Simão Carlos Mandlate

Licenciatura em Psicologia Clínica

O contributo da Avaliação de Desempenho para o desenvolvimento organizacional:

Um estudo de caso no posto policial de transportes e comunicação da Machava no
período 2019-2022

UNIVERSIDADE ALBERTO CHIPANDE

Maputo, Dezembro de 2023

 Simão Carlos Mandlate

O contributo da Avaliação de Desempenho para o desenvolvimento organizacional:

Um estudo de caso no posto policial de transportes e comunicação da Machava no
período 2019-2022

O presente trabalho é apresentado à

Universidade ao Alberto Chipande
como exigência de avaliação da
disciplina de Elaboração de
Projectos de Conclusão do Curso,
ministrada pela Dra. Nélia Osmane

Docente: Dra. Nélia Osmane

UNIVERSIDADE ALBERTO CHIPANDE

Maputo, Dezembro de 2023

ÍNDICE
1. CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO..............................................................................4
1.1. Problematização..................................................................................................4
1.2. Hipóteses.............................................................................................................6
1.3. Delimitação espacial e temporal.........................................................................6
1.4. Justificativa.........................................................................................................6
1.5. Objectivos...........................................................................................................7
1.5.1. Objectivo Geral...........................................................................................7
1.5.2. Objectivos específicos.................................................................................7
2. CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA....................................................8
2.1. Histórico de Avaliação de Desempenho.............................................................8
2.2. Conceito de Avaliação de Desempenho.............................................................8
2.2.1. Propósitos e objectivos de avaliação de desempenho...............................10
2.2.2. Benefícios de Avaliação de Desempenho.................................................11
2.2.3. Procedimentos de avaliação de desempenho.............................................12
2.2.4. Responsáveis pela Avaliação do Desempenho..........................................13
2.3. Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho.......................................14
2.4. Métodos modernos de Avaliação de Desempenho...........................................16
2.5. Problemas no Processo de Avaliação...............................................................17
2.6. Críticas e limitações do processo de avaliação do desempenho.......................19
2.7. Conceito de Desenvolvimento Organizacional.................................................20
2.8. Relação entre Avaliação de Desempenho e Desenvolvimento Organizacional
21
3. CAPÍTULO III: METODOLOGIA.....................................................................23
3.1. Tipo de pesquisa...............................................................................................23
3.2. Procedimentos técnicos.....................................................................................23
3.3. População e amostra.........................................................................................24
3.4. Instrumento de colecta de dados.......................................................................24
3.5. Validade e fiabilidade dos instrumentos de pesquisa.......................................25
3.6. Questões éticas..................................................................................................25
3.7. Limitações do estudo........................................................................................25
4. Cronograma da pesquisa..........................................................................................26
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................27
 1. CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO

O presente trabalho é um projecto de pesquisa sobre “O contributo da Avaliação de

Desempenho para o desenvolvimento organizacional: Um estudo de caso no posto
policial de transportes e comunicação da Machava no período 2019-2022”. O projecto
enquadra-se no âmbito da avaliação da disciplina de Elaboração de Projectos de
Conclusão do Curso, ministrada na Universidade Alberto Chipande.

Todo trabalho exercido pelo homem é passível de ser avaliado, pois o processo de
Avaliação de Desempenho é um fenómeno estreitamente humano. Porém, devido às
rápidas mudanças na sociedade surge a necessidade de se inovar os processos de
trabalho dentro das organizações, tendo em vista a melhoria das instituições.

No entanto, é neste contexto que o processo de Avaliação de Desempenho nas

organizações se configura como instrumento essencial para as instituições/organizações
que pretendem analisar processos de trabalho e metas que os funcionários precisam
alcançar, pois, é através da avaliação, que pode ser observado o desenvolvimento
produtivo de uma organização. Neste sentido, a Avaliação de Desempenho avalia e
estimula o potencial dos funcionários, assim como orienta e redirecciona os desvios,
apontando as dificuldades e promovendo incentivos em relação aos pontos fortes.

Portanto, a Avaliação de Desempenho é um método que serve para medir o pulsar das
actividades dos funcionários e departamentos com vista a melhorar o funcionamento de
qualquer instituição, desde pública até a privada. É nesse contexto que, o posto policial
de transportes e comunicação da Machava (PPTCM), foi escolhido como campo de
estudo dado que, reúne requisitos para a pesquisa e a elaboração do presente trabalho.

1.1. Problematização

Toda instituição de trabalho apresenta uma hierarquia onde a chefia tem a missão de
zelar pelo funcionamento regrado e saudável da mesma. Avaliar o desempenho dos
colaboradores implica conhecer a dinâmica comportamental, própria de cada um, o
trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em que as acções se passam
(Bergamini, 1988).

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Segundo Chiavenato (2009), a preocupação de todo o gestor de recursos Humanos é de
avaliar o desempenho dos seus colaboradores, porque este tem consciência de que o
desempenho humano varia de pessoa para pessoa e de situação para situação. Ademais,
o facto de haver essa diversidade comportamental pode influenciar no desempenho, na
medida em que o processo pode ser complexo e susceptível de ocorrência de alguns
erros na sua elaboração.

No entanto, constitui papel do avaliador observar o desempenho dos seus colaboradores

para uma melhor classificação, mas, este processo deve ser executado de forma
cautelosa e atenta de modo a evitar o cometimento de erros na avaliação. A avaliação de
desempenho serve para auxiliar na tomada de decisões administrativas, com vista à
melhoria das relações dentro da organização, identificando as necessidades de
formação, promoções entre outros.

O Posto Policial de Transportes e Comunicação da Machava (PPTCM), no seu processo

de Avaliação de Desempenho tem utilizado o método do SIGEDAP, que propicia um
ambiente de exigências de mérito e de transparência na acção dos serviços,
identificando os desequilíbrios funcionais, deficiências organizacionais,
responsabilizando os dirigentes, funcionários e agentes do Estado na acção como
servidores do Estado e do cidadão.

