CAPITULO I: INTRODUÇÃO

1.1. Introdução

O presente trabalho de conclusão do curso de licenceatura em Gestão de Recursos Huanos na

Faculdade do Instituto Superior de Muthassa, com o tema Análise do Processo de Avaliação

de desempenho na Punção Pública caso Serviço Distrital de Educação, Juventude e
Tecnologia de Manica (2019-2021), pretende abordar de forma exaustiva e pormenorizada
sobre o processo de avaliação dedesempenho, trazendo a tona conhecimentos e subcídios em
torno da matéria, de modoque sejam conhecidas as regras e procedimento do processo, para
que então desse pontode partida, se possa compreender a problemática em análise.

O princípio de avaliação de desempenho está previsto no n.º 1 do artigo 69 da lei 10/2017,

de 1 de Agosto, que aprova o Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado.

A avaliação do desempenho na administração pública está regulada no Sistema de Gestão

de Desempenho aprovado por decreto n.º 55/2009 de 12 de Outubro. É resultado das

várias reformas do Sector Público, que se verificam no Aparelho do Estado. Tendo como

objectivo final da avaliação de desempenho e contribuir para o desenvolvimento das

pessoas na organização.

Na sua elaboração, a autora recorrereu ao uso dos métodos de observação, entrevista,

análise documental e questionário que foi direccionado ao universo dos funcionários e

agentes do Estado em exercício no Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de

Manica que serviram de amostra no processo de recolha de dados.

De refeirir que o mesmo está estruturado em cinco (5) capítulos a saber: Introdução,

Revisão da literatura, Metodologia de Investigação, analise e interpretacao de dados e

sugestões e conclusão.

O I capítulo aborda aspectos ligados a justificativa, o problema onde foi mencionado a

questão em estudo, os objectivos gerais assim como os

especificos, as hipoteses que são as possiveis respostas para solucionar o problema,

1
delimitação da pesquisa e os resultados esperados.

O II capítulo aborada aspectos ligados as definições de termos sobre o tema em estudo,

trazendo a visão de vários autores internacinais e nacionais.

O III capítulo aborda aspectos como; a metodologia deinvestigação, o tipo de pesquisa,

universo ou população que é a estimativa do número depopulação a ser constituida, a

amostra, as técnicas de recolha de dados e observação.

O IV capítulo lida com a interpretação e análise dos dados e por final o capítulo V que aborda

as conclusões obtidas na pesquisa e as recomendações ou sugestões para a instituição em

estudo.

2
1.2 - Contextualização
Por meio da Avaliação de Desempenho, é possível avaliar competências técnicas e
comportamentais dos colaboradores. E, ainda, relacioná-los com a cultura da empresa.

Por meio das Avaliações de Desempenho também é possível verificar se os métodos de

seleção estão corretos e eficientes, possibilitando a correção dos processos e evitando novas
contratações equivocadas.

É importante salientar que a avaliação é realizada de tempos em tempos, para analisar um

período em específico. Só assim é possível examinar a evolução do colaborador ou time. A
avaliação de desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos
funcionários da empresa. Seus objetivos são melhorar os resultados do RH na organização,
identificar os pontos fortes e fracos dos seus colaboradores, melhorar o relacionamento do
líder com a equipe, estabelecer metas, incentivar salário para aqueles que têm um bom
desempenho.

Com a avaliação de desempenho o gerente pode avaliar melhor o comportamento dos seus

subordinados, com isso, propor medidas e providências no sentido de melhorar o seu

trabalho, fazendo compreender quais são os objetivos da companhia.

O subordinado por sua vez aprende quais são os aspectos de comportamento e desempenho
que a empresa mais valoriza como também conhece as expectativas do seu líder a seu
respeito e as providências tomadas por ele quanto a sua melhoria.

A empresa terá mais condições para avaliar o potencial humano a curto, médio, e longo prazo
podendo identificar os empregados que necessitam de aperfeiçoamento em determinadas
áreas de atividade selecionando os que têm condições de promoção ou transferência.

Na história do homem suas atividades constantemente sofrem avaliações, para se poder tomar
decisões pelo julgamento e análise de suas ações. A avaliação de pessoas se encontra bem
presente nas instituições, tanto particulares como públicas, uma vez que avalia o mercado, os
clientes e o desempenho dos funcionários, dentre outros aspectos.

A intenção do trabalho é apresentar que os processos de avaliação precisam priorizar as

decisões que conduzirão à produção dos resultados, e trarão ferramentas novas, interessantes
e úteis para as instituições, através da definição das pessoas mais adequadas para cada

3
função, situação e momento. Os líderes avaliam seus funcionários, pois essa ferramenta pode
trazer importantes informações para decisões sobre promoções e aumento de salário, além do
que é um método que 1Bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das Agulhas
Negras, AMAN..

4
1.3 – Justificativa da escolha do Tema
De acordo com GIL (2012, p. 23), justificativa, trata-se de uma apresentação inicial de

projecto que se pode incluir factores que determinam a escolha do tema, relação com a

experiência profissional ou académica do autor ou, argumentos relativos a importância da

pesquisa do ponto de vista teórico, metodológico ou empírico.

A autora da pesquisa sentiu-se impulsionada ao escolher este tema pelo facto de ter

constatado que no processo de avaliação de desempenho, no Serviço Distrital de Educação,

Juventude e Tecnologia de Manica, há grandes dificuldades inerente a interpretação da lei
domínio dos princípios gerais que norteiam o processo de avaliação de desempenho
culminando com as injustiças e favoritismos por parte dos avaliadores aos avaliados.

De salientar, que o decreto 55/2009 de 12 de Outubro, no seu artigo 4 determina “os

princípios gerais do procedimento de avaliação de desempenho, de modo a assegurar a
avaliação do profissional e a eficácia das decisões”. Daí que na função pública é imperioso a
observância dos princípios no acto de avaliação do desempenho, facto que não corresponde a
realidade naquele sector, no tocante ao acompanhamento do profissional no exercício das
suas tarefas no que tange a definição dos objectivos, estabelecimento de planos, coordenação
para ter-se a noção dos resultados para melhor reflexão conjunta a cerca dos resultados e
novos planos de acção.

Com este trabalho a autora pretende contribuir com ideias construtivas e inovadoras com
vista ao cumprimento da lei e dos prazos legalmente estabelecidos para o processo de
avaliação de desempenho. Pretende-se ainda que as normas e os procedimentos para efeitos
de avaliação de desempenho, sejam conhecidos, bem interpretadas e aplicados de forma
padronizada naquele sector, assim como nos demais sectores de actividades do distrito, bem
como propor medidas de forma a prevenir para que não haja injustiça no acto da avaliação de
desempenho, causando enormes prejuízos em se beneficiar de outros actos administrativos
dificultando na evolução profissional dos funcionários.

Com a pesquisa a autora espera dar um contributo para a sociedade no concernente a

prestação de serviços com qualidade por parte dos colaboradores no Serviço Distrital de
Educação, Juventude e Tecnologia de Manica se estes estiverem motivados pela avaliação
justa e transparente do seu desempenho;

5
Ao passo que para a Comunidade Académica, espera-se com esta pesquisa contribua como
fonte de consulta da matéria em estudo, possam se apaixonar pelo tema e aprofundem mais
para cada vez melhorar a prestação de serviço ao cidadão.

O tema é de actualidade visto que é de extrema importância na função pública no âmbito da

reforma do sector público, para os funcionários e agentes do estado este ajuda ao funcionário
a fazer auto avaliação das suas atribuições em função do plano individual, conhecendo o seu
potencial e os seus pontos fracos irão ajudar na melhoria das suas actividades, constituindo
ganho para a instituição na medida que este cada vez mais do seu máximo para inverter o
resultado da sua avaliação do ano anterior se for negativo; realçar que ao nível do distrito
de Manica concretamente no Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnonologia este
constitui o primeiro estudo.

