LICEU DIOCESANO Nº 341 - SÃO JOSÉ

________________________________________________________
CURSO MÉDIO TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
TRABALHO DE PRÉ-PROJECTO

O PAPEL DOS RECURSOS HUMANOS NA CONSTRUÇAO DE

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS NO INSTITUTO SUPERIOR
POLITÉCNICO PRIVADO WALINGA DO MOXICO, NO
PERIODO 2020/2021.

GRUPO Nº 1
ORIENTADOR: Prof. Alegria Fernando

LUENA, 2022/2023.
O Papel Dos Recursos Humanos Na Construção De Uma Estratégia
Competitiva No Instituto Superior Politécnico Privado Walinga Do
Moxico, No Período 2020/2021

AUTORES:

1. CANDIDO PAULINO ELIAS

2. DOMINGAS PACIENCIA RAIMUNDO
3. JUSTINA MERODI LUVEIO
4. MUNDA LUMBO MUPILA PEDRO
5. NAMA CARLA CHIONGO

Trabalho da cadeira de Projecto

Tecnológico, apresentado ao Complexo
Escolar Diocesano do IIº Ciclo – São José.
Como parte dos requisitos para a obtenção
do grau de Técnico Médio de
Administração Pública.

ORIENTADOR

___________________________________
ALEGRIA ESTRELA FERNANDO

LUENA, 2022/2023.
 RESUMO
O objectivo primordial deste Trabalho de Conclusão de Curso consiste em
avaliar a relevância das práticas de Gestão de Pessoas adotadas pelo Instituto Superior
Politécnico Privado WALINGA, situado no município do Moxico Para se atingir esta
meta os seguintes objectivos específicos foram estabelecidos: Descrever o perfil dos
docentes da Instituição em Estudo; Analisar o processo de Recrutamento e Seleção
nessa instituição; Avaliar os aspectos relativos aos Cargos e Salários praticados no
mesmo; Descrever as técnicas de Treinamento e Avaliação de Desempenho dos
docentes; e apontar as peculiaridades da Administração Pública no que tange a gestão
escolar. Os dados foram coletados na Instituição em questão durante os meses de Março
a Junho de 2023. O instrumento de coleta de dados foi composto de perguntas abertas e
fechadas. De acordo com a percepção dos respondentes, pode-se afirmar que as práticas
de cargos, salários e benefícios adotados pela Instituição de Ensino Superior
WALINGA não conseguem agradar a todos os profissionais. Pois, muitos deles não
estão satisfeitos com o salário e nem com a rotina de trabalho, principalmente quando
têm que atuar em mais de uma Instituição. Observou-se que as Instituições de Ensino
Superiores da Provincia do Moxico, ainda utilizam técnicas muito tradicionais de
treinamento ou capacitação e avaliação do desempenho dos docentes que atuam no
município.

PALAVRA CHAVE: Estratégia, Competitividade e Recursos Humanos.

III
INTRODUÇAO
Para a construção do Trabalho de Conclusão de Curso será possível propor a
análise na área de recursos humanos compreendendo a atuação de forma estratégica e
como são apresentados os seus resultados. O sector de Recursos Humanos deve realizar
suas atribuições de forma inovadora atendendo as expectativas da organização e seus
colaboradores, e não somente buscando resultados e atingir as suas metas.

O recurso humano vem assumindo vários papeis nas organizações e sua integração
a diversa função deve ser apoiado por um processo de gestão efectivo, os profissionais de
RH estratégico devem trabalhar desenvolvendo pessoas, conhecendo a organização
identificando as estratégias necessárias para influenciar o desempenho individual dos
colaboradores associados a missão, visão e valores da organização afim de uma gestão
estratégica.

O presente trabalho estará baseado em uma pesquisa qualitativa na qual os dados

serão coletados através de arquivos e registo da organização e entrevista realizada com o
director, corpo docente e gestores das divisões do Departamento de Recursos Humanos,
essa entrevista terá como finalidade, extrair informações relacionadas com o alcance dos
objectivos específicos de descrever as acções do Departamento de Recursos Humanos no
alcance da missão e da visão organizacional, o planeamento tático de cada Divisão do
Departamento, bem como, encontrar as principais dificuldades desse processo.

Decerto que, teoricamente concluirá que o Departamento de Recursos Humanos

tem como papel, o desenvolvimento dos serviços prestados pela organização, envolvendo
as políticas de recursos humanos, devendo assim, realizar um apropriado processo de
selecção de acordo com as necessidades e exigências institucionais. Ainda o papel de
garantir a permanência dos funcionários na organização preservando sua saúde física,
mental e financeira, proporcionar meios de qualificação profissional e assim garantir a
qualidade de vida de uma carreira digna para os mesmos, de modos que estes em gesto de
retribuição, emprestem o máximo de sua competência no exercício das suas funções em
actividades laborais, para agregarem vantagens ou diferencial no que cerne a
competividade no mercado.

a) Situação Problemática
Em épocas contemporâneas o Investimento no capital humano com foco no
incremento de resultados e alcance dos objectivos organizacionais, se tornou uma
necessidade urgente para as organizações que buscam manter a competitividade e garantir
1
a manutenção das suas atividades. No mesmo diapasão, sob um olhar clínico, percebe-se,
que, com o surgimento de mais instituições a operarem no ramo de ensino superior na
Província do Moxico, o capital humano da Walinga, carece de um especial tratamento e
capacitação, para que, os mesmos se doem mais do que lhes é exigido no exercício de suas
funções e assim agregarem valor a instituição. Analisando toda esta problemática
decidimos desenvolver um estudo científico com o escopo de perceber como é que o
capital humano contribuiu para a construção de uma estratégia competitiva que transforme
a instituição Walinga do Moxico numa primeira opção quando o assunto é fazer uma
formação superior. Por isso, elaboramos o seguinte problema de partida:

b) Problema científico
Qual o papel desempenhado pelos recursos humanos para a edificação de uma
estratégia organizacional competitiva no instituto superior politécnico privado Walinga do
Moxico no período 2020/2021?

c) Objectivo Geral
Este estudo tem por objectivo principal, compreender a atuação dos recursos
humanos na organização Walinga como diferencial competitivo no mercado de ensino
superior no Moxico no Período 2020/2021

d) Objectivos Específicos
Para se atingir o objetivo principal proposto, esse estudo prevê, como objetivos
específicos a serem alcançados:

 Discorrer o historial, conceitos, importância e abordagens de vários autores

sobre o papel dos recursos humanos nas organizações.
 Descrever o perfil dos docentes da Instituição em Estudo;
 Analisar o processo de Recrutamento e Seleção nessa instituição;
 Avaliar os aspectos relativos aos Cargos e Salários praticados no mesmo;
 Descrever as técnicas de Treinamento e Avaliação de Desempenho dos
docentes;

e) Hipótese
H1. As boas práticas e políticas de gestão de recursos humanos influenciam
positivamente o desempenho dos seus profissionais durante o exercício das actividades
laborais, construindo assim um modelo conceptual de gestão estratégica em função da
concorrência de mercado.