Na administração pública o SIGEDAP é uma ferramenta importante para o alcance dos

objectivos na organização. Um método eficaz, pois, permite identificar colaboradores
com maior competência e com lacunas, bem como melhorar os serviços prestados aos
colaboradores.

Não obstante a isto, os colaboradores do PPTCM têm uma opinião negativa quanto ao
processo de Avaliação de Desempenho, na medida em que estes alegam que o processo
de promoção de carreiras não é eficaz e nem é flexível. Portanto, o projecto propõe-se a
analisar o contributo do processo de Avaliação de Desempenho para o desenvolvimento
organizacional no PPTCM, pelo que levanta a seguinte questão de pesquisa:

 De que forma a avaliação de desempenho pode contribuir para o

desenvolvimento organizacional do PPTCM?

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 1.2. Hipóteses

H1. O processo de Avaliação de Desempenho contribui positivamente para o

desenvolvimento organizacional, na medida em que identifica as anomalias no
funcionamento da instituição e a sua possível rectificação.

H2. O processo de Avaliação de Desempenho contribui negativamente para o

desenvolvimento organizacional, dado que os funcionários com mau desempenho
podem não receber de bom agrado tal constatação.

1.3. Delimitação espacial e temporal

O presente estudo de pesquisa tem como tema: O contributo da Avaliação de

Desempenho para o desenvolvimento organizacional: Um estudo de caso no posto
policial de transportes e comunicação da Machava no período 2019-2022. A pesquisa
será desenvolvida no PPTCM, localizado na Matola, no bairro da Machava sede.

O tempo escolhido para realizar este trabalho insere-se especificamente no período de

(2019-2022), a escolha deste período assenta no facto da pretensão de recolher dados
antigos e mais recentes da instituição, de modo a fazer uma análise comparativa, com o
intuito de relaciona-los e, com facilidade responder os objectivos da pesquisa.

1.4. Justificativa

A avaliação de desempenho é considerada como um esforço para identificar as

competências e habilidades do trabalhador ou de uma equipa de trabalho na consecução
dos objectivos organizacionais.

Assim sendo, a escolha do tema deve-se ao facto da autora constatar alguns

incumprimentos das normas que visam melhorar a qualidade do desempenho da
instituição durante o período em que exerce as suas funções com funcionária no sector
em causa, isto é, no PPTCM.

No entanto, sendo o PPTCM um sector que engloba funcionários com formação

paramilitar, a pesquisa vai se limitar no estudo dos métodos de avaliação de
desempenho dos funcionários que prestam serviços de várias áreas na instituição.

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Pretende-se desenvolver uma pesquisa para melhorar os mecanismos usados para
avaliação de desempenho nas organizações, concretamente no PPTCM, de modo a
serem alcançados todos os objectivos previstos neste sector Policial de Transportes e
Comunicação.
Avaliação de desempenho constitui uma grande preocupação para os gestores de
recursos humanos nas organizações, no desenvolvimento autónomo do trabalhador e
também por ser considerada como uma estratégia crucial para o alcance dos objectivos
organizacionais.

1.5. Objectivos
1.5.1. Objectivo Geral

 Analisar o contributo do processo de Avaliação de Desempenho para o

desenvolvimento organizacional no PPTCM.

1.5.2. Objectivos específicos

 Descrever de que forma a avaliação de desempenho pode influenciar no

processo produtivo dos funcionários do PPTCM;
 Apurar o grau de satisfação dos funcionários, face aos resultados do processo de
avaliação de desempenho no PPTCM;
 Estabelecer a relação entre avaliação de desempenho e desenvolvimento
organizacional.

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 2. CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA

Este capítulo tem como objectivo apresentar os principais conceitos acerca do tema em
estudo, visando proporcionar um embasamento teórico para fundamentá-lo. Portanto,
são abordadas as seguintes temáticas: a avaliação de desempenho, o desenvolvimento
organizacional e a relação entre avaliação de desempenho e desenvolvimento
organizacional.

2.1. Histórico de Avaliação de Desempenho

No decorrer dos anos, inúmeras reflexões têm surgido em torno da avaliação de

desempenho na gestão das organizações. De acordo com Chiavenato (1998), desde que
o homem deu emprego a outro começou a ser avaliado em seu trabalho. Em 1842, o
serviço público Federal dos Estados Unidos implantou um sistema de relatórios anuais
para avaliar o desempenho dos funcionários. No ano de 1918, a General Motors já tinha
um sistema de avaliação de desempenho para seus executivos. Mas, somente após a
segunda guerra mundial é que o sistema de avaliação de desempenho teve ampla
divulgação entre as empresas.

Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a

eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade das empresas. A ênfase
sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administração não resolveu o
problema do aumento da eficiência organizacional, o homem era visto como um objecto
moldável aos interesses da organização e facilmente manipulável, uma vez que, se
acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e económicos.

Posteriormente, constatou-se que, as organizações conseguiram resolver os problemas

relacionados com a máquina, porém não conseguiram resolver os problemas de
dimensão humana, ou seja, os problemas relacionados com homem dentro das
organizações. Todavia, com o surgimento da Escola de Relações Humanas e da

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humanização da teoria da administração a preocupação dos administradores passou a ser
o homem.

2.2. Conceito de Avaliação de Desempenho

Actualmente, a avaliação de desempenho é vista como elemento preponderante na

melhoria da qualidade institucional em diversos sectores de trabalho. Segundo Lucena
(2004), “avaliação é uma verificação formal e permanente dos resultados alcançados
comparados com os indicadores estabelecidos, utilizando-se as normas e critérios de
avaliação definidos”. Neste sentido, podemos afirmar que se avaliam os objectivos pré-
estabelecidos.

