitude normativa e ganham expressão
escrita.
Mas os princípios ainda comportam grau elevado de abstração e indeterminação.
Os princípios financeiros são dotados de eficácia, isto é, produzem efeitos e vinculam a eficácia princi-
piológica, conducente à normativa plena, e não a eficácia própria da regra concreta, atributiva de direitos
e obrigações.
Assim, os princípios não se colocam, pois, além ou acima do Direito (ou do próprio Direito positivo);
também eles - numa visão ampla, superadora de concepções positivistas, literalista e absolutizantes das
fontes legais - fazem parte do complexo ordenamental.
Não se contrapõem às normas, contrapõem-se tão-somente aos preceitos; as normas jurídicas é que
se dividem em normas-princípios e normas-disposições.
Resultado da experiência histórica da gestão dos recursos públicos, os princípios orçamentários foram
sendo desenvolvidos pela doutrina e pela jurisprudência, permitindo às normas orçamentárias adquirirem
crescente eficácia, ou seja, que produzissem o efeito desejado, tivessem efetividade social, e fossem
realmente observadas pelos receptores da norma, em especial o agente público.
Como princípios informadores do direito - e são na verdade as idéias centrais do sistema dando-lhe
sentido lógico - foram sendo, gradativa e cumulativamente, incorporados ao sistema normativo.
Os princípios orçamentários, portanto, projetam efeitos sobre a criação - subsidiando o processo legis-
lativo -, a integração - possibilitando a colmatagem das lacunas existentes no ordenamento - e a interpre-
tação do direito orçamentário, auxiliando no exercício da função jurisdicional ao permitir a aplicação da
norma a situação não regulada especificamente.
Alguns desses princípios foram adotados em certo momento por condizerem com as necessidades da
época e posteriormente abandonados, ou pelo menos transformados, relativizados, ou mesmo mitigados,
e o que ocorreu com o princípio do equilíbrio orçamentário, tão precioso ao estado liberal do século XIX,
e que foi em parte relativizado com o advento do estado do bem estar social no período pós guerra.
127
Nos anos oitenta e noventa, em movimento pendular, o princípio do equilíbrio orçamentário foi revi-
gorado e dada nova roupagem em face dos crescentes déficits estruturais advindos da dificuldade do
Estado em financiar os extensos programas de segurança social e de alavancagem do desenvolvimento
econômico.
Nossas Constituições, desde a Imperial até a atual, sempre deram tratamento privilegiado à matéria
orçamentária.
De maneira crescente, foram sendo incorporados novos princípios orçamentários às várias cartas
constitucionais reguladoras do Estado brasileiro.
Instaura-se a ordem constitucional soberana em nosso Império, e a Carta de 1824, em seus arts.171 e
172, institui as primeiras normas sobre o orçamento público no Brasil .
Estatui-se a reserva de lei - a aprovação da peça orçamentária deve observar regular processo le-
gislativo - e a reserva de parlamento - a competência para a aprovação é privativa do Poder Legislativo,
sujeita à sanção do Poder Executivo - para a aprovação do orçamento.
Insere-se o princípio da anualidade, ou temporalidade- significa que a autorização legislativa do gasto

deve ser renovada a cada exercício financeiro - o orçamento era para viger por um ano e sua elaboração
competência do Ministro da Fazenda, cabendo à Assembléia-Geral - Câmara dos Deputados e Senado -
sua discussão e aprovação.
Pari passu com a inserção da anualidade, fixa-se o princípio da legalidade da despesa - advindo do
princípio geral da submissão da Administração à lei, a despesa pública deve ter prévia autorização legal.
Entretanto, no período de 1822 a 1829, o Brasil somente teve orçamentos para a Corte e a Província do
Rio de Janeiro, não sendo observado o princípio da universalidade - o orçamento deve conter todas as
receitas e despesas da entidade, de qualquer natureza, procedência ou destino, inclusive a dos fundos,
dos empréstimos e dos subsídios.
O primeiro orçamento geral do Império somente seria aprovado oito anos após a Independência, pelo
Decreto Legislativo de 15.12.1830, referente ao exercício 1831-32.
Este orçamento continha normas relativas à elaboração dos orçamentos futuros, aos balanços, à
instituição de comissões parlamentares para o exame de qualquer repartição pública e à obrigatoriedade
de os ministros de Estado apresentarem relatórios impressos sobre o estado dos negócios a cargo das
respectivas pastas e a utilização das verbas sob sua responsabilidade.
A reforma na Constituição imperial de 1824, emendada pela Lei de 12.08.1834, regulou o funciona-
mento das assembléias legislativas provinciais definindo-lhes a competência na fixação das receitas e
despesas municipais e provinciais, bem como regrando a repartição entre os municípios e a sua fiscaliza-
ção.
A Constituição republicana de 1891 introduziu profundas alterações no processo orçamentário. A ela-

boração do orçamento passou à competência privativa do Congresso Nacional.
Embora a Câmara dos Deputados tenha assumido a responsabilidade pela elaboração do orçamento,
a iniciativa sempre partiu do gabinete do ministro da Fazenda que, mediante entendimentos reservados e
extra-oficiais, orientava a comissão parlamentar de finanças na confecção da lei orçamentária.
A experiência orçamentária da República Velha revelou-se inadequada. Os parlamentos, em toda par-

te, são mais sensíveis à criação de despesas do que ao controle do déficit.
128
A reforma Constitucional de 1926 tratou de eliminar as distorções observadas no orçamento da Repú-
blica. Buscou-se, para tanto, promover duas alterações significativas: a proibição da concessão de crédi-
tos ilimitados e a introdução do princípio constitucional da exclusividade, ao inserir-se preceito prevendo:
“Art. 34. § 1º As leis de orçamento não podem conter disposições estranhas à previsão da receita e à
despesa fixada para os serviços anteriormente criados. Não se incluem nessa proibição: a) a autorização
para abertura de créditos suplementares e para operações de crédito como antecipação da receita; b) a
determinação do destino a dar ao saldo do exercício ou do modo de cobrir o deficit.”
O princípio da exclusividade, ou da pureza orçamentária, limita o conteúdo da lei orçamentária, impe-

dindo que nela se pretendam incluir normas pertencentes a outros campos jurídicos, como forma de se
tirar proveito de um processo legislativo mais rápido, as denominadas “caudas orçamentárias”, tackings
dos ingleses, os riders dos norte-americanos, ou os Bepackungen dos alemães, ou ainda os cavaliers
budgetaires dos franceses. Prática essa denominada por Epitácio Pessoa em 1922 de “verdadeira cala-
midade nacional”. No dizer de Ruy Barbosa, eram os “orçamentos rabilongos”, que introduziram o re-
gistro de hipotecas no Brasil e até a alteração no processo de desquite propiciaram. Essa foi a primeira
inserção deste princípio em textos constitucionais brasileiros, já na sua formulação clássica, segundo a
qual a lei orçamentária não deveria conter matéria estranha à previsão da receita e à fixação da despesa,
ressalvadas: a autorização para abertura de créditos suplementares e para operações de crédito como
antecipação de receita; e a determinação do destino a dar ao saldo do exercício ou do modo de cobrir o
déficit.
O princípio da exclusividade sofreu duas modificações na Constituição de 1988. Na primeira, não mais
se autoriza a inclusão na lei orçamentária de normas sobre o destino a dar ao saldo do exercício como o
fazia a Constituição de 1967.
Na segunda, podem ser autorizadas quaisquer operações de crédito, por antecipação de receita ou
não.
A mudança refletiu um aprimoramento da técnica orçamentária, com o advento principalmente da

Lei 4.320, de 1964, que regulou a utilização dos saldos financeiros apurados no exercício anterior pelo
Tesouro ou entidades autárquicas e classificou como receita do orçamento o produto das operações de
crédito.
A Constituição de 1934 restaurou, no plano constitucional, a competência do Poder Executivo para

elaboração da proposta, que passou à responsabilidade direta do Presidente da República. Cabia ao
Legislativo a análise e votação do orçamento, que podia, inclusive, ser emendado.
Além disso, a Constituição de 1934, como já mencionado anteriormente, estabelecia que a despesa
deveria ser discriminada, obedecendo, pelo menos a parte variável, a rigorosa especialização.
Trata-se do princípio da especificação, ou especialidade, ou ainda, da discriminação da despesa, que

se confunde com a própria questão da legalidade da despesa pública e é a razão de ser da lei orça-
mentária, prescrevendo que a autorização legislativa se refira a despesas específicas e não a dotações
globais.
O princípio da especialidade abrange tanto o aspecto qualitativo dos créditos orçamentários quanto o
quantitativo, vedando a concessão de créditos ilimitados.
129
Tal princípio só veio a ser expresso na Constituição de 1934, encerrando a explicitação da finalidade
e da natureza da despesa e dando efetividade à indicação do limite preciso do gasto, ou seja, a dota-
ção.
Norma no sentido da limitação dos créditos orçamentários permaneceu em todas as constituições sub-
seqüentes à reforma de 1926, com a exceção da Super lei de 1937.
O princípio da especificação tem profunda significância para a eficácia da lei orçamentária, determi-
nando a fixação do montante dos gastos, proibindo a concessão de créditos ilimitados, que na Constitui-
ção de 1988, como nas demais anteriores, encontra-se expresso no texto constitucional, art. 167, VII (art.
62, § 1º, “b”, na de 1969 e art. 75 na de 1946).
Pode ser também de caráter qualitativo, vedando a transposição, remanejamento ou a transferência

de recursos de uma categoria de programação para outra ou de um órgão para outro, como hoje dispõe o
art. 167, VI (art. 62, §1º, “a”, na de 1969 e art. 75 na de 1946).
Ou, finalmente pode o princípio referir-se ao aspecto temporal, limitando a vigência dos créditos espe-
ciais e extraordinários ao exercício financeiro em que forem autorizados, salvo se o ato de autorização
for promulgado nos últimos quatro meses daquele exercício, caso em que reabertos nos limites dos seus
saldos, serão incorporados ao orçamento do exercício financeiro subseqüente, ex vi do atual art. 167, §
2º (art. 62, § 4º, na de 1969 e sem previsão na de 1946).
Exceção a este princípio basilar foi a Constituição de 1937, que previa a aprovação pelo Legislativo de
verbas globais por órgãos e entidades. A elaboração do orçamento continuava sendo de responsabilida-
de do Poder Executivo - agora a cargo de um departamento administrativo a ser criado junto à Presidên-
cia da República - e seu exame e aprovação seria da competência da Câmara dos Deputados e do Con-
selho Fiscal. Durante o Estado Novo, entretanto, nem mesmo essa prerrogativa chegou a ser exercida,
uma vez que as casas legislativas não foram instaladas e os orçamentos do período 1938-45 terminaram
sendo elaborados e aprovados pelo Presidente da República, com o assessoramento do recém criado
Departamento Administrativo do Serviço Público-DASP.
O período do Estado Novo marca de forma indelével a ausência do estado de direito, demonstrando
cabalmente a importância da existência de uma lei orçamentária, soberanamente aprovada pelo Parla-
mento, para a manutenção da equipotência dos poderes constituídos, esteio da democracia.
A Constituição de 1946 reafirmaria a competência do Poder Executivo quanto à elaboração da propos-

ta orçamentária, mas devolveria ao Poder Legislativo suas prerrogativas quanto à análise e aprovação do
orçamento, inclusive emendas à proposta do governo.
Manteria, também, intactos os princípios orçamentários até então consagrados. Sob a égide da Cons-
tituição de 1946 foi aprovada e sancionada a Lei nº 4.320, de 17.03.64, estatuindo “Normas Gerais de
Direito Financeiro para a elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos
Municípios e do Distrito Federal”.
Verdadeiro estatuto das finanças públicas, levando mais de dez anos sua tramitação legislativa, tal
lei incorporou importantes avanços em termos de técnica orçamentária, inclusive com a introdução da
técnica do orçamento-programa a nível federal. A Lei 4.320/64, art. 15, estabeleceu que a despesa fosse
discriminada no mínimo por elementos.
130
A Constituição de 1967 registrou pela primeira vez em um texto constitucional o princípio do equilíbrio
orçamentário. O axioma clássico de boa administração para as finanças públicas perdeu seu caráter
absoluto, tendo sido abandonado pela doutrina o equilíbrio geral e formal, embora não se deixe de postu-
lar a busca de um equilíbrio dinâmico. Inserem-se neste contexto as normas que limitam os gastos com
pessoal, acolhidas nas Constituições de 67 e de 88 (CF art. 169) e a vedação à realização de operações
de créditos que excedam o montante das despesas de capital (CF art. 167, III).
Hoje não mais se busca o equilíbrio orçamentário formal, mas sim o equilíbrio amplo das finanças
públicas.
O grande princípio da Lei de Responsabilidade Fiscal é o princípio do equilíbrio fiscal. Esse princípio
é mais amplo e transcende o mero equilíbrio orçamentário. Equilíbrio fiscal significa que o Estado deverá
pautar sua gestão pelo equilíbrio entre receitas e despesa. Dessa forma, toda vez que ações ou fatos ve-
nham a desviar a gestão da equalização, medidas devem ser tomadas para que a trajetória de equilíbrio
seja retomada.
Os princípios da unidade e da universalidade também sofreriam alterações na Constituição de 1967.

Esses princípios são complementares: todas as receitas e todas as despesas de todos os Poderes, ór-
gãos e entidades devem estar consignadas num único documento, numa única conta, de modo a eviden-
ciar a completa situação fiscal para o período.
A partir de 1967, a Constituição deixou de consignar expressamente o mandamento de que o orça-

mento seria uno, inserto no texto constitucional desde 1934. Coincidentemente, foi nessa Constituição
que, ao lado do orçamento anual, se introduziu o orçamento plurianual de investimentos. Desta maneira,
introduziu-se um novo princípio constitucional-orçamentário, o da programação - a programação cons-
tante da lei orçamentária relativa aos projetos com duração superior ao exercício financeiro devem ob-
servar o planejamento de médio e longo prazo constante de outras normas preordenadoras. Sem ferir o
princípio da unidade, por se tratar de instrumento de planejamento, complementar à autorização para a
despesa contida na lei orçamentária anual, ou o princípio da universalidade, que diz respeito unicamente
ao orçamento anual, veio propiciar uma ligação entre o planejamento de médio e longo prazo com a or-
çamentação anual. O Orçamento Plurianual de Investimentos - OPI não chegou a ter eficácia, não encon-
trando abrigo na Constituição de 1988, que estabeleceu, ao invés, um plano plurianual (PPA).
Não obstante o fato das Constituições e normas a ela inferiores alardearem os princípios da universali-
dade e unidade orçamentária, na prática, até meados dos anos oitenta, parcela considerável dos dispên-
dios da União não passavam pelo Orçamento Geral da União - OGU. O orçamento discutido e aprovado
pelo Congresso Nacional não incluía os encargos da dívida mobiliária federal, os gastos com subsídios e
praticamente a totalidade das operações de crédito de responsabilidade do Tesouro, como fundos e pro-
gramas. Tais despesas eram realizadas autonomamente pelo Banco Central e Banco do Brasil por inter-
médio do denominado “Orçamento Monetário-OM” E “Conta-movimento”, respectivamente. Ainda tinha-se
o Orçamento-SEST, que consistia no orçamento de investimento das empresas públicas, de economia
mista, suas subsidiárias e controladas direta ou indiretamente pela União.
Todos estes documentos eram aprovados exclusivamente pelo Presidente da República. Somente a
partir de 1984, com a gradativa inclusão no OGU do OM, extinção da “conta-movimento” no Banco do
Brasil e de outras medidas administrativas, coroadas pela promulgação da carta constitucional de 1988,
passou-se a dar efetividade ao princípio da unidade e universalidade orçamentária.
131
A aplicação do princípio da unidade foi elastecido na Constituição de 1988, embora o art. 165 § 5º diga
“A lei orçamentária anual compreenderá”, porquanto deixou de fora do orçamento fiscal as ações de saú-
de e assistência social, tipicamente financiadas com os recursos ordinários do Tesouro, para compor com
elas um orçamento distinto, em relação promíscua com as prestações da Previdência Social.
Esta última sim, e somente esta, merecedora de tratamento em documento separado, observadas em
seu âmbito a unidade e a universalidade, já que se trata de um sistema distinto de prestações e contra-
prestações de caráter continuado, que deve manter um equilíbrio econômico- financeiro auto-sustenta-
do.
Outra inovação da Constituição de 1988 foi o orçamento de investimentos das empresas estatais. Não
há aqui, entretanto, quebra da unidade orçamentária, uma vez que se trata, obviamente, de um segmen-
to nitidamente distinto do orçamento fiscal, a não ser no que se refere àquelas unidades empresariais
dependentes de recursos do Tesouro para sua manutenção, caso em que devem ser incluídas integral-
mente no orçamento fiscal, como vem ocorrendo por força de disposições contidas na últimas LDOs.
A adoção do Orçamento de Investimento nas empresas nas quais a União, direta ou indiretamente,
detenha a maioria do capital com direito a voto, nos termos do art. 165, § 5º, correspondeu a um avanço
na aplicação do princípio da universalidade dos gastos, ainda que excluídos os dispêndios relativos à
manutenção destas entidades.
O princípio da não afetação de receitas determina que essas não sejam previamente vinculadas a
determinadas despesas, a fim de que estejam livres para sua alocação racional, no momento oportuno,
conforme as prioridades públicas.
A Constituição de 1967 o adotou, relativamente aos tributos, ressalvados os impostos únicos e o dis-
posto na própria Constituição e em leis complementares.
A Carta de 1988, por sua vez, restringe a aplicação do princípio aos impostos, observadas as exce-
ções indicadas na Constituição e somente nesta, não permitindo sua ampliação mediante lei complemen-
tar.
A emenda constitucional revisional nº 1, de 1994, ao criar o Fundo Social de Emergência-FSE e des-

