Universidade do Minho

Instituto de Ciências Sociais

Maria Cristina Gomes Braga

Maria Cristina Gomes Braga Avaliação de desempenho: processo e práticas

Avaliação de desempenho:
processo e práticas

Uminho | 2014

Janeiro de 2014
Universidade do Minho
Instituto de Ciências Sociais

Maria Cristina Gomes Braga

Avaliação de desempenho:
processo e práticas

Dissertação de Mestrado
Mestrado em Sociologia
Área de especialização em Organizações e Trabalho

Trabalho efetuado sob a orientação do

Professor Doutor Ivo Domingues

Janeiro de 2014
 DECLARAÇÃO

Nome: Maria Cristina Gomes Braga

Endereço eletrónico: cristinall791@hotmail.com

Telemóvel: 966408061

Numero de B.I. : 9896276

Título dissertação: Avaliação de desempenho. Processo e práticas

Orientador: Professor Doutor Ivo Domingues

Ano de conclusão: 2014

Designação do Mestrado: Sociologia- Organizações e Trabalho

1. É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO INTEGRAL DESTA

DISSERTAÇÃO APENAS PARA EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO,
MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A
TAL SE COMPROMETE.

Universidade do Minho, 2014/01/31

Assinatura:___________________________________________________
 Agradecimentos

Antes de começar a fazer os meus agradecimentos, quero dedicar este trabalho à

memória dos meus pais.

Agradeço a DEUS, pela saúde e dom da vida.

Agradeço acima de tudo, o profissionalismo, o rigor, a competência, a forma crítica e

dedicada, incondicional, responsável e humana do meu orientador, Professor Doutor Ivo

Domingues. Sem ele, este meu trabalho não seria possível. Foi das pessoas mais

importantes a nível académico (não desconsiderando, os restantes docentes), que teve na

elaboração deste relatório. Agradeço a ajuda que me prestou, pelos excelentes

ensinamentos transmitidos. Agradeço ainda, a sua compreensão e atenção, pelas

reuniões de trabalho.

Agradeço aos entrevistados, pela recolha de dados. Sem eles, não seria possível a

construção deste trabalho.

Agradeço aos amigos, pela força e incentivo, em particular, à Conceição, Alzira,

Albertina, Elvira e Lucília.

A todos, muito obrigada

iii
 A avaliação de desempenho: processo e práticas

Resumo

Esta pesquisa foi orientada para a compreensão do fenómeno da avaliação de

desempenho em serviços públicos, mais concretamente dos factores que reduzem a
eficácia daquele processo e quais os seus efeitos no desempenho dos avaliados. A
avaliação de desempenho é conceptualmente enquadrada na gestão organizacional,
através da análise da importância dos recursos humanos e das funções gestionárias da
avaliação de desempenho. A análise foca os diferentes tipos de avaliação de
desempenho, de acordo com o que se mede, como e quando se mede, segundo as suas
vantagens e desvantagens e, por fim, segundo os erros de avaliação. A análise empírica
permitiu identificar diversos erros de avaliação de desempenho e os seus impactos na
actuação dos funcionários públicos. O processo de avaliação de desempenho pode
transformar as virtualidades gestionárias deste instrumento em instrumento de aumento
da ineficácia e ineficiência pessoal e organizacional.

iv
 Performance evaluation: process and practice

Abstract

This research was oriented to understanding the phenomenon of performance

evaluation in public services, specifically the factors that reduce the effectiveness of that
process and their effects on performance reviews. The performance evaluation is
conceptually framed in organizational management through the analysis of the
importance of human resources and management functions of performance evaluation.
The analysis focuses on the different types of performance evaluation, according to
what is measured, how and when measured according to their advantages and
disadvantages, and finally, according to the evaluation errors. Empirical analysis
identified several errors of performance evaluation and its impact on the conduct of
public officials. The process of performance evaluation can transform the managing
virtues of this instrument into an instrument of increasing personal and organizational
ineffectiveness and inefficiency.

v
Indice
Agradecimentos…………………………………………………………………….. iii
Resumo……………………………………………………………………………… iv
Abstract……………………………………………………………………………... v
Indice………………………………………………………………………………... vi

Introdução…………………………………………………………………………... 1
1-Problema e estratégia de pesquisa……………………………………………… 2
1.1- Seleção dos entrevistados como instrumentos de recolha de
3
dados………………………………………………………...………………….
1.2- Tratamento dos dados das entrevistas: A análise de 4
conteúdo………………………………………………………………………...

2. Gestão organizacional e Avaliação de desempenho…………………………... 5

2.1- A importância dos recursos humanos na sustentabilidade das
empresas………………………………………………………………………... 7
2.2- Funções da avaliação de desempenho…………………………………….. 9
2.3- Objetivos da avaliação de desempenho…………………………………… 13
2.4- Fatores do desempenho………………………………….………………... 16

3- Tipos de avaliação de desempenho…………………………………….……… 20

3.1- O que se mede:……………………………………………………………. 23
3.2- Como se mede: Métodos e técnicas de avaliação………………............... 26
3.3- Quando se mede………………………………………………………….. 30

4- Vantagens e desvantagens da avaliação de desempenho………………........... 32

5- Problemas e erros da avaliação de desempenho……………….……………... 34

6- SIADAP: Processo e Práticas………………….………………………….....… 40

7- Conclusão…………………………………………………………………….….. 58

8- Bibliografia………………………………………………………………...….… 59

vi
Anexos……………………………………………………………………………… 66
Anexo 1 – Guião de entrevista…………………………………………. 67
Anexo 2 – Transcrição das entrevistas…………………………………. 71

vii
0-Introdução

A avaliação de desempenho, embora importante e que tem vindo cada vez mais a
ocupar um lugar de destaque nas organizações, não é nada de novo, pois desde que um
homem deu emprego a outro homem que o seu trabalho passou a ser avaliado (Chiavenato,
1989:83). A avaliação de desempenho “ é uma sistemática apreciação do indivíduo no
cargo e do seu potencial de desenvolvimento”, corporizando um juízo do valor do avaliado
(Chiavenato, 1989:85), um processo pelo qual o desempenho é medido e dirigido para
objectivos individuais, grupais e organizacionais específicos (Almeida, 1996:19). A
avaliação de desempenho é, assim, um processo que pode ser usado como ferramenta de
gestão estratégica de Recursos Humanos.

A avaliação de desempenho, quando é bem planeada, traz benefícios a curto, médio

e longo prazo para a chefia, para o subordinado e benefícios para a organização (Almeida,
1996:15). Os subordinados melhoram o seu conhecimento acerca do seu comportamento e
de desempenho que a chefia e a organização mais valoriza. A organização pode identificar
os empregados que precisam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento nas determinadas áreas
de actividade da empresa e seleccionar os empregados com condições de promoção ou
transferências, bem como oferecer oportunidades de desenvolvimento pessoal e de
promoções, estimulando a produtividade.

Os objectivos da avaliação de desempenho pretendem melhorar a produtividade,

motivação e desenvolvimento das capacidades pessoais; auxiliar nas decisões de
organização e gestão de pessoal; identificar potenciais candidatos para funções de maior
responsabilidade (Almeida, 1996:19). Como se conclui, a avaliação de desempenho é, na
literatura especializada, vista como processo indispensável à gestão organizacional.

Este projecto encontra-se estruturado da seguinte forma: o primeiro capítulo refere-

se ao problema e estratégia de pesquisa, onde se procede ao tratamento dos dados por
análise de conteúdo. O segundo, terceiro, quarto e quinto capítulo, está consagrado ao
enquadramento teórico onde refere as temáticas mais importantes sobre a avaliação de
desempenho; o sexto capítulo aborda o SIADAP, isto é, Sistema Integrado de gestão e

1
Avaliação do Desempenho na Administração Pública, mencionando-se os processos e
práticas, aplicando-se ao desempenho dos serviços públicos, dos respectivos dirigentes e
demais trabalhadores. Finalmente, o sétimo capítulo expõe as conclusões, as quais versam
sobre os efeitos da avaliação nos entrevistados.

1- Problema e estratégia de pesquisa

O problema de investigação aqui adoptado desdobra-se em dois problemas

articulados e é assim formulado: i) quais os factores percebidos pelos avaliados que
influenciam a avaliação de desempenho e ii) qual o efeito da avaliação de desempenho no
desempenho dos avaliados. Nesta pesquisa procurar-se-á olhar para além dos discursos
oficiais, encontrar intenções não reveladas ou não reveláveis, identificar razões
legitimadoras da avaliação de desempenho em torno da gestão organizacional, explicar
funções manifestas e funções latentes da avaliação de desempenho, descortinar factores
dramatúrgicos entre as motivações de avaliados e avaliadores.

Para responder a este duplo problema, adopto estratégia de pesquisa assente em

estudo de caso. O método “estudo de casos” é um método de investigação que consiste num
estudo intensivo, tanto em amplitude como em profundidade, de um ou mais casos
(Greenwood, 1965, citado por Almeida e Pinto, 1995:95). O estudo de caso caracteriza-se
igualmente pelo facto de que reúne informações numerosas e pormenorizadas com vista a
abarcar a totalidade da situação. É a razão pela qual, de acordo com Bruyne (1975), o
investigador se socorre de técnicas variadas de recolha de informação-observações,
entrevistas, documentos.

Os estudos de caso, permitem-nos estudar diversos aspectos, examiná-los em

relação uns aos outros, ver o processo na sua totalidade. Dá-nos a oportunidade de se ter
uma visão holística, de um projeto de pesquisa específico (Gummesson, 1991:76). O estudo
de caso é uma das várias maneiras, de se fazer pesquisa em ciências sociais. De um modo
geral, o estudo de caso é, segundo Yin (1989:13), a estratégia preferida de quando o

2
investigador tem pouco controle sobre os acontecimentos e, ainda, quando o foco está num
fenómeno, dentro de algum contexto da vida real.

Existem três aspectos, segundo Greenwood (1965), que caracterizam a estratégia de

estudo de casos. O primeiro aspecto é a intensidade e que tem que ver com a multiplicidade
das facetas a explorar na análise da unidade de investigação e com a profundidade do
estudo que implica as dimensões históricas dessa unidade. Não existe nenhum limite para o
número de dimensões que pretendemos analisar sobre um fenómeno. É isto que atribui
profundidade ao estudo, porque permite estudar o caso de forma múltipla (Almeida e Pinto,
1995:95). Outra característica é a flexibilidade do método que se traduz numa selecção e
utilização normalmente mais livres e amplas.

A escolha das técnicas é feita tendo em conta as dimensões do fenómeno e a

amplitude. A terceira característica provém da grande quantidade de material informativo
recolhido sobre a unidade de análise. A análise e relacionação dos dados, de acordo com
Almeida e Pinto (1995:95), tornam-se assim difíceis e exigentes para não se transformarem
num impressionismo com larga margem de arbitrário. As fontes deste estudo são primárias,
correspondentes a dados de entrevista dos avaliados, seleccionados por amostragem
intencional. Foram usados dados qualitativos produzidos por análise de conteúdo de
documentos e por entrevista semi estruturada a avaliados. A recolha de dados junto das
fontes primárias foi realizada por entrevista.

1.1 Recolha de dados

Para elaborar este projecto de estudo foi necessário recolher dados, por isso, foi
necessário um instrumento com esse fim, de modo a recolher informação válida e
pertinente para o estudo. A recolha de dados, segundo Quivy, consiste em “recolher ou
reunir concretamente as informações determinadas junto das pessoas ou das unidades de
observação incluídas da amostra” (Quivy,1992:185). Assim, a recolha de dados junto das
fontes primárias foi realizada por entrevista. Esta é técnica de investigação, segundo Quivy
(1992:193), “na qual se utiliza um processo de comunicação verbal na recolha de

3
informações relacionadas com o tema”. Caracteriza-se, ainda, por ser um contacto direto
entre o investigador e os seus interlocutores, criando-se uma troca durante a qual, o
interlocutor é convidado a responder de uma forma exaustiva, pelas sua próprias palavras e
com o seu próprio quadro de referência, a questões formuladas acerca do tema que o
investigador se propõe estudar. De acordo com Ferreira e Serra (2009:99), as entrevistas
são fontes de dados e análises muito importantes para o estudo de caso.

Deste modo, foi elaborado um guião de entrevista, composto de perguntas, abertas,

e colocadas de forma invariável, sobre o SIADAP. Quanto à construção da entrevista, esta
descreve-se como directiva, em que as questões pré-estabelecidas, possuem uma ordem.
Caracteriza-se ainda por ser um contacto directo entre o investigador e os seus
interlocutores, criando-se uma troca durante a qual o interlocutor é convidado a responder
de uma forma exaustiva, pelas sua próprias palavras e com o seu próprio quadro de
referência.

A entrevista divide-se em três partes: a primeira parte diz respeito aos objectivos da
avaliação de desempenho; a segunda parte está consagrada aos factores sociais da avaliação
de desempenho; a terceira parte, aos fatores processuais da avaliação de desempenho.
Foram realizadas dez entrevistas a dez funcionários da função pública. Estes funcionários
estão distribuídos pelas organizações de serviço local e central. Quanto à caracterização dos
entrevistados, estes são, na sua maioria, quadros superiores, com idades compreendidas
entre 34 e 63 anos, sendo metade dos inquiridos do género feminino e a outra metade do
género masculino.

1.2- Tratamento dos dados das entrevistas: A análise de conteúdo

Após a realização das entrevistas, foi efectuada a transcrição integral das mesmas,
com as quais se pudesse obter as respostas para o objecto de estudo. Quanto ao tratamento
das informações recolhidas, a escolha assentou na análise de conteúdo das entrevistas, que
é uma técnica de investigação que visa a descrição objectiva, sistemática e qualitativa do
conteúdo manifesto da comunicação.

4
 A análise de conteúdo é segundo Bardin (2008: 11), um conjunto de instrumentos
metodológicos subtis, que se aplicam a “discursos” (conteúdos e continentes)
extremamente diversificados. A análise de conteúdo aparece como um conjunto de técnicas
de análise das comunicações que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens (Bardin, 2008:40). A análise de contudo, é um
método muito empírico, dependente do tipo de “fala” a que se dedica, e do tipo de
interpretação que se pretende como objetivo. A análise de conteúdo pretende, de acordo
com Isabel Guerra (2006:69), descrever as situações, mas também, interpretar o sentido do
que foi dito.

2. Gestão organizacional e avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho tem tido um papel preponderante na gestão

organizacional, dada a sua relação com a monitorização do desempenho dos recursos
humanos. Deste modo, a avaliação de desempenho promove a sustentabilidade
organizacional. A avaliação de desempenho, segundo Chiavenato (1989:85), é apreciação
sistemática do desempenho de cada trabalhador no cargo e no seu potencial de
desenvolvimento futuro, proporcionando informação necessária á gestão de recursos
humanos. É processo através do qual se podem localizar problemas de supervisão dos
trabalhadores, da própria integração do trabalhador à organização ou ao cargo que ocupa.
Assim, permite, de acordo com Chiavenato (1988:195), condições de medição do potencial
humano no sentido de determinar a sua total utilização.
A avaliação de desempenho convoca a legitimação. Deste modo, de acordo com
Weber (Barracho, 2007:231), significa aceitação de poder, ausência de contestação. É a
legitimidade que vai constituir a estrutura básica da organização burocrática, o equivalente
ao Estado de direito. Para que um Estado exista, Weber afirma que é necessário um
conjunto de pessoas (população) que obedeçam à autoridade exercida pelos detentores do
poder no referido Estado. Por outro lado, para que os dominados obedeçam, é necessário
que os detentores do poder possuam uma autoridade reconhecida como legítima.

5
 A legitimação permite justificar, explicar e atribuir sentido às coisas e práticas do
dia a dia, organizar as definições dos factos, fornecer orientações normativas e explicar
porque as coisas são o que são. As pessoas recorrem a diferentes recursos de legitimação,
disponibilizados pela sua posição social, conhecimentos, crenças e pela própria situação em
que produzem a legitimação (Domingues,2003:181). Legitimidade de uma ordem significa
para nós, alguma coisa mais que uma simples regularidade, no desenrolar da acção
determinada pelo costume ou por uma situação de interesses (Weber,1983:84). Os
trabalhadores reconhecem legitimidade no chefe avaliador, não só, porque é este, que
impõe regras e métodos de trabalho, mas também, é a pessoa que, avalia o trabalho que o
funcionário desempenha.
A Avaliação de Desempenho convoca a medição. Na medida em que consiste na
sistemática e objectiva apreciação do comportamento do indivíduo na função realizada e
comunicação dos resultados aos avaliados (Rocha, 1997:120). Assim, a avaliação de
desempenho consiste num processo que implica regularidade, emissão de um juízo e
recepção de um juízo sobre o desempenho. A avaliação de desempenho, como defende Lee
(1985:322), tem um papel importante nas organizações, nomeadamente nas decisões de
selecção, no treinamento, na motivação e na compensação.
As avaliações de desempenho são, de acordo com Decotiis et al. (1978:635), usadas
nas organizações como base para decisões administrativas, tais como promoção do
trabalhador, transferências e atribuição de recompensas financeiras. Serve ainda, como
identificação e necessidades de formação, feedback do desempenho dos trabalhadores, e
ainda, segundo Mount (1984:271), na determinação dos aumentos de salários, e também,
fornecer um veículo no feedback entre supervisores e trabalhadores. É através da avaliação
de desempenho, que podemos obter informações importantes, acerca do desempenho do
trabalhador, para se tomar decisões sobre ele.
A Avaliação de Desempenho deve, essencialmente, de acordo com Bilhim (2004:256),
identificar as capacidades do trabalhador para que estes possam potenciar o seu
desempenho. Através da avaliação de desempenho, verifica-se as competências dos
trabalhadores: “O meu chefe ficou a ver quem era mais competente para determinada
função. O chefe reestruturou a atribuição desses funcionários para os lugares para os quais
estavam mais adequados e capazes de exercer as suas funções”; ” a avaliação de
6
desempenho permite direccionar e enquadrar os trabalhadores, de acordo com as suas
competências”; “ a avaliação de desempenho, é para ver os funcionários que trabalham
melhor, que dão mais rendimento, e direcioná-los para onde eles se enquadram e aproveitar
o que cada um, tem de melhor”. A avaliação de desempenho permite assim, aferir as
competências de cada trabalhador, e agir em conformidade, direccionando-os para as
funções, adequadas às suas capacidades.

2.1- A importância dos recursos humanos na sustentabilidade das organizações: o

capital intelectual e o lugar das pessoas no balanced scorecard

Os recursos humanos são fundamentais à competitividade das organizações e os

principais indicadores relativos aos trabalhadores são a satisfação que estimula a retenção
dos melhores trabalhadores e a produtividade e inovação, factores dos resultados
organizacionais (Sousa e Rodrigues, 2002:100-103). As organizações devem apostar na
modificação das pessoas, melhorando e avaliando as suas competências alinhadas com a
estratégia (Cruz, 2005:289-309). Deste modo, as pessoas são um factor chave para o
sucesso organizacional (Gomes, 2008:56). Por isso, se revela importante analisar a
importância que a literatura tem concedido ao capital intelectual e o lugar que,
concretamente, a metodologia de avaliação do desempenho organizacional concede à
avaliação de desempenho.
O capital intelectual ou capital humano assume cada vez mais importância. A sua
valorização é estimulada pela competição entre organizações baseada nos seus activos
intelectuais e técnicos (Neely,2002:92). Capital intelectual é “material intelectual-
conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência, que pode ser usado para
criar riqueza” (Stewart,1999:7). É importante e fundamental numa organização, visto que
representa a fonte de inovação e renovação, tanto no caso de ideias geniais ou, por
exemplo, de novas pistas num livro de notas de um representante de vendas (Stewart,
1999:110). As máquinas executam melhor do que qualquer ser humano é capaz, mas não
inventam nem são criativos (Arnosti, 2008:88). Assim, a evolução tecnológica não
diminuía necessidade da qualificação do factor trabalho.
7
 O capital humano cresce de dois modos: quando a organização usa mais aquilo que
as pessoas sabem e quando mais pessoas sabem mais sobre assuntos que sejam úteis para a
organização (Stewart, 1999:123). De acordo com Edvinsson (2002), o capital intelectual
subdivide-se em capital humano, que representa o conjunto de competências, inovações,
valores, cultura organizacional, politicas, filosofias de trabalho, e em capital estrutural,
sendo que este é constituído por capital dos clientes e capital da organização (Neely,
2002:92). No âmbito do capital da organização, o valor dos processos poderá ser extraído
deixando o capital da inovação como valor de compensação. Relativamente ao capital de
inovação, como defende Neely (2002:93), é possível identificar o valor das propriedades
intelectuais, tais como patentes, marcas comerciais, deixando os ativos incorpóreos como
valor de compensação.

O Balanced Scorecard é, de acordo com Kaplan e Norton (1996:2), um instrumento

de medição do desempenho organizacional que proporciona aos gestores, a
“instrumentação” que eles precisam para “navegar” para o sucesso de uma organização,
fornecendo aos gestores uma ampla estrutura de trabalho. Constitui um sistema de
avaliação do desempenho organizacional, constituído por um conjunto de indicadores,
financeiros e não financeiros fornecendo aos gestores uma visão e estratégia da empresa
(Sousa e Rodrigues, 2002:58). Por isso, aqui o convoco para identificar a importância que
nele é concedida à avaliação de desempenho pessoal.

A missão da organização é a sua função básica na sociedade e convoca a gestão

organizacional. Uma estratégia é uma compreensão partilhada sobre o modo como a missão
da organização vai ser alcançada (Kaplan e Norton, 1999:23). Por sua vez, os indicadores
de desempenho permitem aos trabalhadores compreender qual a estratégia e como é que o
seu desempenho está ligado a essa estratégia (Sousa e Rodrigues, 2002:59). O Balanced
Scorecard, centra-se em clarificar e traduzir a visão estratégica para toda a organização;
planear e estabelecer metas estratégicas que alinhem a atuação de toda a organização;
converter a estratégia em objetivos operacionais e por fim, comunicar estes objetivos a
todos os trabalhadores (Kaplan e Norton, 1996:85). Assim, torna-se fundamental analisar o
alinhamento entre a avaliação de desempenho pessoal e a missão organizacional.

8
2.2- Funções da avaliação de desempenho

Toda a avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor e as qualidades do

trabalhador (Chiavenato, 1988:85). As funções principais da avaliação de desempenho,
segundo Rocha (1997:120), prendem-se com a selecção e orientação profissional e a
formação profissional, pois a avaliação de desempenho permite fazer um inventário das
deficiências e a elaboração de programas de formação e, ainda, servir de suporte à política
de promoção na carreira. A avaliação de desempenho faculta aos trabalhadores o feedback
(informações sobre o seu desempenho), que eles necessitam para melhorarem o seu
desempenho, sem diminuir a sua independência e motivação para realizarem um bom
trabalho (Miner e Crane, 1994:165). O resultado da avaliação de desempenho deve ser
comunicado aos avaliados para poderem monitorar a sua conduta e manter ou melhorar o
seu desempenho. A avaliação de desempenho tem que transmitir, de acordo com Miner e
Crane (1994:165), uma informação correcta sobre o desempenho do trabalhador, pois os
seus superiores vão tomar decisões baseadas nessas informações.

A informação reunida da avaliação de desempenho é utilizada para dar informação

ao chefe avaliador, sobre o desempenho dos trabalhadores, atribuição de recompensas,
tomada de decisões, progredir na carreira, e a avaliação e manutenção dos sistemas de
avaliação dos recursos humanos. “ A avaliação de desempenho, serve para validar e
verificar a evolução do desempenho do funcionário”; “a avaliação de desempenho,
contribui para a progressão da carreira, porque se o funcionário tiver um bom desempenho,
terá um bom resultado, e por isso, progride na carreira. O exemplo é a subida por escalões,
três pontos por cada “Excelente” que tiver, dois pontos por cada “Muito Bom”, e um ponto
por cada “Bom” que obtenha”; “contribui, porque ao fim de pelo menos dez “Bons”, já
permite ao funcionário subir, mas dependendo também das disponibilidades financeiras.
Sobe de posição remuneratória”. Desta forma, a avaliação de desempenho permite verificar
e validar as competências de cada funcionário, bem como a progressão na carreira.

Em termos práticos, e de acordo com o SIADAP, a avaliação de desempenho tem

como função a identificação de potencialidades pessoais e profissionais do trabalhador que
devam ser desenvolvidas; diagnóstico de necessidades de formação; identificação de

9
competências e comportamentos profissionais merecedores de melhoria. Tem ainda, como
função, a reestruturação e definição de atribuição de tarefas mais adequadas para cada
funcionário; melhoria do posto de trabalho e dos processos a ele associados; alteração de
posicionamento remuneratório na carreira do trabalhador e atribuição de prémios de
desempenho, nos termos da legislação aplicável. A avaliação de desempenho, e de acordo
com Ceitil (1991:68), assume índices de progressão e enriquecimento profissional. A
avaliação de desempenho, segundo alguns dos entrevistados, contribui para a progressão na
carreira, tal como consta numa das funções da avaliação de desempenho, segundo o
SIADAP: ”Sim, a avaliação de desempenho contribui para a progressão na carreira. Porque,
quantos mais “Excelentes” eu tiver, que valem “três pontos”; “Muito Bom”, que valem dois
pontos, e por fim, o “Bom” que vale “ um ponto”, mais rapidamente se atinge os pontos
necessários, que são dez pontos, para se progredir na carreira”. A avaliação de desempenho,
além de contribuir para a progressão na carreira, serve também, para identificar
funcionários com as aptidões indicadas, para exercerem determinada função, no seu posto
de trabalho: “ Sim, a avaliação de desempenho contribui para a progressão na carreira e
serve também, para o chefe ver, quem tem mais competências para desempenhar certas
funções, se são “aplicados” nas tarefas que o chefe atribui”; “a avaliação de desempenho
serve para ver quem é eficiente, e depois, se for o caso, pode progredir na carreira. Subi de
categoria profissional, porque abriu concurso para técnico superior, e eu me ter licenciado,
e por isso fui ganhar mais”. Com a avaliação de desempenho, o funcionário pode ser
promovido, e encaminhado para as funções mais adequadas às suas competências.

Através da avaliação de desempenho, o chefe pode, segundo Ceitil (1991:60),

apreciar o trabalho desenvolvido pelo funcionário, cabendo ao chefe avaliador, atribuir-lhe
uma nota conforme o seu desempenho. Os trabalhadores avaliados ficam a saber, segundo
Chiavenato (1995:268), o que a chefia mais valoriza no desempenho que eles revelam,
vendo, assim, os pontos fortes do funcionário e, por isso, a avaliação de desempenho tem
efeitos na carreira profissional do avaliado. Desta forma, este processo pode ter profundos
efeitos na vida do trabalhador. Contudo, muitos dos entrevistados não reconhecem esta
função da avaliação de desempenho, e atribuem a este processo, função de reprodução de
relações electivas de base relacional e subjectiva. A avaliação de desempenho é usada para

10
favorecer e discriminar: “Não contribui, porque quem tem as melhores notas, são sempre
aqueles que já são conhecidos e amigos do avaliador. Os funcionários que denunciam os
colegas, os que são “espias”, por exemplo ir ao chefe, que é quem avalia, dizer que o colega
demorou mais tempo no intervalo, para aquele que vai fazer “queixa” ficar bem visto aos
olhos do avaliador”. A avaliação de desempenho é usada para reproduzir relações sociais
baseadas em cumplicidades: “Não contribui porque são sempre as mesmas pessoas, a ter as
mesmas notas o que desmotiva os restantes colegas. Porque quem tem as mesmas notas,
são os amigos do chefe, porque já são conhecidos do chefe avaliador, além de terem
também familiares a trabalhar no mesmo local, o que ajudou ao conhecimento com o chefe,
e depois a desmotivação vê-se no trabalho fazemos ou seja, não se trabalha com
entusiasmo”. Assim, a descriminação na avaliação de desempenho desmotiva os
funcionários, comprometendo o seu desempenho, e a sua progressão na carreira.

Não obstante, e de acordo com Cowling e Mailer (1998:122), a finalidade da

avaliação de desempenho, é encorajar e recompensar o esforço individual de cada
trabalhador, contribuindo para a progressão da carreira, em detrimento da descriminação
existente na avaliação de desempenho dos entrevistados. Deste modo, os funcionários,
apresentam níveis baixos de motivação para o trabalho, dada a discrepância das notas,
traduzindo-se em “injustiça” para os restantes trabalhadores. A avaliação de desempenho
pode motivar redução do envolvimento do trabalho, afectando o desempenho: “ Não
contribui nada, a não ser para aqueles que levam sempre o “Muito Bom”. Por exemplo, os
que trabalham mesmo, sentem-se injustiçados, e depois os outros é que levam as melhores
notas, porque já sabem que as vão ter! Estão-se “marinbando” para o trabalho. São uns
“laxistas”. Quem mais “bajular” o chefe é que tem sorte.” Deste modo, a avaliação de
desempenho conduz à discriminação dos trabalhadores quando não são devida e
objectivamente avaliados pelo seu trabalho.

Um funcionário motivado, de acordo com Donnelly et all (2000:268), trabalha

arduamente, mantendo esse ritmo de trabalho. Tem ainda, de acordo com o mesmo autor,
um comportamento autodirigido, para as metas que são importantes a atingir no seu posto
de trabalho. A motivação no trabalhador envolve ainda esforço, persistência, e empenho, de
modo a obter resultados positivos na avaliação de desempenho. Contudo, segundo os
11
entrevistados, a avaliação de desempenho, gera desmotivação, e por isso, menor empenho
devido à descriminação na avaliação, assim como mau relacionamento entre os colegas de
trabalho: “Não contribui, porque aqueles casos em que o chefe deveria ser justo, ou seja,
dar uma nota de acordo com o desempenho do funcionário, não o faz, porque só dá o “
Muito Bom” a quem ele achar que deve, ou seja, quem for amigo dele e lhe der “graxa”.
Assim, as relações de amizade existentes, entre avaliador/ avaliado, são determinantes na
avaliação de desempenho, independente da forma, como o trabalhador desempenha a sua
função.

Os avaliados que mantêm relações de maior proximidade, recebem, segundo

Donnelly et all (2000:278), cotações mais favoráveis do que os outros que não têm essa
cumplicidade. A avaliação de desempenho é usada para favorecer os avaliados que
partilham a mesma ideologia política e a mesma filiação partidária do avaliador: “A
avaliação de desempenho não é feita de forma verdadeira. O chefe só avalia dando as
melhores notas, a quem seja por exemplo, do partido dele. Só meia dúzia, é que leva com as
melhores notas, e esses nem se esforçam como eu me esforço, e por isso, esses não
mereciam essas notas. Depois, isso gera revolta aos que trabalham e se esforçam, porque
depois, trabalhamos a um ritmo menor”; “ não contribui, só para alguns. Porque são aqueles
que fazem parte da equipa dos “protegidos” do chefe avaliador, e depois, por exemplo,
esses são avaliados com “Muito Bom” e podem ter até um vencimento extraordinário como
prémio, e não trabalham como nós o fazemos, não se esforçam, não se empenham, e nós
que trabalhamos, isso não transparece para o chefe”. Deste modo, a avaliação de
desempenho apenas favorece, quem partilha relações de amizade com o chefe avaliador, e
mesmo partido político.