No concernente ao desempenho, Rodrigues (2010), define como sendo simultaneamente

a acção, o resultado e o sucesso desse resultado quando comparado com algum padrão,
nesta perspectiva o desempenho corresponde ao potencial de criação de valor relativo a
um dado período.

Já para Chiavenato (2008), o desempenho é o comportamento do avaliado no sentido de

efectivar o alcance dos objectivos formulados e constitui a estratégia individual para
alcançar os objectivos pretendidos. Dentro deste universo de ideia, podemos afirmar que
o desempenho está relacionado ao resultado ou ao sucesso e ao cumprimento de uma
determinada missão com a eficiência e eficácia no alcance dos objectivos pretendidos.

Segundo Chiavenato (1998), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática

de desempenho de cada ocupante no cargo, bem como do seu potencial de
desenvolvimento. Assim, toda a avaliação é um processo para julgar ou estimular o
valor, a excelência e as qualidades de um indivíduo.

A avaliação de desempenho pode também ser definida como um método que visa
estabelecer um contrato com os funcionários referentes aos resultados desejados pela
organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo-os e avaliando-os os
resultados conseguidos, com vista a descobrir em que nível é que, se encontra no
momento da avaliação no que concerne à sua performance no trabalho (Pontes, 1999).

Deste modo, poderemos afirmar que a avaliação de desempenho é uma apreciação, um

juízo, uma análise do comportamento de um indivíduo em face de objectivos
previamente definidos e que tem como intenção não só ver o grau de cumprimento do
indivíduo face ao proposto, mas também apontar possíveis caminhos de

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desenvolvimento e melhoria individual, ou seja, a avaliação de desempenho é um
processo de comparação entre o resultado efectivo e o resultado esperado do trabalho de
uma pessoa ou de um grupo dentro da organização.

Por outro lado, a avaliação de desempenho avalia se os funcionários estão alcançando

ou não os objectivos esperados, além de verificar onde estão ocorrendo às falhas dentro
do processo de trabalho, para que possam ser corrigidas. Daí que é importante divulgar
aos funcionários os resultados de avaliação, para que possam dar respaldo as exigências
de seus superiores.

Entretanto, segundo Bergamini (1988), muitas vezes a avaliação de desempenho é usada

como um mecanismo de ajuste de contas e não como um retrato fiel de comportamento
de cada colaborador em situação de trabalho. Daí que, às vezes a avaliação de
desempenho pode degenerar em angústia emocional, prejudicar a motivação, promover
o medo e a falta de confiança.

2.2.1. Propósitos e objectivos de avaliação de desempenho

Os propósitos e os objectivos de avaliação de desempenho são imprescindíveis para o

desenvolvimento de qualquer organização, seja ela pública ou privada. De acordo com
Robbins (1998), a administração utiliza as avaliações para:

 Decisões de recursos humanos gerais;

 Identificar as necessidades de treinamento e desenvolvimento;
 Como critério contra os programas de selecção e desenvolvimento;
 Fornecer resultados aos empregados de como a organização os vê;
 Como base para direccionar as recompensas.
Assim, para os gerentes, os empregados devem ter uma visão inovadora dos processos e
dos produtos, e usar todo o seu potencial para que a empresa aproveite todas as
oportunidades do mercado, ou seja, os empregados devem ser a parte integrante no
processo do desenvolvimento e de expansão da empresa, tendo em vista as
oportunidades do mercado.

De acordo com Almeida citado por Caixote e Monjane (2013), a avaliação de

desempenho não pode ser vista como um processo, como um objectivo apenas de
prejudicar os funcionários, mas sim, como um retrato fiel de cada um, em situações de
trabalho. Isto porque, os objectivos de avaliação de desempenho devem verificar se os

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resultados estão sendo atingidos e melhorar os processos para conseguir resultados cada
vez melhorados. Daí que se deve:

 Fornecer os funcionários oportunidades de crescimento e condições de efectiva

participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os
objectivos organizacionais e, de outro lado, os objectivos individuais;
 Fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do
desempenho de um funcionário;
 Fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa
específico para ajudar o funcionário a aprimorar o desempenho;
 Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem
competitiva da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida,
dependendo da forma de administração.
Já para Peretti (2001), a avaliação de desempenho proporciona uma maior atenção por
parte dos dirigentes, propiciando um melhor clima de trabalho, bem como a tomada de
decisão mais coerente. O autor acrescenta ainda que este processo serve para gerir o
potencial dos colaboradores, bem como estimular a atenção dos dirigentes, chefias e
colaboradores.

Assim, Peretti considera que é como uma prática comum em muitas organizações, à
avaliação de desempenho poderá comportar muitos propósitos; pode ser encarada como
um instrumento que auxilia o crescimento e a progressão de carreiras dos colaboradores.

Portanto, importa salientar que a avaliação de desempenho se relaciona com as funções

de recursos humanos. Para o caso concreto da instituição em estudo, este processo
auxilia os gestores de recursos humanos na tomada de decisão quando o funcionário
está prestes a ser promovido, transferido ou mesmo no caso de admissão.