vincular, ainda que somente para os exercícios financeiros de 1994 e 1995, 20% dos impostos e contri-
buições da União, demonstrou a necessidade de se permitir a flexibilidade na alocação dos recursos na
elaboração e execução orçamentária.
A Constituição de 1988 inovou em termos de constitucionalização de princípios regentes dos atos

administrativos em geral e aplicando-os à matéria orçamentária, elevando a nível constitucional os prin-
cípios da clareza e da publicidade, a exemplo do previsto no art. 165, § 6º - que determina que o projeto
da lei orçamentária venha acompanhado de demonstrativo regionalizado do efeito, sobre as receitas e
despesas, decorrentes de isenções, anistias, remissões, subsídios e benefícios de natureza financeira,
tributária e creditícia - e no art. 165, §3º - que estipula a publicação bimestralmente de relatório resumido
da execução orçamentária.
Princípios Orçamentários
Os princípios orçamentários básicos para a elaboração, execução e controle do orçamento público,

válidos para todos os poderes e nos três níveis de governo, estão definidos na Constituição Federal de
1988 e na Lei nº 4.320/1964, que estatui normas gerais de direito financeiro, aplicadas à elaboração e ao
controle dos orçamentos.
132
Princípio Orçamentário da Unidade
De acordo com este princípio previsto no artigo 2º da Lei nº 4.320/1964, cada ente da federação
(União, Estado ou Município) deve possuir apenas um orçamento, estruturado de maneira uniforme.
Tal princípio é reforçado pelo princípio da “unidade de caixa”, previsto no artigo 56 da referida Lei,
segundo o qual todas as receitas e despesas convergem para um fundo geral (conta única), a fim de se
evitar as vinculações de certos fundos a fins específicos.
O objetivo é apresentar todas as receitas e despesas numa só conta, a fim de confrontar os totais e
apurar o resultado: equilíbrio, déficit ou superávit. Atualmente, o processo de integração planejamento-
-orçamento tornou o orçamento necessariamente multi-documental, em virtude da aprovação, por leis
diferentes, de vários documentos (Plano Plurianual – PPA, Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO e Lei
Orçamentária Anual – LOA), uns de planejamento e outros de orçamento e programas. Em que pese tais
documentos serem distintos, inclusive com datas de encaminhamento diferentes para aprovação pelo
Poder Legislativo, devem, obrigatoriamente ser compatibilizados entre si, conforme definido na própria
Constituição Federal.
O modelo orçamentário adotado a partir da Constituição Federal de 1988, com base no § 5º do arti-
go165 da CF 88 consiste em elaborar orçamento único, desmembrado em: Orçamento Fiscal, da Seguri-
dade Social e de Investimento da Empresas Estatais, para melhor visibilidade dos programas do governo
em cada área. O artigo 165 da Constituição Federal define em seu parágrafo 5º o que deverá constar em
cada desdobramento do orçamento:
“§ 5º –A lei orçamentária anual compreenderá:
I – o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da administra-
ção direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público;
II – o orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a

maioria do capital social com direito a voto;
III – o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a ela vinculados,
da administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo Poder
Público.”
Princípio Orçamentário da Universalidade
Segundo os artigos 3º e 4º da Lei nº 4.320/1964, a Lei Orçamentária deverá conter todas as receitas
e despesas. Isso possibilita controle parlamentar sobre todos os ingressos e dispêndios administrados
pelo ente público.
“Art. 3º A Lei de Orçamentos compreenderá todas as receitas, inclusive as de operações de crédito

autorizadas em lei.
Parágrafo único. Não se consideram para os fins deste artigo as operações de crédito por antecipação
da receita, as emissões de papel-moeda e outras entradas compensatórias, no ativo e passivo financei-
ros.
Art. 4º A Lei de Orçamento compreenderá todas as despesas próprias dos órgãos do Governo e da ad-
ministração centralizada, ou que, por intermédio deles se devam realizar, observado o disposto no artigo
2°.”
133
Tal princípio complementa-se pela “regra do orçamento bruto”, definida no artigo 6º da Lei
nº4.320/1964:
“Art. 6º.Todas as receitas e despesas constarão da lei de orçamento pelos seus totais, vedadas quais-
quer deduções.”
Princípio Orçamentário da Anualidade ou Periodicidade
O orçamento deve ser elaborado e autorizado para um determinado período de tempo, geralmente
um ano. No Brasil, o exercício financeiro coincide com o ano civil, conforme dispõe o artigo 34 da Lei nº
4320/1964:
“Art. 34.O exercício financeiro coincidirá com o ano civil.”
Observa-se, entretanto, que os créditos especiais e extraordinários autorizados nos últimos quatro
meses do exercício podem ser reabertos, se necessário, e, neste caso, serão incorporados ao orçamento
do exercício subseqüente, conforme estabelecido no § 3º do artigo 167 da Carta Magna.
Princípio Orçamentário da Exclusividade
Tal princípio tem por objetivo impedir a prática, muito comum no passado, da inclusão de dispositivos
de natureza diversa de matéria orçamentária, ou seja, previsão da receita e fixação da despesa. Previsto
no artigo 165, § 8º da Constituição Federal, estabelece que a Lei Orçamentária Anual não conterá dispo-
sitivo estranho à previsão da receita e à fixação da despesa, não se incluindo na proibição a autorização
para abertura de créditos suplementares e a contratação de operações de crédito, inclusive por anteci-
pação de receita orçamentária (ARO), nos termos da lei. As leis de créditos adicionais também devem
observar esse princípio.
Princípio Orçamentário do Equilíbrio
Esse princípio estabelece que o montante da despesa autorizada em cada exercício financeiro não
poderá ser superior ao total de receitas estimadas para o mesmo período. Havendo reestimativa de
receitas com base no excesso de arrecadação e na observação da tendência do exercício, pode ocorrer
solicitação de crédito adicional. Nesse caso, para fins de atualização da previsão, devem ser considera-
dos apenas os valores utilizados para a abertura de crédito adicional.
Conforme o caput do artigo 3º da Lei nº 4.320/1964, a Lei de Orçamentos compreenderá todas as

receitas, inclusive as de operações de crédito autorizadas em lei.
Assim, o equilíbrio orçamentário pode ser obtido por meio de operações de crédito. Entretanto, confor-
me estabelece o artigo 167, III, da Constituição Federal é vedada a realização de operações de crédito
que excedam o montante das despesas de capital, dispositivo conhecido como “regra de ouro”. De acor-
do com esta regra, cada unidade governamental deve manter o seu endividamento vinculado à realiza-
ção de investimentos e não à manutenção da máquina administrativa e demais serviços.
A Lei de Responsabilidade Fiscal também estabelece regras limitando o endividamento dos entes
federados, nos artigos 34 a 37:
“ Art. 34. O Banco Central do Brasil não emitirá títulos da dívida pública a partir de dois anos
após a publicação desta Lei Complementar.
134
Art. 35. É vedada a realização de operação de crédito entre um ente da Federação, diretamente
ou por intermédio de fundo, autarquia, fundação ou empresa estatal dependente, e outro, inclusi-
ve suas entidades da administração indireta, ainda que sob a forma de novação, refinanciamento
ou postergação de dívida contraída anteriormente.
§ 1º Excetuam-se da vedação a que se refere o caput as operações entre instituição financeira estatal
e outro ente da Federação, inclusive suas entidades da administração indireta, que não se destinem a:
I – financiar, direta ou indiretamente, despesas correntes;
II – refinanciar dívidas não contraídas junto à própria instituição concedente.
§ 2º O disposto no caput não impede Estados e Municípios de comprar títulos da dívida da União
como aplicação de suas disponibilidades.
Art. 36. É proibida a operação de crédito entre uma instituição financeira estatal e o ente da Fe-
deração que a controle, na qualidade de beneficiário do empréstimo.
Parágrafo único. O disposto no caput não proíbe instituição financeira controlada de adquirir,
no mercado,títulos da dívida pública para atender investimento de seus clientes, ou títulos da dívi-
da de emissão da União para aplicação de recursos próprios.
Art. 37. Equiparam-se a operações de crédito e estão vedados:
I – captação de recursos a título de antecipação de receita de tributo ou contribuição cujo fato

gerador ainda não tenha ocorrido, sem prejuízo do disposto no § 7 o do art. 150 da Constituição;
II – recebimento antecipado de valores de empresa em que o Poder Público detenha, direta ou

indiretamente, a maioria do capital social com direito a voto, salvo lucros e dividendos, na forma
da legislação;
III – assunção direta de compromisso, confissão de dívida ou operação assemelhada, com for-
necedor de bens,mercadorias ou serviços, mediante emissão, aceite ou aval de título de crédito,
não se aplicando esta vedação a empresas estatais dependentes;
IV – assunção de obrigação, sem autorização orçamentária, com fornecedores para pagamento

a posteriori de bens e serviços.”
Princípio Orçamentário da Legalidade
Tem o mesmo fundamento do princípio da legalidade aplicado à administração pública, segundo o

qual cabe ao Poder Público fazer ou deixar de fazer somente aquilo que a lei expressamente autorizar,
ou seja, se subordina aos ditames da lei.
A Constituição Federal de 1988, no artigo 37 estabelece os princípios da administração pública, den-

tre os quais o da legalidade e, no seu art. 165 estabelece a necessidade de formalização legal das leis
orçamentárias:
“ Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:
I – o plano plurianual;
II – as diretrizes orçamentárias;
III – os orçamentos anuais.”
Princípio Orçamentário da Publicidade
135
O princípio da publicidade está previsto no artigo 37 da Constituição Federal e também se aplica às
peças orçamentárias. Justifica-se especialmente no fato de o orçamento ser fixado em lei, e esta, para
criar, modificar, extinguir ou condicionar direitos e deveres, obrigando a todos, há que ser publicada.Por-
tanto, o conteúdo orçamentário deve ser divulgado nos veículos oficiais para que tenha validade.
Princípio Orçamentário da Especificação ou Especialização
Segundo este princípio, as receitas e despesas orçamentárias devem ser autorizadas pelo Poder
Legislativo em parcelas discriminadas e não pelo seu valor global, facilitando o acompanhamento e o
controle do gasto público. Esse princípio está previsto no artigo 5º da Lei nº 4.320/1964:
“Art. 5º A Lei de Orçamento não consignará dotações globais destinadas a atender indiferentemente a
despesas de pessoal, material, serviços de terceiros, transferências ou quaisquer outras [...]”
O princípio da especificação confere maior transparência ao processo orçamentário, possibilitando a

fiscalização parlamentar, dos órgãos de controle e da sociedade, inibindo o excesso de flexibilidade na
alocação dos recursos pelo poder executivo. Além disso, facilita o processo de padronização e elabora-
ção dos orçamentos, bem como o processo de consolidação de contas.
Princípio Orçamentário da Não-Afetação da Receita
Tal princípio encontra-se consagrado, como regra geral, no inciso IV, do artigo 167, da Constituição
Federal de 1988, quando veda a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou despesa:
“Art. 167. São vedados: [...]
IV – a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou despesa, ressalvadas a repartição do pro-

duto da arrecadação dos impostos a que se referem os arts. 158 e 159, a destinação de recursos para as
ações e serviços públicos de saúde, para manutenção e desenvolvimento do ensino e para realização de
atividades da administração tributária, como determinado, respectivamente, pelos arts. 198, § 2º, 212 e
37, XXII, e a prestação de garantias às operações de crédito por antecipação de receita, previstas no art.
165, § 8º, bem como o disposto no § 4º deste artigo; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 42,
de 19.12.2003); [...]
§ 4º É permitida a vinculação de receitas próprias geradas pelos impostos a que se referem os arts.
155 e 156, e dos recursos de que tratam os arts. 157, 158 e 159, I, a e b, e II, para a prestação de garan-
tia ou contra garantia à União e para pagamento de débitos para com esta. (Incluído pela Emenda Cons-
titucional nº 3, de 1993).”
As ressalvas são estabelecidas pela própria Constituição e estão relacionadas à repartição do pro-
duto da arrecadação dos impostos (Fundos de Participação dos Estados – FPE e dos Municípios – FPM
e Fundos de Desenvolvimento das Regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste), à destinação de recursos
para as áreas de saúde e educação, além do oferecimento de garantias às operações de crédito por an-
tecipação de receitas.
Trata-se de medida de bom-senso, uma vez que possibilita ao administrador público dispor dos recur-
sos de forma mais flexível para o atendimento de despesas em programas prioritários.
No âmbito federal, a Constituição reforça a não-vinculação das receitas por meio do artigo 76 do Ato
das Disposições Constitucionais Transitórias – ADCT, ao criar a “Desvinculação das Receitas da União –
DRU”, abaixo transcrito:
136
“Art. 76. É desvinculado de órgão, fundo ou despesa, até 31 de dezembro de 2011, 20% (vinte
por cento) da arrecadação da União de impostos, contribuições sociais e de intervenção no do-
mínio econômico, já instituídos ou que vierem a ser criados até a referida data, seus adicionais e
respectivos acréscimos legais.
§ 1º O disposto no caput deste artigo não reduzirá a base de cálculo das transferências a Estados,
Distrito Federal e Municípios na forma dos arts. 153, § 5º; 157, I; 158, I e II; e 159, I, a e b; e II, da Cons-
tituição, bem como a base de cálculo das destinações a que se refere o art. 159, I, c, da Constituição.
§ 2º Excetua-se da desvinculação de que trata o caput deste artigo a arrecadação da contribuição

social do salário-educação a que se refere o art. 212, § 5 o, da Constituição.”
Plano Plurianual (PPA), Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO), Lei Orçamentária Anual (LOA), ou-
tros planos e programas.
O Orçamento Público, em sentido amplo, é um documento legal (aprovado por lei) contendo a pre-
visão de receitas e a estimativa de despesas a serem realizadas por um Governo em um determinado
exercício, geralmente compreendido por um ano. No entanto, para que o orçamento seja elaborado
corretamente, ele precisa se basear em estudos e documentos cuidadosamente tratados que irão compor
todo o processo de elaboração orçamentária do governo.
No Brasil (Orçamento Geral da União) inicia-se com um texto elaborado pelo Poder Executivo e entre-
gue ao Poder Legislativo para discussão, aprovação e conversão em lei. O documento contém a estimati-
va de arrecadação das receitas federais para o ano seguinte e a autorização para a realização de despe-
sas do Governo. Porém, está atrelado a um forte sistema de planejamento público das ações a realizar
no exercício.
O Orçamento Geral da União é constituído de três peças em sua composição: o Orçamento Fiscal, o
Orçamento da Seguridade Social e o Orçamento de Investimento das Empresas Estatais Federais.
Existem princípios básicos que devem ser seguidos para elaboração e controle dos Orçamentos Públi-
cos, que estão definidos no caso brasileiro na Constituição, na Lei 4.320/64, no Plano Plurianual, na Lei
de Diretrizes Orçamentárias e na recente Lei de Responsabilidade Fiscal.
É no Orçamento que o cidadão identifica a destinação dos recursos que o governo recolhe sob a for-
ma de impostos. Nenhuma despesa pública pode ser realizada sem estar fixada no Orçamento. O Orça-
mento Geral da União (OGU) é o coração da administração pública federal.
DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS
No Brasil, as principais normas jurídicas relativas ao Orçamento Público encontram-se contidas nos
seguintes dispositivos legais:
● Constituição Federal da República, de 1988, nos seus artigos 163 a 169 (Capítulo II – Das Finanças
Públicas);
● Lei Federal nº 4.320/64 – Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro para elaboração e controle
dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal;
● Lei Complementar nº 101/2000– Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF–Estabelece Normas de Fi-

