I.

INTRODUÇÃO

O Presente trabalho de pesquisa tem como tema: Análise do Processo de Mudança de

Carreira, Promoções e Progressões no Comando Provincial da Polícia da República de
Moçambique e seu Impacto no Desempenho Profissional dos Colaboradores
-2014/2016. O tema em questão, é no geral mais abrangente, dai que se optou em
delimitar a pesquisa à Direcção Provincial dos Transportes e Comunicações,
abrangendo o período em referência.

O presente tema, enquadra-se ao âmbito da reforma do Sector Público levado a cabo

pelo Governo através da Unidade Técnica da Reforma do Sector Público (UTRESP), na
vertente que visa a médio e longos prazos o desenvolvimento e consolidação do sistema
de gestão de recursos humanos, cujo alcance é elevação do grau do profissionalismo,
competência ética e deontologia dos funcionários da Função Pública, como condição
para a melhoria na prestação de serviços públicos. Entretanto, para sua
operacionalização, foi criado o Sistema de Carreira e Remuneração (SCR), aprovado
pelo Decreto nº 54/2009 de 8 de Setembro, assim como foram aprovados os critérios de
enquadramento de algumas disposições do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes
do Estado (EGFAE), que constituem em si uma reforma estrutural profunda no âmbito
da administração pública moçambicana. A aprovação destes instrumentos enquadra-se
no programa do Governo moçambicano, que defende a profissionalização da
Administração Pública e a institucionalização de mecanismos de valorização do mérito
técnico profissional dos funcionários. Com a aprovação do Sistema de Carreiras e
Remunerações (SCR), foram criadas as condições objectivas para a definição do
vencimento das diversas categorias e funções obedecendo ao grau de complexidade das
tarefas e funções realizadas pelo funcionário, o que resulta em oferecer aos funcionários
e agentes na Administração Pública, vencimento para tarefas de idêntica complexidade.
Neste contexto, ao se assistir uma demanda dos colaboradores em formação nas
diversas áreas, é importante analisar a gestão dos processos de Mudança de Carreira,
Promoções e Progressões na Direcção Provincial dos Transportes e Comunicações, pelo
facto de ser um direito consagrado pelo Decreto 54/2009 de 8 de Setembro e outra
legislação complementar vigente na Administração Pública.

O trabalho está dividido nos seguintes capítulos. O capítulo I – que contempla a

introdução onde se faz a menção de apresentação do trabalho, definição de objectivos

1
gerais e específicos, a formulação do problema, a justificativa, as hipóteses e
metodologia onde se definiu as técnicas e os métodos adoptados para efectivação do
trabalho; O capítulo II – faz o enquadramento teórico e conceptual que é uma revisão da
literatura sobre o assunto em análise; O capítulo III- onde se faz a Apresentação,
Análise e Interpretação dos resultados, as conclusões e referências bibliográficas que
constituem as obras consultadas e citadas ao longo do trabalho.

2
1.3. Problema

A gestão de recursos humanos, constitui uma área de conhecimento científico, que

requer observância rigorosa das normas estabelecidas por legislação específica, de
forma a garantir maior desempenho dos funcionários em prol do desenvolvimento e
crescimento institucional.

Hoje em dia, são comuns os comentários pouco abonatórios sobre problemas que
provocam o baixo desempenho na Administração Pública moçambicana, e as tentativas
de procurar as prováveis causas na expectativa de buscar soluções. A maior causa
provável que se apresenta para o fraco desempenho no sector público, são os baixos
salários para fazer face a situação da conjuntura actual do custo de vida elevado e
comparativamente, a existência de alguns sectores privados que pagam melhores
salários.

Da justificativa de salários como factor para o baixo desempenho, deduz-se a

possibilidade de falta de motivação dos colaboradores do CPPRM no trabalho, fazendo-
se revelar que só se motivam por incentivos salariais, como defende a teoria “X”5 de
Douglas McGregor. A motivação para os colaboradores duma determinada organização,
constitui um factor preponderante em todos os níveis para o sucesso da missão definida.
Este factor, tem sido uma grande preocupação dos directores e gestores das
organizações, uma vez estarem consciencializados que pessoas motivadas constituem
um marco de competitividade acrescida dentro da organização, na medida em que um
funcionário bem motivado faz de tudo para o alcance das metas estabelecidas. Neste
contexto, coloca-se a seguinte questão:

De que modo é feita a gestão dos processos de mudança de carreira, promoção e

progressão, no CPPRM e como influência no desempenho profissional dos
colaboradores do mesmo sector?

1.5. Hipóteses

H0: A gestão dos processos de mudança de carreira, promoção e progressão é feita nos
termos estabelecidos pela legislação específica e constitui um elemento motivacional
para o desempenho dos colaboradores no CPPRM.

H1: A falta de técnicos qualificados na área de recursos humanos, faz com que não
sejam observados os procedimentos legais na tramitação dos processos de mudança de
3
carreira, promoções e progressões e reflecte-se no desempenho profissional dos
colaboradores do CPPRM.

1.6. Objectivos

1.6.1. Geral:

 Compreender a tramitação dos processos de mudança de carreira, promoções, e

progressões e seu impacto no desempenho profissional dos colaboradores do
Comando Provincial da Policia da Republica de Moçambique em Inhambane.

1.6.2. Específicos:

 Identificar os mecanismos usados na tramitação dos processos de mudança de

carreira, promoções e progressões na Função Pública;

 Descrever a relação entre gestão de carreiras profissionais e motivação para o bom

desempenho das actividades;

 Explicar o processo de mudanças de carreira, promoções e progressões na Direcção

Provincial dos Transportes e Comunicações de Inhambane;

1.7. Justificativa

Segundo GIL (1999:200), a justificativa consiste numa exposição clara completa das
razões de ordem teórica, técnica e dos motivos de ordem prática que tornam importante
a realização de uma pesquisa.

A complexidade na tramitação dos processos atinentes a mudança de carreira, promoção

e progressão, que exige uma capacidade técnica na gestão dos RH – Recursos Humanos,
faz com que muitos dos trabalhadores não se beneficiem dos seus direitos consagrados
pela lei. Dai a pertinente de fazer um estudo na DPTCI – Direcção Provincial dos
Transportes e Comunicações de Inhambane com intuito de compreender os
procedimentos administrativos utilizados na tramitação dos processos de mudança de
carreira, promoções e progressões e seu impacto no desempenho profissional dos
mesmos e por um lado como profissional deseja efectuar a ligação teórica da cadeira de
recursos humanos com a prática realizada no Comando Provincial da Policia da
Republica de Moçambique onde a autora é colaboradora.

4
A escolha deste tema, foi motivada pelo facto de haver maior número dos funcionários
formados ou em formação em diversos níveis académicos que após a conclusão do
nível, enfrentarem dificuldades no enquadramento da respectiva carreira profissional a
que almejam. O trabalho compreende o período de 2014-2016, por ter-se entendido
como tempo suficiente, passível de busca de dados necessários e recentes sem muitos
constrangimentos na busca da informação desejada.