Deve existir, de acordo com Cowling (1998:85 e 86), imparcialidade e objectividade

na avaliação, sendo esta, real e isenta de distinção e favoritismos. O desempenho do
funcionário é um fator decisivo na contribuição da sua carreira: “Sim, a avaliação de
desempenho, contribui para a progressão na carreira. Porque se o funcionário tiver um bom
desempenho, terá um bom resultado e por isso, progride na carreira. O exemplo é a subida
de escalões, “três pontos” por cada “Excelente” que tiver, “dois pontos” por cada “Muito
Bom” e “um ponto” por cada “Bom” que obtenha”; “a avaliação de desempenho é uma
12
forma de conseguirmos distinguir um preguiçoso, de gente que trabalha, e assim, fazer
progredir na carreira, os que realmente trabalham”. Desta forma, avaliação de desempenho
permite aplicação adequada de poder discriminante quando ela é objectiva e imparcial.

2.3-Objetivos da avaliação de desempenho

As organizações abarcam, segundo Caetano (2008:25), um conjunto de objectivos

administrativos e estratégicos. Em termos administrativos, pressupõe-se que a avaliação de
desempenho faculte informação para a tomada de decisão no que diz respeito às
recompensas, através da definição e concretização de incentivos, nomeadamente as
progressões na carreira, promoções, demissões, rescisões. Serve ainda, para a identificação
de necessidades de formação, ou avaliar a sua eficácia. Os objectivos da avaliação de
desempenho (Drent, citado por Almeida, 1996:19), servem para identificar candidatos,
potenciais de maior responsabilidade, e na escolha de critérios de selecção.

Os objectivos devem ser restringidos, de forma a orientar e responsabilizar os

funcionários para os resultados da sua função: “ É preciso que os objectivos estejam bem
definidos, para não haver desigualdades por parte do avaliador; “ os objectivos da avaliação
de desempenho permitem fazer o “rastreio” ao desempenho qualitativo do trabalhador. Por
exemplo, a capacidade de solucionar problemas que surjam, ou seja, ter a capacidade de
improviso na solução de problemas que não estejam previstos, no fundo sermos
“desenrascados”. Quando se faz atendimento ao público, podem surgir problemas, utentes a
reclamarem por exemplo, pelo tempo de espera em ser atendidos”. A avaliação de
desempenho contribui, segundo Caetano (2008:25), para melhorar o desempenho dos
trabalhadores e a sustentabilidade económica e social da organização. Por isso, deve
motivar e orientar os trabalhadores para os objetivos da organização. Através do feedback
sobre o seu desempenho e, ainda, do aconselhamento dado pela chefia, o avaliado toma
conhecimento do seu desempenho e do alinhamento dos seus objetivos com os da
organização.

13
 Os objetivos da avaliação de desempenho pretendem melhorar a produtividade,
motivação e desenvolvimento das capacidades pessoais, auxiliar nas decisões de
organização e gestão de pessoal e identificar potenciais candidatos para funções de maior
responsabilidade (Almeida, 1996:19). A avaliação de desempenho proporciona motivação
no desempenho das funções, visto que este desempenho se traduz em recompensa: “Os
objectivos da avaliação de desempenho estimulam o trabalhador. Se o funcionário cumprir
os objectivos, será recompensado. Por exemplo, aqui, se o funcionário cumprir com os
objectivos, está a mostrar o seu desempenho através do seu trabalho, porque se esforça por
fazer bem o seu serviço, e sabe, que se tiver depois, um bom resultado na avaliação, é
recompensado através da ascensão na carreira”. A avaliação de desempenho, segundo
Chiavenato (1991:85,86), é uma análise sistemática do indivíduo, no cargo, e do seu
potencial desenvolvimento, sendo a avaliação, um sistema para estimular ou julgar o valor,
a excelência e as qualidades do indivíduo. O conceito de avaliação de desempenho é
dinâmico, dado que, os trabalhadores são avaliados de uma forma contínua, sendo este um
meio, para localizar problemas de integração do trabalhador à organização, em relação ao
cargo que ocupa, verificar o aproveitamento de funcionários com um potencial mais
elevado: ”A avaliação de desempenho é um meio de se verificar e validar competências.
Contribui para a progressão na carreira, envolvendo um aumento do vencimento, desde
que, o funcionário invista também, na sua própria formação”. Deste modo, a avaliação de
desempenho estimula a melhoria do desempenho e permite a progressão na carreira,
carecendo de investimento dos avaliados na sua formação e desenvolvimento pessoal.

Assim, a avaliação de desempenho pode, segundo Donnelly et all (200:291),

fornecer instrumentos de optimização dos recursos humanos, permitindo potenciar as suas
capacidades e colocar no cargo certo a pessoa certa: “Conseguimos melhorar a qualidade
do serviço, no caso do atendimento aos utentes, porque os utentes já não esperam tanto para
serem atendidos. Os funcionários foram distribuídos, consoante as necessidades da
instituição, e competências dos trabalhadores, para se poder responder às solicitações dos
utentes. Por exemplo, enquanto eu atendo o utente, não atendo o telefone. Outro colega
meu atende o telefone e assim, melhoramos a qualidade do serviço”. Assim, o desempenho

14
avaliado beneficia do trabalho em equipa. Contudo, nos serviços públicos, a avaliação foca
o desempenho individual.

A avaliação de desempenho é feita para avaliar o desempenho dos trabalhadores de

forma a melhorá-lo. Deve ser considerada como um instrumento de levantamento de dados,
que caracterizem as condições que, dentro da organização, estejam, em dado momento, a
dificultar ou a impedir o completo e adequado aproveitamento dos seus recursos humanos
(Caetano, 2008:25). A avaliação de desempenho permite direccionar o funcionário para o
cargo mais adequado às suas competências: “ O meu chefe ficou a ver quem era mais
competente para determinada função, isto é, um colega que estava a fazer requerimentos,
não tinha competência para o fazer, porque não enviava o requerimento para o
departamento adequado, e não entendia o que estava exposto. E o chefe, reestruturou a
atribuição destes funcionários, para os lugares que estavam mais adequados, e capazes de
exercer as suas funções”. Assim, a avaliação permite fazer um reaproveitamento de
funcionários para o desempenho de outras funções, cujas competências sejam adequadas ao
seu perfil. Determina ainda, os conhecimentos e capacidades de cada trabalhador.

A avaliação de desempenho, de acordo com Donnelly et all (2000:417), compreende

a avaliação formal do desempenho de trabalho de um funcionário, incluindo a informação
de retorno à pessoa, e a questão de se saber se o desempenho pode ser melhorado e de que
forma. Como técnica de controlo, a avaliação de desempenho eficaz, exige padrões,
informação e acção correctiva. O padrão de avaliação de desempenho consiste, segundo
este mesmo autor, na anterior especificação, de níveis aceitáveis de desempenho de
trabalho. A informação deve encontrar-se disponível, no sentido de se medir o desempenho
de trabalho efectivo, em comparação com o padrão de desempenho de trabalho. A
avaliação de desempenho é, segundo Halachmi (1995), processo que permite a contribuição
dos subordinados para o desenvolvimento organizacional, dando ênfase à visão do
empregado sobre o modo como se desenvolve, o seu papel enquanto funcionário. Ajuda
ainda, o empregado a compreender a responsabilidade do seu contributo, para os objetivos
da organização: “ Os objectivos são definidos, para os funcionários cumprirem. Devemos
ser responsáveis e organizados, para que, possamos contribuir também, para o sucesso
organizacional”. A avaliação de desempenho informa também, os subordinados das
15
expectativas da direção, antes, durante, e depois do processo de avaliação, onde os
trabalhadores são informados sobre a estratégia da organização, e como devem contribuir
através do desempenho.

Os objectivos estabelecidos devem ser objecto de controlo. Assim, de acordo com

Lisboa e Martins (2004:17), os responsáveis pelo controlo da organização, têm que
verificar se as acções desenvolvidas pelas diversas equipas de trabalho, estão em sintonia
com os objectivos da instituição. Esta função de controlo envolve quatro aspectos a ter em
atenção: (i) a definição exata de medidas padrão dos trabalhadores; (ii) a verificação
sistemática, através da recolha de medidas apropriadas, do seu desempenho efectivo; (iii) a
comparação entre os padrões previamente definidos e o desempenho efectivamente
observado; (iv) e, finalmente, o estabelecimento de medidas de correcção, caso se tenham
observado diferenças significativas entre o desempenho observado, e o padronizado.

É através da função de controlo, que os gestores conseguem manter coerentes os

objectivos das diversas áreas funcionais, que constituem a organização, de modo a evitar
desvios dos objectivos superiormente definidos. Contudo, apesar destes objectivos fazerem
parte do SIADAP, estes não se cumprem na íntegra: “ Os chefes atribuem a nota em função
da amizade que têm com os amiguinhos. Eles não querem saber se cumprem ou não os
objectivos, pois como são amigos, nem ligam a isso. E os que se esmeram a trabalhar,
levam sempre com a mesma nota, e mesmo cumprindo com os nossos objectivos, não
somos reconhecidos por isso”. Deste modo, a avaliação de desempenho não cumpre na
íntegra, os critérios do SIADAP. Alguns dos entrevistados afirmam que alguns
trabalhadores, por manterem relações de amizade com o chefe avaliador, são beneficiados
com os resultados da avaliação, em detrimento daqueles, que cumprem com os objectivos.

2.4- Factores do desempenho

Existem factores que podem, segundo Almeida (1996:5), influenciar a avaliação de

desempenho, pois todas as pessoas são diferentes e essas diferenças são a diversos níveis,
nomeadamente ao nível da inteligência, aptidões específicas, ao nível emotivo, das atitudes,

16
interesses, valores e motivações, e têm um impacto significativo no comportamento. Acima
de tudo, deve-se privilegiar o rigor e profissionalismo do trabalhador: “O funcionário tem é
que ser competente e realizar o seu trabalho com empenho, porque pode ser simpático mas
se não for competente no trabalho que faz, não é a simpatia que vai interessar, a simpatia
interessa é quando se trata do atendimento ao público e se for considerado um critério para
avaliação”. A capacidade de aprender, pode constituir o ponto de partida para a adaptação a
situações novas, e um indivíduo pode aprender, mais ou menos, das situações da vida a que
previamente se adaptou. No entanto, há diferenças individuais na capacidade de aprender,
reter, interpretar organizar e utilizar experiência (Almeida, 1996:7). As aptidões específicas
são outro dos factores do desempenho, como por exemplo, a memória e o raciocínio, em
que a combinação destas aptidões específicas varia de indivíduo para indivíduo e contribui
para o maior ou menor sucesso no desempenho de uma função: “Ao termos objectivos a
cumprir, obriga-nos a trabalhar com regras, o que é uma forma de sermos disciplinados.
Mesmo para aqueles trabalhadores mais “mandriões”, é uma maneira de eles cumprirem
com as suas funções num prazo estipulado pelo chefe avaliador”. Deste modo, os objetivos
da avaliação de desempenho obrigam o funcionário a ser regrado e disciplinado com o seu
trabalho.

Outro dos factores do desempenho são as emoções. A emoção é, segundo Almeida

(1996:8), uma força poderosa que influencia os comportamentos humanos. Está na base de
conflitos de toda a espécie, e das melhores ações que se possam praticar. Desta forma, uma
emoção pode ser definida, como um estado de excitação do corpo marcado, por muitas
mudanças fisiológicas e também, como um estado de espírito que, parcialmente, decorre do
estado de excitação, que pode ser agradável ou desagradável. Por fim, é a realização de
tudo isto através de alguma forma de expressão, como a voz, a expressão facial e os gestos.
A influência das emoções é, assim, decisiva no comportamento: “ Ainda que não estejamos
de acordo com o “sistema”, não se deve misturar a nossa vida pessoal com a do trabalho.
Os utentes não têm que “levar” com o nosso mau humor, se alguma coisa não está bem com
a nossa vida privada”. Assim, os trabalhadores empenham-se em não misturar o plano
pessoal, com a vida profissional, de modo a não deixar transparecer emoções, dado que
estas são perceptíveis em contexto profissional.

17
 As atitudes são, de acordo com Almeida (1996:9), outro dos factores do
desempenho. Podem ser definidas por situações de organização experiências, vivências e
conhecimentos relacionados com determinado objeto alvo (grupo, pessoa, objecto,
acontecimento ou ideia). Desta forma, uma pessoa que tenha uma atitude favorável em
relação ao trabalho terá tendência para se esforçar mais no desempenho das suas tarefas.
Por outro lado, se, no passado, o trabalho lhe tivesse provocado tristeza, angustia, a atitude
seria negativa e a predisposição comportamental seria a de evitar o trabalho: “Sou a favor
da avaliação de desempenho, porque esta serve para vermos os pontos que temos que
melhorar. Assim, devemos tentar fazer um esforço para que o nosso desempenho seja
sempre cada vez melhor, e nunca desanimar com as críticas do avaliador pois isso é uma
forma de identificarmos a nossas falhas e corrigi-las”. A adopção de atitude positiva,
perante a avaliação de desempenho favorece a melhoria de desempenho.

Não basta ter aptidões adequadas à realização de determinada tarefa para que se
desempenhe bem. É preciso ter prazer no desempenho de uma actividade, pois nem todas as
pessoas gostam de fazer as mesmas coisas e por isso, existem preferências distintas por
atividades diferentes. O interesse representa assim um papel determinante, juntamente com
as aptidões e capacidades, para determinar o nível de performance na execução de qualquer
atividade (Almeida, 1996:9). Em todas as culturas existem determinadas normas de como
estar na vida. Os valores são interiorizados pelas pessoas devido à cultura e sub cultura em
que estão inseridos. Têm um carácter normativo, ou seja, têm subjacente um carácter de
obrigatoriedade ou dever. Esse carácter de dever implica a existência de sanções que se
manifestam por um desconforto ou sentimento de culpa caso se transgrida. É o que se
designa por consciência, que desempenha o papel de controlador do comportamento, no
que aos valores diz respeito. É através dos valores que as pessoas distinguem entre o bem e
o mal: “ Faço sempre por fazer o meu trabalho cada vez melhor. Acho que devemos ser
acima de tudo, conscienciosos com o trabalho que desempenhamos”. Os valores e
princípios devem ser parte intrínseca do ser humano, pois isso repercute-se nas diferentes
áreas da sua vida.

A motivação está na base de todas as condutas humanas. A motivação é de acordo

com Almeida (1996), o que inicia o comportamento. Na base da motivação está um estado
18
de tensão fisiológica e psicológica resultante da existência de uma necessidade. Vários
autores categorizaram as necessidades: necessidades básicas relacionadas com a
alimentação, vestuário, regulação homeostática; necessidades de segurança- física e
psicológica; necessidades de amizade e amor; necessidade de status. A necessidade de
obter um bom desempenho laboral, é de acordo com Donnelly et all (2000:277), uma
satisfação, sendo a recompensa e rentabilidade, uma fonte de motivação. Não obstante, o
espaço físico e as condições de trabalho dos funcionários Donnelly et all (2000:280),
interfere com o desenvolvimento das funções desempenhadas: “As condições ambientais
podem motivar ou desmotivar o funcionário para trabalhar. Por exemplo, eu posso estar a
trabalhar numa sala com um bom ambiente climatérico e o meu colega a desempenhar o
mesmo serviço que eu, mas numa sala sem ar condicionado, isso vai fazer a diferença”.
Todos os factores, nomeadamente, a ventilação e/ ou aquecimento do local de trabalho,
segundo Donnelly et all (2000:279), o relacionamento amigável entre colegas e superiores
hierárquicos, pode interferir com o desempenho de um trabalhador, dado que, não havendo
equidade destas condições, o resultado será diferente para cada funcionário.

Existe também, de acordo com Almeida (1996:10), a necessidade de poder, como

controlar acontecimentos e pessoas. Há ainda a necessidade de conhecer e experimentar
novas realidades, como sendo a curiosidade, e ainda, a necessidade de ter ideias e valores,
como possuir uma orientação existencial. Por último, existe a necessidade de
reconhecimento, como a aprovação de comportamentos, por parte de superiores, e a
necessidade de realização, como sendo, a capacidade em atingir os objectivos: ” Há
trabalho que fazemos que às vezes tem que ser feito em três dias, e por isso acabamos por
cumprir com os objectivos. Ao cumprirmos os prazos, a fazermos os ofícios que nos pedem
em tempo estipulado, estamos a cumprir os objectivos, porque o chefe pede-nos que temos
que entregar x ofícios em x tempo, ao cumprirmos esse tempo, e ofícios feitos, dentro dos
prazos, estamos a cumprir com os objetivos”. Assim sendo, a avaliação de desempenho
explora a capacidade, e motivação do trabalhador em atingir os objetivos propostos pelo
superior hierárquico.

19
3- Tipos de avaliação de desempenho

Existem diferentes tipos de avaliação de desempenho a que uma organização pode

recorrer para avaliar os trabalhadores. Deste modo, temos a avaliação hierárquica
descendente, avaliação hierárquica ascendente, avaliação de 360º, e a auto-avaliação
Domingues (2008). Eles seguem diferentes pressupostos e oferecem desiguais vantagens e
desvantagens. Domingues (2008), defende que os métodos de avaliação de desempenho
adoptados reflectem a estratégia de gestão de recursos humanos.

A avaliação hierárquica descendente, onde a chefia avalia chefiado. Os pressupostos

deste tipo de avaliação, assentam no acesso em que o cargo de chefia tem sobre o
desempenho do chefiado, o exercício do cargo hierárquico superior tem acesso a mais
informações formais e informais (Domingues, 2008). Como defendem os autores Cunha e
Gomes (1993:501), na maioria das empresas reforça o direito de ser o chefe directo a
avaliar o desempenho dos seus trabalhadores, dado que se considera que é este que tem a
posição legítima para o fazer. Além disso, é a chefia directa responsável pelas decisões de
promoção, de transferência dos seus trabalhadores.

Por outro lado, considera-se também que é o chefe directo que deve orientar o
desempenho do trabalhador reforçando positivamente ou negativamente os
comportamentos a partir dos meios administrativos que estão ao seu alcance (Carroll e
Schneier,1982). Este tipo de avaliação tem como vantagem, ser uma avaliação de baixo
custo. A sua desvantagem é que não há regulação, usando o poder arbitrário para uma
avaliação penalizadora, não resultando quando existem relações sociais entre a chefia e os
chefiados (Domingues, 2008). Acrescenta-se ainda o facto de, neste tipo de avaliação,
segundo Bilhim (2004:263), existirem erros frequentes de cotação e baixos níveis de
validade e fidelidade.

A avaliação hierárquica ascendente, onde o chefiado avalia o chefe. Segundo

Latham e Wexley (1981), existem poucos estudos realizados da fidelidade, validade,
praticabilidade e erros de cotação nas avaliações de desempenho feitas pelos subordinados,
na medida em que são poucas as organizações que recorrem a este tipo de avaliação.

20
Assim, esta realidade pode resultar do facto desta fonte de avaliação ser pouco compatível
com os estilos de gestão da maioria das empresas, em que os órgãos de gestão têm receio
que este tipo de avaliação retire poder aos chefes. A vantagem deste tipo de avaliação é que
aumenta a visibilidade da chefia. Com este tipo de avaliação, as relações de trabalho
permitem aos chefiados construir conhecimento suficiente sobre o desempenho dos chefes,
as opiniões dos chefiados possuem valor intrínseco para a gestão do desempenho de quem
ocupa cargos de chefia. Como defende Domingues (2008), a desvantagem é a inadequação
à nossa cultura.

Avaliação de 360º, onde todos os membros se avaliam uns aos outros. Um dos
pressupostos deste tipo de avaliação, segundo Domingues (2008) consiste na sua
contribuição para a melhoria do desempenho de todos os membros, processo mais regulado
para a melhoria do desempenho de todos. Como vantagem, permite usar na avaliação,
dados e informações doutro modo inacessíveis. Acresce, também, que os colegas são as
pessoas que mais interagem com o avaliado, e assim estão em posição privilegiada para
observarem a interacção do avaliado com os outros colegas, com o chefe e subordinados.
Latham e Wexley (1981) defendem que a desvantagem deste tipo de avaliação prende-se
com a influência que as relações pessoais existentes podem ter nas avaliações, isto é, os
colegas que têm relações de amizade tendem a dar avaliações inflacionadas, enquanto os
colegas que têm um mau relacionamento com o avaliado, atribuam uma cotação mais baixa
pelo seu desempenho.

Como desvantagem, é de elevado custo sendo também de tempo demorado

(Domingues, 2008). Além disso, pode gerar efeitos perversos, quando a cultura
organizacional não estiver alinhada com os pressupostos do sistema da organização
(Bilhim, 2004:263). Não obstante, Caetano (2007:377) defende que o principal interesse
deste processo assenta no facto de o avaliado receber feedback acerca do seu desempenho
com base em diferentes perspectivas, o que poderá permitir-lhe ter um conhecimento mais
preciso acerca do impacto do seu trabalho, mas também identificar as áreas ou os aspectos
em que é necessário melhorar a sua actividade.

21
 Auto-avaliação, processo no qual cada trabalhador avalia-se a si próprio. McGregor
(1957) contextualizou que a avaliação de desempenho podia ser realizada pelo próprio
avaliado. Segundo este autor, este tipo de avaliação podia superar as deficiências e o
descontentamento dos avaliados e em simultâneo podia ter uma grande legitimidade na
medida em que os avaliados estão numa posição privilegiada para avaliarem o
conhecimento que têm da função e do seu próprio desempenho. Cunha e Gomes (1993:502)
defendem que a auto-avaliação é uma forma útil de avaliação nomeadamente em
aconselhamento e desenvolvimento pessoal. Ao tomar consciência daquilo que fez e do que
deveria e poderia ter feito, o trabalhador que se auto-avalia sente-se mais motivado e
responde de forma mais espontânea.

Os pressupostos desta avaliação, de acordo com Domingues (2008), prendem-se

com o facto de as pessoas poderem melhorar o seu comportamento de forma espontânea e
autónoma, pois as pessoas têm que ter auto-conhecimento do seu cargo. Tem como
vantagem, reforçar o auto-conhecimento e a consciencialização das competências pessoais.
Por outro lado, Meyer (1991) refere outra vantagem da auto-avaliação, a qual aumenta a
dignidade e o respeito pelo avaliado; coloca o chefe mais no papel de conselheiro do que de
juiz; aumenta a probabilidade de se desenvolverem planos de acção e objectivos que
resultam do acordo entre o avaliado e o chefe (Fernandes e Caetano, 2007:375). Como
desvantagem, segundo Domingues (2008) permite a tentativa de fuga aos efeitos de
avaliação.

O Artigo 63º do SIADAP refere que a auto-avaliação tem como objectivo, envolver
o avaliado no processo de avaliação e identificar oportunidades de desenvolvimento
profissional. O mesmo artigo refere, ainda, que a auto-avaliação é obrigatória e concretiza-
se através de preenchimento de ficha própria, a analisar pelo avaliador, se possível
conjuntamente com o avaliado, com caráter preparatório à atribuição da avaliação, não
constituindo componente vinculativa da avaliação de desempenho. A auto-avaliação é
solicitada pelo avaliador, ou entregue por iniciativa própria. Contudo, esta situação, e
segundo um entrevistado, não se verificam na prática: ” No início do ano, fizemos uma
auto-avaliação do desempenho do ano anterior, e no fim, podíamos escrever o que
pensávamos da avaliação. Disse tudo o que achava, que a avaliação de desempenho deveria
22
ser por escrito, e que eu, estava disposta a fazer provas por escrito das minhas
competências. Expus um pouco a minha revolta, acerca deste tipo de avaliação pelas
injustiças que referi, acerca dos conhecimentos, amizades que se tem pois têm a mesma cor
política dos “protegidos”, e que são beneficiados nas notas que têm. Pois em Maio deste
ano, o chefe chamou-me e disse-me que, por incrível que pudesse parecer, a minha auto-
avaliação foi a única que desapareceu. Isso foi estranho. As pessoas que reivindicam os
seus direitos têm que estar caladas, se não, arriscam-se a ir para o desemprego”. Existe
assim, dificuldade na concordância da classificação, devido à posição hierárquica do
avaliador, e também, no caso de existir relações de amizade e partilha da mesma cor
política, entre avaliador e avaliado.

3.1. O que se mede

A teoria define que a avaliação de desempenho deve concentrar-se no que é

relevante para o desempenho. Este é um fenómeno complexo, tendo várias dimensões
(Almeida, 1996:20). Contudo, o problema com que se deparam os avaliadores, é identificar
quais as dimensões que se deve avaliar, isto é, os aspectos da realização que determinam
um desempenho adequado (Bilhim, 2004:257). Barrett et al. (1958) utilizaram oito
dimensões: capacidade para trabalhar com os outros, quantidade de trabalho, qualidade do
trabalho, liderança potencial, capacidade para fazer trabalhos complicados, capacidade para
trabalhar com um mínimo de supervisão, consciência, e desempenho global. Os objectivos
essenciais da avaliação de desempenho são, de acordo com Leboyer (1991:94), o balanço
das aptidões, das competências e da personalidade, sendo três categorias individuais
essenciais para o êxito profissional.

A avaliação deve estar associada à cadeia de valor das organizações. Deve ser
centrada mais na realização que realmente afecta o sucesso da organização, do que em
aspectos irrelevantes da realização tais como a idade, o género ou a raça (Bilhim,
2004:256). De acordo com todos os entrevistados, nenhuma característica pessoal, como o
género, a idade ou raça, têm influência no resultado final da avaliação. É óbvio que, e de
acordo com Leboyer (1991:13), as características individuais, as aptidões, as competências
23
adquiridas, os elementos da personalidade e as qualidades sociais representam factores
essenciais de eficácia individual na empresa. A avaliação de desempenho é, segundo Rocha
(2007:189), uma apreciação do comportamento do indivíduo na função que ocupa,
suportada na análise objectiva do comportamento do homem no trabalho e a comunicação
do resultado da avaliação. Deste modo, e de acordo com este mesmo autor, implica a
observação do comportamento a medir, a medição do comportamento e a comunicação do
resultado, de forma a incentivar e motivar o trabalhador.

Investigadores da área do comportamento organizacional têm estudado o que

designam por nível ou unidade de análise. O desempenho pode ser avaliado a quatro níveis,
nomeadamente ao nível dos resultados globais, sendo que estes têm a ver com indicadores
da eficácia e eficiência da organização como um todo (Almeida, 1996:20). Outro nível, são
os resultados divisionais ou sectoriais, em que se analisa o desempenho das várias unidades
funcionais e operacionais que fazem parte da organização. Outro dos níveis, são os
resultados de funções individuais, cujo objecto de análise, é o resultado final do
desempenho de uma função, que não de gestão. O último nível, prende-se com o
comportamento individual, onde se avalia a forma de estar, e desempenhar uma função.

Os objectivos das chefias podem ser dirigidos às tarefas, onde se procura com a
avaliação de desempenho, manter, ou aumentar, o nível de realização dos trabalhadores.
Dos objetivos interpessoais, onde se procura melhorar a relação, entre a chefia e os
trabalhadores, e entre os trabalhadores e os colegas de trabalho. E, os objectivos
estratégicos, que visam aumentar, a reputação do grupo de trabalho, da organização onde
trabalham, e ainda, aumentar a autoridade da chefia. Os objectivos internos, que se
destinam a reforçarem os valores e as crenças, que a chefia tem, acerca da avaliação de
desempenho. Os trabalhadores procuram ainda ( McGregor, citado por Caetano, 2008:87),
feedback acerca do que estão a fazer e tentam saber se o desempenho é melhor ou pior que
os colegas, querem informação de modo a poderem orientar o seu futuro profissional, e
querem ainda conhecer o padrão ideal de desempenho.

A avaliação de desempenho, segundo o SIADAP, Lei nº 66-B/2007 de 28 de

Dezembro, Artigo 45º, incide nos “resultados” obtidos na prossecução de objectivos

24
individuais em articulação com os objectivos da respectiva unidade orgânica, e nas
“competências” que visam avaliar os conhecimentos, capacidades técnicas e
comportamentos adequados ao exercício de uma função. O Artigo 46º refere que o
parâmetro “Resultados” decorre da verificação do grau de cumprimento dos objectivos
previamente definidos, que devem ser redigidos de forma clara e rigorosa, de acordo com
os principais resultados a obter, tendo em conta os objectivos do serviço e da unidade
orgânica, a proporcionalidade entre os resultados visados e os meios disponíveis, e o tempo
em que são prosseguidos. O Artigo 48º refere que o parâmetro relativo a “Competências”
assenta em competências previamente escolhidas para cada trabalhador em número não
inferior a cinco.

A avaliação de desempenho serve para validar e verificar a evolução e

competências do desempenho do funcionário. Reestrutura também as atribuições das
tarefas que não estavam de acordo e definidas aos funcionários: ”Por exemplo, o meu chefe
ficou a ver quem era mais competente para determinada função, isto é, um colega que
estava a fazer requerimentos não tinha competência para o fazer, porque não enviava o
requerimento para o departamento adequado e não entendia o que estava exposto”. Chefe
reestruturou a atribuição destes funcionários para os lugares para os quais estavam mais
adequados e capazes de exercer as suas funções, de acordo com as suas competências. A
avaliação de desempenho permite direccionar o funcionário para o cargo mais adequado à
sua competência, reestrutura ainda, os funcionários para as funções mais adequadas, a
desempenhar: “ A avaliação é para ver os funcionários que trabalham melhor, e direcioná-
los para onde eles se enquadram, e aproveitar o que cada um tem de melhor. Por exemplo,
há funcionários que trabalham melhor em equipa, e são melhores a trabalhar dessa forma,
por isso, a avaliação de desempenho permitiu ver, quem é bom a fazer o quê, e com quem.”
Deste modo, a avaliação de desempenho permite aferir as qualidades de cada trabalhador, e
encaminhá-los para as funções mais adequadas às suas competências.

25
3.2.- Como se mede: Métodos e técnicas de avaliação

Não basta escolher correctamente os métodos de avaliação adequados e válidos,

também é preciso saber como usar as informações que fornecem (Leboyer,1991:75). Para
se proceder à avaliação de desempenho são necessários métodos e técnicas. As escalas de
medida devem, segundo Bilhim (2004:256), ser coerentes e aplicar-se a todo um universo,
de forma a permitir a comparação entre indivíduo, departamentos, grupos profissionais. A
medição do desempenho, segundo Caetano (2008), consiste num dos factores mais críticos
de qualquer sistema de avaliação de desempenho. A avaliação de desempenho deve basear-
se num misto entre os resultados/metas e objectivos, os aspectos comportamentais e os de
personalidade (Bilhim, 2004:267). Os métodos ou técnicas classificam-se, de acordo com
Bilhim, (2004:270), do seguinte modo: Métodos absolutos de classificação (Escalas
Gráficas, Checklist, Escolha Forçada e Escalas Ancoradas em Comportamentos), Métodos
comparativos (Método de Ordenação, Comparação e Distribuição Forçada) e Métodos
Escritos (Incidentes Críticos, Ensaio e Método de Pesquisa de Campo).