nanças Públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências;
137
●Portaria nº 42/99 do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão –Atualiza a discriminação da
despesa por funções de que trata a Lei 4.320/64,estabelece os conceitos de função, subfunção, progra-
ma, projeto, atividade, operações especiais, e dá outras providências;
● Portaria Interministerial nº163/2001 da Secretaria do Tesouro Nacional– STN e Secretaria de Orça-

mento Federal – SOF, consolidada com as Portarias 212/2001, 325/2001 e 519/2001.
ORÇAMENTO NA CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA.
O Estado Nacional, por meio de seus órgãos administrativos, é o ente responsável pela gestão da má-
quina pública, e, mais recentemente, pela consecução do bem-estar social da população, sobretudo no
que diz respeito à execução da política de atendimento de suas necessidades básicas.
Nesse sentido, o legislador constitucional originário houve por bem traçar objetivos a serem alcança-
dos pelo Estado brasileiro, estabelecendo-os no art. 3º da Carta Magna, a saber:
«Art. 3º - Constituem objetivos fundamentais da República Federativa do Brasil:
I - construir uma sociedade livra, justa e solidária;
II - garantir o desenvolvimento nacional;
III - erradicar a pobreza e a marginalização e reduzir as desigualdades sociais e regionais;
IV - promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade e quaisquer
outras formas de discriminação.”
Muito mais do que um rol casuístico, o citado dispositivo legal é, na verdade, uma norma constitucio-
nal dirigente, pois presta-se a estabelecer um plano para a evolução política do Estado, ocupando-se,
assim, não com uma situação presente, mas com um ideal futuro, visto que condiciona a atividade estatal
à sua concreta realização.
Tais objetivos constituem, por assim dizer, as razões fundamentais para a existência do planejamento
e do orçamento no âmbito do setor público, pois estes mecanismos são as principais ferramentas para a
consecução de políticas condizentes com as exigências de uma sociedade democrática e participativa,
cujos membros devem ser partes integrantes do processo de gestão dos recursos públicos.
A origem da palavra orçamento é de origem italiana: “orzare”, que significa “fazer cálculos”.
Lembra o professor CELSO RIBEIRO BASTOS que a finalidade última do orçamento “é de se tornar
um instrumento de exercício da democracia pelo qual os particulares exercem o direito, por intermédio
de seus mandatários, de só verem efetivadas as despesas e permitidas as arrecadações tributárias que
estiverem autorizadas na lei orçamentária”
O citado jurista conclui afirmando que “o orçamento é, portanto, uma peça jurídica, visto que aprovado
pelo legislativo para vigorar como lei cujo objeto disponha sobre a atividade financeira do Estado, quer do
ponto de vista das receitas, quer das despesas. O seu objeto, portanto, é financeiro”
Definindo como jurídica a natureza do orçamento, tem-se que o mesmo encontra fundamento constitu-
cional nos arts. 165 a 169. Vamos conferir:
138
CAPÍTULO II
DAS FINANÇAS PÚBLICAS
Seção II
DOS ORÇAMENTOS
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:
I - o plano plurianual;
II - as diretrizes orçamentárias;
III - os orçamentos anuais.
§ 1º - A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos
e metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para
as relativas aos programas de duração continuada.
§ 2º A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e prioridades da administração pública

federal, estabelecerá as diretrizes de política fiscal e respectivas metas, em consonância com trajetória
sustentável da dívida pública, orientará a elaboração da lei orçamentária anual, disporá sobre as altera-
ções na legislação tributária e estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de
fomento. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
§ 3º O Poder Executivo publicará, até trinta dias após o encerramento de cada bimestre, relatório re-
sumido da execução orçamentária. (Vide Emenda constitucional nº 106, de 2020)
§ 4º - Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos nesta Constituição serão elabo-
rados em consonância com o plano plurianual e apreciados pelo Congresso Nacional.
§ 5º - A lei orçamentária anual compreenderá:
I - o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da administra-
ção direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público;
II - o orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a

maioria do capital social com direito a voto;
III - o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a ela vinculados, da
administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo Poder
Público.
§ 6º - O projeto de lei orçamentária será acompanhado de demonstrativo regionalizado do efeito,

sobre as receitas e despesas, decorrente de isenções, anistias, remissões, subsídios e benefícios de
natureza financeira, tributária e creditícia.
§ 7º - Os orçamentos previstos no § 5º, I e II, deste artigo, compatibilizados com o plano plurianual,
terão entre suas funções a de reduzir desigualdades inter-regionais, segundo critério populacional.
§ 8º - A lei orçamentária anual não conterá dispositivo estranho à previsão da receita e à fixação da
despesa, não se incluindo na proibição a autorização para abertura de créditos suplementares e contra-
tação de operações de crédito, ainda que por antecipação de receita, nos termos da lei.
§ 9º - Cabe à lei complementar:
139
I - dispor sobre o exercício financeiro, a vigência, os prazos, a elaboração e a organização do plano
plurianual, da lei de diretrizes orçamentárias e da lei orçamentária anual;
II - estabelecer normas de gestão financeira e patrimonial da administração direta e indireta bem como
condições para a instituição e funcionamento de fundos.
III - dispor sobre critérios para a execução equitativa, além de procedimentos que serão adotados
quando houver impedimentos legais e técnicos, cumprimento de restos a pagar e limitação das progra-
mações de caráter obrigatório, para a realização do disposto nos §§ 11 e 12 do art. 166. (Redação dada
pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito)
§ 10. A administração tem o dever de executar as programações orçamentárias, adotando os meios e

as medidas necessários, com o propósito de garantir a efetiva entrega de bens e serviços à sociedade.
(Incluído pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito)
§ 11. O disposto no § 10 deste artigo, nos termos da lei de diretrizes orçamentárias: (Incluído pela
Emenda Constitucional nº 102, de 2019) (Produção de efeito)
I - subordina-se ao cumprimento de dispositivos constitucionais e legais que estabeleçam metas fis-

cais ou limites de despesas e não impede o cancelamento necessário à abertura de créditos adicionais;
II - não se aplica nos casos de impedimentos de ordem técnica devidamente justificados;
III - aplica-se exclusivamente às despesas primárias discricionárias.
§ 12. Integrará a lei de diretrizes orçamentárias, para o exercício a que se refere e, pelo menos, para
os 2 (dois) exercícios subsequentes, anexo com previsão de agregados fiscais e a proporção dos recur-
sos para investimentos que serão alocados na lei orçamentária anual para a continuidade daqueles em
andamento. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 102, de 2019) (Produção de efeito)
§ 13. O disposto no inciso III do § 9º e nos §§ 10, 11 e 12 deste artigo aplica-se exclusivamente aos
orçamentos fiscal e da seguridade social da União. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 102, de
2019) (Produção de efeito)
§ 14. A lei orçamentária anual poderá conter previsões de despesas para exercícios seguintes, com a
especificação dos investimentos plurianuais e daqueles em andamento. (Incluído pela Emenda Constitu-
cional nº 102, de 2019) (Produção de efeito)
§ 15. A União organizará e manterá registro centralizado de projetos de investimento contendo, por
Estado ou Distrito Federal, pelo menos, análises de viabilidade, estimativas de custos e informações so-
bre a execução física e financeira. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 102, de 2019) (Produção de
efeito)
§ 16. As leis de que trata este artigo devem observar, no que couber, os resultados do monitoramen-
to e da avaliação das políticas públicas previstos no § 16 do art. 37 desta Constituição. (Incluído pela
Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
Art. 166. Os projetos de lei relativos ao plano plurianual, às diretrizes orçamentárias, ao orçamento
anual e aos créditos adicionais serão apreciados pelas duas Casas do Congresso Nacional, na forma do
regimento comum.
§ 1º - Caberá a uma Comissão mista permanente de Senadores e Deputados:
140
I - examinar e emitir parecer sobre os projetos referidos neste artigo e sobre as contas apresentadas
anualmente pelo Presidente da República;
II - examinar e emitir parecer sobre os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos
nesta Constituição e exercer o acompanhamento e a fiscalização orçamentária, sem prejuízo da atuação
das demais comissões do Congresso Nacional e de suas Casas, criadas de acordo com o art. 58.
§ 2º - As emendas serão apresentadas na Comissão mista, que sobre elas emitirá parecer, e aprecia-
das, na forma regimental, pelo Plenário das duas Casas do Congresso Nacional.
§ 3º - As emendas ao projeto de lei do orçamento anual ou aos projetos que o modifiquem somente
podem ser aprovadas caso:
I - sejam compatíveis com o plano plurianual e com a lei de diretrizes orçamentárias;
II - indiquem os recursos necessários, admitidos apenas os provenientes de anulação de despesa,

excluídas as que incidam sobre:
a) dotações para pessoal e seus encargos;
b) serviço da dívida;
c) transferências tributárias constitucionais para Estados, Municípios e Distrito Federal; ou
III - sejam relacionadas:
a) com a correção de erros ou omissões; ou
b) com os dispositivos do texto do projeto de lei.
§ 4º - As emendas ao projeto de lei de diretrizes orçamentárias não poderão ser aprovadas quando
incompatíveis com o plano plurianual.
§ 5º - O Presidente da República poderá enviar mensagem ao Congresso Nacional para propor modi-
ficação nos projetos a que se refere este artigo enquanto não iniciada a votação, na Comissão mista, da
parte cuja alteração é proposta.
§ 6º - Os projetos de lei do plano plurianual, das diretrizes orçamentárias e do orçamento anual serão
enviados pelo Presidente da República ao Congresso Nacional, nos termos da lei complementar a que se
refere o art. 165, § 9º.
§ 7º - Aplicam-se aos projetos mencionados neste artigo, no que não contrariar o disposto nesta se-
ção, as demais normas relativas ao processo legislativo.
§ 8º - Os recursos que, em decorrência de veto, emenda ou rejeição do projeto de lei orçamentária

anual, ficarem sem despesas correspondentes poderão ser utilizados, conforme o caso, mediante crédi-
tos especiais ou suplementares, com prévia e específica autorização legislativa.
§ 9º As emendas individuais ao projeto de lei orçamentária serão aprovadas no limite de 1,2% (um
inteiro e dois décimos por cento) da receita corrente líquida prevista no projeto encaminhado pelo Poder
Executivo, sendo que a metade deste percentual será destinada a ações e serviços públicos de saúde.
(Incluído pela Emenda Constitucional nº 86, de 2015)
141
§ 10. A execução do montante destinado a ações e serviços públicos de saúde previsto no § 9º, inclu-
sive custeio, será computada para fins do cumprimento do inciso I do § 2º do art. 198, vedada a desti-
nação para pagamento de pessoal ou encargos sociais. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 86, de
2015)
§ 11. É obrigatória a execução orçamentária e financeira das programações a que se refere o § 9º des-
te artigo, em montante correspondente a 1,2% (um inteiro e dois décimos por cento) da receita corrente
líquida realizada no exercício anterior, conforme os critérios para a execução equitativa da programação
definidos na lei complementar prevista no § 9º do art. 165. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 86,
de 2015)
§ 12. A garantia de execução de que trata o § 11 deste artigo aplica-se também às programações
incluídas por todas as emendas de iniciativa de bancada de parlamentares de Estado ou do Distrito Fe-
deral, no montante de até 1% (um por cento) da receita corrente líquida realizada no exercício anterior.
(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito) (Vide) (Vide)
§ 13. As programações orçamentárias previstas nos §§ 11 e 12 deste artigo não serão de execução
obrigatória nos casos dos impedimentos de ordem técnica. (Redação dada pela Emenda Constitucional
nº 100, de 2019) (Produção de efeito)
§ 14. Para fins de cumprimento do disposto nos §§ 11 e 12 deste artigo, os órgãos de execução de-
verão observar, nos termos da lei de diretrizes orçamentárias, cronograma para análise e verificação de
eventuais impedimentos das programações e demais procedimentos necessários à viabilização da exe-
cução dos respectivos montantes. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produ-
ção de efeito)
I - (revogado); (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito)
II - (revogado); (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito)
III - (revogado); (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito)
IV - (revogado). (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito)
§ 15. (Revogado) (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efei-
to)
§ 16. Quando a transferência obrigatória da União para a execução da programação prevista nos §§
11 e 12 deste artigo for destinada a Estados, ao Distrito Federal e a Municípios, independerá da adim-
plência do ente federativo destinatário e não integrará a base de cálculo da receita corrente líquida para
fins de aplicação dos limites de despesa de pessoal de que trata o caput do art. 169. (Redação dada pela
Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito)
§ 17. Os restos a pagar provenientes das programações orçamentárias previstas nos §§ 11 e 12 pode-
rão ser considerados para fins de cumprimento da execução financeira até o limite de 0,6% (seis décimos
por cento) da receita corrente líquida realizada no exercício anterior, para as programações das emendas
individuais, e até o limite de 0,5% (cinco décimos por cento), para as programações das emendas de
iniciativa de bancada de parlamentares de Estado ou do Distrito Federal. (Redação dada pela Emenda
Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito)
142
§ 18. Se for verificado que a reestimativa da receita e da despesa poderá resultar no não cumprimento
da meta de resultado fiscal estabelecida na lei de diretrizes orçamentárias, os montantes previstos nos
§§ 11 e 12 deste artigo poderão ser reduzidos em até a mesma proporção da limitação incidente sobre
o conjunto das demais despesas discricionárias. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 100, de
2019) (Produção de efeito)
§ 19. Considera-se equitativa a execução das programações de caráter obrigatório que observe cri-
térios objetivos e imparciais e que atenda de forma igualitária e impessoal às emendas apresentadas,
independentemente da autoria. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de
efeito)
§ 20. As programações de que trata o § 12 deste artigo, quando versarem sobre o início de inves-
timentos com duração de mais de 1 (um) exercício financeiro ou cuja execução já tenha sido iniciada,
deverão ser objeto de emenda pela mesma bancada estadual, a cada exercício, até a conclusão da obra
ou do empreendimento. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito)
Art. 166-A. As emendas individuais impositivas apresentadas ao projeto de lei orçamentária anual po-
derão alocar recursos a Estados, ao Distrito Federal e a Municípios por meio de: (Incluído pela Emenda
Constitucional nº 105, de 2019)
I - transferência especial; ou (Incluído pela Emenda Constitucional nº 105, de 2019)
II - transferência com finalidade definida. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 105, de 2019)
§ 1º Os recursos transferidos na forma do caput deste artigo não integrarão a receita do Estado, do
Distrito Federal e dos Municípios para fins de repartição e para o cálculo dos limites da despesa com
pessoal ativo e inativo, nos termos do § 16 do art. 166, e de endividamento do ente federado, vedada, em
qualquer caso, a aplicação dos recursos a que se refere o caput deste artigo no pagamento de: (Incluído
pela Emenda Constitucional nº 105, de 2019)
I - despesas com pessoal e encargos sociais relativas a ativos e inativos, e com pensionistas; e (In-
cluído pela Emenda Constitucional nº 105, de 2019)
II - encargos referentes ao serviço da dívida. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 105, de 2019)
§ 2º Na transferência especial a que se refere o inciso I do caput deste artigo, os recursos: (Incluído
I - serão repassados diretamente ao ente federado beneficiado, independentemente de celebração de

convênio ou de instrumento congênere; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 105, de 2019)
II - pertencerão ao ente federado no ato da efetiva transferência financeira; e (Incluído pela Emenda
III - serão aplicadas em programações finalísticas das áreas de competência do Poder Executivo do
ente federado beneficiado, observado o disposto no § 5º deste artigo. (Incluído pela Emenda Constitucio-
nal nº 105, de 2019)
§ 3º O ente federado beneficiado da transferência especial a que se refere o inciso I do caput deste
artigo poderá firmar contratos de cooperação técnica para fins de subsidiar o acompanhamento da exe-
cução orçamentária na aplicação dos recursos. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 105, de 2019)
§ 4º Na transferência com finalidade definida a que se refere o inciso II do caput deste artigo, os recur-
sos serão: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 105, de 2019)
143
I - vinculados à programação estabelecida na emenda parlamentar; e (Incluído pela Emenda Constitu-
cional nº 105, de 2019)
II - aplicados nas áreas de competência constitucional da União. (Incluído pela Emenda Constitucional
nº 105, de 2019)
§ 5º Pelo menos 70% (setenta por cento) das transferências especiais de que trata o inciso I do caput
deste artigo deverão ser aplicadas em despesas de capital, observada a restrição a que se refere o inci-
so II do § 1º deste artigo. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 105, de 2019)
Art. 167. São vedados:
I - o início de programas ou projetos não incluídos na lei orçamentária anual;
II - a realização de despesas ou a assunção de obrigações diretas que excedam os créditos orçamen-

tários ou adicionais;
III - a realização de operações de créditos que excedam o montante das despesas de capital, ressal-
vadas as autorizadas mediante créditos suplementares ou especiais com finalidade precisa, aprovados
pelo Poder Legislativo por maioria absoluta; (Vide Emenda constitucional nº 106, de 2020)
IV - a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou despesa, ressalvadas a repartição do pro-

duto da arrecadação dos impostos a que se referem os arts. 158 e 159, a destinação de recursos para as
ações e serviços públicos de saúde, para manutenção e desenvolvimento do ensino e para realização de
atividades da administração tributária, como determinado, respectivamente, pelos arts. 198, § 2º, 212 e
37, XXII, e a prestação de garantias às operações de crédito por antecipação de receita, previstas no art.
165, § 8º, bem como o disposto no § 4º deste artigo;
V - a abertura de crédito suplementar ou especial sem prévia autorização legislativa e sem indicação
dos recursos correspondentes;
VI - a transposição, o remanejamento ou a transferência de recursos de uma categoria de programa-