1.4 - Problematização
Segundo Gil, (2002, p. 23) O Problema “constitui uma questão não resolvida e que

posteriormente é matéria de discussão em qualquer domínio do conhecimento,

seja científico ou social.

Segundo Lakato & Marconi (1999, p. 19) “o problema é uma dificuldade pratica ou

teórica no conhecimento de alguma coisa de real importância, segundo a qual deve-se

encontrar alguma solução; importa referir que a avaliação de desempenho corresponde a

uma análise do desempenho do profissional em função das actividades que realiza, das

metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

Há rumores por parte dos funcionários que durante o período em análise, foi possível notar

situações de injustiça e favoritismo neste processo, alguns funcionários demonstram-se

desgastados e desmotivados com a situação, nesta ordem de ideia, o processo tende a

prejudicar alguns funcionários em detrimento de favorecer ou amnistiar os

outros, havendo ainda muitos casos em que o processo de avaliação aos funcionários não e

6
feito duma forma justa e não obedece o preconizado no decreto. Porque razão o processo de

avaliação de desempenho dos funcionários do Serviço Distrital de Educação, Juventude e

Tecnologia de Manica, apresentou um índice de resultados que não satisfizeram os requisitos
dos funcionários em exercício naquele local criando situações de descontentamento por parte
dos funcionários (2019 à 2021), segundo acima exposto levanta-se a seguinte questão:

1.5 - Pergunta de Partida

“”Até que ponto o processo de Avaliação do Desempenho, pode influenciar no
desenvolvimento profissional dos funcionários no Serviço Distrital de Educação,
Juventude e Tecnonologia de Manica - 2019-2021? “”

1.6 Hipóteses

1.6.1 - Hipótese Primário

Se o critério de avaliação de desempenho usado não for claro, então os

avaliados incorrem o risco de ficarem lesados

1.6.2. Hipóteses Secundárias

Se os avaliadores não conhecem o potencial da equipa de forma mais objectiva

terão dificuldade no processo de avaliação de desempenho culminando com a desmotivação

dos colaboradores;

Se os avaliadores não conhece o que o avaliado faz, como faz e para quem faz para

melhor determinar o valor do desempenho do indivíduo não será possível distinguir e

reforçar os bons desempenhos e apoio junto os colaboradores para ultrapassarem as

dificuldades.

1.7 Objectivos

1.7.1 Objectivo Geral

Analisar o processo de avaliação de desempenho na função pública dos funcionários caso

7
Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnonologia (2019-2021)

1.7.2 Objectivos Específicos

Identificar as causas da injustiça no processo da avaliação de desempenho;

Descrever as consequências que podem advir pelo favoritismo e injustiça no

processo de avaliação do desempenho em ambas as partes (do avaliador assim

como do avaliado);

Propor medidas que garantem maior transparência, controle e capacidade de

identificação de funcionários com condições para serem distinguidos pelo seu bom

desempenho no exercício das suas tarefas.

8
CAPÍTULO II: REVISÃO DE LITERATURA

2.1. Nota introdutória

Neste capitulo, abordou-se as definições de termos sobre o processo de desempenho, que faz
parte da literatura teórica, trazendo a visão de vários autores nacionais e
internacionais. A pesquisa teve como teoria base o decreto n.º 55/2009 de 12 de Outubro
visto que é o regulamento que norteia o processo de avaliação de desempenho na função
publica moçambicana.

Existem.vários modos práticos de aumentar a performance de uma equipe de colaboradores.

E para descobrir o que precisa melhorar nessa performance, você precisa utilizar a Avaliação
de Desempenho.

Esperar os resultados ruins aparecerem para perceber que há algo errado é a pior alternativa.

O correto é fazer um acompanhamento contínuo através da avaliação de desempenho.

Por isso, no artigo de hoje você verá o que é Avaliação de Desempenho, como funciona,
quais seus principais objetivos e como implementá-la da maneira correta.

2.1.2 - Revisão da Literatura Teorica

2.1.3. Avaliação do desempenho

A avaliação de desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos
funcionários da empresa.

Seus objetivos são melhorar os resultados do RH na organização, identificar os pontos fortes

e fracos dos seus colaboradores, melhorar o relacionamento do líder com a equipe,
estabelecer metas, incentivar salário para aqueles que têm um bom desempenho.

Com a avaliação de desempenho o gerente pode avaliar melhor o comportamento dos seus
subordinados, com isso, propor medidas e providências no sentido de melhorar o seu
trabalho, fazendo compreender quais são os objetivos da companhia.

O subordinado por sua vez aprende quais são os aspectos de comportamento e desempenho
que a empresa mais valoriza como também conhece as expectativas do seu líder a seu
respeito e as providências tomadas por ele quanto a sua melhoria.

9
A empresa terá mais condições para avaliar o potencial humano a curto, médio, e longo prazo
podendo identificar os empregados que necessitam de aperfeiçoamento em determinadas
áreas de atividade selecionando os que têm condições de promoção ou transferência.

Sobre a avaliação de desempenho, Chiavinato diz que:

No mundo em que vivemos, estamos a todo o momento avaliando o desempenho das coisas e
de pessoas que nos cercam. As praticas de avaliação de desempenho não são novas, visto que
a partir do momento em que se dá emprego a outra pessoa, seu trabalho passa a ser avaliado
em termos de relação entre custos e benefícios ((2002, p. 33).

Sousa refere que: A avaliação do desempenho permite, por um lado, medir o contributo
individual e da equipa para a persecução dos objectivos estratégicos, a organização e, por
outro lado, detectar lacunas de competências ou ativer possibilidades de
desenvolvimento de competências latentes no colaborador e que podem vir a contribuir para
novas orientações estratégicas da empresa. (2006, p. 118)

Em fim, entendo que a avaliação do desempenho e um questionário padronizado que visa

classificar o desempenho do avaliado com base em critérios quantificáveis, comentários
qualitativos e as áreas prioritárias a melhorar e esta deve contribuir a imagem mais fiel e mais
aproximada do comportamento do individuo no desenvolvimento de suas
atribuições.

Como diz Chiavinato (2008), “a avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do

desempenho de cada pessoa no cargo e no seu potencial de desenvolvimento futuro.

Toda a avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, excelência, as qualidades

de alguma pessoa” (p. 252).

Para Pontes B. (1996), a avaliação do desempenho é uma forma de apreciar o

desempenho de cada pessoa quer no cargo em que desempenha como no seu potencial de

desenvolvimento futuro.

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em

função das actividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

10
2.1.4. Desempenho

Como diz Chiavenato I. (2002) o desempenho é o comportamento do avaliado no sentido

de efectivar o alcance dos objectivos formulados. O desempenho constitui a estratégia

individual para alcançar os objectivos pretendidos.

Vários autores debruçaram sobre a avaliação de desempenho nas instituições, neste

estudo vou me basear nas teorias de Idalberto Chiavenato, e Sousa Maria isso porque as

suas teorias vão de acordo com o que desejo no estudo.

2.1.5 Os Objetivos da Avaliação de Desempenho

1 – Identificar os pontos de melhoria do colaborador e desenvolvê-los.

Por meio do mapeamento de competências, a Avaliação de Desempenho mostra quais são os

pontos fortes e de melhoria do colaborador. E, com as informações do colaborador, o gestor
pode montar um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) mais eficaz. O processo de
treinamento e desenvolvimento é implantado na empresa com o objetivo de formar e reter
talentos.

Ainda, a Avaliação de Desempenho também auxilia na promoção de funcionários.

2 – Trazer dados precisos e históricos para a equipe de RH

Todo profissional evolui gradualmente. Seguindo essa linha, as Avaliações de Desempenho

geram dados históricos sobre um profissional ou time e, dessa forma, é possível analisar
como se deu a sua evolução.

Também é possível identificar aqueles profissionais que possuem as competências e

comportamentos necessários para trabalhar na empresa e, a partir disso, usar esse perfil de
profissional como “ideal”.

3 – Melhoria da comunicação
A Avaliação de Desempenho possibilita um caminho para o diálogo entre o superior e o
liderado, melhorando a compreensão dos objetivos e preocupações pessoais.