2
 H2. Sublinha-se, que a intervenção, entrega e participação activa dos trabalhadores
mediante o desempenho do seu labor é um diferencial na estratégia competitiva da
organização em seu sector de atividade, porque é através de suas competências que estes
agregam valor a instituição.

f) Justificativa e importância.
O estudo se justifica pela necessidade dos gestores das IES serem preparados para
os novos desafios da concorrência do sector. Segundo Dutra (2007), há uma relação íntima
entre competências organizacionais e competências individuais, sendo que, de um lado está
a organização com o seu conjunto de competências que estabelece as vantagens
competitivas no contexto em que está inserida e, de outro lado, as pessoas com um
conjunto de competências aproveitadas ou não pela organização.

Procura-se compreender um modelo conceptual da relação existente com base nas

abordagens teóricas das práticas e políticas de gestão de recursos humanos que, no âmbito
da gestão estratégica, possam influenciar o desempenho profissional dos docentes em
instituições de Ensino Superior onde estão inseridos.

g) Delimitação e Limitação
O trabalho realizado encha-se na cadeira de projeto tecnológico e a matéria que
será frisada está ligado a área de recursos humanos, e será executado durante 6 meses no
instituto superior politécnico privado Walinga, na província do Moxico no período
2020/2021.

A pesquisa foi limitada em sites a partir da internet.

h) Metodologia
A metodologia utilizada foi a pesquisa Bibliográfica e Dedutiva, nos baseamos em
algumas referências bibliográficas e sites para elaboração deste trabalho de conclusão de
curso, sem descurar o nosso poder de dedução em determinados processos que assim
exigia.

3
 1. CAPITULO I - REFERENCIAL TEÓRICO
A investigação do presente trabalho gira em torno das práticas e políticas de gestão
de recursos humanos e desempenho profissional dos docentes em instituições de ensino
superior, e por isso, iniciou-se este capítulo abordando a dimensão estratégica dos
Recursos humanos, gestão estratégica de recursos humanos, gestão de recursos humanos,
evolução da função da Gestão de Recursos Humanos, perspectivas para o alcance da
vantagem competitiva, e certamente, dar a conhecer ao leitor as várias práticas e políticas
da Gestão de Recursos Humanos existentes com base às teorias existente aliadas a
interpretação e compreensão do investigador.

Entre as práticas e políticas, destacam-se seis, as que mais comumente se executam

nas organizações. As mesmas tiveram uma análise profunda ao longo do trabalho, pois,
que considera-se relevante a correcta explicação neste capítulo. A abordagem conceitual
como cultura e desempenho profissional , perspectivas de abordagem no estudo da cultura
organizacional , modelos tipológicos da cultura organizacional, relação das práticas e
políticas de GRH com a cultura organizacional e satisfação laboral no quadro das
condições de trabalho, assim como a síntise, assumem-se como parte conclusiva do
capítulo.

1.1. Gestão de Recursos Humanos

Mesmo havendo opiniões diferenciadas sobre a definição da Gestão de Recursos
Humanos, no seio dos investigadores, é relevante considerar que as pessoas são os recursos
mais importantes nas organizações. Segundo Carvalheiro (2011) é a partir delas que as
organizações definem acções estratégicas e operacionais que levam empresários obterem
lucros e optimização máxima do capital investido.

Autor como Guest (1987), afirma que o conjunto de políticas destinadas a

maximizar a integração organizacional, o comprometimento dos colaboradores, a
flexibilidade e a qualidade do trabalho define-se como a Gestão de Recursos Humanos.
Também Boxall e Purcell (2008) conceituam Gestão de Recursos Humanos como todas as
actividades associadas à gestão do trabalho e dos homens nas organizações.

4
 1.2. Evolução da Função de Gestão de Recurso Humanos
Besseyre des Hortsapud Caetano e Vala (2007) consideram que ao analisar as
práticas de GRH nas organizações, literatura académica e profissional, sistematiza, do
ponto de vista evolutivo, a função de GRH em cinco fases.

__ Primeira fase: tem o seu início do século XX tendo o foco no tratamento das questões
sociais, (ex.: serviço de recrutamento e serviço de treino), sendo a maioria das outras
questões sociais, como a disciplina, a motivação, o cumprimento das regras e o pagamento,
tratadas pela hierarquia. Tomando designação administração de pessoal.

__ Segunda fase: enquadra-se no período de tempo que decorre entre as duas guerras
mundiaisdesignada actualmente como gestão de relacionamento (relações sociais). Nesta
fase, as questões sociais revelam-se mais complexas, tornando-se necessário existir na
organização uma função cuja atribuição consista em assegurar e disciplinar a organização
do trabalho.

__ Terceira fase: desenvolveu-se ao longo das décadas de 50 e 60, coincidindo com um

grande desenvolvimento da legislação de natureza social (disciplina jurídica e da justiça).
Para o efeito, a designação habitual para função é a de direcção de relações humanas,
muito preocupada com a motivação e satisfação de pessoas, na base de gestão das
remunerações e das promoções.

__ Quarta fase: desenvolveu-se nos finais da década de 60 e meados de 80, caracterizada

por uma ruptura em relação às fases anteriores, enfatizando a atenção as pessoas e a lógica
qualitativa relativamente a quantitativa. Subentende-se nesta fase a responsabilidade aos
gestores de topo para gerir a cultura organizacional e conceder um sentido de direcção e
liderança dentro da organização.

__ Quinta fase: inicia-se em meados da década de 80 e prolonga-se até aos dias de hoje e
apresenta como principais características: a aquisição do estatuto de função estratégica em
virtude da pressão da competitividade e adaptação aos desafios tecnológicos, económicos,
sociais, etc. Por outro lado, a GRH tem uma natureza estratégica e vê os indivíduos como
activos da organização, geridos de acordo com os objectivos de longo prazo da

5
organização e não pela simples aplicação de técnicas de natureza operativa e desligada da
gestão geral.

Falar de recursos humanos leva reflectir o papel da direcção cuja missão é de

desenvolver e mobilizar as pessoas tidas como investimento e não custo. Autor como
Keating (2002) defende que o desenvolvimento da DRH pode também ser visto como
intimamente ligado à evolução das relações de trabalho na organização. A sua legitimidade
derivaria, principalmente, da maior ou menor capacidade para lidar com as incertezas
provenientes das relações entre os grupos divergentes da organização.

Nesta perspectiva, Sousa et al. (2006), quanto a direcção apresentam quatro tipos
de Gestão de Recursos Humanos, de acordo com a ilustração 1: Gestão Administrativa de
Recursos Humanos, Gestão Funcional de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas na
Abordagem por Processos, e Gestão de Pessoas, sendo que cresce a reflexão estratégica,
com o avançar nas tipologias, retratando a evolução da designação e da Gestão de
Recursos Humanos.