O método das Escalas Gráficas avalia o desempenho das pessoas através dos
factores de avaliação previamente definidos e graduados. Proporciona ao avaliador uma
sequência que representa os diversos graus de um factor ou variável, isto é, muito bom,
bom, satisfatório, insuficiente (Chiavenato, 1988:196). Implica a utilização de um
formulário de dupla entrada: as linhas horizontais constituem as variáveis ou elementos a
avaliar, enquanto as colunas verticais representam os graus (quantitativos ou qualitativos)
em que essas variáveis foram avaliadas. Apresenta uma descrição resumida de cada
variável, de forma a permitir o máximo de objectividade.

As Escalas Gráficas Continuas inserem-se no método das Escalas Gráficas. As

Escalas Gráficas Continuas, segundo Chiavenato (1988:197) são escalas em que apenas os
pontos extremos mínimo e máximo são definidos; o avaliador poderá usar qualquer ponto
desse continuum; e as Escalas Gráficas Descontinuas em que a posição das marcações está
previamente fixada e o avaliador deve escolher uma delas para caracterizar o desempenho
do trabalhador. Este método tem como vantagens ser de fácil entendimento e aplicação
simples, permite uma visão integrada e resumida dos factores de avaliação; proporciona

26
pouco trabalho ao avaliador no registo de avaliação (Miner and Crane, 1995:257). Como
desvantagem, segundo Mine and Crane (1995:257), está sujeito a distorções e interferências
pessoais dos avaliadores e ao efeito de halo; simplifica em excesso a avaliação ao distribuir
a mesma importância a qualquer das variáveis para qualquer categoria profissional.

O método Checklist, de acordo com Torrington et al. (1991), consiste numa lista de
frases, pedindo-se ao avaliador para procurar a frase ou frases que correspondam às
características dos trabalhadores que se relacionam com a sua perseverança e resistência.
Entre os traços mais usados, salientam-se a determinação, a segurança e a lealdade. Deste
modo, o avaliador terá de assinalar na escala o nível que melhor transcreve o desempenho
do avaliado face às suas características de personalidade.

O método de Escolha Forçada, segundo Caetano (2002:370), é um método que

consiste em avaliar o desempenho dos trabalhadores por intermédio de frases descritivas de
determinados níveis de desempenho individual. Em cada bloco de frases o avaliador
escolhe uma frase que melhor corresponda ao desempenho do trabalhador. Este método tem
vantagem em proporcionar resultados confiáveis pois elimina o efeito de halo, e é de
preparação simples não exigindo uma preparação prévia dos avaliadores. Como
desvantagem afigura-se de elaboração e montagem complexa, é um método que apresenta
resultados globais; necessita de informações acerca das necessidades de formação,
potencial de desenvolvimento, deixa ao avaliador sem uma noção do resultado do avaliado.

As Escalas Ancoradas em Comportamentos, como defendem os autores Smith e

Kendall (1963), baseiam-se na avaliação dos aspetos comportamentais específicos
nomeadamente o comportamento que o trabalhador tem em relação ao trabalho em equipa e
ao cumprimento dos horários de trabalho. Estes comportamentos servem para explanar os
julgamentos que os avaliadores fazem do desempenho dos trabalhadores, dando-lhes
feedback do registo do seu comportamento. As Escalas Ancoradas em Comportamentos,
exprimem, de acordo com Caetano (2008:40), diferentes graus de proficiência em cada
dimensão a avaliar. O avaliador deve, deste modo, julgar em que nível, cada avaliado tem
revelado esse tipo de comportamento, na realização das suas tarefas. Por norma, são
utilizadas escalas de cinco ou sete níveis.

27
 Os Métodos Comparativos inteiram o Método de Ordenação, Comparação e
Distribuição Forçada. O método de Ordenação compara os trabalhadores quanto ao seu
desempenho, ordenando-os do melhor para o pior. Desta forma, são consideradas
determinadas dimensões nomeadamente o desempenho global ou o potencial a ter em conta
para avaliação ( Miner and Crane, 1995:258). A principal vantagem da utilização deste
método, segundo Carrol e Schneier (1982), prende-se com os baixos custos que envolve, na
media em que o avaliador tem apenas que comparar cada trabalhador com outros, em
cargos idênticos de modo a obter uma lista com os nomes hierarquizados do melhor para o
pior. No entanto, visto este método não ter por base o comportamento do trabalhador, não
permite compreender por que é que o avaliador ordenou determinado trabalhador numa
posição e não em outra; ou seja, a avaliação é pouco discriminante o que não permite assim
dar feedback adequado ao avaliado. De acordo com Caetano (1996:369), para se aplicar
este método da ordenação é necessário, também, que existam, pelo menos, três
trabalhadores com funções semelhantes entre si, o que nem sempre acontece.

O Método de Comparação, de acordo com Perreti (2004), consiste na comparação

dos desempenhos dos trabalhadores entre si na mesma função laboral. Em seguida, com
base nessa comparação hierarquizar uns relativamente aos outros, do melhor para o pior.
Esta hierarquização dos trabalhadores, com base na realização, tem a vantagem de obrigar a
chefia a diferenciar e sair da cultura do mais ou menos, para evitar tomar decisões
discriminadas. É possível obter, segundo Caetano e Fernandes (2002:368), um padrão de
medida, que resulta da comparação entre um conjunto de trabalhadores que têm um
trabalho complementar ou concorrente entre si. Desta forma, a avaliação de desempenho, é
feita tendo por base, a comparação ente os indivíduos.

Com o Método de Distribuição Forçada, segundo os autores Sousa e Cunha

(2008:508), os trabalhadores são classificados ao longo de uma escala, sendo-lhes atribuída
uma percentagem de acordo com o seu nível de desempenho. Deste modo, os avaliadores
são forçados a distribuir os avaliados de acordo com uma dada distribuição. Por exemplo,
apenas 15% pode ser atribuída à categoria de “muito bom”, 35% à categoria “bom”, 35% à
categoria ”adequado” e 15% à categoria “inadequado”.

28
 Os Métodos Escritos integram o Método de Incidentes Críticos, Ensaio e o Método
de Pesquisa de Campo. O Método de Incidentes Críticos é destinado a pesquisar, observar e
registar os factos positivos ou negativos relevantes do desempenho de cada trabalhador
(Caetano, 2002.367). De acordo com Sousa e Cunha (2008:509), o incidente crítico é algo
que chama a atenção de forma positiva ou negativa. Este método divide-se em três fases
(Bilhim,2004:271): observação de factos significativos onde a chefia analisa com detalhe e
cuidado o comportamento dos seus trabalhadores no desempenho das suas funções; registo
dos factos significativos, onde o superior hierárquico anota todos os factos positivos e
negativos (incidentes críticos); pesquisa de atitudes e de comportamentos onde o superior
hierárquico procura compreender as razões do comportamento e do desempenho.

O Ensaio é um método que consiste em fazer uma descrição pelo avaliador, por
escrito os pontos fortes e fracos do avaliado, assim como as suas potencialidades,
apresentando sugestões para melhoria. No caso de serem correctas, essas descrições
proporcionam um valioso feedback aos avaliados (Caetano, 2002:368). No entanto, este
método tende a impossibilitar as comparações entre departamentos ou entre trabalhadores
do mesmo departamento pois os avaliadores utilizam diferentes critérios para avaliar cada
trabalhador. Esta insuficiência de comparação, segundo (Sousa e Cunha, 2008:512),
inviabiliza muitas decisões sobre a gestão de pessoas, por exemplo salários, promoções,
sendo por isso um método mais adequado para as avaliações orientadas para o
desenvolvimento. O método exige competências cognitivas dos supervisores, além de
empenho e isenção no processo avaliativo dos trabalhadores. É desvantajoso porque exige
muito tempo e é difícil de quantificar a avaliação.

Com o método de Pesquisa de Campo, a avaliação é feita pelo superior mas com a
assessoria de um especialista em avaliação do desempenho. Este método baseia-se
fundamentalmente em entrevistas. O especialista vai a cada secção entrevistar as chefias
sobre o desempenho dos seus subordinados (Miner and Crane, 1995:259). O avaliador
deve, segundo Lee (1985:323), ser treinado para observar o comportamento relevante do
avaliado a fim de obter informações pertinentes para realizar a avaliação do desempenho do
trabalhador. Procura-se também identificar o potencial do trabalhador e planear o seu
desenvolvimento profissional. Identifica-se as causas, as origens e os motivos do
29
desempenho. Parte-se, ainda, do pressuposto de que o superior hierárquico como gestor tem
de se obter resultados através do trabalho em equipa e por isso o gestor estará em condições
de aferir as qualidades dos membros da sua equipa de trabalho, mediante a observação
directa do seu desempenho (Bilhim, 2004:270). Tem como vantagem, segundo Chiavenato
(1988:201) proporcionar um relacionamento vantajoso com o especialista em avaliação,
permite também uma avaliação imparcial e objectiva de cada funcionário. As desvantagens
deste método são de custo elevado existindo ainda morosidade no processo de avaliação.

3.3. Quando se mede:

A periodicidade da avaliação é segundo Chiavenato, (1988:202), feita anualmente, e

a comunicação do resultado da avaliação ao trabalhador, é um ponto fundamental, de todos
os sistemas de avaliação de desempenho. Contudo, essa comunicação é feita através da
entrevista de avaliação de desempenho. De nada adianta a avaliação de desempenho sem
que o maior interessado, ou seja, o trabalhador, tome conhecimento do resultado da sua
avaliação. De acordo com o SIADAP, a avaliação de desempenho é de carácter anual, e é
da competência do superior hierárquico imediato ou, na sua ausência ou impedimento, do
superior de nível seguinte, cabendo ao avaliador:

a) Negociar os objectivos do avaliado, de acordo com os objectivos e

resultados fixados para a sua unidade orgânica, ou em execução das respectivas
competências e fixar os indicadores de medida de desempenho, designadamente os critérios
de superação de objectivos, no quadro das orientações gerais fixadas pelo Conselho
Coordenador da Avaliação;

b) Rever regularmente com o avaliado os objectivos anuais negociados, ajusta-los se

necessário, e reportar ao avaliado a evolução do seu desempenho e possibilidades de
melhoria;

c) Negociar as competências que integram o segundo parâmetro de avaliado , nos

termos da alínea b) do Artigo 45.º e do Artigo 48.º ;

30
 d) Avaliar anualmente os trabalhadores directamente subordinados, assegurando a
correta aplicação dos princípios integrantes da avaliação;

e) Ponderar as expectativas dos trabalhadores no processo de identificação das

respectivas necessidades de desenvolvimento;

f) Fundamentar as avaliações de Desempenho relevante e Desempenho inadequado,

para os efeitos previstos na lei.

As entrevistas realizadas revelam que, estes requisitos técnicos, não organizam

totalmente, a conduta dos avaliadores: “Se existir chefias corruptas, que não são corretos na
forma de avaliar, existe o erro da perversão do sistema, ou seja, haver amigos conhecidos,
que estão bem posicionados, e avaliar o funcionário, só pela amizade que têm em comum.
E depois, isso leva á injustiça, porque há aqueles que trabalham mesmo, e podem não ver o
seu desempenho reconhecido. E há aqueles, que não querem trabalhar, e que se “colam”
aos conhecidos”; “ acho o SIADAP o pior modelo de avaliação que se pode fazer a um
funcionário. É a maior aberração e discriminação. Não há justiça nem coerência na
avaliação. Exemplos? A injustiça das notas pois os chefes atribuem as melhores notas a
quem eles entendem, ou seja, aos amigos e familiares que trabalham na mesma instituição.
E os que se esmeram a trabalhar, levam com a mesma nota”; “os amiguinhos do chefe, é
que são sempre beneficiados. E depois, há uma coisa que não concordo: é proibido
divulgar, quem recebe os “Muitos Bons”, e ao esconderem isso, não estão a dar a
oportunidade de se dialogar. Exemplos? Dão as notas aos seus amigos, para eles serem
promovidos, e subirem, e o chefe vem nos dizer, que por causa das cotas, não nos podem
dar o “Muito Bom”. Sei o que faço, sou cumpridora, e depois, soube por “vias travessas”,
que afinal, até tinham essas notas para dar, mas deu aos amigos”. Assim, verifica-se
desigualdade de notas atribuídas, devido às amizades entre avaliador e avaliado,
subvalorizando os restantes funcionários, que não obtêm a nota de acordo com o real
desempenho.

A falta de imparcialidade do avaliador, ao beneficiar os funcionários cujo

relacionamento é baseado em amizades cúmplices, restringe a aplicação dos critérios
estabelecidos pelo SIADAP, em relação ao desempenho dos restantes funcionários: “ O
31
avaliador ao dar uma nota de “Muito Bom” a quem ele entende, ou porque é amigo ou
familiar desse funcionário, está a prejudicar os outros funcionários que trabalham mesmo, e
se esforçam por fazer um bom trabalho, a estes, a nota atribuída, é injusta, pois não vêem o
seu esforço reconhecido com a atribuição de um “Muito Bom”. Por exemplo, eu sei aquilo
que faço, sou cumpridor do meu serviço, sei que merecia um “Muito Bom”, no entanto,
levei apenas o “Bom”, porque o “Muito Bom” foi para os amigos do chefe avaliador. E
assim, alguns dos critérios estabelecidos no SIADAP, não foram bem aplicados, porque eu
trabalhei e sei que os cumpri, até porque isso fica registado nas entradas que damos de
documentos, mas o meu chefe não viu isso, porque dá a nota de “Muito Bom” a quem ele
entende e é amigo, e não a quem merece mesmo”. Assim, a cumplicidade existente entre
avaliador e avaliado compromete a avaliação de desempenho dos trabalhadores que não
partilham dessa mesma amizade, originando avaliações discriminatórias e injustas.

4. Vantagens e desvantagens da avaliação de desempenho

Um programa de avaliação de desempenho, quando bem planeado, coordenado e

desenvolvido, tem vantagens para o trabalhador, para o chefe e para a organização
(Chiavenato, 1991:92). As vantagens para o trabalhador, têm a ver com os aspectos de
comportamento e desempenho, que a organização mais valoriza nele. O trabalhador toma
conhecimento, de quais as expectativas do seu chefe, em relação ao seu desempenho, os
seus pontos fortes e pontos fracos, de acordo com a avaliação do seu chefe, e ainda, tem
condições para fazer auto-avaliação, e auto crítica para o seu desenvolvimento e auto
controle: “A avaliação de desempenho tem como vantagem, verificar as competências dos
trabalhadores e por conseguinte, direcioná-los para o cargo adequado; “a avaliação de
desempenho, é para ver os funcionários que trabalham melhor, direcioná-los para onde eles
se enquadram, e aproveitar o que cada um tem de melhor. As vantagens para o chefe, de
acordo com Chiavenato (1988:92), prendem-se com as condições, que este tem para melhor
avaliar o comportamento e desempenho dos trabalhadores, propor medidas, no sentido de
melhorar o comportamento dos seus subordinados, bem como, comunicar-lhes toda a
dinâmica da avaliação do desempenho. As vantagens para a organização, segundo este
32
mesmo autor, têm que ver com as condições que esta possui, para avaliar o potencial
humano a curto, médio e longo prazo e definir a contribuição de cada trabalhador.

Por um lado, pode ainda, e segundo Chiavenato (1988:92,93), identificar os

trabalhadores que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas, e
seleccionar os trabalhadores que quer promover ou transferir. Por outro lado, pode
dinamizar a sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos trabalhadores
de crescimento e desenvolvimento pessoal, estimulando a produtividade e melhorando o
relacionamento humano no trabalho. Embora útil, a avaliação de desempenho apresenta
algumas desvantagens. Assim, o processo de avaliação, como defende Bilhim, (2004:256),
é difícil porque os critérios de eficácia e ineficácia, são igualmente difíceis de definir, e
existe pouca clareza das áreas de realização, pelas quais o trabalhador é responsável: ”Se os
objectivos não forem bem definidos, e forem por secção, aí o avaliador não vê quem
realmente faz o quê, porque os resultados foram por secção, e a classificação vai ser a
mesma”. Assim, a ambiguidade existente na formulação de objectivos traduz-se numa
invisibilidade do desempenho individual.

Não obstante, muitas vezes a avaliação de desempenho não é baseada na efectiva

realização do titular de uma determinada função, mas na percepção subjectiva da sua
chefia. Alguns destes ambíguos e vagos juízos, segundo Bilhim (2004:257), são difíceis de
evitar, dada a pouca clareza na atribuição de funções, e em especial a ausência de gestão do
desempenho por parte das chefias: “ O avaliador, por falta de tempo que tem, em avaliar,
pode fixar-se apenas numa “impressão” que tem do trabalhador. Por exemplo, há aqui um
funcionário, que é muito profissional, ele trabalha mesmo, faz tudo o que lhe pedem, mas é
de “poucas falas”, não é de “dar confiança”, e o chefe avaliador, por falta de tempo (porque
este chefe avaliador, acumula funções políticas), e por não poder acompanhar tanto, o
trabalho desse funcionário, deteve-se apenas, como forma de avaliação, na impressão que
tinha acerca dele, e o resultado, foi a nota que lhe atribuiu. Mas, no geral, o chefe quer é ver
trabalho, mas nem sempre vê, porque às vezes, ausenta-se”. Deste modo, por falta de tempo
e acompanhamento dos funcionários de forma presencial, o avaliador pode não avaliar
correta e integralmente, o desempenho e profissionalismos do funcionário, detendo-se
apenas, na primeira impressão.
33
 Muitas das vezes, os avaliadores têm informação inadequada, dando relevância à
informação mais recente: “Avaliadores têm em conta os dados mais recentes, porque aquilo
que é mais recente está mais presente na memória. Por exemplo, um funcionário que é
muito bom no seu serviço, é eficiente, e se comete alguma falha no seu serviço,
nomeadamente errar na execução de ofícios, faz com que a sua avaliação desça, e assim
seja esquecido pelo bom desempenho anterior. O mesmo se passa com um funcionário que
é mediano, mas que tem um pico de excelente, vão dominar o seu outro tempo de
suficiente.”; ”apenas os dados mais recentes, intervêm no resultado final da avaliação de
desempenho”; “ a meu ver, têm em conta os dados mais recentes no momento da avaliação,
ou seja, se houve uma discussão recente, isso vai se repercutir no resultado da avaliação em
detrimento do desempenho ao longo do ano, que até pode ter sido um bom desempenho.”;
Contudo, houve entrevistados que afirmaram, que esta teoria não se aplica: “Porque há
outros critérios como a amizade e a cor política que mantêm com o avaliador, e por isso, o
avaliador não tem em conta, nem os dados antigos, nem os mais recentes. Havendo
amizades entre eles, mesmo que o funcionário não se tenha empenhado tanto, isso não é
fator de exclusão de uma boa nota.” Assim, por questões de amizade e partilha da mesma
cor política, não se aplicam nenhuma das situações, ou seja, os avaliadores não têm em
conta, nem os dados mais antigos, nem os dados mais recentes de forma a interferir para a
avaliação de desempenho.

5.- Problemas e Erros da avaliação de desempenho

Vários especialistas afirmam que os programas da avaliação de desempenho

beneficiam a organização e o indivíduo (Dale,1980:312). No entanto, esses mesmos
programas de avaliação de desempenho apresentam problemas. Deste modo, um dos
problemas é a resistência que o avaliador tem, em dedicar tempo adequado, e uma atenção
suficiente às avaliações, o que torna a avaliação pouco confiável e credível. De acordo com
os entrevistados, nem sempre os avaliadores despendem o tempo necessário para avaliar de
forma correta e justa o desempenho do funcionário. Para além disto, pode existir
favoritismo nas avaliações, pondo em causa a credibilidade da própria avaliação: “
34
Infelizmente, há muitas injustiças, injustiças na avaliação, por exemplo, o chefe avaliar com
boa nota, quem é amigo dele, quem é familiar, fazendo subir de posto quem ele quer, e não
quem trabalha mesmo, e se esforça, e não é reconhecido. Existe ainda a dificuldade entre
avaliador/avaliado discutirem e agirem sobre as avaliações, nomeadamente no que diz
respeito ao sistema de recompensas”. Outro dos problemas que o processo de avaliação de
desempenho apresenta é, segundo Rocha (1997:126), as técnicas que, por vezes, se revelam
não serem as mais adequadas aos avaliadores. De um modo sintetizado, as fontes de
problemas na avaliação de desempenho classificam-se do seguinte modo: julgamento
humano, avaliadores, processo de avaliação, política de organização, requisitos legais e
inflexibilidade do método.

No que concerne ao julgamento humano, segundo Rocha (1997:126), pode-se dizer

que não existem métodos de avaliação do desempenho que sejam objectivos e, por isso, os
avaliadores sejam de certa forma influenciados por factores subjectivos. Em relação aos
avaliadores, os problemas existentes prendem-se com o facto de os avaliadores terem uma
informação inadequada ou errada dos avaliados. A impressão que o funcionário causa ao
avaliador, pode interferir na sua avaliação de desempenho: “Por falta de tempo que o chefe
tenha em avaliar, pode fixar-se numa primeira impressão, e o funcionário ser prejudicado,
se tiver um bom desempenho, mas que não tenha causado boa impressão. Por exemplo há
aqui um bom funcionário, que é muito bom profissional, ele trabalha mesmo, faz tudo o que
lhe pedem, mas é de “poucas falas”, não é de “dar confiança” e o chefe avaliador, por falta
de tempo, porque este chefe acumula funções políticas, e por isso não pode acompanhar
tanto o trabalho do funcionário, deteve-se na impressão que lhe causou.” São, por vezes,
estes julgamentos humanos que o autor Rocha refere, que levam a uma avaliação de
desempenho, que não está de acordo com o desempenho do trabalhador.

No que diz respeito ao processo de avaliação, Rocha (1997:127), defende que são
considerados problemas, a ambiguidade, métodos inadequados para medir o desempenho e
a falta de comunicação aos avaliados. Relativamente à política de organização, esta tem que
ver com o facto de que em muitas organizações existe o processo de avaliação de
desempenho mas por uma questão de ritual ou ainda ser usado “como base para o sistema
de remuneração” (Rocha, 1997:128). Neste primeiro caso, de acordo com o mesmo autor, é
35
uma perda de tempo o processo de avaliação de desempenho quer para avaliadores quer
para avaliados. Por outro lado, no segundo caso, a avaliação de desempenho não pode por
si só justificar a alteração do salário.

Existem ainda factores tais como a antiguidade do avaliado na empresa. A avaliação

de postos de trabalho, não é, de acordo com Cowling (1998:160), uma técnica nova. Os
métodos de avaliação, mais vulgarmente encontrados, utilizam-se desde há sessenta anos. A
avaliação do posto de trabalho diz essencialmente respeito ao conteúdo real do posto de
trabalho. O tempo de serviço que, os avaliados, têm na instituição é um fator que influência
a avaliação de desempenho: “A antiguidade “ é um posto” pois fazem parte do “mobiliário
da casa”. Eles, os mais antigos, é que são os donos daquilo. E depois condicionam quem
vai iniciar um trabalho porque escondem o serviço. Embora os mais antigos tenham a
experiência, os mais jovens trazem o conhecimento científico”. Existe assim, uma falsa
crença de que a antiguidade é essencial na produtividade, originando avaliação
discriminatória, face ao conhecimento científico trazido pelos mais jovens.

Subsiste uma opinião, acerca da responsabilidade dos funcionários mais antigos,

levando a uma avaliação positiva, mas errada, sobre o desempenho desses mesmos
funcionários. Além de que, a partilha da mesma cor política é que é essencial para o
resultado da avaliação.: “como diz o ditado, a velhice é um posto e os avaliadores, “deixam
andar” porque acham à partida, que esses funcionários que estão há muito tempo no
serviço, serão mais responsáveis, e conhecem melhor o funcionamento do serviço, do que
aqueles que trabalham lá, há pouco tempo. O deixar andar, é no sentido de que existe muita
política também pelo meio, a mesma cor política, e não ligam tanto se trabalham mais, ou
menos. Mas, o que é certo é que às vezes, vem para aqui funcionários estagiar, e esses é que
fazem o serviço todo, e os antigos nem tanto.”A antiguidade do trabalhador na organização
obriga a um maior empenho de forma a demonstrar qualidade no serviço: “Para os
funcionários mais antigos, de facto, a antiguidade é considerado um posto, mas é também
uma maior responsabilidade, porque têm obrigação de fazer melhor do que um funcionário
que esteja a trabalhar há pouco tempo”; “ é considerada quase um posto. Os mais velhos
sentem que têm mais “poder” porque estão no quadro. Acham que já fazem parte daquela
organização e que ninguém os tira de lá. E, no caso de se levantar um eventual
36
despedimento, a indemnização será maior. Os funcionários que são mais antigos têm um
leque de conhecimentos dentro da organização mais extenso, além de também conhecerem
a mecânica do trabalho”. Assim, a antiguidade do funcionário na organização, é vantajosa
no resultado da avaliação de desempenho”.

A função que desempenha, o estado financeiro em que se encontra a organização, os

imperativos legais, contribuem também para o processo de avaliação de desempenho. Em
relação à inflexibilidade do método, os autores Cunha et al. (2008:520) defendem que o
processo de avaliação pode adulterar os resultados pois não tem em conta o dinamismo do
conteúdo funcional. Não obstante, se o sistema de avaliação de desempenho não estiver
alinhado com a cultura, a estratégia e outras políticas de recursos humanos da empresa, o
efeito da avaliação de desempenho pode ser perverso: “Se existir chefias corruptas, que não
são corretos na forma de avaliar, existe o erro da perversão do sistema, ou seja, haver
amigos conhecidos, que estão bem posicionados, e avaliar o funcionário só pela amizade
que têm em comum. E depois isso leva à injustiça, porque há aqueles que trabalham
mesmo, e podem não ver o seu desempenho reconhecido”. O sistema pode desviar os
trabalhadores do foco na qualidade, em favor da quantidade. Com o tempo, o desempenho
real sofre desgaste porque os trabalhadores aprendem a negociar objectivos que lhes
permitam obter avaliações desejadas. Apesar de ser útil, a avaliação de desempenho implica
um certo grau de erro e pode ter como causa o próprio instrumento de medida (Miner and
Crane, 1995:252). De acordo com estes mesmos autores, o efeito de halo é o erro mais
comum. Consiste em avaliar um indivíduo nos diversos aspectos do desempenho, com base
apenas, numa determinada faceta do desempenho ou personalidade.

Desta forma, se o avaliador aprecia a simpatia do avaliado, pode ser induzido a

avalia-lo de forma positiva em todas as dimensões, mesmo que o desempenho do
trabalhador nessas mesmas dimensões seja fraco: “ O chefe pode avaliar de uma forma
mais positiva, se gostar mais deste funcionário, porque este é simpático e atencioso, e não
gostar daquele, e nesse caso, atribuir-lhe uma nota para aquele de quem se gosta mais e o
funcionário ser promovido. Isso já aconteceu no serviço onde trabalho em que o avaliador
por gostar mais dum funcionário e o querer promovê-lo, alguém foi prejudicado”; “a falta

37
de imparcialidade na avaliação (simpatizar com um funcionário, em detrimento de outro,
independente do seu desempenho, pode prejudicar os restantes colegas de trabalho”.

O efeito de leniência ou complacência é outro efeito que pode enviesar as

avaliações. O erro de leniência é um erro em que o avaliador atribui taxas elevadas aos
avaliados. A desconfiança geral do processo de avaliação e do que os resultados podem
produzir este tipo de erro, pode ser uma exigência que os resultados sejam o feedback do
trabalhador avaliado. A leniência, tal como defendem os autores Mine e Crane (1995:251 e
252), tende a prolongar-se num sistema de avaliação sobre o tempo, com os erros a
moverem-se gradualmente de forma ascendente, mesmo que as mudanças proporcionais do
desempenho não estejam em evidencia: “ Há o sistema de cotas. Só pode dar cinco “Muito
Bons”, mas o chefe dá sempre essas notas, às mesmas pessoas, mesmo que o seu
desempenho tenha mudado. Dá às mesmas pessoas porque são as amizades que têm em
comum, já conhece o funcionário e a nota vai sendo sempre a mesma, independente do seu
desempenho”. Ocasionalmente, o efeito constante não está para a leniência mas na direcção
oposta, produzindo avaliações que são consistentemente mais severas do que deveria ser,
embora esta seja menos comum. O avaliador pode prejudicar o funcionário pela
inexistência de empatia e amizade entre ambos: “Se o avaliador estiver incompatibilizado
com o funcionário, porque não criou empatia, ou porque não existe amizade entre ambos,
nunca irá ter uma boa nota, o que vai criar injustiças”. Deste modo, o incumprimento dos
critérios do SIADAP cria injustiça nos trabalhadores, dado que, não são ajustáveis a cada
funcionário.

Outro erro associado à avaliação de desempenho é o erro da severidade. Baseia-se

segundo Rego et al. (2008:521), nas baixas classificações que os avaliadores atribuem aos
seus trabalhadores. Deste modo, trabalhadores com elevado bom desempenho podem ser
penalizados em comparação com trabalhadores de menor desempenho, mas que recebem
cotações mais elevadas. Segundo os entrevistados, quando existem laços de amizade e a
mesma preferência política entre funcionário e chefe avaliador, influenciam, de forma
positiva, a avaliação do funcionário, com uma nota que não corresponde com o seu real
desempenho: “Se um funcionário tiver amizade e partilharem a mesma cor política que o
avaliador, sai beneficiado na sua avaliação de desempenho. Por exemplo, um funcionário
38
que não dê tanto rendimento, que ande a passear pela instituição, em vez de trabalhar, mas
como partilha a mesma cor política, e é amigo do chefe avaliador, não é prejudicado no
resultado da sua avaliação, tendo assim uma boa nota, e aqueles que trabalham de verdade,
e demonstram bom desempenho, é que saem prejudicados nas avaliações”.

Outro erro comum é o da tendência central. De acordo com Rego et al. (2008:521),
este erro consiste em classificar os trabalhadores nas categorias intermédias das escalas de
desempenho. Não permite a discriminação entre os trabalhadores. Porém, as instruções para
o preenchimento dos métodos de classificação utilizados levam a este erro, ao obrigarem o
avaliador a justificar as notas extremas. O cumprimento dos objectivos, e o desempenho do
funcionário, é que são objeto de avaliação, não havendo espaço para a descriminação entre
trabalhadores: “A avaliação de desempenho, não permite descriminação entre os
trabalhadores, pois o avaliador recorre a anotações acerca do trabalho que o funcionário
presta, e se este cumpre com os objectivos, de modo a perceber o seu rendimento no
trabalho”. Assim, a avaliação de desempenho é determinada, com base no cumprimento dos
objectivos, tendo como suporte registos feitos pelo próprio avaliador.