ção para outra ou de um órgão para outro, sem prévia autorização legislativa;
VII - a concessão ou utilização de créditos ilimitados;
VIII - a utilização, sem autorização legislativa específica, de recursos dos orçamentos fiscal e da se-
guridade social para suprir necessidade ou cobrir déficit de empresas, fundações e fundos, inclusive dos
mencionados no art. 165, § 5º;
IX - a instituição de fundos de qualquer natureza, sem prévia autorização legislativa.
X - a transferência voluntária de recursos e a concessão de empréstimos, inclusive por antecipação de

receita, pelos Governos Federal e Estaduais e suas instituições financeiras, para pagamento de despe-
sas com pessoal ativo, inativo e pensionista, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
XI - a utilização dos recursos provenientes das contribuições sociais de que trata o art. 195, I, a, e
II, para a realização de despesas distintas do pagamento de benefícios do regime geral de previdência
social de que trata o art. 201
144
XII - na forma estabelecida na lei complementar de que trata o § 22 do art. 40, a utilização de recur-
sos de regime próprio de previdência social, incluídos os valores integrantes dos fundos previstos no art.
249, para a realização de despesas distintas do pagamento dos benefícios previdenciários do respectivo
fundo vinculado àquele regime e das despesas necessárias à sua organização e ao seu funcionamento;
XIII - a transferência voluntária de recursos, a concessão de avais, as garantias e as subvenções pela

União e a concessão de empréstimos e de financiamentos por instituições financeiras federais aos Esta-
dos, ao Distrito Federal e aos Municípios na hipótese de descumprimento das regras gerais de organiza-
ção e de funcionamento de regime próprio de previdência social. (Incluído pela Emenda Constitucional nº
103, de 2019)
XIV - a criação de fundo público, quando seus objetivos puderem ser alcançados mediante a vincula-
ção de receitas orçamentárias específicas ou mediante a execução direta por programação orçamentária
e financeira de órgão ou entidade da administração pública. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109,
de 2021)
§ 1º - Nenhum investimento cuja execução ultrapasse um exercício financeiro poderá ser iniciado sem
prévia inclusão no plano plurianual, ou sem lei que autorize a inclusão, sob pena de crime de responsabi-
lidade.
§ 2º - Os créditos especiais e extraordinários terão vigência no exercício financeiro em que forem

autorizados, salvo se o ato de autorização for promulgado nos últimos quatro meses daquele exercício,
caso em que, reabertos nos limites de seus saldos, serão incorporados ao orçamento do exercício finan-
ceiro subsequente.
§ 3º - A abertura de crédito extraordinário somente será admitida para atender a despesas imprevisí-
veis e urgentes, como as decorrentes de guerra, comoção interna ou calamidade pública, observado o
disposto no art. 62.
§ 4º É permitida a vinculação das receitas a que se referem os arts. 155, 156, 157, 158 e as alíneas
“a”, “b”, “d” e “e” do inciso I e o inciso II do caput do art. 159 desta Constituição para pagamento de débi-
tos com a União e para prestar-lhe garantia ou contragarantia. (Redação dada pela Emenda Constitucio-
nal nº 109, de 2021)
§ 5º A transposição, o remanejamento ou a transferência de recursos de uma categoria de programa-

ção para outra poderão ser admitidos, no âmbito das atividades de ciência, tecnologia e inovação, com o
objetivo de viabilizar os resultados de projetos restritos a essas funções, mediante ato do Poder Execu-
tivo, sem necessidade da prévia autorização legislativa prevista no inciso VI deste artigo. (Incluído pela
§ 6º Para fins da apuração ao término do exercício financeiro do cumprimento do limite de que trata o
inciso III do caput deste artigo, as receitas das operações de crédito efetuadas no contexto da gestão da
dívida pública mobiliária federal somente serão consideradas no exercício financeiro em que for realizada
a respectiva despesa. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
145
Art. 167-A. Apurado que, no período de 12 (doze) meses, a relação entre despesas correntes e recei-
tas correntes supera 95% (noventa e cinco por cento), no âmbito dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios, é facultado aos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público, ao Tribunal
de Contas e à Defensoria Pública do ente, enquanto permanecer a situação, aplicar o mecanismo de
ajuste fiscal de vedação da: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
I - concessão, a qualquer título, de vantagem, aumento, reajuste ou adequação de remuneração de

membros de Poder ou de órgão, de servidores e empregados públicos e de militares, exceto dos deriva-
dos de sentença judicial transitada em julgado ou de determinação legal anterior ao início da aplicação
das medidas de que trata este artigo; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
II - criação de cargo, emprego ou função que implique aumento de despesa; (Incluído pela Emenda
III - alteração de estrutura de carreira que implique aumento de despesa; (Incluído pela Emenda Cons-
titucional nº 109, de 2021)
IV - admissão ou contratação de pessoal, a qualquer título, ressalvadas: (Incluído pela Emenda Cons-
a) as reposições de cargos de chefia e de direção que não acarretem aumento de despesa; (Incluído
b) as reposições decorrentes de vacâncias de cargos efetivos ou vitalícios; (Incluído pela Emenda

c) as contratações temporárias de que trata o inciso IX do caput do art. 37 desta Constituição; e (In-
d) as reposições de temporários para prestação de serviço militar e de alunos de órgãos de formação

de militares; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
V - realização de concurso público, exceto para as reposições de vacâncias previstas no inciso IV des-
te caput; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
VI - criação ou majoração de auxílios, vantagens, bônus, abonos, verbas de representação ou bene-

fícios de qualquer natureza, inclusive os de cunho indenizatório, em favor de membros de Poder, do Mi-
nistério Público ou da Defensoria Pública e de servidores e empregados públicos e de militares, ou ainda
de seus dependentes, exceto quando derivados de sentença judicial transitada em julgado ou de deter-
minação legal anterior ao início da aplicação das medidas de que trata este artigo; (Incluído pela Emenda
VII - criação de despesa obrigatória; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
VIII - adoção de medida que implique reajuste de despesa obrigatória acima da variação da inflação,
observada a preservação do poder aquisitivo referida no inciso IV do caput do art. 7º desta Constituição;
IX - criação ou expansão de programas e linhas de financiamento, bem como remissão, renegociação

ou refinanciamento de dívidas que impliquem ampliação das despesas com subsídios e subvenções;
X - concessão ou ampliação de incentivo ou benefício de natureza tributária. (Incluído pela Emenda

146
§ 1º Apurado que a despesa corrente supera 85% (oitenta e cinco por cento) da receita corrente, sem
exceder o percentual mencionado no caput deste artigo, as medidas nele indicadas podem ser, no todo
ou em parte, implementadas por atos do Chefe do Poder Executivo com vigência imediata, facultado aos
demais Poderes e órgãos autônomos implementá-las em seus respectivos âmbitos. (Incluído pela Emen-
da Constitucional nº 109, de 2021)
§ 2º O ato de que trata o § 1º deste artigo deve ser submetido, em regime de urgência, à apreciação
do Poder Legislativo. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
§ 3º O ato perde a eficácia, reconhecida a validade dos atos praticados na sua vigência, quando: (In-
I - rejeitado pelo Poder Legislativo; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
II - transcorrido o prazo de 180 (cento e oitenta) dias sem que se ultime a sua apreciação; ou (Incluído
III - apurado que não mais se verifica a hipótese prevista no § 1º deste artigo, mesmo após a sua apro-
vação pelo Poder Legislativo. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
§ 4º A apuração referida neste artigo deve ser realizada bimestralmente. (Incluído pela Emenda Cons-
§ 5º As disposições de que trata este artigo: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
I - não constituem obrigação de pagamento futuro pelo ente da Federação ou direitos de outrem sobre
o erário; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
II - não revogam, dispensam ou suspendem o cumprimento de dispositivos constitucionais e legais

que disponham sobre metas fiscais ou limites máximos de despesas. (Incluído pela Emenda Constitucio-
nal nº 109, de 2021)
§ 6º Ocorrendo a hipótese de que trata o caput deste artigo, até que todas as medidas nele previstas
tenham sido adotadas por todos os Poderes e órgãos nele mencionados, de acordo com declaração do
respectivo Tribunal de Contas, é vedada: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
I - a concessão, por qualquer outro ente da Federação, de garantias ao ente envolvido; (Incluído pela
II - a tomada de operação de crédito por parte do ente envolvido com outro ente da Federação, dire-
tamente ou por intermédio de seus fundos, autarquias, fundações ou empresas estatais dependentes,
ainda que sob a forma de novação, refinanciamento ou postergação de dívida contraída anteriormente,
ressalvados os financiamentos destinados a projetos específicos celebrados na forma de operações típi-
cas das agências financeiras oficiais de fomento. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
Art. 167-B. Durante a vigência de estado de calamidade pública de âmbito nacional, decretado pelo
Congresso Nacional por iniciativa privativa do Presidente da República, a União deve adotar regime ex-
traordinário fiscal, financeiro e de contratações para atender às necessidades dele decorrentes, somente
naquilo em que a urgência for incompatível com o regime regular, nos termos definidos nos arts. 167-C,
167-D, 167-E, 167-F e 167-G desta Constituição. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
Art. 167-C. Com o propósito exclusivo de enfrentamento da calamidade pública e de seus efeitos so-
ciais e econômicos, no seu período de duração, o Poder Executivo federal pode adotar processos simpli-
ficados de contratação de pessoal, em caráter temporário e emergencial, e de obras, serviços e compras
147
que assegurem, quando possível, competição e igualdade de condições a todos os concorrentes, dispen-
sada a observância do § 1º do art. 169 na contratação de que trata o inciso IX do caput do art. 37 desta
Constituição, limitada a dispensa às situações de que trata o referido inciso, sem prejuízo do controle dos
órgãos competentes. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
Art. 167-D. As proposições legislativas e os atos do Poder Executivo com propósito exclusivo de
enfrentar a calamidade e suas consequências sociais e econômicas, com vigência e efeitos restritos à
sua duração, desde que não impliquem despesa obrigatória de caráter continuado, ficam dispensados da
observância das limitações legais quanto à criação, à expansão ou ao aperfeiçoamento de ação gover-
namental que acarrete aumento de despesa e à concessão ou à ampliação de incentivo ou benefício de
natureza tributária da qual decorra renúncia de receita. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de
2021)
Parágrafo único. Durante a vigência da calamidade pública de âmbito nacional de que trata o art. 167-
B, não se aplica o disposto no § 3º do art. 195 desta Constituição. (Incluído pela Emenda Constitucional
nº 109, de 2021)
Art. 167-E. Fica dispensada, durante a integralidade do exercício financeiro em que vigore a calamida-
de pública de âmbito nacional, a observância do inciso III do caput do art. 167 desta Constituição. (Incluí-
do pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
Art. 167-F. Durante a vigência da calamidade pública de âmbito nacional de que trata o art. 167-B des-
ta Constituição: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
I - são dispensados, durante a integralidade do exercício financeiro em que vigore a calamidade públi-
ca, os limites, as condições e demais restrições aplicáveis à União para a contratação de operações de
crédito, bem como sua verificação; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
II - o superávit financeiro apurado em 31 de dezembro do ano imediatamente anterior ao reconhe-

cimento pode ser destinado à cobertura de despesas oriundas das medidas de combate à calamidade
pública de âmbito nacional e ao pagamento da dívida pública. (Incluído pela Emenda Constitucional nº
109, de 2021)
§ 1º Lei complementar pode definir outras suspensões, dispensas e afastamentos aplicáveis durante
a vigência do estado de calamidade pública de âmbito nacional. (Incluído pela Emenda Constitucional nº
109, de 2021)
§ 2º O disposto no inciso II do caput deste artigo não se aplica às fontes de recursos: (Incluído pela
I - decorrentes de repartição de receitas a Estados, ao Distrito Federal e a Municípios; (Incluído pela

II - decorrentes das vinculações estabelecidas pelos arts. 195, 198, 201, 212, 212-A e 239 desta Cons-
tituição; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
III - destinadas ao registro de receitas oriundas da arrecadação de doações ou de empréstimos com-

pulsórios, de transferências recebidas para o atendimento de finalidades determinadas ou das receitas
de capital produto de operações de financiamento celebradas com finalidades contratualmente determi-
nadas. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
148
Art. 167-G. Na hipótese de que trata o art. 167-B, aplicam-se à União, até o término da calamidade
pública, as vedações previstas no art. 167-A desta Constituição. (Incluído pela Emenda Constitucional nº
109, de 2021)
§ 1º Na hipótese de medidas de combate à calamidade pública cuja vigência e efeitos não ultrapas-
sem a sua duração, não se aplicam as vedações referidas nos incisos II, IV, VII, IX e X do caput do art.
167-A desta Constituição. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
§ 2º Na hipótese de que trata o art. 167-B, não se aplica a alínea “c” do inciso I do caput do art. 159
desta Constituição, devendo a transferência a que se refere aquele dispositivo ser efetuada nos mesmos
montantes transferidos no exercício anterior à decretação da calamidade. (Incluído pela Emenda Consti-
tucional nº 109, de 2021)
§ 3º É facultada aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios a aplicação das vedações referidas
no caput, nos termos deste artigo, e, até que as tenham adotado na integralidade, estarão submetidos
às restrições do § 6º do art. 167-A desta Constituição, enquanto perdurarem seus efeitos para a União.
Art. 168. Os recursos correspondentes às dotações orçamentárias, compreendidos os créditos suple-

mentares e especiais, destinados aos órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário, do Ministério Público
e da Defensoria Pública, ser-lhes-ão entregues até o dia 20 de cada mês, em duodécimos, na forma da
lei complementar a que se refere o art. 165, § 9º.
§ 1º É vedada a transferência a fundos de recursos financeiros oriundos de repasses duodecimais.