1.8. Metodologia

Segundo Gil (1999:16), para que uma pesquisa possa ser considerada científica é
necessário identificar ou determinar o método que possibilita atingir – se o
conhecimento. Portanto, o mesmo autor conceitua método científico como conjunto de
procedimentos intelectuais e técnicos adoptados para se atingir um determinado
propósito ou conhecimento

Para o reconhecimento do carácter científico do presente trabalho de fim de módulo de

Politicas Publicas e Planificação, foram adoptados métodos e técnicas características da
pesquisa exploratório, que são de carácter qualitativo e quantitativo pois, se auxiliou em
técnicas estatísticas e empíricas ou indutivas para tradução dos resultados obtidos. Para
efeito o presente trabalho obedeceu aos seguintes procedimentos abaixo descritos:

1ᵃ Fase: Preparação de trabalho de Campo

Esta fase também conhecida por fase exploratória, caracterizada pela escolha do tema,
delimitação do título, concepção dos instrumentos de recolha de dados e informação
para o suporte teórico da pesquisa, para tal recorreu-se aos seguintes procedimentos:

a) Pesquisa Bibliográfica: Como aponta Dencker (2002:24), a pesquisa bibliográfica

deve ser desenvolvida a partir do material já elaborado, livros e artigos científicos, e
através do levantamento e da revisão da literatura existente para a elaboração dos
conceitos e definição de marcos teóricos. Esta técnica foi usada até o processamento do
relatório do trabalho visto que certos aspectos sofreram alterações durante a realização
da pesquisa e, consistiu na consulta de obras literárias que versam sobre o tema em
estudo tanto para a obtenção do sustento teórico, como para a construção de
instrumentos e técnicas de colecta de dados, para o tema em estudo.

5
b) Pesquisa documental: Dencker (2002:35), é aquela que utiliza material que ainda não
recebeu tratamento analítico ou que pode ser reelaborado. Para o presente trabalho,
consistiu na leitura de documentos diversos (relatórios) do CPPRMI, que forneceram
informações relevantes que versam sobre o tema a pesquisa.

c) Pesquisa na Internet: Dencker (2002:37), afirma que a internet, as redes e os

provedores de acesso não só permitem a consulta aos centros de documentos e bancos
de dados como 1ᵃ Fase: Preparação de trabalho de Campo

Esta fase também conhecida por fase exploratória, caracterizada pela escolha do tema,
delimitação do título, concepção dos instrumentos de recolha de dados e informação
para o suporte teórico da pesquisa, para tal recorreu-se aos seguintes procedimentos:

a) Pesquisa Bibliográfica: Como aponta Dencker (2002:24), a pesquisa bibliográfica

deve ser desenvolvida a partir do material já elaborado, livros e artigos científicos, e
através do levantamento e da revisão da literatura existente para a elaboração dos
conceitos e definição de marcos teóricos. Esta técnica foi usada até o processamento do
relatório do trabalho visto que certos aspectos sofreram alterações durante a realização
da pesquisa e, consistiu na consulta de obras literárias que versam sobre o tema em
estudo tanto para a obtenção do sustento teórico, como para a construção de
instrumentos e técnicas de colecta de dados, para o tema em estudo.

b) Pesquisa documental: Dencker (2002:35), é aquela que utiliza material que ainda não
recebeu tratamento analítico ou que pode ser reelaborado. Para o presente trabalho,
consistiu na leitura de documentos diversos (relatórios) da CPPRMI, que forneceram
informações relevantes que versam sobre o tema a pesquisa.

c) Pesquisa na Internet: Dencker (2002:37), afirma que a internet, as redes e os

provedores de acesso não só permitem a consulta aos centros de documentos e bancos
de dados como Método Comparativoː Foi utilizado para confrontar os resultados do
trabalho do campo realizado na Direcção Provincial dos Transportes e Comunicações e
as abordagens sustentadas por diversos autores que versam assuntos similares, pois,
para Marconi e Lakatos (2001:53), este método estuda as semelhanças e diferenças de
factos com finalidade de verificar similaridade e explicar divergências e também, a
comparação dos resultados com os pressupostos e com estudos idênticos.

6
b) Método Estatísticoː Esta fase consistiu no processamento e análise de dados do
questionário e entrevista realizados durante a fase anterior (trabalho de campo). As
variáveis de estudo serão quantificadas e será definida uma escala de avaliação, de
forma a ter resultados representados de forma simplificada.

c) Método Descritivo tem por objectivo descrever as características de uma população,

de um fenómeno ou de uma experiência. Marconi e Lakatos (2001,223) Esse tipo de
pesquisa estabelece relação entre as variáveis no objecto de estudo analisado. Variáveis
relacionadas à classificação, medida e/ou quantidade que podem se alterar mediante o
processo realizado. Na presente pesquisa a operacionalização deste método teve em
vista descrever pormenorizadamente os fenómenos resultantes da observação,
inquéritos, das entrevistas que em grande medida permitirão que o pesquisador tome
uma posição em relação a pesquisa.

d) Método Comparativo foi utilizado para confrontar os resultados do trabalho do

campo realizado no CPPRMI e as abordagens sustentadas por diversos autores que
versam assuntos similares, pois, para Marconi e Lakatos (2001:205), este método estuda
as semelhanças e diferenças de factos com finalidade de verificar similaridade e explicar
divergências e também, a comparação dos resultados com os pressupostos e com
estudos idênticos.

e) Método analítico é um método de pesquisa é o desmembramento de um todo, dividi-

lo em suas partes ou elementos para observar as causas, a natureza e os efeitos.

f) Método Indutivo é um método baseado na indução, ou seja, numa operação mental

que consiste em se estabelecer uma verdade universal ou uma referência geral com base
no conhecimento de certo número de dados singulares.

CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA

2.1. Enquadramento Conceptual e Teórico

7
Neste capítulo, vão se apresentar os conceitos teóricos apresentados pelos autores da
gestão de recursos humanos (GRH). Nestes termos, para o desenvolvimento do trabalho,
recorreu-se a consulta de manuais, artigos publicados sobre a matéria em referência,
Decretos, Leis e pesquisa virtual, para se servir de um quadro de referência para a
compreensão das ideias indispensáveis para corporizar a presente pesquisa. Fora das
perspectivas teóricas, fez-se uma definição dos principais conceitos utilizados para
esclarecer os fenómenos em estudo. Torna-se imprescindível desenvolver o trabalho
apresentando as palavras-chave que farão contexto das definições, nomeadamente: (i)
Gestão; (ii) Gestão de Recursos Humanos; (iii) Recursos Humanos; (iv) Motivação; (v)
Carreiras na Organização, (vi) Avaliação do Desempenho.

2.2. Gestão

Segundo Teixeira (1998:3), gestão é " um processo de se obter resultados (bens ou

serviços) com o esforço dos outros". Este autor considera ainda que a gestão abarca
quatro funções fundamentais que são: planeamento, organização, direcção e controlo.

Para Madureira (1990:44) gestão é " O processo de realização dos objectivos

organizacionais". O desenvolvimento racional deste processo implica que as actividades
que ele envolve sejam planeadas, estruturadas, influenciadas e controladas. Na óptica do
mesmo autor, "é actividade intelectual desempenhada por certas pessoas num contexto
organizacional" e, em qualquer nível de uma gestão eficaz, podem surgir fraquezas e
dificuldades. É neste contexto que se pode afirmar que a gestão numa organização ou
instituição para que seja eficaz, é necessário que todos sejam responsáveis pelo trabalho
dos outros a todos os níveis.

2.3. Gestão de Recursos Humanos

Segundo Carvalheiro (2010:16), o conceito Gestão de Recursos Humanos é recente.