Além disso, esse diálogo também pode aumentar a confiança e parceria entre eles,
influenciando diretamente o clima organizacional.

11
A avaliação de desempenho é uma prática primordial à gestão de pessoas, uma vez que suas
consequências são importantíssimas para o encorajamento e desenvolvimento na carreira dos
funcionários.

Chiavenato (2005) afirma que, não há muito tempo, os objetivos da avaliação de desempenho
eram: avaliar o mérito pessoal em decorrência do desempenho no passado, oferecer quando
merecedor um aumento salarial e averiguar a existência de carências ou necessidades de
treinamento. Porém muitos dos responsáveis por essas avaliações não tinham condições de
alterar salários dos avaliados, nem tampouco oferecer programas de treinamento, e dessa
forma os objetivos propostos não eram atendidos.

Para Bergamini (1998) o processo de avaliação presume que o desempenho de uma de uma
organização depende da atuação e do desempenho de cada pessoa na equipe.

2.1.6 Competências
As competências são um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos
que permitem o indivíduo desempenhar com eficácia suas tarefas. Essas competências podem
ser cursos, habilidades pessoais ou treinamentos que tenham realizado, por exemplo.

Por isso, para avaliar as competências o processo normalmente é mais subjetivo. Para uma
equipe financeira, por exemplo, a competência avaliada pode ser “pontualidade”. Na prática,
será avaliado se as entregas de relatórios de faturamento e pagamentos sempre ocorrem no
prazo.

Algumas competências técnicas devem ser avaliadas por meio de provas de conhecimento.
Por exemplo, o conhecimento em algum software (ex.: Excel avançado)

2.1.7 Metas
As metas são muito conhecidas no ambiente corporativo. Elas são os resultados e
desempenhos que um colaborador precisa alcançar para entregar o valor no seu trabalho para
a organização. Veja alguns benefícios da estipulação de metas:

Proporciona orientação clara aos gestores e colaboradores;

Atua como uma espécie de diretriz para a Avaliação de Desempenho dos times;

Esclarece as expectativas da empresa em relação aos colaboradores;

12
Cultiva um senso de realização entre gestores e equipes, servindo ainda de inspiração para
aos que ainda não atingiram as melhores performances;

Possibilita o aumento do engajamentos dos colaboradores com a empresa.

Vamos supor, por exemplo, que estamos falando de uma equipe comercial. O número de
vendas pode ser um parâmetro de avaliação. A meta pode ser 2 vendas por dia. Já em uma
equipe de produção, o critério pode ser o número de pedidos montados.

2.1.8 Impacto no Crescimento do Pessoal Avaliado

Dutra (2002), afirma que a utilização do sistema de avaliação de desempenho nas
organizações precisa ser amarrada por alguns princípios básicos de modo a propiciar os
impactos desejados, precisa abranger o alcance de metas e objetivos, focar-se em uma análise
objetiva do desempenho, ser acolhida por todos os envolvidos, e ainda ser empregada para
melhorar a produtividade de cada indivíduo dentro de uma organização.

Para Lucena (1992), a visualização no objetivo está cada vez mais valorizada, focando o
alcance das metas e objetivos, importando assim o desempenho eficaz e eficiente.

Desse modo, é necessário envolver as pessoas e mostrar que a avaliação de desempenho leva
benefícios a todos ao ser utilizada como ferramenta gerencial a ser empregada na definição
dos resultados desejados, na medicação da produtividade e da qualidade, no desenvolvimento
da capacitação profissional e no aproveitamento do potencial dos colaboradores.

Como principais impactos no crescimento do pessoal avaliado podem-se observar a

harmonização dos objetivos individuais dos colaboradores com os objetivos da organização, a
facilidade de diálogo entre os colaboradores e os superiores hierárquicos, a promoção da
motivação dos colaboradores, o incentivo do desenvolvimento profissional e pessoal dos
colaboradores, a identificação das necessidades de formação e avaliação de sua eficácia, a
promoção do auto aperfeiçoamento, proporciona oportunidade aos colaboradores de
conhecerem, o que os superiores hierárquicos esperam e pensam do seu desempenho através
de feedback contínuo, dá oportunidades aos dirigentes e chefias de transmitir e clarificar os
objetivos e a razão das suas exigências, contribui para a determinação da promoção e
progressão nas carreiras, valida o recrutamento e a seleção de pessoal, identifica necessidades
de recrutamento de pessoal, melhora a adequação da distribuição dos recursos humanos
(mobilidade), e proporciona indicadores para a gestão. (MANTOVANINI, 2011)

13
2.1.9 Impacto no Crescimento da Instituição
Uma avaliação bem realizada será capaz de causar um impacto positivo em pontos
fundamentais das organizações. Dentre os diversos elementos que tem a possibilidade de
serem beneficiados, alguns são peças chave para as empresas (MARCONSIN, 2015).

Melhor alocação dos recursos disponíveis a partir dos resultados da avaliação de

competências Tomar conhecimento dos atributos de cada colaborador auxilia com a gestão
dos recursos humanos, sendo então possível colocar as pessoas certas nos lugares certos, de
modo que suas qualidades possam ser mais bem aproveitadas.

Além da produtividade, que obviamente terá ganho, considera-se também a valorização do

ser humano, já que o colaborador, ao notar que suas capacidades são devidamente aplicadas e
valorizadas, fica tomado de satisfação pessoal, sendo esse um fator essencial para a
motivação (MARCONSIN, 2015).

Possibilidade de estabelecer programas de desenvolvimento e treinamento eficazes Muitas

empresas correm o risco de efetuar um trabalho impróprio caso realizem seus programas de
capacitação sem inicialmente realizar um registro das capacidades de seus colaboradores,
utilizando como parâmetro somente resultados individuais obtidos. Não é o caso a
competência ser medida exclusivamente de acordo com os resultados apresentados, mas
basear-se no potencial que o colaborador terá condições de desenvolver se for submetido a
um programa adequado (MARCONSIN, 2015). 19

Retenção de talentos Outro impacto muito relevante relacionado à avaliação de competências

é a manutenção de talentos no quadro pessoal de uma organização. O espaço que é ofertado
aos colaboradores estimula a continuidade na empresa. No momento em que as pessoas são
valorizadas, há uma tendência a permanecerem, pois existe um sentimento de que suas ideias
são reconhecidas e seu potencial é considerado e explorado, criando a satisfação de saber que
elas não são consideradas somente como números, mas que tem importância para a
organização (MARCONSIN, 2015).

Influência no clima organizacional O clima organizacional é uma das condições que contribui
com o grau de contentamento dos colaboradores de uma empresa, e está vinculado a vários
aspectos como: política de recursos humanos, comunicação interna, cultura organizacional,
valorização profissional, identificação com a empresa, dentre outros. A avaliação de

14
competências deixa conhecer o colaborador e integrá-lo à empresa, fazendo-o sentir-se
importante, criando vínculos e fidelidade com a organização (MARCONSIN, 2015).

2.2. Revisão da Literatura empírica

2.3.1.Acontecimentos históricos de alguns autores

A avaliação de desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu

gerente, bem como o relacionamento entre eles, e representa uma técnica de direcção

imprescindível na actividade administrativa. O seu carácter é fundamentalmente

orientador, visto que aponta para as dificuldades e promove motivação para

melhoramento e desenvolvimento das actividades.

Segundo Chiavenato (2002) “a avaliação de desempenho é um processo sistemático de

apreciação dos avaliados no desempenho das suas actividades, permitindo identificar os

problemas dos trabalhadores em exercício das suas actividades” (p. 323).

Ao longo do tempo, a avaliação realizada nas organizações foi evoluindo nas suas

metodologias e nos seus objectivos sendo hoje considerada uma das principais

ferramentas da gestão de recursos humanos.

Na Idade Média utilizava-se um sistema combinado de relatórios e notas das actividades,

dando uma atenção especial ao potencial de cada um dos funcionários, potencial esse que

era submetido a um processo de avaliação, tendo em conta o desempenho efectivo de

cada colaborador.