§ 2º O saldo financeiro decorrente dos recursos entregues na forma do caput deste artigo deve ser
restituído ao caixa único do Tesouro do ente federativo, ou terá seu valor deduzido das primeiras parce-
las duodecimais do exercício seguinte. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
Art. 169. A despesa com pessoal ativo e inativo e pensionistas da União, dos Estados, do Distrito Fe-
deral e dos Municípios não pode exceder os limites estabelecidos em lei complementar. (Redação dada
§ 1º A concessão de qualquer vantagem ou aumento de remuneração, a criação de cargos, empregos

e funções ou alteração de estrutura de carreiras, bem como a admissão ou contratação de pessoal, a
qualquer título, pelos órgãos e entidades da administração direta ou indireta, inclusive fundações instituí-
das e mantidas pelo poder público, só poderão ser feitas: (Renumerado do parágrafo único, pela Emenda
Constitucional nº 19, de 1998) (Vide Emenda constitucional nº 106, de 2020)
I - se houver prévia dotação orçamentária suficiente para atender às projeções de despesa de pessoal
e aos acréscimos dela decorrentes;
II - se houver autorização específica na lei de diretrizes orçamentárias, ressalvadas as empresas pú-

blicas e as sociedades de economia mista.
§ 2º Decorrido o prazo estabelecido na lei complementar referida neste artigo para a adaptação aos
parâmetros ali previstos, serão imediatamente suspensos todos os repasses de verbas federais ou esta-
duais aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios que não observarem os referidos limites.
149
§ 3º Para o cumprimento dos limites estabelecidos com base neste artigo, durante o prazo fixado na
lei complementar referida no caput, a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios adotarão as
seguintes providências:
I - redução em pelo menos vinte por cento das despesas com cargos em comissão e funções de con-
fiança;
II - exoneração dos servidores não estáveis.
§ 4º Se as medidas adotadas com base no parágrafo anterior não forem suficientes para assegurar o
cumprimento da determinação da lei complementar referida neste artigo, o servidor estável poderá perder
o cargo, desde que ato normativo motivado de cada um dos Poderes especifique a atividade funcional, o
órgão ou unidade administrativa objeto da redução de pessoal.
§ 5º O servidor que perder o cargo na forma do parágrafo anterior fará jus a indenização correspon-
dente a um mês de remuneração por ano de serviço.
§ 6º O cargo objeto da redução prevista nos parágrafos anteriores será considerado extinto, vedada
a criação de cargo, emprego ou função com atribuições iguais ou assemelhadas pelo prazo de quatro
anos.
§ 7º Lei federal disporá sobre as normas gerais a serem obedecidas na efetivação do disposto no §
4º.
Da análise dos citados dispositivos depreende-se a instituição de uma moderna estrutura, que abre
amplas possibilidades de integração das esferas referentes ao planejamento e à questão orçamentária
(esta tomada numa acepção de instrumento de apoio à consecução dos respectivos programas de gover-
no).
Com efeito, para a gestão de recursos públicos, considerando principalmente as finalidades últimas do
Estado, mister a existência de um estudo prévio consolidado sobre o montante da receita e o quantita-
tivo de despesas necessários à execução do plano de ação governamental. Dessa necessidade foi que
surgiu o orçamento, cujo conceito prestar-se a espelhar a situação financeira de um país em determinado
período de tempo.
Importante ressaltar que nos Estados que adotam a forma federativa a repartição de competências
observa, antes de tudo, a autonomia dos entes federados. Tal característica encontra-se presente, in-
clusive, no tocante ao orçamento, de modo que União, Estados-membros, Distrito Federal e Municípios
podem e devem definir seus orçamentos, levando em conta suas prioridades e características. Isso, con-
tudo, não impede que alguns aspectos de interesse geral exijam ações conjuntas que acabam por criar
uma interdependência e, por conseguinte, exigir uma coordenação entre os orçamentos.
O Orçamento Geral da União (OGU) prevê todas as receitas e fixa todas as despesas do Governo
Federal, referentes aos Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário.
As despesas fixadas no orçamento são cobertas com o produto da arrecadação dos impostos fede-
rais, como o Imposto de Renda (IR) e o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), bem como das
contribuições, como a Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (Cofins). Além das receitas
tributárias, os gastos do governo podem ainda ser financiados por operações de crédito - que nada mais
são do que o endividamento do Tesouro Nacional junto ao mercado financeiro interno e externo.
150
As receitas são estimadas pelo governo. Por isso mesmo, elas podem ser maiores ou menores do que
foram inicialmente previstas. Se a economia crescer durante o ano mais do que se esperava, a arrecada-
ção com os impostos tende a aumentar. O movimento inverso também pode ocorrer.
Com base na receita prevista, são fixadas as despesas dos poderes Executivo, Legislativo e Judiciá-
rio. Depois que o Orçamento é aprovado pelo Congresso, o governo passa a gastar o que foi autorizado.
Se a receita do ano for superior à previsão inicial, o governo encaminha ao Congresso um projeto de lei
solicitando autorização para incorporar e executar o excesso de arrecadação. Nesse projeto, definem-se
as despesas que serão custeadas pelos novos recursos. Se, ao contrário, a receita cair, o governo fica
impossibilitado de executar o orçamento na sua totalidade, o que exigirá corte nas despesas programa-
das, constituindo o chamado “contingenciamento”.
PLANEJAMENTO PÚBLICO
O plano plurianual (PPA) estabelece os projetos e os programas de longa duração do governo, definin-
do objetivos e metas da ação pública para um período de quatro anos.
A LDO tem a finalidade precípua de orientar a elaboração dos orçamentos fiscal e da seguridade so-
cial e de investimento das empresas estatais. Busca sintonizar a Lei Orçamentária Anual - LOA com as
diretrizes, objetivos e metas da administração pública, estabelecidas no PPA. De acordo com o parágrafo
2º do art. 165 da CF, a LDO:
- compreenderá as metas e prioridades da administração pública, incluindo as despesas de capital

para o exercício financeiro subsequente;
- orientará a elaboração da LOA;
- disporá sobre as alterações na legislação tributária; e
- estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.
O orçamento anual visa concretizar os objetivos e metas propostas no PPA, segundo as diretrizes
estabelecidas pela LDO.
A proposta da LOA compreende os três tipos distintos de orçamentos da União, a saber:
a) Orçamento Fiscal: compreende os poderes da União, os Fundos, Órgãos, Autarquias, inclusive as

especiais e Fundações instituídas e mantidas pela União; abrange, também, as empresas públicas e so-
ciedades de economia mista em que a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social
com direito a voto e que recebam desta quaisquer recursos que não sejam provenientes de participação
acionária, pagamentos de serviços prestados, transferências para aplicação em programas de finan-
ciamento atendendo ao disposto na alínea “c” do inciso I do art. 159 da CF e refinanciamento da dívida
externa;
b) Orçamento de Seguridade Social: compreende todos os órgãos e entidades a quem compete exe-
cutar ações nas áreas de saúde, previdência e assistência social, quer sejam da Administração Direta ou
Indireta, bem como os fundos e fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público; compreende, ainda,
os demais subprojetos ou subatividades, não integrantes do Programa de Trabalho dos Órgãos e Entida-
des mencionados, mas que se relacionem com as referidas ações, tendo em vista o disposto no art. 194
da CF; e
151
c) Orçamento de Investimento das Empresas Estatais: previsto no inciso II, parágrafo 5º do art. 165 da
CF, abrange as empresas públicas e sociedades de economia mista em que a União, direta ou indireta-
mente, detenha a maioria do capital social com direito a voto.
O processo orçamentário compreende as fases de elaboração e execução das leis orçamentárias –

PPA, LDO e LOA. Cada uma dessas leis tem ritos próprios de elaboração, aprovação e implementação
pelos Poderes Legislativo e Executivo.
Vamos verificar como ocorre o processo orçamentário em cada uma de suas fases.
ORÇAMENTO ANUAL:
Na lei orçamentária anual (LOA) estão estimadas as receitas que serão arrecadadas durante o ano e
definidas as despesas que o governo espera realizar com esses recursos, conforme aprovado pelo Legis-
lativo. A LOA contém três orçamentos, previstos na Constituição Federal: o orçamento fiscal, o orçamento
da seguridade social (previdência, assistência e saúde) e o orçamento de investimentos das empresas
estatais.
01) PROJETO DE LEI: O projeto de lei orçamentária é elaborado pela Secretaria de Orçamento Fe-
deral (SOF) e encaminhado ao Congresso Nacional pelo Presidente da República. O Executivo possui
exclusividade na iniciativa das leis orçamentárias. Composto pelo texto da lei, quadros orçamentários
consolidados e anexos dos Orçamentos Fiscal, da Seguridade Social e de Investimento das Empresas
Estatais, o projeto de lei deve ser encaminhado para apreciação do Congresso Nacional até 31 de agosto
de cada ano.
Recebido pelo Congresso Nacional, o projeto é publicado e encaminhado à Comissão Mista de Pla-
nos, Orçamentos Públicos e Fiscalização – CMO. A Resolução nº. 01, de 2006 – CN regula a tramitação
legislativa do orçamento.
Para conhecer o conteúdo do projeto e promover o debate inicial sobre a matéria, a CMO realiza au-
diências públicas com Ministros ou representantes dos órgãos de Planejamento, Orçamento e Fazenda
do Executivo e com representantes das diversas áreas que compõem o orçamento. Nessa oportunidade
os parlamentares começam a avaliar a proposta apresentada e têm a possibilidade de ouvir tanto as au-
toridades governamentais como a sociedade.
02) RELATÓRIO DA RECEITA: Cabe ao relator da receita, com o auxílio do Comitê de Avaliação da
Receita, avaliar, inicialmente, a receita prevista pelo Executivo no projeto de lei orçamentária. O objetivo
é verificar se o montante estimado da receita está de acordo com os parâmetros econômicos previstos
para o ano seguinte. Caso encontre algum erro ou omissão, é facultado ao Legislativo reavaliar a receita
e propor nova estimativa.
O relator da receita apresenta suas conclusões no Relatório da Receita. Esse documento deve conter,
entre outros assuntos, o exame da conjuntura macroeconômica e do impacto do endividamento sobre
as finanças públicas, a análise da evolução da arrecadação das receitas nos últimos exercícios e da sua
estimativa no projeto, o demonstrativo das receitas reestimadas e os pareceres às emendas apresenta-
das.
O Relatório da Receita deve ser aprovado pela CMO. O relator da receita pode propor atualização do
Relatório da Receita aprovado pela CMO, no caso de alterações nos parâmetros utilizados para a proje-
ção ou na legislação tributária ocorridas durante a tramitação do projeto no Congresso. O prazo máximo
para propor alterações é de até dez dias após a votação do último relatório setorial.
152
03) PARECER PRELIMINAR: O parlamentar designado para ser o relator-geral do projeto de lei orça-
mentária deve elaborar Relatório Preliminar sobre a matéria, o qual, aprovado pela CMO, passa a deno-
minar-se Parecer Preliminar. Esse parecer estabelece os parâmetros e critérios a serem obedecidos na
apresentação de emendas e na elaboração do relatório pelo relator-geral e pelos relatores setoriais.
O Relatório Preliminar é composto de duas partes. A primeira parte – geral – apresenta análise das
metas fiscais, exame da compatibilidade com o plano plurianual, a lei de diretrizes orçamentárias e a
lei de responsabilidade fiscal, avaliação das despesas por área temática, incluindo a execução recente,
entre outros temas. A segunda parte – especial – contém as regras para a atuação dos relatores setoriais
e geral e as orientações específicas referentes à apresentação e apreciação de emendas, inclusive as de
relator. Define, também, a composição da Reserva de Recursos a ser utilizada para o atendimento das
emendas apresentadas.
Ao relatório preliminar podem ser apresentadas emendas por parlamentares e pelas Comissões Per-
manentes das duas Casas do Congresso Nacional.
04) EMENDAS: As emendas à despesa são classificadas como de remanejamento, de apropriação ou

de cancelamento.
Emenda de remanejamento é a que propõe acréscimo ou inclusão de dotações e, simultaneamente,

como fonte exclusiva de recursos, a anulação equivalente de dotações constantes do projeto, exceto as
da Reserva de Contingência. Com isso, somente poderá ser aprovada com a anulação das dotações indi-
cadas na própria emenda, observada a compatibilidade das fontes de recursos.
Emenda de apropriação é a que propõe acréscimo ou inclusão de dotações e, simultaneamente, como

fonte de recursos, a anulação equivalente de valores da Reserva de Recursos ou outras dotações defini-
das no Parecer Preliminar.
Emenda de Cancelamento é a que propõe, exclusivamente, a redução de dotações constantes do

projeto.
A emenda ao projeto que propõe acréscimo ou inclusão de dotações somente será aprovada se:
I) estiver compatível com o plano plurianual e com a lei de diretrizes orçamentárias;
II) indicar os recursos necessários;
III) não for constituída de várias ações que devam ser objeto de emendas distintas; e
IV) não contrariar as normas regimentais sobre a matéria. Não serão aprovadas emendas em valor
superior ao solicitado, ressalvados os casos de remanejamento entre emendas individuais, respeitado o
limite global.
As bancadas estaduais no Congresso Nacional e as comissões permanentes do Senado Federal e da

Câmara dos Deputados podem apresentar emendas ao projeto nas matérias diretamente ligadas às suas
áreas de atuação.
Cada parlamentar pode apresentar até 25 emendas individuais, no valor total definido pelo Parecer
Preliminar. Os relatores somente podem apresentar emendas para corrigir erros e omissões de ordem
técnica e legal, recompor, total ou parcialmente, dotações canceladas e atender às especificações do
Parecer Preliminar.
153
05) CICLO SETORIAL: O projeto de lei orçamentária anual é divido em 10 áreas temáticas, com o ob-
jetivo de dar atenção às particularidades dos diversos temas que permeiam a proposta, como educação,
saúde, transporte, agricultura, entre outros. Para cada área temática é designado um relator setorial, que
deve avaliar o projeto encaminhado, analisar as emendas apresentadas e elaborar relatório setorial com
as suas conclusões e pareceres.
Os Relatores Setoriais devem debater o projeto nas Comissões Permanentes, antes de apresentar o
relatório, podendo ser convidados, na oportunidade, representantes da sociedade civil.
Na elaboração dos relatórios setoriais, serão observados, estritamente, os limites e critérios fixados
no Parecer Preliminar. O Relator deve verificar a compatibilidade do projeto com o PPA, a LDO e a Lei de
Responsabilidade Fiscal, a execução orçamentária recente e os efeitos dos créditos adicionais dos últi-
mos quatro meses. Os critérios utilizados para a distribuição dos recursos e as medidas adotadas quanto
às obras e serviços com indícios de irregularidades graves apontadas pelo TCU também devem constar
do relatório. Os relatórios setoriais são discutidos e votados individualmente na CMO.
06) CICLO GERAL: Após a aprovação dos relatórios setoriais, é tarefa do Relator Geral compilar as
decisões setoriais em um único documento, chamado Relatório Geral, que será submetido à CMO. O pa-
pel do relator geral é verificar a constitucionalidade e legalidade das alocações de recursos e zelar pelo
equilíbrio regional da distribuição realizada.
No relatório geral, assim como nos setoriais, são analisados a compatibilidade do projeto com o PPA,
a LDO e a Lei de Responsabilidade Fiscal, a execução orçamentária recente e os efeitos dos créditos
adicionais dos últimos quatro meses. Os critérios utilizados pelo relator na distribuição dos recursos e
as medidas adotadas quanto às obras e serviços com indícios de irregularidades graves apontadas pelo
TCU também devem constar do relatório.
Integram, ainda, o Relatório Geral os relatórios dos Comitês Permanentes e daqueles constituídos
para assessorar o relator geral. As emendas ao texto e as de cancelamento são analisadas exclusiva-
mente pelo relator geral, que sobre elas emite parecer. A apreciação do Relatório Geral, na CMO, somen-
te terá início após a aprovação, pelo Congresso Nacional, do projeto de plano plurianual ou de projeto de
lei que o revise.
O Relatório Geral é lido, discutido e votado no plenário da CMO. Os Congressistas podem solicitar
destaque para a votação em separado de emendas, com o objetivo de modificar os pareceres propostos
pelo Relator. O relatório aprovado em definitivo pela Comissão constitui o parecer da CMO, o qual será
encaminhado à Secretaria-Geral da Mesa do Congresso Nacional, para ser submetido à deliberação das
duas Casas, em sessão conjunta.
07) AUTÓGRAFOS E LEIS: O parecer da CMO é submetido à discussão e votação no Plenário do