Outro dos erros da avaliação de desempenho é a influência da supervisão. Este

desvio não está relacionado com o desempenho profissional, mas pode existir, a partir de
características pessoais, como a idade, género, deficiência, ou raça ou ainda, de
características referentes à organização como a antiguidade, preferência política entre quem
avalia e é avaliado, pertença á organização de uma equipa desportiva, ou de amizade com
os administradores de topo. Por exemplo, um supervisor pode dar uma boa classificação
que não é justa ao capitão da equipa de futebol (Carrell, Elbert e Hatfield, 1995: 355).
Neste erro o avaliador identifica-se com alguma característica do avaliado, atribuindo uma
classificação superior ao indivíduo, com quem se identifica. No entanto, de acordo com
todos os entrevistados, nenhuma característica pessoal, como a idade, o género e a raça têm
influência no resultado final da avaliação.

Contudo, características como semelhança da cor política ou desportiva, pode afetar

a avaliação de desempenho: “Afeta se avaliador/avaliado partilharem por exemplo, a
mesma cor política, o avaliado sai beneficiado com o resultado da sua avaliação. Ou se

39
jogar futebol com o chefe avaliador, ao fim de semana, e ter as mesmas afinidades, feitios
parecidos, tudo que seja em comum com o chefe avaliador, só ajuda no resultado da
avaliação”. A mesma cor política tem influência no resultado da sua avaliação: “ Influencia
no caso da cor política ser igual e se as chefias se conhecerem e tiverem um bom
relacionamento com o avaliado, nesse caso pode beneficiar o resultado da avaliação de
desempenho do funcionário. O exemplo é uma classificação de “Muito Bom” a esse
funcionário”. A semelhança política influencia o resultado da avaliação, quando existe um
relacionamento positivo entre o avaliador e o avaliado: “Pode afetar se tiver a mesma cor
política, pois a avaliação é feita conforme a mesma cor política. Por exemplo, houve alguns
chefes de equipa que se reformaram, e quem foi colocado a chefe, foram aqueles que nem
são competentes, mas esses são amigos do presidente da Câmara Municipal, e por isso,
agora são chefes, esses que nem são de se esforçar, mas é o que temos, só injustiças”. Deste
modo, os entrevistados sentem-se injustiçados perante a existência de “desvios do sistema”.
Aqueles que mantêm boas relações com o chefe avaliador são privilegiados na avaliação de
desempenho.

6.- SIADAP: Processo e práticas

No que concerne ao SIADAP, O modelo de avaliação de desempenho, é muito

formalizado pela legislação e regulamentação aplicado aos trabalhadores da Administração
Pública para avaliar o seu desempenho. A administração Pública, (Schermerhorn et all,
1998: 181), é um sistema complexo com um grande número de camadas administrativas, e
por isso, esta tem de ser regida por sistemas burocráticos formais, que possam organizar de
uma forma formal os sistemas de qualidade e por outro lado controlar os trabalhadores: “ É
através da avaliação de desempenho que o chefe avaliador vê o resultado do nosso trabalho,
e por isso, se não fizermos um bom trabalho, o chefe está lá para verificar o nosso
desempenho”. Para se compreender, o processo de avaliação de desempenho, deve se
considerar os processos cognitivos mais gerais dos colaboradores, onde o avaliador deve
realizar quatro actividades cognitivas, nomeadamente, o ter de reconhecer e ter em conta
informação relevante acerca dos empregados (Feldman, citado por Caetano,1998:185). Essa
40
informação deve ser organizada e armazenada para posterior acesso. Novas informações
devem ser integradas com dados previamente recolhidos. Quando é necessário um
julgamento, a informação deve ser recuperada de forma organizada.

O processo de avaliação não tem que ser sofisticado, contudo ele deve ser uma
forma de dar a conhecer aos seus trabalhadores o seu grau de reconhecimento, uma
demonstração clara que a organização está atenta ao desempenho dos seus trabalhadores.
Deve ser também, um processo de comunicação, onde se deve esclarecer o que a
organização espera do seu trabalhador, e a forma como ele correspondeu. Deve ser ainda,
um momento de definição e redefinição de objetivos, processos de trabalho e
comportamento. Deve também, segundo Marques (1996:43), ser uma análise e avaliação da
formação dada pela organização e, ser um ponto crítico, onde a hierarquia se possa preparar
para assumir a sua parte de responsabilidade por um mau desempenho. A avaliação de
desempenho, de acordo com Almeida (1996:15) pode ser definida como processo pelo qual
uma organização mede a eficiência e eficácia dos seus colaboradores, como uma
ferramenta de auditoria e controlo da contribuição para os objectivos e/ou resultados dos
participantes organizacionais: “ Os objectivos da avaliação de desempenho, servem para
verificar as competências de cada funcionário”. O processo de avaliação é, de acordo com o
Artigo 61.º do SIADAP, composto pelas seguintes fases:

a) Planeamento do processo de avaliação e definição dos objectivos e resultados a

atingir;

b) Realização da auto-avaliação e da avaliação;

c) Harmonização das propostas de avaliação;

d) Reunião entre avaliador e avaliado para avaliação de desempenho,

contratualização dos objectivos e respectivos indicadores e fixação das
competências;

e) Validação de avaliações e reconhecimento de desempenhos excelentes;

f) Apreciação do processo de avaliação pela comissão paritária;

41
 g) Homologação;

h) Reclamação e outras impugnações;

i) Monitorização e revisão dos objectivos.

Contudo, isto não se verifica com as pessoas entrevistadas, e cuja avaliação é feita
de acordo com o SIADAP. Assim, e segundo os entrevistados existe descriminação nas
avaliações, dado que os chefes avaliadores apenas dão as melhores notas àqueles
funcionários, cuja amizade prevalece para além do universo laboral: “ Infelizmente há
muitas injustiças, injustiças na avaliação, por exemplo, o chefe avaliar com boa nota, quem
é amigo dele, fazendo subir quem ele quer. E quem trabalha mesmo e se esforça, não é
reconhecido”. Por outro lado, e de acordo com os entrevistados: “as melhores notas vão
sempre para os mesmos avaliados”, pelo que o Artigo 56.º e 61.º do SIADAP não estão em
conformidade com o que foi dito nas entrevistas, já que os chefes avaliadores não se regem
por estes parâmetros: “Quando o chefe avaliador não tem amizade com o funcionário, e
apenas mantém uma relação profissional, se ouvir boatos acerca dele, como não há
conhecimento que se estende para lá do trabalho, esse funcionário não tem a nota que ele
queria e se calhar, merecia.” Desta forma, simples boatos acerca do avaliado interfere na
avaliação, criando injustiças, o que vai comprovar que a avaliação do SIADAP não é
fidedigna.

Os princípios integrantes da avaliação de desempenho, segundo o SIADAP não se

aplicam. De acordo com os entrevistados, a existência de laços afectivos entre
avaliador/avaliado, cria injustiças nos restantes colegas, dado o pouco esforço que fazem,
ao contrário dos que trabalham e se esforçam nas suas tarefas: “há os funcionários que
trabalham e outros que fingem trabalhar porque sabem as notas que vão ter, por terem
amizades com o chefe avaliador. E nesse caso, nem precisam de fazer grande esforço. É por
isso, que a Função Pública está mal vista por causa de certos mandriões”; “falam no
momento da avaliação, não há feedback nenhum ao longo do ano. Assinamos a folha, e
pronto, quer concordemos ou não, nem adianta reclamar porque o chefe sendo o mesmo, a
nota é a mesma”. Os entrevistados revelam percepção crítica do SIADAP. Um dos
entrevistados refere-se ao SIADAP como sendo avaliação de “fachada”: “O avaliador pode
42
estar a encobrir o que devia ser avaliado. Pode encobrir se o funcionário não for muito
competente, mas for amigo ou familiar do chefe avaliador. Por exemplo, se vai avaliar a
forma como o funcionário faz o atendimento aos utentes, se é simpático com eles, como
atende o utente, mas se não está à beira do funcionário para verificar isso, não pode saber
por exemplo, se o funcionário é antipático e pouco atencioso. Mas, se é amigo dele ou
familiar dele, vai encobrir essa antipatia, mesmo que a simpatia seja um critério de
avaliação. Assim, laços de amizade entre avaliador e avaliado conduzem a um bom
resultado na avaliação de desempenho, não sendo determinante, o trabalho realizado.

A avaliação de desempenho, quando conduzida com rigor e assumida formalmente

e como política de gestão, a avaliação do desempenho deve permitir melhorar a
comunicação entre os membros da organização, fornecendo ao mesmo tempo informação
pertinente para a tomada de decisões. Estas decisões podem abranger as promoções, as
mudanças de funções, as acções de formação ou o ajustamento do sistema de remunerações
e incentivos (Lisboa e Martins, 2004: 311). A avaliação de desempenho deve fornecer
informações importantes e exactas, pois estas serão utilizadas para tomada de decisões
como promoções, remunerações, incentivos, mudanças de funções e acções de formação:
“A avaliação de desempenho, serve para o avaliador verificar as qualidades do trabalhador,
e se, este for bom naquilo que faz, o chefe pode promove-lo, atribuindo-lhe um cargo com
mais responsabilidades, e nesse caso, ganha um salário melhor”. Segundo o SIADAP, Lei
nº 66-B/2007, de 28 de Dezembro Artigo 6º os objectivos da avaliação de desempenho,
são os seguintes:

a) Contribuir para a melhoria da gestão da Administração Pública em razão das

necessidades dos utilizadores e alinhar a actividade dos serviços com os objectivos das
políticas públicas;

b) Desenvolver e consolidar práticas de avaliação e auto-regulação da

Administração Pública;

c) Identificar as necessidades de formação e desenvolvimento profissional

adequadas à melhoria do desempenho dos serviços, dos dirigentes e dos trabalhadores;

43
 d) Promover a motivação e o desenvolvimento das competências e
qualificações dos dirigentes e trabalhadores, favorecendo a formação ao longo da vida;

e) Reconhecer e distinguir serviços, dirigentes e trabalhadores pelo seu

desempenho e pelos resultados obtidos e estimulando o desenvolvimento de uma cultura de
excelência e qualidade;

f) Melhorar a arquitectura de processos, gerando valor acrescentado para os

utilizadores, numa óptica de tempo, custo e qualidade;

g) Melhorar a prestação de informação e a transparência da acção dos serviços

da Administração Pública;

h) Apoiar o processo de decisões estratégicas através de informação relativa a

resultados e custos, designadamente em matéria de pertinência da existência de serviços,
das suas atribuições, organização e actividades.

Os objectivos da avaliação de desempenho, são cumpridos de forma parcial devido

ao exercício de outras funções e/ou acumulações de tarefas de outros sectores. Se, por um
lado, houve entrevistados que responderam de forma afirmativa a esta questão, por outro,
houve também quem afirmasse que os objectivos da avaliação de desempenho nem sempre
são atingidos: “Os objectivos não são atingidos, porque se formos a ver, por exemplo, o
chefe manda-nos fazer ofícios para entregarmos no prazo de uma semana, mas por vezes,
esses objetivos não são cumpridos, porque fazemos trabalho que não é nosso, é mais da
área de outros colegas. Mas às vezes, ou porque vão de férias, ou faltam, nós fazemos esse
trabalho, e acaba por atrasar o nosso próprio trabalho.” Um entrevistado, afirma que, para
além dos objectivos não serem atingidos, existe discriminação na atribuição das notas, pela
existência de laços de amizade entre avaliador/ avaliado: “Acho que nunca são atingidos.
Acho o SIADAP o pior modelo de avaliação que se pode fazer a um funcionário. É a maior
aberração e discriminação. Não há justiça nem coerência na avaliação. Exemplos? A
injustiça das notas, pois os chefes atribuem as melhores notas a quem eles entendem, ou
seja, aos amigos e familiares que trabalham na mesma instituição. E os que se esmeram a
trabalhar, levam sempre com a mesma nota”. Deste modo, existe discriminação na

44
atribuição das notas sobre a avaliação de desempenho, dado que esta é feita, consoante os
laços existentes entre avaliador e avaliado. A discriminação positiva gera reforço de
relações sociais, e a discriminação negativa gera menor produtividade, não beneficiando os
funcionários que se empenham.

Outro dos entrevistados, também afirma que os objectivos da avaliação de

desempenho não são atingidos, pois o avaliador não avalia o desempenho e a qualidade do
serviço prestado pelo funcionário, limitando-se a controlar apenas, em termos temporais, o
exercício da função do trabalhador: “Não, porque os objectivos são traçados para as chefias
e não para nós funcionários. Por exemplo, eu estou no informativo, a atender utentes, ora os
objectivos para mim, devia ser, o tempo que eu demoro a atender um utente, se o atendo
com simpatia, se realizo os serviços que o utente me pede. Mas, não é assim, pois o chefe
apenas vê quanto tempo eu demoro na casa de banho, ou seja não posso demorar mais que
cinco minutos. Se demorar mais que cinco minutos, eu não cumpro os objectivos. Isto é
ridículo”. É que para o chefe, o mais importante, é que eu não demore mais que cinco
minutos, o resto, que é o mais importante e que é atender um utente de forma simpática,
não faze-lo esperar e dar-lhe resposta ao serviço que ele solicitou, isso o chefe não vê”;
“não são atingidos, porque tentam apenas se reger pela quantificação, dando preferência ao
número de utentes que se atende por dia. Os objectivos focam-se na quantidade e não na
qualidade do serviço”. Existe assim, insatisfação de alguns dos entrevistados perante a
avaliação de desempenho, pois o avaliador não avalia o desempenho do funcionário, limita-
se apenas, a quantificar as tarefas do trabalhador.

Não obstante, houve entrevistados que afirmaram, que os objectivos da avaliação de

desempenho, são atingidos, dado que são cumpridos, dentro do prazo estipulado, sendo
que, os prazos fazem parte dos objectivos: “Os objetivos são atingidos porque nós temos
prazos de resposta, e por isso estes têm que ser cumpridos. Há trabalho que fazemos, que às
vezes tem que ser feito em três dias, e por isso, acabamos por cumprir os objectivos. Ao
cumprirmos os prazos, a fazermos os ofícios que nos pedem em tempo estipulado, estamos
a cumprir os objetivos, porque o chefe pede-nos que temos que entregar X ofícios e
entregar em X tempo, ao cumprirmos esse tempo e ofícios feitos, dentro dos prazos,
estamos a cumprir com os objectivos da avaliação de desempenho.” Um dos entrevistados,
45
afirma que os objectivos da avaliação de desempenho são atingidos e ajudam a melhorar a
qualidade do serviço: “Sim, os objectivos da avaliação de desempenho são atingidos. Além
disso, estimula o trabalhador. Se o funcionário cumprir com os objectivos, está a mostrar o
seu desempenho através do seu trabalho, porque se esforça por fazer bem o seu serviço, e
sabe que se tiver depois um bom resultado na avaliação, é recompensado através da
ascensão na carreira”; “os objectivos da avaliação de desempenho são atingidos, na medida
em que nós cumprimos com os prazos que o chefe estipula para o serviço que nos manda
fazer”. Deste modo, a avaliação de desempenho, proporciona motivação nas funções que os
funcionários efectuam, dado que se traduz em recompensa.

O cumprimento dos objectivos, provém da consciência de cada trabalhador, além de

que, o cumprimento dos prazos que o chefe solicita, faz também parte dos objectivos.
Assim, houve entrevistados que afirmaram que os objectivos da avaliação de desempenho,
segundo o SIADAP, são atingidos: “ Sim, os objectivos são cumpridos, temos que agir de
acordo com a nossa consciência. Temos que cumprir prazos e por isso, temos que ser
conscientes e fazer o nosso trabalho. Ao estarmos a cumprir os prazos, estamos também a
cumprir os objectivos, porque esse, é precisamente um dos objectivos. O cumprimento da
entrega dos ofícios que fazemos, por exemplo, dentro do prazo que o chefe nos pede”. Um
dos entrevistados, afirma que os objectivos da avaliação de desempenho, são atingidos
parcialmente, devido à existência de cotas e também dos desvios, ou seja, amizades entre o
funcionário e o chefe avaliador: “ Nalguns casos sim, os objectivos são atingidos. Mas, há
de tudo por causa das cotas, porque estas limitam a atuação do sistema, pois existe limite de
cotas. Os trabalhadores que se esforçam, e que mostram os resultados do seu trabalho,
cumprem com os objectivos, mas depois há os malandros que sabem que têm nota
assegurada, porque são amigos do chefe avaliador, e esses nem precisam de se esforçar”.
Assim, os objectivos são parcialmente atingidos, por causa das cotas e dos desvios, ou seja,
amizade entre chefe avaliador e funcionário. Os trabalhadores que gozam de relação
privilegiada com quem avalia são beneficiados com os resultados da avaliação de
desempenho.

Um entrevistado acha que os objetivos da avaliação de desempenho, são atingidos,

mas depende dos casos. É necessário que os objectivos sejam claros, e bem definidos, para
46
não haver discriminação, nem ambiguidade na avaliação de desempenho: “ São atingidos,
mas depende da situação. Por exemplo, se os objetivos forem traçados por secção, e não de
forma individual, isto é, a secção tem que fazer mil processos, mas há um funcionário que
faz trezentos e, os restantes fazem cento e cinquenta processos. O que fez trezentos
processos, superou os objectivos, mas isso, não é visível ao avaliador, porque foi avaliação
por secção e não individual, e a apreciação é feita ao grupo e não de forma individual. É
preciso que os objectivos sejam claros e bem definidos”. Assim, existe invisibilidade do
desempenho individual em algumas situações, nomeadamente, no caso de alguma
ambiguidade na formulação de objectivos.

Sendo a comunicação dos resultados, feita através da entrevista de avaliação do

desempenho, e de acordo com Chiavenato (1995:286) os objectivos da entrevista são os
seguintes: Dar ao trabalhador condições de fazer melhor o seu trabalho através de uma
comunicação clara e objectiva na apreciação do seu desempenho. Cada chefe tem os seus
traços pessoais e, as suas expectativas acerca dos seus funcionários, havendo assim,
avaliadores mais rigorosos, e outros mais complacentes: ”Avaliadores rigorosos são mais
exigentes, e os complacentes, menos. Um avaliador rigoroso é “mesquinho”, é exigente, vai
implicar por exemplo, se o funcionário se atrasa um minuto que seja. E por exemplo, um
desempenho que seja médio para o avaliador complacente, para o avaliador rigoroso, será
apenas razoável, porque o seu grau de exigência é maior. Tem uma fasquia mais elevada de
avaliar”. Por outro lado, o avaliador que é complacente, na sua forma de avaliar: ”Já não
vai dar tanta importância, no caso de o funcionário se atrasar, desde que seja cumpridor
com o serviço que o chefe lhe destinou, é o que conta”. Deste modo, num desempenho
similar, a avaliação será diferente mediante o rigor, ou a complacência do avaliador.

A entrevista dá ao trabalhador, segundo Chiavenato (1995:286), a oportunidade, não

apenas de aprender e conhecer, o que o chefe avaliador espera dele em termos de qualidade,
quantidade e métodos de trabalho, mas também entender as razões desses padrões de
desempenho. Dá também, ao trabalhador, de acordo com o mesmo autor, uma ideia clara de
como é o desempenho do seu trabalho, salientando os seus pontos fortes e os pontos fracos,
comparando-os, com os padrões de desempenho esperados. Na entrevista, existe ainda
comunicação entre o funcionário e o avaliador, acerca de planos para desenvolver as
47
aptidões do trabalhador, e de como saber utilizar essas competências de forma adequada.
Há também, a possibilidade de construção de relações mais fortes entre o avaliador e o
funcionário, para que possa haver condições, de um diálogo franco sobre o trabalho do
funcionário e, como melhorar, os resultados de avaliação de desempenho. Por ultimo, a
entrevista, ajuda a eliminar, ou gerir discordâncias, que possam surgir entre o avaliador e o
avaliado. A entrevista de avaliação deve ser preparada com antecedência, de modo que, o
avaliador saiba o que dizer, e como dizer ao avaliado. O chefe avaliador deve ter em conta,
segundo Chiavenato (1995:287), essencialmente, que todo o trabalhador tem aspirações e
objectivos pessoais, e por mais básicas, que sejam as suas funções na instituição, deve ser
sempre considerado uma pessoa individualizada, diferente das demais pessoas. Deve ainda
ter em atenção, que o desempenho, deve ser avaliado em função do cargo ocupado pelo
trabalhador, e, principalmente, o da orientação e das oportunidades que recebeu do chefe
avaliador.

Um dos entrevistados refere que a avaliação de desempenho segue os parâmetros do

SIADAP, Artigo 61º: “ Primeiro, temos uma reunião para definirmos os objetivos, e os
resultados que temos que atingir. Depois, voltamos a reunir, já para dar o feedback e
conversar acerca do resultado do nosso desempenho”. Outro dos entrevistados tem a
mesma opinião, afirmando que, as chefias falam sobre a avaliação de desempenho, após
procederem à avaliação dos seus funcionários: “No início do ano, fazemos uma reunião
afim de definirmos os objectivos. Depois, temos uma outra reunião, para falarmos sobre o
resultado do nosso trabalho realizado”. Houve porém, alguns dos entrevistados, que
referiram que a comunicação dos resultados da avaliação de desempenho dos funcionários,
é feita no momento que procedem à avaliação: “Falam no momento em que é feita a
avaliação”; “falam no momento da avaliação, não há feedback nenhum ao longo do ano”;
“há um período específico para se falar sobre o desempenho, ou seja, no momento em que
fazem a avaliação”; “falam no momento da avaliação, não há feedback nenhum ao longo do
ano. Assinamos a folha e pronto. Quer concordemos, ou não, nem adiantava reclamar,
porque o chefe sendo o mesmo, a nota é a mesma”. Assim, não existe um período
específico para falarem sobre a avaliação de desempenho, dado que, as chefias falam no
momento em que procedem à avaliação.

48
 A avaliação de desempenho convoca a autoridade, dado que sendo o avaliador a
delegar ordens, o trabalhador obedece de forma voluntária às tarefas propostas pelo seu
chefe. Assim, tendo em conta a teoria de Weber, em que a autoridade é a obediência
voluntária a ordens, por parte de quem as recebe, no sistema de autoridade, Weber
(1978:221), tendo em conta o seu modo de legitimação, distinguiu os três tipos de
autoridade: Carismático, baseado na capacidade de líder; Tradicional, baseado no costume,
e a Racional-Legal, baseado na racionalidade e na forma. A dominação carismática é um
tipo de apelo que se opõe às bases de legitimidade da ordem estabelecida e
institucionalizada. O líder carismático, é sempre revolucionário, na medida em que se
coloca em oposição, consciente a algum aspecto estabelecido na sociedade em que actua.
Para que se estabeleça uma autoridade desse tipo, é necessário que o apelo do líder seja
considerado como legitimo pelos seus seguidores, os quais estabelecem com ele uma
lealdade de tipo pessoal. No que diz respeito ao tipo de autoridade tradicional, Weber
apresenta uma subdivisão em termos do desenvolvimento e do papel do corpo
administrativo. Ambos são tipos em que nem um individuo, nem um grupo, ocupam
posição de autoridade independentemente do controle de um corpo administrativo, cujo
estatuto e cujas funções são tradicionalmente fixadas. A autoridade tradicional é imposta
através de procedimentos considerados legítimos, uma vez que teriam existido, e aceite em
nome de uma tradição reconhecida como válida.

O exercício da autoridade nos estados desse tipo é definido por um sistema de

estatuto, cujos poderes são determinados, em primeiro lugar, por prescrições concretas da
ordem tradicional e, em segundo lugar, pela autoridade de outras pessoas que estão acima
de um status particular no sistema hierárquico estabelecido. Estes tipos de autoridade
ajudam a compreender as relações entre avaliados e avaliadores no processo de avaliação
de desempenho. O tipo racional-legal tem como fundamento a dominação em virtude da
crença na validade do estatuto legal e da competência funcional, baseada por sua vez, em
regras racionalmente criadas. A autoridade desse tipo mantêm-se, assim, segundo uma
ordem impessoal e universalista e os limites de seus poderes são determinados pelas esferas
de competências, defendidas pela própria ordem. Quando a autoridade racional legal
envolve um coro administrativo organizado, toma a forma de uma estrutura burocrática.

49
Organizar, é de acordo com Lisboa e Martins (2004:16), a forma de distribuir autoridade, o
trabalho e os recursos pelos elementos da empresa de modo a que estes possam atingir
eficientemente os objetivos propostos.

Os avaliadores podem ser benevolentes, como defendem Gomes et al. (2008:519),

de modo a evitar conflitos ou então serem demasiado severos: “Os avaliadores são
complacentes, porque se fossem rigorosos seguiam à risca o SIADAP e eles não fazem isso
pois favorecem quem eles querem, mesmo que os outros funcionários trabalhem mais, isso
não se verifica, o de sermos avaliados de acordo com o nosso desempenho, porque levamos
sempre com a mesma nota.” Todavia, a maneira de ser do avaliador, interfere na forma
como avalia o funcionário, variando entre o rigor, e a benevolência: “Há de tudo, isto
depois varia conforme a maneira de ser e o feitio de cada avaliador. O que lhe posso dizer,
é que aqui existem avaliadores mais benevolentes, e outros que são mais rigorosos na
avaliação que fazem, e não deixam escapar nada, desde o funcionário demorar mais tempo
no seu intervalo, por exemplo”. O carácter do avaliador interfere na Avaliação. Avaliadores
com formação, tendem a ser mais complacentes. Avaliadores sem formação, tendem a ser
mais rigorosos devido à competência demonstrada pelos funcionários: “Depende de quem
avalia, ou seja, da sua visão, do seu carácter, o que se vai reflectir na forma de avaliar. Mas,
os avaliadores mais competentes, são por vezes mais complacentes, mais abertos e dão
mais valor ao trabalho do funcionário, porque por vezes, os avaliadores que são mais
rigorosos, às vezes não têm competência nem formação para avaliar. Por exemplo, existem
avaliadores que chegam a avaliadores, sem terem capacidade para o serem, por isso, podem
sentir o seu lugar ameaçado, porque podem estar a avaliar um funcionário, que é mais
competente do que o próprio avaliador, e por isso são mais agressivos com os funcionários
para os humilhar”.

Num desempenho similar, a avaliação de desempenho será diferente mediante o

rigor ou a benevolência do avaliador: “Avaliadores rigorosos são mais exigentes e os
complacentes, menos. Um avaliador rigoroso é “mesquinho”, é exigente, vai implicar por
exemplo, se o funcionário se atrasa nem que seja um minuto. E por exemplo, um
desempenho que seja médio para o avaliador complacente, para o avaliador rigoroso, será
razoável, porque o seu grau de exigência é maior. Tem uma fasquia mais elevada de
50
avaliar. O avaliador que é complacente na sua forma de avaliar, já não vai dar tanta
importância no caso do funcionário se atrasar, desde que seja cumpridor com o serviço que
o chefe lhe destinou, isso é que conta”. Todavia, na opinião de um dos entrevistados,
existem os dois tipos de avaliadores, ou seja, os rigorosos e os benevolentes. Consoante a
maneira de ser do avaliador, a avaliação varia entre o rigor e a benevolência, gerando
subjectividade nas avaliações. Em determinadas situações, as avaliações podem prejudicar
os trabalhadores na medida em que estes focam-se mais nos resultados e objectivos em
detrimento da aprendizagem e melhoria: “Há muita subjectividade na avaliação. Se sou
mais exigente, por exemplo, os “Bons” do avaliador complacente, para mim são nesse caso
“Médios”, porque exijo mais. Não há o mesmo critério de avaliação, tinha que ser então o
mesmo avaliador para não haver subjectividade e ser justo”; “há de tudo, isto depois varia
conforme a maneira de ser e o feitio de cada avaliador. O que lhe posso dizer, é que aqui
existem avaliadores mais benevolentes, e outros, que são mais rigorosos na avaliação que
fazem, e por isso, não deixam escapar nada, desde o funcionário demorar mais tempo no
seu intervalo, por exemplo”. Assim, consoante a maneira de ser do avaliador, a avaliação de
desempenho varia entre o rigor e a benevolência, gerando subjectividade e injustiças entre
os colegas.

O sistema pode também dar origem a “jogos políticos” e manobras de gestão de

impressões por parte de avaliadores e de avaliados, visando proteger interesses pessoais Se
as avaliações não forem consideradas correctas e justas, o sistema de recompensa do mérito
torna-se perverso para a motivação e desempenho dos trabalhadores: “ Se existir chefias
corruptas, que não são corretos na forma de avaliar, existe o erro da perversão do sistema,
ou seja, haver amigos conhecidos, que estão bem posicionados, e avaliar o funcionário só
pela amizade que têm em comum. E depois, isto leva à injustiça, porque há aqueles que
trabalham mesmo, e podem não ver o seu desempenho reconhecido. E aqueles que não
querem trabalhar e que se “colam” aos conhecidos. É óbvio que não vou citar nomes, mas
posso dizer que há aqui funcionários que se “colaram” às chefias, porque já se conheciam
dos tempos de faculdade, e quando vieram para aqui trabalhar, vieram com esse propósito,
o de ter um emprego com “status” e não fazerem nenhum.” Segundo o Artigo 52º, do
SIADAP, a avaliação do desempenho individual tem, designadamente, os seguintes efeitos:

51
 a) Identificação de potencialidades pessoais e profissionais do trabalhador que
devam ser desenvolvidas;

b) Diagnóstico de necessidades de formação;

c) Identificação de competências e comportamentos profissionais merecedores

de melhoria;

d) Melhoria de posto de trabalho e dos processos a ele associados;

e) Alteração de posicionamento remuneratório na carreira do trabalhador e

atribuição de prémios de desempenho, nos termos da legislação aplicável.

Deste modo, os efeitos da avaliação de desempenho, e de acordo com o Artigo 52.º

do SIADAP, tiveram os seus efeitos na maioria dos entrevistados, com exceção de dois
entrevistados cujos efeitos do SIADAP, não se repercutiram, pela ausência de laços de
amizade e cumplicidade com o chefe. Como consequência disso, o funcionário não teve
qualquer efeito, no que toca à melhoria do seu posto de trabalho, na atribuição de prémios
de desempenho, e na mudança de categoria profissional: “No meu caso, zero, nenhuns
efeitos. Porque não ando a bajular o chefe, nem sou amiga do chefe avaliador”; “ não tive
nenhum efeito, da avaliação de desempenho no meu trabalho, pois o meu esforço não é
reconhecido. Porque não faço parte do círculo de amizades do chefe avaliador. Limito-me a
fazer apenas o meu trabalho”. Deste modo, a falta de cumplicidade e amizade com o chefe
avaliador, é motivo de não reconhecimento do desempenho do funcionário, criando a este,
sentimento de injustiça e descriminação. Por outro lado, o trabalhador não vê a recompensa
do seu empenho e esforço, quer seja numa melhoria do posto de trabalho, na atribuição de
prémios de desempenho, ou até na mudança de categoria profissional.