2.2.2. Benefícios de Avaliação de Desempenho

Associado aos objectivos foi referido pelo Chiavenato (2002), que um programa de
avaliação de desempenho bem concebido e utilizado traz benefícios para os
subordinados, para as chefias e para a organização.

a) Benefícios para a Instituição

 Proporciona melhores condições para avaliar o potencial de cada subordinado;

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  Permite identificar com maior rigor as necessidades de formação, as promoções
e progressões na carreira;
 Dinamiza a sua política de recursos humanos oferecendo oportunidade aos
colaboradores (não só de promoções, mas também e mais importante, de
crescimento e desenvolvimento pessoal), incrementando a produtividade e o
relacionamento.

b) Benefícios para a chefia

 Possibilita avaliar com maior precisão o desempenho dos seus subordinados;
 Permite melhorar o desempenho futuro dos seus subordinados estabelecendo
metas a alcançar;
 Permite comunicar com os subordinados, fazendo-os compreender o processo de
avaliação.

c) Benefícios para o subordinado

 Permite a melhoria do seu comportamento e desempenho face aos padrões que a
empresa mais valoriza;
 Conhecem quais as expectativas da hierarquia a respeito do seu desempenho, o
que possibilita aperfeiçoar as suas qualidades;
 Conhecem as orientações da chefia quanto ao seu desempenho futuro.
Portanto, podemos observar que o processo de avaliação de desempenho é benéfico
tanto para as instituições, as chefias e para os subordinados, na medida em que é uma
ferramenta muito importante que proporciona melhores condições para avaliar o
potencial de cada subordinado, permite uma avaliação mais precisa do desempenho dos
subordinados e possibilita a mensuração do grau de contribuição dos funcionários na
execução de seus trabalhos. Daí que é pertinente perceber como a avaliação de
desempenho pode contribuir para o desenvolvimento organizacional no posto policial
de transportes e comunicação da Machava.

2.2.3. Procedimentos de avaliação de desempenho

De acordo com Bretz et al. (1992), os procedimentos na aplicação de avaliação de

desempenho é de tentar responder as três questões fundamentais tais como: quando?
Como? E quem?

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A questão “quando?” determina a frequência da avaliação, a periodicidade garante o
feedback eficaz, concebido para reforçar, ou alterar o comportamento no momento em
que este ocorre. A questão “Como?” diz respeito ao modo através do qual o avaliado
tem conhecimento sobre a sua avaliação; varia consoantes os diferentes objectivos do
sistema de avaliação de desempenho. E por último, a questão “quem?” traduz no uso de
diferentes fontes de avaliação em simultâneo. O avaliador ao realizar o processo
depende do sistema de avaliação de desempenho a ser usado nesse determinado órgão
da instituição

Para que os processos de avaliação de desempenho estejam alinhados aos objectivos da

instituição é importante ter primeiros cuidados para implementar esse processo. Diante
desta perspectiva, Chiavenato (2009) afirma que se deve assegurar um clima de trabalho
de respeito e confiança entre as pessoas e encorajar que essas assumam
responsabilidades no cumprimento das metas estabelecidas pela instituição.

2.2.4. Responsáveis pela Avaliação do Desempenho

Segundo Machado (2014) a responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas

cabe a cada organização a política que achar conveniente. Pode ser atribuído ao gerente,
ao próprio indivíduo, ao indivíduo e ao gerente, a equipa de trabalho, ao órgão de
recursos humanos e a comissão de avaliação do desempenho:

a) Gerente: em muitas organizações é da responsabilidade do gerente em avaliar o

desempenho dos seus subordinados e a si. É o gerente que avalia o desempenho
com ajuda do departamento de recursos humanos;
b) O Próprio Indivíduo: nas organizações mais democráticas, tem sido o próprio
indivíduo o responsável pelo seu desempenho e auto-avaliação, neste sentido, a
organização ou o gerente disponibiliza parâmetros para que cada pessoa auto-
avalie a sua eficiência e eficácia;
c) Indivíduo e gerente: aqui, tem se em conta a avaliação por objectivos, utilizada
na “velha administração”. É uma avaliação democrata, participativa envolvente
e motivadora.
d) Equipa de trabalho: a outra forma de avaliar o desempenho é formar equipa
que avalie a cada um dos membros. A equipa menciona aquilo que cada um
deve melhorar para que o desempenho seja cada vez melhor. Assim, a equipa
torna-se coesa e define as suas metas;

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 e) Órgãos de recursos humanos: a responsabilidade de avaliação é do órgão de
recursos humanos que avalia todas as pessoas da organização. É comum ainda
em organizações conservadoras a centralização do processo de avaliação de
desempenho. Todavia, essa forma de avaliação está cada vez mais a ser
abandonado, na medida em que é um processo burocrático, que de certo modo,
tira a liberdade e flexibilidade do sistema;
f) Comissão de avaliação: é uma avaliação colectiva feita por um grupo de
pessoas designada para uma finalidade. A comissão é geralmente constituída por
pessoas que pertencem a diversos órgãos ou departamento que é formado por
membros permanentes ou transitórios.
No posto policial de transportes e comunicação da Machava, a avaliação de
desempenho é feita pelo superior Hierárquico imediato. De acordo com Caixote e
Monjane (2013), há uma grande vantagem quando a avaliação é feita pelo superior
hierárquico imediato, na medida em que este se encontra no terreno a observar
directamente o comportamento laboral dos seus subordinados.

2.3. Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho pode ser efectuada por meio de métodos que podem variar
intensamente, não só de uma organização para outra, mas também dentro da mesma
organização, de níveis diferentes de pessoal ou áreas de actividades diversas. O método
de avaliação do desempenho é um meio de buscar dados para que possam ser analisados
e transformados em informação útil.

Chiavenato (1999) considera que existem diversas maneiras de classificar os

indicadores de desempenho em uma organização, e que cada empresa através de um
estudo que seja embasado no objectivo pretendido e através da análise das variáveis
pertinentes de seu ramo, deve encontrar a que melhor possa se adaptar a suas
necessidades. Uns dos métodos, segundo o mesmo autor são métodos tradicionais de
avaliação de desempenho, que são: método de escalas gráficas, método de escolha
forçada, método de pesquisa de campo, método dos incidentes críticos e método de
comparação.