Antes disso, falava-se em Administração de Pessoal. No início desta forma tradicional
de gerir as pessoas nas empresas/organizações não havia, a preocupação com as práticas
de relacionamento pessoal, unicamente um interesse pelos aspectos técnicos dos
salários, avaliação, formação e compensação dos empregados, o que fez desta, uma
função unicamente de staff nas empresas.

Gestão de recursos humanos é uma área na qual todo mundo pensa entender, pois
qualquer pessoa que pertença ou não a uma organização trabalha com ela. Na selecção

8
de um trabalhador para o serviço doméstico, na compra de café numa padaria, na
educação dos filhos, em tudo isso está envolvida uma série de conteúdos afectos ao
conhecimento administrativo Malik (1998:01).

Na óptica de Chiavenato (2010:9) administração de recursos humanos “é a função na

organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento,
motivação e manutenção dos empregados”.

Dos conceitos expostos pelos autores, para este trabalho, destaca-se o de Chiavenato
(2010:20), por defender de forma detalhada que administração de recursos humanos é a
função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento,
desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados”. Acrescentando ainda que
as pessoas passam boa parte das suas vidas trabalhando dentro das organizações para
atingirem os seus objectivos pessoais e individuais. E estas dependem daquelas para
poderem funcionar e alcançar sucessos, isto é separar o trabalho da existência das
pessoas é muito difícil se não quase impossível.

Com os conceitos apresentados, pode entender-se que GRH é o conjunto de políticas e

acções executadas pelo Departamento de Recursos Humanos duma determinada
Organização, sector responsável pela componente administrativa de pessoal, com o
propósito de atender com as necessidades dos utentes, competir no mercado nacional e
internacional e alcançar os objectivos globais e estratégicos definidos na organização.

Aqui entender-se a diferença entre os objectivos da organização e dos colaboradores que

embora diferentes, todos caminham para um bem comum.

2.3.1. Sistema de gestão de Recursos Humanos

Segundo Caixote & Manjone, (2014:29), GRH funciona com um sistema subdividido
em seis subsistemas interligados e independentes nomeadamente: Planificação;
Provimento; Aplicação; Desenvolvimento, Manutenção e Monitoria.

Na óptica de Chiavenato (2004:89), é inegável o papel que o gestor de recursos

humanos desempenha numa organização, contudo faz-se necessária a constante
mudança, actualização e desenvolvimento por parte deste. Deste modo, o gestor
constitui uma peça fundamental nos recursos humanos de uma organização e é um

9
agente transformador responsável pela gestão dos recursos humanos da organização e
de liderar de processos de mudança com vista a trazer benefícios para a organização.

2.3.2. Funções de Gestão de Recursos Humanos

A gestão de recursos humanos, consiste num conjunto de funções e actividades

nomeadamente: planeamento de recursos humanos; recrutamento e selecção de recursos
humanos; acolhimento e integração dos recursos humanos; análise e descrição de
funções; avaliação de desempenho dos funcionários; remuneração e incentivo dos
funcionários; higiene e segurança no local de trabalho; controlo e auditoria dos recursos
humanos; formação profissional e desenvolvimento do pessoal, (CHIAVENATO
2010:14).

2.3.2.1. Recursos Humanos

Para Chiavenato (2009:2), refere que recursos humanos são as pessoas que participam
nas organizações e desempenham determinados papéis no sentido de dinamizar os
recursos organizacionais. Acrescenta ainda que estes constituem recursos vitais da
organização pois que os restantes recursos da organização (recursos, financeiro,
materiais e tecnológicos) requerem pessoas para a sua administração.

Designam-se recursos humanos ao conjunto de trabalhadores ou empregados que fazem

parte de uma empresa ou instituição e que se caracterizam por desempenhar uma
variada lista de tarefas específicas à cada sector. Os recursos humanos de uma empresa
são, de acordo com as teorias de administração de empresas, uma das fontes de riqueza
mais importantes já que são as responsáveis pela execução e desenvolvimento de todas
as tarefas e actividades que se precisam para o bom funcionamento da mesma. O termo
é muito comum hoje em dia e utiliza-se em diversos aspectos relacionados à
organização empresarial. (http://queconceito.com.br/recursos-humanos, 07.10.2020,
13H12)

Neste termo, define-se recursos humanos como sendo os colaboradores, empregados,

pessoas, que se encontraram a exercer certas tarefas ou funções em diversas áreas dentro
de uma organização com uma experiencia técnica de manejar os restantes recursos
disponíveis, com o intuito de produzir e alcançar com os objectivos definidos pela
direcção, na expectativa de que com o esforço que desencadeiam, irão ter uma
recompensa capaz de satisfazer com as necessidades pessoas.

10
2.4. Motivação

Tem sido frequentemente referenciado por diversos autores que o desempenho é uma
função da motivação. A motivação é por sua vez um instrumento de gestão de carreiras.
Stoner & Freeman (1992:412). Ela é “o processo que leva alguém a comportar-se bem
para atingir com os objectivos da organização ao mesmo tempo que procura alcançar os
seus próprios objectivos individuais”. Chiavenato (1999:593)

Na óptica de Teixeira (1998:154) motivação é “o processo de fornecer aos membros de

uma organização a oportunidade de satisfazer as suas necessidades e cumprir os seus
objectivos, através, de um comportamento que se traduza no máximo de produtividade
para a organização de que fazem parte.

No enquadramento teórico do tema em estudo, destaca-se o de Teixeira (2008:12) que

defende que motivação é o processo de fornecer aos membros de uma organização a
oportunidade de satisfazer as suas necessidades e cumprir os seus objectivos, através, de
um comportamento que se traduza no máximo de produtividade para a organização de
que fazem parte.

De acordo com Teixeira (1998:201), existem muitas teorias motivacionais tais como:
teoria de hierarquia das necessidades de Maslow, a teoria de dois factores de hezberg, a
teoria contingencial de Victor H.Vroon, a teoria de expectação de Edward Lowler. Cada
uma dessas teorias é útil ler para ter noções de determinadas realidades e em
determinadas situações. Não é objectivo deste trabalho descrever essas teorias, mas
importa salientar que, neste trabalho se adequa o modelo contingencial de Victor
H.Vroom.

Segundo Chiavenato (1999:215), Victor Vroom ao rejeitar as concepções que defendem

implicitamente que existe “uma melhor maneira” de motivar as pessoas, desenvolveu
uma teoria que se restringe exclusivamente a motivação para produzir. Para Vroom,
existem três factores que determinam um indivíduo a motivação para produzir:

Os objectivos individuais: Que podem ser dinheiro, a segurança no cargo, aceitação

social, reconhecimento, trabalho interessante entre outros; Relação que um individuo
percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objectivos individuais: A título de
exemplo, se a orientação do objectivo individual é o reconhecimento social que se

11
alcança promoção e se a organização tem um sistema de recompensa ou a prática de
promoção não adequada, o desempenho desse indivíduo será baixo;

Percepção da sua capacidade de influenciar sua produtividade: Se um funcionário

acredita que o seu esforço empreendido tem pouco efeito sobre o resultado, ele tenderá
a não se esforçar muito. A importância da motivação das pessoas reside
fundamentalmente no facto de constituir juntamente com as capacidades dos
trabalhadores, os recursos da organização e as condições de trabalho, um dos elementos
essenciais e determinantes do desempenho das organizações. Santos (2008:87)

2.5. Carreiras na organização

As pessoas passam maior parte da sua vida procurando o emprego melhor para si
próprias ou trabalhando dentro das organizações. Quando encontram o emprego, elas
desenvolvem expectativas em relação a sua carreira profissional, outras definem o seu
plano de carreira mesmo antes de entrar na organização. O conceito de carreira vária de
autor para autor e de acordo como as pessoas projectam ao entrarem numa organização.