É de extrema importância conhecer os caminhos traçados pela avaliação de desempenho

dentro das organizações, com a finalidade de compreender que papel ocupava no espaço

organizacional.

15
2.3 Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho
O Guia para Modelo de Avaliação de Desempenho/ABRAPP 2013, define que existem
diversos métodos de avaliação de desempenho, tais como:

2.3.1 Escalas gráficas

O método mede o desempenho através de fatores de avaliação (comportamentos e atitudes
selecionados e valorizados pela empresa) previamente definidos e graduados.

Faz uso de um formulário de dupla entrada, onde as linhas são os fatores e as colunas
representam os graus de variação daqueles fatores. Cada fator é descrito de forma sumária,
simples e objetiva, quanto melhor a descrição, maior será a precisão do fator.

Definidos os fatores, o passo seguinte é o estabelecimento dos graus da escala de variação do

desempenho em cada fator de avaliação. Geralmente, são usados três, quatro ou cinco graus
de variação (do tipo ótimo, bom, regular, sofrível e fraco) para cada fator (ABRAPP, 2013).

2.3.2 Escolha forçada

O desempenho é avaliado através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados
aspectos do comportamento (exemplos: tem condições de progredir; conhece bem as normas
da empresa; tem dificuldade para tomar decisões; trabalha com afinco mesmo na ausência de
seu gestor; não se comunica bem; adapta-se bem a situações novas, etc).

Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases.

O avaliador deve escolher, dentre as frases oferecidas, aquelas (em geral uma ou duas) que
mais se aplicam ao desempenho do avaliado, ou, alternativamente, escolher a frase que mais
representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele (ABRAPP,
2013).

2.3.3 Pesquisa de campo

Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de
avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com
os gestores (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos
colaboradores.

16
Desenvolve-se em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise
complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados
(ABRAPP, 2013).

2.3.4 Incidentes críticos

Método de avaliação simples, baseado nas características extremas (incidentes críticos), que
representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou negativos (fracasso), ou seja, se
preocupa com os desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos.

Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidentes críticos ou

excepcionais, para avaliar os pontos fortes e fracos de cada funcionário (ABRAPP, 2013).

2.3.5 Lista de verificação

Método tradicional baseado na relação de fatores de avaliação a serem considerados
(checklists) para cada colaborador avaliado.

A lista de verificação funciona como uma espécie de 11 lembrete para que o gestor possa
avaliar as características principais de um funcionário (ABRAPP, 2013).

2.4 Críticas aos Métodos de Avaliação Tradicionais de Desempenho

vêm buscando novos métodos, mais participativos e impulsionadores da avaliação.

A desburocratização nos processos de avaliação se reflete principalmente na redução de

formulários e de material impresso.

As avaliações vêm se tornando mais simples e descontraídas, menos formais e sem critérios
complicados e genéricos impostos por um órgão centralizador e Os métodos tradicionais são
burocratizados, rotineiros e repetitivos, tratando as pessoas de forma homogênea e
padronizada e, por essa razão, as empresas burocrático.

Os métodos modernos fazem uma nova abordagem da matéria, com maior participação do
colaborador no planejamento de desenvolvimento pessoal, com foco no futuro e na melhoria
contínua do desempenho (ABRAPP, 2013).

2.4.1 - Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho

17
Avaliação participativa por objetivos Consiste em definir objetivos e responsabilidades,
desenvolver padrões de desempenho, avaliar o desempenho e redefinir objetivos, sendo
importante que haja um mecanismo de motivação das pessoas através de recompensas
materiais e simbólicas.

Está orientada para o planejamento do desempenho futuro, sendo feita em seis etapas que são
a formulação dos objetivos consensuais, o comprometimento pessoal quanto ao alcance dos
objetivos conjuntamente formulados, a negociação com o gestor sobre a alocação dos
recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos, o desempenho, a constante
monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados e o feedback
intensivo e contínua avaliação conjunta (ABRAPP, 2013).

2.4.2 Avaliação por competências

Competências são conhecimentos, habilidades e atitudes, independentes ou não entre si, que,
afetando as atividades realizadas por uma pessoa ou por uma equipe, têm efeito sobre seu
desempenho, podendo ser medidas por meio de padrões definidos e aperfeiçoadas por meio
de treinamento e desenvolvimento.

A avaliação por competências visa ampliar a capacidade dos colaboradores, acrescentando

algumas e aumentando as já existentes.

Procura identificar as competências essenciais para a eficácia profissional e as lacunas de

qualificação do colaborador para a execução de suas tarefas e fornecer recursos para seu
aperfeiçoamento.

Começa-se mapeando as competências para o bom desempenho das atividades e o perfil do

colaborador quanto a estas competências, dividindo-as em três blocos que são Conceituais
(conhecimentos - conceitos e teorias que embasam as competências técnicas – informações,
conceitos, ideias, experiências),

Técnicas (habilidades - métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho

– saber fazer) e

Interpessoais (atitudes – formas de agir e valores pessoais que permitem que as pessoas se
comuniquem e interajam de forma eficaz).

Observar que, dependendo de sua abrangência, as competências podem ser classificadas de

várias outras formas, como por exemplo as relacionadas à organização – Gerenciais, as

18
relacionadas a um ou mais processos – Específicas e as relacionadas a uma ou mais funções,
atividades ou tarefas - Fundamentais (ABRAPP, 2013).

As pessoas necessitam de um retorno sobre o seu desempenho para conhecerem como está o
seu trabalho (CHIAVENATO, 1999).

A avaliação traz muitos benefícios e beneficiados, quando feita positivamente. A grande

vantagem da avaliação é propiciar que o desempenho melhor, sendo o feedback a principal
razão da avaliação na busca pela melhoria do desempenho (GILLEN, 2002).

2.4.4. Intervenientes

As entidades com competência para homologar, nomeadamente:

 A nível central: o dirigente máximo, o Secretário Permanente, os titulares de

institutos públicos, instituições subordinadas e tuteladas ;

 A nível provincial: o Secretário de Estado da Província, Governador Provincial;

o Director Provincial e o Delegado de Institutos Públicos, Instituições

Subordinadas e Tuteladas;

 A nível distrital: Administrador Distrital, o Secretário Permanente Distrital e o

Chefe do Posto Administrativo;

 Presidente do Conselho Municipal:

O avaliador- que é o superior hierárquico.

 O avaliado - que pode ser o titular de cargo de direcção e chefia, funcionário ou

agente cujo desempenho se pretende avaliar,(Decreto nº55/2009 de 12 de

Outubro).

2.4.5. Instrumentos do processo

 Acordo de desempenho individual, para titulares de cargos de direcção e chefia;

 Plano individual de actividades anuais;
 Ficha de acompanhamento semestral e trimestral;
 Ficha de avaliação do desempenho individual;
 O plano de actividades anuais pode, por motivo ponderoso, ser reajustado,
(Decreto nº 55/2009 de 12 de Outubro).

19
2.4.6. Fases do Processo

 Definição dos resultados esperados, mediante concertação entre o avaliador e o

avaliado;

 Acompanhamento semestral do desempenho do avaliado pelo avaliador;

 Reajustamento semestral dos resultados esperados, caso haja necessidade
imperiosa;

 Preenchimento da ficha de avaliação do desempenho individual, precedido de

entrevista com o avaliado;

 Notificação doresultado final ao avaliado;

 Reclamação e recurso;
 Homologação;
 Divulgação dos resultados finais;
 Atribuição de distinções, prémios e ou penalizações, se for o caso, (Decreto nº
55/2009 de 12 de Outubro).

2.4.7. Prazos

 O período de avaliação do desempenho é anual, com início a 1 de Janeiro de cada

ano e termo a 31 de Dezembro.

 A instituição deve proceder Trimestralmente e semestralmente à avaliação

intermédia dodesempenho.
 A avaliação final é feita até 31 de Março do ano subsequente,(Decreto nº55/2009
de 12 de Outubro).