Métodos das escalas gráficas é um método simples, mas que precisa ser cuidado por
parte do avaliador para não o conduzir a subjectividade e criar constrangimento no
resultado. Este método avalia o desempenho das pessoas através dos factores de

14
avaliação previamente definidos e graduados, para tal, utiliza-se um formulário de dupla
entrada, sendo as linhas em sentido horizontal a representar os factores de avaliação de
desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical representam a densidade de
variação de determinados factores. Este método subdivide-se em: Escalas gráficas
contínuas; Escalas gráficas semicontínuas e Escalas gráficas descontínuas.

Método da escolha forçada foi desenvolvido por uma equipa de técnicos americanos
durante a segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais das forças Armadas que
deviam ser promovidos. Este método é usado quando o número de avaliados for muito
elevado. O método da escolha forçada utiliza um conjunto de frases que descrevem
certos comportamentos do trabalhador. Neste caso, o avaliador é pedido para escolher
cada bloco de frases que melhor descreve o comportamento do trabalhador, essas frases
podem ser positivas ou negativas, ou só positivas. Daí que no entender de Caetano
(1998), este método faz com que o avaliador não distorça os resultados, porque não
conhece os índices de ponderação, o método também não permite que haja feedback.

Método de pesquisa de campo é feita primeiramente com base em entrevistas com o

supervisor imediato, complementando-se as causas, motivos e origens de certo
desempenho, além do reconhecimento do mesmo, dá-se a oportunidade com seu
supervisor, de planejar o desenvolvimento no cargo ou na empresa e por fim
acompanhar as técnicas que foram implementadas. Este método tem vantagem de ajudar
a construir um plano de acção, para melhorar o desempenho.

Métodos de incidentes críticos é um método simples, e foi desenvolvido pelos técnicos

das forças armadas Norte Americano durante a segunda guerra mundial, este método
defende que no ser humano existem características, que podem levar às características
positivas (sucesso) ou negativas (fracasso). Quando no avaliado são notadas excepções
negativas devem ser corrigidas e eliminadas.

Método de comparação aos pares é um método que comparam empregados dois a

dois de cada vez, e aquele que é considerado o melhor quanto ao seu desempenho é
notado na coluna à direita, o sistema de comparação a pares é simples e pouco eficiente,
só pode ser usado quando o avaliador não tem condições de usar métodos mais
apurados.

Os métodos tradicionais da avaliação de desempenho são criticados por apresentar

características ultrapassadas e negativas. De acordo com Chiavenato (2010), os métodos

15
tradicionais são geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas
como sendo homogéneas e padronizadas, são autocontidos pelo facto de a avaliação
funcionar como um fim e não um meio. É por estas razões, que fizeram com que as
organizações buscassem novos métodos mais participativos capazes de dirigir esforços
das pessoas para alcançarem metas determinadas pelas empresas.

Nesta perspectiva, os métodos tradicionais de avaliação de desempenho são vistos como

ultrapassadas ou negativas, na medida em que os subordinados são avaliados pelos os
seus superiores, isto é, o chefe assume sempre o papel de juiz e o subordinado tem
sempre o papel mais passivo, privando-se deste modo ao subordinado de uma auto-
avaliação. Todavia, podemos observar que os métodos tradicionais de avaliação de
desempenho possuem os pontos fortes e fracos para avaliação de desempenho que
podem contribuir no desenvolvimento organizacional.

2.4. Métodos modernos de Avaliação de Desempenho

Os métodos modernos rompem com o estilo tradicional, diminuem a distância entre

líderes e subordinados. Essa aproximação pela compreensão hierárquica traz novas
formas de avaliar o desempenho, seja no nível do desempenho individual ou no
desempenho colectivo, quando se trata de trabalho por equipa.

De acordo com Chiavenato (1999), em 1954, começaram a ser desenvolvidos métodos,

mas avançados do trabalho. São técnicas modernas que focalizam objectivos traçados
pela empresa, os métodos modernos de avaliação mais destacados são: avaliação de 360
graus e avaliação participativa por objectivos (APPO).

Segundo o mesmo autor, a avaliação de 360 graus é feita de forma circular por todos os
elementos que mantém alguma forma de interacção com o avaliado. Nesta avaliação,
participam o gestor, os funcionários, os subordinados, os clientes internos e externos, os
fornecedores de todas as pessoas que participam em torno do avaliado. Está avaliação
tem a vantagem de proporcionar feedback do desempenho o que pode contribuir para o
autodesenvolvimento do funcionário.

A Avaliação Participativa por Objectivos (APPO), adopta uma técnica de imenso

relacionamento e de visão proactiva. Ela é participativa, envolvente e segue seis etapas:

a) Formulação de objectivos consensuais é o primeiro passo de APPO, onde os

objectivos a atingir são formulados pelo subordinado e o seu gerente, através de

16
 uma negociação para se chegar a um consenso. Os objectivos são consensuais, a
superação dos objectivos devem trazer benefícios para a organização e uma
participação directa do avaliado neste benefício. O desempenho do avaliado
deve ser focalizado no alcance dos seus objectivos, ou seja, todo o avaliado deve
ter em conta os seus objectivos;
b) Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objectivos conjuntamente
formulados, isso quer dizer que o avaliado aceita os objectivos e compromete-se
em alcança-los;
c) Negociação com o gerente sobre alocação dos recursos e meios necessários para
o alcance dos objectivos, aqui se define os recursos e meios necessários para
alcançar objectivos de forma eficaz;
d) E nesta etapa, trata do comportamento do avaliado, a pessoa é livre de escolher
os seus próprios meios para alcançar os objectivos definidos, o gerente pode
opinar e aconselhar ou orientar em vez de comandar, controlar e impor;
e) Constante monitorização dos resultados e comparação com os objectivos
formulados. É a verificação constante dos resultados e dos objectivos, o gerente
deve saber monitorar todos os resultados e compará-los aos objectivos
previamente traçados;
f) Retroacção incentiva e continua avaliação conjunta, o avaliado preciso ter uma
percepção de como está a ser avaliado o seu esforço e, qual é o resultado da sua
avaliação para tomar as suas conclusões.