Congresso Nacional. Os Congressistas podem solicitar destaque para a votação em separado de emen-
das, com o objetivo de modificar os pareceres aprovados na CMO. Esse requerimento deve ser assinado
por um décimo dos congressistas e apresentado à Mesa do Congresso Nacional até o dia anterior ao
estabelecido para discussão da matéria no Plenário do Congresso Nacional.
Concluída a votação, a matéria é devolvida à CMO para a redação final. Recebe o nome de Autógrafo
o texto do projeto ou do substitutivo aprovado definitivamente em sua redação final assinado pelo Presi-
dente do Congresso, que será enviado à Casa Civil da Presidência da República para sanção.
154
O Presidente da República pode vetar o autógrafo, total ou parcialmente, no prazo de quinze dias
úteis, contados da data do recebimento. Nesse caso, comunicará ao Presidente do Senado os motivos
do veto. A parte não vetada é publicada no Diário Oficial da União como lei. O veto deve ser apreciado
pelo Congresso Nacional.
DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS
A lei de diretrizes orçamentárias - LDO define as metas e prioridades do governo para o ano seguinte,
orienta a elaboração da lei orçamentária anual, dispõe sobre alterações na legislação tributária e estabe-
lece a política das agências de desenvolvimento (Banco do Nordeste, Banco do Brasil, BNDES, Banco da
Amazônia, etc.).
Também fixa limites para os orçamentos dos Poderes Legislativo e Judiciário e do Ministério Público
e dispõe sobre os gastos com pessoal. A Lei de Responsabilidade Fiscal remeteu à LDO diversos outros
temas, como política fiscal, contingenciamento dos gastos, transferências de recursos para entidades
públicas e privadas e política monetária
01) PROJETO DE LEI: O projeto de LDO (PLDO) é elaborado pela Secretaria de Orçamento Federal e
encaminhado ao Congresso Nacional pelo Presidente da República, que possui exclusividade na iniciati-
va das leis orçamentárias. Composto pelo texto da lei e diversos anexos, o projeto de lei deve ser enca-
minhado ao Congresso Nacional até 15 de abril de cada ano.
Recebido pelo Congresso Nacional, o projeto inicia a tramitação legislativa, observadas as normas
constantes da Resolução nº. 01, de 2006 – CN. O projeto de lei é publicado e encaminhado à Comissão
Mista de Planos, Orçamentos Públicos e Fiscalização – CMO.
02) PARECER PRELIMINAR: O parlamentar designado para ser o relator do projeto de diretrizes or-
çamentárias (PLDO) deve, primeiramente, elaborar Relatório Preliminar sobre o projeto, o qual, aprovado
pela CMO, passa a denominar-se Parecer Preliminar. Esse parecer estabelece regras e parâmetros a
serem observados quando da análise e apreciação do projeto, tais como:
I) condições para o cancelamento de metas constantes do projeto;
II) critérios para o acolhimento de emendas; e
III) disposições sobre apresentação e apreciação de emendas individuais e coletivas.
Além disso, o parecer preliminar avalia os cenários econômico-fiscal e social, bem como os parâme-
tros macroeconômicos utilizados na elaboração do projeto e as informações constantes de seus anexos,
com o objetivo de promover análises prévias ao conteúdo apresentado. Como complemento à análise
inicial, a CMO realiza audiência pública com o Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão, antes da
apresentação do Relatório Preliminar.
Ao relatório preliminar podem ser apresentadas emendas por parlamentares e pelas Comissões Per-
manentes da Câmara e do Senado.
03) EMENDAS: Após aprovado o parecer preliminar, abre-se prazo para a apresentação de emendas
ao projeto de lei de diretrizes orçamentárias, com vistas a inserir, suprimir, substituir ou modificar disposi-
tivos constantes do projeto.
155
Cada parlamentar, Comissão Permanente do Senado Federal e da Câmara dos Deputados e Bancada
Estadual do Congresso Nacional pode apresentar até cinco emendas ao anexo de metas e prioridades.
Não se incluem nesse limite as emendas ao texto do projeto de lei. Para essa finalidade, as emendas são
ilimitadas.
As emendas são apresentadas perante a CMO, que sobre elas emite parecer conclusivo e final, que
somente poderá ser modificado mediante a aprovação de destaque no Plenário do Congresso Nacio-
nal.
04) RELATÓRIO: O relator deve analisar o projeto de diretrizes orçamentárias e as emendas apresen-
tadas, tendo como orientação as regras estabelecidas no Parecer Preliminar, e formalizar, em relatório,
as razões pelas quais acolhe ou rejeita as emendas. Deve também justificar quaisquer outras alterações
que tenham sido introduzidas no texto do projeto de lei. O produto final desse trabalho, contendo as
alterações propostas ao texto do PLDO, decorrentes das emendas acolhidas pelo relator e das por ele
apresentadas, constitui a proposta de substitutivo. O relatório e a proposta de substitutivo são discutidos
e votados no Plenário da CMO, sendo necessário para aprová-los a manifestação favorável da maioria
dos membros de cada uma das Casas, que integram a CMO.
A Constituição Federal não estabelece prazo final para a aprovação do projeto de lei de diretrizes or-
çamentárias. No entanto, determina que o Congresso Nacional não tenha direito a recesso a partir de 17
de julho enquanto o PLDO não for aprovado. O relatório aprovado em definitivo pela Comissão constitui o
parecer da CMO, o qual será encaminhado à Secretaria-Geral da Mesa do Congresso Nacional, para ser
submetido à deliberação das duas Casas, em sessão conjunta.
05) AUTÓGRAFOS E LEIS: Após aprovado, o parecer da CMO é submetido à discussão e votação no
Plenário do Congresso Nacional. Os Congressistas podem solicitar destaque para a votação em separa-
do de emendas, com o objetivo de modificar os pareceres aprovados na CMO. Esse requerimento deve
ser assinado por um décimo dos congressistas e apresentado à Mesa do Congresso Nacional até o dia
anterior ao estabelecido para discussão da matéria no Plenário do Congresso Nacional.
PLANO PLURIANUAL
O plano plurianual – PPA é instrumento de planejamento de médio prazo, que estabelece as diretrizes,
objetivos e metas do governo para os projetos e programas de longa duração, para um período de qua-
tro anos. Nenhuma obra de grande vulto ou cuja execução ultrapasse um exercício financeiro pode ser
iniciada sem prévia inclusão no plano plurianual.
156
01) PROJETO DE LEI: O projeto de PPA (PPPA) é elaborado pela Secretaria de Investimentos e Pla-
nejamento Estratégico (SPI) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e encaminhado ao Con-
gresso Nacional pelo Presidente da República, que possui exclusividade na iniciativa das leis orçamentá-
rias. Composto pelo texto da lei e diversos anexos, o projeto de lei deve ser encaminhado ao Congresso
Nacional até 31 de agosto do primeiro ano de mandato presidencial, devendo vigorar por quatro anos.
Recebido pelo Congresso Nacional, o projeto inicia a tramitação legislativa, observadas as normas
constantes da Resolução nº. 01, de 2006 – CN. O projeto de lei é publicado e encaminhado à Comissão
Mista de Planos, Orçamentos Públicos e Fiscalização – CMO.
02) PARECER PRELIMINAR: O parlamentar designado para ser o relator do projeto de plano pluria-
nual (PPPA) deve, primeiramente, elaborar Relatório Preliminar sobre o projeto, o qual, aprovado pela
CMO, passa a denominar-se Parecer Preliminar. Esse parecer estabelece regras e parâmetros a serem
observados quando da análise e apreciação do projeto, tais como:
I) condições para o remanejamento e cancelamento de valores financeiros constantes do projeto;
II) critérios para alocação de eventuais recursos adicionais decorrentes da reestimativa das receitas;
e
III) orientações sobre apresentação e apreciação de emendas.
Em complemento à análise inicial, a CMO pode realizar audiências públicas regionais para debater o
projeto.
Ao relatório preliminar podem ser apresentadas emendas por parlamentares, Comissões Permanentes
da Câmara e do Senado e Bancadas Estaduais.
03) EMENDAS: Após aprovado o parecer preliminar, abre-se prazo para a apresentação de emendas
ao projeto de plano plurianual, com vistas a inserir, suprimir, substituir ou modificar dispositivos constan-
tes do projeto.
Ao projeto podem ser apresentadas até dez emendas por parlamentar, até cinco emendas por Comis-
são Permanente da Câmara e do Senado e até cinco emendas por Bancada Estadual.
As emendas são apresentadas perante a CMO, que sobre elas emite parecer conclusivo e final, o qual
somente poderá ser modificado mediante a aprovação de destaque no Plenário do Congresso Nacio-
nal.
04) RELATÓRIO: O relator deve analisar o projeto de plano plurianual e as emendas apresentadas,
tendo como orientação as regras estabelecidas no Parecer Preliminar, e formalizar, em relatório, as ra-
zões pelas quais acolhe ou rejeita as emendas. Deve também justificar quaisquer outras alterações que
tenham sido introduzidas no texto do projeto de lei. O produto final desse trabalho, contendo as altera-
ções propostas ao texto do PPPA, decorrentes das emendas acolhidas pelo relator e das por ele apre-
sentadas, constitui a proposta de substitutivo.
O relatório e a proposta de substitutivo são discutidos e votados no Plenário da CMO, sendo neces-
sário para aprová-los a manifestação favorável da maioria dos membros de cada uma das Casas, que
integram a CMO.
O relatório aprovado em definitivo pela Comissão constitui o parecer da CMO, o qual será encami-
nhado à Secretaria-Geral da Mesa do Congresso Nacional, para ser submetido à deliberação das duas
Casas, em sessão conjunta.
157
05) AUTÓGRAFOS E LEIS: Após aprovado, o parecer da CMO é submetido à discussão e votação no
Plenário do Congresso Nacional. Os Congressistas podem solicitar destaque para a votação em separa-
do de emendas, com o objetivo de modificar os pareceres aprovados na CMO. Esse requerimento deve
ser assinado por um décimo dos congressistas e apresentado à Mesa do Congresso Nacional até o dia
anterior ao estabelecido para discussão da matéria no Plenário do Congresso Nacional.
A Lei 4320/64 estabelece dois sistemas de controle da execução orçamentária: interno e externo. A
Constituição Federal de 1988 manteve essa concepção e deu-lhe um sentido ainda mais amplo.
Enquanto a Constituição anterior enfatizava a fiscalização financeira e orçamentária, a atual ampliou

o conceito, passando a abranger, também, as áreas operacional e patrimonial, além de cobrir de forma
explicita, o controle da aplicação de subvenções e a própria política de isenções, estímulos e incentivos
fiscais. Ficou demonstrado, igualmente de forma clara, a abrangência do controle constitucional sobre as
entidades de administração indireta, questão controversa na sistemática anterior.
O controle da execução orçamentária compreenderá:
I - a legalidade dos atos que resultem a arrecadação da receita ou a realização da despesa, o nasci-
mento ou a extinção de direitos e obrigações;
II- a fidelidade funcional dos agentes da administração responsáveis por bens e valores públicos;
III- o cumprimento do programa de trabalho, expresso em termos monetários e em termos de realiza-

ção de obras e prestação de serviços.
AVALIAÇÃO ORÇAMENTÁRIA
A avaliação orçamentária é a parte do controle orçamentário que analisa a eficácia e eficiência dos
cursos de ação cumpridos e proporciona elementos de juízo aos responsáveis da gestão administrativa
para adotar as medidas tendentes à consecução de seus objetivos e à otimização do uso dos recursos
colocados à sua disposição, o que contribui para realimentar o processo de administração orçamentária.
Esta definição traz dois critérios de análise eficiência e eficácia que são conceituados a seguir:
O teste da eficiência na avaliação das ações governamentais busca considerar os resultados em face
dos recursos disponíveis. Busca-se representar as realizações em índices e indicadores, para possibilitar
comparação com parâmetros técnicos de desempenho e com padrões já alcançados anteriormente.
Tais medidas demonstram a maior ou menor capacidade de consumir recursos escassos, disponíveis
para a realização de uma tarefa determinada. Ou, em outras palavras, indicam a justeza e propriedade
com que a forma de elaboração de determinado produto final foi selecionada, de modo a que se minimize
o seu custo respectivo.
158
A avaliação da eficácia procura considerar o grau em que os objetivos e as finalidades do progresso
alcançado dentro da programação de realizações governamentais. Tanto a análise da eficácia como da
eficiência são possibilidades pelas formas modernas de estruturação dos orçamentos. A classificação por
programas, projetos e atividades e a explicitação das metas físicas orçamentárias viabilizam os testes de
eficácia, enquanto a incorporação de custos, estimativos (no orçamento) e efetivos ( na execução), auxi-
lia as avaliações da eficiência.
A Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO
A LDO, devidamente compatibilizada com o PPA, deverá conter:
● As metas e prioridades da Administração Pública, incluindo as despesas de capital, para o exercício

seguinte;
● Orientações para a elaboração da Lei Orçamentária Anual;
● Disposições sobre alterações na Legislação Tributária;
● A política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento;
● Autorização específica para a concessão de qualquer vantagem ou aumento de remuneração, cria-

ção de cargos ou alteração de estrutura de carreiras,bem como admissão de pessoal, a qualquer título,
pelos órgãos e entidades da administração direta ou indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas
pelo Poder Público, ressalvadas as empresas públicas e as sociedades de economia mista;
Os limites para elaboração da proposta orçamentária dos poderes judiciário e legislativo
Na União, o prazo para envio do projeto de Lei da LDO pelo Executivo ao Legislativo é até o dia 15 de
abril do exercício anterior ao da Lei Orçamentária Anual.
A sessão legislativa ordinária não será interrompida até que o projeto de Lei da LDO seja aprovado.
Vale lembrar que, conforme a Emenda Constitucional nº 50, de14/02/2006, a sessão legislativa vai do
período de 02 de fevereiro a 17 de julho, e de 1º. de agosto a 22 de dezembro.
A LEI ORÇAMENTÁRIA ANUAL – LOA
A composição da Lei Orçamentária Anual está prevista na CF/88, art. 165, § 5°:
●Orçamento fiscal, incluindo todas as receitas e despesas, referentes aos Poderes do Estado, seus
fundos, órgãos da administração direta, autarquias, fundações instituídas e mantidas pelo Poder Públi-
co;
●Orçamento de investimento das empresas em que o Estado, direta ou indiretamente, detenha a

maioria do capital com direito a voto;
●Orçamento da seguridade social, abrangendo todos os órgãos e entidades da administração direta

ou autárquica, bem como os fundos e fundações instituídas pelo Poder Público, vinculados à saúde, pre-
vidência e assistência social.
Constitui matéria exclusiva da lei orçamentária a previsão da receita e a fixação da despesa, podendo
conter, ainda segundo a norma constitucional:
●Autorização para abertura de créditos suplementares;
159
● Autorização para contratação de operações de crédito, inclusive por antecipação de receita orça-
mentária (ARO) na forma da lei.
Os orçamentos fiscais e de investimentos serão compatibilizados com o PPA; terão a função de redu-
zir as desigualdades inter-regionais, segundo critérios de população e renda per capita.
As emendas ao projeto de LOA ou aos projetos que o modifiquem terão que ser compatíveis com o
PPA e com a LDO, para serem aprovadas.
O prazo para envio do projeto da LOA ao Poder Legislativo é até 31 de agosto.
No prazo de trinta dias após o encerramento de cada bimestre, o Poder Executivo publicará relatório
resumido da execução orçamentária.
Ciclo do Orçamento Anual
Uma vez que a cada exercício será preciso uma nova Lei Orçamentária Anual, verifica-se que o pro-
cesso orçamentário se dá na forma de um verdadeiro ciclo, com quatro fases bem distintas:
1. Elaboração da Proposta Orçamentária
Trata-se do momento em que cada um dos diversos órgãos e entidades que compõem a Administra-
ção Pública faz o levantamento das suas necessidades de e cursos para o exercício seguinte, levando
em consideração os programas do Governo e os objetivos de desenvolvimento econômico e social do
país.
O órgão central de planejamento recebe todas estas demandas e as consolida num único documento,
compatibilizando-o com a estimativa das receitas esperadas para o próximo ano.
Em seguida, redistribui a previsão de gastos de acordo com os parâmetros macroeconômicos, estabe-