A avaliação de desempenho permite a evolução na carreira do funcionário, dando-

lhe a possibilidade de um cargo com maior responsabilidade: “ No meu caso, houve
evolução, porque subi para uma categoria superior, reestruturando a minha carreira porque
também concluí a minha licenciatura, e fui direccionada para funções de maior
responsabilidade, como a execução de ofícios e de requerimentos, e que exigem o parecer
de alguém mais responsável e capaz de o fazer, e essa tarefa foi-me delegada”. Nenhuma
52
mudança significativa assinável, que um entrevistado teve como efeito da avaliação de
desempenho. Revela contudo, o mesmo empenho e esforço com ou sem avaliação de
desempenho: “ Sou o mesmo funcionário antes e depois da avaliação de desempenho. Faço
o mesmo serviço independentemente da nota que tenha. Mesmo que não houvesse
avaliação de desempenho, faço sempre por trabalhar melhor. Já tive uma vez uma
atribuição de um prémio em remuneração, mas não é isso que me motiva a trabalhar.”
Rigor com o trabalho e melhoria do posto de trabalho, é o resultado que a avaliação de
desempenho teve num dos entrevistados:“ Mais rigor com o meu trabalho e mais atenção e
também, na mudança de categoria profissional.”

Os procedimentos da avaliação de desempenho é o instrumento que formaliza a

avaliação de desempenho. A avaliação de desempenho por objectivos, é, hoje em dia, o
instrumento de avaliação mais utilizado na maioria das organizações, pois é aquele que
permite um maior envolvimento das pessoas nas organizações (Fernandes, 2007:26).A
avaliação de desempenho é, de acordo com Werther e Davis (1983:269), “o processo pelo
qual as organizações avaliam o desempenho do empregado no cargo”. É um processo
natural e espontâneo, estando na sua origem a interação entre pessoas que, por trabalharem
juntas, vão normalmente avaliando-se, julgando-se, criticando-se e fazendo juízo uns dos
outros. A formalização desse juízo, visa dotar esse processo natural de um grau mínimo de
racionalidade, mesmo que se reconheça que ele é, em si mesmo, intrinsecamente subjetivo.
Assim, a avaliação de desempenho consiste num processo que implica regularidade,
emissão de um juízo e recepção de um juízo sobre o desempenho.

A avaliação de desempenho nas empresas constitui-se, segundo Rabaglio (2004),

numa ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial humano de toda a
organização. Ela pode ser vista também, segundo Carvalho (2004:2), como um processo
que serve para julgar ou estimar o valor, e as qualidades de um funcionário, e
principalmente, a sua contribuição para o desenvolvimento da organização: “Se o
funcionário cumprir os objectivos, está a mostrar o seu desempenho através do seu
trabalho, porque se esforça por fazer bem o seu serviço, e sabe que se tiver, depois, um bom
resultado na avaliação, é recompensado através da ascensão na carreira”. A explicação dada
por Tanke (2004:250), sobre a avaliação de desempenho afirma que este é, como um
53
“sistema de feedback que lhe oferece informações relativas à concretização bem-sucedida
do seu plano de mão- de-obra”. Para a autora, as avaliações de desempenham informam o
grau de progresso dos funcionários no desenvolvimento individual e o progresso de cada
um deles no cumprimento das metas no plano de negócios. A avaliação de desempenho é,
segundo Berganini (1983:259), uma técnica, cuja principal característica, é refletir os
aspetos particulares da empresa na qual foi implantada, e cujos aspectos, atendem aos
requisitos básicos dos grupos dos cargos, bem como das pessoas envolvidas.

A burocracia é um modelo de administração orientado por uma noção de eficácia

muito presa à formalização e controlo dos processos (Domingues, 2003: 43). A avaliação
de desempenho convoca a formalização. Assim, A organização formal pode, de acordo com
Domingues (2003:44), provocar alguns efeitos não previstos. Ao estimular o respeito pelas
regras formais pode levar as pessoas a tomá-las como critérios de decisão, levando o
burocrata a interiorizar uma disciplina assente numa atitude ritualista, face à norma,
transformando esta, de meio em fim da acção (Merton, citado por Domingues, 2003:44). A
burocracia implica o controlo hierárquico, mas o controle apertado do supervisor gera a
apatia dos trabalhadores controlados porque a supervisão intensa viola a regra da igualdade
interiorizada pelos trabalhadores. Não obstante, a organização informal resulta, segundo
Domingues (2003:44), das acções diárias das pessoas que não se subordinam totalmente às
regras formais, e que também se orientam por regras doutra natureza, igualmente
importantes, complementares ou alternativas das regras formais. Nalguns casos, a
organização informal pode ser tão ou mais importante que a organização formal, campo da
acção onde se desenvolvem comportamentos informais, uma segunda estrutura de poder,
Hales citado por Domingues (2003:45). Em alguns casos, a organização informal, pode
determinar o carácter da empresa por acordo tácito entre os gestores sobre a forma mais
adequada de fazer as coisas.

A expansão da burocracia é de acordo com Weber (2008:350), um fenómeno

inevitável das sociedades modernas; a autoridade burocrática é a única forma de lidar com
as implicações administrativas de grandes sistemas sociais. À medida que as tarefas se
tornaram mais complexas, tornou-se necessário desenvolver sistemas de controlo e de

54
gestão de forma a lidar com estas. Deste modo, Weber (1976) enumerou as características
da burocracia, a saber:

a) Existe uma nítida hierarquia de autoridade. Uma burocracia parece-se com uma
pirâmide, com as posições de maior autoridade no topo. Existe uma cadeia de
comando que se estende do topo à base e torna possível a coordenação da tomada de
decisões. Nestas organizações, as tarefas são distribuídas como “deveres oficiais” e
cada funcionário de nível superior controla e supervisiona os que estão abaixo de si
na hierarquia;

b) O regulamento escrito governa a conduta dos funcionários a todos os níveis da

organização. Isto não significa que os deveres burocráticos sejam apenas uma
questão de rotina. Quanto mais alto o cargo, mais as normas envolvidas tendem a
englobar uma grande variedade de casos, exigindo flexibilidade na sua
interpretação;

c) Os funcionários são trabalhadores a tempo inteiro e assalariados. Cada função na

hierarquia tem inerente um salário fixo e definido. Espera-se que os funcionários
façam carreira na organização. A promoção é possível e baseia-se na capacidade e
na antiguidade, ou na combinação destes dois elementos;

d) Há uma separação entre as tarefas do funcionário na organização e a sua vida

privada. A vida familiar do funcionário é distinta das suas actividades no local de
trabalho, e está também fisicamente distanciada deste;

e) Nenhum membro da organização é dono dos recursos materiais com que opera. O
desenvolvimento da burocracia, de acordo com Weber, separa os trabalhadores do
controlo dos seus meios de produção. Os funcionários não possuem os escritórios
onde trabalham, as secretárias onde se sentam, ou os computadores que utilizam.

No que toca aos princípios do SIADAP, estes são os seguintes:

a) Coerência e integração, alinhando a acção dos serviços, dirigentes e

trabalhadores na prossecução dos objectivos e na execução das políticas públicas;

55
 b) Responsabilização e desenvolvimento, reforçando o sentido de
responsabilidade de dirigentes e trabalhadores pelos resultados dos serviços, articulando
melhorias dos sistemas organizacionais e processos de trabalho e o desenvolvimento das
competências dos dirigentes e dos trabalhadores;

c) Universalidade e flexibilidade, visando a aplicação dos sistemas de gestão do

desempenho a todos os serviços, dirigentes e trabalhadores, mas prevendo a sua adaptação
a situações específicas;

d) Transparência e imparcialidade, assegurando a utilização de critérios

objectivos e públicos na gestão do desempenho dos serviços, dirigentes e trabalhadores,
assente em indicadores de desempenho;

e) Eficácia, orientando a gestão e a acção dos serviços dos dirigentes e dos

trabalhadores para a obtenção dos resultados previstos;

f) Eficiência, relacionando os bens produzidos e os serviços prestados com a

melhor utilização de recursos,

g) Orientação para a qualidade nos serviços públicos;

h) Comparabilidade dos desempenhos dos serviços, através da utilização de

indicadores que permitam o confronto com padrões nacionais e internacionais, sempre que
possível;

i) Publicidade dos resultados da avaliação dos serviços, promovendo a

visibilidade da sua actuação perante os utilizadores,

j) Publicidade na avaliação dos dirigentes e dos trabalhadores, nos termos

previstos na presente lei;

k) Participação dos dirigentes e dos trabalhadores na fixação dos objectivos dos

serviços, na gestão do desempenho, na melhoria dos processos de trabalho e na avaliação
dos serviços;

l) Participação dos utilizadores na avaliação dos serviços.

56
 Todavia, os princípios do SIADAP não se cumprem na íntegra, dado que os
avaliados estão descontentes, com este sistema de avaliação: “ Isso é o maior risco do
SIADAP. Se existir chefias corruptas, que não são corretos na forma de avaliar, existe o
risco da perversão do sistema, ou seja, haver amigos conhecidos, que estão bem
posicionados, e avaliar o funcionário só pela amizade que têm em comum. E depois, isso
leva à injustiça, porque há aqueles que trabalham mesmo, e podem não ver o seu trabalho
reconhecido”; “se houver amizade entre avaliador/ avaliado, o avaliador vai prejudicar
outro funcionário de modo a promover, aquele que conhece e tem amizade, para subir mais
rápido na carreira”. De acordo com os entrevistados, estes demonstraram descontentamento
com o SIADAP pois revela-se apenas, um sistema de avaliação de “fachada”, além de que,
nem todos os princípios são cumpridos e seguidos em conformidade.

57
7- Conclusão

Com este estudo, foi minha intenção investigar o processo e as práticas da avaliação
de desempenho. Contudo, o alcance desta investigação, ressente-se um pouco do âmbito
restrito do respetivo universo, dado que foram apenas dez, os entrevistados que fizeram
parte da minha amostra. Uma maior consistência implicaria, pelo menos, abranger um
maior número de entrevistados, para que, deste modo, os resultados ganhassem maior
representatividade. Por outro lado, seria pertinente, também, abarcar neste estudo, a recolha
de dados dos próprios avaliadores, a fim de tentarmos perceber, qual seria a perceção que
estes tinham em relação ao objecto de estudo.

Após o estudo, constatou-se que a avaliação de desempenho, segundo o SIADAP,

revelou-se uma avaliação baseada numa abordagem incorrecta, dado que existe
descriminação e injustiças, gerando desmotivação nos trabalhadores. A avaliação de
desempenho é ainda, usada para favorecer e discriminar. Ao avaliar desempenhos com base
em critérios não objectivos nem meritocráticos, os avaliadores restringem ou substituem
critérios estabelecidos pelo SIADAP, criando desigualdades de oportunidades de acesso, às
vantagens previstas no SIADAP e podendo provocar diversos outros efeitos laterais, como
o aumento da conflitualidade, perda de motivação e redução de eficácia e eficiência dos
serviços. Ou seja, o potencial virtuosismo do SIADAP pode gerar consequências não
intencionadas, não previstas nem desejáveis.

Este estudo tem algumas limitações. A inexistência de amostras suficientemente

representativas de diferentes serviços e diferentes chefias, o que não permite associar as
práticas analisadas a serviços e equipas específicas, ou a estilos de chefia específicos.
Contudo, esta limitação pode ser desvalorizada pela existência de diversos sinais que
apontam para a universalidade das práticas não conformes aqui analisadas. A não
comparação com processos de avaliação de desempenho em organizações doutra natureza,
não permite compreender se aquelas práticas são específicas dos serviços públicos, ou
também se encontram em serviços privados, ou seja, se são práticas trans-organizacionais.

58
8- BIBILOGRAFIA

ALMEIDA, Fernando Neves (1996). Avaliação de Desempenho para Gestores. Alfragide:

Mcgraw-Hill.

ALMEIDA, João Ferreira e PINTO, José Madureira (1995). A investigação nas Ciências
Sociais. Lisboa, Editorial Presença.

Alexéey, V. (1982). Análise Qualitativa. Porto, Lopes da Silva Editora.

ARNOSTI, José Carlos Melchior (2008). Capital intelectual: Reconhecimento e

Mensuração.Brasil, Editora Jurvá.

BARDIN, Laurence (2008). Análise de Conteúdo. Lisboa, Edições 70

BARRACHO, Carlos José Bernardo da Silva (2007). Estratégias de poder e autoridade em

contextos sócio-politicos diferenciados-Tese de Doutoramento. Universidade de Santiago
de Compostela. Faculdade de Ciências Políticas e Sociais.

BEACH, Dale S. (1980). Personnel, The Management of People at Work. Fourth Edition.
New York, Earlier Editions

BILHIM, João Abreu de Faria, (2004). Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Lisboa,
Universidade Técnica de Lisboa, Instituto Superior de Ciências Sociais e Politicas.

BILHIM, João Abreu de Faria (2005). Teoria Organizacional-Estruturas e Pessoas.

Lisboa, Universidade Técnica de Lisboa, Instituto Superior de Ciências Sociais e Politicas.

BRILMAN, Jean , (2000). As Melhores Práticas de Gestão no Centro do Desempenho

,Lisboa, Edições Sílabo.

BORMAN, Walter, (1994). Performance Evaluation in Organizations. The University of

South Florida.

CAETANO, António, (2008). Avaliação de Desempenho- O essencial que avaliadores e

avaliados precisam de saber. Lisboa, Livros Horizonte, Lda.

59
CAETANO, António, (1998). A Avaliação de Desempenho- Metáforas, Conceitos e
Práticas. Lisboa, Editora RH, Lda.

CAETANO, António e VALA, Jorge (2007). Gestão de Recursos Humanos-Contextos,

Processos e Técnicas. Lisboa, Editora RH, Lda.

CAETANO, António (2008). A avaliação de Desempenho - Metáforas, Conceitos e

Práticas. Lisboa, Editora RH, Lda.

CAMPOS, Edmundo, (1971). Sociologia da Burocracia. Rio de Janeiro, Zahar Editores.

CARRELL, Michael, ELBERT, Norbert, HATFIELD, Robert, (1995). Human Resource

Management – Global Strategies for Managing a Diverse Work Force. New Jersey:
Prentice Hall.

CARVALHO, J. Eduardo (2002). Metodologia do Trabalho Cientifico- Saber-Fazer da

Investigação para Dissertações e Teses, Lisboa, Escolar Editora.

CEITIL, Mário com colaboração de MALHEIRO, Pedro, e BARROS, Fernando (1991).

Recursos Humanos-Eis a Questão. Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao
Investimento.

CHIAVENATO, Idalberto (1988). Recursos Humanos, Edição Compacta, São Paulo,

Editora Atas S.A.

CHIAVENATO, Idalberto (1989). Recursos Humanos na Empresa, Vol. 3, São Paulo,

Editora Atlas S.A.

CHIAVENATO, Idalberto (1995). Recursos Humanos na Empresa, 3ª Edição, São Paulo,

Editora Atlas S.A.

COWLING, Alan, MAILER, Chloe (1998). Gerir os Recursos Humanos. Lisboa,

Publicações Dom Quixote

CROZIER, Michel e FRIEDBERG, Erhard. (1977). L`acteur et le Systéme. Editions du

Seuil.

60
CROIZIER, Michel (1963). Le phénomène Bureaucratique. Editions du Seuil.

CUNHA, Miguel Pina e ARMÉNIO, Rego e CUNHA, Rita Campos e CARDOSO, Carlos
Cabral, (2007). Manual de Comportamento Organizacional e Gestão. Lisboa, Editora RH,
Lda. 6º Edição Actualizada.

DOMINGUES, Ivo (2002). Qualidade em Águas Mornas. Instituto de Ciências Sociais,

Braga, Universidade do Minho.

DOMINGUES, Ivo (2003). Gestão da Qualidade nas Organizações Industriais-

Procedimentos, Práticas e Paradoxos. Oeiras, Celta Editora.

DOMINGUES, Ivo (2008). Documento da Unidade Curricular. Braga, Universidade do

Minho.

DONNELLY, James H. , GIBSON, James L. , IVANCEVICH, John M. (1998).

Administração-Princípios de Gestão Empresarial. New York, McGraw-Hill

FERREIRA, Manuel Portugal e SERRA, Fernando Ribeiro (2009). Casos de Estudo, Usar,
Escrever e Estudar. Lisboa, Lidel-Edições Técnicas, Lda.

GIDDENS, Anthony (2008). Sociologia. Lisboa, Fundação Calouste Gulbenkian, Serviço

de Educação e Bolsas.

GHIGLIONE, Rodolphe e MATALON, Beijamin, (1997). O Inquérito-Teoria e Prática.

Terceira Edição. Oeiras, Celta Editora.

GOMES, Jorge e CUNHA, Miguel Pina e REGO, Arménio e CUNHA, Rita Campos e
CARDOSO, Carlos Cabral e MARQUES, Carlos Alves (2008). Manual de Gestão de
Pessoas e do Capital Humano .Lisboa, Edições Sílabo.

GUERRA, Isabel (2006). Pesquisa Qualitativa e Análise de Conteúdo-Sentidos e formas

de uso. Estoril, Editora Principia.

GUMMESSON, Evert (1991). Qualitative Methods in Manegement Research. Califórnia,

Sage Publications, Inc.

61
GONÇALVES, Albertino (1998). Métodos e Técnicas de Investigação Social- Programa,
Conteúdo e Métodos. Universidade do Minho, ICS.

HEBERT, Michelle Lessard, GOYETTE, Gabriel e BOUTIN, Gérald (1990). Investigação

Qualitativa : Fundamentos e Práticas. Lisboa, Instituto Piaget.

KAPLAN, Robert, NORTON, David (1996). The Balanced Scorecard: translating strategy
into action . Library of Congress Cataloging-in-Publication Data.

LEBOYER, Claude Levy (1991). Avaliação do Pessoal na Empresa. Editorial presença,

Lisboa.

MARTINS, António, LISBOA, João (2004). Introdução á Gestão de Organizações.3ª

Edição. Porto, Vida Económica.

MARIANO, Ruy Rodrigues e MARIANO, Magali Silveira (1979). Teoria Geral da

Administração- O Recrutamento, A Selecção, A Avaliação de Desempenho, O Treinamento.
Rio de Janeiro, Editora Interciência.

MARQUES, Jorge (1996). Recursos Humanos, Técnicas de Gestão. Lisboa, Texto Editora,
3ª Edição Actualizada.

MINER, John e DONALD, Crane (1995). Human Resource Management- The Strategic
Perspective. New York, HarperCollins College Publishers.

NEELY, Andy (2002). Avaliação de Desempenho das Empresas. Lisboa, Editorial

Caminho, S.A.

YIN, Robert K. (1989). Case Study Research: Design and Methods. Volume 5. Califórnia,
Sage Publications, Inc.

WATLING, Brian (1995). A avaliação de Recursos Humanos. Lisboa, Prefácio-Edição de

Livros e Revistas, Lda.

WEBER, Max (1978). Economy and Society. University of California Press.

WEBER, Max (1983). Fundamentos da Sociologia. Porto, Rés- Editora, Lda.

62
PERRETI, Jean Marie (2004). Recursos Humanos. Lisboa, Edições Silabo.

PEREIRA, Orlindo Gouveia (2004). Fundamentos de Comportamento Organizacional. 2ª

Edição, Lisboa, Fundação Calouste Gulbenkian.

ROCHA, J.A.Oliveira (1997). Gestão de Recursos Humanos. Lisboa, Editorial Presença.

ROCHA, J.A. Oliveira (2007). Gestão de Recursos Humanos na Administração Publica. 2ª

Edição, Lisboa, Escolar Editora.

SOUSA, Célio (2000). Gestão do Conhecimento. Lisboa, Editora RH.

SOUSA, Maria Gabriela Pombo e Rodrigues, Lúcia Maria Lima, (2002). O Balanced
Scorecard- Um instrumento de gestão estratégica para o século XXI. Porto, Editora Rei dos
Livros.

SOUSA, Maria José et all, (2006). Gestão de Recursos Humanos-Métodos e Práticas.

Lisboa, Lidel-Edições Técnicas, Lda.

SCHERMERHORN, John, HUNT, James, OSBORN, Richard (1998), Fundamentos de

Comportamento Organizacional. São Paulo: Bookmam.

SOUSA, Maria José, DUARTE, Teresa, SANCHES, Pedro G., GOMES, Jorge (2006).
Gestão de Recursos Humanos-Métodos e Práticas. Lisboa, Lidel-Edições Técnicas, Lda

STEWART, Thomas (1997). Capital Intelectual- A Nova Riqueza Das Organizações,

Lisboa, Edições Silabo.

QUIVY, Raymond e CAMPENHOUDT, Luc Van (1992). Manual de Investigação em

Ciências Sociais, Lisboa: Gradiva Publicações.

WEBER, Max (2001). A Ética Protestante e o Espirito do Capitalismo, Lisboa, Editorial

Presença.

63
ARTIGOS CONSULTADOS:

Campbell, Donald J. and Lee, Cynthia (1988) Self-Appraisal in Performance Evaluation:

Development versus Evaluation, The Academy of Management Review, Vol. 13, No. 2, pp.
302-314;

Decotiis, Thomas and Petit, Andre (1978) The Performance Appraisal Process: A Model
and Some Testable Propositions, The Academy of Management Review, Vol. 3, No. 3, pp.
635-646;

DeNisi, Angelo S. and Stevens, George E. (1981) Profiles of Performance, Performance

Evaluations, and Personnel Decisions, The Academy of Management Journal, Vol. 24, No.
3, pp. 592-602;

Dixit, Avinash (2002) Incentives and Organizations in the Public Sector: An Interpretative
Review, The Journal of Human Resources, Vol. 37, No. 4, pp. 696-727;

Gist, Marilyn E. (1987) Self-Efficacy: Implications for Organizational Behavior and

Human Resource Management, The Academy of Management Review, Vol. 12, No. 3, pp.
472-485;

Igbaria, Magid and Baroudi, Jack J. (1995) The impact of Job performance evaluations on
Job career advancement prospects: An examination of gender differences in the IS
workplace, MIS Quarterly, vol. 19, nº1: 107-123;

Kaplan, Steven E. and Reckers, Philip M.J. (1985) An examination of auditor performance
evaluation, The Accouting Review, vol. LX, nº 3;

64
Lee, Cynthia (1985) Increasing Performance Appraisal Effectiveness: Matching Task
Types, Appraisal Process, and Rater Training, The Academy of Management Review, Vol.
10, No. 2, pp. 322-331;

Mount, Michael K. (1984) Satisfaction with a Performance Appraisal System and Appraisal
Discussion, Journal of Occupational Behaviour, Vol. 5, No. 4, pp. 271-279;

Diário da República 1ª série- Nº 250-28 de Dezembro de 2007

65
ANEXOS

66
ANEXO 1

67
 GUIÃO DA ENTREVISTA

Dados do Entrevistado:

Idade: ________

Sexo: _________________________

Escolaridade: _________________________________________

Categoria Profissional: __________________________________

A. Objectivos da Avaliação de Desempenho

1. Conhece os objectivos da Avaliação de Desempenho?

2. (Se sim) Concorda com os objectivos de avaliação? Porquê?
3. Acha que esses objectivos são atingidos? Porquê? Pode dar exemplos?
4. Acha que a avaliação de Desempenho contribui para a melhoria do desempenho?
Porquê? Pode dar exemplos?
5. Acha que o processo de Avaliação de Desempenho contribui para a progressão na
carreira? Porquê? Pode dar exemplos?
6. Acha que o processo de Avaliação de Desempenho contribui para a melhoria salarial?
Porquê? Pode dar exemplos?
7. Quais foram os efeitos da avaliação de desempenho na melhoria do seu desempenho,
na melhoria do seu posto de trabalho, na atribuição de prémios de desempenho e na
mudança de categoria profissional? Porquê?

B. Factores sociais da Avaliação de Desempenho

68
8. Acha que alguma característica pessoal, como por exemplo, sexo, religião ou raça,
podem influenciar o resultado final? Pode dar exemplos?
9. Acha que alguma semelhança entre quem avalia e é avaliado (por exemplo, preferência
religiosa, política, desportiva, semelhança de carácter) pode afectar a avaliação de
desempenho? Qual? Porquê? Pode dar exemplos?
10. Acha que a “primeira impressão” causada em quem avalia por quem é avaliado pode
interferir na avaliação de desempenho? Porquê? Pode dar exemplos?
11. Acha que a apreciação de uma característica específica do avaliado que não tem
directamente a ver com o desempenho (por exemplo, ser rápido, ser simpático ou ser
disponível), pode influenciar a avaliação do desempenho? Porquê? Pode dar exemplos?
12. Acha que o avaliador pode prejudicar alguém para beneficiar outra pessoa que se
pretende promover? Porquê? Pode dar exemplos?
13. Acha que o avaliador pode prejudicar o avaliado porque não simpatiza com a sua
maneira de ser ou por outra razão pessoal? Porquê? Pode dar exemplos?
14. Acha que um episódio relacional negativo ou positivo (por exemplo, uma discussão ou
uma ajuda extraordinária) pode afectar a avaliação da pessoa avaliada? Porquê? Pode
dar exemplos?
15. Para formular um juízo sobre quem é avaliado, acha que quem avalia usa informações
subjectivas fornecidas por outras pessoas (por exemplo, na forma de segredos ou de
boatos) ou apenas usa dados objectivos? Porquê? Pode dar exemplos?
16. Acha que os funcionários mais bem avaliados são os melhores no desempenho ou são
os melhores a representar/simular bom desempenho? Porquê? Pode dar exemplos?
17. Acha que os funcionários mais bem avaliados são os que interagem mais com as
chefias que avalias? Porquê? Pode dar exemplos?
18. Acha que a antiguidade no serviço é valorizada por alguns avaliadores na avaliação de
desempenho? Porquê? Pode dar exemplos?

C. Factores processuais da Avaliação de Desempenho

19. Quando é que as chefias falam sobre o desempenho dos avaliados ao longo do ano de
trabalho?
69
20. Acha que os avaliadores têm em conta os dados mais recentes do desempenho ou
consideram os dados de todo o ano? Porquê? Pode dar exemplos?
21. Os mesmos desempenhos realizados por diferentes avaliados obtêm o mesmo resultado
na avaliação de desempenho? Porquê? Pode dar exemplos?
22. Os mesmos desempenhos de um avaliado obtêm o mesmo resultado em anos
diferentes? Porquê? Pode dar exemplos?
23. Acha que existe tendência para avaliar as pessoas sempre do mesmo modo ao longo
dos anos, mesmo que o seu desempenho tenha mudado significativamente? Porquê?
Pode dar exemplos?
24. Acha que há avaliadores muito rigorosos e avaliadores mais complacentes? Porquê?
Pode dar exemplos?
25. Acha que os avaliadores evitam dar notas muito baixas e muito altas? Porquê? Pode
dar exemplos?
26. Acha que o baixo ou elevado número de pessoas a avaliar afecta a avaliação de
desempenho feita pelos avaliadores? Porquê? Pode dar exemplos?
27. Na Avaliação de Desempenho global, acha que todos os aspectos de avaliação são
tidos em conta? Porquê? Dê exemplos.
28. Em sua opinião, é fácil chegar a acordo entre avaliado e avaliador sobre o a
classificação do avaliado e a adopção de objectivos de melhoria a realizar no ano
seguinte? Porquê? Pode dar exemplos?
29. Acha que as avaliações tendem a ser menores nos cargos ou tarefas vistas como menos
importantes e vice-versa?

70
ANEXO 2

71
 Transcrição das entrevistas

Entrevista nº 1:

Dados do Entrevistado:

Idade: 39

Sexo: Feminino

Escolaridade: Licenciatura em Português

Categoria Profissional: Técnica Superior

D. Objectivos da Avaliação de Desempenho

1. Sim.

2. Concordo, porque acho que fazem sentido. Ajuda a traçar metas ao funcionário.

3. Sim, são atingidos porque nós temos prazos de resposta e por isso estes têm que ser

cumpridos. Há trabalho que fazemos que às vezes tem que ser feito em três dias, e

por isso acabamos por cumprir os objectivos. Ao cumprirmos os prazos a fazermos

os ofícios que nos pedem em tempo estipulado, estamos a cumprir os objectivos

porque o chefe pede-nos que temos que entregar X ofícios e entregar em X tempo,

ao cumprirmos esse tempo e ofícios feitos, dentro dos prazos, estamos a cumprir

com os objectivos da avaliação de desempenho.

72
4. Não. Porque são quase sempre as mesmas pessoas a ter as mesmas notas, e por isso

desmotiva os restantes colegas. Porque quem tem as mesmas notas são os amigos do

chefe porque já são conhecidos do chefe avaliador, além de terem também familiares

a trabalhar no mesmo local de trabalho que ajudou ao conhecimento com o chefe, e

depois a desmotivação vê-se no trabalho que fazemos ou seja, não se trabalha com

entusiasmo.

5. Sim, contribui. Porque quanto mais “excelentes” tiver, que valem três pontos,

“Muito Bom” que vale dois pontos, e por fim o “Bom” que vale um ponto, mais

rapidamente se atinge os pontos necessários que são dez pontos, e logo subo mais

rápido na carreira. Foi promovido um funcionário que tem familiares a trabalhar e

tem amizade com o chefe avaliador e subiu de categoria profissional, para técnico

superior.

6. Sim, pela resposta que dei na pergunta anterior, ou seja se progrido na carreira logo

também vou ganhar mais. Ou mais cem euros, ou cinquenta euros é sempre um

aumento salarial. Quando subi de categoria profissional, foi antes de vir para esta

instituição.

7. Para já não tive melhoria nenhuma, não subi de posto, não mudei de categoria

profissional nem ganho mais. Porque estou nesta instituição há apenas um ano e

meio, além de que quando vim para cá, já vim trabalhar como técnica superior.

E. Factores sociais da Avaliação de Desempenho

8. Não influência.

73
9. Sim, pode afectar porque se a pessoa tiver amizade e a mesma cor política que o

avaliador, sai beneficiado na sua avaliação de desempenho. Por exemplo, um

funcionário que não dê tanto rendimento, que ande mais a passear pela instituição

em vez de trabalhar, mas como partilha por exemplo a cor política, e é amigo do

chefe, não é prejudicado no resultado da sua avaliação.

10. Sim, acho, porque a partir do momento que são quase sempre os mesmos a ter as

mesmas notas, nota-se mesmo que o avaliador vai pela “primeira impressão”. O

mesmo exemplo dado do funcionário que subiu de categoria profissional em que o

chefe foi logo impressionado pela positiva pela simpatia que demonstrou ao chefe

quando foi para a instituição trabalhar, além de que esse mesmo funcionário tem

familiares a trabalhar na mesma instituição.