Neste sentido, podemos afirmar que os métodos modernos de avaliação focalizam o

futuro e procuram monitorar o desempenho para os fins e objectivos previamente
negociados entre a empresa e o colaborador, os meios necessários são disponibilizados e
a cada uma das partes (avaliado/ avaliador), tem a sua responsabilidade no cumprimento
das tarefas previamente definidas pela a empresa.

Portanto, diante desta perspectiva é perceptível a superioridade dos métodos modernos

de avaliação de desempenho em relação aos métodos tradicionais de avaliação de
desempenho, na medida em que os subordinados nos métodos modernos de avaliação de
desempenho assumem uma posição de auto-análise, ou seja, o subordinado tem um
papel activa e o chefe assume um papel de educador, dá-se assim, mais responsabilidade
ao subordinado e enfatizando-se o desempenho individual.

17
 2.5. Problemas no Processo de Avaliação

A avaliação de desempenho é um processo essencialmente subjectivo, na medida em

que é realizada por seres humanos passíveis de erros. Sendo assim, o papel
desempenhado pelo avaliador deve ser feito por critérios rigorosos, visto que a
avaliação deve ser procedida por critérios justos e equilibrados, isto é, deve ser realizada
tendo por base elementos concretos e fiáveis, sendo fundamental que o avaliador ponha
de lado as relações de amizade existentes.

No seguimento do mesmo pressuposto, Caixote e Monjane (2013) consideram que o

processo de avaliação de desempenho pode ser inviabilizado por uma variedade de erros
cometidos por avaliadores, mesmo atendendo os aspectos científicos para avaliar o
desempenho, ainda assim, podem existir os erros de percepção. Deste modo, os
problemas associados à avaliação podem ser de seis tipos (julgamento humano,
avaliadores, processo, política da organização, requisitos legais e inflexibilidade de
modulo) que de certa forma está ligado ao avaliador.

Segundo Rocha (2007), os avaliadores têm muitas vezes informação inadequada e, por
vezes, dão importância à informação mais recente:

a) Efeito halo, (ocorre quando o avaliador permite que uma característica do

avaliado, seja ela positiva ou negativa, influencie na avaliação);
b) Efeito recente (ocorre quando o avaliador permite que a avaliação seja feita
com base nas informações recentes do avaliado);
c) Erro da primeira impressão, quando o avaliador ou a comissão de avaliação
tem a primeira ideia de alguém que permanece imutável, que pode influenciar de
forma positiva ou negativa na sua avaliação.
d) Estereotipo, ocorre quando o avaliador enquadra o avaliado numa classe ou
categoria, baseando-se apenas em algumas características do avaliado;
e) Erro de tendência central ocorre quando o avaliador evita os extremos da
escala de avaliação do desempenho e tende de avaliar os colaboradores algures
perto da média da escala.

Os erros aqui mencionados seriam minimizados, se alguma forma fosse aplicada na

aquilo que Lucena (1994), chamou de avaliação em mão dupla, onde a avaliação é feita
também para os gestores através dos seus colaboradores. Apesar de, se constatar que

18
esse tipo de avaliação pode causar insegurança nos gestores, na medida em que pode
causal receio por parte dos funcionários em expressar as suas opiniões, porém este tipo
de avaliação pode trazer resultados positivos para a organização.

Portanto, a identificação dos problemas no processo de avaliação de desempenho é

muito importante, porque permite a quem está a delinear um processo de avaliação de
desempenho acautelar situações que possam comprometer o processo.

2.6. Críticas e limitações do processo de avaliação do desempenho

Apesar de todas as vantagens que o processo de avaliação de desempenho possibilita,

existem ainda alguns pontos em que as avaliações de desempenho, ainda que
razoavelmente bem conduzidas, podem afectar negativamente as organizações, na
medida em que todas as avaliações envolvem certo grau de erro, isto porque todo o
processo de avaliação de desempenho é estabelecido por aproximação e sucessivas.

Partindo do mesmo entendimento, podemos observar que a avaliação de desempenho

traz muitos benefícios para a instituição, assim como, para os funcionários, mas também
que existem certas limitações, que por vezes podem condicionar o bom funcionamento
do processo de avaliação de desempenho. Assim, de acordo com Santiago (2016), um
dos principais problemas deste processo é que é sempre subjectivo”.

Uma limitação do processo de avaliação de desempenho, segundo Machado (2014), é

uma avaliação de desempenho que é trabalhoso, demorado e que pode ter influências
pessoais”. É trabalhoso porque exige a organização e o planeamento, tendo em conta
todos os funcionários da organização que são avaliados ao mesmo tempo. E é demorado
porque é um processo muito lento, na medida em que passa por várias fases até a
homologação do superior hierárquico da instituição.

Também há probabilidade de o avaliador ser influenciado por relações pessoais, isto é,

quando se deixar levar pelo relacionamento íntimo com o avaliado, que pode ser um
amigo. Nesse caso, o processo de avaliação de desempenho se reduz apenas ao
preenchimento de formulários e não a avaliação objectiva que a instituição pretende.

19
Chiavenato (2009), indica alguns motivos que fazem com que avaliação de
desempenho, não funcione como deveria ser; constituindo assim uma limitação do
processo quando:

 O avaliador não está preparado ou treinado para avaliação e não tem informação
suficiente a respeito do desempenho do avaliador;
 O avaliado não recebe retroacção adequada sobre o seu desempenho, e muitas
vezes pensa e acredita que tudo vai muito bem, ele precisa saber o que o seu
superior pensa sobre o seu trabalho, a fim de se ajustar e adequar o seu
desempenho aos padrões esperados.
Assim, constitui uma limitação do processo de avaliação de desempenho quando não se
constrói relações mais fortes entre o avaliador e o avaliado. Neste sentido, ambos não
têm condições de falar francamente a respeito do trabalho, não fazem análise de como
está a ser desenvolvido o processo de avaliação de desempenho e como pode ser
melhorado. Para Chiavenato, deve-se intensificar a compreensão entre as pessoas, pois
esses constituem um factor básico para o desenvolvimento das relações humanas.