lecendo as quotas finais de recursos para cada órgão.
Finalmente, é produzido o texto do projeto da Lei Orçamentária Anual, juntamente com os diversos
anexos que irão detalhar todas as receitas e despesas, de acordo com classificação orçamentária pró-
pria.
O projeto da LOA é então remetido ao Poder Legislativo, junto com mensagem do chefe do Poder Exe-
cutivo, para aprovação.
2. Discussão e Aprovação da Lei Orçamentária
Ao chegar no Poder Legislativo, o projeto da LOA será apreciado pelos congressistas, que poderão
propor emendas ao texto inicial, dando origem a um texto substitutivo.
O projeto da LOA cumprirá um rito semelhante ao das demais leis que tramitam pelo Congresso Na-
cional, sendo exigido apenas maioria simples para sua aprovação.
Após a devida aprovação da LOA, com ou sem emendas, o Poder Legislativo devolve para o Poder
Executivo, para sanção ou veto.
Sendo sancionada pelo Presidente da República, a LOA agora será promulgada, e com sua publica-
ção no Diário Oficial da União, estará produzindo os seus devidos efeitos legais.
160
3. Execução Orçamentária
Esta fase transcorre durante todo o exercício financeiro, pois consiste na efetiva arrecadação, por par-
te do Governo, das diversas receitas previstas, bem como a realização das despesas programadas para
o período.
4. Controle e Avaliação
O controle se inicia junto com a execução do orçamento, uma vez que o próprio Governo, através dos
seus órgãos de controle interno ou de controle externo, iniciam a fiscalização sobre os gestores públicos,
com relação à legalidade dos procedimentos executados.
No tocante à avaliação, trata-se de preocupação específica com os resultados efetivos dos programas
realizados durante o ano, em termos de benefícios gerados para a população.
Outros planos e programas
O programa é o instrumento de organização da atuação governamental. Articula um conjunto de ações

que concorrem para um objetivo comum preestabelecido, mensurado por indicadores estabelecidos no
plano plurianual, visando à solução de um problema ou o atendimento de uma necessidade ou demanda
da sociedade.
Toda a ação finalística do Governo Federal deverá ser estruturada em programas, orientados para
consecução dos objetivos estratégicos definidos, para o período, no PPA. A ação finalística é a que pro-
porciona bem ou serviço para atendimento direto às demandas da sociedade.
Os programas de ações não finalísticas são programas constituídos predominantemente de ações

continuadas, devendo conter metas de qualidade e produtividade a serem atingidas em prazo definido.
São quatro os tipos de programas previstos:
- Programas finalísticos;
- Programas de gestão das políticas públicas;
- Programas de serviços ao Estado;
- Programa de apoio administrativo.
Programas Finalísticos
São programas que resultam em bens e serviços ofertados diretamente à sociedade. Seus atributos
básicos são: denominação, objetivo, público-alvo, indicador(es), fórmulas de cálculo do índice, órgão(s),
unidades orçamentárias e unidade responsável pelo programa O indicador quantifica a situação que o
programa tenha por fim modificar, de modo a explicitar o impacto das ações sobre o público alvo.
Programas de Gestão de Políticas Públicas - volta
Os programas de gestão de políticas públicas assumirão denominação específica de acordo com a

missão institucional de cada órgão. Portanto, haverá apenas um programa dessa natureza por órgão.
Exemplo: “Gestão da Política de Saúde”.
Seus atributos básicos são: denominação, objetivo, órgão(s), unidades orçamentárias e unidade res-
ponsável pelo programa Na Presidência da República e nos Ministérios que constituam órgãos centrais
de sistemas (Orçamento e Gestão, Fazenda), poderá haver mais de um programa desse tipo.
161
Os Programas de Gestão de Políticas Públicas abrangem as ações de gestão de Governo e serão
compostos de atividades de planejamento, orçamento, controle interno, sistemas de informação e diag-
nóstico de suporte à formulação, coordenação, supervisão, avaliação e divulgação de políticas públicas.
As atividades deverão assumir as peculiaridades de cada órgão gestor setorial.
Programas de Serviços ao Estado
Programas de Serviços ao Estado são os que resultam em bens e serviços ofertados diretamente ao
Estado, por instituições criadas para esse fim específico. Seus atributos básicos são: denominação, obje-
tivo, indicador(es), órgão(s), unidades orçamentárias e unidade responsável pelo programa.
Programas de Apoio Administrativo
Os programas de Apoio Administrativo correspondem ao conjunto de despesas de natureza tipica-

mente administrativa e outras que, embora colaborem para a consecução dos objetivos dos programas
finalísticos e de gestão de políticas públicas, não são passíveis de apropriação a esses programas. Seus
objetivos são, portanto, os de prover os órgãos da União dos meios administrativos para a implementa-
ção e gestão de seus programas finalísticos.
O Sistema de Orçamento compreende as atividades de acompanhamento e avaliação de planos, pro-

gramas e orçamentos no âmbito de cada esfera de Poder.
Ao Órgão Central de Orçamento cabe a responsabilidade de coordenar o processo de preparação,

elaboração e avaliação do Orçamento Anual, normatizando e supervisionando a ação dos outros órgãos
que compõem o sistema de orçamento.
O Órgão Setorial do Orçamento é o articulador entre o órgão central e os órgãos executores, dentro
de um sistema, sendo responsável pela coordenação das ações na sua esfera de atuação.
SIAFI e SIOF
SIOP
Com a finalidade de dar suporte às rotinas desenvolvidas no Sistema de Planejamento e de Orçamen-

to Federal, foram implantados o Sistema Integrado de Dados Orçamentários (SIDOR) e o Sistema de
Informações Gerenciais e de Planejamento (SIGPLAN), nos anos de 1987 e 2000, respectivamente.
Estes dois sistemas informatizados foram substituídos a partir de 2009, de forma gradativa, pelo Siste-
ma Integrado de Planejamento e Orçamento (SIOP), com os seguintes objetivos:
I. prover mecanismos adequados ao registro e controle dos processos de planejamento e orçamen-

to;
II. fornecer meios para agilizar os processos de elaboração do PPA, LDO, LOA e tramitação de pedi-
dos de alterações orçamentárias;
III. fornecer fonte segura e tempestiva de informações orçamentárias;
IV. integrar e compatibilizar as informações disponíveis nos diversos órgãos e entidades participan-
tes;
V. permitir aos segmentos da sociedade obter a necessária transparência das informações orçamentá-
rias (BRASIL, 2013).
162
Dessa forma, o SIOP é o sistema informatizado (artefato) que dá suporte às rotinas orçamentárias do
Governo Federal em tempo real. Por meio do acesso à internet, os usuários dos órgãos setoriais e uni-
dades orçamentárias integrantes do Sistema de Planejamento e de Orçamento Federal, bem como de
outros sistemas automatizados, registram suas operações e efetuam suas consultas on-line (BRASIL,
2013).
Assim, a implantação e, principalmente, o uso do SIOP têm reflexos nas diversas rotinas orçamentá-
rias desenvolvidas no âmbito do Sistema de Planejamento e de Orçamento Federal, uma vez que a sua
interação com estas rotinas pode influenciar tanto a flexibilização quanto a estabilidade das mesmas.
De acordo com D’Adderio (2011), concentrar-se na relação entre artefatos e aspecto ostensivo possi-
bilita captar a dinâmica pela qual as visões ostensivas específicas são selecionadas e incorporadas em
artefatos de rotinas, ou seja, regras e procedimentos, e, por outro lado, concentrar-se sobre as relações
entre artefatos e performances possibilita captar a micro dinâmica pela qual artefatos influenciam e são
influenciados por performances. Dessa forma, o SIOP, como artefato criado com base nos aspectos
ostensivos das rotinas orçamentárias da União e que, por meio do seu uso, mantém interação com tais
rotinas.
A tecnologia da informação é indispensável para que as organizações aprimorem sua agilidade, efe-
tividade e inteligência (REZENDE, 2008). No que tange ao Sistema de Planejamento e de Orçamento
Federal, a implantação do SIOP deve corresponder a tal expectativa, uma vez que mudanças nas rotinas
orçamentárias são necessárias para dinamizar um sistema caracterizado por arranjos institucionais mais
estáveis, como, por exemplo, a Lei no 4.320, de 1964, que completou cinquenta anos de vigência em
2014.
Tendo em vista que o SIOP envolve uma série de custos operacionais, é importante verificar as mu-
danças geradas com a sua implantação, principalmente as que se referem ao aperfeiçoamento da ges-
tão das rotinas orçamentárias no âmbito da União, as quais viabilizam a implementação das políticas
públicas desenvolvidas no âmbito do Governo Federal, com impactos em outras esferas de governo, na
economia e, sobretudo, na sociedade.
Dentre as rotinas orçamentárias desenvolvidas no âmbito do Sistema de Planejamento e de Orça-

mento Federal (SPOF), cabe destacar a rotina de elaboração das alterações orçamentárias, a qual tem
significativa importância no contexto orçamentário federal, uma vez que envolve todos os órgãos dos três
Poderes e uma considerável quantidade de profissionais, que atuam de forma contínua e integrada nesta
rotina ao longo de todo o exercício financeiro.8
SIAF
SIAFI - É o Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal;
Órgão Gestor: Secretaria do Tesouro Nacional - STN / Ministério da Fazenda - MF;
Função: registro, acompanhamento e controle da execução orçamentária, financeira e patrimonial do

Governo Federal.
8 Fonte: www.repositorio.unb.br
163
A história do SIAFI
Até o exercício de 1986, o Governo Federal convivia com uma série de problemas de natureza admi-
nistrativa que dificultavam a adequada gestão dos recursos públicos e a preparação do orçamento unifi-
cado, que passaria a vigorar em 1987:
- Emprego de métodos rudimentares e inadequados de trabalho, onde, na maioria dos casos, os con-
troles de disponibilidades orçamentárias e financeiras eram exercidos sobre registros manuais;
- Falta de informações gerenciais em todos os níveis da Administração Pública e utilização da Contabi-

lidade como mero instrumento de registros formais;
- Defasagem na escrituração contábil de pelo menos, 45 dias entre o encerramento do mês e o levan-
tamento das demonstrações Orçamentárias, Financeiras e Patrimoniais, inviabilizando o uso das informa-
ções para fins gerenciais;
- Inconsistência dos dados utilizados em razão da diversidade de fontes de informações e das várias
interpretações sobre cada conceito, comprometendo o processo de tomada de decisões;
- Despreparo técnico de parte do funcionalismo público, que desconhecia técnicas mais modernas de
administração financeira e ainda concebia a contabilidade como mera ferramenta para o atendimento de
aspectos formais da gestão dos recursos públicos;
- Inexistência de mecanismos eficientes que pudessem evitar o desvio de recursos públicos e permitis-
sem a atribuição de responsabilidades aos maus gestores;
- Estoque ocioso de moeda dificultando a administração de caixa, decorrente da existência de inúme-

ras contas bancárias, no âmbito do Governo Federal. Em cada Unidade havia uma conta bancária para
cada despesa. Exemplo: Conta Bancária para Material Permanente, Conta bancária para Pessoal, conta
bancária para Material de Consumo, etc.
A solução desses problemas representava um verdadeiro desafio à época para o Governo Federal.
O primeiro passo para isso foi dado com a criação da Secretaria do Tesouro Nacional - STN, em 10 de
março de 1986., para auxiliar o Ministério da Fazenda na execução de um orçamento unificado a partir
do exercício seguinte.
A STN, por sua vez, identificou a necessidade de informações que permitissem aos gestores agilizar
o processo decisório, tendo sido essas informações qualificadas, à época, de gerenciais. Dessa forma,
optou-se pelo desenvolvimento e implantação de um sistema informatizado, que integrasse os sistemas
de programação financeira, de execução orçamentária e de controle interno do Poder Executivo e que
pudesse fornecer informações gerenciais, confiáveis e precisas para todos os níveis da Administração.
Desse modo, a STN definiu e desenvolveu, em conjunto com o SERPRO, o Sistema Integrado de Ad-
ministração Financeira do Governo Federal – SIAFI em menos de um ano, implantando-o em janeiro de
1987, para suprir o Governo Federal de um instrumento moderno e eficaz no controle e acompanhamento
dos gastos públicos.
Com o SIAFI, os problemas de administração dos recursos públicos que apontamos acima ficaram
solucionados. Hoje o Governo Federal tem uma Conta Única para gerir, de onde todas as saídas de
dinheiro ocorrem com o registro de sua aplicação e do servidor público que a efetuou. Trata-se de uma
ferramenta poderosa para executar, acompanhar e controlar com eficiência e eficácia a correta utilização
dos recursos da União.
164
Objetivos do siafi
O SIAFI é o principal instrumento utilizado para registro, acompanhamento e controle da execução

orçamentária, financeira e patrimonial do Governo Federal. Desde sua criação, o SIAFI tem alcançado
satisfatoriamente seus principais objetivos:
a) prover mecanismos adequados ao controle diário da execução orçamentária, financeira e patrimo-

nial aos órgãos da Administração Pública;
b) fornecer meios para agilizar a programação financeira, otimizando a utilização dos recursos do Te-
souro Nacional, através da unificação dos recursos de caixa do Governo Federal;
c) permitir que a contabilidade pública seja fonte segura e tempestiva de informações gerenciais desti-
nadas a todos os níveis da Administração Pública Federal;
d) padronizar métodos e rotinas de trabalho relativas à gestão dos recursos públicos, sem implicar rigi-
dez ou restrição a essa atividade, uma vez que ele permanece sob total controle do ordenador de despe-
sa de cada unidade gestora;
e) permitir o registro contábil dos balancetes dos estados e municípios e de suas supervisionadas;
f) permitir o controle da dívida interna e externa, bem como o das transferências negociadas;
g) integrar e compatibilizar as informações no âmbito do Governo Federal;
h) permitir o acompanhamento e a avaliação do uso dos recursos públicos; e
i) proporcionar a transparência dos gastos do Governo Federal.
Vantagens do siafi
O SIAFI representou tão grande avanço para a contabilidade pública da União que ele é hoje reconhe-
cido no mundo inteiro e recomendado inclusive pelo Fundo Monetário Internacional. Sua performance
transcendeu de tal forma as fronteiras brasileiras e despertou a atenção no cenário nacional e internacio-
nal, que vários países, além de alguns organismos internacionais, têm enviado delegações à Secretaria
do Tesouro Nacional, com o propósito de absorver tecnologia para a implantação de sistemas simila-
res.
Veja os ganhos que a implantação do SIAFI trouxe para a Administração Pública Federal :
- Contabilidade: o gestor ganha tempestividade na informação, qualidade e precisão em seu traba-

lho;
- Finanças: agilização da programação financeira, otimizando a utilização dos recursos do Tesouro