2.4.8. Efeitos da avaliação

 Distinções e prémios

 Formação ou capacitação geral ou específica do avaliado. (funcionários de

nomeação definitiva com a avaliação final igual a regular ou suficiente).

 O titular de cargo de direcção e chefia funcionário ou agente do Estado cujaavaliação

final seja “não satisfaz os requisitos”, equivalente a Mau, pode, caso acaso, incorrer
em:

20
  Cessação de funções (nº2 do artigo 84 do REGFAE);

 Rescisão de contrato;

 Cessação da relação de trabalho.

21
CAPÍTULO III: METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO

3.1. Introdução
Severino sobre a metodologa refere que:

“a metodologia é uma fase do projecto, o pesquisador mostrará como será executada a

pesquisa e o desenho metodológico que se pretende adoptar: será do tipo quantitativa,
qualitativa, descritiva, explicativa ou exploratória.

Será um levantamento, um estudo de caso, uma pesquisa experimental, etc.

Defineportanto, em que população (universo) será aplicada a pesquisa. Explica como será
seleccionada a amostra e o quanto esta corresponde percentualmente em relação à população
estudada” (2000, p.47).

Assim, a denominação Metodologia poderia ser substituída por Procedimentos

Metodológicos ou Materiais e Métodos.

3.2. Metodologia Escolhida

Como método de pesquisa adoptou se o método descritivo exploratório.

Para Lakatos e Marconi (2007), indução é “um processo mental por intermédio do qual,
partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou
universal, não contida nas partes examinadas”. (p. 86)

Para presente pesquisa, este método permitiu a obtenção de mais esclarecimentos sobre as
concepções da autora e também a validação das hipóteses que pretendem responder o
problema desta pesquisa.

3.3. Participantes

3.3.1. População em Estudo

População (ou universo da pesquisa) é a totalidade de indivíduos que possuem as mesmas

características definidas para um determinado estudo. Amostra é parte da população ou do

universo, seleccionada de acordo com uma regra ou plano.

O presente estudo foi como população 42 funcionários e Agentes do Estado do

Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnonologia de Manica, concretamente nas

22
repartições de Recursos Humanos, Planificação, Administração e Finanças, Cultura,
Juventude e Desportos, Educação Geral, Técnico Profissional, Secretaria Comum e Escolas
do Distrito.

Nesse contexto, constitui a população alvo da presente pesquisa, os funcionários e agentes do

Estado do Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Manica, visto que será
este grupo de profissionais que directamente se foram beneficiar dos efeitos benefícios que da
pesquisa poderão advir.

3.3.2. Amostra
Segundo Marconi e Lakatos (2001) “O conceito de amostra é ser uma porção ou parcela,

convenientemente seleccionada do universo (população); é um subconjunto do universo”.

(p. 223)

Importa aferir que a técnica de amostragem para o presente estudo, foi o tipo

de amostragem não probabilística por acessibilidade, que na óptica de Gil, (1989) é “aquela

em que o pesquisador tem a possibilidade de seleccionar os elementos a que tem acesso

admitido, ou seja, pessoas que de alguma forma representam o universo”. (p.9)

Desta feita, as entrevistas foram elaboradas tendo em conta uma amostra de 16

funcionários e Agentes do Estado do Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia

de Manica de ambos sexos.

3.4. Técnicas de Recolha de Dados

Chamamos de “colecta de dados” a fase do método de pesquisa, cujo objectivo é obter

informações da realidade…

É a fase da pesquisa em que reunimos dados através de técnicas específicas (Prodanov e

Freitas, 2013).

A presente pesquisa, tomou como caminho para colecta de dados, uma das técnicas de

interrogação abordadas por Gil. “ […]

23
Pode-se verificar que o questionário constitui o meio mais rápido e barato de obtenção de

informações, além de não exigir treinamento de pessoal e garantir o anonimato” (Gil, 2002).

3.4.1. Análise Documental

De acordo com Oliveira (2007) afirma que esse tipo de pesquisa decorre da valorização dos
documentos, pois através dos mesmos torna-se possível extrair e resgatar uma grande
quantidade de informações que podem ser utilizadas em várias áreas, possibilitando
compreensão de objectos que necessitem de contextualização histórica e sociocultural.

3.4.2 Entrevista
De acordo com Moreira (2002, p.54), a entrevista pode ser definida como “uma conversa

entre duas ou mais pessoas com um propósito específico em mente”.

No que diz respeito a Entrevista, esta foi feita a partir de um guião de questões semi‒

abertas, dando espaço ao entrevistado para que o mesmo possa emitir as suas opiniões

referentes ao tema.

Portanto, para a materialização da mesma, foram utilizados os seguintes instrumentos de

recolha de dados: Questionário, caneta, lápis e borracha.

3.4.3. Observação

A observação não consiste apenas em ver e ouvir mas também, examinar factos ou

fenómenos de que deseja estudar. Esta técnica obriga o entrevistador a ter um contacto

direito com a realidade. E um ponto de partida da investigação social, e um elemento

básico da investigação cientifica utilizada na pesquisa do campo.

Na visão de Coutinho (2011) afirma que, na observação qualitativa “o observador passa

muito tempo no contexto a observar com objectivo de compreender melhor o fenómeno

24
em estudo” (p.65).

Portanto a técnica de colecta de dados escolhida numa primeira fase consistiu

na observação participativa.

25
CAPÍTULO IV: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

4.1. Introdução

Este Capítulo dedica-se à apresentação e discussão dos dados do estudo adquiridos

através da administração dos instrumentos de recolha de dados referidos no Capítulo 3.

Para atingir os objectivos propostos neste estudo de caso, foram realizadas aplicações de

questionários junto aos funcionários e agentes do Estado da Secretaria Distrital. Para tal,

os questionários foram estruturados com perguntas abertas e fechadas. Os questionários

foram aplicados durante o mês de Fevereiro de 2018, totalizando 27 (vinte e sete)

inqueridos.

4.2. Identificação dos inqueridos

1) Sobre identificação (género)

Gráfico 1: Sobre identificação (género)

600.00%
500.00%
400.00%
300.00%
Coluna1
200.00%
Coluna2
100.00% Percentagem
0.00%
os os
lin in
cu en
as Fe
m
M

56.25%
43.75%

Fonte: Adaptado pela autora através dos dados da pesquisa

Dos 16 funcionários e agentes inqueridos constatou-se que 9 são do sexo masculino e 8

26
do sexo feminino o que corresponde a 56.25% e 43.75% respectivamente conforme

ilustra o gráfico acima.

Se ir-se de acordo com os programas de gorvernação em oçambique, que regem pela

Participação das mulheres em todas esferas da vida social, económica e política, os dados

do estudo indicam que o estudo respeitou a questão de participação da mulher, pois, a

diferença de sexo entre os inqueridos não é tão notória.

2) Faixa etária

Gráfico 2: Sobre a faixa etária dos entrevistados

50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
Coluna1
10.00%
Coluna2
0.00% Série 3
18 a 25 a 35 a 45 a
24anos 34anos 44anos diante

12.5 %
43.7.5%
37.5%
6.25%

Idade

Fonte: Adaptado pela autora através dos dados da pesquisa

De acordo com os dados obtidos no gráfico acima, o estudo obedeceu a participação de

Todas faixas etárias dos funcionários e agentes do Estados afectos no Servico Distrital de
Educacao, Juventude e Tecnologia de Manica.

27
3) Tempo de Servico no Servico Distrital de Educacao, Juventude e Tecnologia de Manica.