Tipo de Gestão de
Resumo da caracterização
Recursos Humanos

 Não existe um departamento de Recursos Humanos

 Actividades desenvolvidas de carácter administrativo e de impacto a
curto prazo (e.g., processamento de salário, gestão do absentismo)
Gestão Administrativa de
 Não existe formalização dos procedimentos ao nível das práticas de
Recursos Humanos
gestão de recursos humanos (e.g., o recrutamento é informal)
 Relações laborais baseadas nos contratos colectivos de trabalho
 A Gestão das pessoas é de competência hierárquica
 Existe um departamento que centraliza as práticas, o que o torna um
Gestão funcional de órgão muito especialista.
Recursos Humanos  Existe uma política de recursos humanos definida, mas apenas são
implementadas algumas práticas sem ligação entre si.
 A hierarquia tem uma função consultiva na preparação das decisões
 Existe um departamento de recursos humanos que estabelece parcerias
Internas.
Gestão de pessoas na  Integração da gestão de recursos humanos com a estratégia global da
abordagem por processos
Empresa.
 As diferentes práticas de gestão de recursos humanos já são integradas
entre si de forma estratégica.
 Existe um departamento de Recursos Humanos.
 O departamento de recursos humanos promove o desenvolvimento das
Gestão de pessoas Pessoas.
 As pessoas são vistas como fundamentais em termos estratégicos.

6
  A ênfase é colocada nas competências.

1.3. Politicas de Gestão de Recursos Humanos

As principais práticas de Gestão de Pessoas dizem respeito ao Recrutamento e

Seleção, Cargos, Salários e Benefícios, e Treinamento e Avaliação de Desempenho. Todas
estas práticas são relevantes, pois elas estão inter-relacionadas e afetam o processo
motivacional e de engajamento dos profissionais em suas atividades. No serviço público
esta constatação também é relevante, mas as peculiaridades deste setor afetam a adoção de
práticas diversificadas de Gestão de Pessoas, porque os órgãos públicos têm autonomia
limitada na gestão de seus próprios recursos.

1.3.1. Recrutamento

Pode se concluir que Recrutamento são as técnicas e procedimentos para atrair

pessoas qualificadas para ocupar cargos potencial dentro de uma organização, através das
necessidades da mesma. O recrutamento pode ser feito, basicamente, de três formas ou
tipos.

1.3.1.1. Tipos de Recrutamento

Segundo Chiavenato (1998, 209), recrutamento interno é quando há um

remanejamento dos empregados dentro da empresa, para determinada vaga. por
transferência ou promoção. O que pode envolver planos de encarreiramento de pessoal.

O recrutamento externo O recrutamento é externo quando os candidatos são

recrutados no exterior da organização, seja entre os desempregados, os indivíduos à
procura do primeiro emprego ou os membros de outras organizações

Para Chiavenato (1998, 216), “Em face das vantagens e desvantagens dos
recrutamentos interno e externo, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das
empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como
externas de recursos humanos”.

7
 Vantagens e Desvantagens dos Recrutamentos

Recrutamento Interno Recrutamento Externo

Vantagens Desvantagens
 Custos reduzidos  Redução do processo
 Diminuição do risco de criativo e de inovação
enquadramento nos no ambiente de
valores e cultura trabalho;
organizaciona;  Acaba por se tornar um
 Desenvolvimento nas processo mais moroso;
perspectivas de carreira  Poderá provocar uma
do colaboradorl; rotação excessiva de
 Mais rápido porque não pessoal caso não se
se perde tempo no imponham determinadas
acolhimento e integração regras;
dos indivíduos;  Caso haja a necessidade
 Estimula a motivação de rejeitar clientes
para o auto internos, leva em conta
aperfeiçoamento e o desenvolvimento nos
aquisição de novas mesmos de
competências. possíveis,frustrações e
tentar mantê-los
motivados;
 Sem possibilidades de
retomar o cargo/função
anterior em caso de
promoção.
Vantagens Desvantagens
 Introdução de novas  Custos superiores aos
competências à do recrutamento interno,
organização através da inerentes à opção pela
entrada de um novo formação do novo
colaborador; colaborador;
 Processo mais rápido,  Aumento da margem de
uma vez que não se erro;
torna necessário tomar  Aumento no tempo de
em considerações adaptação do novo
períodos de transição colaborador, ou mesmo
e outras burocracias risco de
internas; incompatibilidade do
 A criação de uma mesmo com a
bolsa de candidaturas, organização
onde poderão inserir
candidatos que não se
adaptam ao que
procuram de
momento, mas num
futuro próximo
poderão ser úteis;
 Reforço da imagem
externa.

1.3.1.2. Fontes de Recrutamento

Pilbeam e Corbridge (2006); Ribeiro e Cunha (1993) afirmam que tendo em conta
ao objectivo pretendido, o recrutamento tem diversas fontes que podem ser utilizadas de
forma individual ou cumulativamente, de acordo com a tabela 4.
Base de Dados (Cunha et al., 2012; Sousa et al., 2006)
Recomendações/Referências (Peretti, 2007)
Centro de Emprego (Pilbeam e Corbridge, 2006)
Empresas de Consultoria (Câmaraet al., 2013
Fontes de Recrutamento
Parcerias com Universidades/Escolas de Formação (Carvalho et al., 2008)
Anúncios (Carvalho et al., 2008)
Redes Sociais (Taylor, 2007; Werther e Davis, 2008; Câmaraet al., 2013)

Cunha et al. (2012) afirmam que a preferência por uma dada fonte de recrutamento
deve ser bem estudada e planificada, sabendo que, a um processo de recrutamento, estão
acoplados altos custos e investimentos, que devem ser ajuizados e contabilizados de acordo
com o valor esperado com a contratação de um novo colaborador.

1.3.2. Selecção de Pessoal

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 A seleção de pessoal é o processo que segue o recrutamento e merece atenção. O
objectivo básico da selecção é o de escolher e classificar candidatos adequados às
necessidades da organização, visando à adequação do candidato ao cargo e a eficiência do
mesmo. Pode ser feita por meio de comparação (por exemplo, o que o cargo requer e o que
o candidato oferece).

1.3.2.1. Modelos e Técnicas de Selecção

Cunha et al. (2012) afirmam que a selecção de um candidato envolve diversos
métodos e instrumentos que poderão ser subdivididos tendo em conta o candidato a avaliar
e/ou a sua especificidade.
Por conseguinte, Lisboa, Almeida, Coelho e Coelho (2011) sublinham que existem
vários instrumentos ou técnicas no processo de selecção que complementam os modelos:
__ Biográfico (análise do CV),
__ Carta de apresentação,
__ O método dos testes (aplicação de uma bateria de testes ou questionários psicológicos),
__ de personalidade ou conhecimentos.
__ Para obter mais informações sobre os candidatos, são utilizadas as entrevistas que
ajudam a clarificar os eventuais equívocos e interiorizar os conhecimentos pessoais sobre
eles, com a probabilidade de se recorrer os assessment centres (Robertson & Smith, 2001).