As carreiras no Aparelho do Estado agrupam-se em: de Regime geral, específicas e

especial (nº 1 do artigo 6 do Decreto 54/200910 de 8 de Setembro). Neste trabalho,
serão analisadas as carreiras do regime geral e específica.

De acordo com disposto no nº 1 do artigo 3 do Decreto nº54/2009 de 8 de Setembro,

carreira “é o conjunto hierarquizado de classes ou categorias de idêntico nível de
conhecimento e complexidade a que os funcionários têm acesso, de acordo com o tempo
de serviço e o mérito de desempenho”. A classe ou categoria é definida como a posição
que um funcionário ocupa na carreira de acordo com o seu desenvolvimento
profissional.

Chiavenato (2010:227), define carreira como sendo uma “sucessão ou sequência de

cargos ocupados por uma pessoa ao longo da sua vida profissional”. O mesmo autor,
avança ainda dizendo que a carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e
cargo crescentemente mais elevado e complexo. O desenvolvimento na carreira é um
processo formalizado e sequencial que focaliza o planeamento da carreira futura dos
funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados.

12
Dos conceitos expostos, destaca-se o do Decreto 54/2009, de 8 Setembro, em virtude de
se cingir o nosso tema, que define a carreira como sendo um conjunto hierarquizado de
classes ou categorias de idêntico nível de conhecimento e complexidade a que os
funcionários têm acesso, de acordo com o tempo de serviço e o mérito de desempenho.

2.5.1. Mudanças de Carreira

Dentro do sistema de carreiras profissionais, os funcionários progridem com base na

mudança de carreira, progressão e promoção, dependendo de quais circunstâncias
fizeram para que os gestores decidam por uma das opções mencionadas, (Manual de
procedimento do EGFAE 2010).

Os nºs 1 e 2 do artigo 13 do Decreto nº 54/2009 de 8 de Setembro, realçam que qualquer

funcionário do Estado possuidor de requisitos habilitacionais e profissionais exigidos,
pode concorrer para carreira diferente. Quando o funcionário tiver nomeação definitiva,
a integração na nova carreira faz-se no escalão e classe a que corresponder vencimento
imediatamente superior ao que aufere.

2.5.2. Promoção

Na óptica de Aquino (1989:182), promoção é “promover o indivíduo, baseado em

desempenho” e vai para mais além acrescentando que a promoção está intimamente
ligada ao plano de carreira.

Segundo o plasmado pelo EGFAE, conjugado com o Decreto 54/2009, de 8 de

Setembro, existem quatro tipos de promoções nomeadamente: Promoção na carreira,
promoção automática, promoção por mérito e promoção resultante de comissão de
serviço.

Promoção é a “mudança para a classe ou categoria imediatamente superior da respectiva

carreira. Opera-se para escalão a que corresponda vencimento imediatamente superior,
sendo obrigatório para os funcionários de classe ou categoria inferior da mesma carreira
que tenham pelo menos três anos de serviço nessa classe ou categoria, com informação
de serviço não inferior a regular nos últimos três anos”, (nº 2 do artigo 34 do EGFAE,
conjugado com o nº 1 do artigo 10 do Decreto nº54/2009 de 8 de Setembro).

2.5.2.1. Promoção Automática

13
De acordo com o disposto nos nº 3 e 5 do artigo 10 do Decreto 54/2009 de 8 Setembro,
“ a promoção da classe E para a C, nas carreiras mistas é automática, dependendo
apenas da permanência de 2 anos de serviço efectivo naquela classe e de avaliação de
desempenho não inferior a regular. Não necessita de posse, produz efeito a partir da data
do visto do Tribunal Administrativo e exige publicação no Boletim da República.

2.5.2.2. Promoção por Mérito

Segundo o nº 2 do artigo 68 do EGFAE, consagra que pelo cumprimento exemplar das

suas obrigações, elevação da eficiência do trabalho, melhoria da qualidade de serviço e
trabalho prolongado e meritório, inovações laborais e outros méritos, aos funcionários
são atribuídas as distinções e prémios seguintes:

Prémios:

a) Preferência na escolha para cursos de formação e de reciclagem e outras formas de

valorização; b) Atribuição de prendas materiais e prémios monetários; c) Promoção por
Mérito.

Na mesma ordem de ideia, Chiavenato (2004:115) argumenta que a remuneração por

mérito é o deslocamento da posição salarial de um indivíduo dentro da faixa salarial do
seu cargo, tal que é concedido em função do reconhecimento da melhoria do seu
desempenho. Para tal, a empresa ou organização deve definir os níveis de desempenho,
a percentagem a atribuir e a periodicidade dos aumentos.

Nesta mesma discussão, Dessler (Sd), sugere que a remuneração por mérito como
incentivo, é concedido a um funcionário em virtude de seu desempenho individual, e
contrariamente ao bónus, os aumentos por mérito passam a fazer parte do salário básico
do funcionário.

2.5.2.3. Promoção Resultante da Comissão de Serviço

Finda a comissão de serviço e deste que a cessação não tenha sido resultado por
processo disciplinar, os funcionários que desempenharam funções de direcção e chefia
por um período mínimo de 5 anos, tem o direito de provimento à classe superior a que
pertencem. (nº 1 do artigo 16 do Decreto 54/2009).

2.5.3. Requisitos para Promoções

14
Segundo o plasmado no nº 2 do artigo 10 do Decreto 54/2009 de 8 de Setembro,
depende da verificação cumulativa dos seguintes requisitos:

Tempo mínimo de 3 anos completos de serviço efectivo na classe ou categoria em que

está enquadrado; Média da avaliação de desempenho não inferior a regular, nos últimos
3 anos, na classe ou categoria; Aprovação em concurso de acordo com o qualificador da
respectiva carreira; Existência de disponibilidade orçamental.

Nas carreiras mistas a promoção da classe “E” para “C” é automática e depende da
permanência de 2 anos de serviço efectivo naquela classe e da avaliação de desempenho
não inferior a regular “não satisfaz os requisitos”. Ter no mínimo 5 anos de serviço no
cargo de direcção e chefia, para o caso da promoção resultante da cessação de funções.

2.5.4. Procedimentos para a promoção

Levantamento, por carreira, dos funcionários que tenham completado os 2 ou 3 anos,

conforme os casos, e que tenham sido avaliados positivamente; Levantamento dos
vencimentos e bónus por cada funcionário abrangido, para verificação do impacto
orçamental e análise do impacto salarial; Solicitar ao DAF o parecer sobre a
disponibilidade existente para cobrir a despesa; Elaboração das propostas de promoção
para o despacho do dirigente respectivo com competência para nomear; Elaboração dos
despachos de promoção por carreiras; Apresentação do despacho ao dirigente com
competência para nomear; Envio do Expediente à Direcção Provincial do Plano e
Finanças (SPEF) ou Ministério da Economia e Finanças (MEF), para confirmação de
cabimento orçamental; Envio dos despachos à publicação no Boletim da República
(B.R).

Após o visto do Tribunal Administrativo, se for o caso, e publicação em BR, deve-se

actualizar no e-SIP e no registo biográfico.