Gráfico 3: Sobre tempo de serviço no SDEJT

600.00%

500.00%

400.00%
Coluna1
300.00%
Coluna2
Coluna3
200.00%

100.00%

0.00%
1 a 2anos 3 a 5 anos Mais de 5anos

6.25%
31.25%
62.5%

Tempo de servico

Fonte: Adaptado pela autora através dos dados da pesquisa

Sobre o tempo de trabalho na secretaria distrital numa escala de 1 a 2 anos; 3 a 4 anos e

mais de 5 anos,conclui-se que 10 funcionários encontravam se afecto naquela instituição

no intervalo de 5 anos adiante contra 5 no intervalo de 3 a 4 anos e 1 no intervalo de 1 a 2

anos o que corresponde a uma percentagem de 62.5, 31.25% e 6.25% respectivamente,

conforme ilustra o gráfico 3.

A pesquisa foi mais direccionada para faixa etáriados com mais de 5 anos e dos 3 a 4 anos

de serviço devido a natureza do próprio estudo, visto que, este grupo de funcionários já tem
mais de 24 anos.

28
4.3. Recolha de opiniões

4) Durante este período já ouviu falar-se do processo de avaliação de desempenho do

funcionário?

Gráfico 4: Sobre o conhecimento do PADF

600.00%

500.00%

400.00%
Coluna1
300.00%
Coluna2
Coluna3
200.00%

100.00%

0.00%
Sim Nao Indiferente

81.25%
12.50%
6.25%
Fonte: Adaptado pela autora através dos dados da pesquisa

Ao se pretender saber se os inqueridos teriam alguma vez ouvido falra de PADF sob
alternativas: Sim, Não e indiferente. Constatou-se que 2 responderam que não correspondente

a 12.5%, 1 não sabia equivalente 6.25% e 13 responderam que sim que vale a 81.25% dos

Inqueridos, conforme ilustra o gráfico 4.

O estudo revela que, pese embora a maioria tenha conhecimento sobre PADF, há frangilidade
no concernente ao PADF porque o normal seria que todos tivessem
conhecimento sobre o assunto em causa.

A organização a Avaliação de Desempenho não serve apenas para atingir as metas e

aumentar a produtividade, mas sim para também tornar dinâmico o planejamento da
organização, obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela
organização, melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos da organização, estabelecer

29
um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros da
organização, e para levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento.

5) Na sua opinião como tem sido a classificação do funcionário?

Gráfico 5: Sobre a classificação do funcionário

Muito boa Boa Razoavel Ma

40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
Coluna1
20.00%
Coluna2
15.00% Série 3
10.00%
5.00%
0.00%
Muito boa Boa Razoavel Ma

12.5%
12.5%
37.5%
37.5%

Fonte: Adaptado pela autora através dos dados da pesquisa

Questionados sobre análise da classificação do funcionário com as alternativas:Muito boa;

Boa; Razoável e Má. Obteve-se o seguinte: 12.5% para muito boa e igual percentagem para
boa; 37.5 para razoável e mesma percentagem para a alternativa má, conforme se pode ver no
gráfico 5.

Para esta questão, verifica-se muita insatisfação pela parte dos entrevistados, visto que a

maior percentagem se destacou na alternativa razoável e má.

6) As classificações que já foi atribuído (a) variam de quanto?

30
Gráfico 6: Classificação atribuída aos inqueridos

70.00%

60.00%

50.00%

40.00%
Coluna2
30.00% Coluna1
Coluna3
20.00%

10.00%

0.00%
0 a 10 10 a 14 14 a 16 16 a 18 18 a 20
val val val val val

62.5%
18.7%
12.5%
6.5%
4.25%

Fonte: Adaptado pela autora através dos dados da pesquisa

De acordo com a questão anterior, apurou-se a classificação atribuída aos funcionários

que obedeceu a seguinte escala: de 0 a 10; 10 a 14; 14 a 16; 16 a 18 e 18 a 20 valores,

onde a primeira alternativa teve uma percentagem de zero; a alternativa 10 a 14 teve

62.5%; a de 14 a 16 obteve 18.75%; a de 16 a 18 teve 12.5% e a de 18 a 20 com 6.25%

conforme o gráfico acima.

Esta questão deixou a seguinte indagação: será que o SDEJT apresenta funcionários com

um rendimento médio? Ou os classificadores se limitam apenas em classificar sem o uso da

legislacao?

7) Considera importante avaliação de desempenho dos funcionários?

31
Gráfico 7: Importância da ADF

40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
Coluna1
20.00%
Coluna2
15.00% Coluna3
10.00%
5.00%
0.00%
Sim Nao Indiferente

62.5%
0%
37.5%

Fonte: Adaptado pela autora através dos dados da pesquisa

Esta questão, tem conexão com a questão número 4 que versa sobre o conhecimento do

PADF. Feita ela, sobre as alternativas: Sim; Não e indiferente obteve o seguinte resultado: 10

funcionários responderam que sim, o que equivale a 62.5%, 6 dos inqueridos ficaram

indiferentes equivalente a 37.5%. Vide o gráfico acima.

Se bem que a maioria dos inqueridos conhecem a importância da ADF, presume-se que

cada um tendo a desenvolver as suas actividades de forma eficaz e eficiente de modo a

beneficiar-se dos atributos advindos de uma boa classificação.

32
8) Conhece algum instrumento normativo que regula o processo de Avaliação de

Desempenho?

Gráfico 8: Sobre os instrumentos normativos que regulam PAD

600.00%
500.00%
400.00%
Coluna1
300.00%
Coluna2
200.00% Coluna3
100.00%
0.00%
Sim Nao Pouco

12.5%
31.25%
56.25%
Fonte: Adaptado pela autora através dos dados da pesquisa

Sobre o conhecimento dos instrumentos normativos que regulam o PADF, sobre as

alternativas: Sim; Não e Pouco. Obteve-se o seguinte: 2 pessoas disseram que sim, tem

conhecimentos equivalente a 12.5%; 5 inqueridos responderam que não conhecem no

sentido de 31.25% e a maior parte em número de 9 funcionários responderam que

conheciam pouco no valor de 56.25% conforme ilustra o gráfico 8.

Existe nesta questão de falta de conhecimentos dos instrumentos que regulam PADF,

visto que, os dados indicam que a maior parte dos funcionários pouco ou nada sabem

sobre os instrumentos que regula o PADF.

9) Na sua opinião, os critérios usados na Avaliação de Desempenho obedecem ao

33
preconizado no decreto 55/2009 de 12 de Outubro?

Gráfico 9: Sobre os critérios usados na AD

600.00%
500.00%
400.00%
Coluna2
300.00%
Coluna1
200.00% Coluna3
100.00%
0.00%
Sim Nao Pouco

6.25%
25%
78.75%
Fonte: Adaptado pela autora através dos dados da pesquisa

Ao inquerir se os critérios usados na AD obedecem ao preconizado nodecreto 55/2009 de

12 de Outubro, sobre as alternativas Sim; Não e Pouco. Obteve o seguinte diagnóstico:

apenas uma pessoa considera que os critérios usados na AD obedecem ao preconizado no

decreto 55/2009 de 12 de Outubro correspondente a 6.25% dos inqueridos; 4 funcionários

equivalente a 25% pouco sabem e 11 pessoas correspondentes a 68.75% referem que os

critérios usados não obedecem ao preconizado no decreto 55/2009 de 12 de Outubro

conforme o gráfico acima.

Através dos dados desta questão, tudo indica que os avaliados não reconhecem o modo de

como tem sido avaliado.

10) Conhece as consequências que advêm na obtenção da classificação final que

não satisfaz os requisitos/mau?

Gráfico 10: Sobre consequências que advêm na obtenção da classificação final que não

34
satisfaz os requisitos/mau.

600.00%

500.00%

400.00%
Coluna1
300.00%
Coluna2
200.00% Coluna3

100.00%

0.00%
Sim Nao Indiferente

37.5%
62.5%
0%

Fonte: Adaptado pela autora através dos dados da pesquisa

Foi feita uma questã e pretendia saber se os inqueridos conheciam as consequências que

advêm na obtenção da classificação final que não satisfaz os requisitos/mau, sobre as

alternativas Sim e Não; obteve-se o seguiinte resultado: 6 dos inqueridos responderam ter

conhecimentos em 37.5% contra 10 que nao tem conhecimentos sobre a questão em

percentagem de 62.5% de acordo com o gráfico acima.