1.3.3. Cargos, Salários e Benefícios.

Nenhuma gestão de Recursos Humanos pode desprezar a implantação e a

administração de cargos e salários porque ela é fundamental para gerar equilíbrio interno e
externo em termos de remuneração. A definição de Cargos e Salários estabelecerá uma
política salarial eficaz que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo
com suas aptidões e desempenhos; assim como subsidiará o desenvolvimento do plano de
carreira dos profissionais de média e alta gerência.

Mas, além deste enfoque, poderíamos listar outros objetivos da política de Cargos e
Salários, como: Produzir elementos para uma eventual reclamação trabalhista, por
equiparação salarial, quanto à diferença salarial existente entre um empregado e outro;
Diagnosticar e prevenir insatisfações salariais, em função de desníveis históricos dentro da

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organização; e Comprometer os funcionários com as mudanças organizacionais,
possibilitando a estes aspirarem promoções, de acordo com suas aptidões.

Na gestão de C&S podemos afirmar que o cargo é um conjunto de funções

semelhantes, na maioria dos aspectos mais importantes das tarefas que as compõem. E que
o salário é o conjunto de remuneração básica atribuída a determinado cargo. Neste
contexto, a função pode ser entendida como um conjunto de tarefas e responsabilidades
atribuídas a uma pessoa. Ao passo que a tarefa é um conjunto de procedimentos que requer
o esforço humano, seja mental ou físico, para determinado fim (MARRAS, 2000,
CARVALHO e NASCIMENTO, 1998, VILAS BOAS e ANDRADE, 2009).

Para Chiavenato (2007), os objectivos que podem ser alcançados pela

Administração de Cargos e Salários estão relacionados à determinação de estruturas de
remuneração, buscando reter e atrair o tipo de mão-de-obra que a organização necessita;
busca de subsídios regulares para análises de cargos visando posterior avaliação, e outras
finalidades de Recursos Humanos; estabelecimento de uma política salarial regular e
consistente; correção de distorções salariais; e determinação de formas de acesso e o
aproveitamento adequado dos mais capacitados. Além disso, este mesmo autor afirma que
o C&S ajuda na definição de responsabilidades e atribuições; na estipulação de normas
para assegurar tratamento eqüitativo entre os colaboradores; na determinação de métodos e
práticas de remuneração que evitem o uso ou manutenção de discriminações injustificadas;
e a obtenção de maior produtividade e objetividade na organização.

Como etapa inicial do programa de Administração de C&S, o gestor deve fazer a

avaliação de cargos, que consiste em descrever os cargos existentes na organização. Em
seguida ele deve analisar e classificar os respectivos cargos, de forma lógica. Em uma
etapa posterior ele de avaliar os cargos em relação ao salário justo. O resultado deste
trabalho irá quantificar o valor de cada cargo, de modo a obter a posição hierárquica de
uma estrutura de cargos e salários. O sistema de C&S deve contemplar ainda a gestão de
benefícios e serviços.

1.3.4. Benefícios e Serviços

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 O modulo de benefícios e serviços de um software integrado de Gestão de Pessoas
permite um maior controle dos benefícios oferecidos pela empresa. É possível, por
exemplo, visualizar a composição diária do transporte de um funcionário (quais conduções
são usadas diariamente e seus custos) e a composição mensal (em quantos dias do mês os
transportes serão usados), além do histórico de vales entregues. Também é possível
exportar um arquivo texto com a relação de transportes de cada funcionário, que pode ser
enviado para empresas como a VB Serviços, especializada na comercialização e na
logística de distribuição de vale-transporte (QUARTA RH, 2010).

O sistema também facilita o gerenciamento das pensões alimentícias, permitindo o

cadastramento de diversas informações referentes aos pensionistas, além de fórmulas para
os cálculos das pensões. Também é possível no sistema criar até quatro tipos de históricos
de lançamentos. Dessa forma é possível controlar Reembolsos, Empréstimos, Farmácia,
etc.
Vale ressaltar que o módulo Benefício é totalmente integrado ao módulo Folha de
Pagamento, e todas essas opções de descontos ou proventos podem ser exportadas como
lançamentos diretamente para a Folha, de forma rápida e fácil (QUARTA RH, 2010).

As principais características destes sistemas integrados de gestão são a facilidade de

uso, flexibilidade, opções de impressões e segurança no acesso das informações do
sistema. Por isso, estes sistemas têm sido amplamente utilizados nas organizações
empresariais para gerenciar o subsistema de remuneração. No entanto, além deste
subsistema, as organizações têm colocado muita ênfase no treinamento e desenvolvimento
de pessoas.

1.3.5. Treinamento e Avaliação de Desempenho

A palavra treinamento tem muitos significados e ainda na década de 1950 ele já era
adotado e pensado nas organizações. Para Yoder (1956), o treinamento é um meio para
desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos ocupados. No entanto, Waite (1952,
p.219- 240), interpreta-o mais amplamente, considerando-o para um adequado desempenho
no cargo, estendendo-se para uma nivelação intelectual através da educação. Por outro
lado, Whitehill (1955, p. 121-151) refere-se a uma genérica chamada desenvolvimento, a

11
qual se divide em: educação: preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu
trabalho; e o treinamento: preparo da pessoa para o cargo.

O treinamento vem referindo-se basicamente à instrução de operações técnicas e

mecânicas, enquanto o desenvolvimento se refere mais aos conceitos educacionais
filosóficos e teoréticos. Para Flippo (1970, p. 236), dentro de uma concepção mais
limitada, “treinamento é o ato de aumentar o conhecimento e perícia de um empregado
para o desempenho de determinado cargo ou trabalho”. Mas, para Hoyler (1970),
treinamentos seriam “investimentos empresariais”. Os propósitos do treinamento envolvem
quatro tipos de mudança, a saber: transmissão de informações; desenvolvimento ou
modificação de habilidades; atitudes; e conceitos (MARRAS, 2000, CARVALHO e
NASCIMENTO, 1988, VILAS BOAS e ANDRADE, 2009). O treinamento sempre
constituiu uma responsabilidade administrativa e pressupõe sempre o binômio: instrutor X
aprendiz.
Treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a
aprendizagem e cobre uma seqüência programada de eventos que podem ser visualizados
como um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que repete. Para Hinrichs
(1976, p. 437), o processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto,
cujos componentes são: entrada, processo, saída e retroação, conforme apresentado no
quadro abaixo.
Quadro 1: Elementos do processo de T&D
Entrada Processo Saída
Treinandos Programas de treinamento Conhecimento
Recursos Organizacionais Processos de aprendizagem individual Atitudes
Retração Habilidades
Avaliação dos resultados Eficácia organizacional

Fonte: Hinrichs (1976: 437)

As funções de assessoria de órgão de recursos humanos especializado em
treinamento ajudam a organização a estabelecer as políticas e normas de treinamento;
colabora no levantamento das necessidades de treinamento e diagnóstico de treinamento;
promove e implementa as atividades necessárias para satisfazê-las; assessora tecnicamente
aqueles que desenvolvem tarefas de treinamento; e permite avaliar e controlar os
resultados. Pois, o treinamento envolve o conhecimento de suas etapas para beneficiar a
GP e melhorar outras práticas de GP, tais como avaliação de desempenho e gestão de
competências.