11. Não, porque a meu ver há outros factores que influenciam, ou seja, as amizades entre

o chefe avaliador e o funcionário, mesmo que o funcionário seja antipático e pouco

comunicativo com os utentes e colega, não deixa de ser considerado um bom

funcionário, porque tem amizade com o avaliador. Por exemplo, um funcionário que

é antipático com os utentes, mas como o chefe gosta muito dele, é visto quase como

exemplar enquanto trabalhador, isto também porque, sempre que o chefe lhe pede

para fazer trabalho que é do próprio chefe, ele faz.

12. Sim, é a mesma questão, se houver amizade entre avaliador /avaliado, o avaliador

vai prejudicar outro funcionário de modo a promover aquele que conhece e tem

amizade para subir mais rápido na carreira. Quando abriu um concurso, foi para um

funcionário subir de categoria profissional porque era amigo do chefe avaliador. As

74
 amizades começam porque já existe familiares do funcionário a trabalhar na mesma

instituição.

13. Sim, por exemplo um funcionário que tenha problemas de saúde pode ser afectado

na sua avaliação de desempenho, e mesmo que tenha justificação médica, é

prejudicado. Refiro um exemplo dum funcionário que tem problemas de saúde, e

tem uma declaração que comprova isso pois não pode fazer grandes esforços

também, e mesmo assim esse funcionário levou um insuficiente.

14. Sim, pode. Mas, esta questão é subjectiva na medida em que, se o avaliado tiver uma

boa relação de amizade com o avaliador, esse episódio não afecta. Um funcionário

foi chamado ao gabinete, porque demorou mais tempo no intervalo, é fumador, e por

causa disso, houve uma pequena discussão. Esse funcionário foi penalizado porque

não teve tão boa nota, mas se esse funcionário fosse amigo do chefe avaliador, essa

situação seria esquecida.

15. Sim, o chefe baseia-se nos boatos, sem por vezes apurar a causa dos boatos. E a o

resultado da nota não será depois tão favorável. Quando o chefe avaliador não tem

amizade com o funcionário, apenas mantém uma relação profissional , se ouvir

boatos acerca dele, como não há conhecimento que se estende para lá do trabalho,

esse funcionário não tem a nota que ele queria e se calhar merecia.

16. Sim, são os melhores a representar e simular pois é importante manterem as boas

relações com o chefe avaliador. Certos funcionários fingem-se grandes trabalhadores

porque mostram sempre disponibilidade para ajudar o chefe avaliador em trabalho

extra ou mesmo serviço que é da competência do chefe, esses funcionários fazem o

75
 trabalho que competia ao chefe e por isso, além da amizade que os une, isso é

motivo de ficarem bem vistos aos olhos do chefe.

17. Sim, pelas tais relações de amizade e até familiares que têm com o chefe avaliador.

Por exemplo, fazendo por vezes serviço que é da competência do avaliador. Como

disse, as amizades surgem na sequência dos familiares que já estão a trabalhar há

mais tempo na instituição e depois são apresentados.

18. No meu serviço desconheço. Como disse, apenas trabalho aqui há um ano e meio, e

por isso não posso falar do que não conheço.

F. Factores processuais da Avaliação de Desempenho

19. Falam no momento em que é feita a avaliação.

20. Não se aplica, porque há outros critérios como a amizade e a cor politica que

mantêm com o avaliador e por isso, o avaliador não tem em conta nem os dados

antigos nem os mais recentes. Os exemplos são sempre os mesmo que já referi

anteriormente, ou seja, havendo amizade, mesmo que o funcionário não se tenha

empenhado tanto, isso não é factor de exclusão de uma boa nota.

21. Não, porque há cotas. Por exemplo, há seis funcionários que fazem o mesmo

trabalho, mas o avaliador só pode dar a dois funcionários o “Muito Bom”, logo

quatro vão ficar de fora e estes não têm o mesmo resultado na avaliação de

desempenho.

22. Não, porque também existe “rotatividade” nas cotas. Por exemplo, num ano o

funcionário A tem “Muito Bom”, no ano a seguir, esse mesmo funcionário já tem o

76
 “Bom” para dar o “Muito Bom” a outro funcionário. No entanto, se houver relações

de amizade entre avaliador/avaliado, obtêm o mesmo resultado em anos diferentes.

23. Sim, acho, porque por vezes o avaliador não verifica se eu atingi os objectivos de

trabalho, porque não faz o de vido acompanhamento do funcionário, e logo, mesmo

que eu tenha uma produtividade muito alta, não tenho benefícios com isso por causa

da tal “rotatividade”.

24. Sim, há. Consoante os diferentes departamentos de trabalho, há avaliadores que

defendem mais os “seus” funcionários do que outros no sentido de lhes aumentar as

cotas. E depois, os avaliadores têm personalidades diferentes e logo isso reflecte-se

no resultado da avaliação. Porque consoante a maneira de ser do avaliador, este vai

formular um juízo acerca do funcionário. Cada pessoa tem a sua opinião e visão

própria. Posso dar um exemplo de um avaliador que não é rigoroso, porque tem uma

maneira de ser que para ele está sempre tudo bem, e por isso, não exige tanto dos

funcionários, desde que estes cumpram o serviço que lhes destinou, é o que interessa

para esse avaliador.

25. Sim, no meu serviço evitam dar “insuficiente” e prémios de produtividade, que é,

por exemplo um salário extra. Porque por um lado, depois têm que justificar o

motivo das notas baixas aos seus superiores e por outro, também não se querem

chatear com os funcionários para não criar desarmonia nem mau ambiente

profissional.

26. Sim, afecta, pela forma como avaliam os funcionários. Quantos mais avaliadores,

mais subjectivo é o resultado da avaliação porque cada avaliador tem o seu ponto de

77
 vista. E assim, com tanta diversidade de opiniões, origina subjectividade na

avaliação.

27. Não, porque também existe o empenho, a pontualidade, as relações entre

funcionário/utente e o avaliador se tiver relações de amizade com o avaliado

restringe-se apenas aos aspectos positivos do funcionário, mesmo que ele não

obedeça á pontualidade, não seja simpático com os utentes. Dou sempre o mesmo

exemplo, o funcionário que é antipático com os utentes, e nem por isso se importa

em ser simpático com os utentes porque tem amizade e familiares no seu local de

trabalho. E para quem atende ao público, o critério da simpatia tem que contar para a

avaliação.

28. Não, porque mesmo que eu não concorde com a nota que tive, não adianta reclamar

porque é sempre o mesmo avaliador. Houve um funcionário que teve nota negativa e

foi reclamar, mas não lhe adiantou de nada porque depois é o mesmo avaliador que

revê a sua avaliação e a nota fica a mesma.

29. Sim, as melhores notas vão para a “elite” dos cargos de técnicos superiores, a

avaliação dos auxiliares é mais desvalorizada porque o cargo é inferior. Além de as

cotas das melhores notas estarem reservadas para esses da “elite”.

Entrevista nº 2:

Dados do Entrevistado:

Idade: 40

78
Sexo: Masculino

Escolaridade: Licenciatura em Filosofia

Categoria Profissional: Assistente técnico

A. Objectivos da Avaliação de Desempenho

1. Sim.

2. Concordo. Os objectivos da avaliação de desempenho permitem fazer o rastreio ao

desempenho qualitativo do trabalhador. Por exemplo, a capacidade de solucionar

problemas que surjam, ou seja, ter capacidade de improviso na solução de

problemas que não estejam previstos, no fundo sermos “desenrascados”. Quando se

faz atendimento ao público, podem surgir problemas, utentes a reclamarem por

exemplo pelo tempo de espera em ser atendidos.

3. Não, porque tentam apenas se reger pela quantificação, dando preferência ao

número de utentes que se atende por dia.

4. Não, porque a avaliação de desempenho é apenas para pressionar o trabalhador.

Durante um ano de avaliação se houver antipatia entre avaliador e avaliado, isso vai

penalizar a nota final, mesmo que o funcionário seja muito produtivo. Uma pequena

falha do funcionário, por exemplo, um pequeno atraso que seja de um minuto, vai

logo pressionar com chamadas ao gabinete, “sermões”.Os trabalhadores que têm

boas relações de amizade com o avaliador, têm a tendência a ter as melhores notas.

79
5. Não, porque quem tem as melhores notas são sempre aqueles que já são conhecidos

e amigos do avaliador. Os funcionários que denunciam os colegas, os que são

espiam, por exemplo ir ao chefe dizer que o colega demorou mais tempo no

intervalo.

6. Contribuiria se não houvesse as amizades entre avaliador/avaliado, e a crise

orçamental também impede a melhoria salarial.

7. Nenhuns. Porque não abriu concurso para eu mudar de categoria profissional e há

congelamentos de carreiras.

B. Factores Sociais da Avaliação de Desempenho

8. Não.

9. Sim, afecta porque partilhando por exemplo a mesma cor política, o avaliado sai

beneficiado com o resultado da sua avaliação. Ou se jogar futebol com o chefe ao

fim de semana e termos as mesmas afinidades, feitios parecidos, tudo que seja em

comum com o chefe avaliador, só ajuda no resultado da avaliação.

10. Sim, porque se tende a ficar “rotulado” por essa mesma “primeira impressão”,

ficando depois um pouco posto de lado. Uma forma de vestir algo gótica por

exemplo, certos tiques que se possam ter como o de roer as unhas, ou piscar muito

os olhos.

11. Sim, desde que haja cumplicidade entre avaliador/avaliado. Ou seja, criando

empatia com o avaliador, um sorriso mais aberto, comentários apropriados acerca

80
 do trabalho. Tudo o que possa harmonizar o bom relacionamento entre

avaliador/avaliado.

12. Sim, pode. Temos a questão das cotas. Por exemplo, o avaliador só pode dar dois

“Muito Bons”, e por isso alguém muito eficiente irá sair prejudicado porque pode

não lhe estar predestinado essas cotas.

13. Sim, porque não simpatizando, o avaliador começa a implicar com o trabalhador e

até “embirrar” com ele. Começa a sobrevalorizar pequenas falhas, ou seja os atrasos

e subvalorizando a produtividade apontando defeitos ao trabalho.

14. Sim, porque vai buscar esses episódios de discussão, penalizando-o na sua

avaliação, pois os pequenos “deslizes” que o trabalhador tiver, o avaliador vai

ampliar isso, prejudicando-o na avaliação. Sobrevalorizando os defeitos do

trabalhador, se chega sempre atrasado, se demora mais tempo no intervalo e depois

subvaloriza o seu trabalho. Amplia os tais defeitos e minimiza o bom rendimento,

por exemplo a execução de muitos ofícios e entrega-los antes do chefe os pedir.

15. Sim, pode usar esses boatos, porque há a tendência de se deixar influenciar, mas isto

acontece quando não há boas relações de amizade entre avaliador/avaliado. Tem a

ver com conversa de “bastidores”. Os “bufos” têm um papel negativo importante

pois influenciam o chefe transmitindo informações ao avaliador acerca dos colegas,

se por exemplo, eles demoram mais tempo no intervalo e o chefe deixa-se

influenciar por essas informações.

16. Não, porque não há reciprocidade entre um bom desempenho real e a avaliação, que

é influenciada por condicionantes de “amiguismos”. Funcionários que por ter

estatuto de trabalhador estudante, faltam e depois pouco rendimento dão, ou então,

81
 porque levam para o gabinete os trabalhos de estudante, em vez de trabalharem

mais. E o chefe, ignora isso.

17. Sim, ir mais vezes ao gabinete, dando prendas. Prendas para os filhos do chefe, uma

garrafa de vinho, pode ser também os produtos agrícolas da “terrinha”. Isso

acontece por altura do Natal, Pascoa, e são dadas como forma de respeito, e ser

atencioso e também para “dar graxa” ao avaliador para este o beneficiar na

avaliação com um bom resultado.

18. Sim, porque isso é considerado quase um posto. Os mais velhos sentem que têm

mais “poder” porque estão no quadro. Acham que já fazem parte daquela

organização e que ninguém os tira de lá. E, no caso de se levantar um eventual

despedimento, a indemnização será maior. Os funcionários que são mais antigos

têm um leque de conhecimentos dentro da organização mais extenso, além de

também conhecerem melhor a mecânica do trabalho.

C. Factores processuais da Avaliação de Desempenho

19. Não, é no momento da avaliação.

20. A meu ver têm em conta os dados mais recentes no momento da avaliação, ou seja,

se houve uma discussão recente isso vai se repercutir no resultado da avaliação em

detrimento do desempenho ao longo do ano, que pode ter sido até um bom

desempenho.

21. Não, porque tem a ver com as amizades, ou seja, o relacionamento de “amiguismos”

entre avaliador/avaliado. Um funcionário que é amigo do chefe avaliador porque

estudou na mesma instituição que o chefe, que se conheceram através de amigos

82
 comuns, é mais beneficiado na nota, do que outro que o chefe apenas conheceu

quando foi para a organização trabalhar que não se conheciam nem mantinham

amizade.

22. Não, existem apenas pequenas flutuações dentro do resultado, por exemplo, “Bom,

ou seja, num ano é de 3.3, no ano a seguir 3.8.Porque se passar para o 4, para subir

de carreira já conta, e visto haver cotas predestinadas aos amigos do chefe

avaliador, não convém subir muito para chegar ao 4.

23. Sim, existe essa tendência. Porque desde que exista as relações de amizade e

cumplicidade, isso não afecta o resultado do desempenho. Um funcionário que seja

muito amigo do chefe avaliador e que em vez de estar a fazer ofícios está na internet

a “falar” com os amigos, não dando tanto rendimento, mas mantém amizade “ fora

de portas” da organização, a sua avaliação é sempre a mesma.

24. Sim, porque tem a ver com a maneira de ser dos avaliadores. Avaliadores rigorosos

são mais exigentes e os complacentes menos. Um avaliador rigoroso é

“mesquinho”, é exigente, vai implicar por exemplo se o funcionário se atrasa um

minuto que seja. E por exemplo, um desempenho que seja médio para o avaliador

complacente, para o rigoroso será apenas razoável porque o seu grau de exigência é

maior. Tem uma fasquia mais elevada de avaliar. Por exemplo, o avaliador que é

complacente na sua forma de avaliar já não vai dar tanta importância no caso do

funcionário se atrasar, desde que seja cumpridor com o serviço que o chefe lhe

destinou, é o que conta.

83
25. Sim, porque depois têm que justificar esses resultados aos seus superiores. Por

causa das estatísticas. Porque os chefes avaliadores têm que cumprir as directrizes

vindas do governo.

26. Sim, afecta porque quantos mais avaliadores houver, mais dispersão de opinião

existe, porque depois pode não haver acordo entre eles quanto à classificação a

atribuir. Embora tenham que se reger pelos objectivos, cada avaliador tem a sua

opinião.

27. Não, porque existindo a cumplicidade entre avaliador/avaliado, há aspectos

negativos do avaliado, por exemplo a falta de pontualidade ou assiduidade e isso

não vai afectar o resultado da avaliação de desempenho. Por exemplo, se não

houver relógio de ponto biométrico, nada fica registado. Se houver as folhas de

pontualidade que são assinadas e controladas pelo chefe, este pode desculpar o

funcionário pelo atraso. Mas neste serviço, a pontualidade e assiduidade conta, mas

só para alguns, porque os amiguinhos do chefe ficam “isentos” e não são

prejudicados no caso de se atrasarem, porque existe um funcionário que nem

sempre cumpre a pontualidade, mas o chefe avaliador gosta desse funcionário pela

sua sempre disponibilidade e fazer horas extras se for preciso.

28. Se o avaliado se der bem com o avaliador é fácil, caso contrário, é difícil. Por

exemplo, se houver bom entendimento entre avaliador e avaliado, podemos chegar a

um acordo quanto aos objectivos a definir. Em relação ao resultado obtido, isso não

se pode argumentar mesmo que não se esteja de acordo, afinal o avaliador é sempre

o mesmo.

84
 29. Sim, nos cargos que exigem menos capacidade intelectual e é menos remunerado, a

avaliação é menor por o cargo não ser tão exigente e ser de “indiferenciado”.

Entrevista nº 3:

Dados do Entrevistado:

Idade: 46

Sexo: Feminino

Escolaridade: Licenciatura em Educação

Categoria Profissional: Técnica superior

A. Objectivos da Avaliação de Desempenho

1. Sim.

2. Sim, porque agora os objectivos são mais visíveis. Por exemplo, tenho que fazer

atendimento ao público e houve melhoria na qualidade do atendimento, ou seja, a

margem de espera, entre um atendimento, e o próximo utente, é menor.

3. Mais ou menos, porque não depende só de nós porque não estamos sozinhos a

trabalhar. Por exemplo, faço atendimento ao público, mas o meu trabalho não

depende só de mim, mas também dos colegas informáticos. Se o utente pede-me um

recibo, em que só o informático o pode fazer e ele estiver de férias e o outro colega

informático estiver doente, porque trabalhamos com dois informáticos no meu

85
 sector, acabo por não atingir o meu objectivo porque não pude recepcionar o pedido

do utente e por isso não consigo fazer o que pretendo.

4. Sim, porque de certa forma, conseguimos melhorar a qualidade do serviço. No caso

do atendimento aos utentes. Como referi, houve melhoria na qualidade de

atendimento porque os utentes já não esperam tanto para serem atendidos. A

margem de espera é menor. Além de que o meu chefe delimitou-me tempo a atender

o utente, ou seja, enquanto atendo o utente, não posso atender o telefone, e se o fizer

será por pouco tempo mesmo, porque uma vez, um utente ligou para cá a pedir uma

informação e quase que me contava a sua vida toda, demorando um pouco, e o

chefe podia pensar que eu estaria a “namorar” ao telefone quando eu estava a dar

uma informação, e reconheço que quando se atende o utente, outro colega meu

atende o telefone, e assim melhoramos a qualidade do serviço porque desta forma os

utentes não esperam tanto tempo para serem atendidos.

5. Sim, porque serve para validar e verificar a evolução do desempenho do

funcionário. Reestruturar também as atribuições das tarefas que não estavam de

acordo e definidas aos funcionários. Isto foi efeito da avaliação de desempenho

porque o meu chefe por exemplo, ficou a ver quem era mais competente para

determinada função, ou seja, um colega que estava a fazer requerimentos não tinha

competência para o fazer porque não enviava o requerimento para o departamento

adequado e não entendia o que estava exposto. E assim, o chefe reestruturou a

atribuição destes funcionários para os lugares para os quais estavam mais adequados

e capazes de exercer as suas funções.

86
6. Sim, se subirmos de categoria, também ganhamos mais. Subi de categoria

profissional porque abriu concurso para técnico superior, visto eu me ter licenciado,

e por isso fui ganhar mais.

7. No meu caso, houve evolução porque subi para uma categoria superior,

reestruturando a minha carreira porque também concluí uma licenciatura como

referi e fui direccionada também para funções de maior responsabilidade como a

execução de ofícios e de requerimentos que exigem o parecer de alguém

responsável e capaz de o fazer e essa tarefa foi-me delegada.

B. Factores sociais da Avaliação de Desempenho

8. Não.

9. Possivelmente, mas eu não sei. Mas por exemplo se partilharmos as mesmas

ideologias, formas de pensar por exemplo, possivelmente poderá afectar de forma

positiva o resultado da avaliação, mas como disse não sei.

10. Provavelmente, porque vê-se a reacção, esquecendo por vezes o profissionalismo e

competência do trabalhador. Por exemplo, se o chefe não simpatizou com o

funcionário pela sua forma de vestir estranha, por exemplo todo de preto, pode

começar a traçar um perfil do funcionário que pode não ser o correcto pois ele pode

ser profissional e competente mas o chefe não foi “com ele”.

11. Não há influência, na minha opinião. Porque o funcionário tem é que ser

profissional e ser competente e realizar o seu trabalho com empenho, porque pode

ser simpático mas se não for competente no trabalho que faz, não é a simpatia que

87
 vai interessar, a simpatia interessa é quando se trata do atendimento ao público e se

for considerado um critério para avaliação.

12. Não. Porque por exemplo, acho o meu chefe justo. Porque ele não prejudica

ninguém, tenta é depois dizer que o funcionário deve melhorar este ponto, naquele,

mas não prejudica no sentido de lha dar uma nota baixa ou e promover um

funcionário e prejudicar o outro.

13. Pode prejudicar, mas depois tem que justificar o motivo. Porque se não simpatiza

com o funcionário pela sua maneira de ser ou pronúncia por exemplo, não vai

justificar que é verdadeiramente isso, porque o chefe avaliador só justifica no caso

de o funcionário não mostrar trabalho, mas se ele mostra trabalho e é competente,

não vai lhe dizer que lhe deu uma nota baixa, só porque não gosta dele.

14. Sim, pode afectar tanto a discussão como a ajuda extraordinária. A discussão vai

fazer com que o chefe se lembre disso quando o for avaliar, achando que o

funcionário é “autoritário”, mesmo que seja uma discussão sem importância, porque

o avaliador nunca que dar “o braço a torcer”, quer ter sempre razão, e o avaliado

tem que aceitar. E a ajuda extraordinária pode beneficiar o resultado da avaliação,

porque o chefe acha que o funcionário está ali sempre para o ajudar no que o chefe

precisar e vai ter isso em atenção na nota que lhe dar.

15. Não devia utilizar, mas eventualmente pode faze-lo. Sim, conheço um avaliador que

por causa de uns boatos, tudo mentira, porque neste meio existe muita gente que nos

quer fazer a vida impossível com mentiras, e um funcionário tem um amigo que o

visitou no local de trabalho, alguém, colegas que gostam de inventar e dizer mais do

que é, viu isso e foi dizer ao chefe que ele em vez de trabalhar esteve a conversa

88
 com o amigo, e o chefe não estando lá para ver, fica achar que o que ouviu foi

verdade. E depois, prejudica o funcionário pelo boatos que ouviu, não lhe atribuindo

uma nota que ele merecia.

16. Não necessariamente. Porque pode haver influência no caso de o trabalhador ser

amigo ou familiar do avaliador, e o trabalhador sentir-se apoiado pelo avaliador.

O avaliador pode estar a encobrir o que devia ser avaliado. Pode encobrir se o

funcionário não for muito competente mas for amigo ou familiar do chefe avaliador.

Por exemplo, se vai avaliar a forma como o funcionário faz o atendimento aos

utentes, se é simpático com eles, como atende o utente, mas se não está á beira do

funcionário para verificar isso, não pode saber se por exemplo o funcionário é

antipático e pouco atencioso. Mas, se é amigo dele ou é familiar dele, vai encobrir

essa antipatia mesmo que a simpatia seja um requisito de avaliação. Devia haver um

avaliador mistério no caso do atendimento ao publico, para saberem se os

funcionários respondem às perguntas dos utentes, se são simpáticos. Todos têm

defeitos, por isso não existe o funcionário perfeito, assim como também não existe

um avaliador perfeito.

17. Sim, porque se sentem mais á vontade, existe mais confiança devido as relações de

amizade ou até relações familiares. E por isso, vão mais vezes falar com a chefia.

18. Não. Não vejo isso no meu serviço.

C. Factores processuais da Avaliação de Desempenho

19. Falam quando se é avaliado.

20. As vezes, aos dados mais recentes e limitam-se ao que é mau do funcionário e

esquecem-se de ver o desempenho ao longo do ano. Por vezes por questões de

89
 saúde, o funcionário não teve um bom desempenho, e isso pode ser levado em

conta, na avaliação, se for um dado recente. Quando digo que não teve um bom

desempenho refiro-me que não trabalhou bem, isto é, não cumpriu com o que lhe

pediram, e também porque, pode não ter conhecimentos suficientes para realizar

determinado trabalho.

21. Não, uns cumprem objectivos mais altos, por exemplo, eu sou técnica superior e é

obvio que tenho objectivos mais altos a cumprir que um colega que seja apenas

assistente técnico que tem objectivos mais baixos que os meus.

22. Eu, em dois anos tive o mesmo resultado, mas no geral, de ano para ano, o resultado

é diferente. O resultado é diferente porque por exemplo, os funcionários quando são

integrados noutra “equipa” de trabalho, é-lhes atribuída outras funções e por isso o

resultado também é diferente consoante o desempenho dessas mesmas funções.

23. Sim, porque a avaliação é sempre feita da mesma maneira. Porque o avaliador só se

limita ao preenchimento dos itens, ou seja, assinalando se cumpriu os requisitos

como se fosse um inquérito.

24. Não devia haver nem um nem outro. Mas quanto a mim, tenho tido um avaliador

“normal”. Mas por vezes, há avaliadores que se limitam a ver se o funcionário

trabalha, se fez o que foi pedido e querem tudo prefeito, mas depois, como disse,

quando avaliam, limitam-se ao preenchimento dos itens e às vezes assim não dá

para ver as competências do funcionário.

25. Sim, para que o funcionário não ache que seja muito mau e assim, não se sente

desmotivado, mas também, para não se sentirem os melhores. Porque depois acham

90
 que são os heróis do serviço, sobe-lhes a nota à cabeça e fazem dos outros

funcionários “gato-sapato”,

26. Sim, afecta porque quanto mais avaliadores houver pior, porque cada um tem a sua

maneira própria de ver, e também pelas características que diferem de avaliador

para avaliador, e assim, mais diferenças existirá no resultado da avaliação. Com o

meu avaliador, isso não acontece, mas existem alguns casos desses, pois muitos

avaliadores a avaliarem, gera subjectividade.

27. No meu entender deviam contar, desde a criatividade do funcionário, a

pontualidade, o profissionalismo do funcionário, e o atingir os objectivos propostos.

Mas, nem todos os aspectos são tidos em conta. Posso dizer que o meu avaliador

como disse é uma pessoa justa. Mas, no geral, os avaliadores não têm em conta

todos os aspectos porque alguns limitam-se apenas a ver se o funcionário cumpriu

com os objectivos, mas depois por exemplo o dinamismo do funcionário, a

pontualidade que aqui também conta, a simpatia que também conta porque se

atende os utentes, mas há alguns avaliadores que não têm isso em consideração.

28. É fácil chegar a acordo perante os objectivos, mas perante ao resultado da avaliação

é complicado e difícil. Depois existem agentes externos, o gostar do avaliado no

caso de ser amigo dele ou familiar. Uma avaliação de desempenho nunca é

objectiva porque existe sempre a parte subjectiva do avaliador, se conhece o

avaliado, é amigo, familiar, como referi.

29. Acho que as avaliações tendem a ser menores nos cargos menos importantes

porque não são de tanta responsabilidade, nos cargos superiores, a avaliação tende

91
 “agudizar-se” por exigir mais responsabilidade quer ao funcionário quer ao próprio

cargo que ocupam.

Entrevista nº 4:

Dados do Entrevistado:

Idade: 34

Sexo: Masculino

Escolaridade: Licenciatura em Engenharia Agrónoma

Categoria Profissional: Técnico superior

A. Objectivos da Avaliação de Desempenho

1. Sim

2. Sim, concordo porque é uma forma de conseguirmos distinguir um preguiçoso de

gente que trabalha, e assim fazer progredir na carreira os que realmente trabalham.

3. Nalguns casos sim, mas há de tudo por causa das cotas, porque estas limitam a

actuação do sistema, pois existe limite de cotas. Os trabalhadores que se esforçam, e

que mostram os resultados do seu trabalho, cumprem com os objectivos, mas depois

há os malandros que sabem que têm nota assegurada porque são amigos do chefe

avaliador e esses nem precisam de se esforçar.

4. Sim, porque estimula o trabalhador. Se o funcionário cumprir os objectivos, será

recompensado. Por exemplo, aqui, se o funcionário cumprir com os objectivos, está

a mostrar o seu desempenho através do seu trabalho, porque se esforça por fazer bem

92
 o seu serviço, e sabe que se tiver depois um bom resultado na avaliação, é

recompensado através da ascensão na carreira.

5. Sim, contribui porque se o funcionário tiver um bom desempenho, terá um bom

resultado e por isso progride na carreira. O exemplo é a subida por escalões, três

pontos por cada “Excelente” que tiver, dois pontos por cada “Muito Bom” e um

ponto por cada “Bom” que obtenha.

6. Sim, contribui mas deveriam prever uma retribuição monetária para o chefe

avaliador, em que este avaliador dava aos malandros, assim acabava-se com os

malandros porque o chefe iria ver que não lhe compensava ter esses malandros com

ele a trabalhar.

7. Os efeitos foram mais rigor com o meu trabalho, mais atenção e na mudança de

categoria profissional.

B. Factores sociais da Avaliação do Desempenho

8. Não, absolutamente nenhuns.

9. Sim, em parte afecta porque se o funcionário tiver em comum o partido, a

preferência religiosa, desportiva pode ser vantajoso para o funcionário. Mas se o

funcionário quer é trabalhar e o chefe avaliador, o que quer é ver resultados do seu

trabalho, isso não interessa para nada e se o funcionário for malandro e não fizer

nenhum, está “tramado”.

10. Sim, pode afectar porque o avaliador, por falta de tempo que tenha em avaliar pode

fixar-se nessa “primeira impressão”, e o funcionário ser prejudicado se tiver um bom

desempenho mas que não tenha causado boa impressão. Por exemplo, há aqui um

funcionário que é muito profissional, ele trabalha mesmo, faz tudo o que lhe pedem,

93
 mas é de “poucas falas”, não é de “dar confiança” e o chefe avaliador por falta de

tempo, porque este chefe avaliador acumula funções politicas, e por não acompanhar

tanto o trabalho desse funcionário, deteve-se na impressão que lhe causou, pelo

resultado da nota que lhe atribuiu. Mas no geral, o chefe quer é ver trabalho, mas

nem sempre vê, porque às vezes ausenta-se.

11. Sim, vai sempre influenciar, embora eu ache que isso não seja motivo de avaliação.

Mas pelo menos o chefe sabe que pode contar com o trabalhador pois se ele mostrar

ser cumpridor do seu trabalho vai ser sempre vantajoso no resultado do seu

desempenho e não ser tão penalizado se tiver alguma falha. Até porque o chefe pode

ver essas características como positivas ao seu desempenho. Por exemplo, o chefe

avaliador convocou funcionários para trabalharem depois da hora, e estes mostraram

de imediato a sua disponibilidade, e por isso o chefe teve isso em atenção, quando

os avaliou pois atribuiu-lhes uma nota também com base nessa disponibilidade.

12. Isso é o maior risco do SIADAP. Se existir chefias corruptas, que não são correctos

na forma de avaliar, existe o erro da perversão do sistema, ou seja, haver amigos

conhecidos, que estão bem colocados e avaliar o funcionário só pela amizade que

têm em comum. E depois, isso leva á injustiça, porque há aqueles que trabalham

mesmo e podem não ver o seu desempenho reconhecido. E aqueles que não querem

trabalhar e que se “colam” aos conhecidos. É obvio que não vou citar nomes, mas

posso dizer que há aqui funcionários, que se “colaram” ás chefias porque já se

conheciam em tempos de faculdade, e quando vieram para aqui, vieram com esse

propósito, o ter um emprego com “status”, e não fazerem nenhum.