A promoção não necessita de posse e produz efeitos a partir da data do despacho do

dirigente competente. No entanto ela está sujeita a uma eventual fiscalização sucessiva
(Lei 26/2009, de 29 de Setembro, citado pelo manual de procedimento do EGFAE) e
deverá ser publicada em Boletim da República.

2.5.5. Progressão

15
Para Pequeno (2012:123), promoção vertical, é a que ocorre quando a pessoa ascende
de uma classe para a outra.

Segundo o nº 1 do artigo 11 do Decreto nº54/2009 de 8 de Setembro conjugado com o

nº3 do artigo 34 do EGFAE, define progressão como sendo a “mudança de escalão
dentro da respectiva faixa salarial”

2.5.5.1. Requisitos para a Progressão

Segundo o nº 2 do artigo 11 do Decreto 54/2009 de 8 de Setembro, a progressão

depende da verificação cumulativa dos seguintes requisitos:

Tempo mínimo de 3 anos de serviço efectivo no escalão em que está posicionado;

Avaliação de potencial, cujos critérios são aprovados pela Comissão Interministerial da
Função Pública; Existência de disponibilidade orçamental; Para a progressão, exige-se
também a avaliação do potencial que é a valoração das capacidades e habilidades
técnico profissionais do funcionário a partir dos indicadores previstos na Resolução n.º
12/2001, de 26 de Dezembro; Nas carreiras de classe única a progressão do escalão 1
para o 2 é automática e depende da permanência de 2 anos de serviço efectivo naquele
escalão e da avaliação do desempenho que não deve ser inferior a “ não satisfaz os
requisitos”; O pagamento de despesas inerentes às progressões tem efeito a partir da
data da assinatura dos despachos correspondentes, nos precisos termos do artigo 72 da
Lei 26/2009, de 29 de Setembro.

A progressão nas carreiras não depende de requerimento dos interessados devendo o

processo ser organizado pelos serviços sempre que haja funcionários com direito a ela.
O Manual de Procedimentos do EGFAE (2010:35) apresenta os indicadores para
avaliação de potencial nomeadamente:

Tempo de serviço na administração pública, com a pontuação entre 5 e 25 pontos; empo

de serviço na carreira, com a pontuação entre 15 e 50 pontos; Tempo de serviço no
escalão, com a pontuação entre 20 e 80 pontos; Habilitações académicas, com a
pontuação entre 10 e 75 pontos; Formação não formal com a pontuação entre 25 e 100
pontos; Média da classificação de serviço nos últimos 3 anos para os funcionários com a
pontuação entre 30 a 150 pontos.

2.4.5.2. Importância de Mudança de Carreira, Promoção e Progressão

16
Na análise de Levieque (2011:203), um programa motivacional traz resultados positivos
na organização tais como o levantamento de forma prática, objectiva e profissional das
necessidades de desenvolvimento de recursos humanos, a satisfação dos cidadãos e
consequentemente a melhoria da imagem da instituição. Contudo, Chiavenato
(2003,145) afirma que, os processos de manutenção de pessoas, são importantes na
definição da permanência das pessoas na organização e na motivação para o trabalho e
para o alcance dos objectivos organizacionais.

Do ponto de vista teórico, conclui-se que as duas ideias convergem na mesma percepção
de que o factor motivação é importante para o desempenho das pessoas e para o alcance
dos objectivos pré estabelecidos pela organização. Entretanto no contexto do nosso
trabalho, destaca-se a de Chiavenato (2004, 35) que vai mais além ao referir que os
processos de manutenção de RH também são importantes para o desempenho
profissional. Como salienta Robbins (2004:46) as pessoas motivadas esforçam-se mais
em seu desempenho do que as desmotivadas. No caso em análise, a Mudança de
Carreira, Promoção e Progressão constituem elementos motivadores para a manutenção
dos funcionários no desempenho profissional.

2.6. Avaliação de desempenho

Avaliação é a verificação formal e sistemática do conteúdo e prática de ensino, dos
alunos e dos professores, da organização e gestão da escola enquanto instituição. A
avaliação é entendida como um processo, tem por objectivo melhorar a escola, e não
medir resultados. Isto é, deve servir para alcançar algo que, no caso, é o aprimoramento
da escola e das acções que nela têm lugar, Chiavenato (2006:261).

2.6.1. Avaliação do Desempenho

A avaliação do desempenho é “uma apreciação sistemática do desempenho de cada

pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro”, Chiavenato (2009:247).

Por sua vez, Chiavenato (2010:241), define avaliação de desempenho como “um
processo que mede o desempenho do funcionário”. O desempenho do funcionário é o
grau em que alcança os objectivos do seu trabalho. O mesmo autor defende que é o
processo de rever as actividades produtivas passadas para avaliar a contribuição que os
indivíduos fazem para o alcance dos objectivos do sistema administrativo.

17
Analisadas as definições acima citadas, conclui-se que avaliação de desempenho é uma
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das actividades que
planifica, das metas e dos resultados a serem alcançados, das competências que ela
oferece e do seu potencial de desenvolvimento. Ela serve como um processo para julgar
ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa, sobretudo, em qual é
a contribuição do colaborador para o sucesso da organização.

2.6.2. Objectivos da Avaliação do Desempenho

Segundo Chiavenato (2009:252) a avaliação do desempenho pode ter os seguintes

objectivos intermediários:

Adequação do indivíduo ao cargo; Treinamento; Promoções; Incentivo salarial ao bom

desempenho; melhorias das relações humanas entre superiores e subordinados; auto-
aperfeiçoamento do empregado; informação básica para pesquisa de recursos humanos;
estimativa do potencial do desenvolvimento dos empregados; Estimulo à maior
produtividade; Conhecimento de padrões de desempenho da organização; Retroacção
(feedback) de informação ao próprio indivíduo avaliado; Outras decisões de pessoal,
como transferências e despesas.

Segundo o nº 2 do artigo 62 do EGFAE A avaliação de desempenho constitui para o

funcionário ou Agente do Estado pressuposto essencial para o acesso às regalias.

A avaliação do desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a

excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para
o negócio da organização. (CHIAVENATO (2010:241).

CAPITULO III: APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS

RESULTADOS

3.1. Discussão dos Resultados

As sessões seguintes, mostram de forma detalhada, os resultados qualitativos obtidos no

campo durante o período em estudo, tendo em conta os pontos-chave do modelo

18
analítico adoptado. Nestes termos, os resultados foram apresentados obedecendo a
seguinte sequência:

Percepções individuais do conceito de carreira e suas expectativas; Avaliação do

desempenho; Mudança de Carreira, Promoções e progressões; Motivação; Condições de
trabalho.

De salientar que, este trabalho tem como tema: Análise de processos de mudança de
carreira, promoções e progressões e sua influência no desempenho profissional dos
colaboradores do CPPRMI de 2014 a 2016. Assim sendo não se limitou apenas em
analisar os resultados referentes a estes actos administrativos, como também serão
tomados em consideração os resultados de avaliação de desempenho, por se entender
que a avaliação de desempenho permite uma correcta gestão dos recursos humanos
assegurando a adequada progressão dos funcionários na carreira, promoções e mudança
de carreira. Para além da avaliação de desempenho, analisou ainda os resultados de
motivação, com intuito de perceber como é que os funcionários estão motivados na sua
carreira e verificar o nível de influência no desempenho das tarefas e funções. E por
último, efectuou a análise também as condições de trabalho que o CPPRMI oferece aos
funcionários, por se entender que a motivação é impulsionada pelas condições de
trabalho que a instituição oferece.