12
 1.3.5.1. Etapas do Treinamento
Chiavenato (2002, p. 500) divide o processo de treinamento em 4 etapas, a saber:
Levantamento de necessidades e diagnósticos; Planejamento do treinamento; Execução do
treinamento; e Avaliação dos resultados.

O levantamento de necessidades de treinamento pode ser considerada uma etapa

anterior ao processo em si, como defendem Vilas Boas e Andrade (2009). Entretanto, este
diagnóstico é fundamental para o sucesso dos programas de T&D ou de capacitação. A
partir deste levantamento, o Analista de T&D elabora o Plano Anual de Treinamento -
PAT ou utiliza os sistemas integrados de gestão para fazer a programação de acordo com
as necessidades de cada setor/departamento da organização ou de acordo com as
necessidades e disponibilidades dos funcionários.

Por outro lado, os programas de desenvolvimento têm uma visão de longo prazo e
por isso são tratados como Planejamento de carreira e podem envolver atividades de
rotação de cargos, coaching e mentoring, programas de trainee, ações de responsabilidade
social e vários cursos via universidade corporativa ou por própria iniciativa dos
funcionários (VILAS BOAS e ANDRADE, 2009). Os funcionários devem planejar suas
carreiras, com o apoio do setor de Gestão de Pessoas e dos gerentes e diretores imediatos.

O que contribui com a eficácia e efetividade das carreiras. A avaliação de

desempenho serve de base para os programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal
nas organizações As demais etapas do processo de Treinamento ocorrem à medida que
cada treinamento ou sequencia de treinamentos é oferecida na organização.

O analista de T&D deve ficar atento aos diversos elementos envolvidos na

organização, execução e avaliação do treinamento e dos programas de desenvolvimento de
pessoal. A relação custo benefício deve estar sempre na mente da equipe de Gestão de
Pessoas. Enfim, o treinamento é um tipo de educação profissional mais especifico do que a
formação profissional e o aperfeiçoamento profissional. Os cursos de treinamento são
projetados para o curto prazo, buscando um propósito definido e específico como a
operação de uma máquina focando a área operacional. Enquanto que o desenvolvimento

13
envolve a capacitação e uma educação mais ampla para propósitos genéricos de médio e
longo prazo objetivando o pessoal gerencial.

Todas estas atividades e práticas de GP são relevantes para a consecução dos

objectivos organizacionais e para o alcance dos objetivos individuais. Portanto, elas são
também relevantes na Administração Pública e não apenas da Administração de Empresas
comerciais e industriais. Assim sendo, vejamos a importância das práticas de GP na
Administração Pública e as peculiaridades de GP no setor público.

1.4. Vantagem Competitiva

O ponto relacionado à vantagem competitiva apoia-se aos autores Boxall e Purcell
(2000) que afimam a existência de vários argumentos estarem avançados a favor das
pessoas como elemento decisivo para o alcance da competitividade. No entanto, baixo
apresentam-se três perspectivas:

a) A perspectiva das melhores práticas:

Que advoga que a GRH pode ser fonte de vantagem competitiva na medida em que
implemente de forma consistente um conjunto de boas práticas de validade supostamente
universal.
Quaisquer que sejam as melhores práticas da gestão de recursos humanos é
importante que elas estejam aliadas à uma boa estratégia tendo como objectivo macro
manter a alta produtividade dos empregados, a satisfação com o trabalho e o ambiente,
proporcionando a estabilidade da equipa. Segundo Antony et al in Vazquez e Muller
(2017) as melhores práticas de recursos humanos proporcionam bons resultados
financeiros quando houver alinhamento completo com a direcção.
Em conjugação com as autoras acima referenciadas cita-se Katou e Budhwar
(2007) que consideram que a perspectiva das melhores práticas estimula boa gestão
estratégica das pessoas quando elas são muito bem implementadas, de acordo com o
quadro abaixo.

Osterman (1994) Huselid (1995)

 Equipas auto-dirigidas.  Promoções internas.
 Rotação de funções.  Partilha da informação.
 Equipas de resolução de problemas.  Formação.
 Gestão pela qualidade total.  Sistemas de incentivos.

14
Walton (1985)
 Uso frequente de equipas.
 Desenho do trabalho que combine fazer e
pensar.
 Estrutura organizacional achatada.
 Diferenciais de estatuto mínimos.
 Recompensas variáveis.
 Pagamento pelas competências.
 Partilha dos dados sobre o negócio.
 Tentativa de garantir a estabilidade laboral.
 Participação dos empregados em muitas
matérias.
 Mutualidade nas relações laborais.
Lawler, Moheman e Ledford (1992)
 Partilha da informação.
 Formação.
 Recompensas baseadas no desempenho.
 Sistemas de compensação alternativos.
 Partilha do poder.
 Enriquecimento do trabalho.
 Segurança de emprego.
 Sistema de sugestões.
 Flexibilidade horária.
 Posse de acções pelos empregados.
 Práticas de participação.
 Procedimentos formais de queixa.
 Selectividade no recrutamento.
 Inquéritos às atitudes dos empregados.
 Análise de funções.
 Sistemas de avaliação baseadaos no mérito.
Pfeffer (1994); Pfeffer e Veiga (1997)
 Segurança de emprego.
 Selectividade no recrutamento.
 Salários altos.
 Pagamento de incentivos.
 Paricipação accionista dos empregados.
 Partilha da informação.
 Participação e empowerment.
 Equipas de redesenho do trabalho.
 Formação e desenvolvimento de competências.
 Formação em múltiplas funções.
 Igualitarismo simbólico.
 Compreensão do leque salarial.
 Promoções internas.
 Perspectivas de longo prazo.
 Medição das práticas.
 Filosofia de enquadramento.

Considera-se interessante a visão dos autores Michie e Sheehan (2005) e Katou e

Budhwar (2007) que fundamentam que as boas práticas, tidas também como universalistas,
têm inúmeras vantagens, quando se refere ao recrutamento, formação, promoção,
incentivos, benefícios, envolvimento e participação, higiene e segurança, estimulam o
melhor desempenho organizacional.

b) A perspectiva do alinhamento:
Que diz que a GRH pode ser fonte da vantagem competitiva desde que esteja
estreitamente articulada com a estratégia da organização.
Na dissertação de Rocha (2015) consegue-se ler e compreender que todas as acções
das organizações são alinhadas a partir do seu interior, em que há a necessidade de alinhar
recursos humanos e administrativos, factores processuais e materiais de modo a executar as
respectivas metas organizacionais.