11) Que tipos de benefícios a Avaliação de Desempenho lhe proporcionou?

35
Gráfico 11: Sobre os benefícios da AD

600.00%

500.00%

400.00%
Coluna1
300.00%
Coluna2
200.00% Coluna3

100.00%

0.00%
Promocao Progressao Mud. Categoria 4
Carreira

31.25%
12.5%
56.25%
.Fonte: Adaptado pela autora através dos dados da pesquisa

Estes dados dão a perceber que pouco se consideram os benefícios advindos da obtenção

de uma boa classificação do funcionário.

10) Conhece as consequências que advêm na obtenção da classificação final que

não satisfaz os requisitos/mau?

Gráfico 10: Sobre consequências que advêm na obtenção da classificação final que não

satisfaz os requisitos/mau.

36
 600.00%

500.00%

400.00%
Coluna1
300.00%
Coluna2
200.00% Coluna3

100.00%

0.00%
Sim Nao Pouco Conh

12.5%
81.25%
6.25%

Fonte:Adaptado pela autora através dos dados da pesquisa

Foram questionados se conheciam o período de ADF sob as alternativas: Sim; Não e

Pouco conhece, onde 2 pessoas responderam que sim, a razão de 12.5%; 13 responderam

que não conheciam na percentagem de 81.25% e 1 uma pessoa pouco sabe sobre a ADF

na percentagem de 6.25%, como ilustra o gráfico acima.

Estes resultados, indicam que os funcionários não são informados periodicamente sobre o

seu desempenho.

4.4. Discussão dos resultados

Nesta fase da pesquisa dedica se a verificação das hipóteses como possíveis e prováveis

causas do problema apresentado na pesquisa.

Primeira Hipótese: Se os critérios de avaliação de desempenhos usados não for claros,

então os avaliados incorrem o risco de ficarem lesados;

De acordo com um dos princípios gerais de AD (Transparência) consite na “publicação

dos actos administrativos dos órgãos e de instituições da administração pública,

37
nomeadamente os regulamentos, normas e outros diplomas legais, incluindo os resultados

da avaliação do desempenho” (Art 4 SIGEDAP).

Os avaliadores devem capacitar os avaliados sobre a matéria de ADF, pois, é imperioso

que o funcionário saiba que para além de estar a desmpenhar as suas funções, está sendo

classificado.

Segunda Hipótese: Se os avaliadores não conhecem o potencial da equipa de forma mais

objectiva terão dificuldade no processo de avaliação de desempenho culminando com a

desmotivação dos colaboradores;

Segundo Pontes (1999), “a Avaliação de Desempenho é um método que visa estabelecer

um contrato com os funcionários referentes aos resultados desejados pela organização,

acompanhar os desafios propostos, corrigindo-os quando necessário e avaliar os

resultados conseguidos” (p. 22).

Chiavenato (2000, p. 222) diz que:

a avaliação do desempenho visa acompanhar o trabalho e os objectivos propostos

aos funcionários para, através de feedbecks, motiva-los e torna-los mais

produtivos. Com isso o gestor pode ter maior conhecimento das qualidades e

competências de cada um dos colaboradores, podendo potencializa-los

Uma avaliação de desempenho bem planejada, bem implementada e bem utilizada traz

benefícios para a chefia, para os subordinados e também para a organização. Ainda

avança que neste processo de avaliação há benefícios da chefia, dos avaliados assim

como, da organização ou instituição.

Segunda Hipótese: Se os avaliadores não conhece o que o avaliado faz, como faz e para

quem faz para melhor determinar o valor do desempenho do indivíduo não será possível

distinguir e reforçar os bons desempenhos e apoio junto os colaboradores para

38
ultrapassarem as dificuldades.

Pontes (1999, p.27), refere que:

Um programa de Avaliação de Desempenho tem como finalidade melhorias

voltadas à produtividade, qualidade e satisfação dos clientes, através do

comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela empresa,

além disso, deve gerar informações melhorando a comunicação entre os níveis

hierárquicos na organização, estabelecendo um clima de confiança, motivação e

cooperação entre os membros das equipes de trabalho.

Os avaliadores devem capacitar os avaliados sobre a matéria de ADF, pois, é imperioso

que o funcionário saiba que para além de estar a desmpenhar as suas funções, está sendo

classificado.

Segunda Hipótese: Se os avaliadores não conhecem o potencial da equipa de forma mais

objectiva terão dificuldade no processo de avaliação de desempenho culminando com a

desmotivação dos colaboradores;

Segundo Pontes (1999), “a Avaliação de Desempenho é um método que visa estabelecer

um contrato com os funcionários referentes aos resultados desejados pela organização,

acompanhar os desafios propostos, corrigindo-os quando necessário e avaliar os

resultados conseguidos” (p. 22).

Chiavenato (2000, p. 222) diz que:

a avaliação do desempenho visa acompanhar o trabalho e os objectivos propostos

aos funcionários para, através de feedbecks, motiva-los e torna-los mais

produtivos. Com isso o gestor pode ter maior conhecimento das qualidades e

competências de cada um dos colaboradores, podendo potencializa-los

Uma avaliação de desempenho bem planejada, bem implementada e bem utilizada traz

39
benefícios para a chefia, para os subordinados e também para a organização. Ainda

avança que neste processo de avaliação há benefícios da chefia, dos avaliados assim

como, da organização ou instituição.

Segunda Hipótese: Se os avaliadores não conhece o que o avaliado faz, como faz e para

quem faz para melhor determinar o valor do desempenho do indivíduo não será possível

distinguir e reforçar os bons desempenhos e apoio junto os colaboradores para

ultrapassarem as dificuldades.

Pontes (1999, p.27), refere que:

Um programa de Avaliação de Desempenho tem como finalidade melhorias

voltadas à produtividade, qualidade e satisfação dos clientes, através do

comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela empresa,

além disso, deve gerar informações melhorando a comunicação entre os níveis

hierárquicos na organização, estabelecendo um clima de confiança, motivação e

cooperação entre os membros das equipes de trabalho.

O processo de conhecimento dos resultados da Avaliação de Desempenho sugere que, a

motivação gerada pelo conhecimento dos resultados da própria avaliação, faz, com que, o

funcionário veja que há possibilidade de crescimento dentro da organização, e este,

buscará ser o melhor em todas as tarefas, buscando melhorar os pontos fracos e mudar

determinadas atitudes, o que levará ao aumento da produtividade.

O processo de conhecimento dos resultados da Avaliação de Desempenho sugere que, a

motivação gerada pelo conhecimento dos resultados da própria avaliação, faz, com que, o

funcionário veja que há possibilidade de crescimento dentro da organização, e este,

buscará ser o melhor em todas as tarefas, buscando melhorar os pontos fracos e mudar

determinadas atitudes, o que levará ao aumento da produtividade.

40
CAPÍTULO V: CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

5.1. Conclusão

O presente trabalho de pesquisa que versou sob o assunto de analisar o processo de

avaliação de desempenho na função pública concretamente no Serviço Distrital de Educação

Juventude e Tecnologia de Manica.

No entanto, os dados da pesquisa indicam que o PADF é realizado sem taxativamente

reparar aobservância do que é almenejadono Decreto nº 55/2009 de 12 de Outubro, que

regula a ADF apartir dos seus principios, pois este intrumento legal, uma vez que este

instrumento é de grande importância na medida em que adequa o processo de trabalho,

porque, na base do mesmo, os avaliados (funcionários) tendem a saber que devem mais

produzir para o bem da organização assim como para o seu próprio bem, pois, o seu bem

quando adquirem uma boa classificação na medida que lhes benificia na mudanca de

carreira, progressão automatica e uma boa imagem profissional acima de tudo e

a instituição ganha mais credibilidade com o público utente.