3.1.1. Resultados sobre o Conceito de Carreira e suas Expectativas

Analisando estes conceitos, pode-se interpretar que os funcionários do CPPRMI, estão

cientes que com a obtenção de um determinado nível académico implica um
crescimento vertical na carreira profissional e se reflecte no salário. Por outro lado, a
permanência de 2 à 3 anos de serviço na mesma classe ou escalão, implica ter reunido
requisitos suficientes para o crescimento vertical e horizontal respectivamente, e isso
implica ter um aumento significativo na renda mensal.

Foi possível concluir que o desejo dos colaboradores do CPPRMI, não é ter um
crescimento vertical por via de ocupação de cargo de direcção e chefia, mas sim, se
formar para mudar de carreira em que se encontram para a imediatamente superior e que
possibilite o incremento salarial. Uma funcionária que concedeu a entrevista, na qual
narrou um pouco da sua experiência na carreira, revelou o seguinte:

19
“Não gostaria de ser chefe, mas sim de estudar para ser promovida na minha categoria
profissional actual e consequentemente ganhar bom salário capaz de se adequar com a
conjuntura actual do elevado custo de vida. Uma das grandes preocupações que existe é
o facto de na Província de Inhambane ser difícil de ter uma formação profissional ligado
ao Sector dos Transportes e Comunicações que seria de grande valia para o
desenvolvimento da minha actividade.”

Ficou evidente que os funcionários do CPPRMI optaram em trabalhar naquela

instituição, não pelo facto de possuírem formação na área de transportes e
comunicações que seria a forma ideal para o seu enquadramento no sector e melhor
desenvolver sua actividade profissional no campo de especialidade. Constatou-se ainda
que, outros optaram em trabalhar naquela instituição devido a falta de emprego e foi a
única oportunidade de emprego que tiveram e pretendem ganhar experiência
profissional para mais tarde trabalharem noutras instituições que possam responder
melhor com as suas expectativas.

Contudo, o CPPRMI, não tem políticas definidas para a retenção de recursos humanos
e motivação dos funcionários, que visam aumentar o empenho e satisfação dos
colaboradores para a sua manutenção na organização e elevar a qualidade e quantidade
da sua contribuição produtiva dentro da organização. O RH, dentro de uma organização
é um recurso vital, visto que é o único com capacidade de processar os restantes
recursos existentes na organização e sem contar com os RH, nenhuma actividade possa
ser desempenhada.

Tendo em conta o disposto no nº 1 do artigo 3 do Decreto nº54/2009 de 8 de Setembro,

carreira “é o conjunto hierarquizado de classes ou categorias de idêntico nível de
conhecimento e complexidade a que os funcionários têm acesso, de acordo com o tempo
de serviço e o mérito de desempenho, fica claro de que os funcionários do CPPRMI têm
informação sobre a definição de carreira e tem expectativa na sua mudança através de
formação e outros estímulos.

4.1.2. Resultados sobre a Avaliação de Desempenho

Conforme o Decreto 55/2009, de 12 de Outubro, avaliação do desempenho é um

sistema que tem em vista permitir uma correcta gestão dos recursos humanos

20
assegurando a adequada progressão dos funcionários nas categorias, promoções e
mudança de carreira.

Relativamente a estes resultados, foram tomados em consideração dois pontos

considerados relevantes:

Periodicidade de avaliação; O feedback que os funcionários recebem sobre o

desempenho das suas actividades. Critérios usados para a avaliação do desempenho do
pessoal e; O valor que os funcionários atribuem aos seus resultados de avaliação.

3.1.3. Periodicidade de avaliação e o feedback que os funcionários recebem sobre o

desempenho das suas actividades

Nos dados colhidos através das entrevistas, foi possível concluir-se que os critérios
usados pelos dirigentes do CPPRMI, sobre a avaliação do desempenho, constam das
normas estabelecidas pelo Decreto 55/2009 de 12 de Outubro que aprova o SIGEDAP.

“A avaliação do desempenho é feita anualmente, o acompanhamento sistemático é

efectuado trimestral, embora existem avaliadores que não possuem conhecimentos
suficientes sobre o uso do SIGEDAP o que em certos casos tem havido discórdias entre
os avaliados e os avaliadores pelo facto de não corresponder a realidade do desempenho
do funcionário”.

Tomando como base este pronunciamento, depreende-se que os funcionários são

avaliados de forma sistemática e periódica sobre o exercício das suas tarefas e funções,
pois a avaliação de desempenho, visa não só medir a capacidade dos funcionários por
parte da instituição, mas também permite que os mesmos possam ter um
acompanhamento regular das suas actividades e do seu crescimento profissional por
meio dos relatórios individuais feitos pelos avaliadores. É através da avaliação de
desempenho que se pode identificar e direccionar com maior objectividade as
necessidades reais de formação ou capacitação geral ou específica do avaliado. É com a
avaliação do desempenho que um funcionário ou agente de Estado possa se beneficiar
de mudança de carreira, promoção e progressão na carreira profissional.

3.1.4. Critérios usados para a avaliação do desempenho do pessoal e o valor que os

funcionários atribuem aos seus resultados de avaliação.

Os resultados mostraram uma consonância em dar um valor insignificante aos

resultados da classificação da sua avaliação anual. Alguns dos entrevistados criticam os
21
critérios usados pelos seus superiores hierárquicos nos processos de avaliação de
desempenho, pois que nalguns casos não corresponde a verdade e ficam surpreendidos
com a avaliação final.

Os funcionários do CPPRMI, não são avaliados de harmonia com as qualificações

técnicas profissionais de cada funcionário obedecendo os níveis de ponderação
qualitativa e quantitativa estabelecidos pelo Decreto 55/2009. A avaliação de
desempenho visa medir o empenho do funcionário que se reflecte no desempenho da
missão da organização.

De acordo com o SIGEDAP, a avaliação é da competência do superior hierárquico

imediato do funcionário avaliado, sujeita a homologação pelo superior hierárquico do
avaliador, devendo este justificar qualquer classificação atribuída. Uma vez que se
assume que existe subjectividade no processo, aceita-se que acontecem erros durante a
avaliação, daí que o sistema estabelece regras para reclamação e recurso.

Atento aos dados acima apresentados que representam a avaliação dos funcionários do
CPPRMI nos últimos 3 anos (2014-2016), pode-se concluir que todos os funcionários
daquela escola foram avaliados pelo seu desempenho. Os resultados mostram
claramente que os funcionários esforçam-se cada vez em melhorar o seu desempenho na
prestação de serviços. Em 2014, houve registo de 2 funcionários que baixaram da sua
classificação para “regular”, facto que reflectiu no cumprimento das metas estabelecidas
pela organização.

Tendo em conta que os dados apresentados sobre a avaliação do desempenho, dizem

respeito a funcionários efectivos da máquina administrativa do Estado, verifica-se que
dos funcionários classificados, todos atingiram os padrões desejados pelas normas de
procedimento e critérios de Avaliação de potencial para efeitos de progressões,
promoções nas carreiras profissionais.

3.1.5. Resultados sobre Mudança de Carreira, Promoções e Progressões

Este sub-capítulo, constitui o pilar para o desenvolvimento do tema em análise, e do

ponto de vista prático, serviu fundamentalmente para testar as hipóteses mencionadas
neste trabalho, e através dos resultados, foi possível fazer a devida interpretação e
chegar-se a uma conclusão.