Para a autora, integrar elementos e pensar estratégicamente em como executá-los é

necessário haver habilidades de modo a formalizar os processos em uma acção metódica
tendo como foco a estratégia organizacional de modo que se possa atingir os objectivos

15
preconizados. O alinhamento estratégico em GRH, segundo Rocha (2015), pode ser
analisado e classificado em três âmbitos: alinhamento externo, alinhamento interno e
consenso.
 O alinhamento externo aborda o alinhamento das directrizes e estrutura da
organização com o ambiente externo, adaptando a estratégia organizacional
com as contingências e necessidades ambientais;
 O alinhamento interno direcciona os recursos internos em função da estratégia
vigente. Ou seja, a estratégia da organização é avaliada segundo a perspectiva
financeira, de cliente e medidas operacionais;
 O alinhamento por consenso realça as escolhas estratégicas dos membros da
organização, onde estas deverão conduzir à melhoria da performance
organizacional.

c) O processo de gestão de talento:

Leva a compreensão de que a Gestão de Recursos Humanos pode ser fonte de
vantagem competitiva na medida em que as suas decisões influenciam e acrescentam valor
à estratégia da organização.
Com o passar dos anos o talento segundo Silvério (2017) passou a ser unidade de
peso para aptidões inatas de uma pessoa, para ser aplicado às pessoas em geral. Assim a
autora, define o talento como as pessoas com elevado quociente de inteligência ou por
aqueles que ocupam os quadros superiores das organizações, os melhores técnicos, ou até
mesmo os melhores alunos.

Nesta investigação e em consideração à gestão moderna, o talento está associado ao

know-how, desempenho e competência técnica. Apoia-se pelo Michaels, Handfield-
Jones e Axelrod (2002) que definem o talento como conjunto de habilidades de uma
pessoa, seus dons, habilidades, conhecimento, experiência, inteligência, discernimento,
atitude, carácter e impulsos inatos e a sua capacidade de aprender e desenvolver-se.

As dimensões como a tecnologia, a organização do trabalho, as características da

força de trabalho e a cultura organizacional, pode também ser requerida quando se quer
dinamizar a competitividade nos recursos humanos. Um dos maiores desafios que uma
organização possa vir a enfrentar prende-se pela aquisição de Recursos Humanos com
qualidades necessárias para oferecer bens e serviços apreciavéis pelos clientes. Considera-

16
se uma necessidade permanente, facto que, nenhuma organização pode sobreviver sem que
tenha Recursos Humanos munidos de qualidades pessoais e profissionais que permitam a
boa execução de tarefas aceitáveis e apreciadas ao mercado.

1.5. Gestão Estratégica de Recursos Humanos

Os padrões académicos elevados dos recursos humanos são muito importantes para
que as instituições de ensino superior concorram no palco de qualidade que se prese.

Nesta conformidade, a sobrevivência das organizações pode ser comprometida

quando há uma falta de harmonia ou sintonia entre a organização e as pessoas que nela
interagem como equipa funcional. Em outras palavras, uma gestão eficiente e global da
gestão dos recursos humanos apresenta um papel vital. Maçães (2018, p. 542) defende que,
“os recursos humanos são o elemento vital em qualquer organização para o incremento da
competitividade. Para enfrentar os desafios que se colocam, os gestores têm de
compreender a importância e o potencial dos recursos humanos, pois são as pessoas que
constroem as organizações e que asseguram a eficácia das mesmas”, pois que, a estratégia
participa na dinâmica competitiva das organizações seja ela qual for.

Com esta reflexão Nermin et al. (2012) fundamentam que as condições

competitivas do mundo globalizado e a sistematização de como atingir as metas
estabelecidas apenas é possível por meio de um planeamento estratégico. Para os autores, o
planeamento estratégico é um dos principais objectivos de uma instituição, porque envolve
a identificação e a implementação, sob condições ambientais, de variáveis claramente
definidas. Nesta linha os gestores deveriam, em primeiro lugar, definir missões básicas e
valores institucionais. Embora as metas e objectivos possam ser seguidos com uma boa
compreensão de planeamento estratégico tanto a unidade alvo entre as unidades formadas
quanto as suas prioridades para os funcionários neste caso os docentes de ensino superior.

Por conseguinte, define-se “a Gestão Estratégica de Recursos Humanos como

um conjunto de acções e decisões de gestão que determinam o desempenho a longo prazo
de uma organização, incluindo a análise do meio envolvente, a formulação da estratégia, a
implementação da estratégia e a avaliação e controlo dos resultados, com vista a criar ou
manter vantagem competitiva sustentável” (Maçãs, 2018, p.142).

17
 Desta maneira, quando as organizações formulam e implementam estratégias para o
alcance dos seus objectivos, que passam pela conquista dos mercados de negócios, há uma
peculiar necessidade, também, de todas as áreas funcionais de gestão serem geridas
estrategicamente, para que, efectivamente, os objectivos da organização não estejam em
perigo (De Almeida, Teixeira & Martinelli, 1993).

1.6. Práticas e Políticas de Gestão de Recursos Humanos

Fisher foi um dos estudiosos que comenta sobre a importância de recurso humano.
Para este autor, a organização depende do desempenho das pessoas que nela trabalham ou
colaboram. Ainda para o Fisher (2002) o sucesso apenas é alcançado nmediante o
desempenho de colaboradores. É nesta conformidade que Almeida (2019) entende que as
práticas e políticas de gestão de recursos humanos (PGRH), para elevarem a organização,
devem basear-se estrategicamente em desenvolver o funcionário quer a nível físico quer
cognitivo, sendo este último um diferencial competitivo em relação ao mercado existente.

Pacheco (2009) tenta distinguir a função, PGRH. Para este autor as PGRH estão
alinhadas com a estratégia da organização; já a função delimita e distingue a área de
Recursos Humanos dentro da instituição. É relevante considerar nesta distinção que a
função de Recursos Humanos correlaciona-se com a administração das relações humanas
em concordância com as relações laborais. Em outras palavras, as práticas têm como
objectivo procurar gerir a forma de proporcionar oportunidades a ambas partes, com o
mínimo de custos. As políticas, por sua vez, são os processos e técnicas, incluíndo as
condições financeiras e tecnológicas, inerentes à função. Em suma, após se elaborar uma
política, executa-se a prática.
Assim sendo “as práticas consistem na contratação, formação, avaliação,
remuneração e estudo de incentivos que melhorem o ambiente da relação
empregadoempregador” (Pacheco, 2009 p. 16).