Portanto, através da avaliação podemos esperar uma atitude diferente tanto por parte das
organizações, como também, por parte dos empregados, pois ambos podem
compreender que o processo de avaliação de desempenho é uma ferramenta que
proporciona um benefício mútuo para ambas as partes, trazendo assim a
consciencialização que as duas partes necessitam para um bom relacionamento e
comprometimento, para alcançar os objectivos esperados.

2.7. Conceito de Desenvolvimento Organizacional

De acordo com Benis (1976), o desenvolvimento organizacional é uma resposta de

mudança, uma complexa estratégia organizacional educacional que tem por finalidade
mudar as crenças, os valores e a estrutura das organizações de modo que possam melhor
se adaptar aos novos mercados, tecnologias e desafios ao próprio ritmo vertiginoso das
mudanças.

Já para o Beckhard (1969), o desenvolvimento organizacional é um esforço planejado

em toda organização e agenciado de cima para aumentar a eficácia da organização e
saúde através de intervenções planejadas nos processos da organização usando
conhecimentos da ciência comportamental.

20
O desenvolvimento organizacional é uma abordagem educacional, cujo objectivo é de
aumentar a capacidade dos membros das organizações em lidar com desafios e
problemas (Foguel e Souza, 1985). Assim, o desenvolvimento organizacional é visto
como sendo responsável pela conduta das empresas em termos de mudança, também no
que diz respeito à reação em função de mudanças impostas, na atitude esperada, em
planejar-se previamente a partir da previsão das mudanças que podem potencialmente
ocorrer no ambiente. Daí que, a responsabilidade pela determinação desta postura fica a
cargo dos programas de mudança planeada no desenvolvimento organizacional (Foguel
e Souza, 1995).

Cummings e Warlev (2015), afirmam também que o desenvolvimento organizacional é

uma aplicação e transferência de todo o sistema da ciência comportamental para o
desenvolvimento planejado, melhoria e esforço das estratégias, estruturas e processos
que levam a organização à eficácia. Sendo assim, o desenvolvimento organizacional
pode ajudar uma organização a antecipar, adaptar e responder a transformação, podendo
também, empatar positivamente à eficácia do desempenho humano e organizacional.

Deste modo, o desenvolvimento de uma organização permite:

 Um conhecimento realístico de si próprio e de suas possibilidades;

 Um conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que opera;
 Um planejamento adequado e realização bem-sucedida de relações com meio
ambiente e com os seus participantes;
 Uma estrutura interna suficientemente flexível com condições para se adaptar a
tempo as mudanças que ocorrem também no meio ambiente com que se
relaciona entre os seus participantes.
Segundo Marras (2000), o desenvolvimento organizacional de uma empresa deve estar
sustentado na análise dos seguintes factores:

 Interacção de interesses (individuais e organizacionais);

 Saúde organizacional (no sentido macro);
 Momento organizacional;
 Análise e o gerenciamento das mudanças.

21
 2.8. Relação entre Avaliação de Desempenho e Desenvolvimento
Organizacional

No seguimento da reflexão que vem sendo proposto sobre o processo de avaliação de

desempenho leva-nos a compreender que não existe um desenvolvimento
organizacional sem uma avaliação contínua do desempenho dos funcionários, ou seja,
que a avaliação de desempenho contribui para o desenvolvimento organizacional. Senda
assim é importante compreender como a avaliação de desempenho e o desenvolvimento
organizacional se relaciona entre si.

Como foi expressa anteriormente, a avaliação de desempenho é uma apreciação

sistemática de desempenho de cada ocupante no cargo, bem como, do seu potencial de
desenvolvimento, fazer uma análise dos cargos e dos funcionários para verificar onde há
mau funcionamento para proporcionar ao funcionário o treinamento adequado
(Chiavenato, 1998).

Por outro lado, foi dito que, a avaliação de desempenho é um método que visa
estabelecer um contrato com os funcionários referentes aos resultados desejados pela
organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo-os que necessário e avaliar
os resultados conseguidos (Pontes, 1999).

Assim, com a definição de avaliação de desempenho é perceptível a sua relação com o

desenvolvimento organizacional, na medida em que segundo Benis (1976), o
desenvolvimento organizacional é uma resposta de mudança, uma complexa estratégia
organizacional educacional que tem por finalidade mudar as crenças, os valores e a
estrutura das organizações de modo que possam melhorar e se adaptar aos novos
mercados, tecnologias e desafios ao próprio ritmo vertiginoso das mudanças.

Portanto, podemos observar que entre a avaliação de desempenho e o desenvolvimento

organizacional há uma relação de complementaridade, na medida em que os
funcionários são avaliados no âmbito das suas funções, eles tendem a melhorar
capitalizando os pontos fortes das suas funções e melhorando os pontos fracos, isto vai
culminar com o bom desenvolvimento das organizações, com isso, as organizações vão
alcançar as suas metas e os seus objectivos pretendidos.

22
 3. CAPÍTULO III: METODOLOGIA

Neste capítulo vamos apresentar a metodologia que será usada para a presente pesquisa.
Especificamente, falaremos sobre a classificação da pesquisa, técnicas e instrumentos de
investigação, técnicas de recolha de dados, população e amostra.