22
Na Função Pública moçambicana, os processos relativos à mudança de carreira,
promoção e progressão, são definidos pela Lei 14/2009, de 17 de Março, Decreto
62/2009, de 8 de Setembro e, Decreto 54/2009 de 8 de Setembro. O SCR, define os
critérios legais a serem observados para a tramitação dos processos em estudo no
presente trabalho. Estas actividades encontram fundamento na Reforma do Sector
Público, que estabelece como prioridade a profissionalização da função pública para
garantir melhor prestação de serviços público. Da pesquisa efectuada no campo, através
de entrevista, inquéritos, duma forma geral, concluiu-se que os processos de promoções
e progressões tendem a registar dificuldades nos três anos de estudo, especificamente no
sector dos Transportes e Comunicações, pelo facto de mesmo estando previsto da
legislação acima citada, o Estado identificou sectores prioritários que são a Educação e
Saúde como prioritários e os outros por motivos da crise económica tem tido
dificuldades em realizar estes actos.

Durante as entrevistas abertas feitas aos funcionários do CPPRMI, foi possível notar-se
que estes, não estão felizes com as progressões, uma vez que o incremento salarial
verificado pela progressão não é muito significativo em relação as promoções. Feitos os
testes, observou-se que, na verdade a tramitação processual das progressões não é vista
como elemento determinante no incremento salarial dos funcionários, ao contrário das
promoções que dão mais vantagem em termos do aumento de salário.

Na função pública, da classe “E” para “C”, nas carreiras mistas, é automática,
dependendo apenas da permanência de 2 anos de serviço efectivo naquela classe e da
avaliação de desempenho não inferior a regular, (nº 3 do artigo 10 do Decreto 54/2009
de 12 de Outubro). No caso em análise, este facto, só se verificou passados 4 anos.

A progressão depende da verificação cumulativa dos seguintes requisitos: i) tempo

mínimo de 3 anos de serviço efectivo no escalão em que está posicionado; ii) avaliação
de potencial e iii) existência de disponibilidade orçamental. (nº 2 do artigo 11 do
Decreto 54/2009).

O funcionário do Aparelho do Estado com nomeação definitiva, possuidor de requisitos

habilitacionais ou profissionais exigidos pode concorrer para a carreira diferente. (artigo
13 do Decreto 54/2009).

23
Nesta óptica, com os resultados adquiridos, conclui-se que estas normas são cumpridas
devidamente pelos gestores dos RH, da DPTCI, situações da morosidade na tramitação
dos processos de mudança de carreira, promoção e progressão e implicando paralisar o
crescimento profissional dos funcionários são observados devido a problemas de
exiguidade de fundos por parte do Estado.

Na Função Pública, existem normas que regulam o quadro de funcionamento

institucional, procedimentos de desenvolvimento e GRH a curto, médio e longo prazo,
entretanto, a análise dos dados recolhidos no CPPRMI, permite concluir que ainda
prevalecem fragilidades técnicas e de interpretação dos instrumentos legais, por parte do
pessoal afecto ao sector de RH na tramitação de processos administrativos atinentes a
movimentação na carreira, sendo este o garante do crescimento profissional dos
funcionários.

No Aparelho do Estado a condição para a tramitação dos processos de mudança de

carreira, promoção e progressão, é a existência de disponibilidade orçamental e por
outro lado, é a existência de vaga no quadro de pessoal. Nestes termos, os gestores dos
RH desempenham um papel de relevo, visto que, cabe a estes a responsabilidade de
planificar, não só as formações sectoriais, como também as mudanças de carreira,
promoções e progressões. Entretanto, na função pública é frequente o recurso da falta de
cabimento orçamental para a não efectivação destes actos administrativos. Esta situação
circunscreve-se ao que se verificou no CPPRMI por ter se deparado com situações em
que nos anos de 2014 e 2015 funcionários que não beneficiaram se de nenhum acto
administrativo por falta de cobertura orçamental.

A falta de cobertura orçamental para operacionalização dos processos de mudança de

carreira, promoção e progressão nem sempre constitui motivo suficiente para o
insucesso da realização destes actos, mas sim a falta de planificação e previsão
orçamental por parte dos gestores dos RH.

Relativamente aos mecanismos adoptados para o apuramento da mudança de carreira,

observou-se uma transparência do processo, porque os próprios visados estão atentos e
conscientes de que para mudar de carreira devem fazer o curso que consta no plano de
formação institucional, terem uma classificação anual boa, e participar no concurso para
se apurar os melhores segundo os lugares vagos existentes.

24
Como ilustram os dados da tabela acima, mostram que de 2014 a 2015, os processos de
mudança de carreira e de promoções, foram planificadas e não foram executados pelo
facto de insuficiência de recursos financeiros.

Em 2016, no que concerne as mudanças de carreiras foram programadas 04 e

executadas 03, as progressões foram os anos em que foram planificadas 3 e 4
progressões respectivamente e executadas em 100% do planificado. De 2014 a 2015 não
se registou nenhum acto administrativo atinente a progressão em virtude da falta de
cabimento orçamental.

3.1.6. Resultados sobre a motivação

Os resultados obtidos sobre a motivação, mostram que os funcionários ficam motivados

por ascender uma certa classe ou carreira com vista alavancar a renda mensal e se
adequar com a realidade do elevado custo de vida. Manifestaram que ter uma avaliação
de desempenho justa (avaliação do desempenho e não comportamento), salário
compatível ao custo de vida, rápidas progressões e promoções nas carreiras
profissionais deve traduzir-se no aumento significativo de salários.

Ainda sobre o factor motivacional dos funcionários do CPPRMI, a chefe da repartição

dos Recursos Humanos apontou a existência de mecanismos de premiação e distinção
dos melhores funcionários daquela instituição, um exercício que ocorre no dia 23 de
Junho de cada ano, mundialmente designado por dia Africana da Função Pública, onde
em festa os funcionários exaltam os seus feitos e ambições profissionais.

3.1.7. Resultados sobre condições de trabalho

Relativamente a este ponto, os principais constrangimentos encontrados durante o

trabalho levado a cabo pelo autor foram:

A frequente movimentação dos técnicos de um departamento para outro sem pelo

menos se adaptarem aos assuntos ai tratados, que por vezes é efectuada sem motivos
plausíveis; A insuficiência de recursos financeiros faz com que a instituição fique sem
tonner, papel e combustível para a prossecução das metas planificadas; A falta de meio
de transporte para os funcionários.

A organização deverá adaptar-se melhores estratégias para melhorar o ambiente de

trabalho, fica claro que os funcionários devem conhecer um pouco de tudo no que se faz

25
na organização, mas mais ainda devem ter a sua função central, sobretudo se
beneficiaram-se de alguma formação profissional que com isso contribua para o seu
desenvolvimento institucional.

5. Conclusão e Recomendações

5.1. Conclusão

Feita análise minuciosa da informação reportada no trabalho, pode-se concluir no

CPPRMI existe capacidade institucional para a realização dos actos administrativos aqui
tratados como forma de alcançar os objectivos definidos pelo CPPRMI, embora se
entende que para além das condições de trabalho, a insuficiência de orçamento e outros
26
factores que possam existir afectam negativamente na motivação dos funcionários do
CPPRMI, no período realizado o estudo, sobretudo nos anos de 2014 e 2015 que não
houve promoções, mudanças de carreiras e progressões por falta de cabimento
orçamental pelo que não se obedeceu o previsto no SCR, EGFAE, REGFAE.