Foi concluído ainda que a ADF, mostra-se ser um elemento visível, apesar de ainda

carecer de estratégias correctivamente formuladas de modo colmatar certos casos e que se

talvez houvesse na instituição um estudo mais rigoroso e informativo sobre as normas

laborais uma vez que estes desconhecem a existência da lei que regula este processo.

Pela indifereça dos avaliados, percebeu-se que os avaliadores não tem capacitado os

avaliados sobre a matéria de ADF, pois, é imperioso que o funcionário saiba que para

além de estar a desmpenhar as suas funções, está sendo classificado. Visto que foi notável

o desconhecimento da legislação que rege este processo, não levam a sério a própria

Avaliação de Desempenho, mesmo conhecendo a importância de avaliar o desempenho

há um desinteresse e negligência tanto por parte dos avaliadores como pelos avaliados.

41
Uma vez que neste processo há benefícios para ambas partes, para o funcionário, quanto

para a instituição, o processo de avaliação de Desempenho dos funcionarios deveria ser

supervisionada com rigor para oferecer dados reais quanto ao desempenho dos

funcionários.

Desempenho é um elemento motivador que ajuda no comprometimento dos funcionários

com as metas da organização, auxiliando deste modo as duas partes.

De acordo com os dados da pesquisa, aufereiu-se que os critérios usados na avaliação não

forem claros, então os avaliados incorrem o risco de ficarem lesados, e que se há falta de

domínio na interpretação das leis e regulamentos, então há ineficiência no processo, visto

que a maioria dos funcionários desconhece da existência do Decreto n˚ 55/2009 de 12 de

Outubro o qual regula o processo de Avaliação de Desempenho na Função Pública,

desconhecendo assim os usados neste processo.

Pese embora se tenha feito o estudo, não se bloqueou a possibilidade de realizar novas

pesquisas sobre o tema, visto que ainda há muito por se estudar sobre a Avaliação de

Desempenho dos funcionários, sugere-se que sejam observados os seguintes aspectos:

5.2. Recomendações

Diante do estudo feito, consoante a conclusão deste estudo, recomenda-se ao Serviço

Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Manica o seguinte:

 Promover estudos de legislação em matéria de avaliação de desempenho aos

colaboradores com vista a permitir que os mesmos estejam enquadrados nas

normas laborais que lhes regem;

 Promover capacitações regulares sobre o sistema de gestão de desempenho na

administração pública (SIGEDAP) para os funcionários com competência de

avaliar, para que as normas e os procedimentos para efeitos de avaliação de

42
desempenho, sejam conhecidos, bem interpretadas e aplicados de forma

padronizada naquele sector, assim como nos demais sectores de actividades do

distrito.

 Quanto aos funcionários com competências de avaliar que se tome medidas

severas como forma de desencorajar a pratica de injustiças no processo de

avaliação de desempenho.

 Que haja um dialogo permanente em ambas as partes sobre o cumprimento das

tarefas em função das descrições de actividades nos sectores de actividades para

melhor fazer o processo de avaliação de desempenho evitando deste modo as

injustiças no mesmo processo.

 Os avaliadores devem levar em consideração os resultados da Avaliação

de Desempenho, sendo necessário o comprometimento e a seriedade quanto a ela, não
só para poder fornecer resposta aos funcionários, assim como uma forma de modificar
os processos de trabalho, verificar as áreas que precisam de mudanças e identificar
problemas com vista a uma rápida solução.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1) Almeida. J. & Pinto, J. (1975). A Investigação nas Ciências Sociais. Lisboa:

Editorial Presença.

2) Bernardes. C. e Marcondes. R. C. (2003).Teoria Geral da Administração. São

Paulo: Saraiva

3) Carvalho. J. (2009). Metodologia de Trabalho Científico. Lisboa: Escola Editora.

4) Chiavenato, I. (2008). Recursos Humanos. 6ª ed. Rio de Janeiro: Elservier

5) Chiavenato. I. (2002). Recursos Humanos. 6ª ed. São Paulo: Atlas.

6) Coutinho, P. (2011). Metodologia de Investigação em Ciências Sociais e

Humanas: Teoria e prática. (2ªEd). Coimbra: Almedina, S.A.

7) Davidson, E. (2005). Evaluation methodology basics. Thousand Oaks: Sage.

8) Fonseca J. (2002). Metodologia da Pesquisa Científica. Fortaleza: UEC.

9) Gil, A. (2008). Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. (6ª ed). São Paulo: Atlas.

10) Gil. A. (1999). Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. (5ª ed). São Paulo: Atlas.

11) Marconi, M. & Lakatos, E. (1991). Metodologia Científica. São Paulo: Editora

Atlas S.A.

12) Marconi, M., & Lakatos, E. (2012). Metodologia do Trabalho Cientifico. São

Paulo: Editora Atlas SA.

13) Marconi, M.,& Lakatos, E. (2001). Fundamentos de Metodologia Científica. (6ª

ed). São Paulo. Editora Atlas.

14) Martins. G., & Theóphilo, C. (2007). Metodologia da Investigação Científica

Para Ciências Sociais Aplicadas. São Paulo: Ed. Atlas.

15) Moreira. D. (2002). O Método Fenomenológico na Pesquisa. São Paulo: Pioneira

Thomson.

44
16) Sousa. M. (2006). Gestão de Recursos Humanos. (2ª Ed).

Legislação Consultada:

Decreto nº55/2009 de 12 de Outubro

Lei n 14/2009, de 17 de Marçoᵒ

Decreto n 62/2009, de 8 de Setembroᵒ

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Apéndices

Apéndice A: Questioário dirrigido aos Funcionários e Agentes do Estado do Serviço Distrital

de Educação, Juventude e Tecnologia de Manica.

O presente questionário é a parte integrante do processo de recolha de dados para a

materialização do trabalho do fim de curso de Marta Felicia da Consolata Andre,

estudante do curso de Licenciatura em Gestao de Recursos Humanos no Instituto

Superior Mutassa e apresenta objectivo primordial do questionário é analisar o processo de
avaliação de desempenho na função pública dos funcionários do Serviço Distrital de
Educação, Juventude e Tecnologia de Manica (2019-2021).

As informações colhidas serão utilizadas unicamente para subsidiar a pesquisa, para fins

académicos e a autora é a responsável pelo sigilo da mesma.

Data: ……/……/ 2022

A entrevistadora:

………………………………………………………

Responda as questões que se seguem marcando X no tracejado da opção correcta.

I. Identificação (género):

A. Masculino……. B. Feminino..........

II. Busca de opiniões dos inqueridos:

1) A quanto tempo trabalha no Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de

Manica?

A. 1 a 2 anos…… B. 2 a 4 anos…. C. Mais de 5anos

2) Durante este período já ouviu falar-se do processo de avaliação de desempenho

do funcionário?

A. Sim……. B. Não …… C. Não sei

3) Na sua opinião como tem sido a classificação do funcionário?

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A. Muito boa…… B. Boa …… C. Razoável ……. D. Má……

4) As classificações que já foi atribuído (a) variam de quanto?

A. 0 a 10…… B. 10 a 14 …… C. 14 a 16 ……. D. 16 a 18…… E. 18 a 20……..

5) Considera importante avaliação de desempenho dos funcionários?

A Sim….. B. Não…… Não sei…..

6) Conhece algum instrumento normativo que regula o processo de Avaliação de

Desempenho?

A. Sim …… B. Não …….. C. Pouco …………….

7) Na sua opinião, os critérios usados na Avaliação de Desempenho obedecem ao

preconizado no decreto 55/2009 de 12 de Outubro?

A. Sim …… B. Não …….. C. Pouco …………….

8) Conhece as consequências que advêm na obtenção da classificação final que não

satisfaz os requisitos/mau?

A. Sim …. B. Não ………

9) Que tipos de benefícios a Avaliação de Desempenho lhe proporcionou?

A. Promoção….. B. Mudança de carreira……….. C. Nenhum ……….

10) Conhece o período de avaliação do desempenho do funcionário?

A. Sim …. B. Não …… C. Pouco conhece………

Muito Obrigada pela Colaboração

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