3.1. Tipo de pesquisa

Quanto a tipologia a pesquisa é quantitativa. Este tipo de pesquisa è caracterizado pelo

emprego de quantificação, tanto nas modalidades de colecta de informações quanto ao
tratamento delas por meio de técnicas estatísticas. Neste contexto, busca a avaliação das
hipóteses mediante a utilização de dados estruturados, estatísticos, com análise de um
grande número de casos representativos, recomendando um curso final da acção, para
tal aplica-se a técnica de questionário com sustento na recolha de dados quantitativos
(Richardson, 1999).

É nesse sentido que no presente trabalho quanto à abordagem damos a primazia à

pesquisa quantitativa pois, será resultado desta modalidade de pesquisa. Esta pesquisa
na sua abordagem deve-se ao facto de a pesquisa basear-se em fazer uma análise
quantitativa para proceder a uma análise de avaliação de desempenho dos funcionários
do Posto Policial de Transportes e Comunicação da Machava.

3.2. Procedimentos técnicos

23
O presente estudo será efectuado na base dois procedimentos técnicos de pesquisa
nomeadamente:

A bibliográfica que consiste na recolha atempada e sequenciada de material compatível

com a pesquisa, documentos tais como livros, artigos e revistas científicas e entre outras
fontes alternativas tais como; fontes electrónicas e inquéritos, com vista a alcançar
maior abrangência nos objectivos propostos.

Para Lakatos e Marconi (2003), a pesquisa bibliográfica ou fontes secundárias

abrangem toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema em estudo, desde
publicações avulsas dos boletins, jornais, revistas, livros e pesquisas, monografias,
teses, material cartográfico, que tem o por finalidade colocar o pesquisador em contacto
directo com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre o assunto em pesquisa. Neste
trabalho, esta tem enquadramento na medida em que aclarou o assunto em indagação e
foi possível obter um resultado satisfatório.

O segundo tipo de pesquisa aqui usado é estudo de caso, que segundo Yin (2001), é
caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo dos factos, objectos de investigação,
permitindo um amplo e pormenorizado conhecimento da realidade e dos fenómenos
pesquisados. Este permite compreender como o enquadramento teórico pode ser
executado em contexto organizacional. Pretende-se ainda, com o estudo de caso discutir
a importância e o impacto do SIGEDAP na organização.

3.3. População e amostra

Segundo Silva e Menezes (2001), a população ou universo de pesquisa é a totalidade de

indivíduos que possuem as mesmas características definidas para um determinado
estudo. Para o nosso estudo a população a ser estudada será a de 61 funcionários Posto
Policial de Transportes e Comunicação da Machava. Uma vez que ainda não nos
fizemos ao campo de pesquisa para a recolha de dados, não é possível detalhar as
informações dobre a amostra do estudo.

3.4. Instrumento de colecta de dados

Para a obtenção de informações que vão ajudar na aprovação ou reprovação das

respostas preliminares levadas ao campo de estudo serão empregues a entrevista, o
questionário, e a observação directa como ferramentas de colecta de dados.

24
Segundo Ribas e Fonseca (2001), pode-se definir a entrevista como comunicação verbal
entre duas ou mais pessoas, com o grau desestruturação previamente definido, cuja
finalidade é a obtenção de informações de pesquisa, onde as questões são feitas
oralmente e as respostas são registadas pelo pesquisador e, o entrevistador deve apenas
colectar dados e não discuti-los com o entrevistado.

Segundo Gil (2008), pode-se definir o questionário como uma técnica de investigação,
composta por um conjunto de questões que são submetidas à pessoa com o propósito de
obter informações sobre o conhecimento, crença, sentimentos, valores, interesses e
expectativas.

Entende-se por observação a técnica que faz o uso dos sentidos para a apreensão de
determinados aspectos da realidade. Ela consiste em ver, ouvir e examinar os factos, os
fenómenos que se pretende investigar. A técnica da observação desempenha importante
papel no contexto da descoberta e obriga o investigador a ter um contacto mais próximo
com o objecto de estudo (Gil, 1999). Esta técnica tem enquadramento na pesquisa dado
que no campo foi possível estar em contacto com o objecto de estudo.

3.5. Validade e fiabilidade dos instrumentos de pesquisa

Para garantir a credibilidade do instrumento de recolha de dados (o questionário),

procurar-se-á fazer um pré-teste com o instrumento em alguma instituição com
personalidade jurídica pública. Este exercício vai permitir saber quais são as questões
que se adequam aos nossos objectivos, possibilitando assim uma revisão e seleção das
perguntas adequadas ao nosso estudo de caso.

3.6. Questões éticas

Para a realização deste estudo far-se-á um pedido de autorização ao posto policial de

transportes e comunicação da Machava (PPTCM), através da submissão de uma
credencial fornecida pela secretária da Universidade Alberto Chipande.

Ademais, serão preservados os valores éticos deontológicos dos funcionários do

PPTCM e garantida a confidencialidade das suas respostas. Para tal, nas fichas dos
questionários não vão constar os nomes dos funcionários que estarão envolvidos como
forma de salvaguardar a confidencialidade e o anonimato. Na realização deste estudo os
participantes não se beneficiarão de nenhuma remuneração financeira.

25
 3.7. Limitações do estudo

No âmbito das limitações do estou, o pesquisador está ciente de que poderá enfrentar
algumas limitações como: a permissão para se fazer os inquéritos pelo comandante em
chefe do PPTCM, alegando que os funcionários estão sem tempo devido a uma
programação intensiva no trabalho, o que fez estender o tempo da recolha de dados. A
proibição de fazer fotos no recinto da instituição constituiu uma limitação para
ilustração dos resultados de observação.

4. Cronograma da pesquisa

ACTIVIDADE Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro

Recolha do
material
bibliográfico
Leitura e
fichamento
Coleta e Seleção
de dados
Análise e
compilação dos
dados
Redação do
trabalho
Revisão/Redação
Final
Entrega oficial

26
 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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