O SCR, foi aprovado com intuito fundamental de definir directrizes para processar a
movimentação do pessoal dentro da carreira profissional, isso pressupõe que haja um
trabalho coordenado capaz de produzir benefícios quer para os funcionários, quer ao
Estado e até ao utente sendo o público-alvo.

O CPPRMI envida esforços de manter os funcionários e a progredirem nas suas

carreiras, mostrando um bom desempenho pelo facto de estar a planificar estes actos, no
entanto por si só não é capaz de concretizar o planificado.

Os funcionários do CPPRMI não estão muito motivados em assumir cargos de direcção

e chefia, mas sim ter uma eventual bolsa de estudo para adquirir novas qualificações
académicas como medida para a promoção em categoria profissional e ter salário
compatível ao custo de vida, para além da ambição que possuem em se formar em
matérias ligados ao Sector de Transportes e Comunicações, cuja formação dificilmente
pode se ter no mercado de Inhambane.

A progressão na carreira não é considerada como a melhor alternativa para o aumento

salarial uma vez que o aumento é insignificante, tendo em conta a permanência de 3
anos de serviço que o funcionário deve ter para a mudança de um escalão para outro.

A avaliação de desempenho é feita pelo superior hierárquico de forma irregular, o que

torna difícil haver espaço de censura e percepção do real desempenho do funcionário. O
desempenho do funcionário, varia ao longo do ano e o avaliador pode se recordar
apenas dos pontos relevantes para o seu ponto de vista.

Tendo em conta as hipóteses definidas no presente trabalho há que validar em parte a

primeira hipótese que afirma “A gestão dos processos de mudança de carreira,
promoções e progressões é feita nos termos estabelecidos pela legislação específica e
constitui um elemento motivacional para o desempenho dos colaboradores do
CPPRMI” .Pois de acordo com o trabalho entende-se que não é somente a progressão,
promoção e mudança de carreira que contribuem para o aumento do desempenho dos
funcionários do CPPRMI, mas também o ambiente de trabalho, as bolsas para cursos
27
específicos da área dos transportes e comunicações, a correcta avaliação de desempenho
e a manutenção dos mesmo em um sector para que se adaptem melhor antes de serem
movimentados para outros departamentos são elementos imprescindíveis para o
aumento da motivação e consequentemente do desempenho dos funcionários do
CPPRMI.

3.2. Recomendações

Decorrente das constatações detectadas durante a realização deste trabalho, de forma a

reverter o cenário recomenda-se o seguinte:

A avaliação feita aos funcionários, deve ser objectiva de modo a permitir que o
CPPRMI tenha os dados objectivos do desempenho dos colaboradores de modo a
planificar melhor as necessidades em formação e ou capacitação bem como as
promoções;

Deve se observar a promoção por mérito aos funcionários que se mostrarem excelentes
nos 2 anos consecutivos de acordo com a alínea c) nº 2 do artigo 68 do EGFAE;

Capacitar de forma contínua os Técnicos dos RH, com vista a adoptá-los de

conhecimento para responder efectivamente com a demanda do trabalho;

Capacitar aos avaliadores a nível do SIGEDAP no sentido de melhor interpretar os itens

constantes na avaliação de desempenho dos funcionários adstritos a sua área de
avaliação, de modo de que a mesma seja efectuada com objectividade.

Adoptar se metodologias transparentes na movimentação dos trabalhadores tendo em

conta as capacidades destes e sobretudo após a sua formação, pois quem sairá a ganhar
com isto é a própria Instituição.

28
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Chiavenato, Idalberto (2006). Administração de Recursos Humanos: Fundamentos

básicos. 6.ª Edição, São Paulo: Editora Atlas SA.

29
Chiavenato, Idalberto (2004). Introdução à Teoria Geral da Administração. 7a ed., Rio
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30
Teixeira, Sebastião (2008). Gestão das Organizações. 2ª Edição Portugal: Editora MC
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Santos, António J.Robalo (2008). Gestão Estratégica: Conceitos, modelos e

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Geral dos Funcionários e Agentes do Estado.

Conselho de Ministros (2009). Decreto n° 54/2009 de 8 de Setembro, Estabelece os

Princípios e Regras de Organização e Estruturação do Sistema de Carreiras e
Remuneração. Maputo: Impressa Nacional de Moçambique.

Conselho de Ministros (2009). Decreto nº 62/2009 de 8 de Setembro, Aprova o

Regulamento do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado. Maputo:
Imprensa Nacional de Moçambique.

Ministério da Função Pública (2010). Manual de procedimentos do Estatuto Geral dos

Funcionários e Agentes do Estado. Maputo.

Índice Página

I. INTRODUÇÃO........................................................................................................................1

1.3. Problema...........................................................................................................................3

1.5. Hipóteses...........................................................................................................................3

1.6. Objectivos..........................................................................................................................4

1.6.1. Geral:..............................................................................................................................4

1.6.2. Específicos:.....................................................................................................................4

1.7. Justificativa........................................................................................................................4

1.8. Metodologia......................................................................................................................5

CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA....................................................................................8

2.1. Enquadramento Conceptual e Teórico..............................................................................8

2.2. Gestão...............................................................................................................................8

31
2.3. Gestão de Recursos Humanos...........................................................................................8

2.3.1. Sistema de gestão de Recursos Humanos......................................................................9

2.3.2. Funções de Gestão de Recursos Humanos...................................................................10

2.3.2.1. Recursos Humanos....................................................................................................10

2.4. Motivação........................................................................................................................11

2.5. Carreiras na organização.................................................................................................12

2.5.1. Mudanças de Carreira..................................................................................................13

2.5.2. Promoção.....................................................................................................................13

2.5.2.1. Promoção Automática...............................................................................................14

2.5.2.2. Promoção por Mérito................................................................................................14

2.5.2.3. Promoção Resultante da Comissão de Serviço..........................................................14

2.5.3. Requisitos para Promoções..........................................................................................15

2.5.4. Procedimentos para a promoção.................................................................................15

2.5.5. Progressão....................................................................................................................16

2.5.5.1. Requisitos para a Progressão.....................................................................................16

2.4.5.2. Importância de Mudança de Carreira, Promoção e Progressão................................17

2.6. Avaliação de desempenho...............................................................................................17

2.6.1. Avaliação do Desempenho...........................................................................................17

2.6.2. Objectivos da Avaliação do Desempenho.....................................................................18

CAPITULO III: APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS....................19

3.1. Discussão dos Resultados................................................................................................19

3.1.1. Resultados sobre o Conceito de Carreira e suas Expectativas......................................19

4.1.2. Resultados sobre a Avaliação de Desempenho............................................................21

3.1.3. Periodicidade de avaliação e o feedback que os funcionários recebem sobre o

desempenho das suas actividades.........................................................................................21

3.1.4. Critérios usados para a avaliação do desempenho do pessoal e o valor que os

funcionários atribuem aos seus resultados de avaliação.......................................................22

3.1.5. Resultados sobre Mudança de Carreira, Promoções e Progressões.............................23

32
3.1.6. Resultados sobre a motivação......................................................................................25

3.1.7. Resultados sobre condições de trabalho......................................................................25

5. Conclusão e Recomendações.............................................................................................27

5.1. Conclusão........................................................................................................................27

3.2. Recomendações..............................................................................................................28

Referências Bibliográficas.......................................................................................................30

33
34
35