94
13. Pode, há avaliadores sem formação, sem escrúpulos que cedem a pressões para

prejudicar funcionário X e beneficiar quem querem. O exemplo que dei na pergunta

anterior. Avaliadores amigos dos funcionários, e para os amigos subirem na carreira,

são promovidos, e os que trabalham mesmo, são prejudicados. E se o chefe avaliador

não for isento, pode prejudicar o funcionário se não se criou ali uma amizade, Mas é

como disse, se o chefe quer é ver o serviço feito, não liga nada a isso.

14. Não afecta. Por exemplo, se considerarmos um período temporal, sem interferência

do outro período a seguir, não vai haver influência até porque se avalia, é quem

trabalha, e não essas coisas. Por exemplo, sem as excepções que citei acerca das

chefias corruptas, aqui avalia-se o desempenho do funcionário. E houve um caso de

um funcionário que teve uma pequena discussão com o chefe avaliador, e isso não

interferiu em nada no resultado da sua avaliação.

15. Não, isso não interessa para nada. Quem avalia tem que ser imune a esses boatos e

focar-se no desempenho real do trabalhador. O meu chefe avaliador é totalmente

imune a isso, ele avalia é o desempenho de quem trabalha, quem é cumpridor com o

seu serviço.

16. As vezes a simulação pode acontecer. Mas se o avaliador for hábil, isso não

acontece. Engana-se num período de avaliação, mas no período a seguir, não. Não é

possível prolongar muito tempo um teatro. Por exemplo, há funcionários que

representam competências que nem têm, e por isso, no período a seguir da avaliação,

isso vai revelar-se e a “justiça” será feita com o avaliador a atribuir-lhes a nota que

merecem em função do que fazem e não do que representam fazer.

95
17. Nem sempre. Mas é como disse, há aqueles que se “colam” às chefias, como

“trampolim”. Mas a avaliação é para ver os funcionários que trabalham melhor e

direccioná-los para onde eles se enquadram e aproveitar o que cada um tem de

melhor. Por exemplo, há funcionários que trabalham melhor em equipa, e são

melhores a trabalhar dessa forma, e por isso a avaliação de desempenho permitiu ver

quem é bom a fazer o quê e com quem, e isso foi efeito da avaliação de desempenho.

18. Para os funcionários mais antigos, de facto é considerado um posto, mas é também

uma maior responsabilidade, porque têm obrigação de fazer melhor do que um

funcionário que esteja a trabalhar há pouco tempo.

C. Factores processuais da Avaliação de desempenho

19. Primeiro têm uma reunião para definir os objectivos. Depois, voltam a reunir já para

darem o feedback e conversarem acerca do resultado do desempenho.

20. Os dados de todo o ano. Porque a avaliação é continua, é como na escola, avalia-se o

desempenho do trabalhador ao longo do ano, e a nota é atribuída em função disso.

21. Podem ser diferentes por causa das cotas. Porque se dois funcionários fizerem o

mesmo serviço, mas só existe um “Muito Bom” a ser atribuído, só um é que vai ter

essa nota. Mas atribuição dessa nota “Muito Bom” é feita em função da amizade que

esse funcionário tem em comum com o chefe avaliador, porque já se conheciam em

tempos de faculdade, e depois o chefe pode alegar que esse funcionário fez melhor

este ponto e aquele e o colega não pode dizer nada.

22. Não, porque nunca há um ano igual ao outro. O funcionário pode não trabalhar da

mesma maneira e ter existido variações, ou seja, num ano desempenhou bem

96
 determinadas tarefas e cumpriu com os objectivos, e no ano a seguir por exemplo

aleijou-se e afectou-lhe a forma de desempenhar o seu trabalho.

23. Se muda de desempenho, tem que haver uniformidade. Cada período de avaliação é

um período, e se melhorou, merece melhor nota. Além de que não se pode olhar para

os períodos anteriores para não se deixar influenciar pela nota do ano anterior. Se o

funcionário mostra que trabalha tem que ter a nota correspondente ao seu

desempenho e esforço. Não se vai olhar sempre para o funcionário, achando que ele

é sempre o mesmo quando o seu desempenho melhorou, por isso as classificação

também tem que mudar.

24. Há os dois tipos de avaliadores. Há muita subjectividade na avaliação. Se sou mais

exigente, por exemplo, os “Bons” do avaliador complacente, para mim são nesse

caso “Médios” porque exijo mais. Não há o mesmo critério de avaliação, tinha que

ser então o mesmo avaliador para não haver subjectividade e ser justo.

25. Evitam é dar notas muito baixas, porque as altas já estão todas preenchidas, e não

chegam, por causa das cotas. As baixas evitam porque depois têm que justificar o

motivo de serem baixas aos seus superiores.

26. Afecta é o maior número de avaliadores. Quanto mais avaliadores, maior o risco de

injustiça e subjectividade. É preferível serem poucos a avaliar. Porque cada avaliador

tem a sua forma de ver, cada avaliador vê á sua maneira, e há avaliadores que são

mais vocacionados para o trabalho prático e logo direccionam-se mais para a parte

prática do funcionário, outros avaliadores reparam mais na disponibilidade do

funcionário, na simpatia, se é atencioso com os utentes, afável e por isso vai haver

subjectividade de opiniões.

97
 27. Não, há muitos aspectos que são deixados de fora. Porque se colocarmos muitos

objectivos, perdia-se muito tempo a avaliar e assim, quase que não haveria tempo

para se trabalhar. Se os avaliadores não fizessem mais nada, e apenas avaliassem,

mas não isso de avaliar é apenas um serviço extra. É impossível avaliar toda a

actividade profissional de um funcionário. Não se consegue resumir os parâmetros

da avaliação. E então o ideal e para se avaliar de forma justa, simplifica-se a

avaliação, reduzindo os itens a avaliar, de modo a não haver erro, por excesso ou

défice na avaliação.

28. Nem sempre é fácil chegar a acordo. Para aqueles que tiram as boas notas, esses

concordam sempre, mas depois há aqueles que têm dificuldade em aceitar que o

colega teve melhor nota do que ele, e isto pode levar a que o ambiente laboral se

detiore. Quanto aos objectivos, eles aceitam sempre porque sabem que é o chefe que

manda.

29. Depende muito do avaliador. O efeito do SIADAP é conter os salários da Função

Pública, e por isso a tendência será avaliar de forma “abandalhada”, ignorar muita

coisa que devia ser avaliado e depois simplificarem a avaliação. E depois, haver

“rotatividade” nas notas, por exemplo, “estes ano sois vós a terem o Muito Bom,

para o ano, será o outro grupo”.

Entrevista nº 5:

Dados do Entrevistado:

Idade: 62

Sexo: Masculino

98
Escolaridade: 11º ano

Categoria Profissional: Assistente técnico

A. Objectivos da Avaliação de Desempenho

1. Sim,

2. Sim, mas é preciso que os objectivos estejam bem definidos para não haver

desigualdades por parte do avaliador. Por exemplo, todos têm os mesmos

objectivos, mas na hora de trabalhar, só um é que o faz mesmo e os outros fazem

menos.

3. Depende. Se os objectivos forem traçados por secção e não de forma individual. Por

exemplo, a secção tem que fazer 1000 processos, há um funcionário que faz 300, os

restantes fazem 150 processos. O que fez 300 superou os objectivos mas isso não é

visível ao avaliador porque foi por secção e não individual, e a apreciação é feita ao

grupo e não individual. É preciso que os objectivos sejam claros e bem definidos

pois isso é um dos erros da avaliação de desempenho, pouca clareza na definição

dos objectivos.

4. Na generalidade contribui, mas a longo prazo pode contribuir para a desmotivação

porque em alguns casos não conseguem atingir os objectivos. Por exemplo, aqueles

funcionários que não atingem os objectivos, porque podem ter estado de baixa,

podem ter tido problemas familiares, e depois isso afecta o desempenho. E não

tendo atingido os objectivos, também não levam a nota que queriam para poderem

progredir na carreira e ficam desmotivados.

99
5. Contribui, porque ao fim de pelo menos dez “Bons” já permite ao funcionário subir,

mas dependendo também das disponibilidades financeiras. Sobe de posição

remuneratória.

6. Sim, porque permite subir de posição remuneratória. Por exemplo, ao progredir na

carreira, também vai ganhar mais.

7. No meu caso, o que posso responder é que sou o mesmo funcionário antes e depois

da avaliação de desempenho. Faço o mesmo serviço independentemente da nota

que tenha. Mesmo que não houvesse avaliação de desempenho, faço sempre por

trabalhar melhor. Já tive uma vez uma atribuição de um prémio em remuneração,

mas não é isso que me motiva a trabalhar.

B. Factores sociais da Avaliação de Desempenho

8. Não

9. Não, acho que não afecta. Porque o chefe avaliador, avalia é o desempenho do

funcionário, se ele trabalha, e cumpre com os objectivos. Por vezes, o avaliador

recorre a anotações acerca do trabalho que o funcionário presta, de modo a

perceber o seu rendimento no trabalho.

10. Sim, pode interferir manipulando o funcionário dizendo que ele não foi cumpridor

nos objectivos que o avaliador lhe traçou. Mas, volto a dizer que se a definição dos

objectivos for clara, não há hipótese de o funcionário ser manipulado nesse aspecto

porque se souber o que fez há documentos que provam em como fez o serviço e

depois pode contestar.

100
11. Pode influenciar, por exemplo se o avaliador der um serviço para fazer em quinze

dias, mas o funcionário o fizer numa semana, supera o objectivo e por isso o

avaliador pode ter em conta que o funcionário é rápido a fazer o seu trabalho.

12. Pode, dizendo que esse funcionário fez um bom trabalho, atribuindo-lhe um

“excelente”, mesmo que o trabalho que ele fez, não mereça essa nota. E assim um

sai promovido e o outro prejudicado.

13. Pode, atribuindo-lhe uma classificação inferior mas à priori, se o funcionário sabe

aquilo que fez, e o avaliador lhe der uma nota que o prejudique ele tem que

contestar essa nota.

14. Sim, pode afectar tanto no sentido positivo como negativo. Se houve conflitos o

avaliador pode ter isso em conta, prejudicando-o quando o for avaliar, como

também se o funcionário fez horas extras no serviço, o avaliador ter isso em

consideração e na hora de lhe atribuir a classificação, também se lembra das horas

extras que o funcionário fez.

15. Não, porque o avaliador limita-se ao desempenho do funcionário, sem recorrer a

essas coisas.

16. Depende, pode haver casos que sim, em que o funcionário simule um bom trabalho,

quando a realidade é que pediu ajuda a alguém, para lhe fazer por exemplo

determinados processos. E depois, na presença do avaliador, simular bom

desempenho, mostrando serviço que não foi o próprio funcionário que fez.

17. Normalmente, sim, mas isso também depende do tipo de relacionamento que se

tem, ou seja, se há amizade entre eles, isso por vezes acontece, ou seja, vão mais

101
 vezes ao gabinete, pedem mais conselhos e sugestões para fazerem determinado

ofício.

18. Não. Porque se avalia quem trabalha, independentemente se é antigo na instituição,

ou se trabalha há pouco tempo.

C. Factores processuais da Avaliação de Desempenho

19. É no inicio do ano, quando se traça os objectivos, e depois, é ao longo do ano

fazendo um acompanhamento do trabalho do funcionário.

20. Os avaliadores têm em conta os dados do ano inteiro, porque como fazem o tal

acompanhamento, todo o trabalho do funcionário, é tido em conta.

21. Depende, foi o que lhe disse inicialmente acerca dos objectivos, se estes não forem

bem definidos, e forem por secção, aí o avaliador não vê quem realmente fez o quê,

porque os resultados foram por secção e a classificação vai ser a mesma, mas se

forem definidos objectivos individuais, sim, a classificação pode ser diferente.

22. Á priori, não haverá grandes diferenças na classificação, se os objectivos forem os

mesmos. Agora, se os objectivos forem diferentes, aí pode variar o resultado. Por

exemplo, o funcionário apresentar dificuldades em realizar tarefas para o qual não

estar habituado, por exemplo, a executar ofícios, reclamações por escrito de

utentes, e de acordo com essas dificuldades apresentadas, a nota baixar porque

pode não ter cumprido inclusive os objectivos estabelecidos.

23. Se o avaliador for o mesmo, a tendência é a classificação ser a mesma. Há secções,

em que os funcionários têm quase todos a mesma nota, porque o avaliador é

sempre o mesmo.

102
24. Há de tudo, isto depois varia conforme a maneira de ser e o feitio de cada

avaliador. O que lhe poso dizer, é que aqui existem avaliadores mais benevolentes

e outros que são mais rigorosos na avaliação que fazem e não deixam escapar nada,

desde o funcionário demorar mais tempo no seu intervalo, por exemplo. Outros,

que não ligam a isso.

25. Os avaliadores o que têm a fazer é agir em consciência das notas que atribuem.

Porque depois isso tem que depender também do desempenho dos funcionários. Os

funcionários que trabalham, têm a nota de acordo com o seu rendimento, aqueles

que não dão tanta produtividade, também vão ter a nota adequada ao seu

rendimento.

26. Sim, porque se foram muitos a avaliarem, cada um sem a sua visão e por isso não

seguem as mesmas orientações nas apreciações do trabalho dos funcionários. E

depois isso gera alguma confusão porque com opiniões diferentes, podem depois

não chegar a acordo na atribuição da classificação.

27. Sim, o avaliador vai ver todos os aspectos, se por exemplo, há colaboração entre

funcionários, porque isso também conta aqui neste serviço. Por exemplo, como

disse, há objectivos que são por secção e não traçados de forma individual, e

quando é por secção e não houve interacção entre colegas, isso vai contar como

requisito de avaliação.

28. Nunca é fácil, porque muitas vezes depois da divulgação das notas, vê-se muitas

injustiças. Por exemplo há funcionários que até faltam muito mas podem ter tido

melhor nota que um que é sempre assíduo e que teve uma nota inferior, e isso vai

criar injustiças.

103
 29. Acho que depende do avaliador e por isso a avaliação poderá ser menor tanto nos

cargos menos importantes como nos mais importantes.

Entrevista nº 6:

Dados do Entrevistado:

Idade: 54

Sexo: Feminino

Escolaridade: Licenciatura em Administração

Categoria Profissional: Técnica Superior

A. Objectivos da Avaliação de Desempenho

1. Sim.

2. Não, porque não são fixados de acordo com os interesses do funcionário nem do

serviço. Acho que são objectivos muito teóricos.

3. Sim, são atingidos, mas quem avalia, nem sempre tem a capacidade de ver se esses

objectivos são atingidos porque nem verificam. Porque os momentos de observação

relativamente aos objectivos são muito poucos porque o avaliador nem sempre está

por perto porque também tem o seu trabalho, e por isso não consegue ver se os

objectivos são atingidos.

4. Sim, contribui desde que o avaliador seja uma pessoa justa e imparcial. Porque se

houver injustiças, o funcionário não vai ter a nota merecida pelo seu real

104
 desempenho, havendo subjectividade na avaliação. E isso desmotiva o funcionário,

fazendo com que ele não se empenhe tanto.

5. Contribuiria, no caso de haver justiça e imparcialidade na avaliação, mas os

avaliadores nem sempre são imparciais. Porque no processo de avaliação de

desempenho, é muito difícil os avaliadores serem objectivos sem terem uma carga

de subjectividade presente. Por exemplo, é difícil dissociar a pessoa em si do

funcionário que trabalha porque o que a pessoa é e o que faz, não está dissociado.

6. Não, porque neste momento os aumentos salariais estão congelados.

7. No meu caso não notei melhoria nenhuma. Porque já cheguei ao topo da carreira.

B. Factores sociais da Avaliação de Desempenho

8. Não.

9. Sim, influencia no caso de a cor política ser igual e se as chefias conhecerem e se

tiverem um bom relacionamento com o avaliado, nesse caso pode beneficiar o

resultado da avaliação de desempenho do funcionário. O exemplo é uma

classificação de “Muito Bom” que é atribuída a esse funcionário.

10. Sim, interfere no sentido negativo e positivo. Se houve logo empatia, o avaliador vai

ter isso em atenção, beneficiando-o na nota que lhe atribuir. Se pelo contrário, não

simpatizou com o funcionário, também o poderá prejudicar, dizendo por exemplo,

que o funcionário não cumpriu os objectivos.

11. Influência porque o avaliador sabendo que o funcionário está sempre disponível e é

rápido, sabe que pode contar com ele, se tiver que lhe pedir um trabalho extra para

fazer. O exemplo de funcionários que ficam depois da hora a fazerem serviço extra

105
 porque mostraram disponibilidade em o fazer, e isso foi influenciar o avaliador em

que este atribui uma melhor nota na sua avaliação de desempenho.

12. Não devia, porque a meu ver devia ser imparcial, mas pode faze-lo se gostar mais

deste funcionário e não daquele, e nesse caso, atribuir uma nota para aquele de

quem se gosta mais e ser promovido. Isso já aconteceu no serviço onde trabalho em

que o avaliador por gostar mais dum funcionário e o querer promover, alguém foi

prejudicado, mas isto são questões delicadas para se comentar…

13. Pode, é quase a mesma resposta da pergunta anterior. Se o avaliador não gostar do

funcionário, não existe tanta interacção humana e por isso também não o vai

beneficiar na nota que lhe atribuir. Dou o mesmo exemplo da pergunta anterior.

14. Pode, mas também não devia. O avaliador devia ser criterioso a fazer a avaliação,

mas não o é, porque de facto se houve uma discussão é claro que o chefe avaliador

vai penaliza-lo na avaliação. Mas se também houve a tal ajuda extraordinária, o

chefe terá isso em atenção.

15. Pode ser influenciado devido à imparcialidade dos avaliadores. O avaliador pode

sempre ir buscar esses segredos e boatos. Acho que é muito difícil o ser humano ser

imparcial. Mas depois existem também as amizades, ou que sejam familiares que

estejam a avaliar e esses dados nem contam, apenas o conhecimento que se tem,

mesmo que o funcionário faça um bom trabalho, se o avaliador entender que quem

tem que ter uma boa nota é o conhecido, ou familiar, nesse caso o funcionário sai

prejudicado. Exemplos? O mesmo trabalho executado por dois funcionários mas

pelo relacionamento de amizade que um tem com o avaliador, um sai beneficiado.

Segredos e boatos condicionam uma avaliação positivamente ou negativamente, isto

106
 é, “fama” de competente e nem o ser e funcionário competente, mas que não tem

essa “fama”.

16. Acho que são os melhores a representar. Quem é bom não precisa de mostrar, de

representar, é bom e mais nada. Porque quando se é bom naturalmente o

desempenho é positivo e verdadeiro e o funcionário tem facilidade em o demonstrar

pela qualidade do seu desempenho pois executa com grande destreza. Por exemplo,

o funcionário que faz o seu serviço sem grande esforço, não precisa de mostrar o

que vale, que é competente, é serio e trabalhador e sabe o que está ali a fazer, não

precisas de artefactos.

17. Sim, porque se há um bom relacionamento, os funcionários deixam mostrar as suas

capacidades, ou por exemplo, pelo relacionamento de amizade que têm, as chefias

sobrevalorizarem o desempenho dos funcionários.

18. Conta, mas não é um peso importante. Mas em certa medida pode ser

contraproducente, porque como já está há muito tempo a trabalhar, acha que já não

tem que se esforçar visto já ter o seu lugar assegurado e um percurso profissional.

C. Factores processuais da Avaliação de Desempenho

19. Há um período específico para se falar sobre o desempenho, ou seja, no momento

em que fazem a avaliação.

20. Têm em conta os dados mais recentes, porque aquilo que é mais recente está mais

presente na memória. Por exemplo, um funcionário que é muito bom no seu serviço,

é eficiente, e se comete alguma falha no seu serviço nomeadamente errar na

execução dos ofícios, faz com que a sua avaliação desça, e seja esquecido pelo seu

bom desempenho anterior. O mesmo se passa com um funcionário que é mediano,

107
 mas que tem um pico de excelente no seu desempenho, então esse pico de

excelente, vai dominar o seu outro tempo de suficiente.

21. Não, porque as condições de trabalho podem não ser as mesmas, por exemplo eu

posso estar a trabalhar numa sala com um bom ambiente climatérico e o meu colega

a desempenhar o mesmo serviço que eu, mas numa sala sem ar condicionado por

exemplo e também por causa das cotas. Posso ter o mesmo desempenho que o meu

colega, mas se o meu chefe só puder dar um “Muito Bom” numa secção, isso vai

fazer a diferença. Pode dar esse “Muito Bom” ao funcionário que conhece melhor,

no sentido que tem mais amizade e que pode até ser familiar de alguém.

22. Não, até porque isso depende de outros factores, como por exemplo problemas

pessoais, um divórcio por exemplo, depende também da motivação do funcionário,

que pode advir desses problemas pessoais e não sentir tanto entusiasmo no trabalho

que está a fazer, do contexto do serviço e ainda do avaliador que pode não ser o

mesmo e face a tudo isso lhe altere a nota.

23. Sim, há essa tendência. Por vezes o funcionário é avaliado de determinada maneira,

tem esta “fama”, este “estatuto” e mesmo que se esforce, isso não é tido em conta.

Há quase que uma ideia feita acerca do funcionário, e que por vezes não é alterada.

Por exemplo, se ele tem determinado perfil no sentido que não é de “dar graxa”, não

faz por agradar do ponto de vista pessoal, pode não evoluir e ter a mesma nota. Pode

ter um bom desempenho, mas do ponto de vista relacional, não é de agradar.

24. Depende de quem avalia, ou seja, da sua visão, do seu carácter o que se vai reflectir

na forma de avaliar. Mas os avaliadores mais competentes, são por vezes mais

complacentes, mais abertos e dão mais valor ao trabalho do funcionário, porque por

108
 vezes os avaliadores que são mais rigorosos por vezes não têm competência nem

formação para avaliar. Por exemplo, há avaliadores que chegam a avaliadores sem

terem capacidade para isso, e por isso podem sentir ameaçado o seu lugar, porque

podem estar a avaliar um funcionário que é mais competente do que ele e por isso

são mais agressivos com os funcionários para os humilhar.

25. Sim, as notas baixas porque eles para o fazerem têm que o justificar aos seus

superiores e às vezes os avaliadores têm muita dificuldade em justificar porque têm

que ter o argumento do motivo da atribuição das notas. E há funcionários que fazem

bem o seu trabalho, mas não são de “dar graxa ao chefe”, mas ele não vai atribuir

uma nota baixa e dizer que o motivo foi esse.

26. Sim, principalmente o alto número de avaliadores porque no caso de avaliarem por

observação, cada um tem a sua visão e há sempre subjectividade. No baixo número

de avaliadores, existe mais precisão nessas questões de observação.

27. Não, porque o interesse, o empenho, a dedicação nem sempre são quantificáveis

nem facilmente observáveis em alguns casos, por exemplo aqueles funcionários que

são mais introvertidos porque não “dão nas vistas”, mas que se empenham, são

dedicados… e depois, isso não conta como forma de serem avaliados.

28. Não é fácil, porque se a nota não é justa e as pessoas são conscientes do seu

desempenho, gera discordância. Depois há sempre dois pontos de vista diferentes, o

do avaliador e o do avaliado. Depois há os pontos de referência do contexto dos

outros, por exemplo, eu á beira daquele funcionário merecia melhor

nota…Teoricamente, podia-se chegar a um consenso, mas na prática isso não é

viável até por causa das cotas. E depois, mesmo que o funcionário não esteja

109
 contente com a sua nota, o avaliador está sempre numa posição de superioridade e

de capacidade de decisão o que dificulta a reclamação do funcionário.

29. Sim, pela ideia de que há trabalhos de categoria diferente. Há a ideia pré-concebida

que existem cargos mais dignos e menos dignos, mais importantes e menos

importantes, consoante a função exercida, e por isso a avaliação é menor nos cargos

que não são da categoria de técnicos superiores, porque a avaliação aos técnicos

superiores é mais exigente no que diz respeito aos objectivos.

Entrevista nº 7:

Dados do Entrevistado:

Idade: 43

Sexo: Feminino

Escolaridade: 12º ano

Categoria Profissional: Assistente técnica

A. Objectivos da Avaliação de Desempenho

1. Sim.

2. Sim, porque ao termos objectivos a cumprir, obriga-nos a trabalhar com regras.

3. Sim, temos que agir de acordo com a nossa consciência. Temos que cumprir prazos

e por isso, temos que ser conscientes e fazer o nosso trabalho. Ao estarmos a

cumprir os prazos, estamos também a cumprir os objectivos porque isso é

precisamente objectivo. O cumprimento da entrega dos ofícios que fazemos por

exemplo dentro do prazo que o chefe nos pede.

110
4. Sim, porque há um maior empenho e esforço da nossa parte e então somos

recompensados pelo esforço que fizemos e o empenho que tivemos. Por exemplo, é

ter uma nota melhor, é o sermos reconhecidos pelo chefe que fazemos um bom

trabalho e que nos esforçamos para isso.

5. Sim, contribuiria, mas neste momento está tudo parado nesse aspecto, por causa da

crise.

6. É como disse, as carreiras estão “congeladas” e por isso, neste momento não dá para

haver aumento salarial.

7. No meu caso, não tive nenhuns efeitos. Porque como disse, há congelamento de

carreiras e não abre concursos para mudarmos de categoria profissional.

B. Factores sociais da Avaliação de Desempenho

8. Não.

9. Não, onde trabalho desconheço isso. Limito-me apenas a fazer o meu trabalho e a

cumprir os objectivos que o chefe estabelece.

10. Não, porque o avaliador tem em atenção, é o desempenho do trabalhador. O chefe

avalia, é a produtividade do trabalhador.

11. Pode influenciar porque o avaliador vê que o funcionário é colaborador no caso de

lhe pedir trabalho extra para fazer. Por exemplo, o avaliador vê que o trabalhador

tem desembaraço profissional e isso só o beneficia depois no seu resultado da

avaliação, tendo depois uma nota adequada ao seu desempenho.

12. Depende, porque se o chefe e o avaliado forem amigos até o pode promover. Por

exemplo, uma amizade antiga, entre chefe e trabalhador, que já existia antes de o

trabalhador ir para essa instituição trabalhar, e depois, poderá dar origem realmente

111
 á promoção desse trabalhador para um cargo melhor, uma função que o trabalhador

queira desempenhar.

13. Pode, porque há pessoas mais reservadas do que outras por exemplo, e depois, isso

vê-se no resultado da sua avaliação. Porque pode existir chefes que gostem de

pessoas mais comunicativas e acharem que os reservados são snobs, quando são é

introvertidos. E depois, podem não lhe atribuir uma nota de acordo com o seu

desempenho, mas sim em função da sua maneira de ser “fechada” Mas o

funcionário se for consciencioso no trabalho que fizer, pode reclamar a sua nota

porque há registos do trabalho que ele fez.

14. Pontualmente pode afectar, mas isso depende de quem avalia. Toda a gente que

trabalha tem episódios negativos e positivos. O meu avaliador tem em conta o

trabalho do funcionário e não esses episódios.

15. Não, porque o avaliador tem que ser uma pessoa sensata e não ligar a esse tipo de

coisas que não tem interesse nenhum. Por exemplo, ao meu chefe avaliador

interessa é que o funcionário faça o seu trabalho.

16. Os funcionários se têm boa nota é porque fizeram um bom trabalho, mas isso vai

depender também de quem avalia. Porque consoante a visão do avaliador, este

poderá dar um “Muito Bom” por exemplo, e já outro avaliador dar um “Bom” pelo

mesmo serviço executado.

17. Sim, porque existe uma maior cumplicidade e nesse caso falam mais, por exemplo,

vão pedir sugestões ao chefe avaliador. Conversam mais e trocam ideias acerca dos

trabalhos que têm que fazer.

112
18. Sim, porque estão há mais tempo e já conhecem o funcionamento do serviço, mas

sendo mais antigos, têm que dar mais provas do seu desempenho porque estão há

mais tempo e assim têm que mostrar a sua eficiência.

C. Factores processuais da Avaliação de Desempenho

19. Falam ao longo do ano de trabalho.

20. Consideram os dados de todo o ano, porque as vezes vão tirando notas para não se

esquecerem nada acerca do trabalho do funcionário. Além de que a avaliação sendo

contínua, o avaliador vai avaliar os objectivos que estabeleceu para esse ano para o

funcionário cumprir.

21. As vezes têm o mesmo resultado, mas isso depende de quem avalia. Por exemplo,

numa secção, todos têm que fazer ofícios por exemplo, mas uns podem ser mais

rápidos a faze-los, mas se um avaliador não lhe interessar que o funcionário seja

rápido a executar a sua tarefa, desde que faça o ofício bem feito é o que interessa,

pode dar a mesma nota aos funcionários, independentemente de uns serem mais

rápidos. Mas, por exemplo, pode haver avaliadores que lhes interessa também a

rapidez e estabelecerem isso como critério para avaliarem, e aí claro que a nota já

pode ser diferente.

22. Não, pode ser diferente de ano para ano, pois depende do desempenho do

funcionário. Porque também tem a ver por exemplo, com os objectivos que o

avaliador estabelece para os funcionários. E aí, consoante esses objectivos, o

desempenho do funcionário pode mudar e depois a nota pode ser diferente porque

poderá não ter atingido esses objectivos.

113
23. As vezes há essa tendência porque há funcionários que podem por exemplo de ter

“fama” de serem eficientes, produtivos e então, o avaliador “apoiar-se” nessa

“fama” e avaliar o funcionário consoante isso, e não ir pelo desempenho do

funcionário.

24. Sim, porque isso depende da maneira de ser de cada um e por isso consoante o seu

prisma, os resultados da avaliação podem variar. Porque consoante a maneira de ser

dos avaliadores, isso reflecte a forma como vêem as coisas, e aí as opiniões serem

diferentes, o meu avaliador por exemplo é uma pessoa cordial, e acho que a sua

maneira de ser reflecte-se na avaliação que faz, porque o que ele quer, é que os

funcionários façam o seu trabalho e cumpram os objectivos.

25. Não evitam dar notas baixas se o funcionário o merecer. As notas altas têm a ver

com as cotas. Por exemplo, os avaliadores não têm medo de baixar a nota a um

funcionário quando vêem que ele não se aplicou no seu trabalho.

26. Acho que quanto mais avaliadores, pior é a avaliação porque cada um tem a sua

opinião e depois isso vai gerar confusão nos resultados porque os funcionários

também não são máquinas, são pessoas. E quanto mais opiniões houver, mais difícil

se torna chegarem depois a um “acordo” quanto à nota que vão dar pela variedade

de visões que existe.

27. Não, porque a atitude, o profissionalismo, a disponibilidade, o empenho não são

vistos como factores de avaliação e esses aspectos também deviam interessar para a

avaliação.

28. Não é fácil chegar a acordo porque o avaliador tem o poder e faz sempre aquilo que

quer e por isso nem adianta reclamar caso não se concorde com a nota. Em relação

114
 aos objectivos, se for para beneficiar a instituição e o funcionário mostrar que quer

“dar o máximo à casa” poderá ser fácil chegar a acordo.

29. Acho que é igual. Os avaliadores quando estabelecem os objectivos são para serem

cumpridos e por isso, acho que as avaliações são iguais tanto nos cargos mais

importantes, como vistos como menos importantes.