Quanto ao princípio de examinação e avaliação das práticas de recursos humanos,

autores como Jiang, Lepak, Hu e Baer em (2012) estudaram o conceito a partir dos
impactos sobre as competências, sua motivação e esforço, as oportunidades e analisaram
de seguinte modo:

18
 Competências - avaliado pelo processo de recrutamento e selecção e pelas acções
de formação e melhoria contínua.
Motivação e esforço - analisado pela avaliação de desempenho, recompensa,
incentivos, benefícios, promoção e desenvolvimento de carreira, e segurança no
trabalho.
Oportunidades - orientadas pela organização de trabalho, desempenho das
equipas, partilha de informações e pelo sistema de reclamações.

As práticas como recrutamento e selecção, formação e carreira, política de

remuneração, planeamento e organização, envolvimento e participação e o desempenho
profissional, são as que mais comumente se integram no ambiente das organizações, pois
adaptam-se aos diferentes sectores.

Boxall e Purcell (2011) sublinham que com o aumento dos estudos sobre a Gestão
Recursos Humanos, ampliou-se cada vez mais a compreensão sobre as PGRH, o que
potencia às organizações instrumentos para estruturação e análise dos Recursos Humanos.
Para Nasurdin, Hemdi e Guat (2008) as PGRH revestem-se de capital importância. Por este
facto, são definidas de várias maneiras, de acordo com a tabela 1.

Autores Definições
Actividades organizacionais direcionadas à gestão de um conjunto
de recursos humanos de modo a assegurar que os recursos são
Schuler e Jackson (1987)
empregues no sentido do cumprimento dos objectivos
organizacionais.
Conjunto de práticas e políticas internamente consistentes,
concebidas e implementadas para garantir que o capital humano
Delery e Doty (1996)
de uma organização contribui para o alcance dos objetivos de
negócio.
Percepções de um indivíduo face à implementação de estratégias e
programas concebidos para atrair, motivar, desenvolver,
Dittmer (2002)
recompensar e reter os melhores recursos para atingir os
objectivos organizacionais.
Estratégias implementadas por uma organização de modo a
assegurar que o capital humano é eficaz no alcance de objectivos
Mondy (2011)
organizacionais.

Para garantir as PGRH nas insituições de ensino superior, é necessário que os meios
que permitam obter uma vantagem competitiva permanente sejam convertidos em
estratégias que dão respaldo aos profissionais especializados e com perfil que possam
agregar valores no processo de ensino.

19
 1.7. As Práticas e Políticas De Gestão de Recursos Humanos nas
Instituições de Ensino Superior em Angola

Estamos a viver na sociedade do conhecimento, onde o recurso económico

principal não é exclusivamente o capital nem os recursos naturais ou a mão-de-obra
tradicional, mas sim o conhecimento. Nesta sociedade, os trabalhadores do conhecimento
passam a desempenhar o papel principal.

Fazendo um paralelo com a realidade das Instituições de Ensino Superior é possível

perceber que o conhecimento é a matéria-prima da instituição, sendo considerado um
activo tangível. Com efeito, as Instituições de Ensino Superior têm reflectido a respeito de
suas práticas de gestão do conhecimento, considerando que possuem dentro de sua própria
instituição a produção de tal conhecimento e que muitas vezes não é aproveitado
institucionalmente.

Conforme Meyer (2001), os dirigentes universitários têm actuado de forma intuitiva

e baseados na experiência, ao invés de utilizarem princípios da teoria administrativa. Mas,
no actual cenário competitivo das Instituições de Ensino Superior, surge a necessidade dos
gestores destas instituições aprimorarem os seus conhecimentos e desenvolver
competências para lidar com as ferramentas de gestão moderna e possibilitar o seu sucesso
institucional e de quantos nela trabalham. Neste sentido, os trabalhadores do conhecimento
deverão aperfeiçoar-se nas práticas de gestão em geral, e na área dos recursos humanos, em
particular.

De acordo com Dutra (2007), muitas pessoas e alguns teóricos entendem a

competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Esse enfoque é
pouco instrumental, pois o facto das pessoas possuírem os conhecimentos é garantia, por si
só, que elas irão agregar valor à organização. Neste sentido, deve-se pensar a competência
não como um estado ou um conhecimento, mas sim, como uma prática em determinado
contexto, geralmente marcado pelas relações de trabalho, a cultura da organização, as
limitações de tempo e de recursos.

Importa desenvolver nas Instituições de Ensino Superior as competências de GRH,

de forma que as pessoas se sintam encorajadas a agregar valor a partir de suas
competências. As Instituições de Ensino Superior têm actuado num ambiente de mudanças

20
económicas, sociais, político-legais, tecnológicas, ecológicas e devem se posicionar de
forma a optimizar as suas forças e minimizar suas fraquezas, buscando aproveitar todas as
oportunidades de mercado e afastar as ameaças.
Para que os gestores universitários optimizem o seu trabalho e sejam verdadeiros
agentes de mudança e inovação nas suas instituições, é necessário que desenvolvam
competências e práticas de GRH. A medição de desempenho traz o benefício de informar
às pessoas como elas actuam na organização.

Harrington (1993) define que as medidas de desempenho são fundamentais,

sobretudo no sentido de:
1) entender o que está acontecendo,
2) avaliar as necessidades de mudanças,
3) avaliar o impacto das mudanças,
4) assegurar que a performance alcançada não se perca,
5) corrigir situações fora de controlo,
6) estabelecer prioridades,
7) decidir quando aumentar as responsabilidades,
8) determinar quando providenciar formação e aperfeiçoamento adicionais,
9) planear para atender novas expectativas dos utentes e colaboradores da
instituição.

Para que tal se concretize, são necessários tanto o planeamento quanto a gestão
estratégica. Neste sentido, como referem Hamel e Prahalad (2005), a área de gestão de
pessoas, dentro das IES, tal como em outras organizações, deve se posicionar de forma
estratégica, procurando agregar valor ao seu “core business” específico, da organização e
não apenas servindo de apoio às outras áreas. Na nova era do conhecimento, as
organizações, de um modo geral, e as Instituições de Ensino Superior, de modo particular,
estão obrigadas a lidar com as novas tecnologias do conhecimento, capital intelectual,
desenvolvimento de competências de gestão e muitas outras formas modernas de
aprendizagem organizacional.

As Instituições de Ensino Superior em Angola reconheceram de igual modo uma

segunda vaga da reforma que esteve ligada à gestão de recursos humanos, tendo sido
aprovado o Estatuto da Carreira Docente do Ensino Superior (Decreto Presidencial n.º
21
191/18, de 8 de Agosto), o Estatuto Remuneratório da Carreira do Docente do Ensino
Superior (Decreto Presidencial n.º 280/18, de 27 de Novembro) e o Regulamento de
Avaliação do Desempenho do Docente (Decreto Presidencial n.º 121/20, de 27 de Abril).

Cita-se Buza (2019, p. 66) que faz uma reflexão sobre a questão da carreira e da
remuneração como o primeiro e segundo desafios. Para o autor, é necessário “entender e
equacionar a norma jurídica para que o docente de ensino superior possar exercer a sua
actividade docente, assim como garantir que o docente usufrua da sua remuneração”.