Nacional, por meio da unificação dos recursos de caixa do Governo Federal na Conta Única no Banco
Central;
- Orçamento: a execução orçamentária passou a ser realizada tempestivamente e com transparência,

completamente integrada a execução patrimonial e financeira;
- Visão clara de quantos e quais são os gestores que executam o orçamento : os números da época
da implantação do SIAFI indicavam a existência de aproximadamente 1.800 gestores. Na verdade, eram
mais de 4.000 que hoje estão cadastrados e executam seus gastos através do sistema de forma “on-li-
ne”;
- Desconto na fonte de impostos: hoje, no momento do pagamento, já é recolhido o imposto devido;
165
- Auditoria: facilidade na apuração de irregularidades com o dinheiro público;
- Transparência: poucas pessoas tinham acesso às informações sobre as despesas do Governo Fe-
deral antes do advento do SIAFI. A prática da época era tratar essas despesas como “assunto sigiloso”.
Hoje a história é outra, pois na democracia o cidadão é o grande acionista do estado; e
- Fim da multiplicidade de contas bancárias: os números da época indicavam 3.700 contas bancárias
e o registro de aproximadamente 9.000 documentos por dia. Com a implantação do SIAFI, constatou-se
que existiam em torno de 12.000 contas bancárias e se registravam em média 33.000 documentos dia-
riamente. Hoje, 98% dos pagamentos são identificados de modo instantâneo na Conta Única e 2% deles
com uma defasagem de, no máximo, cinco dias.
Além de tudo isso, o SIAFI apresenta inúmeras vantagens que o distinguem de outros sistemas em
uso no âmbito do Governo Federal:
- Sistema disponível 100% do tempo e on-line;
- Sistema centralizado, o que permite a padronização de métodos e rotinas de trabalho;
- Interligação em todo o território nacional;
- Utilização por todos os órgãos da Administração Direta (poderes Executivo, Legislativo e Judiciá-
rio);
- Utilização por grande parte da Administração Indireta; e
- Integração periódica dos saldos contábeis das entidades que ainda não utilizam o SIAFI, para efeito
de consolidação das informações econômico-financeiras do Governo Federal - à exceção das Socieda-
des de Economia Mista, que têm registrada apenas a participação acionária do Governo - e para propor-
cionar transparência sobre o total dos recursos movimentados.
Principais atribuições do siafi
O SIAFI é um sistema informatizado que processa e controla, por meio de terminais instalados em
todo o território nacional, a execução orçamentária, financeira, patrimonial e contábil dos órgãos da
Administração Pública Direta federal, das autarquias, fundações e empresas públicas federais e das
sociedades de economia mista que estiverem contempladas no Orçamento Fiscal e/ou no Orçamento da
Seguridade Social da União.
O sistema pode ser utilizado pelas Entidades Públicas Federais, Estaduais e Municipais apenas para
receberem, pela Conta Única do Governo Federal, suas receitas (taxas de água, energia elétrica, te-
lefone, etc) dos Órgãos que utilizam o sistema. Entidades de caráter privado também podem utilizar o
SIAFI, desde que autorizadas pela STN. No entanto, essa utilização depende da celebração de convênio
ou assinatura de termo de cooperação técnica entre os interessados e a STN, que é o órgão gestor do
SIAFI.
Muitos são as facilidades que o SIAFI oferece a toda Administração Pública que dele faz uso, mas
podemos dizer, a título de simplificação, que essas facilidades foram desenvolvidas para registrar as in-
formações pertinentes às três tarefas básicas da gestão pública federal dos recursos arrecadados legal-
mente da sociedade:
- Execução Orçamentária;
- Execução Financeira; e
166
- Elaboração das Demonstrações Contábeis, consolidadas no Balanço Geral da União.9
Exercícios
1. (MPE/RS - TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO - INSTITUTO AOCP/2021) Assinale a alternativa

que apresenta um conceito de administração de pessoas.
(A) Administração de pessoas é um processo de assegurar a empregabilidade.
(B) Administração de pessoas é um processo de manutenção dos empregados.
(C) Administração de pessoas é um processo de preservação de uma boa remuneração.
(D) Administração de pessoas é um processo de incrementação dos postos de trabalho.
(E) Administração de pessoas é um processo de regularização trabalhista.
2. (CREFITO-4° REGIÃO/(MG) - ANALISTA DE PESSOAL – QUADRIX/2021) Segundo Chiavenato, a

gestão de pessoas é uma das áreas que mais têm passado por mudanças e transformações nesses últi-
mos anos, não somente em seus aspectos tangíveis e concretos, mas também nos aspectos conceituais
e intangíveis. Com base nessa informação, julgue o item.
Durante a Era Industrial, a administração de recursos humanos (ARH) possuía ênfase operacional e
pessoas como recursos. Durante a Era da Informação, pessoas dentro de organizações começaram a
ser vistas como seres humanos e a área de ARH virou gestão de pessoas. Atualmente, na Era do Conhe-
cimento, a gestão de talentos humanos possui colaboradores como provedores de competências e sua
ênfase é altamente estratégica.
( ) CERTO
( ) ERRADO
3. (CÂMARA DE TERESINA/PI - ASSISTENTE LEGISLATIVO - INSTITUTO AOCP/2021) Assinale a al-

ternativa que apresenta um conceito de administração ou gestão de pessoas ou de recursos humanos.
(A) É a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, mo-
tivação e manutenção de empregados.
(B) É o conjunto de políticas e práticas para a condução da posição gerencial relacionada com os re-
cursos organizacionais necessários ao funcionamento.
(C) É a função administrativa devotada à aquisição de suprimentos internos e externos que objetivem
a geração de produtividade.
(D) É o conjunto de decisões integradas sobre as relações humanas que acontecem no ambiente or-
ganizacional, extra e interorganizacional.
(E) É a gestão concomitante dos recursos organizacionais para alcançar competitividade e desenvolvi-
mento permanente.
9 Fonte: www.ceap.br – Por Glaucio Bezerra
167
4. (PREFEITURA DE JOÃO PESSOA/PB - ASSISTENTE ADMINISTRATIVO - INSTITUTO
AOCP/2021) A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organi-
zações, além de ser dependente de vários aspectos, tais como a cultura de cada organização, sua es-
trutura organizacional, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia
utilizada, os processos internos e muitos outros importantes aspectos. Com tudo isso, a gestão de pes-
soas e seu conceito são:
(A) humanístico e colaborativo.
(B) cooperativo e sustentável.
(C) expansivo e generalizado.
(D) contingencial e situacional.
(E) reativo e competitivo.
5. (IMBEL - ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS – FGV/2021) Um ano após a convocação dos

aprovados em concurso público, o departamento de Recursos Humanos da IMBEL decide realizar uma
avaliação de desempenho dos empregados e opta pelo método da escolha forçada. Assinale a opção que
apresenta uma vantagem desse método.
(A) A redução da parcialidade.
(B) O aumento da superficialidade.
(C) O estímulo à ocorrência do efeito halo.
(D) A participação ativa do indivíduo avaliado.
(E) A facilidade de comparação entre os avaliados.
6. O termo Verticalização é utilizado na administração de materiais e significa:
(A) a posição que a área de materiais tem na hierarquia da organização.
(B) a possibilidade que a empresa tem, junto a terceiros e fornecedores, de alterar as especificações
dos materiais de que necessita para produção ou consumo interno.
(C) a possibilidade que a empresa tem, junto a terceiros e fornecedores, de identificar o padrão de
qualidade dos materiais de que necessita para produção ou consumo interno e de exigir um padrão de
qualidade superior.
(D) a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que puder ou, ao menos,
tentará produzir, para uso nos produtos finais.
(E) a estratégia que prevê a compra do maior número de itens que necessita para o produto final ou
de material de uso ou consumo de um mesmo fornecedor.
7. Sobre política de compras, condizem com a verdade:
I. Política de compras significa ter os materiais necessários, na quantidade certa, no local certo e no
tempo certo.
II. Departamento de compras é o responsável pelo fluxo de materiais a partir do fornecedor, passando
pela produção até o consumidor.
168
III. Compras ditas centralizadas são aquelas concentradas num único órgão de compras e as des-
centralizadas são aquelas em que cada unidade dispersa da empresa tem o seu próprio órgão de com-
pras.
IV. Conceito de melhor compra baseia-se em boas cotações e melhores preços, apenas.
V. Quando planejamos as compras de uma UAN, consideramos cardápios, per capitas, fatores de
correção e fatores de cocção.
VI. Para adquirir alimentos a preços interessantes é preciso fazer boas cotações, ter bom relaciona-
mento com fornecedores e boa política de pagamento.
(A) As alternativas I, II, III, V.
(B) As alternativas I, III, IV, V, VI.
(C) As alternativas I, II, III, V, VI.
(D) As alternativas II, III, V, VI.
(E) Todas as alternativas estão corretas.
8. Sobre aquisição de materiais, temos que:
I. As empresas não são autossuficientes, por isso dependem de terceiros para se abastecer.
II. O conceito de compras envolve todos os processos de localização de fornecedores e fontes de su-
primento, além da aquisição de materiais.
III. A aquisição de materiais assegura que as matérias-primas exigidas pelo setor de produção estejam
nas quantidades certas, nos períodos desejados.
IV. O grande objetivo da aquisição de materiais e insumos é comprar aos menores preços.
V. Na aquisição de materiais, intenciona-se procurar, sempre dentro de uma negociação justa e honra-
da, as melhores condições para a empresa, principalmente em condições de pagamento.
(A) Apenas as alternativas I, II e III estão corretas.
(B) Apenas as alternativas II e IV estão corretas.
(C) Apenas as alternativas I, II, III e V estão corretas.
(D) Apenas a alternativa II está correta.
(E) Todas as alternativas estão corretas.
9. A produção de bens requer o processamento de elementos que serão transformados em bens finais
ou produto acabado. O petróleo, por exemplo, passa por diversos processos até sua utilização final por
indústrias e lares. Esses elementos que originam e desencadeiam todo o processo de transformação
recebem o nome de
(A) matéria em processamento.
(B) matéria em acabamento.
(C) matéria-prima.
(D) matéria acabada.
(E) matéria semi-acabada.
169
10. No processo de gestão de materiais, a classificação ABC é uma ordenação dos itens consumidos
em função de um valor financeiro. São considerados classe A os itens de estoque com as características
de
(A) muitos itens em estoque e baixo valor de consumo acumulado.
(B) poucos itens em estoque e baixo valor de consumo acumulado.
(C) muitos itens em estoque e alto valor de consumo acumulado.
(D) poucos itens em estoque e alto valor de consumo acumulado.
(E) número médio de itens em estoque e alto valor acumulado.
11. (CRQ 4A REGIÃO-SP — TÉCNICO ADMINISTRATIVO - QUADRIX - 2018) Em relação aos tipos
de organização, julgue o item.
A organização funcional possui como características a presença de linhas formais de comunicação e a

centralização das decisões.
( ) Certo
( ) Errado
12. (CONSULPLAN – 2014 – CBTU – ANALISTA DE GESTÃO – ADMINISTRADOR) “Papel significa

um conjunto de expectativas da organização a respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel
representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funções de planejar, organizar, dirigir e
controlar.” (Chiavenato, 2003, p. 6.)
Segundo Chiavenato (2003), podem ser identificados dez papéis específicos do administrador, dividi-
dos em categorias. Os papéis que envolvem eventos em que o administrador deve fazer uma escolha,
requerendo tanto habilidades humanas quanto conceituais, denominam-se
(A) decisórios
(B) individuais
(C) interpessoais
(D) informacionais
13. (FGV – 2017 – MPE-BA – ASSISTENTE TÉCNICO – ADMINISTRATIVO) Em todas as organiza-

ções, os administradores desempenham funções e papéis que lhes são próprios. Para desempenhá-los,
o administrador deve possuir habilidades de três tipos: humanas, técnicas e conceituais. Essas habilida-
des são exigidas com maior ou menor intensidade, dependendo do nível organizacional em que o admi-
nistrador atua.
Assim, é correto afirmar que:
(A) no nível tático, as habilidades humanas são cruciais para o bom desempenho do administrador;
(B) o nível estratégico requer maior emprego das habilidades técnicas que o nível tático;
(C) no nível operacional, as habilidades conceituais são preponderantes para o bom desempenho do
administrador;
(D) as habilidades técnicas são exclusivas dos administradores do nível estratégico e tático;
(E) o nível operacional requer maior emprego das habilidades humanas que o nível tático.
170
14. A motivação no ambiente corporativo vem sendo estudada sob dois diferentes aspectos, redun-
dando nas teorias de conteúdo, que buscam identificar quais fatores geram motivação, e nas teorias de
processo, que objetivam explicar como a motivação ocorre. Exemplo clássico da primeira vertente é a
Teoria Bifatorial, desenvolvida por Herzberg, que predica a existência de fatores
(A) tangíveis, como recompensas e punições, que podem ser facilmente manejados para gerar motiva-
ção; e intangíveis, que, embora relevantes para a motivação, não são gerenciáveis.
(B) exclusivamente financeiros, que geram a motivação inicial; e fatores existenciais, que são os ne-
cessários para a manutenção da motivação.
(C) individuais, próprios da personalidade de cada um, de abordagem mais complexa na organização;
e fatores coletivos, passíveis de serem induzidos para motivação do grupo.
(D) que previnem a insatisfação, denominados fatores de higiene, como salário; e fatores motivacio-
nais propriamente ditos, como autonomia e reconhecimento.
(E) primários, ligados a aspectos inconscientes do indivíduo, como desejo de pertencimento; e fatores
secundários, como responsabilidade corporativa, que afloram a partir da aplicação de dinâmicas motiva-
cionais.
15. Assinale a alternativa que apresenta os elementos do processo administrativo e sua definição con-
ceitual.
(A) Planejamento, organização, direção e controle, quando visualizados separadamente, formam o

processo administrativo. Os elementos do processo agem uns sobre os outros individualmente e podem
afetar todos os demais.
(B) Planejamento, organização, direção e controle, quando visualizados em conjunto, formam o pro-
cesso administrativo. Os elementos do processo agem uns sobre os outros e cada um pode afetar todos
os demais.
(C) Organização, direção e controle são os únicos elementos do processo administrativo. Os elemen-
tos do processo agem uns sobre os outros e cada um pode afetar todos os demais.
(D) Planejamento, organização, direção e controle, quando visualizados separadamente, formam o

processo administrativo. As funções são separadas e não interferem nos demais elementos do proces-
so.
(E)Planejamento, direção e controle, quando visualizados no conjunto, formam o processo adminis-

trativo. Os elementos do processo agem uns sobre os outros na função organização e, individualmente,
pode afetar todos os demais.
171
GABARITO
1 B
2 CERTO
3 A
4 D
5 A
6 D
7 C
8 C
9 C
10 D
11 ERRADO
12 A
13 A
14 D
15 B
172

06 Nocoes de Administracao

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MP-BA

Assistente Técnico - Administrativo

1744382 E-book gerado especialmente para ADRIANA GALDINO DA SILVA

Dentre tantas definições já apresentadas sobre o conceito de administração, podemos destacar

“Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no

O conceito de administração representa uma governabilidade, gestão de uma empresa ou organização

Principais abordagens da administração (clássica até contingencial)

De acordo com o Professor Idalberto Chiavenato (escritor, professor e consultor administrativo), a

1. Abordagem Clássica: que se desdobra em Administração científica e Teoria Clássica da Administra-

2. Abordagem Humanística: que se desdobra principalmente na Teoria das Relações Humanas.

3. Abordagem Neoclássica: que se desdobra na Teoria Neoclássica da Administração, dos conceitos

4. Abordagem Estruturalista: que se desdobra em Teoria Burocrática e Teoria Estruturalista da Admi-

6. Abordagem Sistêmica: centrada no conceito cibernético para a Administração, Teoria Matemática e

7. Abordagem Contingencial: que se desdobra na Teoria da Contingência da Administração.

Origem da Abordagem Clássica

1 — O crescimento acelerado e desorganizado das empresas:

• Ciência que substituísse o empirismo;

• Planejamento de produção e redução do improviso.

2 — Necessidade de aumento da eficiência e a competência das organizações:

• Obtendo melhor rendimento em face da concorrência;

• Evitando o desperdício de mão de obra.

Abordagem Científica – ORT (Organização Racional do Trabalho)

• Estudo dos tempos e movimentos;

• Estudo da fadiga humana;

• Divisão do trabalho e especialização;

• Desenho de cargo e tarefas;

• Incentivos salariais e premiação de produção;

• Condições ambientais de trabalho;

Aspectos da conclusão da Abordagem Científica: A percepção de que os coordenadores, gerentes e

— Comando e Controle: o gerente pensa e manda e os trabalhadores obedecem de acordo com o

— Uma única maneira correta (the best way).

— Segurança, não insegurança. As organizações davam a sensação de estabilidade dominando o

• Aumento da eficiência melhorando a disposição dos órgãos componentes da empresa (departamen-

• Ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento);

• Abordagem do topo para a base (nível estratégico tático);

• Do todo para as partes.

Diferente do processo neoclássico, na Teoria Clássica temos 5 (cinco) funções – POC3:

— Previsão ao invés de planejamento: Visualização do futuro e traçar programa de ação.

— Organização: Constituir a empresa dos recursos materiais e social.

— Comando: Dirigir e orientar pessoas.

— Coordenação: Ligação, união, harmonizar todos os esforços coletivamente.

• Princípios da Teoria Clássica:

— Subordinação dos interesses individuais aos gerais;

• Fundamentos da Abordagem Neoclássica

— A Administração é um processo operacional composto por funções, como: planejamento, organiza-

— Deverá se apoiar em princípios basilares, já que envolve diversas situações.

— O universo físico e a cultura interferem no meio ambiente e afetam a Administração.

— Visão mais flexível, de ajustamento, de continuidade e interatividade com o meio.

— Ênfase nos princípios e nas práticas gerais da Administração.

— Reafirmando os postulados clássicos.

— Ênfase nos objetivos e resultados.

— Ecletismo (influência de teorias diversas) nos conceitos.

— Caráter formal das normas e regulamentos.

— Caráter formal das comunicações.

— Caráter racional e divisão do trabalho.

— Impessoalidade nas relações.

— Rotinas e procedimentos padronizados.

— Competência técnica e meritocracia.

— Profissionalização dos participantes.

— Completa previsibilidade de comportamento.

— Internalização das regras e apego aos procedimentos.

— Excesso de formalismo e de papelório.

— Categorização como base do processo decisório.

— “Superconformidade” às rotinas e aos procedimentos.