Entrevista nº 8:

Dados do Entrevistado:

Idade: 38

Sexo: Feminino

Escolaridade: Licenciatura em Educação

Categoria Profissional: Técnica Superior

A. Objectivos da Avaliação de Desempenho

1. Sim.

2. Não concordo porque não há critérios uniformes. Isso só veio favorecer uns e

desfavorecer outros funcionários que podem ser melhores trabalhadores.

3. Acho que nunca são atingidos. Acho o SIADAP o pior modelo de avaliação que se

pode fazer a um funcionário. É a maior aberração e discriminação. Não há justiça

nem coerência na avaliação. Exemplos? A injustiça das notas, que os chefes

atribuem as melhores notas a quem eles entendem, isto é, aos amigos, familiares a

115
 trabalharem na mesma instituição. E os que se esmeram a trabalhar, levam com a

mesma nota.

4. Não contribui, porque cada vez mais se vê desmotivação, e isso cria também

“laxismo” nos funcionários. Quem leva sempre o “Muito Bom” são sempre os

mesmos funcionários. No meu caso, eu esmero-me a trabalhar, saio mais tarde,

entro mais cedo, e nunca levei um “Excelente”. Sinto-me altamente injustiçada.

Depois há o sistema de cotas, e dão as notas àqueles que querem beneficiar. Há

muita guerra interna por causa disso. Os “bajuladores” é que são beneficiados com

as boas notas porque andam sempre de volta do chefe, e sendo amigos, têm sempre

um bom resultado na avaliação.

5. Não contribui nada, a não ser para aqueles que levam sempre o “Muito Bom”. Por

exemplo, os que trabalham mesmo sentem-se injustiçados e depois os outros que

levam as melhores notas porque já sabem que as vão ter, estão-se “maribando” para

o trabalho. São uns “laxistas”. Quem mais “bajular” o chefe, é que tem sorte.

6. São sempre os mesmos as ter as mesmas notas, só esse núcleo a quem o chefe

entende é que contribui. Quem tiver três “Excelentes” sobe ao fim de três anos.

Cinco “Muito Bons”, ao fim de cinco anos sobe, e dez “Bons” só ao fim de dez

anos, é que sobe. É um núcleo muito restrito que tem as melhores notas, porque o

sistema de cotas não permite e o chefe é que entende a quem atribuir as melhores

notas. Os “Excelentes” foram para um funcionário que foi promovido, foi para

técnico superior, mas esse funcionário tem família a trabalhar na mesma instituição

e conhecem-se todos, são todos amigos.

116
7. No meu caso, zero, nenhuns efeitos. Porque não ando a bajular o chefe, nem sou

amiga do chefe.

B. Factores sociais da Avaliação de Desempenho

8. Não.

9. Afecta, porque depois, funciona também a” lei da bajulação”. Existem funcionários

que são “intragáveis” na sua interacção com os colegas, mas como são amiguinhos

do chefe, e têm boas relações de amizade com ele, esses funcionários é que são um

exemplo para o chefe avaliador. Esses funcionários têm sempre as boas notas para

subirem por causa da amizade que têm. É uma injustiça, porque quem trabalha e se

esmera não leva essas notas porque não “bajulamos” o chefe.

10. Pode interferir. A forma como se expressa, a própria pronúncia pode logo ser uma

maneira de se incompatibilizar com o avaliador, e depois isso levar a segregações

por parte do chefe. Exemplos? Nota-se depois no resultado da avaliação. Em vez de

levarmos uma nota condicente com o nosso desempenho, levamos com a nota que

ele entende dar porque não andamos a “bajular”, e a andar sempre no gabinete.

11. Depende, porque as melhores notas são sempre para os mesmos. E por isso, essas

determinadas características nem contam para nada. Havendo conhecimentos e

amizades entre o avaliador e o funcionário, a avaliação está feita de acordo com os

interesses do funcionário.

12. Pode. E depois nunca funciona o critério da justiça. Os amiguinhos do chefe é que

são sempre beneficiados. E depois há uma coisa que não concordo: é proibido

divulgar quem recebe os “Muito Bons”, e ao esconderem isso, não estão a dar

oportunidade de se dialogar. Exemplos? Dão as boas notas aos seus amigos para

117
 eles serem promovidos e subirem, e o chefe vem-nos dizer que por causa das cotas,

não nos pode dar o “Muito Bom”, porque sei o que faço, esforço-me, sou

cumpridora, e depois soubemos por “vias travessas” que afinal até tinha essas notas

para dar, mas deu aos amigos.

13. Pode, porque se o avaliador estiver incompatibilizado com esse funcionário porque

não criou empatia com ele ou o funcionário não o cativou, nunca irá ter uma boa

nota. Isso cria injustiças, porque muitas vezes, o avaliador não acompanha o

quotidiano do trabalhador. Não há um critério, neste modelo de avaliação que seja

ajustável a todos os funcionários.

14. Pode. Porque se o chefe avaliador quiser ter um motivo que seja negativo para

desvalorizar e até baixar a nota ao funcionário, vai buscar esse episódio. Se for no

sentido positivo, pouco adianta se não houver as amizades e cumplicidades entre

eles. O exemplo é o que referi, eu própria sei aquilo que faço e sinto-me altamente

injustiçada porque não sou reconhecida pelo trabalho que faço. Não recebo um

“Muito Bom”, porque essa nota é só para o núcleo restrito de amizades do chefe. O

chefe avaliador só dá as boas notas aos seus amigos para os promover, fazer com

que eles subam na carreira.

15. Sim, usa, e por vezes são mentiras que circulam, e se não forem os “protegidos” do

chefe, isso reflecte-se no resultado da avaliação. Reflecte-se com uma nota de

suficiente, em vez de terem por exemplo um “Bom”. Por vezes são funcionários

exemplares, ficando mais tarde no serviço quando existem trabalhos que têm que

ser feitos, publicar por exemplo resultados de concursos, mas o que é certo, é que

esses funcionários não são reconhecidos pelo seu esforço.

118
16. São os que melhor representam e simulam um bom desempenho. Os que têm as

melhores notas são sempre os mesmos, e como não fazem nada porque se

“marimbam” para o trabalho, os outros que tiram notas inferiores é que fazem o

serviço todo, esses que não fazem nenhum têm que simular que fazem alguma

coisa. Por exemplo, andam por lá a passearem-se com capinhas e fotocopias para

traz e para a frente e quando reparamos, chega a hora de picarem, para saírem, é

injusto isto, e é por isso que a Função Pública tem a fama que tem, ou seja, de os

funcionários não fazerem nenhum, mas uns trabalham demais para compensar os

que pouco fazem.

17. Sim, são os que andam sempre de volta deles, a criticar também o trabalho dos

funcionários que trabalham mesmo e são idóneos. Exemplos? Os bajuladores que

andam sempre a bajular o chefe para assegurarem a boa nota que tiveram.

18. Sim, a “idade é um posto”, porque os mais antigos já fazem parte do “mobiliário da

casa”. Eles, os mais antigos, é que são os donos daquilo. E depois condicionam

quem vai iniciar um trabalho porque escondem o serviço. Embora os mais antigos

tenham a experiência, os mais jovens trazem o conhecimento científico.

C. Factores processuais da Avaliação de Desempenho

19. Falam no momento da avaliação.

20. Acho que consideram os dados de todo o ano, mas essa questão vai de encontro ao

que já disse anteriormente, há os funcionários que trabalham e outros que fingem

trabalhar porque sabem as notas que vão ter por terem amizades com o chefe

avaliador. E nesse caso, nem precisam de fazer grande esforço. Volto a dizer que é

por isso que a Função Pública está mal vista por causa de certos “mandriões”.

119
21. Não, porque isso depende de quem avalia. Há funcionários a fazer o mesmo serviço

e nem sempre têm a mesma nota. Por exemplo, eu faço exactamente o mesmo

serviço que o meu colega faz, mas se esse meu colega é o amigo e bajula o chefe, a

melhor nota vai para ele, e para mim vai uma nota inferior á dele.

22. Sim, porque se for o mesmo chefe a avaliar, e esse funcionário for conhecido do

avaliador, se tiver que ter sempre um “Muito Bom”, o chefe dá-lhe essa nota. É

sempre a mesma coisa, impera o “reino dos conhecimentos”, das amizades, e assim

quem conhece e tem amizades é que vai progredindo.

23. Sim, e depois há o sistema de cotas. Só pode dar cinco “Muito Bons”, mas o chefe

dá sempre essas notas às mesmas pessoas, mesmo que o seu desempenho tenha

mudado. Dá às mesmas pessoas porque são as amizades que têm em comum, já

conhece o funcionário e a nota vai sendo sempre a mesma.

24. Acho que depende da maneira de ser do avaliador. O seu carácter vai reflectir a

forma como vai avaliar. E depois, há avaliadores que não têm formação,

conhecimentos para avaliar. Consoante a maneira de ser de cada avaliador, estes vão

avaliar de acordo com a sua visão, o seu ponto de vista, e todos temos visões e

pontos de vista diferentes e por isso gera diversidade de opiniões.

25. Evitam é dar notas muito baixas, porque isso obrigava-os a ter que justificar aos

seus superiores, e a fazerem um relatório do motivo de terem dado esse nota baixa.

E por exemplo, muitos dos avaliadores também não querem prejudicar os

funcionários, mesmo que não mantenham amizade, dão o “Suficiente” para não

prejudicar o funcionário.

120
 26. Acho que quantos mais avaliadores, mais subjectiva é a avaliação. Cada avaliador

tem a sua maneira própria de analisar e por vezes as ideias de uns, podem não

convergir com as ideias de outros avaliadores. Por exemplo, as ideias divergentes de

cada avaliador leva a uma avaliação subjectiva porque como disse, cada avaliador

tem o seu ponto de vista, e opiniões diferentes, e por isso, não há consenso na

avaliação.

27. Não. Há aspectos que também são importantes e contam como critério de avaliação,

se estivermos a falar de um funcionário que faça atendimento ao público, a

simpatia. No entanto, há funcionários que são antipáticos, pouco comunicativos,

mas são amigos do chefe avaliador, andam a”bajula-lo”, e então, têm um bom

resultado na avaliação.

28. Em relação à classificação, não é fácil chegar a acordo. Quando a nota é atribuída,

não adianta reclamar mesmo que não esteja de acordo. Em relação aos objectivos,

até posso chegar a um acordo, porque posso gerir entre o chefe, uma medida que

possa introduzir e que até vai beneficiar o meu serviço.

29. Sim, nos cargos com menos prestigio profissional como sendo os assistentes

operacionais, a avaliação é menor, nos cargos dos técnicos superiores a avaliação é

mais rígida porque sendo técnico superior há um grau de maior exigência em

relação aos objectivos a cumprir.

Entrevista nº 9:

Dados do Entrevistado:

121
Idade: 37

Sexo: Masculino

Escolaridade: Licenciatura em Acção Social

Categoria Profissional: Técnico Superior

A. Objectivos da Avaliação de Desempenho

1. Sim.

2. Concordo na medida em que os objectivos são bem aplicados.

3. 100% não, porque se formos a ver, por exemplo, o chefe manda-nos fazer ofícios

para entregarmos numa semana, e por vezes esses objectivos não são cumpridos,

porque também fazemos trabalho que não é nosso, isto é, é mais da área de outros

colegas, mas às vezes ou porque vão de férias, ou faltam, nós fazemos esse trabalho

e acaba por atrasar o nosso próprio trabalho.

4. Não contribui porque não é seguida à risca. Isto é, por vezes a avaliação é feita de

“fachada”. Por exemplo, quem der mais “graxa” ao chefe recebe melhor nota do que

aquele que trabalha mesmo, mas que não deu “graxa” ao chefe, e por isso não tem a

nota de acordo com o seu esforço.

5. Deveria contribuir, mas na realidade não contribui. Porque aqueles casos em que o

chefe deveria ser justo, ou seja, dar uma nota de acordo com o desempenho do

funcionário e fazer progredir o funcionário, não o faz porque só dá o “Muito Bom” a

quem ele achar que deve, ou seja, quem for amigo dele e lhe der “graxa”.

6. Contribui para aqueles que sobem de categoria profissional, mas infelizmente há

muitas injustiças, injustiças na avaliação, o que mencionei, por exemplo, o chefe

122
 avaliar com boa nota, quem é amigo dele, quem é familiar, fazendo subir quem ele

quer, e não quem trabalha mesmo e se esforça não é reconhecido. As notas deviam

ser divulgadas, mas o SIADAP não permite isso, porque assim dava confusão, isto é,

se sou injustiçado na minha nota em relação a um colega que fez menos do

que eu mas levou melhor nota, não posso reclamar porque o chefe iria argumentar

sempre que o colega afinal fez melhor esta tarefa ou aquela porque existem as

amizades e o factor “cunha” e por isso não podemos fazer nada contra isso.

7. Nenhum, porque o meu trabalho, o meu esforço não é reconhecido.

B. Factores Sociais da Avaliação de Desempenho

8. Não.

9. É mais a cor política, porque o funcionário tira vantagens com isso sendo por

exemplo, beneficiado com um bom resultado na avaliação de desempenho.

10. Sim, porque basta por exemplo um funcionário mostrar uma característica que seja,

que sabe, isto é, que se nota que “domina o assunto” e depois o chefe quando o

avalia arranja maneira de o “parar por ali”. Porque o funcionário pode tirar o

“poleiro” ao chefe, e assim quando o chefe o avalia, não o beneficia na nota.

11. Sim, influencia. Porque para o chefe serve na mesma para avaliar, mesmo que isso

não seja critério de avaliação. Por exemplo, para o meu chefe funcionários que

mostram ser disponíveis, rapidez na execução de ofícios são vistos como bons

trabalhadores.

12. Sim, pode. O que lhe disse acerca das notas injustas. Por exemplo, o avaliador ao dar

uma nota de “Muito Bom” a quem ele entende, ou porque é amigo ou familiar desse

funcionário, está a prejudicar os outros funcionários que trabalham mesmo e se

123
 esforçam por fazer um bom trabalho, e a estes a nota é injusta pois não vêem o seu

esforço reconhecido com a atribuição de um “Muito Bom”. Por exemplo, eu sei

aquilo que faço, sou cumpridor do meu serviço, sei que merecia um “Muito Bom”,

mas levei o “Bom”, porque o “Muito Bom” foi para os amigos do chefe. E assim os

critérios estabelecidos no SIADAP não foram bem aplicados porque eu trabalhei e

sei que os cumpri porque isso fica registado nas entradas que damos de documentos,

mas o meu chefe não “viu isso” porque dá a nota de “Muito Bom” a quem ele

entende que é amigo, e não a quem merece mesmo.

13. Pode, porque se não vai na “música dele”, do funcionário, este que não espere muito

do chefe. Por exemplo, a nota que lhe der vai ser reflexo disso, isto é, o chefe até

pode dizer que por causa das cotas não lhe pode dar uma boa nota, e isso ser a

estratégia do chefe para o funcionário não se “aperceber” que o chefe não simpatizou

com ele.

14. Sim, afecta nos dois casos. Por exemplo, houve uma situação cá de discussão entre o

funcionário e o chefe, e quando o funcionário foi avaliado, foi penalizado com o

resultado da sua avaliação, e existe outro caso, em que essas ajudas extraordinárias

também contam, pois um funcionário foi beneficiado, tendo mudado de sítio, não

subiu de categoria profissional, pois foi para outra secção.

15. Sim, por vezes o chefe usa os boatos, por exemplo dando-lhe uma nota inferior ao

que o funcionário merece. Mas se conhecer o funcionário, houver amizade entre eles,

não existem segredos nem boatos a interferir na avaliação de desempenho, pois o

chefe ignora isso.

124
16. São os melhores a representar, porque aqueles que trabalham mesmo, passam o dia

inteiro a trabalhar, os outros fingem, por exemplo, digo-lhe que há funcionários que

entram ao serviço e picam, voltam a sair da instituição, vão dar as suas voltas e

depois voltam a entrar ao serviço, e os que mais produzem, são os menos

reconhecidos. Os outros, os que fingem, têm o factor “C”, cunha e fazem o que

querem…

17. São, porque são também aqueles que andam lá a dar “graxa”, por vezes a fazer

queixas dos outros funcionários, são também amigos da chefia ou familiares e estão

mais “à vontade” para essa interacção regular com a chefia.

18. Sim, como diz o ditado, “a velhice é um posto”, e os avaliadores “deixam andar”,

porque acham à partida que esses funcionários que estão há muito tempo lá no

serviço, serão mais responsáveis e já conhecem melhor o funcionamento do serviço,

do que aqueles que trabalham há pouco tempo. O deixar andar, é no sentido de que

existe muita politica também pelo meio, a mesma cor política e não ligam tanto se

trabalham mais, ou menos. Mas o que é certo, é que às vezes, vem para aqui

funcionários estagiar e esses é que fazem o serviço todo, e os antigos nem tanto.

C. Factores processuais da Avaliação de Desempenho

19. No inicio do ano, faz-se uma reunião para se falar dos objectivos, e depois faz-se

outra reunião já para se dar o feedback da avaliação.

20. Consideram os dados de todo o ano, porque a avaliação é contínua e os objectivos

são traçados por um ano, e o chefe avalia a prestação dos funcionários do ano inteiro.

21. Não, porque o avaliador se for avaliar aqueles que são seus amigos ou familiares vai

beneficiar esses na avaliação e não os outros funcionários e por isso, e dando o

125
 exemplo das “amizades”, o mesmo desempenho do funcionário amigo e aquele que

não tem amizade com o chefe vai ter um resultado diferente na avaliação.

22. Sim, por tudo o que já referi acerca das amizades. Por exemplo, o chefe por causa

das cotas só pode dar dois “Muito Bons”, por isso, ele vai dar sempre as mesmas

notas aos seus amigos que quer ajudar, aos outros também têm sempre a mesma

nota, levam sempre com o “Bom”, mesmo que se esforcem a nota é sempre essa.

23. Sim, porque existe o tal factor “cunha”, conhecimento. Dou-lhe o exemplo dum

funcionário que atende ao público e tem inclusive reclamações dos utentes e dos

próprios colegas, porque é antipático, pouco atencioso, mas mesmo assim é sempre

avaliado do mesmo modo porque o chefe é o mesmo e existem lá familiares a

trabalharem que lhe dão ainda mais apoio e cobertura por se darem bem com o chefe

que o avalia.

24. Acho é que há avaliadores mais complacentes, porque se fossem rigorosos seguiam á

risca se cumpriam os objectivos e eles não fazem isso pelos exemplos que lhe dei

acerca das injustiças de favorecerem quem eles querem, mesmo que os outros

funcionários trabalhem mais, isso não se verifica, o de sermos avaliados de acordo

com o nosso desempenho, porque levamos sempre com a mesma nota.

25. Evitam é dar notas muito baixas porque depois teriam que fazer um relatório aos

seus superiores a justificar o motivo da nota baixa, e isso obrigava por exemplo a

processos disciplinares, porque se o funcionário é mau, vai ter que ir para o regime

de mobilidade especial e o chefe também não quer isso por uma questão de prestígio,

o de ter bons funcionários a trabalharem com ele.

126
26. Acho que o elevado número de pessoas a avaliar gera subjectividade, são muitas

formas de pensar, com muitos pontos de opinião e cada um tem a sua forma própria

de ver as coisas e por isso não há unanimidade na avaliação. Por exemplo, uns dizem

que este funcionário é bom porque é eficiente, cumpridor das tarefas que lhe

mandam fazer, mas se for preciso os outros avaliadores já podem ter uma opinião

divergente, e não acharem o mesmo.

27. Não, há critérios que são deixados de fora, por exemplo no atendimento ao público é

preciso ter simpatia e conta para avaliação, e dou-lhe o mesmo exemplo de um

funcionário que tem reclamações dos utentes porque não é simpático com os utentes,

mas como tem as “costas quentes” do chefe, não há quem fiscalize, toda agente faz o

que quer e isso gera injustiças para os restantes funcionários que tentam fazer o seu

trabalho de forma empenhada, mas que não são reconhecidos pelo chefe.

28. Em relação à classificação, não é fácil porque mesmo que o funcionário não esteja de

acordo com a nota, não adianta reclamar porque o chefe tem sempre razão, ele é que

manda. Em relação aos objectivos, sim, existe abertura para se poder dizer que se

pode fazer o trabalho desta “forma e daquela” que eles aceitam.

29. Não acho, porque o SIADAP estabelece por exemplo, três critérios que são comuns

tanto aos cargos mais importantes como os menos. Agora o que podem é ser mais

facilitados ou dificultados, mas isso depois é o chefe que estabelece. Por exemplo,

dar entradas de documentos é fácil, mas isso é destinado para os assistentes, mas por

exemplo participar numa reunião já tem que ser um técnico superior porque também

tem que depois fazer um relatório bem fundamentado da sua participação na reunião.

127
Entrevista nº 10:

Dados do Entrevistado:

Idade: 38

Sexo: Feminino

Escolaridade: 12º ano

Categoria Profissional: Assistente técnica

A. Objectivos da Avaliação de Desempenho

1. Sim.

2. Não, porque os objectivos são traçados para que as chefias sejam avaliadas e não os

funcionários.

3. Não, porque como disse, os objectivos são traçados para as chefias e não para nós

funcionários. Por exemplo, estou no informativo, atender utentes, ora os objectivos

para mim que faço atendimento ao público, deviam ser, o tempo que eu demoro a

atender um utente, se o atendo com simpatia, se realizo os serviços que o utente me

pede. Mas, não é assim, o chefe apenas vê quanto tempo eu demoro na casa de

banho, ou seja, não posso demorar mais que cinco minutos. Se demorar mais que

cinco minutos, não cumpro os objectivos. Isto é ridículo. É que para o chefe, o mais

importante é que eu não demore mais que cinco minutos, o resto que é o mais

importante que é atender um utente de forma simpática e não faze-lo esperar, isso o

chefe não vê.

128
4. Não contribui de todo, porque a avaliação não é feita de forma verdadeira. O chefe

só avalia dando as melhores notas a quem seja por exemplo do partido dele. Só meia

dúzia é que têm as melhores notas, e esses nem se esforçam como eu me esforço, e

por isso esses não merecem essas notas. Depois isso gera revolta aos que trabalham

e se esforçam porque depois, trabalhamos a um ritmo menor.

5. Contribui só para alguns. Porque são aqueles que fazem parte da equipa dos

“protegidos” do chefe, e depois por exemplo, esses são avaliados com “Muito Bom”

e podem ter até um vencimento extraordinário como prémio, e não trabalham como

nós o fazemos, não se esforçam, não se empenham, e nós que trabalhamos, isso não

transparece para o chefe.

6. Não contribui. Porque dou-lhe o exemplo da minha avaliação. Quem tiver 4 já tem o

“Muito Bom”, mas eu tenho sempre 3,9 porque o chefe diz que eu mereço o 4 mas

que por causa das cotas, não me pode dar o “Muito Bom”. E, então levo sempre o

“Bom”, porque eu não faço parte da lista dos “protegidos” dele. Então, para eu subir

na carreira, só ao fim de dez anos, porque levo sempre o “Bom” que vale apenas um

ponto, estou aqui há uma “porrada” de anos a trabalhar e ainda não subi, é por isso

que estou a tirar uma licenciatura para poder subir.

7. Nenhuns, porque foi o que já lhe disse, tenho sempre a mesma nota.

B. Factores sociais da Avaliação de Desempenho

8. Não.

129
9. Pode afectar se tiver a mesma cor política pois a avaliação é feita conforme a

mesma cor política. Por exemplo, houve alguns chefes de equipa que se

reformaram, e quem foi colocado a chefe, foram aqueles que nem são competentes,

mas esses são amigos do presidente da Câmara e por isso, agora são chefes, esses

que nem são de se esforçar, mas é o que temos, só injustiças.

10. Não, aqui o que interessa é saber o partido político, se for o mesmo partido, estão

garantidos e com o seu posto de trabalhão assegurado, e quem trabalha e se esforça,

não vê o seu esforço ser recompensado com a atribuição de uma boa nota.

11. Não influencia. Vou-lhe dar outra vez o meu exemplo. Atendo por dia, duas ou três

vezes mais utentes que os meus colegas que estão no informativo. Elaboro mais

processos que os meus colegas, sou sempre prestável, e não sou reconhecida, e

assim não chego a lado nenhum. É muito ingrato. São 8h.30m. entro no serviço, a

minha hora de sair seria às 16h.30m. mas por vezes eram 19h. e ainda estava no

serviço. Mas já quis sair do informativo, porque me sinto cansada deste posto, mas

não me autorizam. É porque sou precisa lá, mas não reconhecem o meu trabalho. E

nem por isso tenho “Muito Bom”.

12. Sim, pode, o mesmo que já lhe disse acerca dos ”protegidos” do chefe. Quando ele

quer promove-los, fá-lo mesmo que esses não mereçam a nota, as boas notas, o

“Muito Bom” é atribuído a esse grupo de pessoas, fazendo com que os restantes

funcionários, que também é o meu caso, não tenham uma nota de acordo com o seu

desempenho, com o seu esforço.

130
13. Pode, porque se o avaliador não lhe interessar que esse funcionário seja avaliado

para subir, por exemplo, o chefe dá-lhe sempre uma nota de “Suficiente” e o

funcionário não progride na carreira.

14. Pode, mas afecta é a discussão, porque a ajuda extraordinária, o chefe nem isso

reconhece. Tenho a certeza que se tivesse ficado “caladinha”, poderia ter tido outra

nota, porque falo de mais, reivindico os meus direitos, gosto de justiça, digo o que

penso, e depois o chefe dá-me sempre a mesma nota.

15. Pode usar como motivo, de não lhe dar uma boa nota, e usar essas informações

apenas como um pretexto de não lhe atribuir a nota que realmente o funcionário

merece. Por exemplo, se o funcionário não for amigo do chefe avaliador, e não tiver

com este uma relação de cumplicidade, qualquer boato serve de pretexto para dar a

boa nota aos conhecidos, em vez de dar àqueles que trabalham de verdade.

16. Acho que são os que simulam um bom desempenho. Existe tanta gente fingida, que

se faz passar por bom funcionário, mas que na realidade, só porque são amiguinhos

do chefe, levam com as boas notas, mas no fundo, nem trabalham assim tão bem,

representam é bem o seu papel de funcionários exemplares.

C. Factores processuais da Avaliação de Desempenho

17. Sim, porque são os tais amiguinhos do chefe, e para ficarem sempre bem vistos aos

olhos do chefe avaliador, andam sempre “de volta deles”, sempre no gabinete deles,

e claro, dão-se bem com eles, para terem sempre a nota boa assegurada.
131
18. Não, nem sempre. Depende dos casos. Se os funcionários forem amigos do chefe,

pode ser uma mais-valia, caso contrário, mesmo que sejam antigos aqui no serviço,

de nada adiante se não forem cúmplices em matéria de amizades e partidos

políticos. Há aqui um funcionário, antigo no serviço por sinal, mas sempre esteve

“na dele” e nem por isso a sua antiguidade é valorizada quando se trata de avaliar o

seu desempenho.

19. Falam no momento da avaliação, não há feedback nenhum ao longo do ano.

Assinamos a folha e pronto. Quer concordemos ou não, nem adiantava reclamar

porque o chefe sendo o mesmo, a nota é a mesma.

20. Isso é tudo muito subjectivo, na medida em que se forem amigos, familiares, e do

mesmo partido político do chefe avaliador, nem levam sequer em consideração,

nem os dados mais recentes, nem os dados de todo o ano. Aqueles a quem o chefe

avaliador é amigo, e partilham do mesmo partido político, têm as suas notas

asseguradas, ou seja, as boas notas são sempre para esses.

21. Não, porque além de as condições de trabalho não serem as mesmas, também

depende de quem avalia, depende dos objectivos, depende ainda, se esses avaliados

são amigos do chefe avaliador. Nunca é certo, pois depende destes factores que lhe

falei.

22. Podem obter o mesmo resultado, mas isso também depende muito das cotas por

exemplo. Mas, se por exemplo, os objectivos não forem os mesmos, isso também

pode levar a que haja um resultado diferente na avaliação do funcionário.

132
23. Sim, há essa tendência pois o avaliador pode ter-se fixado na eventual eficiência do

funcionário, mesmo que este, tenha alterado o seu desempenho, o chefe avaliador,

pode sempre achar que foi um “descuido” do funcionário. E depois, é como lhe

digo, se houver as “tais” amizades, as boas notas são direitinhas para os seus

amiguinhos. Existe muita injustiça na avaliação de desempenho.

24. Sim, até porque nós não somos todos iguais. Conforme a personalidade, a maneira

de ser de cada avaliador, isso vai fazer com que o avaliador seja também, ou mais

rigoroso, ou mais complacente na sua avaliação.

25. O que eu acho é que, os avaliadores evitam dar as notas muito baixas, porque as

notas altas, já estão todas destinadas para os seus amiguinhos. Porque se dão as

notas muito baixas, estas terão que ser justificadas e dão-lhes muito trabalho a

justificarem.

26. Sim, afeta porque nenhum avaliador é igual ao outro, podem ser parecidos, mas

nunca iguais. Por isso, quanto mais avaliadores existirem, mais complicado se torna,

chegar a um consenso, pois são demasiadas opiniões, e estas, podem ser

contraditórias.

27. Não, nem pensar. Por exemplo, o meu chefe só vê o que lhe interessa. Não avalia a

pontualidade, por exemplo, não vê quando fico mais tempo no serviço, a “dar horas

à casa”, não vê o rigor com que desempenho o meu trabalho, ele só vê o que quer,

para beneficiar quem ele quer.

133
28. Nos objectivos, sim, mas em relação á classificação não é de todo. No inicio do ano,

fizemos uma auto-avaliação do desempenho do ano anterior, e no fim, podíamos

escrever o que pensávamos da avaliação. Disse tudo o que achava, que a avaliação

de desempenho deveria ser por escrito, que eu estava disposta a fazer provas por

escrito das minhas competências, expus um pouco a minha revolta deste tipo de

avaliação pelas injustiças que lhe referi acerca dos conhecimentos, amizades que se

têm, porque têm a mesma cor política dos “protegidos” que são beneficiados nas

notas que têm. Pois em Maio deste ano, o chefe chamou-me e disse-me que por

incrível que pudesse parecer, a minha auto-avaliação foi a única que desapareceu.

Isso foi estranho. Porque o chefe não tinha interesse que a minha exposição seguisse

para Lisboa com tudo o que eu achava acerca das injustiças. Nem sei, para que

serve então uma auto-avaliação se não foi entregue para o sítio que deveria ser. As

pessoas que reivindicam os seus direitos têm que estar caladas, se não, arriscam-se a

ir para o desemprego.

29. Sim, julgo que existe essa tendência até porque as melhores notas, vão para os

cargos superiores dos amigos do chefe avaliador. Por outro lado, os cargos

superiores, exigem uma maior responsabilidade, e como tal, também deve haver

mais rigor na avaliação.

134
135