Quanto a prática referente a formação, com a investigação perecebeu-se a

existência de acções concretas nos programas de pós-graduação (Mestrados e
Doutoramentos), para docentes do subsistema e não só. O mais recente Decreto
Presidencial n.º 67/19, de 22 de Fevereiro, aprova o envio anual de 300 licenciados para as
melhores universidades do mundo entre outras acções bilaterais que se considere
relevantes. Para o sucesso da gestão dos diferentes processos, foram aprovadas normas
essenciais, como as Normas Curriculares Gerais de Cursos de Graduação do Subsistema de
Ensino Superior (Decreto Presidencial n.º 193/18, de 10 de Agosto), o Regulamento de
Acesso ao Ensino Superior (Decreto Presidencial n.º 5/19, de 8 de Janeiro) e o
Regulamento de Ensino à Distância (Decreto Presidencial n.º 59/20, de 3 de Março).

1.8. Organização e Estrutura do Ensino Superior em Angola

1.8.1. Estrutura

Quanto a estrutura do sistema do ensino superior em Angola, pode-se ler no Art.

67.º da lei 17/16 de 7 de Outubro que “o Subsistema ministra cursos de graduação e
pósgraduação que se desenvolvem em harmonia com as necessidades específicas de
desenvolvimento do País em conjugação aos Planos de Desenvolvimento das Províncias”.
Enquanto o Art. 68º do mesmo diploma, define “a graduação aos níveis de Bacharelato e
de Licenciatura”.

O Bacharelato corresponde a cursos com duração de 3 (três) anos e tem como

objectivo permitir ao candidato que tenha concluído o II Ciclo do Ensino Secundário a
aquisição de conhecimentos científicos e técnicos fundamentais, para o exercício de uma
actividade prática num domínio profissional específico.
22
 A Licenciatura corresponde a cursos com a duração de quatro a seis anos e tem
como objectivo permitir ao candidato que tenha concluído o II Ciclo do Ensino Secundário
ou o Bacharelato, a aquisição de conhecimentos, habilidades, valores e práticas
fundamentais dentro de um ramo do conhecimento específico e a subsequente formação
profissional ou académica específica.

Por sua vez, o Art. 69.º da Lei 17/17 trata da pós-graduação nas Instituições de
Ensino Superior que compreende as categorias académicas e profissional. A pós-graduação
académica tem dois níveis: o Mestrado e o Doutoramento.

O Mestrado, com a duração de dois a três anos, tem como objectivo essencial o
aprofundamento da competência científica e técnico-profissional dos licenciados;
O Doutoramento, com duração de quatro a cinco anos, é um processo de formação
e de investigação, que visa proporcionar uma capacidade científica, técnica e humana dos
candidatos diplomados em Cursos de Licenciatura ou de Mestrado, culminando com uma
tese, cujo conteúdo é inovador e original para o progresso da ciência, da técnica e da
tecnologia e relevante contributo para o desenvolvimento da humanidade.

1.8.2. Tipos de Instituições de Ensino Superior

Em consonância ao artigo Art. 70.º da lei 17/16 de 7 de Outubro, as Instituições de
Ensino Superior definem-se como centros vocacionados para a promoção da formação
académica e profissional, investigação científica e extensão universitária, com uma
personalidade jurídica própria e de igual modo, são de natureza pública, privada ou
público-privado, nos termos do disposto nademais legislação aplicável (Art. 71.º da lei
17/16 de 7 de Outubro).
As distintas actividades são analisadas no Art. 72.º da lei 17/16 de 7 de Outubro,
onde as suas actividades são particularmente nos domínios do ensino, da investigação
científica e da extensão universitária, constituídos em:

a) Sempre que se dediquem especificamente à formação pós-graduada académica e

profissional, à investigação científica fundamental e aplicada e à extensão
universitária, numa única área do saber e excepcionalmente em mais do que uma
área do sabe designa-se por Academias de Altos Estudos;

23
 b) São Universidades, sempre que se dediquem à formação graduada e à formação
pós-graduada académica e profissional, à investigação científica fundamental e
aplicada e à extensão universitária, em mais de três áreas do saber;
c) Por sua vez Institutos Superiores Politécnicos, são aquelas que se dediquem à
formação graduada e à formação pós-graduadas académica e profissional, à
investigação científica aplicada e à extensão universitária, em três áreas do saber;
d) Aqueles que se dediquem à formação graduada e à formação pós-graduada
académica e profissional, à investigação científica aplicada à extensão universitária,
numa única área do saber definem-se por institutos superiores técnicos;
e) Escolas Superiores Politécnicas, sempre que se dediquem à formação graduada, à
investigação científica aplicada e à extensão universitária, em três áreas do saber;
f) Escolas Superiores Técnicas, sempre que se dediquem à formação graduada,
investigação científica aplicada e à extensão universitária, numa única área.

A tabela 8 apresenta a listagem das Instituições do Ensino Superior em Angola.

Tipo de Instituição de Ensino Superior Natureza Total Geral

Privada Pública
Escola Superior
Instituto Superior
Universidade

1.8.3. Caracterização do Corpo Docente

Para compreensão do exercício da actividade docente, recorre-se aos requisitos
constantes no estatuto da carreira docente do subsistema de ensino superior e ao disposto
no Art. 122º do Decreto presidencial 310/20 de 7 de Dezembro. De igual modo, o estatuto
da carreira docente pode-se ler o estabelecimento das condições de acesso, de progressão
na carreira docente, bem como de prestação de serviços.

Vale informar que no anuário do Ministério de Ensino Superior de 2017, a

estatística rondava em 17.837 funcionários, 10.198 docentes correspondente em 42,08 %
nas IES públicas e 57,92 % nas IES privadas. Desta percentagem 7.639 são técnicos
administrativos sendo 52,55 % nas IES públicas e 47,45 % na IES privadas. Quanto ao

24
género, a maior parte dos funcionários são do sexo masculino com 67,39 % sendo, 65,16%
docentes e 34,84% técnicos administrativos, o universo de sexo feminino é de 32,61%
distribuídos em 45,09% docentes e 54,91% técnicos administrativos. Para melhor
informação ver os quadros abaixo.

1.8.3.1. Recrutamento, Contratação, Demissão e Mobilidade de

Docentes e Investigadores Científicos.

Em conformidade com o Art. 124º do Decreto Presidencial 310/20 de 7 de

Dezembro, o recrutamento, contratação, demissão e mobilidade de docentes e
investigadores científicos e o exercício da actividade docente e de investigação científica
devem ser feitos na óptica prevista naquele diploma, sem esquecer o Estatuto da Carreira e
demais legislação aplicável. Independentemente do diploma vale considerar que a
contratação, demissão e mobilidade de docentes e investigadores científicos carecem de
aprovação do Conselho Cientifico da Unidade orgânica da instituição.

25